TDK dolgozat
Illés Viktória BA
2011
A belső PR alkalmazásának lehetőségei egy ipari középvállalatnál Opportunities for the use of inside PR at a middle-sized industrial company
Kézirat lezárása: 2011. 11. 11.
Illés Viktória
A belső PR alkalmazásának lehetőségei egy ipari középvállalatnál
A belső PR rendszerek vizsgálatának és elemzésének aktualitása folyamatos, hiszen minden vállalat számára alapvetőek az olyan kérdések, minthogy megfelelő-e a szervezeten belüli kommunikáció, eléggé motiváltak-e a dolgozók, megértik-e és azonosulni tudnak-e a vállalat fő stratégiai céljaival, illetve elégedettek-e a körülményeikkel, helyzetükkel. A jó minőségű belső kapcsolatok javítják a munkamorált, ezáltal a termelékenységet, megszüntetik a dolgozók frusztráltságát, csökkentik a fluktuációt és hatással vannak a külső kapcsolatokra is. Összességében megállapítható, hogy a hatékony belső PR lehetőséget ad a vállalatnak, hogy céljait kevesebb idő alatt, és kevesebb költséggel érje el. Dolgozatom bázisvállalata a Cemgép 50’ Ipari Zrt., egy – fémszerkezetgyártással és különböző, elsősorban külföldön végzett ipari bérmunkákkal foglalkozó – középvállalat. A cég méretéből és tevékenységéből adódó sajátosság, hogy nem rendelkezik marketing szervezettel, ezáltal a belső kommunikációval kapcsolatos feladatok is a humánpolitikai vezetőhöz tartoznak. A vállalat rendkívül gyors ütemben való növekedése azonban indokolttá teszi a belső PR eszközeinek hatékonyabb alkalmazását. Munkám fő célja, hogy a dolgozók elégedettségének felmérését követően egy olyan komplex belső PR eszközrendszert határozzak meg, amely összhangban van a dolgozók és a menedzsment a belső kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos elvárásaival, valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből adódó egyedi sajátosságokkal, haszna pedig mérhető a vállalat számára.
Illés Viktória
Opportunities for the use of inside PR at a middle-sized industrial company
The topicalty of the investigation and interpretation of inside PR systems is continuous because questions like „Is the internal communication of the organization appropriate?”, „Are the laborers motivated enough?”, „Do the laborers understand the main strategic aims of the company and can they identify themselves with it?”, or „Are they satisfied with the circumstances and with their position?” are fundamental for every company.
The high quality internal relations optimize the work ethic thereby the
producitvity, end the frustration of the laborers, reduce the fluctuation and has effect on external relations. All in all it can be determined that an efficient inside PR gives opportunity to the company to achieve its goals in less time and with less expense. The base company of my essay, the Cemgép 50’ Industrial cPlc. – which deals with production of hardware constructions and several primarily industrial wageworks practiced abroad - is a middle-sized company. It is a specificity, which comes from the size and the activity of the company that they don’t have marketing organization thereby the tasks in connection with internal communication belong to the Human Resources Director as well. The extremely fast growth of the company accounts for the more efficient use of the means of inside PR. The main aim of my work, after the surveying of the satisfaction of the laborers is the determination of a complex inside PR system of means. This system of means is in conformity with the communication of employees and employers and the expectations related to inside PR furthermore with the specific features originated from the size and activity of the company and its advantages can be measured for the company.
TARTALOMJEGYZÉK
1. A BELSŐ PUBLIC RELATIONS SZAKIRODALMÁNAK ÁTTEKINTÉSE ................... 2 1.1 Public Relations ...................................................................................................................... 2 1.2 Belső Public Relations............................................................................................................ 7 1.2.1 A belső public relations definiálása ................................................................................. 7 1.2.2 A belső public relations feladatai, funkciói ................................................................... 10 1.2.3 A belső public relations eszközrendszere ...................................................................... 16 1.3 Az emberi erőforrás menedzsment és a belső PR................................................................. 19 2. A CEMGÉP 50’ IPARI ZRT. BEMUTATÁSA ..................................................................... 22 2.1 Általános információk .......................................................................................................... 22 2.2 Humán erőforrás menedzsment és belső kommunikáció a Cemgép 50’ Zrt.-nél ................. 23 3. A PRIMER KUTATÁSAIM EREDMÉNYEINEK ELEMZÉSE ....................................... 26 4. KOMPLEX JAVASLATTÉTEL A BÁZISVÁLLALAT BELSŐ PR ESZKÖZRENDSZERÉNEK KIALAKÍTÁSÁRA ................................................................... 36 4.1 A munkahelyi légkör és munkamorál javítása csapatépítő programok szervezésével ......... 36 4.2 A szervezeti kapcsolatok javítása a belső kommunikáció fejlesztésével ............................. 39 4.3 A munkavállalók elkötelezettségének és elégedettségének növelése belső PR eszközökkel .................................................................................................................................................... 40 4.4 A szervezet arculatának fejlesztése ...................................................................................... 42 ÖSSZEGZÉS ................................................................................................................................ 46 IRODALOMJEGYZÉK .............................................................................................................. 48 I.
SZÁMÚ MELLÉKLET ....................................................................................................... 51
II. SZÁMÚ MELLÉKLET ....................................................................................................... 52
ÁBRÁK ÉS TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. ábra: A PR, mint tolmács a hídon 2. ábra: A public relations helye a szervezeti struktúrában 3. ábra: Vertikális és horizontális információáramlás a szervezetben 4. ábra: A belső PR lépcsőzetes hatásmodellje 5. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. logója 6. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. szervezeti felépítése 7. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. állományi létszámának alakulása (fő) 8. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a vállalat által szervezett programokkal (fő) 9. ábra: Résztvevői hajlandóság arra az esetre, ha a Cemgép 50’ Zrt. hétvégi kirándulást szervezne (%) 10. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. munkavállalóinak elégedettsége a vállalat segítőkészségével (fő) 11. ábra: A munkavállalók válaszainak megoszlása a „Fordulhat-e Ön problémáival a projektvezetőkhöz?” kérdésre (%) 12. ábra: Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a munkakörülményekkel (fő) 13. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a szálláskörülményekkel (fő) 14. ábra: A munkahelyi légkört befolyásoló tényezők a Cemgép 50’ Zrt. dolgozói szerint (fő) 15. ábra: Nem anyagi elismerések, melyekben a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó részesüljön a Cemgép 50’ Zrt. munkavállalói szerint (fő) 16. ábra: Hajlandóság a Cemgép 50’ Zrt. által (havi rendszerességgel) megjelentetett vállalati újság olvasására a dolgozók körében (%) 17. ábra: Hajlandóság a Cemgép 50’ Zrt. logójával ellátott póló viselésére a munkavállalók körében (%) 18. ábra: Eszközök, melyek növelnék a Cemgép 50’ Zrt. imázsát a dolgozók szemében (fő)
1. táblázat: A belső PR eszközei 2. táblázat: A kérdőívet kitöltő munkavállalók száma és aránya divíziónként 3. táblázat: Javaslataim költségeinek durva becslése
BEVEZETÉS
Dolgozatom bázisvállalata a Cemgép 50’ Ipari Zrt., egy – fémszerkezetgyártással és különböző, elsősorban külföldön végzett ipari bérmunkákkal foglalkozó – középvállalat. A vállalat egyik fő problémája a nagymértékű fluktuáció. A 100 fős állomány 5-10 százalékának havi szintű cseréje jelentős pluszköltségeket okoz, így a vállalatvezetés számára felmerülnek olyan kérdések, minthogy megfelelő-e a szervezeten belüli kommunikáció, eléggé motiváltak-e a dolgozók, megértik-e és azonosulni tudnak-e a vállalat fő stratégiai céljaival, illetve elégedettek-e a körülményeikkel, helyzetükkel.
A vállalat helyzetét megismerve, a probléma megoldására a belső PR hatékony alkalmazását javasoltam a Cemgép 50’ Zrt. felsővezetőinek. A jó minőségű belső kapcsolatok javítják a munkamorált, ezáltal a termelékenységet, megszüntetik a dolgozók frusztráltságát, csökkentik a fluktuációt és hatással vannak a külső kapcsolatokra is.
Munkám fő célja, hogy egy olyan komplex belső PR eszközrendszert határozzak meg, amely összhangban van a dolgozók és a menedzsment a belső kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos elvárásaival, valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből adódó egyedi sajátosságokkal, haszna pedig mérhető a vállalat számára. Javaslataimat primer és szekunder kutatásra kívánom alapozni.
1
1. A BELSŐ PUBLIC RELATIONS SZAKIRODALMÁNAK ÁTTEKINTÉSE
1.1 Public Relations
Mielőtt közelebbről is megismerkednénk a belső public relations fogalomkörével és sajátosságaival, fontosnak tartom, hogy először egy tágabb kontextusba helyezve ejtsünk pár szót a public relationsről általánosan. A PR céljának, tevékenységi körének több ezer definíciója ismeretes. Ezek általános, szinte minden szerző által elfogadott "alapja" szerint a PR célja/feladata a közvélemény különböző célcsoportjaiban a vállalat/szervezet jó hírének (imázsának), a vele szembeni bizalomnak a kiépítése és ápolása: Barát Tamás szerint: "A PR definícióját illetően eltérőek a vélemények. Több PRiskola létezik. (…) Egyben azonban a különféle megfogalmazások megegyeznek, ez pedig az, hogy a PR feladata alapvetően a közvélemény és a szervezet, a szervezet és a közvélemény közötti kommunikáció."1
Tomcsányi Pál megfogalmazásában: "A Public Relations (…) gazdasági célú kommunikáció, (…) nem törekszik konkrét eladásfejlesztésre, hanem az intézmény (vállalat) közönségkapcsolatait ápolja, a közvéleményt igyekszik a maga számára megnyerni." "a közbizalom megszerzése végett kifejtett olyan (…) tevékenység, ami a vállalat iránti bizalmat igyekszik növelni." 2
Sándor Imre úgy látja: "A kapcsolatszervezés olyan tervszerű és folyamatos műveletsorozat, tevékenység együttes, amelynek az a célja, hogy vállalat és közönsége, közvéleménye, illetve szűkebb és tágabb környezete között megértést, bizalmat építsen ki." 3
1
Barát Tamás (1994): Public relations avagy Hogyan szerezzük és tartsuk meg partnereink bizalmát? Medipen, Budapest, 16. oldal 2 Tomcsányi Pál (1988): Az élelmiszer-gazdasági marketing alapjai. Mezőgazdasági Kiadó, Bp., 169. és 180. oldal 3 Sándor Imre, Dr. Németh Márta (1996): Public relations. Kísérleti kézikönyv – BKE Marketingkommunikáció Oktatási és Kutatási Központ és Külkereskedelmi Főiskola, Budapest, 33. oldal
2
Kádár Kata pedig rögzíti: "A PR célja: a hosszú távú piaci eredmény, amit a nagyközönség (közvélemény, érdekkapcsolatok) és a vállalat/szervezet közötti bizalom kiépítésével, a megértés és támogatás biztosításával ér el." 4
Németh Márta megítélése alapján: "A PR célja, hogy más társadalmi csoportosulásokkal, amelyektől a szervezet függ, összhangot hozzon létre és tartson meg, annak érdekében, hogy betöltse küldetését. Magába foglalja az egyenlet megváltoztatását, a konfliktus egyensúlyba hozását és az együttműködést."5
A Magyar PR Szövetség iránymutatása szerint: A Public Relations az egyének, a szervezetek és a környezetük közötti kapcsolat alakításának egyik eszköze. Célja, hogy kétirányú kommunikáció által pozitív képet alakítson ki és tartson fenn.
A fenti definíciók mindegyikének közös megállapítása, hogy a PR célja alapvetően a kommunikációs kapcsolatok elemzése, a kommunikációs tevékenység megszervezése, a közvélemény tájékoztatása, valamint a visszacsatolás: a közvélemény állásfoglalásának közvetítése a szervezet felé. Sok mértékadó szerző ugyanakkor a PR cégimázs-építő mivolta
mellett
márkaimázs-építő,
sőt,
a
reklám
egyes
marketing
(marketingkommunikációs) feladatait - mivoltát - is kiemeli.
Ebbe a körbe tartozik Hoffmann Istvánné: "a PR feladata, hogy megszerezze és megtartsa azoknak az embereknek a megértését, rokonszenvét és megbecsülését, akiknek a véleménye közvetlenül vagy közvetve befolyásolja (befolyásolhatja) a szervezet, vagy akár csak egyetlen tevékenysége piaci helyzetét. (…) a PR a jó hírnév építése a piaci sikerek érdekében. … A kommunikációban nagy súlyt kell helyezni arra, hogy a cél a szervezet vagy adott termék, szolgáltatás pozitív imázsának építése, reklámcélok nélkül. (…) A PR törekszik a közérdek felismerésére, ami határozottan elkülöníti a reklámozástól."6
4
Kádár Kata (1999): Marketingkommunikáció. Atlanta Távoktatási Központ, Budapest, 50. oldal Németh Márta: (1993): A PR nemzetközi értelmezései - A külföldi tapasztalatok hazai alkalmazásának lehetőségei. Kandidátusi értekezés, 43. oldal 6 Hoffmann Istvánné (2000): Stratégiai marketing. AULA Kiadó, Bp. 381. oldal Szeles Péter: A PR fogalmáról, a megközelítések sokszínűségének főbb okairól http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Marketing_a_belso_munkaeropiacon.PDF (letöltve: 2011. október 31.) 5
3
Fazekas és Harsányi szerint a PR „olyan vezetési eljárás (menedzsmentfunkció), tervszerű és folyamatos tevékenység (kommunikáció), melynek célja, hogy a szervezet és munkatársai, közönsége, környezete, illetve közvéleménye között megértést, bizalmat építsen ki és tartson fenn.”7
„A PR egy szervezet célcsoportjai (részközvéleményei) közötti kommunikáció irányítása”8
A legelterjedtebb PR definíció, Barát Tamás szerint Edward L. Bernays nevéhez fűződik: „A szervezet azon általános egyénisége és politikája, amelyet a köz irányában kommunikálni kíván. A köz rendszeres tájékoztatásának az eszköze. A menedzsmentnek az a funkciója, amely felhívja a figyelmet a szervezet goodwill-jére. Tevékenység, melynek célja az, hogy a szervezet programjait hozzáigazítsa társadalmi környezetéhez, és közvetítse azokat a társadalom felé.” 9
A Magyar Public Relations Szövetség Agárdi Nyilatkozata a hírnév fogalmát is beemeli a meghatározásba: „A public relations gyakorlata tervszerű és hosszan tartó erőfeszítés azért, hogy egy szervezet és környezete közötti jóakaratot és kölcsönös megértést felépítsük és fenntartsuk. A public relations a HÍRNÉVRŐL szól – ami, annak az eredménye, amit teszel, amit mondasz, és amit mások mondanak rólad. A public relations gyakorlat az a tudományterület, amely a HÍRNEVET gondozza azzal a céllal, hogy megértést és támogatást nyerjen és befolyásolja a véleményt és a viselkedést.” 10
A pozitív hírnév megszerzése és annak fenntartása azt követeli meg a menedzserektől, hogy komolyan invesztáljanak vállalatuk érintettjeivel kialakított jó kapcsolatok felépítésébe és fenntartásába.
7
Józsa-Piskóti-Rekettye-Veres (2005): Döntésorientált marketing, KJK Kerszöv, Budapest, 339.oldal Józsa-Piskóti-Rekettye-Veres (2005): Döntésorientált marketing 339.oldal 9 Barát Tamás (2000): A bizalom hangjai, http://www.ceo.hu/pr/tanulmanyok/TrombitaLeckek-1.pdf 10 http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Szeles_PR_vs_Marketing.PDF (letöltve: 2011.október 31.) 8
4
Peter Hehir, a Countrywide Communications elnöke szerint: „Az elnöknek hinnie kell, hogy ez a munkája. Természetesen kap technikai segítséget, de hinnie kell abban, hogy munkájának lényege a vállalat hírnevéről való gondoskodás, bármit is igényeljen az.” 11
Valamennyi definíció más-más oldalról közelíti meg a jelenséget, közös azonban a konklúzió, miszerint a public relations olyan - hosszútávú - személyes vagy tömegkommunikációs megoldás, amelynek középpontjában egy szervezet megítélésének, imázsának és hírnevének javítása valamint a vállalat iránti bizalom kialakítása és megtartása áll.
Tolmács a hídon
Edward L. Bernays, a „PR - a kétirányú utca” kifejezés megteremtője a PR feladatának a következőt tartja: „A kölcsönös megértés a cégek és a közönségük között”. Sam Black egy televíziós interjúban12 úgy fogalmazott, hogy „A PR olyan, mint egy híd, amely a két szereplő közötti kölcsönös megértést hivatott szolgálni.” Ezeket a gondolatokat kiegészítve a Public Relations lényegét a következők szerint foglalhatjuk össze:
Ha a Public Relations a szereplők közötti kölcsönös megértés hídja, akkor a PRszakember a hídon áll és tolmácsol. Üzeneteket közvetít a kibocsátó és a befogadó között, oda és vissza, ezzel megvalósítva a kétirányú kommunikációt. A PR-szakember tehát annak a kölcsönös megértésnek a létrehozására törekszik, amely két fél – a szervezet és környezete, illetve a környezet és a szervezet – között kívánatos, hogy kialakuljon, s amely mindkét szereplő számára előnyökkel jár. Ha ez létrejött, akkor beszélhetünk hatékony kommunikációról, sikeres PRtevékenységről, kívánatos PR-os szemléletről és magatartásról.13
11
Szeles Péter: Public Relations és / kontra Markering c. cikke, http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Szeles_PR_vs_Marketing.PDF (letöltve: 2011. október 31.) 12 A Házak, tájak, emberek c. filmsorozat (MEDIPEN Produkció) egyik epizódja BPTV 1996. december 25-i adás 13 Barát Tamás, CEO Magazin 2000/2. szám, http://www.ceo.hu/pr/tanulmanyok/TrombitaLeckek-1.pdf (letöltve: 2011. október 31.)
5
1. ábra: A PR, mint tolmács a hídon Forrás: http://www.ceo.hu/pr/tanulmanyok/TrombitaLeckek-1.pdf (letöltve:2011.október 31.) Józsa László (2005) szerint a PR alapvetően a következő célok megvalósítását teszi lehetővé: A jó megítélés (goodwill) elérése, elősegítése, elsősorban a vállalkozás középpontba helyezése. A termék vagy szolgáltatás sikerének elősegítése, a márka iránti érzékenység fokozása. Belső kommunikációs rendszer kialakítása, s ezen keresztül az alkalmazottak munkamoráljának javítása. A negatív propaganda tudatos ellensúlyozása. Egy-egy, kudarccal végződött eset emlékének elhomályosítása. Lobbizás. Kellően hatásos kapcsolati rendszer („tőke”) kialakítása a helyi és az országos politikai élet megfelelő vezetőivel. Tanácsadás és konzultációs tevékenység ellátása, amelynek fő funkciója az információk megfelelő módon történi továbbítása. Bármely cél is kerül előtérbe, lényegében a bizalomépítés, a megértés, az együttműködési készség hangsúlyozása, a támogatás elnyerése, a cég és környezete közötti összhang kialakítása áll a középpontban. A public relations eszközeinek száma meglehetősen nagy, ha azonban az eltérő célokra koncentrálunk, megállapítható, hogy két fő eszköze, irányzata van. Ezek közül az egyik a 6
belső PR, amely a szervezet belső kommunikációjával foglalkozik, a szervezeten kívüli kommunikációval foglalkozó ág pedig a külső PR.
A külső PR eszközeinek száma végtelen. Legfontosabb csoportjukat a sajtórendezvények, így a sajtótájékoztató, a sajtókonferencia, a sajtófogadás, a sajtó-háttérbeszélgetés, és a sajtóétkezések alkotják. Ugyancsak lényegesek a vállalati arculati eszközök, mint például a céges levélpapír és boríték, névjegykártya, vállalati logók, cégautó-flotta stb.
A belső PR eszközeibe sorolhatjuk a vállalati újságokat, a hírleveleket, a vezetői tájékoztatókat, az alkalmazottak részére szervezett programokat (pl. nőnap, farsangi bál, mikulásnap stb.) és az egyéb eseményeket, mint például a disznóvágást vagy a közös borkóstolót. Mind a beosztottak, mind a menedzserek kedvelik a különböző szabadidőprogramokkal összekötött szakmai továbbképzéseket, tréningeket. Mindezek az eszközök a közösségi érzés, a cég iránti elkötelezettség fokozását jelentik.
Mivel dolgozatom célja az általam választott bázisvállalat számára megfelelő belső PR program kialakítása, a továbbiakban a belső PR-ral kívánok részletesebben foglalkozni.
1.2 Belső Public Relations 1.2.1 A belső public relations definiálása
A belső public relations tág fogalom, többféleképpen is megközelíthető. „HR szemmel motivációs eszköz, PR-osok szerint image-közvetítő – míg marketing oldalról közelítve az értékesítés-promóció segítője.”14
A hatékony és sikeres kommunikáció kialakítása érdekében az első és legfontosabb lépés, a céloknak megfelelő célcsoport meghatározása. A CERP (Európai Public Relations Konföderáció) állásfoglalása szerint az egyetlen közvéleménycsoport, amely minden szervezetben jelen van, a belső közösség, azaz a vállalat alkalmazottai. Annak ellenére, hogy a munkavállalók tekinthetők a legkönnyebben meghatározható, a szervezeten belüli és a kommunikációs folyamatok legstabilabb pozícióval rendelkező szegmensének, mégis 14
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter (2009): Public Relations 11. oldal
7
sok esetben elhanyagolják. A szervezetek tehát nem tartják szem előtt, hogy a belső közösség az, amelytől mind gazdasági, mind globális kommunikációs tevékenységének értékelését közvetíti.
A public relations jelszava a „PR being at home”, melynek jelentése, hogy a public relations otthon, azaz házon belül kezdődik. Kommunikáljon ugyanis a szervezet bármit a külső környezete felé, a munkavállalók belső közössége hitelesítése nélkül minden tevékenység hiábavalónak bizonyul.
A kommunikáció hiánya elszigeteltséget teremt, hiszen csak a jól tájékozott dolgozók értik meg a szervezet céljait, saját helyzetüket valamint feladatukat. A dolgozókat a személyes kontaktustartás és a személyre szóló figyelem motiválja. Mindenekelőtt tehát legfontosabb, a jó kapcsolat a szervezet és a munkavállalók között.
Frusztrációt és értetlenséget eredményez, ha a dolgozókat csak tájékoztatják egy döntésről. Az lenne a legjobb, ha lehetőség nyílna arra, hogy a belső közösség kinyilváníthassa véleményét és állást foglalhasson azokban a döntésekben, amelyek rájuk nézve fontosak, befolyásolják munkavégzésüket, esetleg pozíciójukat. A rendszeres írásos tájékoztatás elengedhetetlen, de a személyes kontaktust soha nem pótolja. Célszerű minél rövidebb és közvetlenebb információs utat kialakítani, hiszen annál hamarabb és pontosabban jut el az üzenet, annál hatékonyabb a kommunikáció. Fontos, hogy a jó kommunikáció a miértekre is magyarázatot ad.
„A dolgozók tájékoztatásának alapvető célja, a munkahelyi légkör javítása, a szervezet iránti elkötelezettség, lojalitás fejlesztése. A céghez tartozás érzésének kialakítására és fokozására különösen alkalmas a közvetlen kommunikáció. Fontos, hogy a formális csatornákon kívül informális programokat is szervezzenek, a „sétáló menedzsment” közvetlenül is kommunikáljon a dolgozókkal.”15
„A PR a humánpolitika szempontjából emberi erőforrás gazdálkodási programnak tűnik, a szervezet sikere, vagy sikertelensége függhet a szervezet és tagjai közötti kölcsönösen előnyös kommunikációs kapcsolat létrehozásától és fenntartásától. A kommunikáció 15
Dr. Kunfalvi Edit, Bólyai szemle 2003. XII. Évfolyam, 1. sz. http://193.224.76.4/download/bjkmk/bsz/bszemle2003/egyeb120102.html (letöltve: 2011. november 1.)
8
segíti a dolgozókat, hogy a döntéshozatali folyamatba bekerüljenek, amely növeli a dolgozók szervezet iránti elkötelezettségét, és jobb teljesítményt eredményez.
A dolgozók sokkal motiváltabbak egy feladat végrehajtásában, ha valamilyen mértékben részt vesznek magában a munkacélok meghatározásában és megvalósításában. A „Made in Japan” c. könyvében a SONY cég elnöke, Morita Akio ezt írja: „Egy vállalat soha nem jut sehová, ha a gondolkodást teljesen a vezetésre hagyja. Ehhez a vállalatnál mindenkinek
hozzá
kell
járulnia,
és
az
alacsonyabb
szintű
alkalmazottak
hozzájárulásának is többnek kell lennie a puszta fizikai munkánál. Mi ragaszkodunk hozzá, hogy alkalmazottaink az agyukat is adják bele a munkájukba.” Később így folytatja: „Nyugaton egyesek lefitymálják ezt a javaslati rendszert, azt mondják, hogy a vezetőség nem vezet. Ez a hozzáállás értetlenségről tanúskodik (…) Végtére is ki tudná jobban, hogyan kell alaktani azt a munkát, mint az, aki csinálja.”16
A belső kapcsolatok alapvető tartalma a következőképpen foglalható össze: Megfelelő információ kidolgozása a vállalati stratégiáról, hogy az üzlettársak hatékonyan részt vehessenek a vállalkozás fejlesztésében. A különböző szektorok/részlegek által elért eredményekről szóló információ terítése. Rendszeres, folyamatos társasági/vállalati kommunikáció biztosítása, amely mindig időszerű, pontos és egyértelmű. A belső kapcsolatok csatornaként történő felhasználása az üzlettársak véleményének megismerésére és az információk összegyűjtésére, biztosítva ezzel a spontaneitást és a véleményalkotás szabadságát. Időszerű információk nyújtása a szervezeti, a termelési, a marketing-, az értékesítési és a pénzügyi innovációs folyamatokkal kapcsolatban. Minden krízis- és válsághelyzetben az időben történő tájékoztatás megvalósítása azért, hogy az alkalmazottak ne a külvilágtól származó helytelen vagy félrevezető információkra hagyatkozzanak.
16
Dr. Kunfalvi Edit, Bólyai szemle 2003. XII. Évfolyam, 1. sz. http://193.224.76.4/download/bjkmk/bsz/bszemle2003/egyeb120102.html (letöltve: 2011. november 1.)
9
Monitoringrendszer (figyelési rendszer) biztosítása a menedzsment számára ahhoz, hogy a vezetők elemezni tudják a belső közösség kulcsfontosságú kérdésekről alkotott, a közvéleményt befolyásoló véleményét.
A belső kapcsolatok minősége tehát létfontosságú része minden szervezeti rendszernek. Minősége közvetlenül befolyásolja a külső kapcsolatokat, magán a kapcsolat hatékonyságán keresztül. A belső kapcsolatok lehetőséget nyújtanak a vállaltnak arra, hogy céljait gyorsan, egyenesen, hatékonyan, azonnali ellenőrzés mellett, kisebb szórással, kevesebb idő alatt és kisebb költség mellett érhesse el.
2. ábra: A public relations helye a szervezeti struktúrában Forrás: Barát Tamás: Szervezeti belső kommunikáció c. előadása
1.2.2 A belső public relations feladatai, funkciói
A belső public relations egy személyügyi funkció, melynek célja: A munkavállalók azonosulásának, lojalitásának erősítése. Szervezethez tartozás érzésének kifejlesztése. Szervezet tagjainak motiválása, a munkamorál növelése. A szervezeti és egyéni siker támogatása. Elvárásoknak megfelelő magatartásminták kialakítása. Vonzó munkahelyi légkör kialakítása. Belső kommunikáció fejlesztése. 10
A szervezeti és vezetési kultúra fejlesztése. Értékes munkaerő megtartása.
Belső PR szakmai feladatkörét Szeles Péter (2005) szerint az alábbiakban lehet összefoglalni: A céghez tartozás érzésének (company feeling) kialakítása, a szervezet belső közvéleményének formálása. Az elkötelezettség megteremtése és növelése. „Nyitott ajtók” légkörének kialakítása. A menedzsment döntéseinek kommunikációs támogatása. A menedzsment döntés-előkészítésének információs támogatása. A szervezeti kapcsolatok koordinálása és fejlesztése. Szakmai programok kezdeményezése, tervezése, lebonyolítása és kiértékelése. A dolgozók informálása a szervezet céljairól, eredményeiről valamint feladatairól és problémáiról. A szervezet image-nek fejlesztése a szervezet tagjain keresztül. A szervezet arculatának tudatos fejlesztése és ápolása. A vállalati kultúra megteremtése és fenntartása. A szervezet kommunikációs magatartásának irányítása, alapozása és hitelessé tétele. A szervezet tagjai támogatásának megszervezése a menedzsment és az általa kitűzött célok iránt.
Ezen feladatok megoldását, komplexitásuk miatt nem lehet egyedül a belső PR osztálytól elvárni. Az elemek kidolgozása és alkalmazása együttműködést és koordinációt feltételez mind a HR, mind a vezetőség tagjaival. Gulyásné (2011) az alábbi belső PR funkciókat különbözteti meg:
1. Szervezetirányítási funkció 2. Hatékonyságnövelési funkció 3. Image-formáló funkció 4. Humánpolitikai funkció
11
Szervezetirányítási funkció
Ez a funkció alapvetően a vezetéstámogatás információs alrendszereire terjed ki. Egy szervezet irányításában nagy szerepet játszik az információ megfelelő áramlása. Információra minden érintettnek szüksége van.
Az információs rendszer hatékonysága függ:
a dolgozók információs igényétől, a 4 alapvető csatorna munkamegosztásától és funkcionálásától, az információ tartalmától és szövegezésétől.
A kommunikációs hibák forrásai a következők lehetnek:
A vezetőség túl sokat diktál, és túl keveset hallgat. Nem közérthető, amit a vezetőség kommunikál. A menedzsment többet beszél magáról, mint a munkásoktól. A kommunikációban túlsúlyban van a propaganda. Minimális az őszinteség. A kommunikációnak túl kevés köze van a változtatásokhoz.
Nyárádi és Szeles (2005) a következőképpen vélekedik a hatékony szervezetirányításról. A gyakorlatban sajnos nem ritka az egyirányú kommunikáció, vagyis hogy nincs visszacsatolás, illetve nem, vagy nem megfelelően működik az alulról felfele irányuló információáramlás. Két leggyakoribb eset az alul-, illetve a túlinformáltság. Ez utóbbi ugyanolyan káros lehet, hiszen az értékes információ elveszhet a rengetegben. A lefele irányuló informálás leggyakoribb hibája, ha lassú, nem folyamatos, vagy éppen a közlés formája nem megfelelő. A felfelé irányuló tájékoztatás általános hibája, hogy az alsóbb szintek vezetői megszűrik, gyakran módosítják az információkat. Ugyancsak hátrányos, ha a feladatok alsóbb szinten megoldódnak, de erről nem tájékoztatnak felfelé.
12
3. ábra: Vertikális és horizontális információáramlás a szervezetben Forrás: Gulyásné Dr. Kerekes Rita – Belső Public Relations című előadásanyaga
Alkalmazottak információs igényei
Jövővel kapcsolatos szervezeti célok→ 95%, Termelékenység javulása →90%, Személyzeti politika és gyakorlat →90%, Munkával kapcsolatos információk → 89%, Előmeneteli lehetőségek → 88%, Hogyan illeszkedik az én munkám a szervezetbe? →85%, Személyi változások, előléptetések → 81%, Hogyan használja fel a szervezet a profitot? → 78%, Pénzügyi eredmények → 76%, Személyi hírek → 57%. 17
Amint az előző felsorolás mutatja, a munkavállalókat leginkább foglalkoztató téma a szervezet működésével és jövőjével kapcsolatos kérdések köre. Ez az eredmény számos szervezet számára meglepő lehet, hiszen véleményem szerint az esetek nagy részében az alkalmazottak csak ritkán, vagy egyáltalán nem kapnak ilyen jellegű információkat.
17
Gulyásné Dr. Kerekes Rita – Belső Public Relations című előadásanyaga
13
Nagyobb hangsúlyt kellene fektetni tehát a belső kommunikációra, hiszen mint azt már fentebb is említettem, azokban a dolgozókban, akik kellő információ birtokában vannak, kialakul a céghez tartozás érzése, ezáltal nő a munkamoráljuk is.
Hatékonyságnövelési funkció
A hatékonyságnövelési funkció alapvetően két területre fókuszál:
Az egyik az erkölcsi ösztönzés, a motiváció, mely szerint a vállalati célok és teljesítmények megvalósításához motivált alkalmazottakra van szükség. A másik pedig a vállalati kultúra fejlesztése, melynek vezérgondolata, hogy olyanná kell tenni a vállalati légkört, hogy minden munkatárs a sajátjának tekintse a vállalatot.
Lawer (2005) szerint „az emberek motiváltságát három tényező befolyásolja:
erőfeszítés és teljesítményre vonatkozó várakozások, teljesítmény és jutalom kapcsolatára vonatkozó várakozások, jutalom észlelt vonzereje.”18
A munka hatékonysága és a motiváltság közti összefüggést Carlzon (1986) közismert példája mutatja be a legjobban. A példa két kőfaragóról szól, mind a ketten egy katedrális építéséhez szükséges alapkövet faragnak. Megkérdezik tőlük, mit csinálnak. Az egyik így válaszol: „kockát faragok ebből az átkozott kőből”, míg a másik lelkesen feleli: „én is részt veszek a katedrális építésében”. Egy vállalat nyelvére lefordítva ez annyit tesz, hogy a célok világossá tételével, dolgozói identitás kialakításával lelkesebben, hatékonyabban dolgozik mindenki.19
18 19
Lawer, Edward E. III.: Merit pay: Fact or Fiction. Management Review 70 (2), 50-53. oldal Jan Carlzon: Lapítsdle a piramist!, 2V Kiadó- Zrínyi nyomda, Bp., 1986
14
4. ábra: A belső PR lépcsőzetes hatásmodellje Forrás: Canfield és Moore, 1973 id. Nyárády-Szeles, 2005, 20. oldal Image-formáló funkció
A vállalat alkalmazottai barátaikon, ismerőseiken keresztül közlik a nyilvánossággal véleményüket a vállalatról. A közvélemény tehát az alkalmazottak magatartásán keresztül szerez benyomást a szervezetről. Így a cég munkatársai a vállalat külső hírnevét formálják.
A vállalatról kialakuló/kialakult kedvező vagy kedvezőtlen kép formálásáért a cég dolgozói tehetnek a legtöbbet, hiszen ismerőseik, barátaik, rokonaik előtt képviselik a céget, illetve nyíltan megosztják velük a vállalatról kialakult véleményüket. A dolgozók így akarva-akaratlanul is a szervezet külső hírnevének formálói, illetve a vállalati arculat hordozói. A közvélemény számára a vállalatról szóló információkat a munkatársak közvetítik a leghitelesebben, így őket lehet a legolcsóbb PR- és marketingeszköznek tekinteni.
Humánpolitikai funkció
A munkatársaknak a vállalattal szemben tanúsított magatartása és meggyőződése közvetlenül befolyásolja a vállalat munkaadói hírnevét. Minél jobb hírű egy munkaadó, annál könnyebb a dolga a humánpolitikának. 15
„Maga a belső PR önmagában még nem vezet sikerre. Egyrészt be kell építeni a vezetési struktúrába/kultúrába, másrészt össze kell hangolni a HR tevékenységgel. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata, hogy biztosítsa a szervezeti célok megvalósításához szükséges emberi erőforrást, kompetenciát és teljesítményt.”20
1.2.3 A belső public relations eszközrendszere
Az előbbiekben bemutatott belső public relations feladatok és tevékenységi körök csak egy jól működő, a kommunikációs csatornákat helyesen kialakító eszközrendszer segítségével valósíthatók meg. Számos módszer és eszköz áll a szervezetek rendelkezésére a megfelelő belső PR program kialakításához, a következőkben ezekkel kívánok foglalkozni. Belső PR módszereinek két nagy csoportja van, az írásbeli és a szóbeli lehetőségek. Az írásbeli lehetőségek a következők lehetnek: Tájékoztatók, körlevelek, utasítások, szabályzatok, döntés-előkészítései előterjesztések, számítógépes hírlevél, lekérdezés, üzemi újság, faliújság, személyes levél, személyes feljegyzés, kérdőíves felmérés, oktatási anyagok, kiadványok (Fogadó dosszié v. Új belépők kézikönyve, Igazgatósági közlemény), házi újság, ötletdoboz/véleményláda, ePR (intranet). A szóbeli lehetőségek fajtái pedig: Szervezeti
fórum,
vezetői
értekezlet,
szervezeti
egység
értekezletei,
projektmegbeszélések, ötletrohamok, személyesen, telefonon, szakszervezeti ülések, fórumok, belső oktatás, szervezeti rádió, vezetők találkozása a dolgozókkal (fogadóóra, „azonnali kérdések órája”), házi telefon (szervezeti forró drót), házi zártláncú TV vagy rádió, beszédek. Ahhoz, hogy a szervezet belső közössége helyesen és zökkenőmentesen végrehajthassa feladatát elengedhetetlen, hogy kellőképpen tájékozott legyen. A megfelelő tájékoztatás a menedzsment feladata. Az eszközök és módszerek tárháza végtelen, a lényeg az, hogy az 20
Karoliny Mártonné-Lévai Zoltán-Poór József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, Bp., 2005, 132. oldal
16
információ eljusson a munkavállalókhoz. Fontos, hogy a szóbeli lehetőségek, egyben személyes kontaktus domináljon az írásbeli lehetőségekkel szemben.
A belső PR eszközei 1. táblázat
Forrás: Gulyásné Dr. Kerekes Rita – Belső Public Relations című előadásanyaga
Etikai kódex
Az etikai kódex egy olyan dokumentum, amely előírja a szervezet tagjai számára a helyes viselkedési normákat, ezáltal javítani tudja a szervezeti kultúra minőségét. Az etikai kódex egy normarendszer a tevékenység fejlesztésére és működési hatékonyságának növelésére. Összefoglalja és rendszerezi az elvárt viselkedést a szervezeten belül és kívül, tehát a szervezet munkavállalóinak a magatartását befolyásolja. Szankcionális, szigorúsága változó. Az etikai kódex tartalma
Általános, mindenkire vonatkozó magatartási követelmények. A belső kapcsolatrendszerhez tartozó követelmények. A piac résztvevőivel szembeni magatartási követelmények. 17
A szervezet működése vagy a külső kapcsolatok fontossága miatt kiemelt munkakörök magatartási követelményei. A problémamentes és rutinszerű munkavégzés szempontjából elengedhetetlen, hogy a munkavállalók jól érezzék magukat a munkahelyükön. Egyenes arányosság van ugyanis a munkahelyi harmónia és a dolgozók munkamorálja között. A munkahely harmóniájának feltételei a következők: Teljes és őszinte információáramlás folyamatosan és szabadon, felfelé, lefelé és oldalirányban. Bizalom és hit a munkaadó és az alkalmazott között. Egészséges és biztonságos munkafeltételek. Igazságos és méltányos jutalom (díjazás). Konfliktus nélküli, folyamatos munkavégzés. Minden alkalmazott számára kielégítő munka a munkaidő legnagyobb részében. A vállalat jövőjébe vetett hit, a vállalat iránti büszkeség.
A helyes belső PR eszköz kiválasztásához természetesen azonosítanunk kell az adott tevékenység célcsoportját, amely lehet:
Meghatározó munkaköröket betöltők Vezetők Külső kapcsolatokban jelentős szerepet játszók Stratégiai fejlesztésben érintettek Pályakezdők Felsőfokú végzettséggel rendelkezők Egy szakterületen dolgozók Karriertámogatásban résztvevők Nyugdíjasok Törzsgárdatagok, stb.
Összefoglalva az eddigieket megállapítható, hogy minden vállalat célja, hogy pozitív képet alakítson ki magáról a közvéleményben. Elsősorban a belső környezet értékítéletét 18
kell pozitívvá tenni, mert ha nem jó a belső kommunikáció, nem lehet jó a külső sem. Ehhez kell létrejönnie egy megfelelő szervezeti kultúrának, értékrendnek, kommunikációs stílusnak, mentalitásnak. A TITOK: a szervezeten belüli piramis lelapítása, azaz a demokratikus, „bevonó” vezetési stílus érvényesítése. A szervezet vezetői ismerjék és alkalmazzák a public relations szemléletét és gondolkodásmódját.
1.3 Az emberi erőforrás menedzsment és a belső PR A belső PR és a humán erőforrás menedzsment tevékenységei számos ponton összekapcsolódnak egy vállalatnál. Ezeknek a pontoknak az azonosításához előbb definiálni kell az emberi erőforrás menedzsmentet, és meghatározni annak funkcióit. „Az emberi erőforrás menedzsment olyan kölcsönösen egymásra épülő funkciók rendszere, amelyek az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével elősegítik az emberi erőforrások hatékony felhasználását. Az emberi erőforrás menedzsment – a belső public relations-höz hasonlóan – rendkívül komplex, szerteágazó tevékenység.”21 Karolinyné (2005) szerint az emberi erőforrás menedzsment funkciói:
Emberi erőforrás tervezés és auditálás. Munkakörelemzés és tervezés. Erőforrás-biztosítás, toborzás, kiválasztás valamint leépítés. Munkakör-értékelés. Ösztönzésmenedzsment. Teljesítményértékelés. Az emberi erőforrások fejlesztése. Munkaügyi kapcsolatok rendszere. Az emberi erőforrás-kezelés információs rendszere. Változásmenedzselés. Kompetencia és érzelmi intelligencia. Kommunikáció.
21
Karoliny Mártonné-Lévai Zoltán-Poór József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, Bp., 2005, 132. oldal
19
Tóthné (2004) szerint a HRM filozófiája négy alapelven nyugszik:
Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréshez. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát ápolni, folyamatosan alakítani kell. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat, a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el.
Az emberi erőforrás menedzsment célrendszere
Az emberi erőforrás menedzsment célja a szervezeti hatékonyság támogatása. A szervezetek alapvető, hosszú távú céljai a fennmaradás és a növekedés, ezekhez pedig elengedhetetlen a szervezet hatékonysága. Az erőforrás menedzsment a céljait az emberek hozzájárulása révén
igyekszik
elérni.
Ebből
következik,
hogy az
ő
céljaik
figyelembevétele a szervezetével egyenrangú feladatot jelent. Ez a szempont fair viszonyok kialakítását igényli, mely az alkalmazottak elégedettségének folyamatos javítását helyezi a középpontba.
Gulyásné (2011) meglátása szerint a HR és a PR az alábbi területeken kapcsolódik össze:
Teljes és őszinte információáramlás. Bizalom és hit a munkaadó iránt. Igazságosság és méltányosság. Egészséges és biztonságos munkafeltételek. Konfliktus nélküli munkavégzés. Cég iránti elkötelezettség.
20
„Ahogyan a marketingkommunikáció és a külső PR a piacbefolyásolás pontján találkoznak, pontosan azonos funkciót tölt be a szervezetek életében a belső public relations és a humánerőforrás szervezet- és tevékenységtalálkozása.”22
A PR már a toborzásnál segíti a HR-t: a jó hírű cég mindig is húzóerő volt, a pozitív külső kép növeli a cég presztízsértékét, vagyis megtöbbszörözheti a jelentkezők számát – nemcsak mennyiségben, de minőségben is érezhető lesz a különbség, így lehetőség nyílik a magasabban képzett munkaerő kiválasztására. Emellett a PR növeli a szervezet megtartóerejét is. A PR feladata az új belépők tájékoztatása, a fogadó dosszié információs tartalmának formálása. A munkaerő toborzás, kiválasztás, beillesztés alapvetően humánpolitikai feladatkör, a public relations ugyanakkor kommunikációs támogatást nyújt.23 Kunfalvi (2003)
A HR és a belső PR kapcsolata
A PR és a HR együttműködése képezi a szervezet belső viszonyaival, tagjaival, kapcsolataival és információival foglalkozó belső PR aktivitás szakterületét. A HR feladatok (munkaerő-kiválasztás, elbocsátás, szociális kérdések, szakszervezetek, motivációs rendszer, munkaszervezés, oktatás) megvalósításuk szinte minden szintjén igénylik a kommunikációt.
A bevezetésben utaltam rá, hogy TDK dolgozatom célja, hogy a Cemgép 50’ Ipari Zrt. esetének példáján a dolgozók elégedettségének felmérését követően egy olyan komplex belső PR eszközrendszert határozzak meg, amely összhangban van a dolgozók és a menedzsment a belső kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos elvárásaival, valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből adódó egyedi sajátosságokkal, haszna pedig mérhető a vállalat számára. A következőkben a Cemgép 50’ Ipari Zrt.-t kívánom bemutatni.
22
Barát Tamás: Vezetők az „elefántcsont-toronyban” 2002, CEO 1. sz., 30-31. oldal http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Marketing_a_belso_munkaeropiacon.PDF (letöltve: 2011.október 31.) 23 Dr. Kunfalvi Edit, Bólyai szemle 2003. XII. Évfolyam, 1. sz. http://193.224.76.4/download/bjkmk/bsz/bszemle2003/egyeb120102.html (letöltve: 2011. november 1.)
21
2. A CEMGÉP 50’ IPARI ZRT. BEMUTATÁSA 2.1 Általános információk Dolgozatom bázisvállalata a Cemgép 50’ Ipari Zrt. A céget 2003 tavaszán magyar magánszemélyek alapították azzal a céllal, hogy az ötvenéves múlttal rendelkező, ám csődbe jutott Cementipari Gépjavító Vállalat utódjaként működjön. A Zrt. székhelye a Borsod-Abaúj-Zemplén megyei Nyékládháza városa. A kezdeti évek kudarcai után 2009 tavasza jelentett fordulópontot a vállalat életében. A tulajdonos-, és menedzsmentváltást profilváltás is követte. A cég fő tevékenysége jelenleg fémszerkezet gyártása és helyszíni szerelése, amelyet Magyarországon és Németországban végeznek. Emellett jelentős súlyt képeznek a Németországban végzett ipari bérmunkák, úgy, mint autószőnyegek varrása, műanyag ládák ipari mosása, valamint raktári anyagmozgatás. A Cemgép 50’ Zrt. árbevétele 2010-ben közel 300 millió forint, mérlegfőösszege 150 millió forint volt. A vállalat 2011-re félmilliárd forintos árbevétel realizálását tervezi, állományi létszáma 2011 novemberében 104 fő.
5. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. logója Forrás: Cemgép 50’ Zrt.
Szervezeti felépítés Mivel a Zrt. Alapszabálya értelmében Igazgatóságot nem választanak, így mind a stratégiai, mind pedig az operatív irányítás a vezérigazgató kezében összpontosul. Közvetlenül a vezérigazgatónak felelős a műszaki és termelési igazgató és a humánpolitikai igazgató. A műszaki és termelési igazgatónak felelősek a divíziók vezetői. A divíziók kialakítása a tevékenységi területek, illetve ezek földrajzi elhelyezkedése alapján történt. A Cemgép 50’ Zrt. divíziói a következők: Magyarországi Divízió (fémszerkezet gyártása és szerelése) Lipcsei Divízió (autószőnyeg varrása) Hannoveri Divízió (ládamosás) 22
Duisburgi Divízió (anyagmozgatás) Crailsheimi Divízió (fémszerkezet gyártása és szerelése)
Vezérigazgató
Gazdasági igazgató
Műszaki és termelési igazgató
HR igazgató
Divízióvezető
Divízióvezető
Divízióvezető
Divízióvezető
Divízióvezető
Magyarország
Hannover
Duisburg
Lipcse
Crailsheim
6. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. szervezeti felépítése Forrás: saját szerkesztésű ábra
2.2 Humán erőforrás menedzsment és belső kommunikáció a Cemgép 50’ Zrt.-nél A vállalat állományi létszáma – ahogy a 7. ábra is mutatja – 2009 júniusától dinamikusan növekszik, két és fél év alatt 4 főről 104 főre nőtt a munkavállalók száma. A Cemgép 50’ Zrt.-nél kiemelt szerepet kap a humán erőforrás menedzsment, ezért mind a toborzási, mind pedig a kiválasztási tevékenységet a vállalat humán erőforrás csoportja végzi, és csak a bérügyi tevékenységet helyezték ki a vállalat határain kívülre. Mivel a munkavállalók többsége otthonától 1000-1500 kilométerre dolgozik, a kiválasztásnál a szakmai tudáson és felkészültségen túl hangsúlyos szerepet kapnak a pszichológiai tényezők is. Ennek ellenére komoly problémát okoz a vállalatnál a jelentős fluktuáció. 2009-ben több hónapban is az állomány akár 50-70 százaléka (!) cserélődött ki. 2010-re ezt a számot 10 és 20 százalék közötti, 2011-re 5 és 10 százalék közötti átlagos értékre sikerült leszorítani. Azonban ilyen nagy létszám esetén ez is havi 5-10 dolgozó cseréjét jelenti, amely jelentős költségeket okoz a vállalat számára, megnövelve többek közt az utazási költségeket, valamint a dolgozók betanításával kapcsolatos többletköltségeket. 23
120 100 80 60 40 20
2009
2010
november
szeptember
július
május
március
január
november
szeptember
július
május
március
január
november
szeptember
július
május
március
január
0
2011
7. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. állományi létszámának alakulása (fő) Forrás: saját szerkesztésű ábra a Cemgép 50’ Zrt. adatai alapján
A fluktuáció csökkentésében, és a dolgozók hosszabb távú megtartásában segíthet a hatékonyabb belső PR tevékenység. Ehhez szükséges a fluktuáció okainak feltárása. Ebben a cég vezérigazgatójával végzett mélyinterjú segített.
A Cemgép 50’ Zrt. méretéből és tevékenységéből adódó sajátosság, hogy nem rendelkezik marketing szervezettel, ezáltal a belső kommunikációval kapcsolatos feladatok is a humánpolitikai vezetőhöz tartoznak. A vállalat rendkívül gyors ütemben való növekedése azonban indokolttá teszi a belső PR eszközeinek hatékonyabb alkalmazását.
Jelenleg a cég belső kommunikációja a következőkből áll: A vezérigazgató által hozott utasítások és döntések elsődlegesen írásban jutnak el a divízióvezetőkhöz, akik feladata az üzenet szóbeli közvetítése az adott divízió dolgozói felé. Fontos tehát: divízióvezetőnek olyan embert kell választania a vezetőségnek, akiben megbízhat, aki követi az utasításokat, pontos, precíz munkát végez, szem előtt tartja a vállalat érdekeit és természetesen mindent megtesz annak érdekében, hogy jó kapcsolatot ápoljon azokkal a munkavállalókkal, akik az ő szervezeti egységébe tartoznak. A Cemgép 50’ Zrt. szervezetében divízióvezetők a kulcsszereplők. Ők közvetítenek ugyanis a 24
vezetőség és a munkavállalók között. A divízióvezető akkor végzi helyesen a munkáját, ha a kommunikáció nem csupán egyoldalú – nem csak a vezetőség üzeneteit közvetíti a munkavállalók felé - hanem jelen van a visszacsatolás is: a munkavállalók üzenetét is reflektálja a vezetőség felé.
A vállalat vezérigazgatója – a divíziók földrajzi távolsága miatt – legalább negyedévente ellátogat minden divízióhoz, ahol leellenőrzi, hogy minden rendben van-e. Ezen látogatások alkalmával a vezérigazgató, a gyárlátogatások mellett megtartja, a már szokássá vált igazgatói tájékoztatót. Ilyen tájékoztatót két okból kifolyólag szokás tartani; az egyik, ha a vállalat egészét érintő változás, esetleg krízis helyezte merül fel, a másik pedig, egy általános meeting. A tájékoztató, a nyílt, őszinte kommunikáció egyrészt a vállalat munkavállalóinak aktív részvételét teremti meg a szervezet életében, másrészről a hiteltelen információk elterjedését még csírájában fojtja el.
Az igazgatói tájékoztatóhoz hasonló jellegűek a vezetői értekezletek, azzal a különbséggel, hogy ezeken a tanácskozásokon csak a felső vezetés és a divízióvezetők vannak jelen.
A Cemgép 50’ Zrt. vezetősége tisztában van azzal, hogy a vállalat által szervezett belső rendezvények elengedhetetlenek az optimális munkahelyi légkör megteremtéséhez, a programok erősítik a munkavállalók elkötelezettségét, valamint segít megszerezni és megtartani a bizalmukat. Ennek tükrében a következők szerepelnek a cég által szervezett programok listáján: a minden évben megszervezésre kerülő karácsonyi vacsora, melyen jelen vannak az egyes divíziók dolgozói, valamint a divízióvezetők. Tavaly októberben a meuselwitzi divízió munkavállalói egy bizonyos „lángos-party”-n vehettek részt. Ez a rendezvény lángossütésből- és evésből valamint zenés mulatozásból állt.
Ezek a programok egy-egy lépéssel közelebb vitték a vállalatot az optimális munkahelyi légkör megteremtéséhez, két program azonban kevés a cél eléréséhez. Dolgozatom további részében javaslatot kívánok tenni, egy komplex belső PR program kidolgozásával arra, hogy miként lehetne növelni a dolgozók elkötelezettségét, egyben munkamorálját, miként lehetne javítani a belső kommunikációt, valamint fejleszteni a szervezeti kapcsolatokat.
25
3. A PRIMER KUTATÁSAIM EREDMÉNYEINEK ELEMZÉSE Ahhoz, hogy a vállalat belső PR programjára javaslatot tegyek, először fel kellett térképeznem az adott terület jelenlegi helyzetét, valamint a vállalat azon problémás területeit, amelyekre a belső PR hatékony válaszokat adhat. Ezért kétféle primer kutatást végeztem. Előbb a Cemgép 50’ Zrt. vezérigazgatójával készítettem mélyinterjút, amely a problémás területek azonosításán túl a vezérigazgató a belső PR-ral szemben támasztott elvárásainak és céljainak megfogalmazását tette lehetővé. Ez alapján a belső PR akcióterv alábbi céljait jelöltem meg: a munkahelyi légkör, a munkamorál, és ezáltal a munkavállalók teljesítményének javítása a szervezeti kapcsolatok és a belső kommunikáció javítása a dolgozók elégedettségének és elkötelezettségének növelése a szervezet arculatának fejlesztése. Ezek a célok természetesen összekapcsolódnak, együtt és egységesen értelmezhetők. Ezt követően kérdőíves felmérést készítettem a munkavállalók körében. A kérdőív a II. mellékletben található. A kérdőíves felmérés célja egyrészt a problémák és a jelenlegi helyzet munkavállalói szemszögből való azonosítása, másrészt a dolgozók attitűdjének, elvárásainak megismerése, továbbá pedig az akcióterv kidolgozásának elősegítése volt. A kérdőív kérdéseit a fent meghatározott 4 terület alapján határoztam meg. Az első kérdéskör (1., 2., 3., 4., 5. kérdések) a vállalat által szervezett programokra vonatkozik, illetve a dolgozók ezzel kapcsolatos attitűdjét vizsgálja. A közös, csapatépítő programok nagy szerepet játszhatnak a munkahelyi légkör és a munkamorál javításában. A kérdéskörrel kapcsolatos hipotézisem, hogy a dolgozók szívesen részt vennének több vállalati rendezvényen. A második kérdéskör (6., 7. kérdések) a munkavállaló-vezető viszonyt hivatott vizsgálni, azt, hogy mennyire érzik úgy a munkavállalók, hogy meghallgatják őket, illetve segítenek problémáik megoldásában. Ezzel kapcsolatos hipotézisem, hogy a dolgozók nem elégedettek a belső kommunikációval, illetve a divízióvezetők segítőkészségével. A harmadik kérdéskör (8., 9., 10., 11. kérdések) a dolgozók munkakörülményekkel és szálláskörülményekkel való elégedettségére kérdez rá, valamint a számukra fontos – 26
munkahelyi légkört befolyásoló – tényezőket kívánja azonosítani. A kérdéskörrel kapcsolatos
hipotézisem,
hogy
a
varrónők
elégedettebbek
a
munka-
és
szálláskörülményekkel, mint a többi divízióban dolgozók. A negyedik kérdéskör (12., 13., 14. kérdés) a vállalat arculatának fejlesztéséhez kapcsolódik, a cél azoknak az arculati elemeknek a meghatározása, amelyek a munkavállaló szemében növelik a cég imázsát. Hipotézisem, hogy a dolgozók pozitívan fogadnék a vállalat arculatfejlesztését. Az ötödik kérdéskör (15., 16., 17., 18. kérdések) a dolgozók nemére, életkorára, szervezeti egységére kérdez rá, segítve ezzel a többi kérdésre adott válaszaival kapcsolatos összefüggések feltárását. A kérdőív eredményeinek részletes ismertetése A kérdőívet 32 munkavállaló töltötte ki. A kérdőívet kitöltő munkavállalók száma és aránya divíziónként 2. táblázat Divízió
Munkavállalók
Kérdőívet kitöltök
Kérdőívet kitöltők
száma
száma
aránya (%)
Hannover
40
13
32,5 %
Lipcse
25
8
32,0 %
Duisburg
20
6
30,0 %
Crailsheim
5
2
40,0 %
Magyarország
8
3
37,5 %
98
32
32,7 %
Összesen:
Forrás: primer kutatás adatai A kérdőívet a Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak 32,7%-a töltötte ki. A kitöltők megoszlása divíziónként 30 és 40% között szóródik. A legtöbb kérdőívet a hannoveri divízió dolgozói töltötték ki, a legkevesebbet pedig a crailsheimiek. Reprezentativitásra a divíziók létszáma alapján törekedtem. A kérdőív első két pontja arra kérdez rá, hogy milyen rendezvényeket szervezett az elmúlt 1-1,5 évben a Cemgép 50’ Zrt., valamint, hogy a dolgozók részt vettek-e ezeken az összejöveteleken? A kitöltők 75%-a, azaz a 32-ből 24 munkavállaló vett részt a vállalat 27
által szervezett programokon, ők emlékeztek a karácsonyi vacsorára és a „lángos-party’ra. A maradék 8 emberből - akik nem vettek részt a rendezvényeken - 6 még nem dolgozott a cégnél, kettőt pedig nem érdekeltek a programok. A résztvevő 75% arra enged következtetni, hogy a munkavállalók nagy többsége nyitott a céges rendezvényekre, szívesen tölti idejét ilyen programokkal, tehát érdemes lenne a vállalatnak több összejövetelt szerveznie. A alábbi diagram a dolgozók elégedettségét ábrázolja a vállalat által szervezett programokkal. A kitöltők 75%-a – véleményem szerint ez a 24 dolgozó ugyanaz a 24, akik részt is vettek a programokon, mint azt az előbb szemléltettem – részben vagy teljes egészében elégedett a céges rendezvényekkel. A kitöltők 12,5%-a semleges választ adott, sem pozitív sem negatív véleményt nem nyilvánított ki a témával kapcsolatban. A maradék 12,5% nyilván valóan azoknak a tábora, akik nem vettek részt az összejöveteleken, erősíti őket az a két fő, akiket nem érdekeltek az események. Ezt a számot csökkenteni lehetne más jellegű rendezvények szervezésével, hogy mindenki kedvet kapjon a részvételhez.
16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 - egyáltalán nem
2
3
4
5 - teljesen elégedett
8. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a vállalat által szervezett programokkal (fő) Forrás: primer kutatás adatai
A következő kérdés a résztvevői hajlandóságot hivatott felmérni, arra az esetre, ha a Cemgép 50’ Zrt. közös hétvégi kirándulást szervezne. Az eredmények a következők: a kitöltők 60%-a válaszolta azt, hogy mindenképpen részt venne a kiránduláson, 31%-a a helyszíntől és a programtól függővé tette a részvételt, 6% számára befolyásoló tényező az anyagi hozzájárulás, a maradék 3% pedig semmiképp nem venne részt egy kirándulás 28
jellegű rendezvényen. Ezt szemlélteti a 9. ábra. Az eredmények a kérdéskörrel kapcsolatos hipotézist igazolják, azaz a vállalatnak célszerű lenne több közös programot, így például egy kirándulást szerveznie. 3%
mindenképp
6% attól függ, hogy hová és mi lenne a program 31%
attól függ, hogy anyagilag kell-e hozzájárulnom
60%
semmiképp
9. ábra: Résztvevői hajlandóság arra az esetre, ha a Cemgép 50’ Zrt. hétvégi kirándulást szervezne (%) Forrás: primer kutatás adatai A 10. ábra a munkavállalók elégedettségét ábrázolja a vállalat segítőkészségével kapcsolatosan. Az eredmény megnyugtató, a kitöltők 37,5%-a elégedett, 62,5%-a pedig teljes mértékben elégedett a Cemgép 50’ Zrt. segítőkészségével.
25 20 15 10 5 0 1 - egyáltalán nem
2
3
4
5 - teljesen elégedett
10. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. munkavállalóinak elégedettsége a vállalat segítőkészségével (fő) Forrás: primer kutatás adatai 29
3% 3% soha ritkán 41%
53%
általában segítőkészek minden probléma megoldásában segítenek
11. ábra: A munkavállalók válaszainak megoszlása a „Fordulhat-e „Fordulhat e Ön problémáival a projektvezetőkhöz?” projektvezet kérdésre (%) Forrás: primer kutatás adatai A következő kérdés arra kérdez rá, hogy mely esetekben fordulhatnak a dolgozók problémáikkal a projektvezetőkhöz. projektvezet A válaszadók 53%-aa vélekedik úgy, hogy a projektvezetőkk minden probléma megoldásában segítenek és a rendelkezésükre állnak, 41% gondolja úgy, hogy gy amennyiben a projektvezetőkhöz projektvezet khöz fordulnak, általában segítségre lelnek. 3% állítása szerint csak ritkán kapnak segítséget, 3% szerint viszont soha. Az eredmények nem igazolják a kérdéskörrel kapcsolatos hipotézist, ellenben azt mutatják, hogy a dolgozók döntőő többsége elégedett, vagy teljesen a vezetők vezetők segítőkészségével. segítő
25 20 15 10 5 0 1 - egyáltalán nem
2
3
4
5 - teljesen elégedett
12. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a munkakörülményekkel (fő) Forrás: primer kutatás adatai 30
A 12. ábra a munkavállalók elégedettségét ábrázolja a munkakörülményekkel kapcsolatosan. A dolgozók 12,5%-a közepesen elégedett a kérdést illetően, 62,5% elégedett, a maradék 25% pedig teljesen elégedett a munkakörülményekkel. 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 - egyáltalán nem
2
3
4
5 - teljesen elégedett
13. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a szálláskörülményekkel (fő)
Forrás: primer kutatás adatai
A
13.
ábra
a
Cemgép
50’
Zrt.
dolgozóinak
elégedettségét
ábrázolja
a
szálláskörülményekkel kapcsolatosan. Ez a kérdés azokra a munkavállalókra vonatkozik, akik valamely németországi divízióban dolgoznak. A szálláshelyek biztosítása a Cemgép 50’ Zrt. vezetőségének a feladata. A vállalat 4-5 szobás, felújított lakásokat bérel munkavállalói számára, melyeket alap berendezésekkel lát el. A dolgozók ezek mellett szabadon bútorozhatják be és tehetik otthonossá szállásaikat. Ezek alapján a válaszadók 50%-a teljesen elégedett a szálláskörülményekkel, 37,5% elégedett és 12,5% pedig közepesen elégedett. A kérdéskörrel kapcsolatos hipotézis beigazolódott, a kérdőívet kitöltő varrónők közül valamennyien teljesen elégedettek a szálláskörülményekkel, a munkakörülményekkel való elégedettségre adott válaszaik átlaga pedig 4,5, azaz elégedettebbek a vállalat többi divíziójában dolgozóknál.
A következő kérdéssel arra szerettem volna választ kapni, hogy a munkavállalók véleménye szerint melyek azok a tényezők, amelyek befolyásolják / befolyásolhatják a munkahelyi légkört. Az eredmények a következők: a dolgozók 87,5%-a szerint a legnagyobb befolyást a munkatársak gyakorolják a munkahelyi légkörre, ezt követi a
31
pontosan érkező fizetés és a munkakörülmények, amelyet a kutatásban résztvevő dolgozók 56,25%-a jelölt meg.
munkakörülmények
18
munkatársak
28
pontosan érkező fizetés
18
felsővezetés
8
projektvezető szerepe
12 0
5
10
15
20
25
30
14. ábra: A munkahelyi légkört befolyásoló tényezők a Cemgép 50’ Zrt. dolgozói szerint (fő) Forrás: primer kutatás adatai
A projektvezető szerepének némileg kisebb a befolyása, a felső vezetés hatása pedig messze elmarad, mindössze a kitöltők 25%-a említette meg. Fontos tehát, hogy a munkatársak jó viszonyban legyenek egymással, mivel a kitöltők közül szinte mindenki szerint a kollégák közötti viszony a meghatározó. A kapcsolatok javítására a legmegfelelőbb mód a közös programokon való részvétel, tehát ugyancsak további vállalati összejövetelek tervezését és megvalósítását javasolom a vezetőségnek.
A dolgozók 81%-a jó ötletnek tartja, hogy minden hónapban, a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó külön, anyagi vagy nem anyagi elismerésben részesüljön. A 81% szerint – akik jó ötletnek tartják az elismerést – a legmegfelelőbb díjazás az étkezési utalvány lenne, melyet a kitöltők 56,25%-a jelölt meg. Az ezt követő díjazás más jellegű, mégpedig: „a kiváló dolgozók kitüntetése, bemutatása céges újságban”, ezt a dolgozók 18,75%-a tartja jó ötletnek. 12,5% szerint egy utazással kellene díjazni a legmagasabb teljesítményt nyújtó munkatársat. A többi lehetőségek mindegyikét (előjogok biztosítása, mozijegy, könyvutalvány, egyéb) 6,25% tartaná megfelelőnek. Ezek alapján javasolnám a vezetőségnek a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó elismerését, melynek módja: étkezési utalványban való részesülés. 32
kiváló dolgozókkitüntetése,…
6
előjogok biztosítása
2
vezetői dicséret
0
utazás
4
mozijegy
2
könyvutalvány
2
étkezési utalvány
18
egyéb
2 0
5
10
15
20
15. ábra: Anyagi illetve nem anyagi elismerések, melyekben a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó részesüljön a Cemgép 50’ Zrt. munkavállalói szerint (fő) Forrás: primer kutatás adatai
6%
Igen Nem
94%
16. ábra: Hajlandóság a Cemgép 50’ Zrt. által (havi rendszerességgel) megjelentetett vállalati újság olvasására a dolgozók körében (%) Forrás: primer kutatás adatai
A 16. ábra a munkavállalók olvasói hajlandóságát mutatja arra az esetre, ha a Cemgép 50’ Zrt. havi rendszerességgel megjelentetne egy vállalati újságot. A dolgozók 94%-a szívesen olvasná a céges újságot, és a válaszadók mindössze 6%-a jelentette ki, hogy 33
nem. Érdemes lenne tehát megvalósítani ezt az ötletet, mert ezzel is közelebb lehetne hozni a munkavállalókat egymáshoz és természetesen a vállalathoz. A vállalati újság terveiről dolgozatom javaslattételi részében kívánok részletesebben írni.
13% Igen, de csak munkaidőben 50% 37%
Igen, akár munkaidőn kívül is Nem
17. ábra: Hajlandóság a Cemgép 50’ Zrt. logójával ellátott póló viselésére a munkavállalók körében (%) Forrás: primer kutatás adatai
A 17. ábrán látható diagram a dolgozók viselési hajlandóságát ábrázolja arra az esetre vonatkozóan, ha a Cemgép 50’ Zrt. a vállalat logójával ellátott pólók bevezetését szorgalmazná. A válaszadók 50%-a szívesen viselné a céges pólót, de csak a munkaidejében. A kitöltők több, mint egyharmada büszkén hordaná a pólót akár munkaidején kívül is. A maradék 13% állítása szerint sem a munkaidejében, sem azon kívül nem venné fel a vállalat logójával ellátott ruhadarabot. Az eredménynek megfelelően véleményem szerint jó ötlet lenne a vállalati egyen póló bevezetése, mely erősítené a dolgozókban a céghez tartozás érzését.
A következő kérdéssel arra próbáltam rávilágítani, hogy a dolgozók szerint melyek azok az eszközök, melyek az ő szemükben növelnék a Cemgép 50’ Zrt. imázsát. Ennek megfelelően az eredmények a következők (18. ábra): a válaszadók 56,25%-a a céges honlapot jelölte meg, mint legmegfelelőbb eszköz, ennek részletes leírásáról a javaslattételi részben kívánok írni. Napjainkban egyre nagyobb teret hódít magának a világ legnépszerűbb közösségi portálja a Facebook, mi sem bizonyítja ezt jobban mint az, hogy a válaszadók 43,75%-a a céges honlap mellett a céges Facebook oldal létrehozását 34
tartja jó ötletnek. Ezt követik a céges ajándéktárgyak 31,25%-kal, valamint a céges emailcím 18,75%-kal. A kérdőívet kitöltők 18,75%-a gondolja úgy, hogy a felsorolt eszközök közül egyiknek sincsen cégimázs-növelő hatása az ő szemükben.
céges Facebook oldal
14
céges e-mail cím
6
céges ajándéktárgyak
10
céges toll
2
céges honlap
18
egyik sem
6 0
5
10
15
20
18. ábra: Eszközök, melyek növelnék a Cemgép 50’ Zrt. imázsát a dolgozók szemében (fő) Forrás: primer kutatás adatai
A kérdéskör eredményei igazolják a felállított hipotézist: a dolgozók pozitívan vennék a vállalat imázsának fejlesztését. A következőkben a primer kutatás eredményeire alapozva teszek javaslatot a vállalat belső PR programjára.
35
4. KOMPLEX JAVASLATTÉTEL A BÁZISVÁLLALAT BELSŐ PR ESZKÖZRENDSZERÉNEK KIALAKÍTÁSÁRA
Dolgozatom ezen részében javaslatot kívánok tenni az általam választott bázisvállalat belső PR programjára, célom, hogy egy olyan komplex belső PR eszközrendszert határozzak meg, amely összhangban van a dolgozók és a menedzsment a belső kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos elvárásaival, valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből adódó egyedi sajátosságokkal, haszna pedig mérhető a vállalat számára.
Javaslataimat a szakirodalom felhasználásával a mélyinterjú, valamint a kérdőíves felmérés eredményeire kívánom alapozni, mely segítségemre volt egyrészt a problémák és a jelenlegi helyzet munkavállalói szemszögből való azonosításában, másrészt a dolgozók attitűdjének, elvárásainak megismerésében, továbbá pedig az akcióterv kidolgozásának elősegítésében.
4.1 A munkahelyi légkör és munkamorál javítása csapatépítő programok szervezésével
Az optimális munkahelyi légkör megteremtésének, a munkamorál és ezáltal a munkavállalók teljesítményének javításának a kulcsa a csapatépítő programokban rejlik. A vállalat által szervezett belső rendezvények ugyanis erősítik a munkavállalók elkötelezettségét, valamint segítenek megszerezni és megtartani a bizalmukat.
Dolgozatom egy korábbi fejeztében már elemeztem bázisvállalatom belső PR tevékenységét, melybe beletartoznak a szervezet által megrendezett csapatépítő programok. A jelenlegi rendezvények skálája szegényesnek mondható. Ennek javítása, színesítése érdekében javaslataim a következők:
36
Hétvégi kirándulás
Elsődlegesen a kérdőívben említett kirándulás megszervezését szorgalmaznám. Mivel a divíziók földrajzilag távol esnek egymástól, így nem egy, hanem öt kirándulást kellene organizálni, divíziónként egyet-egyet.
Ennek az eseménynek, mivel a munkavállalók hétfőtől péntekig dolgoznak, mindenképpen hétvégén kell történnie. A program részleteinek kidolgozása és megszervezése a divízióvezetők feladata. Fontos, hogy az úti cél ne legyen túlságosan távol a szálláshelyektől, hiszen ha hosszú órákon át kellene utazniuk a résztvevőknek, az minden bizonnyal fárasztó lenne, ezért nem érnénk el a kívánt hatást. Az kirándulás költségeinek egy részét – a vezérigazgatóval való egyeztetés után - a Cemgép 50’ Zrt. állná, a többit a dolgozók.
A lipcsei divíziót példaként kiemelve, mivel a munkavállalók szálláshelye a Meuselwitz nevű kisvárosban van, jó ötletnek tartanám a tőle nem messze fekvő Altenburgba való ellátogatást. A helyszínre busszal érkeznének a résztvevők. A program állhatna az altenburgi vár megtekintéséből, egy ebédből a vár környékén, ezt követhetné egy séta a városka belvárosában, fényképezkedés, szuvenírek vásárlása stb.
Mivel a hannoveri divízió tagjainak nagy része személygépjárművel rendelkezik, számukra javasolnék egy hamburgi kirándulást, esetlegesen egy délutánt a Heide Park nevű vidámparkban.
A kirándulás helyszíne és programjai másodlagosak, a lényeg az együtt töltött idő és a közösen szerzett élmények.
„Szombat esti láz”
A hétvégénél maradva a következőkkel színesíteném a munkavállalók szombat estéit. A lipcsei divízió esetében - mivel az ott dolgozók 96%-a nő – javasolnék egy „vacsoracsata” jellegű vetélkedőt. A verseny a főzésről szólna, minden szombat este más és más szoba lakói vennék birtokukba a konyhát, csillogtatnák meg főzőtudományukat és vendégelnék meg a szomszédos szobákban lakó hölgyeket. Ez a program azért is lenne 37
érdekes, mert a dolgozók nem egy helyről származnak, az ország több pontjáról érkeztek, így a gasztronómiájuk is eltérő lehet.
A többi divízióban dolgozók 95%-a férfi, ezért számukra foci-estek megszervezését javasolnám. Ennek két fajtája lehetne, egyik maga a sportolás. A divízióvezető feladata lenne az alkalmas helyszín felkutatása, s a sportolni vágyók csapatokat szervezhetnének. A másik fajtája a programnak a közös focimeccs nézés. Az egyes lakások, esetlegesen több lakás lakói összegyűlhetnének – minden alkalommal másik lakásban - és közösen szurkolhatnának. Az ital és a rágcsálnivaló beszerzése mindig annak a lakásnak a lakóira hárulna, akiknél zajlik az esemény.
Névnapok
Mivel a dolgozók az év nagy részét családjaiktól távol töltik, biztosan mindenkinek jól esne, ha névnapjaikról megemlékeznének. Ezt az eseményt úgy képzelem el, hogy minden hónap utolsó hétvégéjén összegyűlnének az egyes divíziók tagjai – abban a lakásban, amelyikben a legjobban elférnek, ha jó idő van, esetlegesen a szabadban – és közösen felköszöntik a hónap ünnepeltjeit. A névnaposok feladata lenne a többiek megvendégelése.
Nemzetközi nőnap
Március 8-a: nemzetközi nőnap. Ezen a napon minden nőnek jól esne a köszöntés. Az ünneplést a következőképpen képzelem el. Március 8-án a vállalat minden nőnemű dolgozója személyre szóló nőnapi köszöntőt kapna levélben a vezetőségtől, valamint egyegy szál virágot, melyeknek beszerzése a divízióvezetők – ahol a projektvezető is nő, ott a divízió egy férfi dolgozójának - feladata lenne.
„Céges-bulik”
Szorgalmaznám továbbá a következő vállalati rendezvények megvalósítását:
38
Nyárbúcsúztató gulyás-party: Szeptember első hétvégéinek egyikén a divíziók tagjai összegyűlhetnének a szabadban egy közös BBQ-ra. Az esemény költségei a résztvevő dolgozókra hárulnának. Farsangi bál: Minden év februárjában megrendezésre kerülhetne egy farsangi bál. Természetesen, a dolgozók korára tekintettel nem a beöltözés lenne a lényeg, hanem a közös kikapcsolódás. A munkavállalók süthetnének különböző süteményeket és kötetlen szórakozással tölthetnék az idejüket. Évzáró / Karácsonyi vacsora: Ez az esemény már szerepel a Cemgép 50’ Zrt. által szervezett programok repertoárjában. Javasolnám a hagyomány megtartását és továbbvitelét, hiszen, mint az a kérdőívből is kiderült, a dolgozók szívesen vettek részt ezen a rendezvényen. Mikulás-est: Minden dolgozó nevét fel kellene írni egy cetlire és szállásonként egy kalapba tenni. Ezt követően a dolgozók húznának belőle. Minden munkavállaló annak a kollégájának venne / készítene mikuláscsomagot, vagy ajándékot, akinek a neve a kis papíron szerepel. December 6-án este pedig összegyűlnének a lakók és átadnák az ajándékokat. Ez a program véleményem szerint abban a divízióban valósítható meg, ahol javarészt nők dolgoznak. Fontos az, hogy ezeken az eseményeken a vállalat felső vezetése is képviseltesse magát. Természetesen
tisztában
vagyok
azzal,
hogy
ezeknek
a
rendezvényeknek
a
megszervezésére és az azokon való részvételre nem lehet kötelezni a munkavállalókat, és nem lehet valamennyi programot parancsszóra megtartani. Azonban ha a felsorolt ötletek közül csupán néhány – akár módosult formában, a dolgozók igényeinek és kívánságainak megfelelően – megvalósulhatna, és hagyománnyá válna, az már nagyban hozzájárulna ezeknek a rendezvényeknek a fő céljához, a dolgozók közötti kapcsolat, és ezáltal a munkahelyi légkör javításához.
4.2 A szervezeti kapcsolatok javítása a belső kommunikáció fejlesztésével A hatékony belső kommunikáció elengedhetetlen feltétele a megfelelő vezető-beosztott viszonynak, biztosítja a konfliktus nélküli folyamatos munkavégzést valamint segíti a munkaadó és alkalmazott közötti bizalom kiépülését. A kérdőíves felmérésből kiderült, hogy a munkavállalók alapvetően elégedettek a divízióvezetők segítőkészségével, a belső kommunikáció javítására azonban az alábbi javaslatokat teszem.
39
Véleményem szerint a vezetőségnek negyedévente munkavállalói elégedettségi felmérést kellene végeznie. Ennek módja lehetne az általam alkalmazott kérdőívhez hasonló formátum, melyet az interneten, a Google docs. felületen kellene kitöltenie a dolgozóknak. Ennek előnye a kitöltés gyorsasága és a nyilatkozó anonimitása. A vállalat megkérdezné
a
munkavállalók
véleményét
a
munkakörülményekről,
szálláskörülményekről, egymásról és a vezetőkkel való kapcsolatukról és felületet biztosítana gondolataik részletes kifejtéséről.
Hasznos lenne, ha a divízióvezetők megosztanák egymással tapasztalataikat. Ennek megvalósítása egy belső levelezési rendszeren keresztül történne. A tapasztalatcsere nemcsak a dolgozókkal való kommunikációt segíthetné, hanem számos területen eredményezhetné a vállalati költségek csökkentését is (például: hazautazások közös megszervezése, rezsiköltségekkel, leltárazással kapcsolatos tapasztalat).
A divízióvezetőknek javasolnám hetente vagy kéthetente fogadó óra biztosítását a munkavállalók számára. Ehhez elengedhetetlen a divízióvezetők és a munkavállalók közötti bizalom és őszinteség.
A belső kommunikáció helyes alkalmazását elősegítené, ha a felső vezetés évente továbbképzésre küldené a divízióvezetőket. Ezek a tréningek a kommunikációs és vezetési képességeket erősítenék.
Indokoltnak tartom, hogy a dolgozók teljesítményének értékelése rendszeressé váljon. A divízióvezető, illetve a műszaki- és termelési igazgató havonta szóban, és negyedévente, vagy félévente pedig írásban értékelhetné a munkavállaló teljesítményét, hozzáállását, kiemelve a pozitívumokat és negatívumokat egyaránt.
4.3 A munkavállalók elkötelezettségének és elégedettségének növelése belső PR eszközökkel A vállalat teljesítményét nagyban javítja, ha elkötelezettek és motiváltak dolgozói. Ennek érdekében a következőket javaslom a vállalat számára.
40
A kérdőíves felmérésben megkérdeztem a vállalat alkalmazottait, hogy jó ötletnek tartjáke, hogy minden hónapban, a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó külön, anyagi vagy nem anyagi elismerésben részesüljön. A válaszadók 81%-a igennel válaszolt. Az ő véleményük szerint a legmegfelelőbb díjazás az étkezési utalvány lenne. Emellett, mivel a munkavállalók nagy része családos, iskoláskorú gyerekeik vannak, javasolnám a beiskolázási- valamint könyvutalvány odaítélését. Nem anyagi jellegű díjazások közül jó ötletnek tartják a kérdőívet kitöltők a kiváló dolgozók kitüntetését és bemutatását a vállalati újságban, valamint előjogok biztosítását. Ezek alapján javasolnám a vezetőségnek a díjazási rendszer a bevezetését.
Véleményem szerint díjazásban kellene részesülnie azoknak a dolgozóknak, akik 1, 2 vagy 3 éve erősítik a Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak táborát. A kitüntetést a munkába állásuk évfordulóján kapnák a cég oszlopos tagjai. Az elismerés pedig a munkavállaló félhavi fizetése lenne egy elismerő oklevél, egyben a vállalat részéről köszönetnyilvánítás kíséretében.
Motiváltabbak lennének a dolgozók, ha vezetőség előmeneteli lehetőségeket biztosítana számukra. Ez a terv különösen a ládamosást végző divíziók munkavállalóira értendő. Az az alkalmazott, aki negyed esetleg fél éven keresztül kimagasló teljesítményt nyújt, lehetőséget kapna egy targoncavezetői tanfolyam elvégzésére (melyet részben a Cemgép 50’ Zrt. állna), melynek sikeres teljesítése után magasabb pozícióba kerülne, ezzel egyenes arányosságban pedig természetesen megnőne a fizetése is.
Az előmenetelei lehetőségek mellett motiváló hatása lehetne a tanulmányi lehetőségek biztosításának. Az előzőhöz hasonlóan – ez azonban a vállalat munkavállalóinak egészére vonatkoztatva – a dolgozónak fél éven keresztül kimagasló teljesítményt kellene nyújtani ahhoz, hogy élhessen a következő lehetőséggel. A divízióvezetőkön kívül nagyon kevés olyan alkalmazott van, aki németül beszél. Ezért a tanulmányi lehetőség a német nyelv tanulására vonatkozik. A kimagasló teljesítményt nyújtó dolgozó tehát lehetőséget kapna egy négyhetes német nyelvtanfolyam elvégzésére, melynek egy részét a vállalat állná. Különböző szintű nyelvtanfolyamok indulnak az év különböző időszakaiban. Ha ügyes a munkavállaló, teljesítménye folyamatosan kimagasló, elvégezheti az összes tanfolyamot, ezáltal nyelvvizsgát is szerezhet. Arról nem is beszélve, hogy az előző akciótervhez
41
hasonlóan kellő nyelvtudással feljebb léphet a ranglétrán, magasabb pozícióba léphet, magasabb fizetéssel. Az itt felsorolt javaslatok mindegyike költségekkel jár a vállalat számára, a motivált és elkötelezett dolgozók jobb teljesítménye azonban nyereségessé teheti ezeket a „befektetéseket”.
4.4 A szervezet arculatának fejlesztése A szervezet jól megtervezett arculata nemcsak a dolgozók bizalmát és hitét növeli, hanem a vállalat külső PR-jában is kiemelt szerepet játszik. Ezért a Cemgép 50’ Zrt. számára az alábbi arculatfejlesztési lehetőségeket ajánlom.
Vállalati újság
Kérdőíves felmérésem során kiderült, hogy amennyiben a Cemgép 50’ Zrt. havi rendszerességgel egy vállalati újságot jelentetne meg, azt a dolgozók 94%-a szívesen olvasná. Ez az eredmény arra enged következtetni, hogy célszerű lenne a lapot bevezetni. Az újság felépítését a következőképpen képzelem el. Mindenképpen szerepelnének benne jövővel kapcsolatos szervezeti célok, mind operatív mind stratégiai valamint a vállalat termelékenységére vonatkozó információk. Tartalmazna továbbá munkával kapcsolatos híreket és előmenetelei lehetőségekkel kapcsolatos információkat. Szó lenne még az előléptetésekről, valamint, mint azt korábban írtam, bemutatásra kerülne a hónap dolgozója. Emellett személyi hírekről és a vállalat által szervezett programokról is olvashatnának benne a dolgozók.
Az újság szerkesztésére önkénteseket kellene felkérni a munkavállalók közül. Terjesztése a vállalaton belül történne. Nyomtatása a szerkesztő feladata lenne, akinek a vállalat rendelkezésére bocsátana kellő mennyiségű papírt és egy nyomtatót. Annyit kellene nyomtatni az újságból, ahány dolgozója van a cégnek, plusz néhány darabot, melyek a toborzási irodában lennének elhelyezve, hogy már a felvételre jelentkezők is olvashassák, mert ezzel nőhet a vállalatba vetett bizalmuk.
42
Vállalati honlap
Az újság mellett - mint az a kutatás során kiderült – a dolgozók szemében imázsnövelő hatása lenne egy céges honlapnak. A honlap szerkesztésével egy ezzel foglalkozó, külső, professzionális vállalatot kellene megbízni, a naprakész adatok szolgáltatásával pedig a humánpolitikai igazgatót. A honlap fő funkciója ugyanis a vállalatról való információnyújtás lenne. Az oldal látogatói bővebben olvashatnának a vállalat tevékenységeiről, valamint képeket tekinthetnének meg a munkahelyekről és a szállásokról. Nagy előnye lenne, hogy lehetőség nyílna online önéletrajz feltöltésére, ami megkönnyítené a jelentkezést. Lenne egy zárt fórum része, melyen a cég munkavállalói beszélgetéseket
folytathatnának
a
vállalattal
kapcsolatos
kérdéseket
illetően.
Megtalálhatók lennének a felületen az aktuális vállalati hírek, a programok és egyéb hasznos információk. A honlap kinézetére vonatkozóan elegáns és letisztult stílust javasolok, mindenképpen kerülve az élénk színeket. Színvilága a vállalat logójáéhoz igazodóan zöld és fehér lenne, hiszen ez véleményem szerint bizalmat keltene ellentétben egy csillogó-villogó honlappal.
Vállalati Facebook oldal
Napjainkban egyre nagyobb teret hódít magának a világ legnépszerűbb közösségi portálja a Facebook. Mi sem bizonyítja ezt jobban, minthogy a kérdőívet kitöltő dolgozók a honlap mellett a céges Facebook oldal létrehozását javasolták cégimázs-növelő eszközként. A felület kezelése a magyarországi adminisztrátor feladata lenne, akinek a vállalat összes dolgozóját fel kellene keresnie az oldalon, és kapcsolatba kellene lépnie velük. Ez megkönnyítené az adminisztrátor további feladatait, hiszen a Facebook lehetőséget nyújt a gyors és egyszerű kommunikáció létesítésére. Mindemellett ez az akció segítené a céghez tartozás érzésének (company feeling) kialakulását illetve erősödését a munkavállalókban.
Egyenpólók
Kérdőívemben rákérdeztem, hogy a dolgozók szívesen viselnék-e a vállalat logójával ellátott egyenpólót. Az eredmények a következők: a kitöltők 50%-a válaszolta azt, hogy szívesen hordaná, de csak munkaidejében, 37%-a azt, hogy büszkén viselné, akár 43
munkaidőn kívül is, a maradék 13 pedig azt, hogy sem a munkaidejében, sem azon kívül nem venné fel a ruhadarabot. Ennek megfelelően javasolnám az egyenpóló bevezetését, melynek viselését kötelezővé kellene tenni a munkaidőre vonatkozóan. Emellett minden munkavállaló ajándékba kapna plusz egy pólót otthoni viseletre, mely természetesen nem kötelező. Ezzel az eszközzel szintén növelhetnénk a céghez tartozás érzését.
10 éves a Cemgép 50’ Zrt.
2013-ban tíz éves lesz a Cemgép 50’ Zrt. A vállalat „születésnapját” egy hatalmas céges összejövetellel kellene megünnepelni, melyen részt vennének a vállalat egykori – mára nyugdíjazott -
és jelenlegi dolgozói. Ahhoz, hogy mindenki megjelenhessen a
rendezvényen, az összes munkavállaló egy 4 napos rendkívüli szabadságot kapna. Az esemény Magyarországon, a cég székhelyén, Miskolcon kerülne megrendezésre. A program egy közös vacsora lenne kötetlen beszélgetésekkel és mulatozással összekötve. A vállalat logója a jubileumi évre módosulhatna egy 1953-2003-2013 felirattal, utalva a 60 éves Cementipari Gépjavító Vállalat múltjára. A jubileumi évet természetesen külső PR szempontból is meg lehetne tervezni, ez azonban nem tárgya a jelenlegi munkának.
Az egyes javaslatokról való döntés előtt vizsgálni kell azok költségoldalát is. A 3. táblázatban az erre vonatkozó durva becsléseket ismertetem. Az egyes költségek becslése a Cemgép 50’ Zrt. vezetőivel közösen, általános piaci adatok, de konkrét ajánlatkérések nélkül történt, célja csupán a terv megvalósítási költségeinek nagyságrendi meghatározása volt.
A táblázat adataiból kitűnik, hogy a javaslatok megvalósítása jelentős többletmunkát jelentene elsősorban a divízióvezetőknek, illetve a humánpolitikai igazgatónak. Emellett a költségvonzatuk sem elhanyagolható. A Cemgép 50’ Zrt. vezérigazgatójával készített szakértői mélyinterjúból kiderült, hogy egy dolgozó cseréjével kapcsolatos költségek összege raktári anyagmozgató esetén legalább 100.000 forintot, varrónő esetén a hosszabb betanulás miatt legalább 300.000 forintot jelent a vállalat számára. A fluktuációs adatok elemzésénél azt láttuk, hogy havi szinten 5-10 dolgozó cseréjére kerül sor. Ha ezt a számot a belső PR eszközök segítségével 3-4 főre sikerülne leszorítani, máris mérhető hasznot hozna a vállalat számára a program. 44
Javaslataim költségeinek durva becslése 3. táblázat Javaslat
Személyi feltétel
Költség
Hétvégi kirándulás
szervezés: divízióvezető
300.000 Ft
„Szombat esti láz”
szervezés: divízióvezető
-
Névnapok
szervezés: divízióvezető
-
Nemzetközi nőnap
szervezés: HR igazgató
50.000 Ft
„Céges bulik”
szervezés: HR igazgató
300.000 Ft/alkalom
munkavállalói elégedettség
HR igazgató
-
divízióvezetők egymás közötti
műszaki és termelési ig.
-
tapasztalat megosztása
divízióvezetők
divízióvezetők továbbképzése
divízióvezetők
100.000 Ft/képzés
fogadóóra
divízióvezetők
-
munkavállalók teljesítményének
vezérigazgató
-
értékelése
műszaki és termelési ig.
mérése negyedévente
divízióvezetők legmagasabb teljesítményt
-
1.000.000 Ft/év
-
500.000 Ft/év
előmeneteli lehetőség
-
-
tanulmányi lehetőség
-
100.000 Ft/képzés
vállalati újság
HR igazgató
100.000 Ft/év
vállalati honlap
HR igazgató
100.000 Ft
vállalati Facebook-oldal
HR igazgató
-
egyenpólók
-
400.000 Ft/év
jubileumi rendezvény
HR igazgató
400.000 Ft
nyújtó dolgozó anyagi vagy nem anyagi díjazásban való részesítése 1, 2 vagy 3 éve a cégnél dolgozók kitüntetése
Forrás: saját szerkesztésű táblázat a Cemgép 50’ Zrt. vezetőivel közösen készített becslések alapján
45
ÖSSZEGZÉS Dolgozatomban egy dinamikusan fejlődő középvállalat, a Cemgép 50’ Ipari Zrt. számára készítettem belső PR akciótervet.
Munkám első szakaszában magyar és idegen nyelvű (angol és német nyelvű) szakirodalomra támaszkodva ismertettem a public relations és a belső public relations sajátosságait. Összességében elmondható, hogy a belső kapcsolatok minősége létfontosságú része minden szervezet számára. Minősége hatással van a külső kapcsolatokra. A belső kapcsolatok lehetőséget nyújtanak a vállaltnak arra, hogy céljait gyorsan, egyenesen, hatékonyan, azonnali ellenőrzés mellett, kisebb szórással, kevesebb idő alatt és kisebb költség mellett érhesse el.
A belső PR definíciójának értelmezését követően annak feladataival és funkcióival, majd pedig eszközrendszerével foglalkoztam. Megállapításom a következő: minden vállalat célja, hogy pozitív képet alakítson ki magáról a közvéleményben. Ennek eléréséhez először a belső környezet értékítéletét kell pozitívvá tenni, mert ha nem jó a belső kommunikáció, nem lehet jó a külső sem. Ehhez kell létrejönnie egy megfelelő szervezeti kultúrának, értékrendnek, kommunikációs stílusnak, mentalitásnak. A szervezet vezetőinek feltétlenül ismerniük és alkalmazniuk kell a public relations szemléletét és gondolkodásmódját. A továbbiakban az emberi erőforrás menedzsment fogalomkörét ismertettem, majd a HR és a PR közötti kapcsolatra próbáltam rávilágítani. Megállapításom a következő: a PR és a HR együttműködése képezi a szervezet belső viszonyaival, tagjaival, kapcsolataival és információival foglalkozó belső PR aktivitás szakterületét.
Bázisvállalatom egy nyékládházai székhelyű középvállalat, a Cemgép 50’ Ipari Zrt. A cég fő tevékenysége fémszerkezet gyártása és helyszíni szerelése, amelyet Magyarországon és Németországban végeznek. Emellett jelentős súlyt képeznek a Németországban végzett ipari bérmunkák, úgy, mint autószőnyegek varrása, műanyag ládák ipari mosása, valamint raktári anyagmozgatás.
46
Miután megvizsgáltam, hogyan alkalmazza a cég a belső PR eszközeit, és milyen az aktuális humánpolitikai tevékenység, primer kutatást végeztem. Vizsgálati módszereim között a következők szerepeltek: szakértői mélyinterjú a vállalat vezérigazgatójával, valamint egy kérdőíves felmérés a munkavállalók körében. Szekunder vizsgálati módszerként a téma szakirodalmának feldolgozása mellett a Cemgép 50’ Ipari Zrt. éves beszámolóit, szabályzatait, valamint különböző gazdasági és munkaügyi adatbázisait elemeztem.
Dolgozatom záró szakaszában javaslatokat tettem bázisvállalatom számára egy komplex belső PR eszközrendszer kialakítására, amely összhangban van a dolgozók és a menedzsment a belső kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos elvárásaival, valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből adódó egyedi sajátosságokkal, haszna pedig mérhető a vállalat számára. A terv főbb elemei a következők:
A munkahelyi légkör, a munkamorál, és ezáltal a munkavállalók teljesítményének javítása, melynek megoldására különböző csapatépítő programok – mint például közös hétvégi kirándulás, névnapok megünneplése, mikulás-est és egyéb események - szervezését javasoltam a vezetőség számára. Második a szervezeti kapcsolatok és a belső kommunikáció javítása. Erre vonatkozóan javaslataim között szerepelt a divízióvezetők továbbképzése, azok egymás
közötti
tapasztalat
és
eszmecsere
szorgalmazása,
valamint
a
divízióvezetők által tartott fogadóóra bevezetése. A dolgozók elégedettségének és elkötelezettségének növelése érdekében ötleteim a következők voltak: a hónap dolgozójának anyagi vagy nem anyagi elismerésben való részesítése, előmeneteli és tanulmányi lehetőségek biztosítása valamint az 1,2 vagy 3 éve a vállalatnál dolgozó munkavállalók kitüntetése. Az utolsó kérdéskör a szervezet arculatának fejlesztésére vonatkozik. Javaslataim között szerepelt a vállalati újság, vállalati honlap, vállalati Facebook oldal, az egyenpólók bevezetése, továbbá a tízéves jubileumi ünnepség megszervezése. Dolgozatomban bemutattam, hogy egy – a külső PR-ral keveset törődő – ipari vállalat számára is létfontosságú a hatékony belső PR. A kutatásom jövőbeli célja, hogy az akcióterv megvalósítása után elemezzem annak sikerességét, elsősorban a fluktuációs mutatók vizsgálata, illetve a dolgozók elégedettségének újbóli felmérése segítségével. 47
IRODALOMJEGYZÉK Arnott - Minton –Wilders [1985]: Employee Communications in the 1980’s, Tax and Business Low Publishers, Oxfordshire Barát Tamás [1994]: Public Relations, avagy hogyan szerezzük és tartsuk meg partnereink bizalmát?, Medipen, Budapest Barát Tamás [2001]: A bizalom tolmácsai, Medipen, Budapest Barát Tamás [2000]: A bizalom hangjai, In: CEO Magazin 2000/2. szám, (letöltve: 2011. október 31.) http://www.ceo.hu/pr/tanulmanyok/TrombitaLeckek-1.pdf Barát Tamás [2002]: Vezetők az „elefántcsont-toronyban” , In: CEO 1. sz., (letöltve: 2011. október 31.) http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Marketing_a_belso_munkaeropiacon.PDF
Bertrand R. - Canfield-H. – Frazier Moore [1973]: Public Relations, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illionis Gulyásné Dr. Kerekes Rita [2011]: Belső Public Relations, előadásvázlat, Miskolci Egyetem, Miskolc Hoffmann Istvánné [2000]: Stratégiai marketing, Aula Kiadó, Budapest James E. Grunig – Todd Hunt [1984]: Managing Public Relations, Holt, Rinehart & Winston, New York
Jan Carlzon [1986]: Lapítsd le a piramist!, 2V Kiadó- Zrínyi nyomda, Budapest
Józsa – Piskóti – Rekettye – Veres [2005]: Döntésorientált marketing, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest Kádár Kata [1999]: Marketingkommunikáció, Atlanta Távoktatási Központ, Budapest Karoliny Mártonné [2008]: Az emberi erőforrás menedzsment alapjai, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest
48
Karoliny Mártonné - Lévai Zoltán - Poór József [2008]: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, Budapest
Dr. Kunfalvi Edit [2003]: A Public Relations tevékenység szakterületei, In: Bólyai szemle 2003. XII. Évfolyam, 1. sz. (letöltve: 2011. november 1.) http://193.224.76.4/download/bjkmk/bsz/bszemle2003/egyeb120102.html
Mónus Ágnes [2001]: Public Relations: A bizalomépítés művészete, SHL Hungary, Budapest Naresh K. Malhotra – Simon Judit (közreműk.) [2008]: Marketingkutatás, Akadémiai Kiadó, Budapest Németh Márta [1993]: A Public Relations nemzetközi értelmezései, Kandidátus értekezés, Budapest Nyárádi Gáborné – Szeles Péter [2005]: Public Relations I-II., Perfekt Kiadó, Budapest Pelejtei Tibor [1998]: Public Relations: A kommunikáció szervezésének gyakorlati kézikönyve és kiegészítő szakismeretei, Informatikai és könyvtári szövetség, Budapest Scott Cutlip – Allen Center – Glen Broom [1985]: Effective Public Relations, Prentice Hall, Englewood Cliffs Sándor Imre - Németh Márta [1996]: Public relations, Kísérleti kézikönyv - BKE Sándor Imre – Szeles Péter [1990]: Public Relations („Az uralkodás titka”), Mercurius Kiadó, Budapest Szeles Péter [1998]: A hírnév ereje / Image-arculat, STAR PR Ügynökség, Budapest Szeles Péter [1999]: Public Relations a gyakorlatban, Geomédia Kiadó, Budapest Szeles Péter [2000]: Public Relations, Atalanta Kiadó, Budapest Szeles Péter: A PR fogalmáról, a megközelítések sokszínűségének főbb okairól (letöltve: 2011. október 31.) http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Marketing_a_belso_munkaeropiacon.PDF
49
Szeles Péter: Public Relations és / kontra Markering c. cikke, (letöltve: 2011. október 31.) http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Szeles_PR_vs_Marketing.PDF
Tomcsányi Pál [1988]: Az élelmiszer-gazdasági marketing alapjai, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest Tóthné Sikora Gizella [2004]: Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor Kiadó, Miskolc Wolfgang Armbrecht [1992]: Innerbetriebliche Public Relations, Westdeutscher Verlag, Opladen
Vállalati dokumentumok: Cemgép 50’ Ipari Zrt. éves beszámolója (2009, 2010) Cemgép 50’ Ipari Zrt. munkaügyi adatbázisa Cemgép 50’ Ipari Zrt. Alapszabálya Cemgép 50’ Ipari Zrt. Szervezeti és Működési Szabályzata
50
I.
SZÁMÚ MELLÉKLET
Szakértői mélyinterjú a Cemgép 50’ Zrt. vezérigazgatójával
1. Ön szerint melyek a vállalat jelenlegi leginkább problémás területei?
2. Milyennek értékeli Ön a dolgozók elkötelezettségét, divíziónként?
3. Milyennek értékeli Ön a dolgozók elégedettségét, divíziónként? 4. Milyen tényezők rontják a munkavállalók elégedettségét Ön szerint?
5. Mennyire tartja hatékonynak a szervezet belső kommunikációját? 6. Ön szerint melyek a szervezet belső kommunikációjának problémás területei?
7. Milyennek tartja Ön az egyes divíziókban a munkamorált? 8. Milyen különbségeket tapasztal?
9. Milyen költségeket okoz a vállalatnak a fluktuáció? 10. Ön szerint mivel lehetne csökkenteni a fluktuációt?
11. Lehetségesnek tartja-e Ön az alábbiak bevezetését a cégnél? Megvannak-e a bevezetéshez szükséges anyagi és személyi feltételek? közös hétvégi kirándulás a munkavállalók körében a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó külön, anyagi vagy nem anyagi (étkezési utalvány, könyvutalvány, mozijegy, utazás) elismerésben való részesítése vállalati újság bevezetése vállalati logóval ellátott pólók illetve egyéb munkaruhák bevezetése céges honlap létrehozása céges e-mail címek létrehozása a dolgozók részére céges Facebook oldal létesítése céges tollak és egyéb promóciós tárgyak ajándékozása a dolgozóknak 12. Milyen célokat jelölne ki Ön egy belső PR programban?
51
II.
SZÁMÚ MELLÉKLET
Kérdőíves felmérés a Cemgép 50’ Ipari Zrt. munkavállalónak körében Tisztelt Munkavállaló! Kérem, hogy az alábbi kérdőív kitöltésével segítse vállalkozásunk belső PR akciótervének kidolgozását. A válaszadás névtelen. A kitöltés körülbelül 5 percet vesz igénybe. Köszönjük közreműködését! 1. Milyen rendezvényeket szervezett az elmúlt 1-1,5 évben a Cemgép 50’ Zrt? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 2. Részt vett-e Ön ezen/ezeken a rendezvényen? igen nem 3. Ha nem, miért? nem tudtam róla más programom volt nem érdekelt örülök, ha nem kell találkoznom a munkatársaimmal 4. Mennyire elégedett Ön a vállalat által szervezett programokkal? (1=egyáltalán nem, 5=teljesen elégedett) 1 2 3 4 5
5. Ha a Cemgép 50’ Zrt. közös hétvégi kirándulást szervezne, Ön részt venne-e a programon? mindenképp attól függ, hogy hová attól függ, hogy anyagilag kell-e hozzájárulnom semmiképp 6. Mennyire elégedett Ön a Cemgép 50’ Zrt. segítőkészségével? (1 = egyáltalán nem, 5=teljesen elégedett) 1 2 3 4 5
7. Fordulhat-e Ön problémáival a projektvezetőkhöz? soha ritkán 52
általában segítőkészek minden probléma megoldásában segítenek 8. Mennyire elégedett Ön a munkakörülményekkel? (1=egyáltalán nem, 5=teljesen elégedett) 1 2 3 4 5
9. Mennyire elégedett Ön a szálláskörülményekkel? (1=egyáltalán nem, 5=teljesen elégedett) 1 2 3 4 5
10. Ön szerint milyen tényezők befolyásolják a jó munkahelyi légkört? (Többet is megjelölhet.) projektvezető szerepe felsővezetés pontosan érkező fizetés munkatársak munkakörülmények egyéb:……………………………………………………….. 11. Jó ötletnek tartja-e hogy minden hónapban, a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó külön, anyagi vagy nem anyagi elismerésben részesülne? (Többet is megjelölhet.) igen nem Ha igen: étkezési utalvány könyvutalvány mozijegy utazás főnöki dicséret előjogok biztosítása kiváló dolgozók kitüntetése, bemutatása a céges újságban egyéb:……………………………………………………… 12. Ha a Cemgép50’ Zrt. havi rendszerességgel megjelentetne egy vállalati újságot, Ön szívesen olvasná-e? igen nem 13. Szívesen hordaná-e Ön a Cemgép 50’ Zrt. logójával ellátott pólót a munkaidejében, vagy azon kívül? igen, de csak munkaidőben igen, akár munkaidőn kívül is 53
nem 14. Az alábbiak közül Ön szerint melyek azok, amelyek az Ön szemében növelnék a cég imázsát? (Többet is megjelölhet.) céges honlap céges toll céges ajándéktárgyak céges e-mail cím céges Facebook oldal egyéb:…………………………………………….......................... 15. Neme? férfi
nő
16. Kora? 18-30 31-40 41-50 51 fölött 17. Mióta dolgozik Ön a Cemgép 50’ Zrt-nél? 1-6 hónapja 7-12 hónapja 1-1,5 éve 1,5 évnél régebben 18. Melyik divízióban dolgozik Ön? Hannover-Langenhagen Meuselwitz Duisburg Crailsheim Magyarország
54
