Česká Zemědělská Univerzita v Praze Fakulta provozně ekonomická Obor: Provoz a ekonomika
TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Řízení vybraných personálních činností
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Hana Brabencová, CSc. - Katedra řízení
Vypracovala:
Radmila Bezděková, 5. ročník, PAE-k
Datum odevzdání:
duben 2003
Úvod „Téměř každý souhlasí s tím, že lidé jsou naše nejdůležitější aktiva, ale téměř nikdo se podle toho nechová.“ Tento citát René Mc Phersona považuji za velmi výstižný. Patrně nikdo nepochybuje o tom, že lidské zdroje jsou pro firmu důležité. Avšak pouze úspěšné firmy si uvědomují, že největší hodnotu jim přinášejí zaměstnanci, a že právě lidé a jejich potenciál jsou nejcennějším kapitálem firmy. Cílem této práce je analyzovat a charakterizovat dosavadní způsob řízení motivace, komunikace a mobility pracovníků ve zvolené firmě a definovat návrhy na jeho vylepšení.
Literární přehled V teoretické části diplomové práce jsem se zaměřila na definování základních pojmů. 9 Personální řízení Personální řízení v širším smyslu zahrnuje veškeré činnosti vedoucích pracovníků i specialistů, orientované na člověka. V užším smyslu je pak personální řízení představováno systémem řízení personální práce v podniku, tj. činnostmi specializovaných útvarů, respektive specialistů. (Horalíková,M., 2000) 9 Motivace Motivací člověka rozumíme soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly jeho činnosti, které usměrňují jeho jednání a prožívání. (Růžička,J., 1995) 9 Komunikace v organizaci Obousměrná komunikace je nutná především k tomu, aby vrcholový management průběžně informoval zaměstnance o uskutečňovaných nebo připravovaných změnách, rozhodnutích a záměrech a plánech, které se jich týkají a zajistil jim cesty, prostřednictvím kterých by mohli vyslovit své názory. (Armstrong, M., 1999) 9 Pracovní mobilita Pracovní mobilitu lze definovat jako pohyb pracovníků nebo celých profesních a kvalifikačních skupin, a to jak v rámci sociální struktury daného podniku (vnitropodniková mobilita), tak i mezi ní a sociálními systémy jiných podniků (fluktuace). (Armstrong,M., 1999)
Metodický postup Cílem průzkumu je definovat opatření, která povedou ke zlepšení motivace pracovníků ve firmě, dále vnitrofiremní komunikace a mobility, respektive fluktuace. Ve snaze o maximální objektivitu a vyčerpávající informovanost jsem se pokusila o vícestranný pohled na danou problematiku, pomocí vhodné kombinace sekundárních zdrojů, tj. materiálů dostupných ve firmě, s primárními informacemi, získanými dotazníkovým šetřením. - analýza dokumentů Použité metody: - dotazníkové šetření - strukturovaný rozhovor - statistická metoda hodnocení; u otázek škálového typu využita stupnice -2, -1, 1, 2; bodové hodnocení respondentů zpracováno pomocí váženého průměru
2
Vlastní zpracování • Charakteristika firmy Předmětem zpracování diplomové práce je rozvíjející se firma, která působí na trhu od roku 1990 jako dynamická společnost zabývající se konzultační a expertní činností v oboru vodního hospodářství a životního prostředí. Lze říci, že v současné době si společnost vede velmi dobře, nemá žádné vážnější existenční problémy a tím pádem je splněn i základní předpoklad spokojenosti pracovníků ve firmě.
• Analýza stávajícího systému stimulace pracovníků Soubor stimulačních opatření využívaných ve firmě je, vzhledem k velikosti firmy, poměrně široký. Průzkum ve firmě prokázal, že většina pracovníků nesetrvává ve společnosti pouze pro jistotu odpovídajícího a pravidelného příjmu. Stejnou důležitost jako pravidelný příjem má pro zaměstnance uspokojení z práce, morální úspěchy či jiné nehmotné stimuly. To vyplývá ze skutečnosti, že ve společnosti pracují převážně lidé s vysokoškolským a středoškolským vzděláním, pro které mzda již nepředstavuje dominantní stimul.
• Analýza mobility a fluktuace ve firmě Vnitropodniková mobilita zaměstnanců je během třinácti let působení takřka nulová. Hlavním důvodem nulové mobility uvnitř organizace je fakt, že vnitrofiremní zdroj je značně omezen. To souvisí s netypickou strukturou pracovních míst . V diplomové práce se zabývám pouze jednou z možných forem mobility, a to fluktuací. Ta se ve firmě v průběhu posledních pěti let postupně stabilizovala na úroveň 1,5 - 3%. Jako nedostatek v činnosti uvolňování pracovníků spatřuji, že zkoumaná firma postrádá jakýkoliv formulář, pomocí něhož by mohla podrobně monitorovat příčiny odchodů z podniku.
• Vlastní analýza dotazníkového šetření Dotazníkové šetření bylo provedeno ve společnosti ABC, a.s. v období leden až únor 2OO3. Z celkového počtu 66 rozeslaných dotazníků bylo respondenty vyplněno a vráceno 50 dotazníků, tzn. 75 %. Domnívám se, že více než 75 % návratnost dostačující pro přísun informací nezbytných ke splnění cíle výzkumu.
Výsledky dotazníkového šetření:
V první části jsem zjišťovala preference jednotlivých posuzovaných faktorů u zaměstnanců společnosti. Druhou nepostradatelnou částí výzkumu byl průzkum spokojenosti pracovníků, tzn. jeho spokojenost s jednotlivými faktory u současného zaměstnavatele. (Respondenti odpovídali dle škálových stupnic uvedených v dotazníku.) Rozhodující pro zjištění nedostatků ve fungování firmy bylo stanovení rozdílů mezi důležitostí jednotlivých faktorů, tzn. rozdíl mezi očekávaným stavem a reálným uspokojením. Kladná disproporce znamená převahu důležitosti nad spokojeností, záporná disproporce pak vyjadřuje převahu spokojenosti nad důležitostí faktoru. Hodnoty se pohybují v rozmezí od - 0,44 do 0,62. Pro posouzení jsem stanovila průměrnou hodnotu rozdílů (0,02 %). Tento poměrně nízký údaj svědčí o relativně vysoké spokojenosti zaměstnanců.
3
Diference znázorňuje následující tabulka . Rozdíl mezi očekáváním a realitou posuzovaných faktorů Organizace práce
0,50
Obsah práce
- 0,26
Samostatné rozhodování
- 0,44
Jistota pracovního místa
0,44
Jistota pozice ve firmě
- 0,26
Možnost využití kvalifikace, vlastních vědomostí a schopností
- 0,10
Možnost pracovního postupu
- 0,16
Zvyšování kvalifikace
0,02
Způsob hodnocení a odměňování
0,34
Výše mzdy
0,40
Příjemné pracovní prostředí
- 0,72
Dobré sociální zázemí
- 0,20
Dobré vztahy se spolupracovníky
0,00
Dobrý přístup vedoucího k podřízeným
0,02
Úroveň komunikace ve firmě
0,62
Ocenění a uznání osobního úspěchu
0,06
Pověst firmy
0,30
Podnikové klima
0,22
Dobré zařízení a technické vybavení pracoviště
- 0,42
Průměrná diference
0,02 %
Zdroj: vlastní výzkum Nejvyšší hodnoty vykazují rozdíly v úrovni komunikace ve firmě (0,62). Pracovníci dále nejsou spokojeni s organizací práce ve firmě (0,50). Vysokých hodnot nabývá také jistota pracovního místa (0,44), výše mzdy (0,40), způsob hodnocení a odměňování (0,34), pověst firmy (0,30) a podnikové klima (0,22). Ostatní hodnoty disproporcí výrazně nepřesahují průměr.
• Strukturovaný rozhovor V rámci udržení objektivity jsem provedla strukturovaný rozhovor se dvěmi vedoucími pracovníky. Shrnutím poznatků nabytých z rozhovorů vyplývá spokojenost s podřízenými, a to jak v otázce výkonnosti a pracovní morálky, tak i v dodržování pracovních předpisů. Ani jeden z dotazovaných řídících pracovníků neměl takovou negativní zkušenost, která by mu nedovolovala toto tvrzení potvrdit.
Návrhy na zlepšení sledovaných činností Na základě analýzy odpovědí respondentů byly ve společnosti definovány hlavní problémové oblasti, překračujících průměrnou disproporci. Jedná se o následující oblasti: 9 Úroveň komunikace Komunikace v podniku je klíčová záležitost. Každý pracovník musí znát svoje místo, svůj úkol a jeho smysl. Jednoduché a jednoznačné instrukce, přímost, ale i otevřenost novým nápadům by měly podporovat potřebnou motivaci k práci.
4
Jedním z prvních kroků by mělo být zavedení pravidelných porad, které musí spočívat v zahrnutí všech podnikových úrovní do společných setkání. Důležité je také načasování a doba trvání těchto setkání. Za úvahu rovněž stojí častější vydávání současného firemního oběžníku „ABC, a.s. News“. Za optimální považuji čtvrtletní periodu vydávání. Jeho součástí by se rovněž mohla stát i určitá kritéria hodnocení jednotlivých profesních skupin. Neznamená to ovšem, že by touto cestou mělo být prováděno veškeré hodnocení. 9 Organizace práce Vedení společnosti by ve vlastním zájmu mělo přehodnotit organizačně-řídící normy a uspořádání firmy. Po poradě se všemi řídícími pracovníky by pak mělo nalézt co nejefektivnější organizaci práce. 9 Jistota pracovního místa Zde je především důležité, aby vedení společnosti svým zaměstnancům vysvětlilo, že pokud budou odvádět požadované výkony, není důvod k propouštění a tedy i k obavám. 9 Výše mzdy Nespokojenost zaměstnanců s platy není tak výrazná, aby bylo třeba učinit zvláštní opatření. Vedení společnosti by mělo snažit vysvětlit všem zaměstnancům stávající způsob odměňování a striktně zabezpečit dodržování principu spravedlnosti. Dále je důležité, aby management okamžitě reagoval na jakékoliv projevy pocitu nespravedlivého nebo nerovného odměňování. 9 Způsob hodnocení a odměňování Z hlediska zaměstnanců by měl systém odměňování být transparentní – zaměstnanci by měli vědět, jaká je politika odměňování v organizaci a jaký má na ně dopad. V systému hodnocení doporučuji vybudovat jasná pravidla, nejlépe v písemné podobě. Formální část hodnocení musí být zastoupena na celopodnikové úrovni. Hodnocení pracovníků v jednotlivých týmech bych ponechala v kompetenci vedoucích pracovníků, je však nezbytné, aby tato hodnocení byla prováděna pravidelně. 9 Pověst firmy Budování pověsti malé firmy je něco jiného, než totéž u velkých společností. Management firmy by si měl vzniklou situaci uvědomit a pokusit se komplexním způsobem, založeným na komunikaci, přesvědčit své pracovníky o tom, že pro dobrou pověst firmy dělá maximum a totéž se očekává od nich. 9 Podnikové klima Pro vylepšení pracovní atmosféry a posléze i podnikového klimatu platí, podobně jako u předchozích oblastí, zásada dostatečné, otevřené komunikace. 9 Mobilita Do budoucna by se společnost měla více zaměřit především na důslednější evidenci příčin odchodů. K současně prováděnému pohovoru s odcházejícími pracovníky doporučuji vytvořit výstupní formulář, pomocí něhož by se mohly podrobněji sledovat příčiny odchodů. Dále považuji za nezbytné, aby se vedení společnosti připravilo na možný odchod dvou zaměstnanců do důchodu, a to vypracováním politiky penzionování.
Závěr Z odpovědí respondentů vyplývá, že vybrané personální činnosti jsou vnímány spíše jako dobré. Vedení společnosti se snaží vytvořit takové prostředí, které umožní zaměstnancům při práci využít všech jejich schopnostÍ. Většina navrhovaných opatření je založena především na zlepšené komunikaci.
5
