Szırös Krisztina* BEYOND BUDGETING, AVAGY A TERVEZÉS REFORMJA
BEVEZETİ A Beyond Budgeting („Jenseits von Budgetierung”) egy új-típusú tervezési felfogás, amely a klasszikus, abszolút pénzügyi célértékek mentén megvalósuló, gyakran túlrészlezetett, többnyire belsı információkra építı kerettervezéssel ellentétben egy, a releváns környezeti tényezık alakulásához igazodó, relatív célkitőzéseket követı, teljesítményorientált, folyamat- és benchmarkközpontú, integrált tervezési rendszert képez. A felfogás gyökerei 1998-ig, a Beyond Budgeting Kerekasztal1 létrejöttéig, és a Fraser - Hope angol kutatópáros kezdeményezéséig nyúlnak vissza. Az évtizedek óta kritikával illetett kerettervezéssel szemben a Better Budgeting törekvés egyik ígéretes alternatívájaként jelentkezı Beyond Budgeting az eltelt néhány év során mind elméletben, mind gyakorlatban a controlling tématerület egyik marginális kérdésévé lett, folyamatos és jelentıs fejlıdésen ment keresztül, s eredményesen vizsgázott számos neves multinacionális vállalat alkalmazásában világszerte. A téma aktualitását mi sem bizonyítja jobban, mint az a tény, hogy a 2007. május 7. és 8. között Münchenben megrendezett 32. Controller Kongresszus központi témájául az új tervezési rendszert jelölte meg. A Beyond Budgeting hazai szakirodalmi feldolgozása mindezek ellenére érdemben még nem történt meg, s ezt az őrt szeretném betölteni a legfrissebb nemzetközi felmérések, kutatási eredmények és szakkönyvekre alapozott elıadásommal. A klasszikus tervezés bemutatása (jellemzık, elınyök, hátrányok) és a terület aktuális kihívásainak ismertetését követıen a Better Budgeting törekvés koncepcióit szeretném vázolni. Az elıadás középpontjába a Beyond Budgeting koncepció bemutatását helyezem, amelyen belül a felfogás alapelveit, magát a Beyond Budgeting – modellt, az alkalmazásának feltételeit, elınyeit, hátrányait kívánom érinteni. A téma lezárásaként, mintegy összefoglalás gyanánt, néhány nemzetközi szintéren sikeresen tevékenykedı vállalat gyakorlati tapasztalatait ismertetem. 1. HAGYOMÁNYOS KERETTERVEZÉS A vállalati tervezés MAX és HAJLUF szerint olyan tudományosan megalapozott eljárásmód, amely biztosítja a vállalatok jövıbeli sikerét, választ ad a környezet fenyegetéseire és lehetıségeire, segíti a vállalatnak a környezeti mozgásokhoz való alkalmazkodását. A tervezés egy fontos controlling funkció, mely úgynevezett tervezési rendszert alkotva, többszintő folyamatként valósul meg. A téma megalapozásához e szintek közül (stratégiai, üzleti és operatív) az operatív, éves tervezés áttekintése szükséges. *
BGF Pénzügyi és Számviteli Fıiskolai Kar, Kontrolling – Ellenırzés Intézeti Tanszék, fıiskolai tanársegéd. Beyond Budgeting Kerekasztal (Beyond Budgeting Round Table, BBRT): Nemzetközi, független kutatási konzorcium, amely vezetési és technikai kutatásokat végez olyan vállalatok számára, akik egyesítik erıforrásaikat, hogy gyakorlati megoldásokat találjanak közös problémáikra. (Forrás: www.bbrt.org) 1
29
SZİRÖS K.: BEYOND BUDGETING, AVAGY A TERVEZÉS REFORMJA A kerettervezés elnevezést tágabb értelemben az operatív tervezés számszaki részének (pl. értékesítendı mennyiség, árbevétel, létszám, költségek, kibocsátott mennyiségek) megjelölésére használjuk. Szőkebb értelemben a számszerősíthetı eredmények éves megtervezésének folyamatát jelöli. A kerettervezés összetevıi (outputjai) a mérlegterv, eredménykimutatás-terv, pénzügyi terv, likviditási terv. Az operatív kerettervezés egy koordinációs eszköz, mely leegyszerősítve a vállalati mőködés hétköznapjaira érvényes cselekvési és gazdálkodási terv. A keret egy olyan, formális célokra és értéktényezıkre koncentráló terv, amelyet az adott döntéshozó egység számára meghatározott idıre és adott kötelezettségi szinten írnak elı. A keret meghatározása nem azt jelenti, hogy azt a pénzt el is kell költeni, sokkal inkább azt a vállalati célokból levezetett korlátot jelöli, hogy mekkora összeget lehet a vállalat által kitőzött célok elérésére fordítani. A költségvetés-készítési gyakorlat gyökerei az 1920-as évekre nyúlnak vissza olyan vállalatkomplexumok tervezési gyakorlatához, mint a General Motors és a DuPont. A növekvı komplexitás és vállalati méret hozadékaként kialakult kerettervezés elsıdleges célja a tıkeforrások menedzselése, valamint a készpénz-szükséglet tervezése volt. Európában a költségvetés-készítés gyakorlata JAMES MCKINSEY könyve nyomán terjedt el az 1960-as években, amikor már szakmai körökben egy új gondolkodásmódról beszéltek. A kerettervezés az eredményorientált vállalatirányítás központi eszközévé vált, komplex rendszerbe integrálta az irányítás, a célkijelölés, valamint a teljesítmény-ösztönzés funkcióit. Az évente egy alkalommal összeállított tervek hatékonyan azonban csak olyan gazdasági környezetben szolgálhatták a vállalatok mőködését, gazdálkodását, ahol a piaci viszonyok, a versenyjellemzık, a vállalati stratégiák és a termék-életciklusok jól prognosztizálhatóak, s viszonylag stabilak voltak. A 90-es évek eleje óta egyre inkább erısödik a kritika, mely szerint a tervezési tevékenység kizárólag pénzügyi mutatókra koncentrál egy olyan intenzíven változó környezetben, ahol a költségvetéstıl egyre távolabb álló nem-pénzügyi teljesítménymutatókon alapul a vállalati teljesítmény. Manapság a vállalatok többsége az életben maradás érdekében stratégáját évente változtatja, a vevıkért való küzdelemben az innovációs tevékenységet helyezi a figyelem középpontjába, amely törekvéseinek egyenes következményeként a termék-életciklusok töredékükre rövidülése, valamint a vállalati döntések meghozatalának elfogadható ciklusidejében bekövetkezı csökkenés figyelhetı meg. Mindezek következtében egyre gyakrabban megkérdıjelezik a kerettervezés létjogosultságát, alkalmazhatóságát, s ennek következményeként egyre több magyar és nemzetközi cégvezetı és kontroller vallja a vállalati kerettervezés megújításának elveit. JACK WELCH a General Electric vezérigazgatója nyilatkozata szerint, amely az amerikai Fortune magazinban olvasható, a tervezés az amerikai vállalatok réme. A budgeting a minimalizálás gyakorlata. A legjobb lett volna, ha soha nem találták volna fel, ugyanis a minimumot hozza ki az emberekbıl. BOB LUTZ a Chrysler Corporation egykori elnöke véleménye szerint a budget sokkal inkább az elnyomás, mint az innováció eszköze. GULYÁS TIBOR, a MOL korábbi kontrolling vezetıje álláspontja szerint a kerettervezés állandó tartalékolásra kényszeríti a szervezeteket. A hagyományos keretgazdálkodással szemben megfogalmazott kritikák, a kerettervezés fıbb problémái, csekély használhatóságának okai a következıképp foglalhatóak össze: • Erıforrás-ráfordítás problémája. • A korszerő informatikai támogatás hiánya, a sokat hibázó, korszerőtlen táblázatkezelı programok messze nem megfelelı kerettervekhez vezetnek. • A hosszú tervezési folyamat, a gyakori túlrészletezettség következményeként a tervezési folyamat az indokoltnál több idıt vesz igénybe. • A stratégiai és operatív tervezés összekapcsolásának problémája, a stratégiai irányultság hiánya jellemzı, a kerettervezés és keretgazdálkodás a rövidtávú pénzügyi célokra koncentrál. A vállalatok többségénél elmulasztják a stratégiai célkitőzések úgynevezett operacionalizálását, a tervezési rendszer elemei, szintjei között szükséges visszacsatolásokat. • Nem veszi figyelembe a vállalkozás szellemi tıkéjét. • A vállalatvezetés szempontjából is veszélyes lehet, hogy a piaci folyamatoktól független teljesítményelvárásokat támaszt az értékesítıkkel, a középvezetıkkel szemben.
30
SZİRÖS K.: BEYOND BUDGETING, AVAGY A TERVEZÉS REFORMJA • • •
• • •
Az éves költségtervezés különbözı játszmák, alkudozások kialakulásával jár, amely rejtett tartalékok képzıdéséhez és idı elıtti, mindenféle racionalitást mellızı költekezéshez vezet. A pénzügyi szempontok kizárólagossága, valamint a nem-pénzügyi tényezık tervezésének hiánya jellemzı. A kerettervezés gyakorlatát befelé irányuló szemlélet hatja át, a vállalat mozgásterét behatároló környezeti (mikro-, valamint makrokörnyezeti) tényezık szerepe, megítélése, fontossága a tervezésben mérsékelt, elenyészı. Az idıigényes vállalati diagnosztikára épülı tervezés helyett a bázisadatokból, az elızı évi keretekbıl építkezı jövıalakítás jellemzı. A tervezés elfogadottságának, támogatottságának hiánya a végrehajtó egységek érdektelenségére, a participáció-elvének gyenge érvényesítésére vezethetı vissza. Szigorúan egyéves tervezési periódusok alkalmazása rugalmatlanná teszi a kerettervezési rendszert. A tervezés naprakészsége és használhatósága megkérdıjelezhetı, hisz elıfordul, hogy akár 6-8, sıt 18 hónappal elızi meg a tervezés a reménybeli bekövetkezést, s az új üzleti év, azaz a terv érvényességi idejének kezdetekor a kidolgozott keretek rögtön elavulttá válnak.
A felsorakoztatott hiányosságai, koncepcionális gyengeségei ellenére hazánkban kevés vállalat mer ezen alappillér nélkül menedzsment-, illetve vállalatirányítási rendszert mőködtetni. Pedig egy 2002-es felmérés eredményei szerint a megkérdezett hazai vezetık 96%-a tartja fontosnak a tervezés hasznosabbá, 83%-a pedig egyszerőbbé tételét. Mégis csupán néhány hazai és külföldi vállalatvezetı, pénzügyi menedzser hajlandó szembenézni az éves kerettervezés, a pénzügyi szemlélető tervezési folyamat hiányosságaival. Már látható az alagút vége, ugyanis az elmúlt évtizedben számos törekvés irányult a tervezés folyamatos javítására, s egyre több híres-neves vállalatkomplexum képessé és hajlandóvá vált megszabadulni a kerettervezés béklyóitól. 2. AZ ÉVES KERETTERVEZÉS ALTERNATÍVÁI 2.1. Better Budgeting koncepció – a tervezési rendszer „inkrementális” átalakítása A jelenlegi bürokratikus és rugalmatlan tervezési folyamat, illetve gyakorlat javítására számos eszköz, megoldási alternatíva, felfogás látott napvilágot. Ezek közül a Better Budgeting koncepció a legkevésbé radikális megoldást kínáló módszerek összessége, amely nem óhajt szakítani a fennálló kerettervezés gyakorlatával, annak egyfajta fejlesztését, kiegészítését, kis lépésekben történı javítását tőzi ki zászlójára. Legfıbb célja a merev keretek negatív hatásainak kiküszöbölése, a kerettervezés hatékonyabbá és rugalmasabbá tétele. A költségvetés-tervezés javítására több módszer is született az utóbbi évtizedekben, melyek az elvárásokkal szemben nem hoztak mindent elsöprı sikert. Ilyen ígéretesnek tőnı módszer volt: • Nullabázisú költségvetés tervezés (zero based budgeting) • Tevékenység alapú költségvetés tervezés (activity based budgeting) A törekvések sikertelenségének oka abban keresendı, hogy e fenti két módszer egyszeri használatra alkalmazható, de ezekkel a rugalmatlan, merev keretek problémája, a döntési szabadság és egy új vállalatirányítási rendszer hiánya nem orvosolható. A Better Budgeting felfogás a kerettervezés megtartását és javítását, tökéletesítését a következıképpen kívánja elérni: • Abszolút célok helyett relatív célok kitőzésével, melyek a piaci tényezıkhöz, benchmarkgyanánt választott, és versenytársként fellépı vállalatokhoz kapcsolódnak, • A keretek és pénzügyi elvárások számának csökkentésével, • A havi terv-tény elemzések számának csökkentése, helyettük reporting bevezetésével, • Ösztönzési rendszer elkülönítésével a kerettervekben foglaltaktól és azok megvalósulásától, • A tervezési folyamat ésszerősítésén, a részletezettség mérséklésén keresztül.
31
SZİRÖS K.: BEYOND BUDGETING, AVAGY A TERVEZÉS REFORMJA 2.2. Advanced Budgeting – tervezés másképp A megközelítés hívei, pártfogói véleménye alapján ez tekinthetı az „aranyközépútnak” a hagyományos kerettervezés reformjavaslatai (Better Budgeting és Beyond Budgeting2) között. Az Advanced Budgeting koncepció egy pontos, lépésrıl lépésre követhetı megoldási lehetıséget rejt, ami nem kis erıfeszítésekkel, de átültethetı a vállalatok mindennapi tervezési gyakorlatába. Az Advanced Budgeting filozófia négy pillérre épül. Ezek a következık: • integráció; • célfókusz; • komplexitás csökkentése; • folyamatosság. Az integráció - mint ajánlás - vonatkozhat egyrészt a tervezési rendszer elemei, szintjei közötti összhang, párbeszéd erısítésére, másrészt az egyes résztervek közötti összefüggésként, harmadrészt a vállalat pénzügyi kimutatásai (mérleg, eredménykimutatás, cash-flow kimutatás) között érvényesülı kapocsként. A célfókusz, mint alappillér és követelmény azt jelenti, hogy az ésszerő tervezési folyamat prioritásaként kell kezelni a stratégiai célok megfogalmazását, és az ahhoz szükséges lépések, akciók, forgatókönyvek kidolgozását, illetve becslések és jóslatok készítése helyett, azaz az elıre nem látható feltárása helyett, a követendı célok kijelölése és az elıre látható jövıbeli tényezık - befolyásolhatóság szerinti kategóriákba rendezve – feltérképezése a feladat. Ajánlásként szerepel továbbá a rövidtávú pénzügyi célok kiegészítése a külsı környezet tendenciái alapján megfogalmazott, pénzügyi és nem-pénzügyi jellegő közép és hosszú távú célkitőzésekkel. A tervek komplexitásának mérséklése, a tervek átfutási idejének, a felhasznált erıforrások optimalizálása hatékonyabbá, használhatóbbá teheti a tervezést. Érdemes tehát „a terv annál jobb, minél részletesebb” szemléletet nagyító alá venni, és amilyen gyorsan csak lehet elvetni. A tervezés racionalizálása, ésszerőbbé tétele, továbbá a tervstruktúra felülvizsgálata a hatékonyabb vállalatirányítás, döntéstámogatás megvalósítása érdekében szintén a tervezési rendszer átalakítási folyamatának elkerülhetetlen állomása. A folyamatosság, mint alappillér jelentése: a gördülı elırejelzés mechanizmusának integrálása a meglévı tervezési rendszerbe, amely fokozatosan átalakul gördülı tervezéssé, melynek jellemzıjévé válik a tervezési idıszaktól független elıregondolkodás. Az IFUA Horváth & Partners szerint az Advanced Budgeting koncepció szellemében történı tervezési reformokat a következı lépések végrehajtásán keresztül érdemes keresztülvinni: 1) A tervezési folyamat egyszerősítése. 2) Gördülı elırejelzés bevezetése. 3) Negyedéves gördülı tervezés megvalósítása. 4) Balanced Scorecard bevezetése (elemzési, koncepcióalkotási és megvalósítási szakaszokon keresztül). 5) Célkitőzés benchmarking segítségével. 6) Relatív célok kidolgozása. 7) Ösztönzési rendszer átalakítása. 8) Advanced Budgeting megvalósulása. 2.3. Modern Budgeting – modern és jobb költségvetés-tervezés Az International Controller Verein (ICV)3 elnöksége 2007. év májusában, a 32. Controller Kongresszus keretében bemutatta a Modern Budgeting koncepcióját. A prominens szervezet vélemé2
Lásd 3. fejezet. International Controller Verein (ICV): Nemzetközi Controller Egyesület. Az 1975-ben alapított egyesület öszszefogja a kontrollereket, széles körben megismerteti a controlling filozófiát és magát a controlling tevékenységet, támogatja a tapasztalatcserét és hozzájárul tagjainak szakmai fejlıdéséhez; kifelé érdekképviseletként jelenik 3
32
SZİRÖS K.: BEYOND BUDGETING, AVAGY A TERVEZÉS REFORMJA nye a Beyond Budgeting megközelítésrıl meglehetısen összetett képet mutat. Általános kritika a Beyond Budgeting szemlélettel szemben, hogy az nem törıdik a realitással, az elvárt értékekkel, és emiatt nem alkalmazható a mai dinamikus, globalizált piacokon. Néhány ponton azonban találkozik a két szemlélet, vannak olyan területek, melyek kapcsán egyetértés tapasztalható a két felfogás között. Mindkét elmélet kifogásolja a hagyományos költségvetés-tervezéssel kapcsolatban a következıket: a) a költségvetés-tervezés forrásigényét, túlrészletezettségét, komplexitását; b) a költségvetés-tervezés kizárólagos pénzügyi szemléletét; c) a költségvetés-tervezésben rejlı túlköltekezést, rejtett tartalékok képzıdését; d) a költségvetés-tervezés és a javadalmazási rendszer összekapcsolásából adódó veszélyeket. A Modern Budgeting felfogás súlyponti kérdései, javaslatai, alapfeltételei az alábbiakban foglalhatóak össze: 1) A vállalati stratégia kialakításának alapját világos vállalatirányítási célok képezzék és olyan korai elırejelzı-funkcióval rendelkezı indikátorok álljanak a vezetés rendelkezésére, amelyek lehetıvé teszik a környezeti változások folytán indokolttá váló esetleges stratégia-módosításokat. 2) A stratégiai tervezést össze kell kapcsolni az operatív tervezéssel, azaz meg kell valósítani a stratégiai tervezés operacionalizálását, nemcsak pénzügyi indikátorok, hanem egyéb szempontok szerint is. (például BSC alapján) 3) Biztosítani kell a tervezés rugalmasságát egyrészt folyamatosan aktualizált elırejelzések, másrészt a gördülı tervezési mechanizmus segítségével. 4) A participáció és a szubszidiaritás elveinek, elvárásainak megfelelıen ott kell meghozni a döntéseket, valamint ellátni a tervezés összetett feladatait, ahol azok az üzleti folyamatokat legjobban szolgálják. 5) Ésszerő kapcsolatot kell kialakítani a tervezési és az ösztönzési rendszerek között, amely rövidtávú eredményeken túlmenıen más dimenziókra, szempontokra is kiterjed. (például a kialakított úgynevezett kulcs-teljesítménymutatók alakulására) 6) „A tervezés feladata nem az, hogy az elıre nem láthatót láthatóvá tegye, ehelyett inkább az elıre láthatót kell felderítene, leképeznie és befolyásolható kategóriákba rendeznie, amennyire alaposan csak lehet. Az ésszerő tervezési folyamat eredményeként a leginkább lehetséges célokat, az ehhez szükséges változtatások lépéseit, és a váratlan esetekben alkalmazható lehetséges reagálásmintákat dolgozzunk ki szisztematikusan és alaposan. A tervezésnek különbözı forgatókönyvek esetén alkalmazandó lehetséges magatartási formákat kell sorra vennie.” (DR. WOLFGANG BERGER-VOGEL4) 3. BEYOND BUDGETING – TÚL A KERETGAZDÁLKODÁSON 3.1. A Beyond Budgeting lényege A Beyond Budgeting5 kifejezésnek nincs elfogadott magyar megfelelıje, ezért az angol kifejezést használom. A Beyond Budgeting a hagyományos keretgazdálkodás folyamatának modernizálására irányuló törekvés, melynek célja a környezeti kihívásoknak megfelelı tervezési, teljesítményértékelési, illetve vállalatirányítási rendszer kialakítása. A Beyond Budgeting Kerekasztal 1988 óta foglalkozik egy, a centralizációt, merev tervezést, az utasításon alapuló irányítási rendszert elvetı koncepció kidolgozásán. A Beyond Budgeting koncepció lényegében a vállalatirányítási módszerek fejlıdésének egy állomása, amely a vállalat alkalmazkodási és reagálási képességének növekedésére irányul, a folyamatosan változó környezeti és piaci viszonyok között.
meg, illetve képviseli az Egyesületben koncentrálódó szakmai, üzemgazdasági szaktudást. A tagok közötti tapasztalatcsere és kommunikáció mellett az Egyesület stratégiájának fontos eleme a jövıorientált témákra való fókuszálás. 4 A Nemzetközi Controller Egyesület egykori elnöke, jelenleg az Egyesület kuratóriumának tagja. 5 Talán lényegéhez, mondanivalójához legközelebb a „kerettervezésen túl” kifejezés áll. 33
SZİRÖS K.: BEYOND BUDGETING, AVAGY A TERVEZÉS REFORMJA NEMESDY ERVIN6 szerint a Beyond Budgeting a vállalatok útkeresésének egy lehetséges módja, ahol a menedzsment arra a kérdésre keresi a választ, hogyan lehet a dinamikusan változó környezeti adottságokhoz igazodó szervezeti struktúrát, kultúrát, valamint erre épülı vállalatirányítási-, érdekeltségi- és javadalmazási rendszert kialakítani és ehhez kapcsolódóan megfelelı teljesítménymérést megvalósítani. A koncepció alapja az operatív vezetık stratégiaalkotási és effektív döntéshozói jogosítvánnyal történı felruházása és egy „új teljesítményszerzıdés” kialakítása, melynek lényege a következı: a vállalatvezetık kihívó és nyílt mőködési teret biztosítanak a menedzserek számára, akik cserébe folyamatosan javítják teljesítményüket a kulcs teljesítmény-mutatóknak megfelelıen. Mindez a vállalati mőködés hat alapvetı folyamatának megváltoztatásán alapul. Ezt tükrözi az 1. ábra. Éves kerettervezési folyamatok 1. Fix célok (inkrementális változások) 2. Fix ösztönzık (kudarckerülı magatartás) 3. Fix tervezés (központban a tervteljesítés) 4. Erıforrás allokáció (költségek védelme) 5. Központi koordináció (rugalmatlan válasz) 6. Eltérés-kontrol (magyarázkodás-orientált vállalati kultúra) Fix Teljesítmény Szerzıdés
Beyond Budgeting folyamatok 1. Relatív célok (feszített változások) 2. Relatív jutalmazás (magabiztos kockázatvállalás) 3. Folyamatos tervezés (központban az értékképzés) 4. Erıforrás igény szerint (költségminimalizálás) 5. Dinamikus koordináció (rugalmas válasz) 6. Relatív KTM kontroll (javulásorientált szervezet) Relatív Javulás Szerzıdés
1. ábra A kerettervezés és a Beyond Budgeting folyamatai7 A Beyond Budgeting modell 12 alapelvre épül, ahol az elsı hat alapelv a vállalati kultúrát és a szervezeti keretek kérdéskörét érinti, a második hat alapelv pedig a tervezési, irányítási folyamatra vonatkozik. A szervezet radikális decentralizálására irányul a következı hat alapelv: Egyértelmő és világos irányítási keretek, irányelvek képezik a gyors és decentralizált helyi döntések alapját, kereteit. Csúcsteljesítmény szemlélet, mely szerint a magas elvárások tartós üzleti sikerek forrásává válnak és létrejön az úgynevezett relatív siker légköre. Azon munkatársak támogatása, preferálása, akik önálló felelısségvállalásra képesek és hajlandóak. Döntési szabadság megteremtése, ahol a stratégiai döntéshozatalban megfelelı hatáskörrel és mozgástérrel rendelkezı, felelısséget vállaló, önálló kis egységek - mintegy hálózatot formálva dolgoznak a vállalat sikerességéért. A végrehajtó teamek felelısségének növelése, mely elısegíti az értéknövelést és erısíti a pazarlás visszafogására irányuló törekvéseket. A beszámoltatás alapja a létrehozandó fogyasztói érték legyen, amely elısegíti, hogy a vevıkkel kapcsolatban álló teamek a vásárlói igények minél magasabb szintő kielégítésére törekedjenek. A modell szerint a vezetés a beosztottak segítésére fókuszál a coaching8 jegyében. (Vezetés)
• • • • •
6 7
A Magyar Controlling Egyesület elnöke; a Pannonplast Nyrt. vezérigazgató-helyettese. Forrás: Dr. Peter Bunce, Robin Fraser, Jeremy Hope.
34
SZİRÖS K.: BEYOND BUDGETING, AVAGY A TERVEZÉS REFORMJA •
•
•
•
• •
•
Nyílt és etikus információs kultúra kialakítása, ahol az „egy közös igazságra” épülı, felesleges információáramlástól mentes, átlátható információs rendszerek segítik elı a tisztességes vállalati mőködést, szervezeti magatartást. A második hat alapelv az adaptív vezetés kialakítására való törekvés kifejezıje: Relatív, ösztönzı, a külsı benchmarkok alapján kialakított, a releváns környezeti tényezık alakulásához igazodó, a teljesítmények maximalizálására irányuló, kihívó, középtávú célok kialakítása, melyek az önszabályozás és a teljesítményfokozás irányában hatnak. (Pl.: adott piac értékesítési elıirányzatának 15%-os felülmúlása) Külsı benchmarkokon alapuló, utólagos felülvizsgálatra épülı, relatív értékelési és jutalmazási rendszer kiépítése, amely kockázatvállalásra bátorít. A javadalmazás középpontjában nem az egyéni, hanem a csoport teljesítménye áll, amely fokozza a vállalaton belüli koordinációt, együttmőködést, információáramlást, és nem utolsó sorban a teljesítményt. Folyamatos, rendszeres elırejelzések készítése, és a gördülı tervezés bevezetése, mely lehetıvé teszi a stratégiai- és befektetési döntéseknek a megváltozott körülményekhez való alakítását, a jelenleg futó akciók jövıbeni következményeinek elırevetítését, az elırejelzések középtávú célokkal való összehasonlítását, és a szükséges intézkedések meghozatalát. Erıforrás-menedzsment kialakítása, amely gondoskodik az erıforrások szükséglet szerinti, rugalmas elosztásáról, s a pazarlások, a „költsd el vagy elveszik” hozzáállás visszaszorításáról, és lehetıvé teszi az erıforrásokhoz való szabad hozzáférést a kulcs teljesítmény-mutatók alapján. Dinamikus koordináció kialakítása, ahol az egyes operatív teamek koordinálják a megvalósítandó akciókat a vevıi igényeknek megfelelıen, amely mögött az új utak keresése, a vevıi igények kielégítése, s a stratégiában megfogalmazottak „aprópénzre váltása” áll. A hatékony vezetésen és a kulcs teljesítménymutatókon alapuló mérés és ellenırzés. A hagyományos, egyoldalú pénzügyi szemlélet helyett minden monetáris, nem-monetáris, mennyiségi, idı és minıségi mutató figyelembevétele.
3.2. A Beyond Budgeting bevezetésének folyamata Sajnos nem létezik olyan általános recept, mely képessé teszi a vállalatokat a Beyond Budgeting bevezetésére és sikeres alkalmazására. Minden vállalkozás másmás helyzetben találja szemben magát ezzel az egyre népszerőbb vezetési filozófiával, más-más jellemzi a vállalatok múltját, kultúráját, szervezetét, stratégiáját, informatikai rendszereit, ennek ellenére a felfogás szülıatyjai9 kialakítottak egy ajánlást (egy javasolt sorrendet) a bevezetés kritikus szakaszait illetıen. Az implementáció szakaszait, fıbb csomópontjait a 2. ábra mutatja be. Gyakran félreértésre ad okot elsı hallomásra a modell. Sokan úgy vélik, hogy egyáltalán nincs szükség a keretekre, a tervezésre, ez azonban óriási félreértés, mert egyetlen vállalkozás sem mőködhet tervezés nélkül. A Beyond Budgeting koncepcióval kapcsolatos tévhit továbbá, hogy az kizárólag a kerettervezésrıl való lemondás egy alternatívája. A koncepció ennél jóval több, a
2. ábra Beyond Budgeting implementálása
8
Coaching: A „coaching” angol szó, szótár szerinti jelentése elıkészítés, felkészítés, illetve edzés. Coaching alatt az egyéni fejlesztı beszélgetést értjük, amely számos olyan technikát ötvöz, amelyek nem férnek bele a klasszikus tréning fogalmába. 9 Jeremy Hope és Robin Fraser. 35
SZİRÖS K.: BEYOND BUDGETING, AVAGY A TERVEZÉS REFORMJA vállalatirányítási rendszer tökéletesítésének elvi kerete, amely egy sikeresen átalakított és kialakított vállalatirányítási eszközrendszer következményként veti fel a keretekrıl való lemondást. 3.3. A Beyond Budgeting elınyei, hozadékai, a koncepcióval kapcsolatban megfogalmazott kritikák, s az alkalmazásának feltételei • • • •
• •
A Beyond Budgeting szemlélet bevezetésével, a vállalatirányítási rendszer megfelelı átalakításával: jelentısen javulhat az eredményesség és a hatékonyság; a gördülı elırejelzés bevezetésével a naprakészség fokozható, biztosítható a környezeti változások idıben történı felismerése és a mőködési folyamatokban ezekre gyors válasz adható; lehetıvé válik a költségcsökkentés, költséghatékonyság10; kialakulhatnak ⇒ innovatív stratégiák; ⇒ lojális és nyereséges vevıkörök; ⇒ etikusabb beszámolás; bekövetkezhet a részvényesi érték növekedése; létrejöhet egy fenntartható versenyelıny.
A Beyond Budgeting törekvésekkel kapcsolatban megfogalmazott kritikai jellegő észrevételek, megjegyzések: • túlságosan szélsıséges, drasztikus felfogás; • a kerettervezés általános elvetése akadályozza a vállalatirányítást; • a vállalati kultúra rövidtávú átformálása problémát jelenthet; • egyértelmő felelısségi rendszer kialakítása nehéz feladat; • vannak olyan belsı szolgáltató tevékenységek, területek, amelyek érdekeltté tétele, motiválása nehezen megoldható (pl. controlling, számvitel, informatika). • • • • • •
A Beyond Budgeting sikeres bevezetésének feltételei: felelısség decentralizációja vezetıi és tulajdonosi elkötelezettséget igényel; erıs bizalmi viszony a menedzserek és a tulajdonosok között; fejlett és hatékony információgyőjtést- és disztribúciót végzı vezetıi információs rendszer, vállalati adatbázisok, adattárházak megléte; tudásmenedzsment alapjainak megléte; vegytiszta alkalmazása, bevezetése helyett a Beyond Budgeting összekapcsolása a BSC11 -vel; értékközpontú vezetés kialakítása (gazdasági hozzáadott érték12, tulajdonosi érték13).
3.4. A tervezési tevékenység jellemzıi a Beyond Budgeting szemléletben A Beyond Budgeting fı kezdeményezése a vállalatirányítási rendszer átalakítása, amely megteremheti a megfelelı feltételeket a tervezés újjáalakítása, fejlesztése számára. A tervezés megreformálásának kritikus pontja a meglévı tervezési rendszer áttekintése és átalakítása a vállalati kihívások és a környezeti változások tükrében. Az új tervezési felfogás alapjait a következı törekvések jelentik: • abszolút kerettervezési célok helyett önállóan definiált célok; • egyoldalú megközelítés helyett a meghatározó teljesítmény-jelzıkre kerül át a hangsúly; • belsı orientációjú célok helyett benchmark-orientált célok; 10
A Beyond Budgeting elvek gyakorlati alkalmazóinak egyike, a Svenska Handelsbanken a bankok átlagos, 60%-os költségszintjéhez képest 45%-os szintet ért el a koncepció bevezetésével, s így a világ leginkább költséghatékony bankjai közé tartozik. (Who needs budgets?, Jeremy Hope and Robin Fraser, Harward Business Review, 2003.) 11 Balance Scorecard: Olyan mutatószámrendszer, amely segítségével a vezetık képesek kiegyensúlyozott irányítást megvalósítani, és azt a beszámolórendszerbe integrálni. A klasszikus mutatószámrendszer négy irányítási szempontot tartalmaz: pénzügyi szempont, vevıi szempont, mőködési folyamatok nézıpontja és a tanulási és fejlıdési nézıpont. 12 Economic value added (EVA). 13 Shareholder value (pl. Daimler Chrysler, Bayer a tulajdonosi értékteremtés alapján irányítják a vállalatot). 36
SZİRÖS K.: BEYOND BUDGETING, AVAGY A TERVEZÉS REFORMJA • • • • • • • • •
a területek, a folyamatok széttördelése helyett valamennyi teljesítménykategória komplex szemlélete; a hagyományos szervezetközpontú kerettervezés kiegészítéseként megjelenik a kaizen-costing14, mint alternatív költségtervezési és költség-menedzsment eszköz; input-orientált költségnemek helyett output-orientált, folyamatokra fókuszáló, az erıforrásfelhasználás menedzselését, a teljesítmények értékelését, az ellenırzést elısegítı, keresletorientált költségtervezés; éves idıtáv helyett dinamikus, gördülı tervezési szemlélet (pl. delta-tervezés); integrált stratégiai és operatív tervezés megvalósítása; részletes kerettervek helyett globális budgetek; intellektuális tıke (és a nem tárgyiasult, úgynevezett puha tényezık15) elıtérbe kerülése a klaszszikus termelési tényezık mellett; a bottom-up tervezés helyett a top-down kezdéssel megvalósuló ellenáramlatú tervezés; az ERP-vel, excellel támogatott tervezést felváltása speciális tervezési szoftverekkel.
3.5. Sikertörténetek a Beyond Budgeting gyakorlati alkalmazásáról: A Swenska Handelsbanken – a vállalatirányítás hatékony újraszervezése A Beyond Budgeting típusú vállalatkormányzási rendszer egyik úttörıje a svéd Handelsbanken, amely 1970 óta (DR. JAN WALLANDER kinevezése és intézkedései óta) mőködik kerettervek, abszolút jellegő célkitőzések és fix tervek nélkül. A bank Beyond Budgeting menedzsment modelljének legfıbb elemei: • jól definiált vállalati kultúra, amelyben minden alkalmazott számára átlátható a saját teljesítménye és a vállalati célok közötti összefüggésrendszer; • decentralizált, hálózatszerő szervezeti felépítés; • külsı és vállalaton belüli benchmarkingon alapuló, relatív szemlélető teljesítménymérési és értékelési rendszer; • bizalom a vezetık és az alkalmazottak között. A Beyond Budgeting bevezetése ellenére – sıt ennek köszönhetıen – a bank Európa egyik legsikeresebb bankja, amely a költséghatékonyság, a tıkearányos eredmény és a vevıelégedettség terén is messze felülmúlja skandináv versenytársait. A folyó költségek lefaragása és a hitelezési veszteségek egyedülállóan alacsony szintje a magas decentralizáció menedzsmentfilozófiának köszönhetı. A bank a manapság tipikusnak nevezett vállalatirányítási rendszerektıl alapjaiban eltérı metódust alkalmaz. A controlling feladatokat nem a controllerek, hanem a vonalbeli vezetık és alkalmazottak hatáskörébe utalják, a felelısséget a profitcentrumok, a bankfiókok szintjére decentralizálják. A profitcentrumok a piaci körülményekhez igazodó célokat tőznek ki és követnek az operatív folyamatok szintjén. A Handelsbanknál a teljesítményértékelés egy folyamatos benchmarking eljárás alapján zajlik. A bank figyelmét arra koncentrálja, hogy a piaci versenytársait felülmúlja, s az ehhez elengedhetetlen rugalmasságot fenntartsa – a múltban kialkudott keretek szigorú betartása helyett. A piaci sikerek érdekében tevékenykednek a bank belsı szolgáltató központjai. A Handelsbank szervezeti struktúrájának is részét képezi a controlling szervezet, melynek kizárólagos feladata az üzletágak portfoliójának kulcs teljesítmény-mutatókra épülı értékelése. Ha egy fiók vagy üzletág teljesítménye nem a vártnak megfelelıen alakul, a controlling szervezet jelez, és segítséget nyújt a terület elemzési feladataiban, az intézkedési terv kialakításában. Újdonság abban érhetı tetten, hogy a konkrét akciókról való döntés mindvégig az adott fiók szintjén valósul meg. A vállalatirányítás informális jelleget ölt a banknál: A 25 top-menedzser havonta mindössze egy alkalommal ül össze a kulcs teljesítmény-jelzık alakulásának elemzése és értékelése céljából. 14
Kaizen: A japán kai (változtatni) és a zen (jóság) szavakból származó kifejezés a dolgok állandó, szisztematikus javítására, jobbítására való törekvést jelöli. 15 Nem tárgyiasult javak: munkatársak minısége, motiváltsága, szolgáltatások minısége, vevık hősége, szervezeti struktúra hatékonysága, vállalat innovációs képessége stb. 37
SZİRÖS K.: BEYOND BUDGETING, AVAGY A TERVEZÉS REFORMJA A meeting kézzel fogható eredménye az a tájékozató célzattal összeállított levél, mely ismerteti a vonalbeli vezetıkkel azokat az összbanki és fiókszintő területeket, ahol változtatásra van szükség. A levél utasítást, rendelkezést nem tartalmaz, csupán tematizálja a mindennapi tevékenység kritikus területeit. A bankot a vonalbeli vezetık, és az alkalmazottak magas szintő szabadsága jellemzi, amely a nyílt és ıszinte menedzsmentkultúra és egy intelligens, naprakész, teljesítménymenedzsmentre alapozott vezetıi információs rendszer hozadéka. A vezetıi információs rendszer jellemzıi a következıképpen summázhatók: • három kulcsmutató folyamatos nyomon követése: ROE, költséghányad, egy alkalmazottra jutó profit; • a profitcentrumok teljesítményét segítı költség- és szolgáltató központok; • egyenlı informáltság; • mindenki számára deklarált KTM-k; • fókusz az operatív területeken. A bank vezetısége szerint a siker kapuja minden bátor vállalkozás számára nyitva áll, a kerettervekkel való leszámolás elhatározás kérdése, amire ezen túl szükség van a decentralizált szervezet hatékony irányításához, az a kölcsönös bizalom, ami azt jelenti, hogy képesek legyenek a topmenedzserek szabad kezet adni és beletörıdni, hogy okos vezetık állnak a fiókok szintjén, akik rendelkeznek az eredményes vezetés eszközeivel, valamint tisztában vannak a teljesítményértékelés relatív jellegével, benchmark-orientáltságával. Másképpen fogalmazva az átalakítás sikerességének kritériuma a vállalati bizalom kiépítése, ahol az alkalmazottak tudják, melyek az elérendı vállalati célok, és hajlandóak mindent megtenni az elérésükért. 3.6. További példák a nagyvilágból A modell sikerességét, kedvezı jövıbeli kilátásait bizonyítja néhány neves vállalat, amely szintén a Beyond Budgeting táborához tartozik: • IKEA; • Borealis (dán vegyipari konszern); • SKF; • BHI (Boots Healthcare International); • Unilever; • Lindberg; • Volvo; • Toyota; • TetraPak; • Ericsson; • Scania; • Schneider Electric. 3.7. Hazai kilátások A hazai gyakorlatban még nem létezik – tudomásom szerint – olyan vállalkozás, amely teljes mértékben a Beyond Budgeting rendszer szerint szervezıdne, néhányan azonban elindultak az átalakulás útján. Haladó szellemő vállalatként törekvéseiknek középpontjában jelenleg a vezetıi információs rendszerek bevezetése áll, s egy fejlettebb, teljesítmény-orientált szervezeti kultúra iránti elkötelezettség, amely a Beyond Budgeting „elıszobájának” tekinthetı és optimizmusra adhat okot. IRODALOMJEGYZÉK 1) A controller jövıbeni feladatai és eszköztára, Controlling kiskönyvtár, RAABE Tanács-adó és Kiadó Kft., Budapest, 2004. 2) Controllinglexikon A-Z, Controlling kiskönyvtár, RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft., Bp., 2007.
38
SZİRÖS K.: BEYOND BUDGETING, AVAGY A TERVEZÉS REFORMJA 3) DEYHLE A.: Trends und Tendenzen in der Controllerpraxis, Controller Akademie, WörthseeEtterschlag. 4) ENDERSZ FRIGYES: Eredményes és megvalósítható, Advanced Budgeting – tervezés másként, Controlling Portál (http://www.controllingportal.hu/?doc=tk_t&t=6&d=608) 5) GLEICH R. - KOPP J.: A tervezés és a keretterv-készítés továbbfejlesztési lehetıségei, Controlling, 2001. aug.-szept. szám. 6) GREINER O.: A cél-, eredmény- és ösztönzési rendszerek újjáalakítása, Controlling Portál. 7) H. DAUM J.: Von der Budgetsteuerungen zum Beyond Budgeting: Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftperspektiven , 2003. (www.juergendaum.de) 8) HOPE J.- FRASER R.: Who needs Budgets?, Harward Business Review, 2003. február. 9) KRAUSZ ZOLTÁN: Az éves tervezés korlátai és azok feloldásának lehetıségei, (http://www.mfor.hu/cikk.php?article=13296&page=5) 10) Lépéselıny portál: (http://www.lepeselony.hu/index.php?option=com_content&task= view&id= 438&Itemid=142) 11) PFLÄGING N.: Beyond Budgeting, Better Budgeting, 2003. Rudolf Heufe Verlag GmbH. 12) PFLÄGING N.: Fundamente Beyond Budgeting – Controller als Akteure bei der Realisierung eines integrierten Modells zur Unternehmenssteuerung, Controller Maga-zin, 2003.áprilismájus, 28. évfolyam, 2. szám, 188-197. o. 13) SCHÄFFER U.: Beyond Budgeting – ein neuer Management Hype?, Controlling&Management, 2003./ I. szám. 14) TIRNITZ TAMÁS: A hagyományos operatív kerettervezésen túl, BCE elıadás, 2006. október 30. 15) VARSÁNYI JUDIT: Üzleti stratégia – üzleti tervezés, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1999.
39
