E-Controlling
E-Controlling Szakmai folyóirat
Tisztelt Előfizetőnk! A szakmai folyóiratunk előfizetéséhez INGYENES TANÁCSADÓI SZOLGÁLTATÁS is jár! A controllinggal kapcsolatos kérdését az
[email protected] e-mail címen várjuk. Honlapunkról - www.szamvitelszaklap.hu – a Segédletek közül töltheti le az excel alapú szerkeszthető segédleteket. A kézirat lezárásának dátuma: 2015. április 25.
Beyond Budgeting A vállalatoknak csak elenyésző hányada képes megszabadulni az éves kerettervezés béklyóitól és az ezzel járó alkudozás és félreinformálás légkörétől. Ezen vállalatok iparágak, országok és kultúrák széles körében megtalálhatóak. Az ilyen vállalatoknál már nem alkalmazzák az éves fix teljesítményszerződést, amely meghatározza, hogy mely beosztottnak milyen teljesítményt kell nyújtania feljebbvalójának az elkövetkező évben. A cikk a modern költségtervezés módszertani kereteit mutatja be. A tervezés alapvető célja a tudatos jövő befolyásolása (a vállalkozás nem adottságként kezeli a jövőjét), a lehetséges jövőbeni eseményekre való felkészülés, valamint az erőforrások optimális felhasználásának, allokációjának a meghatározása. A tervezéssel mint tevékenységgel már az első gazdasági szervek is foglalkoztak, de ekkor még csak informális alakot öltöttek, azaz gondolati síkon valósultak meg. Később,
XV. évfolyam 5. szám | 2015. május
Tartalom Tartalom 1 Beyond Budgeting
14 A társasági adó kedvezményezett célokra történő felajánlásának szabályai (rendelkezés az adóról) 2015-ben Szerző: dr. Szücs Tamás – controlling és számviteli szakértő
E-Controlling Több, mint 10 éve a hatékonyság szolgálatában!
In-house szeminárium! Új szolgáltatást indítunk! Szeretne közvetlenül a munkahelyén tájékozódni a legújabb jogszabályváltozásokról az adó és számviteli törvények elismert szakértőitől? Jelentkezzen az olvasoikerdesek@ forum-media.hu e-mail címen, a témakör vagy akár az előadó megnevezésével, és kérjen ajánlatot kihelyezett előadás megtartására! 1
ahogyan bonyolódott és fejlődött a vállalkozások élete, formális jelleget is kaptak. A magyar vállalatok az előző gazdasági berendezkedésben megszoktak egyfajta tervezési rendszert, amelynek eredménye gyakorlatilag az volt, hogy a valóságtól elrugaszkodott célok megfogalmazásával előre determinálta az eltérést, a nem teljesülést. Mindezen okok miatt a rendszerváltás után a magyar vállalati gyakorlatban a tervezés kifejezés nem éppen jól csengő kifejezés volt. A kilencvenes évek második felében egyre többen jöttek rá, hogy fontos eszköz a hatékony vállalati irányítás tekintetében a tervezés. A nyugati vállalati kultúra megtelepedése, illetve a megfelelő módszertani szakirodalom elérhetősége lehetővé tette a tervezési tevékenység újragondolását.
Általánosítva megállapítható, hogy a tervek időtartamának megfogalmazásánál fontos a tervben foglalt feladat jellege, továbbá hogy minél rövidebb időre tervezünk, annál pontosabb tervet kapunk. Persze ez nem azt jelenti, hogy csak rövid távú terveket célszerű készíteni a vállalatnak, látnia kell hosszabb időtávra is.
Hagyományos költségvetés tervezés
A vállalati tervezés Hax és Hajluf (1986) szerint olyan tudományosan megalapozott eljárásmód, amely biztosítja a vállalatok jövőbeli sikerét, választ ad a környezet fenyegetéseire és lehetőségeire, segíti a vállalatnak a környezeti mozgásokhoz A rövid távú tervek általában egy évet ölelnek való alkalmazkodását. fel, igazodnak a mérleg és az eredménykimutatás készítésének időtartamához. Ettől függetlenül A kerettervezés elnevezést tágabb értelemben az előfordulnak még rövidebb időszakokra készü- operatív tervezés számszaki részének (pl. értékesílő tervek is. Ide sorolhatóak az operatív tervek, tendő mennyiség, árbevétel, létszám, költségek, kia kisebb volumenű projektek megtervezése, va- bocsátott mennyiségek) megjelölésére használjuk. lamint a havi vagy heti likviditási tervek. A rö- A tervezés szűkebb értelemben a számszerűsíthető videbb időszakra készített tervek egy turbulens eredmények éves megtervezésének folyamatát jelöli. A kerettervezés összetevői (outputjai) a mérgazdasági környezetben különösen fontosak. legterv, eredménykimutatás-terv, pénzügyi (cashA középtávú tervek jellemzően 2-4 évre vonat- flow) terv, likviditási terv. Az operatív kerettervekoznak. Az időtartamát már nem lehet egysége- zés egy koordinációs eszköz, mely leegyszerűsítsen meghatározni, hiszen a vállalkozások tevé- ve a vállalati működés mindennapjaira érvényes kenysége és céljai különböző időtávokat ölelhet- cselekvési és gazdálkodási terv. A keret egy olyan, formális célokra és értéktényezőkre koncentráló nek át. terv, amelyet az adott döntéshozó egység számára A hosszú távú tervek legtöbbször 5 évre, vagy meghatározott időre és adott kötelezettségi szinannál hosszabb időre érvényesek. Elsősorban a ten írnak elő. A keret meghatározása nem azt jevállalkozás működési területének tartalma hatá- lenti, hogy azt a pénzt el is kell költeni, sokkal rozza meg az időhorizontot. Nagy vonalakban inkább azt a vállalati célokból levezetett korlátot tudnia kell a vállalkozásnak, hogy mit szeretne jelöli, hogy mekkora összeget lehet a vállalat által elérni, mik a céljai, meddig szeretné az adott kitőzött célok elérésére fordítani. piaci pozíciót megőrizni stb. Minél inkább kiszámíthatatlanabb a gazdaság – például a mos- A költségvetés-készítés alapjai, gyökerei az elmúlt tani pénzügyi-gazdasági válság –, annál rövidebb évszázad 20-as éveire nyúlnak vissza. A tervezési időre lehet csak tervezni, így ezek az időhorizon- gyakorlatban élen jártak olyan vállalatok, mint a General Motors és a DuPont. A növekvő vállalati tok is rövidülhetnek. méretek, a folyamatok bonyolultságának eredmé2
nyeként a kerettervezés elsődleges funkciója a tő- ••A hosszú időt igénybevevő tervezési folyamat, keerőforrások menedzselése, valamint a cash-flow a gyakori túlrészletezettség. szükséglet tervezése volt. Európában a költségve- ••A stratégiai és operatív tervezés összemosásának problémája, a stratégiai elképzelések hiátés-készítés gyakorlata McKinsey alapművének nya, továbbá a kerettervezés és keretgazdálkomegjelenése nyomán terjedt el a 60-as években. A dás túlságosan is rövidtávú pénzügyi célokra kerettervezés az eredményorientált vállalatirányíkoncentrál. A vállalatok többségénél elmutás központi eszközévé vált, egy egységes, bonyolasztják a stratégiai célkitűzések úgynevezett lult, komplex rendszerbe integrálta az irányítás, napi szintre történő lebontását, a tervezési a célkijelölés, valamint a teljesítmény-ösztönzés rendszer elemei, szintjei között szükséges vis�funkcióit. Az évente egy-egy alkalommal összeálszacsatolásokat, a monitoring nem működik. lított tervek ott alkalmazhatók hatékonyan, ahol a piaci viszonyok, a versenyjellemzők, a vállalati ••A pénzügyi szempontok kizárólagossága, valamint a non-pénzügyi tényezők figyelembestratégiák és a termék-életciklusok jól előre jelezvételének hiánya jellemző. hetők, viszonylag stabilak. ••Nem foglalkozik a vállalkozás szellemi tőkéjével. A japán gazdasági csoda, illetve az arra adott ame- ••A vállalatvezetés számára veszélyes lehet, hogy a piaci folyamatoktól független teljesítményrikai válasz által generált vállalati felfogás keretéelvárásokat (pl.: egy gazdasági válságban maben a 90-es évek eleje óta egyre inkább erősödtek gas követelményeket fogalmaz meg) támaszt a kritikai észrevételek. A tervezési tevékenység az értékesítőkkel, a középvezetőkkel szemben. egyoldalúan, kizárólag pénzügyi mutatókra koncentrált egy olyan intenzíven változó környezet- ••Az éves költségtervezés a vállalaton belül különböző érdekcsoportok játszmái lehet, egyben, ahol a költségvetéstől egyre távolabb álló fajta alkumechanizmus kialakulásával jár, nem pénzügyi teljesítménymutatókon alapul a amely magában hordozza a rejtett tartalékok vállalati teljesítmény. A 21. században a vállalatok képződését, illetve a racionalitást nélkülöző többsége az életben maradás érdekében stratégikiadásokhoz vezethet. áját évente változtatja, a vevőkért, a partnerekért való küzdelemben az innovációs tevékenységet ••A kerettervezés gyakorlatát alapvetően egy befelé forduló magatartás jellemzi, a vállalat helyezi a középpontjába. Mindezek következméműködését befolyásoló környezeti (mikro, vanye, hogy a termék-életciklusok lerövidülnek, tolamint makro) tényezők szerepe, megítélése, vábbá a vállalati döntések meghozatalának szükfontossága a tervezésben minimális, elenyéséges időráfordítása drasztikusan lecsökken. sző. Az időigényes vállalati belső analízisre támaszkodó tervezés helyett a bázisadatokból, A hagyományos keretgazdálkodással szemben az előző évi sarokszámokból indul ki. megfogalmazott kritikák, a kerettervezés főbb problémái, csekély használhatóságának okai a ••A lemerevedett egyéves tervezési periódusok rugalmatlanná teszi a kerettervezési rendszert. következőképp foglalhatóak össze: ••A korszerű informatikai támogatás hiánya, a sokat hibázó, korszerűtlen táblázatkezelő programok messze nem megfelelő keretter- Beyond Budgeting A Beyond Budgeting fogalomnak nincs igazávekhez vezetnek. ••Erőforrás-ráfordítás, allokáció problémája. ból elfogadott magyar megfelelője. A Beyond ••A tervezés elfogadottságának, támogatottsá- Budgeting a hagyományos keretgazdálkodás fogának hiánya a végrehajtók érdektelenségé- lyamatának megújítására irányuló törekvés, melyre, motiválatlanságára, a participáció elvének nek célja a környezeti kihívásoknak megfelelő tervezési, teljesítményértékelési, illetve vállalatirágyenge alkalmazására vezethető vissza. 3
nyítási rendszer kialakítása. A „Beyond Budgeting Round Table” (BBRT) – kezdetben mintegy hatvan nagyvállalatból álló – kezdeményezés 1998 óta foglalkozik a tervezési gyakorlatok feltérképezésével és megismerésével. A javasolt „BBRT modell” lényege a rögzített teljesítménymérés rugalmatlanságának feloldása dinamikus, a környezeti változásokhoz alkalmazkodó mutatók segítségével. A modell a hatékonyság és az eredményesség növelését tűzi ki célul a stratégiai célok figyelembe vételével. Szakít a fix mutatók korlátaival, a rögzített, általában pénzügyi mutatókat és célokat dinamikus, az adott iparágon belüli versenyhelyzettől függő Kulcs Teljesítmény Mutatók (KPI) váltják fel, melyek más vállalatokat használnak összehasonlítási alapként, tehát benchmark tevékenységet folytatnak. A szervezet felső szintjein pénzügyi mutatók a jellemzőek, de ahogy haladunk a végrehajtó szintekhez, annál inkább jellemző az, hogy a nem pénzügyi mutatókat leíró naturális indikátorokkal találkozunk.
Az alkalmazott teljesítményjelzők és a benchmarking elősegíti annak megakadályozását, hogy a cégen belüli érdekek felmorzsolják az éves tervben megfogalmazott törekvéseket, nem kell irreális erőforrás követelményeket beállítani. A döntések helyi szintre történő ledelegálásával (döntési szabadság, teamhez rendelt felelősség) a nyilvánossá tett piaci információk a leghatékonyabban használhatók fel, továbbá ezek következtében a visszacsatolás is így lehet a legrövidebb. Ez a gondolkodás szerint a piaci igények (fókuszban a vevőkért, fogyasztókért való felelősség) határozzák meg a vállalat tevékenységét és az egyes szervezeti egységek egymással folyamatszerű kapcsolatban állnak, egy integrált rendszert alkotnak. A vezetők feladata, hogy megteremtsék a kihívó és nyílt működési környezetet, míg az alkalmazottak a piac változó feltételeihez alkalmazkodva kötelesek folyamatosan javítani a teljesítményüket.
Forrás: Bunce, P., Fraser, R., Hope, J.: A Beyond Budgeting utazás, White Paper. 2002. June. Lymington, Hamshire. England: Consortium for Advanced Manifacturing International
4
A Beyond Budgeting modell 12 alapelvre épül, a pénzügyi ösztönzőket megegyezéses célokahol az első hat alapelv a vállalati kultúrát és a hoz kötik (amelyek például a célérték 80%-a szervezeti keretek kérdéskörét érinti, a második és 120%-a között húzódnak), az új szerződés hat alapelv pedig a tervezési, irányítási folyamatolyan operatív teamekre épít, akik megbíznak ra vonatkozik. A menedzsmentnek az első hat abban, hogy a felsővezetők valóságos módon fontos elvet kell szem előtt tartani, ha ki akar képesek értékelni teljesítményüket az előzetes szabadulni a fix teljesítményszerződés egymást megegyezéses benchmarkok és az értékelt időindukáló korlátainak ördögi köréből, és beakarja szak utólagos áttekintése alapján. vezetni a fent említett Beyond Budgeting folya- 5. A beszámoltatás alapja a létrehozandó fogyasztói érték legyen, amely elősegíti, hogy a vevőkmatváltoztatásokat. A szervezet radikális dekel kapcsolatban álló teamek a vásárlói igények centralizálására irányul a következő hat alapelv: 1. Egyértelmű és világos irányítási keretek, minél magasabb szintű kielégítésére törekedjeirányelvek képezik a gyors és decentralizált nek. A modell szerint a vezetés a beosztottak helyi döntések alapját, kereteit. Az új szersegítésére fókuszál a coaching jegyében. Míg a ződés olyan vonalbeli menedzsereken alapul, régi szerződésben a funkciókat átfogó köteleakik önállóan szabályozzák saját teljesítmézettségvállalások (pl.: a termelés és az értékesínyüket azzal a kitétellel, hogy a felsővezetők tés között) az éves tervben kerültek rögzítésre, jogosultak beavatkozni, ha a mutatók/trenaddig az új szerződés szerint az operatív teamek dek túlmennek a tűréspontokon. Az informákoordinálják akcióikat a többi csapattal az időciórendszerek jóval előretekintőbbek (gördülő szakos szolgáltatási egyezményeknek és a vevői tervezést és előrejelző mutatókat használnak), igényeknek megfelelően. 6. Nyílt és etikus információs kultúra kialakításokkal nyíltabbak és átláthatóbbak. 2. Csúcsteljesítmény szemlélet, mely szerint a sa, ahol az „egy közös igazságra” épülő, felesmagas elvárások tartós üzleti sikerek forrásáleges információáramlástól mentes, átlátható vá válnak, és létrejön az úgynevezett relatív információs rendszerek segítik elő a tisztessésiker légköre. Ahelyett, hogy a célokat éves ges vállalati működést, szervezeti magatartást. szinten rögzítenék, az új szerződés inkább alapuljon olyan felsővezetőkön, akik megbíznak a helyi menedzserekben, és azok törekednek profitpotenciáljuk maximalizálására és a megegyezéses fő teljesítménymutatók (KTM) folyamatos javítására. Ezen KTM-ek tipikusan tartalmazzák a tőkearányos megtérülést, a szabad cash-flow-t és bevétel-költség arányokat. 3. Döntési szabadság megteremtése, ahol a stratégiai döntéshozatalban megfelelő hatáskörrel és mozgástérrel rendelkező, felelősséget vállaló, önálló kis egységek – mintegy hálózatot formálva – dolgoznak a vállalat sikerességéért. 4. A végrehajtó teamek felelősségének növelése, mely elősegíti az értéknövelést és erősíti a pazarlás visszafogására irányuló törekvéseket. Azon munkatársak támogatása, preferálása, akik önálló felelősségvállalásra képesek és hajlandóak. Míg a jelenlegi szerződésben 5
A második hat alapelv az adaptív vezetés kialakítására való törekvés kifejezője: 7. Relatív, ösztönző, a külső benchmarkok alapján kialakított, a releváns környezeti tényezők alakulásához igazodó, a teljesítmények maximalizálására irányuló, kihívó, középtávú célok kialakítása, melyek az önszabályozás és a teljesítményfokozás irányában hatnak (pl.: adott piac értékesítési előirányzatának 15%os felülmúlása). 8. Külső benchmarkokon alapuló, utólagos felülvizsgálatra épülő, relatív értékelési és jutalmazási rendszer kiépítése, amely kockázatvállalásra bátorít. A javadalmazás középpontjában nem az egyéni, hanem a csoport teljesítménye áll, amely fokozza a vállalaton belüli koordinációt, együttműködést, információáramlást és nem utolsó sorban a teljesítményt. 9. Folyamatos, rendszeres előrejelzések, prognózisok készítése, és a gördülő tervezés bevezetése, mely lehetővé teszi a stratégiai- és befektetési döntéseknek a megváltozott körülményekhez való alakítását, a jelenleg futó akciók jövőbeni következményeinek előrevetítését, az előrejelzések középtávú célokkal való ös�szehasonlítását, és a szükséges intézkedések meghozatalát. 10. Erőforrás-menedzsment kialakítása, amely gondoskodik az erőforrások szükséglet szerinti, rugalmas allokálásáról, s a pazarlások, a „költsd el vagy elveszik” hozzáállás visszaszorításáról, és lehetővé teszi az erőforrásokhoz való szabad hozzáférést a kulcs teljesítmény-mutatók alapján. Az erőforrásokról való lemondás fő ösztönzője a kompetitív eredmények (például profit) elérése az éves tervszámoknak való egyszerű megfelelés helyett. A fölösleges erőforrások olyan költséget jelentenek, amit el kell kerülni. 11. Dinamikus koordináció kialakítása, ahol az egyes operatív teamek koordinálják a megvalósítandó akciókat a vevői igényeknek megfelelően, amely mögött az új utak keresése, a vevői igények kielégítése, s a stratégiában megfogalmazottak „aprópénzre váltása” áll. 6
12. A hatékony vezetésen és a kulcs teljesítmény-
mutatókon alapuló mérés és ellenőrzés. A hagyományos, egyoldalú pénzügyi szemlélet helyett minden monetáris, nem-monetáris, mennyiségi, idő és minőségi mutató figyelembe vétele.
A tulajdonosi érték (Shareholder value) modell akkor működik megfelelően, ha a vonalbeli menedzserek értékalapú döntéseihez információt képes szolgáltatni, továbbá az erőforrás allokációt és információ megszerzését nem befolyásolják politikai tényezők. A benchmarking modell alapvető feladata, hogy információt nyújtson a külső környezetről, versenytársakról és ne a belső összehasonlítást priorizálja. A belső bechmark előtérbe kerülésével a szervezet saját magát csapja be. A Balanced Scorecard rendszer a stratégiai célok irányába kell, hogy mozgassa a vállalatot, nem szabad, hogy a rövid távú célok háttérbe szorítsák a stratégiai (hosszú távú) célokat, és az egyes szervezeti egységek független akciókat, tevékenységeket folytassanak. A tevékenységalapú költség (Activity Based Costing) modellel szembeni követelmény, hogy azonosításra kerüljenek azok a kulcsfolyamatok (-tevékenységek), amelyek hatással vannak az egyes termékek és ügyfelek jövedelmezőségére. Az ABC-nek feladata továbbá, hogy információt nyújtson a kapacitáskihasználtságról és kapacitáskorlátokról. Továbbá nem szabad, hogy a költségkeretek a tevékenységek helyett a szervezeti egységekre koncentráljanak. A vevőkapcsolat (CRM) menedzsment modellnek biztosítania kell, hogy az értékesítési pontokon dolgozó emberek ne csak a megfelelő kiszolgálási színvonalat nyújtsák, illetve ne csak az értékesítési volumenekre koncentráljanak, hanem jövedelmező és lojális ügyfélkapcsolatot alakítsanak ki. A Beyond Budgeting felfogható egyfajta vezetési filozófiának, ami megfelelő irányelvek, alapelvek mentén sikeresen végezhető. Az általános tapasztalatok szerint ahány szervezet annyifajta recept a Beyond Budgeting modell bevezetésére. A Beyond Budgeting keretei között kevesebb tervérték kerül rögzítésre, ami nem jelenti
a felszínes vagy kevesebb tervezést. A Beyond Budgeting környezetben is érvényes, hogy minél pontosabbak a jövőre vonatkozó előrejelzések, annál pontosabban lehet a vállalat erőforrásainak igénybevételét megtervezni, a rendelkezésre álló erőforrások fel is használhatóak. A rendszeres kerettervezési eljárás nélkülözése lehetővé teszi a vállalatok számára a folyamatos erőforrásirányítást a gördülő tervezés alapján Korábban a szokásos árbevételi-költség-fedezeti (ÁKF) output helyett néhány kulcsfontosságú adatot tartalmaznak, mint a megrendelések, értékesítések, költségek és tőkeráfordítások. A kerettervezés ilyenfajta változtatásának célja, hogy a vállalati rugalmasságot, kreativitást és teljesítményösztönzőket erősítsük anélkül, hogy az a szükséges kontrollt és az irányítást veszélyeztetné. A javadalmazási és ösztönzési rendszer a relatív fejlődésen, a benchmarkokon alapul és utólagos.
••fejlett és hatékony információgyűjtést- és
disztribúciót végző vezetői információs rendszer, vállalati adatbázisok, adattárházak megléte; ••tudásmenedzsment alapjainak megléte; ••vegytiszta alkalmazása, bevezetése helyett a Beyond Budgeting összekapcsolása a BSC-vel; értékközpontú vezetés kialakítása (gazdasági hozzáadott érték, tulajdonosi érték).
A Beyond Budgeting törekvésekkel kapcsolatban megfogalmazott kritikai jellegű észrevételek, megjegyzések: ••túlságosan szélsőséges, drasztikus felfogás; ••a kerettervezés általános elvetése akadályozza a vállalatirányítást; ••a vállalati kultúra rövidtávú átformálása problémát jelenthet; ••egyértelmű felelősségi rendszer kialakítása nehéz feladat; A Beyond Budgeting sikeres bevezetésének fel- ••vannak olyan belső szolgáltató tevékenységek, területek, amelyek érdekeltté tétele, motivátételei: ••felelősség decentralizációja vezetői és tulajdolása nehezen megoldható (pl. controlling, nosi elkötelezettséget igényel; számvitel, informatika). ••erős bizalmi viszony a menedzserek és a tulajdonosok között; INTEGRÁLT TERVEZÉS
7
Összefoglaló A Beyond Budgeting ugyan egy hosszú távú, a vállalat vezetésének teljes elkötelezettségét igénylő vezetési és tervezési koncepció. Azonban rövidtávon is származhat számos pozitív hatás, ami indokolhatja annak bevezetését. Ilyen hatások lehetnek: a piaci környezethez való jobb alkalmazkodás, a teljesítménypotenciál növelése, átlátható teljesítménymérési és tervezési rendszer kialakítása, valamint a dolgozók elkötelezettségének növelése. A Beyond Budgeting bevezetése nem lehet túlságosan előíró jellegű, nem egy egyszerű tanácsadói megoldás. A bevezetés valószínűleg egy olyan szélesebb, több funkciót felölelő csapat összeállítását igényli, amelynek részletes ismerete van a vállalat stratégiájáról, kultúrájáról, meglévő teljesítménymenedzsment rendszereiről és más javító kezdeményezésekről. Legalábbis a következő funkciókat kell bevonni: stratégia, HR, IT, változásmenedzsment és természetesen a pénzügy, illetve szükség van néhány tagra az igazgatóságból is.
Felhasznált irodalom 1. Bunce, P., Fraser, R., Hope, J.: A Beyond
Budgeting utazás, White Paper. 2002. June. Lymington, Hamshire. England: Consortium for Advanced Manifacturing International 2. Hope, J.: Toward the Accountable and Transparent organization. Briefing Papers. Beyond Budgeting Round Table. 2009. march. 3. Beyond Budgeting, SAP White Paper. 2001. 4. Szőrös Krisztina: Beyond Budgeting , avagy a tervezés reformja. BGF Tudományos Konfe-
Értékesítési budgeting Tervezett értékesítés(db) Értékesítési ár (Ft/€) Teljes értékesítés
8
Április 20 000 × €10 €200 000
rencia a Magyar Tudomány Napja 2007 tiszteletére, BGF, Szakmai Füzetek BGF. 2008. 5. Daum, J.: Beyond Budgeting: A Model for Performance Management and Controlling in the 21st Century? Controlling & Finance. July 2002. 6. Hax, A. C., Majluf, N. S.: Strategy and the Strategy Formation Process. Sloan School of Management, 1986. August
ESETTANULMÁNY A BUDGETING MUNKÁVAL KAPCSOLATBAN Az ACM ZRt. megtervezi a II. negyedéves költségvetési adatait. • A vállalkozás értékesítési költségvetésének tervezéséhez a jövőbeli 5 hónapot vesszük figyelembe: Április 20 000 db Május 50 000 db Június 30 000 db Július 25 000 db Augusztus 15 000 db • Az értékesítési ár 10 €/db. • A teljes költségvetésnek a következő elemei vannak: 1. Értékesítési budgeting 2. Termelési budgeting 3. Közvetlen anyagköltség budgeting 4. Közvetlen bérköltség budgeting 5. Gyártási általános költségkeret 6. Késztermékek költségvetési kerete 7. Értékesítés közvetett költséginek kerete 8. Cash-budgeting 9. Tervezett eredménykimutatás 10. Tervezett mérleg Május 50 000 × €10 €500 000
Június 30 000 × €10 €300 000
Negyedév 100 000 × €10 €1 000 000
Tervezett értékesítési árbevétele realizálása További információk: • A teljes értékesítés rögzítésre kerül. • Az értékesítés árbevételéből 70%-ot az adott hónapban képes realizálni, 25%-át a következő hónapban, míg 5%-a behajthatatlanná válik. • A március 31-i záró egyenlege 30 000 €. Követelések nyitóértéke Áprilisi értékesítés 70% × €200 000 25% × €200 000 Májusi értékesítés 70% × €500 000 25% × €500 000 Júniusi értékesítés 70% × €300 000 Teljes pénzügyi költségvetés
Április € 30 000 140 000
Május
€400 000
Negyedév € 30 000 140 000 50 000
€ 50 000 350 000
€170 000
Június
€125 000
350 000 125 000
210 000 €335 000
210 000 €905 000
Június 30 000 5 000 35 000 6 000 29 000
Július 25 000 3 000* 28 000 5 000 23 000
Június 29 000 ×5 145 000 11 500
Negyedév 101 000 ×5 505 000 11 500
Termelési budgeting További adatok: • A zárókészlet a havi termelés 20 %-ában határozható meg. • A márciusi zárókészlet 4.000 db. Április Május Tervezett értékesítés 20 000 50 000 10 000 6 000 + Zárókészlet = Teljes szükséglet 30 000 56 000 4 000 10 000 - Nyitó készlet 26 000 46.000 Termelési szükséglet * Tervezett értékesítés augusztusban = 15 000 db. A júliusi tervezett zárókészlete = 15 000 db × 20% = 3 000 db.
Közvetlen anyagköltség budgeting További adatok: • 5 kg anyagra van szükség 1 db termék előállításához. • A zárókészlet a következő havi termelési terv 10%-a. • Nyitókészlet: 13.000 kg. • Anyagköltség 0,40 €/kg. Április Szükséges termék (db) 26 000 ×5 Fajlagos anyagszükséglet (kg) Termeléshez szükséges anyag (kg) 130 000 23 000 + Tervezett zárókészlet (kg)*
Május 46 000 ×5 230 000 14 500
9
Teljes szükséglet (kg) - Nyitókészlet (kg) Beszerezni kívánt mennyiség (kg) Anyagköltség 0,40 €/kg mellett
153 000 13 000 140 000 €56 000
244 500 23 000 221 500 €88 600
156.500 14.500 142.000 €56 800
516 500 13 000 503 500 €201 400
* Június zárókészlet: 23.000 db a júliusi termelési adat × 5 kg/db = 115 000 kg; 115 000 kg × 10% = 11.500 kg.
Az anyagköltség pénzügyi ütemezése További adatok: • Az anyagvásárlás fele a hónapban, a másik fele a következő hónapban kerül kifizetésre. • Nincs kedvezmény a határidő előtti fizetés esetében. • Szállítói kötelezettségek március 31-i állománya 12 000 €. Szállítói kötelezettség nyitó egyenlege Áprilisi beszerzés: 50% × €56 000 50% × €56 000 Májusi beszerzés: 50% × €88 600 50% × €88 600 Júniusi beszerzés: 50% × €56.800 Teljes anyag cash-flow
Április €12 000 €28 000
Május
€72 300
Negyedév € 12 000 €28 000 €28 000
€28 000 €44 300
€40 000
Június
€44 300
€44 300 €44 300
€28 400 €72 700
€28 400 €185 000
Június 29 000 × 0.05 1 450 × €10 €14 500
Negyedév 101 000 × 0.05 5 050 × €10 €50 500
Közvetlen bérköltség tervezése Pótlólagos információk: • A termék előállításához 0,05 órára van szükség. • A bérköltség 10 €/óra. • A munkaerő igényét a havi termeléshez igazítja a menedzsment. Termelési szükséglet Fajlagos munkaóra igény Teljes munkaóra mennyiség Bérköltség Teljes közvetlen bérköltség
Április 26 000 × 0.05 1 300 × €10 €13 000
Május 46 000 × 0.05 2 300 × €10 €23 000
Gyártási általános költségek További adatok: • Változó általános költség 20 €/közvetlen munkaóra. • Fix általános költség 50,500 €/hó, ami tartalmaz €20,500 értékcsökkenést, ami nem cash-flow tétel. 10
Április 1.300 × €20 €26 000 50 500 76 500 20 500 €56 000
Tervezett munkaóraigény Fajlagos változó általános költség Változó általános költség Fix általános költség Összes általános költség Értékcsökkenés (mínusz) Általános költség cash-flow
Május 2 300 × €20 €46 000 50 500 96 500 20 500 €76 000
Június 1 450 × €20 €29 000 50 500 79 500 20 500 €59 000
Negyedév 5 050 × €20 €101 000 151 500 252 500 61 500 €191 000
Késztermék tervezett zárókészlete
További adatok: • A cég költségfelosztást alkalmazza. • A gyártási költség felosztásánál a közvetlen munkaórák számát használja. • Nincs folyamatban lévő készlete. Költségfelosztás: Közvetlen anyagköltség Közvetlen bér Gyártási általános költség Önköltség Tervezett vetítési arány = = Tervezett késztermék készletköltség: Zárókészlet Önköltség Zárókészlet értéke
Mennyiség 5 0,05 0,05
kg óra óra
Költség
0,40 €/kg 10,00 €/óra 50,00 €/óra*
Összesen €2,00 €0,50
€2,50 €5,00
Teljes gyártási általános költség Összes közvetlen munkaóra 252 500 € = 50,00 €/óra 5 050 óra 5 000 × €5 €25 000
Értékesítési és adminisztráció költségek További adatok: • Változó értékesítési és adminisztrációs költségek 0,50 €/db értékesített mennyiség után. • Fix értékesítési és adminisztrációs költség 70,000 €/hó, ami €10,000 amortizációt tartalmaz. Április Május Június Negyedév Tervezett értékesítési mennyiség 20.000 50.000 30.000 100.000 Fajlagos változó értékesítési és adminisztrációs költség × €0.50 × €0.50 × €0.50 × €0.50 Változó értékesítési és adminisztrációs költség €10 000 €25 000 €15 000 € 50 000 70 000 70 000 70 000 210 000 Fix értékesítési és adminisztrációs költség Összes értékesítési és adminisztrációs költség 80 000 95 000 85 000 260 000 10 000 10 000 10 000 30 000 Értékcsökkenés (mínusz) €70 000 €85 000 €75 000 €230 000 Értékesítési és adminisztrációs költség cash-flow 11
Tervezett cash-flow További adatok: 1. A helyi bank 75 000 €-os hitelkeretet biztosít. a. A felvett hitel a hónap elején történik, míg a törlesztés a hó végén kerül sor. b. A kamatláb 1%/hó. c. A cég más kifizetést nem kell teljesíteni a negyedév végig. 2. A cég tervei szerint a havi záró cash-flow 30 000 €, míg az április 1-jén a nyitó cash: 40 000€. 3. Áprilisban 51 000 € osztalékot fizetnek ki a tulajdonosoknak. 4. Eszközök beszerzése 143 000 € májusban, míg júniusban 48 800 €. Az eszközök beszerzése, tesztelés megtörtént a negyedévben, azonban nem került üzembe helyezésre.
CASH BUDGET Tervezett cash-flow II. negyedév vége, június 30. Nyitó cash egyenleg Értékesítés bevétele Összes cash bevétel
Április € 40 000 170 000 210 000
Május € 30.000 400.000 430.000
Június € 30.000 335.000 365.000
Negyedév € 40 000 905 000 945 000
Kiadások: Közvetlen anyagköltség Közvetlen bérköltség Gyártási általános költségek Értékesítési és adminisztrációs költségek Eszköz beszerzés Osztalék Összes kiadás
40 000 13 000 56 000 70 000 0 51 000 230 000
72 300 23 000 76 000 85 000 143 700 0 400 000
72 700 14 500 59 000 75 000 48 800 0 270 000
185 000 50 500 191 000 230 000 192 500 51 000 900 000
Többlet/hiány
-20 000
30 000
95 000
45 000
Finanszírozás: Hitelfelvétel Visszafizetés Kamat* Teljes finanszírozás
50 000 0 0 50 000
0 0 0 0
0 -50 000 - 1 500 -52 000
50 000 -50 000 - 2 000 - 1 500
€ 30 000
€ 30 000
€ 43 500
€ 43 500
Záró pénzállomány * €50.000 × 1% × 3 = €1.500.
12
Tervezett eredménykimutatás Tervezett eredménykimutatás II. negyedév vége, június 30.
Értékesítés árbevétele Értékesítés közvetlen költsége Bruttó fedezet Értékesítés és adminisztráció költsége Nettó működési eredmény Kamatkiadás Nettó jövedelem
€950 000 500 000 450 000 260 000 190 000 1 500 €188 500
Árbevétel számszerűsítése: Árbevétel Behajthatatlan követelés (-5%) Nettó árbevétele
€1 000 000 50 000 € 950 000
Értékesítés közvetlen költsége: Tervezett mennyiség (db) Önköltség Értékesítés közvetlen költsége
Nyitómérleg Forgóeszközök: Cash Követelések Anyagkészlet Késztermék készlet Tárgyi eszközök: Földterület Épületek és eszközök Halmozott értékcsökkenés Összes eszköz Kötelezettségek: Szállítói kötelezettségek Saját tőke: Jegyzett tőke Eredménytartalék Összes forrás
100 000 × €5 €500 000
Nyitómérleg Március 31. € 40 000 30 000 5 200 20 000 400 000 1.610 000 (750 000)
€ 95 200
1 260 000 €1 355 200 € 12.000
€ 200 000 1 143 200
1 343 200 €1 355 200
13
Tervezett zárómérleg Forgóeszközök: Cash Követelések Anyagkészlet Késztermék készlet Tárgyi eszközök: Földterület Épületek és eszközök Halmozott értékcsökkenés Összes eszköz
Zárómérleg Június 30.
Kötelezettségek: Szállítói kötelezettségek Saját tőke: Jegyzett tőke Eredménytartalék Összes forrás
A társasági adó kedvezményezett célokra történő felajánlásának szabályai (rendelkezés az adóról) 2015-ben A társasági adó rendszerébe 2015. január 1-jétől bevezetett új konstrukció, a rendelkezés az adóról (adófelajánlás) intézménye egy, az eddigiektől eltérő módon biztosít lehetőséget a társasági adóalanyok számára a sport és a kultúra támogatására. Az új szabályokat első alkalommal a 2015. adóévre vonatkozóan lehet alkalmazni. Ha az adózó – élve a lehetőséggel – az őt terhelő 2015. adóévi adóelőleg, adóelőleg-kiegészítés, illetve adó meghatározott részéről a Tao. tv. szerinti kedvezményezett célra felajánlást tesz, úgy annak a kedvezményezett(ek) részére történő juttatását – a feltételek fennállása esetén – az adóhatóság teljesíti. Az adózót az így átutalt összegre tekintettel jóváírás illeti meg, 14
€ 43 500 75 000 4 600 25 000 400 000 1 802 500 (841 500)
€ 147 600
1 361 000 €1 509 100 € 28 400
€ 200 000 1 280 700
1 480 700 €1 509 100
amely jóváírás az adózó társasági adó folyószámlájára kerül átvezetésre csökkentő tételként. Az adózó az adóelőleg-fizetési, adóelőleg-kiegészítési és adófizetési kötelezettségének az általános szabályok szerint tesz eleget, az említett fizetési kötelezettségek teljesítése alól a rendelkező nyilatkozat(ok) megtétele esetén sem mentesül. Az adózó az alábbi kedvezményezett célokra tehet felajánlást: a) filmalkotás támogatására, b) előadó-művészeti szervezet támogatására, c) látvány-csapatsport támogatására (jogcímenkénti részletezésben). Felajánlás történhet bármely kedvezményezett célra (az egyes kedvezményezett célok között megosztva is), továbbá – látvány-csapatsport támogatására történő felajánlás esetén – a Tao. tv. 22/C. § (1) bekezdés szerinti támogatási jogcímek között megosztva is lehet rendelkezni. Ez a „kombinált” rendelkezési lehetőség vonatkozik az adóelőleg- kötelezettség terhére tett nyilatkozat módosítására is.
Az adózó a kedvezményezett célra történő felajánlásáért a kedvezményezett szervezet részéről – főszabály szerint – ellenszolgáltatásra nem jogosult, az ezzel ellentétes megállapodás semmis. Amennyiben az ilyen megállapodás alapján – bármely kedvezményezett célra – felajánlott összeg az adóhatóság részéről átutalásra kerül, úgy ••a felajánlás kedvezményezettje köteles azt az adóhatóság által kezelt elkülönített számlára visszautalni (a felajánlást tett adózó azonosítására szolgáló adatok feltüntetésével), ••az adózó pedig nem jogosult a jóváírásra. A felajánlás alapján teljesített átutaláshoz – az alábbiak szerint – szükséges, hogy az adózó rendelkezzen a kedvezményezett célhoz kapcsolódóan kiállított igazolással és annak egy példányát az adóhatóságnak megküldje. Az igazolást ••filmalkotás támogatása esetén az adózó és a kedvezményezett szervezet [ide nem értve a Magyar Nemzeti Filmalap Közhasznú Nonprofit Zrt.-t (MNF Zrt.)] együttes kérelmére a mozgókép-szakmai hatóság [Nemzeti Média és Hírközlési Hatóság (NMHH)], ••előadó-művészeti szervezet támogatása esetén az adózó és az előadó-művészeti szervezet együttes kérelmére az előadó-művészeti szervezetek működésével összefüggő közigazgatási hatósági és szolgáltatási feladatokat ellátó szerv [Nemzeti Kulturális Alap Igazgatósága Előadóművészeti Iroda (NKA Igazgatósága)], ••látvány-csapatsport támogatása esetén ••ha a támogatás kedvezményezettje az országos sportági szakszövetség, vagy a Magyar Olimpiai Bizottság [MOB], akkor az adózó és a kedvezményezett együttes kérelmére a sportpolitikáért felelős miniszter, ••ha a támogatás kedvezményezettje amatőr sportszervezet (ideértve a sportiskolát7 is), vagy hivatásos sportszervezet, vagy látványcsapatsport fejlesztése érdekében létrejött közhasznú alapítvány, akkor az adózó és a kedvezményezett együttes kérelmére az országos sportági szakszövetség állítja ki a rá irányadó szabályok szerint.
A rendelkező nyilatkozat megtétele Az adózónak nyilatkozattételre három ütemben van lehetősége: ••az adóelőleg, ••az adóelőleg-kiegészítés, valamint ••az adó tekintetében. Az adózó az adóelőleg terhére tett felajánlását (adóelőleg-nyilatkozatát) módosíthatja, egy adóévben összesen legfeljebb öt alkalommal, a soron következő adóelőlegekre tekintettel. Az adóelőleg-nyilatkozat adóévenként maximum öt alkalommal történő módosítása azt jelenti, hogy – függetlenül a rendelkező nyilatkozat(ok) számától – az adózó legfeljebb öt esetben élhet a nyilatkozat valamely adatának megváltoztatásával. A módosítást az adózó a havi vagy negyedéves adóelőleg-fizetési kötelezettség teljesítésére nyitva álló határidő utolsó napjáig az adóhatóság által rendszeresített, már említett külön nyomtatványon, elektronikus úton teheti meg. Az adóhatóság a rendelkező nyilatkozato(ka)t, az adózó felajánlásra való jogosultságát és az átutalás feltételeként előírtakat megvizsgálja. Ezt követően az adóhatóság az átutalást abban az esetben teljesíti, ha ••a kedvezményezett célokhoz kapcsolódóan kiállított igazolásokat az adóelőleg- nyilatkozat benyújtásáig, az adóelőleg-kiegészítés, illetve az adó terhére történő felajánlások esetén legkésőbb az adóelőleg-kiegészítési kötelezettség teljesítésének időpontjáig, vagy az éves adóbevallás benyújtásáig kézhez kapja, és ••az adózó, továbbá a felajánlás kedvezményezettjének állami adóhatóságnál nyilvántartott, végrehajtható, nettó módon számított adótartozása az átutalás napján nem haladja meg a 100 ezer forintot, és ••az adózó a vonatkozó bevallását határidőben benyújtotta, és ••az adózó a vonatkozó bevallásában fizetendő adóelőlegként, adóként megjelölt összeget megfizette, és 15
••az adózó az adóelőleg-kiegészítés, valamint
az éves adó terhére tett felajánlásával a teljes adóévi felajánlások összege nem haladja meg a „80 százalékos korlátot”.
A fenti feltételek teljesülése esetén az adóhatóság az átutalását a következők szerinti határidőben teljesíti: ••adóelőleg-felajánlás esetén a havonta, illetve negyedévente fizetendő adóelőleg legfeljebb 50 százalékát a havonta, illetve a negyedévente teljesítendő kötelezettség teljesítését (megfizetését) követő 15 munkanapon belül, ••az adóelőleg-kiegészítés, valamint az éves adó terhére tett felajánlás esetén az adóelőleg- kiegészítési kötelezettségről szóló (1501. számú) bevallás, illetve az éves adóbevallás benyújtását követő 15 munkanapon belül. Filmalkotás, illetve előadó-művészeti szervezet támogatása esetén az adóhatóság a felajánlott összeg egészét (100 százalékát) a nyilatkozat(ok) ban megjelölt kedvezményezett részére utalja át. Látvány-csapatsport támogatása esetén az adóhatóság a felajánlott összeg (100 százalék) ••87,5 százalékának a nyilatkozat(ok)hoz csatolt igazolás(ok) szerinti ••99 százalékát a nyilatkozatban megjelölt kedvezményezett, ••1 százalékának 1/3-ad részét az EMMI, ••1 százalékának 2/3-ad részét az érintett országos sportági szakszövetség, ••12,5 százalékát a kiegészítő sportfejlesztési támogatás jogosultja részére átutalja. E-Controlling című szakmai folyóiratunkban közzétett szakcikkek és az egyes esetekre, kérdésekre adott válaszok Olvasóink adózási, számviteli tájékoztatásában kívánnak segíteni. A kérdésekre adott válaszok a szerzőnk rendelkezésre álló információk alapján kialakított egyéni szakmai véleményét tükrözik. A teljes tényállás ismeretében személyesen nyújtandó jogi tanácsadás eltérő szakmai véleményhez vezethet, ezért az értelmezésbeli különbözőségekért Kiadónk felelősséget nem vállal.
16
Amennyiben az adóhatóság határozata vagy az adózó önellenőrzése eredményeképpen a fizetendő adó „80 százalékos korlátnak” megfelelő összege módosulna, az nem érinti a korábban már átutalt összege(ke)t.
Jóváírás az adózó adófolyószámláján Az adózót a felajánlott és az adóhatóság által átutalt összegre tekintettel jóváírás illeti meg. A látvány-csapatsport támogatása esetén azonban az adózó nem jogosult jóváírásra – az adóhatóság által egyébként átutalt – kiegészítő sportfejlesztési támogatás, valamint az „1 százalékos” összeg után (csak a kedvezményezetteknek átutalt 87,5 százalék 99 százaléka képezi a jóváírás alapját).
A jóváírás összege ••az adóelőleg-felajánlás és adóelőleg-kiegészí-
tésre tekintettel átutalt felajánlás összegének 7,5 százaléka, de legfeljebb az éves fizetendő adó 80 százalékának 7,5 százaléka, valamint ••az éves adó terhére tett felajánlás átutalt ös�szegének 2,5 százaléka, de legfeljebb az éves fizetendő adó 80 százalékának 2,5 százaléka.
E-Controlling XV. évfolyam, ötödik szám, 2015. május Kiadja a Fórum Média Kiadó Kft. 1139 Budapest. Váci út. 91. Tel.: 273-2090 Fax: 468-2917 Felelős kiadó: Győrfi Nóra, ügyvezető igazgató Szerkesztő: Varga Szabolcs Hu issn 1587-8961 Előfizethető a kiadónál. Hirdetések felvétele: 273-2090, 273-2099 Fax: 468-2917 E-mail:
[email protected] Internet: www.forum-media.hu Nyomdai kivitelezés: Prime Rate Kft.
