The Quality Act
Of hoe voer je kwaliteitsregie?
Aanleiding
Het verandervermogen van bedrijven is de belangrijkste factor om succesvol te kunnen overleven. Bedrijven moeten zichzelf steeds weer opnieuw uitvinden. Het concurrentieveld wordt voortdurend scherper en de overheid blijft reguleren. Producten die in het ene jaar nog goed pasten in een stabiele markt kunnen in luttele jaren verworden zijn tot niet meer passend en te duur. Bedrijven moeten zich daarom continue aanpassen: goedkopere producten maken, ze sneller op de markt zetten, of juist meer waarde toevoegen voor hetzelfde geld. Dat is niet altijd gemakkelijk als je al jaren gewend was zaken op een bepaalde manier uit te voeren. Dat bedrijf dat zich het beste en voortdurend weet aan te passen op de steeds veranderende omstandigheden zal het meest succesvol uit de strijd komen.
IT is steeds meer geïntegreerd met de bedrijfsprocessen en moet dus de flexibiliteit hebben om mee te veranderen. Veranderen betekent andere keuzes maken, processen sneller maken, kennis van mensen aanpassen, et cetera. Voor veel bedrijfsprocessen is IT een belangrijk, zo niet het enige, productiemiddel en moet daarom mee kunnen veranderen met dezelfde lenigheid als van de business wordt gevraagd. Dat is niet eenvoudig. De concurrentiestrijd dwingt ons namelijk om steeds meer processen te digitaliseren of om, met gebruik van IT hulpmiddelen, de klant ‘selfservice’ te verlenen. Daarmee integreert IT sterk in de bedrijfsprocessen. Bedrijven worden hiermee steeds afhankelijker van IT. Dit stelt vanzelfsprekend hoge eisen. Vooral aan de functionaliteit, stabiliteit, beschikbaarheid, snelheid, onderhoudbaarheid en gebruikersvriendelijkheid. Doordat IT de afgelopen jaren steeds meer is opgeschoven naar de eindgebruiker zijn de gebruikte architecturen anders geworden, complexer. Daarnaast wordt over het algemeen de oude IT niet direct van de hand gedaan, met als consequentie dat oude technologie naast de nieuwe technologie onderhouden moet worden. Wat de complexiteit nog heeft verhoogd. Er is daardoor een steeds meer veelsoortige kennis nodig om nieuwe IT te maken en bestaande te onderhouden.
Vanwege deze ontwikkelingen is het vrijwel niet meer haalbaar om zelf al de hiervoor benodigde kennis in huis te hebben en tegelijkertijd de kosten in de hand te houden. Bedrijven doen daarom vaak zaken met gespecialiseerde leveranciers en/ of besteden onderdelen uit naar lokale markten om kennis in te kopen of naar lage lonen landen om de kosten te drukken. Dit reduceert enerzijds wel kosten en lost een kennisprobleem op, maar anderzijds levert dit een risico op voor de continuïteit en verhoogt het de complexiteit. IT is een groeiende, onmisbare, factor geworden. IT is voor veel bedrijven de slagader geworden waar de business op drijft. Maar men vraagt veel van IT. Zo moet ze tegelijkertijd voldoen aan de eisen van stabiliteit en flexibiliteit. En dat is geen eenvoudige opgave voor de gemiddelde IT manager of CIO. We zijn van mening dat we hiermee aan de vooravond staan van een nieuwe fase in de ontwikkeling van IT.
Dat bedrijf dat het beste weet om te gaan met de tegengestelde eisen van flexibiliteit en stabiliteit zal als winnaar uit de bus komen. Het begrip kwaliteit en dan vooral het regisseren van kwaliteit zal hierin een sleutelrol gaan spelen. Het kwaliteitssysteem schrijft immers het werkproces voor en meet voortdurend de product-‐ en proceskwaliteit waarmee ze het systeem kan bijstellen en zo een maximaal lerend vermogen kan creëren. Om zo steeds beter te worden tegen steeds lagere kosten. Er zal dan wel op een andere manier met kwaliteit moeten worden omgegaan dan tot op heden bij veel bedrijven het geval is. Tot op heden is kwaliteit vaak als “iets extra’s” gedefinieerd naast het reguliere IT ontwikkelproces. Kwaliteit zal een integraal onderdeel moeten zijn van het totale ontwikkelproces. Midden in het proces, sterker nog: ze moet het proces sturen in de drivers seat! Het antwoord op bovenstaande is het implementeren van een lerend systeem. Perfectie bestaat niet. Organisaties maken fouten. Het gaat erom dat de performance van uw bedrijf beter is dan dat van de concurrentie. Dit is te bereiken door het huidig prestatieniveau als basis te kiezen. Implementeer vervolgens een systeem waarmee verspillingen gesignaleerd, geprioriteerd en opgelost worden. Regie van kwaliteit is een dergelijk systeem. Maar hoe pak je dat aan? Het volgende hoofdstuk gaat daar op in.
Introductie/uitwerking kwaliteitsregie Wat is nu regievoering? Regievoering gaat uit van vijf principes, te weten: • business is leidend; • elimineer verspilling permanent; • zet kwaliteit risk-‐based in; • organiseer regie van kwaliteit; • meet het succes. Deze principes zijn uitgewerkt in de “Quality ACT”. Hierbij staat ACT voor Analyse, Creativiteit en Transitie. Wil de Quality ACT succesvol zijn dan is een sterke governance structuur en management
van het proces noodzakelijk. Het veranderprogramma zal in alle geledingen van de organisatie zijn weerslag hebben. Quality ACT wordt toegepast op diverse niveaus, te weten het proces en het product. In de analyse fase dient er eerst een goed inzicht gevormd te worden van alle facetten welke invloed hebben op de kwaliteit van het product. Naast deze inventarisatie vormt observeren een belangrijk onderdeel van de aanpak. Het gaat dan om antwoorden op vragen als: Hoe zitten de mensen erin? Wat is de spirit in het team? Wat is het energie niveau? Heb je het plaatje compleet dan kun je in de creativiteitsfase vaststellen welke maatregelen nodig zijn om afdoende regie te kunnen voeren. Wat is de stip op de horizon en hoe kom ik daar? De gedefinieerde maatregelen zet je in de transitiefase om in daadwerkelijke acties. Vervolgens kan de cyclus weer opnieuw beginnen. Welke parameters heb je nodig voor het uitvoeren van de Quality ACT? Het is natuurlijk de vraag hoe je aan alle informatie komt? Uitgangspunt moet zijn om zoveel mogelijk informatie uit bestaande registraties te halen.
Analyse De analyse bestaat uit twee onderdelen. De inventarisatie en de observatie. Inventariseren De inventarisatie is gegroepeerd rondom 3 ringen (zie figuur 1), te weten het primaire proces, het besturingsproces en de kwaliteit. De mens neemt binnen deze drie ringen een belangrijke plaats in. Binnen de ringen zijn een aantal aspecten te onderscheiden. Aspecten Figuur 1 3 ringen Quality ACT die ingaan op de relatie opdrachtgever -‐ opdrachtnemer, doelgerichtheid, efficiëntie, besturing, gedrag, organisatie en productkwaliteit. De ringen uit figuur 1 en de genoemde aspecten zijn uitgewerkt in een aanpak waarmee snel op geaggregeerd niveau inzicht verkregen wordt van de status van de projecten. Deze aanpak staat in figuur 2 weergegeven. De aanpak is uitgewerkt in een scan die in gaat op alle relevante aspecten met als doel een goed inzicht te krijgen in het functioneren van de huidige System Development Life Cycle (SDLC).
Figuur 2: checklist inventarisatie Quality ACT
Waarom scannen we nu juist op deze tien beweringen? Een korte toelichting per bewering. Relatie opdrachtgever – opdracht & resultaat Deze bewering gaat in op het feit dat de opdrachtgever de juiste randvoorwaarden creëert om een project succesvol te draaien met een goed product. De opdrachtgever is in staat zich zelf te verbeteren. Relatie opdrachtnemer – opdracht & resultaat Dit onderdeel zoomt in op de rol van de opdrachtnemer. De opdrachtnemer weet wat er verwacht wordt. De opdracht is duidelijk en de leveringen zijn op tijd met de juiste functionaliteit. Daar waar nodig is de opdrachtnemer in staat zich zelf te verbeteren. Doelgerichtheid Doelgerichtheid gaat in op de bewering dat we altijd de juiste zaken doen. Er is geen verspilling. Het gevoerde proces is transparant en helder. Efficiëntie Deze bewering gaat er vanuit dat we de zaken in een keer goed doen en dat de productiviteit maximaal is. De gebruikte cq ontwikkelde producten worden en zijn altijd herbruikbaar, waardoor verspilling wordt voorkomen. Besturing & lerend vermogen Deze bewering gaat in op het feit dat we grip op het proces hebben. We zijn voorspelbaar door een goed vermogen om de impact vast te stellen en daar waar nodig bij te sturen, waarbij het gedefinieerde doel centraal staat. De Deming Circle (Plan, Do, Check, Act) is geïmplementeerd en werkt. Projecten worden geëvalueerd en elke gelegenheid wordt aangegrepen om te verbeteren. Omgeving De omgeving vormt geen probleem cq belemmering. Alle randvoorwaarden zijn ingevuld. De medewerking is volledig. Gedrag
Deze bewering gaat er vanuit dat de mensen de juiste mindset hebben waarbij men zich 100% committeert aan de organisatiebrede doelstellingen. Organisatie De organisatie is volledig en scherp ingericht. Iedereen weet wat hem/haar te doen staat, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijk. Er zijn geen overbodige functies aanwezig. Visie en beleid Deze bewering gaat in op het feit dat de organisatie een duidelijke visie heeft en dat deze visie wordt ingevuld door de uitvoering van de diverse projecten. De visie is bekend en geldt als duidelijk anker voor het hele bedrijf. Kennisdeling Kennis binnen de organisatie is aanwezig, geborgd en herbruikbaar binnen de organisatie. Er is geen sprake van schaarste en daar waar deze dreigt worden maatregelen genomen om deze schaarste op te heffen. Uitvoeren van de inventarisatie Alvorens te starten met de inventarisatie is het belangrijk de relevante gesprekspartners te selecteren. Maak hiervoor een goede stakeholder analyse. Zorg dat je alle stakeholders langs de gehele keten van dienstverlening meeneemt in je analyse. Gedurende de inventarisatie wordt niet alleen gekeken naar de huidige situatie maar aan de interviewee’s wordt ook gevraagd waar men op termijn wil staan om de gesignaleerde zaken op te lossen. Een en ander staat grafisch weergegeven in figuur 3.
Figuur 3: weergave soll situatie
De resultaten van de inventarisatie worden op twee manieren verder gebruikt. In de observatiestap wordt getoetst in welke mate de bevindingen vanuit de interviews in de praktijk voorkomen. Daarnaast worden de resultaten meegenomen in de creativiteitsfase. Elke bevinding zal vertaald moeten worden naar een oplossing.
Observeren Observeren is ervaren. Deze informatie haal je niet uit een systeem. Als kwaliteitsregisseur moet je zien en ervaren. Daarom is observatie na de inventarisatie minstens net zo’n belangrijke stap. Hoe zitten de mensen er in? Welke drive is er? Welke mentaliteit heerst er? Gebruik hiervoor weer de checklist in figuur twee. Stel jezelf de vraag: Hoe werkt dit in de praktijk? Punt één bijvoorbeeld gaat in op de resultaten en de relatie met de opdrachtgever: Hoe vinden de gesprekken met de opdrachtgever plaats? Welke sentimenten spelen hierin een rol? Wordt er opgeleverd conform afspraak? Et cetera. Werk zo alle tien de punten af. Een krachtig en eenvoudig mechanisme is het toepassen van smiley’s. Door periodiek mee te lopen in de praktijk, mee te kijken kun je met de toepassing van de smiley’s een trend detecteren. Samen met een periodieke inventarisatie vormt dit de basis voor de te definiëren maatregelen.
Creativiteit Nadat de analyse is afgerond en gevalideerd is het tijd om maatregelen te treffen. Het type maatregel dat de kwaliteitsregisseur kan nemen kan enorm divers zijn. De maatregelen kunnen zowel noodzakelijk zijn voor het voortbrengingsproces als het op te leveren product. Het gaat te ver om alle mogelijke maatregelen uitgebreid te beschrijven. We geven hieronder een aantal voorbeelden. Daarbij willen we vooral inzicht geven in de aard van de maatregelen zodat de lezer voor zijn eigen situatie een vertaling kan maken en voldoende ingrediënten aangereikt heeft gekregen om die vertaalslag te maken. Wat nog veel belangrijker is dan de oplossingen zelf, is het feit dat de kwaliteitsregisseur deze oplossingen bedenkt in bijv. workshops samen met de stakeholders. Hierdoor ontstaat energie en gezamenlijk draagvlak voor de gekozen oplossing, waardoor de implementatie van de oplossing veel makkelijker zal verlopen. Maak de mensen onderdeel van het proces, zo win je belangrijke sponsors voor de diverse projecten. Sta open voor de discussie. Creëer een sfeer waarin iedereen het belang van de aanpassingen in ziet. Wees aan de andere kant ook niet bang om door te pakken, als dat nodig is. Nr
Cluster
Issue
Oplossing
1
Relatie opdrachtgever – opdracht & resultaat
Verhouding tussen business en IT is niet goed. Heeft te maken met weinig succes in het verleden. Prijs/prestatie verhouding onder de maat. Er wordt niet geluisterd
2
Organisatie
Veel inefficiëntie door een te ver uitgedijde projectorganisatie. Voortgang stroperig, besluitvorming vertraagt. Taakstelling medewerkers onduidelijk. Bijdrage aan projectdoelstelling diffuus.
Door Quick Wins laten zien dat het nu wel gaat. Daarnaast ook opdrachtgevende zijde verbeteren. Invoeren multidisciplinaire aanpak. Scherpe handovers definiëren. Transparant proces, luisteren en werken met prototypes. Herijken doelstelling en organisatie; project opdelen in kleinere multidisciplinaire teams. Wegsnijden van secundaire functies, strakker plannen. Alleen focus op doelstelling.
3
Relatie opdrachtnemer – opdracht & resultaat
4
Doelgerichtheid
5
Efficiency
6. Besturing en leren vermogen
7.
Omgeving
8
Gedrag
9
Visie en beleid
Producten te laat gereed. Wordt veroorzaakt doordat het team veel specialisten nodig heeft die zeer beperkt beschikbaar zijn. Scope is onduidelijk en voortdurend in beweging. Het kost teveel en er wordt onder de maat opgeleverd. De relatie met de opdrachtgever staat voortdurend onder druk. Iedere schakel in de keten heeft zo zijn eigen aanpak. Sluit niet op elkaar aan. Change management is niet ingericht. Geen inzicht in portfolio. Groepen zitten op elkaar te wachten. Afhankelijkheid van bepaalde mensen is groot. Een handvol weet hoe het in elkaar steekt. Ontwerp, bouw en test sluiten niet bij elkaar aan. Werken niet echt samen. We vinden het wiel steeds opnieuw uit. We maken steeds weer dezelfde fouten. De scope is niet bevroren. Telkens weer verzinnen we er iets bij. De leveranciers vieren hun eigen feestje. Te laat leveren en kwaliteit onder de maat. Het project leeft niet. Verkeerde versies worden doorgebouwd en oude bevindingen komen telkens weer terug. Mensen lopen weg. Zoeken steeds andere projecten uit. Benaderen alles zeer negatief. Komen met steeds nieuwe bezwaren.
Projecten lopen zonder business case. Geen relatie met de organisatie doelen cq visie. Klanten klagen dat ze niet de
Andere manier van resource allocatie onderzoeken. Inrichten leveranciers management. Monitoren kwaliteit toeleveranciers. Vroegtijdig bijsturen. Business – it alignment opzetten. Gezamenlijke scoping en aansturing van het project.
Inrichten portfoliomanagement. System development life cycle inrichting. Geen eigen feestjes meer. Continue afstemming met de omgeving.
Kennisspreiding. Teams vormen waar alle disciplines bij een zitten. een manier van werken invoeren.
Inrichten kwaliteitsmonitoring. Strakke sturing op de planning. Inrichten contractmanagement en leercirkels.
Stakeholders actief betrekken. Inrichten configuratiemanagement. CAB inrichten.
Uitleggen waarom de verandering noodzakelijk is. Duidelijke kaders stellen. Zoeken naar de reden van het negatieve gedrag en dit opheffen. Soms komt het voort uit het verleden, soms uit een warrig proces, soms uit een te directieve aansturing. Vergeet niet dat mensen ook een rol ambiëren die op een te hoog niveau kan liggen, waardoor een vlucht naar voren gaat ontstaan. Inrichten portfoliomanagement. Projecten kalender herijken. Business-‐IT alignment duidelijk neerzetten.
10 Kennisdeling
juiste ondersteuning krijgen. We vinden het wiel steeds uit. Als mensen vertrekken dan is de kennis weg. Iedereen gebruikt zijn eigen templates en overzichtjes.
Inrichten van een wiki. Een system development life cycle inrichten. Organiseren van kennis sessies. Uitvoeren van walkthroughs. Multidisciplinaire teams inrichten.
Transitie In de vorige paragraaf is richting gegeven aan hoe de issues mogelijk opgelost kunnen worden. Maar dan? De oplossingen zijn bedacht maar hoe dan verder? Hoe te implementeren? Een transitie is “een structurele verandering die het resultaat is van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld economie, cultuur, technologie, instituties en natuur en milieu”. Een belangrijk onderdeel van deze definitie is een structurele verandering. Vanuit organisatieperspectief heeft het geen enkele nut om snel de boel overhoop te gooien. Nee, juist inbedden in de system development life cycle is van belang. In de fase Creativiteit zijn oplossingen bedacht en zijn afspraken gemaakt hoe deze oplossingen te realiseren. Stap één is daarom het borgen dat iedereen zijn afspraken nakomt. Het kan dan bijvoorbeeld gaan om een afspraak om de projectorganisatie anders in te richten. Dan zullen er met de verantwoordelijke managers afspraken gemaakt moeten worden over hoe de organisatie er dan komt uit te zien, op welk moment de nieuwe organisatie gaat starten en hoe de medewerkers zijn betrokken. Als het gaat om nieuwe procesafspraken is het belangrijk om hierbij niet eenmalig het verhaal uit te dragen maar als coach continu aanwezig te zijn om de verbeteringen nogmaals uit te leggen, toe te lichten en de mensen daadwerkelijk te helpen als men dreigt vast te lopen. De transitie krijgt dan van binnen uit vorm in plaats van buiten af zaken op te leggen. Het komt helaas te vaak voor dat er weken is nagedacht over een oplossing. In een mail krijgen de medewerkers dan te horen wat de bedoeling is. De managers denken dan dat de verandering succesvol is geïmplementeerd. De medewerkers zijn gewoon blijven werken volgens het oude patroon. Zo werkt het natuurlijk niet. Het gaat om bedenken, bijslijpen, coachen, meedoen en uitdragen van de boodschap. Het is voortdurend met elkaar, onder begeleiding van de kwaliteitsregisseur, boetseren en kleien, totdat het gewenste model ontstaat. Afhankelijk van het type organisatie en de bijbehorende cultuur zal de aanpak anders kunnen zijn. Van directief en opleggend tot overleg en verkrijgen van consensus. Niet alleen het bedenken en het invoeren van de oplossingen is van belang maar ook het meten van de effecten van de oplossingen. Hebben deze daadwerkelijk bijgedragen aan het optimaal invullen van de organisatiedoelstellingen?
Benefits Zoals eerder is aangegeven wil je graag inzicht verkrijgen in het effect van de transitie. Hebben de maatregelen inderdaad een toegevoegde waarde geleverd? Is de transitie zelf succesvol? We willen de stelling wel poneren dat als je niet kunt meten, je geen grip hebt of in control kunt zijn.
Als je niet kunt meten, heb je geen grip en ben je niet in control Vanuit de eerder beschreven aandachtsgebieden die we gebruiken voor de inventarisatie kun je de benodigde meetpunten bepalen. Vervolgens hang je er een waarde aan vast en start het meetproces. Je begint met een 0-‐meting om de uitgangssituatie vast te stellen. Tijdens de transitie definieer je een aantal momenten om de metingen te herhalen. Mocht blijken dat de maatregelen geen of te weinig effect sorteren dan kun je de voorgestelde maatregelen aanpassen en na een tijdje de meting herhalen. Zo weet je tijdens de verandering of de maatregelen aanslaan en de verwachte benefits gehaald zijn. Je kunt niet alles meten. Selecteer de top drie die voor jou op dat moment het belangrijkste zijn. Regel daar het meetproces voor in. Mocht de top drie ingevuld zijn dan kun je een verdere selectie maken. Zoals altijd staat of valt het meten met de kwaliteit van de meting. Wees scherp op het goed en volledig invullen van de vragen. Voer controles uit op de kwaliteit van de beantwoording. Doe je dit niet, dan is de kans groot op het trekken van verkeerde conclusies.
Conclusie In dit artikel is een aanzet gegeven hoe je kwaliteitsregie kan voeren. Kwaliteitsregie is gebaseerd op een vijftal principes, te weten: business is leidend, elimineer verspilling permanent, zet kwaliteit risk-‐ based in, organiseer regie van kwaliteit en meet het succes. Het voeren van regie gebeurt aan de hand van de “Quality ACT”. Een aanpak welke is uitgewerkt in dit artikel. Een unieke aanpak die Lean, de Deming Circle, Kwaliteitszorg, Testen, Programma-‐ en Verandermanagement in één eenvoudige aanpak weet te combineren. Voor meer achtergrond informatie kan onderstaande literatuur worden geraadpleegd. Lit. 1] [Lit. 2] [Lit. 3] [Lit. 4] [Lit. 5] [Lit. 6] [Lit. 7] [Lit. 8] [Lit. 9] [Lit. 10] [Lit. 11] [Lit. 12]
‘ICT barometer’, Ernst & Young, 2009 ‘5 valkuilen bij veranderen IT’, K. Lindhout, 28-‐05-‐2010 ‘Opdrachtgever grootste risico bij IT-‐projecten’, N. Beenker, 18-‐05-‐2010 ‘Beïnvloeden en meten van business-‐IT alignment’, R. Poels, 2006 ‘Hoe adviseurs, coaches en goeroes onbewust verandering blokkeren’, ·∙L. Dohmen, 2011 ‘Evolving a New Theory of Project Success’, R. Glass, 1999 ‘Niet poetsen, maar lullen’, P. Olshoorn, 2011 ‘Waarom mislukken al die IT projecten’, K. Buren, 2011 ‘Overheid gebaat bij business case’, R. de Jong, M. Webster, A. Bouma, A. de Jager, 2011 ‘Kwaliteit projectteams onder de maat’, T. Mulder, H. Mulder, 2011 ‘The Software Research Crisis’, R. Glass, 1994 ‘Science and Substance: A Challenge To Software engineers’, N. Fenton, S. Lawrence Pfleeger, R. Glass, 1994
[Lit. 13] ‘Why software fails’, R. Charette, 2009 [Lit. 14] ‘Facts and Fallacies of Software Engineering’, R. Glass, 2010 [Lit. 16] ‘Goal Question Metrics, Rini van Solingen en Egon Berghout, 1999 [Lit. 17] ‘Praktisch lean management’, Bas Lohman, Jeroen van Os – 2010 [Lit. 18} Lessen uit ICT-‐projecten bij de overheid’, Algemene Rekenkamer – 2007 [Lit. 19] Project de Baas, Jos van Rooyen e.a., 2011 Dit artikel is geschreven door Jos van Rooyen in nauwe samenwerking met Chester Jansen en Kees Lindhout.
