BEYOND BUDGETING MODEL MANAJEMEN ALTERNATIF PADA ERA INFORMASI

BEYOND BUDGETING – MODEL MANAJEMEN ALTERNATIF PADA ERA INFORMASI FRISKA FIRNANTI STIE TRISAKTI [email protected]

PENDAHULUAN

yang lebih tinggi. Anggaran juga dikatakan bertindak sebagai penghalang perubahan fundamental. Anggaran tradisional menahan perusahaan untuk bergerak maju, membatasi kreativitas karyawan dan mencegah mereka untuk menanggapi kebutuhan pelanggan. Banyaknya komentar negatif terhadap sistem penganggaran tradisional memunculkan pemikiran mengenai penganggaran yang lebih baik.Konsep ini muncul setelah dilakukannya penelitian terhadap 25 perusahaan yang telah mengabaikan sistem penganggaran. Hope (2003) menyatakan bahwa sumber inspirasi untuk beyond budgeting adalah filosofi dari Dr. Jan Wallander dari Svenska Handelsbanken, sebuah bank Swedia yang tidak memiliki anggaran sejak tahun 1970. Model manajemen Handelsbanken yang diperkenalkan oleh Dr. Wallander merupakan sebuah model yang sederhana dengan hierarki yang mendatar dengan beberapa pengendali, pegawai yang terlatih, dan tanpa anggaran sebagai penghalang, serta beberapa pengukuran kinerja yang mudah dimengerti. Model ini dibentuk dengan kepercayaan bahwa keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan di dunia yang bergerak dengan sangat cepat ini terletak pada orangorangnya, terutama kreativitas, wawasan, dan penilaian mereka.

A

nggaran merepresentasikan suatu rencana dalam sebuah rentang periode waktu untuk mencapai sasaran dan tujuan perusahaan. Anggaran menyediakan perencanaan, pengendalian, dan standar pengukuran kinerja bagi manajemen. Hingga saat ini, anggaran masih digunakan perusahaan pada umumnya, dan anggaran memberikan sebuah kerangka pengendalian dan menetapkan fokus bagi perusahaan, apa yang ingin dicapai dan bagaimana cara mencapainya. Namun anggaran memiliki kelemahan yang sangat besar. Penyusunan anggaran membutuhkan waktu yang sangat lama tetapi rentan terhadap perubahan. Dunia bisnis saat ini penuh dengan ketidakpastian dan anggaran membutuhkan peramalan keuangan yang tepat. Apabila penyusunan anggaran didasarkan pada peramalan yang meleset, maka dapat dikatakan bahwa anggaran yang terbentuk juga tidak berguna bagi perusahaan. Dewasa ini, anggaran dikatakan terlalu kompleks dan terlalu tidak fleksibel. Anggaran yang dibuat dengan mengorbankan sumber daya yang besar ternyata tidak akan mampu beradaptasi cukup cepat dengan perubahan pasar yang dinamis karena sifatnya yang tidak responsif dan fleksibel. Sistem penganggaran juga terlalu berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada pembentukan nilai (value). Selain itu, anggaran juga dikatakan memberi batasan atas bagi para manajer, sehingga tidak akan memotivasi manajer untuk mencapai target

BEYOND BUDGETING Beyond budgeting menurut terminologi resmi The Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) adalah sebuah ide yang diperlukan perusahaan untuk bergerak melam-

38

2011

paui anggaran karena adanya kelemahan yang melekat dalam penganggaran terutama bila digunakan untuk mengatur kontrak. Dikatakan bahwa berbagai teknik, seperti peramalan bergulir (rolling forecasts) dan target terkait pasar (market related targets), dapat mengambil posisi penganggaran tradisional. Hope dan Fraser (2003) menyatakan bahwa beyond budgeting merupakan satu set prinsip-prinsip, yang jika diikuti, akan memungkinkan organisasi untuk mengelola kinerja dan mendesentralisasi proses pengambilan keputusan tanpa memerlukan anggaran tradisional. Tujuannya adalah untuk memungkinkan organisasi untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan dari informasi ekonomi (misalnya untuk bersikap adaptif dalam kondisi tak terduga). Beyond budgeting berbeda dengan sistem penganggaran tradisional dalam dua hal mendasar. Pertama, sistem pengendalian yang bersifat lebih adaptif. Manajer tidak dinilai berdasarkan suatu perencanaan dan anggaran tahunan, melainkan dengan melakukan suatu perbandingan (benchmark) dengan pesaing, rekan kerja, dan periode sebelumnya, serta dilakukan secara teratur. Benchmarking adalah sebuah proses pembelajaran dan perbandingan dengan organisasi lain dalam melakukan proses dan aktivitas yang sama. Perbandingan ini dapat dilakukan dengan pihak internal perusahaan atau pihak eksternal perusahaan, yang memang dikenal memiliki kinerja yang baik. Kedua, beyond budgeting menekankan pada sistem yang terdesentralisasi. Pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban kinerja diserahkan kepada manajer lini dan menciptakan lingkungan kerja yang mandiri dan budaya tanggung jawab pribadi. Hal ini menyebabkan peningkatan motivasi, produktivitas yang lebih tinggi dan layanan pelanggan yang lebih baik. Sumber daya manusia merupakan aset terbesar organisasi. Hope menyatakan bahwa beyond budgeting melepaskan orang-orang yang memiliki kemampuan dari rantai kontrak kinerja yang bersifat top-down dan memungkinkan mereka untuk menggunakan sumber daya

Friska Firnanti

pengetahuan organisasi untuk memuaskan pelanggan dan menghadapi persaingan secara konsisten. Dengan beyond budgeting, para manajer tidak lagi menghabiskan waktu mereka untuk menegosiasikan anggaran yang akan dibentuk, yang nantinya akan menjadi standar penilaian kinerja mereka, melainkan menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. Weber (2005) menyatakan bahwa beyond budgeting tidak bergantung pada perencanaan, tapi pada kesepakatan kelompok atau pasar dan karenanya dapat beradapsi dengan baik pada lingkungan yang bergolak. Namun, koordinasi melalui kesepakatan tidak dapat dilakukan secara efisien dalam hubungan yang kompleks. Salah satu cara untuk mengurangi kerumitan dalam organisasi adalah dengan berfokus pada bisnis yaitu pada kompetensi utama perusahaan dan melakukan outsourcing untuk hal lainnya. Traditional Budgeting and Beyond Budgeting Penganggaran tradisional, digunakan pada masa industri (industrial age), yaitu suatu keadaan dimana fokus utama perusahaan adalah memproduksi dan menjual produk sebanyakbanyaknya. Perusahaan memikirkan bagaimana memproduksi dengan biaya yang rendah dan kemudian memasarkan produknya ke pelanggan. Strategi perusahaan diterjemahkan ke dalam anggaran sebagai rencana operasi perusahaan, dasar pengendalian, serta dasar penilaian dan penghargaan terhadap kinerja. Struktur perusahaan berbentuk hierarki yang berfokus pada perintah dan pengendalian (command and control). Pada era informasi (information age) sekarang ini, dunia bisnis bergerak dengan sangat cepat, sehingga membutuhkan kemampuan adaptasi yang tinggi dari perusahaan. Salah satu cara untuk meningkatkan kemampuan tersebut adalah dengan melakukan pemberdayaan karyawan (empowerment). Perusahaan tidak lagi berfokus pada sumber daya dan pengurangan biaya, melainkan berfokus pada pemenuhan kebutuhan pelanggan yang terus

39

Media Bisnis

berubah-ubah.Hal ini terutama ditujukan untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat. Perusahaan harus memahami apa yang dibutuhkan oleh pelanggan, kemudian mencari tahu bagaimana cara memenuhi kebutuhan tersebut dengan menggunakan sumber daya yang efektif dan efisien. Karenanya, struktur perusahaan yang berbentuk hierarki tidak lagi digunakan. Perusahaan menggunakan

September

model network dengan menggabungkan keunggulan yang dimiliki setiap anggota dalam mencapai kesepakatan dan pembuatan keputusan bersama. Strategi perusahaan tidak lagi terpaku pada sebuah anggaran tertulis yang baku, namun dapat berubah-ubah dan disesuaikan sejalan dengan aktivitas operasional perusahaan.

Gambar 1 Diagram Perbedaan Budgeting Model dengan Beyond Budgeting Model

Hope (2001) menyatakan bahwa sumber masalah yang ada pada sistem perencanaan dan penganggaran terletak pada pandangan persuasif bahwa perusahaan adalah sebuah mesin penghasil uang, bukan sebuah kelompok manusia yang kompleks, memiliki kehidupan yang berbeda-beda, dapat berubah seiring berjalannya waktu, dan bereaksi terhadap perubahan lingkungan. Beyond budgeting berusaha menghubungkan ide tersebut ke dalam organi-

40

sasi dan membentuk suatu human network dengan berbagai caramanajemen kinerja (performance management). Perbedaan antara penganggaran tradisional dengan beyond budgeting dapat dilihat dari enam aspek tujuan manajemen kinerja. Pertama, pada tujuan perusahaan secara keseluruhan (goals). Tujuan perusahaan adalah untuk menyeimbangkan kebutuhan perusahaan dengan kemampuan perusahaan untuk me-

2011

maksimalisasi keuntungan jangka pendek serta keuntungan potensial jangka panjang. Proses penganggaran tradisional mementingkan target tetap tahunan (kontrak kinerja) yang pada akhirnya mendorong tindakan yang berfokus pada hasil jangka pendek. Proses beyond budgeting berfokus pada indeks penilaian kinerja relatif dengan tujuan yang aspiratif, yang mendorong keberhasilan persaingan yang berkesinambungan. Kedua, perbedaan dalam sistem penghargaan (rewards). Sistem penghargaan bertujuan untuk menyediakan dasar yang efektif dalam memotivasi dan memberikan hadiah pada kinerja.Proses penganggaran tradisional memberikan insentif yang bersifat individual, sehingga mendorong sikap yang melindungi keunggulan diri sendiri dan sikap yang berfokus pada kebutuhan untuk memenuhi target. Proses beyond budgeting memberikan penghargaan untuk semua anggota kelompok, sehingga mendorong sikap satu kesatuan dalam kelompok dalam mencapai tujuan bersama. Adanya tekanan dari rekan-rekan kerja juga mendorong timbulnya keiginan untuk melakukan pengembangan diri secara terus-menerus. Ketiga, perbedaan dalam perencanaan (plans), yang bertujuan untuk mendorong tindakan memaksimalisasi kesempatan dalam pasar. Proses penganggaran tradisional menyediakan perencanaan tahunan, yang merupakan suatu pendekatan yang mendorong strategi “produksi dan jual” dan mengutamakan perusahaan. Proses beyond budgeting menggunakan strategi berdasarkan kejadian yang terjadi, yang merupakan pendekatan yang bersifat responsif dan lebih mengutamakan pelanggan. Keempat, perbedaan pada penggunaan sumber daya (resources). Sumber daya diharapkan dapat tersedia untuk mendukung tindakan-tindakan strategis perusahaan. Proses penganggaran tradisional mengalokasi sumber daya secara terpusat, sehingga menghalangi respon yang cepat dan mendorong timbulnya waste. Proses beyond budgeting mengaloka-

Friska Firnanti

sikan sumber daya sesuai dengan kebutuhan sehingga dapat mendorong respon yang cepat dan mengurangi timbulnya waste. Kelima, perbedaan dalam koordinasi (coordination) untuk menyelaraskan tindakan yang dilakukan di seluruh bisnis. Proses penganggaran tradisional menyediakan sistem penganggaran yang bersifat terpusat, sehingga solusi atas masalah yang muncul terkadang membutuhkan waktu yang lama dan pada akhirnya gagal memenuhi kebutuhan pelanggan. Proses beyond budgeting secara dinamis berhubungan langsung dengan permintaan pelanggan, sehingga menyediakan solusi yang cepat dan tepat dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Keenam, pengendalian (controls) dalam menyediakan informasi yang relevan dalam pembuatan keputusan dan pengendalian secara keseluruhan. Proses penganggaran tradisional menyediakan suatu perbandingan antara kinerja aktual dengan anggaran yang telah dibuat sebelumnya. Perbandingan ini hanya menyatakan baik atau buruknya kinerja, tapi tidak memberikan dasar pembelajaran untuk perbaikan suatu kinerja. Proses beyond budgeting memberikan pola informasi yang dibutuhkan bagi pembuatan keputusan dengan pengendalian yang bersifat multifaceted dan multilevel sehingga pengendalian yang dilakukan lebih detail dan menyeluruh. Informasi yang diperoleh juga lebih lengkap dan dapat membantu pembelajaran untuk periode berikutnya, serta mendukung dalam pembuatan keputusan. Prinsip Beyond Budgeting Hope dan Fraser (2003) mengembangkan sebuah model dengan dua belas prinsip: enam berkaitan dengan proses manajemen kinerja (key performance management principles), dan enam berkaitan dengan tindakan kepemimpinan (keyleadership principles), antara lain: Prinsip kunci manajemen kinerja: (1) Menghadapi persaingan, (2) Memberikan penghargaan berdasarkan kesuksesan kelompok, (3) Mem-

41

Media Bisnis

buat strategi menjadi sebuah proses yang berkelanjutan dan inklusif, (4) Mengambil sumber daya ketika dibutuhkan, (5) Mengkoordinasi interaksi antar-perusahaan melalui kekuatan pasar, (6) Menyediakan informasi yang cepat dan terbuka bagi pengendalian multi-level. Prinsip kunci kepemimpinan: (1) Menciptakan iklim kinerja berdasarkan persaingan yang sukses, (2) Membangun komitmen kelompok dalam sebuah tujuan bersama, nilai bersama, dan pembagian penghargaan, (3) Menyerahkan pembentukan strategi kepada kelompok yang berada di lini depan dan memberikan kebebasan untuk bertindak, (4) Mementingkan kecermatan dan menantang terbentuknya kontribusi bernilai tambah bagi semua sumber daya, (5) Mengorganisasi hubungan antar-kelompok dan menggabungkan kemampuan mereka untuk melayani pelanggan, (6) Mendukung sistem informasi yang transparan dan terbuka. Terdapat dua elemen penting yang menciptakan lingkungan dengan kebebasan yang tinggi bagi manajer dan karyawan, yaitu budaya manajemen perusahaan dan ketersediaan sistem informasi yang jelas sebagai dasar proses manajemen. Model baru kepemimpinan didasarkan pada prinsip pemberdayaan manajer dan karyawan, serta proses manajemen yang mampu beradaptasi. Prinsip baru kepemimpinan tersebut harus mampu membuka semua potensi manajer dan karyawan dalam menjalankan organisasi agar dapat bereaksi secara tepat dan cepat saat menghadapi kesempatan baru dan risiko pasar. Beyond Budgeting Round Table (BBRT) menggunakan istilah “devolution”. Proses manajemen yang mampu beradaptasi tidak dijalankan dengan terpaku pada target yang tetap dan perencaaan sumber daya seperti dalam model penganggaran. Sebaliknya, proses ini mengutamakan tingkat fleksibilitas yang tinggi. Sistem yang terbuka melibatkan penilaian kinerja yang jelas dan informasi yang dapat diperoleh oleh semua orang di waktu yang sama. Kebutuhan, tingkah laku, dan hasil yang diperoleh pelanggan dicatat dan dianalisis

42

September

secara mendetail.Sebagai hasilnya, sistem ini memungkinkan para manajer untuk membandingkan hasil kerja mereka dengan rekan sekerja. Dengan demikian, hal ini akan mendorong motivasi dan persaingan yang sehat di dalam perusahaan. Sejalan dengan pemikiran Hoper dan Fraser, Daum (2002) juga menjelaskan dua belas prinsip yang terbagi pada dua kelompok besar, yaitu prinsip kepemimpinan dan prinsip manajemen kinerja, antara lain: Prinsip kepemimpinan: (1) Pembentukan iklim manajemen kinerja yang melakukan pengukuran kesuksesan berdasarkan persaingan, bukan penganggaran internal, (2) Mendorong motivasi melalui tantangan baru dan pelimpahan tanggung jawab berdasarkan nilai-nilai perusahaan yang jelas, (3) Pemberian tanggung jawab kepada manajer operasional sehingga mereka dapat membuat keputusan sendiri, (4) Pemberdayaan manajer operasional dengan memberi mereka kemampuan untuk bertindak sendiri, dengan memberikan akses untuk memperoleh sumber daya, (5) Organisasi berbasis pembelajaran yang berfokus pada pelanggan, yang bertanggung jawab pada pemenuhan kebutuhan dan keuntungan pelanggan, (6) Pembentukan “kebenaran tunggal” dalam organisasi dengan sistem informasi yang terbuka dan transparan. Prinsip manajemen kinerja: (1) Proses penetapan target dilakukan dengan membuat kesepakatan external benchmarks, (2) Proses motivasi dan pemberian penghargaan didasarkan pada kesuksesan kelompok dalam persaingan, (3) Strategi dan perencanaan didelegasikan kepada masing-masing manajer operasional dan dilakukan secara berkelanjutan, (4) Proses utilisasi sumber daya didasarkan pada akses langsung ke sumber daya dengan parameter yang telah disetujui sebelumnya, (5) Proses koordinasi penggunaan sumber daya didasarkan pada internal markets, (6) Pengukuran kinerja dan proses pengendalian menyediakan informasi yang cepat dan terbuka bagi setiap level pengendalian.

2011

Implementasi Beyond Budgeting Daum (2002) menyatakan bahwa beyond budgeting memberikan sebuah pendekatan yang radikal, implementasinya membutuhkan komitmen dan dukungan seluruh anggota manajemen. Agar dapat sukses, anggota projek beyond budgeting harus mencakup spesialis pengendalian, manajemen sumber daya manusia, manajemen perubahan, dan ahli komputer. Tidak semua perusahaan mampu menyediakan semua sumber daya yang dibutuhkan tersebut. Hope dan Franser mendeskripsikan perbaikan yang mungkin dilakukan perusahaan untuk mengimplementasikan beyond budgeting, yaitu: (1) Sebuah kerangka tata kelola kerja berdasarkan prioritas dan batas-batas yang jelas. Hal ini memungkinkan tim garis depan untuk mengambil keputusan. Seorang pelatih dan gaya manajemen yang mendukung anggota kelompok dapat mendorong semangat dalam memberikan layanan terbaik bagi pelanggan, (2) Sebuah iklim kinerja tinggi berdasarkan pada kesuksesan yang terlihat dan relatif di semua tingkatan. Hal ini mempromosikan review kinerja berbasis rekan, kompetisi internal dan rasa kedekatan dengan pelanggan, (3) Kelompok lini depan dengan kebebasan untuk mengambil keputusan sesuai dengan prinsip-prinsip tata kelola dan tujuan strategis perusahaan. Hal ini mempromosikan standar yang tinggi, harapan yang lebih tinggi dan benchmark, (4) Tim diberi tanggung jawab untuk menciptakan sistem nilai.Hal ini menciptakan dan memberdayakan semua unit-unit kecil dalam perusahaan, yang memiliki kebebasan untuk mengelola sumber daya mereka sendiri, namun tetap akuntabel, (5) Tim berfokus pada hasil yang diterima pelanggan.Hal ini mengarah ke akuntabilitas yang lebih besar serta pelanggan yang lebih puas dan diuntungkan, (6) Sistem informasi yang terbuka dan etis.Hal ini menghasilkan informasi yang lebih dapat diandalkan, transparansi yang lebih besar dan pelaporan yang lebih etis. Pada sistem penganggaran tradisional, target ditetapkan berdasarkan angka finansial dan dinegosiasikan secara terpusat. Pada

Friska Firnanti

beyond budgeting, target didasarkan pada indikator kunci kinerja (key performance indicators) yang tinggi, seperti, rasio return on capital, free cash flowsataucost to income. Penilaian kinerja tidak lagi dilakukan untuk jangka panjang (tahunan), tetapi dilakukan dalam rentang waktu yang lebih singkat secara teratur. Dengan demikian, organisasi dapat bereaksi dengan cepat terhadap perubahan lingkungannya. PENUTUP Di hampir semua bentuk bisnis, lingkungan organisasi bergerak secara radikal, tidak dapat diprediksi, dan juga mengalami pergolakan. Selain itu, ekspektasi kinerja dari pelanggan, pemegang saham, dan pihak-pihak yang memiliki kepentingan dalam perusahaan terus meningkat. Perusahaan modern saat ini menolak sistem yang tersentralisasi serta perencanaan, komando danpengendalian yang kaku. Beyond budgeting memberikan suatu model manajemen alternatif yang bersifat adaptif dan terdesentralisasi. Model ini mempromosikan budaya kepemimpinan yang mendorong persaingan sehat dalam organisasi, yang pada akhirnya akan menciptakan peningkatan kinerja anggota organisasi dan kepuasan bagi pelanggan. Agar dapat berhasil, implementasi beyond budgeting harus dilakukan dengan memberikan pemahaman yang jelas dalam melakukan perubahan dengan menjelaskan semua keunggulan yang akan diperoleh. Manajer harus dapat memutuskan dengan hati-hati tingkat desentralisasi yang memungkinkan untuk dilakukan dalam organisasi mereka, serta perlu ada sebuah kerangka kerja dengan prioritas dan batasan yang jelas. Manajer juga perlu mengembangkan etos kerja yang didasarkan pada persaingan sehat dalam mencapai kesuksesan dengan memberikan kebebasan bagi anggota kelompok lini depan untuk mengambil keputusan. Dengan demikian, kepercayaan dan keterbukaan dalam organisasi merupakan hal yang sangat penting.

43

Media Bisnis

September

REFERENSI Bogsnes, Bjarte. 2008. Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the performance potential. London: John Wiley & Sons. Daum, Jurgen H. 2002. Beyond Budgeting: A Model for Performance Management and Controlling in the 21st Century?.Controlling and Finance Newsletter (Juli). Daum, Jurgen H and J.D. Hope. 2003. The Origins of Beyond Budgeting and of the Beyond Budgeting Round Table (BBRT). ControllerNews – Zeitschrift für Controlling und Unternehmensführung, issue 5/03 (November), hlm.168-171. Hansen, S., D. Otley, and W. Van der Stede. 2003. Practice developments in b udgeting: an overview and research perspective. Journal of Management Accounting Research, Vol. 15, hlm. 95-116 Hope, J.D. and J.R.T. Fraser. 2001. Beyond Budgeting Questions and Answers. Beyond Budgeting Round Table (Oktober), hlm.3-13. Hope, J.D. and J.R.T. Fraser. 2003. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Boston: Harvard Business School Press. Michael, Alexa. 2007. Beyond Budgeting. The Chartered Institute of Management Accountants Topic Gateway Series, No. 35 (Oktober). Shim, Jae K. and Joel G. Siegel. 2005. Budgeting Basics and Beyond, 2nd Edition. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. Weber, Jürgen and Stefan Linder.2005. Budgeting, Better Budgeting, or Beyond Budgeting. Cost Management, Vol. 19, No. 2 (Maret), hlm. 20.

44