Teksten Arbocatalogus Verzekeringsbedrijf. Uitwerking van oplossingen ongewenst gedrag. Laatste update: oktober Verbond van Verzekeraars

Teksten Arbocatalogus Verzekeringsbedrijf Uitwerking van oplossingen ongewenst gedrag

Laatste update: oktober 2014

Opdrachtgever: Contactpersoon:

Verbond van Verzekeraars mr. R.A.C. Blijlevens

Auteur: Met medewerkering van

Huub Pennock (Ergo-balans en De Goede Praktijk) Ton de Wijs (IVP en De Goede praktijk) en Roel van Doorn (Ravestein en Zwart en De Goede Praktijk)

Aantal pagina's:

79

Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 1

Inhoudsopgave Kennis over ongewenst gedrag ............................................................................................................... 3 Voorbeeld risicogroepenmatrix ongewenst gedrag ............................................................................. 5 Visie en beleid ......................................................................................................................................... 6 Checklist taken en verantwoordelijkheden .......................................................................................... 9 Regels en procedures ........................................................................................................................... 11 Checklist gedragsprotocol.................................................................................................................. 14 Voorbeeldprotocol omgang met agressieve telefonische gesprekspartner....................................... 16 Voorbeeldformulier melding agressie, bedreiging of geweld............................................................. 17 Taken en verantwoordelijkheden .......................................................................................................... 19 Voorlichting en instructie ....................................................................................................................... 21 Training en opleiding ............................................................................................................................. 23 Checklist inhoud training ongewenst gedrag ..................................................................................... 25 De rol van omstanders bij ongewenst gedrag ................................................................................... 27 Situationeel leidinggeven....................................................................................................................... 29 Checklist signalen op individueel niveau ........................................................................................... 31 Werkprocessen...................................................................................................................................... 33 Gebouwen en werkplekken ................................................................................................................... 35 Checklist gebouwen en werkplekken................................................................................................. 37 Alarmeren en assistentie ....................................................................................................................... 40 Afhandelen en nazorg ........................................................................................................................... 42 Checklist afhandeling (ernstige) incidenten ....................................................................................... 46 Specifieke functies ......................................................................................................................... 49 Handreiking voor leidinggevenden: hoe te handelen bij agressie? ................................................... 53 Handreiking voor leidinggevenden: hoe te handelen bij pesten? ...................................................... 55 Handreiking voor leidinggevenden: hoe te handelen bij seksuele intimidatie? ................................. 57 Handreiking voor leidinggevenden: hoe te handelen bij discriminatie?............................................. 59 Handreiking voor leidinggevenden: hoe te handelen bij arbeidsconflicten?...................................... 61 Handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij agressie?.......................................................... 64 Handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij pesten?............................................................. 67 Handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij seksuele intimidatie?........................................ 69 Handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij discriminatie? ................................................... 71 Handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij arbeidsconflicten .............................................. 72


Pagina 2

Kennis over ongewenst gedrag Kennis over ongewenst gedrag houdt in dat alle betrokkenen weten wat ongewenst gedrag is, waar het zich kan voordoen, welke gedaanten het kan aannemen en hoe vaak het voorkomt. Daarnaast vormt inzicht in risicogroepen en –situaties de basis die nodig is om op de juiste plekken de juiste maatregelen te nemen. Dit zijn cruciale randvoorwaarden om tot een effectieve aanpak te komen van alle gedragingen die tot ongewenst gedrag worden gerekend: seksuele intimidatie, agressie en geweld, pesten, discriminatie en intimidatie. Zo’n aanpak is nodig, want ongewenst gedrag is een structureel risico; óók in de verzekeringsbranche. Arbo-effecten Op basis van de juiste kennis over ongewenst gedrag kunnen bedrijven en teams: 1. ongewenst gedrag in kaart brengen; 2. gerichte acties ondernemen om gewenst gedrag te stimuleren en ongewenst gedrag te voorkomen of te begrenzen. Winstpunten en investeringen Winstpunten Een minder belastend en prettiger werkklimaat. Geen investeringen die neerkomen op weggegooid geld, maar de juiste inzet van de juiste middelen om ongewenst gedrag te voorkomen en aan te pakken. Investeringen De investeringen die nodig zijn om kennis over ongewenst gedrag te krijgen bestaan uit de tijd die nodig is om • af te spreken wat alle betrokkenen onder ongewenst gedrag verstaan; • onderzoek te doen naar ongewenst gedrag; • informatie over ongewenst gedrag te verzamelen die al beschikbaar is. Wettelijke eisen Werkgevers moeten volgens de Arbowet een beleid voeren dat is gericht op het voorkomen – en in de gevallen waarin dat niet mogelijk is, beperken – van ongewenst gedrag. Ieder bedrijf hoort de risico’s op het gebied van ongewenst gedrag beoordelen in de verplichte risico-inventarisatie en –evaluatie, en op basis hiervan maatregelen te nemen. Werknemers die een verhoogde kans hebben om met ongewenst gedrag te maken te krijgen, moeten voorlichting en onderricht krijgen over de risico's en de maatregelen die deze risico’s moeten voorkomen of beperken. Ook werknemers hebben plichten. Zij moeten meewerken aan aangeboden voorlichting en onderricht. En als zij ongewenst gedrag zien dat kan leiden tot gezondheidsschade, moeten zij dat melden aan de werkgever of leidinggevende. Aanbevelingen • Stel met alle betrokken partijen in het bedrijf vast welke gedragingen onder ongewenst gedrag vallen. Een goede definitie biedt de basis die nodig is voor een effectieve aanpak. Stel tegelijkertijd vast wat juist geldt als gewenst gedrag. • Zorg dat aan de hand van een RI&E, een risicoanalyse, een zelfinspectie of andersoortige meting of onderzoek duidelijk is: − waar ongewenst gedrag in de organisatie voorkomt; − in welke mate zulk gedrag zich voordoet; − wie tot de risicogroepen behoren.


Pagina 3

•

•

•

Maak een risicogroepenmatrix , waarin betrokkenen in het bedrijf kunnen zien wie de risicogroepen zijn. Vul deze matrix aan met een beschrijving van de risico's. Zorg voor voldoende detailniveau in de analyse, vooral op het gebied van functiegroepen en de plaats van werken. Voorbeeld: Stel bijvoorbeeld dat slechts 10% van de personeelsleden contacten met externen heeft. Als dan volgens het onderzoek 2% van alle werknemers aangeeft dat zij door externen worden geïntimideerd, betekent dit feitelijk dat in de specifieke groep van werknemers met externe contacten liefst 20% met dergelijk gedrag te maken heeft. Dit onderstreept de noodzaak om risico’s te analyseren op het niveau van functiegroepen of de plaats van werken. Zie hiervoor de pagina over specifieke functies . Houd er rekening mee dat ongewenst gedrag zowel intern (tussen werknemers onderling) als extern (bij contacten met klanten en bezoekers) kan voorkomen. Richt de analyse op beide groepen.

Tips Voor leidinggevenden • Bekijk op basis van de werkzaamheden van het team wat het belang is van kennis over ongewenst gedrag binnen het bedrijf. Het is vooral belangrijk om goed zicht te hebben op risicogroepen. • Overweeg om voor het eigen team ook een risicomatrix te maken van functies en bijbehorende risico's. Dit biedt goede mogelijkheden om daar gericht maatregelen aan te koppelen. Extra info • Wie een indruk wil krijgen van de mate waarin ongewenst gedrag binnen de verzekeringssector voorkomt, kan cijfers over ongewenst gedrag binnen de financiële dienstverlening raadplegen. De gegevens van deze sector liggen dicht bij de getallen voor het verzekeringswezen. • Er zijn nog diverse andere manieren om aan gedegen informatie te komen: − een verdiepende RI&E laten uitvoeren door de arbodienstverlener; − onderzoek laten uitvoeren door een deskundige op het terrein van ongewenst gedrag; − werk maken van een werknemersenquête; − een rondgang maken in het gebouw om aan het bedrijfspand verbonden risico’s in kaart te brengen; − gegevens uit incidentenregistratie raadplegen; − een (geanonimiseerde) rapportage vragen van vertrouwenspersonen, of de bedrijfsarts. Let op: in de praktijk komt bij de incidentenregistratie en de vertrouwenspersoon vaak alleen het topje van de ijsberg binnen; vorm het beeld dus niet enkel op basis van deze gegevens.


Pagina 4

Voorbeeld risicogroepenmatrix ongewenst gedrag Onderstaande risicogroepenmatrix geeft voor een denkbeeldig verzekeringsbedrijf aan in welke functies medewerkers risico’s lopen om met ongewenst gedrag te maken te krijgen en wat deze risico’s concreet inhouden. Functies Kantoorfuncties zonder klantcontacten

Medewerkers callcentra en personeelsleden met veelvuldig telefonisch klantcontact

Baliefuncties

Medewerkers die contact hebben met klanten zonder dat er belangentegenstellingen zijn (adviseurs, verkoop)

Medewerkers die regelmatig klantcontact hebben waarbij belangentegenstellingen kunnen spelen (experts, juridische medewerkers rechtsbijstandsverzekering)


Risico’s • Kans op agressie en geweld erg beperkt. • Kans op onderlinge ongewenste omgangsvormen als pesten, (seksuele) intimidatie en discriminatie aanwezig. • Kans op verbale agressie en bedreiging. • Kans op (verbale) discriminatie en seksueel getinte opmerkingen door klanten. • Kans op ongewenste omgangsvormen als pesten, (seksuele) intimidatie en discriminatie door collega’s en leiding aanwezig. • Omdat het met name kantoorgebouwen betreft waarbij klanten (met mogelijke frustraties) relatief zelden langskomen, is het risico op agressie en geweld (zowel verbaal als fysiek) beperkt, maar wel aanwezig. • Kans op onderlinge ongewenste omgangsvormen als pesten, (seksuele) intimidatie, discriminatie aanwezig. • Beperkt risico op verbale of fysieke agressie. • Beperkt risico op pesten. • Mogelijk discriminatie of (seksuele) intimidatie door klanten, verhoogde risico's bij alleen werken. • Voor zover werkend met collega’s: kans op onderlinge ongewenste omgangsvormen. • Risico van agressie, geweld en bedreiging aanwezig. • Kans op (seksuele) intimidatie door (met name) klanten aanwezig. • Doordat medewerkers vaak alleen en op locatie van de klant werken, zijn zij extra kwetsbaar voor bovenstaande risico’s. • Minder kans op pesten door voornamelijk eenmalige contacten en alleen werken.

Pagina 5

Visie en beleid Een visie op ongewenst gedrag beschrijft wat gewenst en ongewenst gedrag inhouden, wat het bedrijf van (on)gewenst gedrag vindt en waar het naar toe wil op dit terrein. Ook maakt een visie helder welk gedrag wel en niet acceptabel is en hoe het bedrijf omgaat met ongewenst gedrag. Een visie is het vertrekpunt voor het beleid en versterkt de acceptatie en het draagvlak ervan. Een beleidsmatige aanpak beschrijft vervolgens hoe de diverse partijen in een voor iedereen herkenbare cyclus werken aan verbetering. Arbo-effecten Een visie en een beleidsmatige aanpak bieden de noodzakelijke randvoorwaarden om gewenst gedrag te bevorderen en ongewenst gedrag aan te pakken. Het uitvoeren van de acties uit de beleidsmatige aanpak kan helpen om gewenst gedrag gericht te stimuleren. Winstpunten en investeringen Winstpunten Een goede visie en duidelijk beleid maken het voor iedereen duidelijk waar een bedrijf op het gebied van gewenst en ongewenst gedrag heen wil en welke acties en investeringen daarvoor nodig zijn. Een verzekeringsbedrijf kan zo efficiënt met de risico’s van ongewenst gedrag omgaan. Investeringen Het vaststellen en beschrijven van een visie en het opstellen en implementeren van een goed werkbare beleidscyclus kosten tijd, energie en denkkracht. Wettelijke eisen De Arbowet verplicht bedrijven om de risico’s op het gebied van ongewenst gedrag te beoordelen in de (eveneens verplichte) risico-inventarisatie en -evaluatie en op basis hiervan maatregelen te nemen. Risicogroepen op het gebied van ongewenst gedrag horen voorlichting en onderricht te krijgen over de risico's en over de maatregelen die deze risico’s moeten voorkomen of beperken. Werknemers horen naar vermogen zorg te dragen voor hun eigen veiligheid en gezondheid en die van anderen. Aanbevelingen • Als werknemers zich gesteund weten door hun direct leidinggevende, zullen zij eerder procedures volgen, collega’s en klanten aanspreken op hun gedrag en incidenten melden. Leidinggevenden zullen zich actiever inzetten voor gewenst gedrag als zij zich op hun beurt gesteund voelen door het hogere management van de organisatie. Daarom is het van belang dat het bedrijf door middel van een visie duidelijk stelling neemt, aangeeft wat het verstaat onder (on)gewenst gedrag en duidelijk maakt wat het op dit terrein wil bereiken. • Een visie bevat in ieder geval een definitie, een intentieverklaring (statement) en een koers (waar wil het bedrijf naar toe?). • Een goede definitie van ongewenst gedrag maakt niet alleen duidelijk waar de grens naar het ongewenste wordt overtreden, maar ook wat gewenst gedrag is. Er zijn diverse manieren om hier uitleg aan te geven. Wie een idee wil hebben van de mogelijkheden, kan zijn voordeel doen met relevante achtergrondinformatie . • In een intentieverklaring of statement staat beschreven waar het bedrijf op het terrein van (on)gewenst gedrag voor staat. Een intentieverklaring geeft richting en is een hulpmiddel in de communicatie naar werknemers en derden. Een goede intentieverklaring beschrijft niet alleen dat ongewenst gedrag niet wordt getolereerd, maar ook welk gedrag gewenst is.


Pagina 6

•

•

•

•

•

•

Een beleidsmatige aanpak is de praktische uitwerking van een eerder geformuleerde visie op (in dit geval) ongewenst gedrag en geeft weer hoe het bedrijf systematisch zijn doel wil bereiken. De wettelijke basis van de arbobeleidscyclus is de RI&E. Bedrijven kunnen ongewenst gedrag daarnaast opnemen in één of meer andere beleidscycli, zoals een periodiek terugkerend medewerkerstevredenheidsonderzoek, een cultuurscan, een motivatieonderzoek, een engagementscan et cetera. Basiskenmerken van een beleidscyclus zijn: − inventarisatie van (on)gewenst gedrag; − beschrijving van te nemen maatregelen. Hierbij vormen de maatregelen van de arbocatalogus een prima optie; − uitvoering van de gekozen maatregelen; − evaluatie van de genomen maatregelen. Deze cyclus herhaalt zich periodiek. Let op: bij iedere vorm van beleid bestaat het gevaar dat het uiteindelijk een papieren tijger blijkt te zijn. De uitdaging is om het in de praktijk handen en voeten te geven en uit te voeren. Taken en verantwoordelijkheden benoemen en faciliteren ondersteunt een goede uitvoering. Door een goede inventarisatie krijgt een bedrijf inzicht in de meest voorkomende risicosituaties, -locaties, -momenten en -functies. Een goede melden registratieprocedure is een belangrijk onderdeel van zo'n inventarisatie. Maak duidelijke keuzes: selecteer aandachtspunten die bij het aanpakken van ongewenst gedrag voorrang krijgen. In verzekeringsbedrijven kunnen alle vormen van dergelijk gedrag voorkomen. De uitdaging is om door middel van de juiste keuzes te zorgen voor een bronaanpak in plaats van een dweilaanpak. En natuurlijk om daarbij de grootste risico’s het eerst aan te pakken. Het beschrijven van de maatregelen maakt duidelijk op welke plekken (locaties en functies) het bedrijf welke maatregelen neemt. Een goede beschrijving maakt ook bij iedere maatregel duidelijk wie er verantwoordelijk voor is en wanneer een maatregel is afgerond.

Tips Een gezamenlijk geformuleerde visie versterkt het draagvlak voor en de acceptatie van het beleid. Steun van het hogere en lijnmanagement voor het beoogde beleid heeft een actievere inzet tot gevolg. Voor leidinggevenden • Als werknemers zich gesteund weten door hun direct leidinggevende, zullen zij eerder procedures volgen, collega’s en klanten aanspreken op hun gedrag en incidenten melden. • Het is belangrijk om nu en dan de vraag aan de orde te stellen hoe het met gewenst en ongewenst gedrag binnen het team staat. Vragen die kunnen helpen om hier een goed beeld van te krijgen zijn: • Zijn er met betrekking tot het onderwerp ongewenst gedrag een actuele RI&E en een aanvullend plan van aanpak beschikbaar? • Is iedereen op de hoogte van relevante regels en procedures ? • Wat doet het bedrijf met incidenten? Registreert het die en analyseert iemand deze voorvallen als ze regelmatig voorkomen? • Zijn de werkprocessen klantvriendelijk ?


Pagina 7

• • •

Hoe zijn de afhandeling en nazorg binnen het team geregeld? Staat het onderwerp gewenst en ongewenst gedrag wel eens op de agenda van het werkoverleg? Krijgen werknemers die risico lopen voorlichting en training ?

Voor werknemers Het is belangrijk om te weten wat de regels voor ongewenst gedrag zijn. Zo weet iedereen wat hij kan en moet doen als hij met zulk gedrag te maken krijgt. Onderstaande vragen vormen een bruikbare kennistoets: • Wat is binnen het bedrijf het beleid ten aanzien van (on)gewenst gedrag? • Welke regels en procedures hanteert het bedrijf met betrekking tot (on)gewenst gedrag? Geen idee? Vraag het de teamleiding. • Wat moet een werknemer die ongewenst gedrag ziet volgens de regels en procedures doen? Is dit nog niet duidelijk, kijk dan wat er over is afgesproken. Kijk ook eens naar de handreikingen voor werknemers over ongewenst gedrag. • Wat moet een werknemer doen die zelf last heeft van ongewenst gedrag? Is dit niet duidelijk, kijk dan wat er in de regels en procedures over is afgesproken. En neem in voorkomende gevallen ieder geval contact op met de vertrouwenspersoon in het bedrijf. Kijk ook eens naar de algemene handreikingen voor werknemers over ongewenst gedrag.


Pagina 8

Checklist taken en verantwoordelijkheden Deze checklist bevat een overzicht van taken en verantwoordelijkheden op het gebied van ongewenst gedrag. Aan de hand van dit overzicht kunnen management, or-leden, leidinggevenden en medewerkers in een verzekeringsbedrijf hun taken en verantwoordelijkheden beoordelen. Uitgangspunt is dat voor iedereen duidelijk is wat zijn taken en verantwoordelijkheden zijn.

Taak

Verantwoordelijken

Hoe vaak?

Opstellen intentieverklaring of statement gewenst gedrag

Directie en or

Eenmalig

Vaststellen beleid, regels en procedures

Directie en or

Eenmalig (periodiek aanpassen)

Accorderen budgetten

Directie

Jaarlijks

Aanstellen functionarissen, inclusief vaststellen taken en verantwoordelijkheden

Directie

Eenmalig

Toetsen beleid, regels en procedures

Directie en or

Jaarlijks

Eindverantwoordelijkheid voor beleid en uitvoering

Directie

Continu

Realisatie, verbetering en evaluatie van beleid

Directie

Continu

Introduceren en toelichten beleid, regels en procedures in team

Leidinggevende

Eenmalig

Evalueren en waar nodig aanscherpen regels en procedures in team

Leidinggevende

Jaarlijks

RI&E actualiseren

P&O, HRM, preventiemedewerker of arboadviseur

Periodiek

Coördineren beleidscyclus

P&O, HRM, preventiemedewerker of arboadviseur

Continue

Leidinggevenden trainen in coachende vaardigheden

Management

Jaarlijks

Geven voorlichting

P&O, HRM, preventiemedewerker, arboadviseur, leidinggevende

Periodiek


Pagina 9

Taak

Verantwoordelijken

Hoe vaak?

Medewerkers op risicofuncties trainingen laten volgen en deze periodiek herhalen

Leidinggevende

Jaarlijks

Nazorg bij escalatie

Leidinggevende

Continu

Werkinstructies richting klanten opvolgen

Medewerker

Continu

Werken conform het geleerde in trainingen en/of opleidingen

Leidinggevende en medewerker

Continu

Elkaar aanspreken op risicovol of ongewenst gedrag

Leidinggevende, collega’s

Continu

Incidenten melden bij leidinggevende of meldpunt

Medewerker

Na ieder incident

Agenderen samenwerking in team of afdelingsoverleg

Leidinggevende

Ieder kwartaal

Contact opnemen met vertrouwenspersoon

Medewerker en/of leidinggevende

Na ieder incident


Pagina 10

Regels en procedures Regels en procedures bevorderen gewenst gedrag en geven aan wat er moet gebeuren als ongewenst gedrag zich voordoet. Als van werknemers en klanten wordt verwacht dat zij zich op een bepaalde manier gedragen, is het van belang hen daar duidelijk over te informeren. Regels en procedures zijn daarbij een goed houvast. Een bedrijf komt gemakkelijker tot een samenhangende set regels en procedures als het die vaststelt op basis van de visie die er ten aanzien van gewenst en ongewenst gedrag is geformuleerd. Dit maakt het bovendien mogelijk om aan te sluiten bij de koers van het bedrijf en de regels en procedures voor andere arborisico's. Arbo-effecten Goed gecommuniceerde regels en procedures bevorderen gewenst gedrag en verminderen ongewenst gedrag. Daarmee nemen ook de spanningen af die met ongewenst gedrag gepaard gaan. Winstpunten en investeringen Winstpunten Regels en procedures maken iedereen duidelijk wat er van hen wordt verwacht. Ze voorkomen dat werknemers met klanten in discussie moeten gaan over wat wel en niet van hen wordt verwacht en geaccepteerd. Ze geven aan welk gedrag gewenst is, welk gedrag niet geaccepteerd wordt en wat de gevolgen daarvan zijn. Door deze duidelijkheid nemen de klantvriendelijkheid en productiviteit toe. Investeringen Het opstellen of verbeteren van regels en procedures kost tijd en afstemming. Hetzelfde geldt voor het communiceren ervan. Wettelijke eisen Er bestaan geen directe wettelijke eisen voor regels en procedures over ongewenst gedrag. Een bedrijf is wel verplicht een goed beleid op te stellen en een logisch onderdeel van dergelijk beleid is dat het helder en begrijpelijk wordt verwoord. De werkgever moet er verder voor zorgen dat werknemers die risico lopen op het gebied van ongewenst gedrag hierover voorlichting en onderrichting ontvangen. Die voorlichting moet zowel over de risico's gaan als over de maatregelen die deze risico's moeten voorkomen of beperken. Goed omschreven regels en procedures kunnen belangrijke dragers zijn van dergelijke voorlichting. Werknemers horen naar vermogen zorg te dragen voor hun eigen veiligheid en gezondheid en die van anderen. In regels en procedures kan de werkgever nader formuleren wat hij hiermee bedoelt. Aanbevelingen • Kopieer regels en procedures niet blindelings van een ander bedrijf, maar geef er een invulling aan die past bij de cultuur van de eigen organisatie. Het is handig om hierbij de checklist gedragsprotocol te gebruiken. • Als het bedrijf algemene kernwaarden heeft vastgesteld, vormen die een prima basis om gedragsregels op te baseren. De gedragsregels zijn dan concrete uitwerkingen van de waarden, bedoeld voor praktijksituaties waarin (on)gewenst gedrag zich kan voordoen. Ze werken alleen goed als werknemers de kernwaarden begrijpen en hun houding en gedrag daarop af kunnen stemmen. Voorlichting helpen om werknemers te laten oefenen met het gewenste gedrag en dit in voorkomende gevallen ook werkelijk te laten zien.


Pagina 11

•

Er zijn 2 doelgroepen voor regels en procedures, namelijk: 1. externen. Het doel van de regels is om hen te informeren over hoe ze zich volgens de organisatie behoren te gedragen. Dit geldt voor bezoekers aan het pand, maar ook voor klanten die bellen of werknemers op bezoek krijgen. Zie hiervoor ook de pagina over specifieke functies . Iedere doelgroep vraagt om een specifieke communicatiestrategie. Het is vooral van belang goed te kijken naar situaties waarbij tijdens het contact belangentegenstellingen kunnen optreden. Uiteraard moeten de werknemers die contact hebben met externen ook op de hoogte zijn van deze regels. 2. eigen werknemers. In hun geval is er sprake van een dubbel doel. De regels en procedures hebben tot doel hen duidelijk te maken hoe ze zich moeten gedragen: − tegenover klanten. Zo kan een bedrijf voorkomen dat een werknemer door houding en gedrag zelf aanleiding geeft tot ongewenst gedrag en bevorderen dat werknemers door houding en gedrag juist gewenst gedrag van de klant stimuleren. − tegenover collega's binnen de eigen organisatie. Zo voorkomt het bedrijf intern ongewenst gedrag. • Goede gedragsregels bevatten ten minste de elementen: − wederzijds respect; − oplossingsgericht en servicegericht benaderen van gesprekspartners; − aangeven van de grens van ongewenst gedrag; − hoe om te gaan met grensoverschrijdend gedrag.

Tips • Het is verstandig om voor specifieke risicogroepen een protocol of gedragsregels op maat te maken. Zo’n document bevat afspraken en werkinstructies voor de praktijk van alledag. De inhoud is afgestemd op de processen en risico's van de functie of afdeling. • Stel sancties vast die het bedrijf oplegt in gevallen waarin ongewenst gedrag een nader omschreven grens overschrijdt. Neem deze sancties op in een reglement en let daarbij op de volgende punten: − Bij welk gedrag legt het bedrijf een sanctie op? − Welke sancties zijn er? − Staan de sancties in verhouding tot de ernst van het ongewenste gedrag? − Wie legt de sancties op? − Wie toetst of de sanctie in proportie is en wordt nageleefd of opgevolgd? − Als aan een sanctie een tijdslimiet verbonden is, hoe lang duurt die dan? • Ter inspiratie enkele voorbeelden van procedures: − Wat kan een medewerker doen bij een agressieve telefonische gesprekspartner? Zie voorbeeldprotocol − Hoe kan een meldingsformulier over agressie, bedreiging, of geweld eruit zien? Zie voorbeeld meldformulier N.B. voor het invoeren van dit soort procedures is instemming vereist van de ondernemingsraad. Bij het opnemen van geprekken is de Wet bescherming persoonsgegevens van toepassing. Voor leidinggevenden • Houd er rekening mee dat leidinggevenden bij de toepassing van regels en procedures een voorbeeldfunctie hebben. Vertoon zelf gewenst gedrag, dit vergroot de kans dat werknemers dat ook doen. • Bedenk dat leidinggevenden in een positie verkeren om afwijkingen van de regels over (on)gewenst gedrag als een van de eersten waar te nemen. Om signalen goed te leren


Pagina 12

•

herkennen en daar gericht op te kunnen reageren is training zinvol. Stel met enige regelmaat de volgende vragen aan de orde: − Welke regels en procedures in het team zijn relevant? − Is er in het werkoverleg geregeld aandacht voor de toepassing van de regels? − Wat zijn de taken en verantwoordelijkheden van leidinggevenden bij de regels en procedures? − Hoe raken nieuwe werknemers en tijdelijke inleenkrachten in het team op de hoogte van de regels en procedures?

Voor werknemers • Zoek de regels over ongewenst en gewenst gedrag eens op in de personeelsgids, in de arbeidsvoorwaarden of op intranet. Vraag uitleg aan de teamleiding als er iets niet duidelijk is. • Ken de werkzaamheden waarbij regels en procedures over (on)gewenst gedrag in het spel zijn en de taken en verantwoordelijkheden die werknemers daarbij hebben. • Kijk ook eens naar de algemene handreikingen voor werknemers over ongewenst gedrag.


Pagina 13

Checklist gedragsprotocol Houding en gedrag kunnen irritatie en weerstand opwekken bij collega's en klanten. Hetzelfde geldt voor grote verschillen in houding en gedrag tussen medewerkers. Vaak zijn de medewerkers in kwestie zich niet eens bewust van het effect van hun gedrag of opstelling. Om een gewenste houding en gedrag te bevorderen, kan een bedrijf een gedragsprotocol hanteren. Bij correcte naleving geven medewerkers minimaal aanleiding tot ongewenst gedrag. Verder helpt een gedragsprotocol om in geval van grensoverschrijdend gedrag de reacties vanuit het bedrijf op elkaar af te stemmen en in goede banen te leiden. 1. Opmerkingen vooraf • Vaak zijn in het algemeen beleid van een bedrijf algemene waarden, zoals ‘open’, ‘eerlijk’ en ‘respectvol’ benoemd. Dit zijn tamelijk algemene begrippen, die in de praktijk te veel ruimte laten voor interpretatieverschillen. Werk ze in het gedragsprotocol daarom uit in concrete gedragsregels, waarvan de inhoud past bij de aard van de werkzaamheden. • Houding en gedrag zijn voor een groot deel onbewust. Daarom heeft een gedragsprotocol alleen een goede preventieve werking als medewerkers de voorschriften begrijpen en hun houding en gedrag daarop weten af te stemmen. Formuleer de gedragsregels bij voorkeur in samenspraak met de medewerkers, zodat iedereen weet wat er mee wordt bedoeld. Medewerkers kunnen daarnaast training nodig hebben om het gewenste gedrag te leren en te oefenen. • Voor het stimuleren van gewenst gedrag van klanten zijn huisregels een geschikt middel. 2. Stappenplan voor het opstellen van een werkend gedragsprotocol Wat

Wie

•

Stel algemene uitgangspunten op voor het gedrag dat het bedrijf tegenover collega’s en klanten verwacht.

•

Formuleer deze uitgangspunten primair positief: welk gedrag is gewenst?

•

Leg daarnaast vast welk gedrag het bedrijf niet accepteert.

•

Zet op schrift hoe het bedrijf omgaat met overtredingen.

•

Vertaal de algemene uitgangspunten naar de specifieke werksituatie van de diverse afdelingen en maak werkafspraken over: −

− −

− •

Afdelingsleiding en medewerkers

hoe het op de betreffende afdeling voor iedereen prettig werken is en waar binnen het algemene beleid de grenzen liggen; hoe collega’s elkaar aan kunnen spreken op ongewenst gedrag; hoe collega’s om moeten gaan met situaties waarin elkaar aanspreken niet helpt (melden bij de leidinggevende of een vertrouwenspersoon); welke rol het team kan spelen bij het bewaken van een goede werksfeer.

Leg deze afspraken vast in teamafspraken.

Voor afdelingen met klantcontacten: •

Directie en or

Leg vast wat gewenst gedrag tegenover klanten is en bespreek hoe medewerkers er concreet invulling aan kunnen



Pagina 14

geven (denk aan zaken als servicegerichtheid, respectvol behandelen, oplossingsgericht denken). •

Formuleer de grenzen van wat het bedrijf accepteert en bespreek hoe medewerkers daarmee om moeten gaan.

•

Bespreek voorvallen met klanten periodiek in het teamoverleg, zorg voor een algemeen gedragen houding tegenover klanten.

•

Organiseer de afgesproken gedragsregels: − − − −

Directie

zorg voor een procedure om klachten af te handelen; belast speciale functionarissen met het afhandelen van klachten; zorg voor formele kanalen waarlangs personeelsleden (en klanten) klachten kunnen indienen; zorg bij de afhandeling van klachten voor vertrouwelijkheid.

•

Bespreek de onderlinge samenwerking en die met klanten periodiek in het afdelingsoverleg, stel afspraken zo nodig bij.


•

Evalueer en actualiseer het gedragsprotocol periodiek (minstens tweejaarlijks).

Directie en or


Pagina 15

Voorbeeldprotocol omgang met agressieve telefonische gesprekspartner Praktische tips voor medewerkers Wie nog geen eigen beleid of protocol heeft maar dit wel wil invoeren, kan dit voorbeeld gebruiken ter inspiratie. Voor invoering is instemming nodig van de ondernemingsraad. Bij het opnemen van gesprekken is de wet bescherming persoonsgegevens van toepassing. 1. Laat de gesprekspartner zijn boosheid uiten, maar maak hem wel duidelijk dat zijn gedrag niet aanvaardbaar is. 2. Neem het telefoongesprek op en meld aan de gesprekspartner dat dit gebeurt. 3. Is een opname niet mogelijk? Laat dan een collega meeluisteren en gespreksnotities maken. Meld aan de gesprekspartner dat dit gebeurt. 4. Informeer de gesprekspartner dat je het contact zult verbreken als hij zijn gedrag niet wijzigt. 5. Helpt dit niet? Meld de gesprekspartner dan dat je het gesprek beëindigt en verbreek de verbinding. 6. Belt de gesprekspartner terug en heeft hij zijn gedrag niet aangepast, laat dan een hier speciaal in getrainde medewerker het gesprek voeren. 7. Blijft het gedrag ook daarna ongewijzigd, probeer de gesprekspartner dan te informeren over de consequenties van zijn gedrag. Meld als dat niet helpt dat je het gesprek beëindigt en verbreek de verbinding Meld het agressieve gedrag altijd bij de afdeling Veiligheidszaken.


Pagina 16

Voorbeeldformulier melding agressie, bedreiging of geweld Wie nog geen eigen beleid of protocol heeft maar dit wel wil invoeren, kan dit voorbeeld gebruiken ter inspiratie. Voor invoering is instemming nodig van de ondernemingsraad. Bron: handreiking Centrum Bestrijding Verzekeringscriminaliteit

* Doorhalen wat niet van toepassing is

Persoonsgegevens betrokken werknemer Naam werknemer Mailadres Telefoon Personeelsnummer Naam organisatieonderdeel Naam afdeling / dienst

Gegevens van de bedreigende klant, relatie of derde (voor zover bekend)

Naam Voornamen Geboortedatum Straat + huisnummer PC + woonplaats Telefoon Mailadres Polis/verzekeringnummer Aard van de relatie

(zakelijk/privéadres*)

(bijvoorbeeld een (aspirant)klant, zakelijke relatie, dienstverlener e.d.)

Beschrijving voorval Datum voorval Tijdstip voorval Locatie voorval Tijdsduur van het voorval Beschrijving van het voorval (beschrijf het voorval zo uitgebreid en compleet mogelijk)

Aard voorval Telefonische agressie of bedreiging Fysieke agressie of bedreiging Schriftelijke agressie of bedreiging

Ja/Nee* Ja/Nee* Ja/Nee*

(eventuele correspondentie toevoegen)

Op wie was de agressie of bedreiging gericht?

Persoonsgericht / Organisatiegericht*

Acties n.a.v. voorval


Pagina 17

Politie aanwezig geweest Is aangifte gedaan

Ja/Nee* Ja/Nee*

(zo ja, aangifte toevoegen)

Toegang tot het pand ontzegd Telefoongesprek opgenomen

Ja/Nee*

(zo ja, opname toevoegen)

Telefoongesprek meegeluisterd en genotuleerd

Ja/Nee*

(zo ja, gespreksverslag toevoegen)

Schade n.a.v. voorval Is er materiële schade als gevolg van het voorval?

Ja/Nee*

Zo ja, geef een omschrijving van de schade

Hoe hoog wordt het materiële schadebedrag geschat?

€

Is er immateriële schade als gevolg van het voorval? Zo ja, geef een omschrijving van de schade

Ja/Nee*

Hoe hoog wordt het immateriële schadebedrag geschat?

€

Is er letselschade als gevolg van het ongeval? Is de bedreiger aansprakelijk gesteld voor de schade?

Ja/Nee* Ja/Nee/Niet van toepassing*

(zo ja, kopie aansprakelijkheidsstelling toevoegen)

Aanvullende informatie voorval Zijn andere personen betrokken bij het voorval? (zo ja, geef de gegevens van de betrokkene(n) op)

Ja/Nee*

Wat kan aanleiding zijn geweest voor het voorval? (Denk aan eerdere correspondentie of contacten e.d. Voeg relevante documentatie toe)

Gegevens melder voorval Naam invuller Datum Handtekening


Pagina 18

Taken en verantwoordelijkheden Helderheid over eenieders taken en verantwoordelijkheden vergroot de kans dat een organisatie succesvol is bij het aanpakken van ongewenst gedrag en stimuleren van gewenst gedrag. Een effectieve aanpak is altijd een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers. Een belangrijke voorwaarde voor helderheid is dat taken en verantwoordelijkheden schriftelijk zijn vastgelegd. Arbo-effecten Als iedereen zijn taken uitvoert en zijn verantwoordelijkheid neemt, verhoogt dit de mate waarin gewenst gedrag voorkomt. Bovendien zal de organisatie ongewenst gedrag sneller, gerichter en effectiever aanpakken. Winstpunten en investeringen Winstpunten Helderheid over taken en verantwoordelijkheden zorgt ervoor dat iedereen weet wat hij op het gebied van gewenst en ongewenst gedrag moet doen. Dit voorkomt dat relevante zaken blijven liggen, maar ook dat het bedrijf bepaalde handelingen dubbel uitvoert zonder dat dit meerwaarde oplevert. Investeringen Afspraken maken over taken en verantwoordelijkheden kost tijd en afstemming. Hetzelfde geldt voor het op papier zetten ervan. Wettelijke eisen Om gewenst gedrag te realiseren en ongewenst gedrag te voorkomen, moet de werkgever zorgen voor een beleid gericht op het voorkomen en als dat niet mogelijk is beperken van ongewenst gedrag. Hij moet ook zorgen voor een goede verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Hierbij hoort hij rekening te houden met de bekwaamheden van de werknemers. De werkgever moet er ook voor zorgen dat werknemers doeltreffend worden voorgelicht over de risico's en de maatregelen die het bedrijf neemt om die te verminderen of weg te nemen. De werknemer moet zorg dragen voor zijn eigen veiligheid en gezondheid en meewerken aan voor hem georganiseerde voorlichting en training. Als hij ongewenst gedrag ziet, hoort hij collega’s daarop aan te spreken en het incident te melden aan de werkgever. Tips Taken en verantwoordelijkheden liggen bij verschillende functies in het bedrijf. Met de checklist taken en verantwoordelijkheden kan iedere betrokkene vaststellen of alle relevante taken en verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Voor leidinggevenden • Bedenk dat leidinggevenden verantwoordelijk zijn voor (on)gewenst gedrag op de werkvloer. Zij hebben de taak erop toe te zien dat regels en procedures worden nageleefd en hebben hierin bovendien een voorbeeldfunctie. • Zorg dat werknemers voldoende voorlichting en training krijgen over (on)gewenst gedrag. • Kies voor een stijl van leidinggeven die ongewenst gedrag in het team voorkomt en gewenst gedrag stimuleert. • Pak ongewenst gedrag altijd aan zodra het zich voordoet.


Pagina 19

Voor werknemers • Volg de handreikingen voor gewenst en ongewenst gedrag. Behandel collega’s en klanten ook los daarvan altijd op een waardige en respectvolle manier. Verwacht dit ook gerust van anderen. • Ongewenst gedrag gezien? Meld het! • Doe mee aan voorlichting of training als het bedrijf die aanbiedt. • Spreek collega’s aan op ongewenst gedrag, dat kan voorkomen dat beginnend ongewenst gedrag escaleert. Meld het incident bij de teamleiding. • Kijk ook eens naar de handreikingen voor werknemers over ongewenst gedrag. Extra info De checklist taken en verantwoordelijkheden stelt iedere betrokkene in staat om zelf te beoordelen of alle taken en verantwoordelijkheden gedekt zijn.


Pagina 20

Voorlichting en instructie Als werknemers beseffen welke risico’s zij op het gebied van ongewenst gedrag lopen en welke maatregelen er zijn om hen daartegen te beschermen, is het gemakkelijker om dergelijk gedrag aan te pakken of de gevolgen ervan zo veel mogelijk te beperken. Voorlichting en instructie stellen werknemers in staat om procedures uit te voeren en protocollen te hanteren. Zo beschikt iedereen over de benodigde kennis en vaardigheden om in voorkomende gevallen goed te handelen Arbo-effecten Werknemers die zich bewust zijn van de risico’s en de genomen maatregelen, zijn alerter op ongewenst gedrag en risicosituaties. Dit verkleint de kans op het optreden of uit de hand lopen ervan. Een goede instructie in de vorm van procedures en protocollen zorgt ervoor dat iedereen bij incidenten op de juiste wijze handelt. Dit beperkt de risico’s. Winstpunten en investeringen Winstpunten: Minder verstoring en sneller herstel van de gewone gang van zaken. Risicosituaties worden eerder herkend en beter opgelost. Investeringen Tijd om personeelsleden bij hun start in een functie of werkplek voor te lichten en te instrueren. Daarna periodiek tijd om dit te herhalen (1 keer per jaar bij laag risico, 1 keer per kwartaal bij hoog risico). Door voorlichting en instructie te koppelen aan of onderdeel te maken van (bijvoorbeeld) de reguliere teambesprekingen, bijeenkomsten en opleidingen is vaak tijdsbesparing mogelijk. Wettelijke eisen De Arbowet verplicht de werkgever om personeelsleden doeltreffend in te lichten over de risico’s waaraan zij bloot staan en de maatregelen die zijn genomen om deze risico’s te voorkomen of te beperken. Ook moeten werknemers voldoende opleiding ontvangen om instructies en voorschriften uit te kunnen voeren en beschermingsmiddelen te kunnen gebruiken. Aanbevelingen • Iedere werknemer ontvangt informatie over de risico’s die hij loopt met betrekking tot ongewenst gedrag zodra hij in een functie begint of op een locatie komt te werken waar sprake is van risico’s. Deze voorlichting en instructie vormen een standaard onderdeel van de inwerkprocedure. • Om te voorkomen dat de kennis wegzakt, vindt periodiek herhaling van de voorlichting en instructie plaats. Het onderwerp agressie en/of ongewenste omgangsvormen staat met enige regelmaat, maar minimaal een keer per jaar op de agenda bij het team- of afdelingsoverleg. Bij groepen met een hoog risico gebeurt dit minimaal een keer per kwartaal. • Bij de voorlichting is aandacht voor: - de visie en het beleid van de organisatie op het terrein van ongewenste omgangsvormen ; - het risico van ongewenst gedrag door klanten en bezoekers en daartegen genomen maatregelen; - het risico van ongewenst gedrag door collega’s en daartegen genomen maatregelen; - de bij het constateren van ongewenst gedrag te volgen procedures en protocollen ; - handreikingen voor het eigen gedrag .


Pagina 21

Tips Onderstaande tips kunnen helpen om de effectiviteit van voorlichting en instructie te waarborgen Voor werknemers • Voldoe aan de verplichting om als werknemer deel te nemen aan bijeenkomsten voor voorlichting en instructie. • Wees alert op de risico’s van ongewenst gedrag en volg de instructies en protocollen. • Trek aan de bel bij onvoldoende bekendheid met risico’s of oplossingen (zoals het kunnen hanteren van procedures en beschermingsmiddelen). • Meld risicosituaties en geef feedback op de effectiviteit van het gevoerde beleid. Voor leidinggevenden • Zorg er bij nieuwe werknemers voor dat de voorlichting en instructie direct in de inwerkperiode aan bod komen. Controleer of werknemers de risico’s en maatregelen snappen en kunnen hanteren. • Bespreek incidenten om de alertheid te vergroten of te behouden. • Geef werknemers bij voorlichtingsbijeenkomsten de gelegenheid om eigen ervaringen in te brengen en onveilige situaties te melden. Dit maakt het mogelijk om het beleid en de maatregelen zo nodig bij te stellen. • Zorg voor training of instructie in het hanteren van protocollen in gevallen waar alleen voorlichting niet genoeg is. Denk bijvoorbeeld aan situaties of functies waarin werknemers protocollen snel en onder druk moeten kunnen uitvoeren. • Houd er rekening mee dat sommige vormen van ongewenst gedrag niet voor iedereen even gemakkelijk bespreekbaar zijn. Denk bijvoorbeeld aan seksuele intimidatie. Ook kan het voorkomen dat bepaald gedrag ‘normaal’ wordt gevonden, door verruwing van omgangsvormen. Overweeg in zulke gevallen om andere werkvormen dan een gesprek of presentatie in te zetten om bewustwording te creëren en maatregelen effectief te bespreken. Bijvoorbeeld theater (het naspelen en bediscussiëren van herkenbare situaties uit het eigen bedrijf) of voorlichtingsmateriaal (een film, een actualiteitenprogramma et cetera). Ook het bespreken van een (geanonimiseerde) case kan de risico’s inzichtelijker maken. • Denk bij instructie ook aan risicogroepen (kleine minderheidsgroepen in een team of afdeling), of risicofuncties . Schenk aan hen extra aandacht. Extra info • Voorlichting en instructie zijn vooral nuttig als het van belang is werknemers bewust te maken van risico’s en ervoor te zorgen dat ze die leren (her)kennen. Ook op het gebied van procedures en protocollen is deze oplossing vooral gericht op kennis en het aanleren van correcte toepassing ervan. • Staat het veranderen of aanleren van bepaald gedrag of een bepaalde houding voorop, dan is trainen (oefenen met en feedback krijgen op gedrag) over het algemeen een effectievere werkvorm. • Een voorbeeld van een voorlichtingsfilm over het aangeven van normen voor acceptabel gedrag.


Pagina 22

Training en opleiding Ongewenst gedrag treedt op in de interactie tussen mensen. De mate waarin het voorkomt is dan ook sterk afhankelijk van de manier waarop werknemers omgaan met klanten en met elkaar. Training en opleiding kunnen werknemers helpen om zich de vaardigheden eigen te maken die bijdragen aan een veiliger werkklimaat. Wie de juiste training en opleiding heeft genoten, is in staat agressieve of ongewenste situaties te herkennen en er op een goede manier mee om te gaan (denk bijvoorbeeld aan de-escaleren, begrenzen of assertief durven zijn naar collega’s). Dergelijke training of opleiding stelt klantvriendelijkheid en servicegerichtheid centraal en voorkomt of beperkt zo frustratie en agressie. Training van het management kan bijdragen aan een juiste stijl van leidinggeven. Arbo-effecten Training en opleiding kunnen bijdragen aan vermindering van het aantal conflicten met klanten en een afname van ongewenst gedrag tussen werknemers onderling. Hierdoor vermindert de stressbelasting en verbetert zowel de samenwerking als de werksfeer. Winstpunten en investeringen Winstpunten Hogere kwaliteit van de dienstverlening en minder verstoring van de werkzaamheden. Verbetering van de samenwerking en de werksfeer. Investeringen Training en opleiding van werknemers en leidinggevenden kosten tijd en geld. Omdat eenmaal verworven kennis en vaardigheden moeten worden onderhouden, zijn periodieke investeringen noodzakelijk. Wettelijke eisen Volgens de Arbowet moet de werkgever ervoor zorgen dat de werknemers doeltreffend en aan hun individuele taken aangepast onderricht krijgen met betrekking tot de arbeidsomstandigheden. Aanbevelingen: • Bekijk waar in de opleidings- en trainingsprogramma’s aandacht moet worden geschonken aan ongewenst gedrag. Doe dat op basis van de vastgestelde risico’s en de gekozen prioriteiten en functies . • Spreid de trainingsinspanning over de tijd. Als werknemers meerdere keren kunnen oefenen, maken ze zich vaardigheden over het algemeen beter eigen dan door middel van één enkele lange training. • Houd bij het vaststellen van het opleidings- en trainingsprogramma rekening met tussentijdse instroom van nieuwe werknemers, in ieder geval bij functies met een hoog risico. • Denk eraan dat niet iedereen in gelijke mate profiteert van een training of opleiding. Bespreek in functioneringsgesprekken consequent of de werknemer over voldoende kennis en vaardigheden op het gebied van ongewenst gedrag beschikt. Tips •

Bij trainen en opleiden op het gebied van ongewenste omgangsvormen vormen preventie en beperking van de risico’s belangrijke onderdelen. Denk daarom ook aan trainingen over zaken


Pagina 23

• •

•

•

die niet direct met ongewenst gedrag te maken hebben, maar indirect wel de oorzaken van zulk gedrag kunnen wegnemen. Bijvoorbeeld: − in- en externe klant- of servicegerichtheid; − verhogen van sociale vaardigheid of assertiviteit, vooral van mensen in risicogroepen (bijvoorbeeld allochtone vrouwen); − open aanspreekcultuur en een stijl van leidinggeven die uitnodigt om problemen bespreekbaar te maken; − coachende stijl van leidinggeven. Voor trainingen op het terrein van agressie is een checklist met praktische aandachtspunten beschikbaar . Let erop dat een trainings- of opleidingsprogramma op het gebied van ongewenste omgangsvormen allereerst zorgt voor bewustwording. Veel incidenten berusten op misverstanden en onbedoelde negatieve interactie tussen mensen. Een tweede belangrijk punt is dat het programma aandacht besteedt aan collega’s die niet als dader of slachtoffer bij een bepaald geval van ongewenst gedrag betrokken zijn, maar als teamlid of collega wel zien wat er gebeurt. Zij moeten leren hoe ze bij bepaalde vormen van ongewenst gedrag, zoals pesten of seksuele intimidatie, een actieve bijdrage kunnen leveren aan het benoemen en oplossen van dergelijke situaties. Lees er meer over in de rol van omstanders . Het afleren van ongewenst gedrag kan niet zonder het aanleren van nieuw, gewenst gedrag. Sterker nog: het aanleren van gewenst gedrag is aanzienlijk effectiever dan het afleren van ongewenst gedrag. Niet iedereen reageert in een stressvolle situatie op dezelfde manier. De werkgever kan niet van alle werknemers verwachten dat zij iedere agressieve of bedreigende situatie de baas zijn. Daarom is het naast een algemene training nuttig om per afdeling een werknemer te kiezen die de situatie in voorkomende gevallen van de collega’s overneemt. Deze gespecialiseerde werknemer is een vrijwilliger die aanvullend en herhaaldelijk is getraind in het omgaan met agressie.

Voor leidinggevenden • Draag er zorg voor dat werknemers in risicofuncties de voor deze risico’s relevante opleidingen en trainingen kunnen volgen. • Bespreek in het functioneringsgesprek over welke vaardigheden de werknemer beschikt en wat hij nog kan of moet verbeteren. • Ontbreekt het werknemers aan belangrijke kennis of vaardigheden, bespreek dit dan met het management of met de personeelsafdeling. Voor werknemers • Neem deel aan de aangeboden opleidingen en trainingen en pas het geleerde toe in de praktijk. • Onvoldoende kennis of vaardigheden in huis? Bespreek het met de teamleiding! Extra info Bij bepaalde vormen van ongewenst gedrag, zoals pesten of seksuele intimidatie, kunnen omstanders een actieve bijdrage leveren aan het benoemen en oplossen van incidenten. Lees er meer over in dit artikel over de rol van omstanders .


Pagina 24

Checklist inhoud training ongewenst gedrag Werkzaamheden binnen de verzekeringsbranche kunnen met zich meebrengen dat personeelsleden te maken krijgen met één of meer vormen van ongewenst gedrag. Voor de diverse vormen van zulk gedrag bestaan uiteenlopende soorten interventies die kunnen helpen bij het voorkomen of oplossen ervan. Zo is bij agressie met name van belang of de medewerker deze vorm van ongewenst gedrag tijdig onderkent en er goed op weet te reageren. Agressie is doorgaans namelijk prima in een vroeg stadium is te de-escaleren. Bij ander ongewenst gedrag kan bijvoorbeeld het leren aangeven van de eigen grenzen of goed sociaal vaardig reageren het risico verkleinen. Het trainen van medewerkers die risico lopen is dan ook een belangrijk onderdeel van het uitvoeren van het beleid. Deze checklist geeft aan wat belangrijk is bij het opzetten of selecteren van een training op dit gebied. Onderwerp

Toelichting

Organisatie trainingen

Leg bij trainingen over ongewenst gedrag vast: • welke functies een training krijgen aangeboden; •

wanneer nieuwe medewerkers een training krijgen aangeboden (bijvoorbeeld binnen drie maanden nadat zij in dienst zijn gekomen);

•

wanneer een training wordt herhaald (bijvoorbeeld eens per jaar);

•

op welke wijze trainingen worden geëvalueerd: zowel per individu (bijvoorbeeld in het functioneringsgesprek) als voor het collectief (denk aan een evaluatiegesprek na de training).

Herkennen basisvormen van ongewenst gedrag

De training moet de deelnemers leren om de basisvormen van ongewenst gedrag goed van elkaar te onderscheiden: de proactieve (instrumentele) en reactieve (frustratie) vorm. Een verkeerde reactie leidt tot escalatie in plaats van de-escalatie.

Snel onderkennen van ongewenst gedrag

De deelnemers moeten leren om snel te onderkennen of er sprake is van ongewenst gedrag. Naarmate iemand dergelijk gedrag langer toelaat, wordt het voor hem moeilijker om alsnog te corrigeren en escalatie te voorkomen.

Aansluiten bij werksituatie

De medewerkers moeten kunnen oefenen met situaties die zij in de dagelijkse praktijk van het werk (veelvuldig) meemaken. Dat is belangrijker dan trainen op grote ingrijpende gebeurtenissen die in de praktijk niet of uiterst zelden voorkomen.

Aansluiten bij het beleid van het bedrijf

Neem voor de invulling van de training het beleid van het bedrijf en de afgesproken regels en procedures als uitgangpunt. De training zal dan helpen om deze bekend te maken bij de medewerkers en hen in het toepassen ervan te oefenen. Blijkt tijdens de training dat regels en procedures in praktijksituaties moeilijk zijn toe te passen? Evalueer dan de afspraken met de begeleider en/of het team.


Pagina 25

Onderwerp

Toelichting

Oefenen, ook met alternatief gedrag

Kennis van hoe ongewenst gedrag ontstaat helpt zeker. Maar daadwerkelijk kunnen omgaan met ongewenst gedrag, zeker in gespannen situaties, is een vaardigheid die oefening vergt. Besteed hier daarom bij de training veel aandacht aan. Maak ruimte om alternatieve manieren van omgaan met lastig gedrag te verkennen en te oefenen.

Werken met acteurs

Collega’s vinden het vaak moeilijk om situaties na te spelen, of om elkaar echt onder druk te zetten. Overweeg daarom om acteurs te gebruiken bij het oefenen van (nieuw) gedrag. Speel als dat helpt ook werkelijk gebeurde incidenten na, verken 'hoe het anders had gekund'.

Weerbaarheid

Goed oefenen van omgaan met lastige situaties maakt mensen sterker. Ze krijgen meer controle en daarmee neemt hun gevoel van veiligheid toe. Ga in de training daarom ook uit van wat mensen al goed kunnen. Onderzoek daarnaast waar medewerkers moeite mee hebben en bied hen oefensituaties aan om die zaken te verbeteren (maatwerk). Besteed bij groepen die veel met agressie te maken hebben ook aandacht aan gevoelens en manieren van denken die adequaat handelen in de weg staan. Leer hen daar anders mee om te gaan, help ze hun persoonlijke stijl te ontwikkelen in het hanteren van lastig en ongewenst gedrag.

Fysieke component

Geconfronteerd worden met ongewenst gedrag heeft ook een fysieke component (denk aan stokkende adem, zweten et cetera). Besteed in de training aandacht aan het onderkennen daarvan en aan mogelijkheden om ermee om te gaan.

Trainer

Omgaan met lastige situaties en ongewenst gedrag is voor veel mensen emotioneel beladen. Soms komen oude ervaringen en herinneringen naar boven. Zorg voor een trainer die spanning kan doseren en in staat is goed om te gaan met eventuele sterke emoties.


Pagina 26

De rol van omstanders bij ongewenst gedrag Bij sommige soorten van ongewenst gedrag, met name bij agressie, gelden de dader en het slachtoffer als de belangrijkste partijen. Zij hebben een conflict en kunnen dit laten escaleren of juist de-escaleren. Als omstanders zich in dit soort situaties mengen, kan dat leiden tot meer agressie. Bij pesten en seksuele intimidatie ligt dit anders: daar is de rol van omstanders juist cruciaal. Pesten en seksuele intimidatie op het werk doen zich voor binnen een afdeling of team. Vaak is het zo dat niet alleen de dader en het slachtoffer hiervan afweten, maar dat ook andere teamleden en (of) de leiding op de hoogte zijn. Er gebeuren dingen in het zicht van anderen, of er worden opmerkingen gemaakt die ook door collega’s worden gehoord. Drie partijen Bij dit soort ongewenst gedrag hebben we te maken met drie partijen: het slachtoffer van het ongewenste gedrag, de dader die zich actief ongewenst gedraagt (soms zijn het enkele daders), en de omstanders die het laten gebeuren. Zij staan erbij en kijken ernaar. Vaak komt dit doordat collega’s niet goed weten of zij zich ermee moeten bemoeien, of niet weten hoe ze dat zouden moeten doen. Soms zijn de toeschouwers daarnaast bang zelf het slachtoffer van bijvoorbeeld pesterijen te worden. Dit laatste is ook zeker niet helemaal denkbeeldig. Daders zijn over het algemeen sociaal vaardiger (in elk geval in vergelijking met hun slachtoffers) en hebben informeel meer macht binnen het team of de afdeling. Zij kunnen zich het gedrag permitteren. Terwijl slachtoffers vaak de sociaal minder vaardige, kwetsbare personen binnen een team of afdeling zijn. Zij zijn minder weerbaar en minder machtig dan de daders. Hoger verzuim, slechtere sfeer Toch is het een misvatting om te denken dat het ongewenste gedrag de andere medewerkers niet aangaat. Onderzoek wijst uit dat in teams waarin gepest wordt het verzuim hoger is dan in teams waar dat niet gebeurt. Ook beoordelen de medewerkers de werksfeer als minder goed. Daarnaast zorgt het gegeven dat collega’s zich afzijdig houden ervoor dat het slachtoffer geïsoleerd raakt binnen de afdeling of het team. Hij of zij wordt in de steek gelaten. Het slachtoffer beseft ook dat anderen op de hoogte zijn en niets voor hem of haar (willen) doen. Dit versterkt het effect van het ongewenste gedrag. Cruciaal De omstanders hebben bij het terugdringen van ongewenst gedrag een cruciale rol. Belangrijk is dat collega’s en leidinggevenden andere collega’s actief aanspreken op gedrag dat zij als ongewenst ervaren. Hetzij omdat zij er zelf last van hebben, hetzij omdat zij zien dat collega’s eronder lijden. Een heldere beschrijving van welk gedrag de organisatie gewenst vindt (gedragsprotocol) is daarbij een krachtig hulpmiddel.


Pagina 27

Maak de dader kwetsbaar Wie een ander aanspreekt op ongewenst gedrag, haalt dergelijk gedrag uit de hoek van het onzichtbare, het getolereerde. De dader wordt kwetsbaar, waardoor het minder aantrekkelijk wordt om zich ongewenst te gedragen. En het slachtoffer ondervindt steun en wordt juist minder kwetsbaar. Ook de werksfeer periodiek onderwerp maken van het team- of afdelingsoverleg kan helpen. Het gaat dan niet primair om het negatief aanspreken van collega’s die ongewenst gedrag vertonen. In plaats daarvan kan de vraag leidend zijn: ‘waar voelen wij ons prettig bij en hoe kunnen we dat bereiken (of: hoe kunnen wij onze werksfeer verbeteren)?’

Kernvaardigheden De kernvaardigheden in dit proces van teamoverleg zijn: • uitspreken: zeg wat je dwars zit en waar je last van hebt; • bespreken: bespreek met elkaar waar knelpunten zitten en hoe je dat samen op gaat lossen; • afspreken: spreek met elkaar af hoe je je ten opzichte van elkaar wilt gedragen en hoe je elkaar daarop gaat aanspreken; • aanspreken: spreek elkaar ook werkelijk aan op gewenst en ongewenst gedrag. (Ezelsbruggetje: U.B.A.A.) Belangrijk is dat de leidinggevende dit proces stimuleert en zelf actief mensen aanspreekt (door middel van een coachende, maar ook directieve stijl van leidinggeven).


Pagina 28

Situationeel leidinggeven Ongezond hoge werkdruk en ongewenst gedrag kunnen vaak effectief worden bestreden door aandacht te besteden aan de wijze van leidinggeven. Een van de dimensies die hierbij van belang zijn, is het onderscheid tussen mensgericht en taakgericht leidinggeven. Een leidinggevende beschikt in het ideale geval over vaardigheden die voor twee belangrijke aspecten van zijn taak vereist zijn: 1. 2.

taakgericht leidinggeven door middel van sturing, zoals plannen, organiseren en controleren; mensgericht leidinggeven door middel van ondersteuning, zoals luisteren, coachen, advies geven, grenzen stellen en ondersteunen.

Het is de bedoeling dat de leidinggevende van geval tot geval (situationeel) bepaalt welke vorm hij inzet. Naarmate beide aspecten van leidinggeven beter met elkaar in balans zijn, is de kans groter dat er een werkomgeving ontstaat waar resultaten worden gehaald én rekening wordt gehouden met de behoeften en gezondheid van de werknemers. Arbo-effecten Door effectief taak- en mensgericht leiding te geven, kan de leidinggevende grote invloed uitoefenen op werkdrukbeleving en de mate waarin ongewenst gedrag voorkomt. Vooral aandacht voor mensgericht leidinggeven in situaties die zich daarvoor lenen kan werkdruk en ongewenst gedrag vaak sterk terugdringen en inperken. Winstpunten en investeringen Winstpunten Door werknemers op de juiste manier aan te sturen, kan de leidinggevende hun werkbeleving - en daarmee ook hun productiviteit - aanzienlijk verhogen. Investeringen Wie als leidinggevende bovengenoemde competenties wil verbeteren, zal tijd en geld moeten investeren in opleiding en zo nodig ook coaching. Wettelijke eisen De Arbowet stelt geen specifieke eisen aan de wijze van leidinggeven. Wel geeft de wet leidinggevenden een duidelijke taak ten opzichte van hun werknemers. De leidinggevende houdt bij de inrichting van de werkplek, de gebruikte middelen, de werkmethode en de arbeidsinhoud zo veel mogelijk rekening met de persoonlijke eigenschappen van de werknemers. De leidinggevende voert binnen het algemeen arbeidsomstandighedenbeleid een beleid dat is gericht op het voorkomen van te hoge werkdruk en ongewenst gedrag. Als voorkomen niet mogelijk is, streeft de leidinggevende naar het zoveel mogelijk beperken van werkdrukproblemen en corrigeren van ongewenst gedrag. Aanbevelingen Voor sommige leidinggevenden is de noodzaak om zich op dit terrein te ontwikkelen groter dan voor andere. Benut de informatie die uit verzuimanalyses, medewerkerstevredenheidsonderzoek en klachten naar voren komt om deze groep in kaart te brengen. Zorg ervoor dat leidinggevenden worden opgeleid en begeleid in zowel taak- als mensgericht leidinggeven. Een van de mogelijkheden hiervoor is de checklist leiderschap . Hierin staan punten die van belang zijn, zoals het geven van inspiratie en duidelijkheid. Als in het bedrijf centrale kernwaarden zijn afgesproken, kunnen deze leidinggevenden ondersteunen en houvast bieden bij het stimuleren van gewenst gedrag. Zij kunnen deze waarden dan namelijk actief uitdragen, hanteren en handhaven. Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 29

Tips Voor leidinggevenden • Laat de werknemers de checklist leiderschap invullen. Dan weet de leidinggevende waar hij staat. • Bedenk dat situationeel leiding geven te leren is door training en opleiding . • Maak actief gebruik van de kernwaarden van het bedrijf (of afdelingswaarden) en benadruk gewenst gedrag. Bijvoorbeeld in werkoverleg en individuele gesprekken met werknemers. • Wees alert op ongewenst gedrag in het team. Pesten en intimidatie gebeuren vaak subtiel, seksuele intimidatie speelt zich doorgaans af buiten het directe gezichtsveld. De effecten en gevolgen kunnen van persoon tot persoon verschillen, maar een vernedering of intimidatie kan harder aankomen dan een klap in het gezicht! Leer signalen <signalen op individueel niveau> te herkennen die duidelijk maken dat er iets aan de hand is. • Heeft een werknemer te maken gehad met een ernstig incident, kijk dan ook bij de tips voor leidinggevenden bij afhandelen en nazorg . • Laat werknemers die na ongewenst gedrag klachten hebben, snel contact opnemen met de bedrijfsarts, een vertrouwenspersoon of het bedrijfsmaatschappelijk werk. Houd er rekening mee dat klachten ook pas na enkele weken kunnen ontstaan. • Bedenk dat voorbeeldgedrag en de manier waarop een leidinggevende omgaat met regeloverschrijdend gedrag een cruciale succesfactor is bij het bereiken van gewenst gedrag. Ongewenst gedrag oogluikend toestaan doet grote afbreuk aan de geloofwaardigheid en maakt het voor anderen moeilijker zulk gedrag wel aan te pakken. Extra info • In de richtlijnen voor leidinggevenden over conflicten , pesten , seksuele intimidatie , discriminatie (link naar richtlijn leidinggevende discriminatie> en agressie staan zinvolle suggesties, zoals: − Welke taken heeft een leidinggevende op het gebied van gewenst en ongewenst gedrag? − Wat kan een leidinggevende doen als hij ongewenst gedrag signaleert of als er een klacht over is? − Hoe kan een leidinggevende zulk gedrag voorkomen?


Pagina 30

Checklist signalen op individueel niveau Er zijn vrijwel altijd signalen voordat iemand overspannen raakt, een burnout krijgt of andere zeer negatieve gevolgen van werkdruk of ongewenst gedrag ondervindt. In de praktijk kunnen medewerkers zeer uiteenlopende signalen vertonen, dat maakt interpretatie soms lastig. De kern van deze signalen is echter altijd ‘anders dan anders’. Dat wil zeggen: medewerkers reageren anders of tonen ander gedrag dan voorheen. Zichtbaar of niet De checklist noemt in de bovenste helft zichtbare signalen die medewerkers kunnen vertonen. In de onderste helft staan signalen die niet meteen op het werk zichtbaar zijn. Ze zijn in de checklist opgenomen om een volledig beeld van mogelijke individuele gevolgen te geven. Bovendien kunnen collega's of leidinggevenden zich van deze gevolgen op een andere manier een beeld vormen, bijvoorbeeld via gesprekken. Geen incidenten Het gaat bij het toepassen van de checklist niet om incidenten, zoals een medewerker die een keer geen inspiratie heeft. Het gaat om gedrag dat voor die medewerker niet normaal is en dat hij de laatste tijd vaker laat zien. Bijvoorbeeld iemand die de laatste weken steeds besluitelozer is. Afhankelijk van het normale gedrag van de medewerker en de intensiteit van de signalen die collega's of de leidinggevende waarnemen, is het raadzaam om bij 1, 2 of 3 signalen tot het bespreken van de signalen en het aanpakken van werkdruk of ongewenst gedrag over te gaan.


Pagina 31

In gedrag:

Psychisch/emotionele signalen:

Lichamelijke signalen:

Zichtbare signalen: Overuren en/of achterstand in werk Onderpresteren Prioriteiten verwarren Onzorgvuldig in het werk en/of het onderhoud van werk Fouten, ongevallen, bijna-ongevallen Geen of nauwelijks pauzes nemen Sociale isolatie Meer en ongezonder eten of drinken Meer roken Van de hak op de tak springen Door kleine tegenslagen overdreven van de wijs raken

Prikkelbaar Agressief Angstig Ongeïnspireerd, diep zuchtend Snel schrikken Ongemotiveerd Ontevreden Vergeetachtig Verstrooid, slecht kunnen concentreren Sarcastisch Somber Besluiteloos Chaotisch

Oververmoeid Vermageren of juist aankomen Nagelbijten Beven, zweten, trillen, tics Huilen Gespannen houding Hyperventileren Huiduitslag Vaker en langer durende verkoudheden, hoofdpijnen en griepjes

Niet-zichtbare signalen:

Minder en onvoldoende ontspannen, bijvoorbeeld via sport of hobby’s Meer medicijngebruik (slaappillen, kalmeringsmiddelen, maagpillen) Minder en onvoldoende over als lastig ervaren situaties praten Minder en onvoldoende emotionele steun ervaren


Geen afstand nemen van het werk, thuis zorgen maken over werkproblemen Verdrietig gevoel, depressief Zelfverwijten, schuldgevoel Angst voor de toekomst Gevoel van onrust Opgejaagd gevoel Onzeker, gevoel mislukkeling te zijn Onwerkelijk gevoel Ongeïnteresseerd gevoel Voortdurend piekeren

Spanning in nek en schouders Duizelig, gevoel flauw te vallen, sterretjes zien Slapeloos, vaak wakker of andere slaapklachten Hoofdpijn, migraine Spierpijn Opgeblazen gevoel, indigestie, oprispingen, maagpijn Hoge bloeddruk Hartkloppingen, pijn of druk op de borst

Pagina 32

Werkprocessen Door bij het ontwikkelen van werkprocessen aandacht te besteden aan gewenst en ongewenst gedrag kunnen veel risico’s worden vermeden of verkleind. Processen die gemakkelijk risico’s kunnen opleveren zijn bijvoorbeeld omgaan met geld, fysieke afspraken met risicoklanten en telefonisch contact waarbij wachtrijen ontstaan. Heldere, goed doordachte processen verminderen niet alleen de kans op frustratie en agressie, maar ook de ruimte voor klanten om te manipuleren. Daarmee neemt ook het risico van instrumentele agressie af. Arbo-effecten Afname van frustratie en agressie bij klanten en daardoor minder kans op incidenten met ongewenst gedrag. Werknemers kunnen hun taken veiliger uitvoeren omdat de werkprocessen ervoor zorgen dat onveilige situaties worden vermeden of, waar dat niet mogelijk is, in elk geval de veiligheid wordt verhoogd. Winstpunten en investeringen Winstpunten Gestroomlijnde werkprocessen leveren niet alleen grotere klanttevredenheid op, maar ook meer efficientie. Beide zaken zijn goed voor de bedrijfsresultaten. Investeringen Het stroomlijnen van werkprocessen kost tijd, energie en denkkracht. Wettelijke eisen De werkgever organiseert de arbeid zodanig dat er geen risico's zijn voor ongewenst gedrag. Aanbevelingen • Een bedrijf kan riskante processen vaak prima vervangen door processen die minder risico opleveren. • Daarnaast kan risico worden verminderd door bijvoorbeeld te bepalen waar en wanneer bepaalde risicohandelingen plaatsvinden en daar gerichte maatregelen bij te nemen. Denk bijvoorbeeld aan een specifieke ruimte voor contacten met klanten die in het zicht ligt van collega’s. Goed gestroomlijnde werkprocessen zorgen er ook voor dat werknemers de klant op tijd en goed van dienst zijn. Dit verlaagt in elk geval het risiconiveau als een handeling niet geheel vrij te maken is van risico’s. • Bekijk bij het ontwerpen of analyseren van werkprocessen bewust of werknemers bij bepaalde handelingen aanleiding kunnen geven tot agressie en geweld. • Belangrijke aandachtspunten bij het stroomlijnen van werkprocessen zijn: − het voorkomen van wachttijden bij balies en telefoon; − het voorkomen van doorschuiven van vragen van klanten tussen personen of afdelingen (het bekende gevoel ‘van het kastje naar de muur’ te worden gestuurd); − voorkomen dat klanten onnodig lang moeten wachten op offertes, afhandeling van declaraties, het toesturen van documenten et cetera. Komen de verwachtingen die het bedrijf hierover bij de klant wekt overeen met de realiteit van de werkprocessen? • Zorg bij het ontwerpen van werkprocessen voor goede interne afspraken, zodat de kans dat klanten gefrustreerd raken minimaal is. Communiceer ook naar de klant wat hij kan verwachten. Bijvoorbeeld bij telefonisch contact: − Binnen hoeveel tijd horen werknemers de telefoon op te nemen? − Hoe lang duurt een telefonische wachtrij maximaal? Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 33

− − − − − −

•

•

Krijgt de klant bij een telefonische wachtrij te horen hoe lang hij nog moet wachten? Hoeveel keer mogen werknemers een klant maximaal doorverbinden? Hoeveel werknemers mogen tegelijkertijd over één dossier contact hebben met een klant? Hoe lang mag het beantwoorden van een brief, klacht, aanvraag en dergelijke duren? Hoe lang mag de wachttijd bij de balie maximaal zijn? Wanneer is de collega die de klant wil spreken bereikbaar (agendabeheer)?

Bijvoorbeeld bij afspraken op kantoor: − Is er een snelle en foutloze afsprakenplanning? − Is de bedrijfslocatie goed bereikbaar? − Zijn er voldoende parkeermogelijkheden voor klanten? − Is de ontvangst bij de receptie klantvriendelijk? − Hoe ver mag de collega met wie is afgesproken de wachttijd laten oplopen? − Is er consistentie in de manier waarop een klant te woord wordt gestaan (dus niet vandaag nee en morgen ja)? − Is die consistentie geborgd in heldere procedures en afspraken? − Noteren alle collega’s hun afspraken en kunnen ze die nakomen? − Is er een heldere en voor iedere werknemer inzichtelijke procedure voor de afhandeling van klachten, waarbij probleemoplossing en behoud van de relatie met de klant voorop staan? Werknemers zijn extra kwetsbaar voor ongewenst gedrag als ze alleen werken, voortdurend met zijn tweeën zijn, of alleen met een klant in gesprek zijn. Komen deze situaties in het bedrijf voor, dan is het van belang om na te denken over maatregelen die veiligheid kunnen vergroten. Bijvoorbeeld: − samen met een collega afspraak maken; − met collega’s afspreken om na het bezoek contact op te nemen; − de klant niet thuis bezoeken, maar naar het kantoor laten komen; − gevoelige informatie op kantoor achterlaten; − een bezoekerslijst achterlaten bij de collega's; − zoveel mogelijk tijdens kantooruren afspreken; − zorgen voor de zicht- of hoorbare aanwezigheid van een collega; − een werkplek creëren waar meerdere collega’s tegelijk kunnen werken. Zie voor de technische oplossingen de oplossing gebouw en werkplekken .

Tips Voor leidinggevenden • Ga na of er op de afdeling processen zijn die frustratie bij klanten kunnen oproepen. • Breng in kaart of er situaties zijn waarin werknemers alleen en buiten het zicht of gehoor van anderen met klanten werken. • Denk na of er werknemers zijn die vaak met zijn tweeën buiten het zicht van anderen moeten werken. • Loop de werkprocessen na: is er iets dat veiliger kan, bijvoorbeeld op een ander tijdstip of een andere locatie? • Zorg voor een registratiesysteem voor klanten met wie eerder incidenten zijn geweest, zodat werknemers hier van weten en extra voorzorgen kunnen nemen. Voor werknemers • Zijn er mogelijkheden om de werkprocessen te verbeteren? Meld het bij de teamleiding of breng het naar voren in het werkoverleg.


Pagina 34

Gebouwen en werkplekken Veilige gebouwen en goed ingerichte werkplekken dragen bij aan het voorkomen en beperken ongewenst gedrag. Denk bijvoorbeeld aan zaken als overzichtelijkheid, goede verlichting en voldoende ruimte om elkaar niet te hoeven aanraken bij het passeren. Of aan toegangscontrole, het gebruik van veilige (bijvoorbeeld niet splinterende) materialen in risicoruimtes en technische voorzieningen zoals het indelen van het gebouw in niet voor iedereen toegankelijke zones. Ook alarmeringsmogelijkheden en toezicht met behulp van bijvoorbeeld camera’s kunnen helpen. Arbo-effecten: Veilige gebouwen en goed ingerichte werkplekken verminderen de kans op ongewenst gedrag. Ze beperken bovendien de gevolgen als dergelijk gedrag zich toch voordoet. Winstpunten en investeringen Winstpunten Minder verstoring van de werkzaamheden, betere controle op incidenten. Verbetering van de werksfeer. Investeringen Bouwkundige aanpassingen zijn over het algemeen duur, maar tevens duurzaam. Hetzelfde geldt, zij het in wat mindere mate, voor aanpassingen aan het interieur. Zo veel mogelijk aansluiten bij reguliere onderhouds- en vervangingsmomenten beperkt de kosten. Wettelijke eisen De werkgever moet werknemers een zo veilig mogelijke werkomgeving bieden. De werknemer moet zo goed mogelijk gebruikmaken van de geboden veiligheidsvoorzieningen. Aanbevelingen: • Houd bij voorkeur al bij het (laten) ontwerpen van een gebouw of interieur rekening met het creëren van een veilige werkomgeving. In dat stadium zijn de mogelijkheden nog groot en de kosten beperkt. Achteraf in een onveilig gebouw of onveilige werkomgeving alsnog veilige omstandigheden creëren is vaak erg lastig en kostbaar. • Het is heel goed mogelijk om een goed veiligheidsniveau in een vriendelijk en open ogend gebouw te integreren. Denk bijvoorbeeld aan een open entree met veel (slagvast) glas, dat de portier goed overzicht biedt en indien nodig in staat stelt de deur dicht te houden. Zo kan hij ongewenst bezoek effectief buiten sluiten, of een ongewenste persoon tussen twee deuren ophouden en de politie inschakelen. • Omdat zowel bouwkundige mogelijkheden (materialen) als elektronica zich in een hoog tempo ontwikkelen is het verstandig om bij het overwegen van aanpassingen in het gebouw of de inrichting deskundig advies in te winnen. Maak gebruik van de praktische aandachtspunten in de checklist gebouw en werkplekken . Tips •

•

Denk bij een veilig gebouw ook aan een goed overzicht vanuit zo’n gebouw op de directe omgeving. Dit geldt met name voor de in- en uitgangen, maar bijvoorbeeld ook voor de parkeerplaats, parkeergarage of fietsenstalling. Zorg voor voldoende licht en vermijd onoverzichtelijke begroeiing. Bij het inrichten van de werkomgeving geldt als basisregel dat het verstandig is om het creëren van onoverzichtelijke, nauwe plekken te vermijden. Zo zal interactie tussen personeelsleden of personeelsleden en bezoekers zich minder snel aan het zicht van derden


Pagina 35

• •

onttrekken en hoeven werknemers en/of bezoek niet onnodig dicht op elkaar te staan of te werken. Gebruik bijvoorbeeld glasdelen in kantoorwanden. Voorkom afgezonderde werkplekken zo veel mogelijk. Wees spaarzaam met het gebruik van camera’s in verband met de bescherming van de privacy. Zijn camera’s met het oog op de veiligheid echt onmisbaar, zorg dan dat er ook werkelijk (voortdurend) iemand beschikbaar is om naar de beelden te kijken en actie te ondernemen als hij onveilige zaken signaleert.

Voor leidinggevende • Veiligheid is maar gedeeltelijk een objectieve zaak: ook gevoelens zijn belangrijk. Wees alert op situaties waarvan personeelsleden aangeven dat zich niet veilig of comfortabel voelen. Ook al zijn daar nog geen incidenten geweest. • Ruimte die is gecreëerd om overzicht te houden en ongewenst contact te vermijden kan snel teniet worden gedaan door bijvoorbeeld het verplaatsen van meubilair of apparaten. Een kast voor een glazen wand kan het zicht op een kantoor of kopieerplek wegnemen. Het is verstandig om af en toe een rondje over de afdeling te maken om hierop te letten en zaken te corrigeren. Voor werknemers • Bespreek plekken in en om het gebouw die een onveilig gevoel geven met de teamleiding. • Help actief mee om ruimte en overzichtelijkheid van de werkplekken en de werkomgeving te behouden. Extra info De checklist gebouwen en werkplekken maakt het mogelijk om snel in kaart te brengen of er in een bedrijfsgebouw risicolocaties aanwezig zijn.


Pagina 36

Checklist gebouwen en werkplekken Wie wil beoordelen of gebouwen en werkplekken bijdragen aan het voorkomen en beperken van ongewenst gedrag, kan het beste uitgaan van de volgende onderverdeling: 1. Omgeving van het gebouw 2. Toegang tot het gebouw 3. Inrichting van het gebouw en werkplekken 4. Technische voorzieningen 5. Spreekkamers waar medewerkers met klanten afspreken 6. Objectieve en subjectieve veiligheid 1. Omgeving van het gebouw • Ligt het gebouw afgelegen (hebben derden zicht op wat zich rondom het pand afspeelt)? • Is de directe omgeving van het bedrijfspand goed te overzien en bijvoorbeeld zichtbaar voor passanten? • Is het gebouw gemakkelijk te bereiken (bijvoorbeeld met het openbaar vervoer) en goed te vinden (bewegwijzering)? • Is de omgeving van het gebouw goed vanuit het pand te overzien (geen verstopplekken, goed verlicht)? • Is er voldoende parkeergelegenheid en zijn parkeerplaatsen te overzien? • Is de directe omgeving van het gebouw netjes en goed onderhouden? • Verkeren hekwerk en poorten in een goede staat en functioneren zij naar behoren? 2. Toegang tot het gebouw • Is er een centrale, goed vindbare en ruime ingang? • Is de ingang goed verlicht en volledig te overzien (bijvoorbeeld vanaf een balie)? • Is de ingang tot het gebouw van buitenaf goed zichtbaar? • Worden de overige ingangen (zoals de personeelsingang) met behulp van een camera (CCTV) of andere detectiesystemen gecontroleerd? • Wordt de toegang tot het gebouw gecontroleerd (melden bij een balie, pasjesbeleid, kaartlezers en dergelijke)? • Is het voor publiek toegankelijke deel van het bedrijfspand afgescheiden van het kantoorgedeelte en kunnen bezoekers deze scheiding niet ongemerkt passeren (sloten, slagvast materiaal)? • Wordt bezoek in het kantoorgedeelte altijd begeleid door een personeelslid? • Is er een registratie van bezoekers? • Werken medewerkers zoveel mogelijk op afspraak met bezoekers, zodat deze afspraken bekend zijn bij de balie? • Is er een procedure om te voorkomen dat een (te) groot aantal bezoekers tegelijk aankomt?


Pagina 37

3. Inrichting van het gebouw en werkplekken • Zijn alle werkruimten overzichtelijk ingericht? • Zijn kleine, afgesloten kantoren van glas voorzien, zodat het interieur vanuit een aangrenzende ruimte of vanaf de gang te overzien is? • Zijn eventuele resterende onoverzichtelijke ruimtes (denk aan krappe kopieerruimten, nauwe gangen, slecht verlichte ruimtes et cetera) in kaart gebracht en is daarbij werk gemaakt van een overzicht van noodzakelijke maatregelen? • Zijn meubilair en apparaten zo geplaatst dat medewerkers er mee kunnen werken zonder dat ze te dicht bij elkaar hoeven te komen of elkaar hoeven aan te raken? • Is het gebouw schoon en ordelijk, oogt het prettig (denk onder meer aan kleurstelling en inrichting)? • Is de publieksruimte veilig ingericht, met aandacht voor: − overzichtelijkheid voor derden; − het gebruik van veilige materialen (die niet breken, splinteren of als wapen te gebruiken zijn); − de afwezigheid van voorwerpen die als wapen kunnen worden gebruikt (denk bijvoorbeeld aan glazen beeldjes of bloempotten); − de aanwezigheid van een speciale spreekkamer voor risicogesprekken (voorzien van sobere inrichting met veilige materialen, een vluchtweg voor personeelsleden, alarmmogelijkheden en met assistentie in de onmiddellijke nabijheid); − de aanwezigheid van een comfortabele wachtruimte (bijvoorbeeld met lees- of werkplekken)? • Is er alles aan gedaan om te voorkomen dat medewerkers met contant geld of waardevolle voorwerpen moeten werken? • Als zulk werk niet geheel te voorkomen is: blijft het strikt beperkt tot speciaal ingerichte, veilige ruimtes? • Is waar nodig inkijkbeveiliging aangebracht? 4. Technische voorzieningen • Is het gebouw voorzien van inbraakbeveiliging? • Is er op kritieke locaties een alarmeringssysteem aangebracht, en is er voor zover nodig gezorgd voor technische systemen voor de opvolging (denk aan een meldkamer, cameraregistratie en een doorschakelmogelijkheid naar bijvoorbeeld de politie)? • Is op onoverzichtelijke risicolocaties cameratoezicht, en zo ja: − Worden de beelden voortdurend gemonitord, of is er bijvoorbeeld bewegingsdetectie? − Is er een cameraprotocol (wie ziet de beelden, worden ze bewaard en zo ja, voor hoe lang, et cetera)? • Zijn assistentie- en vluchtwegen bij alarmering gemakkelijk te ontsluiten? • Is er een branddetectiesysteem, met een bijbehorend ontruimingsprotocol? • Is er voor de technische systemen een onderhoudssysteem en worden de systemen regelmatig getest?


Pagina 38

5. Spreekkamers waar medewerkers met klanten afspreken (Dit onderdeel is van toepassing als in het pand gesprekken plaatsvinden met klanten die een verhoogd risico op ongewenst gedrag opleveren.) • Beschikt het gebouw over één of meer extra beveiligde spreekkamers? • Is er toezicht op deze spreekkamers? • Is iedere spreekkamer uitgerust met een alarmknop? • Zijn de spreekkamers gescreend op gevaarlijke voorwerpen? • Heeft iedere spreekkamer twee toegangsdeuren? • Zijn de spreekkamers prettig ingericht (denk aan een prettige kleurstelling, geen tocht en een comfortabele temperatuur)? • Is het interieur van de spreekkamer ruim genoeg, zodat medewerker en klant in het gesprek buiten elkaars persoonlijke ruimte kunnen blijven? 6. Objectieve en subjectieve veiligheid • Is er een incidentenregistratie? • Registreert het bedrijf bij incidenten ook de plaats waar het incident plaatsvond en komt daarbij de vraag aan de orde of er bouwkundige of technische zaken waren die het ontstaan of verloop van het incident hebben beïnvloed? • Worden ook bijna-incidenten en risicovolle situaties geregistreerd en geëvalueerd (bijvoorbeeld door deze periodiek in het team te bespreken)? • Vraagt het bedrijf personeelsleden periodiek om plaatsen in het gebouw te noemen waar zij zich niet veilig voelen?


Pagina 39

Alarmeren en assistentie Als een werknemer de mogelijkheid heeft om alarm te slaan en vervolgens snelle en goede assistentie krijgt, kan dit ongewenst gedrag beperken en voorkomen dat de situatie uit de hand loopt. Dergelijke alarmering en assistentie vormen een belangrijk en onmisbaar sluitstuk van een effectieve aanpak van ongewenst gedrag. Want ondanks alle preventieve maatregelen kan het altijd gebeuren dat een situatie uit de hand dreigt te lopen en een werknemer assistentie van anderen nodig heeft om veilig te kunnen werken Arbo-effecten Een combinatie van goede mogelijkheden om alarm te slaan en goede, snelle assistentie verhoogt het gevoel van veiligheid bij de personeelsleden. Ook beperken ze de nadelige gevolgen van ongewenst gedrag. Winstpunten en investeringen Winstpunten Goede procedures voor alarmering en assistentie kunnen voorkomen dat incidenten ernstige gevolgen hebben. Denk aan langdurige uitval, fysieke schade en imagoschade voor de organisatie. Verder verhogen zulke procedures het veiligheidsgevoel, dat vergroot het werkplezier en zorgt voor betere producten en diensten. Investeringen Elkaar kunnen zien en horen zijn de meest basale randvoorwaarden voor alarmering en assistentie en hoeven niet veel te kosten. Voor risicoplekken en –werkzaamheden (balie, huisbezoek) zijn mogelijk vaste of mobiele alarmeringsmiddelen nodig. Voor alarmering vanaf een plaats die een dader niet kan beïnvloeden kunnen investeringen in bijvoorbeeld cameratoezicht nodig zijn. In alle gevallen is tijd nodig voor het opstellen van en oefenen met een assistentieprotocol. Wettelijke eisen De werkgever moet het personeel een veilige werkplek bieden. Als hij het risico niet volledig kan wegnemen, moet hij inbreuken op de veiligheid zoveel mogelijk beperken. Elke werknemer moet bij ernstig en onmiddellijk gevaar voor zijn eigen veiligheid of die van anderen, rekening houdend met zijn technische kennis en middelen, de nodige passende maatregelen kunnen nemen om de gevolgen van een dergelijk gevaar te voorkomen. Hij mag hiervoor indien nodig het werk onderbreken. De werknemer mag als gevolg van de werkonderbreking niet worden benadeeld in zijn positie. Aanbevelingen • Vaststellen voor welke functies of plaatsen in het gebouw alarmeringsmogelijkheden nodig zijn en welke dat moeten zijn kan aan de hand van de in kaart gebrachte risico’s en functies . • Overweeg voor risicolocaties een assistentieprotocol te maken. Benoem en train de personen die de assistentie moeten verlenen of maak hier afspraken over met een derde partij (politie, bewakingsdienst). Cruciaal is dat assistentie snel ter plekke is. • Houd er rekening mee dat werknemers die buiten het zicht van anderen met klanten in contact komen (denk bijvoorbeeld aan huisbezoek of aan spreekkamers die vanwege privacy zijn afgeschermd van zicht of geluid), extra risico lopen. Dit neemt verder toe als er grote belangen op het spel staan of de mensen die zij spreken onder grote druk staan (bijvoorbeeld bij rechtsbijstand). • Overweeg of voor dit soort situaties een draagbaar alarmeringsmiddel gewenst is. Bijvoorbeeld een communicatiemiddel (portofoon of pieper) met een alarmknop. • Als de organisatie buitenfuncties kent die ook nog eens risicosituaties (sterke belangentegenstellingen of een grote emotionele last) met klanten met zich meebrengen, is Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 40

•

•

Tips •

•

•

het verstandig hiervoor een afzonderlijk alarmerings- en assistentieprotocol te maken. Daarin moet dan in ieder geval de wijze van alarmeren en assistentieverlening staan. Oefen regelmatig aan de hand van dit protocol, zodat werknemers het kennen en eventuele fouten tijdig aan het licht komen. Breng risicogroepen in kaart: denk bijvoorbeeld aan klanten met wie eerder incidenten zijn geweest. Neem voor contacten met personen uit deze groepen speciale maatregelen, zoals de aanwezigheid van twee personeelsleden of de beschikbaarheid van een speciale ontmoetings- of gesprekslocatie (met assistentie in de buurt). Test alarmeringsmiddelen en te gebruiken communicatiemiddelen met enige regelmaat, zodat vaststaat dat ze in crisissituaties ook naar behoren werken.

Binnen het zicht van collega’s werken en met je stem anderen kunnen waarschuwen zijn de meest basale en geruststellende randvoorwaarden om anderen effectief te kunnen alarmeren. Richt de werksituatie bij voorkeur zo in dat dit mogelijk is. In sommige situaties is het handig om de mogelijkheid tot stil alarm te hebben. Collega’s ontvangen dan een waarschuwing over een escalerende situatie zonder dat de agressor daar iets van merkt. Deze optie is zeker het overwegen waard als assistentieverlening niet snel mogelijk is. Het is een overweging waard om werknemers in de buitendienst voor en na risicovolle contacten standaard contact op te laten nemen met de organisatie. Blijft het contactmoment langer uit dan voorzien, dan kan een collega vanuit het bedrijf actief contact zoeken (even bellen of alles goed is).

Voor leidinggevenden • Zorg ervoor dat alarmeringsmiddelen bij de werknemers bekend zijn en dat zij geïnstrueerd en geoefend zijn in het goed gebruiken ervan. Zorg dat bekend is wie de assistentie moet verlenen en bereid deze werknemers goed voor op die taak (door middel van opleiding en onderhoud van vaardigheden). Oefen als dat mogelijk is van tijd tot tijd zowel het alarmeren als het verlenen van assistentie. • Besteed aandacht aan incidenten en gebruik bijvoorbeeld het teamoverleg voor een nabespreking. Heeft alles gefunctioneerd zoals het moest? Maak duidelijk dat leren van incidenten veel belangrijker is dan bepalen wie schuld heeft. Voor werknemers • Neem kennis van de manieren om alarm te slaan en assistentie te vragen of te verlenen. Oefen de vaardigheden die nodig zijn om de voorgeschreven protocollen uit te voeren. Wees betrokken bij de veiligheid van collega’s. • Bedenk dat assistentieverlening ook belangrijk kan zijn als er (nog) geen alarmering heeft plaatsgevonden. Neem bijvoorbeeld het initiatief om even te gaan kijken bij een collega als (bijvoorbeeld door stemverheffing) merkbaar is dat de sfeer geïrriteerd raakt. Even laten merken dat anderen alert zijn kan in zo’n situatie de rust terugbrengen. Ook het contact met de klant overnemen is een optie. • Meld onveilige situaties en (bijna) incidenten aan de teamleiding, zodat die maatregelen kan treffen.


Pagina 41

Afhandelen en nazorg Een goede afhandeling van incidenten met ongewenst gedrag brengt orde, rust en veiligheid terug binnen de organisatie. Ook vermindert dit de stress bij direct betrokkenen en anderen in het bedrijf. Praktische ondersteuning kan helpen om de betrokken werknemers in de periode volgend op een incident te helpen allerlei extra stressoren te beperken. Denk bijvoorbeeld aan assistentie bij het doen van aangifte, het regelen van schade en dergelijke. Soms kan het daarnaast nodig zijn extra herstelmogelijkheden te creëren, bijvoorbeeld door tijdelijk aangepast werk te bieden of situaties te vermijden of weg te nemen die angst of spanning opwekken. Arbo-effecten Goede nazorg helpt om de situatie van voor het incident zo snel als redelijkerwijze mogelijk is te herstellen. Een snel herstel van veiligheid, orde en rust zorgt voor beperking van het risico en de stress. Verder creëert nazorg het gevoel dat werknemers in nood steun krijgen van het bedrijf. Dit versterkt de band die het personeel met de organisatie heeft en verbetert de werksfeer. Winstpunten en investeringen Winstpunten Beperking van de ontregeling van werkzaamheden door een incident. Personeelsleden kunnen snel de draad weer op pakken en lopen minder risico op langdurige uitval. Investeringen • Tijd, energie en denkkracht die nodig zijn om een protocol voor risicosituaties op te stellen en bevoegdheden zo in te richten dat de leidinggevende die ter plekke aanwezig is, bij calamiteiten de nodige maatregelen kan nemen. • Kosten die gepaard gaan met het opleiden van leidinggevenden die bij incidenten actie moeten kunnen ondernemen. • Kosten die samenhangen met het opleiden van leidinggevenden en eventueel collega’s of anderen (P&O’ers, HR-functionarissen of vertrouwenspersonen) die bij incidenten in staat moeten zijn om opvang en nazorg te verlenen. • Tijd die gemoeid is met het maken van afspraken met de arbodienst of een andere organisatie voor doorverwijzing. Wettelijke eisen Het goed afhandelen van incidenten en verlenen van nazorg geeft invulling aan de verantwoordelijkheid van de werkgever om de psychosociale arbeidsbelasting te beperken en de gezondheid van de werknemers te bevorderen. Iedere werkgever is verplicht arbeidsongevallen te registreren. Registratie is verplicht zodra een incident vrijwel onmiddellijk schade aan de gezondheid tot gevolg heeft en leidt tot ziekteverzuim. Ongevallen die leiden tot de dood, blijvend letsel of een ziekenhuisopname moet de werkgever bovendien melden aan de Arbeidsinspectie. Aanbevelingen • Train leidinggevenden die een reële kans hebben om met incidenten te maken te krijgen in effectieve afhandeling van dergelijke crises. De nadruk ligt daarbij op snelle beëindiging van het risico en het buiten de gevarenzone brengen van direct betrokkenen, zodat zij tot rust kunnen komen. • Train leidinggevenden in hun rol bij het verlenen van nazorg. • Train andere met opvang en nazorg belaste functionarissen (bijvoorbeeld als er een keuze is gemaakt voor een collegiaal opvangmodel of opvang door personeelszaken, een vertrouwenspersoon of de HR-afdeling). Maak bij een dergelijk model ook goede afspraken over de rolverdeling tussen leidinggevenden en andere personen die nazorg verlenen. Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 42

•

Tips •

•

•

•

•

• •

Een beperkt aantal werknemers (gemiddeld ongeveer 5%) zal ook na verloop van 4 tot 6 weken nog last hebben van ernstige ontregeling van het dagelijkse leven door stressverschijnselen. Denk aan zaken als slecht slapen, herbeleving, snel geïrriteerd zijn, neerslachtigheid en inactiviteit. Verwijs deze personen door voor behandeling. Doorverwijzing is ook aan de orde als werknemers binnen de periode van 4 tot 6 weken zo ernstig last hebben van stressverschijnselen dat het dagelijkse leven ernstig wordt ontregeld.

Een ernstig incident kan de gang van zaken binnen een bedrijf volledig ontregelen en ook angst veroorzaken bij werknemers die er niet direct bij betrokken zijn. Hoewel de kans op een ernstig incident binnen de verzekeringsbranche wellicht klein is, is het een overweging waard om een protocol voor dergelijke situaties te maken. De checklist afhandelen ernstige incidenten kan hierbij helpen. Besteed na een incident aandacht aan in- en externe communicatie. Veel organisaties vergeten dit te doen en veroorzaken zo ongewild verdere onrust onder de werknemers en soms ook imagoschade voor de organisatie. Wie zelf correcte en niet overdreven informatie geeft, kan voorkomen dat er allerlei geruchten gaan circuleren. Neem bij een ernstig incident de tijd om niet direct bij de kwestie betrokken werknemers op hoofdlijnen te informeren over wat er is gebeurd. Geef daarbij iedereen een moment om stoom af te blazen. Beleg hiervoor bijvoorbeeld een korte personeelsbijeenkomst. Houd bij ernstige incidenten rekening met berichtgeving langs andere informatiekanalen, zoals de pers. Het kan nodig zijn om hierop in te gaan om ontstane onrust, angst en verwarring onder de werknemers weg te nemen. Voorkom waar mogelijk dat werknemers rechtstreeks contact onderhouden met de pers. Belast een daarvoor geschikte persoon met de externe communicatie. Bij voorkeur iemand uit het management die al beschikt over perscontacten. Informeer de buitenwacht actief en correct, anders gaat die andere bronnen zoeken en wordt de berichtgeving mogelijk schadelijker. Zorg ervoor dat het personeel steeds geïnformeerd blijft, zodat werknemers geen nog onbekende informatie over zichzelf of het bedrijf uit de pers hoeven te vernemen. Heeft een klant zich onacceptabel gedragen, spreek hem daar dan bij voorkeur binnen 48 uur op aan om te voorkomen dat het weer gebeurt. Zie ter inspiratie een voorlichtingsfilm (duur 2.25 min.).

Voor leidinggevenden • Zorg allereerst voor een goed beeld van wat er is gebeurd: wie zijn de direct en indirect getroffenen? • Zorg voor herstel van de veiligheid. Breng direct en indirect getroffenen op een rustige en veilige locatie, stel ze gerust, zorg voor koffie of thee, laat ze niet alleen en geef ze de kans (elkaar) hun verhaal te vertellen. Laat de betrokkenen zo nodig contact opnemen met een vertrouwenspersoon, of een organisatie die gespecialiseerd is in slachtofferhulp. • Bedenk dat het voor het slachtoffer vaak is belangrijk dat de gewone dagelijkse zaken geregeld zijn (vervoer, zorgen dat iemand geld heeft als hij beroofd is, kleding als deze beschadigd of weg is enzovoort). • Herstel de controle over de situatie. Als er chaos en verwarring heersen, is het zaak voor helderheid en organisatie te zorgen. Breng zo veel mogelijk rust. • Zorg bij ernstige incidenten dat de slachtoffers contact op kunnen nemen met het thuisfront. Dat reduceert de spanning en stelt partners en andere naasten gerust. Zijn werknemers bijvoorbeeld door verwonding - zelf niet tot contact opnemen in staat, doe dat dan voor hen (zo mogelijk met hun instemming). Belangrijk is dat het thuisfront het nieuws van de werknemer zelf óf van het bedrijf hoort, niet via het nieuws. • Denk eraan dat werkgevers ernstige incidenten ook moeten registreren. Hierbij gaat het ten minste om: datum, tijd en locatie, namen van betrokkenen inclusief getuigen, naam van de Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 43

• •

•

•

•

dader en beschrijving van de feiten. Deze informatie kan ook van belang zijn bij een eventuele aangifte. Als er een proces verbaal wordt opgemaakt zorg dan dat het kantooradres als n.a.w. wordt opgenomen en niet het privé-adres van de betrokken werknemer. Houd er rekening mee dat mensen die net iets ernstigs hebben meegemaakt, weinig opnemen. Vaak zijn ze nog volop met de gebeurtenis zelf bezig. Praat daarom direct na een incident niet lang of intensief met ze. Spreek liever af om bijvoorbeeld de volgende morgen te overleggen over het weer oppakken van het werk en andere zaken. Laat werknemers indien nodig naar huis gaan om tot rust te komen. Schat in of ze zelf kunnen rijden, stuur zo nodig iemand mee. Hetzelfde geldt voor bezoek aan een ziekenhuis, het doen van aangifte of medewerking aan een verhoor als dat nog dezelfde dag moet plaatsvinden. Overleg de dag na het incident, liefst vóór aanvang van het werk, met de direct betrokken werknemers over hoe zij zich voelen. Maak deze afspraak bij voorkeur op het bedrijf. Maak afspraken over het al of niet gaan werken, tijdelijk ander werk, of samenwerken met een vertrouwde collega. Spreek af wanneer evaluatie van de afspraken plaatsvindt. De bedoeling is dat de werknemer weer zijn gewone werk oppakt, zo snel als zonder forceren mogelijk is. Zorg ervoor dat slachtoffers niet geïsoleerd raken. Stimuleer als dat nodig is collega’s om hen te steunen, maar rem daarbij sensatiezucht.

Voor werknemers die zelf slachtoffer zijn • Wie zelf slachtoffer is, kan heftige lichamelijke en emotionele reacties ervaren. Dit is gewoon. Normaal gesproken nemen deze gevolgen binnen een aantal dagen tot weken af: ze worden dan zowel minder heftig als minder frequent. • Neem zo nodig contact op met een vertrouwenspersoon. Die kan op een vertrouwelijke basis een luisterend oor bieden, desgewenst advies geven en je begeleiden als je een klacht wilt indienen. Behandeling van klachten gebeurt doorgaans door een klachtencommissie.Soms is ook bemiddeling of 'mediation' mogelijk om escalatie te voorkomen. De vertrouwenspersoon treedt doorgaans niet zelf op als bemiddelaar. Een goede bemiddelaar is objectief en onpartijdig, hij mag zelf geen belang hebben bij een bepaalde uitkomst. Verder kan hij alleen goed werk leveren als beide partijen hem als bemiddelaar accepteren. • Wie het gevoel heeft dat hij na een ingrijpende gebeurtenis nog te veel spanningsklachten heeft, kan de stresstest < link naar www.agressieenongevallenophetwerk.nl/mv_impactmeter_short> doen. Invullen van deze zelftest kost slechts 2 minuten en geeft een indicatie van de spanningsklachten. De test op een ander tijdstip nogmaals doorlopen geeft een indruk of de spanningsklachten zijn toe- of afgenomen. Na beantwoording van alle vragen krijgt de gebruiker een praktisch advies. • Behoefte aan specifieke hulp? SlachtofferWijzer helpt slachtoffers van (seksueel) geweld, een ongeval, een medische fout of diefstal de weg te vinden naar relevante hulp. • Bevorder het herstel door voldoende rust te nemen en deel de ervaringen naar behoefte met mensen die daarvoor voldoende vertrouwd voelen. • Wie merkt dat hij bepaalde situaties of plaatsen vermijdt die te maken hebben met het incident, hoeft daar niet ongerust door te worden. Dit is normaal. Probeer zonder te forceren die vermijding te verminderen, dat hoeft dus niet meteen de volgende dag al. Het kan helpen om de situatie (zoals de werkplek waar het incident plaatsvond) bijvoorbeeld samen met een vertrouwde collega onder ogen te zien. • Overleg bij klachten die ook na 4 tot 6 weken nog ernstige hinder veroorzaken met de teamleiding of de bedrijfsarts. Vraag zo nodig om verwijzing naar een gespecialiseerde hulpverlenen. Geef tegenover deze persoon aan dat de klachten te maken hebben met een incident. Doe dit ook als de klachten leiden tot contact met de huisarts.


Pagina 44

Voor werknemers die collega van een slachtoffer zijn: • Heb aandacht voor collega’s die een incident hebben meegemaakt. Toon interesse zonder te overdrijven of uit sensatiezucht verhalen te willen horen. • Heb er begrip voor dat mensen die ernstige dingen hebben meegemaakt, daar soms over willen praten of er intensief mee bezig willen zijn en op andere momenten juist niet. Deze wisseling hoort bij het verwerkingsproces, geef collega’s daarvoor de ruimte. • Toon begrip en respect (‘wat vervelend wat er is gebeurd’) en geef de getroffen collega vooral de kans zijn hart te luchten. • Lever geen kritiek: zeg vooral niet hoe jij het anders aangepakt zou hebben. • Besef dat rustig doorvragen en vragen wat je voor de getroffen collega kunt doen voldoende is. Extra info •

• •

Lange tijd werd gedacht dat het spreken over de gevoelens van angst en pijn van een incident de verwerking bevordert. Uit onderzoek weten we inmiddels dat dit niet per definitie zo is, het kan juist schadelijk zijn. Voor ondersteuning bij (trauma)opvang en nazorg is het mogelijk ondersteuning te krijgen van de arbodienst of gespecialiseerde bureaus. Kijk ook eens naar de voorlichtingsfilm (duur 2:26 min.) over aangifte doen en de voorlichtingsfilm (duur 1:45 min.) over het verhalen van schade.


Pagina 45

Checklist afhandeling (ernstige) incidenten Hoewel de kans op ernstige incidenten in de verzekeringsbranche gering is, doen bedrijven er toch verstandig aan zich hierop voor te bereiden. Onderstaande checklist geeft daarvoor diverse handreikingen en is bedoeld als concrete input voor een bedrijfsprotocol over het afhandelen van ernstige incidenten. 1. Doel opvang en nazorg • Opvang en nazorg hebben tot doel de bij een incident betrokken medewerker(s) in staat te stellen zo snel mogelijk weer de draad van gewoon werken en leven op te pakken. In het verlengde hiervan zijn de opvang en nazorg gericht op herstel van de normale gang van zaken in het bedrijf. • Medewerkers die een (ernstig) incident hebben meegemaakt, kunnen heftig reageren. Dit is een normale reactie op een abnormale gebeurtenis. De meeste mensen die betrokken zijn bij (ernstige) incidenten herstellen spontaan. Meestal in de loop van een aantal weken. De opvang en nazorg zijn erop gericht invulling te geven aan goed werkgeverschap door: − zo optimaal mogelijke randvoorwaarden voor dit herstel te creëren; − het uitblijven van spontaan herstel of anderszins verstoorde verwerking tijdig te signaleren, zodat doorverwijzing naar specialistische hulp kan plaatsvinden. • De opvang en nazorg zijn dusdanig georganiseerd dat het bedrijf rekening houdt met het gegeven dat heftige reacties niet alleen hoeven op te treden bij mensen die direct getroffen zijn. Ze kunnen zich ook voordoen bij medewerkers die: − getuige zijn geweest van een ernstig incident; − in het verleden iets vergelijkbaars hebben meegemaakt; − zich realiseren dat ze in vergelijkbare situaties terecht (kunnen) komen. 2. Structuur van opvang en crisisafhandeling •

•

•

•

De leidinggevende is in principe de eerstverantwoordelijke voor de opvang en begeleiding van medewerkers die een incident hebben meegemaakt. Kijk bij tips voor leidinggevenden wat een leidinggevende allemaal kan doen. Een bedrijf kan kiezen worden voor verschillende soorten opvang: 1. collegiale opvang. De medewerker kan het voorval bespreken met de leidinggevende en/of met een of meerdere collega’s; 2. opvang door specialistische hulpverleners, of traumaopvang. Het bedrijf moet hiervoor afspraken maken met de arbodienstverlener of een andere gespecialiseerde aanbieder van deze diensten. Gezien het feit dat veruit de meeste personen zonder professionele hulp herstellen, heeft opvang door medewerkers van het eigen bedrijf de voorkeur. Collega’s of teamleiding zijn bovendien permanent aanwezig, hierdoor kan de medewerker hen ook op langere termijn nog als gesprekspartners kiezen. Verder kennen zij de betrokkene van vóór het incident en kunnen ze dus beter signaleren of hij zich anders gedraagt dan voorheen. Inschakeling van een deskundige is gewenst als: - de direct leidinggevende niet opgeleid of onervaren is in het omgaan met incidenten en heftig geëmotioneerde medewerkers, en er geen andere bedrijfsopvang beschikbaar is; - de direct leidinggevende zich niet voldoende zeker voelt in deze rol, en er geen derden (zoals een bedrijfsopvang) beschikbaar zijn om hem daarin te coachen; - het incident zo heftig of ingrijpend is geweest dat de direct leidinggevende en andere collega’s onvoldoende afstand kunnen nemen om de begeleidende rol op zich te nemen.


Pagina 46

3. Tussentijds inschakelen van specialistische hulpverlening •

•

Als een medewerker bijzonder ernstig reageert op een incident en de werk- of leefsituatie voor hem of voor zijn omgeving onhanteerbaar dreigt te worden, moet het bedrijf altijd specialistische hulp inschakelen. Laat verwijzing plaatsvinden via bijvoorbeeld de bedrijfsarts, een personeelsfunctionaris of het bedrijfsmaatschappelijk werk.

4. Omgaan met incidenten in de teambespreking •

• •

Een goede manier om emotionele overbelasting te voorkomen is incidenten regelmatig te bespreken tijdens het werkoverleg (ten minste twee keer per jaar). Openheid over wat er gebeurd is voorkomt geruchtenvorming en angsten. Het openlijk bespreken van ervaringen bevordert bovendien een goede teamsfeer en vormt voor medewerkers een buffer tegen emotionele (over)belasting. Daarnaast krijgt de leidinggevende inzicht in de knelpunten die medewerkers bij incidenten ervaren. Bij het bespreken van incidenten moet de nadruk zo veel mogelijk liggen op het in praktische zin aanpakken van probleemsituaties. Wat kunnen we er samen aan doen? Emoties uiten kan goed zijn, maar lost op zichzelf weinig of niets op.

5. Vervolgcontacten bij collegiale opvang, of opvang door de leidinggevende • Het is belangrijk om (als dat mogelijk is) de dag na het incident met het slachtoffer te spreken, of in ieder geval iemand van het bedrijf met hem te laten spreken (denk bijvoorbeeld aan een team bedrijfsopvang). Zinvolle aandachtspunten zijn: − de medewerker zijn verhaal laten doen, met de nadruk op erkenning van het feit dat hij iets ernstigs heeft meegemaakt. Emoties uiten mag, maar is geen doel op zich. Ga dus niet aan mensen trekken; − het regelen van allerlei praktische zaken, zoals werkhervatting, contacten met het thuisfront, zaken die relevant zijn in verband met een eventuele aangifte, aansprakelijkheid, et cetera. Worden er afwijkende afspraken gemaakt, spreek dan meteen af voor hoe lang die gelden. Houd de vinger aan de pols en bevorder zo veel mogelijk het herstel van de normale gang van zaken. Degene die het gesprek voert moet dit soort zaken naar eigen inzicht kunnen afspreken; − voor zover dit nodig is: korte voorlichting over de effecten van schokkende gebeurtenissen (met de nadruk op het normale van de reacties); − overleg over de vraag of inschakeling van een deskundige gewenst is. • Maak altijd een vervolgafspraak. Wellicht wil de medewerker zelf ook graag een vervolggesprek, maar er is hoe dan ook een werkgeversverantwoordelijkheid om goede nazorg te leveren. Dit behelst minimaal het volgen van de verwerking. 6. Vervolgcontact(en) met als doel monitoring van het klachtenverloop • De leidinggevende is in de eerste plaats verantwoordelijk voor de vervolgcontacten. Het gaat hierbij om de volgende aspecten: − Vragen naar het verloop van de verwerking: hoe gaat het nu, hoe is de afgelopen periode verlopen en wat zijn de huidige klachten en symptomen? Nemen deze spontaan af? Is het nodig om (tijdelijk) extra druk en spanningen te vermijden of te verminderen? − Zijn er nog praktische zaken te regelen waarbij het bedrijf een rol kan spelen? − Is er voldoende support voor de medewerker, thuis en binnen het bedrijf? − Als er nog sprake is van heftige symptomen die het dagelijkse leven (ernstig) ontregelen, of als de medewerker hier zelf naar vraagt: bespreken van de mogelijkheid van deskundige ondersteuning; − Opnieuw gelegenheid bieden om over het incident te vertellen, als de medewerker daar behoefte aan heeft. • Als de medewerker dat prettiger vindt, kan de leidinggevende volstaan met een telefoontje. Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 47

•

De frequentie van het contact kan in onderling overleg worden geregeld.

7. Afsluitend gesprek: (ongeveer zes weken na incident): • In een afsluitend gesprek staat het afsluiten van het incident centraal: is het gebeuren voldoende verwerkt? • Een afsluitend gesprek hoort bij ieder ernstig incident plaats te vinden. Bij het voeren van zulke gesprekken zijn de volgende zaken van belang: − Bespreking van de actuele stand van zaken: hoe gaat het nu met de medewerker? − Terugblikken op de afgelopen periode: wat is er allemaal gebeurd en hoe is de medewerker hiermee omgegaan? − Bezien in hoeverre eerder gemaakte afspraken (bijvoorbeeld over aangepaste werkzaamheden) nog nodig zijn, en zo ja voor hoe lang. − Inventariseren van nog bestaande klachten en symptomen. De leidinggevende kan deze bijvoorbeeld objectief (via een vragenlijst) in kaart brengen. De ervaring leert dat na een maand tot zes weken een betrouwbare inschatting mogelijk is over de noodzaak van verdere hulp. Dit is dus het geschikte tijdstip om te beslissen over wel of niet doorverwijzen. − Als dit nodig is: doorverwijzing naar een daartoe bevoegde behandelaar (bijvoorbeeld via een bedrijfszorgpakket). − Gezamenlijke evaluatie van de opvang en nazorg. Medewerker en leidinggevende stellen hierbij vast of de opvang en nazorg afdoende zijn geweest. Indien nodig maken ze vervolgafspraken. De bedoeling is dat de opvang en nazorg zo lang duren als nodig is: niet korter, maar ook niet langer.


Pagina 48

Specifieke functies Sommige functies in het verzekeringswezen brengen een extra risico op verbale of fysieke agressie van klanten en gasten met zich mee. Deze functies zijn: • • •

Werknemers met veelvuldig telefonisch klantcontact Werknemers die balie- en receptiewerk doen Werknemers die bij klantcontact te maken hebben met belangentegenstellingen

1. Werknemers met veelvuldig telefonisch klantcontact Receptionisten, secretaresses en werknemers met telefonisch klantencontact zijn vaak degenen die de klant als eerste aan de lijn krijgt als hij met het bedrijf belt of die hij bij een bezoek als eerste ontmoet. Als er irritatie, frustratie of een klacht is, bestaat het risico dat de klant die in dat eerste contact uit. Telefonisch contact is relatief anoniem, dat kan de drempel voor agressieve of beledigende uitingen verlagen. Tips voor het lijnmanagement: • Zorg bij het in kaart brengen van ongewenst gedrag voor voldoende detailniveau in de analyse. Gebeurt dit niet, dan bestaat het gevaar dat de risico’s die werknemers met telefonisch klantcontact niet voldoende worden onderkend. Analyseer risico’s en oorzaken op het niveau van de betreffende functies, bijvoorbeeld door middel van een vragenlijstonderzoek. Zie ook de maatregel kennis over ongewenst gedrag . • Voorkom het ontstaan van irritaties door: − wachtrijen zo kort mogelijk te houden; − aan klanten in de wachtrij te laten merken hoe lang het nog kan duren voordat ze aan de beurt zijn; − te zorgen voor afstemming tussen de werknemers die de telefoontjes van de klant krijgen en degenen die de uitingen voor de klant maken en bijvoorbeeld acties plannen. Denk bijvoorbeeld aan tijdige aankondiging van acties, zodat bekend is dat er meer telefoontjes kunnen komen. Maar ook aan het samen vermijden van onduidelijkheden in folders en brochures. Werknemers van een callcenter weten vaak uit ervaring welke vragen een bepaalde formulering op kan roepen; − ervoor te zorgen dat klanten zo veel mogelijk direct, of na maximaal één keer doorverbinden de persoon aan de lijn krijgen die ze nodig hebben; − er bij geautomatiseerde telefoonbeantwoording voor te zorgen dat klanten via heldere en relatief korte keuzemenu’s een werknemer aan de lijn krijgen; − (zeer) consistent te zijn in behandeling van klanten. Wijkt het bedrijf bij wijze van uitzondering toch een keer af van de normale procedures, dan is het zaak goed te overdenken of klanten dit in de toekomst niet kunnen misbruiken. • Geef werknemers die telefonisch klantcontact hebben en risico lopen op ongewenst gedrag voorlichting over dit risico en over wat ze kunnen doen als het zich voordoet. • Zorg dat werknemers uitstekend de weg en het werkproces binnen het bedrijf kennen als ze regelmatig telefonisch klantcontact hebben en daarbij klanten moeten doorverwijzen. • Zorg dat deze werknemers door training beschikken over voldoende kennis en vaardigheden op het gebied van klantgerichtheid en deArbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 49

• •

•

•

escaleren van frustraties en irritaties bij de klant. Voor telefonisch klantcontact en baliewerk bestaan specifieke trainingen. Coach werknemers als het mogelijk is tijdens het werk in hun manier van omgaan met de klant. Dit zorgt voor verdieping en bestendiging van een training. Zorg dat er voor werknemers met telefonisch contact specifieke regels en procedures zijn over ongewenst gedrag. Denk bijvoorbeeld aan het volgen en herhalen van trainingen, beëindigen van gesprekken die uit de hand lopen en melden van grensoverschrijdend gedrag van klanten. Laat werknemers grensoverschrijdende telefoongesprekken registreren, verzamel de registraties en signaleer eventuele trends. Bespreek waar problemen vandaan komen (denk bijvoorbeeld aan toenemende agressieve telefoontjes na een onduidelijke mailing of te late reacties) en wat eraan te doen is. Zitten werknemers in een telefoonteam waar door de aard van het werk ongewenst gedrag vaker voorkomt? Dan kunnen de volgende maatregelen helpen: − overweeg periodieke roulatie met andere teams; − geef werknemers die een aantal keer onheus zijn bejegend de kans om afstand te nemen van de werkzaamheden. Wacht hier niet mee tot de bekende druppel is gevallen die de emmer doet overlopen.

Tips voor werknemers met telefonisch contact: • Als de grens van ongewenst gedrag wordt overschreden, is het altijd mogelijk om het gesprek te beëindigen. Doe dit op correcte wijze, en vermijd verdere discussie. • Bestaan er in het bedrijf trainingen om klantvriendelijk, of de-escalerend te leren telefoneren? Maak daar dan gebruik van. • Is de emmer eigenlijk al vol, wacht dan niet tot in een volgend telefoontje de bekende druppel over de rand gutst. Trek aan de bel. Even pauze, het verhaal delen met een collega of tijdelijk ander werk doen kan verfrissend werken. • Denk aan privacybescherming en veiligheid: geef nooit tot de persoon herleidbare of privégegevens aan een klant. • Kijk ook eens naar de handreiking agressie voor werknemers


Pagina 50

2. Werknemers die balie- en receptiewerk doen Aan de balie of receptie vindt meestal het eerste contact plaats met klanten die het bedrijfspand bezoeken. Hierdoor is altijd het risico aanwezig dat eventuele irritatie of frustratie hier als eerste tot uiting komt. Werknemers lopen het grootste risico op ongewenst gedrag als zij een verzoek af moeten wijzen of als de wachttijd te groot wordt. Daarnaast komen klanten soms al opgewonden binnen, bijvoorbeeld omdat zij verhaal willen halen. Tips voor het lijnmanagement: • Zit er een patroon in de bezoeken of is vooraf al duidelijk dat er een piek aan komt? Zorg dan dat de werknemers aan de receptie over regelmogelijkheden beschikken ten aanzien van de bezetting. Is er geen extra ruimte achter de receptie, dan kan de aanwezigheid van een gastvrouw of gastheer voor de balie zeer klantvriendelijk overkomen en zo ongewenst gedrag voorkomen. • Een goede omgang met afspraken met klanten valt of staat met het consequent toepassen van die afspraken. Een bedrijf kan hiervoor regels en procedures opstellen. Spreek werknemers die bezoekers aanmelden consequent aan op onvoldoende naleving van de afspraken. • Klantvriendelijkheid en de-escalerend kunnen communiceren zijn basiscompetenties voor werknemers aan een balie of receptie. Zorg dat werknemers hierin worden getraind . • Besteed in regels en procedures aandacht aan de veiligheid en zorg voor een veilige inrichting van de balie- of receptiewerkplek. Kijk hiervoor ook eens naar de checklist recepties • Zorg dat de baliemedewerkers ervan op de hoogte zijn dat iemand heeft gedreigd verhaal te komen halen. Hetzelfde geldt als er bij het maken van een afspraak signalen zijn dat de betrokken persoon erg ontevreden of opgewonden is. Zorg ook voor een melding als er eerder incidenten met een bezoeker zijn geweest. Tips voor balie- en receptiemedewerkers • Maak duidelijke afspraken over ondersteuning bij ongewenst gedrag aan de balie (wie waarschuwt wie, hoe gebeurt dat, wat doet de ander, et cetera). • Wordt een collega op een ongewenste manier aangesproken? Laat dan die collega en de klant merken dat er nog iemand in de buurt is en het ziet. De collega voelt zich gesteund en een subtiel signaal helpt vaak om te zorgen dat het gesprek niet uit de hand loopt. • Zijn er in het bedrijf trainingen op het terrein van klantvriendelijkheid of de-escalerend communiceren? Maak daar dan gebruik van. Checklist recepties: • • • • • • • • • • •

Is er een duidelijk aangegeven receptie? Is de receptie permanent bezet? Is die bezetting aangepast aan het aantal te verwachten bezoekers? Kan de receptionist de ingang goed overzien? Liggen er voorwerpen op de balie die als wapen kunnen worden gebruikt? Is er in geval van nood een vluchtweg voor de werknemers? Is de receptie voorzien van een alarmknop? Beschikt de receptie over een lijst met namen van bezoekers die in het pand zijn? Weet de receptie welke bezoekers worden verwacht? Werkt de receptie met een bezoekersregistratiesysteem? Worden bezoekers begeleid van en naar hun bestemming in het pand?


Pagina 51

• • •

Zijn werknemers achter de receptie allemaal getraind in klantvriendelijkheid en de-escalerend gedrag? Worden trainingen periodiek herhaald? Krijgen nieuwe werknemers bij aanvang van hun werkzaamheden ook de benodigde trainingen aangeboden?

3. Werknemers die bij klantcontact te maken hebben met belangentegenstellingen Werknemers die regelmatig klantcontact hebben waarbij sprake is of kan zijn van belangentegenstellingen, lopen een extra groot risico op conflicten. En dus ook op ongewenst gedrag. Extra maatregelen kunnen de gevolgen effectief beperken. Tips voor het lijnmanagement: • Veel bedrijven zien deze risicogroep over het hoofd. Het betreft meestal geschoolde functionarissen van wie collega’s en leidinggevenden aannemen dat zij de risico’s wel kunnen hanteren. Een goede analyse op het juiste detailniveau is nodig om de risico’s bij deze doelgroep boven water te krijgen. • Binnen het verzekeringsbedrijf valt te denken aan functies als een specialist schadeafhandeling die geregeld klanten thuis bezoekt, een schadebeoordeler, een rechtsbijstandverlener, et cetera. • Zorg dat werknemers in deze functies over alarmeringsmogelijkheden beschikken als ze risicoafspraken maken buiten de deur. Denk bijvoorbeeld aan: − een procedure waarbij de werknemer na iedere afspraak belt met een contactpersoon binnen het bedrijf. Als dit niet gebeurt, belt deze collega de werknemer zelf op het afgesproken tijdstip en onderneemt zo nodig verdere actie; − standaard met twee personen naar risicoafspraken gaan. Tips voor werknemers met risicovol klantcontact • Zorg dat altijd iemand op kantoor weet waar de afspraak plaatsvindt. • Zijn er in het bedrijf trainingen over klantvriendelijkheid en de-escaleren? Volg en herhaal die dan. • Neem bij klantbezoek dat naar verwachting extra risicovol is passende voorzorgmaatregelen, zoals: o met zijn tweeën gaan; o een collega vragen om na een afgesproken tijdstip te bellen. Zo kan hij bij niet opnemen alarm slaan .


Pagina 52

Handreiking voor leidinggevenden: hoe te handelen bij agressie? Definitie Van agressie is sprake als een werknemer psychisch of fysiek wordt lastig gevallen, bedreigd of aangevallen door collega’s of klanten. Diverse uitingsvormen Agressie kent diverse uitingsvormen:  verbaal (schelden, beledigen, vijandige boodschappen uitzenden, bedreigen);  psychisch (lastig vallen, onder druk zetten, intimideren, bedreigen, irriteren);  fysiek (dreigende houding aannemen, schoppen, slaan, bijten, vastgrijpen). Instrumenteel of uit frustratie Daarnaast is het praktisch om onderscheid te maken tussen:  frustratie (of reactieve) agressie;  instrumentele (of proactieve) agressie. Bij agressie als gevolg van frustratie is er sprake van verbaal of fysiek explosief gedrag. Er ligt vaak een realistisch en invoelbaar probleem aan ten grondslag. Bij instrumentele agressie gaat het om strategisch gedrag om anderen te manipuleren, om macht uit te oefenen en zo situaties naar de eigen hand te zetten of om een sfeer van onzekerheid te creëren waardoor de normale gang van zaken wordt beïnvloed. De agressie is dan een instrument om zaken voor elkaar te krijgen. Taak leidinggevende De Arbowet bevat voorschriften ter verzekering van de veiligheid, ter bescherming van de gezondheid en ter bevordering van het welzijn van werknemers. Samengevat moet je als leidinggevende zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat. Omdat de wetgever agressie beschouwt als een op menselijk gedrag gebaseerd risico voor de arbeidsomstandigheden, gaat je taak als leidinggevende verder dan alleen bescherming van een individuele werknemer in voorkomende gevallen. Je moet actief en preventief maatregelen treffen om werknemers tegen agressie te beschermen en grensoverschrijdend gedrag aan te pakken. 1. Als je als leidinggevende zelf agressie constateert Maak werk van de volgende aandachtspunten als je zelf agressie constateert:  spreek de dader aan op zijn gedrag;  maak concrete afspraken over verbetering van het gedrag, leg die vast en laat ze tekenen voor akkoord;  let op de privacy bij het vastleggen van dit soort gegevens;  spreek een tijdpad af en evalueer de afspraken;  wijs de pleger op de consequenties die de werkgever aan herhaling van zijn gedrag verbindt en leg vast dat deze waarschuwing heeft plaatsgevonden;  gebruik het functioneringsgesprek om opnieuw te evalueren;  schakel de vertrouwenspersoon in voor advies over de aanpak;  neem zo nodig contact op met de bedrijfsarts, het bedrijfsmaatschappelijk werk of HRM;  leg zaken vast in het personeelsdossier;  tref indien nodig in overleg met HRM en/of de juridische afdeling disciplinaire maatregelen.


Pagina 53

2. Als een werknemer met een klacht naar je toekomt Komt een werknemer zelf met een klacht naar je toe, let dan op het volgende:  realiseer je dat de klager een grote drempel heeft genomen en neem hem serieus;  vraag wat hij wil met de klacht;  wijs de werknemer die een klacht indient ook op de zaken die hij zelf kan doen. Dit staat beschreven in de handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij agressie;  onderzoek feiten en ga te werk zoals hierna omschreven onder ’als een werknemer bij jou agressie meldt’. 3. Als een werknemer bij jou agressie meldt waar collega’s bij betrokken zijn Meldt een werknemer agressie waar één of meer collega’s bij betrokken zijn, let dan op het volgende:  kies geen partij;  concentreer je op het gedrag;  verzamel snel informatie;  let op verschillen in het relaas en/of de beleving van partijen;  ga af op de feiten en niet op de emoties;  pas hoor en wederhoor toe;  keur het gedrag af zonder een nader oordeel en geef aan welke omgangsvormen je wél op de werkvloer verwacht;  handel verder zoals omschreven onder ‘zelf agressie constateren’. 4. Wat doe je preventief? Je kunt (en moet) het nodige doen om agressie te voorkomen:  realiseer je dat je een voorbeeldfunctie hebt en handel daarnaar;  maak het beleid ten aanzien van ongewenst gedrag bekend op de afdeling;  vraag tijdens functioneringsgesprekken als vast onderdeel naar de beleving van de werksfeer;  wees alert op de werksfeer en peil regelmatig hoe werknemers die ervaren;  onderzoek of (langdurig) verzuim met agressie te maken heeft;  vraag naar het voorkomen van agressie in de RI&E;  los problemen op de afdeling die tot frustratie leiden op;  zorg voor een hanteerbare werkdruk voor werknemers. Te hoge werkdruk hangt volgens onderzoek sterk samen met conflicten en ongewenst gedrag;  wees alert op (sluimerende) belangentegenstellingen en conflicten op je afdeling. Breng partijen in een vroeg stadium bij elkaar en laat ze zo veel mogelijk onderling hun problemen oplossen.


Pagina 54

Handreiking voor leidinggevenden: hoe te handelen bij pesten? Definitie Van pesten is sprake als iemand herhaaldelijk het gevoel krijgt dat:  hij wordt buitengesloten of gekleineerd;  er vervelende opmerkingen of ‘net niet leuke’ grapjes over hem worden gemaakt;  er wordt geroddeld of onnodig kritiek wordt gegeven;  hij geïsoleerd wordt of raakt. Het verschil tussen ‘speels gedrag’ en pesten is vaak vaag. ‘Een lolletje moet kunnen’. Op z'n tijd een grapje, een beetje plagen onder collega's: dat verlevendigt de werksfeer. Maar wanneer het ‘dollen’ steeds op dezelfde persoon gericht is, of lang duurt, is het niet leuk meer. De collega die het ‘mikpunt’ vormt, is op een gegeven moment niet meer in staat om ‘stop’ te zeggen. Dan is er sprake van pesten. Taak leidinggevende De Arbowet bevat voorschriften ter verzekering van de veiligheid, ter bescherming van de gezondheid en ter bevordering van het welzijn van werknemers. Samengevat moet je als leidinggevende zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat. Omdat de wetgever pesten beschouwt als een op menselijk gedrag gebaseerd risico voor de arbeidsomstandigheden, gaat je taak als leidinggevende verder dan alleen bescherming van een individuele werknemer in voorkomende gevallen. Je moet actief en preventief maatregelen treffen om werknemers tegen pesten te beschermen en pestgedrag aan te pakken. 1. Als je als leidinggevende zelf pesten constateert Onderneem de volgende stappen als je zelf constateert dat werknemers zich aan schuldig maken aan pestgedrag:  spreek de pester(s) aan op het geconstateerde gedrag;  maak concrete afspraken over verbetering van het gedrag, leg die vast en laat ze tekenen voor akkoord;  let op de privacy bij het vastleggen van dit soort gegevens;  spreek een tijdpad af en evalueer de afspraken;  wijs de pester(s) op de consequenties die de werkgever aan herhaling van het pestgedrag verbindt en leg vast dat deze waarschuwing heeft plaatsgevonden;  gebruik het functioneringsgesprek om pesten aan de orde te stellen;  schakel de vertrouwenspersoon in voor advies over de aanpak;  neem zo nodig contact op met de bedrijfsarts, het bedrijfsmaatschappelijk werk of de personeelszorg;  leg zaken vast in het personeelsdossier;  tref indien nodig in overleg met P&O en/of de juridische afdeling disciplinaire maatregelen. 2. Als een werknemer pesten van of door een collega meldt Komt een werknemer met een klacht of melding over pesten naar je toe, let dan op het volgende:  kies geen partij;  concentreer je op het gedrag;  verzamel snel informatie;  let op verschillen in het relaas en/of de beleving van partijen;  ga af op de feiten en niet op de emoties;  pas hoor en wederhoor toe;  keur pestgedrag af zonder een nader oordeel en geef aan welke omgangsvormen je wél op de werkvloer verwacht; Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 55

 

Wijs de werknemer die een klacht indient ook op de zaken die hij zelf kan doen. Dit staat beschreven in de Handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij pesten ; handel verder zoals omschreven onder ‘als je zelf pesten constateert’.

3. Wat doe je preventief? Je kunt (en moet) het nodige doen om pesten te voorkomen:  maak het beleid ten aanzien van ongewenst gedrag bekend op de afdeling;  realiseer je dat je een voorbeeldfunctie hebt en handel daarnaar;  vraag in functioneringsgesprekken als vast onderdeel naar de beleving van de werksfeer;  wees alert op de werksfeer en peil regelmatig hoe werknemers die ervaren;  onderzoek of (langdurig) verzuim met pesten te maken heeft;  vraag naar het voorkomen van pesten in de RI&E.  zorg voor een hanteerbare werkdruk voor werknemers. Uit onderzoek blijkt dat te hoge werkdruk sterk samenhangt met ongewenst gedrag.  bespreek onderlinge relaties (samenwerking) en sfeer in het team met enige regelmaat in het teamoverleg.


Pagina 56

Handreiking voor leidinggevenden: hoe te handelen bij seksuele intimidatie? Definitie Van seksuele intimidatie is sprake als een persoon ongewenst seksueel getint gedrag jegens een ander vertoont. Dit gedrag kan diverse vormen aannemen:  verbaal (opmerkingen, insinuaties);  non-verbaal (kijken, bepaalde gebaren);  fysiek (aanraken). Taak leidinggevende De Arbowet bevat voorschriften ter verzekering van de veiligheid, ter bescherming van de gezondheid en ter bevordering van het welzijn van werknemers. Samengevat moet je als leidinggevende zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat. Omdat de wetgever seksuele intimidatie als een op menselijk gedrag gebaseerd risico voor de arbeidsomstandigheden beschouwt, gaat je taak als leidinggevende verder dan alleen bescherming van een individuele werknemer in voorkomende gevallen. Je moet actief en preventief maatregelen treffen om werknemers tegen seksuele intimidatie te beschermen en seksueel grensoverschrijdend gedrag aan te pakken. 1. Als je als leidinggevende zelf seksuele intimidatie constateert Maak werk van de volgende aandachtspunten als je zelf seksuele intimidatie constateert:  spreek de dader aan op zijn gedrag;  maak concrete afspraken over verbetering van het gedrag, leg die vast en laat ze tekenen voor akkoord;  let op de privacy bij het vastleggen van dit soort gegevens;  spreek een tijdpad af en evalueer de afspraken;  wijs de dader op de consequenties die de werkgever aan herhaling van zijn gedrag verbindt en leg vast dat deze waarschuwing heeft plaatsgevonden;  gebruik het functioneringsgesprek om opnieuw te evalueren;  schakel de vertrouwenspersoon in voor advies over de aanpak;  neem zo nodig contact op met de bedrijfsarts, het bedrijfsmaatschappelijk werk of personeelszorg;  leg zaken vast in het personeelsdossier;  tref indien nodig in overleg met P&O en/of de juridische afdeling disciplinaire maatregelen. 2. Als een werknemer met een klacht naar je toekomt Komt een werknemer zelf met een klacht naar je toe, let dan op het volgende:  realiseer je dat de klager een grote drempel heeft genomen en neem hem serieus;  vraag wat hij wil met de klacht;  vraag naar de feiten en ga niet af op emoties;  vraag de melder om een (schriftelijk) verslag te geven van voorkomende situaties, met een beschrijving van woordgebruik, tijdstip, plaatsbepaling en concrete handelingen.  wijs de werknemer die een klacht indient ook op de zaken die hij zelf kan doen. Dit staat beschreven in de Handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij seksuele intimidatie ;  handel verder zoals omschreven onder ‘als iemand bij jou seksuele intimidatie meldt’. 3. Als een werknemer bij jou seksuele intimidatie door of van een collega meldt Krijg je een melding over seksuele intimidatie door of van een werknemer, let dan op het volgende:  kies geen partij;  concentreer je op het gedrag; Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 57

     

verzamel snel informatie; let op verschillen in het relaas en/of de beleving van partijen; ga af op de feiten en niet op de emoties; pas hoor en wederhoor toe; keur het gedrag af zonder een nader oordeel en geef aan welke omgangsvormen je wél op de werkvloer verwacht; handel verder zoals omschreven onder ‘als je zelf seksuele intimidatie constateert’.

4. Wat doe je preventief? Je kunt (en moet) het nodige doen om seksuele intimidatie te voorkomen:  realiseer je dat je een voorbeeldfunctie hebt en handel daarnaar;  maak het beleid ten aanzien van ongewenst gedrag bekend op de afdeling;  vraag tijdens functioneringsgesprekken als vast onderdeel naar de beleving van de werksfeer;  wees alert op de werksfeer en peil regelmatig hoe werknemers die ervaren;  onderzoek of (langdurig) verzuim met seksuele intimidatie te maken heeft;  vraag naar het voorkomen van seksuele intimidatie in de RI&E;  spreek werknemers proactief aan als je vindt dat grenzen worden overschreden of dreigen te worden overschreden;  zie toe op de naleving van afgesproken gedragsregels en bespreek deze als daar aanleiding toe is in het teamoverleg.


Pagina 58

Handreiking voor leidinggevenden: hoe te handelen bij discriminatie? Definitie Van discriminatie is sprake als iemand ongelijk wordt behandeld op basis van kenmerken die hier volgens de wet geen gerechtvaardigde aanleiding toe vormen. Denk bijvoorbeeld aan:  sekse;  huidskleur;  leeftijd;  handicap;  godsdienst;  seksuele voorkeur. Taak leidinggevende De grondwet verbiedt discriminatie en de Arbowet verplicht werkgevers om discriminatie zo veel mogelijk te voorkomen en te beperken. Deze laatste wet bevat voorschriften ter verzekering van de veiligheid, ter bescherming van de gezondheid en ter bevordering van het welzijn van werknemers. Samengevat moet je als leidinggevende zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat. Omdat de wetgever discriminatie (‘direct en indirect onderscheid’) beschouwt als een op menselijk gedrag gebaseerd risico voor de arbeidsomstandigheden, gaat je taak als leidinggevende verder dan alleen bescherming van een individuele werknemer in voorkomende gevallen. Je moet actief en preventief maatregelen treffen om discriminatie aan te pakken en werknemers tegen discriminatie te beschermen. 1. Als je als leidinggevende zelf discriminatie constateert Onderneem de volgende stappen als je zelf constateert dat werknemers zich aan schuldig maken aan discriminatie:  spreek de dader(s) aan op het geconstateerde gedrag;  maak concrete afspraken over verbetering van het gedrag, leg die vast en laat ze tekenen voor akkoord;  let op de privacy bij het vastleggen van dit soort gegevens;  spreek een tijdpad af en evalueer de afspraken;  wijs de dader(s) op de consequenties die de werkgever aan herhaling van het discriminerende gedrag verbindt en leg vast dat deze waarschuwing heeft plaatsgevonden;  gebruik het functioneringsgesprek om discriminatie aan de orde te stellen;  schakel de vertrouwenspersoon, het bedrijfsmaatschappelijk werk of de afdeling HR in voor advies over de beste aanpak;  Voor extern advies kun je ook contact opnemen met een antidiscriminatiebureau of de arbodienst;  neem zo nodig contact op met de bedrijfsarts, het bedrijfsmaatschappelijk werk of HR;  leg zaken vast in het personeelsdossier;  tref indien nodig in overleg met de afdeling HR en/of de juridische afdeling disciplinaire maatregelen. 2. Als een werknemer discriminatie van of door een collega meldt Komt een werknemer met een klacht of melding over discriminatie naar je toe, let dan op het volgende:  kies geen partij;  concentreer je op het gedrag;  verzamel snel informatie;  let op verschillen in het relaas en/of de beleving van partijen; Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 59

      

ga af op de feiten en niet op de emoties; pas hoor en wederhoor toe; betrek zo nodig de afdeling HR in de gesprekken; Of vraag advies bij de commissie gelijke behandeling (Iedere werkdag van 14.00-16.00 uur op 030-8883888); keur discriminatie af zonder een nader oordeel en geef aan welke omgangsvormen je wél op de werkvloer verwacht; Wijs de werknemer die de klacht heeft ingediend ook op de zaken die hij zelf kan doen. Dit staat beschreven in de handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij discriminatie; handel verder zoals omschreven onder ‘als je als leidinggevende zelf discriminatie constateert’.

3. Wat doe je preventief? Je kunt (en moet) het nodige doen om discriminatie te voorkomen:  maak het beleid ten aanzien van ongewenst gedrag en discriminatie bekend op de afdeling;  realiseer je dat je een voorbeeldfunctie hebt en handel daarnaar;  zie toe op de naleving van het beleid en van hetgeen de wetgever bedoelt;  spreek personeelsleden proactief aan als je vindt dat grenzen op het gebied van discriminatie overschreden dreigen te worden;  vraag in functioneringsgesprekken als vast onderdeel naar de beleving van de werksfeer;  wees alert op de werksfeer en peil regelmatig hoe werknemers die ervaren;  wees alert op (langdurig) verzuim: wellicht heeft dit met pesten te maken;  vraag naar het voorkomen van discriminatie in de RI&E. 4. Ten slotte Niet elk onderscheid is discriminatie. Soms is het heel normaal om onderscheid te maken tussen mensen. Iemand weigeren voor een receptiefunctie terwijl hij of zij de Nederlandse taal niet spreekt, is geen discriminatie omdat goede uitoefening van de functie daar wel om vraagt. Dezelfde persoon weigeren omdat hij te oud is of een donkere huid heeft, is wel discriminatie.


Pagina 60

Handreiking voor leidinggevenden: hoe te handelen bij arbeidsconflicten? Definitie Van een arbeidsconflict is sprake als een individu of groep zich binnen een arbeidsorganisatie door een ander individu of een andere groep gefrustreerd of gedwarsboomd voelt. Dit kan betrekking hebben op:  arbeidsinhoud;  arbeidsverhoudingen;  arbeidsomstandigheden;  arbeidsvoorwaarden. Taak leidinggevende Als leidinggevende moet je zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat. Je hebt hierbij een tweeledige verantwoordelijkheid:  je moet conflicten tussen werknemers aan de orde stellen en partijen bewegen om (zelf) tot een oplossing te komen;  daarnaast mag je conflicten die met (de stijl van) het leidinggeven zelf te maken hebben niet negeren. Dit laatste vergt de moed om te erkennen dat er een conflict is en dat je er zelf een rol in speelt. Het kan nodig zijn om advies of ondersteuning te vragen, bijvoorbeeld van een hogere leidinggevende of van de personeelsconsulent. 1. Stijl van leidinggeven Je stijl van leidinggeven is van grote invloed op het al of niet ontstaan van conflicten:  werknemers die voelen dat ze de steun en het vertrouwen van hun leidinggevende hebben, zijn beter in staat met belangentegenstellingen en verschillende visies om te gaan. Met waardering en erkenning bevorder je zelfvertrouwen en motivatie;  omgekeerd kan het ontbreken van vertrouwen juist een bron vormen van arbeidsconflicten. Het is dan ook zaak om op dit punt verontrustende uitslagen van personeelsenquêtes, welzijnsonderzoeken en werknemerstevredenheidsonderzoeken zeer serieus te nemen en tijdig maatregelen te treffen;  belangrijk is dat je (potentiële) conflicten en tegenstellingen niet toedekt, maar op een constructieve manier bespreekbaar maakt en daarmee oplost. Hanteer een stijl van leidinggeven die gericht is op aanspreken en oplossen. Concrete aandachtspunten Zo maak je werk van een stijl van leidinggeven die conflicten voorkomt:  communiceer helder en open;  benoem positieve en negatieve functioneringsaspecten en leg die vast;  wees duidelijk over materiële aspecten en arbeidsvoorwaarden, spreek je eigen verwachtingen uit en wek bij de werknemer geen valse verwachtingen;  wees helder over verantwoordelijkheden en leg deze vast;  besteed aandacht aan het toekomstperspectief van werknemers door middel van werk-, opleidings- en begeleidingsplannen;  informeer werknemers tijdig over ontwikkelingen binnen de organisatie. 2. Interventiemogelijkheden bij arbeidsconflicten Hoe je het best kunt ingrijpen, hangt af van de aard van het conflict:  als bij werknemers een (onderling) conflict dreigt: − ga met de betrokkenen in gesprek; − breng de betrokkenen met elkaar in gesprek, laat hen zo veel mogelijk zelf met voorstellen Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 61

voor een oplossing komen; − maak duidelijke afspraken over de voortgang en leg die vast; − vraag zo nodig de personeelsafdeling om ondersteuning;  als je zelf een conflict hebt met een werknemer: − benoem het (potentiële) conflict; − spreek in onderling overleg af welke weg jullie zullen volgen om eruit te komen; − bedenk dat je in een machtiger positie verkeert en dat dit voor de werknemer bedreigend kan zijn; − bespreek wie jullie (samen) om ondersteuning vragen: de personeelsadviseur/afdeling HR of een bedrijfsmaatschappelijk werker kan adviseren over de te volgen werkwijze;  bij acute, heftige conflicten: − regel zo nodig in overleg met de personeelsconsulent of jouw eigen leidinggevende een time-out om nare escalaties te voorkomen en even een afkoelperiode in te bouwen; − zorg daarbij wel voor duidelijke afspraken over de verdere aanpak van het conflict (wanneer vindt een volgend gesprek plaats, met wie, et cetera). Het inroepen van een bemiddelaar of mediator is in alle gevallen een mogelijkheid, op voorwaarde dat beide partijen dit willen. Hierbij kun je denken aan een interne of externe mediator.

3. Conflict met (dreigende) ziekmelding Probeer zoveel mogelijk te voorkomen dat een conflict tot een (langdurige) ziekmelding leidt:  wijs er zo mogelijk op dat het niet de bedoeling is dat een arbeidsconflict tot een ziekmelding leidt, stel desnoods een time-out voor om dit te voorkomen;  schakel (bij voorkeur binnen 48 uur) de bedrijfsarts in voor een oordeel als een werknemer zich naar aanleiding van een arbeidsconflict toch ziek meldt;  als de situatie behoorlijk uit de hand is gelopen, gaat de ziekmelding soms gepaard met veel emoties en lichamelijke klachten zoals moeheid, hoofdpijn en slecht slapen. Denk er dan aan dat dit in feite logische reacties op de conflictsituatie zijn, die niet hoeven te betekenen dat betrokkene werkelijk ziek of arbeidsongeschikt is;  vraag de bedrijfsarts om (vooral) te beoordelen of er wel of niet medische beperkingen zijn die de werknemer verhinderen zijn eigen werkzaamheden te verrichten. Vraag ook wat de werknemer nog wel kan doen. Laat de arts dit oordeel schriftelijk vastleggen. 4. Conflict tijdens re-integratie Als tijdens een re-integratietraject een conflict ontstaat, is het belangrijk om dit tijdig te signaleren en aan te pakken:  benut het Sociaal Medisch Overleg (SMO, of SMT) of ander overlegorgaan om tot oplossingen te komen;  zorg dat ziekte en conflict goed van elkaar worden onderscheiden en laat iemand anders het conflict begeleiden;  denk eraan dat een en ander volgens de Wet Verbetering Poortwachter goed moet worden gedocumenteerd;  vraag het UWV om een deskundigenoordeel als er een conflict dreigt te ontstaan over de vraag of er wel voldoende re-integratie-inspanningen worden verricht, of over de invulling van het begrip passende arbeid. N.B. de werknemer heeft deze mogelijkheid ook.

5. Rol van de bedrijfsarts Als een werknemer zich ondanks alle preventieve maatregelen toch ziek meldt naar aanleiding van een arbeidsconflict, is het wenselijk om de bedrijfsarts in te schakelen:  de bedrijfsarts zal de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het conflict bij de werkgever Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 62





en de werknemer leggen, maar kan wel een adviserende rol spelen; hij kan beoordelen of er wel of niet medische beperkingen zijn die de werknemer verhinderen zijn eigen werkzaamheden te verrichten. Ook kan hij aangeven wat de werknemer nog wel kan doen. Vraag de arts om dit oordeel schriftelijk vast te leggen. bedrijfsartsen maken in hun advies gebruik van de Werkwijzer arbeidsconflicten van STECR.

6. Ten slotte Tot slot enkele algemene aanbevelingen:  ga bij een eventuele beoordeling van het conflict af op de feiten en niet op de emoties;  schakel zo nodig in een vroeg stadium de hulp van een bemiddelaar in: dit kan het machtsevenwicht tussen partijen herstellen;  let er op dat beide partijen instemmen met de gekozen bemiddelaar.


Pagina 63

Handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij agressie? Definitie Van agressie is sprake als een werknemer psychisch of fysiek wordt lastig gevallen, bedreigd of aangevallen door collega’s of klanten. Diverse uitingsvormen Agressie kent diverse uitingsvormen:  verbaal (schelden, beledigen, vijandige boodschappen uitzenden, bedreigen);  psychisch (lastig vallen, onder druk zetten, intimideren, bedreigen, irriteren);  fysiek (dreigende houding aannemen, schoppen, slaan, bijten, vastgrijpen). Instrumenteel of uit frustratie Daarnaast is het praktisch om onderscheid te maken tussen:  frustratie (of reactieve) agressie;  instrumentele (of proactieve) agressie. Bij frustratie agressie is er sprake van verbaal of fysiek explosief gedrag als gevolg van woede en frustratie ten gevolge van een concrete aanleiding. Bij instrumentele agressie gaat het om strategisch gedrag om anderen te manipuleren, om macht uit te oefenen en zo situaties naar de eigen hand te zetten of om een sfeer van onzekerheid te creëren waardoor de normale gang van zaken wordt beïnvloed. De agressie is dan een instrument om zaken voor elkaar te krijgen. 1. Wat kun je zelf doen bij agressie als uiting van frustratie? Je kunt veel doen om te voorkomen dat agressie uit frustratie verergert of uit de hand loopt:  let op je non-verbale houding: blijf zelf kalm en neem een neutrale, geïnteresseerde houding aan;  laat de ander rustig uitrazen, laat blijken dat je luistert, maar ga niet in discussie;  wacht tot de persoon een beetje gekalmeerd is en neem dan de leiding over het gesprek;  vat het probleem samen om te laten blijken dat je het goed hebt begrepen en bespreek mogelijke oplossingen;  erken reële problemen, en los de bron van frustratie indien mogelijk op of verminder hem. Zijn er bijvoorbeeld fouten gemaakt door het bedrijf, erken deze dan en bekijk of er een voor de betrokkene acceptabele oplossing te bereiken is.  geef realistisch aan de betrokkene aan wat je wel en niet voor hem kunt doen. Doe geen toezeggingen die je niet waar kunt maken. Vraag om begrip voor eventuele beperkingen in hetgeen je kunt bieden. Verdere actiepunten Dit kun je verder nog doen:  meld dit incident bij je leidinggevende en bespreek het op het werkoverleg;  neem contact op met de bedrijfsbeveiligingsdienst of een daarmee vergelijkbare afdeling;  in geval van fysieke agressie: alarmeer collega’s of neem contact op met de alarmcentrale;  doe zo nodig meteen aangifte bij de politie;  heb je nadat de zaak is opgelost het gevoel dat je er verder over wilt praten, neem dan contact op met de vertrouwenspersoon.


Pagina 64

2. Wat kun je bij een woede-uitbarsting van een ander beter niet doen? Voorkom dat je aanleiding geeft tot verergering of escalatie, vermijd de volgende handelingen:  in discussie gaan;  naar de ander wijzen of hem aanraken. 3. Wat kun je doen om instrumentele agressie het hoofd te bieden? De volgende zaken kunnen bij instrumentele agressie helpen:  herken snel dat het instrumentele agressie betreft (geen realistische concrete aanleiding, overdreven reactie, wisselende pogingen om druk uit te oefenen);  geef aan wat volgens jou realistisch is in de argumenten van de betrokkene en wat niet. Maak duidelijk waar de grenzen liggen in wat kan en hoe je benaderd wenst te worden (verwijs bijvoorbeeld naar huisregels of gedragsregels van het bedrijf);  wijs de betrokkene op eventuele consequenties van zijn gedrag;  houd vast aan de regels van het bedrijf en deel dit vriendelijk maar consequent mee;  laat de ander niet zien dat je onder de indruk bent van de agressie; beëindig het contact als het gedrag van de ander verder escaleert of roep assistentie in;  een goede reactie is om op een assertieve manier je eigen opvattingen te verwoorden, zonder het gevecht te willen winnen of het gedrag te veroordelen;  houd vast aan je eigen mening en kom als het nodig is terug op je eigen boodschap. spreek rustig en met vaste stem;  spreek hem aan met een ‘ik-boodschap’;  is de lichaamstaal van de ander agressief of bedreigend, ga daar dan niet in mee. Blijf vriendelijk maar resoluut. 4. Wat kun je beter niet doen bij instrumentele agressie? Voorkom dat je aanleiding geeft tot verergering of escalatie, vermijd de volgende handelingen:  laat de situatie niet op zijn beloop;  geef niet toe, de ervaring leert dat toegeven tot verdere agressie leidt;  laat je niet leiden door je emoties op dat moment;  laat je niet onder druk zetten om een toezegging te doen of een verplichting aan te gaan. 5. Wie schakel je in en wanneer? Zorg dat je er niet alleen voor staat en dat agressie effectief wordt aangepakt:  meld incidenten altijd bij je leidinggevende;  bespreek het incident op een werkoverleg of bespreek het met je collega’s;  meld bij fysiek geweld het incident aan de beveiligingsdienst en doe zo nodig aangifte bij de politie;  roep bij ernstige dreiging of fysiek geweld assistentie van collega’s in;  neem er geen genoegen mee als het incident wordt gebagatelliseerd of als onbelangrijk wordt afgedaan;  neem contact op met de leidinggevende van je baas als die laatste de agressor is;  neem contact op met de eerstvolgende hogere leidinggevende als je baas het incident niet serieus neemt;  bespreek de situatie met de vertrouwenspersoon voor advies en coaching;  schakel indien nodig derden in zoals de bedrijfsarts, het bedrijfsmaatschappelijk werk of een mediator.


Pagina 65

6. Ten slotte Tot slot enkele algemene aanbevelingen:  accepteer agressief gedrag niet! Je werkgever is verplicht je te beschermen tegen agressie en de gevolgen ervan;  leg op papier vast wat er gebeurt: de woorden die de agressor gebruikt, de momenten waarop het gedrag plaatsvindt, hoe vaak het voorkomt, welk effect het op jou heeft. Bewaar mails waaruit het gedrag blijkt.  laat je niet overmeesteren door het probleem: blijf kalm en geef op een assertieve manier je eigen opvattingen weer zonder de strijd aan te gaan en zonder te willen winnen.  bedenk dat (verbaal) geweld een teken van onmacht is van de agressor. Hij heeft een probleem, niet jij.


Pagina 66

Handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij pesten? Definitie Van pesten is sprake als je herhaaldelijk het gevoel krijgt dat:  je wordt buitengesloten en/of gekleineerd;  er vervelende opmerkingen of ‘net niet leuke’ grapjes over je worden gemaakt;  je onnodig en onophoudelijk kritiek krijgt;  het werken je onmogelijk wordt gemaakt;  er over je wordt geroddeld. Het verschil tussen ‘speels gedrag’ en pesten is vaak vaag. ‘Een lolletje moet kunnen’. Op z'n tijd een grapje, een beetje plagen onder collega's: dat verlevendigt de werksfeer. Maar wanneer het ‘dollen’ steeds op dezelfde persoon gericht is, of lang duurt, is het niet leuk meer. De collega die het ‘mikpunt’ vormt, is op een gegeven moment niet meer in staat om ‘stop’ te zeggen. Dan is er sprake van pesten. 1. Wanneer moet je actie ondernemen? Onderneem in de volgende gevallen altijd actie:  als je last hebt van het pestgedrag;  als je zelf het mikpunt bent;  als je ziet dat het anderen overkomt;  als je je onveilig voelt;  als de werksfeer wordt beïnvloed;  als je prestaties er onder lijden. 2. Wat kun je zelf doen? Je kunt veel doen om te voorkomen dat pesten verergert of uit de hand loopt:  aangeven dat je er last van hebt;  degene die jou of collega’s pest aanspreken op zijn gedrag;  aangeven dat de ander moet stoppen met zijn gedrag. 3. En als je dat niet durft? Praat als je een directe confrontatie niet aandurft eerst met iemand die je in vertrouwen kunt nemen;  stap naar je leidinggevende;  doet je leidinggevende niets met de melding, schakel dan de vertrouwenspersoon in;  schakel ook de vertrouwenspersoon in als het je leidinggevende is die pest. 4. Wat kun je beter niet doen? Doe het volgende in elk geval niet:  denken dat het alleen aan jezelf ligt;  zwijgen en het gedrag tolereren;  hetzelfde gedrag gaan vertonen. 5. Wie kun je inschakelen en wanneer? Zorg dat je er niet alleen voor staat en dat het pestgedrag effectief wordt aangepakt:  schakel je leidinggevende in;  schakel de vertrouwenspersoon in voor advies en coaching;  schakel zo nodig derden in zoals de bedrijfsarts, de personeelszorg of het bedrijfsmaatschappelijk werk.


Pagina 67

6. Ten slotte Tot slot enkele algemene aanbevelingen:  leg vast op papier wat er gebeurt: de woorden die de pester gebruikt, de momenten waarop het gedrag plaatsvindt, hoe vaak het voorkomt, welk effect het op je heeft.  wees niet bang, ga niet geloven wat de pester zegt.  laat je niet overmeesteren door het probleem.  denk niet dat ziekmelden een oplossing is.


Pagina 68

Handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij seksuele intimidatie? Definitie Van seksuele intimidatie is sprake als een persoon ongewenst seksueel getint gedrag jegens een ander vertoont. Dit gedrag kan diverse vormen aannemen:  verbaal (opmerkingen, insinuaties);  non-verbaal (kijken, bepaalde gebaren);  fysiek (aanraken). 1. Wanneer moet je actie ondernemen? Onderneem in de volgende gevallen altijd actie:  als je last hebt van seksueel getinte opmerkingen of aanrakingen;  als je ziet dat het anderen overkomt;  als je non-verbaal gedrag van de ander als seksueel intimiderend ervaart;  als je last hebt van intiem of seksistisch gedrag van collega’s onderling;  als de sfeer op het werk wordt bedorven;  als je je niet veilig voelt op het werk;  als jouw werk, jouw beoordeling of de wijze waarop er met jou wordt omgegaan, beïnvloed wordt door jouw weigering om op avances in te gaan. 2. Wat kun je zelf doen? Je kunt het volgende doen om te voorkomen dat seksuele intimidatie verergert of uit de hand loopt:  spreek de dader aan (bijvoorbeeld: ‘ik voel mij ongemakkelijk als je opmerkingen maakt over …’)  benoem het gedrag dat je hindert zo concreet mogelijk: beschrijf precies om welke opmerkingen of handelingen het gaat;  geef aan hoe je wél bejegend en aangesproken wilt worden;  zoek steun bij een collega;  toets jouw ideeën over gewenst en ongewenst gedrag bij een buitenstaander. 3. Wat kun je verwachten als je degene aanspreekt van wiens gedrag je last hebt? Omdat het bij seksuele intimidatie vaak om subjectieve ervaringen gaat, kun je heel verschillende reacties van de ‘dader’ verwachten. Wees daarop voorbereid, houd rekening met reacties zoals:  ontkenning dat de dader het gedrag als seksuele intimidatie heeft bedoeld;  het bagatelliseren van jouw mening en jou ‘kinderachtig’ of ‘preuts’ noemen;  zielig doen (‘je ruïneert mijn carrière met je aantijgingen…’);  agressief worden en jou beschuldigen van valse aangifte. Maar let op: de reactie hoeft zeker niet altijd negatief te zijn. Het is ook mogelijk dat de ander je serieus neemt en zegt dat hij er in het vervolg rekening mee zal houden. Bijvoorbeeld omdat hij zich niet bewust was van het effect van zijn gedrag. Overigens kan ook een eerste negatieve reactie er toch voor zorgen dat het gedrag stopt. De dader weet nu dat je er niet van gediend bent.


Pagina 69

4. Wat kun je doen als de ander negatief reageert? Als de ander niet reageert zoals jij zou willen, is het volgende van belang:  blijf bij je boodschap;  ga niet in discussie;  buig niet voor boosheid;  herhaal steeds jouw eigen boodschap. 5. Wat moet je zeker niet doen? Doe het volgende in elk geval niet:  denken dat het aan jezelf ligt;  denken dat je preuts of kleinzielig bent;  denken dat het vanzelf wel over gaat. 6. Wat kun je doen als je ziet of hoort dat een collega van jou dit overkomt? Je kunt je collega enorm van dienst zijn door:  hem serieus te nemen;  het in intimiderende situaties voor hem op te nemen;  niet af te wachten of je collega zelf wat doet;  te vragen of hij het gedrag acceptabel of hinderlijk vindt;  met goedvinden van je collega de leidinggevende te informeren;  je collega te stimuleren om zelf de leidinggevende te informeren. 7. Wie schakel je in en wanneer? Zorg dat je er niet alleen voor staat en dat seksuele intimidatie effectief wordt aangepakt:  schakel je leidinggevende in als je een machtsstrijd verwacht;  schakel je leidinggevende in als de pleger hiërarchisch boven je staat;  schakel de leidinggevende van je baas in als die laatste de dader is;  schakel de vertrouwenspersoon in als je advies of coaching nodig hebt;  schakel zo nodig de bedrijfsarts, het bedrijfsmaatschappelijk werk en/of de personeelszorg in;  doe aangifte bij de politie als het gaat om strafbare feiten zoals stalking, aanranding of verkrachting. 8. Ten slotte Tot slot enkele algemene aanbevelingen:  leg vast op papier wat er gebeurt: de woorden die de dader gebruikt, de momenten waarop het gedrag plaatsvindt, hoe vaak het voorkomt, welk effect het op je heeft;  wees niet bang, ga niet geloven wat die ander zegt;  laat je niet overmeesteren door het probleem;  bewaar mailtjes of sms’jes als bewijs;  laat bij lastig vallen/stalking ongewenste mailtjes in een aparte mailbox binnen komen. Zo kun je ze bewaren zonder dat je ze zelf hoeft te lezen.


Pagina 70

Handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij discriminatie? Definitie Van discriminatie is sprake als je ongelijk behandeld wordt op basis van kenmerken die hier volgens de wet geen gerechtvaardigde aanleiding toe vormen. Je kunt bijvoorbeeld denken aan - sekse; - huidskleur; - leeftijd; - handicap; - godsdienst; - seksuele voorkeur. De grondwet verbiedt discriminatie en de Arbowet verplicht werkgevers om discriminatie zo veel mogelijk te voorkomen en te beperken. Maar als werknemer kun je zelf ook het nodige doen. 1. Wanneer moet je actie ondernemen? Onderneem in de volgende gevallen altijd actie:  als je zelf last hebt van het discriminatie;  als je ziet dat het anderen overkomt;  als discriminatie jouw werk of de werksfeer beïnvloedt. 2. Wat kun je zelf doen? Je kunt het volgende doen om te voorkomen dat discriminatie verergert of uit de hand loopt:  aangeven wat je feitelijk ziet of hoort;  aangeven dat je er last van hebt;  aangeven dat de ander moet stoppen met zijn gedrag;  steun zoeken bij je leidinggevende of een collega; 3. En als je dat niet durft, wie kun je dan inschakelen? Praat als je een directe confrontatie niet aandurft eerst met iemand die je in vertrouwen kunt nemen. Je kunt hierbij denken aan;  de vertrouwenspersoon binnen je bedrijf, of bij de arbodienst;  het bedrijfsmaatschappelijk werk of een HR adviseur;  de meldlijn discriminatie: 0900-2354 354 (10 cent per minuut);  een antidiscriminatiebureau er is er altijd één bij jou in de buurt. Hier zitten mensen die naar je luisteren en je advies kunnen geven. Als het nodig is, starten ze samen met jou een officiële procedure. 4. Wat kun je beter niet doen? Doe het volgende in elk geval niet:  denken dat het aan jezelf ligt;  zwijgen en het gedrag tolereren;  hetzelfde gedrag gaan vertonen. 5. Ten slotte Niet elk onderscheid is discriminatie. Soms is het heel normaal om onderscheid te maken tussen mensen. Iemand weigeren voor een receptiefunctie terwijl hij of zij de Nederlandse taal niet spreekt, is geen discriminatie omdat goede uitoefening van de functie daar wel om vraagt. Dezelfde persoon weigeren omdat hij te oud is of een donkere huid heeft, is wel discriminatie.


Pagina 71

Handreiking voor werknemers: hoe te handelen bij arbeidsconflicten Definitie Van een arbeidsconflict is sprake als een individu of groep zich binnen een arbeidsorganisatie door een ander individu of een andere groep gefrustreerd of gedwarsboomd voelt. Dit kan betrekking hebben op:  arbeidsinhoud;  arbeidsverhoudingen;  arbeidsomstandigheden;  arbeidsvoorwaarden. 1. Wanneer moet je actie ondernemen? Onderneem in de volgende gevallen altijd actie:  als een meningsverschil verandert in een conflict;  als het conflict jouw werk of de werksfeer beïnvloedt;  als jouw prestaties als gevolg van het conflict onder de maat zijn;  als je lichamelijke of psychische klachten krijgt als gevolg van een conflict;  als ziekmelden nog de enige uitweg lijkt. 2. Wat kun je zelf doen? Je kunt veel doen om te voorkomen dat een conflict verergert of uit de hand loopt:  twijfel je aan jezelf, bespreek dan de situatie met iemand die je in vertrouwen kunt nemen;  wees selectief in de keuze van de persoon met wie je het conflict bespreekt;  beoordeel of je rond de tafel kunt gaan zitten om het probleem bespreekbaar te maken;  meld het probleem bij je leidinggevende, de hogere leidinggevende of de personeelsconsulent en vraag om advies, ondersteuning, begeleiding of bemiddeling;  spreek in ‘ik-boodschappen’ en geef op een goede manier feedback op het gedrag van de ander;  spreek een time-out af bij een acuut, heftig conflict;  laat een time-out altijd schriftelijk bevestigen door de verantwoordelijke leidinggevende;  zorg dat gemaakte afspraken en/of oplossingen schriftelijk worden vastgelegd;  spreek af om na verloop van tijd te evalueren of het conflict inderdaad is opgelost. 3. Wat kun je beter niet doen? Voorkom dat je aanleiding geeft tot verergering of escalatie van het conflict of de gevolgen ervan, vermijd de volgende handelingen:  het conflict aanwakkeren door er met iedereen over te praten;  het normale contact met de conflictpartner vermijden;  jezelf ziek melden;  ondoordacht je baan opzeggen. 4. Wie schakel je in en wanneer? Zorg dat je er niet alleen voor staat en dat het conflict effectief wordt aangepakt:  schakel derden in als er deskundige begeleiding van buitenaf nodig is of als je behoefte hebt aan een second opinion;  schakel de vertrouwenspersoon in voor advies en coaching;  meld dat er een conflict is en vraag advies aan de personeelsconsulent, het bedrijfsmaatschappelijk werk of de bedrijfsarts als het conflict je werk beïnvloedt;  houd er rekening mee dat als het tot bemiddeling komt, beide partijen moeten instemmen met de gekozen bemiddelaar om de begeleiding kans van slagen te geven. Arbocatalogus Verbond van Verzekeraars

Pagina 72

5. Ten slotte Om conflicten te voorkomen zijn de volgende algemene aandachtspunten van belang:  communiceer open en helder;  voer structureel en open overleg op meerdere niveaus: werkoverleg, voortgangsgesprekken, functioneringsgesprekken.


Pagina 73

Teksten Arbocatalogus Verzekeringsbedrijf. Uitwerking van oplossingen ongewenst gedrag. Laatste update: oktober Verbond van Verzekeraars

Recommend Documents