Themabijeenkomst
SPREKER Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie Vrije Universiteit Amsterdam
Cultuurverandering in de aanleg van ondergrondse netwerken 27 oktober 2014 Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk, VU Amsterdam / Bureau Paradox
Noodzaak cultuurverandering • • • • •
Afname maatschappelijke acceptatie overlast Toename politieke druk op samenwerking Druk op kostprijs door markt/overheid Afname rendement aannemers Vergrijzing van werknemers
Nieuwe samenwerkingsrelatie • Partnership, procesinnovatie, ontzorgen, ketensamenwerking • Blijvend beter, sneller en goedkoper dan traditioneel en beter voorspelbaar • Voortdurend meten op tijd, geld en kwaliteit • Afstemming van werkpraktijken in de keten
Ondergrondse infrastructuur wordt aangelegd door mensen
Cultuuromslag in de keten • Samenwerken op basis van gelijkwaardigheid • Vertrouwen nodig tussen partners en informatie uitwisseling • Elkaar aanspreken op nieuwe rollen • Openheid en transparantie over kosten • Wederzijds zakelijk gegrond vertrouwen • Gezamenlijk nemen van winst en verlies
Hoofdstrategieën • Macht-dwang gerichte strategie: afdwingen verandering • Rationeel-empirische strategie: overtuigen van anderen • Reëductieve strategie: leren van nieuwe waarden en gedrag
10 jaar verandering in de infrasector (van Marrewijk, Veenswijk & Clegg 2014)
• Hyperculture: veranderingsprogramma’s raken te weinig de dagelijkse werkpraktijken • Falen van top down veranderingen • Te veel vertrouwen in rationeel mensbeeld: – Studies, rapporten en boekjes – Management discours: “gewoon doen”
• Aanpak verandering op basis van bestaande organisatie/sector cultuur
Slechte culturele praktijken Dubbelen taken in werkproces Fragmentatie systemen Samenhang in keten ontbreekt Veel overdrachts momenten Weinig onderling vertrouwen Nauwelijks innovatie Weinig oog voor keten belang
Cultuurverandering Ondergrondse Infra Sector
Gewenste cultuur Gelijkwaardigheid Continue innovatie Opschuiven in de keten Doorlooptijdverkorting Kosten besparingen Klant gericht Internaliseren van kwaliteit bij aannemer Openheid en transparantie Samenwerking
Slechte culturele praktijken Dubbelen taken in werkproces Fragmentatie systemen Samenhang in keten ontbreekt Veel overdrachts momenten Weinig onderling vertrouwen Nauwelijks innovatie Weinig oog voor keten belang
Cultuurverandering Ondergrondse Infra Sector
Gewenste cultuur Gelijkwaardigheid Continue innovatie Opschuiven in de keten Doorlooptijdverkorting Kosten besparingen Klant gericht Internaliseren van kwaliteit bij aannemer Openheid en transparantie Samenwerking Redeneren vanuit eigen perspectief Wantrouwen op basis van beelden Duikboot: sterk gericht op taakinhoud Traditionele machtsverhoudingen Leiderschapsstijl: mensen niet meenemen Onderlinge concurrentie
Slechte culturele praktijken Dubbelen taken in werkproces Fragmentatie systemen Samenhang in keten ontbreekt Veel overdrachts momenten Weinig onderling vertrouwen Nauwelijks innovatie Weinig oog voor keten belang
Cultuurverandering Ondergrondse Infra Sector
Gewenste cultuur
Uitkomst
Gelijkwaardigheid Continue innovatie Opschuiven in de keten Doorlooptijdverkorting Kosten besparingen Klant gericht Internaliseren van kwaliteit bij aannemer Openheid en transparantie Samenwerking
1e orde wijzigingen Geen systeem innovaties Verlies breekbaar vertrouwen Frustraties Hoge faalkosten
Redeneren vanuit eigen perspectief Wantrouwen op basis van beelden Duikboot: sterk gericht op taakinhoud Traditionele machtsverhoudingen Leiderschapsstijl: mensen niet meenemen Onderlinge concurrentie
Antropologie en organisaties
Veranderingsaanpak • Aandacht nodig voor het proces van cultuurverandering dicht bij de werkvloer • Veranderingswerk moet niet alleen gericht zijn op wat er veranderd moet worden • Ook op de wijze waarop werknemers/managers door het veranderingsproces worden geraakt
Praktijken van samenwerking (Bjørkeng, Clegg en Pitsis 2009)
• Reflectie organiseren over praktijken • Constructie van grenzen rondom een praktijk • Onderhandelingen over praktijken en competenties • Verwevenheid met materiaal, machines en ruimte
Belangrijkste thema’s bij samenwerking 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Kwaliteit van werk Afstemming en vereenvoudiging werkprocessen Commitment en angst Borging van kennis Proactieve houding bij oplossen problemen Organiseren van reflectie op samenwerking Wederzijds vertrouwen Dialoog omtrent kostenreductie Gedeelde belangen/integraal perspectief
Andere vaardigheden nodig • Nieuwsgierigheid naar werkpraktijk van de ander • Reflectief vermogen • Eigen werkzaamheden in relatie tot geheel zien • Inschatten van gevolgen van eigen handelen • Ontwikkelen van reciproque relatie • Proces oriëntatie: reflectie op culturele praktijken
Lijnmanagement Verandermanagement Programmamanagement
sept
okt
Ontwerpfase
nov
jan
Attentiefase
Commitment Alliander
Bouwend Nederland Pilot selectie Alliander Diagnose + ontwerp
dec
Overdrachts moment
Leer- en experimenteerruimte Bescherming Alliander
mrt Routiniseerfase Strategische Keuze
Verdere Implementatie
Terugkoppeling naar Stuurgroep
Evaluatie
Workshop II Reflectie op uitvoeringspraktijk
Workshop I
Innovatie overleg
feb
Werkgroep Werkgroepen Proces
Implementatie BPE
Contractuitvoering
Grensorganisatie Innovatie Atelier
Stuurgroep Werkgroep Leidingen
Werkgroep Aansluitingen
Lijnmanagement Verandermanagement Programmamanagement jul
Ontwerpfase
aug
sep
okt. Pilot fase
nov
dec
jan Uitvoeringsfase
Top down: inrichten systemen, communicatie pilots, organiseren resources, aannemerijconcept
Bottum up: meenemen mensen, gezamenlijke oplossingen, concrete implementatie, succes vieren
Succesvolle veranderingsaanpak • Bottom-up én top-down aanpak nodig • Lijn-, verander- en programma-management organiseren • Reflectie op praktijk tijdens proces organiseren
Bedankt voor uw aandacht
