Levenslang houdbaar Onderzoek duurzame inzetbaarheid 2012

Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).

Levenslang houdbaar Onderzoek duurzame inzetbaarheid 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HRprofessionals

Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].


INHOUDSOPGAVE

1.

Duurzame inzetbaarheid

7.

1.1 1.2 1.3 1.4

Wat is duurzame inzetbaarheid? Recente ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid Krijgt duurzame inzetbaarheid meer prioriteit? Leeswijzer

7. 8. 11. 11.

2.

Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid

13.

2.1 2.2

Een fit tussen organisatie, werk en medewerker Het in kaart brengen van kansen en knelpunten voor duurzame inzetbaarheid

13. 13.

3.

Thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid

16.

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Deelnemers thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid Tijd voor inzetbaarheid Maatregelen op het gebied van duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid: een urgent thema Weinig verantwoordelijkheid bij directie/management Geen budget voor duurzame inzetbaarheid Kritische succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid Het vergroten van de individuele inzetbaarheid

16. 16. 17. 19. 20. 22. 24. 25.

4.

Handvatten voor HR-professionals

27.

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Kritische succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid Initiatief voor duurzame inzetbaarheid Ontwikkelingen van duurzame inzetbaarheid Uitvoering van duurzame inzetbaarheid De betekenis van het werk vergroten Tot slot

27. 28. 30. 31. 32. 33.

LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  2



Inleiding Het is in Nederland steeds belangrijker dat werknemers langer en gezonder aan het werk blijven aangezien de beroepsbevolking in Nederland veroudert door vergrijzing en ontgroening. De verwachting is dat de potentiele beroepsbevolking tussen nu en 2038 met 1 miljoen mensen daalt. Blijvende deelname op de arbeidsmarkt wordt daarmee cruciaal en daarin is ‘Levenslang houdbaar’ zijn, oftewel duurzame inzetbaarheid, een belangrijk onderwerp. Maar wat is duurzame inzetbaarheid precies? En wat kan uw organisatie ermee? Dit artikel gaat in op belangrijke ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid en op de rol die duurzame inzetbaarheid krijgt binnen de HR afdeling. Wat is duurzame inzetbaarheid? De media staan er tegenwoordig vol van en er bestaan veel interpretaties van duurzame inzetbaarheid is. Wij hanteren de volgende definitie: Medewerkers zijn duurzaam inzetbaar wanneer zij gedurende hun gehele arbeidsleven op een gezonde, vitale, competente en productieve wijze werkzaam kunnen zijn. We onderscheiden duurzame inzetbaarheid van andere begrippen zoals employability en vitaliteit, door de nadruk te leggen op de gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Gezien de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd en de daadwerkelijke toename van ouderen op de arbeidsmarkt vormen oudere werknemers vaak de aanleiding om te starten met beleid rondom duurzame inzetbaarheid. Voor een optimale duurzame inzetbaarheid is het echter van belang hier op tijd mee te beginnen. Door al in een vroegtijdig stadium aandacht te besteden aan de inzetbaarheid van medewerkers, vergroot u de mogelijke oplossingen en kansen op succes. Ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid De voornaamste ontwikkelingen die de noodzaak vormen tot duurzame inzetbaarheid hebben te maken met de vergrijzing en ontgroening. Tussen 1990 en 2011 is de gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking met 5 jaar gestegen tot 41,2 jaar. Voor mannen geldt dat er in 2011 voor het eerst meer werkzame vijftigers dan dertigers waren (Bron: CBS). Volgens het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is de gemiddelde uittreedleeftijd in Nederland sinds 2006 in vijf jaar gestegen van 59 jaar naar 63 jaar. Dit betekent dat er sprake is van een daadwerkelijke toename van ouderen op de arbeidsmarkt. De overheid onderkent het belang van duurzame inzetbaarheid. In het recente Lenteakkoord staat het voorstel de AOW leeftijd geleidelijk naar 66 jaar te verhogen in 2019 en in 2023 naar 67 jaar te brengen. Tevens gaat voor ontslagvergoedingen een maximum gelden en wordt deze omgezet in een persoonlijk budget voor scholing en werk-naarwerktrajecten. Naast bovenstaande demografische en maatschappelijke ontwikkelingen spelen ook economische ontwikkelingen een rol bij duurzame inzetbaarheid. Door de huidige recessie zijn tekorten tijdelijk minder voelbaar, maar het staat vast dat ze op termijn terugkeren. De grote uitdaging voor organisaties is het vormgeven van duurzaam inzetbaarheidsbeleid ten tijde van bezuinigingen. De rol van duurzame inzetbaarheid binnen de HR afdeling: resultaten van het themaonderzoek. Berenschot heeft in samenwerking met HR Strategie een thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid uitgevoerd. Dit onderzoek kende een tweeledig doel. Enerzijds is onderzocht welke rol duurzame inzetbaarheid inneemt in organisaties en meer specifiek in HR afdelingen. Anderzijds zijn factoren in




kaart gebracht die een invloed hebben op de individuele inzetbaarheid van oudere werknemers. In totaal hebben respondenten van 242 organisaties deelgenomen aan dit onderzoek. De presentatie van enkele belangrijke resultaten uit het onderzoek vindt hieronder plaats. Tabel 1 geeft inzicht in de tijd die de HR afdeling aan duurzame inzetbaarheid besteedt. Uit de tabel blijkt dat de meeste HR afdelingen slechts 10% van hun tijd aan duurzame inzetbaarheid besteden. Dit lijkt er op te duiden dat duurzame inzetbaarheid nog geen belangrijk thema is binnen de HR afdeling. Percentage tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid

Aantal organisaties

Percen-tage

<5%

19

9%

5%

42

20%

10%

59

29%

15%

21

10%

20%

25

12%

25%

12

6%

30%

9

4%

>30%

19

9%

206

100%

Tabel 1. Tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid

Vervolgens is aan de respondenten gevraagd in hoeverre de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog is in de organisatie. Respondenten gaven met een 5-puntsschaal (lopend van geheel mee eens tot geheel mee oneens) aan in hoeverre zij de urgentie voor duurzame inzetbaarheid in de organisatie als hoog ervaren. Deze resultaten staan weergegeven in Figuur 1. geheel mee eens

mee eens 6% 15% 19%

20%

40%

niet mee eens, niet mee oneens mee oneens geheel mee oneens

Figuur 1. Binnen mijn organisatie is de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog

Bovenstaand figuur toont aan dat in het merendeel van de organisaties de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog is (55% scoort geheel mee eens of mee eens). Dit resultaat lijkt in contrast te staan met onze eerdere bevindingen waaruit blijkt dat de meeste HR afdelingen slechts 10% van hun tijd besteden aan duurzame inzetbaarheid. Om duurzaam inzetbaarheidsbeleid te implementeren en succesvol uit te voeren, is het van wezenlijk belang dat directie en management achter het beleid staan. In navolging op de voorgaande vraag is daarom aan de respondenten gevraagd in hoeverre directie/management zich verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. De resultaten staan weergegeven in Figuur 2.




geheel mee eens 5% 8%

mee eens

20% 30% 37%


Figuur 2. Binnen mijn organisatie voelt directie/management zich verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid

Uit bovenstaand figuur trekken we de conclusie dat directie/management zich nog onvoldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Daarnaast geeft een groot deel van de respondenten (37%) het antwoord ‘niet mee eens, niet mee oneens’ op de vraag of directie/management zich voldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Dit resultaat lijkt erop te duiden dat er onduidelijkheid bestaat over wie verantwoordelijk is voor duurzame inzetbaarheid. Een aanbeveling voor organisaties is om de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid te beleggen in de organisatie. Daarnaast is het een taak van HR om duurzame inzetbaarheid met overtuiging te verkopen aan directie/management. Uit de tweede onderzoeksvraag met betrekking tot factoren die de individuele inzetbaarheid van oudere werknemers bevorderen, blijkt de mate waarin werknemers het werk als zinvol ervaren een belangrijke rol te spelen. Wanneer oudere werknemers hun werk waardevol en belangrijk vinden, verwachten ze in de toekomst inzetbaar te blijven én langer door te werken. Wanneer organisaties de toekomstige inzetbaarheid van hun oudere werknemers willen bevorderen kunnen ze aandacht besteden aan de zingeving van het werk en proberen de betekenis van het werk voor de medewerker te vergroten. Conclusies en aanbevelingen Uit het huidige thema-onderzoek blijkt dat de HR professional de noodzaak voor duurzame inzetbaarheid voelt, maar dat het lastig is om dit met impact te verkopen bij directie/management. Organisaties zien de urgentie voor duurzame inzetbaarheid, maar van beleid is nog geen sprake. Daarnaast blijkt dat organisaties de individuele inzetbaarheid kunnen bevorderen door te investeren in het vergroten van de betekenis van het werk voor de medewerker. Om beleid echt af te dwingen, is het van belang dat directie/management achter het beleid staan. HR kan hier aan bijdragen door in het advies aan directie/management de argumenten goed op een rij te zetten, deze argumenten te kwalificeren en te kwantificeren en aan te geven wat dit beleid de organisatie uiteindelijk gaat opleveren en hoe. Een concreet voorbeeld van het kwantificeren van argumenten is het opstellen van een Business case. Het is belangrijk om de verschillende spelers, de zogenaamde stakeholders, in kaart te brengen, hen te betrekken en te kijken wat hun belangen zijn en hoe duurzaam inzetbaarheidsbeleid hen kan helpen. Bovendien is het handig om als HRprofessional een sponsor in het directieteam of het managementteam te hebben, die het beleidsvoorstel steunt en ervoor lobbyt.




Rest de vraag op welke manier organisaties de betekenis van het werk voor de medewerker kunnen vergoten. Eén van de essentiële elementen voor medewerkers hierbij is bewustzijn. Wanneer medewerkers zich realiseren wat hun eigen werk zinvol maakt kunnen ze hiermee rekening houden bij het maken van loopbaankeuzes. Dit bewustzijn is echter niet altijd van nature aanwezig bij medewerkers. Door middel van coaching of mentoraat kunnen medewerkers meer inzicht krijgen in hun eigen drijfveren en leren zelf te reflecteren en hun persoonlijke waarden aan hun werk verbinden. Bovenstaande bruikbare interventies kunt u inzetten om de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers te vergroten. Een goed duurzaam inzetbaarheidsbeleid betekent echter altijd maatwerk. Hierbij is het van belang om de specifieke kansen, knelpunten en huidige en toekomstige ontwikkelingen rondom uw organisatie te analyseren. Bij een optimale afstemming tussen uw medewerker, zijn of haar werk en uw organisatie bereikt u een ‘levenslang houdbaar’ personeelsbestand.




1. Duurzame inzetbaarheid

Auteurs: Fleur Sikkema en Lotte ten Hove - Berenschot Het is in Nederland steeds belangrijker dat werknemers langer en gezonder aan het werk blijven aangezien de beroepsbevolking in Nederland veroudert door vergrijzing en ontgroening. De verwachting is dat de potentiele beroepsbevolking tussen nu en 2038 met 1 miljoen mensen daalt. Blijvende deelname op de arbeidsmarkt wordt daarmee cruciaal en daarin is ‘levenslang houdbaar’ zijn, oftewel duurzame inzetbaarheid, een belangrijk onderwerp. Maar wat is duurzame inzetbaarheid precies? En wat kan uw organisatie ermee? Dit artikel gaat in op belangrijke ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid en op de rol die duurzame inzetbaarheid krijgt binnen de HR-afdeling. 1.1 Wat is duurzame inzetbaarheid? Er bestaan veel interpretaties van wat duurzame inzetbaarheid is. Zowel in de wetenschap als in de praktijk is nog geen algemeen aanvaarde definitie voor duurzame inzetbaarheid. In deze white paper hanteren we de volgende definitie: Medewerkers zijn duurzaam inzetbaar wanneer zij gedurende hun gehele arbeidsleven op een gezonde, vitale, competente en productieve wijze werkzaam kunnen zijn. Duurzame inzetbaarheid heeft betrekking op alle werknemers en is daarmee sterk verwant aan levensfasebewust personeelsbeleid. Ook is duurzame inzetbaarheid nauw verwant aan ouderenbeleid, employability, vitaliteit en werkvermogen. De definities van deze begrippen kunt u vinden in Tabel 1. Gezien de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd en de daadwerkelijke toename van ouderen op de arbeidsmarkt, vormen oudere werknemers vaak de aanleiding om te starten met beleid rondom duurzame inzetbaarheid. Voor een optimale duurzame inzetbaarheid is het echter van belang hier al vroeg mee te beginnen. Wanneer uw organisatie op tijd aandacht besteedt aan de inzetbaarheid van medewerkers, vergroot dit de mogelijke oplossingen. Begrip

Betekenis


Medewerkers zijn duurzaam inzetbaar wanneer zij gedurende hun gehele arbeidsleven op een gezonde, vitale, competente en productieve wijze werkzaam kunnen zijn

Levensfasebewust personeelsbeleid

Een vorm van personeelsbeleid waarbij rekening wordt gehouden met verschillen tussen medewerkers in diverse levensfasen

Ouderenbeleid

Personeelsbeleid gericht op de huidige inzetbaarheid en motivatie van oudere werknemers

Employability

Het voortdurend vervullen, verwerven of creëren van werk door middel van het optimaal gebruik van competenties

Vitaliteit

De aanwezigheid van levenskracht en de afwezigheid van gezondheidsklachten




Werkvermogen

De mate waarin men fysiek, psychisch en sociaal in staat is om te werken

Tabel 1. Begrippenoverzicht

Wij onderscheiden duurzame inzetbaarheid van andere begrippen door de nadruk te leggen op de gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever én werknemer. De eenzijdige benadering waarin 1 de verantwoordelijkheid enkel bij de werknemer ligt blijkt uit onderzoek niet te voldoen. De omgeving van de medewerker, zowel werk als privé, speelt een belangrijke rol bij duurzame inzetbaarheid. Het belang voor werknemers om inzetbaar te blijven is groot door de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd en een steeds sneller veranderende arbeidsmarkt. De werkgever heeft baat bij een duurzaam medewerkersbestand vanwege het terugdringen van verzuimkosten en het behouden van productiekracht. Medewerkers betrokken en inzetbaar houden is een belangrijke concurrentiefactor voor organisaties. En het belang van deze factor neemt alleen maar toe vanwege de hoge kosten van de uitval van medewerkers. Denk aan de inwerktijd van nieuwe medewerkers en het kennisverlies wanneer een zeer ervaren medewerker wegvalt. Tot slot zijn niet alleen werknemer en werkgever gebaat bij duurzame inzetbaarheid, maar komt het de gehele samenleving ten goede gezien de druk op de verzorgingsstaat en het behoud van welvaart. 1.2 Recente ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid Er zijn verschillende externe ontwikkelingen die oproepen tot duurzaam inzetbaarheidsbeleid. In de volgende subparagrafen lichten we recente demografische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen toe. Demografische ontwikkelingen De voornaamste ontwikkelingen die oproepen tot duurzaam inzetbaarheidsbeleid hebben te maken met de vergrijzing en ontgroening. Tussen 1990 en 2011 is de gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking met 5 jaar gestegen tot 41,2 jaar. Voor mannen geldt dat er in 2011 voor het eerst 2 meer werkzame vijftigers dan dertigers waren . Tabel 2 geeft enkele statistieken weer, afkomstig van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Deze statistieken illustreren onder andere de vergrijzing, ontgroening en de toename van ouderen op de arbeidsmarkt. Wat opvalt aan deze statistieken is het feit dat 1 op de 3 werkgevers maatregelen heeft genomen om het langer doorwerken van medewerkers te bevorderen. Werkgevers kiezen hierbij echter vooral voor ontzie3 maatregelen zoals extra vrije dagen en individuele aanpassing van de werktijden . Onderzoekers merken op dat dit soort ontziemaatregelen onbedoeld kunnen bijdragen aan de negatieve stereotypering van oudere medewerkers. Daarnaast toont de tabel dat meer dan 50% van de werknemers die zeggen hun huidige baan niet te kunnen volhouden tot hun pensioen, niet

1

Rapport ‘Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer: stand van zaken’ (februari 2012). Universitair

Medisch Centrum Groningen, Rijksuniversiteit Groningen 2

Webmagazine ‘Werkzame beroepsbevolking weer ouder’ (maart 2012). Verkregen via http://www.cbs.nl/nl-

NL/menu/themas/arbeid-sociale-zekerheid/publicaties/artikelen/archief/2012/2012-3584-wm.htm 3

Rapport ‘Arbobalans 2011’ (2012). TNO




nagedacht heeft over ander, minder zwaar werk. Het is dus hoog tijd om met een bredere blik naar mogelijke maatregelen voor duurzame inzetbaarheid te kijken. Categorie

Statistieken

Vergrijzing en ontgroening

Sinds 2001 is het aantal 55-64 jarigen toegenomen met 510.000 en is het aantal 25-44 jarigen afgenomen met 620.000

Vergrijzing

De gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking is 41 jaar

Daling van de grootte van de

Het aantal 20-64 jarigen daalt tussen nu en 2040 met 700.000

beroepsbevolking Toename van ouderen op de

De gemiddelde uittreedleeftijd in Nederland is sinds 2006 in vijf jaar

arbeidsmarkt

gestegen van 59 jaar naar 63 jaar

Maatregelen

1 op de 3 werkgevers heeft maatregelen genomen om het langer

duurzame inzetbaarheid

doorwerken van medewerkers te bevorderen

Verzuim

Gemiddeld verzuimen alle werknemers 4,2% van de dagen


Van de werknemers die zeggen hun huidige baan niet te kunnen volhouden tot hun pensioen heeft meer dan 50% niet nagedacht over ander, minder zwaar werk

Tabel 2. Statistieken rondom duurzame inzetbaarheid (Bron: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid) 4

In Figuur 1 ziet u het percentage medewerkers per leeftijdscategorie naar sector. Vooral binnen de overheid en de collectieve sector is het personeelsbestand vergrijsd. Respectievelijk 23 procent en 18 procent van de medewerkers in deze sectoren is 55 jaar of ouder. In de overheidssector is de verwachting dat er over vijf tot zes jaar een grote uitstroom van medewerkers plaatsvindt. Ter 5 illustratie, de gemiddelde leeftijd van de gemeenteambtenaar is 45,3 jaar . Slechts 1,7 procent van de gemeentelijke bezetting is jonger dan 25 jaar. Binnen de gehele Nederlandse beroepsbevolking is 11 procent jonger dan 25 jaar. Het acute probleem vraagt echter om snelle maatregelen. Wat verder opvalt aan Figuur 1 is dat de sector handel, transport en dienstverlening relatief veel medewerkers heeft die jonger zijn dan 35 jaar (47 procent) en relatief weinig medewerkers heeft die 45 jaar of ouder zijn (25 procent). Ook al vormt de vergrijzing in deze sector wellicht geen acuut probleem, waarschijnlijk is er wel sprake van levensfaseproblematiek waardoor duurzame inzetbaarheid aandacht verdient.

4

Ken- & Stuurgetallenonderzoek Editie 2011-2012 (2012). Berenschot

5

‘Vergrijzing gemeentepersoneel zet door’ (augustus 2010). Verkregen via

http://www.inoverheid.nl/artikel/nieuws/1983816/vergrijzing-gemeentepersoneel-zet-door.html




Collectieve sector

7

Handel, transport en dienstverlening

19

Industrie

5

Kennisintensieve dienstverlening

6

Overheid 2 Totaal

7 0%

< 25 jaar

20

25 tot 35 jaar

25

30

28 20

27 31

30 14

17 29

32 28

23

13

5 3 11 4

22 34

29

5

7 3 15

26

8 10 4

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

35 tot 45 jaar

45 tot 55 jaar

55 tot 60 jaar

> 60 jaar

Figuur 1. Percentage medewerkers per leeftijdscategorie naar sector (Bron: Ken- & Stuur-getallenonderzoek Editie 2011-2012, Berenschot)

Maatschappelijke ontwikkelingen De overheid onderkent het belang van duurzame inzetbaarheid. Zo stond in het regeerakkoord van 6 VVD-CDA het volgende: 

‘Het kabinet wil bevorderen dat werkgevers en werknemers afspraken maken over scholing en langdurige inzetbaarheid. Hierdoor neemt de werkzekerheid van werknemers op een dynamische arbeidsmarkt toe’



‘Alleen CAO’s die aandacht besteden aan leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid (scholing) worden algemeen verbindend verklaard’

De overheid heeft intussen diverse maatregelen ten aanzien van duurzame inzetbaarheid getroffen die van invloed zijn op organisaties én hun werknemers. Om langer doorwerken mogelijk te maken, heeft de overheid:  



6

Ervoor gezorgd dat werknemers die langer doorwerken en werkgevers die ouderen in dienst nemen, financiële voordelen krijgen. Aangekondigd dat zij werkgevers en werknemers gaat ondersteunen bij maatregelen waardoor langer en gezond doorwerken mogelijk wordt. Dit is het zogenoemde beleid tot duurzame inzetbaarheid. Het kabinet heeft een Vitaliteitspakket opgesteld dat op 1 januari 2013 in werking treedt. In het vitaliteitspakket zijn maatregelen opgenomen die langer doorwerken stimuleren, de mobiliteit van oudere werknemers vergroten en betere loopbaanfaciliteiten creëren. Vut (vervroegde uittreding) en prepensioen fiscaal onaantrekkelijk gemaakt. De werknemerspremies zijn niet langer aftrekbaar en de werkgeversbijdragen zijn met 52% belast in plaats van 26%.

Regeerakkoord VVD-CDA ‘Vrijheid en verantwoordelijkheid’ (september 2010), Verkregen via

http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2010/09/30/regeerakkoord-vvd-cda.html




Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is onlangs een offensief begonnen om duurzame inzetbaarheid van werkenden en werkzoekenden te vergroten. Demissionair Minister Kamp stelt hierbij ruim € 4 miljoen beschikbaar voor een grootschalig project met honderden bedrijven en organisaties. Een laatste belangrijke en recente ontwikkeling betreft de voorstellen uit 7 het Lenteakkoord . Hierin staat dat de AOW-leeftijd geleidelijk naar 66 jaar gaat in 2019 en in 2023 67 jaar zal bedragen. Tevens gaat voor ontslagvergoedingen een maximum gelden en wordt deze vergoeding omgezet in een persoonlijk budget voor scholing en werk-naar-werktrajecten. Economische ontwikkelingen Door de huidige financiële crisis zitten veel organisaties in zwaar weer. Zo bereikte door de economische crisis het aantal faillissementen in 2009 het hoogste niveau ooit met meer dan 10 duizend. In de jaren na 2009 was er sprake van een lichte daling, maar het aantal 8 faillissementen bleef historisch gezien hoog . De crisis leidt tot maatregelen die haaks staan op duurzaam inzetbaarheidsbeleid zoals het ontslaan van medewerkers en het korten op opleidingsen scholingsbudgetten. De huidige financiële crisis doet echter niets af aan de urgentie voor duurzame inzetbaarheid. Integendeel, de uitdaging om concurrentie het hoofd te bieden en het belang voor werknemers om inzetbaar te zijn op de arbeidsmarkt is des te groter. Door de huidige recessie zijn tekorten tijdelijk minder voelbaar, maar het staat vast dat ze op termijn zullen terugkeren. Ondanks de huidige recessie is het dus van belang te investeren in duurzame inzetbaarheid. 1.3 Krijgt duurzame inzetbaarheid meer prioriteit? Bovenstaande demografische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen tonen de noodzaak voor uw organisatie om duurzaam inzetbaarheidsbeleid actief vorm te geven. Dit betekent dat duurzame inzetbaarheid prioriteit dient te krijgen van zowel HR als directie/management. Uit de resultaten van het Ken- & Stuurgetallenonderzoek Editie 2011-2012 onder 231 organisaties is gebleken dat in 2011 26% van de organisaties duurzaam personeelsbeleid als prioriteit van HR ziet. Voor 2013 ziet 42% van deze organisaties duurzaam personeelsbeleid als prioriteit van HR. Dit betekent een enorme toename van de prioritering van duurzaam personeelsbeleid. Duurzaam personeelsbeleid is met name een prioriteit binnen de industrie en nijverheid, de overheid en de collectieve sector. Meer specifiek, in de industriesector is de verwachting dat duurzaam personeelsbeleid topprioriteit is in 2013. Dit betekent echter nog niet dat duurzaam inzetbaarheidsbeleid ook daadwerkelijk die plek krijgt. Er zijn verschillende uitdagingen voor de HRprofessional met betrekking tot duurzame inzetbaarheid. Een belangrijke uitdaging die in dit paper aan de orde komt betreft het investeren in duurzame inzetbaarheid in de huidige tijd van bezuinigingen.

1.4 Leeswijzer In het volgende hoofdstuk wordt vanuit de theorie en werkpraktijk dieper ingegaan op de vraag hoe u als organisatie zicht krijgt op de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers. In hoofdstuk drie 7

Voorjaarsnota 2012 (mei 2012). Verkregen via http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-

publicaties/kamerstukken/2012/05/25/voorjaarsnota-2012.html 8

Persbericht ‘Ruim 9,5 duizend faillissementen in 2011’, (januari 2012). CBS




staan de resultaten van het thema-onderzoek centraal. Deze resultaten geven u onder andere zicht op de rol van duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen HR afdelingen. Tot slot biedt hoofdstuk vier u concrete handvatten met betrekking tot de in deze paper genoemde uitdagingen.




2. Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid Auteurs: Fleur Sikkema en Lotte ten Hove, van Berenschot Uit het vorige hoofdstuk is naar voren gekomen dat het voor organisaties van belang is te investeren in de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. Hoe krijgt u als organisatie zicht op mogelijke maatregelen die de duurzame inzetbaarheid van de eigen medewerkers bevorderen? Dit hoofdstuk geeft u inzicht in de aard van inzetbaarheidsknelpunten en biedt een aanpak om te komen tot oplossingsrichtingen. 2.1 Een fit tussen organisatie, werk en medewerker

Persoon-Omgeving fit

Duurzame inzetbaarheid ontstaat, voor nu en in de toekomst, door een optimale verbinding tussen drie aspecten: organisatie, werk en medewerker. De basis van duurzame inzetbaarheid is de 9 theorie van Persoon-Omgeving (Person-Environment) fit (zie kader). Wanneer de kenmerken van de organisatie en het werk en de talenten en behoeften van de medewerker niet goed op elkaar aansluiten, is er sprake van disbalans en kan dit leiden tot verminderde inzetbaarheid van medewerkers. De uitdaging voor uw organisatie is naar een balans te streven tussen organisatie, werk en werkende en daarmee de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers te bevorderen.

De theorie van Persoon-Omgeving (Person-Environment) fit is afkomstig van Edwards (1991). Bij duurzame inzetbaarheid staat in het bijzonder de Persoon-Werk (PersonJob) fit centraal. Bij de PersoonWerk fit gaat het om de balans tussen persoon en werk, oftewel tussen de kennis, vaardigheden, attitude en motivatie van de werknemer enerzijds en de context

waarin het werk plaatsvindt Er is een onderscheid mogelijk in de aard van de anderzijds. Wij voegen hier aan toe inzetbaarheidsknelpunten of – in het uiterste geval – de redenen dat ook de organisatiecontext van uitval. Afhankelijk van de werken persoonskenmerken kan belangrijk is. een medewerker fysieke, emotionele of intellectuele knelpunten ervaren waardoor de inzetbaarheid afneemt. Door een nauwkeurige analyse te maken van uw organisatie, het werk dat daar uitgevoerd wordt en de talenten en behoeften van uw medewerkers, kunnen deze knelpunten en kansen voor duurzame inzetbaarheid boven tafel komen. Hierbij is het uiteraard verstandig te focussen op de kansen en knelpunten die de grootste opbrengsten met zich meebrengen.

Figuur 2 geeft een overzicht van factoren die een mogelijke rol spelen in het werk, bij de medewerker en in de organisatie. Om de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers te vergroten is het bijvoorbeeld van belang dat de kennis en kunde van de medewerker aansluit bij de taakeisen van de functie van de medewerker. Ook is het van belang dat de stijl van leidinggeven in de organisatie aansluit bij zowel de behoefte van de medewerker, als het type werkzaamheden.

9

Edwards, J. (1991). Person-Job Fit: A conceptual integration, literature review and methodological critique. In

C.L. Cooper & I.T. Robinson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology (Vol 6, pp. 283-357). New York: Wiley.




Figuur 2. Factoren die duurzame inzetbaarheid beïnvloeden.

2.2 Het in kaart brengen van kansen en knelpunten voor duurzame inzetbaarheid Bij het in kaart brengen van de kansen en knelpunten voor duurzame inzetbaarheid kan uw organisatie kan uw organisatie huidige en toekomstige ontwikkelingen in kaart brengen die de organisatie, het werk en de medewerker beïnvloeden. De balans tussen organisatie, werk en medewerker is geen stabiel gegeven. Medewerkers ontwikkelen hun talenten. Levensgebeurtenissen, zoals het krijgen van kinderen, kunnen de behoeften van medewerkers in één keer doen veranderen. Technologische ontwikkelingen in het werk kunnen ervoor zorgen dat er andere eisen worden gesteld aan kennis en competenties van medewerkers. Voor uw medewerkers kan dit betekenen dat ze extra scholing moeten krijgen. Door zowel de huidige situatie als de toekomstige ontwikkelingen onder de loep te nemen die een invloed hebben op de inzetbaarheid van medewerkers, worden de gekozen acties duurzaam naar de toekomst toe. Op basis van de analyses worden niet alleen de kansen en knelpunten in kaart gebracht, maar kan er eveneens een prioritering worden aangebracht op basis van de impact en urgentie. Vervolgens kunt u oplossingsrichtingen formuleren om kansen te verwezenlijken of knelpunten te verhelpen. Figuur 3 illustreert deze procesaanpak.




Figuur 3. Procesaanpak Duurzame Inzetbaarheid




3. Thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid

Auteurs: Fleur Sikkema en Lotte ten Hove, van Berenschot De huidige economische crisis maakt duurzaam inzetbaarheidsbeleid tot een uitdaging. Om u te helpen uw beleid rondom duurzame inzetbaarheid vorm te geven heeft Berenschot de rol van duurzame inzetbaarheid binnen HR-afdelingen en factoren die de individuele inzetbaarheid vergroten onderzocht. Welke maatregelen nemen HR-afdelingen? Hoeveel tijd besteden zij aan duurzame inzetbaarheid? En in welke mate wordt duurzame inzetbaarheid gezien als een urgent thema? 3.1 Deelnemers thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid In totaal hebben 242 organisaties deelgenomen aan dit onderzoek, zie Tabel 3 voor een overzicht van de deelnemende organisaties naar sector. De deelnemers waren voornamelijk werkzaam als HR professional en hebben in maart 2012 op vrijwillige basis een online vragenlijst ingevuld. De vragenlijst kende een tweeledig doel. Enerzijds is onderzocht welke rol duurzame inzetbaarheid inneemt binnen de HR afdeling. In de analyses van de resultaten vindt hierbij vaak een uitsplitsing naar sector plaats. Anderzijds zijn factoren in kaart gebracht die de individuele inzetbaarheid van medewerkers beïnvloeden . Sector

Afkorting

Aantal deelnemers 75

Overig Overheid

OV

28

Kennisintensieve dienstverlening

KD

62

Industrie

IN

28

Handel, transport en dienstverlening

HTD

35

Collectieve sector

CS

14

Totaal

242

Tabel 3. Deelnemers aan het onderzoek

3.2 Tijd voor inzetbaarheid Onderstaande Tabel 4 geeft inzicht in de tijd die de HR afdeling besteedt aan duurzame inzetbaarheid. De meeste HR afdelingen besteden hier slechts 10% van hun tijd aan. 19 organisaties besteden meer dan 30% van hun tijd aan duurzame inzetbaarheid. Onder deze organisaties geven enkele organisaties aan dat ze er 80% of zelfs 100% van hun tijd aan besteden. Dit zijn naar verwachting de organisaties die hun gehele personeelsbeleid afstemmen rond duurzame inzetbaarheid. Het merendeel van de organisaties lijkt echter weinig tijd te besteden aan het thema. Dit kan betekenen dat organisaties de noodzaak voor duurzaam inzetbaarheidsbeleid nog niet zien, weinig beeld hebben bij de manier waarop ze dit beleid vorm kunnen geven, huidige maatregelen nog niet scharen onder het thema duurzame inzetbaarheid of simpelweg niet voldoende tijd en middelen beschikbaar hebben.




Percentage tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid

Aantal organisaties

Percentage

<5%

19

9%

5%

42

20%

10%

59

29%

15%

21

10%

20%

25

12%

25%

12

6%

30%

9

4%

>30%

19

9%

206

100%

Tabel 4. Tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid

Wanneer we bovenstaande tabel op sectorniveau analyseren ontstaat Figuur 4. In deze figuur staan de antwoorden op de vraag ‘Hoeveel procent van de tijd besteedt uw HR-afdeling aan duurzame inzetbaarheid’ weergegeven en zijn enkele categorieën uit Tabel 4 samengevoegd (zie legenda). In Figuur 4 zien we dat in de collectieve sector de meeste bedrijven aangeven minder dan 5% van hun tijd aan duurzame inzetbaarheid te besteden. Maar liefst vier op de vijf HR-afdelingen in de sectoren overheid en handel, transport en dienstverlening besteden 15% of minder van hun tijd hieraan. Gezien de grote vergrijzing in de overheid is dit een opvallend resultaat. In de sector kennisintensieve dienstverlening besteedt de HR-afdeling de meeste tijd aan duurzame inzetbaarheid.

Overig

OV < 5 %

KD

5% ‐ 15% IN

20% ‐ 30% > 30%

HTD CS 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 4. Tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid, uitgesplitst naar sector

3.3 Maatregelen op het gebied van duurzame inzetbaarheid We hebben respondenten gevraagd welke maatregelen en in welke mate ze maatregelen treffen om de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers te bevorderen. Figuur 5 geeft inzicht in de resultaten. De antwoorden van de respondenten zijn ingedeeld in drie categorieën (1 = nooit/zelden/soms, 2 = neutraal, 3= vaak/heel vaak). De maatregel die het vaakst wordt getroffen in het kader van duurzame inzetbaarheid is de maatregel flexibel werken (69% van de organisaties




neemt deze maatregel vaak of heel vaak). Deze maatregel betekent dat medewerkers parttime kunnen werken of flexibele werktijden kunnen hanteren. Andere maatregelen die organisaties met regelmaat treffen zijn (op volgorde van frequentie) extra opleiding en training (42% van de organisaties scoort vaak of heel vaak), ergonomische maatregelen (39%), gesprekken over inzetbaarheid (37%), extra verlof / vakantieregelingen (31%) en loopbaanbegeleiding en/of coaching (31%). Maatregelen die organisaties nauwelijks treffen om duurzame inzetbaarheid te bevorderen zijn taakverlichting (10%) en teruggang in functie en salaris (4%). Wanneer we Figuur 5 in zijn geheel analyseren valt op dat organisaties vaker aangeven een maatregel nooit, zelden of soms in te zetten, dan dat zij aangeven een maatregel vaak of heel vaak inzetten. Dit lijkt er op te wijzen dat organisaties slechts in beperkte mate maatregelen nemen om duurzame inzetbaarheid te bevorderen. In hoofdstuk vier worden handvatten gegeven voor het kiezen van inzetbaarheidsoplossingen.

Flexibel werken

52

23

166

Gesprekken over inzetbaarheid

93

61

Ergonomische maatregelen

99

48

95

Extra opleiding en training

103

37

101

Informatie over loopbaanmogelijkheden

109

69

Doorstroming (verticaal en horizontaal)

119

Loopbaanbegeleiding en/of loopbaancoaching

120

Extra verlof / vakantieregelingen

62

47

74

38

143

75 50

Mentor‐ en/of buddysysteem

151

Life‐style, gezondheids‐ en fitness programma's

154

Vertrekregelingen

158

Taakverlichting

163

Taakroulatie

167

Teruggang in functie en salaris (demotie)

63

59

129

Taakverrijking en/of jobcrafting

88

48

33

57

36

52

45

199

54 37

36 25 38 34 9

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1 = nooit ‐ zelden ‐ soms

2 = neutraal

3 = vaak ‐ heel vaak

Figuur 5. Maatregelen die organisaties treffen in het kader van duurzame inzetbaarheid

Enkele organisaties geven aan maatregelen te treffen die in de categorie ‘overige maatregelen’ vallen. Deze staan samengevat in onderstaande tabel. De maatregel ‘tijdelijke uitleen naar andere organisaties’ wordt ook wel secondments genoemd: het ontwikkelen van eigen talent buiten de grenzen van de eigen onderneming. Het uitwisselen van medewerkers kan op verschillende manieren een oplossing vormen voor inzetbaarheidsvraagstukken.




Categorie

Maatregel

Werk-privé balans

Thuiswerken, kinderopvangsysteem

Scholing

Mogelijkheid om een opleiding te behalen buiten het huidige vakgebied

HR-gesprekscyclus

Duurzame inzetbaarheid als standaard gespreksstructuur in de jaarlijkse voortgangsgesprekken, resultaat gerichte afspraken, functioneringsgesprekken en beoordelen

Coaching

Mental coaching

Ouderenregelingen

Afbouw arbeidsduur, vroegpensioen-verkenning

Mobiliteit

Tijdelijke 'uitleen' naar andere organisaties

Fysiek

Stoelmassage, Preventief Medisch Onderzoek, fruitverstrekking

Tabel 5. Overige maatregelen die organisaties treffen op het gebied van duurzame inzetbaarheid

3.4 Duurzame inzetbaarheid: een urgent thema In het onderzoek is aan de respondenten gevraagd in hoeverre de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog is in de organisatie. Om het initiatief voor duurzame inzetbaarheid te starten is het allereerst belangrijk dat de noodzaak ertoe ervaren wordt. Respondenten gaven dit aan op een 5-puntsschaal (lopend van geheel mee eens tot geheel mee oneens). De resultaten staan weergegeven in Figuur 6.

Binnen mijn organisatie is de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog

6% 19%

15%

geheel mee eens mee eens

40%

20%


Figuur 6. Urgentie voor duurzame inzetbaarheid

Bovenstaande figuur toont aan dat in het merendeel van de organisaties de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog is (55% scoort mee eens of geheel mee eens). Eerder hebben we gezien dat de meeste HR afdelingen slechts 10% van hun tijd besteden aan duurzame inzetbaarheid. Deze twee bevindingen lijken met elkaar in contrast te staan. Ook de mate waarin de organisatie maatregelen neemt met betrekking tot duurzame inzetbaarheid lijkt te contrasteren met de mate waarin ze het




thema als urgent beschouwen. De resultaten bevestigen het gegeven dat duurzame inzetbaarheid van belang is voor uw organisatie, maar lijken te suggereren dat organisaties nog niet voldoende zicht hebben op mogelijke maatregelen of niet voldoende tijd en of middelen beschikbaar hebben voor het nemen van maatregelen. Wanneer we de gegevens uit bovenstaande figuur op sectorniveau analyseren ontstaat Figuur 7. In deze figuur zijn de antwoorden van de respondenten op de vraag ‘Binnen mijn organisatie is de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog’ weergegeven. Uit de Figuur 7 blijkt dat met name organisaties in de collectieve sector duurzame inzetbaarheid als een urgent thema ervaren, zo ook organisaties in de sector industrie. Organisaties in de sectoren overheid en kennisintensieve dienstverlening ervaren de urgentie van het thema duurzame inzetbaarheid minder hoog. Dit is een opvallend resultaat gezien de eerdere vaststelling dat het personeelsbestand binnen de overheid het meest vergrijsd is.

Overig OV KD

mee oneens ‐ geheel mee oneens niet mee eens ‐ niet mee oneens

IN

geheel mee eens ‐ mee eens HTD CS 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 7. Urgentie voor duurzame inzetbaarheid, uitgesplist naar sector (‘Binnen mijn organisatie is de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog’)

3.5 Weinig verantwoordelijkheid bij directie/management Aan de respondenten is tevens gevraagd in hoeverre directie/management zich verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Voor een succesvolle ontwikkeling van duurzaam inzetbaarheidsbeleid is het namelijk van groot belang dat niet alleen HR, maar ook directie/management zich verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. De antwoorden van de respondenten zijn weergegeven in onderstaande figuur.




Binnen mijn organisatie voelt directie/management zich verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid

20%

5% 8% geheel mee eens 30%

mee eens niet mee eens, niet mee oneens

37%

mee oneens geheel mee oneens

Figuur 8. Verantwoordelijkheid van directie / management voor duurzame inzetbaarheid

Figuur 8 toont aan dat in 38% van de organisaties directie/management zich verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. In 25% van de organisaties is dit niet het geval. Daarnaast geeft een groot deel van de respondenten (37%) het antwoord ‘niet mee eens, niet mee oneens’ op de vraag of directie/management zich voldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Dit resultaat lijkt erop te duiden dat er onduidelijkheid bestaat over wie verantwoordelijk is voor duurzame inzetbaarheid of dat directie/management zich niet heel sterk verantwoordelijk voelt. Hierbij ontstaat de vraag of de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid wel belegd is in de organisatie. Uit bovenstaande figuur trekken we de algemene conclusie dat directie/management zich nog onvoldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Daarnaast lijkt het er op dat HR duurzame inzetbaarheid nog niet met impact weet te verkopen bij directie/management. In hoofdstuk vier staan handvatten voor het vergroten van het gevoel van urgentie voor duurzame inzetbaarheid bij directie/management. Wanneer we de respons uitsplitsen naar sector ontstaat Figuur 9. In dit figuur zijn de antwoorden van de respondenten op de vraag ‘Binnen mijn organisatie voelt directie/management zich verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid’ weergegeven. Uit deze figuur blijkt dat de verantwoordelijkheid van directie/management voor duurzame inzetbaarheid met name afwezig is in de collectieve sector en bij de overheid. In bijna 40% van de organisaties voelt directie/management zich hier niet verantwoordelijk voor. Eerder zagen we dat duurzame inzetbaarheid juist als een urgent thema werd ervaren in de collectieve sector. In de sector kennisintensieve dienstverlening is de verantwoordelijkheid van directie/management voor duurzame inzetbaarheid het grootst.




Overig OV

KD

geheel mee oneens ‐ mee oneens niet mee eens, niet mee oneens

IN

mee eens ‐ geheel mee eens HTD CS 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 9. Verantwoordelijkheid van directie / management voor duurzame inzetbaarheid, uitgesplitst naar sector (‘Binnen mijn organisatie voelt directie/management zich verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid’)

3.6 Geen budget voor duurzame inzetbaarheid In navolging op de vraag of directie/management zich verantwoordelijk voelt is de respondenten de vraag gesteld of er binnen de organisatie voldoende tijd en (financiële) middelen worden vrijgemaakt voor duurzame inzetbaarheid door directie/management. Figuur 10 geeft de respons op deze vraag weer.

Binnen mijn organisatie worden voldoende tijd en (financiële) middelen vanuit directie/management vrijgemaakt voor duurzame inzetbaarheid

8%

3% 22%

30%

geheel mee eens mee eens niet mee eens, niet mee oneens

37%

mee oneens geheel mee oneens

Figuur 10. Het vrijmaken van tijd en (financiële) middelen voor duurzame inzetbaarheid

De bovenstaande figuur toont aan dat slechts in 25% van de organisaties voldoende tijd en (financiële) middelen worden vrijgemaakt vanuit directie/management voor duurzame inzetbaarheid. Dit is in lijn met ons eerdere resultaat waaruit blijkt dat in slechts 38% van de organisaties directie/management zich hiervoor verantwoordelijk voelt. Zowel het gevoel van verantwoordelijkheid als het vrijmaken van voldoende tijd en (financiële) middelen ontbreekt veelal




bij directie/management. In hoofdstuk vier wordt daarom ingegaan op het vergroten van de betrokkenheid van directie/management. In Figuur 11 staat de uitsplitsing van bovenstaande figuur per sector weergegeven. Uit dit figuur blijkt dat er weinig verschillen zijn tussen de verschillende sectoren op de vraag of er voldoende tijd en (financiële) middelen voor duurzame inzetbaarheid worden vrijgemaakt. In de collectieve sector, maar ook in de sectoren overheid en industrie, geeft meer dan 40% van de organisaties aan dat er onvoldoende tijd en financiële middelen worden vrijgemaakt voor duurzame inzetbaarheid. Overig OV KD

geheel mee oneens ‐ mee oneens niet mee eens, niet mee oneens

IN

mee eens ‐ geheel mee eens HTD CS 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 11. Het vrijmaken van tijd en (financiële) middelen voor duurzame inzetbaarheid, uitgesplitst naar sector (‘Binnen mijn organisatie worden voldoende tijd en (financiële) middelen vrijgemaakt’)

Organisaties geven verschillende redenen voor het onvoldoende vrijmaken van tijd en (financiële) middelen vanuit directie/management. Deze staan samengevat in Tabel 6. Wat opviel bij het inventariseren van de redenen is dat de respondenten met grote regelmaat aangaven dat het thema simpelweg onvoldoende prioriteit krijgt. Hierbij gaven zij tevens aan dat sinds enige tijd sprake is van een groeiend gevoel van urgentie. De veroudering van het werknemersbestand werd hierbij als belangrijkste oorzaak genoemd. Categorie

Reden

Tijd

Het onderwerp krijgt überhaupt geen aandacht Het onderwerp heeft geen prioriteit De urgentie voor duurzame inzetbaarheid wordt nog niet voldoende gevoeld

Geld

Er is geen budget voor het thema Er zijn bezuinigingen Het rendement van duurzame inzetbaarheid is niet te kwantificeren De kosten voor beleid rondom duurzame inzetbaarheid worden als te hoog beschouwd

Directie/management

Het onderwerp is nog onvoldoende aangekaart bij directie / management

Organisatiekenmerken

Het betreft een jonge of kleine organisatie




Er is onvoldoende sprake van langetermijndenken binnen de organisatie De verantwoordelijkheid wordt volledig bij de werknemers gelegd

Overig

Vervanging van personeel vindt plaats in plaats van investeringen in duurzame inzetbaarheid Ondanks de aanwezige urgentie wordt de vertaling van duurzame inzetbaarheid naar de praktijk onvoldoende doorgevoerd De cao geeft bijna geen ruimte voor duurzame inzetbaarheid. Tabel 6. Redenen voor het onvoldoende vrijmaken van tijd en (financiële) middelen voor duurzame inzetbaarheid

3.7 Kritische succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid Onderstaande tabel geeft inzicht in de factoren die de respondenten van belang vinden bij de succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheid. De respondenten konden bij onderstaande negen succesfactoren aangeven welke drie kritische succesfactoren (randvoorwaarden) zij op nummer 1, 2 en 3 plaatsen wanneer het gaat om een succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheid.

Commitment van directie/management Medewerkersparticipatie Beschikbaarheid kennis en expertise Voldoende (financiële) middelen Verantwoordelijkheid ligt bij management Betrokkenheid van OR… Verantwoordelijkheid ligt bij HR Betrokkenheid van sociale partners Anders… 0 nr. 1

50 nr. 2

100

150

200

250

nr. 3

Figuur 12. Kritische succesfactoren voor duurzaam inzetbaarheidsbeleid

Figuur 12 toont aan dat het commitment van directie/management veruit de belangrijkste kritische succesfactor is bij succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheidsmaatregelen. Dit terwijl we eerder constateerden dat directie/management zich in de praktijk nog onvoldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid en onvoldoende tijd en (financiële) middelen vrijmaakt. Zoals eerder genoemd gaan we in hoofdstuk vier verder in op het op de kaart zetten van duurzame inzetbaarheid bij directie/management. Daarnaast zijn




medewerkersparticipatie en de beschikbaarheid van kennis en expertise over duurzame inzetbaarheid kritische succesfactoren. Factoren die volgens de respondenten in mindere mate bijdragen aan de succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheidsmaatregelen zijn de betrokkenheid van sociale partners, het feit dat de verantwoordelijkheid bij HR ligt en de betrokkenheid van OR/personeelsvertegenwoordiging. Daarnaast hebben we de respondenten gevraagd naar andere kritische succesfactoren die bijdragen aan succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheid. De door de respondenten genoemde factoren staan in onderstaande tabel. Kritische succesfactoren Duurzame inzetbaarheid een integraal onderdeel maken van reeds bestaande tools Medewerking van de overheid De verantwoordelijkheid van duurzame inzetbaarheid bij de medewerkers zelf leggen Een aangepaste CAO Een gezamenlijk doel en gevoel van urgentie in de gehele organisatie Tabel 7. Andere kritische succesfactoren die bijdragen aan succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheid

3.8 Het vergroten van de individuele inzetbaarheid Naast bovenstaande bevindingen die inzicht geven in de rol van duurzame inzetbaarheid in organisaties richtte het tweede deel van dit onderzoek zich op factoren die de individuele inzetbaarheid van oudere medewerkers verhogen. Ondanks dat er in toenemende mate onderzoek plaatsvindt naar voorspellers van duurzame inzetbaarheid zijn er nog veel gaten in de kennis. Kennis die wel nodig is om effectieve maatregelen te ontwerpen. In dit tweede deel van het onderzoek willen we met een wetenschappelijk onderzoek bijdragen aan verdere kennisontwikkeling. Bij de groep oudere respondenten kwamen opvallende resultaten naar voren. Aan de respondenten is gevraagd naar diverse werken persoonskenmerken in relatie met duurzame inzetbaarheid en de intentie tot langer doorwerken. Met behulp van statistische analyses zijn de relaties tussen de verschillende werkkenmerken, inzetbaarheid en intentie tot langer doorwerken onderzocht. Naarmate er ontplooiingsmogelijkheden in het werk zijn en naarmate de werkende zijn of haar werk als zinvol beschouwt neemt de toekomstige inzetbaarheid van de oudere werknemer toe. Wanneer organisaties de toekomstige inzetbaarheid van hun oudere werknemers willen bevorderen kunnen ze proberen de betekenis van het werk voor de medewerker te vergroten. Hoofdstuk vier gaat dieper in op de vraag hoe u dit kunt bewerkstelligen. Het is tot slot tevens relevant dat organisaties zorgdragen voor voldoende ontplooiingsmogelijkheden in het werk. Dit kan door ervoor te zorgen dat het werk de mogelijkheid biedt sterke punten te ontwikkelen, door nieuwe dingen te leren en door binnen de organisatie voldoende mogelijkheden voor doorgroei (horizontaal en verticaal) naar




een andere functie te realiseren. In onderstaand figuur staan de genoemde relaties in een model weergegeven.

Kenmerken van het werk: Ontplooiingsmogelijkheden

Toekomstige inzetbaarheid

Langer doorwerken

Kenmerken van de persoon: De mate waarin deze zijn werk als zinvol beschouwd

Figuur 13. Schematische weergave met de factoren die van invloed zijn op inzetbaarheid




4. Thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid

Auteurs: Fleur Sikkema en Lotte ten Hove, van Berenschot In hoofdstuk drie zijn de resultaten van het huidige thema-onderzoek beschreven. Een opvallende conclusie van dit onderzoek is dat de urgentie voor duurzame inzetbaarheid door HR-professionals duidelijk wordt ervaren, maar dat dit zich nog nauwelijks vertaald in daadwerkelijke acties. Kijkend naar de verschillende sectoren, valt met name de sector overheid op. Binnen de overheid wordt de urgentie voor duurzame inzetbaarheid relatief het minst ervaren. Dit is opmerkelijk gezien het vergrijzende personeelsbestand binnen de overheid en de aandacht die er vanuit de overheid (door het ministerie van SZW) wordt gegeven aan dit onderwerp. In dit hoofdstuk gaan we verder in op de kritische succesfactoren voor duurzaam inzetbaarheidsbeleid. We reiken enkele concrete handvatten aan ter bevordering van het initiatief, de ontwikkeling en de uitvoering van duurzame inzetbaarheid. Hierbij gaan we specifiek in op de rol van de HR-professional. 4.1 Kritische succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid Uit het huidige thema-onderzoek blijkt dat de noodzaak voor duurzame inzetbaarheid bij veel organisaties door de HR-professional gevoeld wordt, maar dat het gevoel van urgentie bij directie/management minder groot is. Uit het feit dat er relatief weinig tijd en (financiële) middelen worden vrijgemaakt voor duurzame inzetbaarheid, blijkt bovendien dat het onderwerp nog relatief weinig prioriteit krijgt in organisaties. Hierdoor blijft daadwerkelijke actie in veel gevallen nog uit. We zien dit terug aan de beperkte hoeveelheid tijd die de HR-afdeling besteedt aan duurzame inzetbaarheid en aan de beperkte hoeveelheid maatregelen die organisaties nemen ter bevordering van duurzame inzetbaarheid. Om het gevoel van urgentie verder te vergroten en ervoor te zorgen dat ideeën over duurzame inzetbaarheid worden omgezet in concrete maatregelen, onderscheiden wij een aantal randvoorwaarden. Hierbij maken we onderscheid naar de fase van initiatief, ontwikkeling en uitvoering, zie Figuur 14.

Figuur 14. Randvoorwaarden voor het activeren van duurzame inzetbaarheid




In onderstaande paragrafen geven we bij elke fase (initiatief, ontwikkeling en uitvoering) enkele concrete voorbeelden. 4.2 Initiatief voor duurzame inzetbaarheid Uit de genoemde randvoorwaarden blijkt dat management en medewerkers uiteindelijk zorgen voor een succesvolle uitvoering van het duurzaam inzetbaarheidsbeleid. HR heeft in die zin een meer adviserende, inhoudelijk expertmatige en faciliterende rol. Valkuil voor HR is dat zij de noodzaak van duurzaam inzetbaarheid eerder ziet dan het management, omdat zij meerdere afdelingen en/of de gehele organisatie overziet. Zolang de HR-professional echter het management nog niet heeft overtuigd van de noodzaak, heeft het minder zin om duurzame inzetbaarheid in te voeren. Het wordt dan een papieren tijger die niet echt wordt uitgevoerd. Bovendien zal in dat geval zeer waarschijnlijk maar beperkt tijd en middelen beschikbaar worden gesteld en zal de waan van de dag overheersen. Het huidige onderzoek ondersteunt dat dit een reëel probleem is. De urgentie voor duurzame inzetbaarheid wordt door directie en management nog in mindere mate gevoeld en benodigde middelen worden nog onvoldoende vrijgemaakt. Om beleid echt af te dwingen, dienen directie en management achter het beleid te staan. HR doet dit door in het advies de argumenten goed op een rij te zetten, deze argumenten te kwalificeren en te kwantificeren en aan te geven wat dit beleid de organisatie uiteindelijk gaat opleveren en hoe. Hierbij is het belangrijk om de verschillende spelers, de zogenaamde stakeholders, in kaart te brengen, hen te betrekken en te kijken wat hun belangen zijn en hoe dit beleid hen kan helpen. Bovendien is het handig om als HR-professional een sponsor in het directieteam of het managementteam te hebben, die het beleidsvoorstel steunt en voor hem lobbyt. Wanneer HR met voorgestelde acties zoveel mogelijk aansluiting zoekt bij de HR-jaarplanning en de Planning & Control cyclus van de organisatie, hebben de acties eveneens een grotere kans van slagen. Een concreet voorbeeld van het kwantificeren van argumenten is het opstellen van business case. In onderstaande paragraaf gaan we hier verder op in. Business case

De kosten van personeelsverloop

Een business case is een goede manier om commitment te kweken bij directie/management en besluitvorming te onderbouwen of te beïnvloeden. In de initiatief-fase helpt de business case om twijfelaars over de streep te trekken en is deze bedoeld om een investeringsbeslissing te onderbouwen. Men doet aannames over de effecten van bepaalde investeringen en probeert deze zo goed mogelijk te kwantificeren. Dit vraagt niet alleen om een goede business case, maar ook overtuiging en lef om de onzekerheid die gepaard gaat met een business case op basis van aannames te accepteren.

Entrepeneur Magazine heeft onderzoek gedaan naar de volledige kosten van personeelsverloop. Bijvoorbeeld: de directe kosten van het verliezen van een caissière bedragen ongeveer $ 600 voor onder andere werving en nieuwe opleidingen. De kosten van het verliezen van een ervaren werknemer zijn meer dan zes keer zo groot (rond $ 3.700). Voor afdelingshoofden

bedragen de totale kosten van

personeelsverloop bijna $ 10.000 per Een business case gaat uit van kosten en opbrengsten van individu. specifieke interventies of beleid. De kosten bestaan veelal uit directe kosten. Daarnaast is het echter van belang om naast de eenmalige kosten ook de terugkerende kosten en de indirecte kosten (bijvoorbeeld beheer, nascholing, onderhoud, etc.) mee te nemen (zie voorbeeld in




kader). De zogenaamde ‘sunk costs’ dienen niet meegenomen te worden in de business case. Dit zijn reeds gemaakte kosten, die niet meer ongedaan kunnen worden gemaakt. Met betrekking tot de opbrengsten in het kader van duurzame inzetbaarheid is het van belang om te kijken naar de effecten op de organisatie en de medewerkers. Deze effecten doen zich in meerdere categorieën voor, zoals bijvoorbeeld de productie (hogere kwaliteit, minder uitval, hogere afzet, etc.) of medewerkers (besparing op personeelskosten, lager ziekteverzuim, hogere motivatie, hogere productiviteit, etc.). De opbrengsten van duurzame inzetbaarheid kunnen we bezien vanuit het perspectief van de medewerker en van de werkgever. Vanuit het perspectief van medewerkers draagt duurzaam inzetbaarheidsbeleid ertoe bij dat zij hun talenten optimaal benutten tijdens elke fase van hun werkende leven. Hierdoor zitten zij op de goede plek of kunnen zij zich ernaartoe bewegen, waardoor zij een maximale bijdrage aan de organisatie leveren. De opbrengsten van duurzaam inzetbaarheidsbeleid voor de werkgever zijn dat de organisatie tijdig kan anticiperen op veranderingen en beter in staat is hierop te reageren, hetgeen weer resulteert in concurrentievoordeel. Daarnaast zijn vraag en aanbod van arbeid beter op elkaar afgestemd. Bovendien maakt het investeren in duurzame inzetbaarheid een organisatie aantrekkelijker als werkgever. Aandacht voor dit thema bindt medewerkers aan de organisatie: het biedt kansen op doorstroom en het heeft een positief effect op de tevredenheid, de motivatie, de gezondheid en de betrokkenheid bij de organisatie. Een business case kan per interventie worden gemaakt, wat leidt tot de mogelijkheid om de meest voordelige interventie te kiezen. Daarnaast is het mogelijk om één business case op te stellen (voor één of meerdere interventies). Het is dan van belang om deze af te zetten tegen het zogenaamde ‘niets doen’-scenario (zie Figuur 15). Dit scenario geeft weer wat er gebeurt als er totaal geen interventies worden ingezet. Over het algemeen is de valkuil dat de business case wordt gebaseerd op basis van een nulscenario, alsof de huidige situatie zich ongewijzigd in de toekomst zou voortzetten.

Figuur 15. Business case ten opzicht van het 'niets doen'-scenario

Het is ten slotte van belang om vast te stellen dat een business case uit meer elementen bestaat dan slechts de afweging van kosten en opbrengsten. Voor een business case die in de initiatief fase wordt vastgesteld is het met name ook belangrijk om de aannames en uitgangspunten die aan de afweging ten grondslag liggen, expliciet te benoemen. Dit helpt in het bijsturen gedurende het proces en geeft mogelijke verklaringen voor het al dan niet realiseren van de business case.




Daarnaast dient een business case in ieder geval een tijdshorizon en planning te bevatten. Tot wanneer loopt de investeringsfase en wanneer start de exploitatiefase? En hoe lang moet / kan de exploitatiefase voortduren voordat de investering is terugverdiend? Deze terugverdientijd bepaalt voor een groot deel het realiteitsgehalte van de business case. Wanneer deze te lang is, dan zijn er vele complicerende factoren mogelijk die het realiseren van de business case bemoeilijken. Deze factoren zijn, hoe verder in de tijd ze liggen, bovendien moeilijker te voorspellen. Tenslotte dienen ook de risico’s en randvoorwaarden van de business case benoemd te worden. Hiermee wordt inzicht verkregen in de repliceerbaarheid van de resultaten voor andere situaties.

4.3 Ontwikkeling van duurzame inzetbaarheid Om duurzame inzetbaarheid daadwerkelijk te gaan ontwikkelen is het belangrijk dat de gekozen aanpak gedragen wordt door de verschillende stakeholders van de organisatie. Hierbij is het oprichten van een projectteam waarin vertegenwoordigers van de verschillende stakeholdergroepen deelnemen, een essentieel middel. Deze conclusie wordt ondersteunt door de werkpraktijk. Tijdens 10 pilotprojecten ter bevordering van duurzame inzetbaarheid in de Metalektro is gebleken dat de samenstelling van de projectgroepen een belangrijke succesfactor is voor het slagen van duurzame inzetbaarheidsprojecten. Naast het creëren van een breed gedragen aanpak vormt de procesaanpak beschreven in hoofdstuk twee, Figuur 3, een aanknopingspunt voor het ontwikkelen van duurzame inzetbaarheid. De procesaanpak kan samen met de projectgroep bijvoorbeeld in de volgende drie stappen doorlopen worden: 1. Allereerst maakt u een analyse van de huidige situatie van de organisatie en stelt u knelpunten vast in de inzetbaarheid van specifieke leeftijdscategorieën op basis van: 

 

Een inventarisatie van ken- en stuurgetallen over de opbouw van het personeelsbestand (leeftijds- en diensttijdsopbouw) en verschillende HR-uitkomsten (in, door en uitstroom, ziekteverzuim). Een inventarisatie van de uitvalredenen die voorkomen binnen het bedrijf. Een analyse van het huidige duurzaam inzetbaarheidsbeleid van de organisatie.

2. Vervolgens kan u de gewenste situatie binnen de organisatie in kaart brengen met betrekking tot:   

De leeftijds- en diensttijdsopbouw van het personeelsbestand. De mate van in-, door- en uitstroom binnen het personeelsbestand, indien gewenst uitgesplitst voor specifieke functiegroepen of leeftijdscategorieën. De kwalitatieve inzetbaarheid van medewerkers, indien gewenst uitgesplitst voor specifieke functiegroepen of leeftijdscategorieën.

3. In navolging op deze analyses bepaalt u de knelpunten die het meest kritisch zijn voor de duurzame inzetbaarheid binnen de organisatie en bedenkt u oplossingsrichtingen voor deze kritische inzetbaarheidsuitdagingen. De gekozen oplossingsrichtingen werkt u nader uit tot concrete, uit te voeren maatregelen, inclusief een implementatieplan.

10

Rapport ‘Levensfasebewust personeelsbeleid in de Metalelektro’ (2009). Berenschot (in opdracht van ROM.




4.4 Uitvoering van duurzame inzetbaarheid Deze paragraaf reikt tips aan over het kiezen van inzetbaarheidsmaatregelen. Van oudsher waren duurzame inzetbaarheidsmaatregelen synoniem aan ‘verzorgingsmaatregelen’, zoals leeftijdsdagen voor oudere medewerkers. Omdat medewerkers nogal verschillen in behoeften en belastbaarheid is het wenselijk dat duurzame inzetbaarheidsoplossingen verder gaan dan het ontzien van medewerkers. In onze visie vinden deze oplossingen dan ook hun weerslag in een duurzaam personeelsbeleid waarbij altijd sprake dient te zijn van maatwerk voor individuen, binnen de kaders van collectieve afspraken. De crux hierbij is dat de collectieve kaders dusdanig zijn opgesteld dat daarbinnen maatwerk mogelijk is. Bij het vormgeven van deze kaders biedt onderstaand model (Figuur 16) als het ware een ‘boodschappenlijstje’ voor duurzaam personeelsbeleid. Het model geeft weer aan welke acht knoppen organisaties kunnen draaien om duurzaam personeelsbeleid te bevorderen. De binnenste ring (rood) geeft daarbij HR-thema’s weer en de buitenste ring (blauw) bevat het HR-instrumentarium waarop acties kunnen worden genomen. Bij elk onderdeel van het model staan bovendien een aantal voorbeeldmaatregelen (grijs) weergegeven. Welke knoppen en welke acties organisaties kiezen is idealiter afhankelijk van een kostenbatenanalyse: de investeringen in de acties dienen invloed te hebben op de kansen en knelpunten voor duurzame inzetbaarheid die zijn gedefinieerd. De opbrengsten op het gebied van duurzame inzetbaarheid, moeten uiteraard hoger zijn dan de kosten van de acties.

Figuur 16. Ingrediënten voor duurzaam personeelsbeleid (incl. voorbeelden)

Zoals in hoofdstuk drie is beschreven zijn op dit moment de meest voorkomende inzetbaarheidsmaatregelen: flexibel werken, extra opleiding en training, ergonomische maatregelen en gesprekken over inzetbaarheid. Hiermee worden met name de knoppen organisatie & taakinrichting, performance management en opleiding & ontwikkeling benut. De overige knoppen zijn onderbelicht en hier lijken nog kansen te liggen voor inzetbaarheid. Uit eerdere ervaringen bleek bijvoorbeeld dat bepaalde acties gericht op leidinggevenden zeer effectief en realiseerbaar waren.




Hierbij werden acties genoemd als: het expliciet beleggen van de verantwoordelijkheid van duurzame inzetbaarheid bij leidinggevenden en het aansturen en het beoordelen op het resultaat met betrekking tot duurzame inzetbaarheid. In het kader worden per domein voorbeeldmaatregelen genoemd die naar voren zijn gekomen als quick wins. Deze maatregelen zijn snel realiseerbaar en hebben een grote invloed op de inzetbaarheid van medewerkers. Deze quick wins zijn op basis van ervaring benoemd. Het starten met quick wins kan een succesvolle manier zijn om de urgentie bij directie/management te vergroten en draagvlak te creëren bij andere stakeholders. Door het gebruik van quick wins kunt u snel successen boeken en hiermee de energie voor meer maatregelen vergroten.

4.5 De betekenis van het werk vergroten Uit het tweede deel van het thema-onderzoek komt naar voren dat het hebben van zinvol werk een belangrijke factor is voor het bevorderen van duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers. Dan rest de vraag op welke manier medewerkers of organisaties kunnen bijdragen aan het bevorderen van zinvol werk. Eén van de essentiële elementen voor medewerkers hierbij is bewustzijn. Wanneer medewerkers zich realiseren wat hun eigen werk zinvol maakt kunnen ze hiermee rekening houden bij het maken van loopbaankeuzes. Dit bewustzijn is echter niet altijd van nature aanwezig bij mensen. Soms kunnen ze hierbij een steuntje in de rug gebruiken. Door middel van coaching of mentoraat kunnen medewerkers meer inzicht krijgen in hun eigen drijfveren en leren zelf te reflecteren. Organisaties kunnen bijdragen aan het vergroten van zinvol werk door aandacht te besteden aan een goede matching tussen medewerker en werk. Dit zorgt ervoor dat medewerkers beter tot hun recht komen in het werk dat zij zinvol achten. Een manier om hieraan bij te dragen is job crafting. Dit houdt in dat medewerkers zelf bewust kunnen sleutelen aan de taakinhoud en -uitvoering zodat het werk beter aansluit bij (veranderende) behoeftes, kwaliteiten, capaciteiten en competenties. Het gaat hierbij om kleine aanpassingen in het werk, zonder dat de functie wezenlijk verandert. 11

Job crafting kent vier verschillende vormen :    

Taak craften: het actief aanpassen van het aantal, type en de aard van de taken Relationeel craften: het actief aanpassen van interacties met anderen Cognitief craften: het actief aanpassen van de eigen kijk op de betekenis van het werk voor de werknemer en voor anderen Contextueel craften: het actief aanpassen van de werkplek/werkomgeving

Job crafting is goed toepasbaar voor zowel hoger als lager opgeleide medewerkers en werkt met name goed wanneer medewerkers samen met collega’s aan de slag gaan. Ook kan de leidinggevende een positieve bijdrage leveren wanneer hij/zij bij het proces wordt betrokken.

11

Dorenbosch Luc, Gründemann Rob, Sanders Jos. Sleutelen aan eigen inzetbaarheid. Kansen en keerzijdes

van job crafting als methodiek ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid in de context van lager geschoold werk. TNO, Hoofddorp, 2011




4.6 Tot slot Met deze white paper hopen we u meer inzicht en concrete handvatten te bieden om duurzaam inzetbaarheidsbeleid vorm te geven in uw organisatie. We sluiten af met een inspirerend voorbeeld uit de praktijk. Duurzame inzetbaarheid in de Metalelektro Dit praktijkvoorbeeld toont aan dat duurzame inzetbaarheid loont voor zowel werkgever als In 2009 heeft een zestal organisaties in de Metalektro deelgenomen aan pilotprojecten op het werknemer. Het is dus tijd om niet alleen te praten over duurzame inzetbaarheid, maar nu ook gebied van duurzame inzetbaarheid. Tijdens de pilots is de procesaanpak gehanteerd zoals daadwerkelijk te gaan doen. Met een juiste mix van goede ingrediënten houdt u zowel uw beschreven in hoofdstuk twee. Per pilotorganisatie is een projectgroep samengesteld waarin het medewerkers als uw organisatie een leven lang houdbaar. management, OR, HR en adviseurs van Berenschot waren vertegenwoordigd. In dit praktijkvoorbeeld gaan we dieper in op één van de zes pilotbedrijven. Het betreffende bedrijf levert, onderhoudt en moderniseert liften. Daarbij gaat het om verschillende typen producten als goederenliften, personenliften, roltrappen en rolpaden. Het personeelsbestand van de organisatie kenmerkte zich door een relatief hoge gemiddelde leeftijd en lange dienstverbanden. Het vergrijzende personeelsbestand had gevolgen voor de invulling van consignatiediensten. Deze diensten bestaan om buiten de normale werktijden storingen te verhelpen. Medewerkers boven de 55 jaar hoeven geen storingsdiensten meer te draaien volgens de CAO. Wanneer de inzetbaarheid van medewerkers echter niet zou verbeteren, zou dit leiden tot problemen ten aanzien van het invullen van de consignatiediensten. Er waren immers niet voldoende medewerkers meer beschikbaar om deze diensten in te vullen. Bovendien moet hierbij rekening gehouden worden met de arbeidstijdenwet. De organisatie heeft een onderscheid gemaakt tussen korte termijn en lange termijn oplossingen. Op de korte termijn is ervoor gekozen om de inrichting van het werk anders te organiseren. Dit betekent dat met dezelfde mensen op een andere manier aan de slag is gegaan. Hiertoe zijn de roosters aangepast. Door verschuiving van de roostertijden is een aantal piekmomenten voor storingen verschoven van de consignatiedienst naar de reguliere dienst. Er kwamen hierdoor meer medewerkers beschikbaar voor het werk dat gedaan moest worden, omdat ook de medewerkers van 55 jaar en ouder ingezet konden worden. Daarnaast is de intensiteit van de consignatiediensten gedaald. Dit leidde tot minder consignatiediensten en minder overuren. Op de lange termijn heeft de organisatie ervoor gekozen om doorstroom en mobiliteit van personeel te stimuleren door aanpassing van het functiegebouw. De meeste nieuwe medewerkers starten bij de afdeling die nieuwbouw van liften verzorgt. Omdat de fysieke belasting binnen de afdeling die bestaande installaties onderhoudt minder zwaar is dan bij nieuwbouw, is doorstroom van medewerkers uit nieuwe installaties naar bestaande installaties gewenst. De beloningsstructuur stond deze doorstroom naar bestaande installaties echter in de weg. In het functiegebouw was de beloning voor ervaren medewerkers bij nieuwbouw hoger dan bij bestaande installaties. De weging van de functies die hieraan ten grondslag ligt was bovendien niet meer juist: het werk bij nieuwe installaties was namelijk eenvoudiger geworden terwijl het werk bij bestaande installaties complexer was geworden door de besturingssystemen en de grotere diversiteit in merken en installaties. Om deze redenen is het functiegebouw aangepast. Het volledige rapport ‘Levensfasebewust personeelsbeleid in de Metalelektro vindt u op http://www.romcao.nl/cms/showpage.aspx?id=136.


Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected]. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Levenslang houdbaar Onderzoek duurzame inzetbaarheid 2012

Recommend Documents