TDK - dolgozat
Szerzık:
Luteránus Emese BA Tızsér Anna BA
2011
Miskolci Bosch gyakornokainak kompetencia kiértékelése Evaluation of Miskolc Bosch intern's competencies
Kézirat lezárása: 2011. november 13.
1
Luteránus Emese Tızsér Anna
Miskolci Bosch gyakornokainak kompetencia kiértékelése
A Bosch csoport 1988 óta mőködik Magyarországon, 11 itt létesített leányvállalatai között szerepel a 2001-tıl mőködı Miskolci székhelyő Bosch telephely, név szerint a Robert Bosch Power Tool Kft. A 125 éves múlttal rendelkezı Bosch csoport, különbözı technológiák és szolgáltatások vezetı nemzetközi szállítójaként van jelen a világpiacon. A Miskolcon mőködı vállalatuk évek óta szoros kapcsolatot ápol a Miskolci Egyetemmel, emellett különbözı funkcionális területeken gyakornoki helyeket biztosít az itt tanuló vagy végzett egyetemistáknak. A felmérésünk az itt dolgozó gyakornokokra és gyakornoki programjukra tér ki. A magyar vállalati kultúrát már évtizedek óta vizsgálják, ám különbséget kell tennünk kisvállalkozások és a multinacionális vállalatok kultúrája között. Habár a magyar kultúra egyes elemei mindig is jelen lesznek a multinacionális vállalatok magyarországi leányvállalatainál, mégis az adott vállalat próbálja a saját vállalati kultúráját elfogadtatni az ott dolgozó magyarokkal. A dolgozat a Bosch vállalati kultúráját vizsgálja a miskolci gyakornokok körében. Elsısorban azt vizsgáljuk, hogy a vállalati kultúrát befolyásoló tényezık milyen mértékben vannak jelen a gyakornokoknál, illetve kitértünk a gyakornok-felettes kapcsolatára is. Másrészrıl a gyakornokok mennyire azonosulnak a vállalati értékekkel, szlogennel, illetve a vállalat által adott lehetıségekkel. A kutatást kvantitatív módszerrel, kérdıívek segítségével végeztük.
2
Luteránus Emese Tızsér Anna
Evaluation of Miskolc Bosch intern's competencies
The Bosch Group is present is Hungary since 1988 and one of the subsidiary companies of Bosch is the Robert Bosch Power Tool Kft. of Miskolc is working since 2001. The 125 year old Bosch Group is the main international supplier of different technologies and services on the world market. Their subsidiary in Miskolc has a strong relationship with the University of Miskolc and ensures intern positions for the student is the University on different functional areas. Our survey deals with Internship Program of Bosch’s subsidiary company in Miskolc. The Hungarian organizational culture has been examined for decades but we need to make a difference between the culture of small companies and multinational companies. Although some elements of the Hungarian culture will always be there in the Hungarian subsidiaries of multinational companies, the certain company tries to make its own organizational culture accept by the Hungarian employees. This essay examines the organizational culture of Bosch among the interns. We mainly studied that at what extent we can find the influencing factors of the organizational culture among the interns and we also examined the relationship between the apprentices and their superiors. Other point of our study was to determine how much they can identify themselves with the company values, slogan and the opportunities offered by the company. We did our survey
with
qualitative
methods
with
the
help
of
questionnaires.
3
Tartalomjegyzék BEVEZETÉS ................................................................................................................................... 1 1.
VÁLLALATI KULTÚRA BEMUTATÁSA ........................................................................... 2
2.
VÁLLALATI KULTÚRA VIZSGÁLATI MÓDSZEREI....................................................... 6
3.
VÁLLALATI KULTÚRA NEMZETKÖZI ÖSSZEHASONLÍTÁSA ................................... 9
4.
VÁLLALATI KULTÚRA KÜLÖNBSÉGEK (JAPÁN és NÉMETORSZÁG) .................... 12
5.
MAGYARORSZÁG VÁLLALATI KULTÚRÁJÁNAK JELLEMZİI ............................... 14
6.
A BOSCH BEMUTATÁSA .................................................................................................. 17
7.
GYAKORNOKI PROGRAM ................................................................................................ 21
8. A BOSCH VÁLLALATI KULTÚRÁJÁNAK VIZSGÁLATA A GYAKORNOKOK KÖRÉBEN ..................................................................................................................................... 23 ÖSSZEFOGLALÁS ....................................................................................................................... 31 IRODALOMJEGYZÉK ................................................................................................................. 33 MELLÉKLETEK ........................................................................................................................... 34
Táblázat- és ábrajegyzék 1. táblázat: Vállalati kultúra típusok Kono szerint 1. ábra: Hofstede dimenziói 2. ábra: GLOBE felmérésének eredménye 3. ábra: Vállalati kultúrát befolyásoló tényezık 4. ábra: A gyakornokok érdeklıdése a lehetıségek iránti 5. ábra: A Bosch értékeinek vizsgálata
BEVEZETÉS
A dolgozatunkban elsısorban a vállalati kultúrát mutatjuk be, de mivel még nincsen rá egységes, konkrét definíció, így több megközelítés segítségével, illetve definíciókkal próbáljuk tisztázni, hogy mit is jelent. Ezt követıen szó esik a vállalati kultúra típusairól, vizsgálati módszereirıl és a nemzeti összehasonlítást segítı dimenziókról. Külön kiemeljük a magyar vállalati kultúra jellegzetességeit, illetve a multinacionális vállalatok Magyarországon lévı leányvállalatainak kultúráját. A dolgozatunk második felében bemutatjuk a Bosch vállalatot, azon belül a vállalat miskolci csoportját, illetve a miskolci gyakornoki programját. A miskolci gyakornokoknál szó esik a gyakornoki program céljairól, kiválasztási rendszerérıl, és a gyakornokok lehetıségeirıl. Végül a gyakornokok körében készült felmérésünk eredményét mutatjuk be, amelyben kitérünk a Bosch vállalati kultúráját befolyásoló tényezıkre, illetve a különbözı lehetıségek iránti érdeklıdésre.
1
1. VÁLLALATI KULTÚRA BEMUTATÁSA 1.1.
Vállalati kultúra fogalma, megközelítései
A vállalati kultúrának nem találhatunk egy konkrét, egységes fogalom meghatározását sem a szakirodalomban, sem a gyakorlatban. Ez magyarázható azzal a ténnyel, hogy maga a téma iránt 80-as, 90-es években kezdtek komolyabban érdeklıdni és ezt követıen születtek komolyabb munkák ezzel kapcsolatban. Vagyis alapvetıen még egy új fogalomról beszélhetünk. Több megközelítésbıl van lehetıségünk a vállalati kultúra fogalmának megértésére, értelmezésére. Ezek a megközelítések alapvetıen ugyanazt a jelenséget írják le, csupán más szemszöget alkalmazva: 1. A funkcionális megközelítés szerint a vállalat egy célorientált szervezet, ahol az egymástól különbözı emberek a vállalat céljának eléréséért dolgoznak együtt. E szerint a megközelítés szerint a vezetésnek hatása van a vállalati kultúrára, alakíthatják annak érdekében, hogy növeljék a szervezet eredményességét. Ennek értelmében minden szervezet rendelkezik a saját kultúrájával, mely többek között koordinációs, integrációs és motivációs funkciót lát el. 2. Az interpretáló megközelítés úgy tekint a vállalatra, mint egy önálló kultúrára, mely nem a cél eléréshez hozzásegítı eszköz, hanem egy független adottság. Ennek a kultúrának az elemei a szimbólumok és az emberi interakciók. 3. A pszichológiai megközelítés a vállalati kultúrára olyan jelenségként tekint, mely hosszú idı során, tanulás révén jön létre egy csoport esetében. Ebben az értelmezésben a közös tanulásra tekinthetünk kulcselemként. A tanulási folyamatnak két fajtájáról beszélhetünk: a. adaptív - az a tanulási folyamat, ami a környezethez való adaptáció során lép fel b.
integratív - a belsı integráció tanulási folyamatai
Mint ahogy azt már az elején is említettük nem létezik egységes definíció a vállalati kultúrára, így több definíciót mutatnánk, melyek a megközelítésekhez hasonlóan több szempontból vizsgálják, próbálják megragadni a vállalati kultúra lényegét. „ A szervezeti vagy vállalati kultúra a vállalaton belül követett olyan közös hiteleknek, viselkedéseknek, feltételezéseknek, normáknak és értékeknek a megnyilvánulása, amelyek csakis a közvetlen utasítások hiányában manifesztálódhattak. Alakítják az 2
emberek cselekvési módját, kölcsönhatásokat hoznak létre, erıteljesen befolyásolják a dolgok menetének módját, mikéntjét.” (Armstrong 1996)
„ A vállalati kultúra a közösen vallott értékek, hitelek és szokások rendszere, amelyek kölcsönhatásban a formális struktúrával viselkedési normákat generálnak. Ezek adják a szervezet tagjai által elfogadott és közösen vallott alapfeltevéseket, értékeket, normákat, valamint a közösen használt, elıállított tárgyi eszközöket. (Thomas 1993) „
A
szervezeti
kultúra
azoknak
a
közösen
elfogadott
alapfeltevéseknek
a
megnyilvánulása, amelyeket az adott csoport tanulás révén felfedezett, felismert vagy kifejlesztett abból a célból, hogy kezelni legyen képes a külsı adaptációból és a belsı integrációból
származó
problémáit.
Ezeknek
a
megnyilvánulásoknak
kellıen
kiforrottaknak kell lenniük ahhoz, hogy a szervezet tagjai érvényesnek tekintsék azokat, és taníthatók legyenek a szervezetbe belépı új tagok számára, mint a vállalati problémák érzékelésének, megértésének, a róluk való gondolkodásnak, a velük kapcsolatos érzéseknek a helyes módja.” (Schein 1992:12) (Borgulya Istvánné- Barakonyi Károly [2004])
1.2.
A vállalti kultúra típusai
Handy úgy vélte, hogy a vállalati kultúra nem más, mint a szervezetbe mélyen beágyazódó hitek és meggyızıdések összessége. A vállalati kultúrát négy fı típusra osztotta: 1. Erı típusú kultúra: Kismérető vállalkozó szervezetekre jellemzı, ahol a központi helyet elfoglaló személy irányítja a szálakat. İ a hatalom középpontja, ı a fı irányítója az egész vállalatnak. Döntéseket nem formális keretek között hoznak, hanem az embereket befolyásolják az elérni kívánt cél érdekében. Egy ilyen vállalat büszke és erıs, rövid a reakció ideje a megfelelı központi személlyel. Az egyén és az eredmény nagy szerepet kap ebben a kultúra típusban. 2. Szerep típusú kultúra: Ez a kultúra típus a bürokratikus, racionális szervezetekre jellemzı. A szervezet alapját olyan funkcionális egységek alkotják, melyek rendkívül hatékonyan végzik a feladatukat. Tevékenységük konkrét, elıre meghatározott szabályok alapján történik. Fontosak a behatárolt szerepek és a meghatározottnál további teljesítmény elérését nem igényli a szervezet. Stabil 3
környezetben hatékony ez a vállalat típus, de változó környezet esetén már nem eredményes. 3. Feladat típusú kultúra: Ez a kultúra típus a mátrixszervezetnél fordul elı nagy többségében.
Egyik legfontosabb tényezıje a feladatokhoz és projektekhez a
megfelelı szakértelemmel és személyiséggel rendelkezı ember kiválasztása. Centrumában a csapatmunka található, eredmény központú az értékelés. Fiatalok számára népszerő ez a kultúra, hisz viszonylagos szabadsággal rendelkeznek munkakörükben. Változó környezetben, rövid termékciklusnál hatékony ez a kultúra típus, ellenkezı esetben nem olyan eredményes. 4. Személyiségen alapuló kultúra: A szervezet középpontjában az egyén és a célkitőzései állnak. Lehetısége van azok megvalósítására és az ahhoz szükséges erıforrásokat is rendelkezésére bocsájtják. Nincs egy központi szervezeti cél, melynek elérésére törekszenek. Ez a kultúra olyan esetekben jön létre, mikor nagy tudású szakemberek dolgoznak együtt annak érdekében, hogy innovatív feladatot kivitelezzenek. Ez a kultúra típus addig a legeredményesebb, míg a közös cél nem konkrét és még a szervezetnek nem alakult ki az identitása. (Borgulya IstvánnéBarakonyi Károly [2004])
Kono egy másik megközelítésbıl vizsgálva öt fı típusba osztotta a vállalati kultúrát. Ezek meghatározásánál az volt a fı szempont, hogy az adott szervezeten belül milyen az alkalmazottak teljesítménye és megelégedettsége, valamint a szervezet viszonya a stratégiához szintén meghatározó volt. 1. Pezsgı, élénk vállalati kultúra: Az innováció nagymértékben hozzájárul a stratégiaalkotáshoz, melynek köszönhetıen sok új ötlet születik. Jellemzı a családias hangulat, közös meghatározott célok eléréséért dolgoznak az alkalmazottak
és
a
vezetıktıl
való
távolság
sem
érzıdik.
A
belsı
kommunikációnak is köszönhetıen eredményesen valósítják meg a célokat. 2. Pezsgı kultúra a vezetık követésével (altípus): A szervezet tulajdonképpen a vezetı köré központosul, akiben megbíznak az alkalmazottak. Tıle származnak az ötletek és az információk is, így fontos, hogy ne kövessen el hibákat.
4
3. Bürokratikus vállalati kultúra: A szervezet középpontjában a cél megvalósítása áll, az alkalmazottak szabályokkal körülhatárolt tevékenységet végeznek és nem kifejezetten jellemzı a kockázat vállalás esetükben. 4. Stagnáló kultúra: Monopolhelyzetben lévı vállalatoknál jellemzı ez a kultúra. A régi hagyományok követik, nem veszik figyelembe a környezet változását, nem törekednek az innovációra. 5. Stagnáló kultúra a vezetık követésével (altípus): A vezetı kezében van a teljes irányítás, az ı döntéseit kell követni, akár helyes akár nem, az alkalmazottaknak nem nagyon van lehetıségük a kezdeményezésre. (Borgulya Istvánné- Barakonyi Károly [2004])
Vállalati kultúra típusok Kono szerint
Elemek
Típusok
(1) Értékek
(2) Információ (3) Közreadás
(4) Kockázat
(5) Kooperáció
1. táblázat (E) Stagnáló, vezetıt követı
(A) Pezsgı
(B) Pezsgı, vezetıt követı
(C) Bürokratikus
(D) Stagnáló
innovációs orientáció
A vezetı követése érték
Eljárás centrikus, biztonság
Biztonság mindenekelıtt
Egyéni biztonság
Környezetorientált Spontán, opponáló ötletek Nincs félelem a kudarctól Teammunka, kis szociális távolság
Felsı vezetıktıl jön Cselekvés kijelölt irányba
Technikai orientáció
Belsı orientáció
Pontos terv, specializáció
Kevés új ötlet
Felülrıl lefelé Nagyon kevés új ötlet
A vezetı felelıssége
Félelem a kudarctól
Félelem a kudarctól
Vezetı követése versengés
Hierarchia, felelısök
Bizalomhiány, elkülönülés
(6) Lojalitás
Szélsıségek
Életre szóló alkalmazkodás
Életre szóló alkalmazkodás
Kilép, ha jobb lehetıség
(7) Motiváció
Magas fokú felelısség
Kisebb fokú felelısség
Szabályok követése
Alacsony fokú felelısség
Félelem a kudarctól Nagy távolság, elkülönülés Kilép, ha jobb lehetıség Alacsony fokú felelısség
Forrás: Borgulya Istvánné- Barakonyi Károly [2004]
5
2. VÁLLALATI KULTÚRA VIZSGÁLATI MÓDSZEREI
Vállalatok gyakran kérnek fel kutatókat annak érdekében, hogy tanácsokat adjanak nekik azzal kapcsolatban, hogy mit, milyen irányba kellene változtatni a vállalati kultúrán annak érdekében, hogy a kitőzött célt, stratégiát eredményesebben érhessék el. Ahhoz, hogy erre konkrétumot lehessen mondani, fel kell mérni az adott vállalat kultúráját. Erre az évek alatt alapvetıen két módszer különült el: 1. kvantitatív értékelés - kérdıívek segítségével történik 2. kvalitatív - interjún és megfigyelésen alapszik A kvantitatív értékelés során szakemberek olyan kérdıívet állítanak össze, melyek állításokat és kérdéseket foglalnak magukba. Ez a felmérési módszer akkor igazán hatékony, ha nagyszámú minta alapján sikerül számszerősíthetı következtetéseket levonni. Ilyenkor azonban oda kel figyelni arra, hogy az eredmény valóban a gyakorlatot tükrözi –e nem pedig egy ideális állapotot. Annak érdekében, hogy megbízhatóbb, reálisabb képet kapjuk érdemes a kvantitatív és a kvalitatív felmérést is elvégezni, mely interjúkat és megfigyeléseket foglal magába. A vállalati kultúra megismerésére négy megközelítési módot ismerünk: •
„Egy adott vállalat kultúrájának lehetı legmélyebb és legpontosabb megismerése a tulajdonos- vagy vezetésváltás, a változásmenedzsment idején bír különösen nagy gyakorlati jelentıséggel.”
•
„ Fontos lehet a vállalati kultúra- ismérvek nemzeti szintő összefoglalása, amelyek rendszerint az adott ország specifikus tulajdonosi szerkezetét, vállalati struktúráját figyelembe vevı empirikus felmérések alapján születnek.”
•
„ Nemzeti kultúrák ismerete alapján végzett szőkebb nemzetközi összehasonlítás, amely során két-három nemzeti kultúra képezi a vizsgálódás alapját.”
•
„ Globális, nemzetközi összehasonlítás, amelynek eredményei a nemzetközi vegyesvállalatok sikeres mőködtetéséhez elengedhetetlenek.” (Borgulya IstvánnéBarakonyi Károly [2004])
A továbbiakban ezeket a megközelítési módokat fogjuk részletesebben ismertetni.
6
Az egyedi vállalati kultúrák vizsgálatának módszere A vállalati kultúra feltárására kvantitatív, illetve kvalitatív módszereket használnak, melyeknek eszközei: 1. Dokumentumelemzés:
Alapvetıen
a
vállalat
felszíni
jelenségeit,
írásos
dokumentációját veszi alapul ahhoz, hogy a kultúrát elemezze. Cégalapítás irataira nagy hangsúlyt fektetnek, mivel belılük az alapító személyiségérıl vonhatnak le következtetéseket. Azonban ezek elemzése, megtekintése kevés ahhoz, hogy tiszta képet
kapjunk,
így
további
értelmezésekre
van
szükség
a
megfelelı
következtetések levonásához. 2. Megfigyelés: A megfigyelés bizonyos jelenségekre, értékekre fókuszál. A megfigyelésnek három módja van: a. nyílt vagy rejtızködı b. megfigyelı személy integrálódik, vagy külsı szemlélı lesz c. standard séma vagy spontán A szelektivitás ebben az esetben nagy hibája a módszernek. A szemlélı szubjektíven figyeli a körülötte zajló dolgokat és szelektál is automatikusan, így a hiba elkerülés érdekében elıre meghatározott fókuszpontokat kell meghatároznia. 3. Kérdıív: Kvantitatív eszköz, melynek segítségével rövid idı alatt kapunk válaszokat, véleményeket, illetve standardizált formában lehetıségünk akad már felállított hipotézisek ellenırzésére. a. standardizált kérdıív- más felmérıkkel összehasonlítható az eredmény b. egyedi kérdıív: vállalati egyéni adottságait mérhetjük fel vele Kérdıíves felmérésekkel fıleg véleményekrıl, beállítottságról és értékítéletekrıl kaphatunk teljesebb képet a vállalaton belül. Kérdıív típusai: Likert skála értékeit használó, állítások sorba rendezı, feleletválasztós, állítás helyességét megítélı. 4. Interjú: Az interjú során a kérdezı elıre átgondolt kérdésekkel vagy egyéb rávezetı technikákkal olyan ismeretekhez, illetve információkhoz juthat az interjú alany
által,
amelyek
segíthetnek
a
késıbbiekben
a
vállalati
kultúra
megismerésében. Az interjú két típusát különböztetjük meg: a. Strukturált interjú: Lényege, hogy a kérdezı többnyire eldöntendı kérdésekbıl álló kérdıívbıl kérdez, melynek elıre meghatározott sorrendje van. Elınye, hogy egyszerő az értelmezés, ha valami nem világos a 7
kérdezı azonnal meg tudja magyarázni, valamint a válaszadó valóban átgondoltan felel a kérdésekre. b. Kvalitatív interjú: Nem elıre megírt kérdéseket tesz fel a kérdezı, hanem spontán felmerülı dolgokra kérdez rá, ezzel rávezetve a válaszadót egy adott témakör feltárására. Nagyobb rugalmasságot biztosít mind a kérdezınek, mind a válaszadónak. Azonban ennek az interjú típusnak az a hátránya, hogy a válaszokat nem minden esetben lehet egyértelmően értelmezni, illetve a szubjektivitás is erısen befolyásolhatja az eredményt. Mindkét kérdıív típus esetében a kérdezı jegyzeteli le a válaszokat. Elınye ennek a módszernek, hogy tesztelhetjük korábban kialakult hipotéziseink helyességét. Csoportos vita: Csoportos vita során a kérdezı egy általa összeállított csoportot figyel meg. Egy konkrét problémakört vet fel nekik, ezt követıen figyeli a reakcióikat, érveiket, mögöttes értékeiket, meggyızıdéseiket. A csoport tagjait aszerint figyeli meg, hogy viszonyulnak a csoporthoz, azonban alapvetıen a csoport egészére jellemzı megfigyelések
a
lényegesek
a
következtetések
szempontjából.
Az
eredményt
természetesen befolyásolja a csoport mérete, összetétele és a téma is. Schein- féle klinikai eljárás: Olyan összetett módszert dolgozott ki a vállalati kultúra megismerésére, melynek alapja, hogy hosszabb ideig részt vesz a vállalat egy általa megfigyelt csoport életében. Így a hosszabb megfigyelés, személyes tapasztalat és elemzés által reálisabb képet alakíthat ki a kultúráról. Ennek az eljárásnak tíz lépése van: c. kapcsolatteremtés a csoporttal- rendszeresen megfigyeli ıket d. meglepı események megfigyelése- ismétlıdés esetén kultúra elem e. motivált csoporttag választása- folyamatok értelmezése f. a kiválasztott csoportaggal megosztja a meglepı jelenséggel kapcsolatos benyomásait g. csoporttag megpróbálja a megfigyelınek megmagyarázni az adott jelenséget h. hipotézis felállítása további kutatások végzése mellett i. hipotézis felülvizsgálata, további információgyőjtés egy adott szemszögbıl j. hipotézis megerısítése- alapfeltevés meghatározása k. kultúráról kialakult kép finomítása l. összefüggések leírása
8
3. VÁLLALATI KULTÚRA NEMZETKÖZI ÖSSZEHASONLÍTÁSA Már az ’50-es évektıl próbálták amerikai és európai antropológusok meghatározni azokat a dimenziókat, melyek alapján össze lehet hasonlítani a nemzetközi vállalati kultúrát. Alex Inkeles- amerikai szociológus- és Daniel Levinson- amerikai pszichológus- azt állította, hogy vannak alapvetı kulturális problémák, melyek megtalálhatók minden vállalati kultúrában világszerte. Ezek az azonosságok három kategóriába oszthatók: 1. A tekintélyhez, hatalomhoz való viszonyulás. 2. Az egyén fogalma (a) az egyén és a társadalom és (b) a maszkulinitás/femininitás viszonylatában. 3. A konfliktusok, a bizonytalanság és az agresszió kezelése, az érzések kifejezése.
A késıbbiekben Geert Hofstede, holland kutató, egy 50 országra kiterjedı kutatást végzett, mely a munkához kötıdı értékrendet vizsgálta, valamint azt hogy a nemzeti kultúra milyen mértékben, hogyan befolyásolja a szervezeti kultúrát. Kutatásai során az IBM multinacionális cég helyi képviseleteinek összesen 116 000 alkalmazottját kérdezte meg kérdıíves kérdések formájában. Az eredményeket statisztikailag elemezte, majd késıbb erre alapozva négy különbözı kulturális dimenziót határozott meg, melyet a késıbbiekben ötre bıvítettek: 1. Hatalmi távolság: Annak a kifejezése, hogy egy adott társadalom tagjai milyen mértékben fogadják el a hatalom egyenlıtlen eloszlását. a. alacsony hatalmi távolság: A fınökök elérhetı távolságra vannak az alkalmazottaktól. Az emberek nem nagyon fogadják el a társadalmi egyenlıtelenségeket. Nagyra értékelik az ilyen társadalmakban a függetlenséget és az individualizmust. A gyerekeket is az önállóságra nevelik. Jellemzı az USA-ra, Kanadára és a nyugat-európai országok többségére. b. magas
hatalmi
távolság:
Általános
és
elfogadott
a
társadalmi
egyenlıtlenég. Tekintélyelvőség jellemzı ezekre a kultúrákra. A fınökök elérhetetlen távolságra vannak az alkalmazottaktól, akik tıle várják az utasításokat. Jellemzı a latin- amerikai és ázsiai országokra.
9
2. Bizonytalanság kerülés: Kifejezi, hogy egy adott társadalom tagjai milyen mértékben tolerálják a bizonytalanságot. a. alacsony bizonytalanság kerülés: Bizonytalan és kockázatos helyzetek nem okoznak gondot az emberek nyugodtak, nem stresszesek. Az érzelmek nyilvános kifejezése nem elfogadott, inkább elrejtik azokat. Minimális mennyiségő, rugalmas szabályok vannak, a teljesítmény a legjelentısebb motivációs tényezı. Jellemzı az angolszász országokra, Svédországban és Dániában. b. erıs bizonytalanság kerülés: Az állandó bizonytalanság miatt magas a feszültség, stressz szintje. Sok szabály és törvény jellemzi ezeket a kultúrákat. A kemény munka belsı szükséglet, a legfıbb motivációs tényezı a biztonság és a tisztelet. Jellemzı többek között Görögországban, Bulgáriában, Japánban és Magyarországon is. 3. Individualizmus/ kollektivizmus: a. individualizmus: Olyan országokban jellemzı, ahol az emberek alapvetıen saját magukkal és közvetlen családjukkal törıdnek leginkább. Fontosabb a személyes siker elérése, mint a személyes kapcsolatok. Fontos a vélemény kifejezésre juttatása. Nagyra értékelik az önállóságot és a kezdeményezést. Individualista kultúrájú például: USA, Franciaország, Kanada, Dánia. b. kollektivizmus: Erıteljes egy csoporthoz való tartozás igénye. Nem „én” központú társadalom, hanem a csoport kerül a középpontba. Általában jellemzı a magas hatalmi távolság. Fontos az emberek számára mások jóváhagyása, csoportosan hoznak döntéseket, kerülik a konfliktusokat. Korea, Japán és Kolumbia is jellemzısen kollektivista szemlélettel rendelkezik. 4.
Maszkulinitás (férfiasság vs. nıiesség): Egy adott ország férfias, illetve nıies jellegét mutatja meg. a. feminin kultúra: Fontosnak számít a másokkal való törıdés és az életviteli minıség. Az emberi kapcsolatok központi szerepet töltenek be az emberek életében, törıdnek a környezetükkel. A nemek szerepe nem különül el erıteljesen, hasonló munkaszerzési lehetıségek adottak mindkét nem számára. Nıies kultúráról beszélhetünk Svédország, Dánia és Norvégia esetében is.
10
b. maszkulin kultúra: Erıteljesen elkülönül a férfiak és a nık szerepe a társadalomban. A versenyre és teljesítményre helyezik a hangsúlyt. Az anyagi helyzet és a társadalmi, hierarchiai pozíció fontos értéket képvisel. A férfiak töltik be a kenyérkeresı szerepét, míg a nık otthon vannak, vezetik a háztartást, gondoskodnak a családról és a gyereket nevelnek. Férfias vonásokat mutat Japán, Ausztria, Írország és Mexikó is többek között. 5. Hosszú távú orientáció (Konfuciánus Gondolkodás Indexe): Alapvetıen egy adott kultúra tagjainak életszemléletét, felfogását, értékeit mutatja be. a. Rövid távú orientáció: A társadalom tagjai számára kiemelkedı érték a hagyományok tisztelete, a problémákat a már megtapasztalt módon közelítik meg és keresnek rá megoldást. Fontos a stabilitás megléte, fıleg a jelenre koncentrálnak és gyors eredményeket várnak el. b. Hosszú
távú
orientáció:
Tulajdonképpen
az
elızı
ellentéteként
tekinthetünk erre a típusú kultúrára. A hagyomány nem kap jelentıs szerepet, nyitott az új lehetıségekre, megközelítésekre. A jelen élvezete helyett jövı fókuszú, hosszútávra befektetı kultúra.
140 USA 120 Kína
100 80
Hollandia
60
Cseh Közt.
40
Magyaro.
20
ió
g
ie n
tá c
ol sá
or
it áv H
os s
zú
H
at a
tá v
ú
lm
-n ı ág ss rfi a Fé
Bi zo
ny
ta l
In d
an
iv
sá
id u
al
gk e
ie s
sé
rü lé
g
s
izm us
0
1. ábra Hofstede dimenziói, Forrás: Falkné Bánó Klára 2001. Kultúraközi kommunikáció. Bp., Püski, 16–26.
11
4. VÁLLALATI KULTÚRA KÜLÖNBSÉGEK (JAPÁN és NÉMETORSZÁG)
Ebben a fejezetben szeretnénk bemutatni pár kultúrai különbségek két egymástól más történelemmel és kultúrával rendelkezı országokat, Japánt és Németország. Elıször a Hofstede modell szerint nézzük meg a két országot. Németország erısen közvetlen és férfias beállítottságú ország. A németeknél a kis hatalmi távolság úgy jelenik meg, hogy a szervezeti hierarchia sokkal laposabb, emellett kooperatív és konstruktív vezetési stílusok érvényesülnek. A beosztottaknak nagyobb terük van az önmegvalósításra, és hogy az ötleteiket, véleményüket megjelenítsék a vállalatnál. Emellett a precizitás, határidık betartása, technológiai fejlettség, módszerekmodellek alkalmazása is jellemzı a társadalomra. Egy német vállalatnál biztos, hogy minıség elınyt élvez a mennyiséggel szemben. A németekre azért jellemzı a férfias kultúra, mert az egyén tulajdonságai között szerepel a versenyszellem, önmegvalósítás, magabiztosság, erı és haszonszerzés.
Jellemzı az országra az óvatosság és az
individualizmus is, amely egy vállalatnál a menedzsmentnél látható. Például nem fog bele vágni kockázatos üzletekbe, vagy olyan projektbe, amelynek nem tudja a kockázati tényezıit erısségükkel együtt. Az individualizmus szerint pedig a vállalat rá fogja hagyni az egyénre a családi, személyes ügyeit, nem erılteti a közösség fontosságát. Japán kultúrájában a közösségi, óvatos és férfias stílus jegyek dominálnak. Japánban a közösség építés és fontosságát gyermekkortól tanítják az iskolákban, ezáltal a késıbbiekben a munkahelyen is nagy szerepet kap a munkatársak közötti jó viszony ápolása, közösségi programok (tárgyalások éttermekben, munka utáni karaoke stb.). A másik két tényezı (óvatosság és férfiasság) ugyanúgy érvényesül itt is, mint Németországban. Bár itt a férfias index sokkal magasabb, ez a társadalmi nı-férfi viszonyból is eredhet, hiszen Ázsiában a nık szerepe alárendelt. A távolságtartó index a vállalat menedzsmentjében úgy néz ki, hogy a vezetık és a csapattagok között nagy a hatalmi távolság, és nem vonják be ıket a vállalati döntésekben. A pozíciót ki kell érdemelni, több évtizedes lojalitással és munkával az adott vállalatnál. Emellett a japán munka morál egyedi, a dolgozók szabadidejüket is munkával töltik, életüket a vállalatnak szentelik.
12
Így láthatjuk, hogy a két országnál vannak különbségek hatalmi távolságok szinten és az individualizmus indexében. Egy biztos, a két ország a minıségi termékekre fókuszál, és a világpiacon sikeres részt vevıként vannak megítélve.
13
5. MAGYARORSZÁG VÁLLALATI KULTÚRÁJÁNAK JELLEMZİI
A hazai vállalati kultúra kialakulását rengeteg tényezı befolyásolta. A közelmúltban történt rendszerváltás egyrészrıl teljesen megváltoztatta a makro környezetet, melyhez minden vállalatnak figyelembe kell vennie a piacgazdaság és a szabad verseny tényezıit. Ám a rendszerváltás elıtti idıszak egy teljesen más értékrendet és irányítási rendszert épített fel a társadalomban, melynek egyes elemei nem szőntek meg máig sem. Nehezíti a magyar vállalati kultúra meghatározását az is, hogy hiányoznak az átfogó és a nemzetközi összehasonlítást is lehetıvé tevı felmérések. Ebben a fejezetben a témában felmért kutatási eredményeket mutatjuk be. A
70-es
évek
végén
HANKISS-MANCHIN-FÜSTÖS-SZAKOLCAI
a
magyar
értékrendet vizsgálták. A felmérés maszkulin jegyeket mutat, és az értékskála élére a következık
kerültek:
felelısség,
bátorság,
intelligencia,
képzelıerı,
logika és
függetlenség. Magyarországról is készült HOFSTEDE modellje szerinti felmérés, de csak a rendszerváltást követıen, mivel amikor Hofstede és munkatársai készítették a felmérést, Magyarország a szocialista blokkhoz tartozott. A felmérést így az ITIM1 intézet végezte el. A kutatás eredménye, hogy Magyarország kis hatalmi távolsággal, közepesnél kissé erısebb individualizmussal, erısen maszkulin értékekkel és magas bizonytalanságkerülési mutatókkal rendelkezik. A Pécsi Tudomány Egyetem Közgazdaságtudományi Karának oktatói 1994 és 2000 között végeztek egy STRATOS2 felmérést a kis- és középvállalkozások között. A kutatásban 137 vállalkozás lett megkérdezve, ám nem minden magyar megyében folyt a felmérés. A kutatás három szempontból elemezte a vezetık értékrendjét, a menedzser egyéni értékrendje, a menedzser mint munkaadó és a menedzser mint piaci verseny
1
ITIM Culture & Management Consultancy: , 1980-ban Bob Waisfisz and Professor Geert Hofstede által létrehozott IRIK (Institute for Research on Intercultural Co-operation) utódja, melyet Bob Waisfisz alakította ki 1985-ben. Napjainkban is működő cégről van szó, amely a kultúrát, szervezeti kultúrát és a nemzetközi menedzsment területet vizsgálja. Emellett a kultúra változást és különbségeket is magába foglalja. 2 Strategic Orientation of Small and Medium Sized Entreprises, azaz Stratégiai Irányultság Kis- és Középvállalkozások körében
14
résztvevı szereplıje szerint. Mivel a mi kutatásunk nem kis-és középvállalkozások területén folyt, ezért ezt nem részletezzük itt tovább.
5.1. A GLOBE felmérése A legátláthatóbb felmérés Magyarországon a HOFSTEDE négy dimenziójára épített GLOBE felmérés volt. A GLOBE kutatása kvalitatív és kvantitatív módszerrel történt egy 7
fokú
skálán.
A
nemzetközi
felmérésbe
Magyarországon
a
Budapest
Közgazdaságtudományi Egyetem munkatársai kapcsolódtak be, és így a megkérdezés két ágazat 16 vállalatának 184 középvezetıjére terjedt ki. A következı ábra mutatja, a magyarországi és a nemzetközi átlagot is.
GLOBE felmérés 7.00 5.56 5.20
6.00 5.00 4.00
4.20 3.12
3.90 3.21
5.25 4.20 3.53
4.10 3.35
4.10 3.43
5.10 4.08
3.90 3.23 3.40
3.00 2.00 1.00
magyar
0.00
világ
2. ábra: GLOBE felmérésének eredménye Forrás: egyénileg szerkesztett diagram, adatok: cons.hu oldalán találhatóak
A bizonytalanságkerülés tényezınél láthatjuk, hogy Magyarország átlagosnál kisebb bizonytalanságkerülés jellemzi. Érdekes, hogy míg 1996-ban végzett az ITIM felmérése magas bizonytalanságkerülési mutatókkal jellemzi Magyarország, itt a nemzetközi
15
összehasonlítás alapján kisebb átlagos érték jött ki. Bár a GLOBE kutatás 1995 és 2002 között zajlott. A jövıorientáció vizsgálata is a világi átlagnál alacsonyabb értéket mutat. E tényezı szerint a magyarok nem tesznek nagy hangsúlyt a jövı tervezésére, az úgynevezett „mának élést” tükrözi. A hatalmi távolság hasonló eredményt mutat, mint a HOFSTEDE felmérés, azaz nagy hatalmi távolságot. Bár kisebb nemzetközi értelemben, de még mindig a befolyás alapja a pozíció és a pocizóhoz privilégiumok kötıdnek. Az intézményi kollektivizmus individualizmusra utal, a világhoz képest alacsonyabb. Ez azt jelenti, hogy Magyarországon az egyéni érdekek elırébb vannak a csoport érdekeinél. Ugyanakkor a felmérés szerint a magyarok inkább kollektívabb értékeket szeretnének látni, például csoportösszetartást. A férfias-nıies értékeknél enyhén férfias értékek dominálnak, ami szerint a nemek közötti egyenlıség kevésbé érvényesül itt összehasonlítva a nemzetközi átlagos értékkel. Ám míg a legtöbben elutasítják a keménységet és az agresszivitást, a rámenısséget pozitív tényezıként látják. A
teljesítményorientáltság,
a humánorientáció
és
az
asszertivitás
mutatják
a
legalacsonyabb értékeket. A teljesítményorientáltság alacsony értéke arra ad okot, hogy Magyarországon az embereket nem ösztönzik és jutalmazzák a kitőzött célok eléréséért és a jó teljesítményért. Ez valószínőleg azért lehet így, mert a jó teljesítmény elvárás, és nem jutalmazás. A humán-orientáció gyengeségére viszont az érzéketlen, másokkal bizalmatlan, másokat kizsákmányoló magatartásformák, gyakran az elterjedt szegénység, a kisebbségek irányában megmutatkozó elutasító magatartás, barátságtalanság utal. Végül az asszertivitás szerint a magyarok nem nagyon fogadják el a versengést, a kemény és a konfrontatív magtartásformákat, és az egyéni érdekérvényesítését. Végül a multinacionális vállatok magyarországi leányvállalatai között készült GLOBE felmérését említjük meg, mivel a Bosch ebbe a kategóriába sorolható be. A felmérés eredménye sokban eltér a magyar átlagos értékektıl. Egyrészrıl magas nıies és kollektív értékek figyelhetık meg, másrészrıl kishatalmi távolsággal, humán-, teljesítmény- és jövıorientáltsággal jellemezhetık a leányvállalatok. A felmérés arra a következtetésre jutott, hogy a multinacionális vállalatok átültetik saját kultúrájukat az itteni vállalatukba. 16
6. A BOSCH BEMUTATÁSA
6.1. A Bosch története „A Bosch csoport, különbözı technológiák és szolgáltatások vezetı nemzetközi szállítója. A gépjármő- és ipari technológia, valamint a fogyasztási cikkek és az épület-technológia terén mintegy 283 500 munkatárssal, a vállalatcsoport a 2010-es üzleti évben 47.3 milliárd eurós forgalmat ért el. A Bosch csoport magában foglalja a Robert Bosch GmbH-t, annak mintegy 60 országban mőködı, több mint 350 leányvállalatával és regionális vállalataival együtt. Értékesítési és szolgáltatási partnereit is beleszámítva a Bosch körülbelül 150 országban van jelen. Ez az egész világra kiterjedı fejlesztési, gyártási és értékesítési hálózat a további növekedés alapfeltétele. A Bosch évente több mint 3,8 milliárd eurót költ kutatásra és fejlesztésre, és világszerte, mintegy 3868 szabadalmi kérelmet nyújt be. A Bosch valamennyi termékével és szolgáltatásával úgy javítja az élet minıségét, hogy innovatív és hasznos megoldásokat kínál. A vállalatot 1886-ban Robert Bosch (1861-1942) „Finommechanikai és Elektrotechnikai Mőhelyként” alapította Stuttgartban. A Robert Bosch GmbH tulajdonosi szerkezete szavatolja a Bosch csoport vállalati önállóságát. Ez lehetıvé teszi a vállalat számára jelentıs, a jövı biztosítása érdekében történı befektetések megvalósítását. A Robert Bosch GmbH üzletrészeinek 92%-a, a Robert Bosch Stiftung GmbH közhasznú alapítvány
tulajdonában
van.
A
szavazati
jogok
többsége
a
Robert
Bosch
Industrietreuhand KG-é, amely a vállalati társasági jogokat is gyakorolja. A maradék üzletrészek a Bosch családnál és a Robert Bosch GmbH-nál vannak.”3
6.2. A Bosch Magyarországon „A Bosch csoporthoz tartozó vállalatok Budapesten, Hatvanban, Miskolcon, Egerben és Szigetszentmiklóson találhatók meg. Az egyes gyártó, kereskedelmi és fejlesztési egységekhez kiterjedt kereskedı és szervizhálózat azonban a teljes országot lefedi. A 3
http://www.bosch.hu/content/language1/html/867.phtml (letöltve 2011. november 6.)
17
kereskedelmi üzletágak nemcsak Magyarországon, hanem az Adria régió többi országának tevékenységét is koordinálják.
Hazánkban a 11 leányvállalattal rendelkezı cég beruházásai elérték az 50 millió eurót, kutatás-fejlesztésre 36 millió eurót fordítottak 2009-ben. A Bosch csoport magyarországi forgalma 389 millió euróra nıtt, mialatt a Bosch teljes forgalma – amelybe beletartoznak a saját vállalatai között folytatott kereskedelmi tevékenységek is – 1122 millió euró lett.
A vállalat a jövıben is az innovációra helyezi a hangsúlyt: a K+F tevékenység idén is kiemelt terület lesz, sıt a 2010. január 1-jén közel 6000 fıt fıállásban foglalkoztató cégcsoport további 1000 munkahely megteremtését tervezi. A Bosch csoport évek óta kiemelten támogatja a magyarországi felsıoktatást és mérnökképzést. Mára a magyarországi Bosch a második legkeresettebb munkahely a diploma elıtt álló mőszaki egyetemisták és fıiskolások körében – ez derült ki az AIESEC diákszervezet és a Develor személyzeti tanácsadó által végzett felmérésbıl.”4
6.3. A Miskolci Bosch Az elektromos kéziszerszámok, az elektromos meghajtások és az indítómotorok miskolci gyártása kilenc éve folyik. Mint világszerte, Magyarországon is vezetı pozíciót tölt be a fogyasztási cikkek valamint az autóipari üzletágak területén, mely hozzájárul ahhoz, hogy a
Bosch
továbbra
is
az
egyik
legmeghatározóbb
márka
a
világpiacon.
Mindez nagyon sok ember közös erıfeszítéseinek az eredménye. A siker eléréséhez azonban hozzájárul, a sikeres és hosszú távú együttmőködés a vevıkkel, beszállítókkal és más üzleti partnerekkel is. A Bosch csoport mindkét miskolci telephelye kiemelkedı teljesítményének köszönhetıen mára világviszonylatban is az egyik legjelentısebb gyárak egyikévé vált.
Az Miskolci Robert Bosch Power Tool Kft. az elektromos szerszámgyártók világában a 4
http://hu.bosch.com/content/language1/html/5034.htm (letöltve 2011.november 6.)
18
legnagyobb volumennel rendelkezı telephely és referenciájává vált a magas színvonalú produktivitásnak és technológiának. Az Robert Bosch Energy and Body Systems Kft. gyár a leggyorsabban fejlıdı gyárak egyike az elektromos meghajtások és indítómotorok üzletágban. A cél, a termékek folyamatos továbbfejlesztése.
A szlogen, “Életre tervezve” azt az ambiciózus követelményt sugallja, amit a vállalat kitőz maga elé. “Életre tervezve”: azaz megbízható technológia, amelyet arra terveztek és gyártottak, hogy élete jó részén elkísérje az embert.
6.4. Robert Bosch Energy and Body Systems Kft. Gépjármőalkatrészek gyártásával foglalkozik, a gyártott termékek: generátorok, önindító személy- és tehergépjármővek részére, teljesítmény relék, lapátállító-aktuátorok és befúvómotorok a jármővek szellızırendszeréhez. Ezen
kívül
gyártanak,
ablaktörlı-rendszereket
és
motorhőtı-ventillátorokat.
A
klímaberendezésektıl a villamos motorokon át az ablaktörlı rendszerekig folyamatosan újabb termékeket vezetnek be, így az alkalmazottak létszáma is folyamatosan növekszik. A 2010 nyarán kezdıdött beruházásokkal új gépsorokat telepítettek a 2011 szeptemberében átadásra kerülı gyártócsarnokba, amely összesen 1000 további munkahelyet jelent.
6.5. Robert Bosch Power Tool Kft. A Bosch csoport Power Tools üzletágának termékei között megtalálhatók Bosch Green kéziszerszámok, Dremel termékek, illetve kerti szerszámok, melyek a Robert Bosch GmbH-n keresztül Európa minden országába eljutnak. A miskolci gyár a Bosch legnagyobb európai kéziszerszám gyára, mely 2007 végére 1700 munkatársat foglalkoztatott. A növekedés a legyártott termékek számában is megfigyelhetı. 2005-ben összesen 4,4 millió db kéziszerszámot gyártott le a miskolci üzem, ami 2006-ra 5,5 millió db-ra növekedett.
19
A Robert Bosch Power Tool Kft. folyamatosan fejleszt és korszerősít a Bosch globális koncepciójának megfelelıen. A miskolci kéziszerszám gyár több újításnak is mintagyára a kontinensen. A termék stratégiáknak és az innovációnak köszönhetıen olyan új termékek kerültek piacra a 2007-es évben, melyek nagymértékben növelték az üzem forgalmát. Ezek között fontos helyen áll az ISIO, amely egy lítiumos kézi főszegélynyíró, valamint a PSR 14,4 és 18, az új lítium ionos csavarozók.
A Robert Bosch Power Tool Kft. a gyártás mellett különös figyelmet fordít a fejlesztésekre. 2006-ban új fejlesztési részleget épített a cég, ahol a kéziszerszámok fejlesztése az elsıdleges cél. Jelenleg 120 mérnök dolgozik a fejlesztésen, akik létszámát a Bosch folyamatosan növeli és várja az új kollégák jelentkezését. Ennek elısegítésére a Bosch Miskolcon már évek óta támogatja az egyetemi képzést, és a Miskolci Egyetemen Mechatronikai Tanszéket alapított 2005-ben.
20
7. GYAKORNOKI PROGRAM
2004-ben Dr. jur. Peter Adolff és Dr. Gotthard Romberg, a Bosch konzorcium magas szintő vezetıi, látogatást tettek Miskolci Egyetemen Dr. Besenyei Lajos rektor úrnál. A találkozó során született meg a Robert Bosch Mechatronikai Tanszék ötlete. Ezt követıen a Miskolci Boschban többen is azon tevékenykedtek, hogy megvalósítsák az ötlete, majd 2004 júniusában a Bosch Igazgató Tanácsa jóváhagyta a javaslatot, majd augusztus végén a magyarországi Bosch cégek aláírták a szándéknyilatkozatot. A tanszék elnevezésérıl, miszerint a cégalapító atyjának a nevét viseli, szerzıdést 2004. október 1-jén került aláírásra. A tanszék 2005. július elsején kezdte meg mőködését. A Robert Bosch Mechatronikai Tanszék egyik legfıbb feladata, hogy részt vegyen a mechatronikai mérnökhallgatók képzésében, valamint fontos kutató-, és fejlesztımunkát végezzen elsıdlegesen a Bosch vállalatok számára. 5 A Miskolci Bosch és a Miskolci Egyetemmel való együttmőködés a tanszék létrehozásával párhuzamosan történt. Ezt követıen a kapcsolat szorosabbá vált és a vállalat gyakorlati, tapasztalati lehetıséget biztosított a hallgatók számára gyakornoki pozíció keretében. Innentıl kezdve a gyakornok száma fokozatosan nıtt, majd 2008-ban intézményesült formában folytatódott tovább az egyetemisták foglalkoztatása a gyakornoki program keretében. A Gyakornoki Program alapvetı célja, hogy egyetemista hallgatók olyan gyakorlati tapasztalatra tegyenek szert az általuk preferált szakterületen, amelyet a késıbbiekben hasznosíthatnak pályaválasztásnál és elhelyezkedés során. Ezen kívül a vállalat számára potenciális jelöltek ezek a diákok, hiszen betekintést nyertek a folyamatokba, valamilyen szinten átlátják a szervezet mőködését és már munkatapasztalattal is rendelkeznek. A Gyakornoki Program célcsoportja az Power Tool Kft. miskolci gyára, illetve a Robert Bosch Energy and Body Systems Kft. osztályain dolgozó gyakornoki pozíciót betöltı személyek, illetve a tehetséges hallgatók, akik lehetséges jelöltek a programba való bejutásra. A gyakornokokkal szembeni követelmények a következık: kiváló tanulmányi eredmény adott szakterülettel kapcsolatos elızetes ismeret 5
http://www.bosch.uni-miskolc.hu/ (letöltve: 2011.november 8.)
21
csapatjátékos szemlélet és rugalmasság magas szintő elkötelezettség fogékonyság a kultúrák közötti különbségek iránt idegennyelv-tudás; angol és/vagy német nyelvismeret legalább 3-6 hónapos gyakornoki idı vállalása A vállalat belátja, hogy a hallgatók számára fontos az iskolai teendık elvégzése, és hogy minél jobb teljesítményt nyújthassanak nemcsak gyakornokként, de az egyetemen is, így rugalmas munkaidıben dolgoznak. Ez azt jelenti, hogy a heti óraszámnak egy havi átlagban kell teljesülnie. A munkavégzés heti óraszáma minimum tíz óra, maximum negyven óra, a munkaórák száma a két értéken belül ötösével váltakozhat. Ez alapján, tehát ha egy gyakornok szerzıdése szerint heti tíz órás munkavégzésre lett felvéve, akkor egy adott hónapban kell összesen negyven órát dolgoznia és a közvetlen felettese beleegyezésével az egyik héten dolgozhat például tizenöt órát, míg a következın csupán ötöt. A lényeg, hogy a hónap végén kijöjjön az átlagolt érték. A gyakornokoknak lehetısége van természetesen továbblépési lehetıségre. Az egyik ilyen esély a senior gyakornoki kinevezés, mely az osztályvezetı jóváhagyásával teljesülhet. Ez azt jelenti, hogy az adott gyakornok magasabb pozícióba kerül, mely több felelısséggel, feladattal és magasabb bérrel jár. A senior gyakornok heti minimum óraszáma harminc, illetve negyven óra. Másik lehetıség a Bosch karrierprogram, más néven a JUMP (Junior Managers Program), amely alapvetı célja a vállalaton belüli vezetı utánpótlás biztosítása. A JUMP egy két évet felölelı képzési folyamat, ahol a jelentkezı több különbözı osztály mőködésébe nyerhet betekintést, folyamatos kihívások elé állítják és vezetıként szükséges készségeket fejleszthet ki. Az elsı két félév során különbözı osztályokon kerül alkalmazásba egy félév elejéig. Ekkor tevékenyen részt vesz az osztály életében, elsajátítja a legfontosabb ismereteket és olyan feladatot, illetve projektet bíznak rá, amelyet fél év alatt be tud fejezni és az idıszak végén a kijelölt mentorának számot tud adni a fejlıdésérıl és tevékenységérıl. A következı félévben egy külföldi telephelyen végzi a munkáját egy, a személy által preferált osztályon, ahol megismerkedhet a jövıbeni szakterületével. A hazajövetelét követıen pedig félévet eltölt a kiválasztott osztályon ahol a késıbbiekben dolgozni kíván. Ezután teljes állású munkatársként alkalmazásba kerül a kiválasztott
22
területen, majd eredményes és kiemelkedı munkavégzés esetén esélye nyílik arra, hogy vezetıi pozícióba kerüljön.
8. A BOSCH VÁLLALATI KULTÚRÁJÁNAK VIZSGÁLATA A GYAKORNOKOK KÖRÉBEN
Az elızıekben bemutattuk a Bosch vállalatot, környezetét és gyakornoki programját. Ám, hogy egy vállalat részénél a vállalati kultúrát vizsgáljuk, szükségünk van több információra, melybıl kiderül az, hogy az ott dolgozók milyennek érzik a munkájukat, a munka légkörét, és milyen a kollégáikkal és felettesükkel való viszonyuk. Ezért úgy határoztunk, hogy egy felmérést végzünk a Miskolci Bosch gyakornokai között kérdıív formájában. A kérdıívünk négy fı részre van osztva. Az elsı rész a gyakornok személyes adataira kérdezz rá, úgymint nem, kor, tanulmányi terület, gyakornoki pozíció és a munka végzés helye a Bosch-on belül. A második rész 20 kérdésbıl áll, a vállalati kultúra egyes elemeire kérdez rá, a magyar kultúra jellegzetességek és a Bosch vállalati értékek szemszögébıl nézve. Ez a rész egyes személyiség jegyeket vizsgál, majd a gyakornokkolléga, illetve gyakornok-fellettes kapcsolatára kérdez ré. A harmadik rész a vállalati értékeket kérdezi meg a kitöltıtıl. A vállalati értékei mellett azt is megkérdezzük a gyakornokoktól, hogy mennyire értenek egyet a Bosch szlogenjével, illetve melyek azok a Bosch által nyújtott lehetıségek, melyek iránt érdeklıdnek. A legtöbb kérdést egy hétfokozatú skálával mérjük. A kérdıívet 2011 októberében töltöttük ki a gyakornokok egy részével, ami azt jelenti, hogy a Miskolcon lévı 240 gyakornokból 44 gyakornok válaszai alapján értékeljük ki a kérdıívet. A kiértékelést Microsoft Excel számítógépes program segítségével tesszük meg, és az eredményét az Excel diagramjaival szemléltetjük dolgozatunkban. A számszerősítést egyszerő átlag függvényben végezzük.
8.1. Személyes adatok kiértékelése A kérdıív eredményébıl kiderül az, hogy a gyakornokok nagy része 18 és 25 év közöttiek, ami azért lehet, mivel a Bosch gyakornoki programja egyetemistáknak, illetve 23
frissen diplomázottaknak szól. A kérdıívet fıleg „sima gyakornokok” töltötték ki, ám „senior gyakornokoktól” is kaptunk válaszokat. Másrészrıl a legtöbb kitöltı a PT üzembıl volt. Továbbá a kérdıívet 18 nı és 26 férfi töltötte ki. Mivel a Bosch termelı vállalat és fıleg szerszámokkal és egyéb mőszaki berendezésekkel foglalatoskodik, emiatt lehet eltérés a nemek között (a megkérdezettek alapján). Végezetül a kérdıívet 25 mőszaki és 19 társadalomtudományi területen tanulók/végzettek töltötték ki. Ennek az oka ugyanúgy a Bosch vállalat ágazata miatt lehet.
8.2. Vállalati kultúra kiértékelése Ebben a részben 20 kérdéssel vizsgáltuk a Bosch vállalati kultúráját. A szöveg alatti diagram (3. ábra) az egyes kérdések eredményeit mutatja egy hétfokú skálán.
A
válaszadóknak 1 és 7 között kellett kiválasztani azt a számot, ami a legközelebb állt hozzájuk. Az 1-es szám jelölte a „nem értek vele egyet”, a 7-es szám pedig, hogy egyetértek vele. A legmagasabb értékeket a gyakornok-kolléga, illetve a gyakornok-felettes típusú kérdések mutatják, amirıl arra következtettünk, hogy a vállalatnál a kapcsolatépítés és a kapcsolatápolás nagy szerepet kap. A két legmagasabb átlag értéket mutatók: a tisztelet és megbecsülés a kollégáknak 6,34 ponttal és a kollégák segítıkészsége 6,27 ponttal. Ezek szerint a vállalatnál a gyakornokok között nagy az összetartás, egymás segítése és megbecsülése. A felettes-alkalmazott viszonya is magas értékeket mutat és a kérdések eredménye az 5-ös és a 6-os érték között van, ami kevesebb, mint a gyakornokok közötti kapcsolat. A magas értékek arra utalnak, hogy a vállalatnál a felettesek segítıkészek, megértıek és támogatóak a gyakornokokkal. Ez nagyon fontos egy gyakornoki programnál, hiszen a tapasztalatlan, még kezdı gyakornokoknak szükségük van a kezdeti támogatásra és segítségre, hogy megtanulják és hozzá szokjanak a „munka világához”. Másrészrıl nagyon fontos a vezetık által adott visszajelzések is egy gyakornok számára, mivel így tanulják meg, hogy mit hogyan kell csinálni, és mik azok a hibák, amiket kerüljenek el. A kérdıív kiértékelésénél 5,11-et ért el, ami szerint a vállalat visszacsatolási rendszere (úgynevezett feedback rendszere) is jól mőködik, mely a gyakornokok fejlıdési lehetıségét biztosítja. Személység jegyeknél két kérdés magas eredményét emelnénk ki. Elsısorban a Bosch gyakornokai szívesen vállalnak felelısséget munkájukért, tetteikért, erre a tényre a 6,18 pontos felelısségvállalás kérdése mutat. A
24
másik magas eredmény a szabályok betartásánál jött ki, ami egy termelı és mőszaki vállalatnál nagyon is fontos, hiszen a minıség és a pontosság, emellett a hibák elkerülése eredményezi a sikerességet esetükben. Emellett a Bosch értékeiben is megtalálhatók ezek a tényezık. A három legalacsonyabb értéket a 17-es, a 20-as és az 5-ös kérdés mutatja. A 17-es kérdés 4,02 értéket mutat, miszerint a vállalat nem gyakran kéri ki a gyakornokok véleményét munkájukkal kapcsolatosan egy fontosabb döntésnél. Ennek oka lehet egyrészrıl az, hogy a vállalat a HR rendszereket nem megfelelıen használják (például rendszeres coaching illetve teljesítményértékelés- angolul: Performance Appraisel). Másrészrıl az is lehet, hogy a vezetıség jobban tudja, mire van szüksége egy gyakornoknak, hiszen a gyakornokok még nem rendelkeznek kellı tapasztalattal, hogy az ilyen típusú kérdéseket véleményezni
tudják.
Végül
egy
multinacionális
vállalatnál
a
döntésekben,
általánosságban a vezetık vesznek részt, hiszen a komoly döntéseknél a hierarchia alsóbb szintjének, esetünkben a gyakornokoknak nincs meg az integrált látásmódja a vállalatról, azaz nem látja mindegyik funkcionális területet, csak ahol dolgozik. És a struktúra sem engedi meg, hogy minden egyes alkalmazott véleményét számba lehessen venni egy komoly döntésnél, mert nagyon idıigényes. Másik alacsony értéknek a szabadidı eltöltése a munkatársakkal kérdésre jött ki. Bár az elıbbiekben megállapítottuk, hogy a gyakornokok között az összetartás nagy, mégis ez az összetartás munkaidıben jelenik meg, és munkaidın kívül már nincsenek rendszeres közös programok. Például itt nem jellemzı a munka utáni közös sportolás, vagy szórakozás egy étteremben. Régebben még szerveztek a gyakornokok számára közös ebédet és korcsolyázást is. Azonban az idı elteltével egyre kevesebben jelentek meg ezeken az eseményeken. Ennek a fı oka abban keresendı, hogy nagyon nehéz a gyakornokoknak összeegyeztetni egy olyan idıpontot, ami ha nem is mindenkinek, de a nagy többségnek jó. Ebben szerepe van annak, hogy a gyakornoki munka mellett egyetemre is járnak a gyakornokok és e két tevékenység mellé nehéz egy harmadikat is beilleszteni. A személység jegyeknél a kreativitás az egyik legalacsonyabb érték, ami azt mutatja, hogy a gyakornokokban nem merülnek fel új ötletek, sıt valószínőleg a vállalat sem várja el tılük a túlzott kreatívizmust. Ennek oka, hogy sok multinacionális vállalatoknál a kreativitás „másságot” jelent, azaz a közösség nem fogadja el azt, aki folyamatosan újítani szeretne. Ám úgy gondoljuk, hogy egy vállalatnak szüksége van minden esetben kreatív munkatársakra, és bár a döntésekbe nem tudja bevonni, mégis érdemes lenne megpróbálkozni egy olyan környezet kialakításával, 25
vagy egy programmal, melyben a gyakornokok kreativitása növelhetı. Ez a késıbbiekben is hasznos lehet a vállalatnak, hiszen lehetséges, hogy az egyik gyakornokuk késıbb a vállalatot meghatározó vezetıi pozícióba kerül, ahol a döntéseknél elengedhetetlen a kreativitás.
4,77
20. Szabadidőmben szoktam közös programokat szervezni munkatársaimmal.
5,23
19. Úgy érzem, hogy fontos és megbecsült tagja vagyok a szervezetnek. 18. A szervezet elvárja és támogatja, hogy mindig képességeimhez mérten a legjobban teljesítsek. 17. A vezetés kikéri a véleményemet olyan döntések előtt, amelyek munkámat érintik.
5,95 4,02
16. Minden munkám elvégzéséhez szükséges felszerelések rendelkezésemre állnak.
5,75
15. A felettesem rendszeresen ad visszajelzést munkámmal kapcsolatosan.
5,11 6,05
14. Megbecsülöm és hasznosnak tartom a munkámat. 13. Tisztelem és megbecsülöm a kollégáimat.
6,34
12. Ha szükségem van segítségre, mindig számíthatok a főnököm segítségére.
6,00 6,27
11. Ha szükségem van segítségre, mindig számíthatok más gyakornokok segítségére. 10. Megbízom a szervezet vezetőségében.
5,52
9. A felettesem őszinte és egyenes visszajelzéseket ad a munkámról.
6,00
8. A felettesem nagyon megértő és támogató, ha személyes problémám akad.
5,95
7. Felettesem aktívan támogatja munkámat és a karrieremet.
5,35
6. Az előírt szabályokat mindig betartom.
5,48 4,91
5. Munkámmal kapcsolatosan gyakran merülnek fel bennem új ötletek. 4. Ha új, ismeretlen helyre kerülök, akkor az ottaniakkal könnyen kialakítok kapcsolatokat
5,59
3. Tetteimért, feladataimért szívesen vállalok felelősséget.
6,18 0
1
2
3
4
5
6
7
3. ábra: Vállalati kultúrát befolyásoló tényezık
8.3. Vállalati értékek kiértékelése 8.3.1. A Bosch által biztosított lehetıségek vizsgálata A kérdıív harmadik részében három dolgot vizsgáltunk meg a gyakornokoknál. Az elsı csoport a Bosch által biztosított lehetıségek iránti érdeklıdésüket vizsgálja. A gyakornoki program bemutatásánál (7. fejezet) már részletesen leírtuk a gyakornoki lehetıségeket. Ezekbıl a kérdıívben három lehetıségre kérdeztünk rá: más funkcionális területek
26
kipróbálási lehetıségére, a külföldi programban való részvételre (úgynevezett JUMP program), és a magasabb beosztás iránti érdeklıdésre. Mivel ezek a lehetıségek minden gyakornok számára elérhetıek, sıt a Bosch támogatja a gyakornokok részvételét a programban, ezért fontosnak tartottuk, hogy a gyakornokok érdeklıdését felmérjük a programok iránt. A felmérés szerint a legnagyobb érdeklıdés a magasabb beosztások iránt van, a megkérdezett gyakornokok 88,6 %-a szeretné ezt a lehetıséget megvalósítani a Bosch-nál. Ezek szerint a gyakornokok nagy része tervezi, hogy a Bosch-nál marad, sıt magasabb pozíciók iránti ambíciójuk is van már vállalatnál. A második legmagasabb érdeklıdés a JUMP program iránt van, a kérdezettek 68,2%-a válaszolta azt, hogy szívesen rész venne a Bosch külföldi programjaiban. Mivel a Bosch egy nemzetközi vállalat, így szerintünk is fontos, hogy az alkalmazottjainak, illetve gyakornokaiknak legyen olyan lehetısége, ami külföldi tapasztalatot biztosít. Emellett a fiatalok érdeklıdése is magas a program iránt, aminek az oka, egyrészrıl a gyakornokok nyitottsága a külföldiek iránt, másrészrıl, hogy a Bosch ezt a programot már a toborzásnál hirdetik az egyetemisták körében. A legalacsonyabb érdeklıdést a más funkcionális területek iránti kipróbálási lehetıség kapta, bár ez az érték sem alacsony, a megkérdezettek több mint 50%-a kipróbálná ezt a lehetıséget is. Errıl a programról azt kell tudni, hogy a gyakornokoknak lehetıségük van egy másik funkcionális területre átmenni a Bosch-on belül, ha szeretne más területet is megismerni, vagy ha a jelenlegi funkcionális terület nem „ideális” számára. Így a gyakornokok megtalálják azt a területet, ahol legjobban szeretnek és képesek is dolgozni. Ám a megkérdezettek közül 15-en úgy gondolják, számukra a mostani funkcionális terület is megfelel. A felmérés szerint a Bosch gyakornokai nagyon is nyitottak a programok iránt, és szívesen kipróbálnák magukat az egyik programban. Ugyanakkor azt is érdemes megnéznünk, hogy az elızı rész 7-es kérdésénél, a felettes aktívan támogatja a gyakornok karrierjét, az átlagosnál magasabb érték, 5,35 pont jött ki a hétfokú skálán. Eszerint nemcsak a vállalat, hanem a felettes is támogatja a gyakornok részvételét a programban (karrierépítésben). Hiszen ezek a lehetıségek a gyakornokok sikerorientáltságát támogatja, képességüket és tapasztalataikat fejlesztik.
27
Lehetőségek iránti érdeklődés 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
88.6% 65.9%
68.2%
1. Más funkcionális 2. Külföldi 3. Magasabb beosztásba területen kipróbálnám programjaiban szívesen szeretnék kerülni magam részt vennék
4. ábra: A gyakornokok érdeklıdése a lehetıségek iránti, Saját forrás
8.3.2. A szlogen vizsgálata
„A A szlogen egy rövid mondat vagy kifejezés, melynek lényege a vevı számára megfogalmazott üzenet.”6 A szlogen a vállalat termékére, vagy szolgáltatására utal, ezzel is megkülönbözteti magát a többi vállalat termékétıl. Fontos, hogy a szlogen egy olyan mondat legyen, amiért a fogyasztó az adott terméket vagy szolgáltatást megvásárolja. megvásárol A Bosch szlogenje a következı: „Életre tervezve”. Ami utal a termék minıségére, a vállalat több mint 120 éves múltjára, a folyamatos és dinamikus fejlıdésére, illetve a vevık szokásaira. Itt gondolunk arra, hogy a Bosch termékei segítik a vevık v minden napi életét, megkönnyíti a munkájukat. A szlogent azért tartottuk fontosnak felmérni a gyakornokok körében, mert egy vállalat szlogenjével nem csak a vevınek, de a vállalat dolgozóinak is kell azonosulnia. Az erre vonatkozó részt is egy hétfokú skálán mértük fel, és az eredmény 5,12 lett. A gyakornokok közül voltak olyanok, akik egyáltalán nem értettek egyet a szlogennel. Ennek lehet az az oka,, hogy a minden napi munkájuk során nem ez a mondat az, ami számukra a Bosch vállalatot és termékeit azonosítja. azo Habár az eredmény magasnak mondható, mi úgy gondoljuk, hogy egy vállalatnak fontos, hogy a dolgozói teljes mértékben azonosulni tudjanak a szlogennel, hiszen így lehet sikeresen eladni egy terméket. 6
Mi a jó szlogen? http://mikromarketing.blogter.hu/263088/milyen_a_jo_szlogen (letöltve:2011.november 10.)
28
8.3.3. A Bosch értékeinek vizsgálata A kérdıív utolsó kérdése a Bosch 7 darab értékére kérdezett rá úgy, hogy a gyakornokoknak 20 pontot kellett szétosztani az értékek között aszerint, hogy melyik számukra a legfontosabb. Ám elıször is tisztáznunk kell a vállalati érték fogalmát és a vállalati stratégiában hol ol helyezkedik el. Egyre több vállalat határozza meg az értékeit a vállalati stratégiájukban. Egy üzleti vállalakozásnál kettıs értékteremtés van, a tulajdonosi értékek (mely a pénzügyi célokat tartalmazza) és a fogyasztói értékek (mely a termék és szolgál szolgáltatás tatás értékébıl tevıdik össze). Ám a vállalatnak belsı értékrendszere is van, ami a vállalat dolgozói körében, a vezetésben jön létre. „Az értékek értelmet nyert normák, amikor pontosan tudom, miért csinálom úgy, ahogyan csinálok valamit valamit.” A vállalatnál kialakult alakult értékeknél fontos, hogy a dolgozó azonosulni tudjon velük, hiszen így fogja érezni, hogy a vállalathoz tartozik és így lesz lojális a vállalathoz is. A vállalati értékek a vállalat filozófiájában, a vízió (jövıkép) és a misszió alatt helyezkedik el el,, mégis ezek az értékek, mint a kultúra egyes elemei, a vállalat mindennapi életében jelen vannak. Mivel a gyakornokoknál elemezzük a vállalati kultúrát, így az értékeket is meg kell vizsgálnunk közöttük. Az 5. ábra a felmérés eredményeit mutatja.
Értékek vizsgálata 1. Jövő- és eredmény irányultság 89; 11%
2. Felelősség 132; 16%
131; 16%
116; 15%
3. Kezdeményezés és következetesség 4. Nyíltság és bizalom
126; 16%
97; 12% 109; 14%
5. Becsületes magatartás 6. Megbízhatóság 7. Kulturális sokféleség
5. ábra: A Bosch értékeinek vizsgálata, Saját forrás
29
A vállalat Jövı- és eredmény irányultság értéke a vállalat hosszú távú céljait és sikereit, dinamikus fejlıdését, innovációt és az eredményességet (effektivitás) tartalmazza. Így a gyakornokoknál úgy jelenhet meg, hogy azonosulnak és hisznek a cég sikereiben, emellett céltudatosan és eredményesen dolgoznak. A felmérés szerint ez az érték kapta a legtöbb pontot, összesen 132 pontot, így a gyakornokok ezzel az értékkel tudnak a legjobban azonosulni. A Felelısség, mint érték már kevesebb pontot ért el, összesen 116-ot. Bár azt is meg kell említenünk, hogy a második résznél a gyakornokokról elmondható, hogy szívesen vállalnak felelısséget a feladataikért, tetteikért. A vállalatnál a felelısségtudat a társadalmi felelısséget tartalmazza, amely a tiszta környezet és az emberek biztonsága. A következı érték, a Kezdeményezés és a következetesség, a Nyitottság és Bizalom, illetve a Becsületes magatartás 97 és 126 pont között helyezkednek el, így ezek az értékek a gyakornokok számára közepesen fontosak. Idetartozik az is, hogy a vállalat tájékoztatja a változásokról munkatársait, gyakornokait, partnereit és tulajdonosait, hogy a bizalmuk megmaradjon a vállalatnál. A gyakornokok között korrekt magatartás a becsületes magatartás egyik fı része. A Megbízhatóság a vállalat törvények betartását és tiszteletét, illetve az ígéreteinek betartását jelenti. A megkérdezettek ezt tartják a második legfontosabb értéknek, mivel összesen 131 pontot kapott. Így elmondható az is, hogy a gyakornokok a szabályokat betartják, ami a második részbıl is kiderül, miszerint nem jellemzı a szabályok megsértése rájuk. A Kulturális sokféleség érték kapott a legkevesebb pontot, összesen 89-et. Ennek oka az, hogy a Miskolci Bosch csoportnál nincs sok más országokból jött dolgozó, ám nem jelenti azt sem, hogy nem találkoznak a gyakornokok külföldiekkel a vállalaton belül. A vállalatnak ez az értéke azért jöhetett létre, mert a vállalat világszerte sikeres és Európán kívül is van leányvállalata.
30
ÖSSZEFOGLALÁS
A dolgozatunkban megpróbáltuk összegezni a vállalati kultúra fogalmi rendszerét, vállalati tipológiát, módszereket a mérésre, emellett bemutattuk a Bosch vállalatot és a gyakornokok körében felmért kutatás eredményét. A dolgozatunk célja volt, hogy bemutassuk a vállalati kultúrát minden szemszögbıl, köztük a nemzeti kultúrák közötti különbségeket is, és a Magyarország vállalati kultúra jellegzetességét. Az utóbbiból kiderült, hogy Magyarország vállalati kultúráját kishatalmi távolsággal, kicsit erıs individualizmussal, erıs maszkulin értékekkel és magas bizonytalanságkerülési mutatókkal lehet jellemezni. Másrészrıl láthattuk azt is, hogy a multinacionális vállalatok esetében ezek a jellegzetességek megváltozhatnak, hiszen a már kialakult vállalati kultúrájukat ültetik át a Magyarországon létesített leányvállalatukba. Ám sokszor nem számolnak a vállalatok azzal a ténnyel, hogy a vállalati kultúra és az egyén kultúrája, értékei, illetve személysége nem azonos, és emiatt az adott illetı nem érzi „magáénak” a céget. A Bosch vállalat egy sikeres, dinamikus és nagy múlttal rendelkezı vállalat, akik a fiatalokat és az innovációt mindig is elıtérbe helyezték. Esetünkben a Bosch miskolci csoportjának gyakornoki programjában jelenik meg ez a tényezı. A dolgozatunk célja volt, hogy felmérjük azt a gyakornokok körében, hogy mennyire azonosulnak a Bosch vállalattal, milyen a munkakörnyezetük, és milyen lehetıségek iránt érdeklıdnek. A felmérés alapján láthattuk, hogy a felettesek segítıkészek és korrektek a gyakornokokkal, a gyakornokok között nagy az összetartás és a legfontosabb, hogy megbecsülik a munkájukat. Másrészrıl a gyakornokok nagyon nyitottak a lehetıségek iránt (amit a Bosch biztosít számukra), és a legtöbben szeretnének magasabb beosztásba is kerülni a vállalaton belül. Az utóbbi tényezıbıl arra a megállapításra juthatunk, hogy az itteni gyakornokok szeretnék folytatni munkájukat a vállalatnál, és elkötelezettek a vállalat iránt. Végezetül a gyakornokok számára a legfontosabb vállalati érték, a jövı- és eredményorientáltság, mely azt jelenti, hogy a cég sikereivel, eredményességével, és az innovációjával tudnak azonosulni a legjobban. Ami viszont kevésbé pozitív, hogy bár a vállalkozás a dinamikus fejlıdést elıtérbe helyezi, mégis a gyakornokok kreativitásának kibontakozására kismértékben ad lehetıséget a vállalat. Így mi azt tanácsolnánk, hogy a vállalat a gyakornokok 31
összetartására alapozva adjon egy úgynevezett platformot, teret, ahol csapatban, együtt dolgozva, kreativitásukat növelhessék, ötleteiket valósíthassák meg. Hiszen így a gyakornokok egyrészrıl fejlıdnek, másrészrıl pedig még jobban elkötelezettek lesznek a vállalat iránt. A másik tanácsunk a vállalatnak, hogy jobban kellene a gyakornokokat bele vonni a munkájukkal kapcsolatos döntésekbe, ahol akár a felettessel közösen dönthetnének egy-egy lényeges dologról. Végezetül úgy gondoljuk, hogy a Bosch a fiataloknak egy olyan gyakorlati lehetıséget biztosít, ahol a jó munkakörnyezet mellett a Bosch vállalati értékeihez igazodva ık is dinamikusan fejlıdhetnek, megtapasztalhatják a munka kihívásait, örömeit.
32
IRODALOMJEGYZÉK
Barakonyi Károly [2002]: Stratégiai menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest
Borgulya Istvánné- Barakonyi Károly [2004]: Vállalati kultúra, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest
Falkné Bánó Klára [2001]: Kultúraközi kommunikáció, Püski Kiadó Kft., Budapest
Herneczki Katalin: Nemzeti szervezeti kultúrák I. In: http://www.cons.hu/index.php?menu=cikk&id=421 (letöltve: 2011. október 2.)
Hofmeister- Tóth Ágnes [2003]: Fogyasztói magatartás, AULA Kiadó Kft., Budapest
http://hu.bosch.com/content/language1/html/5563.htm a vállalat honlapja (letöltve: 2011. szeptember 15.)
http://www.interkulturalis.hu/pagesMO/Dimenzio_Hofstede.html (letöltve: 2011. május 11.)
http://www.itim.org/about.html a szervezet honlapja (letöltve: 2011. november 3.)
http://mikromarketing.blogter.hu/263088/milyen_a_jo_szlogen (letöltve: 2011. október 26.)
Poós Miklós: Vállalati értékek haszna. In: http://www.vallalkozoinegyed.hu/20090817/workshop_vallalati_ertek_teljesitmen y_befolyasolas (letöltve: 2011. november 3.)
33
MELLÉKLETEK
A következı oldalon csatoltuk a kérdıívet.
34
Vállalati kultúra felmérés Bosch gyakornoki programjával kapcsolatosan Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar TDK dolgozat 2011. október A következő kérdőív a Miskolci Bosch vállalat gyakornoki programját felmérő vállalati kultúrát és sajátosságokat bemutató TDK dolgozatának kutatás részét képezi. Te is hozzájárulhatsz munkánk sikeréhez. Egy lényeges dologra már most felhívjuk a figyelmed: nincsenek rossz és jó válaszok! Csupán a véleményedre vagyunk kíváncsiak. Semmilyen olyan adat megadására nincs szükség, ami lehetővé tenné az azonosításod. A kérdőív eredményeinek értelmezésénél a minta átlagait, nem pedig az egyes résztvevők válaszait álaszait elemezzük. A jelenlegi kutatás céljáról és az adatok kiértékelése után az eredményekről szívesen tájékoztatlak, ha szeretnéd. Ezért, vagy bármilyen felmerült kérdéssel kapcsolatban fordulj hozzám bizalommal a
[email protected] ee-mail címen, vagy a 06-30 / 616-1461 1461-es telefonszámon. TÜRELMEDETT ÉS SEGÍTSÉGED ELŐRE IS KÖSZÖNJÜK KÖSZÖNJÜK!!! Köszönettel: Luteránus Emese és Tőzsér Anna (ME GTK hallgatók)
I. Személyes adatok ((Húzd alá azt, amelyik igaz rád!)
1. Nemed: 2. Korod: feletti
Férfi
Nő
18-25 25 év körüli
25-35 év körüli
35 év
3. Tanulmányaid: Terület:
műszaki
Képzés szintje:
BSC
jogi
gazdasági
természettud.
Egyéb
MSC
Osztatlan
Végzős
Egyéb
4. Pozíciód a Bosch Bosch-nál:
gyakornok
seniour gyakornok
5. Melyik üzemben dolgozol?
PT
RBHM
II. Vállalati kultúra felmérés (Az alábbiakban egy 7-fokú fokú skálát használunk, ahol azt a számot kell kiválasztanod 1 és 7 között, amelyik a legközelebb áll hozzád) 1- nem értek vele egyet (nem jellemző) 7- teljesen egyetértek vele (nagyon jellemző) X-el el jelöld a táblázatban!
35
1
2
3
4
5
6
7
1. A munkám jövőjével kapcsolatosan bizonytalan vagyok. 2. A döntéseimben általában bizonytalan vagyok. 3. Tetteimért, feladataimért szívesen vállalok felelősséget. 4. Ha új, ismeretlen helyre kerülök, akkor az ottaniakkal könnyen kialakítok kapcsolatokat. 5. Munkámmal kapcsolatosan gyakran merülnek fel bennem új ötletek. 6. Az előírt szabályokat mindig betartom. 7. Felettesem aktívan támogatja munkámat és a karrieremet. 8. A felettesem nagyon megértő és támogató, ha személyes problémám akad. 9. A felettesem őszinte és egyenes visszajelzéseket ad a munkámról. 10. Megbízom a szervezet vezetőségében. 11. Ha szükségem van segítségre, mindig számíthatok más gyakornokok segítségére. 12. Ha szükségem van segítségre, mindig számíthatok a főnököm segítségére. 13. Tisztelem és megbecsülöm a kollégáimat. 14. Megbecsülöm és hasznosnak 36
tartom a munkámat. 15. A felettesem rendszeresen ad visszajelzést munkámmal kapcsolatosan. 16. Minden munkám elvégzéséhez szükséges felszerelések rendelkezésemre állnak. 17. A vezetés kikéri a véleményemet olyan döntések előtt, amelyek munkámat érintik. 18. A szervezet elvárja és támogatja, hogy mindig képességeimhez mérten a legjobban teljesítsek. 19. Úgy érzem, hogy fontos és megbecsült tagja vagyok a szervezetnek. 20. Szabadidőmben szoktam közös programokat szervezni munkatársaimmal.
III. Vállalati értékek 1. Az alábbi Bosch által biztosított lehetőségek közül melyekben szeretnél a későbbiek folyamán részt venni? Tegyél egy X-et a lehetőség mellé (több lehetőséget is bejelölhetsz). Ha egyik sem érdekel igazán, hagyd üresen.
Lehetőségek
X
1. Más funkcionális területen kipróbálnám magam 2. Külföldi programjaiban szívesen részt vennék 3. Magasabb beosztásba szeretnék kerülni
37
2. Szlogen: „Életre tervezve” (X-el jelöld)
1
2
3
4
5
6
7
1. A Bosch szlogenjével teljes mértékben egyetértek.
3. Bosch értékei: Az alábbi Bosch értékek között oszd fel a 20 pontot úgy, hogy a legtöbb pont ahhoz az értékhez kerüljön, ami számodra a legfontosabb, és minden értékhez kerüljön pont. Mind a 20 pontot használd fel!
Értékek
Pontok
1. Jövő- és eredmény irányultság 2. Felelősség 3. Kezdeményezés és következetesség 4. Nyíltság és bizalom 5. Becsületes magatartás 6. Megbízhatóság 7. Kulturális sokféleség
Válaszaidat köszönjük! ☺ Kérlek, a kitöltött kérdőívet küldd el a
[email protected] e-mail címre.
38
