TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK ...................................................................................................................................... 1 1. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS ................................................................................... 2 1.1. STRATÉGIA ÉS POLITIKA A SZERVEZETEKBEN .......................................................................................... 2 1.1.1. A humán stratégia és politika .......................................................................................................... 2 1.1.2. Az EEM időhorizontjai .................................................................................................................... 3 1.2. STRATÉGIAI DÖNTÉSEK AZ EMBERIERŐFORRÁS-MENEDZSMENTBEN ........................................................ 3 1.3. EMBERI ERŐFORRÁS- ÉS MUNKAERŐ-TERVEZÉS ...................................................................................... 5 1.3.1. Emberi erőforrás tervezés ............................................................................................................... 5 1.3.2. Munkaerő-tervezés .......................................................................................................................... 6 1.4. A MUNKAERŐ-SZÜKSÉGLET MEGHATÁROZÁSÁNAK MÓDSZEREI .............................................................. 8 1.4.1. A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői ................................................................................... 8 1.4.2. A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei ................................................. 8 1.4.3. Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése ............................................................. 12 2.
MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS................... 15 2.1. A MUNKAKÖRELEMZÉS .......................................................................................................................... 15 2.1.1. A munkakörelemzés fogalma, célja ............................................................................................... 15 2.1.2. A felhasználás területei ................................................................................................................. 15 2.1.3. Az munkakörelemzés folyamata..................................................................................................... 17 2.1.4. A munkakörelemzés eszközei ......................................................................................................... 18 2.1.5. A munkakörelemzés eredményei: a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció ...................... 20 2.1.6. A munkakörelemzés akadályai ...................................................................................................... 21 2.2. A MUNKAKÖR TERVEZÉSE, ÁTTERVEZÉSE .............................................................................................. 22 2.2.1. Specializáció, rotáció, munkakörbővítés ....................................................................................... 22 2.2.2. Munkakör-gazdagítás .................................................................................................................... 23 2.3. MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS ........................................................................................................................ 24 2.3.1. A munkakör-értékelés lépései ........................................................................................................ 24 2.3.2. A munkakör-értékelés módszerei ................................................................................................... 24 2.4. KOMPETENCIA, KOMPETENCIAMENEDZSMENT ....................................................................................... 26 2.4.1. Kompetenciák jelentősége, megközelítései .................................................................................... 26 2.4.2. A kompetenciák jelentősége és szintjei .......................................................................................... 27 2.4.3. Kompetenciaszótár és -profil......................................................................................................... 28 2.4.4. Kompetenciamodellek ................................................................................................................... 29 2.4.5. A kompetenciarendszer értelmezése a magyar szakképzésben ...................................................... 32
3.
MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS .......................................................... 33 3.1. TOBORZÁS ............................................................................................................................................. 33 3.1.1. A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok ........................................................................... 34 3.1.2. A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok ........................................................................... 34 3.1.3. Álláshirdetés .................................................................................................................................. 35 3.2. KIVÁLASZTÁS ........................................................................................................................................ 36 3.2.1. Az emberi erőforrás részleg és a menedzsment együttműködése a kiválasztásban ....................... 36 3.2.2. Kiválasztási kritériumok ................................................................................................................ 36 3.2.3. A kiválasztás eszközei .................................................................................................................... 37 3.2.4. Tesztek ........................................................................................................................................... 38 3.2.5. Interjú ............................................................................................................................................ 39 3.3. DÖNTÉS A KIVÁLASZTÁSI FOLYAMAT UTÁN ........................................................................................... 40
4.
BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN ........................................................................... 41 4.1. A BÉREZÉS STRATÉGIAI ASPEKTUSAI ..................................................................................................... 41 4.1.1. Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén ......................................................................... 41 4.2. A JAVADALMAZÁS ÖSSZETEVŐI, FORMÁI: BÉREZÉSI RENDSZEREK ......................................................... 42 4.2.1. Az időbér ....................................................................................................................................... 42 4.2.2. A teljesítménybérezés .................................................................................................................... 43 4.2.3. Minősítő fizetési rendszerek .......................................................................................................... 43 4.2.4. A bonuszok .................................................................................................................................... 44
1
1. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS A mai vállalati gyakorlatban jól érzékelhető ellentmondás van az emberi erőforrás felismert fontossága és az ettől messze elmaradó menedzsment gyakorlat között. Alapvető problémaként említhetők az emberi erőforrás stratégia- és politika-alkotás területén tapasztalható elmaradások, a tervezés hiányosságai, a problémakör létszámszükséglet-meghatározásra történő szűkítése és az ennek alapján végzett operatív személyzeti munka.
1.1.
Stratégia és politika a szervezetekben
3.1. ábra: A vállalati stratégia és politika
A folyamatban a misszió, a küldetés meghatározása az első lépés, amely azt fogalmazza meg, hogy mivé szeretne válni a szervezet a jövő körülményei között. A stratégia fogalmát a szakirodalom sokféle értelmezésben használja. Álláspontunk szerint a vállalati stratégia a vállalati küldetés alapján a szervezeti célok kijelölését, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozását, és a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozását tartalmazza. Arra a kérdésre keresi a választ, hogy mit kívánunk a jövőben tenni. A stratégiához kapcsolódóan - döntéseket vezérlő - elveket, politikákat fogalmazhatunk meg. A politika tehát a cselekvések módját határozza meg. Egy vállalat stratégiai döntése lehet az, hogy egy új termékcsaláddal lép piacra, a kapcsolódó üzleti politika pedig arról szól, hogy egyes részeket gyártsa vagy vegye. A politika tárgya a stratégia megvalósítását szolgáló folyamatok alakítása. A stratégia elsősorban a jövő terve, a politika pedig a megvalósítás elve.
Az eljárások a politikák megvalósításának módját írják elő. Ilyen pl. az üzleti politika, a marketingpolitika, vagy a termékfejlesztési politika. A gyakorlat a valós történéseket írja le. Nem minden kérdésben vannak elfogadott eljárások, a gyakorlat során számos „ad hoc” döntés is lehetséges. A stratégia kialakítását, a politika és az eljárások koordinálását, cselekvéssé formálását a tervezés segíti elő. 1.1.1. A humán stratégia és politika
A humán stratégia a vállalati stratégia része, egyik funkcionális stratégiája, melynek elemei:
a humánerőforrás-menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. a humánerőforrás mennyiségi és minőségi szükségletének előrejelzése),
cselekvési változatok kidolgozása (az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak felvázolása),
a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése) meghatározása, és ellenőrzési módjának kijelölése.
Az emberierőforrás-menedzsment hosszú távú tevékenységeinek többsége azonban nem a stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul.
A humán politika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során. A felvételek során, pl. az „egyenlő esélyek” politikáját, az állomány csökkentése során létszámleépítési politikát alkalmazunk. A humán politika tehát meghatározza azokat az elveket, amelyek szerint jövőbeli tevékenységünket végezzük. A humán politika csak akkor tölti be szerepét, ha
2
meghirdetjük, mindenki ismeri, megfogalmazásának előnyei:
és
ennek
szellemében
tud
tevékenykedni.
A
politika
Segít tisztázni és elfogadtatni az egyes tervezett akciókat
Csökkenti a személyektől, ismereteitől és ítéleteitől való függést
Elősegíti a menedzserek következetes magatartását, fegyelmező erőként is hat
Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket
A környezeti hatásokra, a jogi szabályozásra reagálva, segít a változások keresztülvitelében.
A politika megvalósítása megfelelő eljárásokat, eljárási szabályokat igényel, ezek segítik a feladatok hatékony megvalósítását. A politika megvalósításának feltétele a nyilvánosság, azaz, hogy az érintettek ismerjék és elfogadják, valamint hogy a megvalósítást figyelemmel kísérjék, eltérések esetén azonnal beavatkozzanak. A humán stratégia kialakítása során az üzleti stratégiát szolgáló módszereket alkalmazunk, így pl. brainstorming eljárásokat, a gyakorlattól való elvonatkoztatást, a SWOT és a STEP elemzés módszerét. 1.1.2. Az EEM időhorizontjai Az EEM tevékenységeinek keretében három időtávot különböztethetünk meg: a stratégiai, a taktikai és az operatív szintet.
Stratégiai szinten elkészítjük a vállalati humán stratégiát, melynek keretében meghatározzuk a vállalat által hosszú távon igényelt emberi erőforrások jellemzőit. A jelen állapotainak elemzése és a makroszintű befolyásoló tényezők jövőbeli alakulásának előrejelzése alapján megtervezzük a hosszú távon szükséges tevékenységeket. A vállalati misszió alapján kialakított preferenciák szerint meghatározzuk a bérezés és ösztönzés főbb elveit, a szervezetfejlesztés irányát (azaz humán politikáját), figyelembe véve az emberi erőforrásokkal szemben támasztott jövőbeli követelményeket. Taktikai szinten elsősorban a munkaerőhiány (vagy felesleg) kezelésének tervét készítjük el, ehhez hozzárendelve a szükséges kiválasztási kritériumokat és módszereket. Az ösztönzőrendszer tekintetében az anyagi és az egyéb juttatások rendszerét kell kidolgozni (lehetőleg egyénekre is lebontva). További súlyponti terület az értékelési rendszer kialakítása, kritériumai, folyamatai, valamint a karriertervezés. Ugyancsak középtávú feladat a szervezetfejlesztés, a vezetési rendszer és az egyes emberek fejlesztési, képzési programjának elkészítése. Operatív szinten a tevékenységek legfontosabb eleme a végrehajtás tervezése és ellenőrzése, ezek között kiemelkedő fontosságú a munkaerő terv megvalósítása, a tervezett ösztönzési rendszer működtetése, a teljesítményértékelés végrehajtása, a képzés és tréningek szervezése, hatékonyságuk elemzése, az egyes emberek megfelelő munkakörben való hasznosítása. Mindhárom szinten különféle módszereket (pl. trendszámítás és munkaerő-szükséglet meghatározása normaórák alapján, stb.), előkészítési, döntési mechanizmusokat alkalmazunk. Mindezt jelentős mértékben segítheti a humán menedzsment igényei szerint kialakított információs rendszer.
1.2.
Stratégiai döntések az emberierőforrás-menedzsmentben
Az emberi erőforrás tervezés során kiemelt figyelmet kell fordítani arra, hogy jellemzően az EEtevékenységek más kombinációja illeszkedik a növekedési stratégiát folytató szervezetekhez, mint a stabilitás vagy a pozíciók megvédésének időszakában lévő társaihoz. A fentiek figyelembevételével az alábbi négy emberi erőforrás stratégia között nyílik választási lehetőség: 1. Terjeszkedés: erős növekedési várakozásokhoz jól illeszkedő emberi erőforrások állnak rendelkezésre, a legfontosabb kérdés ezek hatékony elosztása. Mennyit kell fordítani a növekedés támogatására (új emberek toborzása, felvétele, betanítása), illetve a növekedés mellékhatásainak kezelésére (új emberek beillesztése a kultúrába, tervezési rendszerek folyamatos megújítása, stb.).
3
2. Fejlesztés: ugyancsak erős a növekedési várakozás, de bizonyos jellemzők tekintetében az emberi erőforrás nem illeszkedik a növekedési igényekhez. Ebben az esetben a teendő a meglévő emberi erőforrásba történő nagyléptékű befektetés. A másik választási lehetőség az üzleti célkitűzések megváltoztatása, bár ez egy növekedés esetén ritkán reális opció. 3. Fordulat: nem várható növekedés, és az emberi erőforrás illeszkedése sem megoldott. Ez jellemző a hanyatló iparágakban, e szervezeteknél a kialakult szervezeti kultúra gátja az alkalmazkodásnak, a változásnak. Jellemző az üzleti tevékenység súlypontjának áthelyezése, a leépítési, átképzési programok. 4. Termelékenység: érett iparágakra és olyan cégekre jellemző, amelyek a múltban kedvező versenypozíciót tudtak kialakítani. Itt fontos kihívás az iparág jövőbeni változásaira való felkészülés, de akár az iparág vagy piac lassú elhagyására is fel lehet készíteni a szervezetet és a munkatársakat. (Lengnick-Hall, 1988) Szintén fontos elgondolkodni azon, hogy a szervezet tartósan hogyan kívánja biztosítani a munkaerő-állományát. A belső fejlesztés koncepciója szerint a szervezet a munkaerőpiacról csak kezdő pozícióba vesz fel embereket, azoknak tudatos karriertervezéssel és intenzív belső fejlesztéssel hosszú távú alkalmazást kínál. A modell előnye az elkötelezett munkaerő, stabil szervezeti kultúra, vállalathoz illeszkedő szaktudás és jó belső kapcsolatok. Amennyiben a cég a munkaerőpiacot választja, úgy minden pozícióba vesznek fel embert az aktuális igények kielégítésére. Készen veszik a tudást és a tapasztalatot a piacról, belső fejlesztés kisebb súlyú. Rövid távú ösztönzőkre alapozott kompenzációs rendszer jellemző, belső méltányossággal szemben megnő a külső versenyképesség súlya. Kritikus terület a toborzás és a kiválasztás. Előnye a rugalmasság, versenyszellem, friss, új ötletek megjelenése, nyitott kultúra. Mérlegelendő az is, hogy a fókuszba a munkakört vagy az egyént helyezik-e, azaz melyek az EE rendszer alapkövei? Munkakör esetén annak értékére építik a kompenzációt, a képzési programok is ezek betöltésére irányulnak, felvétel során is a munkakörhöz való illeszkedés a fontos. Ezek előnyeként jelentkeznek az általában alacsonyabb működési költségek, jól tervezhető rendszer mindkét fél számára, sztenderdek alkalmazhatósága. Amennyiben az egyénre koncentrálnak, úgy a felvétel a jelölt egész szervezethez való illeszkedésének figyelembevételével történik, a benne rejlő potenciál és nem az illeszkedés a fontos. A teljesítményértékelés az egyéni célokat és azok elérését méri, erre épül a változatosan kombináló kompenzációs rendszer. Változatos, egyéni karrierutak nyitottak, előnye a rugalmasság, elkötelezettség, nyitott szervezeti kultúra. Választani kell az egyén és a csoport között is. Az individuum alternatívája szerint egyéneket veszünk fel, képezünk, számukra alakítunk ki munkakört, egyéni hozzájárulást mérünk, értékelünk és ösztönzünk. Erőssége, hogy bevett, ismert módszerekre épül, és alkalmazása révén erős kontroll valósítható meg. Ha csoportközpontúak vagyunk, akkor alapvető egység a csoport, csoportos bónuszok, teamek, csoport szintű értékelés jellemző. Előnye a társas szükségletek kielégítése, alacsonyabb létszám, nagyobb rugalmasság. A két megközelítés akár kombinálható is. Végül, de nem utolsó sorban pedig le kell szögezni, hogy mi jelenti a hozzáadott értéket: a teljesítmény vagy kompetencia. Az egyénben rejlő potenciált vagy a végeredményként jelentkező teljesítményt figyeljük? Teljesítményértékelésként merül fel, de fontos a fejlesztésnél, a kompenzációs rendszereknél, valamint a kiválasztásnál is. A kompetencia alapú megközelítés a fejlesztésorientáltságot, a szakmaiságot és a hosszabb távot hangsúlyozza, míg az eredményorientáltság a teljesítménymotivációt, a jobb átláthatóságot, a kinevezési döntések nagyobb elfogadottságát segítheti elő. Nem létezik egyetlen jó megoldás, minden függ a szervezet egyéni jellemzőitől, kultúrájától, stratégiai céljaitól és korlátaitól. Fontos azonban ezek összehangolt kiépítése és működtetése.
4
1.3.
Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés
1.3.1. Emberi erőforrás tervezés Az emberierőforrás-menedzsment egyik fontos eltérése a korábbi személyzeti menedzsmenttől abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Indokolt tehát, ha mi is innen indulunk ki. Az emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és teendőket. Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt szervezeti feltételek, belső jellemzők, a külső körülmények és a többi emberierőforrás-menedzsment tevékenység között. Ebből következően olyan folyamatként foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott kívánatos irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét. Az emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalmát mutatja a 3.2. ábra. Mint látható, ez felöleli az emberierőforrás-menedzsment valamennyi funkcióját. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből következően olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni. Szervezeti stratégiai döntések
Az EE stratégia döntései
Munkaerő-tervezés
Milyen üzleti területen működjünk?
Mik az EE céljaink? Hogyan járul hozzá a EEM az üzleti célokhoz?
A szervezeti célokat alapul véve mi a jövőbeli EE - igényünk?
Milyen piaci, folyamattechnológiai és szervezettervezési változtatásokat tervezünk?
Most hol vagyunk? A jelen pillanatban hogyan járulunk hozzá a cél eléréséhez?
Milyen az előrelátható munkaerő-kínálat?
Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni a változás eléréséhez?
Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni? Hogyan jutunk el a jelenlegitől a kívánatos hozzájárulásig?
Mikor és milyen mértékben változtatható a stratégia?
Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés
Hogyan tudjuk áthidalni a kereslet és kínálat közti különbséget?
Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés
3.2. ábra: Emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalma1
Az emberi erőforrás tervezés folyamata három lépésből, de alapvetően két tevékenységfajtából elemzésből és akciótervezésből - áll.
A jelenlegi emberi erõforrás elemzése
A jövõbeni kívánatos emberi erõforrás igények prognosztizálása
Akcióterv az eltérések megszüntetésére
3.3. ábra: Az emberi erőforrás tervezés folyamata G.T. Milkovich-W.F. Glueck: Personnel/Human Resource Management (Személyi/emberierőforrás-menedzsment). Business Publications, INC, Texas, 1985. 165 p. 1
5
1. A jelenlegi adottságok elemzése folyamatosan és alkalomszerűen is történhet, a felhasználási cél függvényében. Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell
a humán menedzsment tevékenységet,
a munkaköröket és munkafolyamatokat,
a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét.
2. A jövőbeni igények prognosztizálásához elemezni kell
a külső környezetet (STEP és versenykörnyezeti tényezők),
a belső környezetet (SWOT tényezők),
az üzleti tervet.
A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok, melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, másrészt olyan standardként szolgálnak (ezért kell lehetőség szerint mérhetően megfogalmazni – kvantitatív és minőségi jellemzőkkel), amelyhez viszonyítva értékelhető a személyügyi/emberierőforrás-menedzsment hatékonysága.
3. A tervezés következő lépése az igények (prognózis) és a lehetőségek (adottságok) összevetése, az eltérések meghatározása és döntés a teendőkről. A célok és a teendők ismeretében kell a kritériumokat megfogalmazni, melyek figyelembevételével értékelhetőek a tervvariánsok. Ilyen kritériumok a valószínűsíthető hasznok, előnyök; a várható költségek; a műszaki, technikai megvalósíthatóság; a várható kedvező és kedvezőtlen hatások, és az időbeli korlátok. Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok készülnek a prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések megszüntetésére. Az alternatívákat a célok és kritériumok ismeretében értékeli a tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák ajánlásaikat a döntéshozók számára.
2. A tervezés utolsó lépése a döntés, vagyis a menedzseri elkötelezettség kinyilvánítása az optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi erőforrás szempontjából a leghatékonyabban kívánja szolgálni az üzleti stratégiában megfogalmazottak végrehajtását. Az emberi erőforrás terv a tevékenység valamennyi elemére tartalmaz elképzeléseket attól függően, hogy a jelen adottságai hogy viszonyulnak a jövő időszak igényeihez. Ebből következően az emberi erőforrás tervezés folyamatában három alapvető kérdésre keressük a választ:
Mit kell fejleszteni?
Mit kell változatlanul hagyni?
Mit kell visszafejleszteni?
1.3.2. Munkaerő-tervezés Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz a szervezeti teljesítmény azon áll vagy bukik, hogy munkafolyamatokhoz szükséges mennyiségű és szakmai összetételű munkaerő rendelkezésre áll-e. A munkaerő-tervezés tulajdonformától függetlenül minden szervezetben nagy jelentőségű tevékenység, a munkaerővel összefüggő költségek jelentős volumene, a munkahely biztonsága iránti igény, a dolgozók részvételi joga és a tervszerűség növelése iránti igény miatt. Azzal is tisztában kell lennünk, hogy az alkalmazottak biztonság iránti igénye és az ebből következő legtöbbször a
6
munkáltató érdekeitől eltérő érdekeltség a munkaerő-tervezést a vállalati tervezés legbonyolultabb területévé teszi. További problémát jelent, hogy e tevékenység hosszabb távon való gondolkodást kíván, és mint ilyen, növeli a tervezés kockázatát. A tervezéshez – megbízhatóságát növelendő – sok adatra, információra van szükség, melyek beszerzése, feldolgozása munkaigényes. Emiatt – különösen a mai Magyarországon – a munkaerő-tervezés a vállalkozások tervezési gyakorlatában nem mindennapos tevékenység.
A munkaerő-tervezés fogalmi rendszere Munkaerő-szükséglet meghatározás: A szükséges munkaerő megállapítása fajták (kvalifikáció), létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely szerint. Létszám-szükséglet meghatározás: A munkaerő szükséglet meghatározás kifejezés helyett a gyakorlatban sokszor a létszám-szükséglet meghatározása megjelölést használjuk (de használatos a munkaerőszükséglet-tervezés elnevezés is). Mennyiségi és minőségi létszám-szükséglet: Mennyiségi létszám-szükséglet alatt értjük azon emberek számát, akik a feladatok végrehajtásához egy meghatározott időpontban vagy időtartam alatt rendelkezésre állnak. Minőségi létszám-tervezésről beszélünk akkor, ha megállapítjuk, hogy ezeknek az embereknek milyen kvalifikációval kell rendelkezniük. A létszámszükséglet meghatározás akkor teljes, ha a mennyiségi mellett a minőségi szükségletet is tartalmazza. Jövőbeli létszám-szükséglet (létszám igény): Jövőbeli időszakra vonatkozó létszám-szükséglet meghatározásakor a befolyásoló tényezők alábbi két fajtáját kell figyelembe venni:
fluktuáció és áthelyezés (például felmondás, új felvétel, képzési időszak befejeződése, munkaviszony szüneteltetése, szabadságolás, rokkantság, nyugdíjazás, elhalálozás, stb.) miatti változások,
feladattól függő változások, azzal összefüggésben, hogy újabb munkarendszerek (munkakörök vagy munkahelyek) jönnek létre, illetve ezek megváltoznak, vagy megszűnnek.
A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi t 0 időpontban ismert mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, a jövőbeli t 1 időpontra hogyan változzon meg a stratégia által igényelt módon.
Létszám-szükséglet fajták: A t1 időpontban a bruttó létszám-szükséglet két részből tevődik össze: az alap, illetve a tartalék létszám-szükségletből. A bruttó létszám-szükséglet és az állományi létszám összehasonlítása alapján megállapítjuk, hogy az adott létszám megfelelő, vagy felesleget, ill. hiányt mutat-e. Létszám-szükséglet fajták
Megfelelő létszám ill. létszámhiány
Alaplétszámszükséglet
Tartalék létszámszükséglet
Szükséglet, amely ténylegesen és közvetlenül a feladatok teljesítéséhez szükséges
Olyan kiegészítő szükséglet, amely elkerülhetetlen a létszámkiesések miatt (szabadság, betegség, baleset, vagy egyéb, személytől függő hiányzások)
Létszámtöbblet
Létszámhiány
Leépítés
Toborzást és felvételt igényel
A bruttó létszámszükséglet és a létszámállomány közötti különbség felesleget mutat (leépítés pld. korengedményes nyugdíjazással, áthelyezéssel, felmondással stb.)
Bruttó létszámszükséglet
3.4. ábra: Létszám-szükséglet fajták
7
1.4.
A munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei
1.4.1. A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői A munkaerő-szükséglet a befolyásoló tényezők egész sorától függ. A 3.5. ábrán összefoglaltuk a leglényegesebb befolyásoló tényezőket. A feltüntetett tényezők egy részét tudatosan el lehet hanyagolni annak érdekében, hogy az eljárás áttekinthető legyen. A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői
Munkafeladat
Munkafolyamat
Munkaeszköz
Az ember
A környezet
3.5. ábra: A munkaerő-szükségletre ható legfontosabb tényezők
Munkafeladat:
a feladat komplexitása; a feladat változékonysága; a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül; a szolgáltatás ill. a termék fajtái; a felmerülő munkamennyiségek
Munkafolyamat:
az egyes folyamatrutinokból származó gyakorlat munkarendszerekkel folytatott együttműködés mértéke
Munkaeszköz:
a gép fajtája; anyagmozgató eszközök; egy-, ill. több munkahelyes munkavégzés; a gépesítettség-automatizálás mértéke
Az ember:
emberre szabott munkakialakítás; a munkatársak teljesítményei; a munkatársak kvalifikációja; a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából keletkező többletkapacitás; a szabadságolásokból, betegségekből ill. más távollétből származó kapacitás-csökkenés; átirányítási ill. áthelyezési lehetőségek
A környezet:
a vállalati célkitűzések; betartandó jogi normák; az üzletbonyolítás fajtája; a várható belső és külső fejlődési tendenciák; kollektív szerződés szerinti munkaidő; bérmunka és külső munkaerő igénybevétele; tervezett ellenőrzési módszerek és mélység
mértéke;
más
1.4.2. A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei A mindenkori előfeltételektől, különösen a rendelkezésre álló adatoktól függően, egy sor módszert alkalmazhatunk a mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához. A gyakorlatban használható módszerekről nyújt áttekintést a 3.6. ábra.
8
Analitikus szükséglet-meghatározás
Determinisztikus módszerek Összegző szükséglet-meghatározás Regresszió-analízis
Sztochasztikus módszerek
Korreláció-analízis Exponenciális simítás
A munkaerő-szükséglet meghatározásához használt módszerek
Ökometriai módszerek
Szimulációs módszerek
Egyszerű becslés
Becslési módszerek Szakértői megkérdezések
Feladatelemzés
Munkakör-kialakítás Feladatszintézis
3.6. ábra: A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához használt módszerek
Determinisztikus módszerek A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt a számítást analitikus vagy összegző úton lehet elvégezni
Analitikus szükséglet meghatározás: két fajta módszer tartozik ide: a feladatvonatkozású mutatószám-módszer és a munkakörre vonatkoztatott munkahely-módszer. 3.1. táblázat: Az analitikus módszerek összehasonlítása
Mutatószám (feladatvonatkozású) módszer
Munkahely (munkakörvonatkozású) módszer
Munkaerőszükséglet meghatározása
a jelenlegi feladatokkal és folyamatokkal illetve a tervezett feladatokkal, időkkel és mennyiségekkel összefüggésben
a munkamennyiségtől független formában történik; ennek keretében olyan jellemzők alapján orientálódnak, mint pl. a jelenléti kötelezettség, vagy a kívánatos ellenőrzési sáv, azaz a beosztott munkatársak száma.
Akkor érdemes alkalmazni, ha…
Az egyes munkamennyiségek ingadoznak, ill. számszerűsíthetők és tervezhetők
A munkamennyiségek alig ingadoznak, vagy nehezen lehet számszerűsíteni őket Leginkább akkor használható, ha az alkalmazotti létszám nem a munkamennyiségtől függ (azonnali munkák, vagy kötelező jelenlét esetén)
Munkaerő-szükséglet meghatározásának befolyásoló tényezői
Feladatonként várt munkamennyiségek és a feladathoz szükséges megmunkálási idők
„A változatlan formában” rögzített munkaköri terv
Tipikus munkakörök
Ügyintézők, adminisztratív munkaerők, pénztárosok, áruházi eladók, könyvelők, adatrögzítők
K+F munkatársak, portások, őrzővédő emberek, vezető munkaerők, oktató-kutató emberek
9
Összegző szükséglet meghatározás: Ennek eszköze a munkaköri terv módszer, melyet általában a közszféra területén alkalmazzák. Ezeken a területeken gyakran több évre előre előírják az egyes intézmények, szakterületek és részterületek számára a javasolt, illetve engedélyezett munkakörök tervét. Ezek a tervezett munkakörök különböző időpontokra vonatkozóan mutatják a létszámszükségletet. Ehhez a szükséglethez hozzá kell számítani a tartalék szükségletet is, hogy az évenként beállítandó munkatársak számáról áttekintést kapjunk (beszerzési szükséglet). Sztochasztikus módszerek, múltorientált módszerek A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (pl. a munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan adatokat használunk kiindulásként, amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat, hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszámszükséglet és a szükségletet meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség) közötti függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk. A leglényegesebb hiányosságok ezeknél a módszereknél az alábbiak:
A múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük és ezt - extrapolációval a jövőbe kivetítve - hallgatólagosan létszám-szükségletnek tekintjük.
A feladatokban bekövetkezett változásokat a munkamennyiségben bekövetkezett változásként értelmezzük.
Több évre visszamenőleg van szükség adatokra.
A felsorolt hiányosságok miatt a számítások eredményét prognózisokkal kell kiegészíteni, amelyekben mind a cégen belüli, mind a külső hatásokat is figyelembe vesszük. Ezeket a számítás nem veszi figyelembe. A lehetséges sztochasztikus módszerek sokfélék: ezek közül gyakran használják a regresszió-analízist, a korreláció-analízist és az exponenciális simítást. E módszerek részletesebb leírásától azonban most eltekintünk.
Ökometria és szimuláció Ökometria Az ökometriában a valószínűségszámítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozóan megállapításokat tehessünk. Az ökometriai modelleket ma általában számítógépek segítségével tanulmányozzák. A munkaerő-tervezés területén az ökometria alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtávtólhosszútávig terjedő előrejelzésére.
Szimuláció Szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző rendszerek magatartását vizsgáljuk - meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán. A szimuláció felhasználási területei közé soroljuk például a sorbanállási problémákat, a karbantartási-, illetve a hozzárendelési problémákat. A munkaerő-tervezés keretei között tipikus felhasználási eset a véletlenszerű várakozó sorok vizsgálata, például pénzfizető vagy jegyárusító pénztáraknál. Ezekben az esetekben szimuláció segítségével azt elemezzük, hogy az ott dolgozó munkatársak milyen időbeli terhelésnek vannak kitéve, illetve meghatározott feltételek között a partnerek (ügyfelek) milyen várakozási időkkel juthatnak a pénztárhoz, és az előfordulható maximális várakozási idők mellett milyen létszámú kezelő személyzetet kell foglalkoztatnunk.
Becslési módszerek A becslési módszerek alkalmazásakor a vállalati menedzserek tapasztalataira alapozunk. Normál körülmények között a becsléseket keretfeltételek figyelembevétele mellett végezzük el. Ilyen keretfeltételek például forgalmi prognózisok vagy termelési programok alapján, illetve új technológiák alkalmazásával vagy új munkaeszközök bevezetésével összefüggésben alakíthatók ki.
10
Becslési módszerek
Egyszerű becslés
Szakértői becslés
Egyszerű szakértői becslés
Többszörös szakértői becslés
3.7. ábra: Becslési módszerek
Egyszerű becslés A létszám-szükségletet az illetékes menedzserek becsülik meg saját felelősségi szakterületükön. Ezek a módszerek aránylag kis ráfordításokkal alkalmazhatók, az eredmény ugyanakkor egy-egy menedzser szubjektív megítélésén alapul. Éppen ezért célszerű az egyes üzemi részterületek becsült létszám-szükségletét összehasonlítani egymással, elfogadhatóság szempontjából felülvizsgálni azokat és amennyiben szükséges, végrehajtani a korrekciókat. Szakértői becslés A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a becsléseket úgy, hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé vonják össze. A becslés végrehajtásának formájától függően megkülönböztetünk egyszerű, vagy többszörös szakértői becslést. Egyszerű szakértői megkérdezés Az egyszerű szakértői becslés során a jövőbeli létszám-szükségletet egy szakértői csoport tagjai külön-külön felbecsülik, majd azt követően egymás között egyeztetik. Az így kialakuló csoportos megítélést bizonyos körülmények között meghamisíthatja a csoport valamely tagjának személyes befolyása, ha a csoport többi tagja saját véleményét az övének alárendeli. Szisztematikus (többszörös) szakértői megkérdezés Annak érdekében, hogy a csoportos megítélés objektivitását biztosítsák, többkörös szakértői becslést hajtanak végre, amelyben az első becslés eredményét munkaerő tervezők kiértékelik, majd második becslése kerül sor. Ennél a módszernél az egyes szakértők a jövőbeli létszám-szükségletre vonatkozó becslésüket, illetve annak indoklását egy kérdőíven adják meg. Az első körkérdés végrehajtása és kiértékelése után az eredményeket összefoglalják, és azt a csoport tagjainak visszajelzik, ezt követően elvégzik a második becslési sorozatot. A második becslés kiértékelése után kerül sor a létszám-szükséglet rögzítésére. Ezt az eljárásmódot nevezik Delphi-módszernek.
Munkakörképzés módszere A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor alkalmazzuk, ha a munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az egyes munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. Vannak bizonyos munkakörök, amelyeket attól függetlenül is be kell tölteni, hogy azok kellően leterheltek lennének (például az elsősegélynyújtás). A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis segítségével hajtható végre (lásd a 3.8. ábrát).
11
a feladatok felvételezése Feladatelemzés a feladatok felbontása mennyiségileg Munkakörképzés
A feladatok összevonása minõségileg Feladatszintézis végrehajtó munkakörök Munkakörök meghatározása vezetõk
3.8. ábra: A munkakörképzési módszer
A feladatelemzés segítségével megállapítható, hogy egy adott üzemben, vagy valamely üzemi részterületen mely feladatokat kell végrehajtani. Az ezekre felépülő feladatszintézis során az egyes feladatokat minőségi és mennyiségi szempontok szerint feladatcsomagokká vonjuk össze. A feladatkötegelést oly módon hajtjuk végre, hogy az abban lévő feladatok fajtájuk és mennyiségük szerint megfeleljenek egy munkatárs minőségi és mennyiségi teljesítőképességének. A fentiek alapján elkészítjük a munkaköri leírásokat a két alapvető munkavégzési mód (végrehajtó és irányítómunka) sajátosságainak megfelelően. 1.4.3. Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése
A, Munkamennyiségtől független munkakörök tervezése Vannak olyan munkakörök, amelyben a munkamennyiség vizsgálatára alapuló módszerek nem alkalmazhatók. Ilyen esetek lehetnek:
a munkaerő-szükségletet alapvetően üzletpolitikai célkitűzések határozzák meg. (Az ügyfélszolgálati munkák elvégzéséhez szükséges munkatársak számát elsősorban az határozza meg, hogy a vállalat erre a feladatterületre milyen hangsúlyt fektet.)
azok a munkakörök, ahol csak egy munkatárs dolgozik, és amelyeknél állandó jelenlétre van szükség. A telefonközpontban állandóan jelen kell lennie valakinek, itt tehát nincs szükség a létszám-szükséglet meghatározására. Azt kell vizsgálni, hogy az itt dolgozó munkatárs időbeli terhelése az eddigi munkafeladatokból adódóan milyen, továbbá azt, hogy a jobb terhelés érdekében nem lehetne-e más feladatokat is hozzárendelni, valamint azt, hogyan lehet a távollétében a helyettesítést megoldani.
kreatív munkák esetén, pl. egy reklámpropaganda osztályon szövegfogalmazót alkalmazunk, akinek feladata a reklámszövegek készítése. Az osztály munkaeredménye jelentős mértékben a reklámszöveg fogalmazójának kreativitásától függ, és sokkal kevésbé a munka mennyiségétől.
B, Munkamennyiségtől függő munkakörök tervezése – fizikai létszám tervezése A fizikai dolgozók munkája a termelési folyamatban való részvételük jellege szerint lehet: közvetlenül termelő (azaz a termék megmunkálásának technológiai folyamatában közvetlenül vesz részt), és közvetve termelő (azaz a kisegítő, kiszolgáló folyamatban tevékenykedik).
A közvetlenül termelő dolgozók létszámszükséglete:
- normaóra vagy teljesítménynorma, illetve
- a termelő-berendezések kiszolgálási normái alapján határozható meg.
A termelés normaóra szükségletén alapuló módszert ott célszerű alkalmazni, ahol a technológiai folyamaton belül nagy a kézi idő aránya, és a munkafolyamatok normázottak.
12
Időnorma esetén: termeléshez szükséges szükséges + összes munkaóra idõtöbblet a szükséges létszám =
/1/ egy fõ által teljesíthetõ órák száma
Teljesítménynorma (darabnorma) esetén: elõállítandó termékmennyiség idõegység alatt elõállítandó termékmennyiség +
szükséges idõtöbblet /2/
szükséges létszám = egy fõ által teljesíthetõ órák száma
A legtöbb gondot a pontatlan normák okozhatják, melyek nemcsak a létszámszükséglet meghatározását nehezítik, de akadályozhatják a magas fokú szervezettség kialakítását, és a bérpolitikai célok megvalósítását. A gyakran bekövetkező változások - gyártmányszerkezet, technológia, konstrukció stb. - nem teszik lehetővé a normaóra-szükséglet alapján történő előrejelzést. Ebben az esetben más üzemek tapasztalatait, becslést, vagy matematikai statisztikai módszereket lehet alkalmazni. A termelő-berendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer ott alkalmazható, ahol a kézi idő aránya viszonylag alacsony, a termelési volument döntően a berendezések teljesítménye határozza meg, és a dolgozók alapvető feladata a berendezések, gépek kiszolgálása, illetve a gyártási folyamat szabályozása, ellenőrzése. A számított és a tényleges létszámszükséglet egymáshoz való viszonya a kiszolgálási normák pontosságától függ, melyek globális és analitikus módszerrel határozhatók meg.
Globális módszert akkor indokolt alkalmazni, ha a végzendő munka egyes műveletei véletlenszerűen, nem szabályszerű ismétlődéssel fordulnak elő.
Analitikus
módszert a viszonylag egynemű és bizonyos szabályszerűséggel ismétlődő munkafolyamatok esetén célszerű alkalmazni. Ilyenkor a munkafeladatok időigényének és összekapcsolási lehetőségeinek felméréséből kell kiindulni. Közvetve termelő dolgozók létszámszükséglete
Amennyiben ezen a területen normaadatok rendelkezésre állnak, akkor a fenti eljárásokat alkalmazzuk. A létszámnorma-készítés módszere ott alkalmazható, ahol a munkatevékenység nem normázható, alacsony a kézi idő aránya, és a folyamat bonyolultsága mélyebb elemzést tesz szükségessé.
C, A nem fizikai munkák létszámszükségletének meghatározása A közvetlen termelés területén alkalmazott normázási tevékenységhez hasonlóan az alkalmazott eljárások lehetnek:
- indirekt és
- direkt módszerek.
Az indirekt módszer lényege, hogy a munkafolyamatok elemző vizsgálata nélkül határozza meg az adott feltételek között szükséges munkaráfordítást. A módszer matematikai statisztikai eljárásokra, a korreláció- és regresszió-számításra támaszkodik. Az eljárás függvénnyel kezelhető, matematikailag leírható kapcsolatot keres az alkalmazott létszám és az azt befolyásoló tényezők között.
A módszer érzékeny a kiinduló adatok pontosságára és a befolyásoló tényezők szakszerű meghatározására. Indirekt módszerrel csak globális, iparági szintű elemzés és tervezés végezhető, mely jó alap a konkrét vállalati vizsgálathoz.
13
Szintén az indirekt módszerrel történő létszám-meghatározáshoz tartozik a teljesítményösszehasonlítás módszere. Alkalmazásának feltétele, hogy a vizsgálat végzői találjanak olyan szervezetet, amelynek hasonló vagy azonos profilja van, és hasonló feltételek között működik. 3 fő formája ismeretes:
-
globális adat-összehasonlítás,
-
kulcstényezők összehasonlítása,
elemző teljesítmény-összehasonlítás.
Direkt módszerrel közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét körülményei között végeznek munkatanulmányozást, melynek célja a munkaráfordítás csökkentésével és a munkakörülmények javításával a munka hatékonyságának növelése és ennek alapján a létszám meghatározása. A létszám meghatározása munkanorma alapján történik, mely egy dolgozó vagy egy csoport feladatának teljesítéséhez szükséges valóságos munkaráfordítást tartalmazza.
D, A minőségi létszámszükséglet meghatározása A minőségi létszám-szükséglet meghatározás mind módszertanilag, mind gyakorlati kivitelezését tekintve sokkal nehezebb feladat, mint a mennyiségi létszám-szükséglet meghatározás. Nem csak azért, mert az ember és a munka között illesztés szükséges, hanem azért is, mert:
a tervezés hosszabb távú,
a minőségi adatok számszerűsítése az értékelés problémáját veti fel,
számítógépes támogatás mellett is problémák merülnek fel a nagy adatmennyiség aktualizálása során.
A minőségi létszám-szükséglet meghatározásának célja az, hogy a jelenlegi munkakörök követelményeit a jelenleg és a jövőben rendelkezésre álló munkaerő viszonyítsuk, illetve fordítva. A 3.9. ábrán azt foglaljuk össze, hogy melyek azok tényezők, amelyek a feladatok, illetve a munkakörök és melyek azok, amelyek szempontjából fontosak lehetnek. A munkaköröket befolyásoló tényezők
Jelenlegi munkakörök
Jelenlegi munkaerő
A munkaerőt befolyásoló tényezők
Adott szolgáltatás / termék változásai
Munkaidő változása
Új technológiák
Fluktuáció
Szervezéstechnikai változások
Munkaerő-költségek
Gazdasági fejlődés
Képzés
Törvényes előírások
Lakossági struktúra
Jövőbeli munkakörök
és a jövőbeli képességeihez a befolyásoló a személyzet
Jövőbeli munkaerő
3.9. ábra: A munkakörökre és a munkaerőre hosszabb távon hatást gyakorló tényezők (Koch, 1973)
Az ábrán bemutatott befolyásoló tényezőknek a jövőbeli munkakörre és munkavállalóra gyakorolt hatását csak akkor lehet előre megmondani, ha a munkakör adatai és jellemzői a tény-helyzetben ismertek. Ezen adatok munkaerő-tervezés céljából történő tárolását és feldolgozását úgynevezett személyzeti információ rendszerek segítségével végzik.
14
2. MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS A munkakör a szervezet elemi egysége,
szűkebb értelemben azon feladatok összessége, amelyeket egy ember képzettsége és kapacitása alapján elvégezhet.
tágabb értelemben a munkakör a szervezet azon szabályozási egysége, melyhez nem csak a feladatot, hanem a munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, a munkakör kapcsolatait és a felelősségi kört is hozzárendeljük.
A munkakörök elemzése és értékelése az emberierőforrás-menedzsment tevékenységeinek központi elemei, ezért stratégiai jelentőséggel bírnak. Az általuk szolgáltatott információk képezik számos további tevékenység alapját. Napjainkban a vállalatok nem fektetnek elegendő hangsúlyt ezen eszközök felhasználására, messze nincs kihasználva a bennük rejlő potenciál. Ennek kettős oka van:
A munkakörelemzés és –értékelés jelentős munkával jár, ezért elsősorban csak a nagy szervezetekben térül meg a befektetés.
Az elmúlt két évtizedben sokan – a rugalmasság követelménye miatt – feleslegesnek és gyorsan elavulónak tekintették.
A fejezetben először a munkakörelemzés fogalmát, céljait vizsgáljuk. Ezt követően bemutatjuk a munkakör-kialakítás problémáját, módszereit, azután pedig ismertetjük a munkakör-értékelés célját és eszközrendszerét.
2.1.
A munkakörelemzés
2.1.1. A munkakörelemzés fogalma, célja A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből és a munkakörök leírásához és a munkavállalóval szemben támasztott követelmények meghatározásához szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat. A munkakörelemzés az a szisztematikus folyamat, amelyben a munkakörre jellemző feladatokkal, felelősségekkel, hatáskörökkel, és a munka tartalmára és környezetére vonatkozó tényezőkkel kapcsolatos információk gyűjtése és elemzése történik. A tevékenység az eredmények írásbeli rögzítésével zárul, ennek során elkészíthető vagy aktualizálható a munkaköri leírás és a követelmény rendszer (vagy munkaköri specifikáció). Egy szervezet egészére kiterjedő munkakörelemzés erőforrás- és időigényes folyamat, ezért a munkakörelemzés megkezdése előtt meg kell fontolni a költség-haszon elv alapján, hogy milyen mélységű vizsgálatokra törekszünk. Egyes módszerek idő- és munkaigényesebbek, ugyanakkor több felhasználási célt is ki tudnak szolgálni. Mások egyszerűbbek, de eredményük csak korlátozottan hasznosítható. A munkakörelemzés – bármely technikáját is alkalmazzuk – racionalizálási hatással is jár, hiszen a feladatok és azok megoldási módjának részletes áttekintése rákényszerít a folyamatok és az alkalmazott technológia kritikus átgondolására. 2.1.2. A felhasználás területei Számos olyan emberi erőforrással kapcsolatos tevékenység van, amely a munkakörelemzés eredményeire támaszkodik. Rendkívül fontos tehát annak előzetes tisztázása, hogy az elemzési folyamat milyen információkat szolgáltasson, és azokat hogyan használjuk fel. A munkakörelemzés jellemző felhasználási területei:
15
Az alkalmazottakkal, mint egyénekkel fenntartott kapcsolatban,
A szervezetfejlesztési elképzelések kidolgozásában,
Jogszabályi követelményeknek való megfelelés vizsgálata során,
Munkaügyi kapcsolatokban.
Az alkalmazottakkal való kapcsolatok A munkakörelemzés során nyert információk leggyakoribb felhasználási területe a munkaerő toborzása és kiválasztása. Számos előny származik abból, ha a munkavállalók pontosan tudják, hogy a
cég milyen munkakörre vár jelentkezőket, ha a potenciális érdekeltek meg tudják ítélni, hogy a munkakör milyen követelményeket támaszt. Ugyancsak jó alapot biztosít a megfelelő kiválasztási eljárás kialakításához, hiszen belőle vezethetők le az igényelt kulcskompetenciák és azok fontossági sorrendje. A munkakörelemzés alkalmazásával a vezetés helyes képet kap az egyes munkakörök rangsoráról, hasonlóságáról és különbségéről is. Ezáltal lehetővé válik a kulcsmunkakörök meghatározása, a munkakörök értékelése, besorolása és osztályozása. A teljesítményértékelő rendszer egyik összetevője a munkakör tervezett tevékenységeinek vizsgálata. Az alkalmazottak számára fontos, hogy tudatában legyenek annak, hogy a cégénél milyen feladatokat vesznek alapul, és milyen elvárások szerint történik ezek teljesítésének értékelése. Hasonlóképpen fontos az elemzés eredményének ismerete a munkavállalók szervezeten belüli előléptetésében, áthelyezésében és a karrier-tanácsadásban. Az emberek teljesítménykínálatát (tudását, képességeit, képzettségét, gyakorlatát) kell összehasonlítani a megcélzott munkakör támasztotta elvárásokkal, hogy el lehessen dönteni, hol fog az a leghatékonyabban érvényesülni. Az alkalmazottak fejlesztési és képzési tervének elkészítése azt igényli, hogy ismerjük, milyen feladatokra kell felkészteni az embereket, milyen fejlesztési igényekkel jár egy adott új, vagy megváltozott munkakör betöltése, ezért ezen a területen is alapvető inputként szolgál a munkakörelemzés eredménye.
Szervezeti igények, szervezetfejlesztési elképzelések A szervezetek reorganizációja, fejlesztése, a munkakörök átalakítása az eddigi munkakörök alapos ismeretén nyugszik. A vállalat stratégiájához illeszkedően az emberi erőforrás-tervezés, az alkalmazottak potenciáljának legcélszerűbb felhasználása, a munkatanulmányozás, mind-mind olyan tevékenységek, amelyhez a munkakörelemzés elengedhetetlen. A vezetés a méltányos bérrendszer kidolgozása során is hasznos információkat kaphat e folyamat eredményéből. A vállalatok jelentős részében a fizetési rendszer alapját a munkakörelemzésre épülő munkaköri érték szerint alakítják ki. A nehéz munka, a nagyobb felelősséggel járó feladatok, a specifikus képességek több fizetést érdemelnek, mint a könnyebb munkák. A munkakör-értékelés elengedhetetlen feltétele a standardok ismerete mellett a vizsgált munkakör pontos ismerete.
Jogi követelmények Annak érdekében, hogy a munkavállalással kapcsolatos törvényi követelményeket (pl. munkajogi, az egyenlő esélyekre, a munkabiztonságra vonatkozó törvényi előírásokat) betarthassuk, a munkakörelemzés elengedhetetlenül szükséges, mivel megmutatja a munkakör kritikus jellemzőit. Így egyértelműen felismerhetők azok a tényezők, amelyek bizonyos jogi következményekkel járnak, ill. amelyekkel kapcsolatban jogszabályi követelményeket kell érvényesíteni.
16
Munkaügyi kapcsolatok A munkavégzéssel kapcsolatos körülmények változása esetén az érdekvédelmi szervezetekkel folytatott tárgyalásokban előnyös, objektív támpontot nyújt a munkakörelemzés nyújtotta információ, mint közös tárgyalási alap. A munkakörelemzés gyakorlati alkalmazásával kapcsolatos vizsgálatok azt mutatták, hogy leginkább a bérezési rendszer valamint a felvétel és kiválasztás során támaszkodnak erre az eszközre. 2.1.3. Az munkakörelemzés folyamata
Résztvevők Attól függően, hogy milyen célra kívánják felhasználni a munkakörelemzést, illetve milyen elemzési technikákra van szükség, alakítható ki az elemzésben résztvevők köre. Amennyiben szükség van olyan speciális eszközökre, mint az interjú, a módszeres megkérdezés, vagy egyéb speciális elemzési eszköz, akkor célszerű azokat a humán menedzsment osztály munkatársaival előkészíttetni. Szükség esetén munkatanulmányozásban járatos szakembert is be kell vonni a folyamatba, általában ez az adott szervezet azon tagja, aki ebben képzettséggel rendelkezik, vagy aki egy előző ciklusban a módszerekkel már megismerkedett. Ezen túlmenően fennáll az a lehetőség is, hogy külső, speciálisan munkakörelemzéssel foglalkozó szakértőt alkalmazzunk. A külső szakértő alkalmazása azonban költségigényes és azt a problémát is fölveti, hogy egy idegen személy nem ismerheti olyan jól a vállalati folyamatokat. A munkakörelemzés elvégzésére kijelölhetjük a munkakört betöltő alkalmazottat is, hiszen ő az, aki a legkimerítőbb ismeretekkel rendelkezik az adott munkakörben jelentkező feladatokról, követelményekről és az elvégzéséhez szükséges képességekről. Ha a munkavállalói körre kívánjuk alapozni a munkaköri elemzést, akkor olyan tréning programokra van szükség, amelyben elsajátíthatják a hozzá szükséges ismereteket. A kizárólag a munkavállalóra építő módszer hátránya, hogy így olyan munkaköri leírások születnek, amelyek a későbbiek során nem adnak módot az egyértelmű összehasonlításra. Így a munkakör értékelésre építő bér-és jutalmazási rendszer kialakításában nehezen hasznosítható. A munkakörelemzés folyamatában azonban mindenképpen szükség van a munkakört betöltő személy együttműködésére. Bármilyen módszert választunk a munkakörelemzésére, abban a közvetlen felettes részvétele elengedhetetlen. A gyakorlat azt mutatja, hogy legtöbb esetben maguk a közvetlen vezetők végzik a munkakörelemzést, a humánpolitikai osztály munkatársai asszisztenciája mellett.
A szükséges információk köre és forrásai A munkakörelemzés során - a felhasználási célnak megfelelő részletezettséggel - alapvetően a következő információkat, adatokat gyűjtik:
A munkakör jellemző feladatai, résztevékenységei
A feladatok előfordulási gyakorisága, fontossága
Az egyes feladatok, résztevékenységek nehézségi, bonyolultságai foka
Kapcsolatok (anyagi, információs) más munkakörökkel, a kapcsolatok tartalma, szabályozottsága
Felelősségek és hatáskörök
A munkavégzés jellemző körülményei (eszközei, helyszíne, kockázati tényezői, időbeosztása, stb.).
Minél több forrásra támaszkodunk a munkakör elemzése során, annál megbízhatóbb eredményre juthatunk.
A munkakör betöltője: A munkakör betöltője rendelkezik a legrészletesebb információkkal, ezért szerepe kulcsfontosságú. A tőle nyerhető információk megbízhatósága azonban függ attól, hogy az érintett személy mit gondol a munkakörelemzés felhasználási céljáról. A munkakörelemzést
17
gyakran összekapcsolják az idő- és mozdulattanulmányozással is, melynek kapcsán a munkavállalók úgy érzik, hogy a folyamat a velük szemben támasztott követelmények növelését vonhatja maga után, ez esetben az alkalmazottak együttműködési készsége csökken.
A közvetlen munkahelyi vezető: A munkahelyi vezető azt tudja leginkább, hogy milyen
követelményeket támaszt az adott munkakör, és hogy ez milyen módon járul hozzá a szervezetiés a csoportcélok megvalósításához. Gyakran előfordul, hogy a munkahelyi vezető csoportja vagy alkalmazottja vélt vagy valós érdekeinek védelmében félrevezető információkat ad.
A szervezet egyéb tagjai: A munkakörhöz közvetlenül kapcsolódó munkatársak nem tudnak ugyan elégséges információt nyújtani a munkakör egészéről, de hasznos kiegészítő ismeretekkel rendelkeznek a közöttük és a vizsgált munkakör közötti kapcsolódási pontokról.
A meglévő írásos dokumentáció: Az írásos dokumentációk értékes kiegészítéssel szolgálhatnak a munkakör betöltőjétől és a munkahelyi vezetőtől származó alapinformációkhoz képest. Tipikusan felhasznált anyagok a következők: jelentések (amelyek az adott munkakör teljesítményével foglalkoznak), a munkahely elrendezésének dokumentációja, korábban elkészített munkaköri leírások, statisztikák.
2.1.4. A munkakörelemzés eszközei A konkrét munkakörről történő információ gyűjtés legfontosabb eszközei:
Az egyik csoportot az önfényképezés, az egyéni interjúk, kérdőívek, ellenőrzőlisták alkotják. Ezeknél a technikáknál a munkakör betöltője aktív szerepet játszik. Ezek közül az önfényképezés s az interjútechnika alkalmazása a leggyakoribb.
Az információszerzés másik módja a megfigyelés. A munkavégzés közben történt megfigyelés számos apró részletet tárhat fel a feladatok gyakoriságáról, összetettségéről, a munkavégzés hatékonyságáról, a munkakörülményekről.
Kérdőíves módszerek A kérdőívek felhasználásával a munkakörök olyan dimenzióit vizsgáljuk, számszerűsítjük, amelyek nem mérhetőek. A skálás megfogalmazású kérdéseknél a kérdőív kitöltője relatív értékeket rendel egy-egy munkaköri jellemző nehézségi fokához, gyakoriságához, stb. A skálák általában 3-9 elemet tartalmaznak, az egyes skálaelemekhez pedig előkészített szóbeli magyarázatok tartoznak. Ilyen például: Milyen szerepet játszanak a berendezés által szolgáltatott vizuális információk a munkavégzés során? Írja be a legjellemzőbb válasz számát!
•
1 - jelentéktelen, 2 - nem fontos, 3 - közepesen fontos, 4 - fontos, 5 - nagyon fontos A módszer alkalmazásának feltétele, hogy megfelelően kialakított kérdőívek álljanak rendelkezésre, ezek lehetnek standard kérdőívek, vagy saját fejlesztésűek. A kérdőíves módszer előnye, hogy képesek vagyunk nem kvantifikálható jellemzők számszerűsítésére, így azok a számítógépes feldolgozásba bevonhatók, a válaszok gyorsan és hatékonyan értékelhetők. További előnye, hogy a kitöltő nagyon gyorsan elkészítheti. A kérdőíves módszer hátránya, hogy nincs lehetőség egyedi válaszok megfogalmazására, ami torzíthatja a valós véleményt, továbbá az, hogy kérdésfeltevésre, visszakérdezésre, értelmezésre nincs lehetőség. Így a válaszok megbízhatósága esetenként sérülhet.
Interjú módszerek Az interjú módszer a leggyakrabban alkalmazott munkakör-elemzési eljárás. Rugalmasan alkalmazható, visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések figyelembevételére is lehetőséget
18
ad. Az interjú módszer feltétele egyrészt, hogy az értékelő jól strukturált kérdéseket fogalmazzon meg, másrészt, hogy gyakorlott legyen ilyen interjúk lefolytatásában. Az interjú módszer előnye a viszonylagos egyszerűsége és rugalmassága, hátránya a szubjektivitása. A munkakör betöltője nem mindig képes a munkavégzéssel kapcsolatos kérdéseket világosan és strukturáltan megválaszolni és gyakran tapasztalható ellenállás az ilyen interjúkkal szemben. Az ellenállás oka a dolgozók attól való félelme, hogy a munkakörelemzés révén nyert információk normarendezéshez vezetnek.
A feladatleltár Christal dolgozta ki azt az eljárást, amelyben a munkafeladatokat tevékenységekre, majd résztevékenységekre bontják, azaz a munkakörhöz tartozó feladatokat elemi egységekre tagolják. Az „elemi feladategység” meglehetősen puha fogalom, lehet művelet elem, munkamozdulat vagy mozdulatsor. A mélységekre történő lebontás arra szolgál, hogy az egyes munkakörökhöz rendelt feladatokat összehasonlítható elemekre bonthassuk, amely elemek függetlenek az egyes munkaköröktől. Az így kapott leltár alapján összemérhetővé válnak olyan munkakörök is, amelyeket globálisan nehéz lenne összehasonlítani. A munkaköri leltár előnye, hogy elkészítése (kész kérdőív alapján) könnyű, az információk elemzése számítástechnika alkalmazásával gyorsan megoldható. Az elemzés eredményei pedig közvetlenül felhasználhatók a munkakör értékelésben, a képzési, fejlesztési terv kialakítása során. A módszer hátránya az, hogy elkészítése a kérdőív hiányában nagyon munkaigényes.
Funkcióelemzés A funkcióelemzés a megfigyelésen alapuló munkatanulmányozás legáltalánosabban alkalmazott módszere. Az elemzés során meghatározzák, hogy mi a munkakör célja, feladata az adott szervezeti keretek között. A következő lépés a feladatok leírása. Ennek során a feladatok ellátásához szükséges tevékenységet jelleg szerint osztályozni kell (a tevékenységek jellege szerint vannak fizikai, szellemi és személyközi tevékenység típusok). Ezután a munkavégzés során megvalósított feladatokat csoportosítják aszerint, hogy adatokra, emberekre vagy eszközökre irányul-e. A három dimenziót skálák segítségével értékelik. A megfigyelések alapján a kiértékelésben meghatározzák a munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat szintjét. Ez képezi aztán az elkészítendő munkaköri specifikáció alapját. Ez a módszer alapvetően személyorientált, azaz a személy tevékenységét vizsgálja munkavégzés közben. A módszer alkalmazásának hátránya, hogy rendkívül sok időt igényel, ezért kevés szervezet alkalmazza.
Munkanapfelvétel A munkanapfelvétel általában nem teljes körű, folyamatos megfigyelést jelent, hanem mintavételes eljárással készül. Az elemzés során a munkafolyamatokat - hasonlóan a feladat leltár módszeréhez műveletekre, művelet elemekre, munkamozdulatokra bontják. A munkanap felvétel segítségével rögzítik ezen elemek gyakoriságát, időigényességét, megítélés szerinti teljesítményszázalékát. A munkakörelemzésben történő felhasználása csak akkor célszerű, ha a feladatok gyakran ismétlődnek, tehát a mintavételes eljárás révén valóban megismerhetjük a teljes munkakört. E módszer hátránya, hogy speciális, gyakorlott munkaelemzőt igényel, mert ebben a megítélésben csak a tapasztalataira támaszkodhat, amennyiben az „átlagos, vagy elvárható” és az „egyéni” teljesítményt meg kívánja különböztetni. Az eljárást a végrehajtó folyamatokban gyakran használják normaidő meghatározásra is. A munkanap felvétel a munkakörök tervezésében és átalakításában is hatékony segédeszköz lehet.
Előnye, hogy a megfigyelés eredményeként nyert információk könnyen kiértékelhetők, statisztikailag elemezhetők.
19
Önfelmérés A munkakör betöltője feljegyzések illetve naplóvezetés formájában rögzíti saját tevékenységét, azaz azt, hogy milyen munkafeladatokat lát el, azok milyen fizikai, ügyességbeli, mentális és felelősségi követelményeket támasztanak, milyen kapcsolatok között és milyen munkakörnyezetben valósulnak meg. Ezt a munkakör-elemzési módszert elsősorban olyan munkakörökben célszerű alkalmazni, ahol a feladatok komplexek, ritkán ismétlődők vagy nem ismétlődnek. Jellemző felhasználási területek: a vezetői vagy szellemi munkát igénylő munkakörök esetében. A módszer alkalmazásának feltétele, hogy a dolgozót megfelelően felkészítsük: ismernie kell az elemzés célját, az elemzés módszerét és a tőle megkívánt rögzítési módot. A módszer hátránya: az elemzés magában hordozza annak veszélyét, hogy az adott személy tudatosan vagy tudattalanul torzítja az egyes feladatok arányát és nehézségi fokát. 2.1.5. A munkakörelemzés eredményei: a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció A munkaköri elemzés eredményeképpen nyert információkból munkaköri leírást készítünk. A munkaköri leírás felhasználható a toborzás-kiválasztás folyamatában, elsősorban a meghirdetett pozícióval kapcsolatos információk szolgáltatására. A munkaköri leírás további felhasználási területe a teljesítményértékelés, amelynek során a munkaköri leírásban foglalt feladatok, felelősségek számon kérhetők. A munkaköri leírás információkat tartalmaz a közvetlen menedzser számára is a munkakör szerepéről a szervezeti egységen belül, ezért a közvetlen menedzser részvétele a munkaköri leírás elkészítésében elengedhetetlen. A munkaköri leírással szemben követelmény, hogy tömör, jól strukturált formában fogalmazza meg a munkakörrel kapcsolatos információkat. A munkaköri leírás formátumára nézve nincsenek kötelező előírások, de a legtöbb munkaköri leírás a következő fő elemeket tartalmazza: 1. A munkakör azonosítására alkalmas információkat, ezen belül a munkakör nevét, kódját, fizikai elhelyezését, a szervezetben elfoglalt helyét, esetleg a közvetlen felettes személyét. 2. A munkakörhöz tartozó feladatokat, a munkakör célkitűzéseit, általános funkcióit, jellemző eredménymutatóit. A munkakör tartalmára, azaz az elvégzendő feladatok fajtáira, tartalmára, preferenciáira vonatkozó információk képezik a leírás döntő részét. 3. Szükség szerint tartalmazza a hatásköröket és kötelezettségeket.
munkakörrel
kapcsolatos
felelősségeket,
jogköröket,
4. A munkavégzés körülményeire vonatkozó információkat, pl. a munkakör kapcsolatai más munkakörökkel, a munkahely, a környezet, a munkaidő, a munkarend kérdései. 5. Kibővíthető olyan elemekkel, mint a képzettség és gyakorlat iránti igény, a bérezési és a jutalmazási forma, esetleg a teljesítményértékelés rendszere. 6. Esetenként tartalmazza a bizalmas információk kezelésére vonatkozó szabályokat, az utalványozási vagy szerződéskötési értékhatárokat, ill. egyéb, a munkakör szempontjából fontosnak vélt elemeket.
A munkaköri specifikáció (amit személyi specifikációnak, munkaköri követelménynek is szokás nevezni) meghatározza az ismeretek, képesség, és gyakorlat (kompetenciák) azon minimális szintjét, amellyel a munkakör betöltésére sikerrel lehet pályázni. A munkakör specifikáció elsődleges felhasználási területe, a munkaerő toborzása, valamint a jelentkezők közötti választás elősegítése. Az egyéni munkakínálatra vonatkozó információk három fő területet érintenek:
Ismeret: Ez az elem általában a megkívánt iskolai végzettséget, az adott feladathoz minimálisan szükséges tudásszintet foglalja magában.
20
Képesség: A képesség fizikai, szellemi, felelősség vállalási és ügyességbeli követelményeket jelent, amelyekre az adott munkakör betöltése során, a munkafeladatok elvégzése érdekében feltétlenül szükség van. Készségek: A munkavégzéskor megfigyelhető magatartásra, bizonyos feladatok elvégzésében való jártasságra vonatkozó elvárások, amelyek hasonló területen folytatott gyakorlat révén szerezhetők meg. Gyakran előfordul, hogy munkakörelemzés hiányában, a specifikáció meghatározása során túlságosan magas követelményeket támasztanak. Ezt többnyire azért teszik így, hogy a jelöltek közül a legjobbat választhassák ki. E magatartásnak az a veszélye, hogy olyan jelöltek jelentkeznek, akik magasabb elvárást támasztanak a munkakörrel szemben, magasabb fizetési igényük van, mint az a munkakör értékéből következne, ugyanakkor a túl magasra állított követelmények miatt a munkakör betöltésére valóban legalkalmasabb munkavállalók viszont nem jelentkeznek. 2.1.6. A munkakörelemzés akadályai A munkakörelemzést sokszor nem kezelik súlyának, jelentőségének megfelelően. Számos alkalommal találkozhatunk olyan vállalatokkal, melyek ezt a tevékenységet elhárítják maguktól, inkább nyűgnek, problémás területnek vélik: ez főként ennek a HR tevékenységnek akadályaiból adódik:
A munkakörelemzés előbbiekben leírt módja, azaz az információk szisztematikus gyűjtése és elemzése nagyon idő- és költségigényes feladat, ha a vállalat úgy kívánja felhasználni, hogy az abban rejlő összes potenciális előny érvényre juthasson. Ez azt jelenti, hogy ha olyan mélységű és alaposságú munkakörelemzést készítése a cél, amely minden további kapcsolódó emberi erőforrás menedzselési tevékenységhez megfelelő információs alapot nyújt (de még akkor is, ha ezek közül csak néhány kiválasztott tevékenységre irányul), jelentős előkészítő munkát, előtanulmányokat, dokumentációk készítését, munkacsoportok működtetését, szakértőket igényel. A vállalatok gyakran megrettennek ettől a feladattól, különösen azért, mert az eredmény nem fordítható le közvetlenül üzleti haszonra.
A másik fontos akadályt általában az alkalmazottak jelentik, akik munkakörére vonatkozóan a munkakörelemzés készül. Az ellenállásnak kétféle oka is felismerhető, az egyik, hogy megfelelő felkészítés hiányában a munkavállalók ezt "felesleges" munkának érzik, nem látják, hogy saját tevékenységük szempontjából milyen előnyöket biztosíthatna. A másik oka a felhasználás célját illető félelem. A korábbi menedzsment gyakorlatban a munkakörelemzést gyakran arra használták fel, hogy emeljék a normákat, és ezzel egyidejűleg csökkentsék az alkalmazottak számát. Ezeket az aggodalmakat megfelelő előkészítéssel a munkakörelemzés céljainak tisztázásával le lehet győzni.
Gyakorta hangoztatott ellenérv - menedzserek és beosztottak részéről egyaránt - hogy a dinamikusan változó környezetben a munkakörelemzés eredménye gyorsan elavul. Ha a vállalati gyakorlatban megnézzük, hogy az elkészült munkaköri elemzéseket hogyan hasznosítják, gyakran azt tapasztaljuk, hogy még a nagy erőfeszítések és jól megalapozott elemzések nyomán összeállított információbázist is hamar elfelejtik, nem aktualizálják, ezért a befektetett munka valójában nem térül meg. Ha egy adott vállalat gyakorlatában egy ilyen folyamat már egyszer lejátszódott, akkor a munkavállalók formálisnak, feleslegesnek érzik. Csak az aktualizált, releváns adatokat tartalmazó információbázis nyújtja a várt előnyöket a cég számára.
A munkahelyi vezetők hozzáállása sem mindig egyértelmű. Egyrészt túlterheltségük, másrészt vélt vagy valós érdekeik miatt nem szívesen foglalkoznak ezzel a munkával.
A munkakörelemzés feladatát gyakran olyan emberekre bízzák, akik kevés tapasztalattal rendelkeznek magáról a vállalatról, az adott munkakörökről, esetenként a munkakörelemzés technikájáról és felhasználási céljáról is. Ez esetben nem lehet elvárni, hogy az eredmény valóban kielégítő legyen. A munkakörelemzéshez szükséges adatgyűjtés gyakorlatot, ismeretet és jártasságot igényel.
21
2.2.
A munkakör tervezése, áttervezése
A munkakörelemzés, mint stratégiai funkció egy már meglévő munkakör vizsgálatával foglalkozik. A munkakörelemzés elvégzése után lehetőség nyílik arra, hogy a szervezeti célok elérése (hatékonyabb, gyorsabb, költségkímélőbb, jobb minőségű munkavégzés) és a dolgozók igényeinek (fejlődés, változatosság, jobb feltételek) kielégítése érdekében a munkakörök tartalmát, funkcióit és kapcsolatait áttervezzék. A munkakör kialakítás vagy -tervezés – amikor új munkaköröket hozunk létre – és az átalakítás azonos elveken alapul, a két folyamat között csak időbeli különbségek vannak, ezért a két fogalmat szinonimaként is használhatjuk. Cooper1 definíciója szerint:
A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy munkakör feladatait és funkcióit határozzuk meg, adott szervezeti keretek között. A munkakör tervezése, a munkakör olyan kialakítását igényli, amely egyaránt szolgálja a szervezeti teljesítmény emelését, és a dolgozó elégedettségét is, valamint hozzájárul az alkalmazottak motivációjának növeléséhez. 2.2.1. Specializáció, rotáció, munkakörbővítés Ha a munkakör tervezés és áttervezés történetét vizsgáljuk, akkor alapvetően három fő korszakot különíthetünk el. Az első korszak a klasszikus menedzsment tudomány kialakulásának időpontjára tehető, amikor a munkakör tervezés legfontosabb szempontja a munkafeladatok racionális alapú specializációja volt.
A specializáció során a komplex munkafolyamatokat olyan kis egységekre bontják le, amelyek nem igényelnek különösebb szaktudást, és pontosan leírhatók. Egy munkakörbe kevés számú,
egyszerű feladatot sorolnak be, amelyek nagy gyakorisággal ismétlődnek. Ez a munkakör-tervezési módszer a hatékonyság szempontjából előnyösnek bizonyult. A tudományos vezetés elmélete által támogatott nagyfokú specializáció ugyanakkor gondokat okozott a dolgozók munkamoráljában. Tapasztalatok szerint, a specializáció növeli a munkával való elégedetlenséget, a hiányzásokat, és hozzájárul a nagyfokú fluktuáció kialakulásához. Mindezek a specializáció következtében létrejött monotónia számlájára írhatók. A következő korszak azzal jellemezhető, hogy változtatások révén a fenti problémákat próbálták kiküszöbölni.
A munkakörbővítés a specializáció ellentéte, azaz úgy tervezik át a munkaköröket, hogy a dolgozók azonos szintű feladatokból többfélét (megnövelt feladatkört) lássanak el, azaz a dolgozók eddig végzett feladatait kiterjesztik hasonló bonyolultságú, más feladatokra is. A munkakörbővítés
technikája mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy a feladatok számának növelése - a változatosság révén - csökkenti a monotóniát. Ez a feltételezés azonban nem állta meg a helyét. A munkakör bővítő programok ugyan megváltoztatják a munka ütemét, de nem növelik alapvetően a munkakör mélységét. A másik eljárás a munkakör-rotáció, mely azt jelenti, hogy a dolgozókat meghatározott időközönként az egyik munkakörből egy másik munkakörbe helyezik át. A rotációba bevont munkakörök azonos szintűek, vagy ugyanolyan tartalmúak, de a szervezet más egységében helyezkednek el (pl. másik telephely). Igaz ugyan, hogy a rotáció csökkenti a munkavégzés egyhangúságát, azonban nem a leghatékonyabb megoldás. A szervezet szempontjából azzal a hátránnyal jár, hogy a dolgozó a rotált munkakörben nem tud olyan hatékonyan termelni, mint az eredetiben. A rotációval érintett munkakörök hasonlósága miatt valójában ez a technika nem növeli a dolgozók elégedetlenségi szintjét. Valódi előnye, hogy ennek révén az érintettek jobban megértik a hozzájuk kapcsolódó munkakörök problémáit, és ez javítja a munkakörök közötti összhangot. A munkaköri rotációt sok esetben ezért elsősorban képzési, továbbképzési célból használják.
1
Cooper, R.: Tasks Characteristics and Intrinsic Motivation, Human Relations, vol. 26. pp. 387-413.
22
2.2.2. Munkakör-gazdagítás
A munkakör-gazdagítás az áttervezés olyan változata, amelyben a munkaköröket különféle feladatok kombinációjából alakítják ki, amelyek elsősorban a munkakör mélységét érintik. A munkakör-gazdagítás korunk válasza a specializációból fakadó problémák megoldására.
A munkakör-gazdagítás továbbmegy a munkakörbővítés módszereinél azzal, hogy eltérő mélységű feladatokat csoportosít egy-egy munkakörbe. Komoly megfontolásokat igényel, hogy hogyan lehet a hatékony munkavégzés érdekében a különböző típusú tevékenységeket kombinálni. Gazdagítható a munkakör például minőségellenőrzéssel, amelynek az a következménye, hogy az ezzel kapcsolatos felelősség is a dolgozóra hárul. A munkakör gazdagítása tehát feladatok kombinálását, a felelősség vállalásának lehetőségét és kapcsolatbővítést jelent. A munkakör-gazdagítás minőségi munkavégzést és elégedettséget nyújt egyszerre. Ennek következtében csökken a hiányzás, a távollét és a fluktuáció is a szervezetekben. A munkakör-gazdagítás révén a dolgozók fejlődés iránti szükséglete is kielégíthető, hiszen az így kialakított munkakörök általában magukban hordják a képzés, továbbképzés szükségességét. A munkakör-gazdagítás eredményességét nagymértékben befolyásolja az a tény, hogy valakinek van-e valójában növekedési szükséglete. A munkakör-gazdagítás koncepciója (Hackman – Oldham után) a munkakör központi dimenzióira építve valósítható meg.
A munkakör központi dimenziói
Kritikus pszichológiai állapotok
Eredmények
A feladat változatossága, meghatározottsága, fontossága
A munka átélt jelentősége
Belső motiváció
Autonómia
A munka eredményességéért vállalt felelősség
Visszajelzés
A munka eredményeinek konkrét ismerete
Növekedési igény kielégítése A munkával való elégedettség Hatékony munkavégzés
4.1. ábra: Hackman-Oldham féle munkakör-gazdagítási modell
Az öt alapvető munkaköri dimenzió:
a feladat változatossága (szakismeretek sokfélesége): annak mértéke, hogy az adott munkakörben mennyire sokféle tevékenységet kell ellátni a munka elvégzéséhez oly módon, hogy azok a dolgozó személy számos különböző szakismeretét és tehetségét vegyék igénybe.
a feladat meghatározottsága: annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire követeli meg a munkafeladatnak az elejétől a végéig történő elvégzését valamilyen látható eredménnyel.
a feladat fontossága: annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire lényeges hatást gyakorol más emberek életére, akár közvetlenül a szervezeten belül, akár a külvilágra.
a munkakör autonómiája: annak mértéke, hogy a munkakör mennyire ad számottevő szabadságot, függetlenséget, és az egyén saját belátása szerinti cselekvés lehetőségét a munka ütemezésében és az elvégzésekor használandó eljárások meghatározásában
a visszajelzések rendszere: annak mértéke, hogy az adott munkakörben szükséges tevékenységek elvégzése mennyire közvetlen és világos információt szolgáltat a dolgozó egyénnek az általa nyújtott teljesítmény eredményességéről.
23
Egyes vélemények szerint ez a technika csak akkor igazán eredményes, ha a dolgozók a munkahelyükön kívánják az életminőséggel kapcsolatos igényeiket kielégíteni. Ha megvizsgáljuk a munkavállalók elvárásait, azt tapasztalhatjuk, hogy vannak olyan munkavállalók, akik rutinjellegű, nem túl igényes feladatokra vágynak, amelyhez meghatározott javadalmazási rendszer csatlakozik. A munkavállalók másik csoportja olyan munkakörökre vágyik, amelyben kiteljesedhetnek, amely előrejutási lehetőséget jelent számukra. A magasabb rendű igényekkel rendelkező alkalmazottak esetében a munkakör-gazdagítás technikája feltétlenül eredményes.
2.3.
Munkakör-értékelés
A munkakör-értékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív fontosságát kívánja meghatározni a szervezeten belül. A szervezeten belül egyes munkakörök fontosabbak, értékesebbek, ezeket jobban meg kell fizetni, ezek képezik a karrierépítés irányait az ambiciózus alkalmazottak számára. Különösen a nagy szervezetekben teszi lehetővé a méltányosság gyakorlását a jövedelmekben, segítségével különböző munkaterületek (pl. műszaki és gazdasági munkaköri családok) munkakörei összemérhetővé válnak. Az értékelés alapján történő besorolás, osztályképzés egyszerű, kevés munkakörből álló, könnyen kezelhető rendszert hoz létre. Az ideális mérce a munkakörök fontosságát illetően az lenne, hogy egy-egy munkakör milyen mértékben járul hozzá a vállalati működés eredményességéhez (hozzáadott érték). Erre a kérdésre nehéz pontos választ adni, mert: A munkakörök többségénél nem mérhető az eredményhez való hozzájárulás, Még a mérhető teljesítményt nyújtó munkakörök esetén is problémás a kapcsolódó munkakörök hatásainak értékelése (az eredmények többsége egész csapat munkájának következménye). A munkakör-értékelés tehát nem személyre szól, hanem a munkakörre. Egy szervezeten belüli azonos munkakörök között lehetnek kisebb különbségek, és persze az azonos munkakörben dolgozók teljesítménye eltérő lehet. 2.3.1. A munkakör-értékelés lépései A munkakör-értékelés a munkakörelemzéshez hasonlóan csapatmunka, amelyben a munkavállalók képviselete különösen fontos. Ez az értékelés ugyanis érzékenyen érinti az alkalmazottakat, hiszen a jövedelmük, az elismertségük függ tőle. Az első lépés tehát az értékelő csoport kialakítása. A munkakör-értékelés kiindulópontját – mivel abszolút mércék nincsenek - azok a referencia munkakörök képezik, melyeket minden érdekelt fél (munkaadó, munkavállalók és érdekképviseleti szerveik) elfogad olyan munkaköröknek, melyek összehasonlíthatóak a többi munkakörrel, és a hozzájuk rendelt jövedelem a munkaerőpiacon és egymáshoz viszonyítva is megfelelő. A második lépés tehát a referencia munkakörök meghatározása. A referencia munkakörök között rangsort, szinteket alakítanak ki, megfogalmazva így a besorolási ismérveket és a különbségek meghatározásának módszereit. Az értékelés eredménye a munkakörök besorolása. A szervezet egészére történő kiterjesztés előtt meg kell teremteni az elfogadtatás feltételeit, kommunikálva és megvitatva az értékelés célját, várható eredményét, módszerét is. 2.3.2. A munkakör-értékelés módszerei A munkakör-értékelésben számos módszerre támaszkodhatunk. A szervezet nagysága, a menedzsment igényei és a munkakörelemzésben nyert információk minősége alapján választható meg az alkalmazandó módszer. A módszerek egy része globális összehasonlításon alapul, azaz az egész munkakör képezi az értékelés alapját. A másik módszercsoport a munkakörök tényezőkre bontásával, részleteiben vizsgálja
24
a munkakörök értékét. Az összehasonlítás alapja lehet egy másik munkakör, vagy egy megfelelően kialakított skála. A legismertebb munkakör-értékelő módszerek a következők:
rangsorolás,
tényező összehasonlítás,
osztályozás vagy
pontozás.
Globális értékelés Másik munkakör
Skála
Tényezők értékelése
Rangsorolás
Tényező összehasonlítás
Osztályozás
Pontozás
4.2. ábra: Munkakör-értékelési módszerek
Rangsorolás A rangsorolás egy olyan összehasonlító eljárás, amelyben a vizsgált, besorolandó munkakört egy másik munkakörhöz viszonyítjuk. Az egyik lehetséges eljárás az, hogy a vizsgált munkakört a referencia munkakörökhöz viszonyítjuk, majd ennek eredményeképpen besoroljuk. A másik lehetséges eljárás, hogy páros összehasonlítás segítségével (a preferencia és diszkvalifikancia mutatók kiértékelése alapján) meghatározzuk különböző munkakörök preferencia sorrendjét. A következő lépésben a súlyszámok segítségével csoportokat, és így szinteket képezünk. A rangsorolásos módszer nagyon egyszerű, globális eljárás. Kevés előkészítést igényel, elsősorban kisebb szervezetekben alkalmazzák. Az értékelés elvégezhető a munkaköri leírások alapján.
Tényező összehasonlító módszer A mintamunkakörök kiválasztása után meghatározzuk a munkaköröket jellemző legfontosabb tényezőket. Ilyen munkaköri tényező lehet:
A munkakört jellemző mennyiségi mutatók (pl. darab, érték, stb.)
A munkakör célja (a célok megvalósításában betöltött szerepe)
Fontosabb felelősségek (anyagért, eszközért, pénzért vagy emberek munkájáért vállalt felelősség)
Szakismeret, tudásigény (képzettség, képesítések, egyéb ismeretek)
Problémamegoldás gyakorisága, önállósága, stb.
Különleges munkavégzési körülmények.
A kellő részletességű munkaköri leírás alapján a vizsgált munkakör jellemzői azonosíthatók. Ezeket hasonlítjuk egy másik munkakör jellemzőihez és a tényezőkön keresztüli összehasonlítás alapján a vizsgált munkakört besoroljuk.
25
Osztályozásos módszer Az eljárás alapja egy olyan osztályozási rendszer előzetes kidolgozása, amelyben adott szempontrendszer vagy jellemző paraméterek leírása alapján skálák segítségével osztályokat képezünk, amelyekhez munkaköri értékeket rendelhetünk. A vizsgált munkakör ismérveit összevetjük az osztályjellemzőkkel, és a hasonlóság alapján besoroljuk valamelyik osztályba. A módszer egyszerű, az értékelés különösebb tréninget vagy képzést nem igényel. Az értékelés a munkaköri leírás alapján elvégezhető. A hosszú távú alkalmazás megköveteli, hogy az osztályképzést a változó körülmények miatt gyakran felülvizsgáljuk, és szükség esetén kibővítsük.
Pontozásos eljárás Ez az eljárás részletes előtanulmányokat igényel. Miután meghatározták a munkakörre jellemző legfontosabb tényezőket, a munkaköri jellemzőkre egyedi, többfokozatú skálát dolgoznak ki. A skála egyes elemeit értelmező magyarázatokkal írják le, és pontszámokat rendelnek hozzájuk. Az egyes tényezők különböző súlyúak lehetnek. A vizsgált munkakörök minden jellemzőjét ehhez az előre kidolgozott pontozási rendszerhez viszonyítják. A tényezőkre kapott pontszámok összege alapján történik a munkakör besorolása a különböző munkaköri szintekbe. A legjelentősebb erőfeszítést a pontozásos rendszer kidolgozása igényli, amennyiben saját, vállalatra szabott értékelést kívánunk kialakítani. Ugyanakkor ez a munka megtérül, mert olyan informatikailag támogatott eljárás alakítható ki, amiben az egyes értékelők véleménye könnyen beépíthető, a munkakörben, és annak értékében bekövetkező változások könnyen lekövethetők. A pontozásos rendszer alkalmazása nagy szervezetekben célszerű, bevezetése és végrehajtása hosszadalmas folyamat.
Kompetencia alapú összehasonlítás Nemzetközileg elismert, új „kompetencia-elemzésen alapuló” munkakör-értékelési rendszert dolgozott ki a HAY Management Group, melyet főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált alkalmazotti munkakörök vizsgálata és értékelése során alkalmaznak a multinacionális vállalatok. Ez a rendszer alapvetően tényező összehasonlító eljárás, amelyben az értékelésbe bevont munkaköri tényezők a feladat ellátásához szükséges kompetenciák. A munkakör-értékelés révén kialakult besorolás, az értékelt tényezők részletes vizsgálata hasznos információt szolgáltat a menedzsmentnek és a munkatársaknak egyaránt:
A szervezet számára a besorolási rendszer áttekinthető alapot nyújt többek között a méltányos bérszerkezet kialakításához, a munkaerő belső mobilitásának tervezéséhez, a karriertervezéshez, az utánpótlás tervezéséhez.
Az alkalmazott számára is hasznos útmutatást jelent, hiszen segítségével egyértelműen fel tudja mérni munkakörének értékét, helyét a szervezetben. Segíti saját pályájának tervezésében, képzési, fejlődési döntéseinek meghozatalában.
2.4.
Kompetencia, kompetenciamenedzsment
2.4.1. Kompetenciák jelentősége, megközelítései A munkavállaló akkor válik alkalmassá a munka elvégzésére, ha az ismeretek és a rábízott feladatok összhangban állnak a munkavégző kompetenciáival. Azonban az egyén oldaláról történő megközelítésen belül is találkozhatunk kisebb különbségekkel. A legjelentősebb megkülönböztetési szempont az, hogy vajon ezek a képességek tanulhatók-e, vagy veleszületettek. A jelenleg domináns irányzat a képességek elsajátíthatóságát hangsúlyozza, míg a tradicionális nézetek szerint a képességek, adottságnak tekintendők. Egy ezzel rokon nézet szerint a képesség nem a befogadóképességtől függ, hanem inkább a munkavállaló hajlandóságától és tehetségétől, amit az adott szituációban kamatoztatni képes (Garavan - Morley - Gunnigle - Collins, 2001). 26
A kompetencia meghatározása kapcsán elmondhatjuk, hogy a szakirodalomban számos kompetencia fogalom létezik, és mivel a területen számos kutató tevékenykedik nem meglepő, hogy a meghatározások eléggé sokszínűek. Mindebből az is következik, hogy minden kutató saját céljainak megfelelő kompetencia definíciót - jobb esetben használ,- vagy a fogalmi sokszínűséget támogatva, alkot, és a saját szempontrendszerének megfelelően csoportosítja, kategorizálja a kompetenciákat. A kompetencia szó latin gyökerű, a „competo” jelentése, hogy a cselekvő elegendő képességgel rendelkezik céljai megvalósításához. A kompetencia a know-how és az értelmezés együttes képessége. (Sveiby, 2001). A szabályok olyan szintű szakértői uralását jelenti, amelynek, már többé Sveiby (2001) szerint nem kell engedelmeskedni. Forgács (2002) szerint „a kompetencia egyenlő a sikeres alkalmazkodással. Egyben az autonóm személyiségnek az a törekvése, hogy a munka és a magánélet világát aktívan befolyásolja.” Forgács (2002) szerint a „az új keletű elméletek” szerint a kompetencia „azok a képességek, készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy a munkatársak a munka- és életkörülményekből származó és állandóan változó körülményeknek fizikai és pszichikai károsodás nélkül meg tudjanak felelni. Alapja a képzettség, noha többet jelent a megszerzett tudásnál, mert ennek tapasztalattal is ki kell egészülnie. Mindez mégsem elég a sikerhez, ha nem párosul cselekvőképességgel”. (Forgács, 2002) A kompetenciának egyik leggyakrabban fellelhető definíciója kutatói körökben a következő Boyatzis (1982) meghatározása: „A kompetenciák egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, amelyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel.". Ebben a definícióban az „alapvető” arra utal, hogy a kompetencia a személyiségnek olyan része, amely a helyzetek és a feladatok tárházában valószínűsíti a viselkedést. Az „okozati kapcsolat" fogalom alatt az a viszony érthető, amikor a viselkedést a kompetencia determinálja. A „kritériumszintnek megfelelő" szóhasználat alatt azt értjük, hogy a kompetencia, nemcsak a viselkedést, de az adott kritériumnak való megfelelést is predesztinálja. (Mohácsi, 1996 a; Maczóné, 2003) Bakacsi (1998) szerint, a kompetencia nem más, mint „bizonyos személyes tulajdonságok” összessége. Farkasné (2001) a kompetenciát kettős értelemben definiálja, amely szerint jelentheti „az egyéni ismereteket, tapasztalatokat és hajlandóságokat - mindazt, aminek a megvalósítására, teljesítésére a személyiség képes”. Ugyanakkor másik értelmezése szerint „a meghatározottságot, a hatalmat, az autoritást, a jogosultságot - ezek szintjeit” jelenti. Forgács - Kaucsek - Simon (2002) kutatásuk során, a kompetenciát munkavállalói és munkaadói oldalról is definiálták. Megfogalmazásuk szerint a kompetenciák munkavállalói oldalról a sikeresség érdekében elvégzendő feladatok összessége, míg munkaadói oldalon az a „tulajdonság - együttes, amely a hatékony dolgozót jellemzi”. Látható, hogy milyen sokszínűk a kutatói értelmezések, ennek a „zavar”-nak Boyatzis (1982) „kompetencia jellemzése” nyitott teret, miszerint a kompetencia „az egyén különböző jellemzőiben” személyes jellemzők, képességek, készségek és tudás - fejeződik ki. Ez alapot szolgált az egymással versengő kompetencia definíciók, vagy akár definiálásra szolgáló modellek életre hívásának. 2.4.2. A kompetenciák jelentősége és szintjei A kompetenciák meghatározására a szakirodalomban és a gyakorlatban számos példa található. Henczi Lajos (2007) szerint a kompetencia az ismeretek, készségek, képességek és személyiségbeli
szabályozó komponensek együttese, mely által az egyén képes lesz egy meghatározott munka- vagy közösségi feladat eredményes teljesítésére, ill. következetes és építő életvitel folytatására . A kompetencia mint gyakorlati, hasznosítható tudás cselekvésre való alkalmasságot, problémamegoldásban való teljesítőképességet jelent: akik birtokolják az adott feladatprofillal összhangban álló kompetenciák készletét, eredményesebb munkát képesek nyújtani, mint a hiányos kompetenciakészlettel rendelkezők. A kompetencia összetevőit öt szintre lehet osztani:
Az első három szintre sorolhatók a munkavégzéshez szükséges erőforrás-képződmények: ismeretek valamint a tevékenységben való gyakorlottságot jelentő jártasságok és készségek . Ezek a kompetencia-összetevők könnyen megfigyelhetők a viselkedésben, és a tanulási folyamatban viszonylag könnyen fejleszthetők.
27
A képességek (intellektuális, kommunikációs, cselekvési és szociális) alkotják a negyedik szintet, melyek feltételül szolgálnak az első három szintre sorolt komponensek kialakításához. Ezek is fejleszthetők, módosíthatók, formálhatók, itt az ún. általános szintig mindenki eljuthat, a magasabb szintek viszont már a kompetenciafejlesztés speciális területeit alkotják.
A kompetencia-összetevők ötödik, kevésbé látható és nehezen fejleszthető rétegében találhatók a konstruktivitás komponensei (értékek, beállítódások, önértékelés, önismeret, énkép, empátia, stb.), melyek döntő mértékben befolyásolják a munkavégzés építő jellegét. Amennyiben ez valakinél fejletlen marad, akkor befolyásolható, labilis, karakter nélküli, esetleg antiszociális személy válhat belőle.
2.4.3. Kompetenciaszótár és -profil Egy adott munkakör elvárásait tekintve az egyén kompetenciakészletéből nem minden kompetencia tekinthető szükséges kompetenciának, csak az, amely az adott munkakör/feladat/tevékenység szempontjából releváns. Ennek alapján a szervezetnek ki kell alakítania saját kompetenciagyűjteményét (kompetencia-szótárát), valamint saját kompetenciamodelljét, melyek segítségével aztán az egyes munkakörök kompetenciaelvárásai alapján létre kell hozni az ún. kompetenciaprofilokat. Ezáltal megvalósulhat az azonos munkakör – azonos elvárás elve, valamint ezen túlmenően elérhető az is, hogy az üzleti célokkal összhangban áttekinthető és személyfüggetlen elvárásokat fogalmazhassanak meg, elkerülhessék a hiányhelyzeteket, vagy elejét vegyék a párhuzamosságok kialakulásának. Fontos megemlíteni, hogy miként a munkaköri leírások, úgy a kompetenciaprofilok sem örökérvényűek. Az üzleti célok, a folyamatok és a szervezeti felépítés változásaival összhangban szükség lehet a profil tartalmi és strukturális módosítására. A kompetencia-szótár a szervezet kompetenciaprofilja, az üzleti célok megvalósításához szükséges kompetenciák gyűjteménye. A szervezet a különböző munkakörjellemzők és teljesítményszintelvárások kialakításánál erre a szótárra támaszkodhat, mely teljes körűen tartalmazza a releváns kompetenciaféleségeket és a kompetenciatartalmak definícióját. Az egyes kompetenciákhoz aztán értékelő skála, valamint érvényességi idő is rendelhető. Egy ilyen kompetencia-szótár kiválóan felhasználható pl. a munkaerő-felvételi követelmények kialakítására, teljesítményértékelésre, de támogatást nyújthat a kompetenciafejlesztéshez vagy a karriertervezéshez is. Az alábbiakban látható néhány példa kompetenciákra, az egységes értelmezést elősegítő definícióval együtt. 4.1. táblázat: Példák kompetenciaszótár-tartalomra (Forrás: saját szerkesztés)
Az egyén a környezetből érkező hatások, tapasztalt jelenségek információtartalmát tudatosan értelmezi. Felhatalmazás A felelősséget, a feladatot az arra alkalmas munkatársra ruházza, és biztosítja a szükséges erőforrásokat, ezáltal cselekvési lehetőséget biztosít másoknak elképzeléseik megvalósítására. Alkalmazkodóképesség Az egyén képes az objektíven felismert és helyesen értelmezett, váratlanul kialakult szituációkban rugalmasan viselkedni, a megoldás szempontjából optimális módon tevékenykedni. Kreativitás Képes a feladat elvégzéséhez/megoldásához szükséges újszerű ötletek kigondolására, gondolatait nem tartja szűk határok között. Szakmai hozzáértés Ismeri és alkalmazza a vonatkozó szak- és műveltségi területek struktúráját és elemeit a különböző munkaszituációkban, valamint a felmerülő problémák megoldásában. Eredményesség Az egyén minden helyzetben törekszik a kitűzött célok szem előtt tartására és elérésére, az annak megfelelő munkavégzési formák alkalmazására. Cselekvőképesség Az egyén képes a megalkotott tervek gyakorlatba való ültetésére, belső hajtóereje segítségével folyamatosan ennek érdekében is cselekszik, akár még bizonytalan helyzetek felvállalása mellett is. Támogató magatartás Az egyén folyamatos visszacsatolást ad, ill. megfelelő tartalommal és módon bátorítást és segítséget nyújt a munkatársak felé, amennyiben azok igénylik azt. Információfeldolgozás
28
Az egyén a környezetében lévő személyeket anyagi és erkölcsi eszközökkel folyamatosan ösztönzi, lelkesíti, inspirálja, biztatja a feladatok elvégzésére. Elkötelezettség Az egyén tartósan képes és hajlandó viselkedését a szakma ill. a szervezet igényeihez, céljaihoz igazítani, saját magát is inspirálja a munkája. Önfejlesztés Az egyén ismeri saját erősségeit és gyengeségeit, és tudatosan fejleszti ezeket a kompetenciákat, képes új információk befogadására és felhasználására. Analitikus gondolkodás Képes az összetett feladatok elemi részekre bontására, szisztematikus elemzésére és az oksági kapcsolatok felállítására. Stratégiai szemlélet Az egyén képes a munka, a technológiai folyamatok és kapcsolatok egészben történő megragadására, az egészben és a jövőben való rendszergondolkodásra, az átgondolt, előrelátó és a szervezet kontextusába helyezett koncepcióalkotásra. Döntési képesség Az egyén a szükséges és elégséges információk birtokában, időben és a következményeket vállalva képes meghozni a reálisnak tekinthető döntést. Tervezőképesség Az egyén képes a feladat elvégzéséhez, ill. a probléma megoldásához szükséges tevékenységek, feltételek, valamint a tevékenységek sorrendjének és időbeli ütemezésének gondolatban való kialakítására. Megvalósítóképesség Az egyén képes arra, hogy a célokat, elvárásokat, utasításokat munkafolyamatokká alakítsa át és a gyakorlatban kivitelezze. Írásbeli kommunikáció Az egyén képes arra, hogy gondolatait kerek és egymással összefüggő mondatokban fogalmazza meg, és ezt megfelelően rögzítse írásban. Motiváló magatartás
2.4.4. Kompetenciamodellek A kompetenciamodellek célja, hogy egy egyszerű, koherens rendszert hozzon létre, amely segíti a vállalat stratégiai céljainak elérését. A kompetencia-modell megalkotásának kiindulópontja lehet a szervezet stratégiája is, és alapjait a menedzsment által meghatározott és kívánatos kultúra értékei is adhatják. A kompetenciamodell megalkotásának lépései a szakértők szerint:
az egyes munkaterületeken azonosítani kell a kiemelkedő teljesítményhez szüksé ges kompetenciákat, tehát elkészítjük a kompetencialistát a munkakörelemzés által,
ki kell dolgozni, vagy ki kell választani a kompetenciák mérésére szolgáló módszert,
lehetőséget kell adni arra, hogy az egyének kihasználhassák a kompetenciáikat, vagyis azok megjelenjenek a szervezetben.
A vállalatok különböző típusú kompetenciamodellek felállításával érik el a szervezeti kompetenciaelvárások és a munkavállalók által megtestesített kompetenciakészlet összehangolását. A vállalati kompetenciamodellek között megtalálható a tipikusnak számító, ún. kétdimenziós kompetenciamodell, amely tartalmazza az alapkompetenciákat (minden munkavállaló számára kötelező kompetenciaelvárások), ill. a munkakörhöz, beosztáshoz kapcsolódó szakmai (vezetői, humán és szakmai) kompetenciakövetelményeket. Ismeretes olyan kompetenciamodell is, ahol az alapkompetenciák és a szakmai kompetenciák kiegészülnek az ún. kivételes kompetenciákkal is, amelyben a nem mindennapi, a cég számára rendkívüli jelentőséggel bíró kompetenciakomponensek fogalmazódnak meg. Az alábbi felsorolás tartalmaz még néhány kompetenciacsoport-változatot, melyek közül a szervezetek tevékenységüktől, kultúrájuktól, stb. függően kiválaszthatják a megfelelőt: 1. kulcskompetenciák, szakmaspecifikus kompetenciák, szociális kompetenciák 2. személyes kompetenciák, kompetenciák
kognitív
kompetenciák,
szociális
kompetenciák,
speciális
3. személyes kompetenciák, vezetői kompetenciák, vevőorientált kompetenciák 4. aktivitási kompetenciák, patronálási kompetenciák, partneri kompetenciák, kompetenciák, kognitív kompetenciák, személyes hatékonysági kompetenciák
vezetői
5. szakmai kompetenciák, személyes kompetenciák, társas kompetenciák, módszerkompetenciák
29
6. szakmai kulcskompetenciák, speciális szakmai kompetenciák, jellemvonások kompetenciacsoportja, önállóság kompetenciacsoportja, kreativitás és rugalmasság kompetenciacsoportja 7. általános kompetenciák, funkcionális kompetenciák és vezetői kompetenciák. Ha kompetencialistát készítünk, akkor azok összeállításakor először a minimálisan szükséges iskolai végzettséget célszerű meghatározni, majd a kívánt tapasztalatokat. A kompetencialistának az érzelmi intelligenciába tartozó elemeket is tartalmaznia kell, nemcsak a személyi és interperszonális összetevőket. Különböző kompetenciamodelleket lehet kidolgozni a szükséges információ és a hozzáadott érték alapján is. Egy szervezetnél, vállalatnál kiindulhatunk kulcskompetenciák meghatározásából is, de megalkothatunk egy modellt kulcs-munkakör családokra is (Elbert - Karoliny - Farkas - Poór, 1999). A vállalatok a kompetenciákat különböző csoportokba úgynevezett „klaszterekbe" sorolhatják és ez által a vállalat stratégiájának megfelelő hangsúlyos elsőbbségeket állíthatják középpontba. A modellben megnevezett kompetenciák száma szervezet-, vállalatfüggő. Nagyrészt a szervezetekben 10-11 kompetenciát használnak, míg másik jelentős hányaduk 12-19 kompetenciát azonosít. (Elbert Karoliny - Farkas - Poór, 1999) Beszélhetünk leíró jellegű modellekről: ezek az egyének tényleges tevékenysége alapján épülnek fel, és beszélhetünk normatív modellekről, amelyek által meghatározzuk, hogy az egyéneknek, vezetőknek mit kellene tenniük (előíró modellek). Az általunk bemutatott modell Spencer–Spencer-féle modell (1993), amely az egyéni kompetenciák bemutatásra alkalmas jéghegy-modell. Spencer és társai (1993) hat csoportba besorolva 21 kompetenciát azonosítottak, amely általánosan minden szervezetben felhasználható. Ebben a modellben a kompetenciákhoz 6-8 szint is tartozik, és abból kiválasztható, hogy mely munkakörhöz, milyen szintű kompetencia rendelhető. A kompetenciák értelmezésé hez részletes meghatározás tarozik. Több tulajdonság van, ami tetteinket befolyásolhatja, ezek a jéghegycsúcs modell szerint: a képességek/készségek (jártasságok), tudás/ismeret, szociális szerepek (önmeglátás/én-kép), személyiségjegyek/vonások, és a motivációk.
Fontossága
Érzékelhető, látható
magas
alacsony
Képesség, készség, jártasság
Könnyen fejleszthető
Lehetőség a tanulásra
Ismeret, tudás
Rejtett
Énkép, önértékelés, szociális tudás Legbelsőbb személyiségjegyek
Motiváció
magas
Nem fejleszthető
alacsony
4.3. ábra: Az emberi kompetencia jéghegy-modellje (Forrás: Spencer, 1993)
Ezek a tulajdonságok, vagy jellemzők a tudatosság különböző szintjein vannak. Úgy is elgondolhatjuk ezeket a tulajdonságokat, mint egy jéghegyet (Spencer - Spencer, 1993), a víz szintje fölött a látható jellemzők vannak, míg a kevésbé tudatos, vagy tudattalan jellemzők a víz alatti jéghegy láthatatlan részei. Ahhoz, hogy egy szervezet alapvető kompetenciáiból a lehető legnagyobb haszon származzon, rendkívül fontos nem csak elismerni az alkalmazottak szaktudását és gyakorlatát, hanem figyelmet is kell fordítani az alapját képező motívumokra és a dolgozók
30
tehetségére. Ezeket az alapmotívumokat „egyéni kompetenciáknak” is nevezik, a szervezeti kompetenciákkal ellentétben. Az egyéni kompetenciák kapcsolatban állnak az alapvető személyes jellemzőkkel, amelyek benne rejlenek az illető cselekedeteiben mindenféle feladatra és helyzetre vonatkozólag. A képesség/készségek (skills) bizonyos szellemi és fizikai feladatok teljesítésének képessé gét jelentik. Ez a jéghegy kompetencia szerkezet látható csúcsa vagy első szintje - ahogy Spencer (1993) mutatja - az észlelhető, megfigyelhető hasznos tudással és gyakorlattal van összefüggésben, amelyek a munka végrehajtására vagy a pozíció megtartására vonatkoz nak, és amelyek szükségesek ahhoz, hogy a foglalkozást, munkát, vagy feladatot megfelelően elvégezzék. A hasznos tudás és gyakorlat szakmai tanfolyamokon és szakképzéseken elsajátítható, melyet diplomával és bizonyítvánnyal igazolnak. Ezek speciális oktatási tantervek és képzési programok, melyek a foglalkozás tényleges gyakorlása alatt végezhetők. A második szintet a tudás/ismeret jelenti, amit egy személy meg tud tenni, de nem biztos, hogy meg is fog tenni. Tehát a jéghegy második szintje a középszintű gyakorlatra vonatkozik, amely különböző (hivatásos) helyzetekben alkalmazható. Ezt a középszintű gyakorlatot még úgy is nevezik, mint „széleskörűen alkalmazható szaktudás”, vagy „kezdeti képzettség". Olyan dolgokat foglal magába, mint a társadalmi és kommunikációs gyakorlat, általános technikai és szakmai rálátás, szervezeti minőség és a munka, valamint az állás alapvető megközelítése. Mindemellett, a középszintű gyakorlatot, amely fontos a dolgozó rugalmassága és többszintű fejlődhetősége szempontjából, nehéz tanulni, egyéni ellenőrzést és visszacsatolást igényel. Ezen túl munkaigényes és ezért viszonylag drága. A hasznos és a középszintű gyakorlat együtt (1. és 2. szint) a szakmai és gyakorlati kompetenciáknak tekinthető. A harmadik szint a szociális szerepek, amelyek a személy számára fontosak, hogy létezzenek, és hogy megtegye őket. Vagyis a kompetencia szerkezet harmadik szintje tartalmazza az értékeket, szabványokat, az egyén etikai és erkölcsi nézeteit (Bábosik, 1975), vala mint azon szervezet és azon (szakmai) csoport (Belbin, 2000) iránti nézeteit, amelyhez tartozik, vagy amelynek beszámol, jelentést tesz. Ezeket az értékeket és szabványokat az egyén magáévá teszi saját megítélése, tapasztalatai és oktatása alapján. Az értékek és szabványok olyan dolgokban fejeződnek ki, mint a speciális mentalitás, jellegzetes világról és/vagy más emberekről alkotott kép, jellegzetes vélemény a kultúráról, érdemről és hagyományokról. Ez a harmadik szint tartalmazza a személyi és szakmai koordinátarendszert, amelyben az értékek, tájékoztatások, eligazítások, szabványok és ismertetőjelek fontos helyet kapnak, és amelyben a személyiség kijelöli azonosságát. Az értékek és szabványok ezen típusainak elfogadása egy rendkívül egyedi és hosszadalmas szocia lizációs folyamat, amely egy hivatásos szakmai csoporttá fejlődéshez hasonlítható. Az emberi k ompetencia szerkezet utóbbi három szintjét az egyén szakmai képzettségének nevezik. A negyedik szint az önmeglátás/én-kép, amely azt jelenti, hogy milyennek látja magát az egyén. Legbensőbb személyiségjegyek helyzetekre, információkra adott válaszokat jelent. A negyedik szint az emberi kompetencia szerkezetnek tartalmazza azokat a belső tulajdonságait, mint az alaposság, önkép, a lelkesedés és törekvés tényleges motívumai és forrása, amely a (szakmai) cselekedetekben nyilvánul meg. Ezek meghatározzák, hogy miként viselkedik az egyén jellegzetes (szakmai) helyzetekben. Mindamellett, hogy ezek a szempontok úgyszólván láthatók, nehéz azonosítani, fejleszteni és tanítani őket. Ezért - ahogy Spencer (1993) mutatja - jobb ezeket a jellemzőket még a választási folyamat előtt meghatározni, belefoglalni, mert a későbbi képzés ezen a területen gyakorlatilag lehetetlenné válik. Tehát ezek a legbensőbb személyiségjegyek a tartós fizikai, kognitív és pszichoszociális jellemzőket jelentik. Az egyénnek az a képessége, hogy az összefüggéseket meglássa a látszólag össze nem kapcsolódó események között. Végül fontos megemlíteni a motivációt is. A motiváció bizonyos célok magatartások irá nyába befolyásolhatják, vagy terelhetik el a viselkedést. A motiváció az az ok, ami mindent befolyásol, amit teszünk. Tehát a kompetenciák olyan dolgokkal vannak összefüggésben, mint például az értékek, irányvonalak, szabványok, az élethez, önmagiakhoz és másokhoz való hozzáállás. Ezek összességében pontosan az alapjául szolgáló egyéniség szemléletek, amelyek fontosak a lényeges és felelősségteljes feladatok során. Az általános hozzáértéssel és gyakorlattal el lentétben ezeket a szemléleteket nehéz képzéseken elsajátítani. A nézet általában az, hogy „ezekkel a képességekkel az ember vagy rendelkezik, vagy nem. 31
A kompetenciák fontosabbak, mint a tudás és gyakorlat az összetett (szakmai/menedzsment) feladatok magas szintű felelősséggel történő sikeres végrehajtásában. Amennyire a tudást és gyakorlatot tekintik, sok ember egyforma, ahogy látható például a diplomákból, bizonyítványokból, munkatapasztalatból és a munka eredményekből. Pontosan az alkalmazott törekvése, lelkesedése, motivációja és az alapjául szolgáló önkép az, amely megkülönbözteti a sikeres dolgozót (magasabb rangú teljesítőt) a sikertelentől. 2.4.5. A kompetenciarendszer értelmezése a magyar szakképzésben A fenti megközelítés mellett fontos kihangsúlyozni a kompetenciák értelmezését, csoportosítási elveit a magyar szakképzésben is. Kiemelendő a kompetenciaprofil kifejezés, mely két elemből, a feladatprofilból és a tulajdonságprofilból áll. Amíg a feladatprofil a szakképesítés megszerzése birtokában betölthető munkakörben elvégzendő feladatok célszerűen csoportosított listája, addig a tulajdonságprofil azoknak a tulajdonságoknak (alkalmazott szakmai ismeretek, szakmai készségek, képességek, módszer-, társas és személyes kompetenciák) a listája, amelyek birtoklása révén a személy képes a szakképesítés birtokában a munkafeladatok elvégzésére. A tulajdonságprofil elemei tehát a következők:
Szakmai kompetencia: a szakképesítésnek megfelelő munkafeladatok elvégzésére való képesség, alkalmasság.
Személyes kompetencia: azok a személyes tulajdonságok (adottságok, jellemvonások, értelmi és érzelmi viszonyulások), amelyek megléte elősegíti, illetve lehetővé teszi a munkatevékenység hatékony és eredményes elvégzését.
Társas kompetencia: a munkatevékenységben résztvevőkkel, illetve ügyfelekkel (azon személyek, akikre a munkatevékenység irányul) való közvetlen kapcsolatot, a velük összefüggő cselekvéseket, különösen az együttműködés, a kommunikáció és a konfliktuskezelés milyenségét leíró jellemzők.
Módszerkompetencia: a munkatevékenység során a személy munkamódszerére, munkastílusára, problémamegoldására és gondolkodására jellemző, a személynek a munkafolyamat meghatározásában játszott szerepét, a tevékenységhez való viszonyát, valamint tevékenységének minőségét leíró ismérvek.
Szakmai ismeretek: kizárólag a munkatevékenység során közvetlenül alkalmazott ismeretekre vonatkozó adatok, információk, amelyeknek öt típusa kerül meghatározásra. Közvetlenül alkalmazott ismeretnek tekintendő: a műveletek sorrendje, technológiai szabályok, összetettebb eszköz- és forráshasználat, az alkalmazott számszerű paraméterek és minőségi jellemzők.
Szakmai készség: a szakképesítésre jellemző munkatevékenység automatikus, a tudat közvetlen irányítása nélkül működő összetevője, eleme, amelynek szintje az adott készség birtoklása révén végezhető tevékenység tartalmát tükrözi.
32
3. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS A munkaerő-toborzás és -kiválasztás az emberierőforrás-menedzsment tevékenységei között azért kritikus pont, mert csak a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő-állomány képes a vállalatok által kialakított stratégiák és tervek maradéktalan megvalósítására. A ’90-es évek világszerte demográfiai és egyéb okokból - új problémák elé állították a humánerőforrás menedzsereket. A munkaerő piac nem bővelkedik fiatal, jól képzett álláskeresőkben, Európa szerte igaz, hogy a népesség elöregszik. További jellemző gond, hogy a technológia és a gazdaság fejlődése miatt számos olyan tevékenységi kör van, amire nehéz megfelelő munkaerőt találni. A hazai gyakorlat ebben a kérdésben nem különbözik, annak ellenére, hogy a rendszerváltás következtében jelentős mennyiségű munkaerő vált szabaddá. A hozzáférhető munka-erőállomány azonban minőségben nem tudja lefedni az igényeket. Így a munkaerő toborzása és kiválasztása, azaz a kívánatos munka-erőállomány biztosítása jelentős erőfeszítéseket igényel.
3.1.
Toborzás
A toborzás célja a munkaerőhiány megszüntetése: a megüresedett munkakör(ök)be a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő felkutatása. A toborzás célcsoportjának megválasztásakor a minél szélesebb kör elérése a cél, ugyanis minél több a jelentkező, annál nagyobb a beválás esélye.
A munkaerőhiány kezelésére szolgáló alternatív módszerek Ha egy alkalmazott kilép a vállalattól, az adott munkakör megüresedik. Munkaerőhiány keletkezhet akkor is, ha a vállalat növekedése, terjeszkedése révén új egységek kerülnek kialakításra. Fel kell tenni a kérdést, hogy hogyan tölthető be ez a hiány: Új ember felvételével vagy más alternatív módon. Ha új ember felvételével, akkor belső vagy külső jelentkezővel? Nyilvánvaló, hogy vannak más megoldások is, mint új munkaerő felvétele. A hiány kezelésének alternatív lehetőségeit adják a(z):
munkakör áttervezése és munkaerő átcsoportosítása: a munkaköröket a munkakör áttervezés
segítségével át lehet szervezni, ennek révén elképzelhető, hogy a meglévő munkaerő-állománnyal a szükséges feladatok elláthatók. A munkafolyamatok elemzése révén a tevékenységi körök racionalizálhatók, átcsoportosíthatók, esetenként elhagyhatók. A megüresedett munkakör betölthető a szervezet más egységeiben szabaddá váló munkaerő által is.
túlóra: többletteljesítményt lehet elérni a túlóra technikájának felhasználásával is. A túlórák teljesítésének azonban a szervezeten belül van határa. Hosszú távon a túlóra nem oldja meg a munkaerőhiányt.
a munka gépesítése és automatizálása: azokban a munkakörökben, ahol az emberi munkagépekkel, automatizált rendszerekkel kiváltható, ez a technológiára építő módszer alkalmazható.
rugalmas munkaidő: a rugalmas munkaidő bevezetése révén különböző alkalmazottak
munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerőhiány betölthető. Hosszú távon, vagy jelentősebb munkaerőhiány esetén ez a módszer nem nyújt jó megoldást.
részmunkaidős-foglalkoztatás: a hiányzó teljes munkaidejű alkalmazott helyett gyakran kerül sor félállású, vagy részmunkaidős foglalkoztatásra. Ez a megoldás a jövő szempontjából is szerencsés, mert a részmunkaidős foglalkoztatott később teljes munkaidejű munkatárssá válhat.
outsourcing: napjainkban gyakran alkalmazott technika, hogy azokat a munkafeladatokat, vagy
feladatcsoportokat, amelyekre nincs megfelelő saját alkalmazotti állomány (vagy amelyek nem működtethetők a szervezeten belül gazdaságosan), más vállalkozóknak adják ki. Ez a megoldás abból a szempontból is előnyös, hogy az alvállalkozóinkkal szemben nincsenek munkaadói kötelezettségeink. A megoldás hátránya az, hogy működésüket nem tudjuk ellenőrzésünk alá vonni.
33
3.1.1. A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok A megüresedett vagy újonnan kialakított pozíció az esetek túlnyomó többségében először belső toborzás útján kerül meghirdetésre. Ez működhet formális vagy informális úton: míg az előbbi esetben a cég intranet hálózatán, üzemi lapban, vagy a faliújságon elhelyezett plakát segítségével toborozzák a munkavállalókat, addig az utóbbi a menedzserek személyes ajánlásait takarja. Ilyenkor a menedzser tesz javaslatot az általa legmegfelelőbbnek tartott beosztott előléptetésére vagy áthelyezésére. Ide sorolhatjuk még az egyre divatosabbá váló munkatársi ajánlási programokat is, melyek lényege, hogy egy adott pozíció betöltésére az alkalmazottak ajánlhatnak munkavállalókat, és ezért cserébe – a munkaerő beválása esetén – ajánlási díjat kapnak. Amellett, hogy költségkímélő megoldásnak mondható, még – a felelősségvállalás miatt – kultúraalakító hatása is van. A belső toborzásnak a számos előnyös tulajdonsága mellett komoly negatívumai is vannak. Ezeket foglalja össze az alábbi táblázat: 5.1. táblázat: A belső toborzás előnyei és hátrányai Előnyök
Hátrányok
A képzés megtérül
Belterjesség
Az előléptetések motiváló hatásúak
Kevés jelentkező
A beválás biztonsága magas
Szubjektivitás a kiválasztásban
Költségtakarékos
Korábbi munkatársak ellenállása
Könnyű a beilleszkedés
Konfliktus más pályázókkal
Segíti a megtartást
A külvilág és az újdonságok kizárása
Az alkalmazott elégedettsége és lojalitása nő
Nincs lehetőség munkaerő-piaci összehasonlításra
3.1.2. A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok A megüresedett munkahelyet először általában vállalaton belül hirdetik meg. Ha ez a folyamat eredménytelen, akkor kívülről kell munkaerőt szerezni. A külső forrásból történő munkaerő-utánpótlás esetén a lehető leghatékonyabb és leginkább költségkímélő megoldást célszerű választani. A munkaköri leírás és a személyi specifikáció segítségével megfogalmazhatók azok a követelmények, amelyeket a munkakör (munkáltató) a jövendő munkavállalóval szemben támaszt. A külső forrásból történő toborzás célja az, hogy a követelményeknek megfelelő, nagyszámú munkavállaló jelentkezzen az állás betöltésére. A különböző toborzási módszerek jellemzői, valamint előnyei és hátrányai a következők:
Munkaügyi Központok igénybevétele: a Munkaügyi Központok szolgáltatásainak igénybevétele
azzal az előnnyel jár, hogy sok jelentkező közül tudnak válogatni, és gyorsan tudnak jelöltet ajánlani. A módszer hátránya az, hogy ezen cégek adatbázisában főként munkanélküliek szerepelnek, ezért velük szemben általában nem túl nagy a bizalom: gyakori, hogy olyan munkaerőt közvetítenek ki, aki csak rövid ideig marad a cégnél – már csak a munkanélküliekkel szembeni előítéletek miatt is.
Professzionális személyügyi, vezetői tanácsadó cégek, vagy fejvadászok alkalmazása: ezen cégek
bevonása a toborzásba előnyös, mert működési területük általában globális és gondosan válogatják össze a jelölteket. Hátránya ennek a megoldásnak a költségessége, valamint az a nem ritkán előforduló veszély, hogy egy következő keresési folyamatban a nálunk elhelyezkedett munkavállalót továbbcsábítják. Az alábbi táblázat a professzionális cégek három nagy csoportjának jellemzőit mutatja be:
34
5.2. táblázat: A professzionális cégek néhány jellemzője Professzionális cég
Célcsoport
Költség
Jellemzők
Munkaerő-közvetítők
Szakemberek
Éves jövedelem
Alsó szintű menedzserek
15-20 %-a
Gyors, megbízható, szakszerű
Csúcsmenedzserek
Éves jövedelem
Hiányszakmák
25-30 %-a
Minden szakma
Magas kölcsönzési díj (napidíj)
Fejvadász cégek
Munkaerő-kölcsönzők
(fizikai és szellemi)
Diszkrét, alapos, megbízható Időszaki munkára, próbamunkára jó
Iskolai toborzás: e módszer előnye az, hogy évente rendszeresen újabb és újabb potenciális
munkavállalóval találkozhatnak a vállalkozások, kiknek tudása teljes mértékben frissnek, aktuálisnak mondható. Hátránya, hogy az intézményi toborzás során jelentkezők legtöbbje tapasztalatlan a munka világában, továbbá a megjelenők többsége inkább érdeklődő pl. tanulmányi elején tartó hallgató), mint alkalmazott-jelölt.
Személyes kapcsolatok: a személyes kapcsolatok révén történő toborzás előnye, hogy olyan
Internetes álláskínáló/kereső site-ok, elektronikus meghirdetés: ennek a módszernek az előnye,
jelöltek jelennek meg a vállalatnál, akikért valaki garanciát vállal. A hátránya, hogy csak nagyon szűk körű toborzásra ad lehetőséget.
hogy olcsó és gyorsan eljuthat az érdeklődőkhöz a felkínált állás, az álláskeresők ajánlata is automatikusan gyűlik, illetve az álláskeresők közvetlenül hozzáférhetőek. Hátránya, hogy az ilyen oldalak tartalma gyakran elavult, ill. csak olyan emberekhez jut el, akik jártasak e médium használatában és rendelkeznek a szükséges eszközökkel és idővel. A toborzási szoftverek nagymértékben automatizálják a jelentkezők adatainak, önéletrajzának kezelését és a meghirdetett álláshelyekkel való egyeztetés folyamatát.
Szórólapok, táblák, plakátok: az egyik legkisebb költségigényű toborzási módszer: a kiadást csak a
nyomdai költségek jelentik. A szórólaposztás veszélye abban rejlik, hogy az emberek többsége – az egyéb szolgáltatásokat hirdető szórólapokkal egy kalap alá véve - elolvasás nélkül eldobja. A plakátok esetében viszont az elhelyezéssel kapcsolatban adódhatnak gondok, a rendelkezésre álló felület egyre szűkebb teret biztosít a toborzás ilyen módjának. Ez a módszer inkább a belső toborzás esetén nyújthat megfelelő megoldást a megüresedett pozíció meghirdetésére.
Újsághirdetés: a toborzás talán legnépszerűbb eszköze a megüresedett vagy új munkakör sajtóban való meghirdetése. Az újsághirdetés legnagyobb előnye, hogy könnyen, gyorsan, széles réteghez elér, ennek megvalósítása azonban kritikus tényezők függvénye: ilyen a megcélzott szegmensnek megfelelő újság kiválasztása és a hirdetés megfelelő szövegezése. Előnye még, hogy közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerő-piaci helyzetéről – a jelentkezők száma és minősége alapján. A gyakori hirdetés erősíti a vállalkozás ismertségét, jelentése azonban kettős: a növekedés mellett a fluktuáció magas értékét is mutathatja. Hátránya, hogy az esetleges pontatlan megfogalmazás miatt nem jelentkeznek a valódi potenciális jelöltek, ezzel szemben nagyszámú olyan jelentkezővel kell tárgyalni, akik a munkakör betöltésére nem alkalmasak. A hirdetés részletesebb tárgyalására a következő alfejezetben térünk ki.
3.1.3. Álláshirdetés Az álláshirdetés különféle módokon történhet, vagy egy professzionális céget bízunk meg az állás meghirdetésével és a jelentkezések begyűjtésével, vagy saját magunk szervezzük meg a hirdetési folyamatot. Az álláshirdetés eredményességének kulcskérdése az, hogy hol jelenik meg a hirdetés és milyen szöveggel.
35
A médium kiválasztása A médium kiválasztása akkor racionális, ha olyan lapban, folyóiratban hirdetünk, amelyet az általunk megcélzott kör olvas. Ha a statisztikákat vizsgáljuk, meg lehet belőle állapítani, hogy mindig vannak olyan médiumok, amelyet az adott időszakban mindenki szívesen választ. A napilapokban való álláshirdetés elsősorban az alacsony képzettséget igénylő munkakörökben hatásos. Az intellektuális tevékenységekre, a menedzseri feladatokra megfogalmazott hirdetéseket olyan speciális szaklapokban célszerű elhelyezni, amelyről valószínűsíthető, hogy az adott, számunkra vonzó szakemberek köre olvassa. A televízió és a rádió az álláshirdetések szempontjából azért nem igazán előnyös, mert az emberek az őket érdeklő hirdetést alaposan és többször meg akarják nézni, és erre ezek az eszközök nem alkalmasak.
A hirdetés szövege A hirdetés szövegében teljes a szabadságfok. A szöveg megfogalmazása során azonban vigyázni kell arra, hogy figyelemfelkeltő, érdeklődést kiváltó és mozgósító legyen. Tartalmára nézve általában a következő fontosabb elemekre van szükség.
A hirdető cég neve, esetleg rövid jellemzése. A név nélkül hirdető cégek általában gyanakvást keltenek.
A munkakör és a munkaköri kötelezettségek. A hirdetés olvasója tudni akarja, hogy mi az a feladat, amire vállalkozik, mi az a státusz, amit ebben felajánlanak.
A munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei: tapasztalatok, képzettség, speciális készségek iránti követelmény.
Fizetés. Sok cég nem teszi egyértelműen közzé, hogy milyen fizetést ajánl. Ez azokban az esetekben jogos, ha a fizetés valóban megállapodás kérdése. A hirdetés szövegében legtöbb esetben van utalás a megszerezhető jövedelem szintjére („versenyképes jövedelem”).
A jelentkezés feltételei: A hirdetésnek tartalmaznia kell, hogy mit tegyen az érdeklődő, ha jelentkezni kíván. Kihez, milyen formában fordulhat, meddig, kinél lehet jelentkezni.
3.2.
Kiválasztás
A munkaerő biztosítás következő lépése a kiválasztás. A kiválasztási folyamat célja, hogy a legalkalmasabb jelöltet találjuk meg a munkakör betöltésére. A kiválasztással foglalkozóknak – a munkakör lehető leggyorsabb betöltésének szükségessége miatt - rövid idő áll rendelkezésükre, hogy megismerjék, értékeljék a jelölteket, és alkalmazási döntést hozzanak, ezért a kiválasztási folyamat számos hiba forrását jelentheti, mely a későbbi alkalmazásra is jelentős hatással van. 3.2.1. Az emberi erőforrás részleg és a menedzsment együttműködése a kiválasztásban Az emberierőforrás-menedzsment feladata a kiválasztási folyamatot teljes mértékben átfogja, a klasszikus személyügyi menedzsment-feladatokkal szemben sokkal összetettebb funkciót lát el. Természetesen elvégzi a kiválasztás kapcsán szükséges adminisztratív feladatokat (pl. a jelentkeztetést, dokumentumok kezelését, folyamatok kialakítását, az egyes fázisok eredményeinek rögzítése, kommunikálása) humán stratégia és a munkakörre jellemző ismeretek függvényében tartalmi döntéshozatalban is részt vesz, mint döntés előkészítő és támogató. A menedzserek feladata minden lényeges döntés meghozatala, pl. a kiválasztási kritériumok megfogalmazása, az értékelés módszereinek jóváhagyása, a teszteket követően a kiválasztási interjúk lefolytatása és végül a kiválasztási döntés, hiszen az ő felelősségi körébe tartozó szervezet teljesítményét is jövőbeli potenciálját befolyásolja a kiválasztási döntés. 3.2.2. Kiválasztási kritériumok A kiválasztási kritériumok Lewis szerint három összetevőből állnak.
A kritériumok első csoportja a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés vizsgálatára irányul (szervezeti kultúra).
36
A kritériumok második csoportja az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedéssel kapcsolatos kérdéseket taglalja (csoportnormák).
A harmadik csoport az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelés t vizsgálja (munkaköri specifikáció).
A kiválasztás kritériumait célszerű a hatékony kiválasztás érdekében előre meghatározni és a megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat és értékelési fokozatokat összeállítani. 3.2.3. A kiválasztás eszközei A kiválasztás során olyan eszközökre, információhordozókra van szükség, amelyek segítenek a kiválasztást végzőnek a jelentkező alkalmasságának minél pontosabb megítélésében. Minél többféle eszközt alkalmazunk, annál többoldalúan lehet a jelöltet megismerni, de annál idő- és költségigényesebb is lesz a feladat. Jellemzően a következő eszközök állnak rendelkezésre:
Jelentkezési lapok Egyre inkább elterjedőben vannak a jelentkezési lapok. A jelentkezési lapok használatának előnye, hogy a személyes adatokon túl olyan kérdéseket is tartalmazhat, amelyek a jelentkező - a munkakör szempontjából fontos - speciális tulajdonságait, érdeklődését, készségeit is felméri. A jelentkezési lapokat általában kézírással töltik ki, amiből – grafológusok segítségével – szintén információk nyerhető.
Önéletrajz, resume A jelentkezőktől általában önéletrajzot kérnek, melynek formájára nézve általánosan elfogadott konvenció, hogy rövid formában, tényszerű adatokat tartalmazzon a jelölt személyéről, képzettségéről, munkahelyi tapasztalatairól és esetenként személyes érdeklődési köréről. A resume az önéletrajzot kiegészítő összefoglalás a jelölt eddigi pályafutásáról, mely már értékelő megállapításokat is tartalmaz. Ilyen dokumentumot általában csak menedzseri munkakörök esetében kérnek.
Referenciák Magasabb beosztású posztok betöltésekor az alkalmazó cég kérheti a jelöltet referencia személyek megjelölésére. A referencia személyek strukturált vagy kötetlen formában, írásban, esetleg szóban teszik meg (telefonon) a jelölttel kapcsolatos ajánlásukat. A referencia annál értékesebb a cég számára, minél specifikusabb információkat nyújt arról, hogy várhatóan mennyire fog megfelelni a jelölt a megpályázott új munkakörben.
Értékelő központ (assessment center) Az értékelő központ egy olyan kiválasztási eljárás, amely során több értékelő, több jelöltet, több fordulóban vizsgál. A jelöltek teljesítményét az értékelők (elsősorban magas szintű menedzserek) egymástól függetlenül, véletlenszerű hozzárendelésben értékelik. Az eljárás jelentősen javítja a megítélés objektivitását, de rendkívül költség-, idő- és eszközigényes, így akkor célszerű alkalmazni, ha a betöltendő munkakör a szervezet szempontjából fontos, és megvannak a gazdaságosság feltételei (megfelelő számú jelölt).
Tesztek A szelektálás során a cégek a leggyakrabban teszteket alkalmaznak. Ennek keretében objektívebb információt lehet nyerni a jelölt képességeiről, motivációjáról, magatartásáról és személyiségéről, mint a személyes interjúk során.
Interjúk Szinte minden felvételi folyamat része a jelölttel folytatott személyes beszélgetés. Vannak olyan esetek, munkakörök és munkaadók, akik kizárólagosan interjúk révén választják ki a jelöltek közül a legmegfelelőbbet. A tesztek és kiválasztási interjúk szerepét hangsúlyozván a következőkben részletesen is foglalkozunk ezekkel a módszerekkel.
37
3.2.4. Tesztek A tesztek alkalmazásának előnye a nagyobb megbízhatósága a jövőbeni teljesítményre vonatkozóan, valamint a pontossága és objektivitása. A tesztek alkalmazásának hátránya, hogy csak olyan információkat biztosít a jelöltről, ami a tesztben szerepel. A jelölteknek lehetnek olyan tulajdonságai, amelyek nem estek a vizsgálódás körébe, de a későbbi szervezeti alkalmazkodás és működés során nagyobb jelentőséggel bírnak, mint azok, amelyeket felmértek. A tesztek alkalmazása jelentős előkészületeket igényel, természetesen attól függően, hogy külső, vagy saját előállítású tesztekről van szó. Az alkalmazó igénybe vehet tesztközpontokat, akik megbízható eljárásokkal, szakemberekkel rendelkeznek, és standardizált tesztsorokat biztosítanak. A vállalat másik lehetősége, hogy saját tesztkészletet fejleszt ki. Mindkettő költségigényes és mindkettőnek meg van a maga előnye és hátránya. A tesztközpontok által nyújtott szolgáltatás a nagyobb adatbázis és a standard formák alkalmazása révén, általában biztosítja a tesztek statisztikai érvényességét. Ugyanakkor a standardizált tesztek nem feltétlenül felelnek meg a konkrét munkakör kiválasztási kritériumaként. Amennyiben a vállalat saját tesztkészlet kidolgozása mellett dönt, amellett, hogy nagyon munkaigényes, még azzal a hibaforrással is számolni kell, hogy a munkakörök változékonyak, a tesztek pedig munkakör-specifikusak. Ha megváltozik a munkakör, akkor a teszteket is módosítani kell. A vállalati tesztkészletek csak akkor töltik be funkciójukat, ha azokat folyamatosan frissítik és megfelelő számú háttérvizsgálattal biztosítják azok eredményének megbízhatóságát.
Kritikus tényezők a tesztek esetén Érvényesség A tesztek előrejelző funkciója csak akkor teljesül, hogyha a teszteredmények valóban szoros kapcsolatban vannak a jövőbeli teljesítményekkel. Az összefüggést korrelációs együtthatóval mérik, a korrelációs együttható 0,4 körüli értékét (+1 és -1 között mozoghat) általában már elfogadhatónak minősíthetjük. A tesztek csak a – jelentős ráfordításokat igénylő – érvényességi vizsgálatokkal együtt jelentenek valóban megbízható eredményt.
Interpretáció Bármilyen tesztet használunk, de azt csak megfelelően képzett szakértők értékelhetik. A teszt eredményeit nagyon óvatosan kell magyarázni, különösen, ha személyiségtesztekről van szó. Általában szakképzett pszichológusok végezhetik el ezek értelmezését.
Kapcsolata más információkkal A tesztelés nem helyettesíti az interjút, de sikeresen kiegészíti azt. A tesztek általában az interjú lefolytatása előtt kiértékelésre kerülnek és orientálják az interjú lefolytatóit a fontosnak ítélt tulajdonság részletesebb vizsgálatára. A tesztek nem mindig felelnek meg az alkalmazásbeli esélyegyenlőség követelményeinek, azaz olyan kérdéseket is tartalmaznak, amelyek nemi, vagy etnikai csoporthoz való tartozást, kulturális tényezőket érintenek. A tesztek kifejlesztése, lefolytatása és értékelése ezért is mindenképp szakembert igényel, ellenkező esetben hibás interpretációhoz vezethet.
Az alkalmazott tesztek típusai Alkalmassági tesztek Az alkalmassági tesztek az egyén képességeit mérik valamely speciális területen. A képességet az alkalmassági és az adott területre vonatkozó ismeret kombinációjaként értelmezzük. Az alkalmassági tesztek kiértékelése során figyelembe kell venni azt is, hogy a munkateljesítményt az alkalmasságon kívül más tényezők is befolyásolják. Az alkalmassági teszteknek két fő csoportját különíthetjük el: a mentális képességek és a speciális képességek tesztjeit.
Intelligencia mérése Az intelligenciateszteket (IQ-tesztek) a mentális képességek mérésére fejlesztették ki. Jellemző módon különféle szekciókból állnak, amelyek vizsgálják a logikai képességeket, az analógiaképzés
38
képességét, az elvonatkoztatás képességét és a numerikus képességeket. Az intelligenciatesztek magas pontszámai az új tudás megszerzésére és az eredményes vizsgázásra vonatkozó képességgel függnek össze. Alkalmazásuk azon munkakörökben célszerű, ahol ezekre a tulajdonságokra valóban szükség van. Egyre inkább elterjedőben vannak az érzelmi intelligencia (EQ) mérésére alkalmas tesztek is.
Speciális alkalmassági tesztek Ezek a tesztek a rátermettséget mérik speciális területeken, pl. szenzomotorikus képességek, verbális kifejező készség, stb. A képességeket mérő tesztek kidolgozására jelentős hatással volt a Vernon-féle képességszerkezeti modell, amely az általános intelligenciából kiindulva részképességekre tagolja az ember komplex képességeit. A feladat végrehajtása során az emberek a speciális képességek és az intelligencia együttes alkalmazásával lesznek eredményesek.
On the job teszt Egy munkakör betöltésére való alkalmasságot a legközvetlenebb módon a munkapróba dönti el. Az on the job teszt megmutatja a tipikus munkaterületen való alkalmasságot. Gyakran alkalmazott módszerek ebben a körben pl. a vezetői tesztkosár (egy – a menedzserek által gyakran használt írásos anyagokból összeállított – minta, amelyben azt mérik, hogy képes-e a jelölt az információk feldolgozására, fontossági sorrend felállítására, gyors döntéshozatalra), mechanikai, kalkulációs, stb. tesztek, esetleg szimulációk.
Személyiség tesztek A személyiség tesztek általában a személyiség összetevőinek azon dimenzióit mérik, amelyek egyegy pozíció betöltésénél elengedhetetlenül szükségesek. A személyiség tesztek alkalmazása csak képzett pszichológus bevonása mellett tanácsos. A személyiség tesztek hátránya, hogy megbízhatósága a tesztelt egyén őszinteségén múlik. 3.2.5. Interjú
A kiválasztási interjú fogalma és célja Az interjú személyes beszélgetésen alapuló információszerzést szolgáló eljárás (miközben az interjút lefolytató elsődleges célja az, hogy képet kapjon a jelöltről, a jelölt elsődleges célja, hogy képet kapjon a munkakörről). A személyes interjút semmilyen más értékelő eljárás nem pótolhatja. A személyiség megismerésében a verbális kommunikáció mellett a nonverbális jelek is döntő jelentőségű információkat hordoznak. Az interjú egy olyan célorientált beszélgetés, amelynek nincsenek merev szabályai. Az interjú lefolytatójának azonban alaposan fel kell készülnie az előzőleg tanulmányozott írásos anyagok és teszteredmények, valamint a munkaköri leírás és személyi specifikáció áttanulmányozásával. Az interjú folyamán mindkét fél érdeklődésének teret kell adni.
Az interjútechnika kritikája Az interjú lefolytatása az esetek többségében nem elég előkészített módon történik. Az interjúkérdések nincsenek strukturálva, az adható válaszok nincsenek osztályozva. Ez esetben az interjút folytató személy a jelentkező értékelésében csak saját személyes érzékelésére épít. Az érzékelési folyamatnak pedig számos hibaforrása van, pl. a sztereotípiák alapján történő ítélkezés, az értékelő szubjektivitása vagy az első benyomás hatása. Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy ez esetben az interjút készítő személyisége, ismeretei és gondolkodási folyamatai legalább annyira hozzájárulnak a kialakult értékeléséhez, mint maga a jelölt.
Interjústratégiák Az interjúk lefolytatása során a vállalkozások különféle stratégiákat alkalmazhatnak. Ezek közül a legfontosabbak a következők:
39
Őszinte, nyílt beszélgetés: ezt a stratégiát általában azért választják, hogy az interjúalanyt megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, és a feltett kérdésekre őszintébb, nyílt válaszokat kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről, mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. A stratégia további előnye, hogy a jelölt önbizalmában megerősödve távozik, ugyanakkor kedvező benyomást szerez a vállalatról is. Általában olyan pozícióknál alkalmazzák ezt a stratégiát, ahol a alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy.
Problémamegoldó stratégia: az őszinte barátságos stratégia egyik variánsa a problémamegoldó
stratégia, amely során a jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania. A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak is nevezik.
Stressz stratégia: a stressz stratégia azt jelenti, hogy az interjú vezetője támadólag lép fel a
jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve őt. Az ilyenfajta stressz stratégiák abból az elgondolásból indulnak ki, hogy bizonyos munkakörök, elsősorban a menedzseri munkakörök jelentős stressz-terheléssel járnak. Ezért egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni, ill. Miként oldja meg őket. Ezen stratégia biztos velejárója az, hogy azok, akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakítanak ki a vállalatról.
Az interjú résztvevői Azt, hogy hányan vesznek részt egy interjúban, a hagyományok és a választott stratégia fogja meghatározni. Ha a kiválasztási eljárás csak a személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák elkerülése miatt célszerű több személyt bevonni a folyamatba. Az egyéni interjú akkor tanácsos, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem kulcsfontosságú munkakörökről van szó. A másik eset, amikor a nyílt barátságos interjú stratégiát választjuk. Ennek ugyanis alapfeltétele a kölcsönös bizalom megteremtése, ami négyszemközti beszélgetésben lényegesen egyszerűbb, mintha több ember venne részt a folyamatban. A hátránya az, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, ami azonban folytatólagos interjú technikával kiküszöbölhető. A folytatólagos interjú azt jelenti, hogy a jelölt egyéni interjúk egész sorozatán megy keresztül. A csoportos interjúban a vállalat részéről két vagy több személy vesz részt. A páros interjúkban, ahol két kérdező van jelen, a jelölt lényegesen nagyobb biztonságban érzi magát, mint a panel interjúkban. A barátságos légkör kialakítására a páros interjúban még van esély, jellemző résztvevői az adott munkakör irányítója és a humán menedzsment osztály képviselője. A panel interjúkban azonban már valamennyi érdekelt szervezet résztvevője jelen van, és kérdést tehet fel, ugyanakkor megoszlik a döntés felelőssége. A hátránya az, hogy a jelölt úgy éli meg a helyzetet, mintha bíróság előtt ülne, és ott ítélkeznek tettei, kijelentései felett.
3.3.
Döntés a kiválasztási folyamat után
Az alkalmazásról szóló döntés alapja valamennyi – a toborzási és kiválasztási folyamat alatt – összegyűjtött információ kiértékelése. A döntés során két követelménynek kell eleget tenni:
Az egyik, hogy az adott munkavállalóval a megüresedett munkakört hatékonyan tudjuk-e betölteni
A másik szempont az, hogy ez az alkalmazási döntés ne okozzon feszültségeket a szervezeten belül,
azaz annak a megítélését igényli, hogy a jelölt bére, státusza hogyan fog beilleszkedni osztálya, csoportja kialakult rendjébe. A döntés meghozatala után megkötik az alkalmazási szerződést. Összességében a toborzási és felvételi folyamat sikerességét, annak előkészítettsége és a megfelelő módszerek választása garantálja. Ez a terület megérdemli azt a figyelmet, amit hagyományosan az emberierőforrás-menedzsmentben ráfordítanak, mivel jelentős befolyása van a vállalat humán tőkéjének alakulására.
40
4. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN 4.1.
A bérezés stratégiai aspektusai
Az emberierőforrás-menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzésmenedzsment, amely az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzjövedelmeinek) és egyéb juttatásainak kérdéseivel foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszere fontos szerepet tölt be a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtésében, a megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének állandó növelését és elégedettségét. A vállalatok kiadásainak – különösen a szolgáltató szektorban – legnagyobb részét a kompenzációs rendszerekkel összefüggő kiadások teszik ki. Kompenzáció alatt értjük mindazon bérezési, javadalmazási és ösztönzési rendszerek együttesét, amelyek elősegítik az emberierőforrás-menedzsmentet abban, hogy a szervezeti célok hatékony elérésének érdekében megszerezze, motiválja, és hosszú távon megtartsa a megfelelő felkészültségű embereket. 4.1.1. Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén Az anyagi ösztönzés egyik kritikus pontja a vállalkozás (a tulajdonos, vagy annak érdekeit képviselő menedzsment) és az alkalmazottak kapcsolatrendszerének, az érdekek ugyanis teljes mértékben eltérőek.
Az alkalmazottak céljai a béralkuban: Az alkalmazott anyagi jólétének alapja a bér, ezért az elérhető legjobb feltételeket kívánja elérni a kollektív szerződés megkötésekor. Legfontosabb célok:
a munkaráfordításhoz formájában),
a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen (korosztály, szakképzettség, szint, gyakorlati idő, stb.), amelyikhez az adott személy tartozik,
hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése.
képest
minél
magasabb
javadalmazás
kialkudása
(lehetőleg
bér
A munkaadó célja a béralkuban: A munkáltató számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, amit minimalizálni szeretne, ugyanakkor
a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni,
e területen versenyben áll a többi vállalkozással,
az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti,
a teljesítményt és a költséghatékonyságot szeretné növelni, és ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket.
41
4.2.
A javadalmazás összetevői, formái: bérezési rendszerek Alkalmazottaknak juttatandó javadalmak
Pénzjövedelmek (keresetek)
Nem pénzbeni juttatások
Bónuszok (prémiumok, ill. jutalmak)
Alapbér (pótlékokkal együtt)
9.1. ábra: A javadalmazás összetevői
Alapvető bérezési rendszerek:
az időbér és
a teljesítmény alapú bérezési rendszer.
E két rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, munkafeltételeknek megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve a „bonuszok” juttatási rendszerével. Bérezés, kompenzáció és ösztönzés: gyakran szinonimaként használjuk ezen fogalmakat, azonban az emberierőforrás-menedzsment ezek között különbséget tesz. A javadalmazás (más néven bérezés) azon anyagi jellegű kompenzációs elemekből rendszer, amelyet a szervezet a bevételeinek egy részének szétosztásával elsősorban külső motivációs eszközként használ fel. Az ösztönzés (más néven ösztönzésmenedzsment) a teljesítményalapú, jövőbeni teljesítménycélokat kitűző és azok elérését honoráló kompenzációs megoldások együttese (Bokor, 2000). A kompenzáció pedig mindazon anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatások összessége, amelyeket a munkavállaló a szervezeti tagságért és munkájáért megkap. Ilyen módon a bérezés és az ösztönzés tehát a kompenzációs rendszer részét képezi. 4.2.1. Az időbér Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával.
A tiszta időbér Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (pl. adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatot ellátóknál, stb.).
Előnye: egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani. A teljesítményhez kötött időbér E rendszer az idő- és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti, fix, változatlan összegű „időbér”-t kap kézhez. Alapja egy olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidőért járó jövedelem kifizetését.
Előnye: viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztrációval jár, Hátránya: bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken. 42
Munkakör-értékelési rendszerek A munkakör-értékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi, óránkénti) időbért fizetünk. Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a munkaerőpiacról kapott információk, azonban nem lehet csak az ad-hoc módszerekhez folyamodni, vagy a már kialakult arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni. 4.2.2. A teljesítménybérezés A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Alapvető eldöntendő kérdés, hogy milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt:
egyéni,
csoport vagy
szervezeti egység szinten.
Az egyéni teljesítménybér Az egyéni teljesítménybérezés - történelmileg még a háziipar korában kialakult - legegyszerűbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő teljesítménymérést, mely a normaidőn, vagy teljesítménynormán alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett.
Előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”. Feltétele, hátránya: valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban dolgozás”-hoz. Anyaghiányok, külső okokból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába” vetett hitét rombolja. A csoportos teljesítménybér A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Például: egy kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg nem számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoportszinten elért teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított munkásé, stb.) végezzük. Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen. 4.2.3. Minősítő fizetési rendszerek Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében alkalmazzák. Gyakori eljárás, hogy a minősítés alapja egy kényszeríttet elosztás alapú értékelés (azaz a munkatársak besorolása, pl. felső, középső és alsó harmadokba.) Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű számszerűsíteni, de – értékelhető, és a közvetlen menedzserek hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően.
Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára. Hátránya: mértéke a teljesítmény számszerűsítésének nehézsége miatt a közvetlen főnök (szubjektív) ítélőképességének függvénye.
43
4.2.4. A bonuszok A bonusz az eddigi gyakorlatban használt prémium és jutalom összefoglaló elnevezése.
Az egyéni bonusz Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Kezdetben ezt a módszert az üzletkötőknél, vagy olyan menedzsereknél alkalmazták, akiknél a célok pontosan meghatározhatóak, a teljesítés mértéke egyénileg befolyásolható, az eredmények pedig mérhetőek voltak. E rendszer sikeresen terjed más, a fenti kritériumokat többé-kevésbé kielégítő munkakörökre is.
Előnyei:
jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és ösztönzés,
nem válik az alapbér részévé,
gyorsan, „azonnal” kézhez kapható,
egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára,
rugalmas és könnyen kezelhető.
Hátránya:
sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő jövedelemmel,
háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak a konkrét, „díjazott” célra koncentrál,
az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben.
A csoportos bonusz A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. E rendszer alkalmazása a „csapatmunkát”, a közös erőfeszítést kívánja ösztönözni. Erősítheti a csoport kohézióját, veszélye azonban, hogy egészségtelen csoportszellem esetén „kiközösítheti” a gyengébb teljesítményre képes csoporttagokat. További problémát vet fel az a helyzet, ha a csoportos bónuszt nem kollektíven használják fel, hanem azt az egyénekre kívánják visszaosztani. A lehetséges elosztási technikák hatását két dimenzió mentén célszerű vizsgálni, ezek az együttműködésre és a teljesítményre gyakorolt hatás. Vannak olyan megoldások, amelyek előnyösek a csoport összetartozása szempontjából, de hátrányosak a valódi teljesítmények elismerésében vagy fordítva. Ezért a módszer megválasztása gondos mérlegelést és jó menedzseri kommunikációt igényel.
A nyereségrészesedés Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása. A nyereségrészesedés rendszere érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat. Igazán akkor eredményes, ha
számítása (felosztása) világos, áttekinthető,
kifizetése gyorsan megtörténik, és
érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat.
44
A nyereségrészesedési rendszer fő típusai:
a készpénz kifizetés,
a vállalkozás részvényeinek, részvényopcióinak átadása,
a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása. A nyereségrészesedés mértékét
az alapfizetés %-ában vagy
az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó korrekcióval vagy
az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy
minden alkalmazott számára fix összegben állapítják meg. Ezen formák közötti választást egyrészt az alkalmazott ösztönző rendszer adminisztrációs igénye, másrészt a teljesítménymérő és -értékelő rendszerek kiépítettsége befolyásolják. Számolni kell azzal, hogy az egyes kompenzációs elemek más-más az ösztönző hatást fejtenek ki a munkatársakra.
Összefoglalás A bérezési, anyagi ösztönzési rendszer megfelelő kialakítása, egy-egy szervezeti egység, csoport számára a legalkalmasabb módszerek kiválasztása nem egyszeri, hanem folyamatos feladat. A környezet és a belső rendszer változásai folyamatos elemzésre és a szükséges módosítások megtételére kötelezik a vállalkozás vezetését. A kompenzációs csomagokkal kapcsolatos általános probléma, hogy a munkavállalók gyakran nincsenek tisztában annak értékével. Ez nem csupán a közvetett javadalmazás beárazásának és a nem anyagi jellegű ösztönzők értékének megfoghatatlansága miatt nehézkes: a vállalatok kommunikációja is hibáztatható. Fontos, hogy a kompenzációs csomag átlátható és kézzelfogható legyen mindenki számára, hiszen kulcsszerepet játszik nem csak a megtartásban és ösztönzésben, de már a toborzásban is. Máskülönben a kompenzációs rendszerek kialakításába fektetett erőforrások jelentős része elvész.
45
