UNO-Box T.b.v Bronplan free©uno-foundation
1
The making of De organisatie vanuit eenheid gezien De opzet van een bronplan
1
Falco Tarassaco (geboren onder de naam Oberto Airaudi (1950-2013)): Architectonische voltooiing die kunnen worden gelegd met het lichaam om stoffen, gedachten en stemmingen destilleren. Ander schilderijen in dit document zijn van Pieter Kooistra uit begin jaren ‘90.
De doos in een sprookje De zeven hoofdstukken (in vet) in een sprookje. De woorden met hoofdletter verwijzen naar buiten en binnenkant.
De eenheid en de bron Er was eens een bron (4), de oorsprong van het bestaan. In den beginne was er alleen maar eenheid. De eenheid sloeg een put om daar voor altijd water uit te kunnen tappen. De Bron en de Put waren een uitdrukking van die eenheid. En als je dan spreekt tot de put komt altijd dezelfde echo terug. De echo van eenheid (5) En omdat dit mooi was ging de eenheid verder zoeken en kwam in de natuur (6) en zag wat daar allemaal Gemaakt werd en hoe Mooi het was. Hij zag in de natuur ook de mens (7), die met noeste Arbeid en vooral met Liefde voor het leven aan het werk was. De eenheid zag hoe de mens zich organiseerde (8) met Regelmaat en Harmonie. Aan tijd (9)ontbrak het niet, soms Gepland en soms creëerde Toeval het pad. En . . .alles gaf energie (10)en plukten we de vruchten van hetgeen we in gang gezet hadden. Of je het nu uitdrukt in Geld of in Waarde. We zagen dat het goed was en hielden van de natuur, die uit de bron voort kwam.
Inhoudsopgave 1.
Vooraf .................................................................................................................................................. 5
2.
Samenvatting ..................................................................................................................................... 5
3.
Inleiding ............................................................................................................................................... 5 3.1.
3.1.1.
De zeven hoofdstukken van de doos ................................................................................... 6
3.1.2.
De doos in een sprookje ....................................................................................................... 2
3.2. 4.
Leeswijzer voor het plan ............................................................................................................ 5
Wat is er aan de hand in de markt en organisatie ................................................................ 7
Bron ....................................................................................................................................................... 7 4.1.
Essentie ........................................................................................................................................ 7
4.2.
Strategie en Dialoog .................................................................................................................. 8
5.
Eenheid ................................................................................................................................................ 8
6.
Natuur ................................................................................................................................................... 8 6.1.
Actie........................................................................................................................................... 10
6.2.
Resultaat.................................................................................................................................... 10
7.
Mens ................................................................................................................................................... 11 7.1.
Wie ............................................................................................................................................. 11
7.2.
Innerlijk ....................................................................................................................................... 11
8.
Organisatie ........................................................................................................................................ 12 8.1.
Structuur..................................................................................................................................... 12
8.2.
Waarden ................................................................................................................................... 13
9.
Tijd ....................................................................................................................................................... 13 9.1.
Planning ..................................................................................................................................... 13
9.2.
Synchroniciteit .......................................................................................................................... 13
10.
Energie ........................................................................................................................................... 14
10.1.
Financiën ................................................................................................................................... 15
10.2.
Waardering ............................................................................................................................... 15
11.
Bijlage doos ................................................................................................................................... 17
Inleiding Iedereen spreekt over samenwerking; huidige businessplannen zijn echter gebaseerd op het concurrentiedenken. Dit bronplan is anders van opzet en oude woorden zijn vervangen door nieuwe. Missie/visie heten hier “bron” en het woord “eenheid” daagt uit te kijken naar het geheel, voorbij de dualiteit. Verder is “financiën” vervangen door “energie” en productie door “natuur”. Het is even wennen, maar dat zal ook gelden voor de nieuwe economie. Embassy of the Earth Foundation zegt hierover: “Instead of constantly trying to adapt to change, why not change to be adaptive’? ‘Without losing focus on the issues at hand, the greatest impact comes through unleashing the power and spirit of the social community’. ‘About creating an environment in which responsible people are prepared to go beyond self-interest to serve the common purpose. A community of people that can dream possible futures, create new realities and actively adapt to new challenges”. De mens is het lichaam op aarde en tegelijk bezield; de mens is een spiritueel wezen. Het lichaam zit in het dagelijkse duale denken en vanuit bezieling gezien ben je één met het universum. Om dit te vertalen naar een organisatie is het beeld van een Uno-box gemaakt. . De doos nodigt uit om “out of the box” te denken en tegelijk “in the box” te voelen.
En dat is de essentie van de doos. Aan de buitenkant is het rationele / het denken te zien en aan de binnenkant de ziel / het voelen. De doos daagt uit beiden te zien en als geheel in het plan te verwerken.
Deze opzet is voor het eerst gebruikt in Village Trade Center (VTC) in het Veerhuis te Varik. Het maken ervan was een plezierige ontdekkingstocht naar de motivaties en drijfveren van hetgeen het VTC wilde realiseren. Het heeft ook zijn waarde bewezen bij de aanvraag bij de bank voor een lening. De bank doet overigens maar een klein deel; 2/3 is ingebracht door particulieren door middel van community funding.
Bronplan hoofdstuk indeling De opzet van het plan bestaat uit 3 + 7 hoofdstukken. Er zijn 3 hoofdstukken als opening / inleiding en 7 hoofdstukken gaan over het bedrijf / organisatie.
1. Vooraf Een persoonlijke noot vooraf. Je bent de schrijver en bedenker van het plan. Wat heeft je bewogen dit te doen? Wat is je persoonlijke drijfveer, je ideaal of je droom? Wat is de aanleiding om dit plan uit te werken? En als je met meerderen bent, hoe ben je er samen toegekomen?
2. Samenvatting Geef in een kort overzicht de samenvatting van het plan weer. Probeer in één pagina het plan weer te geven in woorden en in één pagina in beelden.
3. Inleiding 3.1. Leeswijzer voor het plan Leg met deze paragraaf uit hoe men het plan kan lezen. In elk van de hoofdstukken 4 t/m 10 gaat één paragraaf over de buitenkant en één over de binnenkant. Er zijn veel nieuwe woorden. Zo zijn visie/missie vervangen door “de bron”. En misschien wel net zo belangrijk is “eenheid”; dit hoofdstuk daagt uit om anders te kijken naar de organisatie, naar het geheel, voorbij de dualiteit en concurrentie. Verder is “financiën” vervangen door “energie” en productie door “natuur”. Bij elk hoofdstuk wordt de opzet nog kort toegelicht. Na de drie inleidende hoofdstukken komen de 7 hoofdstukken samengebracht in een doos. Zie volgende pagina.
3.2. De zeven hoofdstukken van de doos
De volgende zeven hoofdstukken hebben steeds twee paragrafen. Eén over de buitenkant, met daarin veelal de onderwerpen van een traditioneel bedrijfsplan, en één paragraaf over de binnenkant. Het hoofdstuk over “eenheid” is uiteraard een hoofdstuk zonder paragrafen.
10. ENERGIE
9. TIJD
5. EENHEID
6. NATUUR
4. BRON
8. ORGANISATIE
7. MENS
Op de laatste twee bladzijden is bovenstaande in trefwoorden weergegeven.
3.3. Markt en organisatie Wat is er aan de hand in de markt en in de organisatie. Voor de uitwerking van dit hoofdstuk zijn boeken vol geschreven. Het meest bekende schema is de SWOT; Strenghts, Weakneses, Opportunities and Threats. Denkend vanuit overvloed is de suggestie om de nadruk te leggen op Strength and Opportunity (StOp).
Geef een overzicht van de organisatie op dit moment. Hoe staat deze er voor? Waar is de organisatie goed in en waarin minder? Hoe zit de markt er uit? Ontwikkelingen rondom deel economie in jouw branche Wat zijn ontwikkelingen en trends? De marktpotentie; heeft het idee potentie? Vanuit de doosgedachte kan men ook anders naar markt en organisatie kijken. Concurrentie wordt vervangen door co-creatie. Zie je potentie in concurrenten voor samenwerking? Zijn er octrooien die vrijgegeven kunnen worden?
4. Bron
Diepzee
De Bron zegt: “Wie zijn wij en hoe brengen we dat naar buiten”. De bron van een organisatie is de essentie het hart (4.1) van waaruit de organisatie werkt. Dit wordt in de tweede paragraaf (4.2) vertaald naar de strategie van aanpak en de communicatie.
4.1. Essentie De kern die je in het midden ziet is de essentie / het hart van waaruit de organisatie werkt. Om die vast te stellen zijn de zes dimensies van Economy Transformers 2een goede sleutel. Deze dimensies verbinden het geestelijke met het aardse in de stappen van 1) Ik ben, 2) Dialoog, 3) Eigendom, 4) Organiseervorm, 5) Waardevorming en 6) Aarde. Om tot de zes dimensies te komen is een aantal succesvolle initiatieven onderzocht. Vaak werd in één initiatief op meerdere van deze zes vlakken resultaat geboekt: men kan namelijk niet op één vlak werkelijk vernieuwend zijn zonder dat dit consequenties heeft voor de andere vlakken. Het lijkt daarmee een werkbare open systeembenadering. We hebben deze zes vlakken de “zes dimensies” genoemd. 2
Groep van mensen uit verschillende disciplines, die aan de hand van praktijk cases gewerkt hebben aan de verkenning van dimensies, die een vernieuwing van de economie dichterbij kan brengen.
We zijn tot de conclusie gekomen dat je pas kunt beoordelen of een initiatief succesvol vernieuwend kan worden genoemd, wanneer je het langs de zes dimensies bevraagt en beoordeelt. Dan ontstaat er een totaalbeeld van het initiatief en van de impact die het initiatief heeft op de maatschappij. De zes dimensies die we gevonden hebben zijn: 1. Ik ben—passie, Hoe ben je bezig? 2. Dialoog—uitstraling/aantrekking, Wat laat je zien? 3. Eigendom—wie is eigenaar/verantwoordelijk. Hoe ga je met vermogen om? 4. Organiseren—manier van samenwerken, Hoe verbind je je aan elkaar? 5. Waarde bepaling — prijsvorming, Hoe komen prestaties tot waarde? 6. Aarde—dood en leven/cyclisch denken, Hoe ga je om met het milieu? Het product of de dienst die je biedt kan zich in één van die dimensies bevinden. En hoe komt deze essentie naar buiten. In de volgende paragraaf vertaald naar de strategie die je hanteert en hoe te communiceren met de buitenwereld. 4.2. Strategie en communicatie
Het kan helpen om daarbij te denken vanuit overvloed. Er is altijd bedrijfsruimte over in het bedrijf, er worden producten teveel geproduceerd of er is arbeidscapaciteit over. Biedt die gratis aan en kom op deze manier in contact met nieuwe klantgroepen.
De UNO-gedachte is: de klant is het uitgangspunt en winst is er voor iedere betrokkene: de relatie en de menselijk maat staan centraal. Loop de zes dimensies langs en geef aan hoe je daarmee naar buiten treedt. Hoe communiceer je binnen en buiten de organisatie. Is social media wel echt sociaal? Ga je ook de boer op of communiceer je alleen via de digitale weg?
Heldere klank
De bron wordt vervolgens één op één vertaald naar de strategie met daarin de weg waarlangs je stappen gaat zetten en de wijze waarop je ermee naar buiten treedt (communicatie).
5. Eenheid
Je kunt het ook zien als de cultuur van een organisatie waar mensen met elkaar werken en vieren. Het gebruikte teken van eenheid is het getal drie. Het zegt dat er naast de twee van dualiteit een derde weg is; de weg van eenheid.
Trilogie
Jezelf, de organisatie en alles zien van eenheid, vanuit het nieuwe bewustzijn, betekent dat je het geheel ziet en de tweeheid niet ontkent. Je ziet de binnen- en buitenkant als eenheid; er is geen dualiteit - het is één. Vouw de doos open en je ziet de onderdelen (dualiteit).
Logica brengt je van A naar B. Verbeelding brengt je overal" Albert Einstein Jop Elsen (Advaita Vedanta3 onderzoeker) “Weet je, de wereld heeft geen haast en is niet onderweg naar iets. Zij is gewoon en kent doel noch tijd en is toch in staat het spel van de deinende getijden te spelen. Zij is eenheid, ook al ziet zij er op het eerste gezicht als een in tijd gevangen tweeheid uit, met grenzen en tegenstellingen, met afstand en duur, oorzaak en gevolg. Maar zie met nieuw ogen: zij creëert en maakt ongedaan. Zij ademt uit en in. Zij leeft in overvloed en bezit toch niets. Zij schept jou en laat je bewegen in de tijd en neemt je op hetzelfde moment terug in de roerloze boezem van haar tijdloze aanwezig zijn. Het is in deze directe vereniging, in dit onophoudelijk uiteengaan en weer versmelten, dat de wereld haar kinderlijk onbevangenheid aan ons schenkt.” 4
Every day, we are immersed in a vast and extraordinary reality that is much more than what is perceptible through our five senses. Yes, we live in a world of form with physical bodies, yet we also exist on "subtle" and "energetic" planes. We are in constant flux between this "mother world" and other parallel dimensions of existence. Viviamo ogni giorno immersi in una realtà vasta e straordinaria, molto più di quanto siamo in grado di percepire con i nostri cinque sensi. Noi stessi siamo creature complesse: oltre a partecipare con il corpo fisico a questo mondo di forme esistiamo anche su piani sottili ed energetici, e fluttuiamo tra questo "mondo madre" e altre dimensioni parallele dell'esistente.
3
Hoe is een organisatie levend te houden? Hoe zijn dromen levend te houden?
Advaita Vedanta zegt dat de werkelijke aard van mijzelf en de wereld advaita, ‘niet-twee’, non-duaal
is. Het doel van dit onderwijs is moksha, bevrijding van elk gevoel van beperking. 4
Damanhur site
Nodigt de organisatie actief uit met bijvoorbeeld kunst, rituelen, meditatie en vieren? Kun je vechten tegen vervangen door uitnodigen voor.
Beschrijf hoe je dit vieren vorm geeft en kunst en rituelen gebruikt om te beseffen dat de buitenkant alleen maar kan bestaan bij het besef van de binnenkant.
6. Natuur
Ook diensten zijn natuur. We dienen een ander bijvoorbeeld in het verzorgen tijdens ziekte. Ook het geven van les is de natuur op geestelijk niveau.
Voorjaarsbode
Alles wat een organisatie doet, produceert en levert is natuur. Het maken en verkopen van fietsen is natuur. Het komt voort uit de aarde en keert er in terug. Wat we doen is waardecreatie in een co-creatie proces.
De circulaire economie en Cradle to Cradle zijn hier van toepassing. In de opzet van het Bronplan zijn ook de andere onderdelen circulair – denk met name aan het geld. “Our common Future” van Brundtland legde een duidelijke verbinding tussen economische groei, milieuvraagstukken en armoede en ontwikkelingsproblematiek. Het rapport stelt dat armoede een belemmering vormt voor duurzaam gebruik van de natuurlijke omgeving en dat integratie van natuurbehoud en economische ontwikkeling nodig is voor duurzame ontwikkeling.
6.1. Actie In de natuur verrichten we een actie. We doen iets, we starten een project, we produceren een product of dienst.
Bouwen we iets voor onszelf of juist open source? Wat wordt er geproduceerd? Een product of dienst? Hoe dient het de samenleving? Heb je oog voor biomimicry? Wat kun je van de natuur leren. Is schaalgrootte van belang of kun je op grote schaal kleine dingen doen?
Voor dit hoofdstuk is de circulaire opzet van diensten en productie van belang. De binnenkant gaat over kwaliteit en het leren van resultaten.
6.2. Resultaat Een handeling/actie leidt tot een resultaat. En dat resultaat is niet beïnvloedbaar omdat het wordt bepaald door de universele natuurwetten. Voorbeeld: ik laat een kopje vallen (actie) en ik heb geen invloed op het resultaat, omdat het kopje kapot kan vallen of kan stuiteren.
Het resultaat kan ik onderzoeken en wat leer ik er van? Dit leren gebruiken voor het creëren van de juiste kwaliteit.
Voor wat de mens betreft gaat het om alle betrokken mensen met lijf en ziel. Dus medewerkers, klanten en financiers. Tevens de plek in de organisatie en functies die ieder uitvoert en ook overeenkomt met persoonlijke ambities. In een organisatie draait het om de mens waarbij de idealen van de mens samenvallen met de essentie van het bedrijf. Een bedrijf naar menselijke maat.
Fijnzinnig middelpunt
7. Mens
“Een belangrijk concept is samenwerkend organiseren, waarbij de eenheid van denken bij de organisatie van werk, niet het bedrijf (hiërarchie) of de markt (transactie) is, maar de kleinste bouwstenen: mens en middel. Ik en mijn laptop, we zijn organiserend vermogen en het kleinste deel van het geheel. Vanuit het kleinste geheel kun je alles maken door verbindingen te leggen (denk maar aan Lego steentjes waarmee je de mooiste gebouwen kunt maken). Daarbij staan organisaties niet op zichzelf maar hebben ze te maken met een omgeving die steeds groter wordt. Wanneer je bij een organisatie werkt is de kans groot dat je steeds meer met je omgeving communiceert en (relatief gezien) steeds minder met je vaste medewerkers.”5
7.1. Wie Welke personen of welk team werkt aan het project?
Wie is de klant en kan de klant zowel financierder (communityfunding) als producent (Prosument) zijn? Ook de stakeholders komen in beeld in deze paragraaf. Wat is hun rol?
Wat brengt hij/zij mee als persoonlijkheid. Het innerlijk leven is drager van de persoon.
7.2. Innerlijk En hoe kijken we naar het innerlijk van die mens.
5
Hoe verhoudt hij zich tot de organisatie als geheel? Kan hij/zij vanuit verbinding en acceptatie met rust werken (geen stress)? Bij het solliciteren kan ook gevraagd worden om in de CV aan te geven wat hun dromen zijn.
http://www.duurzaamnieuworganiseren.nl/
Hoe is een organisatie structureel vastgelegd en hoe voelt het van binnen. Vergelijk het met een bouwwerk: wil je een gezellig huis werkenof gaat het om een kantooromgeving? De binnenkant toont zich in de structuur aan de buitenkant. Een bedrijf dient ook bloeiend te zijn met plezier in het werken en het is tegelijk een levendig bedrijf dat midden in de samenleving staat.
Wat gebeurt er wanneer we de eenheid van het denken, bij de organisatie en automatisering van ons werk, veranderen? We kiezen nu tussen zelf doen (bedrijf) en uitbesteden (markt). Wat als we niet langer ‘de markt’, met hoge transactiekosten, maar ‘het bedrijf’, met gesloten muren, als eenheid van hetdenken nemen? Wat als we uitgaan van de kleinste bouwstenen: mens en middel? Samen vormen deze het organiserend vermogen. Wat als we het organiserend vermogen als eenheid van denken, analyse en ontwerp nemen? Welke organisatievormen passen beter bij kennisintensieve organisaties en digitale productie en consumptie door de mens? Hoe kunnen we de effectiviteit, productiviteit, flexibiliteit en het innoverend vermogen van informatiewerkers verbeteren zodat deze meer tijd overhouden voor taken waaruit de overheid zicht terugtrekt? Hoe kunnen we social media, cloud computing, crowdsourcing, het nieuwe werken, social media en open source beter duiden, integreren en gebruiken? Hoe kan ik naast mijn vaste kern van werknemers, een flexibele schil met zelfstandige professionals organiseren? Hoe zorg ik ervoor dat ik slimmer kan samenwerken met mijn omgeving? Dit zijn vragen die beantwoord kunnen worden met nieuwe organisatieconcepten die afgeleid zijn van nieuwe organisatietheorieën. 6
8.1. Structuur De te kiezen structuur reflecteert het besef dat buiten en binnen één zijn. We leven in een tijd waarin traditionele productie steeds meer wordt vervangen door digitale productie. De meeste organisatietheorieën, modellen, concepten en middelen die we voor de organisatie van ons werk gebruiken, stammen nog uit de vorige eeuw. 6
Is kennis nog wel te beschermen in een open economie? Bieden bestaande organisaties en organisatievormen nog ‘de beste’ balans tussen ‘schaalbaarheid’ en ‘flexibiliteit’? Wat is de juridische structuur en organisatorische opzet? Welke wijze van delegeren en besluitvormingsmethode wordt gehanteerd? Is het een netwerk of heeft het een hiërarchische vorm?
http://www.duurzaamnieuworganiseren.nl/
Hemels besluit
8. Organisatie
Hoe zijn zeggenschap en ondernemerschap vorm gegeven? Is het een netwerk organisatie, een fractal organisatie een hiërarchische organisatie, etc.
De structuur hangt samen met de waarden met de cultuur in een organisatie. Geen enkele structuur houdt stand als niet de onderliggende waarden er mee in harmonie zijn.
8.2. Waarden De cultuur in een organisatie.
Wat zijn de waarden in een organisatie? Is het gericht op concurrentie of op samenwerken? Ben je in staat om vanuit liefde je “tegenspeler” tegemoet te treden.
Zowel het gestructureerd plannen als het toeval toelaten kan de dynamiek van een organisatie versterken. Een organisatie heeft houvast aan een planning en is tegelijk niet bang er van af te wijken. De tijd vraagt om planning en ook om niet niet-plannen – leven in het nu. Beide zijn van belang.
9.1. Planning Over planning van projecten van activiteiten zijn boeken vol geschreven.
Kies de planning die bij de organisatie past. Is het systematisch plannen of kiest men voor de scrum7 methode? Grote en kleine projecten vragen hun eigen aanpak. Planning kan ook gaan over persoonlijke planning – zit iedereen op zijn plek?
Gisteren wist ik wat ik vandaag zou gaan doen . . . . morgen weet ik beter. Geen plannen zal uiteindelijk blijken exact uit te komen en is openstaan voor synchroniciteit van belang.
9.2. Synchroniciteit De vernieuwingsdrang in de wereld is groot en dat is niet allemaal te plannen. Wij willen daar antennes voor bouwen om tijdig hierop in te kunnen spelen. 7
Scrum is een flexibele manier om (software)producten te maken. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints, met een vaste lengte van 1 tot 4 weken, werkende (software) producten opleveren.
Balanceren in de tijd
9. Tijd
Belangrijk is dan het gebruiken van het toeval of synchroniciteit; dus vooral niet plannen, maar open staan voor wat op dat moment gebeurt. Hou het doel + gevoel vast en laat de tijd los.
Heb je oog voor het toeval dat zich aan dient. Geef bijvoorbeeld elke maand iemand de verantwoordelijkheid het toeval te signaleren. Kan de organisatie het doel en de focus vasthouden en durft tegelijk het pad en de tijd los te laten.
Waar krijg je energie van en hoe is dat te meten? Aan de buitenkant (10.1) de “harde” euro’s met Verlies & Winst en ROI (Return On Investment). Aan de binnenkant (10.2) de waardering in andere meeteenheden – de ROV (Return On Values). Het geheel overzien maakt het mogelijk de meeste voordelen en rijkdom op individueel en collectief niveau te creëren. Deze "rijkdom" kun je op allerlei manieren uitdrukken: in bezit, diensten, kunst, natuur gezondheid en welzijn, evenals in een gevoel van verbondenheid . En kijkend naar circulaire economie kan men ook zeggen dat geld circulair moet zijn. Aandeelhouders dienen onderdeel te zijn van de circulatie en dus moeten winst en besluitvorming gezamenlijk worden verdeeld.
Vast en vloeiend
10. Energie
10.1.
Financiën
Het geld is daarbij een mannelijke energie van snelheid en risico, vertaald naar de V&W en de Balans. Geld legt ook de verbinding met de huidige maatschappij. In financiële zin moeten uiteindelijk de baten hoger zijn dan de kosten. Maak een Verlies & Winst, Balans en Cashflow. Maak een ROI (Return On Investment)
Is de geldstroom in het bedrijf ook circulair?
Zijn beslissing los van enkele personen met geld/eigendom
Kijk naar verschillende soorten van geld. Als het gaat om immateriële doelen kan het gaan om schenkgeld en bij reguliere activiteiten gaat het om koopgeld dan wel investeringen of leengeld.
Deze paragraaf laat het verdienmodel zien van een organisatie. Verdienen maakt een organisatie levensvatbaar. Echter in deze opzet van het bronplan is er een tweede verdienmodel. En die zit aan de binnenkant. De volgende paragraaf behandeld verdienen in andere eenheden.
10.2.
Waardering
Bij het verdienmodel aan de binnenkant staan de begrippen RELATIE en co-creatie centraal. Wat kan er vanuit de relatie gezien te verdienen zijn? Dat verdienen kan in het ruilen zitten, maar ook in dat een klant voor een deel medewerker kan worden. Dat is voor klant en bedrijf voordelig. Ook wanneer een klant geld inlegt en betaald krijgt in natura: dat maakt hem ambassadeur van het bedrijf, hetgeen weer marketingkosten bespaart. Waarde kan naast geld ook bijvoorbeeld een goed gevoel, kennis, netwerk of erkenning zijn. We moeten oppassen dat deugden als vriendelijkheid en gastvrijheid volledig geëconomiseerd worden. Waardering kan zich op vele manieren uiten, o.a. via systemen (LETS/Timedollar, ruilen, etc.), die hebben meer oog voor het vrouwelijke / zorg karakter. Complimenten is waardering. Relatie en co-creatie zijn hierin belangrijke trefwoorden. Denk ook aan het benutten van overcapaciteit. In de deeleconomie bouw je sociaal kapitaal op. Natuurlijk zit in deze waarde ook deels geld, want je kunt niet alles delen en ruilen. Voor sommige zaken heb je gewoon geld nodig. Voor steeds meer mensen wordt de waarde van geld steeds minder belangrijk. We worden steeds gelukkiger van een welgemeend ‘dankjewel’ of het gevoel dat je er toe doet.”
Als tegenhanger van de V&W kan waardering uitgedrukt worden in B&B (bijdrage & beloning) Bijdrage Inleg van geld
Beloning 8% betaling in natura (gratis workshops, gebruik ruimte, deel van de winst)
Inzet in vrijwillige uren
Waardering, uitjes, opleiding
Inbreng van goederen en diensten
Ruil tegen een andere goed of dienst
Inleg van geld
Goed gevoel / geluk / inspiratie
Inbreng van arbeid vanuit sociaal plan
Gratis gebruik Veerhuis voor organisaties
Inbreng van het netwerk van diverse aangesloten organisaties.
Gratis gebruik van ruimte
Henry Mentink Stichting UNO-Foundation
.
11.
Bijlage doos ENERGIE -
UNO-Box
Waarden / Ruilen B&B (Bijdrage & Beloning) ROV (Return On Value)
TIJD Synchroniciteit Het toeval In het nu leven
INSIDE
EENHEID
ORGANISATIE -
NATUUR
BRON
Kwaliteit
De Bron / Identiteit /
Meten en
Essentie
Bezieling
Leren
Het hart van de zaak.
Cultuur
MENS Innerlijk Talent Kwaliteit
Waarden
ENERGIE Geld V&W / Balans ROI (Return On Investment)
TIJD Project planning.
OUTSID
Actieplan
NATUUR Actie Waardecreatie Productie
Zie het geheel
EENHEID
ORGANISATIE BRON Structuur. Strategie Spel- en huisregels Het verhaal vertellen Communicatie
MENS Wie is betrokken: Klant, medewerker, financier / stakeholders Stichting UNO-Foundation 7 oktober 2014
Juridische opzet
