1
SZAKDOLGOZAT
Lombos Andrea 2005
2 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Public Relations szakirány
SZERVEZETI ÉLET AZ ÓVODÁBAN
Készítette: Lombos Andrea
Budapest, 2005
3 Tartalomjegyzék Előszó.....................................................................................................................................5 Bevezető ................................................................................................................................6 Problémafelvetés ..................................................................................................................8 1. Az oktatás helye a társadalmi és gazdasági környezetben .................................................8 2. Az óvodák helyzete az utóbbi tizenöt évben Magyarországon ..........................................9 3. Szervezetelmélet és az óvodai szervezet ............................................................................9 3.1. A szervezet meghatározása .............................................................................................9 3.2. Az önkormányzati óvodák helye a szervezeti típusok között .......................................10 3.3. Formális működési sémák .............................................................................................10 3.4. Döntés a szervezetben ...................................................................................................15 3.5. A szervezet vezetése, hatalomgyakorlás .......................................................................17 3.6. Informális működési jellemzők, a szervezet és az egyén viszonya...............................19 3.6.1. Csoport az intézményen belül ....................................................................................20 3.6.2. Motiváció ...................................................................................................................22 3.6.2.1. Szerződések a szervezet és az egyén között............................................................22 3.6.2.2. Az egyén munkával való elégedettsége ..................................................................23 3.6.3. Szervezeti kultúra.......................................................................................................26 3.7. Szervezeti kapcsolatok ..................................................................................................35 3.7.1. A szervezet belső kapcsolatai.....................................................................................35 3.7.2. A szervezet külső kapcsolatai ....................................................................................36 A vizsgált szervezet bemutatása........................................................................................37 1. Az óvoda alapítása ...........................................................................................................37 2. Az óvoda struktúrája ........................................................................................................37 3. Az óvoda főbb tevékenységei, szakfeladatai....................................................................45 4. Az óvoda együttműködési és kapcsolatrendszere. Az intézményi közösségek, jogaik és kapcsolattartásuk, valamint az alkalmazotti közösség és kapcsolattartási rendje ........46 4.1. Az óvoda belső kapcsolatainak rendszere és módja......................................................46 4.2. Az intézmény külső kapcsolatainak rendszere és módja ..............................................51
4
Hipotézisek .........................................................................................................................52 Saját vizsgálat .....................................................................................................................53 Eredmények ........................................................................................................................57 1. A vezetőről .......................................................................................................................57 2. Az alkalmazottakról .........................................................................................................59 3. Az óvoda külső kapcsolatairól .........................................................................................63 4. A szülői elégedettségről ...................................................................................................65 Hipotézisvizsgálat ..............................................................................................................67 Megvitatás ..........................................................................................................................68 Összefoglalás .....................................................................................................................70 Irodalomjegyzék ................................................................................................................72 Ábrák jegyzéke ..................................................................................................................74 Mellékletek (Szervezeti struktúra vezetői kérdőív, szervezeti struktúra alkalmazotti kérdőív, szülői elégedettséget vizsgáló kérdőív)
5
Előszó
A munkahelyi szervezetek elsősorban a hatékonyságot figyelik, tulajdonképpen mindent ennek rendelnek alá. Mivel sok veszteségforrás létezik (a munkavállalók nem mindig dolgoznak teljes odaadással vagy a munkájuk nincs jól megszervezve, esetleg nem jönnek ki a munkatársaikkal) a munkáltatók arra törekszenek, hogy ezeket a minimálisra csökkentsék. Egyes szervezetek pszichológust is alkalmaznak, hogy az emberi potenciált minél jobban ki tudják használni. A termelékenységet és a hatékonyságot három fontos vállalati körülmény befolyásolja: Meghatározó maga a munkahelyi szervezet, annak felépítése, összetétele, küldetése, a tevékenység jellege és még sok más olyan objektív elem, amellyel az embereknek számolni kell, mert nagyon nehéz ezeket megváltoztatni. Figyelemre méltóak azok a feltételek, amelyek között a munkavégzés folyik. Gondoljunk a munkahely kialakítására, a munkafeltételekre. A harmadik tényező az, hogy akik a munkahelyeken dolgoznak, miként végzik a munkájukat, milyen teljesítményt nyújtanak. A vállalatok azért foglalkoznak az emberi tényezővel, hogy a munkavállaló lehetőleg minél elégedettebbé váljon, minél könnyebben viselje a terheléseket, minél szívesebben dolgozzon és próbálja meg a különböző energiáit a vállalat érdekében hasznosítani. Ha a fenti három tényezőre kellő gondot fordít a szervezet, a siker sem marad el.
6
Bevezető
Az utóbbi másfél évtizedben végbement gazdasági átalakulás a nevelési-oktatási szférára is komoly hatással volt. Az önkormányzati óvodákra is egyre inkább, mint szolgáltató intézményekre tekintenek. A szervezetek emellett több lehetőséget kapnak saját szakmai elképzeléseik megvalósítására. A szakmai önállóság kibővült lehetőségei pedig a figyelem középpontjába helyezik az intézmények belső működését. Az óvodák alkalmazottai is egyre inkább felismerik, hogy ők a szervezet fontos alkotóelemei. Ha nem is egyenlő mértékben, de mindannyian részt vesznek a belső működési eljárások és az intézmény életének kialakításában. Munkahelyük sikere nagyban függ a feladatokban való részvételük minőségétől. A piacgazdaságban a nevelési-oktatási terület résztvevőinek is meg kell tanulniuk szolgáltatóként viselkedni. Ez a helyzet megkívánja a környezettel való folyamatos kapcsolattartást, a partnerek elvárásainak és igényeinek követését. A partnerközpontú szemlélet jegyében az óvodáknak fokozottabban kell odafigyelniük azokra, akik igénybe veszik szolgáltatásaikat, akik elvárásokat támasztanak velük szemben, és akikkel együttműködve érhetik el céljaikat. Ezért fontos megismerniük többek között a gyerekek, a szülők, saját munkatársaik, az általános iskola és fenntartó véleményét és igényeit. A működési sajátosságok, az egyedi szervezeti kultúra és arculat kiemeli, hogy az adott intézmény miben más, mint a többi, így könnyebben találhat egymásra szolgáltató és ügyfél a nevelési-oktatási piacon. A nevelők, pedagógusok közös megbeszélései alkalmával a szakmai autonómia jegyében mára már az óvodákban is megszületettek a saját pedagógiai programok, meghatározták egyéni céljaikat, megfogalmazták és közzétették küldetésüket.
7 A következő fejezetekben szeretném bemutatni a fentiekhez kapcsolódva, milyen szervezeti struktúrák, kultúrák közül választhat egy óvoda, hogy megtalálja helyét a nevelési szféra új körülményei között. Ezen kívül ismertetem az általam végzett óvodai felmérés eredményét, mely elemzi, hogy a mindennapokban milyennek látják belülről a szervezetet a dolgozók. Mindkét terület fontos, hogy a gyermekek, a szülők, és az óvodai dolgozók számára egyaránt örömet jelentsen óvodába járni.
8 Problémafelvetés 1. Az oktatás helye a társadalmi és gazdasági környezetben A társadalmi-gazdasági környezetben fellépő változások alapvető hatással vannak a nevelésioktatási szervezetek életére. Az egyik legégetőbb probléma a tanköteles korú népesség folyamatos csökkenése, mely komoly gondot okoz mind a nevezett korosztályok megfelelő számú intézményi férőhelyeinek fenntartásában, mind a pedagógusok foglalkoztatásában. A csökkenő születési szám miatt egyre kevesebb gyermek lép be az oktatási rendszerbe és a már bent lévők száma is folyamatosan csökken (lásd 1. ábra). A kedvezőtlen demográfiai helyzethez
hozzá
kell
igazítani
az
intézményekben
foglalkoztatottak
számát,
az
épületkapacitások kihasználtságát pedig racionalizálni kell. Emellett az egyre szaporodó családi, társadalmi gondok (a családok felbomlása, a szegénység és a deviancia terjedése) is erőteljesen befolyásolják az egyes intézmények és az egész oktatási szféra lehetőségeit és célkitűzéseit. A gazdasági folyamatok kedvezőtlen hatásai szintén nehéz helyzetbe sodorják az állami finanszírozású közoktatási intézményeket. Igaz, jelenleg akadnak a gazdaságban aktuálisan talán fontosabbnak tűnő problémák, melyek gyors pénzügyi segítséget igényelnek, de nem lehet elfelejtkezni a nevelési-oktatási szféráról sem, mivel kiemelt fontosságú terület. Munkájának eredménye a teljes jövőbeli magyar társadalmat formálja.
1. ábra: Az 1975 és 2001 között született korosztályok létszáma 2002. január elsején (fő) Forrás: Lannert Judit - Schmidt Andrea, Demográfiai évkönyv 2001, KSH
9 2. Az óvodák helyzete az utóbbi tizenöt évben Magyarországon Az óvodai nevelés a közoktatási törvények hatálya alá tartozó nevelési-oktatási rendszer része. A nevelő munka 3 éves kortól az iskolai érettség elérésig, legkésőbb 7 éves korig tarthat. Az ötödik életévtől folyik a felkészítés az iskolai életmódra, melyen a gyermekek kötelesek részt venni. A magyar óvodahálózat az utóbbi két évtizedben történt fejlesztésnek köszönhetően mára minden óvodáskorú gyermek óvodáztatását biztosítani tudja. Az állami fenntartású óvodák mellett növekedett az egyházi és alapítványi óvodák száma. Az óvodák és az óvodai férőhelyek számának csökkenése mellet az elmúlt évtized közepén az óvodás gyermekek száma 395 ezer fő körül ingadozott. A férőhelyek száma 1996-ban mintegy 20 ezerrel volt kevesebb, mint az óvodás gyermekeké. Ennek megfelelően nőtt az egy csoportra és az egy pedagógusra jutó gyermekek száma, mely az intézmények túlzsúfoltságát mutatja. Az óvodai csoportok összetétele is megváltozott. Húsz évvel ezelőtt még a nagy létszámú korosztályokat 4-6-8 csoportos óvodakomplexumokban látták el és a gyermekek csoportonként azonos életkorúak voltak. A demográfiai változások hatására manapság sok helyütt jellemzőek a vegyes, illetve részben vegyes korösszetételű csoportok. A 3-5 éves korú gyermekek saját korcsoportjukban igen magas arányban vesznek részt az óvodai nevelésben, mely nemzetközi összehasonlításban is igen kedvező képet mutat. Az iskolakezdés feltétele az óvónői és logopédusi szakvélemény alapján kiadott óvodavezetői igazolás, melyet az iskolai beiratkozásnál be kell mutatni. A rugalmas iskolakezdésnek köszönhetően manapság a gyermekek fele négy éven keresztül járhat óvodába, míg biztosan eléri az iskolai érettség szintjét és semmilyen hátrány nem éri, ha 7 évesen lép az első osztályba. 3. Szervezetelmélet és az óvodai szervezet 3.1. A szervezet meghatározása Schein (Schein, 1978) szerint a szervezet több személy tevékenységének ésszerű összehangolása, mely egy közös és kinyilvánított szándék vagy cél megvalósítása érdekében történik. A tekintély és felelősség-hierarchia alapján az együttműködő személyek közös céljaikat a tevékenységi körök megosztásával érik el. Az óvodai szervezetben dolgozók közös célja a gyermekek nevelése. Hogy ez a közös cél megvalósuljon, a munkavállalóknak különféle feladatokat kell ellátniuk és ezeket meg is kell osztaniuk egymás között, így a munkamegosztás és a felelősség hierarchiája is kialakul.
10 Végül a sokféle tevékenységet össze kell fogni, a dolgozók munkáját irányítani és egy személyben képviselni a szervezetet a külvilággal való kapcsolatban. Ennek megfelelően az óvodai szervezetben is elengedhetetlen a vezetői tevékenység, az egyszemélyi felelős. Perrow (Perrow, 1997) megkülönbözteti a szervezet és az intézmény fogalmát. Amíg a szervezet konkrét embercsoportot jelöl és a közös cél megvalósítására jött létre, addig az intézmény olyan normák és értékek együttesét jelenti, melyek az emberi tevékenység egy bizonyos területére vonatkoznak. Az óvodai munka mindkét fogalommal magyarázható, hiszen szervezetként a gyermekek nevelése a dolgozók közös célja, tágabb értelemben pedig igyekszik megfelelni azoknak a társadalmi elvárásoknak és értékeknek, melyek az óvoda működésére és az ott dolgozók, valamint a gyermekek és a szülők viselkedésére vonatkoznak. Az egyes intézmény megismeréséhez mindkét szempont vizsgálata rendkívül fontos. Egy konkrét óvoda működését nemcsak az befolyásolja, hogy erős kölcsönhatásban van a makrokörnyezetével (általános gazdasági és politikai feltételek, az országos pénzügyi helyzet, a társadalmi értékek és normák) és mikrokörnyezetével (az óvoda saját környezete), hanem saját szervezeti működése is meghatározza az ott zajló munkát. 3.2. Az önkormányzati óvodák helye a szervezeti típusok között Csepeli György (Csepeli, 2001) többféle módon különbözteti meg a szervezeteket. A tulajdonlás alapján megemlíti a köztulajdonban és magántulajdonban lévő, a tevekénység alapján pedig a termelő és szolgáltató szervezeteket. Az önkormányzati óvodák közszolgálati szervezetek, s ennek megfelelően nem céljuk a profitszerzés, létük sem függ nyereségtől. Működésüket meghatározza a gyermeklétszám, valamint a politikai szándék. (Adott esetben egy veszteséges intézmény kiemelkedően fontos munkát végez, így továbbra is fenntartják.) Tevékenységüket a mindannyiunk által befizetett adóból fedezi az állam, pénzügyi helyzetük így az államtól és az önkormányzattól függ. Feladatuk az egész társadalom szolgálata. Csepeli szempontjai mellett fontos, hogy az óvodát saját környezete hogyan ítéli meg, milyen politikai és szakmai kapcsolatokat tud kiépíteni és az államtól érkező összeg mellé milyen egyéb forrásokat tud felkutatni. Mindemellett a dolgozók munkájának minősége is nagyban befolyásolja az óvoda létét. 3.3. Formális működési sémák A múlt század elején megjelentek az iparban olyan új technológiák, melyek bevezetése megkönnyítette a tömegtermelést. Az újfajta munkakörülmények újfajta munkaszervezést kívántak, így került előtérbe a szervezetek tanulmányozása. Az azóta eltelt idő során sokféle
11 szempont szerint vizsgálta a tudomány a társadalmi csoportokat, valamint a munkahelyi szervezeteket. A racionális közgazdasági emberképen alakuló bürokratikus szervezeti modellel indulva, az egyén és a szervezet viszonyának vizsgálatával folytatva hosszú út vezetett a mai komplex modellekig, melyek már együttesen vizsgálják a szervezeti munkafolyamatokat, interakciókat, a kontroll és a döntéshozatal jellemzőit, ill. a dolgozók motivációit (Perrow, 1994). A szervezet vizsgálatakor több fontos jellemző körülményt kell elemezni. A szervezetet alkotó egyének együttműködésük révén el kívánnak érni egy célt. A cél elérése érdekében végre kell hajtaniuk a célhoz vezető feladatokat. A siker munkavégzés érdekében azonban az előttük álló feladatokat megfelelő időrendi és logikai sorrendben kell elvégezni és a munkavégzés során le kell mondaniuk döntési és választási szabadságuk egy részéről. Egy hosszú távra felállított munkacsoportban ez a helyzet folyamatossá válik és formális keretekbe épül, így jön létre egy munkahelyi szervezet. Nagy József megfogalmazásában: „ A szervezet úgy definiálható, mint egy – legalábbis részben – önszabályozó rendszer, amelynek legfőbb sajátossága, hogy elemei között találjuk az embert, aki eszközeivel együtt alkotja azt a szervezeti egységet, amelyből a szervezett rend kialakítható.” (Klein, 2004) A szervezetek sokféle megközelítése között az egyik legismertebb Max Webernek a múlt század elejéről származó klasszikus bürokratikus modellje, mely szerint a szervezeti felépítés főleg a munkavégzés technológiájától függ. Az elmélet szerint a munkahelyi szervezet hatalmi felépítésére a szigorú szabályokon alapuló hierarchikus piramis-szerkezet a jellemző. Elméletében a szakértelem és képzettség határozza meg a munkamegosztást, mely pontosan kiszámíthatóvá teszi a munkahelyi pozíciók viszonyát és világos helyzetet teremt a dolgozók számára. Az ipari termelés és technológia fejlődésével számos új szempont szerinti szervezeti elmélet látott napvilágot. Többek között a bürokratikus szervezet módosulásaként született a mátrix szervezeti modell. Itt a hierarchikus szerveződés a funkcionalitással, a horizontális csoportok meglétén keresztüli szervezeten belüli egységességgel párosul. A szintén a bürokratikus szervezeti modellen alapuló Likert-féle lapos szervezeti modell vezérfonala, hogy az egyes szintek közötti átfedések, a csoportba „beágyazott” vezetőkön keresztül megvalósuló kapcsolatok biztosítják a munkavégzés jobb összehangolását, elősegítik a nagyobb hatékonyságot. A kiindulási, bürokratikus szemlélet mellett azonban itt már megjelenik a Human Relations jellemzője, a figyelem középpontjában már az egyén áll. Létrejöttük szerint, időrendi sorrendben a szervezetelmélet számos szervezeti struktúrát különböztet meg. (Gyökér, 1999). Ezek az általános sémák természetesen megjelennek az
12 óvodák szervezeti felépítésében is. Az egyes intézmények struktúrái azonban különbözőek lehetnek, hiszen különböző a szervezetek mérete, tevékenységrendszere, működési mechanizmusa, más és más lehet a munka- és a felelősség-megosztás, valamint a dolgozók tapasztalatai, elgondolásai. Lineáris szervezeti séma: A lineáris szervezetre jellemző, hogy minden szolgálati egység vezetését, a vezetési tevékenység minden elemét egy személy végzi. A vezető látja el az összes vezetési feladatot, maga irányítja a feladatok végrehajtását. A lineáris szervezetben minden beosztottnak egy felettese van. Az oktatási-nevelési szervezeteken belül ez a forma főleg a kisebb intézményekben lelhető fel. Az óvodákban is az igazgató tölti be egymaga a legmagasabb pozíciót, és az ő beosztottja az igazgatóhelyettes, aki távollétében helyettesíti. Esetenként a vonalas struktúra kiegészül egy tanácsadó szervezettel. A törzskari struktúra keretében a feladatokat szakemberek dolgozzák fel, a vezető pedig a szakmai vélemény tükrében hozza meg döntéseit. Funkcionális szervezeti séma: A funkcionális szervezetben a vezetés egyes elemeinek ellátására külön funkciókat hoznak létre. Egyrészről igaz, hogy így növekszik a konfliktusok száma, mivel több döntésre jogosult személy véleménye gyakran nem azonos egy probléma megoldásában, de a vezetés szakmailag
megerősödik
és
további
fejlődése
is
biztosított.
A
nevelési-oktatási
szervezetekben főleg a nagyobb intézményekre jellemző ez a szervezeti forma, ahol minden szakterületnek van szakmai vezetője. (Itt már külön válnak a nevelési és az oktatási feladatok, mindegyik más igazgatóhelyetteshez tartozik. Mivel ebben az esetben egy beosztottnak több felettese is lehet, ez szintén konfrontációra adhat okot, esetleg nehezebb a többoldalú elvárásoknak megfelelni, de a szakmai irányítás mindenféleképpen a minőségi munkavégzést támogatja.) A lineáris funkcionális struktúra kihasználja a sokoldalú szakmai vezetés lehetőségét, de megtartja a lineáris vezető elsőbbségét. Divizionális szervezeti séma: A divizionális szervezeti forma olyan cégek számára megfelelő lehetőség, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban folyik. Ha egy központból már nehezen lehet áttekinteni a szervezetet, érdemes kisebb egységekre bontani folyamat vagy terület szerint. A szétválás után a stratégiai szintű döntések a központ kezében maradnak, de az operatív jellegű döntéseket meghozhatják a levált egységek. A divízók különböző területen szerezhetnek önállóságot. Egy divízió lehet költségközpont, ahol a költségek felhasználásával kapcsolatos
13 döntésekben kap önállóságot. Emellett
lehet nyereségközpont, mely alapján értékesítési
döntésekre jogosult. Az invesztment központ formában a cél a tőke optimális működtetése, ennek megfelelően önálló beruházási döntéseket hozhat. Az óvodai életben a divizionális forma akkor jelent megfelelő szervezeti formát, ha létezik egy összevont intézmény, amelynek különböző, egymástól távol lévő tagintézményei vannak, mint pl. óvoda, általános iskola, könyvtár. Ebben az esetben valóban szükség van a központi irányításra, ahol a vezető és az adminisztráció látja el az intézmény irányítási feladatait. Mátrix szervezeti séma: A team olyan munkacsoport, amely a szervezet összetett feladatainak megoldására létesül. A team-munka megnöveli a szervezet reakcióképességét. A team-ekben javul a dolgozók kezdeményezőkészsége, a problémák elemzése komplexebbé válik. Lehetőség nyílik a problémák többirányú vizsgálatára, ezáltal gyorsul a problémamegoldás. A team-munka hatása, hogy a dolgozók tájékozottabbak lesznek, javul a munkahelyi légkör. Ellenben fennáll a veszélye annak, hogy olyan feladatokat is a team-ek adnak ki, amiket egyénileg hatékonyabban lehetne megoldani. Ha egy szervezetben sok team működik, létrejön az ún. mátrix szervezeti séma. A lineáris felépítés mellett a mátrix szervezetekben a horizontális működésű csoportok biztosítják a funkcionális egységességet, az irányítás többvonalassá válik. Habár ez a szervezet bonyolultabb, előnye a team-munkából eredő rugalmasság és a gyors alkalmazkodási képesség a folyton változó környezethez. A mátrix szervezetek egy része stabil, más része dinamikus. A stabil szervezetek esetében a funkcionális irányítás a termékigazgatói rendszerrel párosul. A dinamikus mátrix szervezetben a funkcionális irányításhoz a projektvezetés csatlakozik, amely a változó projektek miatt gyakran változik. A mátrix szervezetek egy-egy nagyobb szabású, egyedi és összetett feladat elvégzésére igen alkalmasak. A nevelési-oktatási szférában főleg a szakmai fejlesztések,
pedagógia
projektek
kidolgozására
ajánlott
ez
a
szervezeti
forma.
Alkalmazásának előnye, hogy a projektcsoportokban olyan kollégák is együtt tudnak működni, akik a mindennapi életben más és más szakmai területen dolgoznak, egymással csak ritkán kerülnek munkakapcsolatba. A közös munka során megismerik egymás álláspontját, elképzeléseit, javul a szervezeten belüli kommunikáció is. A felsorolt szervezeti sémákat áttekintve Likert szempontjai alapján az óvodák többnyire a lapos felépítésű szervezetek közé tartoznak, mivel kevés vezetési szint van szervezetükben. A pedagógus munkakörben dolgozók három szintre sorolhatók be, úgymint vezető, középvezető és beosztott. Rajtuk kívül találunk még nem pedagógus dolgozókat is, akik szintén
14 beosztottak. Mivel az óvodák munkája igen összetett, sokszor váratlan események és gyorsan változó körülmények hatására kell döntést hozni, így számukra a lapos szervezeti forma a legmegfelelőbb. A Technológiai Iskola fókuszába azon működési mód vizsgálata tartozik, mely lehetővé teszi a szervezet számára céljai elérését. Elemzi a szervezetben adódó feladatok megoldásának eljárásait, tevékenységeinek rendszerét, a munka megszervezésének módját. Perrow (1997) két fő dimenziót különböztet meg, mely befolyásolja a technológia megválasztását. Az intenzitás kapcsán meg kell vizsgálni, milyen mértékben ismert a probléma és annak megoldása. Fontos szempont, hogy a feladatvégzést mennyire lehet szabályok, műveletek segítségével leírni. A változatosság kapcsán meg kell figyelni, hogy mennyire változatosak a megoldásra váró szituációk, milyen gyakran adódnak egyedi, kivételes esetek. Az intenzitás és a változatosság alapján négy fő technológiatípus határozható meg: A rutin (sorozatgyártás) típusban mindig hasonló helyzeteket kell megoldani, ez a tevékenység szabályokkal könnyen leírható, algoritmizálható. A nem rutin (csúcstechnológia) esetében változatosak a problémák, a tevékenység állandó szabályokkal nehezen jellemezhető, elengedhetetlen az egyedi jellemzők figyelembe vétele. A mérnöki munka kategóriájában sokféle helyzet vár megoldásra, ennek ellenére kialakíthatóak az általános szabályok, a tevékenység algoritmizálható. A mesterségnél szintén sokrétűek a megoldásra váró problémák, de ezeket nem lehet hasonlóképpen megoldani, mindegyik egyedi megoldást igényel. Így ebben a kategóriában nehézkes lenne az algoritmizálás. A munkaszervezés módja lényegesen befolyásolja, hogy milyen szervezeti struktúra működhet hatékonyan egy vállalatnál. A rutin jellegű tevékenységek végzésére a zárt, stabil forma a legalkalmasabb, ahol a technológia stabil, uniformizált, a döntéshozatal is programozható és a környezeti feltételek is többé-kevésbé változatlanok, biztonságosak. A kreativitást, a specializált csoportok közötti együttműködést igénylő, váratlan változásokkal járó munkafolyamatok laposabb, team-eken alapuló szervezetet igényelnek. Tehát a nyílt, alkalmazkodó, differenciálódott szervezeti forma a nem rutin jellegű tevékenységeknél megfelelőbb. A fenti felsorolás alapján az óvodai munka is ide, a nem rutin technológiatípusba tartozik, mivel nap, mint nap számos és egymástól igen eltérő problémát kell megoldani, de mindegyiket különböző módon. Ezért is nehéz beilleszteni a nevelési munkába a minőségfejlesztés logikáján alapuló folyamatszabályozást az óvodai szervezeti életben. A túlzottan hierarchikus, kontrollált és centralizált intézményi működés háttérbe
15 szorítaná a differenciált, gyermekközpontú nevelést. Inkább az információáramlás, a döntéshozatal, az ellenőrzés és az adminisztratív jellegű feladatok területén alakíthatók ki könnyebben algoritmizálható eljárások. 3.4. Döntés a szervezetben A szervezeti döntéshozatal egyik fontos területe a csoportos döntéshozatal, mely jelentősen eltér az egyéni döntéshozatalból. Egy közösség által meghozott döntés többnyire nem írható le az egyéni vélemények összesítéseként. A csoportok kockázatvállalási hajlama lehet gyengébb és erősebb is, mint az egyes tagoké. Ezt számos kutatás is igazolta, mint pl. Asch konformitást vizsgáló kísérlete (Aronson, 1996). A túlzott konformitás pedig csoportgondolkodást eredményezhet, amikor a csoport véleményalkotáskor nem veszi figyelembe a külvilág jelzéseit, a döntést befolyásoló körülményeket és magát tévedhetetlennek ítélve határoz egyes ügyekben. Azok, akik egy ilyen csoportban ellenvéleményen vannak, teljes passzivitásba burkolóznak, így a csoport abban az illúzióban ringatja magát, hogy a döntés teljes egyetértésben született. A fentiekből következik, hogy a szervezeti döntéshozatal sokkal bonyolultabb, mint a tagok összesített ítélete. Annak érdekében, hogy aránylag megfelelő döntés szülessen, a szervezetek igyekeznek leegyszerűsíteni az összetett helyzeteket, minimalizálják az információgyűjtést és az alternatívák vizsgálatát (Hewstone-Stroebe-Codol-Stephenson, 1995). Ezért a döntéseket igyekeznek a hasonló, a múltban már bekövetkezett esetek alapján megoldani, vagy a szervezeten kívülről érkezett, idegen döntéseket fogadják el. Az igazán mélyreható, gondos mérlegelésen és kutatáson alapuló döntések aránya csekély. A szervezeti döntéshozatalt befolyásolja maga a szervezeti felépítés is, a szabályokhoz való alkalmazkodás, a döntések előkészítése, valamint a javaslat megfelelő szervezeti szint, funkcionális egység elé való terjesztése. Amíg azonban ez a láncolat megkönnyíti a mindennapi, rutinszerű döntéseket, úgy a váratlan helyzetekben, mikor gyors alkalmazkodásra lenne szükség, megnehezíti a folyamatot, pl. egy lapos szervezeti modellű intézmény munkájában. March szemeteskosár döntési modelljében „a szervezetek lényegében a problémák, a megoldások, a résztvevők (döntéshozók) és a választási lehetőségek gyűjtőhelyeként értelmezhetőek, ahol a résztvevőknek az a dolguk, hogy a problémákat és a megoldásokat összekapcsolják – vagyis döntéseket kell hozniuk.” (Zoltayné, 2005, 67. o.) A modell sajátossága, hogy a szervezet problémáira bárki adhat olyan megoldási javaslatot, amely az adott időben érvényesülni nem tudó érdekeket támogat. Így a sok probléma a lehetőségek
16 forrásává válik. A problémák függetlenedhetnek azok felvetőitől és a szervezet változásával át is alakulhatnak. March a döntésre három lehetőséget vázol. 1. Tévedés: megesik, hogy egy döntési helyzetben nem kapcsolódnak választási lehetőségek a problémához, a fennálló helyzet más megoldásokat igényelne. A döntés ilyenkor nagyon rövid idő alatt születik, kevéske energia-ráfordítással és ez többnyire rossz megoldást eredményez, mely nem jelent igazi megoldást. 2. Problémamegoldás: ebben az optimális esetben a választási lehetőséggel egy időben merül fel a probléma, rendelkezésre állnak lehetséges megoldások, és a döntéshozóknak is elegendő idejük és energiájuk van a megoldásra. A döntés megtörténik, a probléma megoldódik. 3. Menekülés: ha a választás meghaladja a döntéshozók energiáját, előfordul, hogy elodázzák a probléma megoldását, lebegtetik az ügyet. Így az összegyűlt problémák felerősítik egymást és az egész szervezet működésére negatív hatással vannak. Az óvodai munka során a szervezetben hosszú időn keresztül állhatnak fenn egyes meg nem oldott problémák. Természetesen a vezetőnek nem áll módjában minden problémát azonnal kezelni. Az aktuális helyzettel való foglalkozás több tényező függvénye. Lényeges, hogy a vezető éppen milyen egyéb témákkal van elfoglalva, de számít a probléma felmerülésének ideje is. Egy időszakos hivatali ellenőrzés, vagy az év végi zárás idején például csak azok az ügyek kerülhetnek felszínre, melyek megoldása halaszthatatlan. A gyakran felmerülő kérdések megoldásának lehetőségét javítja, ha van kidolgozott eljárás ezek kezelésére. Az egyedi esetek azonban nem mindig oldódnak meg ilyen gyorsan, de lehetőség szerint ezekre az esetekre is érdemes kidolgozni forgatókönyvet. A döntési folyamatok vizsgálatakor az utóbbi időben egyre inkább hangsúlyt kap a dolgozók részvétele. A Human Relation úgy gondolja, ha a dolgozók szót kapnak a szervezetet érintő kérdésekben, ez arra ösztönzi őket, hogy azonosuljanak a szervezettel. Így az irányzat a dolgozók elégedettségének a növelése miatt tartja fontosnak a participatív döntéshozatalt. A vezetés akkor hibázik, ha a dolgozók bevonása csak látszatintézkedés, a valódi döntésnél a véleményük nem számít. Ez a helyzet azonban a munkaerő csalódottsága miatt halmozottan rosszabb helyzetet teremt, mint ami előzőleg volt. A Human Resources a részvétel mellett fontosnak tartja kiaknázni a dolgozók szakértelmét és tapasztalatát is. Ezzel a döntéshozatalt minőségében is javul. Ez az irányzat folyamatosan fenntartja a kompetenciát, hiszen egyrészt ez alapján lehet részt venni a döntési folyamatban, másrészt a részvétel eredménye is a kompetencia. Vroom és Yetton normatív vezetéselmélete (Bakacsi, 1996) azokra az esetekre, amikor a szituáció egyértelmű, a vezető tudja, hogy mit kell tennie és a dolgozóktól várható
17 információk, javaslatok lényegesen nem változtatnának a helyzet megoldásán, a participáció mérséklését javasolja. 3.5. A szervezet vezetése, hatalomgyakorlás A szervezeti vezetői munka vizsgálatában megjelenik két fontos dimenzió, egyrészt a vezető és a feladat, másrészt a vezető és a szervezet tagjainak viszonya. A klasszikus Lewin-féle autokrata, demokratikus és laissez-faire vezetői stílust Likert négyféle rendszert leíró modellje árnyalta. A keménykezű parancsoló, a jóakaratú parancsoló, a konzultatív vezető és a részvételi csoport típusainak alaptényezője a beosztott részvételének mértéke a vezetési folyamatban. A fenti felosztást Tannenbaum és Schmidt modellje tovább finomítja. A hétfokozatú skála a főnök-központú és a beosztott-központú vezetés közé sorolja az átmeneteket. Az egyik végponton a vezető tekintélyének túlsúlya, a másikon pedig a beosztottak cselekvési szabadságának fokozott érvényesülése figyelhető meg.
Főnökközpontú Vezetés
Beosztottközpontú vezetés
A menedzseri autoritás alkalmazása A menedzser döntést hoz, majd kihirdeti döntését.
A beosztottak mozgástere
A menedzser „eladja” döntését.
A menedzser ismerteti, mit gondolt ki, és válaszol a kérdésekre.
A menedzser puhatolózó döntést ismertet, amely megváltoztatható.
A menedzser ismerteti a problémát, javaslatokat kér, majd döntést hoz.
A menedzser definiálja a korlátokat, majd felkéri a csoportot, hogy hozza meg a döntést.
2. ábra: A vezetési stílusok Tannenbau-Schmidt-féle modellje (http://infosrv.tech.klte.hu 2005.07.14. 15:12)
A menedzser megengedi, hogy a beosztottak a feletteseik által megszabott keretek között önállóan tevékenykedjenek.
18
Azok az elméletek, melyek a vezető személyére fektetnek nagyobb hangsúlyt abban különböznek egymástól, hogy milyen mértékben ítélik meg egymást kizáró vagy egymást kiegészítő tulajdonságoknak a személyorientáltságot illetve feladatorientáltságot. Likert két jól elkülöníthető vezetési típusa mellett így meg kell említeni Blake és Mouton vezetési rács modelljét, mely a feladatra és a személyekre fordított figyelmet két dimenziónak veszi. Így az öt lehetőség közül (csoportközpontú vezetés, emberközpontú vezetés, kompromisszumos vezetés, hatalom-engedelmesség, fél-vezetés) van olyan típus, amelyben mindkét szempont magas értéket mutat, és a másik szélsőséges esetben mindkét szempont alacsony értéket mutat. Egyes modellek a vezetői stílus, magatartás vizsgálata mellett a vezetési helyzet változóit, feltételrendszerét is figyelemmel kísérik, mint pl. a környezet, a szervezet tevékenysége, a feladat struktúrája. Ilyen Vroom és Yetton normatív elmélete, mely bizonyos döntési szabályokkal egy döntési fán kíséri végig a döntéshozót és végeredményként ajánlatot tesz a dolgozói részvétel optimális mértékére, valamint a Fiedler-féle kontingenciamodell, mely szerint különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek. A produktív, de biztonságot nyújtó munkahelyi légkör alapfeltétele, hogy a célkitűzésekre és az ehhez szükséges feladatokra irányuló figyelem mellett a vezető tartsa számon kollégái társas szükségleteit, gondoskodjon megfelelő intézményi klímáról és az elvégzett munka elismeréséről. Az óvodai munkában az egyik jól alkalmazható modell Hersey és Blanchard elmélete, mely az elvégzendő feladathoz vizsgálja a dolgozók tudását, motiváltságát, és vezetői stílusát ezen tapasztalatok alapján választja meg, vagyis a helyzetnek megfelelő modellt alkalmazza. Ha kell, több bátorítást, elismerést ad, és ha a feladat azt kívánja meg, inkább a tervezésre, irányításra és összehangolásra helyezi a hangsúlyt. (Bakacsi, 1996). A vezetés kapcsán fontos szót ejteni a hatalmi viszonyokról is. A vezető leginkább hatalmával tudja befolyásolni dolgozóit. Azonban ez a vezetői hatalom több forrásból is származhat. Lehet, hogy a vezető személyiségéből adódik, aki hatalmát karizmájával vagy kiemelkedő szakértelmével vívja ki, de származhat a szervezeti felépítésből is, mert a betöltött állás együtt jár bizonyos hatáskörrel és jogosulttá teszi a vezetőt az intézkedésre. Ezen kívül a jutalmazó és a büntető hatalom is nagyon hatásos, habár eltérő módon eredményez engedelmességet. Az óvodai szervezetben kialakult vezetési stílus nagy hatással van az óvodai csoportok hangulatára is, hiszen a gyermekcsoportok élén az egyes pedagógusok maguk is vezetők és viselkedésüket befolyásolja a munkahelyi vezetés. A beosztottak vezetési feladataival szemben a vezetőnek jóval összetettebb a munkája. Egyrészt adminisztratív vezető, aki az
19 intézmény külső kapcsolatait egyengeti, másrészt szakmai vezető, aki a dolgozók által végezett munkát irányítja. (Néha az egyre szaporodó adminisztratív teendők miatt a szakmai vezetői szerep háttérbe szorulhat. Ekkor az a megoldás, ha a szakmai és a menedzseri irányítást külön személyek látják el.) A megváltozott oktatáspolitikai körülmények hatására az intézményvezetőre számos feladat hárul. Jól kell ismernie beosztottjai céljait, problémáit, és ennek megfelelő feladatokat kell nekik kiadni, illetve az egyes feladatokhoz ki kell választani a legalkalmasabb személyt az állományból. Biztosítani kell a dolgozók szakmai továbbképzését és az elvégzett munka értékelését, elismerését. Törekednie kell a jó munkahelyi légkör kialakítására, annak megőrzésére és segítenie kell a team-munkát. Fel kell kutatnia, létre kell hoznia és ápolni kell a külső kapcsolatokat, az újabb igényekhez gyorsan alkalmazkodnia. Amennyiben szervezeten belüli vagy kívüli konfliktusok támadnak, meg kell találnia azok feloldásának lehetőségeit és orvosolni a helyzetet. A dolgozók egyéni céljait össze kell hangolnia és be kell illesztenie a szervezet céljaiba. Részt kell vennie az intézmény minőségbiztosítási rendszerének felépítésében, a pedagógiai arculat kialakításában, a stratégiaalkotási, valamint tervezési folyamatokban. Szélesebb körben pedig ismernie kell az aktuális oktatáspolitikai körülményeket mind helyben, mind országosan, ismernie kell a szakmai újdonságokat. Ez olyan sok feladat, hogy képtelenség mindet magas színvonalon ellátni. Ezért a mai vezetők közül sokan hajszoltak, fáradtak, sokszor kapkodnak és teljes odafigyeléssel csak az éppen legsürgősebb, legfontosabb feladatokra tudnak figyelni. A megváltozott körülmények azonban nemcsak többletterheket rónak a vezetőre, hanem bizonyos mértékig nagyobb vezetői szabadságot is lehetővé tesznek. Mivel már nem a szigorú, felső utasításokra alapuló központosított rendszer működik, lehetősége van, hogy munkájában saját kreativitását is érvényesítse. 3.6. Informális működési jellemzők, a szervezet és az egyén viszonya A formális szervezeti és működési szabályzatokon,
rendeleteken és törvényeken túl
figyelembe kell venni, hogy a munkahelyeken az alkalmazottak munkáját saját érzelmeik, lelkiállapotuk is komolyan befolyásolja. A dolgozók által közösen kialakított csoportnormák, értékek, vélekedések visszahatnak az egyes ember megnyilvánulásaira, viselkedésére, a vele szemben emelt elvárások értelmezésére, saját pozíciója megítélésére. A szervezetek informális szintje pozitív esetben jelentősen támogatja a munkavégzést.
20 3.6.1. Csoport az intézményen belül Az óvodákban is, mint minden szervezetben vannak szakmai közösségekből álló, állandó formális csoportok és esetleg ideiglenes, meghatározott feladat végrehajtására életre hívott formális csoportok. A csoportban végzett munka számos előnnyel szolgál a szervezet számára. A csoport tagjainak tudása, többféle probléma-megközelítése és megoldása elősegíti a feladatvégzést és a csoportos döntéshozatal a közösséget is erősítheti. Ennek nyomán a tagok jobban megismerik és elfogadják egymást, felelősséget éreznek egymásért, a feladat megoldásáért és a szervezetért is. Sajnos vannak esetek, amikor a csoportmunka hátrányos is lehet. Amikor bizonytalan a felelősség, túlzott a konformitás, a csoportnyomás, egyes tagok túlságosan dominánssá válnak, és a tagok közötti vita már nem a problémamegoldásról, hanem egymás legyőzéséről szól. A munkahelyi csoport működését nagyban befolyásolja a mérete. Nyolc embernél több tagot nehezen bír el egy csoport, hiszen nehézkessé válik az egymás közötti kommunikáció, a vélemények egyeztetése. A nagyobb csoportokban kevésbé intenzívek a kapcsolatok, kisebb a kohézió, kisebb az elégedettség, több a fluktuáció. Ilyenkor óhatatlanul megjelennek az alcsoportok, és egyesek túl aktívak, mások túl passzívak lesznek. Az óvodai nevelőtestületek, szakmai csoportok heterogének, tagjai eltérő életkorúak lehetnek, és különbözik egymástól szakmai felkészültségük, pedagógiai attitűdjük. Nagyon fontos, hogy az egyes csoportok bizonyos mértékű autonómiával rendelkezhessenek, kialakíthassák csoportjuk céljait, dönthessenek munkamódszereikről és meghatározhassák a belső munkamegosztást, maguk közül vezetőt választhassanak. A vezető egyik fő feladata, hogy lehetőség szerint egységes szemléletet alakítson ki a nevelők körében, hiszen ez a munka minőségének egyik meghatározó tényezője. A formális csoportok munkáját az is befolyásolja, hogy milyen informális kapcsolatok születnek a szervezetben és kinek milyen informális szerep jut. A feladatorientált személyek a többiek figyelmét is a feladatvégzésre irányítják rá, értekezletek közben visszaterelik a szót a tárgyalt kérdéshez. Gyakran állnak elő jó ötletekkel, döntések előtt többféle alternatívát is felkínálnak, a munkavégzés során pedig észben tartják a határidőket. A kapcsolatorientált csoporttagok a csoportot építik, fejlesztik, erősítik az összetartozás érzését és vigyáznak a belső harmóniára, a jó légkörre. Gondjuk van azokra a kollégákra, akik vagy magánéleti vagy hivatali problémával küzdenek, igyekeznek jó hangulatot teremteni, felvidítani a többieket, gyakran szerveznek közös programokat, a konfliktusokat igyekeznek elsimítani és
21 konfliktusban állók között közvetíteni, vita esetén mindenkinek odafigyelnek a véleményére. Vannak olyan csoporttagok is, akik saját magukat helyezik előtérbe a csoport rovására. Ők csak a saját véleményükkel törődnek, csak a saját érdekeiket nézik és a külön feladatokból kihúzzák magukat. Belbin megállapítása szerint az eredményes csoportmunkához olyan heterogén teamre van szükség,
melyben
nyolcféle,
egymást
kiegészítő
viselkedésminta
található
meg.
Természetesen ez a felállás is számos konfliktus forrása lehet, hiszen senki sem képes arra, hogy folyamatosan csak előnyös tulajdonságait mutassa a csoporttársak előtt, néha a negatív tulajdonságok is felszínre törnek, de összességében az ilyen, heterogén összetétel hatásos a csoportos munkavégzésben. A csoport vállalatépítője lelkiismeretes, fegyelmezett. Jó szervező, az elvi elképzelések során cselekvési programot készít és figyelemmel kíséri a közös tervek gyakorlati megvalósítását is. Kötelességtudó, becsületes, fegyelmezett, kiszámítható és munkavégzésében alapos. Negatív tulajdonsága, hogy nehezen alkalmazkodik, kevésbé fogékony az új ötletek iránt. A csoport kreatív tagja a palánta, aki új elképzeléseket és stratégiákat dolgoz ki a fennálló problémák megoldására.
Képzeletgazdag, intelligens, tele van új ötletekkel, rugalmas
gondolkodású. Negatív tulajdonsága, hogy útkeresései során gyakran a fellegekben jár, nem törődik a részletekkel, a formaságokkal, néha társainál is fontosabbak számára az ötletei. A forrásfeltáró olyan külső kapcsolatokat épít, olyan külső lehetőségeket deríti föl, melyek hasznosak lehetnek a csoport számára. Információkat szállít a külső forrásokról, ennél fogva tárgyaláskor az egyik legfontosabb személlyé válik a csoport számára. Könnyen teremt kapcsolat, de a kezdeti lelkesedés után gyakran elveszíti az érdeklődését. Az elnök szerepét képviselő személy irányít, ellenőriz, a többiek előtt tekintélye van. Azzal járul hozzá a csoportcélok megvalósításához, hogy képes kollégáit érdemeik szerint értékelni, a csoport gyengeségeit és erősségeit felismerni. Nyugodt, magában biztos, kötelességtudó azonban visszafogott, nem kiugróan intelligens, nem lelkesítő alkat. A serkentő a csoport motorja. Hajtóereje, lelkesedése segíti a munkavégzést, a közös célokra irányítja a figyelmet. Dinamikus lénye azonban makacs és erőszakos is lehet. A helyzetértékelő elemzi a problémákat, segít az ötletek mérlegelésében, ezáltal megkönnyíti a közös döntést. Tevékenysége akkor értékelődik fel, mikor csoport nehéz helyzetben van, vagy döntés előtt áll. Kritikus gondolkodásával folyamatosan felülvizsgálja, elemzi az ötleteket és a csapat munkáját. Néha túlzottan is kritikus, szkeptikus.
22 A csapatjátékos érzékenységével, jóindulatával figyel másokra, segíti a csapattársak közötti kommunikációt, az egyes személyek érvényesülését. Munkájának eredménye a jó légkör. Kritikus pillanatokban azonban nem tud dönteni, határozatlan. A megvalósító a munka befejezésére is odafigyel, igyekszik kijavítani a hibákat és betartani a határidőket. Néha a tökéletességre való törekvés közben a kelleténél jobban figyel a részletekre, túlzottan is aprólékos. Precizitása, lelkiismeretessége miatt szorongó, lehangoló is lehet. (Belbin, 2003) A fenti szerepek mellett nem lehet figyelmen kívül hagyni a csoportfejlődés fázisait, amikor egy kollektíva légkörét vizsgáljuk. A testület informális felépítése és hangulata attól is függ, hogy mikor jött létre, tehát az énbemutatás, a viharzás, a normaalakulás vagy már a működés időszakában tart-e a csoport. A vezetőváltás, vagy több kolléga ki- és belépése pedig a már régóta jól működő csoportot is újra felkavarja, ezekben az esetekben újra az elejéről kell kezdeni az építkezést. Vannak olyan tényezők is, melyek nagyban veszélyeztetik a munkahelyi csoportot és fennállásuk hatására megindulhat a bűnbakképzés. Például bizalmatlan légkörben, egy autokratikus vezető hatására könnyen a magányos, visszahúzódó, a többiektől elkülönülő kolléga ellen fordulnak a többiek, őt okolva minden negatívumért. Ha bizonyos idő elteltével az illető el is hagyja a szervezetet, a probléma nem oldódik meg, a csoport újabb célpontot fog találni. Ezért óriási szerepe van a vezetőnek a kiegyensúlyozott légkör megteremtésében és ehhez mind a formális, mind az informális lehetőségeit és eszközeit jól kell ismernie és alkalmaznia. 3.6.2. Motiváció 3.6.2.1. Szerződések a szervezet és az egyén között „ A szervezetek, struktúrák felől induló „felülnézeti” közelítésben természetes az, hogy a szervezetnek vannak céljai, azokat lebontják szervezeti egységekre, s a lebontott célhierarchia végén áll az egyén a maga céljaival.” (Bakacsi, 1996, 22. o.) A munkavállaló és a szervezet között a formális szerződés mellett egy láthatatlan, pszichológiai megállapodás is létrejön. Mindkét félben létezik egy elképzelés a közöttük létrejött együttműködésről, az egymással szembeni elvárásokról és a várható bevételekről. Egyes esetekben a két fél elképzelései sajnos nem egyeznek meg, ez mindig kihatással van kapcsolatukra. Előfordulhat, hogy súlyos munkanélküliség esetén, vagy esetleg családi problémák következtében a munkavállaló kényszerválasztás miatt dönt úgy, hogy munkát vállal az illető
23 intézményben. (Pl. családi okok miatt a lakhelyéhez legközelebbi lehetőséget választja.) Ez a lelkiállapot rányomja bélyegét mind viselkedésére, munkavégzésére és visszahat a közösségre is. Szerencsésebb esetben együttműködési szerződés jön létre. Ekkor a szerződő felek szakmáról alkotott véleményei, céljai egybeesnek. A célok megvalósításában, a napi feladatokban az alkalmazott örömmel vesz részt,
ötleteire számít a
szervezet. Ebben a kapcsolatban a
szerződéses kapcsolaton túl megjelenik az érzelmi kötődés is. Az esetek többségében azonban kalkulatív kötődésről beszélhetünk, hiszen a munkavállalók többsége az elvégzett munka után járó honorárium függvényében működik közre munkahelyén. A munkahelyi konfliktusok egyik gyakori forrása, hogy az eltérő kötődések miatt egyes dolgozók éppen csak a szükséges feladatokat látják el, míg mások ugyanannyi fizetés ellenében morális okokból sokkal többet teljesítenek. Az óvodai munkában azonban csak azok a dolgozók tudnak tartósan részt venni, akik szívvel-lélekkel dolgoznak a gyermekek neveléséért. 3.6.2.2. Az egyén munkával való elégedettsége Herzberg a munkával való elégedettség és elégedetlenség vizsgálata során megállapítja, hogy egyes tényezők hiánya elégedetlenséget vált ki, azonban ha ezek rendelkezésre állnak, ez magában még nem elegendő az elégedettséghez. Vizsgálatai során két csoportra osztja azokat a tényezőket, melyek a munkavállaló elégedettségét-elégedetlenségét befolyásolják. A higiénés tényezők a munkahelyi feladaton túli tényezők, a munkakörnyezet fizikai jellemzői, a szabályok, a közvetlen felügyelet, a biztonság, a munkatársak közötti kapcsolatok, a vezetővel való kapcsolat, stb. Ezek hiánya vagy nem megfelelő szintje növeli a dolgozók elégedetlenségét, de megléte nem biztosíték az elégedettséghez. Csak a motivátor tényezők, a teljesítmény, az elismertség, az előmenetel, a fejlődés, a kihívást jelentő munka, az önállóság, a felelősség megléte növelheti az elégedettséget. Eszerint a rendszer szerint a Maslow-i biológiai, biztonsági és társas szükségleteket a higiénés tényezők elégítik ki, az önbecsülési, önmegvalósítási szükségleteket a motivátor tényezők segítik elő.
24
Értelmes elégedetlenség Főnökség, Munkatársak, Munkakörülmények, Fizetés
A
munka,
C
Kihívás, Önállóság, Fejlődés
motivátorok higiénés
B
tényezők
elégedettség - hiánya
3. ábra: Herzberg-féle kéttényezős elmélet (Dr. Kőrösi Mária: Fejezetek a menedzsment alapjaiból, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest, 2001)
Bakacsi Maslow hierarchiáját munkahelyi ösztönző elemekkel egészíti ki. Az egyes tényezőket a következőképpen kapcsolja össze: fiziológiai tényező – pénz, munkahelyi étkezés, fizikai munkafeltételek, biztonság szükséglete – pénz, munkavégzés biztonsága, hosszú távú foglalkoztatás, biztos munkahely, nyugdíj, valahova tartozás szükséglete – jó légkör, összetartó munkacsoport, szakmai közösségek, közvetlen, jó vezető-beosztott kapcsolat, megbecsülés szükséglete – előmenetel, elismerések, kitüntetések, teljesítményprémium, státusznövelő kiegészítő juttatások, munkakör-szélesítés, rotáció, önmegvalósítás szükséglete – munkakör-gazdagítás, nagyobb döntési felelősség, kihívó, kreatív feladatok, személyes fejlődés, továbbképzés lehetősége, önálló munkavégzés, önellenőrzés.
25 A szükségletek minősége Önmegvalósítási Szükségletek
magas
önmegvalósítási
Szociális Szükségletek Biztonsági
Elismerés iránti Szükségletek elismerés iránti
szükségletek
szükségletek
szociális szükségletek
Fiziológiai biztonsági alacsony
a szükséglet alacsony
magas
kielégítése
4. ábra: A Maslow-féle elmélet (Dr. Kőrösi Mária: Fejezetek a menedzsment alapjaiból, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest, 2001) Maslow csoportjai megjelennek Hunt motivációs elméletében, mely a komfort, a strukturáltság, a kapcsolat, az elismertség, a hatalom és az autonómia szempontjából vizsgálja az egyén motivációs szükségleteit és ezeket dinamikus rendszerbe helyezi. Szerinte az ember életében a hat különféle tényező az egyes életszakaszokban más és más fontossággal bír. A tényezők teljesülésének mértéke és annak észlelése jelzi hogy az adott szervezet mennyiben képes megfelelni tagjai elvárásainak, mely szükségletek kielégítését teszi lehetővé és melyekét nem. A különféle szervezetekbe sokféle elvárással, motivációs rendszerrel lépnek be a munkavállalók, mely természetesen visszahat a szervezet működésére. Az egyes teljesítménymotivációk, az elégedettség-elégedetlenség mértékének összesítése során kialakuló kép híven tükrözi a szervezetben működő elvárásokat és értékrendeket. McClelland a munkavégzéssel kapcsolatban három csoportra osztja a felsőbb rendű szükségleteket, melyek között nem lehet fontossági sorrendet kialakítani, mindegyik egyformán fontos az egyén számára: - kapcsolatmotiváció: az elfogadottság, a szeretettség, a társas kapcsolatok, a támogató szociális környezet iránti vágy; - teljesítménymotiváció: az eredmény, a hatékonyság, a felelősség iránti szükséglet; - hatalmi motiváció: az ellenőrzés, a státusz, a presztizs elérése, hogy befolyásoljunk másokat. Vroom hangsúlyozza a motiváció folyamatszerűségét is. Szerinte nagyon meghatározó, hogy az egyén mennyire bízik tevékenysége eredményességében és milyen mértékben vonzó számára a munkáért kapott jutalom. (Bakacsi, 1996.)
26 Tehát a pénz inkább alapfeltétele az elégedettségnek. Ha nem megfelelő a bér, ez elégedetlenséget vált ki a dolgozóból, de megléte egyáltalán nem ösztönöz több és jobban végezett munkára. Az önkormányzati óvodákban a bérek alacsony színvonala is alátámasztja a fenti elméleteket, vagyis a pedagógusokat nem csak fizetésük mértéke befolyásolja munkavégzésükben. infrastruktúrája,
Teljesítményükre komoly hatással van, hogy milyen az óvoda
eszközzel
való
ellátottsága,
mennyire
biztonságos
a
munkahely,
kiegyensúlyozott-e a vezetővel és a munkatársakkal való kapcsolat, milyen mértékben részesülhetnek a dolgozók erkölcsi elismerésben, van-e lehetőségük szakmai önállóságra a képzési módszerek és a taneszközök kiválasztásában, milyen gyakran vehetnek részt szakmai továbbképzéseken, van-e lehetőség a változatos munkára (időről-időre más korcsoportokkal való foglalkozás), valamint tarthatnak-e bemutató órát, kapnak-e új feladatokat, részt vehetnek-e szakmai fejlesztési munkákban. 3.6.3. Szervezeti kultúra A szervezetről sokat árul el a tagjai által elfogadott értékek, előfeltevések, hiedelmek rendszere is, vagyis maga a szervezeti kultúra. A szervezeti kultúra kialakulására hatással vannak külső tényezők, úgymint a társadalmi feltételek, vagy a természeti környezet, és a belső körülmények is, mint a szervezetre jellemző technológia, a tagok képzettsége, illetve a szervezet történelme. A kultúra azonban folyamatosan átalakul, hiszen a szervezetet körülvevő körülmények is gyakran változnak és a belépő új tagok is éreztetik hatásukat. A szervezeti kultúra összetevőinek nagy része a nyilvánosság számára nem észlelhető. (Ezek többnyire a tagoktól elvárt értékek, előfeltevések, hiedelmek, a szervezettel való azonosulás elvárt mértéke, az egyén-, illetve a csoportközpontúság hangsúlya, a kontroll erőssége, a belső függés, a kockázatvállalás, a konfliktustűrés mértéke, a teljesítmény, az időorientáció.)A közösséghez tartozás alapfeltétele ezen feltételek elfogadása, az új tagok beilleszkedése is az ezekhez való alkalmazkodás képességétől függ. A piacgazdaságban a szakmailag autonóm önkormányzati óvodáknak is nagyon fontos, hogy minél inkább próbálják meg kialakítani saját arculatukat, kifejezni egyediségüket. Erre a feladatra a szervezeti kultúra igen alkalmas. Habár a külvilág számára ennek csak kis szelete tapasztalható, mégis meghatározó élményt jelenthet az intézménnyel kapcsolatban a hivatal, a szakma és a szülők számára a szervezeten belüli együttműködés formája, a vezetés és a külvilággal való kapcsolat, az ott dolgozók nyelvezete, öltözködése, megjelenése és magatartása is.
27 Schein (1985) az egyén észlelése szempontjából a kultúra három rétegét sorolta fel. Egyrészt megemlítette a kultúra közvetlenül észlelhető, látható, hallható jeleit, majd elemezte az értékek, hiedelmek, idelógiák szintjét és harmadikként az alapvető feltevéseket határozta meg a kultúra mélyrétegeiként. A külső szemlélő számára sokat árul el, hogy például milyen egy óvoda belső elrendezése, hol van a problémás gyermekek fejlesztő helyisége (elzártan-e, az épület végében eldugva, vagy frekventáltabb helyen), hol található a vezető irodája, milyen a felszereltsége, berendezése, nyitva vannak-e az ajtók vagy zárva. Fontos tényező, hogy ápolják-e a hagyományokat, van-e olyan hirdetőtábla, ahol a sikerek szerepelnek, a csoportok díszítésekor a gyermekek munkái kapnak-e hangsúlyt, vagy a pedagógus keze-munkája látható inkább, milyen értékeket közvetít a nevelési program, milyen a környezettel, a szülőkkel az óvoda kapcsolata. A szervezeti kultúra értékei arra vonatkoznak, hogy az adott kultúra mit tekint jónak és mit nem, a hiedelmek pedig azt tükrözik, hogy mit hisznek igaznak és mit hamisnak. Az alapvető feltevések pedig azok a tényezők, amelyek valóban befolyásolják a csoporttagok hogyan észlelnek, gondolkodnak és miként éreznek. Az intézményen belüli kultúra azonban nem egységes, hiszen a szervezetet alkotók tagok sem egyformák. Az adott szervezeti kultúrára jellemző fő értékek, normák és szokásos mellett gyakran kialakulnak a kisebb csoportok által létrehozott szubkultúrák. A kisebb munkacsoportok tagjai a közös munka, a tapasztalatok és az élmények következtében még közelebb kerülnek egymáshoz, létrehozzák külön nyelvezetüket, jeleiket és értékeiket. A szubkultúrák kialakulásának lehet alapja a hasonló életkorú kollégák, vagy a vezetők és beosztottak, illetve pályakezdők és régi munkatársak közössége is. A szubkultúra az esetek többségében jótékony hatással van az egész közösség munkájára, segítheti a teljes szervezet még hatásosabb alkalmazkodását a kihívásokhoz. Néha azonban, ha túl erőssé válik, nem illeszthető be a szervezet fő érték- és normarendszerébe és destabilizálja a szervezetet. A szervezeti kultúra vizsgálatakor fontos megfigyelni, hogy melyek azok a vallott értékek, amelyeket a szervezet a tagjai és a külvilág számára kinyilvánít, és milyen az a működő szervezeti kultúra, amely nem tudatos, hanem a mindennapos működés során alakul ki és ténylegesen tapasztalható az intézményben. Pozitív esetben a működő kultúra a hivatalosan vallott normák és értékek automatizmusából fakad. A szervezeti kultúra érték- és normarendszerének alapjait Robbins tizenegy pontban sorolta fel: - Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás. Kényes helyzet, hogy a szervezeten belül mi a fontosabb, az intézmény iránti elkötelezettség vagy a szakma magas színvonalú
28 művelése. Amennyiben egy pedagógus előbbre tartja a szakterületét, mint a szervezetet, a szervezet elfogadja-e az illetőt kevésbé elkötelezettként, de kiváló szakemberként. - Egyén vagy csoportközpontúság (individualizmus-kollektívizmus): Sokat árul el a szervezetről, hogy az egyén céljai előbbre valóak-e a csoporténál és a feladatokat is egyénileg hajtják-e végre, vagy a munkát csoportokban szervezve végzik és az egyéni célok is a csoportcélok alá rendelődnek. Nagy veszély, ha nem alakul ki egészséges egyensúly a két pólus között, hiszen a csoportos munkavégzésre éppúgy szükség van, mint a kollégák egyéni szakmai sikereire (pl. külső szakértői munka). A továbbképzésnél szintén mindkét fél érdekeit figyelembe kell venni, az ne csak az intézmény érdekeit szolgálja, de keltse fel a képzésben részt vevő kolléga érdeklődését is. - Humán orientáció. Van, ahol a feladatvégzés kap hangsúlyt a vezetésben, van, ahol a személyközpontú szemléletmód az uralkodó. Nagyon fontos, hogy a vezető a feladatok kiadásakor a figyelembe vegye a kijelölt kollégák stílusát, érdeklődését, beállítódását is és teremtse meg az informális együttműködésre is a lehetőséget. - Belső függés-függetlenség. Az optimális szervezetben összhangban van a központi centralizáció és a szervezeti egységek függetlenségének mértéke. Előre tisztázni kell, melyek azok a témák, amelyekben a pedagógus egyedül dönthet, és milyen kérdésekben kell egyeztetnie a vezetéssel. Ehhez kapcsolódóan a felelősség és a döntési jogkör viszonyának is egyértelműnek kell lennie. Az egyéni kezdeményezéseket is csak ott fogadják örömmel, ahol kiegyensúlyozott függés-függetlenség áll fenn. - Erős vagy gyenge kontroll. Ez a szempont azt vizsgálja, hogy a szervezeti szabályokkal, illetve közvetlenül milyen mértékben ellenőrzik az egyén viselkedését, feladatvégzését. A különböző szervezetekben eltérően szankcionálják, ha pl. valaki rendszeresen késik, a feladatait késedelmesen végzi el. -
Kockázatvállalás-kockázatkerülés.
Egyes
szervezetek
kifejezetten
elzárkóznak
a
kockázatvállalástól, nem viselik el a legkisebb bizonytalanságot sem, mások innovatívak és munkatársaikat is arra bíztatják, hogy egyénileg vagy a kollektívával kezdjenek új dolgokba, még akkor is, ha a siker nem garantálható előre. - Teljesítményorientáció. Ez a szempont az eltérő szervezeti jutalmazási rendszereket vizsgálja. Néhol a legfőbb jutalmazási tényező az elvégzett munka, de a szervezetek többségében emellett az is számít, hogy ki milyen régóta áll alkalmazásban az adott intézménynél, mennyire lojális a szervezethez és milyen a végzettsége. - Konfliktustűrés-konfliktuskerülés. Ez a dimenzió a munkahelyi problémák választott megoldási módjaira utal. Amennyiben a szervezet pozitívnak minősíti a konfliktusokat, úgy
29 az előreviheti az egész intézmény ügyét. A nyílt ellenvélemény, akár a vezetővel szemben is számos problémára derít fényt, amelyekre így könnyebben található megoldás. Ellenkező esetben, ha a tagok fenntartják a teljes egyetértés látszatát és a nehézségekről nem vesznek tudomást, jóvátehetetlen károkat okozhatnak a szervezetben. A konfliktusok kezelésében a vezető sem mindig egyformán vesz részt. Ez a szempont azt is vizsgálja, hogy mennyire és milyen mértékig avatkozik be alkalmazottai konfliktusaiba, vállalja-e, hogy dönt a vitában. - Cél-eszközorientáció. Nem mindegy, hogy a szervezet csak az eredményre helyezi a hangsúlyt, vagy azt a munkafolyamatos is fontosnak tartja, amelyen keresztül a célt elérik. Az óvodai munkában például az iskolaéretté nevelés mellett kiemelkedő jelentőségű, hogy a nevelés évei alatt a gyermekek milyen folyamat során szerzik meg tudásukat, szeretik-e az óvodát, milyen a motivációjuk. - Nyílt-zárt rendszer. A szervezetnek amellett, hogy figyeli belső történéseit, figyelembe kell vennie a külső környezet alakulását is. Az óvodának különösen fontos reagálni az külső változásokra, többek között a megnövekedett szülői igényekre. Az sem mindegy, hogy a fennálló változásoknak elébe megy, előre felkészül rá így kap némi esélyt, hogy a külső környezetére maga is befolyással legyen (proaktív) vagy csak követi (reaktív). (Bálint, 2004) - Időorientáció. A különböző szervezetek eltérő időorientációval rendelkeznek. Egyes intézmények rövidtávú jövőképpel rendelkeznek, mások hosszú távra tervezik projektjeiket. Az óvoda kifejezetten hosszú időorientációjú szervezet, hiszen fő célja a jövő generációjának nevelése. A napi feladatok ellátása mellett így fokozott figyelem jut a közép- és hosszú távú célok elérésére is. (Bakacsi, 1996) Amennyiben a körülmények szükségessé teszik, számos lehetőség áll fönn a szervezeti kultúra tudatos megváltoztatására. Először is meg kell ismerni a szervezet működést meghatározó értékeket. Az aktuális kultúra részletes megismerése után a tagok által elfogadott értékeket a kívánt irányba kell befolyásolni, esetleg újabbakat kell beemelni. A tudatos változtatást is több szinten kell végrehajtani. Egyrészt meg lehet újítani a tárgyi feltételeket. Például az épület felújítása, átalakítása vagy új épületbe való költözés olyan változásokat hozhat, melyek a kultúrát is érinti. Ezen kívül a szervezet jelképének cseréje, egy új név vagy embléma is új jelentést hordoz, mely a dolgozók számára is többletjelentéssel bír és közvetítheti az új értékeket. Az új működési szabályzat és értékelési rendszer is segíti az átállást. Az új körülmények bevezetését általában erős munkavállalói ellenállás kíséri, ezért nagyon fontos, hogy a vezető legjobb tudása és odaadása mellett vezényelje le a változások bevezetését. Az utolsó szakaszban rögzíteni kell az új állapotot, nehogy a mindennapi munka
30 során visszasodródjon a szervezet a korábbi állapotba. Ehhez szükség van egy vonzó jövőkép kialakításához, melyet a dolgozók elfogadnak és magukévá tesznek. A hatékonyan működő szervezetek jellemzőiből Quinn (1988) (Bakacsi, 1996) kialakította saját szervezeti kultúra modelljét, melyben azt vizsgálta, hogy a szervezetek milyen értékek figyelembevételével törekszenek hatékonyságuk növelésére. Elméletének neve a „versengő értékek” modellje, mely arra utal, hogy az intézmények különféle, egymással versengő értékek mentén törekszenek hatékonyságuk, eredményességük növelésére. Quinn a kultúrát a szerint jellemzi, hogy inkább kifelé vagy befelé forduló az intézmény, vagyis inkább a környezetre vagy a belső folyamatokra koncentrál. Másrészt a merevség vagy a rugalmasság két szélsőséges pontja közé teszi azokat az alapján, hogy mennyire tudnak gyorsan reagálni a környezet változásaira, vagy lassúak a szigorúan szabályozott, bürokratikus
működésük
miatt. Ennek megfelelően két tengely mentén – rugalmasság-szoros kontroll és belső-külső fókusz
- helyezte el a négy kultúratípust, amelyek típusonként két-két, összesen nyolc
szervezeti szempont hangsúlyosságában figyelhetők meg. A modell jellemzi az egyes kultúratípusokban domináns és a hatékony működtetéshez szükséges vezetői szerepköröket is. Szabályorientált kultúra (befelé összpontosító – szoros kontroll): Ez a típus a bürokratikus modellen alapszik. Az ilyen óvodai szervezet tagjainak biztonság- és állandóságigényét tudja leginkább kielégíteni. Az alkalmazottaknak jól meghatározott szerepeik, feladataik vannak. Legfőbb elvárás velük szemben, hogy kövessék a szabályokat és tiszteljék a formális pozíciókat. Olyan helyzetekben megfelelő ez az intézményi kultúra, amikor jól strukturált feladatok esetén nem kell gyorsan reagálni. A befelé irányultság és a szoros ellenőrzés jellemzi, amely rendet és egyensúlyt eredményez. A modell két fontos eleme a szabályozottság és a szervezettség. A hierarchiában a stabilitás, a folyamatosság megteremtésének eszköze a szabályozás, a dokumentálás és az információáramlás megszervezése. A szabályorientált kultúrájú intézmény vezetőjének két elsődleges szerepe van. Egyrészt ellenőriz, figyelemmel kíséri, hogy mi történik a szervezetben, betartják-e az emberek a szabályokat, teljesítik-e feladataikat. Elvégzi a papírmunkát, beszámolókat, elemzéseket készít. Másrészt feladata, hogy összehangolja tervezéssel, ütemezéssel és szervezéssel a pedagógusok munkáját, kezelje a kríziseket, valamint fenntartsa a szervezet strukturált és biztonságos működését. Ez a típusú kultúra sok önkormányzati intézményre jellemző, ahol gyakori a hagyománytisztelet, a rend és a fegyelem tiszteletben tartása és a szabálykövetés.
31 Célorientált kultúra (kifelé összpontosító – szoros kontroll): Ez a modell a szervezetet racionálisnak tekinti és főleg közgazdasági szempontból vizsgálja. A lényeg az eredményesség, a céltudatosság és a hatékonyság. A legmeghatározóbb történés ebben a szervezetben a feladatok tisztázása és a célok kitűzése. Ez a fajta szemlélet a dolgozók teljesítményigényét tudja leginkább kielégíteni. A tervezés és a célkitűzés az eszköze a teljesítmény elérésének. Az ellenőrzés magas szintje és a kifelé irányultság jellemzi, és ez az eredmények maximalizálását, a kitűzött célok elérését, a minél nagyobb teljesítményt szolgálja. A célorientált kultúrájú intézmény vezetőjének fő szerepe az irányítás és a feladatorientáltság. Mint irányító, kitűzi a racionális célokat, világos elvárásokat fogalmaz meg és terveket készít. Határozott kezdeményező, aki pontosan megállapítja a problémákat, meghatározza a szerepeket és a feladatokat. Erősen feladatorientált, aki a feladatra, a munkára összpontosít, energikusan motiválja a pedagógusokat teljesítményük növelésére és a kitűzött célok megvalósítására. Ez a fajta kultúra inkább a kemény kézzel vezetett szervezetekre jellemző, az elitoktatásra, ahol nagy nyomás nehezedik a pedagógusokra és a gyermekekre a minél jobb teljesítmény elérése érdekében. Innováció orientált kultúra (kifelé összpontosító – rugalmas): Erre a kultúratípusra a kifelé irányulás, a rugalmas alkalmazkodóképesség és a cselekvőkészség jellemző. Itt a hangsúly az innovativitáson, a kreativitáson, a dinamikus fejlődésen és a kockázatvállaláson van. Az információáramlás biztosított, a munkát teamekben végzik, az intézmény dolgozói állandó képzésben vesznek részt. Ez a forma a pedagógusoknak szabadságot ad, kevéssé ellenőrzik őket. A lelkesítés és az ösztönzés útján alakul ki a dolgozók szervezet iránti elkötelezettsége, nincs szükség külső motiválásra. Ez a fajta kultúra a sürgős megoldásra váró, kevéssé strukturált feladatok esetén válik be és a dolgozók fejlődés iránti szükségletét tudja kielégíteni. Az innováció orientált
kultúrájú intézmény vezetőjének fő szerepe a fejlesztés és a
képviselet. Fejlesztőként fő feladata az alkalmazkodás és a változások segítése. Figyelemmel kell lennie környezete változásaira, jól kell tűrnie a bizonytalanságot és a kockázatot. A vezetőnek magának is kreatív személynek kell lennie és fel kell ismernie a lehetőséget kollégái kreatív ötleteiben, jó meglátásaiban. Képviselőként fő feladata az intézmény külső képviselete, annak elfogadtatása a külvilággal, érdekeinek érvényesítése, és számára támogatások szerzése. Ez a fajta kultúra egyes alapítványi óvodákra jellemző.
32 Támogató kultúra (befelé összpontosító – rugalmas): Ebben a szervezeti modellben az egyetértésé, az összetartásé, a csapatmunkáé a főszerep. A figyelem középpontjában az egyéni fejlődés, az elkötelezettség és az emberi erőforrások állnak. Fontos az információ-megosztás (a kommunikáció többnyire szóbeli úton és informálisan zajlik) és a participatív döntéshozatal. A dolgozóknak fontos az összetartozás érzése, egymást támogatják. Ez a forma főleg egyéni fejlődési és társulási szükségleteiket elégíti ki. A szervezet a belső folyamatokra figyel, de rugalmas is, főbb szempontok az elköteleződés és a dolgozók részvétele a működtetésben. A támogató kultúrájú intézmény vezetőjének fő feladata a csapatépítés és a támogatás. Csapatépítőként jó munkahelyi légkört kell teremtenie és erősítenie kell az összetartozás érzését. Konfrontáció esetén elő kell segítenie a csoportos problémamegoldást. Mint támogató, tanácsadó a dolgozók fejlesztését, továbbképzését segíti elő, a beosztottak problémáit pedig megértéssel kezeli.
Ezen kívül folyamatosan tartja kollégáival a
kapcsolatot, támogatja jogos kéréseiket, megbecsüli, értékeli és jutalmazza őket. Ez a szervezeti forma a tulajdonviszonyoktól függetlenül a kisebb, családiasabb méretű intézményeknél fordul elő, ahol már a fizikai közelség is segít kialakítani egy erős kollektívát.
rugalmasság
Támogató
Innováció orientált
Befelé összpontosító
Kifelé összpontosító
Szabály orientált
Cél orientált
Szoros kontroll 5. ábra: Quinn szervezeti kultúra modellje (Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996, 241. oldal, 327 oldal.)
33 A szervezeti kultúra erősen összefügg a szervezet tevékenységével és az alkalmazott technológiával. Handy ( Handy, 1986) ennek megfelelően az alábbi típusokat különítette el: Hatalomkultúra (pókháló): A szervezet egy központi, karizmatikus személy köré csoportosul, aki a hatalom és a befolyás legfőbb forrása, felnéznek rá a kollégák. Jellemzően kisebb óvodai szervezet esetén alakul ki, amely a központi személy képességeinek függvényében képes gyorsan reagálni a változásokra, válságokra, új helyzetekre. Itt szorosak a személyes kapcsolatok, az alkalmazottak szinte mindent tudnak egymásról, kevés dolgot írnak le, inkább megbeszélik az intézni való ügyeket. A típus veszélyforrása, ha a központi vezető negatív személyiség vagy túl nagy dominanciával bír. Szerepkultúra (görög oszlopcsarnok): A bürokratikus szervezetek jellemző kultúrája. Nagyméretű, bonyolult szerkezetű oktatási intézmények esetén lehet találkozni ezzel a megoldással, például összevont óvodák óvodaigazgatósága és tagintézményei kapcsolatában található meg. Az alapvető meghatározó érték a szabály, a személynél fontosabb az általa betöltött szerep, a szigorú hierarchiában pontosan definiáltak a munkakörök és a hatáskörök. A hivatalos ügyintézés során az egyes egységek között alig van személyes kapcsolat, gyakori az írásbeli kommunikáció. Ez a forma nem alkalmas a gyors szervezeti reagálásra, de az egyénnek biztonságot nyújt, mert nem kell azonnali és látványos döntéseket hoznia, nem várja el tőle a szervezet a kezdeményezést, megbújhat a bürokrácia mögött. Feladatkultúra (háló): A feladatkultúra olyan óvodai szervezetre jellemző, amely számára az erős piaci verseny miatt fontos a gyors reagálás és a kreativitás, elsősorban az elvégzendő tevékenységre, a munkára összpontosít, az egyes projektek játszanak központi szerepet, a formális pozíció másodlagos. Gyakori a team-munka, a nevelőtestület a különböző feladatokra különböző csoportokat szervez, melyek nagyfokú önállósággal rendelkeznek és munkájukat a vezető koordinálja. Előnye, hogy az egyes problémák megoldásán a legkompetensebb személyek dolgoznak. Az ilyen munkahelyeken a dolgozókat elsősorban teljesítményük alapján értékelik. Személyiségkultúra (halmaz): Leegyszerűsített, a személyek szabad akaratából létrejövő szervezetekre jellemző, a közoktatásban ritkán fordul elő. Szerveződésében az egyén az elsődleges a szervezet felett. Az ilyen szervezetben dolgozó pedagógus általában másodállásban végzi
a munkáját,
számára a szervezet csak saját egyéniségének kibontakozásához nyújt teret, morális kötődése gyenge.
34 A valóságban az óvodai szervezetek kultúrájában mind a négy típusból felfedezhetőek elemek, csak más-más arányban tartalmazzák azokat. Egy intézmény szervezeti kultúrájának vizsgálatakor a viszonylag elfogulatlan eredmény érdekében kedvező, ha mód nyílik mind kvantitatív, mind kvalitatív vizsgálatok folytatására. Gyakran maga a vizsgálat a munkahelyi változások előmozdítója, hiszen a dolgozók többnyire nem tudatosan követik a szervezeti értékeket, normákat. Azonban, amikor egy vizsgálat során őket is bevonják a munkába, közreműködésük során maguk is ráébrednek szervezetük működésére így már tudatosan szemlélik azt és következtetéseket tudnak levonni. A kvantitatív eljárások során a szervezet tagjai kérdőívet kapnak, melyeket kiértékelve számszerű összehasonlításokra nyílik mód. A kérdések általában viselkedéses szabályokra, szokásokra vonatkozó állításokat vagy kérdéseket tartalmaznak helyzetleírások formájában. A minél pontosabb válaszok érdekében a kérdések érintik az aktuális és az ideálisnak tartott állapotot. Az előre rögzített szöveg sajnos nem teszi lehetővé az adott szervezetre jellemző, sajátos szempontok értékelését. A kvalitatív vizsgálatok körébe tartozik a résztvevő megfigyelés, mikor a vizsgáló személy a helyszínen figyeli meg a szervezet életét. Ezen kívül értékes adatok származnak a vezetővel folytatott mélyinterjúból vagy egy fókuszcsoportos beszélgetésből, melynek során a dolgozók nem csak a beszélgetés tartalmával, hanem kommunikációs stílusokkal és nyelvezetükkel is hozzájárulnak az intézményi kultúra megismeréséhez. (Babbie, 1996)
Hatalomkultúra
Szerepkultúra
Feladatkultúra
Személykultúra
6. ábra: Handy szervezeti kultúra típusai (Charles B. Handy: Szervezetek irányítása a változó világban, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest, 1986, 74-79 oldal, Gazdaságpszichológia. Szerkesztette: Hunyady György-Székely Mózes, Osiris, Budapest, 2003, 504. oldal, 941 oldal)
35 3.7. Szervezeti kapcsolatok 3.7.1. A szervezet belső kapcsolatai A szervezet külső és belső kapcsolatainak alappillére a jó szervezeten belüli kommunikáció. Ha a dolgozóknak lehetőségük nyílik belső környezetük megismerésére, pozitív szervezeti légkör esetén módjukban áll szervezetükkel teljesen azonosulni, így könnyebben teljesítik a szervezet által elvárt követelményeket. A kiegyensúlyozott belső működés pedig elősegíti a külső kapcsolatok hatékonyságát is, hiszen a szervezet által a külvilág felé interpretált értékek és normák akkor lesznek igazak, ha azok nemcsak a külvilágnak szólnak, hanem a szervezet mindennapjait is áthatják és a dolgozók is ezt vetítik ki saját környezetükre. A megfelelő szervezeten belüli
kommunikációt számos
intézkedés segíti.
Az
információáramlás alapja, hogy a hírekről pontosan és időben értesüljenek az érintetek. Az óvodai szervezetben az információtovábbításra jó lehetőséget nyújtanak a „fachok”, a faliújság, a rövid tájékoztató értekezletek és a belső hírlevelek. A mindennapos informálás mellett szükség van a szakmai kapcsolatok ápolására is. Erre sor kerülhet félhivatalos megbeszélés keretében a vezető és egy pedagógus között. A közvetlenebb hangnem és a négyszemközti helyzet lehetővé teszi, hogy a vezető objektív képet kapjon beosztottja érzelmi állapotáról, a munkához való érzelmi viszonyáról. Meg tudja beszélni a dolgozó munkavégzésének erős és esetleges gyenge pontjait, szóba kerülhetnek az illető új ötletei, kívánságai, melyek munkájának javításához, szakmai fejlődéséhez fontosak. A beszélgetés elsődleges célja a problémák megelőzése. A négyszemközti
információcsere mellett nagyon fontosak a hivatalos jellegű, szakmai
közösségek megbeszélései. Ezek keretében a közösen végezett munka folyamatosan értékelhető és a jövőbeni feladatok kezdeményezésére és megtervezésére is alkalom nyílik. Emellett nagy hangsúlyt kap a közös szakmai értékrend kialakítása. Az egyes gyermekcsoportok pedagógusainak és nevelőinek megbeszélései során átfogó kép alakul ki a csoportról, mely segíti a további szakmai munka irányának meghatározását. A szervezet kisebb csoportjainak megbeszélései mellett fontosak az egész intézményre kiterjedő értekezletek is, melyek az összes dolgozó informálására hivatottak az adott időszak eseményeiről, a feladatokról, és az eredményekről.
36 3.7.2. A szervezet külső kapcsolatai A belső kapcsolatok ápolása mellett fontos a szervezet és környezete közötti kapcsolatok koordinálása, fejlesztése és elemzése. Az utóbbi évek változásai és az intézmények közötti versenyhelyzet az önkormányzati óvodákba is besodorták a public relationst, mint eszközt. A csökkenő gyermekszám miatt óriási jelentősége van annak, hogy az intézmény „piacfelmérést” folytasson, vagyis információkat gyűjtsön a körzetébe tartozó, óvodás korú gyermeklétszám várható alakulásáról. A naprakészség az óvoda működését is komolyan befolyásolja, ugyanis az információk birtokában kialakított piacbefolyásolás esetleg növelheti az óvodai jelentkezések számát. Az önkormányzati óvodák megismertetésére számos lehetőség áll a szervezetek rendelkezésére. A szervezet jó hírnevének egyik alapja a szülőkkel való kapcsolattartás. Az intézmény és a családok kapcsolata sokat javult az utóbbi időkben. Manapság jól szervezettek az óvodai fogadóórák, lehetőség van az információcserére és készségesen állnak az intézmények a szülők szolgálatára tanácsadás ügyében is. Az intézmény külső környezetnek történő bemutatására számos új elem épült be az óvodák életébe. Sok szervezet írásbeli megjelenésében is kereste az egyéniség kifejezését, így egyes óvodák logót, emblémát, választottak maguknak, mely a levelezésükben, a környezetnek szánt hírleveleikben is megjelenik. Némely intézmény hirdetés formájában is igyekszik a szülőkhöz közelebb kerülni a helyi fórumokon keresztül, úgymint kábeltelevízió, kerületi újság. A környezettel való sikeres kapcsolatfelvétel egyik alapja, hogy a public relations munka folyamatosan, kisebb egységekben (staccato) működjön, azonban az imént felsorolt lehetőségek mellett az is elengedhetetlen, hogy a szervezetről közzétett kép a valóságnak megfeleljen, csak így hoz tartós eredmény a külső kapcsolat építése. (Nyárádi – Szeles, 2004, Serfőző in Mészáros, 2004)
37 A vizsgált szervezet bemutatása A vizsgálatban résztvevő óvoda alábbi leíró jellemzésénél elsősorban a vezető által kitöltött kérdőívből és a vele készített interjúból nyert információt használtam fel; kisebb mértékben támaszkodtam írásos dokumentumokra is (pl. szervezeti és működési szabályzat). A leírás az alábbi sémát követi: Az óvoda alakulása, története, mérete (mind a költségvetés, mind az emberi erőforrások tekintetében). Az óvoda struktúrája (a vezető által készített szervezeti ábra alapján), a különböző szakmai szintek feladatai, kötelességei. Az óvoda főbb tevékenységei. Az óvoda együttműködési és kapcsolatrendszere és egyéb fontos információk. A fenti adatok a hipotézisek tesztelésének, a statisztikai eredményekből kialakuló összefüggések és különbségek elemzésének fontos forrásai, ezért a vizsgálat egyik eredményének tekinthetők. Az óvoda jellemző vonásaiból adódik a következtetések levonása. 1. Az óvoda alapítása Az intézményt önálló jogi személyi, részben önállóan gazdálkodó intézményi jogállással 1974-ben hozta létre a Budapest III. kerületi Tanács VB. A 2001-ben módosított alapító okirat
szerint
az
önkormányzat
képviselőtestülete
által
költségvetési
rendeletben
meghatározott előirányzatok felett önálló döntési jogkörrel rendelkezik, részjogköre van az intézményi vagyon működtetésének körébe tartozó feladatoknál. Az intézmény fenntartója Budapest Főváros III. kerület Óbuda-Békásmegyer Önkormányzata és őt terhelik a fenntartási és működési költségek. Habár az óvoda épülete nyolc csoport működését teszi lehetővé (korábban ennyi működött), jelenleg az engedélyezett csoportszám hat. Ez az intézkedés is tükrözi az országosan tapasztalható demográfiai változások nevelési-oktatási intézményekre gyakorolt hatását. Az összes közalkalmazott száma 23 fő, ebből az engedélyezett pedagóguslétszám 13 fő. 2. Az óvoda struktúrája a.) A szervezeti és működési szabályzat. A Harrer Pál utcai Napköziotthonos óvoda működése az intézmény szervezeti és működési szabályzata alapján történik. Ez a szabályzat meghatározza
az
felépítését,
kapcsolatokra
működésének
belső
rendjét
a
külső
megállapításokat és azokat a rendelkezéseket, amelyeket
intézmény
szervezeti vonatkozó
jogszabály nem utal más
38 hatáskörbe. Ezen kívül szabályozza az intézmény helyi pedagógiai és minőségirányítási programjában rögzített cél- és feladatrendszer racionális és hatékony megvalósítását. A szervezeti és működési szabályzat az alábbi törvények és rendeletek alapján készült:
1992.évi XXXIII. törvény :
A közalkalmazottak jogállásáról /Kjt./
1996.évi XXVIII. törvény:
A közalkalmazottak jogállásáról szóló 1992.évi törvény módosításáról
1993.évi LXXIX. törvény:
A közoktatásról
1996.évi LXII.
Az oktatásról szóló 1993.évi törvény
törvény :
módosításáról 138 / 1992.évi (X.8.) Korm. rendelet : A Kjt. végrehajtásáról a közoktatási intézményekben 11 / 1994.évi (VI.8. ) MKM.rendelet: A nevelési – oktatási intézmények működéséről 16/1998 . ( IV. 8. )MKM rendelet a nevelési –oktatási intézmények működéséről szóló 11/ 1994 . ( VI. 8,) MKM rendelet módosításáról 8/2000. ( V. 8. ) OM rendelet a nevelési –oktatási intézmények működéséről szóló 11/ 1994 . ( VI. 8,) MKM rendelet módosításáról 2001. évi XVI. törvény 30/2004 . évi ( X. 28. ) OM rendelet
Az szervezeti és működési szabályzat és a mellékletét képező betartása
kötelező
érvényű
az
intézmény
valamennyi
egyéb szabályzatok
közalkalmazottjára,
az
intézménnyel szerződéses jogviszonyban állóra is. A szervezeti és működési szabályzatot az intézmény vezetője készíti el, majd a nevelőtestület fogadja el, a szülői szervezet pedig egyetértési jogot gyakorol. A szabályzat a fenntartó jóváhagyásával határozatlan időre szól.
lép
hatályba
és
39 b.) Az intézmény szervezeti felépítése és vezetése, feladatkörök és hatáskörök. Az intézmény vezetése / vázlatrajz /
ÓVODAVEZETŐ HELYETTES
Szakmai munkaközösség vezető
Szakmai munkaközösség vezető
Óvodapedagógusok
Pedagógiai munkát segítők 7. ábra Az intézmény szervezeti felépítése
Az intézmény vezetőjének feladatai és hatásköre: Az intézmény vezetőjét Budapest Főváros III. kerület Óbuda-Békásmegyer Képviseltestülete pályázat útján bízza meg határozott időre, felette a munkáltatói jogkört, az önkormányzat mindenkori polgármestere látja el. Az intézmény vezetője csak a közoktatási törvény által előírt feltételeknek megfelelő személy lehet, akinek kiválasztása
nyilvános
pályázat útján történik. Az intézményvezetőt a fenntartó bízza meg feladatainak ellátásával, döntése előtt be kell szereznie az intézmény alkalmazotti közösségének, szülői szervezetének a véleményét. Az alkalmazotti közösség állást foglal abban, hogy támogatja a pályázó vezetői megbízását. A nevelőtestület az alkalmazotti közösség értekezletét megelőzően alakítja ki véleményét a pályázó által benyújtott vezetői programról. A pályázó nem vehet részt az alkalmazotti közösség, ill. a nevelőtestület döntéseinek meghozatalában akkor, amikor személyéről ill. az általa benyújtott vezetési programról szavaznak Az óvodában nem működik óvodaszék, minden olyan kérdésben, amelyben jogszabály rendelkezése alapján egyetértési jogot gyakorolnak, a szülői szervezet véleményét kérik ki.
40 A közoktatási törvény az intézményvezető jogkörét és kötelességeit az alábbiakban határozza meg: - A nevelő és oktató munka irányítása és ellenőrzése. - A nevelőtestületi- és az alkalmazotti közösség értekezleteinek előkészítése, vezetése. - A nevelőtestületek jogkörébe tartozó döntések előkészítése végrehajtásuk szakszerű megszervezése és ellenőrzése. - Az intézmény nevelési-oktatási feladatainak
megvalósításához a személyi és tárgyi
feltételek biztosítása a rendelkezésre álló költségvetés alapján. - A munkáltatói - és kötelezettségvállalási, ill. a kiadmányozási jogkör jogkör gyakorlása. - A közoktatási intézmény képviselete, azon lehetőségek figyelembevételével, hogy a képviseletre meghatározott ügyekben eseti megbízást adhat. - Együttműködés biztosítása a munkavállalói érdekképviseleti szervekkel (szakszervezet, közalkalmazotti tanács) és a szülői szervezettel a rendeltetésszerű joggyakorlás érdekében. - Biztosítja az érdekképviseleti szervekkel a jóhiszeműség, a tisztesség követelményeinek megfelelő kölcsönös együttműködésre épülő eljárást (mindkét fél keresse minden lehetséges módon az elfogadható megoldást). - Köteles tájékoztatni a közalkalmazottat, a közalkalmazotti tanácsot, a szakszervezetet minden olyan tényről, körülményről, ezek változásairól, amelyek a jogok gyakorlása, a kötelezettségek teljesítése szempontjából fontosak (Ez a tájékoztatási kötelezettség viszont is fennáll a szakszervezet és a közalkalmazotti tanács és a munkavállaló részéről is.) - Adatvédelmi törvények megtartása (közérdekű adat: a közalkalmazott neve és beosztása, melyet bárki megismerhet). - Nemzeti és intézményi ünnepek munkarendhez igazodó méltó megszervezése. - Gyermek- és ifjúságvédelmi munka, valamint a gyermekbalesetek megelőzésének irányítása. - Döntés – az egyetértési kötelezettség
megtartásával - minden olyan az intézmény
működésével kapcsolatos ügyben, amelyet jogszabály vagy a kollektív szerződés nem utal más hatáskörébe. - Felelős azért, hogyha a körzetbe tartozó kötelezően felveendő tanköteles gyermek nem jelentkezett az óvodába, azt jelentse az önkormányzat jegyzőjének. Ha a nem a körzetébe tartozó tanköteles gyermeket vett föl, köteles értesíteni a gyermek tartózkodási – ill. lakhely szerinti önkormányzat jegyzőjét.
41 - Az
intézményvezetőnek
helyettesíthető
kizárólagos
hatáskörébe
tartozó
feladata van a felvételi és felelősségre vonási
hosszabb hiányzás esetén
általánosan
nem
ügyekben (két hétnél
ebben is helyettesíthető, a meghatározott helyettesítési rend
szerint, ha a fenntartó nem dönt másképpen). A közoktatási törvény értelmében az intézményvezető egy személyben felelős: - a szakszerű és törvényes működésért; - az ésszerű és takarékos gazdálkodásért; - a pedagógiai munkáért; - a gyermek- és ifjúságvédelmi feladatok ellátásáért; - a nevelő és oktató munka egészséges biztonságos feltételeinek megteremtéséért; - a gyermek és felnőtt balesetek megelőzéséért; - a gyermekek egészségügyi vizsgálatainak ellátásáért; - a pedagógiai középtávú továbbképzési program, valamint az éves beiskolázási terv elkészítéséért; - a pedagógusok továbbképzésének szervezéséért; - a gazdálkodási feladatokban közreműködő óvodatitkár, a gondnok munkájának közvetlen irányításáért. Az intézményvezető helyettesének feladatai és hatásköre: Az intézményvezető a
feladatait
a vezető helyettes közreműködésével látja el. A
helyettes a vezetői tevékenységét az óvodavezető közvetlen irányítása mellett végzi, az óvodavezető akadályoztatása esetén ellátja helyettesítését. A vezető helyettesi megbízást - a nevelőtestületi véleményezési jogkör megtartásával határozatlan időre kinevezett
- az intézményvezető adja
a
közalkalmazottnak, mely visszavonásig érvényes. A vezető
helyettes közvetlenül irányítja a pedagógiai munkát segítők munkáját, nevelési területén közreműködik a vezető által megállapított tevékenység irányításában. A vezető helyettes felelőssége kiterjed
a munkaköri leírásában található feladatkörre,
ezen túlmenően személyes felelősséggel
tartozik az intézményvezetőnek Beszámolási
kötelezettsége kiterjed az intézmény egész működésére, a nem pedagógiai munkára, a belső ellenőrzések tapasztalataira és az intézményt érintő problémák jelzésére. Felelős a házi továbbképzések szervezéséért, a szakmai munkaközösségek működési feltételeinek biztosításáért, a szülői szervezet működésének segítéséért és a helyettesítési beosztás elkészítéséért.
42 A szakmai munkaközösség vezetőinek feladatai és hatásköre: A
szakmai
munkaközösségek
vezetői
saját
szakterületükön
ellenőrzési
jogkörrel
rendelkeznek, közvetlen beszámolási kötelezettséggel az óvoda vezetőjének. Munkájukat az óvodavezető közvetlen irányítása mellett munkaköri leírásuk alapján végzik. c.) A belső ellenőrzés rendszere. A pedagógiai és gazdálkodási munka során elengedhetetlen a belső ellenőrzés, mely ténymegállapító és értékelő tevékenység, a tényleges állapot összehasonlítása a tervezett állapottal (törvények , rendeletek, helyi program, munkaterv). Az ellenőrzés során információgyűjtés történik az intézményben folyó nevelőmunkáról, a gyermekek fejlesztése érdekében végzett tevékenységek színvonaláról. Az ellenőrzés célja a jelzés a pedagógiai, jogi, gazdasági követelményektől való eltéréstől, a belső rend, a fegyelem, a biztonságos működés megszilárdítása, az intézményi vagyonvédelem, a takarékosság, a leltározás, selejtezés helyességének vizsgálata. Helyszíni ellenőrzés A közoktatási intézmény legeredményesebb ellenőrzési módszere a helyszíni ellenőrzés, mely lehet közvetlen és közvetett. A közvetlen ellenőrzés megfigyelésen alapul, kiegészül szóbeli kérdésfeltevéssel és megbeszéléssel. A közvetett a nyilvántartások , csoportnaplók , okmányok alapján történik. A munkafolyamatba épített ellenőrzés Megfelelő munkaszervezéssel biztosítani kell, hogy a pedagógiai és gazdasági feladatok ellátása során
a munkafolyamat megszakítás nélküli ellenőrzésre kerüljön. Fontos, hogy a
munkafolyamatok hibái kellő időben felfedezhetőek legyenek gyors intézkedéssel megszüntethetőek legyenek, valamint a pedagógusok és más közalkalmazottak személyes felelőssége a végrehajtás minden szakaszában megfelelően érvényesüljön. Az ellenőrzés folyamatában résztvevők jogai, kötelességei Az ellenőrző személy jogai Beléphet az ellenőrzött csoportba, betekinthet az iratokba, okmányokba. Felvilágosító nyilatkozatot kérhet az ellenőrzött csoport, közalkalmazottjától szóban, vagy írásban.
43 Értékelheti az ellenőrzött munkáját, közösen készíthetnek intézkedési tervet a hibák javítására. Az ellenőrző személy kötelességei Tervszerűen, meghatározott ütemterv szerint végzi az ellenőrzést, köteles bejelenteni az ellenőrzés időpontját, célját. Tárgyilagosan kell értékelnie a munkát, titoktartási kötelezettség terheli, kivéve, ha bűncselekmény elkövetésére lehet következtetni Ismertetnie kell megállapításait az ellenőrzöttel és írásbeli nyilatkozatot kell kérnie az ellenőrzött személytől az ellenőrzésben tapasztaltak elfogadásáról. Ha külön vélemény merül föl, vagy alkalmatlanság, akkor lehet kérni más pedagógus segítségét is az ellenőrzésben a tárgyilagosság biztosítása érdekében. Az ellenőrzött személyek jogai és kötelességei Jogaik: Meggyőződhetnek az ellenőrzés jogszerűségéről. Megismerhetik a róluk szóló megállapításokat. Kifejthetik észrevételeiket és ezekre választ kell kapniuk. Kötelességük: Biztosítaniuk kell az ellenőrzés zavartalan lebonyolításának feltételeit. Működjenek együtt az ellenőrző személlyel. Tegyék meg intézkedéseiket az ellenőrzés tapasztalatainak megfelelően és erről adjanak számot. Az ellenőrzést követő értékelés Az ellenőrzést értékelő megbeszélésnek kell követnie az óvodában. Az értékelésnél a kedvező tapasztalatok kiemelése után kerül sor a hiányosságok, az okok feltárására. Elengedhetetlen, hogy az ellenőrzés célja a segítés a pedagógiai, gazdasági cél hatékonyabb megvalósítása legyen és ne a hibák kipellengérezése és az, hogy az ellenőrzött maga fedezze fel a jobbítás lehetőségeit. A hibák kijavítására intézkedési javaslat, terv születik a megbeszéléseken részt vevők között. Ha alkalmatlanságra derülne fény, akkor a munkaközösség vezetők, pedagógustársak részvételét kell kérni az ellenőrzésben.
44 Belső ellenőrzés írásbeli dokumentálása Az ellenőrzési jelentés Az ellenőrzési jelentésnek tartalmaznia kell a következőket: Az ellenőrzés adatait. Az ellenőrzési jegyzőkönyvet. Az ellenőrző személy tapasztalatait. A tapasztalatok értékelését az ellenőrzést végző személy és az ellenőrzött aláírását. Az ellenőrzési jegyzőkönyv Az ellenőrzési jegyzőkönyvnek tartalmaznia kell: Az ellenőrzés helyét időtartamát. Az ellenőrzött munkaterület megnevezését. Az ellenőrzést végző dolgozó nevét. Az ellenőrzési záradékot. Az ellenőrzések nyilvántartása Az ellenőrzési anyag külön – személyre szóló – mozgatható lapokkal ellátott dossziéba kerül, belső használatra, mely a vezető saját anyaga, ezért nem kerül az iktatókönyvbe. Az ellenőrzési iratok irattározása Az ellenőrzési terv kerül irattárba, mint az éves munkaterv része. Folyamatosan előforduló – az ismétlődő látogatások során sem változó – hibák esetén az ellenőrzési jegyzőkönyv is irattárba kerül. Az ellenőrzés éves értékelése irattárba kerül, ötévenként selejtezhető. A belső ellenőrzésében különböző feladati és jogai vannak az óvoda vezetőjének, a vezető helyettesének és a munkaközösség vezetőinek. Az óvoda vezetőjének ellenőrzési feladatai Az intézményvezető ellenőrzési joga kiterjed az intézmény teljes működésére, munkáját saját maga által elkészített ellenőrzési terv szerint végzi. Feladata, hogy biztosítsa a belső ellenőrzési rendszer tárgyi- , és személyi feltételeit , határidőket adjon az ellenőrzési tervben, megtartsa a megbeszéléseket. Feladata továbbá, hogy az ellenőrzés tapasztalatait értékelve a nevelőtestülettel közösen módosítsa a helyi programot.
45 Az óvoda vezetője az alábbi területeket ellenőrzi: Tanügy igazgatási, gyermekvédelmi feladatok végrehajtása. Pedagógiai program tartalmi – és színvonalbeli megvalósításának ellenőrzése. Hatályos jogszabályok, törvények és rendeletek előírásainak betartása, különös tekintettel a diszkrimináció és a gyermeki jogok védelmére, a testi és lelki terror megelőzősére. Gazdálkodási tevékenység ellenőrzése. A határidős pedagógiai és gazdasági feladatok teljesítésének ellenőrzése. Az aláírási érvényesítési jog gyakorlása. A vezető helyettes ellenőrzési feladatai A munkaidő betartásának, a hiányzások igazolásának, a helyettesítések szakszerűségének ellenőrzése. A pedagógiai munkát segítők munkájának az ellenőrzése. A pedagógusok és a pedagógiai munkát segítő dolgozók munkafegyelmének, ellenőrzése. Az egészségügyi, balesetvédelmi, higiéniai szabályok betartásának ellenőrzése. Az ételminták megőrzésének, helyes kezelésének ellenőrzése. Az intézményi vagyontárgyak rendeltetésszerű használatának ellenőrzése. Ellenőrzi az új vagyontárgyakkal kapott bizonylatok helyességét. A munkaközösség vezetők ellenőrzési feladatai A munkaközösség vezető felelős a munkaközösségi tagok munkájának megszervezéséért, munkájuk szakmai – pedagógiai ellenőrzéséért. A munkaközösség munkatervi feladatainak határidőre való színvonalas megvalósítását ellenőrzik, valamint a felhasznált eszközök felhasználásra kész állapotát, az eszközbővítést. 3. Az óvoda főbb tevékenységei, szakfeladatai. Az intézményben alapfokú oktatás és óvodai nevelés folyik, melynek keretében a Nevelési Tanácsadó szakvéleményével rendelkező, beilleszkedési zavarral, tanulási nehézséggel, magatartási rendellenességgel küzdő gyermekekkel is foglalkoznak. Az ellátás része az óvodai intézményi közétkeztetés. Az alaptevékenységhez kapcsolódóan kisegítő kiegészítő tevékenységek is folynak, úgymint angol, úszás, tartásjavító torna és foci. Az óvoda intézményi vagyona működtetésében részjogkörrel rendelkezik, így a szünetelő csoportok egyikét - három hónapos ciklusonként- képességfejlesztő műhely számára bérbe adja.
46 4. Az óvoda együttműködési és kapcsolatrendszere. Az intézményi közösségek, jogaik és kapcsolattartásuk, valamint az alkalmazotti közösség és kapcsolattartási rendje. 4.1. Az óvoda belső kapcsolatainak rendszere és módja. Közalkalmazottak Az intézmény dolgozói közalkalmazottak – pedagógusok és pedagógiai munkát segítők – a
munkavégzésükkel
közalkalmazotti
kapcsolatos
törvény
kötelességeiket
szabályozza. A
és jogaikat
pedagógusok
a Mt.
alkotják
az
mellett
a
intézmény
nevelőtestületét. A tartalmi munkát a nevelőtestület határozza meg. a.) A nevelőtestület működési rendje A nevelőtestület az intézmény pedagógusainak a közössége, a legfontosabb tanácskozó és határozathozó szerve . A nevelőtestület feladatai és jogai A nevelőtestület legfontosabb feladata
a helyi pedagógiai program
megvalósítása,
felülvizsgálata, módosítása, a minőségfejlesztés. Véleményező, javaslattevő és egyetértési joggal rendelkezik a jogszabályok által meghatározott ügyekben . Döntési jogköre van az alábbi témákban: A pedagógiai program és módosításának elfogadása. A szervezeti és működési szabályzat és módosításának elfogadása, a házirend elfogadása. A tanév munkatervének jóváhagyása. Az intézményvezetői program véleményezése. A közalkalmazotti tanács tagjainak és a szakszervezeti képviselőnek a kiválasztása. A nevelőtestületi értekezletek időpontját és témáit az éves munkaterv tartalmazza. A szülői közösséget közvetlenül érintő ügyekben a nevelőtestületi értekezleten a szülői munkaközösség
elnöke is
részt vesz . A tanév rendes értekezletei mellett rendkívüli
értekezlet hívható össze, ha a közalkalmazotti tanács, a nevelőtestület
legalább
egyharmada vagy az intézmény vezetője szükségesnek tartja. A nevelőtestület döntéseit a jogszabályoknak megfelelően nyílt szavazással, egyszerű szótöbbséggel hozza. Titkos szavazás esetén a nevelőtestület tagjaiból szavazatszámláló
47 bizottságot jelöl ki. A szavazatok egyenlősége esetén dönt. A
nevelőtestület
értekezletéről
emlékeztető
az intézményvezető szavazata
jegyzőkönyv
készül,
melyet
a
jegyzőkönyvvezető, az intézményvezető és két hitelesítő ír alá. A döntések, határozatok az intézmény iktatott iratanyagába kerülnek. A nevelőtestület feladatainak átruházása Egyes feladatkörök
átadása
A nevelőtestület feladatkörébe tartozó ügyek előkészítésére
- meghatározott időre
alkalmilag - bizottságot hoz létre egyes jogköreinek gyakorlását átruházva ezen bizottságra. A nevelőtestület a szakmai munkaközösségre ruházza az óvodapedagógusok külön megbízásának elosztásával kapcsolatosan a Kt. –ben meghatározott véleményezési jogkörét. A nevelőtestület által létrehozott bizottságok Vezetői pályázat elbírálására - egy elnökből és két tagból álló - előkészítő bizottságot választ a nevelőtestület . A bizottság feladata: - az alkalmazotti közösség értekezletének megszervezése, - a nevelőtestületi értekezlet megszervezése, - az időpontok meghatározása, - meghívók szétküldése. Az előkészítő bizottság elnöke a pályáztatótól átveszi a pályázatokat a véleményezési joggal rendelkezők számára és egyezteti az időpontot, amikorra a véleményeket ki kell alakítani. A véleményalkotó nevelőtestületi
alkalmazotti
közösség értekezletére
meghívják a
pályázókat , ahol ismertethetik elképzeléseiket. Lebonyolítják a véleményalkotó értekezleten a szavazást. Az alkalmazotti nevelőtestületi értekezlet akkor határozatképes, ha a nevelési – oktatási intézményben dolgozók legalább kétharmada jelen van . Döntenek arról , hogy titkos szavazással alakítják -e ki véleményüket . Beszámolási kötelezettséggel tartoznak a nevelőtestületnek, az óvoda vezetőjének értekezleten teszik ezt meg. Az értekezletek jegyzőkönyveit elkészítik és a fenntartó részére továbbítják.
48 Szavazatszámláló bizottság Feladata a véleményalkotó nevelőtestületi ill. alkalmazotti értekezletet követő szavazás törvényes lebonyolítása, a szavazatok megszámlálása , az eredmények írásos rögzítése. Beszámolási kötelezettséggel tartoznak a nevelőtestületnek és az alkalmazotti közösségnek. b.) A nevelőtestület szakmai munkaközösségei. A munkaközösségek célja a helyi pedagógiai program megvalósításában,
ellenőrzésében
való
tevékeny
összeállításában
részvétel, az
gyakorlati
intézmény
sajátos
arculatának megőrzése a fő nevelési célok szerint. A
szakmai
munkaközösségek
tagjai
-
a
munkaközösség
saját
tevékenységének
irányítására - maguk közül munkaközösség vezetőt választanak. A szakmai munkaközösségek feladatai Hagyományápolás , népi technikák átörökítése. Személyiségfejlesztő , alkohol – és drogmegelőző program. A szakmai munkaközösségek: - fejlesztik szakterületeik módszertanát és a nevelőmunkát, - szervezik a pedagógusok továbbképzését, - támogatják a pályakezdő pedagógusok munkáját, - javaslatot tesznek a költségvetés szakmai előirányzatának felhasználásához, - szakterületüknek megfelelő pályázatokon a pályázati anyag összeállításában
vesznek
részt. Beszámolási kötelezettséggel tartoznak az óvoda vezetőjének c.) Az
intézményvezető,
a
vezető helyettes,
a
munkaközösség vezető
és
a
közalkalmazotti tanács elnökének, a szakszervezet titkárának kapcsolattartási rendje. Az
intézményvezetőnek
megfelelő vezetőkkel
és helyettesének kapcsolattartása folyamatos, a szükségletnek
rendszerességgel
tartanak
vezetői
megbeszéléseket a
munkaközösség
és a közalkalmazotti tanács elnökével. A szakszervezet titkárával
is
folyamatos az intézményvezető kapcsolata. Közös értekezleteket az intézmény egészét érintő ügyekben hívnak össze.
49 Kölcsönös együttműködési, tájékoztatási kötelezettség terheli a munkáltatót és az érdekképviseleti szerveket annak érdekében, hogy a közös ügyekben a legjobb megoldást találják meg. Kapcsolatuk a tisztesség, jóhiszeműség alapjára épüljön. d.) Az alkalmazotti közösségek jogai. Részvételi jog illeti meg
a közalkalmazottat minden olyan rendezvényen, ahová
meghívót kap . Javaslattételi és véleményezési jog
illeti meg az intézmény
minden közalkalmazott
dolgozóját,
véleményeket
jogkör
ezen
javaslatokat
és
a
döntési
gyakorlójának
mérlegelnie kell és válaszolni rá . Egyetértési jog az intézkedés meghozatalának feltétele. A döntési jog a testület vagy a rendelkező személy számára kizárólagos intézkedési jog, amelyet a jogszabályok biztosítanak. Az óvoda vezetője egyszemélyi felelősséggel dönt személyes jogkörében . Testületi
jogkör esetén a testület abszolút többség
(50% + 1 fő ) alapján
dönt.
e.) Az alkalmazotti közösség kapcsolattartási rendje. Értekezletek, megbeszélések formájában történik, melyeket az
intézményvezető
fog
össze. Az értekezletek időpontját az éves munkaterv tartalmazza . A teljes alkalmazotti közösség értekezletét –munkatársi értekezlet - évenként két-három alkalommal
hívja össze az intézményvezető a munkatervben
mikor az egész intézményt érintő
meghatározott időben,
kérdések tárgyalására kerül sor. Az értekezletről
jegyzőkönyv készül. f.) A szülői szervezet és a kapcsolattartás rendje. Szülői szervezet Az intézményben a szülők képviseletét a választott intézményi szülői szervezet látja el. A
szülői szervezet dönt
saját
elfogadásáról, tisztségviselőinek
szervezeti
és
működési
rendjéről,
munkatervének
megválasztásáról és képviseletéről. A szülői szervezet
jogosult eljárni valamennyi szülő
képviseletében illetve az intézmény egészét érintő
ügyekben. Véleményezési és egyetértési joga van az intézményben folyó hit- és vallásoktatás idejének és helyének
meghatározásában. A működéssel kapcsolatban véleményezési és
50 egyetértési joga van a szervezeti és működési szabályzattal, munkaterv, nyitva tartás, helyi program, a tanév rendje (nevelés nélküli napok) a házirenddel kapcsolatban. A szülői szervezetekkel való kapcsolattartás Az egyes csoportok szülői szervezeteivel a csoport óvónői közvetlen
kapcsolatot
tartanak. Az intézményi szülői szervezet az intézménnyel kapcsolatos véleményét szülői munkaközösség
javaslatait a
választott elnöke juttatja el az intézmény vezetőjének , akivel
közvetlen kapcsolatot is tart. A szülői szervezetet az intézményvezető
tanévenként legalább kétszer összehívja,
amikor is tájékoztatást ad az intézmény munkájáról és feladatairól
és meghallgatja a
szülői szervezet véleményét , és javaslatait. A szülők szóbeli tájékoztatásának rendje Az óvodás gyermek fejlődéséről a szülőket folyamatosan tájékoztatni kell. A szülők csoportos tájékoztatása
szülői értekezleteken történik a munkatervben
meghatározott időpontban évente legalább kétszer a csoportos óvónőkkel. A tanév elején a leendő kiscsoportosok számára tart összevont szülői értekezletet az intézményvezető
és
a
nagycsoportosok
számára,
ahol
a
Nevelési
Tanácsadó
szakemberei segítségével az iskolaéretté válás a beiskolázás a téma. Az egyéni tájékoztatás módja : fogadóóra , ahol az intézmény pedagógusai tájékoztatást adnak a gyerekekről a szülőknek. Az óvoda minden olyan ügyben kikér a szülők véleményét ami anyagi terheket róhat rájuk. Az intézményben a fogadóórákat rendszerességgel tartják az óvodapedagógusok. A szülők jelzik részvételi szándékukat, ha szükséges az óvodapedagógusok behívják a szülőket fogadóórára. Az intézményvezető a szülői igényeknek megfelelően
bármikor fogadja – az óvoda
nyitvatartási idejében – az érdeklődő szülőket . Családlátogatást a csoportok óvónői szerveznek
a pedagógiai és szülői igényeknek
megfelelően (kiscsoportban minden gyermeket). Játszódélutánokon szülők, gyermekek együtt tevékenykednek: termések napja, karácsony, húsvét. Az óvoda logopédusának, pszichológusának foglakozási idejét a bejárat melletti faliújságon, illetve szobájuk ajtaján jelzik a szülők számára, a fogadóóráik idejét is.
51 Az óvoda orvosának nevét elérhetőségét, a védőnők intézményben tartózkodásának idejét is tudatják a szülőkkel. 4.2. Az intézmény külső kapcsolatainak rendszere és módja. Az óvoda a gyermekek egészségügyi, gyermekvédelmi és szociális feladatok ellátása érdekében rendszeres kapcsolatot tart fenn más intézményekkel . A kapcsolattartás formái és módjai: - közös
értekezletek
tartása, esetmegbeszélések több,- a gyermekkel és családjával
foglalkozó szervezettel ( Családsegítő – és gyermekjóléti szolgálat, védőnő, gyermekvédelmi felelősök, pedagógusok, szülők …), - szakmai
előadásokon
és
megbeszéléseken
való
módszertani
bemutatások
és
gyakorlatok tartása, - hivatalos ügyintézés telefonon. Rendszeres külső kapcsolatok. Az óvodavezető kapcsolatot tart a pedagógiai szakmai szolgáltatások ellátására létrehozott intézményekkel, javaslatot tesz az általa igényelt, az intézményt érintő feladatok munkatervi ütemezésére. Napi munkakapcsolat áll fenn a közös fenntartásban működő intézményekkel a feladatok eredményes ellátása érdekében. Az
intézmény
kapcsolatban
áll
a fenntartóval, a
kerület
óvodáival, a
Nevelési
Tanácsadóval, a gyermek - és ifjúságvédelmi hatóságokkal, gyermekjóléti –és családsegítő szolgálatokkal.
A
szülőket
a
faliújságon
tájékoztatják ezen
szolgálatok
címéről,
telefonszámáról, a gyermekvédelmi felelős nevéről elérhetőségéről. A gyermekvédelmi felelős a szülők kérésére előre megbeszélt időpontban, ill. minden hónap első hétfőjén 17h – 18 h-ig tart fogadóórát. Ezen kívül állandó a kapcsolat az óvoda orvosával, a védőnővel, a gyerekek Iskolával.
logopédusával, az óvodapszichológussal és a
Harrer
Pál
utcai
Általános
52 Hipotézisek Vizsgálatom tárgyának a budapesti, III. kerületi Harrer Pál utcai Napköziotthonos Óvodát választottam. Az intézményt régóta ismerem, mind a négy gyermekem ebbe az óvodába járt (a legkisebb még most is). Mint szülő igen kedves, barátságos és a szülőkkel együttműködő, bensőséges intézményként ismertem meg az óvodát és úgy gondoltam, érdekes lenne a korábban bemutatott szervezetpszichológiai elméletek alapján tudományosan is megvizsgálni ezt az óvodai szervezetet, elemezni a szervezeti, vezetési és döntéshozatali struktúrát. A mindennapi tapasztalat és az óvodai szervezetek általános sajátosságai alapján hipotéziseimet az alábbiak szerint építettem fel, miszerint valószínűsíthető, hogy a szervezetre jellemzőek a következő megállapítások: -
hierarchikus szervezeti felépítés;
-
a közvetlen demokrácia elveinek érvényesülése (részvétel); az alkalmazottak bevonása a döntéshozatalba;
-
a küldetéstudat és az értékorientáltság;
-
a hosszú távú kockázatok kihangsúlyozása, jövőorientáltság;
-
a dolgozók elkötelezettsége, pozitív motivációja (korlátozott anyagi elismerés és karrierlehetőségek mellett).
Vizsgálatomban ezeket a feltételezéseket kívántam empirikus úton tesztelni. Az alábbi kiinduló hipotézissel éltem: 1. A nevezett óvodai szervezet vezetője döntéshozatalaiban általában támaszkodik az alkalmazottak véleményére, lehetőséget biztosít a részvételre és támogatja azt. 2. A részvétel viszonylag magas értéke mellett ugyanakkor a hierarchikus felépítményből kifolyólag jelentős az egyszemélyi döntések aránya. 3. A vezető igen népszerű, elfogadottságának aránya magas. 4. A szervezet felépítése viszonylag egyszerű, a működési egységek a tevékenység mentén szerveződnek munkacsoportokba, team-ekbe. 5. A Harrer Pál utcai Napköziotthonos Óvodában dolgozó alkalmazottak zöme elhivatottságból, belső indíttatásból lépett erre a pályára. Ebből következően a szervezettel való azonosulás nagymértékű, a munkával való elégedettséget elsősorban a motivátor tényezők befolyásolják, a higiénés tényezők hiánya nem kelt elégedetlenséget.
53 Saját vizsgálat A felmérésben interjút és kérdőíves eljárásokat kombináltam. Külön-külön kérdőíveket szerkesztettem az óvoda vezetőjének és az alkalmazottaknak. A vizsgálatot megelőzően interjút készítettem Ferenczyné Gulyás Ilonával, az intézmény vezetőjével. I. A vezetőnek szóló kérdőív egyrészt a szervezet általános jellemzőit vizsgálta: célját, szervezeti felépítését, nagyságát (mind az emberi, mind az anyagi erőforrások tekintetében), erősségeit-gyengeségeit, felelősségi és együttműködési kapcsolatrendszereit. A kérdőív második fele a vezetői döntéshozatallal foglalkozott Peterson et.al (1996) nyomán. (Móra, 2002) Ez tíz döntési helyzetben (melyek között hosszú távú stratégiai és egyszerűbb napi döntések is voltak), nyolcfajta információs és befolyásolási forrás szerepét méri, ötfokú skálán. A helyzetek: 1. A szervezet éves költségvetésének meghatározása. 2. Megpályázandó források meghatározása. 3. Új programok, projektek felvétele a szervezet munkatervébe, illetve ezek kidolgozása. 4. A szervezet közép- és hosszútávú céljainak felülvizsgálata, meghatározása. 5. A szervezet stratégiájának megtervezése. 6. Az egyes programokban elvégzendő feladatok ütemezése. 7. Új alkalmazott felvétele a szervezet stábjába. 8. Alkalmazott elküldése (felmondás). 9. Eszközök beszerezése. 10.Napi munka minőségének biztosítása.
A források: a.) Írott szabályok: a szervezetre vonatkozó törvények, belső szabályzatok (alapszabály, szervezeti és működési szabályzat) irányelvei, tervezetei. b.) Íratlan szabályok, szokások, „hogyan szoktuk ezt csinálni”. c.) Az államigazgatás, tudósok és más hivatalos szakértők véleménye. d.) Más nevelési-oktatási szervezetek vezetőinek hivatalosan – találkozókon vagy írásban kifejtett véleménye.
54 e.) Más nevelési-oktatási szervezetek vezetőinek informálisan „négyszemközt” kifejtett véleménye. f.) A szervezet alkalmazottainak, stábjának hivatalosan - találkozókon vagy írásban – kifejtett véleménye. g.) A szervezet alkalmazottainak, stábjának informálisan, „négyszemközt” kifejtett véleménye. h.) Az Ön saját tapasztalataira és tudására alapozott véleménye. A kérdőív végül tartalmazott a vezetővel a saját munkájához való viszonyára vonatkozó kérdéseket is, amelyek egyrészt a munka fontosságát, másrészt jelentésteliségét mérték. A vezetői kérdőívet néhány szóban kifejtendő interjúkérdés egészítette ki: - Mi különbözteti meg a szervezetet a többi óvodai szervezettől? - Mi illusztrálja a szervezet jellegzetességeit (pl. kiemelkedő esemény?) - Mi/ki inspirálja az itt dolgozókat (a szervezeten kívül és azon belül)? - A vezető véleménye szerint miért dolgoznak itt az alkalmazottak? - Miért dolgozik itt ő? - A vezető milyen jutalmazási/büntetési módszereket alkalmaz? II. Az alkalmazottaknak szóló kérdőív több mint száz tételt tartalmazott, bár kitöltése egyszerűbb volt, mint a vezetőnek szóló. A tételek az alábbi szempontokat vizsgálták ötfokú skálán. A. Az információ hozzáférhetősége a szervezetben. (Ez a rész azonosan szerepelt a vezetőknek szóló kérdőívben is.) B. A vezetőről alkotott kép (ötfokozatú skálán): 1. szakértelme (pl. „Szervezetünk vezetője naprakészen nyomon követi a bennünket érintő fejleményeket”; „Szervezetünk vezetőjének megvan a kellő felkészültsége ahhoz, hogy szakmai vitába bocsátkozzon ellenfeleinkkel” stb.); 2. karizmatikussága (pl. „Szervezetünk neve összeforrott az övével”; „Neki köszönhető, hogy sikereket értünk el”); 3. külső tekintélyekre való támaszkodása (pl. „Döntései előtt mindig figyelembe veszi más környezetvédő vezetők véleményét”; „Mindig az írott szabályoknak megfelelően jár el”);
55 4. alkalmazottakra irányuló figyelme (pl. „Ha problémába ütközöm, mindig fordulhatok hozzá tanácsért”; „Nem zárkózik el az elől, hogy meghallgassa magánéleti problémáimat”; „Vannak közös társasági eseményeink”); C. A döntéshozatalból alkotott kép (ötfokozatú skálán): 1. az alkalmazott részvételének mértéke (pl. „A döntésekről többnyire utólag értesülök”; „A szervezetet érintő fontos döntések általában a stábüléseken/taggyűléseken születnek meg”); 2. visszajelzés (pl. „Döntéseink eredményéről szervezetünk vezetője/a téma felelőse rendszeresen beszámol”; „Szakítunk arra időt, hogy eredményességünket értékeljük”); 3. a döntéssel való megelégedettség (pl. „Döntéseinket gyakran utólag felül kell bírálnunk, mert kiderül, hogy lett volna jobb megoldás is”). D. Munkamotiváció (ötfokozatú skálán): 1. Mennyiben érzik a dolgozók hasznosnak és fontosnak munkájukat? 1.1. A munkakör jelentéstelisége, értelmessége (pl. „Úgy érzem, ebben a szervezetben olyan ügyeken dolgozunk, amelyek csakugyan változáshoz vezetnek”); 1.2. Változatossága (pl. „Nap mint nap új feladataim vannak”; „Alapvetően egyhangú, „favágó” munkát kell végeznem”); 1.3. Képességek kihasználása (pl. „Itt igazán azzal foglalkozhatok, amit szeretek”; „Más munkakörben aligha tudnék ilyen hatékonyan dolgozni”); 1.4. Elköteleződés (pl. ”Számomra a munkám egyben a hobbim is”; „Az óvodai szervezetnél való munka nekem csak kényszermegoldás”); 1.5 Erőfeszítés, teljesítmény (pl. Nagyon fontos, hogy mindent megtegyek a szervezet sikeréért”; „Itt minden arra sarkall, hogy a legtöbbet hozzam ki magamból”); 2.
Mennyiben elégíti ki az a munka a társas szükségleteket?
2.1. Csoporthoz tartozás fontossága (pl. „Itt csak hozzám hasonló gondolkodású emberek dolgoznak”; „Ha valami probléma merül fel, mindig számíthatok a többiekre”); 2.2. Társas élet (pl. „A munkatársaimmal gyakran szoktunk közös programot csinálni”; „A munkatársaim között vannak személyes jóbarátaim is”); 3.
Mennyiben elégíti ki ez a munka a hatalmi szükségleteket?
3.1. Autonómia (pl. „Itt lehetőségem van arra, hogy önállóan dolgozzak”; „Feladataim többsége megkívánja, hogy képes legyek azokat egyedül megoldani”);
56 3.2. Felelősség (pl. „Feladataim olyanok, hogy gyakran kell döntéseket hoznom; „A szervezet sikere nagymértékben függ munkám eredményességétől”); 3.3. Megbecsülés, elismerés (pl. „A munkatársaim általában nem fukarkodnak a dicsérettel”, „Éreztetik velem, a szervezetünk egyik „motorja” vagyok”; „Jó munkámat itt honorálják”); 3.4. Fejlődési, előjutási lehetőségek (pl. „Amióta itt dolgozom, nagyon sokat tanultam”; „Leragadtam itt és nem tudok előbbre lépni”); E. Részvétel a szervezetben: a vezetői kérdőívvel azonos döntési helyzetekben való részvétel mértéke, 1-7-ig terjedő skálán döntési modellek szerint (ebben a kérdéscsoportban több választ is be lehetett jelölni). G. Elégedettség H-M Demográfiai adatok Az A, B, C és D csoportok tételei a kérdőívekben keverve szerepeltek. A vezetőre vonatkozó kérdések összeállításánál Misumi és Peterson tanulmányára (1985) támaszkodtam (Móra, 2002). A kérdőíveket a függelékben mellékelem. III. Az intézmény dolgozói körében végzett kérdőíves felmérés mellett készítettem egy külön kérdőívet, mely segítségével az intézménybe járó gyermekek szüleinek az óvodáról alkotott véleményét szerettem volna megtudni. A kérdőív külön kérdéscsoportokat tartalmazott a vezetőre, az óvónőkre és a dajkákra vonatkozóan. Ezen kívül külön egység foglalkozott az óvodában folyó napi tevékenységek felmérésével, valamint az intézmény felszereltségével. A tételek az alábbi szempontokat vizsgálták ötfokú skálán: A. Az óvoda dolgozóival kapcsolatos kérdések A.1. A vezetőről alkotott kép (Az óvoda vezetőjének szakmai felkészültsége, az óvoda vezetőjének naprakészsége az óvodai eseményekkel kapcsolatban, a vezető vonzereje, a vezető óvodáért végzett munkájának minősítése és a szülőkkel való kapcsolattartás)
57 A.2. Az óvónőkről és a dajkákról (A.3.) alkotott kép (Nevelőmunkájuk színvonala, a gyerekekkel való bánásmódjuk, a szülőkkel való kapcsolattartásuk és személyes vonzerejük) B. A napi tevékenységről alkotott kép (Az óvodai irányított tanulás – foglalkozások, játék, tanfolyami foglalkozások, fejlesztő foglalkozások, hagyományőrzés) C. Az intézmény felszereltsége (Az óvodaépület állaga, csoportszobák bútorzata, mosdók állapota, játékok állapota, udvar felszereltsége) Eredmények Az interjú felvétele a szervezet irodájában történt. A kérdőívek kiosztására és kitöltetésére a vezető helyettest, Hamvasné Bögre Julikát kértem meg, aki nagyon sokat segített az adatok begyűjtésében.
Az óvoda 23 fős tagságából 12 kérdőív érkezett hozzám, a későbbi
elemzéseknél ezen adatokat használtam fel. A kiértékeléshez Microsoft Excel programot használtam. A vezetői döntéshozatalra vonatkozó kérdésekből átlagokat számoltam. A profilok alapján jellemezhető a vezető döntéshozatali stílusa: mennyiben támaszkodik a különböző külső forrásokra (szabályok, szakértők, más vezetők), alárendeltjeire, illetve saját ítéletére? A munka fontosságát a vezető által adott értékből határoztam meg.
1. A vezetőről. A
döntéshozatalról
döntéshozatalban
szóló
(I-X)
kérdések
értékelésénél
megállapítható,
hogy
a
az írott szabályok szerepelnek az első helyen, majd ezt követi az
alkalmazottak formálisan kifejtett véleménye. Viszonylag jelentős befolyásolási tényező még a vezető saját ítéletalkotása, ezekhez képest lemarad az alkalmazottak informális véleménye, illetve az íratlan szabályok és a külső befolyásolási források szerepe. Ennek alapján egyértelmű, hogy a vezető a különböző döntési helyzeteken keresztül gondosan, körültekintően, különböző mértékben, de következetesen támaszkodik a különböző jelentési forrásokra. Általában jellemző az írott források (alapszabály, szervezeti és működési szabályzat stb.) és a saját vélemény viszonylag nagy súlya, szemben a külső tekintélyek (tudósok,
államigazgatási,
befolyásával.
más
nevelési-oktatási
szervezetek
vezetői)
csekélyebb
58
Vezetői döntéshozatal a szervezetben
1 2 3 4 5 6 7 8
8. ábra: Befolyásolási források szerepe a vezetői munkában az egyes döntési helyzeteken keresztül.
1. Írott szabályok. 2. Íratlan szabályok, szokások. 3. Az államigazgatás, tudósok és más hivatalos szakértők véleménye. 4. Más nevelési-oktatási szervezetek vezetőinek hivatalosan – találkozókon vagy írásban kifejtett véleménye. 5. Más nevelési-oktatási szervezetek vezetőinek informálisan „négyszemközt” kifejtett véleménye. 6.A szervezet alkalmazottainak, stábjának hivatalosan - találkozókon vagy írásban – kifejtett véleménye. 7. A szervezet alkalmazottainak, stábjának informálisan, „négyszemközt” kifejtett véleménye. 8. Az Ön saját tapasztalataira és tudására alapozott véleménye.)
59 2. Az alkalmazottakról. A vizsgálatban részt vevő 12 beosztott munkatárs mindegyike nő, az átlagéletkoruk 43,91 év.
A válaszadó alkalmazottak életkori megoszlása 60 50 40 Adatsor1
30 20 10 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
9. ábra: A válaszadó alkalmazottak életkori megoszlása
A válaszadó alkalmazottak iskolai végzettsége
1 2
10. ábra: A válaszadó alkalmazottak iskolai végzettsége. 1 – főiskola 2 – érettségi
60 Az alkalmazotti részvételre és a szervezeti döntéshozatalra vonatkozó kérdések alapján az alkalmazotti kérdőívek B1-B4, C1-C3, E, valamint F kérdéscsoportjainak elemzése: B1. A vezető szakértelméről alkotott kép B2. A vezető karizmatikussága B3. A vezető külső tekintélyére való támaszkodása B4. A vezető alkalmazottakra irányuló figyelme C1. Az alkalmazottak részvétele a döntéshozatalban C2. A döntések visszajelzése C3. A döntéssel való megelégedettség E.
Részvétel a szervezetben
F. Döntéshozatal a szervezetben A fenti kérdéscsoportok kérdéseire adott válaszokból külön-külön átlagokat számoltam. A B jelű kérdések eredményeit vizsgálva azonnal kitűnik, hogy az alkalmazottak egyöntetűen pozitívan vélekednek vezetőjükről. Az összeforrott közösség képét mutatja a magas átlag a C1-es kérdéscsoportban is, mely szerint mind írásbeli úton (vezetői jelentések), mind a szóbeli úton (rendszeres stábülések) megfelelő az információáramlás a dolgozók és a vezető között. A C1., és a C3. kérdéscsoport viszonylag alacsony értékeit a szervezet bürokratikus, szabályorientált, hierarchikus felépítése is magyarázza. Kérdéscsoport
B1
Átlagok Alacsony
Közepes
Magas
(kb. 2,5 - 3,5)
(kb. 3,5 – 4,2)
(kb. 4,2 – 5) 4,68
Szakértő B2
4,70
Karizma B3
4,27
Tekintély B4 Alkalmazottakra irányulás
4,3
61 C1
3,22
Részvétel a döntésben C2
4,27
Visszajelzés C3
3,54
Elégedettség 11. ábra: Az alkalmazotti kérdőívek B és C kérdéscsoportjaira kapott átlagértékek összesítése. A fenti eredményeket erősítik az E és F kérdéscsoportokra adott válaszok. Az E típusú kérdések a szervezet döntéshozatali módjait vizsgálja tíz helyzetben. A dolgozók közül többnyire a felsőfokú végzettségű, óvodapedagógusok válaszoltak úgy, miszerint ők úgy érzik, hogy a helyben eldöntendő kérdésekben a kooperáció jellemző a szervezetre (6., 7., 8., 9., 10. számú helyzet). A kevésbé képzett kollégák úgy érezték, hogy általában a vezető maga dönt minden kérdésben, igaz meghallgatja a munkatársak véleményét. Az F kérdéscsoport az alkalmazottak azon véleményét vizsgálja, hogy szerintük mi alapján születnek a döntések a szervezetben. A szervezet alkalmazottai úgy ítélik meg, hogy szervezetük a döntések többségét racionálisan, azaz „valamennyi szükséges információ birtokában, az alternatívák gondos mérlegelésével” hozza. A kérdésekre adott válaszok képzettségtől függetlenül alátámasztják, hogy az önkormányzati óvoda erősen bürokratikus szervezet, mely döntéshozatalára a gondos mérlegelés és az írott szabályok tiszteletben tartása a jellemző (1., 2. sz. kategória). Az írott szabályok alapján történő döntéshozatalt (2. kategória) a közép- és hosszú távú célok kijelölésénél, a stratégia megalkotásánál és az új programok indításánál említik. A különböző érdekek közötti összhang megteremtése (7. kategória) többnyire a napi munka kapcsán merül fel. Emellett meghatározóak a korábbi tapasztalatokon, a hagyományokon
alapuló (hogyan szoktuk ezt csinálni) döntések
A
hagyományok figyelembevétele különösen a feladatok ütemezésében és a napi munka minőségének biztosításában szerepel hangsúlyosan. (4. sz. kategória).
62
Döntéshozatal a szervezetben - alkalmazottak véleménye
1 2 3 4 5 6 7
12. ábra. Döntéshozatali típusok gyakorisága a szervezetben – alkalmazotti vélemény 1. Ezeket a döntéseket valamennyi szükséges információ birtokában, az alternatívák gondos mérlegelésével hozzuk. 2. Ezeket a döntéseket elsősorban szervezetünk írott szabályaira alapozva hozzuk meg. 3. Ezeket a döntéseket alapvetően a külvilág (más nevelési-oktatási intézményvezetők, tudósok, szakemberek) elvárásainak megfelelően hozzuk meg. 4. A korábbi hasonló tapasztalatok, döntések játsszák a legfontosabb szerepet ("hogyan szoktuk ezt csinálni") . 5. Ezek a döntések gyakran ad hoc módon, kapkodva születnek meg. 6. Ezekben az ügyekben rendszerint csak akkor hozunk döntést, ha az már elkerülhetetlen. 7. Ezekben a döntésekben elsősorban
a szervezetben lévő különböző érdekek közötti
összhang megteremtése játszik szerepet. A szervezeti döntéshozatal esetében a külső tekintélyek elvárásai (3. kategória) kisebb arányban szerepelnek. A döntés elodázására vonatkozó vélemény (6. kategória) mindössze egy esetben fordul elő, így igen csekély a jelentősége. Az ad hoc módon, kapkodva hozott döntések egyáltalán nem jellemzőek a szervezetre, ilyen értékelés nem született. (5. kategória). A részvétel mértékére vonatkozó tételek tekintetében a vezető és az alkalmazottak értékelése sok ponton megegyezik.
63
A munkamotivációra vonatkozó kérdések alapján az alkalmazotti kérdőívek D1-D5 és G kérdéscsoportjainak elemzése: Az átlagértékek majdnem minden, ebbe a körbe tartozó tétel esetében a skála felső felében vannak, azaz a hármasnál nagyobbak. Különösen magasak az alábbi kérdéscsoportoknál: D.1.1. A munkakör jelentéstelisége (4,36) D.1.3. Képességek kihasználása (3,83) D.1.4. Elköteleződés (Itt nagy számban utasították vissza a negatív megállapításokat) D.1.5. Erőfeszítés, teljesítmény (4,17) D.3.1. Autonómia (3,92)
A többihez képest alacsonyan értékelték az alábbi kérdéscsoportot: D.1.2. A munkakör változatossága (2,81) D.3.4. Fejlődés, előrejutási lehetőségek (2,78) A többi kérdéscsoport keretében az átlagok köztes értékekkel szerepeltek. A szervezet alkalmazottai tehát munkájukat értelmesnek tartják, elkötelezettek iránta, és azonosulnak a csoporttal, de alacsonyabban értékelik a munka változatosságát és munkájuk elismerését. Ezzel együtt az alkalmazottak túlnyomó többsége, ha választhatna, továbbra is ebben a szervezetben szeretne dolgozni (G kérdéscsoport). 3. Az óvoda külső kapcsolatairól A rendelkezésemre bocsátott szervezeti leírás mellett az interjú során tájékoztatást kaptam azokról a legfontosabb óvodai programokról és eseményekről, melyek nagyban hozzájárulnak az intézmény jó hírének öregbítéséhez és az óvoda környezetével fenntartott kapcsolatok ápolásához. A következőkben ezek közül sorolok fel néhányat. Az óvoda fontosnak tartja a hagyományok ápolását, ezek fejlesztését, bővítését, valamint az intézmény jó hírnevének megőrzését. A szervezet elvárása, hogy ebben az alkalmazotti közösség minden tagja aktívan vegyen részt. Az ünnepek kiváló alkalmat teremtenek a kapcsolattartásra is. Az ünnepeken – néhány alkalomtól eltekintve, mint például egy-egy kisgyermek születésnapja – a szülők is részt vesznek. A közös ünneplésre délután szokott sor kerülni. Ilyenkor az ünnep megismertetése a gyerekekkel általában délelőtt zajlik le, délután pedig közös játszóházat szervez az óvoda a családoknak. Ezek közé tartozik ősszel a szüret,
64 mikor a gyermekek mustot préselnek, szőlővel díszítik fel az udvart és a szülőkkel közösen zöldségekből, termésekből készítenek különböző tárgyakat. A játékos foglalkozás közben pedig népzene szól. Télen szintén közös ünnep a Márton-nap, amikor az óvoda udvarán egy igazi ló és lovasa jelenik meg és néhány szereplő eljátssza Szent Márton legendáját. Az előadás után a jelenlévők forró teát, zsíros kenyeret és pogácsát fogyaszthatnak, majd az előre elkészített lámpásokat meggyújtva, márton-napi énekeket énekelve megkerülik az óvodát. Itt az ünneplés mellett az előkészületek során is számítanak a szülők közreműködésére, hiszen a pogácsákat néhány anyuka készíti el.
A Mikulás és a karácsonyi ünnepség zártkörű,
húsvétkor azonban ismét közös tojásfestésre várják a családokat. Az anyák napi ünnepség és az évzáró előadásai szintén nyilvánosak és a műsor után az udvaron látják vendégül a szülőket. A hagyományápolás mellett számos kirándulást is szervez az óvoda, melyre kísérőként szülőket is várnak. A különböző eseményekről mindig láthatóak a fényképek a csoportok faliújságain. A leendő óvodások és szüleik részére évente rendeznek nyílt napot, amikor a kicsiket várják szüleikkel együtt egy közös játékra. Ekkor a vezető vagy a vezető helyettes bemutatja a szülőknek az intézményt és válaszol a kérdésekre. Ez a rendezvény jó reklám az óvodának, sok szülő így kerül először kapcsolatba az intézménnyel. A szülők mellett számos intézménnyel is tart fenn kapcsolatot az óvoda. Tavaly egy biztosító társaság által kiírt pályázat elnyerésével több új játszóeszközt tudtak felállítani az óvoda udvarán. (A családok segítségével végzett papírgyűjtésből befolyó pénzből is sikerült új játékokat vásárolni.) A játék mellett nagy hangsúlyt fektet az intézmény a gyermekek egészségének a megőrzésére. Az egészséges életre való nevelés keretében mindennapos a kapcsolat az óvoda orvosával és védőnőjével. Az óvoda az OEP finanszírozásával szerződéses viszonyban áll a gyermekorvossal, saját költségvetésből pedig az üzemorvossal. Pedagógiai ügyekben a külső szervezetekkel az óvodavezető tartja a kapcsolatot. A gyermekekkel kapcsolatos problémák megoldásában partner a Nevelési Tanácsadó, valamint több családsegítő szervezet.
Nevelési-oktatási ügyekben az illetékes önkormányzati
szakértőkkel, előadókkal, és más nevelési-oktatási szervezetekkel, egyesületekkel áll kapcsolatban a vezető.
65 Az óvoda folyamatos kapcsolatban van fenntartójával, Budapest III. ker. Önkormányzatával. A kapcsolatot a vezető tartja az önkormányzat megfelelő osztályaival. Az
óvoda
válságkommunikációjának
része
a
gyermekbalesetek
megelőzésére
intézkedések sora. Az óvoda minden dolgozójának kötelessége, hogy biztosítsa
tett a
balesetmentes környezetet, az eszközök olyan elhelyezését melyek a balesetek megelőzését szolgálják. Aki balesetveszélyt észlel, köteles az óvoda vezetőjének jelezni, ill. helyettesével azonnal közölni. A helyettes, az óvodatitkár segít a kisebb
sérülések ellátásában
és a
vezetővel közösen dönt arról, hogy a balesti sérülés ellátása igényel –e orvosi segítséget. Az óvodavezető, ill. helyettese gondoskodik arról, hogy a gyereket ha kell orvoshoz vigyék, szakellátásban részesítsék és ezzel egy időben értesítsék a szülőt. A jegyzőkönyv és a nyilvántartás vezetése a gyermekbalesetekről az óvodatitkár feladata. A súlyos baleseteket azonnal be kell jelenteni a fenntartónak a rendelkezésre álló adatokkal együtt 24 órán belül írásos bejelentés is kötelező. A kivizsgálásba be kell vonni a munkavédelmi képesítéssel rendelkező óvodatitkárt. Lehetővé kell tenni a szülői szervezet számára, hogy a gyermekbalesetek kivizsgálásában részt vegyen. A rendkívüli események között szerepelnek még a bombariadó, földrengés, csőtörés esetén teendő intézkedések. Bombariadó esetén azonnal értesítik a rendőrséget és a gyerekeket azonnal mentik. A kivonulás a tűzriadó tervben foglaltaknak megfelelően történik, nyáron a szomszédos iskola udvarára viszik a gyerekeket, rossz időben az iskola épületében kérnek helyet. Miután a rendőrség átvizsgálja az épületet, az ő utasításukra térhetnek vissza. Rendkívüli események alkalmával, mint pl. földrengés vagy tűz esetén a Katasztrófavédelmi Felügyelőség, ill. Tűzoltóság értesítése a Tűzvédelmi szabályzatban leírtak szerint történik. Az óvodavezető feladata , hogy folyamatosan ellenőrizze az udvari ajtók nyithatóságát a kulcsok elérhetőségét. Baleset, bombariadó, bármely rendkívüli esemény bekövetkezését azonnal jelenteni kell a fenntartónak, 24 órán belül írásban is. 4. A szülői elégedettségről A szülői kérdőívet 18 édesanyának tudtam átnyújtani. A válaszadók átlag életkora 32,11 év és gyermekeik átlagosan 1,38 éve látogatják az intézményt. A válaszok értékelésénél szembetűnő, hogy míg a szakmai munkát igen nagyra értékelte minden szülő, addig az alacsonyabb átlagok főleg az infrastrukturális szempontoknál, valamint a gyermekek étkeztetésénél (3,16) jelentkeztek. Az óvoda kiválasztásánál fontos szempont volt a vezetőnő és az óvónők személye.
66
A válaszadó szülők átlagos életkora 40 35 30 25 Adatsor1
20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
13. ábra. A válaszadó szülők átlagos életkora Kérdéscsoport
Átlagok Alacsony
Közepes
Magas
(kb. 2,5 - 3,5)
(kb. 3,5 – 4,2)
(kb. 4,2 – 5)
A vezetőről alkotott
4,41
kép (A1) Az óvónőkről alkotott
4,72
kép (A2) A dajkákról alkotott
4,30
kép (A3) A napi tevékenységről
4,25
alkotott kép (B) Az
intézmény
3,65
felszereltsége (C ) 14. ábra: A szülői kérdőívek A, B és C kérdéscsoportjaira kapott átlagértékek összesítése. A fenti táblázat alapján megállapítható, hogy minden olyan tevékenység, mely főleg az ott dolgozók teljesítményétől függ, igen magas színvonalú. Az alacsonyabb értékelés olyan területeken született, amelyek színvonalának tartozik.
emelése elsősorban fenntartói hatáskörbe
67 Hipotézisvizsgálat 1.) A szervezeti döntéshozatal és a részvétel általános mértéke. A vezető döntéshozatala minden vonatkozásában nagymértékben támaszkodik a szervezet írott szabályaira, valamint az alkalmazottak formálisan (pl. stábülések alkalmával kifejtett) véleményére. A külső tekintélyek és befolyásolási források (pl. más szervezetek vezetői) szerepe viszont csekélyebb. A döntéshozatalban való részvétel és a vele való elégedettség az átlagnál alacsonyabb. A szervezeti és működési szabályzat ugyanis pontosan meghatározza a dolgozók részvételi és érdekérvényesítési lehetőségeit, és hiába szeretnének a dolgozók több részvételt a szervezet döntéseiben, ez a terület szigorúan körülhatárolt. 2.)A vezetési és döntéshozatali stílus megítélése. Az alkalmazotti kérdőívek vizsgálata alapján az itt dolgozó munkatársak nagyra értékelik vezetőjük szakértelmét, és alkalmazottakra irányuló figyelmét. Hozzáértő, karizmatikus embernek tartják. Az erre vonatkozó kérdéscsoportokra adott pontértékek az átlagnál magasabbak (ötfokú skála esetén > 3, 4. sz. táblázat). 3.)Motiváció és elégedettség. Mind a vezető, mind az alkalmazottak esetében a munka központi jelentőséggel bír, és továbbra is ezzel kívánnak foglalkozni. Az alkalmazottak számára ez a munkakör értelmes tevékenységet kínál, és nagymértékben kielégíti az elköteleződés, illetve a csoporthoz tartozás iránti szükségleteket. Munkájukat felelősségteljesnek érzik, ámbár az elismerés és a megbecsülés mértéke csak átlagos megítélésű. A statisztikai eredmények alapján tehát: Az 1. hipotézis igazolódott. A vizsgált szervezetben mind a vezetői profil vonatkozó része, mind pedig az alkalmazottak által adott pontszámok átlaga a skála felső felébe esik (>3). A 2. hipotézis igazolódott. Az alkalmazotti kérdőívek eredménye alapján túlnyomórészt kooperáción alapuló vezetői döntések születnek a szervezetben. A 3. hipotézis igazolódott. Az alkalmazotti kérdéscsoportokra adott válaszok magas értékei igazolják a vezető népszerűségét és elfogadottságát.
68 A 4. hipotézist statisztikai módszerekkel nem tudtam tesztelni, a személyes interjú alkalmával rendelkezésemre bocsátott anyagok részletes információt adtak a szervezeti felépítésről és a szakmai csoportok működéséről. A 5. hipotézis igazolódott. A munkával való elégedettség mértéke a szervezet valamennyi dolgozója esetében magas. A munkamotivációs tényezők közül a munka jelentéstelisége, az elköteleződés és a csoporthoz tartozás fontossága emelkedik ki. Megvitatás 1. A szervezet jellemzése. A Harrer Pál utcai Napköziotthonos óvoda szervezeti felépítésére, mint minden önkormányzati fenntartású nevelési-oktatási közintézményre a szoros hierarchia jellemző. A szigorú bürokrácia ellenére a szervezetet nyitott, a különféle, óvodai munkát meghatározó törvények, szabályok és rendelkezések mind a szülők, mind a dolgozók számára elérhetőek. A nevelési- illetve minőségirányítási programot az óvodatitkár irodájában helyezték el, a programról tájékoztatást az óvoda vezetője és helyettese adnak előre egyeztetett időpontban. A szervezeti- és működési szabályzat egy példányát az óvodavezető irodájában helyezték el, erről az óvodavezető ad tájékoztatást előzetesen egyeztetett időpontban. Egy másik példány az óvónői szobában van. A házirend egy példányát minden szülő megkapja gyermeke óvodába kerülésekor és a csoportok faliújságán is megtalálható, kérésre tájékoztatást ad az óvodavezető helyettese. Az óvodai szervezetben – a szakmai szabályozók által előírt kereteken belül – nagy hangsúly helyeződik a demokratikus döntéshozatalra. Quinn felosztása alapján a Harrer Pál utcai Napköziotthonos óvoda szabályorientált kultúrával rendelkezik. A szervezet kielégíti tagjai biztonság- és állandóságigényét, hiszen a kérdőíveket kitöltő dolgozók közül a túlnyomó többség már tíz éve ott dolgozik. Sőt akad, aki már húsz éve is az óvoda alkalmazottja. Az erős szabálykövetéssel bonyolult adminisztráció párosul. Azonban a bürokratikus túlsúly mellett megjelennek az innováció orientált kultúra elemei is, hiszen az óvodára jellemző a rugalmas alkalmazkodóképesség, a cselekvőképesség, a kreativitás és a kockázatvállalás. Az óvoda anyagi haszonszerzésre irányuló tevékenységet is folytathat, ha az nem sérti az alapfeladatok ellátását. A gyermeklétszám csökkenése miatt felszabadult két csoporthelyiséget, a tornatermet és a logopédus-szobát is kiadja az óvoda játszóház, tartásjavító torna, valamint angoltanítás céljára. Harmadik elemként megjelennek a
69 támogató kultúra sajátosságai is, hiszen a kérdőívek eredményéből is nyilvánvaló az egyetértés, az összetartás és a csapatmunka hangsúlya. 2. Döntéshozatal és vezetés a szervezetben. A vezető tevékenysége igen sokrétű, az adminisztratív tennivalók mellett menedzsment funkciókat is el kell látnia. Vezetési stílusa, szakértelme, karizmája komolyan befolyásolja a szervezet hatékonyságát, ugyanis a kiegyensúlyozott munkahelyi légkör elősegíti a sikeres pedagógiai munkavégzést, melyet a szülők is és a szakma is érzékelnek. Munkavégzésében jelentő mértékben támaszkodik az írott szabályokra, mely a bürokratikus szervezetek alapvető sajátossága. Fontos elem a szabálykövetés, hiszen a külvilág felé ő képviseli a szervezetet. Emellett munkatársai formális, valamint saját személyes véleményét is fokozottan veszi figyelembe. A hierarchia és a munkamegosztás mellett képes megőrizni a napi gyakorlat szintjén a közvetlen beleszólás, a participáció alapvetőnek tekintett értékeit. Ez tükröződik az alkalmazottak véleményében is, hiszen a véleménynyilvánítás lehetőségét mindannyian említik. 3. Az óvoda motivációs struktúrája. Az
óvodában
az
alkalmazottak
jellemzően
magas
képzettségéhez
(túlnyomórészt
diplomásokról van szó) az üzleti szférához képest alacsony fizetés társul. A motivációt inkább az elhivatottság, a szakma szeretete, a szervezet szeretete élteti. Ezt erősíti a szervezet viszonylag kis mérete is, hiszen csak 23-an vannak. karrierlehetőség az óvodában
A kis méretből kifolyólag a
meglehetősen korlátozott. A munkatársak számára a
jelentésteli, önálló, felelősséggel járó munkakör fontos érték (teljesítmény, szükséglet), de a csoporthoz tartozás, a hasonló gondolkodású emberekkel közös tevékenység is meghatározó szerepet játszik (társas szükséglet). Átlagos értéket kapott viszont a munkával járó felelősség elismerése és a megbecsülés. A szervezet behatárolt lehetőségei ugyanis csak szerény mértékben teszik lehetővé az anyagi elismerést. Mindezzel együtt mind a vezető, mind az alkalmazottak életében központi helyet foglal el az óvodai szervezetben végzett munka, a legtöbben továbbra is itt szeretnék folytatni pályafutásukat. Az elégedettség magas fokára utal az is, hogy a vezető is már hosszú ideje az óvoda munkatársa. Az alkalmazottaknak szintén nagy hányada régóta a szervezet dolgozója. Az újonnan érkezettek felvételére is általában inkább a szervezet növekedése, semmint a fluktuáció miatt kerül sor.
70 Összefoglalás A Harrer Pál utcai Napköziotthonos óvoda dolgozóit már hét éve ismerem, mint szülő. A vizsgálatok eredménye összhangban van személyes tapasztalataimmal. Az intézmény valóban egy kiegyensúlyozott, összetartó szervezet. Amikor az óvodában járok, egy-két kivételtől eltekintve ismerős arcok tekintenek vissza rám, a pedagógusok és a segítő munkatársak többsége már hét évvel ezelőtt is itt dolgozott. A szakmai munka kifogástalan, és ezt elfogulatlanul állíthatom, hiszen négy gyermekem révén több csoport munkájával is megismerkedtem. Az eltelt idő alatt természetesen adódtak olyan esetek a mi életünkben is, mikor nemcsak a pedagógus szakmai tudására volt szükség, hanem érzelmi intelligenciájára is. E téren sem tapasztaltam negatívumokat, sőt magas empátia áradt felénk és segítőkészség. A vezetés is megtesz mindent, hogy a szűkös állami keret ellenére minél több lehetőséget nyújtson a gyerekeknek, hogy zavartalanul töltsék idejüket az óvodában és fejlődjenek. Az óvoda szorosan együttműködik a szülőkkel (pl. papírgyűjtés, önkéntes szülői segítség /mosdófestés, részvétel kísérőként a kirándulásokon, stb./) és felkutat minden lehetőséget, hogy az óvoda gyarapodjon (pályázatok). Ez a nevelési programból származó kis ízelítő is bemutatja, hogy az óvodában a szigorú bürokrácia ellenére igen erős a humán orientáció. A humanisztikus értékek fontossága kifejezésre jut mind a pedagógiai munkában, mind az óvodavezetés beállítódásában. Nem könnyű Ferenczyné Gulyás Ilona feladata, hiszen óvodavezetőként, menedzserként munkája az egyéni és a szervezeti érdekek koordinálása, az egyéni céloknak a szervezeti célokba való integrálása. Menedzselnie kell az intézmény pedagógiai arculatának kialakítását, a stratégiaalkotási és tervezési folyamatokat. Meg kell ismernie a nevelőtestület tagjainak céljait, törekvéseit és problémáit és ezek ismeretében kell testre szabott feladatokat keresnie és ajánlania számukra. Emellett meg kell találnia, hogy egy adott feladatnak ki lehet a legjobb szervezője, végrehajtója. Gondja van a nevelőtestületen belüli emberi erőforrásokra; ő a felelős a szakmai továbbfejlődésért. Megfelelő munkahelyi légkört kell teremtenie és megőriznie, menedzselnie kell az együttes munkát. Amennyiben felmerül, kezelnie kell az intézményen belüli és az esetleges intézmények közötti konfliktusokat. Irányítania kell az ellenőrzési-értékelési-minőségbiztosítási folyamatot, s habár ez nem könnyű, mégis el kell tudnia fogadtatni munkatársaival is. Nem utolsó sorban megfelelő áttekintéssel kell rendelkeznie a helyi és országos oktatáspolitikáról, ismernie kell az új szakmai kihívásokat és aktívan
részt
kell
vennie
az
óvoda
gazdálkodásának
irányításában.
Az
óvoda
kapcsolatrendszerének kialakítása is őt terheli, hiszen ő képviseli kifelé az óvodát.
71 Felkészültsége nélkülözhetetlen a társadalmi változásokra adandó gyors intézkedések meghozatalakor. A sok menedzseri munka mellett természetesen megértő, türelmes, ugyanakkor határozott embernek és jó emberismerőnek is kell lennie, hiszen a gyermekek révén a legkülönbözőbb típusú emberekkel, szülőkkel kerül kapcsolatba ő is és munkatársai is. A kiváló vezető mellett természetesen meg kell említeni a nevelőtestületet és az egész kollektívát. Hihetetlenül sikeres a szervezet, ugyanis olyan közös értékrendet tudott teremteni, melyet az újonnan belépettek is el tudtak fogadni. Erős kötődés alakult ki bennük is, így a hosszú évek alatt egy összeforrott csapat jött létre, azon belül pedig kiegyensúlyozott szakmai team-ek. Az egész kollektíva munkáját dicséri, hogy a szigorú előírások és szabályok betartási kötelezettsége ellenére mégis sikerült olyan szervezet létrehozniuk, amiben öröm dolgozni, de öröm gyereknek lenni is.
72 Irodalomjegyzék 1. Az iskola szociálpszichológiai jelenségvilága. Szerkesztette: Mészáros Aranka, ELTE Eötvös Kiadó, Budapest, 2004, 565 oldal 2. Elliot Aronson: A társas lény, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996, 395 oldal 3. Atkinson-Atkinson-Smith-Bem-Nolen-Hoeksema: Pszichológia, második javított kiadás, Osiris, Budapest, 660 oldal 4. Earl Babbie: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Balassi Kiadó, Budapest, 1996, 704 oldal 5. Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996, 327 oldal. 6. Bálint Julianna: Minőség. Tanuljunk, tanítsunk és valósítsuk meg. TERC, Budapest, 2004, 231 oldal 7. Belbin: A team, avagy az együttműködő csoport, Budapest, SHL Hungary Kft, 1998/1981, 217 oldal 8. Csepeli György: A szervezkedő ember, Osiris Kiadó, Budapest, 2001, 355 oldal 9. Csepeli György: Szociálpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, 2003, 571 oldal 10. Dolmány Ferenc – Hajós László – Magda Sándor: A munkaerő gazdaságtana, Dinasztia Kiadó, Budapest, 1998, 106 oldal 11. Gazdaságpszichológia. Szerkesztette: Hunyady György-Székely Mózes, Osiris, Budapest, 2003, 941 oldal /Bíró Balázs – Serfőző Mónika: Szervezeti magatartás, 473-537. oldal, Dornai Erika: A vezető és a menedzselés 542-563 oldal, Tarnai Márta: A bizalom szerepe a gazdasági kapcsolatokban, 676-715 oldal/ 12. Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen, EDGE 2000 Kiadó, Budapest, 2004, 514 oldal 13. Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment, Műszaki Könyvkiadó – Magyar Minőség Társaság, 1999, 186 oldal 14. Harrer Pál Napköziotthonos Óvoda – Szervezeti és Működési Szabályzat, 2005. 15. Charles B. Handy: Szervezetek irányítása a változó világban, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest, 1986, 163 oldal 16. Hewstone-Stroebe-Codol-Stephenson: Szociálpszichológia, Budapest, KJK, 1995, 593 oldal 17. John Kao: Ötletgyár, avagy a kreatív szervezet, Budapest, SHL Hungary, 2002, 168 oldal 18. Kósáné Ormai Vera: A mi óvodánk, OKKER, 2001, 274 oldal
73 19. Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, Budapest, SHL Hungary Kft, 2001, 736 oldal 20. Misumi, J.& Peterson, M.F. (1985) The Performance Maintenance (PM)
Theory
of Leadership: Rewiew of a Japanese Research Program. Administration
Science
Quarterly, 30, pp 98-123. (Móra Veronika: Szervezeti magatartás, vezetés és döntéshozatal civil szervezetekben, ELTE BTK Társadalom- és Neveléslélektani Tanszék 2002, 87 oldal) 21. Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I-II. Perfekt, 2004 22. Charles Perrow: Szervezetszociológia, Osiris Kiadó, Budapest, 1997 23. Peterson, M.F., Elliott, J.R., Bliese, P.D., Radford, M.H.B. (1996): Profile Analysis of the Sources of Meaning Reported by U.S. and Japanese Local Government Managers – Research in the Sociology of Organizations, Vol. 14, p.91-147 (Móra Veronika: Szervezeti magatartás, vezetés és döntéshozatal civil szervezetekben, ELTE BTK Társadalom- és Neveléslélektani Tanszék 2002, 87 oldal) 24. Edgar H. Schein: Szervezéslélektan, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1978, 192 oldal 25. Zoltayné Paprika Zita: Döntéselmélet, Alinea Kiadó, Budapest, 2005, 596 oldal 26. www.oki.hu Jelentés a magyar közoktatásról, 2005.07.19. 17:59 Lannert Judit – Schmidt Andrea: 1. Az oktatás társadalmi és gazdasági környezete.
74 Ábrák jegyzéke 1. ábra: Az 1975 és 2001 között született korosztályok létszáma 2002. január elsején (fő) (www.oki.hu Jelentés a magyar közoktatásról, 2005.07.19. 17:59 Lannert Judit – Schmidt Andrea) 2. ábra: A vezetési stílusok Tannenbau-Schmidt-féle modellje ((http://infosrv.tech.klte.hu 2005.07.14. 15:12, Debreceni Egyetem Műszaki Főiskolai Kar, Prof. Dr. Pokorádi László) 3. ábra: Herzberg-féle kéttényezős elmélet (Dr. Kőrösi Mária: Fejezetek a menedzsment alapjaiból, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest, 2001) 4. ábra: A Maslow-féle elmélet (Dr. Kőrösi Mária: Fejezetek a menedzsment alapjaiból, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest, 2001) 5. ábra: Quinn szervezeti kultúra modellje (Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996, 241. oldal, 327 oldal.) 6. ábra: Handy szervezeti kultúra típusai (Charles B. Handy: Szervezetek irányítása a változó világban, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest, 1986, 74-79 oldal, Gazdaságpszichológia. Szerkesztette: Hunyady György-Székely Mózes, Osiris, Budapest, 2003, 504. oldal, 941 oldal) 7. ábra: Az intézmény szervezeti felépítése 8. ábra: Befolyásolási források szerepe a vezetői munkában az egyes döntési helyzeteken keresztül. 9. ábra: A válaszadó alkalmazottak életkori megoszlása. 10. ábra: A válaszadó alkalmazottak iskolai végzettsége. 11. ábra: Az alkalmazotti kérdőívek B és C kérdéscsoportjaira kapott átlagértékek összesítése. 12. ábra: Döntéshozatali típusok gyakorisága a szervezetben – alkalmazotti vélemény 13. ábra. A válaszadó szülők átlagos életkora 14. ábra: A szülői kérdőívek A, B és C kérdéscsoportjaira kapott átlagértékek összesítése.
