Themanummer Bekostigingsvraagstukken

UITGAVE VAN HEAD, VAN EN VOOR ZORGFINANCIALS

|

NUMMER 142, APRIL 2015

|

WWW.HEADONLINE.NL

Themanummer

Bekostigingsvraagstukken

Ruud Veltenaar:

‘Optimistisch, maar de offers kunnen individueel groot zijn’

Onaangekondigde bedrijfsbezoeken ACM

Aanbesteding Wmo:

Commerciële toetredingen in de zorg door decentralisaties

CONNECT

professionals verbindt mens en organisatie

Connect zorgt ervoor Connect Professionals bemiddelt specialisten op openstaande posities (interim en vast). Onze expertise is het vakgebied Finance en tot onze kernactiviteiten behoren Accounting, Planning & Control en Compliance & Risk Management.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met 7ILCOÖ+OSTERSÖOFÖ$ANIELÖ'RIFÙOEN E [email protected] T 06 3494 3693 EÖÖDGRIFÙOEN CONNECTPROFESSIONALSNL T 06 8195 3794

Melkpad 41 | 1217 KB | Hilversum | 035 62 10 258 | www.connectprofessionals.nl

Column

Huishoudboekje

I Ellen Kalkhoven, voorzitter vereniging HEAD

edereen kent ‘het huishoudboekje’ en iedereen heeft er minimaal één. Het is ons beroep om het huishoudboekje van onze organisatie te beheren. Een prachtig beroep dat in zijn geheel behoorlijk complex is geworden. Met mooie uitdagingen die, van strategisch tot operationeel niveau, zowel aan de inkomsten als aan de uitgave kant positief moeten zijn. En die iedere keer weer nieuwe invalshoeken en manieren van verslaglegging kennen, waar we met z’n allen een oplossing voor dienen te vinden. In dit nieuwe jaar worden veel nieuwe eisen aan het huishoudboekje en de verantwoording gesteld. We waren nog zo gerustgesteld aan het einde van 2014: alle Wmo-verantwoording zou eenduidig, uniform en op tijd klaar zijn. Maar helaas, niets is minder waar. Natuurlijk zijn er koplopers (bedankt!), maar dat zijn er niet veel. Nu is het niet de rapportage waar ik me zorgen over maak. Die kunnen we op allerlei manieren uit onze systemen halen. Ik ben meer bezorgd over de achteraf te verantwoorden cijfers, kwaliteitsindicatoren en resultaten. We hebben te allen tijde een goedkeurende verklaring van onze accountant nodig om onze jaarrekening definitief vast te stellen. En daar is het laatste woord nog niet over gepubliceerd. Ook het algemeen bestuur van HEAD is verantwoordelijkheid voor een positief huishoudboekje. Onze vereniging wordt geleid naar een nieuwe fase met een mooie ambitie en gezond bestaansrecht. Dit alles in het belang van onze leden en sponsors. In cycli van zes tot negen maanden werken we aan prioriteiten die bijdragen aan deze ambitie. Hiervoor zijn projectteams gevormd die bestaan uit alle lagen van onze vereniging. Met energie die bijdraagt aan onze veranderopgave is de afgelopen zes maanden gewerkt. Dank aan alle projectleden voor hun bijdrage, inzet en support. Onze ambities zijn: t We willen meer plaatsnemen in het landelijk debat; t We zijn een gedegen, sterk inhoudelijke kennispartner; t We zijn een levendige, eigentijdse vereniging. Een vereniging die past bij de hedendaagse eisen, ondersteunend en flexibel; t We willen veelvuldig worden gezien op sociale media; t We hebben kennis van actualiteit, die we snel delen met onze leden, sponsors en overige stakeholders; t Wij staan open staat voor nieuwe ideeën. Wij vinden het belangrijk dat de leden zich veilig voelen en ontwikkelingen willen delen in de regio en sector op inhoudelijk niveau én bij het landelijk debat waar het gaat over kennis uitdragen. In dit nummer staat onder andere een prikkelend interview met Ruud Veltenaar. Verder reageren betrokkenen bij de Wmo-aanbesteding in de regio Utrecht op een aantal stellingen. Wederom mooie onderwerpen in dit nummer. Met dank aan de leden van de communicatiecommissie, die dit toch weer mogelijk maken. Ik wens jullie allen nieuwe ideeën en inspiratie toe! Mochten jullie tips, aanvullingen of verzoeken hebben, laat het me weten op [email protected].

april 2015

3

Inhoud

06

‘Optimistisch, maar de offers kunnen individueel groot zijn’

18 14 Onaangekondigde bedrijfsbezoeken ACM

4

april 2015

Integrale bekostiging ziekenhuizen: inrichting MSB’s en de fiscale aandachtspunten

APRIL 2015 03

Huishoudboekje Ellen Kalkhoven

06

Optimistisch, maar de offers kunnen individueel groot zijn Ruud Veltenaar

10

Commerciële toetreders in de zorg door decentralisaties Margriet Jongerius, Peter de Visser, Alfons Klarenbeek en Paul Trossèl

14

Onaangekondigde bedrijfsbezoeken ACM Sjaak van der Heul

18

Fiscaal Nieuws Integrale bekostiging ziekenhuizen: inrichting MSB’s en de fiscale aandachtspun-

ten

Commerciële toetreders in de zorg door decentralisaties

10

22

Tips & Tops Ontwerpkeuzes voor een verbeterde schadelastprognose

23

Hoofdpunt Gouden jaren

24

Nieuws van het Waarborgfonds Herverkaveling

26

Facts & Figures Ledenbestand HEAD in kaart

27

De gezichten van HEAD

28

Ad Verbum

30

Duopinie Naar een cliëntvolgend bekostigingsstelsel?

31

Colofon

24 Herverkaveling

april 2015

5

Zorg anders

Volgens filosoof en ondernemer Ruud Veltenaar moet er meer geïnvesteerd worden in preventie

‘OPTIMISTISCH, MAAR DE OFFERS KUNNEN INDIVIDUEEL GROOT ZIJN’ 6

april 2015

Ruud Veltenaar, spreker op het HEAD Congres, verwacht veel van teleportatie van dna, het printen van organen en hypermoderne operatiesuites. Mensen zullen meer voor elkaar zorgen, maar wie ongezond leeft zal meer moeten betalen. ‘Maar het kan nog wel drie generaties duren.’

e moeten langer leven, maar eerder doodgaan’, zegt Ruud Veltenaar. Het klinkt cryptisch, maar wie eenmaal kennis heeft genomen van de denkbeelden van deze onorthodoxe filosoof, ondernemer en hoogleraar, begrijpt meteen wat hij bedoelt. Als we gezonder leven, worden we ouder, maar we moeten het leven niet tot het uiterste willen blijven rekken.

W

stellen van een snelle diagnose en behandelen. Bij zorgverzekeraars draait het om verlagen van de kosten en concurreren op prijs. In mijn visie zou de focus moeten liggen op preventie. Een groot deel van de uitgaven voor ziektekosten zouden we beter kunnen besteden aan preventie. Dat is beter voor het welzijn van mensen en het leidt tot een snellere daling van de kosten en minder economische schade.’

Veltenaar is gastspreker op het HEAD Congres van 4 en 5 juni in Houten. Het thema ‘Zorg Anders’ is Veltenaar op het lijf geschreven. In zijn hele carrière heeft hij geleerd om anders naar zaken te kijken. Veltenaar, die filosofie studeerde in Amsterdam en international business management aan Harvard, vervulde leidinggevende functies bij McKinsey, Volmac, Raet en Planet Internet. Daarna was bijna tien jaar bestuursvoorzitter van een internationaal opererende investeringsmaatschappij met pakweg twee miljard euro onder beheer. ‘We investeerden in jonge technologiebedrijven, start-ups en doorstarters, met het uitgangspunt dat ze bij succes een grote positieve invloed zouden hebben op het welzijn van zoveel mogelijk mensen. We hebben veel in zorg geïnvesteerd, zoals in nanotechnologie en genetica, maar ook in gepersonaliseerd onderwijs’, vertelt hij. Sinds 2009 adviseert hij bedrijven en instellingen, geeft hij colleges op universiteiten en business schools, en houdt hij lezingen, ‘vooral over de toekomst van onze wereld, die in transitie is naar een nieuwe fase in onze beschaving’. Hij spreekt met overtuiging, maar meldt op zijn eigen website dat hij dingen niet al te serieus wil nemen en zeker niet wil suggereren dat híj het antwoord weet.

Veltenaar, zelf boeddhist, voegt er in één adem aan toe dat de focus binnen die preventie zou moeten liggen op stress. ‘Niet alleen de zware stress, de grote psychische problemen, maar ook de dagelijkse stress waar Jan en alleman last van heeft, jongeren ook. Meer dan 20% van alle burnouts in 2014 vond plaats onder mensen jonger dan 32 jaar. Zelfdoding is doodsoorzaak nummer één onder kinderen van 4 tot 14 jaar. Stress leidt tot somatische klachten. Ik geloof, net als Deepak Chopra, dat de helft van alle lichamelijke klachten voortkomt uit onnodig psychisch lijden.’ ‘En ik wil nog meteen een tweede punt noemen waarop we ons meer moeten focussen’, gaat Veltenaar verder, ‘en dat is voeding. We worden ziek van eten. Meer dan zeventig procent van het voedsel in de schappen bij de supermarkten is ongezond en leidt direct tot gezondheidsklachten en problemen. Er moet veel meer bewustwording op dat gebied komen.’

‘Als u over transities nadenkt, hoe kijkt u dan aan tegen de transitie van de zorg’, wil HEADinterviewer John Bierings weten. ‘Ik maak me zorgen over ons zorgsysteem, want er zit een ernstige weeffout in’, antwoordt Veltenaar. ‘Wat niet goed is, en waar de overheid inadequate oplossingen voor verzint, is dat het systeem is gefocust op het

Overleeft het zorgstelsel de toekomst? ‘Zoals het nu functioneert, zeker niet’, zegt Veltenaar. ‘De overheid slaagt er niet in de kosten voldoende te laten dalen en we zijn op de verkeerde weg om oplossingen te vinden. Ik zal een voorbeeld geven. Geen enkele Nederlander weet wat zijn zorgkosten zijn. Gewoon omdat ze geen rekeningen meer zien, want die gaan rechtstreeks naar de ziektekostenverzekering. Als je de kosten wilt terugdringen, moet je werken aan bewustwording ervan. Als het op zorg aan komt, wil iedereen een Rolls Royce, niemand neemt genoegen met een Volkswagen Golf. Dat is van alle tijden. Maar in geen enkel westers land is de directe bijdrage van de zorgconsument zo laag als in Nederland. Wij dragen

april 2015

John Bierings in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

7

Zorg anders

‘De revolte moet van onderaf komen, van ons, zorgconsumenten’ nog geen 5% van ons netto inkomen af aan zorg, elders ligt dat veel hoger. Natuurlijk dragen we wel veel bij via de belasting, maar daar merken we niet veel van. Er wordt te weinig appèl op ons gedaan om aan het terugdringen van die kosten bij te dragen. We hebben er simpelweg geen belang bij!’ ‘In Singapore hebben ze een heel ander systeem, terwijl de kwaliteit van de zorg zeker niet minder is dan in Nederland. Het bestaat uit drie componenten. Iedereen draagt zo’n 2% van zijn inkomen af aan zorg voor mensen die een bekommerd bestaan leiden aan de rand van de samenleving. Daarnaast is elke Singaporees verplicht bijna 7% van zijn inkomen in een eigen fonds te steken voor zijn toekomstige ziektekosten. Als je ziek wordt, worden dáár de kosten uit betaald, maar het is en blijft jóuw geld, jíj bepaalt hoe en wat, en wanneer er iets moet gebeuren. Welke behandeling wil je? Laat je die hartoperatie in India uitvoeren of in Amsterdam? Als je vroegtijdig sterft, gaat het fonds naar je erfgenamen of een goed doel naar keuze. Je kunt je eventueel aanvullend verzekeren. En wat zie je in Singapore? Er zijn niet meer zieke mensen, de kwaliteit van de zorg is minimaal gelijk aan Nederland, terwijl de ziektekosten ruim 50% lager liggen dan in Nederland.’ Op Bierings vraag of Veltenaar veel medestanders heeft, zegt deze: ‘Best wel, ik mag hier vaak over spreken op congressen en bij grote medische instellingen. Maar op de vraag of we het systeem kunnen veranderen, antwoordt men dat het moeilijk zal zijn. Volgens een meerderheid van de bestuurders zijn de problemen te groot en de systemen te complex, en is er geen andere keuze dan doorgaan. Nou, dat denk ík dus niet. Kijk, een revolte van bovenaf, van politiek Den Haag of de bestuurders, hoeven we niet te verwachten. De revolte moet van onderaf komen, van ons, zorgconsumenten, net zoals de revolte in het onderwijs niet van minister Bussemaker komt of van onderwijsbestuurders, maar van de kinderen en docenten zelf.’ Innovatie in de zorg komt volgens Veltenaar ook niet van bovenaf, maar van onderaf. ‘Ik zal een voorbeeld geven. In New York, waar ik een tijdje gewoond heb, had je vroeger een groot algemeen ziekenhuis, een beetje gespecialiseerd in hersen- en vaatchirurgie. Dat is nu gesplitst. Aan de ene kant heb je nog steeds een algemeen ziekenhuis waar alleen de routinematige dingen gedaan worden tegen zo laag mogelijke kosten. Daarnaast zijn er extern acht zelfstandige ‘Health Sui-

8

april 2015

tes’ opgericht, hele kleine gespecialiseerde operatiesuites met ‘state of the art technology’, die ook door andere ziekenhuizen of artsen gebruikt kunnen worden. Die suites zijn elk ook weer gespecialiseerd. Eén ervan is bijvoorbeeld volledig geëquipeerd voor hersenchirurgie. De helft van de artsen is er niet eens lijflijk aanwezig, maar werkt op afstand met microscopen en robotarmen. En dan maakt het natuurlijk niet uit of die specialist twee kamers verderop zit, vijf kilometer verderop of vijfduizend kilometer. En waar een arts uit New York of Blaricum voor $750.000 per jaar werkt, doet een arts uit India dat net zo goed voor $60.000. Een andere suite is ingericht voor vaatchirurgie, de volgende voor weer een ander specialisme. Wat ze gemeen hebben, is dat ze allemaal een “knowledge wall” hebben waarop alle benodigde gegevens te vinden zijn, niet alleen van de patiënt, maar dankzij een supercomputer ook alle informatie over soortgelijke operaties die de afgelopen zes maanden zijn uitgevoerd. Dergelijke suites kosten natuurlijk heel veel geld, maar ze zijn rendabel omdat het om specialismen gaat en ieder ze kan boeken.’

Hoe ziet u innovaties aan de care-kant, de zorg voor ouderen en mensen met een beperking? ‘Ik ben geen specialist op dat laatste gebied’, zegt Veltenaar. ‘Maar technologie kan een bijdrage leveren op het gebied van betere begeleiding, al blijft het arbeidsintensieve zorg. Technologie kan een rol spelen in dagbesteding, zorgen dat mensen zich minder vervelen, een nuttigere dagbesteding hebben, zich nuttiger voelen – het klinkt afschuwelijk, ik weet het. Als holografie zich verder ontwikkelt, zodat je op een afstand van twee meter niet meer ziet of er werkelijk iemand staat of dat het een hologram is, kan die technologie behulpzaam zijn, bijvoorbeeld om het gevoel van eenzaamheid onder ouderen ter verkleinen.’

Krijgen we ‘Scotty, beam me up?’ ‘You bet’, lacht Veltenaar. ‘De ontwikkelingen rond teleportatie gaan snel. We zijn er al in geslaagd atomen en moleculen over een afstand van 160 kilometer te transporteren. Vóór 2025 kunnen we DNA en cellen transporteren. Mensen bestaan uit triljoenen cellen en het zal tot in de volgende eeuw duren voordat we in staat zijn om meer dan dode materialen te teleporteren. Maar 3D-printen biedt op relatief korte termijn al boeiende perspectieven. Ik verwacht dat we voor de helft van deze eeuw elk menselijk orgaan op een volgende generatie 3D-printers kunnen vervaardigen.’ ‘Op het gebied van ouderenzorg zal zelfredzaamheid

een zegen zijn. Nu nog niet, gezien het feit dat veel mensen buiten de boot dreigen te vallen omdat ze geen netwerk hebben van vrienden en familie. We zien schrijnende gevallen. Maar ik zie signalen die erop wijzen dat er een samenleving ontstaat waarin mensen meer voor elkaar zorgen, waarin het bewustzijn ontstaat dat het zo moet. Niet alleen van mantelzorgers of interessante organisaties als Buurtzorg, maar vanuit de samenleving zelf, van vreemden.’ ‘De helft van de meisjes die nu geboren worden, wordt ouder dan honderd; voor jongens is dat een derde. Hun kinderen worden straks 125-plus. Die hele ontwikkeling houdt ook in dat er straks geen werk meer is voor iedereen, ook het werk van hoger opgeleiden wordt geautomatiseerd. Dat is geen probleem, kinderen moeten hun passie ontdekken en een doel vinden, hun ei kwijt kunnen. Nu noemen we dat nog werk, straks is het meerwaarde creëren voor andere mensen.’ Tussen neus en lippen door zegt Veltenaar, het klinkt onbedoeld onheilspellend: ‘Het kan natuurlijk wel een of twee generaties duren voordat we daadwerkelijk in actie komen.’ Hoe zit dat? Heeft de komende generatie zorgbehoeftigen gewoon pech? Moeten we de investeringen in transitie naar preventie ten laste laten gaan van de zorg zelf? Of moeten we tijdelijk extra investeren in

zorgpreventie? Veltenaar lacht. ‘Ik denk beide. We moeten investeren om de kosten omlaag te brengen. Maar aan de andere kant geldt dat we langer zullen leven en eerder dood moeten gaan. Het wordt de vraag of we langer willen doorbehandelen, zeker als onze eigen bijdragen aan de ziektekosten omhoog gaan. Moet je iemand van 108 doorbehandelen, opdat hij 115 kan worden? Ik vind van niet. Ik ga ervan uit dat euthanasie een grotere vrijheid zal krijgen, in het bewustzijn dat eindeloos doorbehandelen geen optie is. Het zal ook onvermijdelijk zijn dat mensen met een bewust ongezonde levensstijl, bijvoorbeeld omdat ze roken en longkanker krijgen, meer moeten bijdragen aan hun behandeling. Het kan niet zo zijn dat de samenleving voor al die kosten opdraait. Dat past niet in de nieuwe tijd.’ Als Bierings vraagt of hij de huidige tijd leuk vindt, waarin de zorgsector aan de vooravond van een gigantische transformatie staat, antwoordt Veltenaar volmondig ‘ja’. ‘Ik zou nog wel honderd jaar willen leven! Ik ben ongelooflijk optimistisch over die transformatie. Ik denk dat we afstevenen op een betere wereld, al kan dat inderdaad nog wel drie generaties duren. De offers die we nu moeten brengen, kunnen individueel groot zijn, maar waar hebben we het over? Wat zijn twee generaties in de tijd van meer dan een miljard jaar voordat de zon dooft? Niet meer dan een vonkje aan de hemel, toch?!’

april 2015

9

Aanbesteding Wmo

COMMERCIËLE TOETREDERS IN DE ZORG DOOR DECENTRALISATIES Buurtteams zijn de nieuwe trend in de beweging van de drie decentralisaties. Gemeentes nemen de regie en nieuwe (commerciële) partijen betreden dit terrein. In Utrecht heeft de gemeente een uitvraag gedaan, die gegund is aan Incluzio, een dochteronderneming van facilitair bedrijf Facilicom. Incluzio heeft vervolgens in opdracht van de gemeente Utrecht een nieuwe organisatie opgericht: Stichting Buurtteams Sociaal. Vanuit deze buurtteams wordt vanaf 2015 door zo’n 250 verschillende professionals zorg geleverd. Aan de gemeente Utrecht, zorgaanbieder Amerpoort en Incluzio is een aantal prikkelende stellingen voorgelegd over deze ontwikkeling.

1

Traditionele zorgaanbieders denken teveel in onmogelijkheden – innovatie moet wel van commerciële partijen komen

Margriet Jongerius Utrecht is tevreden over het binnenhalen van een sterke partij voor het neerzetten van het buurtteam-concept in de stad. De stelling is echter veel te kort door de bocht. Veel bestaande zorgaanbieders staan positief tegenover de vernieuwing en hebben in de Utrechtse praktijk laten zien hoe daarop kan worden ingespeeld. Innovatie kan natuurlijk ook komen van commerciële partijen, zoals bij de uitvraag voor de buurtteamorganisatie gebleken is. Daar bestaan overigens nog niet veel voorbeelden van in Nederland. Voor Utrecht is de tegenstelling commercieel-traditioneel geen item geweest bij de selectie van de buurtteamorganisatie. Geselecteerd is op de kwaliteit van het management en inhoudelijke criteria. In dit geval voldeed het aanbod van Incluzio het meest aan de door de gemeente gestelde eisen. Hieruit kunnen geen algemene conclusies worden getrokken. Paul Trossèl en Alfons Klarenbeek Een gedurfde stelling en absoluut niet waar. Traditioneel staat in deze stelling synoniem voor ‘star’, ‘afstandelijk’, ‘wars van veranderingen’. Niets is echter minder waar.

10

april 2015

Kijk naar de ‘traditionele’ zorgaanbieders die mee hebben gewerkt aan de pilots voor de buurtteams, zonder hen zou dit een faliekante mislukking zijn geworden. Deze traditionele zorgaanbieders zijn vol meegegaan in de gevraagde verandering, hebben hiervoor hun (beste) medewerkers beschikbaar gesteld en hebben meegewerkt, geinvesteerd en meegedacht in het belang van de inwoners, aan het nieuwe concept. Dat de gemeente voor Incluzio heeft gekozen voor het organiseren van de buurtteams zegt daarover niets. Incluzio komt voort uit het facilitaire bedrijf, waar ze goed zijn in organiseren en dat is ook wat op dit moment nodig is: een organisatie die goed kan organiseren en niet gebonden is aan de inhoud. Vanwege de verschillende doelgroepen die de traditionele zorgaanbieders bedienen is het logisch dat deze gefocust zijn op hun doelgroep. De gemeente kiest voor een integrale benadering en zo is de zorg niet georganiseerd. Dus niet uitsluitend vanuit het commerciële oogpunt bezien, maar vanuit het integrale beeld bezien zoals een gemeente dat doet. Daarin zijn aanbieders minder goed. Traditionele zorgaanbieders mogen geen winst maken. De mogelijkheden om kapitaal aan te trekken om te investeren is dan ook zeer beperkt. Maar traditionele zorgaanbieders zoeken mogelijkheden om innovatief bezig te kunnen zijn. Zij hebben een kwalitatieve basis van waaruit de innovatie vorm wordt gegeven. Peter de Visser Incluzio is blij met de opdracht in Utrecht. Wij vinden dat

Foto: Corbino

Op deze manier aanbesteden werkt kostprijsverhogend en is niet sociaal

MARGRIET JONGERIUS wethouder Welzijn, Zorg en maatschappelijke ondersteuning (Wmo), Wijkgericht werken en participatie en Cultuur, gemeente Utrecht

wij iets toevoegen als nieuwe partij en willen dat graag ook in de stad Utrecht laten zien. De zorg in Nederland is echter al jaren op een hoog niveau en er zijn dan ook veel goede en ook innovatieve aanbieders. Uw stelling dat innovatie wel van commerciële aanbieders moet komen, is dan ook veel te kort door de bocht. De huidige tijd vraagt om een fundamentele vernieuwing, een transformatie. In Utrecht bouwen wij aan een nieuwe organisatie die in de kern gevormd wordt door professionals die al jaren voor diverse aanbieders in de stad Utrecht actief zijn. Mensen die gedreven zijn om de Utrechters op een zo effectief mogelijke manier te ondersteunen. Wij faciliteren deze professionals met opleidingen, veel reflectie en inzicht in hun functioneren. Wij creëren een cultuur waarin mensen eigenaarschap nemen, doen wat nodig is en leren van elkaar. Een ander belangrijk uitgangspunt dat wij hanteren, is dat de buurtteams van de buurt zijn en dus niet van ons. Dat betekent bijvoorbeeld veel inspraak en invloed voor klanten en buurtbewoners. Al met al een vernieuwende aanpak waar wij in geloven en investeren. In de komende jaren zal blijken wat het effect van deze aanpak is.

Margriet Jongerius De gemeente Utrecht heeft niet aanbesteed. De gemeente heeft een open uitvraag gedaan voor het verstrekken van een meerjarige subsidie. Het is inherent aan aanbestedingen en open subsidie-uitvragen dat een andere partij dan de gevestigde aanbieder kan worden gekozen. Het maakt voor de daaraan verbonden eventuele frictiekosten niet uit of die nieuwe aanbieder op commerciële of non profit basis werkt. Commerciële organisaties hebben geen financieel voordeel. Wel een nadeel omdat zij in beginsel btw-plichtig zijn. In het geval van de Utrechtse Buurtteamorganisatie heeft de nieuwe zorgaanbieder zijn personeel geselecteerd uit de medewerkers van Utrechtse instellingen, waardoor de frictiekosten tot een minimum zijn beperkt.

2

Paul Trossèl en Alfons Klarenbeek Deze aanbesteding is ingegeven vanuit een bezuinigingsoogpunt. De zorg is te duur en moet goedkoper, is de boodschap. Het inhoudelijke deel is hier ‘om heen’ gebouwd, de aanleiding is een bezuiniging, de uitwerking moet vernieuwend zijn. Dichter bij de mensen regelen, prima! Lichte ondersteuning, oké! De zwaardere zorg niet, houd dit bij de specialist! Op deze manier aanbesteden is uiteindelijk kostprijs verlagend, de ‘tarieven’ zijn drastisch gekort, dus de kostprijs van de aanbieders moet omlaag om rond te kunnen komen met het geboden tarief. De zorgaanbieders hebben vanzelfsprekend geanticipeerd op de veranderingen en in de aanloop naar de transities veel personeel met contracten voor bepaalde tijd aangetrokken. Van ‘ontslagvergoedingen’ is dan ook nauwelijks sprake. En ja, als deze mensen niet ergens anders aan de bak komen, betekent dit dat zij een uitkering krijgen met alle gevolgen van dien. Cynisch geredeneerd creeert de gemeente zo ook een deel van het eigen werk voor de buurtteams. Peter de Visser Wij hebben de medewerkers die voor ons sinds 1 januari actief zijn in Utrecht, geworven onder medewerkers van aanbieders uit de stad Utrecht die de afgelopen jaren actief zijn geweest op het terrein van zorg en welzijn. We hebben dat in goede harmonie met de diverse betrokken

april 2015

Natajsa Baroch en Bernard de Vries Robles

11

Aanbesteding Wmo

hierdoor inderdaad opgezocht. Dat er ongelukken gaan gebeuren, met name in de periode van de transformatie, is bijna onvermijdelijk. Kennelijk hoort dit bij de risico’s die de overheid wil nemen. De Amerikanen zeggen het zo mooi ‘colleteral damage’ is dus ingecalculeerd. De gemeente denkt de efficiëntie te halen door fundamenteel beter (afdwingen?) met elkaar samen te werken. Door de alom verslindende samenwerkingsverbanden (die soms niets opleveren) lekt veel energie en geld weg.

PAUL TROSSÈL & ALFONS KLARENBEEK beiden programma manager transities Stichting Amerpoort

3

aanbieders in Utrecht gedaan, met als gevolg dat de frictiekosten tot een minimum beperkt zijn gebleven.

De kwaliteit is ondergeschikt geraakt aan de prijs - meten is weten

4

Margriet Jongerius In Utrecht is dit stellig niet het geval. De prijs vormde een ondergeschikt onderdeel van de selectiecriteria (10%) voor de buurtteamorganisatie. Zoals gezegd is juist op kwaliteit geselecteerd: inhoudelijk, organisatorisch en managerial. De sturing op de buurtteamorganisatie vanuit de gemeente is eveneens een kwalitatief proces. Cijfers zijn een aanleiding voor een goed gesprek. De insteek is dat door gezamenlijke analyse en verklaring van gegevens, afspraken kunnen worden gemaakt over verbetering van resultaten en prestaties. Paul Trossèl en Alfons Klarenbeek Inderdaad kwaliteit is vooralsnog geen leidend item, de prijs is bepalend. Dat zorgaanbieders hierdoor worden gestimuleerd nog eens te kijken naar de efficiency van de organisatie, het terugdringen van overhead en het verhogen van de productiviteit van de hulpverleners is evident. De grenzen van wat kwalitatief nog verantwoord is wordt

12

april 2015

Peter de Visser Bij de beoordeling van de subsidieaanvragen is kwaliteit het doorslaggevende argument geweest. Dat blijkt ook duidelijk uit de stukken die de gemeente daarover heeft gepubliceerd. Het idee is juist dat door te focussen op de kwaliteit van de buurtteams de totale kosten voor de stad dalen. In de afgelopen drie jaar heeft de gemeente Utrecht een pilot gedraaid met een aantal buurtteams en uit de evaluatie is ook gebleken dat dit werkt. De succesfactoren daarbij zijn: preventie, de verbinding maken met informele zorg en andere voorzieningen in de buurt. Het functioneren van de buurtteams wordt nauw gevolgd en daarbij is veel objectieve informatie beschikbaar. Voor ons en voor de gemeente. Aan de hand daarvan gaan we met elkaar in gesprek. Elk kwartaal komt er bovendien een rapportage waaruit duidelijk blijkt welke resultaten de buurtteams hebben geboekt en welke knelpunten er nog zijn. Wij vinden het daarbij belangrijk om niet alleen achteraf vast te stellen of het project succesvol is, maar om continu zicht te hebben op het functioneren van de organisatie. Op die manier leren wij en werken wij continu aan het verbeteren van de zorg en dienstverlening.

De wereld van de zorg is ingewikkelder dan het lijkt

Margriet Jongerius Commerciële partijen en non-profitpartijen moeten binnen hetzelfde stelsel werken. In zoverre klopt de stelling. Hoe een partij zich daartoe verhoudt en hoe efficient bedrijfsprocessen worden georganiseerd kan per organisatie aanzienlijk verschillen. Aannemelijk is dat commerciële partijen daarin een voorsprong hebben door hun gewenning aan de druk van de markt en concurrentieverhoudingen. Paul Trossèl en Alfons Klarenbeek Zorg is mensenwerk en op zich niet ingewikkeld. De

problematiek van mensen kan ingewikkeld zijn, maar door deze dichtbij huis aan te pakken kan een heleboel leed voorkomen worden. Als de transformatie dat effect teweeg kan brengen, dan is de transformatie een succes. Sommige beperkingen die mensen hebben zijn echter complexer en niet met het blote oog te zien en niet uit een keukentafelgesprek af te leiden. Traditionele zorgaanbieders hebben te maken met een grote en dunne geografische spreiding van cliënten. De oorzaak hiervan is dat er sprake was van één of een beperkt aantal financiers, de vergroting van de mobiliteit van de Nederlander gedurende de afgelopen decennia, maar vooral ook de verplichting om de zorg te leveren. Daarnaast hebben zij te maken met cliënten die veelal een beperking hebben die zij vanaf hun geboorte tot het moment dat zij hun laatste adem uitblazen met zich mee dragen. Voor commerciële partijen zijn dit geen aantrekkelijke opties. Het is dan ook een organisatorische kwestie (en weten regelgevend vraagstuk) of de commerciële partijen te maken krijgen met bureaucratie, inefficiëncy en overhead. Een commerciële partij heeft de vrijheid om te kiezen. Zeker in het nieuwe speelveld is de verplichting tot levering van zorg beperkt. Indien een commerciële partij zich beperkt tot een gemeente of regio, dan zal dit allemaal beperkt en overzichtelijk zijn. Krijgt een commerciële partij te maken met een grote (verplichte) spreiding van cliënten over verschillende gemeenten en regio’s, dan zal zij met dezelfde problemen worden geconfronteerd als de traditionele zorgaanbieders. Maar, omdat zij vanuit een ‘green field’ kunnen starten en zelf kunnen bepalen waar zij willen werken en welke vraag zij willen oppakken is het geheel aan henzelf hoe dit zich verder ontwikkelt. Traditionele aanbieders kunnen zich uiteraard ook richten op focusgemeenten met voldoende volume. Peter de Visser In het ingewikkelde systeem dat we in Nederland gecreëerd hebben is het inderdaad een reëel risico dat ook wij last krijgen van bureaucratie en toenemende overhead. Wij zijn er echter, net als veel andere zorgaanbieders, op gebrand om dit niet te laten gebeuren. Slimme ICT helpt ons daarbij, net als onze ervaring in andere sectoren om arbeidsintensieve dienstverlening effectief te ondersteunen. Het is daarbij onze ambitie om, zonder dat er extra bureaucratie en regeldruk ontstaat, onze professionals zoveel mogelijk ruimte te geven om de juiste dingen te doen. Onze back office zorgt er daarbij voor dat wij op een effectieve manier aan onze klanten, opdrachtgevers en de maatschappij kunnen

PETER DE VISSER bestuurder Buurtteamorganisatie Sociaal Utrecht (initiatief van Incluzio)

laten zien wat de resultaten zijn van de zorg en dienstverlening aan onze klanten. Niet makkelijk, maar wij werken daar hard aan. De resultaten laten wij graag onder andere in Utrecht aan u zien.

Conclusie Kunnen we uit de reacties van de drie partijen op de stellingen al een mening vormen over het succes van de aanpak in de gemeente Utrecht? Daar is het echt nog veel te vroeg voor. Wel wordt duidelijk dat door de organisatorische verandering, die het gevolg is van de drie decentralisaties per 2015, de bestaande partijen zich moeten aanpassen aan het nieuwe ordeningsmodel. De gemeente Utrecht heeft ervoor gekozen om vanuit een nieuwe organisatie de buurtteams vorm te geven. Dat gebeurt dan wel met medewerkers die voorheen al in het werkveld en de gemeente werkzaam waren. In de drie D’s gaat het niet alleen om zorg, maar om de combinatie van welzijn, zorg en participatie. Daarmee nemen ook andere dan primair zorggerichte prioriteiten in de nieuwe organisatie een belangrijke positie in. Gaan we daarmee niet terug naar een ouder ordeningsmodel? ‘Gezinsverzorging’ met als nieuwe verschijningsvorm het buurtteam en nu onder regie van de gemeente? Het succes van de aanpak in de stad Utrecht zal met de tijd duidelijk worden.

april 2015

13

ACM

ONAANGEKONDIGDE BEDRIJFSBEZOEKEN ACM 14

april 2015

Als de Autoriteit Consument & Markt (ACM) zorgaanbieders verdenkt van betrokkenheid bij verboden kartelafspraken, kan zij onaangekondigde bedrijfsbezoeken bij hen afleggen. Om te voorkomen dat de van dezelfde inbreuk verdachte zorgaanbieders elkaar inlichten van een aanstaand bedrijfsbezoek worden ze in het algemeen bij de verschillende verdachte zorgaanbieders gecoördineerd en gelijktijdig door ACM uitgevoerd. De term bedrijfsbezoek is bijzonder eufemistisch. In de Angelsaksische landen wordt het treffender als ‘dawn raid’ omschreven, aangezien de ACM met een groot team van ambtenaren (juristen, IT-specialisten, rechercheurs) bij het krieken van de dag voor de deur pleegt te staan om medewerking aan het bedrijfsbezoek te eisen. Voor zorgaanbieders is dat geen dagelijkse kost. Een bedrijfsbezoek kan daarom intimiderend overkomen en voor de nodige interne onrust zorgen. Een goede voorbereiding zorgt er in voorkomend geval voor dat de onrust tot een minimum wordt beperkt en dat collega’s weten hoe te handelen. Daarom volgt hierna een aantal praktische tips hoe te handelen in geval van een onaangekondigd bedrijfsbezoek met een bijbehorende toelichting van het juridisch kader.

De ACM voor de deur Bij binnentreden zijn de ACM-ambtenaren verplicht om het doel en de omvang van hun onderzoek bekend te maken en zichzelf op verzoek te legitimeren. Aangezien de ACM zich in het algemeen bij de receptie zal melden, is het zaak dat de mensen achter de balie weten tot wie zij zich in voorkomend geval intern moet wenden. Het verdient dus aanbeveling om de mogelijkheid van een onaangekondigd bedrijfsbezoek intern onder de aandacht te brengen en daaropvolgend een team samen te stellen van medewerkers (bijvoorbeeld per vestiging) die weten hoe zij moeten handelen in geval van een inval. Uitgangspunt zal uiteraard zijn dat ten minste een vertegenwoordigingsbevoegde bestuurder van een dergelijk team deel uitmaakt. De bevoegdheid om plaatsen te betreden is een dwangmiddel, dat de ACM – indien nodig met behulp van de sterke arm – kan afdwingen. Eenieder heeft het recht om zich in het contact met de ACM te laten bijstaan door een advocaat. Op verzoek van de zorgaanbieder is de ACM daarom vaak bereid om na binnentreden circa dertig minuten te wachten op zijn komst alvorens het onderzoek aan te vangen. Het is evenwel géén recht. Gedurende deze wachtperiode moet erop worden toegezien dat de ambtenaren van de ACM niet zonder toezicht enige ruimte betreden waar informatie wordt bewaard, dan wel medewerkers spreken buiten aanwezigheid van een advocaat of de bestuurder die op de hoogte is van de werkwijze tijdens een bedrijfsbezoek. Van de wachtperiode kan tevens worden gebruikgemaakt door een aanvang te maken met het aanleggen van schaduwdossier over het onderzoek. Het is namelijk noodzakelijk dat de zorgaanbieder alle handelingen van de ACM gedurende het bedrijfsbezoek nauwkeurig

documenteert zodat eventueel bezwaar en/of beroep gemotiveerd kunnen worden. Het verdient bovendien aanbeveling om het personeel te laten weten dat zij de dagelijkse bedrijfsvoering, ondanks het allerminst alledaagse bedrijfsbezoek, zoveel mogelijk voortzetten en niet (extern) communiceren over het bedrijfsbezoek. Onder geen beding mogen documenten worden vernietigd en/of bestanden worden verwijderd.

Het onderzoek ter plaatse: vorderen inlichtingen en inzage gegevens Tijdens het onderzoek is de ACM bevoegd om inlichtingen te vorderen alsmede inzage in zakelijke gegevens en bescheiden. Uitgangspunt is dat de zorgaanbieder een medewerkingsplicht heeft. Hoewel de medewerkingsplicht zeer ver gaat, is deze niet geheel onbegrensd. In de eerste plaats is de ACM op grond van het evenredigheidsbeginsel slechts bevoegd om onderzoek te doen voor zover dat past binnen de reikwijdte van het onderzoek. Aangezien deze in het algemeen zeer ruim door de ACM wordt geformuleerd, is het aanbevolen om reeds bij binnentreden bezwaar te maken tegen zowel het binnentreden zelf als de beschrijving van de reikwijdte van het onderzoek die als rechtvaardiging daarvoor wordt overhandigd. In de praktijk zal de ACM tijdens een onderzoek ter plaatse veelal personeel verhoren en kopieën maken van (digitale) bestanden en documenten. Voor het schaduwdossier is het noodzakelijk dat de zorgaanbieder tevens eigen kopieën maakt. In haar ACM Werkwijze digitaal onderzoek 2014 heeft ACM waarborgen opgenomen die zij in acht neemt bij het onderzoeken van digitale gegevendragers. Aangezien de hoeveelheid aan digitaal beschikbare informatie waarschijnlijk te groot zal zijn om gedurende het bedrijfsbezoek te onderzoe-

april 2015

mr. Sjaak van der Heul, advocaat mededingingsrecht, Dirkzwager advocaten & notarissen

15

ACM

ken, maakt de ACM tijdens het bedrijfsbezoek op basis van vooraf vastgestelde zoektermen een selectie van documenten die binnen de reikwijdte van het onderzoek vallen. Daarvan wordt een digitale kopie (een zogenaamd forensic image) gemaakt die de ACM tevens inzicht verschaft in documenten die door de gebruiker van de gegevensdrager zijn verwijderd. Het forensic image wordt (verzegeld) meegenomen om ten kantore van de ACM onderzocht te worden. Dat onderzoek wordt echter pas verricht nadat de zorgaanbieder een selectie heeft kunnen maken van de bestanden op het forensic image die naar zijn oordeel niet zakelijk van aard dan wel geprivilegieerd zijn.

woord worden terwijl vrijwillige extra informatievoorziening moet worden voorkomen. Het kan echter voorkomen dat een zorgaanbieder het antwoord op een vraag van de ACM simpelweg niet weet. Tijdens het verhoor moet gewaakt worden voor sturende vragen van de ACM om het geheugen van de zorgaanbieder een handje te helpen. Het kan moeilijk zijn om aanvankelijk gegeven verklaringen (die onder invloed van sturing mogelijk inaccuraat waren) in te trekken of te herzien. Het staats de zorgaanbieder vrij om van het verhoor voor het eigen schaduwdossier een geluidsopname te maken.

Verzegeling

16

De verplichting om inzage te geven in zakelijke gegevens en bescheiden geldt namelijk niet voor tussen de zorgaanbieder en zijn advocaat gevoerde correspondentie (zogenaamde geprivilegieerde correspondentie). Dit betekent dat de zorgaanbieder geen inzage hoeft te geven in (i) stukken die hij van zijn advocaat heeft ontvangen en naar zijn advocaat heeft gestuurd, en (ii) samenvattingen die daarvan voor intern gebruik zijn gemaakt. Het verdient aanbeveling om alle (digitale) correspondentie met advocaten duidelijk en uitdrukkelijk als geprivilegieerd te markeren om te voorkomen dat de ACM ze gedurende of na het bedrijfsbezoek bekijkt (bijvoorbeeld om de herkomst van de stukken vast te stellen). Ook al blijken de stukken bij een initiële beoordeling door de ACM geprivilegieerd te zijn dan kan niet ongedaan worden gemaakt dat de ACM de stukken heeft gezien hetgeen (mogelijk volstrekt ten onrechte) aanleiding kan geven tot belastend nader onderzoek.

Indien het instellingsbezoek redelijkerwijs niet op één dag kan worden afgerond kunnen ambtenaren van de ACM die belast zijn met de naleving van de Mededingingswet ruimtes en kasten verzegelen om het onderzoek de volgende werkdag voort te zetten. De verzegeling moet proportioneel zijn en mag de dagelijkse bedrijfsvoering van de zorgaanbieder niet nodeloos belemmeren. De ACM zal veelal trachten om de nog te onderzoeken documenten alle in een enkel vertrek of kast te plaatsen. In geval van verzegeling is het noodzakelijk dat iedereen binnen de instelling duidelijk geïnstrueerd wordt om de verzegeling niet te verbreken. Daarbij moeten ook externen niet over het hoofd worden gezien. Op de zorgaanbieder rust de verplichting om ook door hem ingeschakelde derden (bijvoorbeeld schoonmakers of beveiligers) te wijzen op de aanwezigheid van de verzegeling en hen te instrueren om deze in stand te houden.

Niemand is verplicht om mee te werken aan zijn eigen veroordeling. Degene die wordt verhoord met het oog op het aan hem opleggen van een bestraffende sanctie, is niet verplicht ten behoeve daarvan verklaringen omtrent de overtreding af te leggen. De ACM moet daarom voorafgaand aan het verhoor de cautie geven. Het zwijgrecht komt overigens uitsluitend toe aan huidig personeel van de zorgaanbieder. Ex-werknemers kunnen zich als gevolg van een recente wetswijziging ten behoeve van hun voormalig werkgever niet beroepen op een zwijgrecht, tenzij zij ook zelf als verdachte worden gehoord. Als geen gebruik wordt gemaakt van het zwijgrecht moet de waarheid worden verteld. Het bewust verstrekken van onjuiste informatie kan beboet worden. Het spreekt voor zich dat tijdens het verhoor alleen de gestelde vragen beant-

Schending medewerkingsplicht en verzegeling

april 2015

Voor het schenden van de medewerkingsplicht en het verbreken van zegels kan de ACM forse boetes opleggen ter hoogte van maximaal € 450.000, of (indien dat meer is) 1% van de jaaromzet van de zorgaanbieder. In het kader van de zegelverbreking is het goed om in het achterhoofd te houden dat de ACM niet hoeft aan te tonen dat de gegevens zijn aangetast en/of verwijderd. De verbreking van het zegel is op zichzelf al de beboetbare overtreding.

Tot slot Een bedrijfsbezoek zal ongetwijfeld leiden tot een zeer hectische dag bij de betrokken zorgaanbieders. Een goede voorbereiding in de vorm van een draaiboek is

Niemand is verplicht om mee te werken aan zijn eigen veroordeling

echter het halve werk. Een duidelijk draaiboek geeft de zorgaanbieder in ieder geval de mogelijkheid om snel over te schakelen van de inval naar de inhoudelijke beoordeling van het onderzoek van de ACM. Het kan bijvoorbeeld raadzaam zijn om in geval van betrokkenheid bij een overtreding direct (in overleg met de externe advocaat) clementie te vragen. Aangezien de ACM bij alle verdachte zorgaanbieders tegelijkertijd op de stoep staat en de hoogte van de boetekorting afhankelijk is van de rangorde van de clementieverzoeken, kan elke minuut tellen. Het voorgaande laat natuurlijk onverlet dat voorkomen te allen tijde beter is dan genezen. In dat kader is het raadzaam dat zorgaanbieders naast een draaiboek voor bedrijfsbezoeken een compliance programma imple-

menteren om te waarborgen dat op hen van toepassing zijnde relevante wet- en regelgeving wordt nageleefd. Het stimuleren van compliance programma’s vormt een belangrijk onderdeel van het beleid van de ACM. Zo heeft de invoering van een compliance programma door ActiZ ertoe bijgedragen dat de VVT-sector niet langer onder verscherpt toezicht staat. Hoewel compliance voor de ACM een belangrijk agendapunt is, levert het geen boetevermindering op als een zorgaanbieder ondanks het gebruik van een compliance programma een overtreding begaat. Een goed functionerend compliance programma is daarentegen van belang vanwege het feit dat een overtreding er ofwel mee kan worden vermeden ofwel dusdanig snel kan worden gesignaleerd dat door middel van een clementieverzoek boetevrijstelling of -verlaging kan worden verkregen.

Met bijdragen van:

TRANSITIE IS NOG LANG GEEN TRANSFORMATIE Skipr-congres op vrijdag 12 juni 2015 Het Oude Magazijn, Amersfoort Prijs 295 euro

‡0DUF+HQGULNVUDDGYDQEHVWXXU6WLFKWLQJ7KXLV]RUJ 0LGGHQ*HOGHUODQG ‡5XXG9HUUHXVVHOYRRU]LWWHUUDDGYDQEHVWXXU3DQWHLQ ‡.DUHO9HUZHLMUDDGYDQEHVWXXUDL7KHEH ‡(HOFR'DPHQYRRU]LWWHUUDDGYDQEHVWXXU&RUGDDQ ‡$UQROG0RHUNDPSYRRU]LWWHUUDDGYDQEHVWXXU =RUJLQVWLWXXW1HGHUODQG HQYHOHDQGHUHQ

7REHFRQÀUPHG ‡-DQWLQH.ULHQVGLUHFWLHOLG9HUHQLJLQJ1HGHUODQGVH *HPHHQWHQ ‡0DUOLHV-RQJHULXVZHWKRXGHUJHPHHQWH8WUHFKW

TransformatieLabs ‡=RRYHUOHHIWHHQ]RUJDDQELHGHUGHWUDQVLWLH ‡6QHOOHHQDGHTXDWHDDQSDVVLQJDDQJHZLM]LJGH RPVWDQGLJKHGHQ ‡/HHUYDQGHNHX]HVGLHFROOHJD·VPDNHQ

Inschrijven: Skipr.nl/transitie

Fiscaal nieuws

Integrale bekostiging ziekenhuizen:

Inrichting MSB’s en de fiscale aandachtspunten Per 1 januari 2015 is de wijze waarop de medisch specialistische zorg wordt gefinancierd veranderd. De integrale bekostiging heeft haar intrede gedaan, waarbij het honorariumdeel voor de specialisten is komen te vervallen. De ziekenhuizen declareren de DBC-zorgproducten rechtstreeks bij de zorgverzekeraar. Uit deze opbrengst zal het ziekenhuis haar kosten moeten betalen. Onderdeel van deze kosten is de vergoeding voor de vrijgevestigde medisch specialisten. De omvang van deze vergoeding is vanaf dit jaar het resultaat van de onderhandelingen tussen het ziekenhuis en de medisch specialisten.

Z

onder ingrijpen zouden veel medisch specialisten door de invoering van de integrale bekostiging in 2015 niet meer als fiscaal ondernemer kwalificeren. Gevolg hiervan is dat de ondernemersfaciliteiten, zoals de MKB-winstvrijstelling, niet meer kunnen worden toegepast. De medisch specialist zou dan nog wel vrijgevestigd zijn, maar voor de heffing van belasting zou het inkomen worden belast als loon uit (fictieve) dienstbetrekking. Kortom, het risico lag op de loer dat de dagelijkse praktijk en de fiscale werkelijkheid niet meer met elkaar zouden matchen.

eenkomst tussen het MSB en het ziekenhuis worden medisch specialistische diensten aan het ziekenhuis verricht. Nadat het besturingsmodel afgelopen jaar is uitgedacht en opgericht, is 2015 het jaar van de nadere vormgeving en de implementatie van de zelfstandige organisatie. In de volgende paragrafen van dit artikel gaan wij in op verschillende fiscale aspecten, waarmee rekening moet worden gehouden bij de inrichting van een MSB.

Inkomstenbelasting Aan de medisch specialisten lag de keuze voor (in afstemming met het ziekenhuis) om in vrije vestiging te blijven of in loondienst te treden bij het ziekenhuis. De keuze voor vrije vestiging kan met of zonder fiscaal ondernemerschap voor de inkomstenbelasting. Het besturingsmodel dat vrijgevestigde medisch specialisten in staat stelt om het fiscale ondernemerschap te behouden, is het zogenoemde transparante samenwerkingsmodel. In dit besturingsmodel richten de medisch specialisten van de verschillende vakgroepen gezamenlijk een ‘medisch specialistisch bedrijf’ (hierna: ‘MSB’) op in de vorm van een maatschap. De maatschap is vanuit fiscaal perspectief transparant. Dit betekent dat voor de belastingheffing wordt aangesloten bij de maten van de maatschap: in casu de medisch specialisten. Indien aan specifieke voorwaarden wordt voldaan, kwalificeren zij als ondernemer. Op basis van een samenwerkingsover-

18

april 2015

Een belangrijke reden voor medisch specialisten om voor het transparante samenwerkingsmodel te kiezen en het oprichten van een MSB, is om te blijven kwalificeren als fiscaal ondernemer. Om fiscaal van een onderneming te kunnen spreken, zijn onder andere de criteria ‘continuïteit’, ‘zelfstandigheid’ en ‘het lopen van ondernemersrisico’s’ van belang. De landelijke werkgroep bij de Belastingdienst heeft een aantal concrete uitgangspunten geformuleerd waaraan kan worden getoetst of aan deze criteria wordt voldaan: 1. Het MSB kwalificeert daadwerkelijk als werkgever en de omvang van de personeelskosten bedraagt € 45.000 per maat; 2. Iedere maat in het MSB investeert € 15.000 welke als materieel vast actief op de balans van het MSB tot uitdrukking komt; en 3. 10% van de omzet van het MSB wordt gegenereerd uit nevenactiviteiten.

Indien aan deze gestelde ‘save haven’ wordt voldaan, kwalificeren de medisch specialisten die rechtstreeks (dus niet via een persoonlijke houdstervennootschap) participeren in de maatschap, als fiscaal ondernemer en mogen zij de ondernemersfaciliteiten in de inkomstenbelasting toepassen. Daarnaast is de thematiek van de ‘vrije vervangbaarheid’ uitgebreid aan de orde geweest. Dit is relevant ten aanzien van de eisen voor het bestaan van een dienstverband. Bij voldoende vrije vervanging is er geen sprake van een (fictief) dienstverband. Naar aanleiding van het overleg tussen de Belastingdienst, NVZ en Orde van Medisch Specialisten is eind vorig jaar een

standaardtekst beschikbaar gesteld welke de vrije vervangbaarheid en de afwezigheid van een (fictieve) dienstbetrekking waarborgt. Deze dient in de samenwerkingsovereenkomst te worden opgenomen. Het voldoen aan de voorwaarden is een doorlopende toets die in principe per 1 januari 2015 van toepassing is. Met dien verstande dat met name rondom personeel het jaar 2015 gebruikt moet worden om het werkgeverschap vorm te geven en gedetacheerd personeel in dienst te laten treden van het MSB. De Belastingdienst zal toetsen of aan de gestelde criteria wordt voldaan.

Marnix Rijkens, Denise Kors en Iris Rooyakkers, PwC

april 2015

19

Fiscaal nieuws

Medisch specialisten richten vaak een MSB op om als fiscaal ondernemer gekwalificeerd te blijven

De verwachting is dat deze toetsing vanaf de zomer plaats zal gaan vinden. Ieder MSB heeft dan de mogelijkheid gekregen om de organisatie vorm te geven. Indien blijkt dat hieraan onvoldoende invulling is gegeven, zal alsnog de fiscale status als ondernemer met terugwerkende kracht komen te vervallen. Gelet op bovenstaande is het dus van groot belang dat de MSB’s gestart zijn met de inrichting en implementatie van het opgestelde business plan. Ook adviseren wij de MSB’s tussentijds contact te zoeken met de lokale inspecteur van de Belastingdienst om de inrichting van de organisatie af te stemmen met de Belastingdienst waarmee nadelige fiscale en financiële gevolgen kunnen worden voorkomen.

Btw De samenwerking tussen het ziekenhuis en het MSB wordt over het algemeen vastgelegd in een overeenkomst. In de praktijk zien wij dat hierin veelal de nadruk wordt gelegd op de te leveren zorgverlening van het MSB. Deze zorgverlening is in de meeste gevallen vrijgesteld van btw-heffing. Behalve afspraken over te leveren zorg kunnen ook afspraken worden gemaakt over aanvullende dienstverlening. U kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan administratieve dienstverlening die wordt verzorgd door het ziekenhuis. Met name bij aanvullende dienstverlening speelt het risico van btw-heffing een rol. Btw-heffing werkt kostprijsverhogend als het MSB de in rekening gebrachte btw niet kan verrekenen. Naar verwachting zal dat veelal het geval zijn. Ook voor het ziekenhuis kan niet verrekenbare btw bij het MSB nadelig uitwerken als het MSB de bij haar niet aftrekbare btw verrekent in de kostprijs voor geleverde zorg. In de wet- en regelgeving bestaan mogelijkheden om ongewenste btw-heffing te voorkomen of te minimaliseren. Vaak gelden hiervoor wel strikte voorwaarden waarvan het ziekenhuis en het MSB zich af moeten vragen of ze daaraan kunnen en willen voldoen. Kortom, het is raadzaam vooraf ervan bewust te zijn of, en zo ja, de btwheffing kostprijsverhogend uitpakt als het ziekenhuis en het MSB van elkaar diensten willen gaan afnemen.

20

april 2015

WNT Met ingang van 1 januari 2013 is de Wet Normering Topinkomens (WNT) in werking getreden. De bezoldiging van topfunctionarissen dient per deze datum te voldoen aan de toepasselijke WNT-norm. De WNT geldt voor organisaties in de publieke en semipublieke sector, waaronder instellingen die op grond van artikel 5 Wet toelating zorginstellingen (hierna: de Wtzi) over een toelating beschikken. Voor de toepasselijkheid van de WNT in het transparante besturingsmodel is van belang om te toetsen of het MSB (als onderaannemer) kan worden aangemerkt als een toegelaten instelling in de zin van de Wtzi. Conform de WNT mag de bezoldiging van de topfunctionarissen van het MSB niet hoger zijn dan de toepasselijke norm. Onder topfunctionarissen kan in dit geval worden verstaan degenen die het bestuur vormen van het MSB en/of degenen die belast zijn met de dagelijkse leiding van het MSB. De maximum WNT-norm wordt bepaald door de klassenindeling in de Regeling bezoldigingsmaxima topfunctionarissen zorg- en welzijnssector. Afhankelijk van de complexiteit van de bedrijfsvoering van het MSB, de impact van het MSB op de maatschappij en de omvang van het MSB, kan het MSB in een bepaalde klasse worden ingedeeld. De klasse bepaalt vervolgens de maximale hoogte van de bezoldiging. Het Ministerie van VWS heeft tot nu toe nog geen formeel standpunt ingenomen of een MSB gehouden kan worden om de WNT toe te passen op haar organisatie. Indien het MSB geen risico wil lopen, dient zij de bezoldiging van haar bestuurders (‘topfunctionarissen’ in de zin van de WNT) met betrekking tot de bestuurstaken af te stemmen op de toepasselijke maximum bezoldiging op grond van de WNT. Mocht blijken dat het MSB inderdaad onder de werkingssfeer van de WNT valt, dan voorkomt het MSB dat zij en/of haar bestuurders in de toekomst met een terugvordering van de teveel betaalde bezoldiging kunnen worden geconfronteerd. Tevens wordt voorkomen dat er negatieve publiciteit zou ontstaan omtrent de hoogte van de bezoldiging van de bestuurders.

Tips & tops

Een realistische inschatting van de productieomvang van het lopende schadelastjaar is voor ziekenhuizen en ggz-instellingen van steeds groter belang. Niet alleen in de onderhandeling met zorgverzekeraars en in het jaarrekeningproces, maar ook om gedurende het jaar de gemaakte afspraken ten opzichte van de forecast te kunnen monitoren en op tijd te kunnen bijsturen. Dit artikel focust op recente inzichten in ontwerpkeuzes die tot substantiële verbeteringen kunnen leiden in de prognose.

ONTWERPKEUZES VOOR EEN VERBETERDE SCHADELASTPROGNOSE Kies een passend forecast model De verschillende forecast modellen die zijn ontwikkeld, variëren in de manier waarop zij voor openstaande trajecten een verwacht zorgproduct inschatten. De meest recente forecast methodieken, maken een prognose op basis van een ‘dynamische fractietabel’. Hierin wordt niet alleen rekening gehouden met het geregistreerde specialisme, diagnose1 en zorgtype, maar wordt de voorspelling ook gebaseerd op de looptijd van het traject en de al uitgevoerde zorgactiviteiten.

Corrigeer voor achterblijvende registratie Bij veel instellingen loopt de registratie (uit specifieke deelsystemen) één of meerdere maanden achter en dit leidt tot een onterecht lagere schadelastprognose. In dit geval is het aan te raden met behulp van correctiepatronen met terugwerkende kracht (overige) zorgproducten bij te schatten.

deze verplichting weggevallen, maar gaan instellingen hier (per afdeling) nog verschillend mee om. Idealiter wordt in deze gevallen daarom door middel van een ‘verwacht vervolgpercentage’ óf naar beneden gecorrigeerd óf naar boven bijgeschat.

Houd rekening met doorlooptijdverkorting In de curatieve zorg staan trajecten die vanaf 1 januari 2015 worden geopend, maximaal 120 dagen open. De doorlooptijdverkorting heeft invloed op de schadelastprognose 2015, die in ieder geval tot 1 mei 2015 geen gebruik kan maken van werkelijke historie, maar zich moet baseren op gesimuleerde data.

Aandachtspunten specifiek voor de ggz:

Karin de Booij, Consultant Casemix, onderdeel van CQT Zorg & Gezondheid

Gebruik voorkennis verwacht seizoenspatroon en verzekeraarsmarktaandeel Voor de voorspelling van het aantal trajecten dat in het lopende schadejaar nog geopend wordt, wordt gebruik gemaakt van het seizoenspatroon en het marktaandeel per zorgverzekeraar. Het is aan te raden hier niet bij voorbaat het historische patroon te gebruiken, maar hierin ook de verzekerdenmutatie en eventuele voorkennis dat in maand x een bepaalde afdeling wordt uitgebreid in mee te nemen.

Corrigeer voor vervolg trajecten In de registratieregels heeft de verplichting gestaan om een dag na het sluiten van een initieel traject automatisch een vervolgtraject te openen. Inmiddels is

22

april 2015

t

%F
HH[
IFFGU
UF
NBLFO
NFU
CFEEFOBGCPVX
IFU
JT
belangrijk deze instellingsspecifieke trend zo goed mogelijk in te schatten en mee te nemen in de prognose. t

%F
QSPEVDUNJY
QFS
WFS[FLFSBBS
CMJKLU
TUFSL
UF
WBSJeren. t

7FSSJDIUJOHFO
XBBSPOEFS
WFSCMJKGTEBHFO
XPSEFO
pas aan het eind van het traject gedeclareerd. t

7PPS
EF
KFVHE
HH[
XPSEFO
BMMF
USBKFDUFO
QFS
 2014 afgesloten en daarna weer opnieuw geopend.

1 Voor de ggz wordt inplaats van specialismecode en diagnosecode vaak de hoofddiagnosegroep meegenomen als basis van voorspelling.

Hoofdpunt

Gouden jaren Bij gouden jaren zullen financials direct denken aan de exploitatieresultaten. Zeker in deze periode van het jaar, waarin de jaarrekeningen worden vastgesteld, gecontroleerd en goedgekeurd. Hebben we gouden jaren achter de rug? Ik doel echter niet op jaarrekeningen, maar op de gouden jaren in de naoorlogse maatschappelijke ontwikkeling.

V

an dag op dag zie je de verbetering niet, je denkt soms eerder achteruitgang te zien als we een stapje terug moeten doen. Maar over een langere periode bekeken zijn de veranderingen ten goede direct herkenbaar en is ons maatschappelijk leven ingrijpend veranderd. Onder de titel Gouden Jaren blikt de econoom en journalist Annegreet van Bergen terug door beelden op te roepen van hoe het was in de jaren vijftig en daarna. Een enorme vooruitgang in eerste levensbehoeften als eten, wonen en kleding. Maar ook opleiding en opvoeding, communicatie en informatie, mobiliteit, gezondheid, comfort en kwaliteit, werk en vrije tijd hebben een geweldige ontwikkeling door gemaakt. Van schaarste naar overvloed. Ook kwalitatief meer dan een grote sprong voorwaarts. Door het terugroepen van hoe het vroeger was, is het boek een feest van herkenning. Ik filter er een stukje uit dat direct met ons werk te maken heeft.

Gert Kwakernaak, Manager Financiën en Informatievoorziening, Gemiva-SVG Groep

In de jaren na de oorlog was er nog geen inkomensvoorziening voor ouderen. De ouden van dagen leefden met en van hun kinderen. In 1956 is door Drees de AOW ingevoerd. Nu maken wij ons druk over de hoogte van de pensioenen en het achterwege blijven van de indexering. De AWBZ is van 1968. In 1977 werd de dagbehandeling onder de AWBZ gebracht, in 1980 het kruiswerk, in 1992 huishoudelijke hulp en ADL, in 1994 het PGB en in 1997 de thuiszorg en de zorg in verzorgingshuizen. De uitbreidingen zorgden uiteraard ook tot een groei in gebruik. In 1968 deden 55.000 mensen een beroep op de AWBZ, in 2013 800.000. In 2002 kostte de AWBZ inmiddels 16 miljard en in 2013 was het al opgelopen naar 27 miljard. Dus gemiddeld meer dan 1 miljard per jaar groei, terwijl er in die periode geen nieuwe takken bij de AWBZ gevoegd werden. Kwalitatief is het dan ook een wereld van verschil.

Hoe zal het gegaan zijn met de jaarrekening in de jaren vijftig? U en ik werkten toen nog niet. Het was vast handgeschreven, zeker in concept. Getypt op een schrijfmachine op de typekamer, of gezet bij de drukker. Hoe doe je een boekhouding zonder computer, zonder boekhoudprogramma. Hoe regel je de informatievoorziening zonder excel, zonder BI. Hoe houdt een accountant de complexiteit bij? Tegenwoordig met slimme analyses en doordachte protocollen, maar ook met alle voorbehouden die de accountsverklaring weer nuanceren. En dan de bekostiging. Was de NZa er vijftig jaar geleden al? Of de voorganger C(O)TG? De bekostiging moet veel eenvoudiger geweest zijn, want zonder alle technische hulpmiddelen is de huidige bekostigingswijze gewoon niet uitvoerbaar. Het werkt misschien wel juist zo, dat we door de kantoorautomatisering zó veel gegevens kunnen leveren, dat de remmen helemaal los zijn gegaan. We beschikken over servers vol met financiële en cliëntengegevens, dat privacy geregeld moet worden en informatiemanagement een belangrijke functie is geworden. De bekostiging was niet zo lang terug nog een inputfinanciering. De laatste tien jaar maken we in de care de overgang naar de outputfinanciering. Bij de bekostiging van de gebouwen duurt het nog een paar jaar voordat we ook helemaal door de overgangsperiode naar de outputfinanciering zijn. Op de dag dat ik dit stukje schrijf, 25 maart 2015, verschijnt een rapport over outcomefinanciering. De Tweede Kamer vroeg in 2011 om het in 2020 gereed te hebben. Maar dat is volgens de onderzoekers nog te vroeg. Zorgaanbieders, verzekeraars en consumenten zijn er nog niet aan toe, de ICT is er nog niet klaar voor. De aanbeveling is om te beginnen met meerjarenafspraken en gezamenlijk te werken aan een beperkte set betrouwbare uitkomstcoördinatoren. Dat alleen al vind ik een gouden perspectief.

april 2015

23

Nieuws van het waarborgfonds

Herverkaveling De inhoudelijke ‘opdracht’ voor deze Headline was ‘bekostigingsvraagstukken’. Een moeilijk behapbaar thema voor een column, nog afgezien van de inhoudelijke complexiteit van de materie en de beschikbare ruimte. Want wat als ‘vraagstuk’ te betitelen is, wordt immers in doorslaggevende mate bepaald door het aspect dat wordt belicht en de positie van waaruit de beoordeling plaatsvindt.

H

Herman Bellers, directeur WFZ

24

et is wellicht goed om nog eens te benadrukken dat de inrichting van de bekostigingssystematiek voor beleidsmakers in Den Haag instrumenteel is. Het verplaatsen van verantwoordelijkheden en geldstromen, en het introduceren en verleggen van financiële prikkels gebeurt om gedragsveranderingen te bewerkstelligen. In de zorgsector is hierbij één doelstelling allesoverheersend, namelijk de ontwikkeling van de collectieve lasten binnen de perken houden. Zowel politiek als praktisch een lastige opgave. Een complicatie bij elke beleidsinterventie in een ingewikkeld systeem (en deze aanduiding is voor de zorgsector nog een understatement) is dat de consequenties zich op voorhand niet altijd goed laten voorspellen. Veranderingen roepen reacties op, die weer reacties oproepen, die weer.., afijn, u snapt het wel. Denk ter illustratie aan de fusies tussen zorgverzekeraars, waardoor zorgaanbieders werden geconfronteerd met een regionaal monopolie/oligopolie en een hoge mate van inkomsten-afhankelijkheid, hetgeen aanleiding vormde voor aanbieders om het evenwicht te herstellen door zelf ook te gaan fuseren, hetgeen weer politieke reactie oproept, enzovoorts. De realiteit ontvouwt zich door deze onvoorziene causale verbanden op andere wijze dan vooraf achter de tekentafel is te overzien. Het daadwerkelijke effect van maatregelen is dan ook pas achteraf vast te stellen, of blijft gewoon onbekend.

april 2015

Ook de transactiekosten blijven bij beleidsmaatregelen doorgaans buiten beschouwing. Zowel bij de afwegingen vooraf, als bij de eventuele evaluaties achteraf. Een voorbeeld. Dat er sinds het afschaffen van de bouwvergunningen door financiers en zorginstellingen kritischer wordt gekeken naar nut en noodzaak, alsmede aard en omvang van vastgoedinvesteringen, is maatschappelijk zonder meer winst. Maar hoeveel van die winst gaat aan de andere kant weer verloren doordat elke instelling nu individueel een zee van tijd en energie kwijt is aan investeringsprojecten? Hoeveel miljoenen euro’s lekken tegenwoordig extra weg uit de zorgsector naar de bouwbedrijven, de technische, financiële en juridische adviseurs, en naar de banken? Houden we als samenleving per saldo nog een plus over van deze beleidswijziging of niet? Ik heb persoonlijk geen idee, en ik vermoed dat beleidsmakers dit evenmin hebben. Of neem het recente scheiden van wonen en zorg. Voor de overheveling van voorzieningen en verantwoordelijkheden naar andere domeinen en actoren zijn vele argumenten te noemen. Echter, de (soms vergaande) versnippering van de inkomstenstromen die dit voor individuele zorginstellingen met zich mee brengt blijft natuurlijk niet zonder gevolgen. Als een zorginstelling met (een groot aantal) verschillende gemeenten moet onderhandelen en contracten moet afsluiten, waarbij

elke gemeente zijn eigen regeltjes, formulieren en procedures hanteert, dan levert dit een enorme lastenstijging op. Zowel aan de kant van de gemeenten als aan de kant van de zorgaanbieders. Dit gaat ten koste van het geld dat aan de zorgbehoevende burger kan worden besteed. Die versnippering van inkomstenstromen heeft ook op andere wijze gevolgen voor een zorginstelling. Wat zijn de praktische gevolgen voor een zorginstelling als deze niet langer te maken heeft met één zorgkantoor (en regiobudget), maar met meerdere inkopende partijen (individuele zorgverzekeraars, zorgkantoren, gemeenten) die elk voor zich een productie- /declaratieplafond willen afspreken? Hoe geef je praktisch invulling aan dit ‘plafond-management’? Verifieer je bij elke individuele hulpbehoevende wie de contractpartij is, welk specifiek productieplafond van toepassing is, en of hier nog ruimte aanwezig is? Stuur je de ene patiënt weg omdat het plafond van zorgverzekeraar of gemeente A is bereikt en wordt de volgende patiënt geholpen omdat er nog wel ruimte zit bij het productieplafond van verzekeraar of gemeente B? Substitutie tussen deze financiële omzetcompartimenten is immers in principe niet mogelijk. Een nieuw fenomeen, dat voorheen niet speelde bij die ene afspraak met dat ene

zorgkantoor of die ene zorgverzekeraar. Dat een zorgaanbieder toch - vanuit het patiëntenbelang - onbetaalde overproductie verricht, in de redelijke verwachting dat hiervoor later bij de zorginkoper alsnog enige financiële dekking te verwerven zal zijn, lijkt bij de voortschrijdende ‘compartimentering’ van de omzet en de verdere verzakelijking van de verhoudingen ook minder verstandig. Meer van de ene activiteit doen en wat minder van de andere? Dit is in beginsel ook niet de bedoeling. In meerdere opzichten lijkt de manoeuvreerruimte voor zorginstellingen door de omzetherverkaveling dus kleiner te worden. De kans op onderbenutting van een (deel van het) totale productieplafond lijkt in het nieuwe systeem daardoor groter te worden. Waarmee deze ‘snijverliezen’ de financiële druk op de instellingen - naast het ‘normale’ beknibbelen op de P en de Q - nog eens extra vergroten. Dat dit een vooraf voorzien en beoogd beleidseffect is, lijkt mij stug. Of dit als positief of negatief effect zal worden gezien? Zoals aan het begin reeds opgemerkt: dat hangt af vanuit welke positie de beoordeling plaatsvindt. Vanuit het belang van zorginstellingen, maar ook van het WFZ lijkt mij dit in elk geval niet positief en reden voor alertheid.

april 2015

25

Facts & Figures

LEDENBESTAND HEAD IN KAART Nemen we in maart 2015 een screenshot van het ledenbestand van HEAD, dan staat de ledenteller op 863. Tachtig procent van het ledenbestand is man en twintig procent is vrouw.

Sponsor-leden 4%

Sector ZR 23%

De grafieken geven een beeld van de opbouw van het ledenbestand van HEAD: ä ä ä ä

Sector GGZ 13%

Sector GZ 16%

het aantal leden per provincie (gebaseerd op de locatie van de organisatie) de lengte van het lidmaatschap het aantal leden per leeftijdscategorie verdeling aantal leden per sector

Sector VVT 44%

Verdeling aantal leden per sector

23

200 180

32

160 140

25

120 100 80

99

60 40 20

7 56

0 68-61 jr

60-56 jr

55-51 jr

50-46 jr

45-41 jr

40-36 jr

35-27 jr

Aantal leden per leeftijdscategorie 86

112

140

164 24

25-35 jaar 49

15-24 jaar 10-14 jaar 5-9 jaar

Verdeling aantal leden per provincie

0-4 jaar

Wanda Zintel, verenigingsbureau HEAD

26

april 2015

Lengte lidmaatschap HEAD

De gezichten van HEAD JAN TEN DAMME teerd en kan waardevoller zijn als er meer evenwicht tussen care en cure is.

Personalia Naam: Jan ten Damme Leeftijd: 63 jaar Burgerlijke staat: gehuwd Opleiding: HEAO, HOFAM Functie en werkgever: financieel adviseur bij Stichting Sutfene Favoriete muziek: jaren zestig Hobby en sport: Paardrijden en hardlopen Lid vereniging HEAD sinds: 2000

Welke meerwaarde biedt het lidmaatschap jou bij het uitoefenen van je functie? Kennisdeling en altijd wel een collega weten te vinden die met eenzelfde probleem zit. Hoe zou de vereniging nog waardevoller voor jou kunnen zijn? Er is nog steeds een groot verschil tussen de care en de cure in regelgeving, beleving, omvang van instellingen, et cetera. De vereniging is soms te veel cure georiën-

Welke meerwaarde biedt het lidmaatschap jou bij het uitoefenen van je functie? De healthcare sector is erg in beweging. Spelregels en financieringsstelsels wijzigen in hoog tempo en het blijft een spanningsveld om deze snel en deugdelijk in de organisatie en het primair proces te integreren. Voor mij is de toegevoegde waarde van vereniging HEAD vooral het sparren met collega’s over deze en andere thema’s, zodat je toetst hoe je je vanuit de betreffende organisatie verhoudt tot de benchmark. Dit helpt mij bij de terugkoppeling naar de interne organisatie en het maken van de juiste keuzes. Hoe kan de vereniging nog waardevoller voor jou zijn? Door meer online te doen via webinars of discussies via het web. In de juiste vorm, vergroot je het bereik van deelnemers en kunnen bijeenkomsten en/of kennisdeling effectiever worden georganiseerd. Stel je dat minister Schippers jou om raad zou vragen, wat zou jij haar dan adviseren? Heel makkelijk – stop nou eens met die veranderingsdrift. Ik stoor me enorm aan de enorme hoeveelheden geld, die vanuit diverse invalshoeken en stakeholders worden verkwist door de continu wijziging van spelregels en financieringsstelsels. Zowel de overhead binnen de instellingen, toename in het risicoprofiel van instellingen in de ogen van banken, beheersdrift van verzekeraars en groeiende controle apparaten, leiden tot

Wat spreekt jou aan in het werken voor een zorgorganisatie? Iets te kunnen beteken voor de ouder wordende medemens. Daarnaast de maatschappelijke betrokkenheid bij de doelgroep en als organisatie met beperkt beschikbaar gestelde financiële middelen toch kwalitatief goede diensten leveren. Wat is voor jou persoonlijk de grootste uitdaging voor de toekomst? Op dit moment komt er veel over ons heen. Dit geldt voor de gehele branche en de ene instelling gaat er anders mee om dan de andere. Onze bestuurder is van mening dat we radicaal en snel moeten veranderen om deze wijzigingen aan te kunnen. Mijn grootste uitdaging is om niet aan ‘paniek voetbal te doen’ en de rust te bewaren. Stel je dat minister Schippers jou om raad zou vragen, wat zou jij haar dan adviseren? Stap in de care af van concurrentie/marktwerking. Dit kost veel geld, dat beter aan zorg kan worden besteed. Omdat ik begrijp dat ze dit niet zal doen vanwege haar politieke kleur zou ik adviseren dan in elk geval soepel om te gaan met mededingingsregels.

WILLEM VAN ZUTPHEN Personalia Naam: Willem van Zutphen Leeftijd: 34 Burgerlijke staat: Samenwonend met Ingrid en dochter Nina Opleiding: RegisterAccountant Functie en werkgever: Hoofd financiën en ICT Mutsaersstichting / Partner Q-Concepts Accountancy, Interim en Advies Favoriete boek: The art of war, Sun Tzu Favoriete muziek: The Prodigy Hobby en sport: Waterpolo Lid vereniging HEAD sinds: 2010

enorm hoge (deels) onnodige kosten in de zorg. Wat zou het mooi zijn als we met elkaar op basis van een meer high-trust model deze kosten konden beperken. Welke tip of welk advies heb jij voor andere leden van de vereniging? Door de enorme drukte zie ik sommige mensen meer naar binnen keren binnen de instelling. Blijf ondanks deze drukte tijd investeren om buiten de instellingsmuren te kijken en luisteren. Deze investering helpt je enorm bij het maken van de juiste keuzes voor je eigen organisatie!

april 2015

27

Ad verbum

De Kostprijs Inzicht in winstgevendheid van producten en klanten door Koen Perik

K

oen Perik is als adviseur en interim manager werkzaam in de profit én non profit sector, waarbij kostprijzen zijn belangrijkste deskundigheidsgebied vormen. Op verzoek van het Ministerie van Financiën heeft hij het verplichte kostprijsmodel voor financiële instellingen mede vormgegeven. Wie zijn in 2014 verschenen boek leest, weet zich dus verzekerd van een theoretisch onderlegde schrijver met een meer dan flinke dosis praktijkervaring. In ‘De Kostprijs’ laat Koen Perik zien waarom kostprijssystemen in het bedrijfsleven veelal goed op orde zijn, terwijl financiële instellingen, zorgorganisaties en overheden nog een lange weg te gaan hebben. In vogelvlucht beschrijft hij hoe in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw stuurinformatie in het bedrijfsleven belangrijk is geworden. In de jaren negentig droeg de inzet van ICT bij aan grote verbeterslagen. De laatste vijf à tien jaren is de verwerking van ‘big data’ relevant geworden. Bedrijven kunnen, vooral sinds de economische crisis, slechts overleven als ze verliesgevende elementen bijtijds afstoten. De (semi-)publieke en financiële sectoren hobbelen van oudsher achter deze ontwikkelingen aan. Vanwege relatief grote financiële buffers was de noodzaak om iedere maand het rendement van producten te analyseren er niet. Sinds de introductie van marktwerking moeten ook deze sectoren leren omgaan met kostprijzen. Marktomstandigheden bepalen in welk ontwikkelingsstadium de kostprijsberekening van een organisatie verkeert.

Thea ten Broeke en Reinald van der Meer

28

Tussen neus en lippen door geeft Koen Perik goede adviezen. We noemen er een paar:

april 2015

ä Een optimaal intern verrekensysteem beoogt het gedrag van managers te beïnvloeden. ä Verbetering van management- en kostprijsinformatie vereist een multidisciplinaire aanpak. ä Kostprijzen in ziekenhuizen moeten nooit via een bottom-up traject ontwikkeld worden. Helaas volgen er geen aanbevelingen om daar concreet handen en voeten aan te geven. Desondanks zijn het zaken die ons wakker schudden, want wie herkent niet dat pogingen om effectieve kostprijzen op te stellen in welles-nietes-discussies of in technische exercities voor de bühne verzanden. Soms lijken de adviezen inkoppers, maar het tegendeel is waar. “Het kostprijssysteem moet zo eenvoudig mogelijk zijn, met zo weinig mogelijk inspanning onderhouden kunnen worden, en de organisatie zo min mogelijk belasten,” stelt Perik. Voor veel zorgorganisaties is het moeilijk om niet in details te verdrinken bij de jaarlijkse update van het kostprijsmodel. Perik stelt mede daarom dat de tijdgeest een ander type financiële man of vrouw vereist. De ouderwetse boekhouder dient te worden vervangen door ‘80/20-denkers’; mensen die effectieve en relevante in plaats van exact correcte informatie kunnen aanleveren. Het zijn beweringen die de schrijver nonchalant laat vallen, maar die wel degelijk aanzetten tot nadenken. Perik heeft met dit relatief korte en puntige werkje bepaald geen handleiding geschreven, maar nodigt uit tot reflectie. Veel van wat hij zegt is in theorie al lang bekend, dus gigantische vernieuwing zet hij niet in gang. Wel geeft zijn boek snel overzicht zodat de lezer er later, eventueel met aanvullende literatuur, mee aan de slag kan gaan.

KOEN PERIK

ZORG VRAAGT LEIDERSCHAP

DE

KOST PRIJS INZICHT IN WINSTGEVENDHEID VAN PRODUCTEN EN KLANTEN

UITGEVERIJ MIJNMANAGEMENTBOEK.NL ISBN 9789462548664 TAAL NEDERLANDS DRUK 3 PRIJS € 29,50 VERSCHIJNINGSDATUM MAART 2014 SCHRIJVERS KOEN PERIK BESTELLEN BIJ: [email protected]

SOCIAL MEDIA IN ZORG EN WELZIJN DAT ZORGT BETER! Professionals in zorg en welzijn zetten zich dagelijks met hart en ziel in voor mensen die hulp nodig hebben. Niemand twijfelt er meer aan dat we de zorg anders moeten organiseren zodat we in de toekomst iedereen de zorg kunnen bieden die nodig is. Dat is een lastige opgave. Social media bieden volop kansen om het écht anders te doen, om werkzaamheden slimmer te organiseren en de handen ineen te slaan voor een betere zorgverlening. Dit boek geeft zorgprofessionals praktische handvatten, tips, checklijsten en inzichten hoe ze social media effectief kunnen inzetten voor betere zorg. Bovendien biedt het ruim vijftig interessante praktijkvoorbeelden van grote en kleine zorg- en welzijnsorganisaties in Nederland. Een onmisbaar boek voor iedere zorgprofessional! UITGEVERIJ SCRIPTUM ISBN 9789055949762 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 19,95 VERSCHIJNINGSDATUM JANUARI 2015 SCHRIJVERS MAAIKE GULDEN & JULIETTE VAN DER WURFF

Leiderschap is cruciaal. Zeker in de zorg, waar het niet gaat om zaken en papieren maar om mensen en manieren. Goed leiderschap zorgt voor professionele groei en bloei van mensen op de verschillende niveaus in de zorg. Leiderschap begint bij de basis, de plaats waar het primaire proces plaatsvindt, in de interactie tussen zorgverlener en de zorgvrager. De interactie op de andere niveaus, die tussen de leidinggevende en de zorgverlener en de bestuurder en de leidinggevende, staan in dienst van het primaire proces: het verlenen van uitstekende zorg. Het is nodig dat mensen zich op alle niveaus afvragen wat zorgvragers beter worden van hun werk, wat hun leiderschap bijdraagt aan betere zorg. Dat zorgt voor verbinding tussen de verschillende niveaus en voorkomt het ontstaan van verschillende ‘eilandjes’ in de zorginstelling.

UITGEVERIJ SCRIPTUM ISBN 9789055949472 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 29,50 VERSCHIJNINGSDATUM NOVEMBER 2014 SCHRIJVERS DICK BOTH, ALEX DE BRUIJN

april 2015

29

Duopinie

NAAR EEN CLIËNTVOLGEND BEKOSTIGINGSSTELSTEL ?

Foto: De Beeldredaktie

Nee, we maken het bekostigingsproces veel te complex, zorg is een collectief goed

Peter Lensselink, financieel directeur DeSeizoenen te Oploo

30

Je hoort mij niet klagen, tenslotte verdienen wij financials al jaren ons brood aan het complexe zorgstelsel. In 1996, toen ik begon met werken, bestond de financiële afdeling uit een head, een salarisadministratie en een financiële administratie. De bekostiging stond aan het begin van het jaar vast en bestond uit het invullen van een mooi rekenmodel. Uiteraard hadden we toen ook uitdagingen op het gebied van innovatie in de zorg en was het een productie gedreven bekostigingsmodel. Met de invoering van de DBCprestatiebekostiging is er een betere prikkel gekomen om de resultaten (financieel en kwalitatief) van ziekenhuizen te vergelijken, maar het kost wel veel aan administratie(afdelingen F&C) en transactiekosten. Ik zou dus niet naar een patiëntvolgend bekostigingssysteem willen, maar naar een regiobekostigingssysteem. Afhankelijk van de demografische achtergrond van een regio wordt een zorgbudget (1e lijn, cure en care) beschikbaar gesteld. Het zorgkantoor koopt voor een regio alle zorg behoeften in, van preventie tot behandeling. De 3e-lijnszorg wordt landelijk ingekocht. Zorg is een collectief goed en niet geschikt voor marktwerking. De premies worden middels belasting geheven en er vindt een terugbetaling plaats wanneer er geen gebruik wordt gemaakt van zorg. Terug naar de planeconomie, zorg is een collectief goed!

april 2015

Ja, maar dan op basis van ‘gezond zijn en blijven’-financiering Ik dacht bij dit onderwerp, laat ik eens een andere invalshoek kiezen. In het huidige stelsel zijn niet de juiste prikkels aanwezig (een hersteloperatie levert namelijk extra inkomsten op). Het kan anders blijkt in China: hier werd vroeger de arts betaald als iemand gezond was en niet meer als er sprake was van ziekte. Naar analogie hiervan zou in een nieuw bekostigingsstelsel de financiering van de huisartsen kunnen gebeuren op basis van de clienten die geen beroep doen op de huisartsenhulp. Indien dit wel het geval is krijgt de huisarts geen financiering totdat de cliënt weer beter is. De huisarts die breder (holistischer) is opgeleid krijgt centrale plek in de financiering. Hij kan zelf voor de genezing zorgen (misschien met homeopathie?) of een geobjectiveerd budget toekennen aan een therapeut of een specialistische/holistische kliniek. Een overschrijding op dit budget wordt niet vergoed, maar lagere kosten leiden wel tot een financieel voordeel voor de kliniek. De huisarts is erbij gebaat dat zijn cliënt zo snel mogelijk beter wordt en zal de kliniek met de beste resultaten adviseren. De mensen die gezond zijn worden gestimuleerd om dit te blijven, bijvoorbeeld door het vergoeden van preventieve activiteiten, terwijl het huidige eigen risico wordt vervangen door een korting op de premie indien er geen gebruik is gemaakt van een beroep op de gezondheidszorg. Via vrijwilligerswerk kunnen ‘zorgpunten’ worden verdiend die later kunnen worden ingewisseld. Aan de kant van de care krijgt de huisarts financiering indien de cliënt thuis woont, maar niet meer als deze naar een instelling verhuist. In dit systeem past uiteraard een cliëntvolgende bekostiging. Kortom, we moeten fundamenteel anders kijken naar het huidige bekostigingsstelsel en de financiering gaan baseren op het ‘gezond zijn en blijven’.

Hans van de Klundert, financieel manager Stichting Arduin te Middelburg

COLOFON HEADline, het blad van en voor zorgfinancials, wordt uitgegeven door de beroepsvereniging HEAD in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media. Communicatiecommissie Natasja Baroch, lid raad van bestuur Zuidwester John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Hans Bonté, manager bedrijfsvoering Zinzia Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Ernstjan Enserink, controller Stichting Arosa Ronald Jager, concerncontroller Aardema Thuiszorg Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Groep Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Mirjam Flantua en Petra de Lange Verenigingsbureau HEAD Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: [email protected] Verenigingsbureau HEAD Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, [email protected] Hoofdsponsors Aon, Oldenburg Bonsèl, Exact en PwC

Subsponsors AAG, Connect Professionals, CPM4Care, Dirkzwager, Finance Ideas, Finance 4 Care, Infent, Logis, Q-Consult en SDB Groep en Verstegen Uitgever Bohn Stafleu van Loghum Postbus 246, 3990 GA Houten 030-6383838, www.bsl.nl Adverteren Bohn Stafleu van Loghum Richard Arnoldus, 030 6383937/ 06 27189442 [email protected] Voor sponsors: Petra de Lange, 088 2343630 [email protected] Abonneren Dit ledenmagazine van HEAD wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van de vereniging. Daarnaast kunnen niet-leden zich op de HEADline abonneren. Een jaarabonnement op HEADline kost € 51,75 excl. BTW per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.headonline.nl. Verschijning vijfmaal per jaar. 2015, HEAD ISSN 2210-4887

©

HEAD Congres 2015 www.headcongres.nl

Sc

f j i r h

n

je

! n i u

april 2015

31