TARGET COSTING DRS. DEVIE., AK., EFC., CFP., AEPP., CMA., CBA
MENGAPA BUTUH TARGET COSTING?
• ALAT STRATEGIS yang bernama Target
Costing dapat mengurangi RESIKO KEGAGALAN dalam meluncurkan PRODUK BARU. • ALAT STRATEGIS yang bernama Target Costing dapat digunakan dalam MENSINERGIKAN LABA dan KEPUASAN PELANGGAN
Secara matematis target costing memiliki persamaan :
Target Harga Jual – Target Laba = Target Biaya
ILUSTRASI TARGET COSTING • Seandainya pelaku bisnis ingin meluncurkan produk makanan bernama sapu langit. Produk ini ditargetkan pada pasar di daerah‐ daerah pesisir pantai. Masyarakat di daerah pesisir pantai akan membeli produk makanan sapu langit maksimal Rp. 1,500 per unit. • Investasi yang dibutuhkan sebesar Rp. 1,000,000,000. Return on Investment (ROI) yang diinginkan 15%. Produk diperkirakan berumur 3 tahun. Estimasi unit terjual yang terbagi dalam tiga skenario :
SKENARIO buruk normal baik target harga jual 1,000 1,000 1,000 target kuantitas yang terjual 200,000 250,000 300,000
ILUSTRASI TARGET COSTING • Target laba yang diinginkan sebesar ROI 15% x Investasi Rp. 1,000,000,000 = Rp. 150,000,000. • Target biaya sangat ditentukan oleh skenario unit terjual, sehingga ada tiga target biaya produk sapu langit, yaitu : buruk target harga jual per unit target laba : laba yang diinginkan rencana unit terjual target laba per unit target biaya
1,500 150,000,000 200,000
SKENARIO normal 1,500 150,000,000 250,000
750 750
baik 1,500 150,000,000 300,000
600 900
500 1,000
ILUSTRASI TARGET COSTING • target biaya MEMBESAR jika pelaku bisnis berhasil menurunkan biaya penggunaan dana sehingga ROI yang dibutuhkan hanya 12%, maka target biaya tertinggi bukan Rp. 1,000 melainkan Rp. 1,100 pada rencana unit terjual 300,000 unit. Target biaya Rp. 1,100 memberi ruang gerak yang lebih luas bagi pelaku bisnis untuk meluncurkan produk sapu langit • Jadi Target Costing menuntut pelaku bisnis berhasil pada dua sisi yaitu sisi investasi dan sisi pendanaan. Kemampuan mensinergikan kedua sisi akan memudahkan pelaku bisnis dalam meluncurkan produk baru. buruk target harga jual per unit target laba : laba yang diinginkan rencana unit terjual target laba per unit target biaya
1,500 120,000,000 200,000
SKENARIO normal 1,500 120,000,000 250,000
600 900
baik 1,500 120,000,000 300,000
480 1,020
400 1,100
TIGA TAHAP DALAM TARGET COSTING
TIGA TAHAP DALAM TARGET COSTING 1. PENELITIAN PASAR
TARGET HARGA JUAL
‐ TARGET LABA 2. GUNAKAN VALUE ENGINERING
TIDAK
TARGET BIAYA
YA
3. KAIZEN PRODUKSI COSTING AWAL
PRODUKSI LANJUTAN
PENELITIAN PASAR
VALUE ENGINERING • Value engineering adalah suatu upaya untuk mengurangi biaya dengan melakukan analisa trade off antara manfaat/kegunaan produk dengan biaya produk. • Value engineering dapat memastikan bahwa biaya produk sudah sesuai dengan manfaat yang diinginkan pelanggan
KAIZEN COSTING Blocher and friend
Rp.
Price
Biaya produk 1
Produksi Awal
HARGA STABIL atau TURUN karena tajamnya persaingan bisnis Kaizen Cost untuk menurunkan biaya produksi Biaya produk 2
Produksi Lanjutan
waktu
GUNAKAN POLA PERBAIKAN TERUS MENERUS DALAM MENGURANGI BIAYA
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
• Quality Function Deployment dapat digunakan untuk mengimplementasikan value engineering pada suatu desain produk atau desain jasa sehingga dapat mencapai target biaya • Quality Function Deployment akan memetakan semua komponen produk atau komponen jasa berdasar kegunaan atau manfaat yang diberikan kepada pelanggan • Perpaduan quality function deployment dengan target costing akan memudahkan pelaku bisnis menurunkan biaya karena mengurangi atau menghilangkan komponen produk yang memberikan manfaat atau kegunaan yang tidak penting bagi pelanggan • Value engineering memungkinkan produk hanya berisi komponen yang memberikan manfaat atau kegunaan yang penting di mata pelanggan
TAHAPAN PENERAPAN QFD 1. mengidentifikasi manfaat atau kegunaan yang penting bagi pelanggan, 2. mengidentifikasi manfaat dari setiap komponen produk atau jasa bagi pelanggan, 3. menentukan biaya dan proporsi biaya dari setiap komponen produk, 4. mempertemukan antara komponen produk yang memuaskan pelanggan 5. menghitung indeks kepentingan dari masing‐ masing komponen produk
ILUSTRASI QFD • Restoran Mareta merupakan restoran masakan padang yang paling diminati di Surabaya Barat. Tingginya permintaan pasar, memicu Mareta untuk membuka beberapa cabang di wilayah Surabaya. Mareta merasa kuatir cabang yang akan dibuka tidak mendapat tempat di hati masyarakat. Oleh karena itu, Mareta melakukan penelitian pasar untuk mengetahui apa yang diharapkan pelanggan dan posisi Restoran Mareta dalam persaingan. • Berdasarkan hasil penelitian pasar ternyata mengejutkan Mareta karena apa yang dipikirkan Mareta kurang tepat. Semula Mareta yakin bahwa pelanggan lebih mementingkan rasa, porsi, dan harga dibanding kenyamanan ketika makan di restoran • Hasil penelitian pasar menunjukkan suasana nyaman layanan karyawan menu makanan kreasi acara
penting di mata pelanggan 120 40.0% 90 30.0% 60 20.0% 30 10.0% 300 100.0%
ILUSTRASI QFD • Yang paling penting adalah suasana nyaman, layanan karyawan, rasa makanan, dan kreasi acara. • Suasana nyaman ditunjukkan dengan fasilitas fisik restoran seperti meja, kursi, lukisan, pemandangan, suhu udara, tampilan menu, tampilan makanan, dan sebagainya. • Layanan karyawan meliputi kecepatan karyawan dalam melayani, pengetahuan karyawan tentang produk, karyawan memahami pelanggan (empati), dan karyawan dapat dipercaya • Menu makanan diartikan sebagai pilihan menu, variasi menu, rasa, porsi yang cukup, dan kandungan gizi. • Ternyata pelanggan juga membutuhkan berbagai acara yang menemani pelanggan ketika makan di restoran tersebut
ILUSTRASI QFD • Setelah memahami hasil penelitian pasar, Mareta mencoba melihat komponen biaya yang berkaitan dengan manfaat yang diberikan kepada pelanggan. • Empat komponen biaya terbesar yang berkaitan dengan manfaat yang diberikan kepada pelanggan. Restoran
Mareta memiliki komponen biaya makanan terbesar sebesar 40%, biaya fasilitas 30%, biaya karyawan 20%, dan biaya kreasi acara 10% makanan fasilitas karyawan kreasi
biaya restoran 20,000 40.0% 15,000 30.0% 10,000 20.0% 5,000 10.0% 50,000 100.0%
ILUSTRASI QFD • Mareta ingin mengetahui apakah komposisi biaya ini sesuai atau tidak sesuai dengan harapan pelanggan? • Mareta mencoba mengaitkan antara komponen biaya dengan manfaat yang diberikan kepada pelanggan • Berikut ini adalah manfaat yang diberikan oleh setiap komponen biaya yang terjadi di restoran Mareta: makanan fasilitas karyawan kreasi
suasana layanan menu nyaman karyawan makanan 20.0% 10.0% 80.0% 60.0% 15.0% 5.0% 10.0% 60.0% 5.0% 10.0% 15.0% 10.0% 100.0% 100.0% 100.0%
kreasi acara 5.0% 10.0% 10.0% 75.0% 100.0%
ILUSTRASI QFD • Mareta ingin menghitung apakah komponen biaya yang dikeluarkan sudah sesuai atau belum sesuai dengan tingkat kepentingan pelanggan. tingkat kepentingan makanan fasilitas karyawan kreasi
suasana layanan menu nyaman karyawan makanan 40.0% 30.0% 20.0% 15.0% 70.0% 5.0% 10.0% 100.0%
10.0% 15.0% 60.0% 15.0% 100.0%
80.0% 5.0% 5.0% 10.0% 100.0%
kreasi acara 10.0%
indeks kepentingan
5.0% 10.0% 10.0% 75.0% 100.0%
25.5% 34.5% 22.0% 18.0% 100.0%
Indeks kepentingan makanan, fasilitas, karyawan, dan kreasi dihitung dengan menggunakan cara sebagai berikut: indeks kepentingan makanan (40% x 15%) + (30% x 10%) + (20% x 80%) + (10% x 5%) = 25,5%
ILUSTRASI QFD Perbandingan antara indeks kepentingan dengan komponen biaya biaya restoran makanan fasilitas karyawan kreasi
40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 100.0%
indeks kepentingan 25.5% 34.5% 22.0% 18.0% 100.0%
ILUSTRASI QFD • Mareta harus mengurangi komponen biaya makanan 40% karena tingkat kepentingan pelanggan hanya 25,5% • komponen biaya fasilitas perlu ditingkatkan karena hanya 30%, sedangkan pelanggan menginginkan 34,5%. • Biaya yang berkaitan dengan karyawan harus ditingkatkan dari 20% menjadi 22%. • Mareta juga harus menambah berbagai acara agar menggeser angka biaya 10% menjadi 18%. • Ketidaksamaan antara komponen biaya dan indeks kepentingan akan membahayakan keberlangsungan perusahaan karena perusahaan membelanjakan biaya yang belum tentu memuaskan pelanggan. Jika angka komponen biaya sama dengan indeks kepentingan akan mengurangi resiko kegagalan pembukaan cabang baru restoran di Surabaya.
THEORY OF CONSTRAINT • Kaizen costing digunakan untuk menurunkan biaya produksi. Peningkatan biaya bisa terjadi jika proses produk tidak berjalan lancar atau tidak terjadi keseimbangan antar proses sehingga menimbulkan waktu tunggu dan memperlambat waktu untuk menghasilkan produk. • Theory of Constraint membantu pelaku bisnis dalam mempercepat waktu menghasilkan produk. Kecepatan (speed) sangat menentukan keberlangsung perusahaan.
ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED
• Bakker Industries menjual tiga produk (611,613, dan 615) yang diproduksi pada empat departement. Jam kerja dan Jam mesin digunakan empat departemen dalam menghasilkan 3 produk tersebut. Bakker memiliki full‐time dan part‐time pekerja dan tidak menghadapai masalah sehubungan dengan mendapatkan dan mempertahankan pekerja. Karena tersedia part‐time pekerja, maka Bakker mempertimbangkan biaya tenaga kerja bersifat variabel. • Bakker merencanakan skedul produksi pada beberapa bulan yang akan datang. Beberapa mesin diperbaiki. Jam mesin yang tersedia untuk masing‐masing departemen dalam waktu 6 bulan jam mesin di masing‐masing departement kapasitas mesin normal kapasitas mesin yang diperbaiki kapasitas mesin
dep.1 3500 500 3000
dep.2 3500 400 3100
dep.3 3000 300 2700
dep.4 3500 200 3300
ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED
• Kapasitas mesin yang siap digunakan adalah kapasitas mesin normal setelah dikurangi dengan kapasitas mesin yang diperbaiki, sehingga kapasitas mesin departemen 1 sebesar 3,000 jam mesin, departemen 2 sebesar 3,100 jam mesin, departemen 3 sebesar 2,700 jam mesin, dan departemen 4 sebesar 3,300 jam mesin. • Rincian jam kerja dan jam mesin yang dikonsumsi di tiap departemen untuk menghasilkan satu unit produk 611, 612, 613 : produk jam kerja dan jam mesin jam kerja 611 jam mesin jam kerja 612 jam mesin jam kerja 613 jam mesin
dep.1
dep.2 2 2 1 1 2 2
dep.3 3 1 2 1 2 2
dep.4 3 2 0 0 1 1
1 2 2 2 1 1
ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED
• Estimasi unit terjual dalam enam bulan ke depan yang direncanakan oleh departemen penjualan adalah unit terjual tertinggi adalah produk 613 yaitu sebesar 1,000 unit dan unit terjual terendah sebesar 400 unit adalah produk 612 esti masi permi ntaan departemen penjual an dal m 6 bul an ke depan
produk penjualan bulanan 611 500 612 400 613 1,000
ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED
• Perhitungan jam kerja tidak diperlukan karena cukup tersedia tenaga kerja part time, sehingga permasalahan hanya pada penggunaan jam mesin. Berikur ini adalah rincian jam mesin yang dibutuhkan masing‐masing produk di empat departmen. JAM MESIN YANG DIBUTUHKAN TIAP PRODUK PADA MASING‐MASING DEPARTMENT
produk 611 612 613 TOTAL JAM MESIN YANG DIBUTUHKAN
KAPASITAS JAM MESIN KELEBIHAN/ KEKURANGAN
dep.1 1,000 400 2,000 3,400 3,000 (400)
dep.2 500 400 2,000 2,900 3,100 200
dep.3 1,000 ‐ 1,000 2,000 2,700 700
dep.4 1,000 800 1,000 2,800 3,300 500
ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED
• Jika pemilihan peningkatan jam mesin sulit dilakukan, maka pilihan mengurangi jumlah unit yang dihasilkan merupakan pilihan yang paling strategis. • Tetapi permasalahannya, produk mana yang harus dikurangi sehingga tidak berdampak pada laba perusahaan, sehingga membutuhkan data tentang harga jual dan biaya produk, sebagai berikut harga jual biaya variabel bahan baku tenaga kerja langsung ‐ dep. 1 tenaga kerja langsung ‐ dep. 2 tenaga kerja langsung ‐ dep. 3 tenaga kerja langsung ‐ dep. 4 biaya overhead biaya selling total biaya variabel marjin kontribusi
produk 611 196.0
7.0 12.0 21.0 24.0 9.0 27.0 3.0
produk 612 123.0
13.0 6.0 14.0
17.0 12.0 14.0 16.0 9.0 25.0 4.0
18.0 20.0 2.0 103.0 93.0
produk 613 167.0
73.0 50.0
97.0 70
ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED
harga jual biaya variabel bahan baku tenaga kerja langsung ‐ dep. 1 tenaga kerja langsung ‐ dep. 2 tenaga kerja langsung ‐ dep. 3 tenaga kerja langsung ‐ dep. 4 biaya overhead biaya selling total biaya variabel marjin kontribusi jam mesin yang dibutuhkan di dep.1 througput margin per hour
produk 611 196.0 7.0 12.0 21.0 24.0 9.0 27.0 3.0
produk 612 123.0 13.0 6.0 14.0
17.0 12.0 14.0 16.0 9.0 25.0 4.0
18.0 20.0 2.0 103.0 93.0 2 46.50
produk 613 167.0
73.0 50.0 1 50.00
97.0 70 2 35.00
ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED
• Throughput margin mengindikasikan pelaku bisnis harus mengurangi produk 613 karena menghasilkan throughput margin terendah. • Jadi kombinasi produk yang dihasilkan adalah 500 unit produk 611, 400 unit produk 612, dan 800 unit produk 613. Pengurangan unit produk 613 sebesar 200 unit ( 1000 unit – 800 unit ). • Kekurangan jam mesin di departemen 1 sebesar 400 jam dibagi dengan 2 jam mesin yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk 613 di departemen 1 sehingga menghasilkan pengurangan unit produksi produk 611 sebesar 200 unit (400 jam : 2 jam mesin).
ILUSTRASI THEORY OF CONSTRAINT CMA ADAPTED
Pengurangan 200 unit produk 613 dapat mengurangi kendala kekurangan jam mesin di departemen 1, tetapi menimbulkan kelebihan jam mesin di departemen 2 dan departemen 3.
JAM MESIN YANG DIBUTUHKAN TIAP PRODUK PADA MASING‐MASING DEPARTMENT
produk 611 612 613 TOTAL JAM MESIN YANG DIBUTUHKAN
KAPASITAS JAM MESIN KELEBIHAN/ KEKURANGAN
dep.1 1,000 400 1,600 3,000 3,000 ‐
dep.2 500 400 1,600 2,500 3,100 600
dep.3 1,000 ‐ 800 1,800 2,700 900
dep.4 1,000 800 800 2,600 3,300 700
