A VÁLLALATOK IRÁNYÍTÁSA ÉS SZERVEZÉSE Innovatív szervezeti formák és folyamatok sikeres irányítása A XVII. Budapesti Menedzsment és Controlling Fórum nyitóelőadását Horváth Péter professzor (Stuttgarti Egyetem) tartotta egy nagyon fontossá váló témában: hogyan is irányítsuk sikeresen a bonyolult, jogi szempontból nem egységes, de – a tulajdonosi elvárások révén közös érdekű – vállalatcsoportokat. Ilyenkor az irányítási és jogi struktúra nem esik egybe, az adóoptimalizáló cél sokszor „keresztbe fekszik” az egyes vállalatok saját érdekeinek. Az előadás Dr. Horváth Péter, illetve a Horvath and Partners vállalat gyakorlati munkájára épült.
A vállalati határok felbomlása – új irányítási struktúrák A szervezéssel foglalkozók jól tudják (azt tanulták), hogy a funkció– folyamat–szervezet az a logikai lánc, amire a vállalati szervezetek felépítését alapozta az elmélet és gyakorlat. De akkor egy vállalatról volt szó, ma pedig a vállalati kapcsolatok bonyolult szövevényeivel találkozunk. A vállalati kapcsolatokat összetett tulajdonosi viszonyok is árnyalják, a tulajdonosok részben egy-egy jogi egység érdekeit nézik, mások az egész kapcsolatrendszer eredményét egyben. Megállapodásszerűen konszernnek nevezünk minden olyan vállalkozáscsoportot, amelyek irányítása közös. Az irányítás szintje is különböző lehet: pénzügyi, stratégiai vagy operatív. Az irányítás átlépi a földrajzi és vállalati határokat. – Jogi struktúra: a tagvállalatok jogi határai, amelyek keretében eleget kell tenniük az adott környezetben érvényes törvényi előírásoknak, az adózási jogszabályoknak, az árképzésre vonatkozó előírásoknak. – Menedzsmentstruktúra: amelynek az üzemgazdasági irányítást kell vezényelnie. Elszámolóárakat kell kialakítania a törvényi előírások betartásával, mégis az adóoptimalizálásra kell törekednie feladatköréből adódóan, azonban ezt úgy kell megtennie, hogy a tulajdonosok egyetlen részterületen se szenvedjenek aránytalan sérelmet.
1. ábra Milyen alaptípusai vannak a konszernszervezeteknek és milyen alapvető különbségek vannak köztük?
Az új szervezeti formák Napjainkig lényegében 3 új forma kristályosodott ki: a holdingkonszern, a menedzsment-holding és a törzsházkonszern. A konszernszervezeteknek a keletkezése nem mindig szisztematikusan történik, hanem végeredményben napi események határozzák meg létrejöttüket: új vállalatok alapítása, új tulajdonosok megjelenése, cégek felvásárlása és/vagy beolvasztása. A holding-konszern esetében az irányítás alapvetően pénzügyi területre szorítkozik. A menedzsment-holding esetében (ez a jellemző forma; nagyon eltérőek az egységek és különböző piacokon dolgoznak) az irányítás stratégiai jellegű. Ha a vállalatok mint egységek mintegy hálózatot alakítanak ki sok transzfer lehetőséggel, akkor a törzsházkonszern a jobb megoldás, ahol operatív jellegű az irányítás. A típus megválasztása sokban függ attól, hogy milyen az üzleti egységeknek a száma, milyen az egységek közötti kapcsolat és hogy egészítik ki egymást ezek az egységek. Ha nagyon különbözőek az egységek és nagyon különböző piacon dolgoznak, valószínűleg a holding irányítási rendszer a jobb. Ha bizonyos rokonság van az üzleti egységek között, szinergiákat lehet kiépíteni, ott a menedzsment-holding a legkedvezőbb megoldás.
És hát ez a konszern típus befolyásolja a konszernközpont és az üzleti egységek együttműködését. A holding-konszernnél bizonyos pénzügyi mutatókkal meg lehet elégedni, a menedzsment-holding Balanced Scorecard segítségével, stratégiai mutatókkal irányítható, a törzsházkonszernnél pedig operatív mutatókkal és költségkeretekkel kell dolgozni. A gyakorlatban a különböző irányítási rendszerek egy kicsit összemosódtak, és ez számos problémához vezet, mert az irányítási rendszer nem egységes. A társasági irányítás célkitűzéseit ebből az új irányítási rendszerből kell levezetni, és ebből alakulnak ki a vezetési információk is.
A jogi határokon átívelő irányítási struktúrák Az irányítási rendszer domináns eleme az elszámolóárak rendszere. Itt látnak egy példát, ez egy vállalat, ahol éppen egy ilyen feladatot oldottunk meg (2. ábra).
2. ábra A konszernirányítás átlépi a földrajzi és vállalati határokat A jogi struktúra itt úgy nézett ki, hogy 31 tagvállalatból és társaságból állt az egész vállalatcsoport. Ezeket az új struktúrákat nem lehetett nagyon megváltoztatni, mert különböző országok és különböző részvényesek is voltak ebben a vállalatcsoportban. Természetesen a törvényes
előírások és a különböző országoknak a különböző adórendszerei voltak a legfontosabb befolyásoló tényezők. Ezzel a struktúrával természetesen nem lehet egy vállalatot vezetni, és ezért szükség volt arra, hogy egy menedzsment irányítási rendszert alakítsunk ki, amely végeredményben egy egész más struktúrát mutat. Három üzem, ahol a termelés történt, öt üzletág keretén belül, valamint 20 értékesítési területtel: ez volt a menedzsmentstruktúra, amelyben az üzemgazdasági irányítási rendszert kellett kiépíteni. Irányítási modell
3. ábra Az eltérő struktúra és célhierarchia két, párhuzamos elszámolóár-rendszert tesz szükségessé A legfontosabb ezen a téren a transzferáraknak a megállapítása és kialakítása volt, ahol szintén lehetett rögtön látni, hogy nagy különbség van a jogi és a menedzsmentkövetelmények között. Kettévált a belső funkciókhoz, a koordinációhoz, az ösztönzési rendszerhez kapcsolódó eredménynek, a menedzsmenteredménynek a meghatározása, illetőleg a külső funkciók: az adóügyi és a jogi nyereség megállapítása. Ebből kellett egy rendszert kialakítani, amely ezeket a vezetési és jogi követelményeket egyszerre, párhuzamosan kielégíti.
Együttműködés – nyereség és költségek megosztása
A kiinduló körülmények között az eredménymegosztás sémája a következő volt.
4. ábra Beszámolási követelmények: jelen: törvényi szempont szerint Vagyis: az értékesítő egység a termelő egységtől vette át a termékeket meghatározott átvételi áron. Azonban az értékesítő egységeknek üzletágakba való besorolása folytán szükség volt arra, hogy kettős elszámolóár-rendszert építsünk ki.
5. ábra Beszámolási követelmények: jövő: a menedzsment nézőpontja szerint kibővítve
A feladatot úgy kellett megoldani, hogy egyrészt a részletesebb menedzsment nézőpont kialakuljon, de másrészt ebből a menedzsmenti nézőpontból a jogi követelményeket is le lehessen vezetni. Ha összehasonlítják a két képet, akkor lehet látni, hogy végeredményben ugyanahhoz az eredményhez jutunk, mint összes fedezet – csak a felosztása más. És ezzel a más felosztással sikerül a vállalati egységeket irányítanunk. Ha meggondolják, hogy esetleg több száz elszámolási ágról van szó, és különböző országokkal, különböző pénznemekkel, akkor ez a feladat tényleg nem triviális. De ha ezt a feladatot megoldjuk, akkor valóban sikerül egy egységes irányítási rendszert kialakítani. Nem elhanyagolható a nyereség-, a szolgáltató- és a költségcentrumok kialakítása sem. Ha az irányítási egység egy nyereségcentrum, természetesen a piaci árral kell, hogy foglalkozzunk. Ha szolgáltató központról beszélünk, ahhoz bizonyos service teljesítményeket szolgáltatunk a vállalaton belül, az összköltség a legfontosabb irányítási elem. A költségközpontoknál végeredményben nincsen irányítási lehetőségünk, ha az összes költség átterhelődhet a fogadó egységekre.
6. ábra Számos vállalat esetében újra kell gondolni a centerstruktúrákat
A legfontosabb feladat ezen a területen, úgy láttuk, a vállalatok és a nyereségcentrumok összekapcsolása és ezeknek a kapcsolatoknak a kialakítása. Tehát ez azt jelenti, hogy a nyereségközpontok, pl. egy eladási egység különböző vállalatokkal egy mátrix struktúrában van. Ugyanez történhet egy szolgáltató vagy pedig egy költségközponttal is. Ebből keletkezik a feladat, a controllingfeladat is, hogy a számokat mindkét irányban úgy kell alakítani, és ennek a rendszernek úgy kell működnie, hogy a menedzsment szempontjából optimális irányítás születhessen.
Az értéklánc újrarendezése és a költségek csökkentése A bemutatott példa alapján érezhető, hogy a többek számára szolgáltató, „shared service” szolgáltatóközpontok kialakításánál mennyire nem egyszerű az elszámolás kialakítása. El tudják képzelni, hogy ha különböző számviteli rendszerekből egy számviteli rendszert kell készíteni, amely világszerte minden ország és minden üzletág számára a jó megoldást hozza, nagy kihívás ennek a rendszernek a megtervezése és megvalósítása. Az ilyen shared service centereknél nagyon kell vigyázni arra, hogy a szolgáltatási karakterük megmaradjon. Nehogy az legyen belőle, hogy a vevők, a szolgáltatások megrendelői nem azt a színvonalat kapják, ami előzőleg megvolt, és ezáltal minőségi romlást érzékeljenek. Ilyen shared service-nél lényeges egyrészt egy olyan front office-t alakítani, amely megpróbál a vevők számára egyedi megoldásokat nyújtani, másrészt meg a központ és a konszern vezetés szempontjából az irányítási igényeknek is eleget tesz. Amit a vevő és a konszern vezetés nem lát: a back office, amely a tranzakciós folyamatokat alakítja, pl. számvitel vagy könyvelés. Ugyanez vonatkozik a joint venture-ökre is, az outsourcing megoldásokra is: szükséges, hogy a szolgáltató szervezetek és a vevők között egy egyértelmű szolgáltatási megállapodás szülessen, ahol úgynevezett service level agreementek kerülnek megfogalmazásra, amelyek a shared service centerek teljesítményeit határozzák meg. Ez olyan részletekig is elmehet, amely már a controlling munkáját is nagymértékben érinti. A gyakorlat azt mutatja, hogy ez ma már sokszor a számvitel és a költségirányítás területére is kiterjed, és ilyen megegyezések gyakorta a controllerre is vonatkoznak – itt tehát szintén shared service alakítható ki.
Az utolsó pont, amit röviden be akarok mutatni, az értéktermelő lánc „vonalrendezése”. Ezt az előző példából is láttuk már: nagyon sokszor ezeknek az egységeknek a kialakítása azzal kapcsolódik össze, hogy a folyamatokat újra kell fogalmaznunk, újra kell alakítanunk, és ezzel az újjáalakítással teremtjük meg a lehetőségét annak, hogy sikerüljön egyáltalán egy service centert vagy egy outsourcing-szerződést létrehozni.
7. ábra Értékelőlánc felosztása a bank és a hitelcentrum között Egy nagyon fontos példát szeretnék ismertetni ehhez. Bankoknál manapság sokszor egy úgynevezett hitelcentrum az, amely – mint egy outsourcing-egység vagy pedig mint egy shared service – az összes hitelszervezési, -kiadási és adminisztrációs feladattal foglalkozik. Szükséges tehát, hogy a hitelfolyamatot részletesen mint folyamatot áttekintsük, újraalakítsuk, és kijelöljük, hogy mi az, amit a bank tesz, és ami az, amit egy kitelepített hitelcentrum lát el. Amiről példaként szólok, az a hitelszervezési láncnak a felosztása a bank és a hitelcentrum között: az új szerződések kezelése a hitelcentrum feladata. A hitelcentrum feladata tehát a hitel kezelése, a biztosítékkezelés, a vizsgálat, a felszólítások kezelése, a szanálás, az inkasszó, a portfólió-elemzés (mint a kockázatmenedzsment), valamint a számvitele mindezen hiteleknek a hitelcentrum mérlegében. Vagyis ez azt jelenti, hogy az egész hitelkezelési folyamat erre a hitelcentrumra terelődik ki,
amely ezt szolgáltatóként nemcsak egy, hanem esetleg több bankintézetnek is nyújtja. Jelentős előnyök keletkeznek, mert nagy a költségmegtakarítás. Azt tapasztaltuk, hogy kb. 30–40%-os költségmegtakarítás keletkezhet azáltal, hogy automatizált kockázatelemzés zajlik (kisebb hitelveszteség történik), valamint az átfutási idők – ez egy harmadik nagyon fontos pont – csökkennek, és ennek révén a hitelezési döntés a bank szolgáltatási szintjét és a szolgáltatás minőségét is javítja. A bank oldalán a terhelések csökkenése is egy következmény, mert a hitelportfólió terhelése kisebb lesz. Fontos tudni azt, hogy a controlling területén is vannak ilyen standard folyamatok, amelyeket ki lehet telepíteni, például a költségszámolás vagy költségvetés-készítés, vagy bizonyos kalkulációs feladatok. Ezzel sok vállalat foglalkozik ma Nyugat-Európában. A szerzőről: Dr. Horváth Péter: A Stuttgarti Egyetem Controlling Tanszékének tanszékvezető professzora, a Horváth & Partner GmbH vállalatcsoport alapítója, a Horváth AG Felügyelő Bizottságának elnöke. Tanácsadói és oktatói tevékenysége a controlling minden lényeges területére kiterjed a legkülönfélébb ágazatokban és országokban.
Röviden… Vissza a jövőbe: a 40 órás munkahét bevezetésének jogi akadályai A Daimler Chryslernél és a Volkswagennél újra a középpontba került a 40 órás hét. A verseny és a költségnyomás sok más vállalatot is a munkaidő meghosszabbítására, a 40 órás hét (újbóli) bevezetésének gondolatára kényszerít. Ez főleg azokra a termelő vállalatokra érvényes, ahol gyakran 38 vagy 35 órás a kollektív szerződésben rögzített munkahét. Eddig is volt lehetőség 40 órás vagy azt meghaladó munkahét teljesítésére, hiszen a túlórázás nem ellentétes a heti 35 órás munkaidővel. Természetesen a túlórák teljesítéséért cserébe rendszerint időbeli és/vagy pénzbeli kompenzáció, esetenként a szokásos javadalmazás akár 50%-át is kitevő pótlék fizetése járt. Ez a dolog lényege: hogyan tudják a munkaadók a 40 órás munkahetet bevezetni anélkül, hogy pénzbeli vagy időbeli ellentételezést kelljen adniuk? Ez a munkaidő bér-
kiegyenlítés nélküli növelését jelenti. Ehhez jogilag felül kell vizsgálni a munkavállalók és munkaadók közötti szerződéseket, az üzemi megállapodásokat és kollektív szerződéseket, adott esetben módosítva azokat. A heti munkaidő hosszát alapjában véve nem lehet vállalati megállapodásban szabályozni, mert erre csak a kollektív szerződésbeli partnereknek van joguk. A munkaidőről szóló vállalati megállapodás csak akkor érvényes, ha a kollektív szerződés ezt egy kikötéssel vagy záradékkal kifejezetten megengedi. A kollektív szerződés módosítása csak akkor lehet eszköze a 40 órás munkahét bevezetésének, ha a munkavállalók a munkaszerződésben nem állapodtak meg a számukra kedvezőbb szabályozásban, hiszen érvényes a kedvezőség elve, miszerint a munkavállaló a munka- és kollektív szerződés közül a számára kedvezőbbet választhatja. Ha tehát a munkaidőt az egyedi munkaszerződésben 40 órában határozták meg, a módosított kollektív szerződés sem vezethet be 40 órás munkahetet. Vagy minden egyes munkavállalóval meg kell állapodni a változtatásról, vagy felmondásra van szükség. Mivel a munkaidő növelésére irányuló, bérkiegyenlítés nélküli felmondások gyakorlatilag bércsökkentést jelentenek, a felmondás indoklásával szemben különösen nagy követelményeket támasztanak. Azoknál a vállalatoknál, amelyek nincsenek nagy gazdasági válságban, a jelenlegi joggyakorlat szerint aligha sikerül indokolni az ilyen felmondást. Ha a munkaszerződés a heti munkaidőt nem szabályozza, a kollektív szerződés érvényes akkor, ha a munkaadó és a munkavállaló kollektív szerződésre kötelezett – például szövetséghez tartozás vagy a munkaszerződésben való hivatkozás következtében. Ekkor a kollektív szerződés a 40 órás munkahetet bérkiegészítés nélkül is bevezetheti. Néhány munkaszerződés tartalmazza azt a kikötést, hogy a túlórát fizetéssel kell kiegyenlíteni. Az ilyen szabályozás a jelenlegi joggyakorlat szerint csak akkor érvényes, ha a fizetéssel kiegyenlített túlórák számát havi maximum 10 órában határozzák meg. Ha így van, a munkaadó – az üzemi tanács hozzájárulásával – rendszeresen elrendelhet túlórákat, és így további javadalmazás nélkül bevezetheti a 40 órás munkahetet. Ilyen esetben elképzelhető az olyan üzemi megállapodás is, amelyben az üzemi tanács az üzemi megállapodás időtartamára már előre hozzájárul egy meghatározott túlórakontingenshez. A 40 órás munkahetet nem szabad olyan kollektív szabályozásokkal bevezetni, mint tarifaszerződés és üzemi megállapodás, mert a munkaszerződésekben túlnyomórészt 40 órásnál rövidebb munkahetet kötnek ki. Ha a felülvizsgálat után ez nem
így van, a 40 órás munkahetet a tarifaszerződés változtatásával lehet bevezetni. (Produktion, 2004. 41. sz. okt. 7. p. 26.)
