TDK-DOLGOZAT
CSUHAJ MILÁN BA
2011
Eredetiség nyilatkozat Alulírott Csuhaj Milán, a Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Karának hallgatója büntetőjogi és fegyelmi felelősségem tudatában kijelentem és aláírásommal igazolom, hogy a …………………………………………….……………...…… című dolgozatot saját magam készítettem, a benne leírt vizsgálatokat – ha ezt külön nem jelzem – magam végeztem el, és az ismertetett eredményeket magam értem el. Adatokat, információkat csak az irodalomjegyzékben felsorolt forrásokból használtam fel. Minden olyan részt, melyet szó szerint, vagy azonos értelemben, de átfogalmazva más forrásból átvettem, egyértelműen, a forrás megadásával megjelöltem.
Miskolc, 2011. 11. 11.
…………………………………………. a hallgató(k) aláírása
2
Csuhaj Milán
Business marketing egy építőipari vállalatnál
Napjainkban minden területre hatással van a gazdasági válság, de különösképpen is jelentős visszaesést okozott az építőiparban. Ebben a helyzetben minden vállalatnál, a korábbinál is nagyobb szerepet kap a hatékony marketingtevékenység. Dolgozatom bázisvállalata az EKS service Kft.. A vállalat 1991-ben alakult meg a Magyar Villamos Művek Rt. és az EON-ENACO németországi cég közös tulajdonú vegyesvállalataként, budapesti székhellyel. Ekkor egy ágazattal, a magasfeszültségű oszlopok korrózió védelmével foglalkozott. Mára még két szakterülettel egészült ki, az építészettel és a térinformatikával. Dolgozatomban szeretnék egy mélyinterjút készíteni a cég ügyvezető igazgatójával, ezáltal is mélyebb betekintést nyerni, miként jut el a vállalat, egy ajánlattól a kész munka elvégzéséig. Hogyan lehet több száz embert és számos tevékenységet úgy összehangolni, hogy több ezer tonna vasszerkezet három réteggel történő lefestését meg tudják oldani, és mindehhez 5 év garanciát vállalni? A lehető legkisebb hibát sem szabad elkövetni, mert milliókba kerülhet, és a megrendelő elvesztésével járhat, ami pedig a cég megszűnését okozhatja. Minden területen a lehető legprofibb emberek alkalmazása szükséges. Hogyan kap meg egy cég egy ilyen hatalmas felelősséggel járó munkát, és milyen kritériumoknak kell megfelelnie? Milyen marketing tevékenységet kell folytatni egy B2B vállalatnak a siker érdekében? Ezekre a kérdésekre szeretném megkapni a válaszokat, és kifejteni véleményemet. Dolgozatom témaválasztásának oka az építőipar iránti érdeklődésem volt, valamint édesapám 16 éve a cég középvezetője, így az ő tapasztalatával és segítségével megfelelően ki tudom meríteni az általam választott témát.
3
Business marketing at a construction company Nowadays, all areas are affected by the economic crisis, but particularly also has an effect on the construction industry. In this situation, every company has a great role in effective marketing then before. My dissertation service base company is the EKS Ltd. The company was founded in 1991 by
the
Hungarian Power
and the German company EON ENAC jointly owned as Budapest. In
those
time the industry
dealed
Companies Ltd. a
joint
with the
venture, based
in
high-voltage column
deal’s corrosion protection. Today, two more area has added to the industry: the architecture and GIS. In my dissertation I would like to do a deep interview with the company's managing director, and take a deeper insight into how to get the company, made a bid for work. How can hundreds of people and activities coordinate thousands of tons of steel structure can paint and give 5 years warranty to all this? The smallest possible error is not allowed, because it costs millions and they can lost the customers, which can cause the cease of the company. In each area the most professional people as possible are needed. How get a the criterion? Which
company
such
a huge
marketing activities
are
meaningful work, and necessary for
the
what
is
success in
a B2B company? These are the questions for what I would like to receive the answers and express my opinions. My dissertation topic selection is due to my interest in the construction industry, and also my father is the company's middle management since 16 years, so with his experience and the help I can draw on my chosen topic.
4
BUSINESS MARKETING EGY ÉPÍTŐIPARI VÁLLALATNÁL Business marketing at a construction company
Kézirat lezárása: ………………………….
5
Tartalomjegyzék
1. ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK.................................................................................................. 8 2. BEVEZETÉS ..................................................................................................................................... 9 3. ÉPÍTŐIPAR BEMUTATÁSA ........................................................................................................ 11 3.1. Az építőipar besorolása ..................................................................................................... 11 3.2. Az építőipar sajátosságai ................................................................................................... 13 3.3. Építőipar gazdasági helyzete Magyarországon .................................................................. 15 4. A VILLAMOS-ENERGIA HÁLÓZAT ILLETVE A NAGYFESZÜLTSÉGŰ HÁLÓZAT KIALAKULÁSA MAGYARORSZÁGON......................................................................................... 19 4.1. Magyar villamosenergia-hálózat kiépülése ........................................................................ 19 4.2. A nagyfeszültségű hálózat................................................................................................. 21 5. B2B BUSINESS TO BUSINESS ..................................................................................................... 24 5.1. Mindig jó a szoros kapcsolat? ........................................................................................... 31 6.
B2B KAPCSOLATOK ELEMZÉSE AZ EKS SERVICE KFT-NÉL ....................................... 38 6.1. A cég története, mélyinterjúk elemzése ............................................................................. 41 6.1.2. Cégtörténet: ............................................................................................................. 42 6.1.3. Technológia és egyéb tevékenységek: ...................................................................... 44 6.1.4. Külső és belső ellenőrzés: ........................................................................................ 45 6.1.5. Tevékenység veszélyei, munkások védelme és szűrésük: .......................................... 46
7. KAPCSOLATOK ............................................................................................................................ 48 7.1. Belső kapcsolatok: ............................................................................................................ 48 7.2. Megrendelők: ................................................................................................................... 48 7.3. Fogyasztók: ...................................................................................................................... 49 7.4. Piac ............................................................................................................................ 50
6
7.5. Új partnerek kialakított kapcsolatok, ajánlat, pályázat ....................................................... 50 7.6. Alvállalkozók ................................................................................................................... 52 7.7. Beszállítók ........................................................................................................................ 52 8. ÖSSZEGZÉS ................................................................................................................................... 54 9. KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS ......................................................................................................... 55 10. IRODALOMJEGYZÉK................................................................................................................ 56 11. MELLÉKLET ............................................................................................................................... 58
7
1. ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK Ábrajegyzék: 1. Ábra: Építőipari dolgozók száma Magyarországon 2. ábra: Az építőipar termelése negyedévenként 3. ábra Az építőipar termelése havi összehasonlításban 4. ábra Az építőipar termelése éves összehasonlításban 5. ábra Magyarországon lévő nagyfeszültségű hálózati térkép 6. ábra Stakeholder - térkép 7. ábra Mit vásárolnak a vállalatok 8. ábra Vevők és eladók kapcsolata 9. ábra EKS Service Kft. tevékenységi körei 10. ábra EKS Service Kft. tulajdonosi megoszlás 11. ábra EKS Service Kft. tulajdonosi megoszlás 12. ábra EKS Kft. szervezeti ábrája Táblázatjegyzék: 1. táblázat EKS Service Kft. 2011 Árbevétel
8
2. BEVEZETÉS
Dolgozatomban a B2B (business-to-business) folyamatokat vizsgálom meg egy építőipari vállalat esetében.
A cél,
hogy megfelelő
magyarázattal
szolgáljak, miként bonyolódik le két vállalkozás között egy ilyen munkafolyamat az ajánlatkéréstől egészen a munka elvégzéséig. A B2B (vállalkozások közötti tranzakció) folyamatok nagyban meghatározzák egy vállalat jövőjét, illetve hogy képes-e profitot realizálni, amely hozzásegíti egy kedvező piaci pozíció eléréséhez. Ez abból adódik, hogy egy tipikus ellátási lánc1 során több B2B ügyletet kell végrehajtani (nyersanyagok, alkatrészek), és csak egy B2C ügyletet, ami nem más, mint a késztermék értékesítése a végső felhasználóknak. Ha egy autógyártó céget veszünk például, egy autó elkészítéséhez számos B2B üzletet hajt végre (szélvédők, gumiabroncsok, motortartozékok) más-más vállalkozásokkal. Ez különösen igaz két építőipari vállalat között, hiszen a munka elvégzése során csak B2B ügyleteket bonyolítanak le, és B2C (vállalkozás és fogyasztó közötti tranzakció) folyamatra nem kerül sor. Vállalatok esetében jelentős bevétel különbséget jelenthet, egy-egy B2B megállapodás közötti eltérés. Dolgozatomban az építőipari ágazat gazdálkodásának fő tulajdonságait mutatom be, megalapozva ezzel az általam választott témát, majd ezt a gondolatmenetet leszűkítem a villamoshálózat magyarországi kiépülésére, amely szorosan kapcsolódik az általam választott bázisvállalat tevékenységi területéhez. Munkám további részében kifejtem a B2B tevékenységek sajátosságait, bázisvállalatom tulajdonságait illetve kialakított kapcsolatait. Bázisvállalatom, az EKS service Kft. egy budapesti székhelyű, elsősorban a magasfeszültségű
távvezetékek
korrózióvédelmével,
másodsorban
építéssel
és
térinformatikával foglalkozó, a Magyar Villamos Művek Rt. és az EON-ENACO németországi cég közös tulajdonú vegyesvállalata. A cégnél eltöltött pár nap, a Kft. egykori és jelenlegi Ügyvezető Igazgatójával készített mélyinterjú, illetve édesapám 16 éves munkatapasztalata nagyban hozzájárult, hogy megismertem a vállalat sajátosságait, üzletkötési szokásait. 9
A vállalkozásról kapott kvalitatív és kvantitatív információkra támaszkodva végeztem kutatást, a vállalat B2B ügyleteinek lebonyolításával kapcsolatban. Munkám jelentőségét kiemeli, hogy a vállalatnál mindez ideig ilyen irányú vizsgálatok nem születtek. A személyes tapasztalat mellett szakirodalmi könyveket, folyóiratokat, szakcikkeket használtam fel dolgozatom megírásához. Másodsorban pedig az Internet és statisztikai adatok álltak rendelkezésemre.
10
3. ÉPÍTŐIPAR BEMUTATÁSA HIPOTÉZÉS FELÁLLÍTÁSA: Egy XXI. századi építőipari vállalat, nem működhet, megfelelő vállalati kapcsolatok létesítése, és folyamatos ápolása nélkül. Az építőipar a XXI századi világ, minden fejlett nemzetgazdaságának meghatározó ágazata. A hozzá kapcsolódó iparágakkal és tevékenységekkel (pl. építőanyag-gyártás, tervezés, ingatlanhasznosítás) együtt egy fejlett ország gazdasági teljesítményének akár 15 százalékát is adhatja. (Lengyel, Rechnitzer [2006]) Jelentőségét mutatja, hogy Magyarországon 2007-ben a foglalkoztatottak 8,42 százaléka dolgozott az ágazat több mint 70 ezer működő vállalatában.1
3.1. Az építőipar besorolása Az építőipar a hagyományos háromszektoros felbontásban az ipar része, ám sajátosságait vizsgálva jelentősen különbözik a szekunder szektor többi ágazatától. Az építőipar számos olyan tulajdonsággal rendelkezik, amely más iparágakban nem megengedett, mint a termelési folyamat megszakíthatósága, az árutesttel rendelkező termék előállítása, a magas fokú gépesítettség, vagy a természeti tényezőknek való kitettség.2 Az időjárás jelentősen közrejátszik, a határidők betartásában, amelynek köszönhetően egy munkafázis több hetet, vagy akár hónapot is csúszhat. Az időjárási viszonyok meghatározása napjainkban már igen fejlett, és rövidtávon pontosan meg tudják határozni a befolyásoló körülményeket. Ám az építőiparban a nagyobb beruházások akár több évig is elhúzódhatnak, és itt be kell kalkulálni az esetleges negatív időjárási viszontagságokat is. Az építőiparon kívüli iparágak fő tulajdonsága azonban, hogy tevékenységük helyhez kötött. Az építőipari tevékenységek nem helyhez kötöttek, ezért egyes besorolások a szolgáltatások körébe kategorizálják. Még ha az építőipar domináns ipari és termelési vonásai miatt utóbbi szemlélettel nem is érthetünk egyet, meg kell jegyezni azt, hogy gyakran nehéz különbséget tenni a termelés és szolgáltatás között, olyannyira, hogy a kettő szinte mindig együtt jár.
1 2
[Forrás: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_04ia.html] Kelemen Imre Gábor – Kritikus volumenek számításának sajátosságai egy építőipari vállalatnál
11
Az építőipari tervezés vagy műszaki ellenőrzés például szolgáltatás,3 ugyanakkor a kivitelezés tevékenységekre tökéletesen illik a termelés definíciója.4 Amennyiben a termelési tevékenységet az input és output jellegének függvényében csoportosítjuk, öt nagyobb csoportot, termelési ágat különböztetünk meg:5
Kitermelőipar
Feldolgozóipar
Mezőgazdaság
Élelmiszeripar
Építőipar
Az építőipar, termelési ágak közül is elsősorban abban különbözik, hogy nem helyhez kötött tevékenység. Meg kell jegyezni, hogy az építőiparhoz szervesen kapcsolódó ágazat, az építőanyag-ipar, nem az építőipar része. Minőségirányítási tekintetben is különbséget kell tenni a kettő között. Az építő-anyagipar más iparágakhoz hasonló módon kapcsolható, mivel az egyes építőipari anyagok gyártása más résziparághoz tartozik, mint például vegyipar, acélipar, alumíniumipar. Ennek több vonása hasonlít a kivitelező építőiparhoz, de a technológia jobban szabályozható és rendszeresen megismétlődő. Az építőiparban előállított termékek élettartama jelentősen meghaladja más iparágak hagyományos termékeinek élettartamát. Az egyes szerkezetek és elemek, mint például festések (korrózióvédelem), tetőszigetelések vagy falazatok élettartama jelentősen különbözhet. Az építőipari tevékenységeket három nagy csoportba szokás sorolni
magasépítés
mélyépítés
szak- és szerelőipar
Ebbe a három csoportba sorolhatjuk az ágazat vállalatait, ha tevékenységeiket tárgyi és szakmai jellemzőik alapján vizsgáljuk. 3
Szolgáltatás: nem kézzelfogható termék (amihez csatlakozhat kézzel fogható tulajdonság) Termelés: a rendelkezésre álló erőforrások egy részének felhasználása arra, hogy más erőforrásokon tartós változásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre. Chikán [2005], 369. oldal 5 A legtöbb szakirodalom így osztja fel a termelési ágakat, de természetesen más csoportosítások is léteznek. Például a TEÁOR csoportosítása is más koncepcióra épül. 4
12
Természetesen vannak vegyes profilú vállalatok is (az általam választott bázisvállalat), amelyek több területhez kapcsolódó munkákat is végeznek.
3.2. Az építőipar sajátosságai Az építőipar ágazati sajátosságai között először a projektrendszerű gyártásból adódó jellemzőket kell megemlíteni:
Az építőipar egyik legfontosabb sajátosságai közé sorolnám az egyediséget. Szinte soha nem fordult még elő az, hogy egy tender során sorozatgyártásba kezdjenek. Bizonyos épületek építésénél alkalmazott technika, vagy ugyanazon terv megvalósítása megegyezhet, de mivel az itt előállított termékeket a végleges helyükön hozzák létre, mindenképpen eltérő körülményekkel kell számolnunk. Az építőanyagok terjedelme és súlya egyaránt nagy tétel, ami jelentős többletköltséggel járhat, ha például a domborzati viszonyok miatt nehézségekbe ütközik a helyszínre szállításuk.
Ebben az iparágban, nem jellemző, hogy a munkát, az előre előkészített műhelybe, vagy gyárba viszik. Itt a termelési eszközöket, gépeket, alapanyagokat
szállítják a helyszínre.
A termelést
végző csoport
folyamatosan váltogatja a telephelyeket. Az előző pontokban összefoglalt dolgokból, levonhatjuk az a következtetést, hogy a projektrendszer nem telepített termelési rendszer. Az építőipar azonban még számos egyedi sajátosságokkal rendelkezik: 6
Az építőipari vállalatokat kevésbé stabil szervezeteknek tekinthetjük. Ennek oka nem más, mint a termelési helyszínek folyamatos cserélődése, illetve a szezonális évszaktól és időjárástól való függősége, aminek köszönhetően a termelőszervezet időről időre az újraszerveződés állapotába kerül. Mindössze egy-egy projekt időtartamára képes állandósulni.
6
Kelemen Imre Gábor – Kritikus volumenek számításának sajátosságai egy építőipari vállalatnál
13
Egyes projektekben nagy az alvállalkozók aránya. Mivel egy munka elvégzése során annyi dologra kell specializálódni, ami egyetlen cégnek szinte lehetetlen, ezért bizonyos munkáknál a fővállalkozó több alvállalkozót is alkalmaz. Alvállalkozók igénybevétele jellemző akkor is, ha a munkát kapó vállalatnak nem áll rendelkezésére, a munkavégzéshez szükséges dolgozói létszám. Olyan nagy projekt elvégzésénél, mint például az autópálya építés, előfordulhat, hogy a negyedik-ötödik alvállalkozó végzi el a munkát. Magyarországon különösen jellemzőek a hosszú alvállalkozói láncok, aminek tulajdonítható a magyar építőipar egyik legnagyobb problémája, a körbetartozás. Az alvállalkozási piramis tetején és alján lévő vállalatok között, jelentős pénzügyi vagy szervezeti különbségeket figyelhetünk meg. Az alvállalkozásra az Európai Közösségek második 1992. évi Pán-Európai Beszállítási Fórumán a következő definíciót ajánlották. „Az alvállalkozás, a vállalatok közötti kapcsolat speciális típusa, amely akkor áll fenn, ha egy cég (az alvállalkozó, gyakran kisméretű cég) egy másik céggel (többnyire nagyvállalattal, ez a fővállalkozó) oly módon működik együtt, hogy az alvállalkozó által végzendő munkafolyamatot, előállítandó speciális terméket a fővállalkozó tervezi és látja el technikai specifikációval, továbbá a végső gazdasági eredményért a fővállalkozó a felelős.” 7 Ez a definíció magában foglalja a bérmunkát és bizonyos esetben az ipari szolgáltatásokat, de kizárja a kereskedelmi áruk szállítását.
A termelés illetve az erőforrások felhasználása a termelésre alkalmas időszakban folyamatos, míg az árbevétel, ezáltal a profit is ciklikus. A számlázásra és a kifizetésre jellemzően a projekt lezárását követően kerül sor, de nagyobb munkák esetébe gyakran előfordul a részteljesítmények számlázása. Ez bizonyítja, hogy egy építőipari vállalatnak jelentős tőkével lehet csak belefogni bizonyos megbízásokba. Ezt tetézi még az iparágban jelenlévő likviditási probléma is. Az építőiparban ugyanis a számla befogadását követő fizetési határidők 30, 60 vagy akár 90 naposak is lehetnek. 8
7
dr. Zilahy Gyula – Szervezetek közötti együttműködés a fenntartható fejlődés szolgálatában A hosszabb fizetési határidők jelentősen nehezítik a KKV-k likviditási helyzetét, tekintve, hogy a benyújtott számla után a benyújtást követő hó 20-áig be kell fizetni az ÁFÁ-t, miközben a számla pénzügyi teljesítése 1,2, de esetenként akár 3 hónap után következik be. 8
14
Az építőipari projektek minden esetben garanciálisak. A garancia több éves időtartamra vonatkozik, gyakran a teljes projektösszeg néhány százalékát kitevő pénzügyi visszatartással kombinálva alkalmazzák.
3.3. Építőipar gazdasági helyzete Magyarországon Az építőipart teljesítménye 2005 és 2009 között 22 százalékkal csökkent. 2009-ben néhány hónapban (az előző hónaphoz képest, valamint az előző év azonos hónapjához képest) átmenetileg növekedésbe váltott, de ez semmiképp sem jelenti az építőipar tartós, immár negyedik éve tartó szétesésének megállását. Az évtized közepére, a lakáshoz jutás állami segítségére választott kamattámogatásos forinthitel-konstrukció egyik fő oka annak, hogy az államháztartási hiány megengedhetetlen szintre növekedett. Ezen hiány kiküszöbölését, az állam a beruházások csökkentésével próbálta kompenzálni, ami az építőipar jelentős piacvesztéséhez vezetett 2006-tól. 2008-ban az Egyesült Államokból induló nemzetközi pénzügyi válság sok ország ingatlanpiacának összeomlásához vezetett. Erre a válságra a magyar ingatlanpiac nem árzuhanással, hanem a tranzakciók számának további csökkentésével reagált, ami még jobban megnehezítette a már így is vállságban küszködő építőipar helyzetét. Az árak nőttek, de az infláció mértékénél kisebb ütemben. A magyar építőipari termelés 2009-ben 4,3%-kal volt alacsonyabb, mint egy évvel korábban. Ezen tényezőknek köszönhető, hogy a foglalkoztatottak száma évről-évre csökken az építőipar területén. 9
9
[dr. Zilahy Gyula – Szervezetek közötti együttműködés a fenntartható fejlődés szolgálatában http://nyugodtepitkezes.hu/efe-hirek/2011/10/18/az-epitoiparban-dolgozok-szama-magyarorszagon ] Palócz Éva: A világgazdaság és magyar gazdaság helyzete és 2010. évi kilátásai (2010)
15
Az építőiparban dolgozók száma Magyarországon, 2008-2011, ezer fő 320 310 300 290 280 270
308,6
298,9
260
276,4
268,1
250 240
2008 április-június
2009 április-június
2010 április június
2011 április június
1. Ábra: Építőipari dolgozók száma Magyarországon [Építkezők Fogyasztóvédelmi Egyesületének hivatalos honlapja]
Magyarországon az épületek építése krízishelyzetbe került. Ugyanebbe az időszakban viszont a másik építményfőcsoport, az egyéb építmények (főleg a vonalas infrastruktúra) terén a növekedés 6,2 százalék volt. Ezt a növekedést legfőképpen az útvasút, távvezeték és metróépítéseknek lehetett elkönyvelni. Azonban megállapítható tény, hogy ezen, kisebbik főcsoport növekedése sem elegendő, a másik építményfőcsoport hanyatlásának kiegyenlítésére. Az építőipar egész Európa területén nagy veszteségeket szenvedett el. A 27 Európai Uniós tagország közül mindössze három országban nőtt a termelés (Spanyolország, Lengyelország, Csehország). Az Unió egészében 8,2%-kos csökkenést könyvelhetett el az építőipari termelés területén 2009-ben. 10
10
dr. Zilahy Gyula – Szervezetek közötti együttműködés a fenntartható fejlődés szolgálatában http://nyugodtepitkezes.hu/efe-hirek/2011/10/18/az-epitoiparban-dolgozok-szama-magyarorszagon] Palócz Éva: A világgazdaság és magyar gazdaság helyzete és 2010. évi kilátásai (2010)
16
2. ábra: Az építőipar termelése [Palócz Éva: A világgazdaság és magyar gazdaság helyzete és 2010. évi kilátásai (2010)]
2011-ben, havi összehasonlításban, az építőiparban legjobban teljesítő országok: Portugália (+7,6 százalék), Franciaország (+3,2 százalék) és Magyarország (+1,5 százalék). A pozitív lista azért is érdekes, mert éves szinten pont Portugália és hazánk esett a legnagyobbat a termelésben. A havi szinten legrosszabbul teljesítő országok: Szlovénia (-6,6 százalék), Románia (-4,5 százalék) és Szlovákia (-2.3 százalék). Éves
összehasonlításban,
az
építőiparban
legjobban
teljesítő
országok:
Lengyelország (+10,6 százalék), Románia (+6,3 százalék) és Németország (+5,2 százalék).
17
A legrosszabbul teljesítő országok: Szlovénia (-32,8 százalék), Magyarország (-12,3 százalék) és Portugália (-10 százalék).11
Havi összehasonlítás 2011 Franciaország
3,2
Románia
-4,5
Szlovákia
-2,3
Szlovénia
-6,6
Magyarország
1,5
Portugália
7,6 -8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
Építőipari teljesítmény
3. ábra Az építőipar termelése [http://www.mfor.hu/cikkek/Magyarorszag_epitoipari_termelese_Europa_vegen_kullog.html]
Éves összehasonlítás 2011 Portugália
-10
Magyarország
-12,3
Szlovénia
-32,8
Németország
5,2
Románia
6,3
Lengyelország
10,6 -35 -30 -25 -20 -15 -10
-5
0
5
10
15
Építőipari teljesítmény 4. ábra Az építőipar termelése [http://www.mfor.hu/cikkek/Magyarorszag_epitoipari_termelese_Europa_vegen_kullog.html]
11
[http://www.mfor.hu/cikkek/Magyarorszag_epitoipari_termelese_Europa_vegen_kullog.html]
18
4. A VILLAMOS-ENERGIA HÁLÓZAT ILLETVE A NAGYFESZÜLTSÉGŰ HÁLÓZAT KIALAKULÁSA MAGYARORSZÁGON 4.1. Magyar villamosenergia-hálózat kiépülése A villamosítás története Magyarországon büszkeségre adhat okot, hiszen két évvel a világ első közcélú villamos művének New York-i beindítása után, hazánkban is megépült az első villamos mű Temesváron 1884-ben. Elismerést von maga után, hogy a mátészalkai villamosítás, Párizséval együtt indult el 1888-ban.12 Ettől beszélünk magyar villamos energia-iparról. A villamosenergia-szolgáltatás történetében három korszakot különböztetünk meg: 13 Közösségi-városi villanytelepek létesülése, helyi hálózattal Körzeti erőművek és középfeszültségű körzeti hálózatok kialakulása Nagyteljesítményű,
országos
szintű
erőművek,
nagyfeszültségű
hálózatok,
nemzetközi együttműködés I, Villamosítás az 1800-as években (1884-1910): A századforduló időszakában a gyors fejlődés legfőképpen a helyi kezdeményezéseknek volt köszönhető. A villamosítás rohamosan terjedt Magyarországon. Ebben az időszakban jellemzően csak a nagyvárosok áramellátására helyeződött a hangsúly. Budapest villamosítására 1893-ban került sor, majd a következő évben Eger, nem sokkal utána pedig Kapuvár, Pécs, Szeged, Szombathely is fénybe „borult”. Ebben az időszakban a szolgáltatást még a rendszer sokfélesége jellemezte. Az erőművek többsége kőszén tüzelésével működött, valamint számos vízerőmű is üzemelt. A városok és községek saját villamos műveket tartottak fenn. A villamos energia minősége szolgáltatási körzetenként változott, ugyanis ekkor még nem volt lehetőség kooperációra.14 12
Zsidai József – Magyarország város- és faluvillamosítási kézikönyve 1888-1956 (1957) [http://villany.uw.hu/] 14 Kooperáció: A folyamatos, zavartalan villamosenergia-szolgáltatás úgy biztosítható, ha a hálózatot körzetekre osztjuk, és a parcellák között összeköttetést építünk ki. A vezetékekkel összekapcsolt erőművek és fontosabb csomópontok alkotják az együttműködő rendszert, amely az ország alaphálózatának felel meg. 13
19
II. Villamosítás a XX. század közepéig (1910-1945): 1911-ben a villamos művek száma 75-re gyarapodott. A telepek többségében a dinamók illetve generátorok teljesítménye nem haladta meg a néhány száz kW-ot, hajtásukat pedig gőzgép biztosította. 1913-ra a villamos energiát szolgáltató telepek száma 200-ra nőtt. Az átlagosan 1,2 MW-os erőművek energiáját a városokban, községekben lévő üzemek körül kialakuló hálózatok segítségével a közvilágításra, valamint a mezőgazdaságban és az ipariban hasznosították. A kis és közepes teljesítményű telepek erőgépe a nyersolajmotor volt, a nagyobb erőművekben pedig gőzturbinákat használtak. 1920-as években a helyi villamos műveknek egyedül kellett megoldaniuk a frekvencia-, teljesítmény-, és feszültségszabályozást, a tartalékok biztosítását, és ez rendkívül drága beruházásokat igényelt. A Kelenföldi Hőerőmű tervezésénél pl. egy darab 30 MW-os gépet szántak a körzet fogyasztói terhelésének fedezésére, egy gépet a tervszerű karbantartások idejére, egyet pedig üzemzavari tartaléknak. Az erőmű beépített teljesítményének 66 %-a nyújtotta a biztonságos szolgáltatáshoz szükséges tartalékot. Az „1931-ben elfogadott villamos energia törvény vezette be az országosan egységes szabályozást.”15 A váltakozó áram és a transzformátor alkalmazása utat nyitott a villamos energia nagyobb távolságra történő szállítására. Ezáltal lehetővé vált az erőművek teljesítményének növelése, egyre nagyobb fogyasztói területek szigetüzem-szerű ellátása. A hálózaton megjelent a 35 kV, 60kV, és 100kV feszültségszint. 1935-ben Magyarországon a városok teljes mértékben (56 város), a községeknek kb.30%-a (1020 kisebb település) volt villamosítva. Technikai fejlődés 1945 után: a háború miatt a villamosenergia-fogyasztás a mélypontra zuhant. A közcélú és üzemi erőművek jelentősen megrongálódtak a háborús események hatására, de az egész villamos hálózatot a villamos művek dolgozói aránylag gyorsan kijavították, és hamarosan megindult a széntermelés is. A dinamikusan növekvő fogyasztói igény csak a meglévő erőművek jobb kihasználásának segítségével volt fedezhető. Erre a megoldást a nemzetközi gyakorlatból merítették, és a helyi villamos művek kooperációja elkezdett kialakulni.
III. A magyar villamosenergia-rendszer (1945-2011): 1948: A magyar villamosenergia-ipar történetében alapvető változást jelentett az 1948-ban végrehajtott államosítás. Szükségessé vált az egységes villamosenergia-rendszer, ezért létrehozták az Állami Villamossági Rt.-t (ÁVIRt).
15
Pétery István – Magyarország villamosításának fejlődése az 1930-1933. években (1935)
20
Feladata volt összefogni Budapest és elővárosai, valamint a bányák villamos erőműveit és villamosenergia-elosztó szerveit, továbbá a dunántúli, az észak-magyarországi és az alföldi egyéb közcélú villamos műveket: összesen 137 erőművet és 147 villamos elosztó vállalatot. Az ország villamosítása 1963-ban fejeződött be, az utolsóként villamosított község Aporliget volt, közel az elsőként villamosított Mátészalkához. Továbbra is ellátatlan maradt azonban számos tanya, amelyek villamos energia ellátása jelenleg is megoldatlan, illetve csak helyi megoldásokkal történik. „Az MVMT 1991 végéig működött tröszti formában, 1992-ben részvénytársaságok kétszintű rendszerévé alakult át, melynek felső szintjét a tulajdonosi és az irányítói szerepet is betöltő MVM Rt., a második szintet pedig az önálló erőműi, és az áramszolgáltató társaságok, valamint a hálózatfejlesztéseket végző OVIT jelentette. A társaságok együttműködését Alapszerződés rögzítette, a kereskedelmi kapcsolatok belső árrendszeren alapultak, miközben a végfelhasználói árakat az államigazgatás szabályozta. A rendszerváltozás a villamos energia igények jelentős csökkenésével is együtt járt, importunk a töredékére esett vissza.”16
4.2. A nagyfeszültségű hálózat Magyarországon a nagyfeszültségű hálózat rendeltetéséből kifolyólag hurkolt vezetékrendszer. A 400 kV-os hálózat az ország alaphálózata, a 220 illetve 120 kV-os pedig a főelosztóhálózat. Hazánkban a nagyfeszültségű hálózat üzembiztonsága igen nagyfokú, amely a hurkolt kialakításnak köszönhető. Szinte minden nagyfeszültségű állomás kétoldalú ellátással van létrehozva, amely megakadályozza a tartós áramszünet bekövetkezését. A karbantartási munkákat is a javítandó szakasz feszültségmentesítésével végzik el. A Magyarországon fekvő nagyfeszültségű hálózat nyomvonalhosszának adatai a következőek: 750 kV: 268km, 400 kV: 1659 km, 220 kV: 1199 km, 120kV: 99 km, amely összesen 3225 km távvezetéket jelent. Az alaphálózathoz tartozik 23 db alállomás, összesen 475 darab mezővel és 70 transzformátorral, amelyek összteljesítménye 12 352 MVA.
16
[http://www.mvm.hu/engine.aspx?page=cegtortenet]
21
A 750 kV-os vezeték 1978-ban épült, az akkori KGST országok egyesített villamosenergia-rendszereinek megerősítése céljából. Amikor a KGST felbomlott, ez az összeköttetés megszakadt, és több éven keresztül feszültségmentes állapotban volt. Azonban a rongálások elkerülése végett ismét feszültség alá helyezték, viszont teljesítményforgalom a vezetéken nincs. Az MVM Rt. folyamatosan fejleszti az alaphálózatot.
5. ábra Magyarországon lévő nagyfeszültségű hálózati térkép [www.mvm.hu]
Lila színű vonal jelöli a 750 kV-os távvezetéket, amely Zapadno-Ukrainszkaja (Ukrajna) és Albertirsa között épült. Piros színű vonalak jelzik a 400 kV-os távvezetékeket, illetve piros szaggatott vonalak a tervezett 400 kV-os összeköttetéseket. Zöld színű vonal jelzi a 220 kV-os távvezetékek nyomvonalait. A 120 kV-os főelosztó hálózat nincs feltüntetve az ábrán, csak azok a vezetékek, amelyek a nemzetközi kooperáció miatt létesültek. Magyar-horvát összeköttetés. 1999 Novemberében került üzembe a két országot összekötő 400 kV-os távvezeték Hévíz és Tumbri között. A távvezeték kétrendszerű, hossza 201 km, átviteli teljesítménye 1500 MW. Mindkét védővezetőjében optikai szálak (OPGW) vannak, amelyek a két ország teherelosztói között szükséges adatforgalmat bonyolítják le.
22
„Az Európai Bizottság a belső villamosenergia-piacra vonatkozó szabályozás 2003ban történt módosítását követően 2007-ben újabb javaslatot terjesztett elő az egységes európai villamosenergia-piac létrehozásának további ösztönzésére, a működés során tapasztalt hiányosságok megszüntetésére. A szabályozás módosításának, melyek elfogadására 2009 júliusában került sor lényeges eleme a rendszerirányítási tevékenység termelői, kereskedelmi tevékenységektől történő szétválasztása. Erre tulajdonosi szétválasztással az átviteli, rendszerirányítási tevékenységet végző leányvállalatok értékesítésével, a rendszerirányítás (nálunk 2005 végéig működő modelljéhez hasonló) függetlenítésével, vagy a leányvállalat teljes döntési függetlenségének megteremtésével kerülhet sor. A hazai jogalkotás a 2009 végén elfogadott VET módosítással az utóbbi úgynevezett ITO modell létrehozásáról döntött. Ennek és a kapcsolódó társasági döntéseknek megfelelően megkezdődött a modell gyakorlati megvalósításának tényleges előkészítése, így várható, hogy az uniós irányelvben rögzített 2012. március 3-ig a szétválasztás az elvárásoknak megfelelően megtörténik.” 17
17
[http://www.mvm.hu/engine.aspx?page=cegtortenet]
23
5. B2B BUSINESS TO BUSINESS Business-to-business marketing meghatározza a vállalkozások közötti kereskedelmi tranzakciókat. Ilyen például a gyártó és a nagykereskedő közötti, illetve a nagykereskedő és a kiskereskedő között lebonyolított tranzakció is. A B2B tranzakciók száma sokkal magasabb, mint például a B2C18 ügyleteké. Ez abból adódik, hogy egy tipikus ellátási lánc 19 során több B2B ügyletet kell végrehajtani (nyersanyagok, alkatrészek), és csak egy B2C ügyletet, és ez nem más, mint a késztermék értékesítése a végső felhasználóknak. Ha egy autógyártó céget veszünk például, egy autó elkészítéséhez
számos
B2B
üzletet
hajt
végre
(szélvédők,
gumiabroncsok,
motortartozékok) más-más vállalkozásokkal. Az utolsó tranzakció azonban a kész jármű értékesítése a fogyasztó részére, ami egy B2C ügylet. A modern iparban a beszállítói kapcsolatok mindig is jelen voltak, elsősorban ott, ahol a termékeket nem egy alapanyagból, hanem részekből való összeszereléssel nyerik. A beszállítások alakulása legjobban az autógyártás területén követhető nyomon. Egy-egy nagyobb japán autógyárnak ma akár öt-hatezer beszállítója is lehet. A gépkocsi értékének hatvan-nyolcvan százalékát a beszállítók által gyártott alkatrészek és az alvállalkozók által végzett szolgáltatások teszik ki. A vállalatok egymással való kapcsolata, illetve a megfelelő együttműködésének szükségessége igen fontos. Egy vállalatot ez hozzásegíthet egy sokkal jobb piaci pozíció eléréséhez, növekedéshez, fejlesztéshez. Pecze (2003) stratégiai szempontból elemzi a vállalati kapcsolatokat miszerint: „A partnerkapcsolatok célirányos stratégiai kapcsolatokként határozhatók meg a különálló cégek között, amelyek összeegyeztethető célokkal rendelkeznek, kölcsönös előnyökre törekednek és elismerik a magas szintű kölcsönös függőség elvét”20 Selsky és Parker a különböző szektorok közötti együttműködéshez kapcsolódó irodalmat tanulmányozta és az alábbi következtetésre jutottak: Ezen együttműködéseket úgy határozták meg, mint olyan „projekteket, melyeket kifejezetten azzal a céllal hívtak 18
Vállalkozások és fogyasztók között lebonyolított tranzakciók. Ellátási lánc: Az ellátási lánc folyamata a nyersanyag-kitermeléstől a késztermékeknek a végfelhasználókhoz történő kiszállításáig tart, illetve magába foglalja a termékhez kapcsolódó különböző szolgáltatásokat (szervizszolgáltatások, hulladékkezelés, újrahasznosítás). A termelővállalatok, beszállítók, vevők, különféle logisztikai szolgáltatók logisztikai rendszereinek összekapcsolását integrált ellátási láncnak nevezzük. 20 (Mohr et al., 1994, in: Pecze, 2003, 3.o.) 19
24
életre, hogy társadalmi kérdéseket célozzanak meg és melyek különféle partnerek aktív, folyamatos részvételével valósulnak meg” 21 Barringer és Harrison (2000) próbálnak magyarázatot adni a szervezetek között létrejött kapcsolatok kialakulására, jellemzőire. Ezen téma kutatása során hat különböző elméleti megközelítést vizsgálnak meg: a tranzakciós költségek elmélete, az erőforrásfüggés elmélete, a stratégiai választás elmélete, a stakeholder-elmélet, a szervezeti tanulás elmélete és az intézményi szervezetelmélet. Ezek az elméleti megközelítések válaszokat adnak, és betekintést nyújtanak a vállalatok egymással, illetve más szervezetekkel kialakított kapcsolatainak jellegébe, és próbálnak magyarázatot adni, hogy miért sikeres ezen együttműködések egy része, illetve miért vallanak kudarcot más, hasonló jellegű szervezetek közötti kapcsolatok. Barringer és Harrison egyik legfontosabb megállapítása, hogy az általuk vizsgált megközelítések közül mindegyik próbál magyarázatot adni a szervezetek közötti kapcsolatokra, addig „a hat elméleti megközelítés közül egyik sem teljeskörű, mindegyik szűk nézőpontból magyarázza a kapcsolatok kialakulását.”22 Egyetlen szervezetelméleti megközelítés sem képes a későbbiekben is bemutatott gyakorlati példák minden jellemzőjének a magyarázatára, de egy-egy fontos ismérvüket, azok kialakulását jól jellemezhetik. Hat elméleti megközelítés kifejtése Tranzakciós költségek elmélete: A vállalatok tevékenységével kapcsolatos termelési és tranzakciós költségek fontosságát hangsúlyozza. „A szervezetek közötti kapcsolatok szempontjából ez a megközelítés azt vizsgálja, hogy a tranzakciós költségeknek milyen szerepe van annak a kérdésnek az eldöntésében, hogy egy-egy tevékenységet a szervezet keretein belül, vagy azon kívül, valamilyen megállapodás keretében valósítson-e meg egy gazdálkodó szervezet.”23 A központi problémát a „gyártani vagy gyártatni” kérdés megválaszolásában foglalhatjuk össze. A tranzakciós költségek elmélete szerint egy vállalat csak akkor kezdeményez kapcsolatot egy másik szervezettel, ha segítségével csökkenteni tudja a termelés során felmerült tranzakciós költségeket. 21
Dr. Zilahy Gyula: Szervezetek közötti együttműködés és fenntartható fejlődés szolgálatában Barringer et al., 2000, 395. o.) 23 Williamson, 1991 22
25
Bár a tranzakciós költségek elmélete számos szervezeti döntés magyarázatára képes, mint például az új piacra való belépésre vonatkozó döntések, a közös vállalatok alapítása mögött meghúzódó indokok vagy bizonyos szervezetek közötti hálózatok működése, többen úgy vélik, hogy a tranzakciós költségek nem képeznek jelentős tényezőt a menedzseri döntés során (Faulkner, 1995). A tranzakciós költségek elmélete tehát elsősorban a vállalkozó szervezetek között kialakult kapcsolatok magyarázására tűnik alkalmasnak, de jelentősége van akkor is, amikor egy szervezetnél a leghatékonyabb környezetvédelmi szabályozó eszköz kiválasztása kerül napirendre. A tranzakciós költségek magyarázatot nyújthatnak a vállalatok eszközeinek beszerzésével és alvállalkozások alkalmazásával kapcsolatos kérdésekre. Erőforrás-függés elmélet: A szervezetek nem rendelkeznek a működésükhöz szükséges összes erőforrással, ezért ezeket az erőforrásokat a környezetükből kell megszerezzék más szervezetekkel való különféle kapcsolati viszonyokon keresztül. 24 Az erőforrás-függés elmélet a vállalatok egyéb szervezetektől való függésére koncentrál, mint például a beszállítók, a versenytársak, a hitelezők és kormányzati szervezetek. Barringer szerint a vállalatoknak elsősorban kontrollt kell szerezniük a számukra kritikus erőforrások felett abból a célból, hogy csökkentsék a más szervezetektől való függőségüket, másodsorban ellenőrzésük alá kell, hogy vonják azokat az erőforrásokat, melyek növelik más szervezetek tőlük való függőségét. Ebből a megközelítésből azt vonhatjuk le, hogy az egyes szervezetek azért lépnek kapcsolatba
egymással,
hogy
a
megfelelő
működésük
szempontjából
fontos
erőforrásokhoz és képességekhez juthassanak, ezáltal növelhessék a piaci erejüket. Tehát a vállalatok az erőforrás és a megszerezhető tudás érdekében társulnak, melyekből előnyt kovácsolhatnak. Stratégiai választás: Mivel a stratégia szó egy igen összetett és bonyolult összefüggést hordoz maga után, a szervezetek közötti kapcsolatokra ez a témakör is számos magyarázatot kínál. Ilyen szempont lehet a hatékonyság és a piaci erő növelése, a versenytársak helyzetének és erőfeszítéseinek megnehezítése, illetve minden más olyan lépés, amely stratégiai előnyhöz juttatja az adott szervezetet. Powel a következő állítást határozta meg: „a vállalatok együttműködési megállapodásokat kötnek abból a célból,
24
Pfeffer and Salancik, 1978; Das and Teng, 1998
26
hogy gyorsan hozzájussanak új technológiákhoz vagy új piacokhoz, hogy a közös kutatási, illetve termelési tevékenység révén kiaknázhassák a méretgazdaságosság által nyújtott előnyöket, hogy a vállalaton kívüli tudáshoz jussanak, és hogy megosszák azon tevékenységek kockázatát, melyek meghaladják egy-egy szervezet képességeit.”25 Barringer és Harrison megjegyzi, hogy a megfelelő stratégia kiválasztása egy nagyon nehéz, és számos kutatást megelőző feladat, de mégis lehetséges a stratégiai választások négy csoportba történő besorolása: 1. kapcsolatok, melyek a piacra való belépési korlátok felállításával van monopólium jellegű befolyás szerzésével növelik a piaci erőt 2. a politikai hatalmat, illetve a belföldi és külföldi kormányzati szervezetek befolyásolására irányuló képességet növelő kapcsolatok szerzése 3. a kutatás, termelés, marketing és egyéb funkciók hatékonyságát növelő kapcsolatok kialakítása 4. a termékek és szolgáltatások differenciálását elősegítő együttműködési kapcsolatok megszerzése
Egy tipikus vállalat stakeholder térképe
Stakeholder26 elmélet: Taylor 1971ben
már
meghatározta
„A
gyakorlatban világosan látszik, hogy az 1970-es években a vállalkozások más stakeholderek javát is szolgálni fogják.”27
Azonban,
megvizsgáljuk,
a
megnyilvánulásait,
ha
jobban
stakeholderek visszavezethető
egészen az 1960-as évekig. 5.
ábra Stakeholder – térkép Miskolci Egyetem vállalatgazdaságtan című tantárgy oktatási segédlet
Freeman elmélete szerint: Egy XX. század második felére jellemző dinamikusabb vállalati környezet a vállalatok vezetésének új megközelítését igényli (Freeman, 1984). 25
Powel, 1990, 315. o. A stakeholderek tehát azok a csoportok vagy egyének, akik befolyásolhatják a vállalat működését, illetőleg érdekeltek annak következményeiben. 27 Taylor 1971 26
27
A stratégiai menedzsment eme új megközelítése figyelembe kell, hogy vegye mind a belső, mind a külső érintett feleket. Freeman meghatározása értelmében stakeholdernek nevezzük „bármely olyan csoportot vagy személyt, aki/amely befolyásolni képes a vállalatot céljainak elérésében, illetve akikre a vállalat tevékenysége hatással van.” (Freeman, 1984, vi o.) Freeman egy új elméleti keret fontosságát hangsúlyozza, amit egyrészt a szervezetek egymás közötti hagyományos kapcsolataiban bekövetkező változások, másrészt pedig a vállalatokat befolyásoló új szervezetek megjelenése tesz szükségessé (Freeman, 1984) A szervezetekre vonatkozó stakeholder elmélet a vállalati környezet instabilitását hangsúlyozza, és azt állítja, hogy a különféle érintett felek megfelelő kezelése segíti a vállalatokat a környezeti bizonytalanságok csökkentésében (Kraatz, 1998). Szervezeti tanulás elmélet: A vállalatok, szervezetek által felhalmozott tudás egyre fontosabb szerepet játszik versenyképességük fenntartásában és a szervezetek tudásra tehetnek szert az egymástól való tanulási folyamatok segítségével. Erre a megközelítésre alapul a szervezeti tanulás elmélete. Powell, Koput és Smith-Doerr szerint: „Tudás egy olyan közösség kontextusában keletkezhet, mely mozgásban van és állandóan fejlődik, nem kötött, statikus közösségekben. A bürokratikus kötöttségekkel jellemezhető egyszerű, formális szervezet gyenge eszköze a tanulásnak. Az innováció forrásai nem kizárólag a szervezeten belül található, sokkal inkább a vállalatok, egyetemek, kutató laboratóriumok, beszállítók és vásárlók közötti kapcsolatokban.” March 1991-ben, amikor a felfedezés és a kiaknázás kapcsolatáról értekezik a szervezeti tanulással kapcsolatban, megállapítja, hogy az egyensúly e kétfajta tanulási folyamat között rendkívüli fontosságú a szervezet sikerességének a szempontjából. A felfedezés, mint innovációs folyamat értelmezhető, míg a kiaknázás a már rendelkezésre álló technikák finomítását jelenti. A szervezeti tanulás mindkét területen elősegíthető a különböző szervezetek közötti együttműködések segítségével. Intézményi szervezetelmélet: Az intézményi elmélet irodalmára lapozva Barringer és Harrison kijelenti, hogy „az intézményi elmélet irodalmára alapozva Barringer és Harrison kijelenti, hogy „az intézményi nyomás feltehetően motiválja a cégeket, hogy olyan tevékenységeket vigyenek véghez, melyek növelik a legitimitásukat, és olyan
28
színben tünteti fel őket, hogy megfelelnek az uralkodó szabályoknak, követelményeknek és normáknak. Az egyik módja, hogy ezt elérjék, az az, hogy szervezetek közötti kapcsolatokban vesznek részt” (Barringer et al., 2000, 380. o.). Az intézményi elmélet értelmében a szervezetek közötti kapcsolatok elősegíthetik a vállalatok piaci teljesítményét láthatóságuk, image-ük és presztízsük javításán keresztül. Barringer és Harrison szervezetek közötti kapcsolatokra vonatkozó elméleti áttekintése az irodalom egy fontos hiányosságára is felhívja a figyelmet: míg az ilyen kapcsolatokból származó előnyöket gyakran tárgyalja az irodalom, addig csak kevés figyelmet szentel potenciális hátrányaiknak (Barringer e. al., 2000). Egy ilyen hátrány lehet például a résztvevők gazdálkodó szervezetek számára, hogy a különféle együttműködési formákban való részvételük megnöveli tevékenységük átláthatóságát, ami ráirányítja a figyelmet a problémákra és ezáltal olyan elvárásokat gerjeszt, melyek az együttműködés hiányában nem, vagy csak később jelentkezett volna. Nagyon fontos egy vállalatnál, hogy az összes kapcsolatát ápolnia kell:
akár egyénileg fontos a vállalat fennmaradás szempontjából,
akár a vállalat értékesítésének vagy beszerzésének jelentős részét képviseli, akár csak több ezer hasonló kapcsolat egyike,
akár barátságos vagy ellenségek, közeli vagy távoli, bonyolult vagy egyszerű.
A tranzakciók kihatnak a kapcsolatra, és a kapcsolat is kihat az ügyletre. Az üzleti kapcsolatok a vállalat elsődleges vagyonát alkotják. Ezek nélkül nem tud termékeket vagy szolgáltatásokat vásárolni, eladni vagy előállítani. A kapcsolatok fejlesztése idő-, pénz-, és erőforrás-igényes, és a marketing szakember feladta, hogy maximalizálja a befektetésből
származó
előnyeit.
A
kapcsolatok
megszilárdulását
tulajdonosi
megállapodások, vagy hosszú távú szerződések biztosíthatják – a termelés, az értékesítés, a technológia, és a beszállítások terén egyaránt. A hálózati szövetségek, tartós partneri kapcsolatok önálló vállalatok között, amelyek stratégiai célok elérését szolgálják. Leggyakoribb céljaik: zárt piacokra való bejutás, versenyképesség javítása, információk szerzése, technológiához való hozzájutás és a pénzügyi források kiegészítése. Némely kapcsolatok felettébb jövedelmezőek lehetnek, mások nagy forgalomhoz vezetnek.
29
Egyesek új technológiai fejlesztéseket eredményeznek, és más vállalatokhoz is hozzáférést biztosítanak, míg mások önmagukban jelentéktelenek, ám együtt fontos bevételi forrást képviselnek, ezek együttese alkotja a vállalat kapcsolati portfólióját. A vállalati beszerzés nagyon hasonló tevékenység a business marketinghez. A vállalati beszerzők saját erőforrásaik és adottságaik alapján kénytelenek beszállítót választani. Gyakran meg kell győzniük a beszállítókat arról, hogy ők a „jó” vásárlók. Folyamatosan fejleszteniük kell velük a kapcsolatot. Saját és beszállítóik érdekei alapján kezelik és használják fel őket. „A tartós beszállítói kapcsolat, ha nem az egyoldalú függés dominál, a stratégiai szövetség egy típusának tekinthetjük.” 28 A business marketing és beszerzés közti hasonlóság hangsúlyozza a business marketing és a fogyasztói marketing közti különbségeket is. A fogyasztói marketing egy viszonylag egyoldalú, aktív értékesítési tevékenység, amely a passzív vásárló reakcióit keresi, még a business marketing a két aktív fél közti interakció 29 folyamatára helyezi a hangsúlyt.
Mit vásárolnak a vállalatok?
7. ábra Mit vásárolnak a vállalatok, David Ford: Business Marketing 2003, 32. oldal
28
Mandják Tibor – Business to Business Marketing (1998) Interakció: "Vannak olyan kutatók - ezek közé tartoznak a Palo Alto-i iskola képviselői is (például Watzlawick-Beavin, 1967) -, akik szerint mindaz, amit a szociálpszichológia az interakció fogalmában próbált kifejezni, lényegében kommunikáció. Ezzel nehéz egyetérteni. A közvetlen emberi kommunikáció megközelítési módjában az interakció és a kommunikáció két külön jelenségszintként szerepel, amely ugyan sok pontban fedi egymást vagy azonos, mégis igen fontos különbségeket is mutat. Így például az interakció fogalmának szinte szükségszerű tartozéka a kölcsönhatás, a megfelelő viszontválasz. Az interakció továbbá magában foglal mindenféle cselekvéses megnyilvánulást, nemcsak a kommunikációs csatornák működését." 29
30
5.1. Mindig jó a szoros kapcsolat? Erre a kérdésre megfelelő választ adni nagyon nehéz. Ugyanis a szoros kapcsolat egy pozitív dolognak tekinthető, tehát mondhatjuk azt, hogy jó, de véleményem szerint nem mindig. Vannak esetek, amikor nem szabad függni egy másik szervezettől ezért szükségtelen. A szoros kapcsolat mellett a következő tények sorakoznak: A vevő és eladója (mindkettő vállalat) közti szoros kapcsolat révén a felek jobban megismerhetik egymást, jobban tudnak igazodni egymás igényeihez, s így tudnak a legjobban egymás adottságaiból és erőforrásaiból hasznot húzni. Az ilyen kapcsolatok időbeli és pénzbeli befektetést igénylenek. Nem valószínű, hogy egyetlen ügylet során a vállalatok különös hasznát látnák az üzletnek, vagy akár hogy befektetésük megtérülne. Ennél fogva a vállalatok hosszú távú kapcsolatba fektetnek be. A szoros kapcsolatot kialakító vállalat kevésbé tűnik bizonytalannak, hiszen a beszállító jó és rossz tulajdonságai alapján meg tudja tervezni a jövőjét, és kiküszöböli a mindig új partnerrel üzletelés kockázatát és költségét. A szoros kapcsolat ellen szóló érvek: A tanulás és adaptálás sokáig tart, és költséges folyamat. Sok esetben sem a vevő, sem pedig az eladó nem lenne képes jelentős hasznot kihozni egy ilyen befektetésből. Sokkal előnyösebb számukra, ha innen-onnan vásárolnak, amikor csak igényük van rá. Ebben az esetben a vevő csak a szükséges esetben és mértékben köt üzletet az eladókkal, külön ügyletek keretén belül. Ugyanígy az eladó is egyszerre több vevőnek is eladhatja termékeit anélkül, hogy bármelyikükhöz fűződő viszonyába befektetne, és anélkül, hogy ajánlatát valamelyikhez is igazítaná. A kapcsolatba történő befektetés korlátozása azt jelenti, hogy a vevő kevésbé függ az adott kapcsolattól, s így elkerüli annak a kockázatát, hogy tevékenységét egy meghatározott eladó gondolkodásmódjához kelljen igazítania. Így teljes mértékben kihasználja a szabadságát, és más vállatokkal is köt üzletet. Például az 1980-as években a fejlett, hosszú távú kapcsolatok a japán ipar javára váltak.
31
8. ábra Vevők és eladók kapcsolata, David Ford: Business Marketing 2003, 42. oldal
Ám ezek a szoros kapcsolatok megakadályozták a gyors szerkezetátalakítást Japánban, ami inkább az amerikai ipar kiugró teljesítményét jellemezte az 1990-es években. Az Egyesült Államokban a nyitott, egymással versengő eladói kapcsolatok az elfogadottak. 30 A vállalatoknak más szervezetekkel kialakított kapcsolataikat folyamatosan újra fel kell mérniük, és mindegyiket az adott előnyökhöz mérten, az általános célokkal összhangban kell kezelni, s nem szabad egységes megközelítést alkalmazni. A vállalatok közötti kapcsolat kialakulásával, a szerződő felek között létrejön valamilyen bizalmi kötelék is. Hiszen a feleknek meg kell bízniuk egymásban és abban, hogy az összeköttetésükbe fektetett idő, pénz és energia megtérül és gyümölcsöző lesz. A szakirodalom háromfajta vállalatközi bizalmat különböztet meg: 31 „Szerződéses bizalmat”, amely arra vonatkozik, hogy a szerződéses partner olyan etikai színvonalon áll, hogy szándékában áll betartani a szerződésben megfogalmazott ígéreteket. „Kompetencia bizalmat”, amely arra vonatkozik, hogy a szerződéses partner képes megvalósítani a felvállalt feladatot (e bizalmat erősítik a minőségbiztosítási rendszerek). „Nyitott elkötelezettségbe vetett bizalom”, ami úgy is értelmezhető, hogy feltesszük: a partner többre is hajlandó, mint amire szerződései formálisan kötelezik.
30 31
David Ford - Business Marketing 2003 (29.o.) Mandják Tibor – Business to Business Marketing (1998)
32
A bizalmat helyezve előtérbe két csoportot különböztetünk meg a vállalatok közötti kapcsolatok tekintetében: A egyik az úgynevezett „elkötelezett szerződéses viszony” (Obligational Contractal Relationship, OCR). Az egymással kapcsolatban lévő felek, mélyebb betekintést kapnak a partner, társadalmi kapcsolataiba, és inkább alapul a kölcsönös bizalmon. A tranzakciók gyakran úgy következnek be, hogy a felek nem állapodtak meg részletesen minden feltételben. Még ha van is ilyen részletes szerződés, a felek akkor is érdekeltek abban, hogy eltérjenek ettől, nevezetesen, hogy többet tegyenek annál, mint ami kötelező. Feltételezik, hogy többletteljesítmény hasonló reakciót vált ki a partnerből, és hogy előre nem látható piaci események, netán a kapcsolatban bekövetkező érdekellentét esetén hivatkozni lehet a kapcsolat alapvetően együttműködő természetére, ezáltal a problémák méltányos megoldását lehet elérni. Az elkötelezetett szerződéses viszony jellemzői: 32
sem a beszállító, szem a fővállalkozó nem törekszik arra, hogy elkerülje a másiktól való függést,
egy fővállalkozónak ugyanarra a termékre/szolgáltatásra általában kevés vagy egyetlen beszállítója van, egy beszállítónak ezzel szemben lehet néhány fővállalkozója is ugyanarra a tevékenységre,
a kapcsolatok létesítését nem annyira árverseny, mint inkább a megbízhatóság megállapítása előzi meg,
a kapcsolatok általában hosszabb távúak, mint ami egy-egy szerződéssel szabályoznak,
a szerződésben inkább eljárási szabályok, mint konkrét kötelességek találhatók, és utóbbiak gyakran szóbeli megállapodás tárgyát képezik,
a megállapodások esetiek, és gyakran hivatkoznak hosszú távú közös érdekeikre,
a termékeket kevéssé vagy szinte sohasem vizsgálják meg szállítás után,
a fővállalkozó gyakran nyújt segítséget a beszállító minőségbiztosítási rendszerének kialakításához,
a fővállalkozótól a beszállító felé áramló technológiai transzferért nem mindig kell fizetni, mert a termelés és a termék korszerűsítését közös érdeknek tekintik,
32
Mandják Tibor – Business to Business Marketing (1998)
33
a két cég közötti kapcsolat sok ágon fut: a kapcsolattartásra mérnökök, minőségbiztosítási szakemberek, menedzserek, bevásárló és értékesítő személyzet folyamatos egyeztetési tevékenysége jellemző,
a váratlan külső események folytán előálló kockázatokat, a belőlük fakadó károkat és hasznokat korrekt módon osztják meg.
A másik a „távolságtartó szerződéses viszony” (Armslength Contractual Relationship, ACR) tárgya általában egy korlátozott gazdasági tranzakció, mind tartalmilag mind időbeli terjedelemre vonatkozóan. Mindkét fél feladatai és kötelességei pontosan megvannak határozva, kitérve minden eshetőségre mielőtt a tranzakció megkezdődik. Egyik fél sem tér el a szerződésben foglaltaktól, se negatív se pozitív irányba. Ha váratlan esemény lép közbe, akkor a vitát jogi vagy etikai szabályok segítségével döntik el. Minden tranzakciót tehát „tisztes távolságból” bonyolítanak le, hogy elkerüljék a szükségtelen összefonódást, hogy egyik fél se ellenőrizze túlzottan a másikat. Ennek előnye, hogy ha a partner nem teljesíti az elvártaknak megfelelően a kívánalmakat, a tranzakció végeztével könnyen lecserélhető. A távolságtartó szerződéses viszony jellemzői:33 a felek arra törekszenek, hogy kevéssé függjenek egymástól, alacsonyan kívánják tartani a kapcsolattartás és kapcsolatépítés költségeit, a megrendelést rendszerint erős verseny kíséri, az árakat előre rögzítik, a kapcsolat úgy a beszállító mint a fővállalkozó számára rövid távú, a szerződéseket, a racionálisan belátható lehetőségek mértékében részletesen és pontosan betartják, a beszállító csak írásos megrendelésre kezdi el a termelést, a fővállalkozó egyszerre több beszállítóval is gyártja ugyanazt az alkatrészt vagy részegységet, a leszállított termékeket kézhezvétel után részletesen ellenőrzik, a technológia-transzfer csak fizetés ellenében és rövidtávra valósul meg, az al- és a fővállalkozó csak ritkán és viszonylag kevés témáról kommunikál, a kockázatokat kevéssé osztják meg, és amennyire azok áttekinthetők, előzetes szerződésben rögzítik.
33
Mandják Tibor – Business to Business Marketing (1998)
34
A valóságban a kapcsolatok természetesen a fent említett két szélsőség között helyezkedik el, és ezek az ideál tipikus szerződéses kapcsolatok csupán a lehetőségek felvázolására szolgálnak. A kétfajta szerződéses kapcsolat között a legnagyobb különbség az üzletkötési fázisban domborodik ki. Az elkötelezett szerződéses kapcsolatban álló alvállalkozók általában nem pályáznak folyamatosan, új megrendelésekre, mert a megrendelő vállalat törődik azzal, hogy munkát adjon ki számukra. Ugyanakkor a távolságtartó szerződéses kapcsolatban az alvállalkozók mindig újabb árajánlatokat nyújtanak be a versenyzés során vagy azon kívül. A cégek közötti bizalom kialakulását befolyásoló tényezők: Kutatások igazolják, hogy egy ágazatban vagy egy körzetben annál nagyobb valószínűsége van annak, hogy elkötelezett szerződéses viszony fog kialakulni fővállalkozók és alvállalkozók között,
minél specializáltabb berendezések és minél specializáltabb tudás jellemzi a fővállalkozó cégeket,
minél inkább ügyfél specifikus termékeket szállít az alvállalkozó,
minél nagyobb részvételt biztosítanak egy alvállalkozónak a kutatási, fejlesztési és tervezési folyamatban
minél gyorsabban, biztosabban nő a termék iránti igény.
Ezzel szemben minél nagyobb bizonytalanság jellemzi a termékre vonatkozó piaci igényt, annál több lesz az olyan fővállalkozó, amely rövid távú szerződéses viszonyra fog törekedni. Mivel a vállalatok egymással kötött szoros kapcsolataik révén függnek egymástól, és ezen függőségek nem egyforma volumenűek, három csoportba sorolhatjuk őket.34
Soros függőség: ez a fajta függőségi viszony alakul ki a legtöbb soros vagy láncszerű gyártási folyamatban, mint például a gépkocsi- és háztartásigép-iparban és egyéb nagy értékű láncszerű felépítésű iparában. Ebben a helyzetben minden tevékenység a korábban elvégzett tevékenységtől függ, s az értéke lépésről lépésre növekszik, ahogy a termék készül. Az érték és eladói láncmodell is erre a függőségre épít.
34
David Ford - Business Marketing (2003) 65.o.
35
A vállalatok célja, hogy növeljék a hatékonyságot, és az érintett vállalatok tevékenységének egymáshoz igazításával csökkentsék a gyártás összköltségét. Ha az egyik tevékenység javul, akkor az a lánc minden tagjának előnyére válik.
Erőforrás függőség: A tevékenységek között ez a fajta függőség akkor alakul ki, ha mind ugyanattól az erőforrástól függenek. Ez a helyzet például a távközlésben és az energiaiparban. Ebben a szituációban az ipar fizikai szerkezete gyakran egy hálózat alakját ölti, és a szerkezet értéke a csatlakozó újabb egységek révén növekszik. Az erőforrás-függőség a vállalatok között együttműködő és versengő magatartáshoz is vezethet. Verseny akkor alakul ki, ha a közös erőforrás kapacitáshiánnyal küzd, együttműködés pedig akkor jön létre, ha a különböző vállalatok költségei a megosztással csökkenthetők.
Kölcsönös függőség: a tevékenységek közti függőségnek ez a fajtája akkor alakul ki, ha mindegyikük teljesítménye a másikétól függ. Tipikus például szolgálnak erre a jelentős építési projektek, ahol egyszerre több vállalat erőforrásait használják fel, és ahol a projekt sikere a különböző vállalatok közti interakciótól függ. További példa a kórházak és nagyobb repülőterek, ahol különböző osztályok és vállalatok sora kénytelen hatékonyan és interaktívan együttműködni, hogy értéket teremtsen.
A függőség e három fajtája minden kapcsolathálóban jelen van, ám az érintett technológia típusa vagy a vállalatok választotta viszony természete miatt általában csak az egyik domináns. Mindegyik típus, hatással van a vállalat tevékenységeire és problémáira, amelyeket meg kell oldania az ügyfelek részére, valamint a kapcsolatok természetére, amelyeknek részese. A business marketing két, egymás számára fontos, aktív vállalat között zajlik, olyan kapcsolat keretin belül, amely gyakran szoros, bonyolult és hosszú távú. Az egyes üzleti beszerzéseket csak azon kapcsolat kontextusában tudjuk megérteni, amelynek részét alkotják. A business marketing és az üzleti beszerzés egymáshoz nagyon hasonló tevékenységek. A vevőnek is és az eladónak is hasonló bizonytalanságai és képességei vannak. Mindkét fél képességei, problémái és bizonytalanságai alapján keresik és értékelik a megfelelő partnert. Mindkettőjüknek alkalmazkodniuk kell egymáshoz, időt és erőforrást kell fordítaniuk a kapcsolat fejlesztésére. A kapcsolat mind az eladó, mind pedig a vevő számára fontos tőke, és mindketten maximalizálni akarják a tőke hosszú távú megtérülését. 36
Ha meg szeretnénk ismerni egy vállalatot és meg szeretnénk érteni a viselkedését, elemeznünk kell a többi vállalathoz fűződő kapcsolatát.35 A vállalatok semmiképpen sem működnek függetlenül, akik egyedül képesek stratégiájukat kidolgozni és megvalósítani. Cselekvésükben inkább mindnyájan függenek egymástól, és mindegyiküknek reagálnia kell a többiek céljaira és stratégiáira. Más szóval a hálózati gondolkodás alapvető hipotézise: „az üzlet nem magányos sziget”. 36
35
Az üzleti hálózatokról átfogó képet az alábbi mű ad: Geoff Easton, Industrial Networks: A Review, in Bjorn Axelsson és Geoff Easton, Industrial Networks: A New View of Reality, London, Routledge, 1992, 3-27. 36 David Ford – Business Marketing (2003) 54.o.
37
6. B2B KAPCSOLATOK ELEMZÉSE AZ EKS SERVICE KFT-NÉL Az EKS Service Kft. a Magyar Villamos Művek Rt. és az EON-ENACO németországi cég közös tulajdonú, 1991-ben alapított vegyesvállalata budapesti székhellyel. Cégünk fennállása óta töretlenül fejlődik. A legmodernebb nagyteljesítményű gépek, berendezések állnak rendelkezésünkre. Az EKS Service Kft. személyi állományát folyamatosan oktatjuk. A magyar nagyfeszültségű villamoshálózatok korrózióvédelmi és beton-felújítási előírásai szerint dolgozunk (hosszú élettartam, 5 év garancia), referenciáink az ország egész területén megtalálhatók. Amennyiben partnereink az alaposságot és a megbízhatóságot értékelik, úgy vegyék igénybe az EKS Service Kft. szolgáltatásait, az alábbiakban felsorolt szakterületeken:
Acélszerkezet korrózióvédelme,
vasbetonszerkezetek felújítása magas- és mélyépítésben,
felület-előkészítés, homokszórás, nagynyomású vízsugaras tisztítás,
szemcseszórás,
betonlövés,
üveg- és szénszál megerősítések,
térinformatikai rendszerek kialakítása, kezelése. EKS Service Kft. tevékenységi körei
9. ábra EKS Service Kft. tevékenységi körei, saját készítésű
38
Az EKS Service Kft egy vegyesvállalat,37 tehát több tevékenységet végez. Dolgozatomban szeretném ezeket a tevékenységeket jellemezni, különösképpen a korrózióvédelemre koncentrálva. A alapító Ügyvezető Igazgatójával, Szabó Lászlóval egy mélyinterjú keretében a cég egykori alapításáról, helyzetéről beszélgettünk, valamint a korrózióvédelem, és a hozzá kapcsolódó betonmunkálatok tulajdonságairól tartott nekem egy összefüggő előadást, míg a vállalat jelenlegi Ügyvezető Igazgatójával, Zsíros Józseffel a cég mostani helyzetéről, partnerekről és a Kft.-vel kapcsolatban álló szervezetekről beszélgettünk. Az építés társaságunk leggyorsabban változó, növekvő ágazata. A cég alapítását követő években kizárólag a villamos távvezetékek oszlopainak, és a villamoshálózatok betonszerkezeteinek felújítását végeztük. A későbbiekben más területeken is jelentős felújítási feladatokat vállaltunk (vízépítési műtárgyak, zsilipek, gabonasilók…). A betonfelület előkészítését korszerű gépekkel (szemcseszórás, nagynyomású vizes tisztítás), a szerkezet megerősítését lőtt betonnal készítjük. Az igényhez meghatározott bevonati és javító anyagokat alkalmazunk. Az utóbbi években már új építmények monolit vasbeton szerkezeteinek megvalósítására is vállalkozunk. Alvállalkozóként nagyobb projektek részfeladatainak kivitelezésébe kapcsolódtunk be (szennyvíztelepek, vízépítési műtárgyak, társasházak…). Erőforrásaink lehetővé teszik, hogy generálkivitelezőként komplex feladatok megvalósítására is vállalkozzunk az épületek, építmények építése és felújítása terén. Az EKS Service Kft. térinformatikai ágazata, grafikus alapú információs rendszerek tervezésével,
létesítésével
és
adatfeltöltésével,
továbbá
ilyen
rendszerek
adatkarbantartásával foglalkozik. Fő tevékenységi köre a Magyar Villamos Művek Alaphálózati információs rendszerének (MAHALIA) adatkarbantartása. Az ágazat munkatársai az alaphálózaton végzett beavatkozások dokumentációit dolgozzák fel a MAHALIA számára betölthető formára. 37
A vegyesvállalat egy szerződéses társulási forma, melyben két vagy több tag gazdasági tevékenységet folytat, mely felett megosztott felügyeletet gyakorolnak.
39
Ezen tevékenységen kívül az alábbi feladatokat is végezzük:
Közmű integrációs rendszerek tervezése, megvalósítása, adatfeltöltése,
grafikus adatfeldolgozás,
raszter-vektor konverziós feladatok ellátása,
Microstation, AutoCad állományok konverziója,
Adatbázisok karbantartása, változásvezetése,
papír alapú dokumentációk felújítása, aktualizálása, digitalizálása, valamint archiválása,
kis- és nagytételű plottolás,38 scannelés A/0-s méretig,
hagyományos adatrögzítés. Az EKS Service Kft. korrózióvédelmi ágazata nagyfeszültségű villamoshálózatok
rácsos
acélszerkezetű
és
acélfalú
vasoszlopok,
nagyfeszültségű
alállomások
tartószerkezeteinek minőségi korrózióvédelmével foglalkozik. Fő tevékenységi köre a Magyar Villamos Művek Zrt. és Magyarországon működő Áramszolgáltatók tulajdonában álló villamos alaphálózatokra magas szintű minőségi, és műszaki színvonalat képviselő korrózióvédelmi bevonatrendszerek felvitele. A korrózióvédelem főbb tevékenységei: A tervezést megalapozó állapot felmérés elvégzése, a korróziós igénybevétel megállapítása, az élettartam követelések megállapítása, a korrózióvédelmet biztosító bevonatrendszer rétegrend kiválasztása, megtervezése, a
korrózióvédelmi
munkák
kivitelezésének,
a
minőségbiztosításnak,
környezetvédelemnek, munka- és tűzbiztonságnak a megtervezése, a korrózióvédelmi munka kivitelezése a fenti szempontok szerint.
38
ábrakivágás, betűkivágás, feliratkivágás
40
6.1. A cég története, mélyinterjúk elemzése Az EKS Service Kft. 1991-től működik. Az építőiparon belül a szakipari szektorba sorolható vállalat. A Magyar Villamos Művek Rt. alaphálózatának (380Kw-os, 220Kwos, 120Kw-os főelosztó hálózatok) műszaki állapotát revitalizálta, elsősorban a nemzeti kapcsolatokra koncentrálva (Horvátország, Szlovénia). Ez a revitalizációs program akkoriban 10-12 évet foglalt magába. A Magyar Villamos Művek az akkori egyik irányítása alá tartozó vállalatát az Erőmű Javító és Karbantartó Vállalatot (ERŐKAR) bízta meg, hogy találjon megoldást, az aktuális problémájára, illetve a programban képviselje a magyar felet. Így a mai nevén SIEMENS Erőműtechnika Kft, két külföldi céggel összefogva hozta létre az EKS Service Kft.-t, hogy megvalósítsa az adott karbantartási programot. Az alapító cégek a következőek voltak:
Erőmű Javító és Karbantartó Vállalat 39
Klein Gmbh40
Süddeutsche Energieanlagen41 Eleinte a cég két Ügyvezető Igazgatóval rendelkezett, a magyar felet az EKS
Service Kft, míg a német felet a Klein Gmbh Vezérigazgatója testesítette meg. A cég szerkezete addig fejlődött, hogy egy Ügyvezető Igazgatóra csökkent a létszám, aki egyben a cég, alapító Ügyvezető Igazgatója Szabó László. Az ő helyét átvevő Ügyvezető Igazgatók is egyedül látták el a cégirányítással kapcsolatos feladatokat név szerint Szabó József és Zsíros József.
Szabó Lászlóval készített szakértői mélyinterjúm során, elsősorban a cég alapításáról, illetve a tevékenységek szakmai tudnivalóiról beszélgettünk. Az EKS Service Kft. Ügyvezető Igazgatójával, Zsíros Józseffel a cég jelenlegi kapcsolatairól, piacáról és helyezetésről beszéltünk. A két mélyinterjú alapján elemeztem a céget, és az alábbi következtetésekre jutottam. 39
A cég mai nevén: SIEMENS Erőműtechnika Kft., bővebb információ: [http://www.pg.siemens.hu/index.php?p=1&n=1] 40 [http://www.kleingmbh.de/] 41 [http://web2.cylex.de/firma-home/sueddeutsche-energieanlagen-gmbh-planungsbuero-221704.html]
41
6.1.2. Cégtörténet: Az EKS Service Kft. alapító Ügyvezető Igazgatója, Szabó László, aki a kezdetekkor bekapcsolódott a cég történetébe. A vállalat 1990. december 18.-án alakult meg, 1991-ben kezdte meg a működését. Az alapítás akkoriban egy szerencsés helyzetnek volt mondható, ugyanis az MVM egy igen tőkeerős vállalat volt, aki rendelkezett ezzel a hosszú távú programmal, és ahogy említettem volt is rá anyagi háttér amire szükség is volt. Évente ugyanis 2-3 Milliárd forint kellett csupán korrózióvédelemre, fél milliárd kellett betonalapok feljavítására és hozzátartozott még számos olyan feladat, amit nem az EKS tudott elvégezni. Ilyen tevékenységek közé tartoztak az oszlopok szigetelőinek cseréje, például a porcelánszigetelők, a hosszúrúd szigetelők vagy az orosz szállítású üvegszigetelők, amelyek az élettartamuk vége felé jártak és rengeteg üzemzavart okozott törésük, meghibásodásuk. A vállalat első nagy munkái közé tartozott a Győr-Litér távvezetéknek a litéri vége, körülbelül 100-110 oszlop, valamint a BélapátfalvaBorsodnádasd 120 Kw-os távvezeték felújítása tartozik, amik az első évben összesen 50 Millió forint árbevételt eredményeztek. A programmal együtt járt egy új rendszer, az optikai üvegszálas rendszer kiépítése, ami azt jelentette, hogy a földelő vezető helyére egy üvegszálas vezetőt helyzetek el. Ez annyiból állt, hogy az oszlop tetején lévő, a villámvédelmet szolgáló régi acélhuzalt levették és a helyére építették az új technológiát, amilye kívül acélfonat, belül pedig üvegszál volt. Ma a távközlési gerinchálózat jelentős részét ez képezi, ugyanis a nagyfeszültségű hálózat az egész országot befogja nagyvárosról-nagyvárosra, ahol azt kell csak megoldani, hogy az alállomásnál lecsatlakozni egy olyan további hírközlő eszközre, kábelre, ami a megfelelő fogyasztókhoz eljuttatja a jelet.
Az MVM korrózióvédelemmel kapcsolatos hosszú távú revitalizációs programja 1991 decemberétől számolható, amelyet egy részletes állapotfelmérés előzött meg. Az állapottól függően különböző kategóriákat alakítottak ki: 1. Korell program 2. Szénacél oszlop program 3. Tűzi-horganyzott acéloszlop program 42
Az első kategória a Korell program volt, ami 3 évig tartott. A korell szó azt jelenti, hogy a korróziónak ellenálló acél anyagból készült oszlopok, amelyek rácsos acélszerkezetek. Akkoriban az volt a kohászok véleménye, hogy az egy olyan anyag, amelynek a felületén képződik egy patina (vékony „védő” réteg) és nem korrodál tovább. Amerikában és a különböző sivatagi országokban, ahol sokkal szárazabb és nem olyan csapadékos az időjárás, mint Magyarországon ez igen jól működött. Sajnos ez hazánkban azért nem vált be, mert igen csapadékos az időjárás, ez alatt nem csak az esőket, de a hajnali párákat is érthetjük, amelyek lecsapódtak a felületre. A nagymértékű iparosodás, ipari tevékenység miatt rengeteg szennyező anyag került a levegőbe, amelyek savas esőt hoztak létre, és ez az enyhén savas csapadék feloldotta ezt a vékony bevonatot, ami keletkezett, és lemosta. A csavaros felfogatásokhoz, és a csonkokhoz, ahol a vasszerkezet találkozik a betonnal, befolyt, évről évre megfagyott és tágulni kezdett. Néhol ez a tágulás a 10mm-es nagyságot is elérhette és deformálódást hozott létre. Ezeket a meghibásodásokat a korrózióvédelmi munkák előtt ki kellett javítani, német javaslat alapján egy Penetralo alapozóval lekenni, majd ezt követően még 2 vagy 3 réteget kapott (alapozó, közbenső és fedő réteg) a felület állapotától függően. A korell program után, következett a régi festésű szénacél oszlopok karbantartása, felújítása. Ez tartott a legtovább, ugyanis e szakasz 7 évig húzódott el, és ma is vannak olyan részek, alállomások vagy szárnyvezetékek, ahol nem megfelelő a szénacél oszlopoknak a korrózió védelme, de a felújítás ezeken a vonalakon is megtörténik. A szénacél oszlopok festése is igen időtállónak bizonyul. A harmadik kategória a tűzi horganyzott acéloszlopok felújítása, amelyek az utóbbi 10-15 évben kerültek kiépülésre. Ezek mai napig jó állapotban vannak, kivétel néhány esetben ahol a horganyozás lett elvégezve, vagy megsérült a szerkezet, ott van csak komolyabb
korróziós
kár.
Ezek
a
tartószerkezetek
100-vastagságú
horganybevonattal rendelkeznek. Ahol olyan terhelés érte a horganyt, ami káros volt, ott fehérrozsda kikezdhette a felületet, de ezek számottevő korróziós károkat nem okoztak. Vizsgálatok igazolják, hogy ha ipari- légköri szennyezés van valahol, ahol tűzi horganyzott tárgyak, szerkezetek helyezkednek el, még ott sem haladja meg a maximális éves mikronfogyás a 2-3-t. Ebből következik, hogy egy ilyen bevonat 30-40 éves időszakra is megvédheti a tárgyat. 42
Mikron: 1 mikrométer 10-6 méterrel egyenlő.
43
6.1.3. Technológia és egyéb tevékenységek: Minden felülettípusra tehát a korellre, szénacél oszlopokra és a horganyzott felületekre a lehető legjobb és legmodernebb technológiával rendelkezik a vállalat. Ez a cég alapítása óta így van , különösképpen mióta létrehozták az ISO43 rendszert, amely külön előírja a részletes technológia szükségességét, illetve a környezettudatos tevékenységet. Ezen kívül pár éve létrejött a MEBIR44 rendszer is. Ezeket a rendszereket predesztinálják az EKS Service Kft-t arra, hogy az ország legelitebb vállalkozói kategóriájába tartozik, és olyan nagy cégeknél dolgozik több éve sikeresen, mint a Magyar Villamos Művek vagy a Paksi Atomerőmű. A cég tevékenységének jelentős részét a korrózióvédelem adja, de vannak más foglalkozási körök is, amelyek az általam választott bázisvállalathoz kapcsolható. Ezen feladatkör is jelentős összeköttetésben áll az acélszerkezetekkel. Ugyanis a 15-120 méter magas vasszerkezeteket nem lehet csak úgy a földbe beleállítani, hanem megfelelően kialakított betonalapokba építik be a csatlakozó részeket (csonkokat). A betonalapok nagysága, a tárgy súlyától, magasságától és a távvezetékek sodronyainak húzóerejétől függ. Van ahol ez a nagyság mindössze 1m3. Árterek mellett, folyók kereszteződésénél az alap nagy része a földben van, de előfordulhat, hogy a földfelszín felett is 10-15 méter magas lehet, és elérheti a 60-70m3-t. A savas esők és a levegő együttese karbonosodást okoz a beton felületén, ami megváltoztatja a beton minőségét. A beton számos sérülés veszélyének van még kitéve, például ha szántóföldön helyezkedik el az oszlop a traktorosok sokszor felelőtlenek, és nagy károkat tudnak okozni. Ilyenkor nemcsak a beton, de a vasszerkezet is sérülhet. Másik oka az elváltozásnak, hogy a nagy acélszerkezet a viharoknak és a szélnek ki van téve, valamint bizonyos rezgő mozgást is végez, amely a betonfelületben csillapodik le. Tehát a csonkoknál repedések keletkezhetnek, amibe belefolyik a víz és télen megfagy. Ez a folyamat pár év elteltével teljesen megrongálhatja, tönkreteheti a betonalapot. A betonalapoknál is van állapotfelmérés, aminél ha észlelik a rongálódást, akkor beavatkozásra, javításra kerül sor. A cégnél külön csoport foglalkozik a korrózióvédelemmel, és külön csoport végzi az úgynevezett alapjavítást. 43
A minőségbiztosítás a minőségirányításnak az a része, amely a bizalomkeltés megteremtésére összpontosít aziránt, hogy a minőségi követelmények teljesülni fognak. 44 Munkahelyi Egészségvédelmi és Biztonsági Irányítási Rendszer
44
6.1.4. Külső és belső ellenőrzés: A cég nem csak állítja magáról azt, hogy ezeknek a magas műszaki, minőségi, környezetvédelmi, balesetvédelmi követelményeknek megfelel, hanem minden évben van vagy ellenőrző, vagy minősítő audit, a megfelelő semleges szervezetek részéről. a minősítés abból áll, hogy a teljes vezetőség ott van ezen az ellenőrzésen, és a minősítők bekérik a teljes dokumentációt. Minden írásban le kell, hogy legyen szabályozva. Ezen dokumentációkat a környezetvédelmi szervekhez és a MEBIR-hez is egyaránt el kell juttatni, és a működést is tanúsítani kell, hogy a megfelelő nyomtatványok, papírok ki vannak töltve. Ilyen alkalmakkor nemcsak a budapesti székhelyen, hanem a munkahelyeken is végeznek ellenőrzést, tehát a gyakorlatban nézik meg, hogy a korrózióvédelmi, festési munkából az a fázis, amit éppen találnak, a szabályoknak előírásának megfelelően van-e végrehajtva. A technológiai utasításokba részletesen le van írva a felület előkészítés, az alapozás, a közbenső illetve a fedő réteg felhordása a felületre. Tartalmazza még a munkák során elvégzendő méréseket, ellenőrzéseket, illetve pontosan meg vannak határozva a mérésre használható műszerek, valamint az eszközök hitelesítésének gyakorisága egyaránt. Az elvégzett munkaműveleteket, mivel döntően szabadban zajlanak, a munkavezető egy építési naplóban rögzíti, amely segítségével később is fel lehet idézni a munkafolyamat lépéseit. Az építési napló egy nagyon részletes dokumentáció, amely tartalmazza: mikor, milyen műtárgyon,
milyen munkaműveleteket, kik végeztek, milyen időjárási
körülmények között, milyen minőségű anyag felhasználásával. A bevonat felhordásával még nincs vége a folyamatnak, mert az átadás végén szintén ellenőrző méréseket kell végezni száraz rétegvastagságra valamint a tapadásra vonatkozóan. A garanciális idő a műszaki átadás/átvétel időpontjától számolható.
45
6.1.5. Tevékenység veszélyei, munkások védelme és szűrésük: A munkavédelem a cég tekintetében egy óriási dolog, mivel a nagyfeszültségű oszlopok festése közben a dolgozók egyszerre több veszélynek vannak kitéve. Egyik ilyen veszélyforrás a magasban végzett munka, ugyanis előírások szerint, a munka 2 méter fölött már magasban végzett munkának tekintendő, és az idevaló szabályok a mértékadóak. Ezen veszélyforrás kivédésére a dolgozóknak egy biztonsági övet kell viselniük, kikötési pontokat meghatározniuk és kikötést alkalmazniuk. Ez nemcsak egy egyszerű kötél, hanem egy olyan eszköz, ami hevederek segítségével a vállakat, a derekat és a lágyékrészt is felfogja, valamint zuhanást gátló funkcióval van ellátva. Ha a munkát végző megcsúszik, akkor az öv nem ránt nagyot, mert rugóerő tárolóval rendelkezik. A magasba végzett munka mellett a másik veszélyforrás a feszültség közelben végzett munka. A kétrendszerű távvezetékeknél, vagy ha több távvezeték van egymás mellett, a dolgozók ki vannak téve az elektromos áram indukciós hatásainak. Hasonló veszélynek vannak kitéve, amikor a feszültség lekapcsolása nélkül az oszlopok alját, úgynevezett láb részét festik. Ezek ellen a megközelítési távolságok előírásával védekezünk, amit rendszeresen ellenőrzünk és cégünk nagyon szigorúan betartatja a dolgozóival. A harmadik veszélyforrás a vegyi anyaggal történő munkavégzés, ugyanis a festékek egy szilárd anyagból és egy oldószerből állnak, ami a bőrre kerülve nagyon veszélyes. Ez ellen munkaruházattal, kesztyűvel, csuklyával óvjuk a nálunk dolgozókat. Utóbbi időben pályázatot nyújtott be az EKS Service Kft. a MÁV-hoz, ahol e három veszélyforrás még egy negyedikkel a vasúti közlekedések egészül ki. Ilyenkor vagy vágányzárat alkalmaznak, vagy lassított menet (max: 20km/h) mellett végezhető el a feladat. Itt két szakaszban végezendő el a munka, előbb a fejrészt festik majd a lábrészt, már működő hálózat mellett is be lehet vonni a festékrétegekkel, ezzel is csökkentve a vonatközlekedés kimaradásait. A munkavégzés során további problémát okoz még, hogy az emberek 4 fős brigádokra vannak osztva, csoportonként 1 terepjáró gépkocsival rendelkeznek. Néha a közlekedési balesetek is nehezítik a munkát, évente 1-2 autót összetörnek a dolgozók.
46
A vállalatnál csak olyan dolgozók vállalhatnak munkát, akik minden évben a szezonkezdet előtt, átesnek egy orvosi vizsgálaton, és dokumentálják az egészségügyi adataikat. Ugyanis aki magasban végez munkát, annak nem lehet alacsony, se magas a vérnyomása illetve nem szédülhet. Ha a kritériumoknak nem felel meg valaki, akkor az a saját és a cég érdekében ilyen jellegű munkát nem végezhet, mert olyan balesetet szenvedhet, ami káros saját magára, a társadalomra és a vállalatra nézve egyaránt.
EKS Service Kft. 1990-1999
17,50% MVM Tulajdonosi hányad
82,50%
Német Tulajdonosi hányad (Klein GMBH, Süddeutshe Energieanlagen
10. ábra EKS Service Kft. tulajdonosi megoszlás, saját szerkesztésű, mélyinterjú alapján
47
7. KAPCSOLATOK
7.1. Belső kapcsolatok: Az EKS Service Kft jelenleg 55 fővel végzi tevékenységét. A vállalat számára nagyon fontos, hogy az ott dolgozók jó véleménnyel rendelkezzenek, ha a cégről van szó. Próbálja a veszélyes munkakörülményeket kompenzálni, illetve egy megbízható dolgozói réteg kialakítása. Az vállalat a magyar átlagnál magasabb fizetést kínál, az munkavégzők számára,
megbecsülésben
részesülnek.
Az
idénymunkának
köszönhetően,
a
tevékenységek télen, az időjárási körülmények miatt szünetelnek, de a dolgozók ekkor is minimálbért kapnak, ezzel is törekedve arra, hogy tavasszal, ugyanazzal a gárdával tudjanak
felvonulni
a
munkaterületre.
Ha
egy
munkavállaló
igényli,
akkor
lakásfelújításhoz, vagy nagyobb volumenű vásárláshoz (ház, autó) kölcsönnel segítik őket. Minden évben megrendezésre kerül, egy karácsonyi ünnepség a cég keretein belül, ahol a munkásokat ajándékokkal lepik meg a cég vezetői. Ezeket az ajándékokat a munkások választhatják ki, amire előre meghatározott keretet szabnak meg.
7.2. Megrendelők: Az EKS Service Kft. abba a kedvező helyzetbe van, hogy a főbb megrendelői területén monopólium helyzetbe került. Ez azt jelenti, hogy a nagyobb munkák elvégzéséhez, amit az MVM vagy a Paksi Atomerőmű kínál, akkora referencia mennyiség szükséges, amellyel az ország terültén csak ez a vállalat rendelkezik. Ennek ellenére, a cég a lehető legszorosabb kapcsolatot próbálja tartani közös rendezvényekkel, személyes kapcsolattartással. Az Magyar Villamos Művekkel kapcsolatban tulajdonosi összefonódást tapasztalhatunk, ugyanis 50%-os tulajdonosi hányaddal, illetve 50% +1 szavazati hányaddal rendelkezik. A vállalat a régi megrendelők szimpátiájának megtartása, illetve új megrendelők szerzése érdekében, tevékenységét környezettudatosan végzi, valamint a technológiáját is évről évre fejleszti. Ezt mi sem bizonyítja jobba, mint hogy a cég alapítása idejében alkalmazott bevonatok élettartama 8-10 év volt, míg a napjainkban használt festékek akár 15-20 évig is időtállóak, amiken ha a felülvizsgálatkor korróziót észlelnek, foltjavítással orvosolnak. 48
Az EKS Service Kft. most húszéves fennállását ünnepelte, és a 20 év alatt ezekkel a festékekkel komoly, alapvető gond nem volt, még ma is védik ezeket a nagy értékű, az energiaelosztó hálózatnak a gerincét képező tartószerkezeteket. A megrendelőinek mindemellett megbízhatóságot és páratlan szavatossági időt ajánl a vállalat, amelyet referenciamunkákkal is igazol. A garancia követelményeket szigorúan meghatározzák, nem csak a minőségi előírásokban, hanem a szerződésekben is. Szerződéses paraméter az előírt rétegvastagság megléte, ami a korell felületeknél 220 mikron van annál nagyobb érték volt, a horganyzott felületeknél a 180 mikron minimális érték, a gyári horganynál pedig a 100-110 mikron az előírt. A tapadás minimum 2MPa/mm2
7.3. Fogyasztók: A
vállalat
tevékenységéből
adódóan,
nem
lép
közvetlen
kapcsolatba
fogyasztókkal, de szeretné, ha kedvező képet alkotnának róla, amely további pozitív dolgokat hozhat a vállalat számára. Ezen tevékenységek közé tartozik a raktározás és környezettudatos munkavégzés. A megmaradt festékeket raktárakban helyezik el, amik szigorú előírásnak vannak kitéve, hiszen a festék vegyi anyagnak, tűzveszélyes anyagnak is minősülhet. A festék egy darabig megőrzi az eredeti minőségét, de egy bizonyos időn túl már nem az a minőség, hiszen ez egy keverék, ami szilárd anyagot és oldószert tartalmaz. A festék tulajdonsága, hogy egy idő után a szilárd anyag és az oldószer kezdenek szétválni egymástól, és leülepedik a tároló edény aljára. Ezért van egy bizonyos szavatossági ideje, mert ha sokáig hagyják ülepedni, akkor azt, az ülepedett anyagot már azokkal a technikákkal, azokkal a módszerekkel, ami az előírásokban meg van határozva, nem lehet homogenizálni. A tevékenységekre, amiket a cég végez hatósági előírások is vonatkoznak, amiket szigorúan betart a vállalat. Az EKS-nek is kell telephelyengedélyt, tevékenységi engedélyt kérni. Ezeket az engedélyeket nemcsak a közigazgatási szervektől, hanem az Elsőfogú Tűzrendészeti hatóságtól és a Közép- Duna-völgyi Környezetvédelmi, Természetvédelmi és Vízügyi Igazgatóságtól is meg kell kapni, ugyanis az a hulladék, ami a tevékenység során keletkezik, akár a tárolóedények akár a szennyező anyagok, a szennyezett munkaruhák, mindet a megfelelő helyen le kell adni, és a leadásokat papíron vezetni kell. 49
A vizsgálatok során ezt szigorúan ellenőrzik, hiszen a cég környezettudatos tevékenységet folytat, ezért az előírt göngyöleghányad megfelelő hulladékkezelőnek történő leadását igazolni kell. Vannak olyan hulladékok, amik után minimális térítést kap az EKS Service Kft., például vaslemez edények után, és van, ami után a vállalat fizet. Ha egy edénybe beleszárad a festék, akkor az, veszélyes anyagnak minősül, és ezek után fizetni kell, mert csak a hulladékmegsemmisítők tudják átvenni. Az építőipari tevékenységgel pedig, betontörmelék képződik és, az is a megfelelő helyre szállítják. A környezetvédelem a vállalat vezetői szerint nem csak az ő érdekeiket szolgálja, és nem csak az ő embereiket védi, hanem ezáltal, hogy nem szennyezik talajt, se a levegőt, se a vizeket számos ember életét és egészségét megvédik.
7.4. Piac Az EKS Service Kft. helyzete ebben az időszakban a versenytársakhoz hasonlóan nagyon nehéz, ugyanis a megszorítások miatt az állami pénzek beszűkültek. A nagy cégeknél, ahol érdekelt a vállalat, mint a Magyar villamos művek, állami monopólium, amitől elvonták a tökét. A külföldi energiaszolgáltató cégeket hatalmas adókkal sújtották, és nem marad pénz a hálózat karbantartási, fenntartási munkáira. Ennek következtében a cégnek is jelentősen megcsappant, az elvégzendő munka mennyisége. Ezek az objektumok is, mint ahogy minden más igénylik az időszaki felújítást, karbantartást, ami bizakodással töltheti el a cég vezetőit, hogy ez csak átmeneti állapot. Ez az időszak csak a rendkívül nehéz világgazdasági válság által sújtott országos helyzetnek tudható be, de sokáig nem maradhat így, mert az idő vasfoga dolgozik, és a korrózió egy rossz dolog az üzemeltetőnél, ami ellen védekezni kell.
7.5. Új partnerek kialakított kapcsolatok, ajánlat, pályázat Új partnerek megszerzésénél az általam választott bázisvállalat az EKS Service Kft. ajánlatot tesz, amiben ismerteti tevékenységét és próbál referencia munkákhoz jutni. Ha ez sikerül, a referencia munkákon keresztül bizonyítják azt, amit magukról hirdetnek (precizitás, minőség, megbízhatóság, környezettudatosság).
50
Az EKS Service Kft. rendszeresen részt vesz pályázatokban, amelyeket több forrásból szerez be. Az egyik ilyen forrás a közbeszerzési értesítő, amelyben rengeteg felhívás jelenik meg, és ahonnan megveszik a pályázatik anyagokat, majd ezeket áttanulmányozva elindítják a folyamatot. Ezen kívül figyelemmel kísérik még az értesítéseket, és a hivatalos honlapokat is. A vállalat számára van egy olyan speciális terület, ahol nem kell pályázni, ugyanis a legjobb, ezért automatikusan kérik fel a munkára. A pályázati folyamat elindítása után árajánlatot kell tenni, ami számos veszély jelenthez a cég számára, az adott munkával kapcsolatban. Az árajánlatok ugyanis mindig kockázatosak, és örök dilemmát jelentenek minden vállalat vezetői számára. Ha túl magas az ár, akkor elutasítják őket, ha túl alacsony, akkor pedig ráfizetéses lesz a munka. Egyik se jó, ugyanis ha munka nélkül marad a vállalat, hogy tart el komoly szakembergárdát, illetve gépparkot, de talán még mindig jobb annál, hogy dolgozik a cég, de ráfizet, és ez által az eddigi tőkéjét is elfeszíti. Megpróbálják meghatározni a két pont közötti intervallumot, és e két pont közé helyezik el az árakat. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy sajnos Magyarországon elsősorban azt nézik, hogy mennyi az ajánlati ár, és arról, hogy mennyi a mögötte meghúzódó műszaki tartalom figyelmen kívül hagyják. Nem egy esetben fordult már elő, hogy olyan cégek nyertek a vállalattal szemben akiknek, se gépparkja nem volt meg, se a munkásállománya, hanem amikor megnyerte a pályázatot, akkor bérelt terepjárót, gépeket Ukrajnából vagy Romániából. Ez nagyon kockázatos dolog, ugyanis a munkásokat rengeteg veszély fenyegeti a munkavégzés során még a képzések és a munkavédelmi tájékoztatók ellenére is, tehát ezt a munkába 1-2 nap alatt beletanulni nem lehet. Aztán jön a rossz minőség, a határidős csúszások, a munkahelyi balesetek. De sajnos ez ekkor már nem segít az EKS Service Kft-nek, hiszen a pályázatot ekkorra már visszautasították számukra. A cégnek, ha munkaadók vagy ha munkavállalók akkor is van lehetőség alkura. Az alku mértéke viszont nem haladja meg a 2-3%-ot, ami ebben az esetben is nagy összeget jelent. Az EKS amikor munkát ajánl, és pályázatokat nyújtanak be hozzájuk mindig próbál alkudni az árakból. Ugyanis ha egy munkavállaló rögtön enged 15-20%-ot az árajánlatából, akkor azzal megszüntetik a kapcsolatot, mert komolytalan árajánlat, komolytalan ajánlattevőt von maga után.
51
7.6. Alvállalkozók A cég alapfilozófiája az alvállalkozók kiválasztása esetén, hogy nagyon magas minőségi követelményeket határoz meg. Erre a mai napig már kialakult egy jól működő alvállalkozói réteg. Ha a munkát jól el tudják végezni ezek az alvállalkozók, akkor nem keres másikat a vállalat, de ha jelentősen romlik a minősége az alvállalkozónak, akkor lecserélik. Az alvállalkozóknak nagyon szigorú rostán kell átmenni, ahhoz hogy a cég alkalmazza őket. Saját maguknak kell ugyanis gondoskodni, a technikai és a dolgozói háttérről egyaránt. Az alvállalkozókat rendszerint a korrózióvédelmi ágazatvezető minősíti. Nagyon fontos a minőségi munkavégzés, a határidő tartása és további jelentős szempontok. A cég alvállalkozóinak azzal hálálja meg a megfelelő munkavégzést, hogy a szezonra folyamatos munkával látja el őket, illetve biztonságban érezhetik magukat, mert lecserélésükre csak akkor kerülhet sor, ha jelentős munkaminőség csökkenést okoznak.
7.7. Beszállítók A cég állandó partnere és egyben legfontosabb beszállítója a Hagentaler Hungária Kft.. A festékek tulajdonságait az EKS Service Kft. és az MVM közösen dolgozta ki. Külön ezen festékanyagok előállítására alakították meg a Hagentaler Hungária Kft.-t. Ebből adódik, hogy beszállítót nem kell választania a bázisvállalatomnak. Ezen vállalat biztosítja számára, hogy a megrendelt mennyiség, megfelelő minőségben és pontosan érkezzen a helyszínre. Amint látható, hogy e három szervezet között kölcsönös függőség, és tulajdonosi összefonódás észlelhető. Ha valamelyik láncszem kikerülne a „gépezetből” akkor az teljesen megbénítaná a többi fél tevékenységét. Tehát folyamatos a kapcsolattartás, és a vezetők személyesen ismerik egymást. A megfelelő működés elősegítése érdekében, rendszeres összejöveteleket, vacsorákat szerveznek.
Ebben az évben a Magyar Államvasutak Zrt. hirdetett meg egy nagyszabású projektet, amelyre az EKS Service Kft. is pályázatot nyújtott be. A pályázat megnyerése jelentősen megváltoztatná a cég jövőjét, ugyani 500ezer vasút mellett elhelyezkedő oszlopról
lenne
szó,
ami
hatalmas
volumenű
munkának
számít
nemzetközi
viszonylatokban is. A referencia munkákat elvégezték. Egy tanpályán 4db oszlop 52
festésére került sor különböző bevonatokkal, hogy az egy éves ellenőrzés után kiválasszák a legmegfelelőbbet. Mivel a vállalat a MÁV Zrt.-vel eddig még nem dolgozott együtt, ezért ez egy nagyon fontos, új kapcsolatot jelentene számára. Ezen referencia
munkáról
kapott
jelentésemet,
a
mellékletekben
olvashatják.
EKS Service Kft. 1999-
50%
MVM Tulajdonosi hányad, +1 szavazati jog
50% Német Tulajdonosi hányad (Klein GMBH, Süddeutsche Energieanlagen
11. ábra EKS Service Kft. tulajdonosi megoszlás, saját szerkesztésű, mélyinterjú alapján
53
8. ÖSSZEGZÉS Dolgozatomban, az EKS Service Kft.-t építőipari vegyesvállalat tevékenységét vizsgáltam. Munkámat az építőipar jellemezésével, sajátosságaival kezdtem, majd ezt leszűkítettem a nagyfeszültségű hálózat magyarországi kiépülésére. A B2B tranzakciók lényegét kifejtettem, illetve próbáltam magyarázatot adni, milyen erős függőségek alakulhatnak ki egyes szervezetek között. Megvizsgáltam bázisvállalatom tevékenységét, piaci lehetőségeit, illetve a régi, valamint a leendő kapcsolatait. Ebben nagy segítségemre volt, a cég egykori valamint jelenlegi Ügyvezető Igazgatója, név szerint Szabó László és Zsíros József. Célom a Tudományos Diákköri munkám során, az általam felállított hipotézis alátámasztása vagy cáfolása volt, amely a cég kapcsolataira vonatkozott: „Egy XXI. századi építőipari vállalat, nem működhet, megfelelő vállalati kapcsolatok létesítése, és folyamatos ápolása nélkül.” Az általam elvégzett kutatások alapján alátámasztom hipotézisemet, ugyanis mind a két személlyel készített szakértői mélyinterjúm során világossá vált, és külön kihangsúlyozták, hogy a vállalat jó kapcsolatainak köszönhetően jelentős előnyhöz jutottak, ami nagyban segítette az EKS Service Kft.-t a kedvezőbb piaci pozíció eléréséhez. A vállalat mindent megtesz annak érdekében, hogy ezeket a jól kialakult piaci kapcsolatokat ápolja, illetve a beszűkült piaci helyzet ellenére sem hagyja figyelmen kívül, az új összefüggés kialakításának lehetőségeit. A cég jó kapcsolatainak kialakítását annak köszönheti, hogy amit ígér, azt be is tartja, mint például a maximális megbízhatóság, pontosság. A vállalat hírnevét tovább növelte, hogy környezettudatos módon végzi tevékenységeit, ami számos partnerbe további szimpátiát váltott ki. Dolgozatom írásához az internetet, mélyinterjúm anyagát, illetve számos magyar és idegen nyelvű szakirodalmat használtam fel.
54
9. KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS Dolgozatom elkészítésében, nagyon sok segítséget kaptam az EKS Service Kft-től, akik szívesen fogadták a céggel kapcsolatos kutatási javaslatomat. Külön köszönettel tartozok a cég egykori Ügyvezető Igazgatójának Szabó Lászlónak, aki készséggel beavatott a cég múltjába, a fontosabb szakmai tudnivalókba, valamint az EKS Service Kft. Ügyvezető Igazgatójának, Zsíros Józsefnek, aki szívesen fogadta a kérdéseimet, aktuális adatokkal és információkkal látott el. Köszönettel tartozok még Kelemen Imre Gábor egyetemi tanársegédnek, hogy elvállalta a belső konzulens szerepét, illetve szakmai tudásával, és hasznos tanácsaival jelentősen megkönnyítette munkámat.
55
10. IRODALOMJEGYZÉK
Barringer et al., 2000, 395. o.
Chikán [2005], 369. oldal
David Ford: Business Marketing 2003, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.
dr. Zilahy Gyula – Szervezetek közötti együttműködés a fenntartható fejlődés szolgálatában
Kelemen Imre Gábor – Kritikus volumenek számításának sajátosságai egy építőipari vállalatnál, Szakdolgozat 2008, Miskolci Egyetem
Mandják Tibor – Business to Business Marketing (1998) Budapesti Közgazdaságtudományi egyetem
Mohr et al., 1994, in: Pecze, 2003, 3.o
Palócz Éva: A világgazdaság és magyar gazdaság helyzete és 2010. évi kilátásai (2010)
Pétery István – Magyarország villamosításának fejlődése az 1930-1933. években (1935) Kiadja: A M. KIR. Kereskedelemügyi Miniszter
Pfeffer and Salancik, 1978; Das and Teng, 1998
Powel, 1990, 315. o.
Ross Brennan , Louise Canning & Raymond McDowell (2010), “Business-toBusiness Marketing”, Second Edition, London: Sage Publications Ltd, ISBN 9781849201568
Russel M. Kern: S.U.R.E.-Fire Direct Response Marketing : Managing Businessto-Business Sales Leads for Bottom-Line Success, 2010
Zsidai József – Magyarország város- és faluvillamosítási kézikönyve 1888-1956 (1957), Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó
Internet:
http://www.portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/tabl2_01_04ia.ht ml
http://nyugodtepitkezes.hu/efe-hirek/2011/10/18/az-epitoiparban-dolgozok-szamamagyarorszagon 56
http://www.mfor.hu/cikkek/Magyarorszag_epitoipari_termelese_Europa_vegen_k ullog.html
http://villany.uw.hu/
http://www.mvm.hu/engine.aspx?page=cegtortenet
http://www.pg.siemens.hu/index.php?p=1&n=1
http://web2.cylex.de/firma-home/sueddeutsche-energieanlagen-gmbhplanungsbuero-221704.html
http://www.kleingmbh.de
57
11. MELLÉKLET 1. számú melléklet Az EKS Kft. Szervezeti Ábrája
12. ábra EKS Kft. szervezeti ábrája, saját szerkesztésű, mélyinterjú alapján
58
2. számú melléklet EKS Service Kft. 2011. Árbevétel 1. számú táblázat Árbevétel Összes Korrózióvédelem MVM csoportból csoporton kívül Építés MVM csoportból csoporton kívül Térinformatika MVM csoportból csoporton kívül Kereskedelem MVM csoportból csoporton kívül
2011.terv 1.950.000.000 900.000.000 800.000.000 100.000.000 920.000.000 380.000.000 540.000.000 80.000.000 80.000.000 0 50.000.000 30.000.000 20.000.000
2011.09.30 1.281.149.558 784.492.385 710.538.847 73.953.538 461.238.801 227.528.226 233.710.575 4.182.000 4.182.000 0 31.236.372 22.528.949 8.707.423
tény/terv 65,7% 87,2% 88,8% 74,0% 50,1% 59,9% 43,3% 5,2% 5,2% 62,5% 75,1% 43,5%
2011. évi várható 1.950.000.000 920 000.000 820 000.000 100 000.000 990 000.000 450 000.000 540 000.000 7.000.000 7.000.000 0 33.000.000 23.000.000 10.000.000
EKS Service Kft. 2011 eredmény kimutatás
59
3. számú melléklet
Jelentés MÁV Zrt. Erősáramú osztály által biztosított referencia oszlopok korrózióvédelmi festéséről 1.Helyszín: MÁV Északi Járműjavító telephelyén lévő felsővezetékes rutin pálya 1, 3, 4, és 6. sz. oszlopai 2. Időpont: 2011. 09. 19 – 09. 30. 3. Jelen lévők:
Chemische Indrustrie Erlangen GmbH (CHING) részéről: - Herr Rüdiger Franke alkalmazás technikus (Anwendurgstechniker) EKS korrózióvédelem részéről: - Csuhaj Dénes Munkavezető -4 fős oszlopfestő brigád - Szabó László szakértő, műszaki ellenőr - Füry Gábor munkavédelmi ellenőr MÁV Zrt. Erősáramú osztály részéről: - Tanczer György osztályvezető MÁV Gépészet Zrt. Átvétel és Minőség-ellenőrzés - Kovácsné Szakács Anna vegyész technológus
4. A referencia munkák műszaki tartalma: 4.1. Felülettisztítás Az oszlopok felülettisztítása, az átrozsdásodott, a rosszul tapadó régi bevonat szükség szerinti eltávolítása MSZ EN ISO 12944-4 sz. szabvány előírása szerint PSt 2-3 tisztasági fokozatnak megfelelően. 4.2. Bevonatok felhordása ecseteléssel A kijelölt oszlopok mindegyikét (a későbbi részletesé szerint) Különböző rétegrend szerint, korrózióvédő bevonattal láttuk el. A bevonatrendszereket előzetesen a MÁV
60
Gépészet Zrt. Átvétel és Minőség-ellenőrzés és „Erősáramú tartóoszlopok bevonatának követelményei” c. anyag előírásainak megfelelően bevizsgálta. A különböző bevonatrendszerek oldószerszegény és vízzel hígítható festékek különböző kombinációja szerint mintalemezekre kerültek felfestésre előzetes laboratóriumi bevizsgálás céljából. Mind a négy bevonatrendszer megfelelő minősítést kapott, amit a vonatkozó jegyzőkönyvek tanúsítanak. A kijelölt oszlopok mindegyikére különböző bevonatrendszer kombináció került felhordásra, és így lehetővé válik az üzemi igénybevételeknek legjobban megfelelő kiválasztása, az üzemi tapasztalatok összehasonlításával. Mindegyik bevonatrendszer kombináció tartalmaz vízzel hígítható rétegeket, így alkalmazásuk nagy előnye a levegőt szennyező, illékony, szerves oldószer (VOC) kibocsátás nagymértékű csökkentése. Ez a környezetvédelem, ill. a dolgozók egészségvédelme szempontjából is nagy jelentőségű fejlesztés lehetne. (PL. a kb. 40 %-os egészségre káros oldószer tartalom 3-4%-ra csökken a vízzel hígítható festékek alkalmazásával!)
A referencia oszlopokon alkalmazott bevonat rendszerek:
1.sz. oszlop:
1x Hydroversal alapozó, 60-80 mikron, vörösbarna (vizes) 1x Hydroversal fedő, 80 mikron, RAL 6017 (vizes)
3.sz. oszlop:
1x Superalvite alapozó, 60-80 mikron, homokszín (oldószeres) 1x Hydroversal közbenső 80 mikron, RAL 8014 (vizes) 1x Hydroversal fedő, 80 mikron, RAL 6017 (vizes)
4.sz. oszlop:
1x Hydroversal alapozó, 60-80 mikron, vörösbarna (vizes) 1x Hydroversal közbenső 80 mikron, RAL 8014 (vizes) 1x Hydroversal fedő, 80 mikron, RAL 6017 (vizes)
6.sz. oszlop:
1x Hydroversal alapozó, 60-80 mikron, homokszín (vizes) 1x Hydroversal fedő, 80 mikron, RAL 6017 (vizes)
5. Mellékletek (másolatok): 5.1 Vizsgálatok jegyzőkönyvek (MÁV - Gépészet Zrt.) 61
5.2 Munkaalapok 5.3 Építési Napló: Az igények megfelelően az oszlopok alsó kb. 1 méteres részén fekete-sárga csíkozást, úgynevezett munkavédelmi jelzőfestést alkalmazunk. 5.4 A referencia oszlopokról, az egyes munkafázisokról készült fényképfelvételeket a jelentéshez mellékeljük. Budapest, 2011. október 21. A jelentést összeállította: Szabó László szakértő, projektfelelős
62
63
