SZAKDOLGOZAT Beledi Réka 2005

SZAKDOLGOZAT

Beledi Réka 2005

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat PR szakirány

A KOMMUNIKÁCIÓ SZEREPE A VÁLTOZÁSMENEDZSMENTBEN

Készítette: Beledi Réka Budapest, 2005

2

Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék...................................................................................................... 3 Bevezetés ................................................................................................................ 4 1

Paradigmaváltás a változásmenedzsmentben.................................................. 6

2

A változások típusai ........................................................................................ 8

3

A változás irányítása ..................................................................................... 11

4

A változás folyamatának lépései................................................................... 15 4.1

5

6

A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatában.............. 17

A változás emberi oldala............................................................................... 18 5.1

A változás nézőpont kérdése................................................................. 21

5.2

A változás elutasításának okai .............................................................. 23

5.2.1

A változástól való félelem............................................................. 24

5.2.2

A versengő elkötelezettség............................................................ 25

A vállalti kommunikáció............................................................................... 29 6.1

A kommunikáció szükségszerűsége és többszintűsége......................... 29

6.2

A kommunikációs stratégia jéghegy modellje ...................................... 31

6.2.1

Az összefüggések analízise ........................................................... 33

6.2.2

A közönség analízise..................................................................... 35

6.2.3

Stratégiai tervezés ......................................................................... 36

6.2.4

Taktika .......................................................................................... 38

6.3

7

Az emberek hozzáállásának megváltoztatása ....................................... 40

6.3.1

Az ELÉR modell ........................................................................... 40

6.3.2

Az előrevivő kérdések módszere .................................................. 43

6.4

Mire ügyeljünk egy változás kommunikálása során? ........................... 47

6.5

Meggyőzés ............................................................................................ 51

6.6

A kommunikáló személy hitelessége .................................................... 52

Konklúzió...................................................................................................... 54

Felhasznált irodalom ............................................................................................. 57

3

Bevezetés

A világ körülöttünk rohamos tempóban változik. Az új technológiák megjelenése miatt változtatni kell a munkafolyamatokat, a gazdasági élet globalizációja még a legkisebb cégekre, sőt az egyénre is hatással van. A sarki közérteket felváltják a bevásárlóközpontok, a levelek helyett ma már inkább email-t küldünk. Ezeket a változásokat nem hagyhatjuk reakció nélkül, nekünk magunknak is változnunk, változtatnunk kell, hogy alkalmazkodni tudjunk a megváltozott körülményekhez. A vállalatok, cégek életében ez ugyanolyan fontos. A mai cégvezetés számára az egyik legnagyobb kihívást az jelenti, hogy felismerjék a változás szükségességét, és levezényeljék azt. A kutatások eredményei azt mutatják, hogy a változásokra tett kísérletek 70%-a kudarcba fullad. Ennek egyik oka, hogy a vezetők abbéli igyekezetükben, hogy változást hajtsanak végre, elvesznek a kezdeményezések erdejében. Megfeledkeznek a változás igazi céljáról, és az elérhető szakirodalom és a tanulmányok javaslatait próbálják meg megvalósítani saját szervezetükben. 1 A másik ok az információhiány vagy az információáramlás hiányosságai miatt kialakult konfliktushelyzet, melynek feloldására csak ritkán tesznek tudatos kísérletet. Az esetek nagyobb részében ezek az ellentétek lassan oldódnak meg, mert a mögöttük rejlő okokat félreértelmezik. Dolgozatom

témaválasztását

az

indokolta,

hogy

alkalmam

volt

figyelemmel követni egy multinacionális cég életében bekövetkező drasztikus változássorozatot mely során magam tapasztalhattam meg a változásmenedzsment fontosságát, ezen belül azt, hogy a jól vagy éppen rosszul megtervezett vállalati kommunikáció hogyan, milyen irányban befolyásolja a változást. Dolgozatomban

szeretném

bemutatni

a

kommunikáció

és

a

változásmenedzsment összefüggéseit felhívva arra a figyelmet, hogy a megváltozott tények közlése valamint a dolgozók meggyőzése a változás szükségszerűségéről nagyon fontos, de nem elégséges. Hogy a változások

1

Michael Beer – Nitin Nohtia: Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, MayJune 2000 (saját fordítás és értelmezés)

4

sikeresen menjenek végbe, kezelni kell azokat a reakciókat, amelyek a megváltozott helyzet elfogadásának elkerülhetetlenségéből fakadnak. Szeretném bemutatni a változásmenedzsment folyamatát kísérő reakciókat, amelyek megértése segít megtervezni a kommunikációt, rámutat arra, hogy mire kell összpontosítanunk.

Ezek

igazolják

azt,

hogy

a

kommunikáció

a

változásmenedzsment során nem csak az egyik legfontosabb eszköz, de megoldást is jelenthet a felmerülő problémákra. A dolgozatban felvázolt kommunikációs stratégiákkal célom, hogy felhívjam a figyelmet arra, hogy a vállalti kommunikáció során nem csak a változás célját kell szem előtt tartani, hanem annak emberi oldalára is összpontosítani kell. A változásmenedzsment során a kommunikáció céljaként azt kell elérnie a szervezet vezetésének, hogy a dolgozók magukénak érezzék a változást, elkötelezetté váljanak annak sikeres kivitelezés mellett. Ehhez azonban a kommunikációnak kétirányúnak kell lennie, nem elég, ha a menedzsment információkat közöl, fontos az is, hogy meghallgassa a dolgozókat.

5

1

Paradigmaváltás a változásmenedzsmentben A

változásmenedzsment

kialakulásának

kezdeti

szakaszában

a

változásokat főleg belső tényezők motiválták, működött a Lewin féle „megszilárdít – felold – újra megszilárdít” modell.2 A stabil nyugalmi időszakot feloldotta a változás bevezetése, a bevezetés után a megváltozott állapot megszilárdult, újabb nyugalmi időszak következett, amit egy újabb változás mozdított ki. Tehát a változás programozott módon történt hosszadalmas és nehéz harcok árán, szinte kiemelve a hétköznapi vállalati folyamatokból. A hangsúly a változás folyamatán volt, rengeteg időt és energiát áldoztak a változást fogadó természetes ellenállás leküzdésére. Külön kezelték magát a változást és az általa kiváltott emberi reakciókat. A felgyorsuló világ miatt azonban a nyugalmi időszakok lerövidültek, a változások egyre gyorsabban követik egymást. Ezzel a hagyományos modell már képtelen megbirkózni. A változásokat a lehető leghatékonyabban kell végrehajtani, a legrövidebb időn belül azzal a tudattal, hogy mindig készen kell várnunk a következő változást. Ez hatalmas terhet ró egy vállalat vezetésére, hiszen a szervezet túlélését azzal tudja biztosítani, hogy mennyire rugalmasan, felkészülten reagál a változásokra, képes-e eléje menni azoknak. Szükség volt tehát egyfajta paradigmaváltásra, amely során az eddig másodlagos szerepet kapott emberi tényezők előtérbe kerültek. Eddig az emberi tényező egy változás véghezvitele során, illetve csak az ellenállás leküzdése szempontjából volt lényeges. Mára viszont már bebizonyosodott, hogy nem lehet sikeres a változás, ha elhanyagoljuk az emberi tényezőt, illetve ha nem együtt kezeljük a változással, magával.3 A változások bevezetésének egyik legjelentősebb rizikófaktora, hogy rengeteg értékes időt és erőforrást fektetünk be egy változás elérésére csak azért, hogy később felfedezzük, tulajdonképpen nem történt semmilyen átalakulás, hiszen az emberek viselkedése nem változott. Hogy elérjük a viselkedésbeli változást, a változás stratégiája mellett, azzal párhuzamosan ki kell dolgoznunk a változás kommunikálásának stratégiáját is. Fel kell ismernünk, hogy a változásban 2

Kristi M. Branch: Chapter 4. Change Management, www.sc.doc.gov/sc5/benchmark/ch4Changemanagement06.10.02.pdf (saját fordítás és értelmezés) 3 Ed Oakley – Doug Krug: Korszerű változásmenedzselés, Bagolyvár Könyvkiadó, 1997

6

érintett csoportok különböző szinten, más okokból motiváltak vagy éppen nem motiváltak egy változás végrehajtásában. Ennek megfelelően kell kialakítanunk az üzenet továbbítását a különböző csoportok igényeihez mérten. Sokkal könnyebb és kevesebb energiát igénylő megoldás egy szükséges lépés beiktatása a folyamat elején, mint orvosolni az adott lépés elmaradása miatt keletkező problémákat: a rosszul

kommunikált

változás

keltette

fokozott

ellenállást

csökkenteni,

megszüntetni.

7

2

A változások típusai A változásokat egy szervezet életében az idézi elő, amikor a stabil

állapotban elégedetlenséget tapasztalunk. Ennek az elégedetlenségnek lehetnek külső és belső okai egyaránt, mégis, hosszú folyamat eredményeként jutunk el odáig, hogy elismerjük a változás szükségszerűségét. Beer és Nohtria a változásoknak két archetípusát különbözteti meg. A megkülönböztetés alapja, hogy vezetők, sokszor tudattalanul is, más és másféle okokat látnak a változások okaiként. Az „E” típusú változás alapja a gazdasági érdek (economic value), az „O” típusú változás mozgatója pedig a szervezet képességei (organizational capability). 4 Az „E” típusú változásokat általában velejárói a drasztikus leépítés, átalakítások, általában a gazdasági ösztönzök. A változások mércéjét csak részvényesek érdekei határozzák meg. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az ehhez a típushoz tartozó módszereket gyakrabban alkalmazzák az amerikai vállalatok, mint az „O” típusút. Az „O” típusú változást alkalmazó menedzserek úgy gondolják, hogy ha kizárólag a részvények árának emelkedésére koncentrálnak, akkor sérülhet maga a szervezet. Ebben a megközelítésben a cél az, hogy az egyéni és szervezeti tanulás által fejlesszék a vállalti kultúrát és az emberek képességeit. Fontos, hogy visszajelzéseket kapjanak és reflektáljanak azokra a változás folyamata során. A cégek, akik ezt a módszert alkalmazzák erős, az elkötelezettségen alapuló szerződést kötnek alkalmazottaikkal. Az amerikai cégek nagynak ítélik annak kockázatát, hogy az alkalmazottak megszegik az ilyen szerződéseket.

Az európai és ázsiai gyakorlatban többször előfordul ez a

módszer. A részvényesek úgy érzik, hogy az „O” elmélet nem hozza meg azt a mértékű fejlődést és fejlesztést, ami a piacon elvárható lenne, nem olyan látványos és kézzelfogható, mint az „E” elmélet eredményei. A legtöbb cég igyekszik a két elméletet együtt alkalmazni, de nem veszik figyelembe

a

kettő

között

feszülő

belső

ellentétet.

A

két

módszer

összekapcsolásának ötlete helyes, de nagyon nehéz. Az alkalmazottak elveszítik 4

Michael Beer – Nitin Nohtia: Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, MayJune 2000 (saját fordítás és értelmezés)

8

bizalmukat azokban a vezetőkben, akik váltogatják a gondoskodó és a keménykezű vezetési stílust. Egyértelmű tehát, hogy többre van szükség, mit a két elmélet szimultán alkalmazása. Olyan módon kell ötvözni a kettőt, hogy a cég alkalmazottainak és részvényeseinek érdekei egyaránt ne sérüljenek. Előnyök azonban csak abból a kitartó akaratból és képességből származhatnak, amelyek képesek arra, hogy a szervezetet hosszú távon fejlesszék miközben szem előtt tartják a részvényesek érdekeit is. A változás dimenziói

„E” elmélet

„O” elmélet

Célok

A részvényesek elégedettségének / nyereségének maximalizálása

A szervezet képességeinek fejlesztése

Vezetés

A változás fentről lefelé történő menedzselése

Az alsó szintek részvételre való megnyerése

Fókusz

A struktúra és a rendszer hangsúlyozása

A vállalati kultúra kiépítése: a dolgozók viselkedése és attitűdje

Folyamat

Programok megtervezése és bevezetése

Kísérletezés és fejlesztés

Jutalmazási rendszer

Anyagi ösztönzőkkel motivál

Elkötelezettség révén motivál – a fizetés igazságos csere

Tanácsadók bevonása

A tanácsadók elemzik a problémákat, és kialakítják a megoldásokat

Az „E” és „O” elméletek ötvözése Nyíltan összefogni a gazdasági érdekek és a szervezet képességei között feszülő ellentétet Felülről meghatározni az irányt, majd elkötelezni az alsóbb szinteket Egyidejűleg fókuszálni a struktúrára és rendszerre valamint a vállalati kultúrára Spontaneitásra tervezés

Az ösztönzőket a változás megerősítésére de nem irányítására használni A tanácsadók A tanácsadók tapasztalt segítik a szakemberek, akik menedzsmentet képessé teszik a abban, hogy maguk alakítsák ki dolgozókat a cselekvésre a megoldásokat

1. táblázat A változások típusai

9

A fenti táblázatból látszik, hogy a két elmélet összevonásával tulajdonképpen az a cél, hogy az egyes módszerek negatívumait a másikkal próbáljuk ellensúlyozni. A változás és maga a változásmenedzsment alapvetően nem demokratikus intézmény, mégis fontos, hogy az érintettek hajlandóak legyenek támogatni azt. Ennek sikerességéhez feltétlenül szükség van jól megtervezett és tudatosan megvalósított kommunikációra.

10

3

A változás irányítása A változások sikeres véghez viteléhez mindenféleképpen szükséges feltárni az

alábbi tényezőket: •

Változásokkal szembeni várható ellenállás mértéke, oka, és hogy kiktől eredhet ez az ellenállás.

•

Kinek van a változás megtervezéséhez szükséges lényeges információja, és kinek az együttműködése elengedhetetlen a változás megvalósításához.

•

A változás kezdeményezőjének pozíciója hogyan viszonyul a többi érdemi szereplőhöz, milyen köztük a hatalmi viszony, van-e bizalom közöttük, milyen az együttműködésük szokásos módja

A legtöbb vezető számára a legnagyobb problémát az jelenti, hogy változás menedzselése nem hasonlítható más menedzsment feladatokhoz, amikkel eddig találkoztak. Nem okoz nekik nehézséget a legbonyolultabb termelési vagy operációs probléma megoldása, de amikor a változás megvalósítására kerül a sor, nem tudnak megbirkózni vele, mert a termelésben vagy irányításban használt modelljeik itt nem működnek. A probléma gyökere abban van, hogy megpróbáljuk azokat a modelleket alkalmazni, amelyeket eredetileg a fizikai munka irányítására használtunk. Ezeket próbáljuk kiterjeszteni a mai tudás alapú szervezetek szellemi modelljére. A változásokat darabokra bontjuk, és ezekkel külön-külön

foglalkozunk,

közben

pedig

megfeledkezünk

a

változás

dinamikájáról. A kihívás a szellemi munka innovációjában és nem a fizikai munka lemásolásában rejlik. A cél az, hogy emberek ezreit tanítsuk meg a stratégiai gondolkodásra, a minták felismerésére, valamint arra, hogy megjelenésük előtt felismerjék a problémákat és lehetőségeket. A változást nem kezelhetjük úgy, mint egy gép működtetését. Ez a fajta munkavégzés kötött kapcsolatokkal való munkát jelent. Sokkal jobban jellemzi a változásmenedzsment természetét az egyensúlyozás. A szervezetek többsége manapság gyakran találja magát abban a helyzetben, hogy rengeteg projektet indítanak el a változás érdekében. Egy szervezet dolgozhat egyidejűleg egy minőségbiztosítási rendszeren, egy folyamat átszervezésén és más olyan

11

programokon, amelyek a szervezet fejlődését célozzák meg. A lényeg azonban nem az, hogy külön-külön kezeljük ezeket a programokat, hanem hogy a részeket összekapcsoljuk

és

kiegyensúlyozzuk.

A

változásmenedzsment

során

a

legnagyobb kihívás, hogy felismerjük, hogy hogyan egyensúlyozzák ki egymást az egyes részek, az egyik változása milyen hatással van a másikra, és a szervezet egészére. A változás menedzselése tulajdonképpen a változást irányítók és a kivitelezők közötti párbeszéd, a változás szervezeti környezete és a változáshoz kapcsolódó érzelmi reakciók menedzselése. Nézzünk egy példát arra, hogy a legtöbb cég a hogyan kezeli a változásokat.5 A cég vezetője kijelenti, hogy változásra van szüksége, és kijelöli az embereket, akiket azzal bíz meg, hogy kidolgozzák az új terveket. A különleges egységnek 90 nap múlva kell jelentést tennie a vezető felé. Előreláthatóan az történik, hogy a csapat elzárkózik egy tárgyalóterembe, rengeteget dolgoznak azért, hogy tartani tudják a határidőt. Ez alatt nem beszélnek senkivel, azzal vannak elfoglalva, hogy a saját csoportdinamikájukat megalkossák, kipróbáljanak rengeteg „mi lenne ha” megoldást. Mások bevonása olyan luxus, amit nem engedhetnek meg maguknak, mert csak eltérítenék őket a céltól. 90 nap múlva jelenteniük kell a főnöknek, aztán majd megoldják, hogy hogyan tájékoztassanak mindenkit arról, amit ők kitaláltak. Ez a megközelítés garantálja a változás sikertelenségét. A főnök és a csapat

feltételezése:

még

nem

mondtunk

semmit,

tehát

nem

igazán

kommunikáltunk, nem küldünk üzenetet. De ennek az ellenkezője igaz. Mindennek, amit teszünk vagy nem teszünk üzenet értéke van. A vállalat helyzetétől függően, kelthet elégedetlen zúgolódást vagy akár riadalmat is. Egy cégnél, ahol az információ hatalom, a csoport kiválasztása kijelöli azokat, akiknek hatalma van. Amikor a csoport úgy dönt, hogy nem tájékoztatja a szervezet többi tagját munkájáról, azzal azt üzeni: majd mi kitaláljuk a jövőtöket, meg fogjuk mondani, ha elkészültünk. Ilyenkor egy információs vákuum keletkezik. Ha nincs párbeszéd a változásról, ezt a vákuumot a pletyka tölti ki, ami sokkal rosszabb és negatívabb, mint bármi, ami folyamatban van. 5

Jeannie Daniel Duck: Managing Change – The Art of Balancing, Harvard Business Review, November – December 1993 (saját fordítás és értelmezés)

12

Amikor a csoport úgy dönt, hogy nem kommunikál a szervezettel, megakadályozzák, hogy az emberek megértsék azokat a mozgatórugókat, amelyek befolyásolták a terv kialakulását, meghatározzák a megoldás milyenségét. Nem teszik lehetővé, hogy azok az emberek, akiknek végre kell hajtani a változást, részt vegyenek a kidolgozásában, így könnyebben megértsék azt. Ennek következtében nem számít, hogy mennyire jó a terv, nem fogja hozni a várt eredményt. Ha nem is küld ki a vezetés hivatalos értesítést a változásról, az emberek tudnak róla és a maguk módján értelmezik azt: valami nagy dolog készül, mert nagyon sok időt töltenek vele, és biztosan szörnyű lesz, mert nekünk nem mondanak semmit. A 90 nap elteltével a vezetés aztán megteszi a hivatalos bejelentést. Egy órás tájékoztatót tartanak a dolgozóknak, de itt sincs lehetőség a párbeszéd kialakulására, nincs idő kérdésekre, megbeszélésekre. A vállalat a tervek megvalósítása során fizeti meg a kommunikáció során elkövetett hibák árát. Az emberek elidegenedtek, a véleményükre soha nem tartottak igényt, a félelmeikkel, érzelmeikkel soha nem foglalkoztak. Éppen ezért destruktívan állnak a változáshoz: nem tesznek meg semmit, vagy ami még rosszabb, minden megtesznek, hogy megakadályozzák azt. Nagyon fontos, hogy a vezetők tisztában

legyenek azzal, hogy

mindennek, amit egy menedzser mond, vagy nem mond üzenetértéke van. Sokan azt gondolják, hogy a kommunikáció a személyzeti osztály vagy a PR feladata, nekik kell vele foglalkozni. Valójában azonban a kommunikációnak elsődleges szerepe kell hogy legyen minden menedzser számára a vállalatvezetés minden szintjén. Különösen fontos ez a változások idején, amikor a szóbeszéd hatalmas méreteket ölt. Lényeges, hogy az üzenet konzisztens, egyértelmű és gyakran ismétlődő legyen. A menedzserek számára, akik már hónapok óta ezzel foglalkoznak, az üzenet már unalmas lehet. De nem az ő nézőpontjuk a fontos, hanem a szervezet többi tagjáé. Biztosítani kell, hogy az emberek elégszer hallják az új információt ahhoz, hogy elhiggyék, valóban sor kerül a változásra, ezek után pedig lehetőséget kell nyújtani arra, hogy kérdéseikre választ kapjanak. Csak ekkor mondhatjuk el, hogy kommunikáltuk a változást.

13

A változások menedzselése során jó módszernek bizonyult egy csoport létrehozása, ami magát az átmenetet menedzselte. Ez a csoport nem a vállalati bürokrácia egy újabb rétegeként kell hogy funkcionáljon. Biztosítania kell, hogy a különböző változásra tett kezdeményezések illeszkednek egymáshoz. A csoportban kellenek olyan tagok, akik odafigyelnek arra, hogy a változás által kiváltott érzelmi és viselkedési problémákat ne hanyagolják el. Ezeknek a tagoknak nem csak az üzleti oldalt kell ismerniük és érteniük, hanem az emberek problémáira is érzékenynek kell lenniük. A csoportnak nyolc fő felelőssége van, de ez nem azt jelenti, hogy ezeknek a feladatoknak a teljesítését kizárólag rajtuk kell számon kérni. Ezek a feladatok a következők:6 1. A változás környezetének kialakítása és az irányítás biztosítása 2. A párbeszéd, a kommunikáció ösztönzése 3. A megfelelő erőforrások biztosítása 4. A projektek koordinálása, egymáshoz igazítása 5. Biztosítania kell, hogy az üzenetek, tevékenységek, intézkedések és a viselkedés összhangban van egymással 6. A közös, együttes alkotás lehetőségének megteremtése 7. Számítani az emberek problémáira, azonosítani és kezelni őket 8. A kritikus tömeg felkészítése A kommunikáció ösztönzése külön pontban szerepel, ami hangsúlyozza annak fontosságát, de a többi felsorolt feladat természetéből következik, hogy a változás irányításának kézben tartásához a kommunikáció kézben tartása, tudatos megtervezése elengedhetetlen.

6

Jeannie Daniel Duck: Managing Change – The Art of Balancing, Harvard Business Review, November – December 1993 (saját fordítás és értelmezés)

14

4

A változás folyamatának lépései A sikeres változási folyamatokat tanulmányozva megállapítható, hogy a

változás folyamata során különböző fázisok követik egymást. Minden változás végig megy ezeken a szakaszokon, akár tervszerűen, akár anélkül. A tapasztalatok azt mutatják, ha ezen fázisok közül kihagyunk egyet, az a gyorsaság illúzióját keltheti de a változás nem hozza a várt eredményeket. A sorrend fontossága: bármely nagyságrendű sikeres változás mind a nyolc szakaszon végighalad. Bár normális körülmények között több szakaszon is lehet egyidejűleg dolgozni, de sziklaszilárd alap nélkül akár egyetlen szakasz átugrása, vagy túl messzire történő előreszaladás is csaknem mindig problémát okoz John P. Kotter a változás nyolc fázisát különbözteti meg.7 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése –

A piac és a verseny tényeinek vizsgálata

–

A krízis, a lehetséges krízis és a főbb lehetőségek felismerése és megbeszélése

2. A változást irányító csapat létrehozása –

Egy csoport felruházása a változás irányításához szükséges hatalommal

–

Arra bíztatni a csoportot, hogy csapatként dolgozzanak együtt

3. A jövőkép megalkotása –

Olyan jövőkép kialakítása, amely a változás irányítását segíti

–

A jövőkép megvalósításához szükséges stratégiák kidolgozása

4. A változtatás jövőképének kommunikálása –

Minden lehetséges eszköz használata az új jövőkép és stratégia kommunikálására

–

Az irányító koalíció példamutatásával tanítani az új viselkedésformát

5. Az alkalmazottak hatalommal történő felruházása, hogy hatással legyenek a jövőképre –

Megszabadulni a változást akadályozó tényezőktől

7

John P. Kotter: Leading Change – Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March – April 1995 (saját fordítás és értelmezés)

15

–

Azoknak a rendszereknek vagy struktúráknak a megváltoztatása, amelyek súlyosan aláássák a víziót

–

A

rizikóvállalásra,

a

hagyományostól

eltérő

ötletek,

tettek

és

tevékenységek alkalmazására való bátorítás 6. A rövid távú sikerek megtervezése és megvalósítása –

A teljesítmény látható fejlődésének tervezése

–

Ezeknek a fejlődéseknek a megvalósítása

–

Elismerni és jutalmazni a fejlesztésben részt vevő alkalmazottak

7. A fejlesztések megszilárdítása, további változások előkészítése –

Fokozott hitelesség alkalmazása azoknak a rendszereknek, struktúráknak és utasításoknak a megváltoztatására, amelyek nem illenek bele a vízióba

–

Olyan alkalmazottak felvétele, előléptetése és fejlesztése, akik képesek a vízió megvalósítására

–

Új erőt vinni a folyamatba új projektekkel, témákkal és változásügynökökkel

8. Az új szemléletmód intézményesítése –

Az

új

viselkedésmód

és

a

vállalati

siker

közötti

kapcsolatok

kihangsúlyozása –

Azoknak az eszközöknek a fejlesztése, amelyek az irányítás sikerét és fejlődését biztosítják Minden változási folyamatot értékelésnek kell elzárnia. Ennek során

megbeszélhetjük a folyamat során szerzett tapasztalatokat, lehetőséget kapunk arra, hogy ismereteinket tovább bővítsük, és hogy a megszerzett tapasztalatok tanulságait beépíthessük a jövőben ránk váró változások megvalósításába. Az értékelés során fény derül arra, hogy mi az, amit jó csináltunk, amit a jövőben is így kell tennünk, és mi az, amit hátráltatta a változás folyamatát. Ha az adott folyamatban erre nem sikerült megoldást találnunk, felkészülhetünk arra, hogy a következő változás során kiküszöböljük ezeket a problémákat.

16

4.1

A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatában A változás lépéseinek mozgatórugója a kommunikáció, kezdve azzal,

ahogy

a

változás

szükségszerűségéről

értesülünk

az

új

szemléletmód

népszerűsítéséig. Mindemellett fontos tényező egy változás irányításának folyamatában, hogy a változás különböző fázisai során a vezetők milyen mértékben képesek arra, hogy a különböző vezetői stílusokat hogyan képesek változtatni a megváltozott körülményeknek megfelelően, akár rövid időn belül is. A különböző stílusok alkalmazása (kényszerítő, korlátozó, határozott, utasító, barátságos, demokratikus, oktató, irányító, támogató) különböző hatással van a szervezet

légkörének

aspektusaira

(rugalmasság,

felelősség,

jutalmak,

elkötelezettség, átláthatóság, normák, szabályszerűségek), amelyek befolyásolják a tervezett változás sikerességét a különböző körülmények között. Nagy felelősség van ebből a szempontból a vezetőkön, hiszen fel kell ismerniük azokat a helyzeteket, amelyekben az egyik vagy másik stílust kell alkalmazniuk. A stílusok váltogatása nem jelent következetlenséget, ha nem a vezető kényelmét szolgálja, hanem a célok elérését. Nem jó például, ha egy menedzser a saját dolgának megkönnyítése érdekében egy olyan helyzetben, amikor támogató magatartást kellene alkalmaznia, utasító stílussal válaszol. Utasítania kell a dolgozókat például egy új eszköz vagy új munkaruha használatára, ám ez a változás folyamatának egészében nem alkalmazható. Megteremtheti vele a változás halaszthatatlanságának légkörét, de nem alkalmazhatja ezt a stílust például a változást irányító csapat létrehozása során. Itt célravezetőbb a demokratikus stílus alkalmazása. Tény, hogy egyszerűbb kijelölni a csapat tagjait, megteremthetjük vele annak illúzióját, hogy jó tempóban halad a változás, de ha a csapat tagjai nem érzik magukat elkötelezettnek a csapatban való részvétel iránt, megbukhat rajta az egész változásra irányuló kezdeményezés. Ugyanígy, ha megfeledkezik arról hogy észrevegye a rövid távon elért eredményeket, amelyek hozzájárulnak a változás teljes megvalósításához, ha nem teszi ezeket láthatóvá mindenki számára, hanem továbbra is csak követel az alkalmazottak nem fogják látni, hogy valóban megéri energiáikat a változás sikerességébe fektetni.

17

5

A változás emberi oldala Évtizedeken keresztül az volt a gyakorlat, hogy az érzelmeket a

munkahelyek kapuján kívül kellett hagyni. A munkahelyen csak könnyen kontrollálható, pozitív érzelmeknek van helye. A változás azonban alapvetően az érzelmekről szól. Az emberek menedzselése abban rejlik, hogy hogyan tudjuk kezelni érzelmeiket. A változás emberi oldala az érzelmi és pszichológiai folyamat, amelyen az emberek keresztül mennek, hogy megértsék, elfogadják és magukévá tegyék a változást. A hagyományos nézőpont szerint a változás úgy működik, hogy az emberekkel elfogadtatják a cég új vízióját, ezzel megváltozik az attitűdjük. Ezután automatikusan megváltoztatják viselkedésüket, amely a vállalat teljesítményének fejlődését eredményezi. Látva a fejlődést, megerősödik a vállalat változása iránti elkötelezettségük, ily módon spirális fejlődés alakul ki. A valóságban azonban nem várhatunk ilyen reakciót az emberektől. Napjainkban annyi változáson mennek át a cégek, hogy az emberek szkeptikusak lettek ezzel kapcsolatban. Ma a cégeknél rengeteg „változás túlélőt” találunk, akik megtanulták azt, hogyan vészelhetik át a változásokat anélkül, hogy valamit is változnának, vagy változtatnának.8 Legtöbb ember fél a változásoktól, hiszen ennek következtében ki kell lépnie komfortzónájából egy bizonytalan közegbe, az ismeretlenbe. Hajlamos inkább elviselni az adott helyzet kellemetlenségeit, mint az idegen, szokatlan állapotból fakadó kényelmetlen szituációt.

Nem csodálkozhatunk ezen a

magatartásformán, hiszen a változás mindig bizonytalansággal jár. Azt várjuk az emberektől,

hogy

legyenek

önmegvalósítóak,

használják

tehetségüket,

ugyanakkor mindezt egy olyan környezetben kell megtenniük, ahol a legalapvetőbb szükségletük, a biztos háttér hiányzik. Ez megteremti a változás bizalmatlan légkörét. Mindemellett, a legtöbb ember nem ismeri fel a változás szükségszerűségét, csak akkor hajlandóak változtatni, amikor már nem lehet odázni tovább, csak ez lehet a megoldás. Még ekkor is negatívan állnak a változáshoz, elutasító magatartást tanúsítva, különösen akkor, ha a változás nem 8

Jeannie Daniel Duck: Managing Change – The Art of Balancing, Harvard Business Review, November – December 1993 (saját fordítás és értelmezés)

18

belső motiváció, hanem külső kényszer hatására történik. Kételkednek a változás sikerességében. Olyan gondolatok foglalkoztatják őket, mint „majd hiszem, ha látom” vagy „jól hangzik, de mi lesz, ha nem hozzuk a várt eredményeket”. Minél drasztikusabb a változás, annál nagyobb ellenállásba ütközik. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az emberek egyáltalán nem mutatnak hajlandóságot a változásra. Azt mindenki elismeri, és elfogadja, hogy vannak ésszerű változások, ezeket könnyű elfogadtatni, kisebb léptékűek, és az emberek egészséges változási zónájába esnek. Ez az a zóna, amiben még kényelmesen érzik magukat, úgy érzik kézben tartják a változást, ők irányítják azt. Egy kellemetlen változás, amely ráadásul drasztikus méretű, az úgynevezett pánikzónába sodorja az érintetteket. Ebben a zónában teljes a bizonytalanság érzése, ami félelmet kelt. Ettől a kellemetlen érzéstől igyekszünk megszabadulni, és minél előbb vissza szeretnénk térni a komfortzónába. Az erre való törekvés során leginkább az elutasításra vagyunk fogékonyak. Mindez megnehezíti a változás hatékony végrehajtását.

Pánikzóna Változási zóna

Komfortzóna

2. ábra: A zónák elhelyezkedése

Azt is tanulnunk kell azonban, hogy az egészséges változásokat elfogadjuk, és minél inkább kiterjesszük a komfortzóna és a változási zóna határait, felkészülten várjuk a változásokat. Spencer Johnson a Hová lett a sajtom? című könyvében nagyon érzékletesen szemlélteti az emberek változáshoz való viszonyát, valamint felhívja a figyelmet arra, hogy a változások elfogadása, illetve a proaktiv magatartásforma elsajátítható. A sajtot kereső két egér és két emberke

19

jelképezik a változáshoz való viszonyokat bemutatva ezzel azt, hogy a siker kulcsa az, hogy elébe menjünk a változásoknak. Az élet maga, egy labirintus, amelyben meg kell találnunk azokat a dolgokat, amikben boldogságra, elégedettségre lelünk. Életünket a számunkra fontos dolgok köré rendezzük be. De ahogy mi is változunk életünk során, azok a dolgok is változnak, amik boldoggá tesznek minket. Időről időre elveszítjük ezeket a dolgokat, és ahhoz, hogy boldoguljunk újakat kell keresnünk helyettük. Sokszor nem vesszük észre, hogy mi okozza elégedetlenségünket, és azoktól a dolgoktól várjuk a megoldást, amikben már nem találjuk meg azt. Nehezen szakadunk el ezektől, hiszen ezek jelentették nekünk a biztonságot, és nem tudjuk, hogy mivel helyettesítsük őket. De legyőzve a bizonytalanságtól való félelmünket, vállalnunk kell a kockázatot, és meg kell találnunk az örömet a változásban. Személyes boldogságunkat, elégedettségünket is meghatározza, hogy mennyire kezeljük rugalmasan a változásokat. A kulcs mindehhez az, hogy megtaláljuk azt, ami számunkra előnyös a változással kapcsolatban. 9 A változások emberi oldalával foglalkozni a szervezeti kommunikáció során azért elengedhetetlen, mert egy vállalat sikeressége elsősorban az embereken múlik. Nem elég a tényt közölni egy változásról, figyelnünk kell az emberek reakcióira, előre fel kell készülnünk ezekre. Egy épületet felépíthetünk akár két hónap alatt, a gyártáshoz szükséges felszerelést ugyanennyi idő alatt beszerezhetjük. Ám hiába rendelkezünk a legmodernebb gépekkel, a legszebb épülettel és irodákkal, semmit nem ér, ha nincsenek meg az embereink, akik az egészet működtetik. Ha embereinket kétségek gyötrik, illetve tartósan a pánikzónában érzik magukat, ez kihat mindennapi tevékenységükre. Vannak esetek, amikor elkerülhetetlen az a változás, ami miatt a pánikzónába kerülnek az emberek, de ezeket az időszakokat minimálisra kell csökkentenünk, illetve törekednünk kell arra, hogy minél ritkábban forduljanak elő. Ha sikerül tudatosítanunk a szervezetben azt, hogy a változás jót hozhat nekik, ha elfogadtatjuk velük, hogy minden alkalommal készen kell állni az újabb változásra, megteremthetjük azt a környezetet, amelyben a dolgozók felkészülten várják az újabb kihívásokat. Hogy hogyan teljesít a csapat, hogy sikeres e vagy 9

Spencer Johnson: Hová lett a sajtom? Trivium Kiadó, Budapest, 2001

20

sem, és hogy mit tartogat a jövő, az legalább annyira az alkalmazottak kezében is van, mint amennyire a vezetőkében.

5.1

A változás nézőpont kérdése Egy változás bevezetése során a menedzsment az alkalmazottaktól

lelkesedést, elfogadást és elkötelezettséget várnak, de ehelyett kommunikációs problémákkal kell megküzdeniük, a végrehajtásra kidolgozott tervek célt tévesztenek,

az

eredmények

nem

felelnek

meg

az

elvárásoknak,

konfliktushelyzetek alakulnak ki. A cégek és a változások körülményei minden esetben különbözőek, a problémák fő oka azonban azonos: a menedzserek és az alkalmazottak más szemszögből látják. Mindketten tisztában vannak azzal, hogy a sikeres változás a jövőképen és az irányításon múlik, de csak kevesen ismerik fel azt, hogy mitől válnak az alkalmazottak elkötelezetté egy változás mellett, mi kell ahhoz, hogy megvalósítsák azt. A menedzserek a változást egy lehetőségnek tekintik, amely során erősíthetik az üzletet, szakmai kihívással és kockázatvállalással szembesülnek, építhetik karrierjüket. Az alkalmazottak azonban nem lelkesednek a változásokért, nem várják azokat. Számukra a változás felborítja a mindennapos egyensúlyt, bomlasztó hatása van. A vezetők gyakran alábecsülik ennek a szakadéknak a nagyságát, nem kezelik megfelelő fontossággal. Ahhoz, hogy le tudják küzdeni, bele kell képzelniük magukat az alkalmazottak helyébe, az ö perspektívájukból is meg kell vizsgálniuk a változást. A dolgozók a céggel való kapcsolatukat úgynevezett személyes megállapodások

segítségével

határozzák

meg.10

Ezeknek

van

formális,

pszichológiai és szociális megnyilvánulása. Ha ezek az egyezmények a dolgozók számára nem előnyösek, akkor a változásokat az elégedetlen dolgozók negatív hozzáállása veszélyezteti. Viszont a személyes egyezményeket a megfelelően módosítva a változás sikerének szolgálatába állíthatjuk.

10

Paul Strebel: Why Do Employees Resist Change? Harvard Business Review, May – June 1996 (saját fordítás és értelmezés)

21

A vállalat és a dolgozó kapcsolatának legkézenfekvőbb megnyilvánulása a személyes egyezmények formális oldala. Ez tartalmazza az alkalmazottak főbb feladatait, a követelményeket, melyeket a vállalt hivatalos dokumentumokban, a munkaköri leírásban, a kollektív szerződésben fogalmaz meg. Az írásban nem szabályozott

részletekéről

szóban

állapodnak

meg.

A

dolgozók

kötelezettségvállalásáért cserében a vállalat biztosítja a munkavégzéshez szükséges hatáskört, erőforrásokat, személyes szükségleteket. Az alkalmazottak szempontjából a vállalathoz való kötelezettségvállalás a következő kérdésekre adott válaszok megértéséből következik: –

Mit kell tennem a szervezetért?

–

Milyen segítséget kapok a munkám ellátásához?

–

Hogyan és mikor értékelik a teljesítményemet, milyen formában kapok visszajelzést róla?

–

Mennyit fizetnek nekem, és ez a fizetség milyen viszonyban van a teljesítményértékeléssel?

A legtöbb menedzser a változások hatásainak megjóslásakor csak ezekre a kérdésekre gondol. Ám egy egyértelmű, pontos formális személyes megállapodás még nem garancia arra, hogy a dolgozók elégedettek a munkájukkal, és a menedzsment által elvárt mértékben elkötelezettek. A

személyes

megállapodások

pszichológiai

oldala

a

kölcsönös

elvárásoknak olyan elemeit foglalja magában, mint a bizalom és az egymástól való függés. Az alkalmazottak ezen keresztül határozzák meg a vállalathoz való lojalitásukat, kötelezettségvállalásuk szintjét: –

Milyen keményen kell dolgoznom?

–

Milyen

elismerésben,

pénzügyi

juttatásokkal,

személyes

megelégedettséggel értékelik fáradozásaimat? –

Megéri fáradozni a jutalomért?

Az ezekre a kérdésekre adott válaszokat nagyban befolyásolja az alkalmazottak viszonya közvetlen főnökeikkel. A változás során különösen fontos, hogy a menedzserek átérezzék ennek fontosságát ahhoz, hogy elérjék az elkötelezettséget az új célok iránt.

22

A dolgozók a vállalati kultúrát a személyes megállapodások szociális dimenzióján keresztül mérik. Tisztában vannak vele, hogy mi a vállalt missziója, és ezt összehasonlítják a vezetés, közvetlen főnökeik példamutatásával, viselkedésével. Összehasonlítják, hogy a menedzsment úgy is cselekszik e, ahogy mondja, ezeket az észrevételeiket aztán íratlan szabályokká formálják, amelyek az előléptetések, döntéshozatalok, konfliktus megoldások, a források elosztásának valódi folyamatait írják le. Ennek során a következő kérdésekre keresik a választ: –

Az én értékeim hasonlóak másokéihoz a szervezetben?

–

Melyek azok az igazi szabályok, amelyek valójában meghatározzák, hogy ki mit kap ennél a cégnél? A nézőpontbeli különbségek főleg abból adódnak, hogy a személyes

egyezmények különböznek a menedzsment és a beosztottak szintjén. A vezetők hajlamosak tévesen megítélni az egyes tényezők fontosságát, illetve ne igazítják ezeket a megállapodásokat a változás által módosult helyzethez. Ha ezeket a személyes megállapodásokat nem módosítják, a dolgozók gyakran félreértik, vagy ami még rosszabb, figyelmen kívül hagyják a változások jelentőségtét személyes elkötelezettségük szempontjából. Ez akár a csőd szélére is sodorhatja a vállalatokat.

5.2

A változás elutasításának okai

Ahhoz, hogy a változás elutasításának okait feltárjuk, ismernünk kell a jeleket, amelyek arra engednek következtetni, hogy az alkalmazottaknak ellenérzése van a változással szemben: -

„a megkezdett intézkedések megrekednek

-

a döntési folyamatok összetorlódnak

-

a döntéshozó értekezletek végtelen vitákba torkollanak

-

a középvezetők másképpen adják ár a felsővezetői döntéseket, „valahogy ezt is túl fogjuk élni” jelszóval

-

a vezetők világos kérdésekre semmitmondó válaszokat adnak

-

megnő az áskálódás, az intrika

23

-

kialakul az általános vállalati depresszió”11

Törekednünk kell arra, hogy ezeknek a jelzésértékű szituációk kialakulását elkerüljük, de ha ez mégsem sikerül, fel kell kutatnunk az okokat, amelyek ezen helyzetek kifejlődését előidézik. Ennek segítségével könnyebben szüntetjük meg az ellenérzéseket. 5.2.1 A változástól való félelem A változásokkal szembeni ellenállás egy olyan evidencia, mely az emberi személyiség és a szervezeti lét lényegéből adódik, és kikerülhetetlen. A köznapi élet, valamint pszichológiai, szociológiai kutatások eredményei egyértelműen bizonyítják, hogy az ember természeténél fogva kerüli a változásokat. Ennek okaként elsősorban az ismeretlentől, a bizonytalanságtól való félelmet lehet megjelölni. A váltás bizonytalansággal és a már megszerzett értékek elvesztésének kockázatával jár. A változások felébreszthetik a félelmet, hogy esetleg az új követelményeknek nem leszünk képesek megfelelni, s így csökkenhet teljesítményünk. Nemcsak az egyének, de a szervezetek is állapotuk fenntartására törekednek, tehát a változások bevezetése előtt nem árt az ellenállás lehetséges szervezeti okait is feltárni, máskülönben előfordulhat, hogy a lehető legjobb szándékú vezetői elképzelések visszájukra fordulnak, és ellenállást váltanak ki. •

A változás kívánatossága nagymértékben azon múlik, hogy az emberek számára mennyire égető a megoldani kívánt probléma.

•

A változásokat kezdeményező vezetők általában túlértékelik a változás által elérhető eredményeket, és úgy érzik, hogy a többiek is hasonló véleményen vannak.

•

A változások vezetői alulértékelik az érintettek rugalmatlanságát, és a változásokkal szembeni ellenállást, mivel ők racionálisan is és érzelmileg

11

Nyárády Gáborné – Szeles Péter Public Relations II. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Rt, 2004, p. 44

24

is elkötelezettek a változások iránt, és úgy gondolják, ez igaz a többi érintettre is. •

A változások vezetői a felmerülő szervezeti és személyi akadályokat a többi érintett személyes hozzáállására vezetik vissza, míg maguk az érintettek a helyzet objektív nehézségeit okolják. Így aztán a vezetők nem értik miért nincs lelkesedés az érintettekben, a többiek, pedig úgy érzik nem ők a hibásak.

A fenti állítások lényege az, hogy a változást kezdeményező vezetők és a változás által érintett többi szervezeti tag másképp viszonyul a változásokhoz. Az ellenállás további szervezeti okai lehetnek még, a hatalmi pozíciók féltése, a létszámcsökkentéstől való félelem (ekkor a munkahely biztonságát érzik veszélyben az érintettek), vagy ha a változásokat korlátozottnak érzik, illetve hiányzik a szervezetből a bizalom stb. Mindezek ellenére a változások bevezetésekor nem szabad figyelmen kívül hagyni a fent ismertetett lehetőségeket és jó előre fel kell készülni kezelésükre, hiszen más valamiről elméletben beszélni, és más a konkrét megvalósítás, tehát előfordulhatnak a várakozásokkal ellentétes reakciók is.

5.2.2

A versengő elkötelezettség Egy vállalatnál történő változás bevezetése során a menedzsment gyakran

találkozik olyan alkalmazottakkal, akik egyszerűen nem hajlandóak változni, változtatni a legcsekélyebb mértékben sem. Van, amikor ennek az okát nagyon egyszerűen fel lehet fedni. A fentiekben tárgyaltuk, hogy a változások elutasításának egyik leggyakoribb oka a félelem az új helyzettől, attól, hogy új munkafolyamatot kell elsajátítani, hogy új csapatba kell beilleszkedniük, stb. Az alkalmazottak rendelkeznek a képességekkel, hogy könnyedén végrehajtsanak egy változtatást, de mégsem tesznek semmit. Pszichológiai kutatások azt bizonyítják, hogy a változások nem ellenállást váltanak ki, sőt, nem is tétlenségre késztetnek. A szelektív észlelést, ami lényegében tudatalatti reakció, figyelhetünk meg a jelenség hátterében. Hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni (nem

25

észrevenni) azokat a jeleket, melyek megkérdőjelezik magatartásunk helyességét, és túlértékelni, melyek megerősítik azt. Mindennek eredményeként kialakulhat bennünk egy olyan kép, hogy igazából nincs is szükség a változásokra. Még azok az emberek is, akik elkötelezettek egy változással kapcsolatban, öntudatlanul is hasznos, produktív energiáikat egy rejtett versengő elkötelezettség érdekében fektetik be. Ez úgy tűnik, mintha ellenállás lenne, valójában azonban egyfajta immunitás a változásokra. Amikor a menedzserek megértik ezt a versengő elkötelezettséget, az eddig irracionális és cseppet sem hatékony viselkedés hirtelen meglepően ésszerűnek tűnik, csak sajnos ennek célja ellentétben van azzal a céllal, amit a változás által a cég akar elérni.12 Ez nem csak a vezetőket, az alkalmazottakat is frusztrálja, ezért meg kell találni a változásra való immunitás okát. Ennek érdekében fel kell tárni az immunitás mögött rejlő okokat.

5.2.2.1 A versengő elkötelezettség feltárása Ennek első lépése a versengő elkötelezettségek feltárása. A menedzserek kérdőívet töltetnek ki az alkalmazottakkal, aminek hatékonyságát növelheti, ha csoportban teszik ezt meg. A csoport tagjai így látni fogják, hogy még a legjobbak is szenvednek ezektől a versengő elkötelezettségektől, így könnyebben megnyílnak. A csoportos válaszadás csak akkor kivitelezhető, ha az alkalmazottak nem érzik túlságosan személyesnek a kérdéseket. A kérdések egy folyamat feltárásának lépeseiként követik egymást: •

Mit szeretnél megváltozatni a munkádban annak érdekében, hogy hatékonyabban dolgozhass, és így elégedettebb legyél a munkáddal? (Az erre a kérdésre adott válaszok többnyire panasz formájában nyilvánulnak meg.)

•

Milyen elkötelezettségeket foglalnak magukba ezek a panaszok?

•

Mi az, amit teszel, vagy nem teszel meg, ami miatt elkötelezettségeidet nem tudod megvalósítani?

12

Robert Kegan – Lisa Laskow Lahey: The Real Reason People Won’t Change, Harvard Business Journal, Novemer 2001 (saját fordítás és értelmezés)

26

•

Ha elképzeled, hogy a hátráltató magatartás ellenkezőjét csinálod, felfedezel

magadban

valamiféle

kellemetlen

érzést,

aggodalmat,

bizonytalan félelmet? •

Ezt a hátráltató magatartást alkalmazva, mi az az aggasztó következmény, amelynek megelőzése mellett elkötelezted magad?

Az utolsó kérdésre adott válasszal tulajdonképpen megfogalmazzuk a versengő elkötelezettséget. Ez a versengő elkötelezettség a gyökere a változástól való félelemnek, ami miatt kialakul a változástól való elzárkózás. Ebből is látszik, hogy a versengő elkötelezettségek az önvédelem megnyilvánulásai, ami pedig egy teljesen természetes és ésszerű emberi impulzus. Szeretnénk megelőzni azokat az eseményeket, amelyek során sérülhet önértékelésünk.

5.2.2.2 Nagy előfeltételezések Amennyiben a versengő elkötelezettség az önvédelem egy formája, felmerül a kérdés, hogy vajon mi ellen védekeznek az emberek. A válasz rendszerint a nagy előfeltételezésnek nevezett, az önmagunkról és a környező világról alkotott hiedelmekben rejlik, amelyek mélyen meggyökereznek. Ezek az előfeltételezések rendet teremtenek a világunkban, ugyanakkor magukban rejtik azokat

az

okokat,

amelyek

világunk

felborulásához

vezethetnek.

Az

előfeltételezések célja, hogy ezzel óvjuk meg magunkat azoktól a helyzetektől, amelyekben sérülésnek vagyunk kitéve. Az elkerülő magatartásból kifolyólag viszont ezeket a helyzeteket még nem tapasztaltuk meg, ezért csak feltételezésen alapulnak elképzeléseink, amiket azonban valóságosnak gondolunk. A versengő elkötelezettségek ezekből az előfeltételezésekből bontakoznak ki,

olyan

viselkedésformákra

ösztönözve

minket,

amelyek

önképünk

sértetlenségét, védelmét szolgálják. A második szakaszban tehát az alkalmazottak megvizsgálják ezeket az elkötelezettségeket, és meghatározzák, milyen nagy előfeltételezések rejlenek meg a háttérben. Az emberek többnyire nincsenek tisztában azzal, hogy előfeltételezésekkel van dolguk, hiszen ezeket valóságosként kezelik. Csak ezeknek a nagy előfeltételezésének felszínre hozásával tudjuk elérni, hogy az emberek megértsék,

27

miért viselkednek ellentmondásosan elkötelezettségeikkel szemben. Ez a folyamat nagyon nehéz, mert az előfeltételezések létezésének elismerése kényelmetlenül érinti az embereket.

5.2.2.3 A nagy előfeltételezések megkérdőjelezése Az előfeltételezések felismerésének hatására végül az alkalmazottak készek arra, hogy megváltoztassák a viselkedésüket. Ez azonban nem megy azonnal, a folyamat első része a megfigyelés. A részletes lépések a következők: •

a jelenlegi viselkedés felismerése: ennél a szakasznál még nem kell változtatni a viselkedésformán. Az első lépés célja, hogy felismerjék, hogyan

befolyásolják

a

nagy

előfeltételezések

mindennapi

munkavégzésüket. •

ellentmondásos tapasztalatok keresése: olyan esetekre kell példát találnunk,

amelyek

megkérdőjelezik

a

nagy

előfeltételezések

érvényességét. •

a nagy előfeltételezés történetének feltárása: ebben a lépesben arra keressük a választ, hogy hogyan alakultak ki bennünk az előfeltételezések, mi okozta őket.

•

az előfeltételezés próbára tétele: ez az első fázis a folyamatban, amelyben viselkedésbeli változást várunk el a dolgozóktól. Tesztelniük kell, hogy valóban működnek-e ezek az előfeltételezések, tehát elébe kell menniük az eddig elkerült helyzeteknek

•

a próba eredményének kiértékelése: az eredmények és a tapasztalatok elemzése során végül eljutunk ahhoz a ponthoz, hogy megkérdőjelezzük a nagy feltételezések valódiságát, és hajlandóak vagyunk változtatni rajtuk. A fent leírtakból egyértelműen következik, hogy az eredményes

menedzsment lényege nem más, mint hogy segítsünk az embereknek túllépni a korlátaikon, és sikeresebbé válni a munkájukban.

28

6

A vállalti kommunikáció A szakmai összetevőktől eltekintve talán a megfelelő kommunikáció

kérdése a legérzékenyebb terület, amellyel minden vezető kénytelen előbb vagy utóbb szembesülni. A menedzserek vagy túl sokat, vagy túl keveset kommunikálnak, legtöbbször nem a megfelelő időben, helyen, hallgatóságnak, illetve módon teszik azt. Egyszerű dolog, de elképzelni is nehéz, hogy milyen sok múlik rajta. Természetesen nem mindegy az sem, hogy ugyanazt az üzenetet különböző érdekcsoportoknak milyen módon közvetíti a vezető. Adott esetben például egy, a szellemi foglalkozásúaknak közzétett tájékoztatás ellenkező hatást válthat ki a fizikai dolgozókból és fordítva. A vezetők jelentős része általában kevés – de nem elegendő – időt és fáradtságot fordít arra, hogy a kívánt információátadást a megfelelő módon, hangnemben, időben és helyen tegye. Egyszerűen nem számolnak a káros következményekkel, azzal a ténnyel, hogy egy hanyagul odavetett mondattal inkább bajt okoznak, mint hasznot, adott esetben akár ellenkező hatást válthatnak ki a hallgatóságból.

6.1

A kommunikáció szükségszerűsége és többszintűsége Az ember olyan közegben él, ahol ha interaktív közegbe kerül bármit tesz,

kommunikálni kénytelen. Ha nem tesz semmit, azzal is kommunikál, hiszen a viszonyát fejezi ki az adott dologgal kapcsolatosan. Ez a passzív viselkedés is reakciót vált ki a kommunikációs partnerből, ezért ez az állapot csak rövid ideig tartható fenn. A kommunikáció ugyanakkor szükségszerűen több szinten zajlik. Ez azt jelenti, hogy a legalább két szintet különböztetünk meg a tartalmi és relációs szintet. A tartalmi szint maga a nyelv. A relációs szint valamiképpen minősíti a tartalmi szintet, mindig valamilyen nem verbális jelzésben nyilvánul meg. Ezek a jelzések sokszor többet mondanak el, mint maga a tartalmi közlés.

29

A kommunikáció ezen kívül lehet egyenrangú és egyenlőtlen.13 A változásmenedzsment

fázisainak

többségét

legtöbbször

az

egyenlőtlen

kommunikáció jellemzi, de törekednünk kell arra, hogy a lehető legnagyobb mértékben megvalósítsuk az egyenrangú kommunikáció feltételeit, vagyis hogy a résztvevők

egyforma

lehetőséggel

rendelkezzenek

a

kommunikáció

befolyásolására. A szükségszerűség és többszintűség a kommunikáció legalapvetőbb jellemzői, legyen szó formális, informális, szervezeti vagy egyének közti kommunikációról. A kommunikáció ezen tulajdonságait szem előtt kell tartanunk a változás szervezeten belüli kommunikációja során. Ha nem számolunk ezekkel, könnyen vezethet abba a csapdába, hogy a befogadók a közlő szándékától eltérő módon értelmezik közléseinket, vagy olyasmit is kihallanak belőle, amire a közlő fél nem is gondolt, hiszen számára egyértelmű az üzenet. „A radikálisan és viharos gyorsasággal változó környezetben létfontosságú kérdés, hogy -

a stratégiai és operatív döntések gyorsan szülessenek meg,

-

összehangoltak legyenek,

-

a vállalti célok, stratégiák megvalósulása irányába hassanak,

-

mielőbb eljussanak az érintettekhez.

A totális mozgósítás keretében tehát jelentősen megnő az információ és kommunikációs rendszer szerepe.”14 Éppen ezért fontos, hogy az információáramlás és a kommunikáció hatékonyan és akadályoktól mentesen működjön. A változás lényegében az alkalmazottak érzelmeire hat, ezután következik be a változás az elmében. Ha a kommunikáció nem hiteles, illetve nem kellő mértékű, a menedzsment nem tudja megnyerni az alkalmazottak érzelmi és értelmi elkötelezettségét, kommunikációnk nem lesz hatékony. A nem hatékony kommunikáció a következőképpen nyilvánulhat meg:

13

Buda Béla: Az közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei, MRT Tömegkommunikációs Kutatóközpont, Budapest, 1974 14 Barakonyi Károly – Peter Lorange: Stratégiai management, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1993, p. 263-264

30

•

A változás kidolgozásával megbízott csoport kialakítja a jövőképet, amely működőképesnek látszik, de annak kommunikálására nem fektet nagy hangsúlyt, csupán néhány értekezletet, és írásos tájékoztatót alkalmaz az elfogadtatás érdekében. Meglepetéssel tapasztalják, hogy az emberek nem értik koncepciójukat.

•

A második esetben csak a szervezet vezetője foglalkozik azzal, hogy kommunikálja a jövőképet, ám a többi vezetőtől nem kapja meg a szükséges támogatást. Nem helyezkednek szembe ugyan a jövőképpel, de semleges hallgatásuk nem segíti a könnyebb elfogadtatást. Így az alkalmazottak nem érzik a teljes vezetés elkötelezettségét, a kommunikáció hitelessége csorbul.

•

A harmadik esetben sokat fordítanak az írásos és szóbeli kommunikációra, de a meghatározó személyek tetteikkel a jövőképpel szemben foglalnak állást. A kommunikáció nem csak szavakkal, hanem tettekkel is folyik, és ha ez nincs összhangban a verbális kommunikációval, sokat árthat a változásnak. Az emberek cinikusak lesznek, és elvesztik az új üzenetben vetett hitüket.

Nem elég csak az érzelmi vagy csak az értelmi oldalra koncentrálni, hiszen hiába adunk szakmailag teljes értékű, megdönthetetlen tényeken alapuló tájékoztatást, oktatást egy technológiai újításról, ha nem győzzük meg őket arról, hogy számukra ez miért fontos és hasznos, nem oszlatjuk el a kapcsolódó tévhiteket, félelmeket, nem leszünk képesek a magunk oldalára állítani őket, és munkánk nagy része kárba vész. Ezért van szükségünk arra, hogy a változásokat egy jól kidolgozott kommunikációs stratégiával is támogassuk.

6.2

A kommunikációs stratégia jéghegy modellje A

változások

bevezetésének

egyik

kulcsfontosságú

eszköze

a

kommunikáció. Ha számba vesszük egy vállalat irányítása során gyakran előforduló szavakat, mint például új gépek beszerzése, a szervezet megfelelő méretűvé alakítása, a minőség elérése vagy a dolgozók meghatalmazása, láthatjuk,

31

hogy

mindegyiknek

alapvető

gondolata

a

változás,

és

mindegyikhez

elengedhetetlen a hatékony kommunikáció. Philip G. Clampitt és Laurey R. Berk a különböző cégeknél levezényelt változási folyamatok során azt tapasztalta, hogy a legtöbb esetben a kommunikáció során felmerült kérdések csupán másodlagosak az adott változás szempontjából és inkább csak a taktikai, mint stratégiai szempontból közelítik meg a változás kommunikálását. A legtöbb cég energiája nagy részét ezekre a látványos, de kevésbé lényeges problémák megoldására használja fel, ahelyett, hogy azokkal a dolgokkal foglalkoznának, amik ténylegesen befolyásolják egy változás fogadtatását. Mindezt egy jégheggyel modellezték, amelynek a víz alatt van a nagyobb, lényegesebb része, és a víz felett csupán elenyésző része látszik. 15 A jéghegy rétegei a következők:

Biztonsági szelepek

Időzítés

Üzenet Csatorna

Taktika

A megfigyelés eszközei Kommunikátorok

Stratégiai tervezés Közönség analízis Összefüggés analízis

1. ábra: A stratégia kommunikáció jéghegy modellje

A legtöbb alkalmazott tisztában van a taktikai kérdésekkel: az üzenet időzítése, milyen csatornákat használjunk, a kommunikáció hatékonyságának vizsgálata. De amint azt látjuk, ez csak a jéghegy csúcsa. 15

Phillip G. Clampitt – Laurey B. Berk: Strategically Communicating Organizational Change www.imetacomm.com (saját fordítás és értelmezés)

32

6.2.1

Az összefüggések analízise Az írott és íratlan szervezeti szabályok ismerete elengedhetetlen a

kommunikáció megtervezése során. Ha nem értjük az összefüggés-környezetet, amelybe a változást beiktatjuk, minden kísérletünk kudarcba fulladhat. A szervezetről szerzett ezen háttér-információk képezik azt az alapot, amely segítségével megérthetjük, hogy hogyan látják, hogyan érzékelik az érintettek a változást. A külső tanácsadó cégek alkalmazásának egyik hátránya, hogy nem ismerik a szervezet működésének apró, jelentéktelennek tűnő, de a változás szempontjából fontos részletei. Az első kérdés a változás típusának megállapítása. A problémák egyik forrása lehet a változások nagyságának különböző szempontból való megítélése. A változást bevezetők gyakran alábecsülik a változás hatásának nagyságát. Egy szoftverfejlesztés például kis változásnak számít egy programozó informatikus számára, viszont komoly kihívást jelenthet a felhasználó szempontjából. Nem könnyű feladat a változást kezdeményezők számára, hogy megértsék a változásban érintettek helyzetét. Egy bizottság heteket tölthet el egy munkahelyi folyamat megváltoztatásának tanulmányozásával. Megvizsgálják az érveket és az ellenérveket egyaránt különböző nézőpontokból, ám a kommunikáció során ezeket a problémákat nem osztják meg, csak a végső javaslatot terjesztik elő. Fel kell tennünk a kérdést: mit jelent a változás az alkalmazottak, az ügyfelek, a különböző részlegek számára. Az összefüggések analízise tehát a lehetséges ellenállási pontok megjóslására

tett

kísérlet.

Ennek

során

a

következő

területeket

kell

megvizsgálnunk: •

Illeszkedik-e a változás a vállalati kultúrába? A vállalti kultúrával egyező, azt kiterjesztő változásokat az emberek könnyebben elfogadják, míg nagyobb ellenállást tapasztalunk a kultúrába nem illeszkedő változások esetén.

33

•

Áttekinthető és kezelhető-e a változás? A

nagyon

összetett

és

bonyolult

változások

során

gyakrabban

szembesülünk elutasítással. Éppen ezért ezeket a komplex változásokat le kell bontanunk könnyebben kezelhető egységekre, hogy áttekinthetőbb legyen. •

Kedvezőbb-e a változás a múltbeli gyakorlatoknál? Ez az egyik legkényesebb kérdés. Egy változási javaslat előterjesztése során gyakran kapjuk a választ: eddig is teljesítettük a normát, elértük a célokat, miért változtassunk rajta? Erre a kérdésre ellentmondásosnak tűnő állítás lehet a válasz: az előző rendszer hatékonyan működött, de most, hogy a körülmények megváltoztak, új gyakorlatot kell bevezetnünk. Mégis, ez az az üzenet, amit közvetítenünk kell.

•

Láthatók-e a változás tényleges előnyei? Ritkán részesül pozitív fogadtatásban egy változás, amit csak a változtatás kedvéért hajtunk végre. Fontos tehát, hogy bemutassuk a változások elméleti és gyakorlati hasznát, ha szükséges az előnyök fizikai szemléltetésével.

•

Kedvezőtlenül befolyásolja-e a változás a munkahelyi kapcsolatokat? Ez az a kérdés, amit leginkább elhanyagolnak egy változás bevezetése során. Egy iroda átrendezése például hatással van a munkahelyi társas kapcsolatokra. Akik között eddig mindennapos volt a találkozás és beszélgetés, lehet, hogy napokig nem találkoznak, és ez negatívan hat munkavégzésükre.

•

Felkészült-e a vezetés az emberek reakcióira? A változások keltette reakcióknak van egy általános sémája. Először a tiltakozással találkozunk, amit a düh vált fel: miért kell nekem ezt megtenni? Ezután az alkudozás következik annak érdekében, hogy a lehető legminimálisabban kelljen alkalmazkodni a fenyegető változáshoz.

34

A negyedik szakasz a beletörődés az elkerülhetetlenbe, és végül az elfogadás, amikor az alkalmazottak teljes egészében elfogadják, helyeslik a változást. Fel kell ismerni ezeket a szakaszokat a kommunikáció során, hogy mindenkit a megfelelő módon szólítsunk meg. A védekező magatartás például a düh szakaszban nem vezet eredményre. Ki kell dolgozni a megfelelő válaszokat a különböző reakciós szakaszokra, és fel kell készítenünk ezekre a változást kivitelezését irányító embereket. Akkor kezdhetünk stratégiai kommunikációról beszélni, ha ezeket a kérdéseket megválaszoltuk. Lehet, hogy csak egy apró módosításra van szükség a változás megtervezésében, hogy pozitív válaszokat kapjunk. Ha azonban erre nincs lehetőség, agresszívabban kell megközelítenünk a lehetséges nehézségeket.

6.2.2

A közönség analízise

Ami meggyőző lehet egy ember számára, nem biztos, hogy meggyőz egy másikat. A közönség analízis célja, hogy meghatározzuk azokat a csoportokat, akiket közvetlenül vagy közvetve érintenek a változások. A változások típusától függően az érintettek csoportja eltérő lehet. A műszakrend megváltozása például másképpen érinti a családos, illetve az egyedülálló dolgozókat. Miután beazonosítottuk a csoportokat, négy lényeges kérdésre kell választ keresnünk: •

Hogyan hat a változás a különböző csoportokra? Általában egy változás másképpen van hatással a különböző csoportokra, más és más miatt aggódnak a változással kapcsolatban. Ha ezt figyelembe vesszük, fel tudunk készülni arra, hogy minden csoport problémájával foglalkozzunk.

•

Mi lehet a csoportok ellenállásának legvalószínűbb oka? Az egyik módszer ennek kiderítésére, ha magukat az alkalmazottakat kérjük meg arra, hogy beszéljenek arról, ami nyugtalanítja őket. Ilyenkor

35

általában olyan általános dolgokat sorolnak fel, mint a veszteségességtől vagy a több munkától való félelem. Az érzelmi töltésű indokok, mint például a munkahely elvesztésének kockázata, az ismeretlentől vagy az új kihívástól való félelem, viszont ritkán kapnak hangsúlyt. Ezek rosszindulatú

pletyka

formájában

is

felszínre

kerülhetnek.

A

kommunikáció megtervezése során számolni kell ezekkel is. •

Milyen kommunikációs módszert részesítenek előnyben az egyes csoportok? A különböző csoportok más formában vagy más csatornákon szeretik megkapni az információt. Vannak, akik a szóbeli tájékoztatást, vannak, akik az írásos értesítést kedvelik inkább. A fiatalok szeretik az email-t, az idősebbek idegenkednek tőle. A pénzügyeseknek a számok nyelvén elmondott üzenet sokkal hatékonyabban ért célt, a személyzeti osztályon inkább a példákkal illusztrált esettanulmány lehet hatásosabb.

•

Kik a hangadók? Meg kell találnunk azokat az embereket, akikre a csoport leginkább hallgat. Ha őket sikerül megnyerni magunknak, segíthetnek nekünk, hogy magát a csoportot is megnyerjük.

A közönség analízise során megtervezhetjük a minden alkalmazottra kiterjedő kommunikációs stratégiát, valamint megkezdhetjük kialakítani az egyes csoportokra specializálódott kommunikációt.

6.2.3

Stratégiai tervezés

Az összefüggések és a közönség analízise a stratégia kidolgozásához vezet, amely három alapelvre épül: •

Az emberek meggyőzése egy folyamat eredménye

36

Egy körlevél vagy szépen szerkesztett brosúra nem elég. Időre és rengeteg kommunikációra van szükség ahhoz, hogy az emberekkel elfogadtassuk a változást. Tovább nehezíti a feladatot, hogy szervezet tagjai nem egyszerre érkeznek az előbbiekben már tárgyalt reakciós szakaszokba. Az emberek egy része még mindig tiltakozik a változás ellen, mások viszont már elfogadták azt. Ezért van szükség arra, hogy rugalmasan közelítsük meg a csoportokat. •

Okosan használjuk kommunikációs forrásainkat Ahhoz, hogy a változás tartós legyen, a következő három kérdésre kell igennel válaszolni: -

Szükség van a változásra?

-

A változás megoldást jelent egy problémára?

-

Van megoldás a terv okozta jelentős hátrányokra?

Mivel a változásban érintettek nem tudnak minden részletre odafigyelni, el kell döntenünk, hogy melyik kérdéskörre helyezünk nagyobb hangsúlyt. Ha például a dolgozók már elfogadták az új irodába való költözés szükségességét,

felesleges

az

építkezés

indokoltságát

tovább

részleteznünk. Hangsúlyoznunk kell azonban azt, hogy hogyan illeszkedik ez a vállalati igényekhez. •

A közönség analízisnek megfelelően csoportosítsuk erőforrásainkat Azok a tényezők, amelyek minden, a változásban érintett csoportot nyugtalanítanak, magukba foglalják a motivációs csomópontokat. Ezek azok a pontok, amelyekre különös hangsúlyt kell fektetnünk a változás fenntarthatóságának érdekében.

Ezekre az irányelvekre alapozva kialakíthatjuk azt a kommunikációs célokat, amelyek alkalmazhatók a szervezet egészére illetve egyes tagjaira vonatkoztatva egyaránt.

37

6.2.4

Taktika

A taktika tulajdonképpen a kommunikációs stratégia operatív tervvé válásának mikéntje. Ennek kidolgozása során a következő területekre kell kiemelt figyelemmel összpontosítani;

6.2.4.1 Kommunikációs csatornák: Hogy nagyobb legyen a valószínűsége annak, hogy az érintettek értesülnek a változásokról, mindenképpen többféle csatornát kell alkalmaznunk egy időben. Ki kell használnunk azoknak a csatornáknak az előnyeit, ahol azonnal kaphatunk visszajelzéseket (pl. személyes megbeszélés), e nélkül nem tudjuk megállapítani, hogy az alkalmazottak melyik elfogadási fázisban vannak.

6.2.4.2 Az üzenet: Az üzenet pontos megfogalmazását sok minden befolyásolhatja. A pontos megértést segítheti, ha az üzentet a befogadók már gondolkodásmódjához igazítjuk, próbáljuk kötni hétköznapi tapasztalataikhoz. Ha például gazdasági okok indokolják a változást, akkor példaként felhozhatjuk egy család gazdálkodási módszereit. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a kommunikáció során csak a változás pozitív hatásait hangsúlyozzák. Ennek eredményeként, amikor az első nehézségek felmerülnek az emberek csalódottak lesznek, visszavesznek a változás lendületéből. Ha az üzenet megfogalmazása során helyt adunk aggályaink megosztásának, az alkalmazottaknak lehetősége nyílik, hogy megoldást kínáljanak a problémára, ezen kívül kialakíthatunk egy bizalmi légkört is.

6.2.4.3 Biztonsági szelepek Bármennyire is meggyőző a változás elfogadtatására alkalmazott módszer, mindig lesznek olyanok, akik megkérdőjelezik, vagy kételkednek a változás sikerében, pozitív eredményeiben. Fontos, hogy ezek a kétségek a változást menedzselőkhöz eljussanak, hogy megválaszolhassák ezeket. Ellenkező esetben a változásban nem

38

érdekeltek kihasználhatják ezeket megnehezítve vagy éppen ellehetetlenítve a változás kivitelezését. Ezért kell lehetőséget adni az alkalmazottaknak, ahol mint egy biztonsági szelepen keresztül megszabadulhassanak kételyeiktől. Elsődleges célja ennek, hogy aggodalmaik létjogosultságot nyernek, ezáltal érzik, hogy az ő véleményük is fontos, valamint lehetőség nyílik arra, hogy ezeket a kétségeket eloszlassuk. Erre a legegyszerűbb módszer, ha megkérdezzük az embereket, hogy mi az, ami nyugtalanítja őket a változással kapcsolatban. Ebből akár egy listát is készíthetünk, amit eljuttathatunk mindenkihez. Vannak olyanok, akik nem mernek hangot adni kétségeiknek, ebből a kérdés-válasz listából ők is kaphatnak feleletet. A vezetők félnek alkalmazni ezt a módszert, mert úgy gondolják, hogy így veszíthetnek tekintélyükből, vagy a koncepciójuk hitelességéből. A változás lényege azonban nem az, hogy dicsőséget szerezzünk, hanem hogy elfogadtassunk egy új dolgot másokkal.

6.2.4.4 Időzítés A leggyakrabban elkövetett hiba az időzítéssel kapcsolatban az, hogy a változás bejelentése után az alkalmazottaknak nincs lehetősége azonnal hangot adni félelmeiknek, a változást menedzselők nem kapnak azonnali visszajelzést erről. Ha például pénteken jelentünk be egy változást, a dolgozók hazaviszik problémáikat, a barátaikkal, családtagjaikkal beszélik meg azt, ami aztán lehetőséget ad arra, hogy megalapozatlan találgatások, pletykák induljanak el megnehezítve a változás hatékony megvalósítását. Az alkalmazottak változásra adott reakcióinak fázisai jó támpontot biztosíthatnak az kommunikáció időtervének kidolgozásában.

6.2.4.5 Ki kommunikál Az, hogy ki kommunikál legalább olyan fontos, mint az, hogy mit és hogyan kommunikálunk. Az emberek akkor tartják a legmegbízhatóbbnak az információt, ha az a közvetlen főnöküktől érkezik, illetve ha azt több forrásból is megerősítik. Ha egy teljes céget érint a változás, akkor a kommunikációba célszerű bevonni minden részleg vezetőjét demonstrálva ezzel az összetartozást, és az egyetértést.

39

Ez ellensúlyozhatja azt is, ha történetesen vannak olyanok, akik nem tartoznak a legjobb előadók közé.

6.2.4.6 A megfigyelés eszközei A változások során sokat megtapasztalhatunk a szervezetről, többek között megállapíthatjuk, hogy kik azok, akik ténylegesen irányítják a részlegeket, alkalmazottakat. Ők sokkal jobban értik a szervezet problémáit, amelyek a nyugodt

időszakokban

rejtve

maradnak.

A

változás

során

tapasztalt

megfigyeléseikre alapozva fejleszthetjük kommunikációs stratégiánkat.

6.3

Az emberek hozzáállásának megváltoztatása16 Az emberek beállítottságát döntően önbecsülésük határozza meg. A

felvilágosult vezetés egyik legmeghatározóbb feladata, hogy az alkalmazottakból a legjobbat hozza ki, ennek egyik eszköze az, hogy elérjék, hogy az emberek önbecsülése pozitív irányba változzon. Azok az emberek, akiknek önbecsülése ingatag, a változásokat személyes teljesítményük kritikájaként fogják fel, megkérdőjelezik személyük értékességét. Figyelmük önkéntelenül is arra irányul, hogy mi a baj velük, próbálják eltitkolni hibáikat, és egyfajta védekező magatartásként elutasítóan kezdenek el viselkedni. Ahelyett, hogy a kitűzött célokra koncentrálnának, a problémákat helyezik előtérbe, és azokat a dolgokat hangsúlyozzák, ami miatt a sikertelenség bekövetkezhet. Ezzel szemben az alkotó gondolkodók az elérendő célt tartják szem előtt, a változásokban kihívást és lehetőséget látnak. A vezetők feladat az, hogy az emberek gondolkodásának fókuszát a megoldásokra és ne a problémákra összpontosítsák.

6.3.1

Az ELÉR modell A szervezet haladása attól függ, hogy menny pozitív energiát alkalmazunk a

célok elérésének megvalósítására. Ha munkánk során azokra a dolgokra koncentrálunk, amiket el akarunk kerülni, éppen, hogy közelebb jutunk hozzájuk. 16

Ed Oakley – Doug Krug: Korszerű változásmenedzselés, Bagolyvár Könyvkiadó, 1997

40

Ha például egy gyárban a teljesítés fókusz arra irányul, hogy a selejtes termékek számát bizonyos érték alá csökkentsék, mindenki a selejtre fog koncentrálni, és a próbálkozások nem hoznak eredményeket. Ha viszont a problémát úgy fogalmazzuk meg, hogy a figyelem fókuszát a hibátlan termékekre irányítjuk, elérhetjük azt, hogy nő a hibátlan termékek száma, a selejt ezzel egyidejűleg csökkenni fog. Az energia összpontosításánál tehát a következő szempontokat kell figyelembe venni: •

hajlamosak vagyunk arra menni, amerre a figyelmünk irányul

•

ha

energiáinkat

az

utunkban

álló

akadályok

leküzdésére

összpontosítjuk, figyelmünk fókusza az elérendő célról az akadályra vált, ami nehezíti haladásunkat •

ha figyelmüket arra összpontosítjuk, ahová el akarunk jutni, minimális energiaveszteség mellett azt fogjuk tenni, amit tennünk kell, hogy célba jussunk

Ezek a gondolatok alapozzák meg az előrevivő energiarész modelljét. A modell lényege, hogy energiáink 80%-át a megoldásokra, és ne a problémákra összpontosítsuk, így elérhetjük a kitűzött célokat. A modell célja, hogy emlékeztessen arra, hogy hogyan érhetjük el eredményességünk jelentős növelését figyelmünk és erőink összpontosításával. A modell elnevezése is erre utal.

41

ELÉR

amit el akarunk kerülni (mi a baj mostani helyzetünkkel?)

amit akarunk (mit kell tennünk, hogy eljussunk oda, ahol lenni akarunk?)

3. ábra: Az ELÉR modell problémairányultság és megoldásirányultság ábrázolása

A problémairányultság jellemzői: •

a figyelem fókusza arra irányul, ami nem működik, ami rossz

•

mindenki bűnbakot keres

•

védekező beállítottságra vezet

•

megfojtja az alkotókészséget

•

a figyelem rossz fókusza további problémák forrása

•

értékes energiák mennek veszendőbe

•

bennrekedünk a skatulyáinkban

A megoldásirányultság jellemzői: •

a figyelem fókusz arra irányul, ami működik, és ez növeli a hatékonyságot

•

nyitottságot, odaadó közreműködést vált ki

•

automatikusan közelebb visz minket a célhoz

•

növeli a tetterőt és a lelkesedést

•

nyitott kommunikációra és folytonos megújulásra vezet

•

olyan légkört teremt, amely kedvező az alkotó megoldások felkutatásához

42

Egy vállalat életében életbevágóan fontos, hogy erejét kiegyensúlyozottan irányítsa

a

két

kulcsterületre:

a

szervezet

legfontosabb

erőforrásának

gazdagítására, vagyis az emberek nevelésére és képzésére, valamint a szervezet céljainak elérésére. Ennek érdekében az ELÉR modell alkalmazásával kialakíthatunk egy folytonos megújulási eljárást, amelynek segítségével a változásokat nem ellenségesen fogadják, hanem egy újabb lehetőségként kezelik majd az alkalmazottak. A folytonos megújulási eljárás lépései: 1. Ünnepeljük az apró sikereket! 2. Derítsük ki konkrétan, minek köszönhetjük ezeket! 3. Folyamatosan pontosítsuk, konkretizáljuk célunkat (céljainkat)! 4. Segítsünk partnereinknek (ügyfeleinknek, részvényeseinknek, a szervezetnek, a csoportnak, minden személynek) megérteni, milyen előnyöket jelent számukra e célok elérése! 5. Állandóan kutassuk, hogy mit csinálhatnánk jobban, másként, mire kellene

nagyobb

erőt

bevetni,

hogy

gyorsítsuk

célunk

megvalósítását! A

folytonos

megújulás

elérésének

elengedhetetlen

feltétele,

hogy

felszabadítsuk az emberek kezdeményezőerejét. Ez azonban egy folyamat része, nem megy egyik napról a másikra, de eredményeképpen elérhetjük azt, hogy a dolgozók

a

problémairányultság

vezérelte

gondolkodásmódról

a

megoldásirányultság módszerét alkalmazzák. A jelenlegi és a kívánatos gondolkodásmód között képez hidat az előrevivő kérdések módszere. 6.3.2

Az előrevivő kérdések módszere Az előrevivő kérdések módszere segít abban, hogy ne közöljünk, hanem

kérdezzünk. Ezzel eredményesebbé tehetjük a változás kommunikálását, erősíthetjük az emberekben a pozitív hozzáállást, valamint lehetőséget biztosítunk számukra a kezdeményezésre. Ha következetesen előrevivő kérdéseket teszünk fel, megváltozik az emberek látásmódja, velük együtt a miénk is.

43

Az ilyen típusú kérdések alkalmazását tanulni kell, hiszen nem elég az, hogy kérdezünk, figyelmesen meg is kell hallgatnunk a választ. Ezek segítségével sikereket érhetünk el az alkalmazottak kezdeményező kedvének és készégének fejlesztésében, és a megoldásirányultság gondolkodásmódjának elsajátításában. Az előrevivő kérdések alkalmazásának további előnyei: –

Gondolkozásra késztetik az embereket.

–

Lehetővé teszik, hogy az emberek saját megoldásokat dolgozzanak ki, erősíti a felelősségérzetüket, és hajlandóságukat, hogy magukénak tekintsék az eredményeket, legyenek azok jók, vagy rosszak.

–

Amikor embereinknek előrevivő kérdéseket teszünk fel, az igazi szakértőket vonjuk be, és ez céljaink elérésének legbiztosabb módja.

–

Az előrevivő kérdések tudatosítják az emberekben a minőség fontosságát.

–

Segít az embereknek felismerni, mivel segíti tevékenységük a szervezet egészének sikerét.

–

Segítik, hogy az emberek elégedettek legyenek munkájukkal, úgy érezzék, fontosak a szervezet és társaik számára.

–

Segítik, hogy a csoport tagjainak beállítottsága pozitív legyen, erősödjön az önbecsülésük.

–

Gátakat döntenek le, fogékonnyá teszik az embereket az új lehetőségekre, arra ösztönzik őket, újítsanak, felfedezzenek, alkotó megoldásokat keressenek

–

Mozgósítják a szervezet látens erőit, mert erősítik az emberekben a szándékot, hogy saját elhatározásukból akarjanak többet és jobbat nyújtani, mint eddig.

–

Segítenek kideríteni, hogy milyen dolgok várnak megoldásra.

–

Segítenek meghatározni a kívánatos haladás irányát, megmutatva azt is, milyen pozitívumok rejlenek jelenlegi helyzetünkben.

–

Segítik a vezetőt annak megértésében, mit akar egy munkatársa vagy a csoportja, és milyen szervezeti céloknak nyerhetők meg az emberek.

–

Lehetővé teszik az emberek bevonását az irányításba, a döntésekbe, ami segíti, hogy magukénak tekintsék a közösen kidolgozott megoldást.

44

–

Erősítik a csoport összetartását, optimális teljesítményre sarkalják a tagokat és a csoportot.

–

Segítenek felsorakoztatni az embereket a jövőkép és az elérendő célok mellett.

–

Energiákat szabadítanak fel, erősítik az emberek közötti bizalmat.

–

Arra serkentik az embereket, hogy tisztázzák magukban, mik a szükségleteik és az igényeik, és ezekről őszintén beszéljenek.

–

Arra ösztönzik az embereket, hogy kockázatokat vállaljanak.

–

Megváltoztatják az emberek gondolkozását, mert ráébresztik őket a gondolkodás módjának fontosságára.

–

Összekapcsolják az egyén gondolkodásának két elemét. Az egyik: „Mit hoz nekem a dolog?”, a másik: „Mit kell tennem a dologért?”

–

Elősegítik az emberek közötti őszinte kapcsolatokat.

–

Oldják a változásokkal szembeni ellenállást. Ahhoz, hogy jól kérdezzünk, ismernünk kell az előrevivő kérdések

jellemzőit is. A problémákra irányuló kérdések ellenállást, fejthetnek ki, az emberek nem szívesen válaszolnak rájuk, olyan érzést keltenek bennük, hogy ők nem számítanak, véleményük nem fontos. Az ilyen kérdések, mint például mért csúszik a határidővel, miért csinálja ezt így, mi a problémája, stb. arra engednek következtetni, hogy megint hibát keresnek a dolgozóban. Az előrevivő kérdések erősítik az alkalmazottakban az érzést, hogy számítanak a véleményükre, ők maguk fontosak a szervezet számára. Az emberek lelkesen válaszolnak rájuk, a dolgok pozitív oldalára irányítja figyelmüket, a kérdés mögött pedig segítő szándékot éreznek. Ilyen kérdések például: „mi a véleménye a projekttel kapcsolatos munkálatok állásáról?” „mit tudna mondani az eredményekről?” „mit tart a legkönnyebben / legnehezebben megvalósíthatónak?” Ha kérdésként fogalmazzuk meg a problémát, akkor lehetőséget biztosítunk arra, hogy megtaláljuk a megoldásokat a válaszok segítségével, és nem keltünk akaratlanuk is bűntudatot az emberekben. A „miért csinálta ezt?” vagy a „nem jutott más az eszébe” kérdések helyett sokkal célravezetőbb a „mi a konkrét célja vagy a „milyen célok megvalósítását várja ettől?” kérdések alkalmazása.

45

Az előrevivő kérdések sajátos jellemzői, hogy -

nyitott végűek

-

az ELÉR-modell jobb oldalára irányítja a figyelmet

-

nem a miértre koncentrálnak, hanem arra, hogy mit és hogyan

-

segítik az embereket, hogy saját válaszaikból tanuljanak

-

fókusza a másik fél

-

szelleme olyan meggyőződést tükröz, hogy a kérdezett tudja a választ, attól függetlenül, hogy ez így van-e

-

gyakran többszintűek

-

azt mutatják az embereknek, hogy a vezetők nyitottak, és készek meghallgatni válaszaikat, bármi legyen is az

-

segítenek a vezetőknek, hogy figyelmes hallgatóvá váljanak

-

az előrevivő kérdéseket mindig az adott helyzetnek megfelelően kell megfogalmazni, céljuk annak kiderítése, hogy mit kell tenni

-

az előrevivő kérdések arra ösztönzik a vezetőt, hogy állandóan kutassa annak

módját,

hogy

hogyan

növelheti

embereinek

kedvét

a

kezdeményezésre, hogyan erősítheti bennük a meggyőződést, hogy fontosak a vállalat számára. Az előrevivő kérdéseket azonban nem elég módszerként használni, nagyon fontos a kérdések mögött húzódó szándék is. A rejtett üzenet eljut a befogadóhoz a nem verbális kommunikáció útján. Ebből az emberek érzékelik, hogy mi a vezető célja, ezért a kérdések csak akkor hatékonyak, ha mögöttük valós segítőszándék rejlik. Ha sikeresen alkalmazzuk ezeket a kérdéseket, összhangban a nem verbális kommunikációval, megteremthetjük azt a hátteret és környezetet, amiben a változások véghezvitele, kivitelezése nem ütközik, vagy csak könnyen leküzdhető akadályokba ütközik.

46

6.4

Mire ügyeljünk egy változás kommunikálása során?

Egy változás során az alkalmazottak információéhsége nagyobb, mint máskor. Ha nem kapják meg a megfelelő információt, maguk találják ki az információt, ami pletykákat indít el, ami alááshatja a változás sikerességét. Hogy ezt megelőzzék a menedzsereknek hatékonyan kell kommunikálniuk a változási folyamat egésze során. Rebecca M. Saunders gyakorlott vezetők tapasztalataira alapozva állította össze a változás kommunikálására vonatkozó tanácsait. 17 1. Határozzuk meg a változás természetét Egy szlogen vagy kifejezés nem írja le magát a változás, ennél pontosabb információt kell közölnünk. A változást kézzelfogható célokkal kell kontextusba helyezni a vállalat minden szintjén. Írjuk le, hogy milyen hatással lesz a változás a bevételre, a termelékenységre, vagy akár a részvények árfolyamára. 2. Magyarázzuk el, miért Előfordul, hogy a dolgozókat nem tájékoztatják tisztában azokról az üzleti okokról, amelyek a változás mögött húzódnak meg. Ennek egyik lehetséges oka, hogy a változást előkészítők és kommunikálók olyan régóta foglalkoznak ezzel, hogy számukra az okok nyilvánvalóak, és fel sem merül bennük, hogy az alkalmazottak nem ismerhetik ezeket. Hasznos lehet továbbá, hogy a változást indokolttá tévő okok mellett, a menedzserek beszélnek azokról a lehetőségekről és javaslatokról, amelyeket elutasítottak a végső döntés meghozatala előtt. 3. Tudassuk az alkalmazottakkal, hogy kikre, mikre terjed ki a változás, akkor is, ha ez rossz hír Vannak változások, amelyek csak néhány személyt, mások egy-egy részleget, megint mások egy egész céget érintenek. Minden esetben nagy a kísértés, hogy csak a pozitív oldalt kommunikáljuk, de nem szabad ezt tennünk. Ha elbocsátások várhatóak, ha eladják a céget, akkor is közölni 17

Rebecca M. Saunders. "Communicating Change: A Dozen Tips from the Experts." Harvard Management Communication Letter, Augusztus 1999. (saját fordítás és értelmezés)

47

kell a dolgozókkal. A vezetők félnek, hogy az ilyen típusú hírek demoralizáló hatásúak lehetnek, ám sokkal többet ronthatnak a helyzeten az információ elhallgatása miatt kialakult pletykák, a szóbeszéd. 4. Ismételjük, ismételjük, és még egyszer ismételjük a változások célját és a tervezett lépéseket Ha az első bejelentés után nincs kérdés, az nem azt jelenti, hogy az alkalmazottak elfogadták a változást, lehet, hogy azért nincs reakció, mert a bejelentés váratlanul, meglepetés szerűen érte őket. Az emberekben később fogalmazódnak meg a kérdések, ekkor kell intenzívebbé tenni a kommunikációt. Az első értekezletet kövesse a második, azt a harmadik és így tovább, hogy meginduljon a párbeszéd a menedzsment és az alkalmazottak között. Ez a párbeszéd eloszlathatja a bizonytalanságot. Ha túl nagy mennyiségű információt kell közölnünk, célszerű azt kisebb egységekre bontani a könnyebb érthetőség érdekében. 5. Használjunk grafikonokat Amikor csak lehet, illusztráljuk mondandónkat rajzokkal, grafikonokkal. Az új szervezeti felépítést könnyebben vizualizálják a dolgozók egy ábra segítségével, könnyebben megértenek egy új módszert, ha egy folyamatábrával is bemutatjuk. 6. Biztosítsuk a kommunikáció kétirányúságát Az informális találkozások lehetőséget nyújtanak a menedzsment részére, hogy megválaszolhassák az alkalmazottak félelmeit és felmérjék a változással szemben tanúsított ellenállás nagyságát. Ezek a beszélgetések feltárhatnak módszereket, amelyek hatékonyabbá teszik a változást, javíthatnak terveinken, de nem kötelezik másra a menedzsmentet, mint hogy meghallgassa a dolgozókat, és válaszoljon javaslataikra. A változás érzelmi szinten megy végbe, és nem az ész szintjén. Ezek az informális találkozók elősegíthetik az érzelmi szinten történő változást.

48

7. Célozzuk meg a dolgozók közvetlen feletteseit, a középvezetőket Abban minden szakértő egyetért, hogy a középvezetőknek kulcsfontosságú szerepe van a változás tervében. Ezeket az embereket be kell vonni a változás szükségességének és természetének kommunikálásába a legelső pillanattól kezdve. 8. Támogassuk a változást tanulással Hozzájárul a változás sikerességéhez, ha tréninggel támogatjuk azt. Egy jó tréningnek fel kell készítenie az alkalmazottakat arra, hogy tisztában kell lenniük azzal, és el kell fogadniuk a tényt, hogy változniuk / változtatniuk kell, el kell köteleznie a dolgozót a változás szükségessége mellett, és a legfontosabb, el kell tudják sajátítani azokat a megfelelő képességeket, amelyek segítségével a legjobbat tudják kihozni magukból, és a változásból. 9. Hívjuk fel a figyelmet a valós haladásra Az emberek hajlamosak arra, hogy nem veszik komolyan a cég változtatási szándékát addig, amíg nem látják kézzelfogható eredményét annak. Ezért fontos, hogy rámutassunk a változás konkrét bizonyítékaira. 10. Ne korlátozzuk a kommunikációt papírokra és értekezletekre A papírt felváltja az email, a belső kommunikáció egyik leggyakrabban használt eszközévé vált. A kommunikációs eszköztár azonban nagyon széles, de csak keveset használunk belőle. A leggyakrabban a nyomtatott anyagok, az email és a személyes kommunikációt alkalmazzuk, ezek olyan kézenfekvőek, hogy nem is gondolunk arra, hogy más lehetőségeink is vannak. Egy új gyártási folyamat bevezetésénél például hasznos lehet egy oktatófilm, vagy a cég belső hálózatán elérhető számítógépes program is.

49

11. Intézményesítsük a változásról szóló információáramlást Térképezzük fel a vállalatnál az információáramlást, majd erősítsük meg azt a változással kapcsolatban, szoktassuk hozzá az embereket az információs csatornák használatához, építsük be a vállalati kultúrába 12. Modellezzük a változást önmagunkon A tettek hangosabbak a szavaknál. Annak, amit a menedzsment mond, összhangban kell lennie cselekedeteikkel. Ha ez nem így van, az emberek elveszítik bizalmukat a menedzsmentben, lelkesedésüket és addigi elkötelezettségüket a változással kapcsolatban. Példamutatással viszont növelhetjük a dolgozók bizalmát, könnyebben megnyerjük őket a változás végrehajtásához. A kommunikáció megtervezettsége és tudatossága mellett azonban nagyon fontos a hitelesség is, hogy a vállalat folyamatait, rendszereit és struktúráját úgy alakítsuk, hogy azok a változást támogassák. Ennek példája lehet egy cég, amelynek vállalti kultúrája nagyon konzervatív, a változást és a kockázatvállalást nem támogatják. A felső vezetés azonban a változó piaci környezet hatásait felismerve ráébred, hogy a vállalatnak is változnia kell a túlélés érdekében. Meghirdetnek a cégen belül egy változási programot, amelynek keretein belül az alkalmazottaktól várnak javaslatokat arra, hogy hogyan lehetne hatékonyabbá tenni a munkafolyamatokat. Rengeteg energiát fektetnek ennek kommunikálásába, igyekeznek meggyőzni az eddig teljesen más kultúrához szokott dolgozókat, hogy valóban szándékukban áll a változás megvalósítása. Amikor azonban egy alkalmazott előáll egy, a hatékonyságot növelő változtatás ötletével, azzal szembesül, hogy ahhoz, hogy javaslata eljusson a felső vezetéshez nyolc másik igazgatónak kell azt jóváhagynia. Ez azt sugallja az alkalmazottnak, hogy tulajdonképpen semmi nem változott, hiába kommunikálták ezt felé. A szervezet struktúráját nem alakították át annak megfelelően, hogy a változásokra felkészüljön. Hiába sikerült meggyőzni az alkalmazottakat arról,

50

hogy érdemes belekezdeniük a tervezésbe, ha a megvalósítás során már az első lépeseknél komoly akadályokba ütköznek. A fentiek is bizonyítják, hogy előre megtervezett és tudatosan megvalósított kommunikáció és a szervezet változásra való felkészítettsége nélkül nincs sikeres változás. A menedzsmentnek képesnek kell lennie arra, hogy meggyőzze az érintett csoportokat arról, hogy higgyenek a változások szükségességében, és tevékeny

járuljanak

hozzá

a

változások

sikeres

kivitelezéséhez,

eredményességéhez. 6.5

Meggyőzés A fentiekből látszik, hogy a vezetőknek egyik legfontosabb eszköze a sikeres

kommunikáció során a meggyőzés. A munkahelyi vezetők munkaidejének 80%-át kommunikációval töltik, ezen belül is elsősorban meggyőzéssel.18 Az ellenállást tanúsító (vagy egyet nem értő) érintettel való személyes beszélgetések, véleménycserék a problémák megoldását jelenthetik. A meggyőzés során lehetőség van az esetleges félelmek eloszlatására, a várható szervezeti és személyes előnyök bemutatására, valamint annak kihangsúlyozására, hogy a vezetés és a szervezet számára milyen fontos az érintett munkája, véleménye, és hogy mindenki számít az együttműködésre. Ügyelnünk kell azonban arra, hogy valóban a meggyőzés eszközeit használjuk, és ne manipuláljuk az érintetteket. A manipulációnak és a meggyőzésnek egyaránt az a célja, hogy befolyásoljunk másokat annak érdekében, hogy úgy cselekedjenek, ahogy azt mi szeretnénk. Ám amíg a meggyőzés technikái a másik ember tiszteletén, nyitott, őszinte kommunikáción alapszanak, a manipuláció során olyan taktikákat vetünk be, amelyeknek hátterében hamis logikai érvelések húzódnak meg. Ellenséges érzelmeket kelt a szándékkal és a személlyel szemben is, ezért a hajlandóság a másik félben, hogy szándékaink szerint cselekedjen egyre kisebb lesz. A befolyásolásban tehát jobb eredményre vezet a meggyőzés.

18

Pratkins – Aronson: A rábeszélőgép, Ab Ovo Kiadó, Budapest, 1992

51

6.6

A kommunikáló személy hitelessége A kommunikáció jéghegy modelljénél már említettük, hogy a taktikai

feladatok kivitelezése során nem csak az a fontos, hogy mit és hogyan kommunikálunk, hanem az is, hogy ki és hogyan kommunikál. Egy szervezeten belül megvannak azok az emberek, akik leginkább hatni tudnak az alkalmazottakra. Nem feltétlenül beosztásuk miatt, de olyan pozíciót vívtak ki maguknak a csoportban, hogy véleményük meghatározza a csoport véleményét is, tiszteletnek örvendnek, és hallgatnak a szavukra. A változások bevezetése során nagyon fontos, hogy ezeket az embereket megnyerjük magunknak, és bevonjuk őket magába a kommunikációba is. Ezzel ellensúlyozni tudjuk azokat az eseteket, amikor egy bizonyos bejelentést hivatalból egy olyan személynek kell megtennie, akit a közösség valamilyen oknál fogva nem fogad el. Ennek az esetnek tipikus példája, amikor egy nagyvállalat élén leváltották a vezetőt. A régi igazgató az idősebb korosztályhoz tartozott, ennek ellenére felvilágosult

nézeteket

képviselt,

nagy

hangsúlyt

helyezett

a

vállalati

kommunikációra. Megjelenése tiszteletet parancsolt, de közvetlensége miatt az emberek nagyon kedvelték, megbíztak benne. Az új igazgató a fiatalabb korosztályt képviselte. Nézetei egyeztek az előző igazgatóéval, ugyanolyan közvetlen volt, az emberek mégsem kedvelték. A különbség a két igazgató között az öltözködési stílusban volt. A régi igazgató a konzervatív, formális öltözködés szerint jelent meg nap mint nap, öltönyben, nyakkendőben. A fiatal igazgató öltözködése sokkal informálisabb volt, öltönyt, nyakkendőt csak a tárgyalásokon viselt, egyébként laza, kényelmes viseletben járt be az irodába, úgy, ahogy az alkalmazottak többsége öltözött. Ezzel azt szerette volna jelezni, hogy ö is csak egy a vállalat dolgozói közül, ugyanúgy a munkáját végzi, mint bárki más. A vállalat kultúrájában azonban a megbízható igazgató képéhez hozzátartozott a hivatali öltözet. Az emberekben az a kép alakult ki az új igazgatóról, hogy nem veszi komolyan a munkáját, az alkalmazottakat, nem tanúsít tisztelete az emberek felé. Ugyanazt a közvetlen stílust tőle udvariatlannak, sértőnek találták. Érkezése után nem sokkal az egész gyárat érintő változásokat kellett bevezetnie, amit hivatalból neki kellett kommunikálnia. Mivel érezte, hogy

52

személyét még nem fogadták el, megkérte a vállalt igazgatóhelyettesét, aki az előző

igazgató

mellett

is

dolgozott,

hogy

vegyen

részt

a

változás

kommunikálásában. Az alkalmazottak az igazgatóhelyettest jól ismerték, régóta dolgozott a cégnél, karizmatikus egyéniség volt, adtak a szavára. Mivel ő is az igazgató mellett állt, magatartásával és hozzászólásaival megerősítette őt, az emberek

meglepő

gyorsasággal

elfogadták

és

megértették

a

változás

szükségszerűségét. A változás folyamata során megtapasztalták az igazgató következetességét, aki mindig első volt példamutatásban, ezért a róla alkotott első benyomás is megváltozott, elfogadták öt. Ez a példa is jól mutatja a nem verbális kommunikáció jelentőségét, és azt, hogy mennyire érzékenyen reagálnak az emberek a kommunikáció minden apró részletére különösen a változások alatt és miatt.

53

7

Konklúzió „Szándékaink és az eredményeink között a magatartásunk (cselekvésünk)

teremt kapcsolatot. Ha el akarjuk érni céljainkat, helyesen kell megválasztanunk, mit kell csinálnunk, és jártasnak kell lennünk abban, hogyan csináljuk. Mivel sok mindent csak mások közreműködésével érhetünk el, jártasnak kell lennünk az interperszonális kapcsolatok fejlesztésében és ápolásában.”19 Az embereknek hinniük kell a menedzsment szakértelmében, abban, hogy a vezetők tudják, hogy mit kell tenniük a vállalat sikerességének érdekében. Csak akkor várhatunk el elkötelezettséget és támogató magatartás az alkalmazottaktól, ha a vezetők maguk is elkötelezettek. Erről csak úgy tudják meggyőzni az embereket, ha cselekedeteik összhangban vannak a vállalati célokkal, nem hoznak ellentmondásos döntéseket, nem hajtanak végre a kommunikált tervektől eltérő akciókat. Ennek érdekében a változási folyamat eredményes kommunikálása során szem előtt kell tartanunk, hogy -

a kommunikáció során a hitelességre és következetességre kell törekednünk

-

az üzenetet úgy kell megfogalmaznunk, hogy egyszerű és mindenki számára érthető legyen

-

az üzenetet mindenkihez el kell juttatnunk, ennek érdekében több kommunikációs csatornát kell használnunk egy időben

-

a felmerülő kérdésekre, ellentmondásokra és kétkedésekre, gyorsan kell reagálnunk, nyílt, határozott válaszokat kell adnunk

-

mindennél

fontosabb

a

vezetők példamutatása, ami kifejezi az

elkötelezettséget, és a következetességet erősíti A kommunikáció fő szerepe a változásmenedzsmenttel kapcsolatosan a vállalat alkalmazkodóképességének fejlesztése, illetve a váratlan és kedvezőtlen

19

Terry Gillen: A meggyőzés mesterfogásai – Pozitív befolyásolási technikák, Bagolyvár Könyvkiadó, 1999, p. 226

54

20

hatások kivédése vagy csökkentése.

Arra azonban, nincsen módszer, hogy

sikerreceptet állítsunk össze, hiszen minden változás, és a körülmények, amelyek közt a változás lezajlik más és más, minden vezetőnek magának kell kidolgoznia egy adott változással kapcsolatos egyedi kommunikációs stratégiát. Vannak viszont olyan alapvetően meghatározó tényezők, amelyek nagyban befolyásolják a kommunikáció sikerességét, ezért célszerű ezeket figyelembe venni a stratégia megtervezésénél, ezek köré építeni a stratégiát. Az első, és legfontosabb, hogy a menedzsment felismerje magát, a kommunikáció

fontosságát.

Jól

kidolgozott

és

tudatosan

megvalósított

kommunikáció nélkül nem valósíthatóak meg sikeres változások, csak akadályok, nehézségek keletkeznek, amelyek inkább a kudarc felé sodorják a változásra tett kísérletet. A kommunikáció során a vezetésnek arra kell törekednie, hogy az alkalmazottak

elkötelezettségét

és

motivációját,

a

változást

támogató

hajlandóságot növelje. Ennek érdekében részletes tájékoztatást kell biztosítani a dogozók jelenlegi helyzetéről, információt kell biztosítani a szervezet, ezen belül az alkalmazottak jövőjét meghatározó tényezőkről. Egy jól kidolgozott jövőkép lelkesítően hat az emberekre, hiszen szükségük van arra, hogy egy megvalósítható cél, szándék legyen előttük. A vezetőknek el kell érnie azt, hogy ezt a jövőképet az emberek sajátjuknak tekintsék. Lehetőséget kell biztosítani számukra, hogy személyes vágyaik is megvalósulhassanak a jövőkép megvalósítása során, ezért a jövőképnek az emberekből kell fakadnia, be kell vonni őket a jövőkép megalkotásába, oda kell figyelnünk rájuk. Nincs olyan változás, amely során ne találkoznánk problémákkal. Ha azonban ezekre koncentrálunk, megnehezítjük saját dolgunkat. Ehelyett a megoldásra kell összpontosítanunk, ami előre visz bennünket egy feladat megoldása során. Arra haladunk, amire koncentrálunk, ezért a menedzsmentnek a megoldásirányultság felé kell terelnie a dolgozók figyelmének fókuszát. Ehhez elengedhetetlen a célok megértetése és elfogadtatása, dolgozók ebben a szellemben történő fejlesztése. Ennek szellemében különös hangsúlyt fektettem a 20

Nyárády Gáborné – Szeles Péter Public Relations II. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Rt, 2004, p. 40

55

gondolkodásmódbeli változás eszközeként alkalmazható előrevivő kérdések jellemzésére és bemutatására. Tapasztalataim azt mutatják, hogy mivel nem ismerik saját eszköztárukat, illetve azt, hogy hogyan használják őket, hiába van meg egy vezetőben a szándék, hogy létrehozza a folytonos megújulás körülményeit, kudarcra van ítélve. Hiába mutat nyitottságot arra, hogy meghallgassa dolgozóit, ha nem a megfelelő módon kérdez, nem fog választ kapni, és nem sikerül elérnie célját. A kommunikációt nem lehet leegyszerűsíteni, és külön kezelni a magától a változásmenedzsment programtól, úgy, mintha csak egy eszköz lenne. Törekedni kell arra, hogy teljesen beépüljön, és a folyamat egészébe, szerves részévé váljon. A vezetők szerepe az, hogy elérjék azt, hogy az alkalmazottak megértsék, hogy mi az, amit meg kell változtatni, és hogy hogyan jelenik ez majd meg a szervezet struktúrájában, rendszereiben, folyamataiban, hogyan tükröződik majd az egyének viselkedésében. Ehhez meg kell vizsgálniuk az alkalmazottak jelenlegi viselkedését, és hogy ezek hogyan kommunikálják a meglévő kultúrát. A vezetők kulcsfontosságú feladata, hogy megtalálják arra a kérdésre a választ, hogy mi az a viselkedésforma, amit ugyanezeknek az embereknek tanúsítaniuk kell, hogy támogassák az elérni kívánt helyzetet. A változások közepette mindenki törekszik arra, hogy megteremtse a helyzetek maximális kiszámíthatóságát. Peter Drucker szerint: „Legkönnyebben úgy jósolhatjuk meg a jövőt, ha magunk alkotjuk meg.” Ehhez nyújthat segítséget, ha proaktívan állunk a változásokhoz, és a vezetők szem előtt tartják, hogy a változásokat nem tudják kivitelezni anélkül, hogy az alkalmazottak ne támogatnák azt. A pozitív kivitelezés kulcsa az emberek beállítottsága, amire a megfelelő kommunikációs technikákkal hatni tudnak.

56

Felhasznált irodalom

Nyárády Gáborné – Szeles Péter Public Relations I-II. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Rt, 2004. Anthony Pratkins – Elliot Aronson: A rábeszélőgép, Ab Ovo Kiadó, Budapest, 1992. Terry Gillen: A meggyőzés mesterfogásai – Pozitív befolyásolási technikák, Bagolyvár Könyvkiadó, 1999. Ed Oakley – Doug Krug: Korszerű változásmenedzselés, Bagolyvár Könyvkiadó, 1997. Spencer Johnson: Hová lett a sajtom? Trivium Kiadó, Budapest, 2001. Buda Béla: A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei, MRT Tömegkommunikációs Kutatóközpont, Budapest, 1974. Barakonyi Károly – Peter Lorange: Stratégiai management, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1993. Michael Beer – Nitin Nohtia: Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, May-June 2000 John P. Kotter: Leading Change – Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March – April 1995 Jeannie Daniel Duck: Managing Change – The Art of Balancing, Harvard Business Review, November – December 1993 Robert Kegan – Lisa Laskow Lahey: The Real Reason People Won’t Change, Harvard Business Journal, November 2001 Paul Strebel: Why Do Employees Resist Change? Harvard Business Review, May – June 1996 Rebecca M. Saunders. Communicating Change: A Dozen Tips from the Experts Harvard Management Communication Letter, Augusztus 1999.

Kristi M. Branch: Chapter 4. Change Management, www.sc.doc.gov/sc5/benchmark/ch4Changemanagement06.10.02.pdf

57

Phillip G. Clampitt – Laurey B. Berk: Strategically Communicating Organizational Change www.imetacomm.com/otherpubs/pdg_doc_downloads/start_comng_org_ch ange_v5.doc

58