Tenminste houdbaar tot...?

Tenminste houdbaar tot...? een onderzoek naar

duurzame inzetbaarheid in tijden van crisis Door de vergrijzing, de te verwachten krapte op de arbeidsmarkt en de oprekking van de pensioenleeftijd is duurzame inzetbaarheid urgenter dan ooit. Spelbreker hierbij is het spanningsveld tussen de urgentie van beleidsvoering op het gebied van duurzame inzetbaarheid, en de crisis die het misschien niet altijd mogelijk maakt om budget vrij te maken voor een goed beleid. Maar is duurzame inzetbaarheid inderdaad zo duur? Hoe kunnen we tijdens een crisis toch zorgen voor een degelijk beleid zodat we in de toekomst goed beslagen ten ijs komen?

Dorien ter Linden, Universiteit van Amsterdam Stage-onderzoek namens Blaauw Sombeek & partners november 2013

Met dank aan:

Inhoudsopgave

1. 2. 3.

Inleiding Duurzame Inzetbaarheid Conclusie Aanbevelingen Bijlagen - Interviews COA UWV AEGON Asset Management NLR VSNU PwC Baker & McKenzie Veolia NedTrain

3 9 9 12 13 16 19 22 25 28 31 33 35

2

Duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid In maatschappelijk opzicht is duurzame inzetbaarheid een belangrijk thema, gezien de vergrijzing en de verwachte krapte op de arbeidsmarkt. Organisaties en medewerkers kunnen werk maken van duurzame inzetbaarheid. Specifiek beleid gericht op gezondheid, veiligheid, loopbaanontwikkeling en vitaliteit zorgt voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers en voor vitale organisaties.

Definitie Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken, binnen of buiten de organisatie.

Urgentie Bedrijven kampen momenteel met veroudering van hun werknemers en zij hebben moeite om goed geschoolde jongeren aan te trekken. Steeds meer mensen zullen moeten participeren in werk. De pensioenleeftijd verschuift van 65 naar 67 jaar. Het gevolg daarvan is dat mensen die tot voor kort een uitkering kregen of via de VUT vervroegd uittraden, nu in het arbeidsproces blijven. Veel oudere werknemers geven aan dat zij niet tot hun 65e jaar of daarna willen of kunnen doorwerken. Hierdoor is het onderwerp duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers een belangrijk maatschappelijk vraagstuk geworden. Voor veel organisaties is het van belang om hun werknemers met kennis en ervaring te behouden door te investeren in duurzame inzetbaarheid. Aandacht voor de inzetbaarheid van werknemers jonger dan 45 jaar is uit preventief oogpunt zeer relevant voor de duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers. Een goed en duurzaam inzetbaarheidbeleid vertaalt zich in een aantal concrete uitkomsten, zoals productiviteit, tevredenheid, betrokkenheid en afname van verloop en verzuim. De voornaamste ontwikkelingen die de noodzaak vormen tot duurzame inzetbaarheid hebben te maken met de vergrijzing en de ontgroening. Tussen 1990 en 2011 is de gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking met 5 jaar gestegen tot 41,2 jaar. Voor mannen geldt dat er in 2011 voor het eerst meer werkzame vijftigers dan dertigers waren. In Figuur 1 is de vergrijzing van de Nederlandse bevolking weergegeven.

3

Figuur 1. Vergrijzing in beeld. Bevolking 1980-2010 verdeeld in leeftijd en geslacht. Bron: Wikipedia

Volgens het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is de gemiddelde uittreedleeftijd in Nederland sinds 2006 in zeven jaar gestegen van 59 jaar naar 63 jaar. Dit betekent dat er sprake is van een daadwerkelijke toename van ouderen op de arbeidsmarkt. Deze ontwikkeling is goed te zien in Figuur 2.

Figuur 2. Stijging arbeidsparticipatie ouderen. Bron: CBS

4

Naast de vergrijzing speelt nog een belangrijke factor mee in de urgentie van duurzame inzetbaarheid: de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd. De AOW-leeftijd wordt verhoogd naar 67 jaar. Niet meteen: de komende jaren wordt de AOW-leeftijd stapsgewijs hoger. Ook de pensioenleeftijd wordt verhoogd naar 67 jaar. Dit gebeurt wel in één keer, vanaf 1 januari 2014. Beide veranderingen staan in de wet verhoging AOW- en pensioenrichtleeftijd.

Ten slotte hoopt het kabinet de arbeidsmarkt verder in beweging te krijgen door de versoepeling van het ontslagrecht. Het ontslagrecht bepaalt wanneer iemand ontslagen mag worden en welke procedure een werkgever dan moet volgen. De aanleiding voor deze verandering is te vinden in het gebrek aan dynamiek op de Nederlandse arbeidsmarkt. Voldoende dynamiek op de arbeidsmarkt is essentieel in een economie die continu verandert door globalisering, technologische vooruitgang en het verloop van de conjunctuur. Arbeidsmobiliteit draagt bij aan het aanpassingsvermogen van bedrijven en zorgt ervoor dat de mensen op de banen komen waar hun vaardigheden het beste tot zijn recht komen. Vooral onder oudere werknemers is de arbeidsmobiliteit laag ten opzichte van de ons omringende landen. Deze tendens is te zien in Figuur 3.

Figuur 3. Arbeidsmobiliteit in internationaal perspectief (% werknemers met dienstverband <1 jaar, gemiddelde 2006-2009) Bron: OECD

5

Oudere werknemers worden weliswaar niet snel ontslagen, maar als zij werkloos worden vinden zij moeilijk nieuw werk. Dit komt ook naar voren uit de hoge langdurige werkloosheid onder ouderen. Door de vergrijzing neemt het aandeel ouderen toe. Als de mobiliteit van ouderen zo laag blijft als nu, dan leidt dat tot een verdere afname van de dynamiek en het aanpassingsvermogen van de Nederlandse arbeidsmarkt. De lage arbeidsmobiliteit en het lage aandeel vaste contracten hangen nauw samen met verschillen tussen de rechtspositie van vaste en tijdelijke werknemers. Het ontslagrecht speelt hierin een belangrijke rol. In vergelijking met andere landen kent Nederland een hoge ontslagbescherming voor werknemers met vaste contracten. Dit wordt onder andere veroorzaakt door hoge vergoedingen bij ontslag, die zeker voor ouderen kunnen oplopen tot meerdere jaarsalarissen. Met het oog op de bovengeschetste problemen richt het kabinet zich op hervorming van het ontslagrecht en de WW, waardoor duurzame inzetbaarheid urgenter is dan ooit.

Naast bovenstaande demografische en maatschappelijke ontwikkelingen spelen ook economische ontwikkelingen een rol bij duurzame inzetbaarheid. Door de huidige recessie zijn tekorten tijdelijk minder voelbaar, maar het staat vast dat ze op termijn terugkeren. De grote uitdaging voor organisaties is het vormgeven van duurzaam inzetbaarheidsbeleid ten tijde van bezuinigingen.

Stereotypering over leeftijd en productiviteit De conclusie is dat mensen langer moeten gaan doorwerken. Er heerst echter veel stereotypering over het functioneren van oudere werknemers binnen organisaties. Dit zijn stereotyperingen waarvan niet kan worden aangetoond dat deze juist zijn. Uit een overzicht van wetenschappelijk onderzoek naar de relatie tussen leeftijd en productiviteit valt te cocluderen dat het stereotype beeld dat de productiviteit in gevaar komt met het stijgen van de leeftijd van de beroepsbevolking niet wordt ondersteund met solide empirisch bewijs. In tegendeel, er is een aanzienlijke hoeveelheid wetenschappelijke studies waaruit blijkt dat er helemaal geen verband is tussen leeftijd en productiviteit. Daaruit zijn twee bevindingen af te leiden: 1. Het beeld dat ouderen minder productief zijn, lijkt gestoeld te zijn op een overschatting van het effect van leeftijd op de productiviteit (andere factoren lijken veel belangrijker) en het lijkt gebaseerd op de praktijk bij een kleine groep ouderen; 2. Bij het leeuwendeel van de ouderen blijft de productiviteit op peil, of ontbreekt een robuuste onderbouwing van de stelling dat de productiviteit van ouderen in het algemeen stagneert.

6

Deze bevindingen zijn hoopgevend: er is geen dwingende reden om aan te nemen dat een afnemende productiviteit een natuurlijk gevolg is van een verouderende beroepsbevolking. Met betrekking tot omslagpunten: er zijn dus aanwijzingen dat we die niet zouden moeten beschouwen in het licht van leeftijd maar van andere factoren. Sterker nog: het potentieel van oudere werknemers is wellicht minstens net zo groot als dat van jongere werknemers.

Instrumenten Welke maatregelen zijn bewezen effectief om de productiviteit van organisaties die te maken krijgen met een verouderend werknemersbestand op zijn minst op peil te houden en het liefst te vergroten? Deze vraag kan geanalyseerd worden door gebruik te maken van het begrip omslagpunt. Een omslagpunt wordt gedefinieerd als het punt waarop de ontwikkeling van de productiviteit achterblijft bij de ontwikkeling van het loon, zoals in de figuur hieronder.

Figuur 4. Omslagpunt Loon versus Productiviteit. Bron: TNO

Er kan een analyse gemaakt worden van vier maatregelen die de werkgever kan inzetten om een (dreigend) omslagpunt te voorkomen nl: functionele flexibiliteit, informeel leren, bijscholing, en het (laten) afvloeien van de maatregelen. Functionele flexibiliteit is erop gericht om werknemers in

7

staat te stellen een variëteit van taken uit te voeren, door de functie zo te ontwerpen dat dit mogelijk is. Deze maatregel grijpt dan ook in op het niveau van de functie. Informeel leren gaat om leren tijdens het werk. Het is een niet sterk bewuste activiteit die plaatsvindt in een sociale context. De maatregel is erop gericht om de competenties van werknemers te vergroten. Bijscholing richt zich ook op de vergroting van competenties, al dan niet vergezeld van een diploma (kwalificaties). De wijze waarop de maatregelen relateren aan het omslagpunt is in de figuur hieronder samengevat.

Figuur 5. Maatregelen bevordering duurzame inzetbaarheid. Bron: TNO

Rendement Het rendement voor een organisatie van duurzame inzetbaarheid is uiteindelijk een lager ziekteverzuim en een hogere productiviteit. Medewerkers zijn gezonder en actiever. Er is minder uitstroom naar WIA of andere ongewenste uitstroom. En dat levert geld op.

Stand van zaken Er blijkt voldoende informatie beschikbaar voor het inzetbaar krijgen en houden van werknemers in een organisatie. Wat wordt er in de praktijk met deze informatie gedaan? Om hier inzicht in te krijgen heeft Blaauw Sombeek & partners interviews afgenomen in negen uiteenlopende organisaties. Hierbij proberen we te achterhalen of en op welke manier duurzame inzetbaarheid urgent is binnen deze organisaties. Welk beleid op duurzame inzetbaarheid voeren deze organisaties en hoe zijn ontwikkelingen op de arbeidsmarkt hier op van invloed? De hoofdvraag van dit onderzoek is dan ook: op welke manier gaan organisaties om met duurzame inzetbaarheid in tijden van crisis?

8

Conclusie Met dit onderzoek is achterhaald of en op welke manier duurzame inzetbaarheid urgent is binnen verschillende organisaties. Welk beleid op duurzame inzetbaarheid voeren deze organisaties en hoe zijn ontwikkelingen op de arbeidsmarkt hierop van invloed? Er is antwoord gevonden op de vraag: op welke manier gaan organisaties om met duurzame inzetbaarheid in tijden van crisis? Het thema duurzame inzetbaarheid is urgent, misschien wel urgenter dan ooit. Dat is te zien aan de ontwikkelingen, maatregelen en visies binnen vrijwel alle ondervraagde organisaties. Een aanleiding hiervoor is ten eerste de vergrijzing van de beroepsbevolking. Bedrijven kampen met een stijgende gemiddelde leeftijd, en een steeds groter percentage van werknemers is boven de 50 jaar oud. Dit dwingt organisaties na te denken over de inzetbaarheid van deze werknemers. Ook is de voorziene krapte op de arbeidsmarkt voor organisaties een grote drijfveer om beleid op stellen met als doel oudere werknemers op een goede manier aan het werk te houden en uiteindelijk zelfs aan het werk te krijgen. Organisaties doen dit op veel uiteenlopende manieren. Vitaliteit en ontwikkeling zijn de twee elementen waarmee de inzetbaarheid van werknemers het meest te vergroten valt. Hierbij moet vaak rekening worden gehouden met budget limieten, maar gelukkig zijn er binnen sommige organisaties ook mogelijkheden tot subsidie voor het opstellen van beleid. De eerste stap in het omgaan met, en het verbeteren van de inzetbaarheid van (oudere) werknemers is echter het aangaan van dialoog over dit onderwerp. Duurzame inzetbaarheid zal in de toekomst steeds urgenter worden, en het thema moet hoger op de agenda komen te staan. Deze trend, het stijgen van duurzame inzetbaarheid op de HR agenda, is uitdrukkelijk te zien bij de ondervraagde organisaties.

Aanbevelingen De duurzame inzetbaarheid kan worden bevorderd als leidinggevenden en werknemers goed op de hoogte zijn van de beschikbare interventiemogelijkheden ter bevordering van duurzame inzetbaarheid die binnen de organisatie beschikbaar zijn. In een middelgrote organisatie lopen steeds meer oudere werknemers vast. Dat heeft grotendeels te maken met technologische ontwikkelingen en toenemende werkdruk, maar ook met een afnemende belastbaarheid. Organisaties hebben veel interventies en maatregelen beschikbaar die kunnen worden ingezet om de duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers te bevorderen. Werknemers hebben bijvoorbeeld de mogelijkheid zich te ontwikkelen waardoor zij in aanmerking kunnen komen voor andere functies, zij kunnen ondersteund worden in het verhogen van hun belastbaarheid of vitaliteit of in het vinden van meer regelmogelijkheden in hun werk of privé. De mogelijkheden voor het verhogen van duurzame inzetbaarheid zijn dus voldoende aanwezig. Toch wordt er maar weinig gebruik van gemaakt, lang niet alle beschikbare middelen worden ingezet. Een van de oorzaken

9

daarvoor is dat leidinggevenden zich vaak niet bewust zijn van alle mogelijkheden die aanwezig zijn. Hetzelfde geldt voor de werknemers. Bovendien zijn veel leidinggevenden taakgericht georiënteerd en stemmen hun beleid af op de korte termijn. Het komt hen niet altijd gelegen rekening te houden met duurzame inzetbaarheid van werknemers, zeker niet in tijden van crisis. Toch wil de directie van een organisatie dat oudere werknemers duurzamer inzetbaar zijn. Hoe kunnen organisaties dit vraagstuk oplossen?

Dialoog Het is allereerst nuttig te inventariseren hoe werknemers er voor staan wat betreft hun duurzame inzetbaarheid. Manieren om dergelijke informatie in te winnen zijn functioneringsgesprekken, het bespreken van persoonlijke ontwikkel- of inzetbaarheidsplannen of gesprekken waarin specifiek wordt ingegaan op loopbaanplanning. Het verdient aanbeveling dat het onderwerp duurzame inzetbaarheid standaard aan bod komt in functioneringsgesprekken. Werknemers kunnen zich daarop voorbereiden door hen voorafgaand aan het functioneringsgesprek na te laten denken over hun inzetbaarheid.

Vitaliteit Ten tweede komt een hogere vitaliteit van medewerkers de duurzame inzetbaarheid ten goede. De mate van vitaliteit zegt meer over de duurzame inzetbaarheid van mensen op de arbeidsmarkt dan kalenderleeftijd. Beleid om vitaliteit te bevorderen kan bestaan uit communicatie en dialoog over gezondheid, faciliteren van een gezondheidscheck, stimuleren van gezond eten en voldoende beweging. Organisaties zullen moeten investeren in deze maatregelen. Vaak wordt echter vergeten dat het rendement wellicht aantrekkelijk kan zijn. Kosten van verzuim en vervanging zijn hoog, met een goed vitaliteitbeleid kunnen deze kosten omlaag worden gebracht.

Ontwikkeling Ten slotte is het ontwikkelen van medewerkers in een organisatie de belangrijkste peiler van inzetbaarheid. Inzetbaarheid wordt voor een belangrijk deel bepaald door (voortdurende) scholing. Scholing voor de huidige functie is uiteraard van belang, maar vooral meer brede scholing vergroot de algemene inzetbaarheid van de werknemer en daarmee de kansen op de arbeidsmarkt. Een persoonlijk ontwikkelingsplan is veelal zowel op ontwikkeling in de huidige functie als op verdere en bredere ontwikkeling gericht. Het is dan ook een belangrijk instrument voor de (toekomstige) inzetbaarheid van de werknemers.

10

Verantwoordelijkheid Organisaties kunnen dus op veel manieren duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers bevorderen. Daarnaast kan de organisatie stimuleren dat werknemers zelf actie gaan ondernemen om duurzaam inzetbaar te blijven en dat zij gaan nadenken over wat zij nodig hebben om dat te bereiken. De HR afdeling van de organisatie zou dit proces kunnen begeleiden en werknemers kunnen uitdagen verantwoordelijkheid te nemen voor hun inzetbaarheid op langere termijn (binnen of buiten de organisatie). De verantwoordelijkheid voor de inzetbaarheid van medewerkers ligt zowel bij werknemers als werkgever. Als zij de handen ineen slaan zullen werknemers productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken, binnen of buiten de organisatie, de definitie van duurzame inzetbaarheid.

Met dank aan:

11

Bijlagen Interviews organisaties

Inhoudsopgave bijlagen COA UWV AEGON Asset Management NLR VSNU PwC Baker & McKenzie Veolia NedTrain

13 16 19 22 25 28 31 33 35

12

COA

Interview met Harold Krijnen

HR Directeur COA

Profiel COA

Het Centraal Orgaan opvang asielzoekers is voor de Nederlandse samenleving dé opvangorganisatie die zorgt voor opvang, begeleiding en uitstroom van vreemdelingen. Dit doet het COA met veilige huisvesting, verstrekking van middelen van bestaan en met gerichte programma’s. In een dynamische omgeving voert het COA zijn taak uit, het opvangen en begeleiden van mensen. Het opvangvak is steeds in ontwikkeling. Het COA is een organisatie die zich continu aanpast aan de veranderende vraag vanuit politiek en samenleving en het fluctuerende aantal bewoners. In deze dynamiek zorgt het voor veiligheid, leefbaarheid en beheersbaarheid op de centra. Zo kunnen de bewoners werken aan hun toekomst.

Gemiddelde leeftijd werknemers

48 jaar

Percentage 50+

45%

Hoe urgent is het thema duurzame inzetbaarheid binnen het COA? "Het COA, Centraal Orgaan voor opvang asielzoekers, is een dynamische organisatie waarbij groei en krimp elkaar voortdurend afwisselen. Veranderen is daarom onze core business. Doordat het COA werkt met een flexibele schil, is geen van onze uitvoerende medewerkers zeker van zijn of haar baan. Daarnaast krijgen wij te maken met een steeds ouder wordende bezetting. Het dilemma wat daar in zit is aan de ene kant het managen van de flexibiliteit die nodig is bij het COA, en aan de andere kant de steeds ouder wordende medewerkers van het COA. Wij willen er bij het COA voor zorgen dat medewerkers optimaal hun kwaliteiten kunnen blijven inzetten. Het is dus een thema wat wij ontzettend belangrijk vinden."

In hoeverre houdt uw organisatie rekening met ontwikkelingen op de arbeidsmarkt? "COA heeft een laag verloop. Hierdoor komt de inzetbaarheid van onze medewerkers in het geding. We krijgen straks te maken met een enorm grote uitstroom van medewerkers die met pensioen gaan, daar zal op geanticipeerd moeten worden. De kennis en ervaring die we verliezen met de uitstroom van deze medewerkers moet je proberen mee te nemen naar de nieuwe generatie medewerkers. Problematisch is ook de krapte die zal ontstaan op de arbeidsmarkt. Er dreigt een

13

groot tekort aan vaklieden binnen technische beroepen. Die zal Nederland straks moeten werven uit het buitenland. Er zal ook instroom zijn van mensen met weinig tot geen ervaring, om de uitstroom te kunnen opvangen. Wij kijken nu naar de mogelijkheid om deze twee groepen gedurende een periode parallel aan elkaar te laten werken. Belangrijk is dat je hierop anticipeert. "

Op welke manier probeert uw organisatie de duurzame inzetbaarheid van haar medewerkers te vergroten? "Een van de instrumenten die we daarbij gebruiken is dat we door middel van een medewerkerstevredenheid onderzoek willen weten waarop duurzame inzetbaarheid betrekking heeft. Hieruit hebben we drie constateringen gedaan. Een aandachtspunt is de herstelbehoefte van onze medewerkers. Deze komt voort uit de problematiek waar onze medewerkers mee geconfronteerd worden, zoals geweld, suïcide en religieuze botsingen. De tweede rode vlag is de fysieke veiligheid van onze medewerkers. Het derde aandachtsgebied wat naar voren komt is het ziekteverzuim, wat met 7,5 % relatief hoog is binnen het COA. Dit ziekteverzuim, waarbij we veel te maken heb met langdurig verzuim, heeft waarschijnlijk als oorzaak de ouder wordende bezetting. In samenwerking met onze Arbodienst analyseren we het verzuim. Hieruit komt ons vitaliteitsbeleid voort, waarbij verantwoordelijkheid voor de vitaliteit van de medewerkers gedeeld wordt door werkgever en werknemer. Zo organiseren wij vitaliteitsdagen, waarbij onze medewerkers getest kunnen worden op hun gezondheid. Op deze dagen wordt hier veelvuldig gebruik van gemaakt en heeft het zelfs in een aantal gevallen geleid tot een doorverwijzing naar de huisarts. Ook stimuleren we onze medewerkers gezonde keuzes te maken, zoals bewegen en gezond eten. Op deze manier kunnen we preventief bezig zijn met de gezondheid van onze medewerkers: voorkomen is tenslotte beter dan genezen. Het meest belangrijk bij het inzetbaar houden van je medewerkers is het aangaan van een dialoog. Op deze manier kunnen wij bijvoorbeeld gevolgen van een te hoge werkdruk voorblijven. Hierbij kijken we wat medewerkers voor belemmeringen ervaren om hun werkdruk terug te brengen naar een acceptabel niveau. Dit kan bijvoorbeeld te maken met procedures in het werk, de organisatie van het werk, collega's en natuurlijk de hoeveelheid werk. Het resultaat van deze dialoog is dat er uiteindelijk verbeterplannen komen die ons kunnen helpen met het inzetbaar houden van al onze medewerkers."

14

In hoeverre moet uw afdeling rekening houden met budget limieten bij het maken van beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid? "Er zijn voor ons gelukkig veel subsidiemogelijkheden om projecten uit te voeren. Kosten voor opleidingen kunnen bijvoorbeeld vaak worden teruggevraagd. Lang niet alle organisaties maken hier genoeg gebruik van. Er is onvoldoende kennis over de mogelijkheden die er zijn om bijvoorbeeld opleidingen gesubsidieerd te krijgen."

Hoe ziet u duurzame inzetbaarheid in de toekomst ontwikkelen? "Het meest belangrijk is het aangaan van een dialoog met je medewerkers. Dat willen we bij het COA graag blijven doen. Je moet achterhalen wat de behoeftes van de werknemers zijn. Wat zijn de dromen die zij graag nog zouden verwezenlijken? Als organisatie kun je dan samen gaan werken om die doelen en dromen te realiseren. Het in beweging houden, zowel fysiek als mentaal, zal er voor zorgen dat onze medewerkers duurzaam inzetbaar blijven."

15

UWV

Interview met Esther Schnabel

Hoofd Organisatie & Ontwikkeling

Frans Thomesen

Adviseur Arbeidsverhoudingen

Profiel UWV

UWV is het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen. UWV zorgt voor deskundige, doelgerichte en efficiënte landelijke uitvoering van de werknemersverzekeringen en voor arbeidsmarkt- en gegevensdienstverlening. Dat doen zij als zelfstandig bestuursorgaan in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. UWV beschikt over expertise, kennis en ervaring en heeft kerntaken op vier gebieden: Werk – UWV stimuleert en ondersteunt klanten om aan het werk te blijven of nieuw werk te vinden. Ook ondersteunen zij werkgevers bij het vinden van personeel. Indicatiestelling – UWV beoordeelt volgens eenduidige criteria ziekte en arbeidsongeschiktheid, als grondslag voor re-integratie en het benutten van participatiemogelijkheden. Uitkeren – UWV verzorgt uitkeringen wanneer werken niet of niet direct mogelijk is. Gegevensbeheer – UWV zorgt ervoor dat de klant nog maar één keer gegevens over werk en uitkering aan de overheid hoeft te geven.

Gemiddelde leeftijd werknemers

47 jaar

Percentage 45+

60 %

In hoeverre is het thema duurzame inzetbaarheid urgent binnen het UWV? “Zeer urgent. Dit thema is al lange tijd een van de belangrijkste punten op onze agenda. Drie jaar geleden, bij het ingaan van de vorige CAO, was duurzame inzetbaarheid al een agenda punt. We doen onderzoek en zijn altijd in dialoog over dit onderwerp. Drie jaar geleden werd dit thema relevant, niet alleen door langer doorwerken, maar ook door bijvoorbeeld het nieuwe werken. Ook

16

gezondheid vinden wij binnen het UWV belangrijk. Wij kijken of wij door duurzame inzetbaarheid te vergroten kunnen voorkomen dat onze werknemers boventallig worden. Dit heeft natuurlijk alles met aanpassingsvermogen te maken. We proberen ervoor te zorgen dat onze medewerkers op zo’n moment op een andere functie gezet kunnen worden. Het thema duurzame inzetbaarheid is zo relevant binnen het UWV omdat we een vergrijzing meemaken van onze medewerkers.”

Figuur 6. Aantal medewerkers UWV boven de 60 jaar.

Op welke manier probeert het UWV de inzetbaarheid van haar medewerkers te vergroten? “Het belangrijkste is het aangaan van een dialoog. Wij voeren gesprekken met vakbonden, management en natuurlijk onze medewerkers. Wij houden bijvoorbeeld sessies met werknemers waarbij gesproken wordt over de behoeftevraag van werknemers, en er wordt gesproken over het delen van verantwoordelijkheid als het gaat om het inzetbaar maken en houden. Ook bieden wij tools aan het management, zodat ook managers het dialoog over inzetbaarheid levend houden. Het maakt hierin niet uit in welke levensfase de medewerker zich bevindt, inzetbaarheid zal altijd besproken moeten worden. Verder spelen ons mobiliteit- en loopbaancentrum een grote rol. Deze zijn oorspronkelijk opgezet om medewerkers die boventallig zijn geworden te begeleiden naar een nieuwe externe baan. De focus binnen deze centra ligt nu bijna volledig op het inzetbaar houden van huidige medewerkers van het UWV. Elke medewerker van het UWV krijgt toegang tot deze centra. Managers kunnen werknemers bevorderen hier gebruik van te maken, bijvoorbeeld na het constateren van een verminderde inzetbaarheid. Er komt dan een intake gesprek waarbij wordt

17

vastgesteld waar de betreffende medewerker behoefte aan heeft. Vervolgens bestaat er dan een mogelijkheid om bepaalde competentie testen te doen om te kijken op welke manier deze medewerker verder kan ontwikkelen. Verder proberen wij ook te focussen op de gezondheid van medewerkers. Het ziekteverzuim binnen het UWV is op dit moment 5,2 %, wij hebben als doel dit terug te brengen naar 4,8%. Dit doen wij bijvoorbeeld door het aanbieden van een gezondheidscheck. Medewerkers mogen eens in de drie jaar een preventieve gezondheidscheck laten maken als zij ouder zijn dan 45 jaar. Deze bestaat uit een digitale vragenlijst, maar ook uit de mogelijkheid tot bloedprikken. In de vragenlijst komen ook mentale gezondheidsklachten en thema’s naar voren zoals werkdruk en motivatie. Hiermee proberen wij bewustwording te creëren. Na het doen van deze gezondheidscheck volgt een advies over hoe de medewerker zijn gezondheid en daarmee inzetbaarheid kan vergroten. Onze medewerkers waarderen deze faciliteiten ten zeerste.”

Krijgt uw afdeling van het management voldoende ruimte om beleid te voeren op het gebied van duurzame inzetbaarheid? “Zeer zeker op het gebied van het inzetbaar houden van onze medewerkers. Echter zien wij niet veel enthousiasme over het door laten werken van medewerkers tot op hogere leeftijd. Er is bijvoorbeeld geen mogelijkheid om tot na 65 jarige leeftijd door te werken bij het UWV. Op dit moment komt dat omdat het UWV moet bezuinigen en de organisatie aan het krimpen is.”

Houdt het UWV bij de personeelsplanning veel rekening met veranderingen op de arbeidsmarkt? “Bij bepaalde doelgroepen zeker. Wij verwachten bijvoorbeeld problemen bij onze groep verzekeringsartsen, die een lange opleiding moeten genieten om werkzaam te worden als verzekeringsarts binnen het UWV. De huidige groep verzekeringsartsen binnen het UWV is sterk aan het verouderen. Wij investeren dus wel in de werving en ontwikkeling van verzekeringsartsen. Een ander relevant thema bij de strategische personeelsplanning is verloop. Het verloop binnen het UWV is laag, we zouden dit graag wat omhoog zien gaan. Wij stellen onszelf targets waarbij wij kijken naar een gezonde opbouw en verhoudingen van bijvoorbeeld leeftijd. Op deze manier hopen wij in de toekomst de werknemers die werkzaam zijn bij het UWV op een productieve en prettige manier aan het werk te kunnen houden.”

18

AEGON Asset Management

Interview met Emmie Habes

Global Head HR

Profiel Aegon Asset Management

AEGON Asset Management Holding B.V. is een dochter van AEGON N.V., één van de grootste beursgenoteerde (levens)verzekeraars ter wereld. AEGON Asset Management is specialist in vastrentende waarden en asset allocatie die door verplichtingen gedreven is ('Liability Driven Asset Allocation'). Wereldwijd beheert AEGON Asset Management ongeveer € 250 miljard voor institutionele beleggers, financiële instellingen en particuliere beleggers waarvan meer dan € 50 miljard vanuit de vestiging in Den Haag.

Aantal werknemers AAM Nederland

200

Percentage 50+

Verwaarloosbaar

Hoe urgent is duurzame inzetbaarheid binnen AEGON Asset Management? “Aegon Asset Management Nederland is een kleine organisatie met veel jonge medewerkers. Duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers is daarom geen thema waar wij ons veel mee bezig houden. De ontwikkeling van onze medewerkers is echter wel een onderwerp waar wij veel aan doen. Inzetbaarheid, in brede zin, is altijd een kwestie geweest die hoog op de agenda staat. De ontwikkeling van je medewerkers is een van de belangrijkste pijlers van het succes van een organisatie. Zeker als het gaat om een people organisatie zoals Aegon Asset Management. In de jaarlijkse Employee Survey komt naar voren dat er bij de medewerkers van Aegon behoefte is aan ontwikkelingsmogelijkheden. Derhalve is ontwikkeling van onze medewerkers erg belangrijk binnen Aegon Asset Management.”

Op welke manier probeert uw organisatie de ontwikkeling van de medewerkers te bevorderen? “Door de omgeving die dynamisch is, en altijd aan het veranderen is, is ontwikkeling van onze werknemers belangrijk. Ook zien we dat medewerkers van Aegon Asset Management ambitie hebben om in de loop van een aantal jaren ontwikkeling door te maken in functie. Onze medewerkers hebben een enorme drive om zich derhalve professioneel te ontwikkelen. Hierin richten wij ons erg op het talent management van onze medewerkers. Verder hebben we binnen de talentenpool veel oog voor leadership. Wij zorgen dat elke medewerker een persoonlijk ontwikkelplan heeft, en hier ook een zinvolle discussie over heeft. In deze discussie wordt

19

bijvoorbeeld aangekaart wat de mogelijkheden zijn tot het creëren van kansen, en of dit bijvoorbeeld beter gefaciliteerd moet worden. Verder wordt gekeken wat de prestatie van een medewerker is, afgezet tegen zijn of haar potentieel. Maar ook komen de traditionele thema’s naar boven, zoals opleidingsbehoeften.”

Hoe ziet de personeelsopbouw van Aegon Asset Management eruit, en is deze in beweging? “De afgelopen tijd heeft Aegon Asset Management een groei doorgemaakt, waarbij die groei voornamelijk in de meer juniore posities plaatsvond. Bij het ontwikkelen van onze afdeling ‘klant’, die de afgelopen periode flink gegroeid is, was echter toch meer senioriteit nodig. Als iets opgezet moet worden is senioriteit, en daarmee kennis en ervaring, ontzettend belangrijk. Afhankelijk van de keuze en de beweging die de business maakt, heb je soms meer ervaring nodig en soms heb je aanwas nodig van meer onervaren krachten. Aegon Asset Management heeft eigenlijk geen rollen voor schoolverlaters. Dit is niet een bewust beleid, maar komt voort uit de opbouw van ons personeelsbestand. Wij zijn een relatief kleine organisatie en kunnen ons niet permitteren om al te veel gelaagdheid aan te brengen. Wij moeten iemand op een functie kunnen zetten die snel inzetbaar is. Deze rollen lenen zich dus minder voor schoolverlaters.”

Waarom is het ontwikkelen van medewerkers zo belangrijk? “Aegon Asset Management wil graag een aantrekkelijke werkgever zijn. Op de pijlers waar onze HR strategie op gebaseerd is, people development, high performance culture en business change, zul je mensen wat te bieden moeten hebben om ze te binden aan je organisatie. Uit onze employee survey komt naar voren dat wij hoog scoren op engagement en empowerment, maar wij realiseren ons dat we hard moeten werken om dit hoge niveau te behouden. Hier zijn we ons terdege van bewust en investeren hier dus ook veel in. Aan de mate van verloop, welke binnen Aegon Asset Management laag is, is natuurlijk heel goed te zien of je het als organisatie goed doet en je je medewerkers weet te binden. Dat is goed nieuws voor een organisatie waar continuïteit belangrijk is.”

In hoeverre houdt uw organisatie rekening met toekomstige veranderingen op de arbeidsmarkt? “Ik moet eerlijk bekennen dat Aegon Asset Management tot voor kort opportunistisch omging met personeelsplanning. De laatste tijd zijn wij daarom bezig met de planning op de wat langere termijn. Derhalve vullen wij nu een vrijgekomen rol door het vertrek van een van onze medewerkers niet meer onmiddellijk in. Eerst maken wij helder wat er op dit moment nodig is zodat wij daar gerichter naartoe kunnen werken. Dit is een onderwerp dat eigenlijk pas een aantal maanden leeft. Binnen Aegon Asset Management heerst het idee dat de kwaliteiten die een seniore medewerker meebrengt kunnen compenseren voor hetgeen je inlevert met de leeftijd. Wij zorgen er dus voor dat

20

de kwaliteiten die oudere werknemers hebben niet zomaar verloren gaan. Op dit onderwerp maken wij gebruik van een pragmatische benadering. We zorgen ervoor dat een opvolger wordt opgeleid om de taken van een medewerker die met pensioen gaat goed te kunnen overnemen. Ook kijken wij ernaar hoe wij kwaliteiten van oudere werknemers optimaal kunnen blijven gebruiken zodat we iemand tot zijn of haar pensioen kunnen laten doorwerken, bijvoorbeeld in een rol waar iemand zich meer bezighoudt met coaching. Op deze manier kunnen werknemers van Aegon Asset Management tot aan hun pensioen op een goede manier inzetbaar blijven.”

21

Het Nationaal Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium (NLR)

Interview met Wiebe Selles

Beleidsadviseur

Profiel NLR

Het Nationaal Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium is de kennisonderneming op het gebied van lucht- en ruimtevaart in Nederland. Een staf van 650 medewerkers ontwikkelt nieuwe technologieën waarbij disciplines, zoals vliegtuigbouwkunde, elektrotechniek, wiskunde, natuurkunde, informatica en psychologie, worden gecombineerd. Zij maken gebruik van state-of-the-art faciliteiten, zoals windtunnels en vliegtuigen en ATC radaren torensimulatoren. Het NLR richt zich op de gehele life cycle van vliegtuigen: van onderzoek via ontwerp, service en onderhoud tot en met modernisering in zowel de militaire als civiele luchtvaart.

Gemiddelde leeftijd werknemers

46 jaar

Percentage 50+

37 %

In hoeverre is het thema duurzame inzetbaarheid urgent binnen het NLR? “Dit thema is heel relevant binnen het NLR. Als P&O afdeling vinden we dat al een lange tijd, maar ook onze directie begint de urgentie steeds sterker te zien. Er komt bijvoorbeeld een strategieplan aan, waar het thema duurzame inzetbaarheid hoog op de agenda staat. Duurzame inzetbaarheid is dus zeker urgent. Dat heeft te maken met een laag verloop binnen het NLR, gecombineerd met de steeds snellere ontwikkelingen op het gebied van kennis die het NLR in huis moet hebben voor het uitvoeren van haar werkzaamheden. De kennis van onze medewerkers, met name die van een gedeelte van onze lucht en ruimtevaart ingenieurs, is kennis die binnen deze organisatie geleerd en toepasbaar is. Een aantal werknemers kunnen met deze kennis niet makkelijk aan de slag bij andere organisaties dan het NLR omdat de mogelijkheden op het gebied van lucht en ruimtevaart beperkt zijn in Nederland.

22

Het zijn over het algemeen mensen die net zijn afgestudeerd als ze binnenkomen. Zij blijven vaak voor een lange tijd bij het NLR werken, mede omdat er op het gebied van lucht en ruimtevaart niet zoveel andere organisaties zijn in Nederland. We discussiëren binnen het NLR dan ook regelmatig over hoe wij als organisatie kunnen omgaan met bijvoorbeeld een flexibele schil. Daarnaast is een natuurlijk verloop gezond voor een organisatie. Ware het niet, dat het zo ontzettend kostbaar is onze medewerkers de specifieke kennis bij te brengen die ze nodig hebben, dat het zonde is als zo’n medewerker na vier jaar weer vertrekt.”

Op welke manier probeert het NLR de inzetbaarheid van haar medewerkers te vergroten? “Ten eerste hebben wij een goed gezondheidsbeleid. Dit bestaat uit hele duidelijke afspraken tussen de organisatie en werknemers over wat er gebeurd als er wordt verzuimd. Maar we treffen ook veel Arbo maatregelen, zoals gezondheidsonderzoeken en bijvoorbeeld het gebruik van beeldschermbrillen. Hier zijn wij al lange tijd mee bezig en dit beleid heeft ook goede resultaten met zich meegebracht. Wij zijn ook aan het onderzoeken hoe we inzetbaarheid van medewerkers in het werk verder kunnen optimaliseren. Hiervoor hebben we een projectplan geschreven, wat momenteel bij de directie ligt. Dat begint met het vaststellen van mogelijkheden om te optimaliseren. Aan de hand daarvan willen we een actieplan gaan opstellen. Wat mij betreft gaat het dan ook voor een groot deel over beter omgaan met wat er al mogelijk is binnen het NLR om de inzetbaarheid te vergroten. Met opleidingsbeleid is bijvoorbeeld voor elkaar krijgen dat onze medewerkers zich blijven ontwikkelen, wat de inzetbaarheid natuurlijk enorm vergroot. Een vraag die we onszelf hierbij stellen is of we een ander opleidingsbeleid moeten ontwikkelen voor oudere medewerkers, omdat zij op een andere manier leren. Er wordt veel gebruik gemaakt van het opleidingstraject, ware het niet dat voornamelijk de jonge werknemers hier gebruik van maken. De laatste jaren is de populariteit van coaching ook gegroeid. Vroeger was coaching een vies woord, als je gecoacht werd betekende het dat je niet goed functioneerde. Dit is de laatste jaren enorm veranderd. Deze verandering is gestimuleerd door de organisatie.”

23

Hoe kun je als organisatie stimuleren dat oudere werknemers ook voldoende gebruik maken van deze ontwikkelmogelijkheden? “Het meest belangrijk is het voeren van gesprekken met je medewerkers. Er moet duidelijk zijn welke eisen gesteld worden door de organisatie betreffende de ontwikkeling van medewerkers. De veranderende werkomgeving en een veranderende marktomgeving maakt dat leidinggevenden andere eisen stellen aan medewerkers, wat voor sommige medewerkers die al een hele lange tijd bij de organisatie werken wennen is. We ervaren dat het voor medewerkers die kort voor hun pensioen zitten en niet mee kunnen met de gewenste veranderingen soms lastiger is om nog een verandering door te voeren, dan bij medewerkers die nog jaren moeten werken. Ook is een eventueel toekomstperspectief bij een andere organisatie voor de wat oudere medewerker niet altijd aanwezig, waardoor er vaak naar andere oplossingen gezocht moet worden. Bijvoorbeeld het gebruik maken van een levensloop. Het is uiteraard niet wenselijk dat medewerkers niet meer goed inzetbaar zijn binnen of buiten de organisatie, daarom moeten wij door het stimuleren van duurzame inzetbaarheid ervoor zorgen dat dit zo weinig mogelijk voorkomt.”

Krijgt uw afdeling genoeg draagkracht van het management om beleid te voeren op inzetbaarheid? “Op het gebied van opleiden en ontwikkelen is binnen een organisatie als de onze natuurlijk alle ruimte. Het verkopen van beleid op duurzame inzetbaarheid is echter moeilijker. Iedereen kan zien waarom duurzame inzetbaarheid belangrijk is. Het grote probleem met duurzame inzetbaarheid is op welke manier je het tastbaar kan maken, hoe je het kwantificeerbaar maakt en kunt afbakenen. Onze directie zal altijd willen weten wat beleid zou kunnen opleveren. Dit is lastig te verdedigen omdat je van tevoren niet kunt kwantificeren wat dit beleid gaat opleveren. Een veel makkelijker onderwerp is bijvoorbeeld vitaliteit. Er is op een gemakkelijke manier te meten wat bepaald beleid op het gebied van gezondheid oplevert. Natuurlijk wordt het verzuim goed bijgehouden. Maar hoe meet je duurzame inzetbaarheid? Dat is een uitdaging waar wij als P&O afdeling aan werken.”

24

VSNU

Interview met Bregje Mollee

Domeinleider HR

Profiel VSNU

De VSNU, vereniging van universiteiten, wordt gevormd door de veertien Nederlandse Universiteiten. De VSNU behartigt de belangen van haar leden naar kabinet, politiek, overheid en maatschappelijke organisaties. De VSNU is daarnaast een werkgeversvereniging die overleg voert met overheid en werknemersorganisaties over de arbeidsvoorwaarden van de universitaire branche (die circa 52.000 medewerkers telt). Ook ontwikkelt de VSNU dienstverlenende activiteiten voor haar leden.

Aantal werknemers universiteiten

47.000

Aantal universiteiten

14

In hoeverre is het thema duurzame inzetbaarheid urgent binnen de universiteiten? “Sinds dit jaar zijn wij ontzettend actief bezig met duurzame inzetbaarheid. Dit komt natuurlijk door de vergrijzing en het feit dat wij allemaal langer gaan doorwerken. Maar ook willen wij medewerkers op een prettige manier laten werken en wij gaan dus graag met die filosofie aan de slag. We onderscheiden duurzame inzetbaarheid in verschillende subthema’s, te weten: vitaliteit, strategische personeelsplanning en employability. Samen vormen deze aspecten de koepel duurzame inzetbaarheid.”

Op welke manier probeert de VSNU de duurzame inzetbaarheid van de universitaire medewerkers te vergroten? “Dat doen wij op een aantal manieren. Wij intensiveren het voeren van strategische personeelsplanning en voeren periodieke loopbaangesprekken. Verder investeren wij in scholing en we intensiveren de ‘van werk naar werk’ begeleiding. Al deze onderdelen dragen bij aan duurzame inzetbaarheid en zijn onderdeel van ons laatste CAO akkoord. In 2013 hebben verschillende Taskforces zich beziggehouden met duurzame inzetbaarheid. Dit komt voort uit ons project Sectorale Denktank Duurzame Inzetbaarheid WO. De Taskforces, onder leiding van HR-adviseurs en wetenschappers, moeten een vernieuwingsimpuls geven aan de CAO-vragen over instrumenten, gedrag en regelgeving rond loopbaanbeleid en employability. Aan het eind van 2013 zal bekend worden waar dit in geresulteerd heeft. Ons doel is te onderzoeken hoe instrumenten, cultuur en

25

regelgeving de dialoog tussen medewerker en leidinggevende over inzetbaarheid kunnen versterken.”

Waar houden deze Taskforces zich mee bezig? “Er zijn drie Taskforces opgezet. We hebben een Taskforce Strategische Personeelsplanning, een Taskforce Vitaliteit en een Taskforce Employability. Strategische personeelsplanning is één van de belangrijkste HR thema’s op dit moment, maar komt in de praktijk moeizaam van de grond. Hoe komt dat? En belangrijker: wat kunnen we doen om ervoor te zorgen dat het wél lukt? Deze vragen staan centraal in de Taskforce Strategische Personeelsplanning. Binnen de Nederlandse Universiteiten gaan wij onderzoeken wat de stand van zaken is ten aanzien Strategische Personeelsplanning en welke aanbevelingen we kunnen doen op grond van deze resultaten. Vitaliteit gaat over energie en motivatie (bevlogenheid), mentale veerkracht, en doorzettingsvermogen van werknemers. Vitaliteit gaat ook over de organisatie die structureel bezig is met de vitaliteit en inzetbaarheid van haar medewerkers. Het onderzoeksdeel van de Taskforce Vitaliteit is gericht op de beantwoording van de volgende vragen: - Wat zijn in de sector WO de bestaande praktijkervaringen om vitaliteit te bevorderen? - Wat werkt wel en wat werkt niet voor welke doelgroep? Verder gaat deze Taskforce het programma ‘My Balance’ wetenschappelijk onderbouwen. 'My Balance' is gestart als pilotproject om de vitaliteit van WUR-medewerkers te bevorderen, gebaseerd op een soortgelijk programma van de Radboud Universiteit Nijmegen. Kort gezegd bestaat de huidige interventie uit een aantal tests en verkorte, gevalideerde vragenlijsten over fysieke en mentale gezondheid gevolgd door een gesprek met een coach. Medewerkers kunnen, mede met

26

ondersteuning van hun leidinggevende, besluiten een persoonlijk actieplan op te stellen en uit te voeren. De Taskforce Employability beoogt een aantal activiteiten uit te voeren waarmee we willen bijdragen aan het versterken van de employability van de werknemers in het Wetenschappelijk Onderwijs. De uitkomsten van het onderzoeksdeel willen wij benutten om op grond daarvan te adviseren over plannen van aanpak voor het verspreiden en inzetten van goede interventies. In dit onderzoeksdeel zal inzicht worden gegenereerd over het huidige loopbaanpotentieel van medewerkers binnen de universitaire wereld en van de individuele, functie-gerelateerde en organisatorische factoren die van invloed zijn op dit loopbaanpotentieel. Tevens vindt een landelijke inventarisatie plaats naar de bestaande maatregelen op het gebied van employability en naar de mate waarin deze succesvol zijn. Ook gaan wij daarbij na of men de huidige en de toekomstige CAO als bevorderend of belemmerend ervaart voor het nemen van dergelijke maatregelen. Het adviesdeel richt zich op het vertalen van de gevonden uitkomsten naar goede interventies ter bevordering van employability in de academische wereld.”

In hoeverre moet de VSNU rekening houden met budget limieten bij het maken van beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid? “Gelukkig wordt hier budget voor vrijgemaakt én kunnen wij gebruik maken van subsidies. Natuurlijk moeten de kosten altijd in de gaten worden gehouden, maar er valt ook veel geld te besparen als de inzetbaarheid van medewerkers uiteindelijk omhoog gaat.”

27

PwC

Interview Francien van Beusekom

Senior HR Manager

Profiel PwC

PricewaterhouseCoopers, afgekort PwC, is een internationaal accounts- en belastingadviseursbedrijf. In Nederland werken ruim 4.300 professionals met elkaar samen vanuit 12 kantoren. Zij ontwikkelen diensten en oplossingen voor ieder denkbaar ondernemings- en sectorvraagstuk. Oplossingen hebben dan ook niet alleen te maken met accountancy, belastingen of HR. Ook voor bijvoorbeeld prestatieverbetering, risicomanagement, fraudezaken of verbetering van IT-processen biedt PwC een efficiënte en effectieve aanpak.

Gemiddelde leeftijd werknemers

34 jaar

Percentage 50+

4,8 % bij de Client Service staff 19,4 % bij de Firm Services staff

In hoeverre is het thema duurzame inzetbaarheid urgent binnen PwC? “Heel urgent. Van oorsprong is PwC een up or out organisatie. Onze medewerkers kwamen binnen terwijl ze net waren afgestudeerd. Ze groeiden in hun functie en op het moment dat die groei stagneerde was het de bedoeling de organisatie te verlaten. Afgelopen jaren is daar verandering in gekomen. Er zijn nu bijvoorbeeld senior managers, die dat ook blijven en niet doorgroeien naar de partner of director rol. Daar hebben wij als organisatie nu geen problemen meer mee. Dat brengt wel met zich mee dat we ons als organisatie meer moeten bezighouden met het inzetbaar houden van onze (oudere) werknemers. “

Op welke manier probeert PwC de inzetbaarheid van haar medewerkers te vergroten? “In het voorjaar van dit jaar hebben wij een aging project gedaan, genaamd Fit for Future. Hierbij hebben wij gekeken naar de inzetbaarheid van onze medewerkers en determinanten van inzetbaarheid. Zo hebben wij bepaalde levensfasen onder de loep genomen, welke elk andere relevante kenmerken hebben. Wij onderscheiden: starter fase (jonger dan 30 jaar), spitsuur fase (3039 jaar), balans fase (40-49 jaar) en verzilvering fase (ouder dan 50 jaar). In elk van deze fasen hebben medewerkers hun eigen kenmerken, kwaliteiten, behoeften en aandachtspunten. In de start fase is focus bijvoorbeeld belangrijk, in de spitsuur fase staat evenwicht centraal, in de balans fase

28

zijn we op zoek naar zingeving en in de verzilveringfase is het benutten van ervaring het meest belangrijk.

Welke instrumenten zet PwC hierbij in? “Instrumenten die we kunnen inzetten om de inzetbaarheid van onze oudere medewerkers te vergroten zijn zeer divers. Dit gaat van loopbaanadvies en mentorschap in de balans fase tot minder werken of mogelijkheden tot langer doorwerken als medewerkers tegen de pensioenleeftijd aan zitten. Inzetbaarheid van jongere medewerkers vinden wij echter minstens zo belangrijk. Hierbij maken we gebruik van opleidingen, coaching, verschillende soorten verlof of flexibel werken.”

Wat is de visie van PwC over duurzame inzetbaarheid? “PwC wil, ook in een veranderende omgeving een aantrekkelijke werkgever zijn, waarin onze medewerkers met bevlogenheid werken en zich zo ontwikkelen dat de wederzijdse return of investment optimaal is. Wij bieden onze medewerkers kansen en mogelijkheden om zichzelf te ontwikkelen, waarbij de medewerker zelf aan het stuur zit om optimale inzetbaarheid en flexibiliteit te realiseren.”

29

Krijgt de afdeling HR voldoende draagkracht van de directie voor het voeren van beleid op duurzame inzetbaarheid? “PwC is momenteel enorm aan het veranderen. Een cultuuromslag kost tijd. Wij gaan daarom met de directie in dialoog over de veranderingen die plaatsvinden. Hierbij kijken we of de noodzaak voldoende gezien wordt, en of wij als afdeling richting de juiste visie sturen.”

30

Baker & McKenzie

Interview met Jeroen Venrooij

HR Directeur Baker & McKenzie Amsterdam

Profiel Baker & McKenzie

Baker & McKenzie is één van 's werelds grootste en meest toonaangevende advocatenkantoren. Baker & McKenzie biedt Nederlandse en buitenlandse grootzakelijke ondernemingen onafhankelijk juridisch, fiscaal en notarieel advies op het hoogste niveau, zowel nationaal als internationaal. Baker & McKenzie Amsterdam was het eerste advocatenkantoor in Nederland met een multinationaal netwerk (1957) en het eerste kantoor met een geïntegreerde civiele-, fiscale en notariële praktijk. Met een innovatieve, praktijkgerichte en volledig geïntegreerde werkwijze ondersteunt Baker & McKenzie multinationals in binnen- en buitenland bij het benutten van kansen, minimaliseren van risico’s en het oplossen van juridische én fiscale vraagstukken.

Gemiddelde leeftijd werknemers

35 jaar

Percentage 50+

8%

In hoeverre is het thema duurzame inzetbaarheid urgent binnen Baker & McKenzie? “Eigenlijk is het thema duurzame inzetbaarheid helemaal niet urgent binnen Baker & McKenzie, als we er hierbij van uit gaan dat we het hebben over het verlengen of oprekken van de inzetbaarheid van oudere werknemers. Dat heeft te maken met het carrièremodel in de advocatuur. De advocatuur als bedrijfstak is eigenlijk nog heel erg gestoeld op een meester-gezel structuur. Naarmate nieuwe, jonge advocaten (die heten Advocaat-Stagiaire) over de jaren ervaring opdoen is het de bedoeling dat zij uiteindelijk gaan doorgroeien naar partner. In de eerste drie jaar van hun carrière krijgen zij de kans om het vak te leren als Advocaat-Stagiaire. In deze eerste drie jaar mag men nooit zelfstandig opereren als advocaat, dit moet altijd onder begeleiding van een ander gebeuren. In deze drie jaar moet je veel procederen en een opleidingstraject volgen. In deze structuur richting de beëdiging als advocaat zit een automatisme waar je niet van af kunt wijken, je moet automatisch naar boven doorgroeien. Er is in die eerste drie jaar al een redelijke uitstroom van werknemers die het werk niet leuk vinden. Zij komen erachter dat advocatuur, en zeker de Zuidas advocatuur, niet bij hen past. Maar de grootste uitstroom zie je na het volmaken van de eerste drie jaar. Dit zijn dus inmiddels advocaten, die noemen wij binnen Baker & McKenzie Medewerkers. Deze

31

uitstroom is voor ons ongewenst omdat het gaat om werknemers die wij als organisatie goed genoeg vinden en het niveau aankunnen.”

Proberen jullie de uitstroom van deze werknemers tegen te gaan? “Ja, maar dat is wel heel erg lastig. Dit komt natuurlijk door het hele starre carrièremodel. Natuurlijk proberen wij met opleidingen werknemers aan ons te binden. Maar of dit werkt betwijfel ik, misschien wordt het verloop zelfs hoger door het aanbieden van opleidingen. Opleidingen volgen bij Baker & McKenzie doe je bij The Baker Academy. Dit is een modulair opgezette opleiding, waar je werkt aan verschillende competenties. Het gaat bij The Baker Academy niet alleen om vaktechnische ontwikkeling, maar ook om personal en commercial skills. Voor al deze vaardigheden zijn trainingen en cursussen opgezet. Business sense ontwikkelen, met als resultaat dat je een pragmatische, allround professional wordt. Maar meer allround betekend ook dat je beter inzetbaar bent buiten Baker & McKenzie, of zelfs buiten de advocatuur. Of we hiermee de ongewenste verloop tegengaan betwijfel ik dus.”

Werken bij Baker & McKenzie is geen 9 tot 5 baan? “Nee, zeker niet. Het is hard werken, lange dagen maken en geen zeeën van vrije tijd. Dit kan gewoon niet als je op topniveau wilt presteren. Wij proberen hierin heel duidelijk te zijn naar potentiële werknemers. Hiermee hopen we uitstroom te voorkomen van mensen die de werkdruk niet aan blijken te kunnen. Een gevolg van dit drukke werkschema is misschien ook, dat mensen niet tot hun 65ste of in de toekomst zelfs 67ste levensjaar partner willen blijven. Vaak speelt geld tegen die tijd een kleine rol, ze hebben genoeg verdiend om op veel vroegere leeftijd te stoppen met werken. Ook zien we dat partners vaak iets anders met hun expertise gaan doen, op lager niveau. Duurzame inzetbaarheid van onze oudere medewerkers is dus een onderwerp dat binnen Baker & McKenzie niet hoog op de agenda staat.”

32

Veolia

Interview met Ria Stienen

HR Directeur

Profiel Veolia

Veolia Transport Nederland levert personenvervoer over de weg, het water en per rail. Veolia regelt onder andere het stads- en streekvervoer per bus in Limburg, Brabant, Haaglanden en Zeeuws-Vlaanderen, de veerdienst Vlissingen–Breskens en de treindiensten MaastrichtKerkrade en Roermond–Nijmegen. Bij Veolia staan klanten, opdrachtgevers en medewerkers centraal. Openbaar vervoer gaat over mensen. Over mensen die gebruik maken van openbaar vervoer. Maar ook over medewerkers, die zorgen voor openbaar vervoer op maat. 'It's about people' is het centrale motto.

Gemiddelde leeftijd werknemers

51 jaar

Percentage 50+

67 %

In hoeverre is duurzame inzetbaarheid urgent binnen Veolia? “Dit thema is heel urgent binnen Veolia. De vervoerdersbranche is een sector waar op het gebied van inzetbaarheid nogal wat knelpunten te vinden zijn. Zo hebben wij bijvoorbeeld te maken met eenzijdige functies en weinig functie variatie. Van de 3100 functies die we bij Veolia hebben, zijn er 2500 functies met een stuur. Dit betekend dat mensen die, al dan niet tijdelijk, iets ander willen of moeten gaan doen binnen Veolia, beperkt zijn in hun mogelijkheden. Ook heeft onze sector te maken met problematiek op het gebied van gezondheid en vitaliteit. Dit resulteert in een ziekteverzuimpercentage dat wij als HR afdeling graag omlaag willen brengen.”

Op welke manier probeert Veolia de inzetbaarheid van haar medewerkers te vergroten? “Wij zijn voornamelijk bezig met twee interventies op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Ten eerste is dat beleid op het gebied van vitaliteit. Hiervoor hebben wij vorig jaar een pilot gedaan in Zoetermeer, een vestiging waar 80 mensen werkzaam zijn. Deze pilot bestond uit een aantal elementen. Zo kregen medewerkers eerst een health check en een Work Ability Index afname, waarover de medewerker zelf terugkoppeling kreeg. Het resultaat uit deze testen konden onze werknemers gebruiken als input voor een gesprek met een coach, waarna de medewerker samen met de coach een actieplan kon opstellen. Hieruit kon bijvoorbeeld worden besloten iets aan te hoog BMI te gaan doen, of beter om te gaan met onregelmatige werktijden. Onze medewerkers konden

33

hierbij zelf het doel bepalen. Dit doel kon bereikt worden aan de hand van drie workshops, over bewegen, slapen en voeding in wisselende diensten. Wij vinden het hierbij belangrijk dat er praktische en relevantie informatie aangeboden wordt. Deze pilot heeft in totaal een halfjaar geduurd, waarna opnieuw een Work Ability Index afname en een coachingsgesprek plaatsvond. Uit de resultaten van deze pilot bleek dat dit beleid helaas geen effect had op ziekteverzuim, maar dat de betrokkenheid en collegialiteit wel enorm stegen. Aan de hand van deze resultaten zijn wij op dit moment hard aan het werk om dit beleid breed te kunnen gaan uitrollen bij Veolia. Een andere maatregel waar wij ons binnen Veolia mee bezighouden is het ontwikkelen van stapelbanen. Door de invoering van de OV-chipkaart hebben wij heel goed in kaart kunnen brengen op welke tijdstippen behoefte is aan vervoer, en dat is natuurlijk vooral in de ochtend- en avondspits. De behoefte ligt primair bij de spits, waardoor we onze werknemers minder uren dan voorheen kunnen bieden. Het combineren van ‘kleine baantjes’ kan ervoor zorgen dat buschauffeurs met een parttime baan altijd voldoende werk hebben. Het toepassen van stapelbanen in het openbaar vervoer houdt in dat een parttime baan van buschauffeur wordt gecombineerd met werk bij een ander bedrijf. Met de stapelbanen kunnen we goede werknemers behouden, doordat we ze toch een inkomensgarantie kunnen bieden. Maar bovenal zorg je er met dit afwisselende werk voor dat werknemers beter inzetbaar blijven en dat werknemers het werk wellicht langer vol kunnen houden.”

In hoeverre moet uw afdeling rekening houden met budget limieten bij het maken van beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid? “Budget is wel een knelpunt waar we bij Veolia tegen aan lopen. De pilot met betrekking tot vitaliteit hebben wij met behulp van een Europees Sociaal Fonds subsidie kunnen doen, die vorig jaar in het teken stond van innovatie. Ook voor het breed uitrollen van dit beleid zullen wij op zoek moeten gaan naar een stuk cofinanciering. Ook zijn wij met de ziektekostenverzekeraar in gesprek om de kosten voor dit beleid samen te dragen. De verzekeraar heeft namelijk ook profijt van een goede gezondheid van onze medewerkers. Beleid op het gebied van vitaliteit is duur, maar op dit vlak valt er ook veel te winnen. Natuurlijk niet alleen besparing van kosten voor ziekteverzuim, elke gezondheidswinst die onze medewerkers kunnen boeken is voor ons een grote drijfveer om een goed vitaliteitsbeleid op te zetten.”

34

NS NedTrain

Interview met Eric Steenbakkers

Directeur HR

Profiel NedTrain

NedTrain, een zelfstandige dochteronderneming van NS, is al meer dan 150 jaar de specialist in onderhoud en service. NedTrain verzorgt voor de grootste klant, NS, tevens lange termijn revisie van componenten, zoals draai- en wielstellen en dieselmotoren. Modernisering van treininterieurs en installatie van veiligheidssystemen behoren ook tot de activiteiten. De medewerkers van NedTrain zijn betrokken en zitten dicht op de processen van de klant. Ze denken en doen mee en maken zo van NedTrain een nog slagvaardiger organisatie. Creativiteit en innovatief vermogen worden gestimuleerd. Innovatie betekent voor NedTrain ook investeren in high-tech werkplaatsen en de meest moderne outillage. NedTrain werkt daarbij samen met treinfabrikanten, toeleveranciers en kennisinstituten. De ambitie is duidelijk: het uitgroeien tot Europa’s meest toonaangevende onderhoudsbedrijf in rollend materieel.

Gemiddelde leeftijd werknemers

46 jaar

Percentage 50+

30 %

Percentage 50 + in 2015

50 %

In hoeverre is duurzame inzetbaarheid urgent binnen NedTrain? “Wij zijn erg veel bezig met de inzetbaarheid van onze werknemers. Dat is ook nodig, de leeftijdopbouw van het personeelsbestand maakt dat wij ons voldoende bezig moeten houden met het inzetbaar houden van onze medewerkers. Zoals in veel andere organisaties heeft NedTrain ook te maken met een stijgend aantal oudere werknemers. We zien deze vergrijzing ook binnen de gehele NS, niet alleen bij NedTrain. Daarnaast zien we dat onze medewerkers lange dienstverbanden hebben, gemiddeld meer dan 25 jaar, waardoor het thema nog urgenter wordt. Een laag verloop hoeft niet perse onwenselijk te zijn. Een hoog verloop betekend bijvoorbeeld ook dat je heel veel kennis laat lopen. Daar bovenop heeft ons bedrijf een zodanige omvang dat veel werknemers ook op een andere functie terecht zouden kunnen komen. Het lage verloop in combinatie met een vergrijzend personeelsbestand heeft wel als gevolg dat wij ons veel bezighouden met duurzame inzetbaarheid.”

35

Op welke manier probeert NedTrain de inzetbaarheid van haar medewerkers te vergroten? “Er zijn interventies mogelijk op veel elementen die te maken hebben met inzetbaarheid. Zo kun je nadenken over Arbo, opleiden, medewerkers betrokkenheidonderzoek, gezondheidsbeleid, output performance en diversiteit & inclusie. Wij zijn binnen NedTrain bezig met het ontwikkelen van beleid wat meer gevormd wordt naar deze paraplu van elementen van inzetbaarheid, in plaats van beleid te maken voor al deze losse aspecten. We streven dus naar meer samenhang. Er zijn veel ontzie maatregelen mogelijk, waar wij op het moment veel gebruik van maken. Dit houdt in dat je oudere werknemers probeert te ontzien, door hen bijvoorbeeld geen nachtdiensten meer te laten draaien boven de 55 jaar oud of door hen een dag minder te laten werken. Verder proberen wij onze werknemers zo goed mogelijk te ondersteunen bij onregelmatige werktijden, welke binnen de NS natuurlijk veel voorkomen. Deze ondersteuning is gericht op zowel fysieke als mentale gezondheid. Het is wel zo dat we vinden dat de hoeveelheid ontzie maatregelen die we implementeren eindig is, omdat ergens de verantwoordelijkheid van onze werknemers moet beginnen. Daarom doen wij bijvoorbeeld liever veel aan de ontwikkeling van onze werknemers. Wij hebben voor onze mbo geschoolde populatie veel bedrijfspecifieke opleidingen, voor onze HBO en WO geschoolde populatie hebben wij bedrijfspecifieke en overige opleidingen die mensen onder bepaalde voorwaarden kunnen volgen. Daar hebben wij een heel opleidingshuis voor, zo hebben wij een eigen opleidingsschool en een financierings- en tijdregeling voor mensen die opleidingen willen volgen. Onze organisatie hecht erg veel waarde aan het ontwikkelen, en daarmee inzetbaar houden, van haar medewerkers, daarom zorgen wij ervoor dat zij altijd mogelijkheid hebben te blijven leren bij de NS.”

Houdt NS NedTrain zich bezig met veranderingen op de lange termijn bij het maken van beleid? “Natuurlijk denken wij goed na over de toekomstige arbeidsmarkt. Bij NedTrain werken uiteraard veel technisch geschoolde mensen. Dit is een lastige markt, en het zal in de toekomst zeker niet veel makkelijker worden voldoende aanwas van onderen te creëren. Met een aankomende krapte op de arbeidsmarkt moeten we goed nadenken over thema’s als recruitment en het binden van onze werknemers. Bij NS hebben wij daarom onszelf het doel gesteld een bepaalde score neer te zetten op Employee Engagement en wij willen in de top 10 van meest aantrekkelijke werkgevers terecht komen. De afgelopen vier jaar hebben wij hier hard voor gewerkt, en met resultaat. Wij staan op deze twee graadmeters nu op plekken 11 en 14, waar wij afkomen van 25 en 40. We moeten als organisatie goed blijven nadenken over inzetbaarheid en hard werken om onze medewerkers inzetbaar te houden, zodat wij in de toekomstige markt onze zaken goed voor elkaar hebben.”

36