SZERVEZETI FELÉPÍTÉS, SZERVEZÉSI MÓDSZEREK, VIRTUÁLIS VÁLLALATOK Sikeres e-stratégiák. 6. rész. A világ legnagyobb energiaipari vállalata, az Enron Az amerikai Enron vállalat esete jól mutatja, hogy az internet nem csak az új ágazatokban, de olyan hagyományos, az elektronikus technológiák hasznos alkalmazására alkalmatlannak tekintett területen is látványos eredményekre képes, amilyen az energetika. A houstoni székhelyű Enron az internetre építve, sajátos modell szerint kialakított árutőzsdét működtet, amelynek segítségével hatalmas volumenű forgalmat ért el a gáz- és villamosenergia-kereskedelemben. A vállalat vezetői ennek ellenére azt állítják, hogy az internet nem hozott alapvetően újat, nem változtatta meg, sőt éppen megerősítette az Enron üzleti modelljét. Ennek a modellnek az egyik meghatározó sajátossága az, hogy az elektronikus kereskedelmi tranzakciók révén csökken az energia és általában a fizikai vagyontárgyak súlya a vállalat működésében, egyre nagyobb szerepet játszik viszont az új piacok kialakítása és fejlesztése.
Az Enron és az elektronikus technológiák: nehezen induló kapcsolat Valószínűleg csak kevés ember számítana arra, hogy az energiaiparban sikeres internet stratégiával lehet találkozni. Ennek a hagyományos ágazatnak a nehézkes óriásvállalatai ilyen jellegű stratégiát szinte egyáltalán nem dolgoztak ki. Egy kivétel azonban van, mégpedig az amerikai Enron vállalat, amelynek internetes vállalkozása nem csak az energiaiparban, de bármely ágazatban kiemelkedően jónak számít. Az Enron már akkor is a világ legnagyobb energetikai kereskedőjének számított, amikor (1999-ben) elindította internetes kereskedelmi platformját, az EnronOnline-t, amely azóta 650 Mrd USD értékű forgalmat bonyolított. Az üzletkötések száma elérte a napi 5000-et, 3 Mrd USD értékkel.
Az EnronOnline több mint 1500 terméket kínál – ezek skálája az azonnali villamos áram- és gázügyletektől a bonyolult származékos termékekig és az időjáráskárok elleni biztosításig terjed. Az online ügyletek ma már a vállalat kereskedelmi forgalmának kétharmadát teszik ki. A vállalatvezetési szakemberek és az internetes guruk ódákat zengenek a vállalatról, a Harvard Business School pedig esettanulmányt készített róla. Mindez azonban nincs különösebb hatással az Enron vezérigazgatójára, Jeffrey Skillingre, aki szerint az internet nem hozott semmi alapvetően újat, és az EnronOnline-t sem tartja forradalmi vállalkozásnak. Skilling szerint az Enron már jóval a B2B (a vállalatok közötti internetes kereskedelem neve) előtt foglalkozott a vállalatok közötti kereskedelemmel, csak éppen telefonon keresztül. Az EnronOnline eszerint csak egy jobb telefon. Az internettel kapcsolatos visszafogottság, sőt szkepszis elég általános a régi iparágakban, így az energetikában működő vállalatok vezetői között. Skilling esetében ez azonban némileg meglepő. Az Enron ugyanis erősen különbözik a hatalmas volumenű fizikai tőkével működő energetikai vállalatoktól, pl. az ExxonMobiltól és az Electricité de France-tól. Az Enron néhány válságba került gázvezetéki társaság egyesüléséből jött létre. Kenneth Lay, a vállalat alapítója és mai elnöke, a szabad piac lelkes híve időben megérezte az energiaipar radikális átalakulását. Az USA kormánya megkezdte az ágazat deregulációját, Lay pedig óriási lehetőségeket látott olyan újszerű eszközök kidolgozásában, amelyek révén fel lehetne lendíteni az energetikai termékek azonnali és határidős piacait. Az illetékeseket a piacok még gyorsabb megnyitására sürgette, az Enront pedig a dereguláció élenjáró vállalatává tette. Lay vezetése alatt az Enron bevételei az 1986-os szerény 7,6 Mrd USDról a tavalyi 101 Mrd USD-ra nőttek (1. ábra). Ennek következtében a vállalat ambíciói is nőttek, amit mi sem tükröz jobban, mint az a tény, hogy az Enron houstoni központjának bejárata feletti feliratot – „A világ vezető energetikai vállalata” – kicserélték, és ma már a következő felirat fogadja a vállalatot: „A világ vezető vállalata”. Ezek után elkerülhetetlenül felmerül a kérdés, hogy a vállalat egyik vezetője miért nem tartja az EnronOnline-t a vállalatot és az egész ágazatot radikálisan átalakító forradalmi áttörésnek. A válasz részben az, hogy Skilling mindig is óvatos volt az internettel. Az Enron már 1994-ben is tervezte egy online börze vásárlását, de Skilling akkor elvetette az ötletet, és a menedzserek később nem igen mertek előállni hasonlóakkal, és azok a fiatal szakemberek, akik végül is felvetették az EnronOnline ötletét, csak a legutolsó pillanatban kérték Skilling formális jóváhagyását. Az EnronOnline egyik korai szószólója egy fiatal kereskedelmi szakember, Lousie Kitchen volt. Ő irányította az Enron betörését a liberalizált európai gáz- és villamosenergia-piacokra, az EnronOnline-nal kapcsolatban pedig az a siker adta az ösztönzést, amelyet a Enron skandináviai irodája az internet terén
megvalósított szerény erőfeszítéseivel elért (Skandináviában már jó ideje liberalizálták az energetikai piacokat). Az ötlet megvalósításához Kitchen megszerezte az Enron tucatnyi legjobb kereskedelmi, jogi és műszaki szakemberének közreműködését. Skillinget csak a legutolsó pillanatban avatták be a tervbe, ennek ellenére az első perctől kezdve ő is lelkesen támogatta a kockázatos globális kezdeményezést, amely kevesebb mint egy év alatt állt össze.
300
az EnronOnline-on kötött üzletek, 1000-ben
a vállalat bevételei, Mrd USD
100
250 75 200
150
50
100 25 50
0
0 1999
2000
2001
1996
1997
1998
1999
2000
1. ábra Az EnronOnline által bonyolított tranzakciók és az Enron bevételei
Egységes rendszer létrehozása Skilling egyáltalában nem bizonyult technikaellenesnek, sőt, határozottan állította, hogy az egyre gyorsabban növekedő Enron számára az információtechnológia kulcsjelentőségű tényező lesz a versenyképesség biztosításában. A legnagyobb probléma az volt, hogy a vállalat szédítő ütemű növekedése a kilencvenes években, valamint erősen decentralizált felépítése együttesen egymáshoz nem illeszkedő információtechnológiai rendszerek sokaságát hozták létre. A probléma megoldásával, vagyis egységes információtechnológiai rendszer létesítésével Skilling nagy meglepetésre tudatosan nem műszaki, hanem kereskedelmi szakembert bízott meg, a csővezetéki üzletág vezetőjét, McConellt.
McConell bizottságot nevezett ki a vállalat egységes platformjának létrehozására. Korábban nem fordult elő, hogy az informatikusok megvitatták volna beruházásaikat a kereskedelmi–üzleti szakemberekkel. McConell azonban ragaszkodott ahhoz, hogy az információtechnológiai csoportok munkáját – a többiekéhez hasonlóan – a beruházások megtérülése alapján értékeljék. McConell – a vállalat demokratikus (bottom up) stílusával szöges ellentétben – parancs formájában rendelt el egy sor dolgot: a Microsoft Windows 2000 rendszerének alkalmazását, az összes rendszer internethez csatlakoztatását és hasonlókat. Ennek eredményeként olyan közös platform jött létre, amellyel hatékonyabban hasznosító a vállalat intellektuális tőkéje, mint a talán elegánsabb, de inkompatibilis technológiákkal. A következő – még fontosabb lépésben – az EnronOnline gördülékeny beindítását készítették elő.
Az EnronOnline – az árutőzsde rendhagyó modellje Skillingnek az EnronOnline-nal kapcsolatos fenntartásait leginkább az oszlatta el, hogy az képes volt megoldani két olyan nehézséget, amelyek miatt a hagyományos B2B-modellek nem vonzóak azon piacok számára, amelyekre a vállalat specializálódott: Skilling szerint ugyanis az ilyen nyitott platformú árutőzsdék működőképességéhez tetszőlegesen kicserélhető javakra és likviditásra van szükség. A gáz és a villamos energia azonban – szemben mondjuk a kincstárjegyekkel – nem teljesen kicserélhető javak, mert áraik a piacok földrajzi helyétől függően változóak, sőt szinte másodpercenként is változnak. A likviditással is problémák vannak, különösen a villamos energia piacain. Az EnronOnline azonban nem nyitott platformra épül, hanem ún. „megbízó által közvetített modellről” van szó, amelyben az Enron a megbízó. Ez azt jelenti, hogy a vevők és eladók nem közvetlenül egymással kötnek üzletet az Enron webhelyén, hanem az EnronOnline-on mindegyik vevő és eladó elfogadja az Enront közvetlen partnerként, eladónak vagy vevőnek. Ez a kialakítás az Enron két alapvető céljára vezethető vissza: Az Enron maga biztosítja a piac likviditását, és a vállalat jó hírneve szavatolja a szerződések végrehajtását. Ez a megoldás azonban nem tetszett mindenkinek. Egyrészt azért nem, mert nem felel meg az internetes börzékkel kapcsolatban kialakult általános felfogásnak, amely szerint a fogyasztóknak olyan platformokra van szükségük, amelyek „semleges tőzsdék”: ezeken a vevők és eladók közvetlenül egymással kötnek üzleteket. A konkurencia gúnyolódott is a megoldáson, azt állítva, hogy senki sem fog bízni abban a tőzsdében, amelyen minden ügyletben az Enron a másik fél. Úgy érveltek, hogy egy ilyen megbízó a megszerzett információk révén a piacot a saját érdekei szerint fogja manipulálni.
Az idő azonban az Enront igazolta: míg az EnronOnline virágzik, addig a vállalat versenytársai által közösen létrehozott semleges börze, az InterContinental Exchange megrekedt a bürokrácia mocsarában. Ugyanakkor az Enron saját üzletkötői és kereskedői sem lelkesedtek az új platformért. Attól tartottak ugyanis, hogy az árak áttekinthetővé tételével az internetes kereskedelem meg fogja rendíteni az Enron bevételeinek legnagyobb forrását képező nagybani üzletek gazdasági alapjait. A kereskedelmi szakembereknek bizonyos mértékig igazuk volt, mert az EnronOnline valóban csökkentette az árréseket, de az általa elért előnyök ezt bőven ellensúlyozták. A kereskedés teljes folyamatának automatizálása például hihetetlen mértékben csökkentette a tranzakcióköltségeket. Csökkent a rendelésfeladás és a teljesítés közötti idő is (az online műveletek bevezetése előtt ez két óra volt, ma már másodpercnél is rövidebb), ami nagyban mérsékelte a vállalat kiszolgáltatottságát a rendelés feladása és teljesítése közötti áringadozásoknak. Az árrések (és ezzel a profitráták) említett csökkenését legnagyobb mértékben azonban a kereskedés volumenének drámai mértékű növekedése ellensúlyozta. Tavaly, az EnronOnline bevezetését követően 60%-kal nőtt a cég által bonyolított kereskedelem fizikai volumene. Mivel az előző években ez a növekedés 30%-os volt, az e feletti rész nagy valószínűséggel közvetlenül az EnronOnline-nak köszönhető. A versenytársak egyike sem tudott hasonló mértékű növekedést elérni.
Rejtett költségek Mindez az Enronnak mindössze 20 M USD-jába került. Nyilvánvalóan voltak azonban nehezen kimutatható költségek is, mint pl. a vállalati kultúra változása vagy a vállalat üzleti modelljének felforgatása. Az árakra és árrésekre vonatkozó információkat mint a versenyelőny fontos tényezőit mindig is gondosan titkolták és féltékenyen őrizték. Az EnronOnline-nak „köszönhetően” az Enron ezeket az információkat a weben mindenki számára elérhetővé tette, aminek ugyancsak ára van. Az sem elhanyagolható változás, hogy mivel az EnronOnline a tranzakcióidőket másodpercnél is rövidebbre csökkentette, embereinek napok helyett másodpercek alatt kell elvégezni feladataikat, míg korábban egy nap volt a mértékegység. A vállalat azzal is segíti agresszív üzletkötőinek munkáját, hogy a legújabb árakat és egyéb híreket a liftekben és más helyeken elhelyezett képernyőkön folyamatosan közlik. Skilling nem tartja túl jelentősnek az EnronOnline hatását a vállalati kultúrára; szerinte ugyanis az internet csak egy újabb, bár a korábbiaknál jobb elosztási csatorna. Nem változtatja meg a vállalat üzleti modelljét, hanem inkább megerősíti azt. Végül is milyen ez az üzleti modell? Egyik meghatározó vonása az, hogy minden újabb ügylettel csökken az energiához való kötődése, és egyre inkább
a piacok létesítése dominál benne. Az egyik menedzser úgy fogalmazta meg ezt az irányzatot, hogy a vállalat „mindent áruvá akar változtatni”. Skilling a jövőre vonatkozó vízióját dezintegrációként írja le. Véleménye szerint az energiaiparban, a távközlésben és minden más ágazatban is tovább folytatódik a dereguláció, a szabad piacok kialakulásának és a közvetítési költségek csökkenésének folyamata, ami a hagyományosan integrált vállalatok végét jelentheti. Ebből adódóan cége jövőjét nem a hagyományos energetikai vállalatokra jellemző, a hatalmas fizikai tőkét előtérbe állító megközelítésben látja. Az Enront ehelyett piacalkotó vállalkozásként képzeli el, amely bármely termék piacán világszerte egyre kijjebb tolja a dereguláció határait. Ennek megfelelően az Enron vezetői a vállalat több olyan részét adták el a közelmúltban, amelyekben a fizikai vagyontárgyak szerepe volt a meghatározó. Eladták pl. a készletek kutatásával foglalkozó EOG vállalatot, megszüntették a globális vízgazdálkodás területén sikertelen próbálkozásnak ítélt Azurixet, és kivonulnak Indiából is, ahol a dabholi erőmű több vitát termelt, mint áramot. Mindez azonban nem jelenti azt, hogy az Enronnak nem lesz többé szüksége fizikai tőkére. Ellenkezőleg, a nehézkesen integrált ágazatokban a piacteremtés stratégiájának döntő eleme megfelelő mennyiségű fizikai tőke megszerzése a likviditás és a szerződések teljesítésének biztosítása érdekében. Az új területekre, pl. a cellulózzal, a cseppfolyósított gázzal, a nyersolajjal és a szénnel folytatott kereskedelembe való behatolása során az Enron jelentős mennyiségű fizikai tőkét szerzett meg – minden egyes új ágazatban. Ezeknek a piacoknak az éretté válásával és a likviditás megszerzésével párhuzamosan azonban a vállalat meg kíván szabadulni költséges és kockázatos anyagi bázisaitól, egyre inkább a jövedelmezőbb kereskedelemre koncentrálva. Ezen a területen érvényesül majd igazán az EnronOnline. Az amerikai gázpiac deregulációjának folyamatában majdnem egy évtized kellett annak az inflexiós pontnak az eléréséhez, amelyen túl a fizikai vagyon már nem játszik kulcsszerepet. A villamosenergia-piacok deregulációja már gyorsabb volt, és további gyorsulás tapasztalható a villamos energia nagyfogyasztói kereskedelmének deregulációs folyamatában. Skilling szerint minden dereguláción átmenő piac ugyanazt a dezintegrációs görbét követi, az EnronOnline pedig lerövidíti azt az időt, ami az inflexiós pont eléréséhez kell. (Liebner Anikó) E-strategy brief: Enron. A matter of principals. = Economist, 359. k. 8228. sz. 2001. júl. 6. p. 71–72.
