Systém vzdělávání zaměstnanců v organizaci

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Systém vzdělávání zaměstnanců v organizaci Bakalářská práce

Autor:

Hana Majrychová Bankovní management, Bankovní manaţer

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Vladimíra Škopková

Duben 2012

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Krupce, dne 30. dubna 2012

Hana Majrychová

Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucí bakalářské práce Ing. Vladimíře Škopkové za zodpovědné vedení, odborné rady a připomínky, které mi v průběhu zpracovávání mé práce poskytovala.

Anotace Bakalářská práce je zaměřena na problematiku firemního vzdělávání. Teoretická část práce objasňuje řízení lidských zdrojů a důleţitost vzdělávání zaměstnanců. Dále vysvětluje proces systematického vzdělávání, který při správném řízení, vede k zajištění efektivního chodu organizace a zvýšení pracovního výkonu zaměstnanců. V praktické části je dále popsána a analyzována struktura vzdělávání zaměstnanců v konkrétní společnosti. Spokojenost zaměstnanců se vzděláváním je zkoumána prostřednictvím výzkumu. Studiem získaných informací jsou poté v práci uvedeny kladné a záporné rysy ve struktuře vzdělávání. Výstupem jsou moţné návrhy a doporučení, vedoucí ke zlepšení efektivity vzdělávacího systému v této společnosti. Klíčová slova: Řízení lidských zdrojů, vzdělávání zaměstnanců, firemní vzdělávání, efektivní vzdělávání, vzdělávací program.

Annotation The bachelor thesis is focused on the issues of corporate training. The theoretical part explains human resources management and importance of education of employees. It also explains the process of systematic training, which with proper management leads to securing of efficient running of an organization and increase of employees´ work performance. In the practical part is further described and analyzed a structure of education of employees within a particular organization. Satisfaction of employees with education is examined through a research. Information obtained by studying is used for presentation of positive and negative features in the structure of education. The output forms possible suggestions and recommendations how to improve effectiveness of the education system in this company. Key words: Human resources management, education of employees, corporate training, effective education, training program.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 1.

Řízení lidských zdrojů ...................................................................................................... 9 1.1

Lidský kapitál............................................................................................................... 9

1.2

Personální řízení......................................................................................................... 10

1.2.1

Význam a základní cíle....................................................................................... 10

1.2.2

Personální strategie ............................................................................................. 12

1.2.3

Personální politika .............................................................................................. 12

1.3

Lidské zdroje.............................................................................................................. 12

1.3.1 2.

3.

4.

Strategické řízení lidských zdrojů ...................................................................... 13

Vzdělávání zaměstnanců ................................................................................................ 15 2.1

Základní pojmy .......................................................................................................... 15

2.2

Význam a charakteristika podnikového vzdělávání .................................................. 16

2.3

Systém vzdělávání zaměstnanců ................................................................................ 18

2.3.1

Identifikace potřeb vzdělávání............................................................................ 20

2.3.2

Plánování vzdělávání .......................................................................................... 24

2.3.3

Realizace vzdělávání .......................................................................................... 25

2.3.4

Vyhodnocení efektivnosti vzdělávání ................................................................ 30

Charakteristika organizace ............................................................................................ 34 3.1

Organizační a personální struktura společnosti ......................................................... 34

3.2

Vize a cíle společnosti ............................................................................................... 36

Vzdělávání zaměstnanců v organizaci ........................................................................... 37 4.1

Směrnice řízení lidských zdrojů v Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnici Most, o. z. 37

4.2 Směrnice studia při zaměstnání a zabezpečení odborných praxí v Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z. ................................................................................................ 40 4.2.1 4.3 5.

Studium při zaměstnání ...................................................................................... 42

Školení nového zaměstnance ..................................................................................... 44

Efektivní vzdělávání zaměstnanců................................................................................. 46 5.1

Analýza získaných dat ............................................................................................... 46

5.2 Vyhodnocení a návrh řešení pro vzdělávání zaměstnanců v Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnici Most, o. z. ........................................................................................................... 56 Závěr ........................................................................................................................................ 60 Seznam literatury ................................................................................................................... 62 5

Seznam grafů .......................................................................................................................... 63 Seznam tabulek ....................................................................................................................... 64 Seznam příloh ......................................................................................................................... 64

6

Úvod V současné době se většina organizací snaţí získat pevné postavení na konkurenčním trhu. Není to jednoduchý úkol a hlavním nástrojem jak tohoto cíle dosáhnout se stávají lidé. Úspěšné společnosti si dobře uvědomují nutnost dalšího vzdělávání svých pracovníků, jelikoţ vzdělávání se stává jejich konkurenční výhodou. Je tomu tak proto, ţe poţadavky na schopnosti, znalosti a dovednosti člověka se v dnešní moderní době neustále mění a na lidské zdroje se kladou pořád větší nároky. Vzdělávání zaměstnanců se proto dá povaţovat za celoţivotní proces, sestávající se z prohlubování, rozšiřování a formování schopností, znalostí a dovedností lidí. Pro jednotlivé podniky je důleţité si uvědomit, ţe investice do vzdělávání zaměstnanců, se jim při správném postupu mnohokrát vrátí. Společnosti si také musí umět kvalifikované pracovníky udrţet a dále je rozvíjet ku prospěchu dosahování strategických cílů podniku. Cílem této bakalářské práce je zanalyzovat systém vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Krajská zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z., a v případě záporného vyhodnocení podat návrh na moţné řešení. Pro bliţší pochopení oblasti vzdělávání je práce rozdělena na část teoretickou a na část praktickou. První dvě kapitoly vytváří teoretický základ práce. První kapitola je zaměřena na proces řízení lidských zdrojů. Objasňuji zde pojetí lidského kapitálu a lidského zdroje. Zároveň poukazuji na rozdíl mezi nimi. Dále je v práci vysvětleno personální řízení. A to z toho důvodu, ţe cílem personální práce je obstarat vhodné lidské zdroje, splňující poţadavky pro dosaţení cílů firmy. Druhá kapitola je orientována na vzdělávání zaměstnanců. Zde vysvětluji základní pojmy ve vzdělávání pracovníků, které přispějí k uvedení do problematiky vzdělávání zaměstnanců. Dále určuji význam a charakteristiku podnikového vzdělávání, objasňuji systematické vzdělávání a jeho výhody. V kapitole nezapomínám ani na vysvětlení cyklu podnikového vzdělávání, který se sestává ze čtyř fází. Další kapitoly jsou ryze praktického charakteru a zabývají se konkrétní společností. Třetí kapitola je věnována charakteristice společnosti Krajská zdravotní, a. s. Popisuji zde vznik společnosti, její předmět činnosti, personální a organizační strukturu a také její vize a cíle.

7

Obsahem čtvrté kapitoly je popis vlastního vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Krajská zdravotní, a. s. – Nemocnici Most, o. z. Kapitola je zpracována dle interních nařízení společnosti ve dvou oblastech. První je řízení lidských zdrojů, v němţ je definován proces řízení lidských zdrojů a stanoveny pravomoci a odpovědnosti.

Další oblastí je studium

při zaměstnání, která se týká zvyšování a prohlubování kvalifikace zaměstnanců. Nakonec popisuji postup při školení nového zaměstnance. V páté kapitole analyzuji data získaná od zaměstnanců společnosti prostřednictvím výzkumu. Informace získané výzkumem interpretuji především prostřednictvím grafů a porovnání. V další části se zabývám vyhodnocováním obdrţených dat a v souladu s tím také uvádím vlastní návrhy na moţná zlepšení a zefektivnění procesu vzdělávání v této konkrétní společnosti. Případné nejasnosti ohledně těchto dat jsem konzultovala s odborným zaměstnancem.

8

1. Řízení lidských zdrojů 1.1 Lidský kapitál „Lidský kapitál můžeme charakterizovat jako souhrn vrozených a získaných schopností, vědomostí, dovedností, zkušeností, návyků, motivace, talentu a energie, jimiž lidé disponují. Lidský kapitál představuje výrobní faktor dodávající podniku specifický charakter. Právě lidé tvoří ten prvek podniku, který je schopen se učit, inovovat, podněcovat a realizovat změny i kreativně myslet. Toto vše je zároveň nevyhnutelným předpokladem dlouhodobého úspěšného působení podniku na trhu.“ (Vodák J., Kucharčíková A., 2011) G. Becker tuto teorii dále rozšířil a rozdělil lidský kapitál na dvě větve. První je specifický lidský kapitál, jejţ je moţné aplikovat jen v jednom určitém podniku, na jedno určité zaměstnání. Druhým rozdělením je všeobecný lidský kapitál, který naproti tomu lze vyuţít ve více podnicích na různá zaměstnání. Existuje mnoho způsobů pro měření hodnoty lidského kapitálu. Měření hodnoty lidského kapitálu poskytuje podniku podklady pro tvorbu strategie rozvoje lidských zdrojů. Pro úspěšnost je důleţitý průběţný monitoring a posouzení efektivity. Cílem měření lidského kapitálu je, aby si kaţdý podnik uvědomil, ţe lidé a jejich rozvoj představují pro podnik významnou investici do budoucnosti, nikoli náklady. To znamená, ţe měřením lidského kapitálu mohou podniky zjistit, zda investice, které do rozvoje zaměstnanců vkládají, jsou efektivní či nikoli. Měření hodnoty lidského kapitálu je moţné sledovat například pozorováním fluktuace či stabilizace zaměstnanců, výdajů na vzdělání zaměstnanců, spokojenosti zaměstnanců, produktivity práce, nutnosti získávání a dalšího rozvoje nových zaměstnanců, které se promítnou v nákladech, aj. 1 Lidský kapitál je spojen s intelektuálním kapitálem, který je určován jako zásoby a toky znalostí, které jsou podniku k dispozici. Ty mohou být pokládány za nehmotné zdroje související s lidmi a dohromady s hmotnými zdroji (peníze, materiální jmění) tvoří trţní nebo celkovou hodnotu společnosti. „Společenský kapitál je další složkou intelektuálního kapitálu. Je tvořen znalostmi odvozenými ze sítě vztahů uvnitř organizace i mimo ni. Světová banka (2000) nabízí následující definici: Společenský kapitál se vztahuje k institucím, vztahům a normám, které 1

Vodák, Josef; Kucharčíková Alţběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualizované a rozšíření vydání, Grada Publishing, a. s., Praha 2011. Str. 34. ISBN 978-80-247-3651-8

9

tvoří kvalitu a kvantitu sociálních interakcí ve společnosti. … Společenský kapitál není jen souhrnem institucí, které jako sloupy podpírají budovu společnosti – je to tmel, který je udržuje pohromadě. Organizační kapitál jsou institucionalizované znalosti vlastněné organizací, které jsou uchovávány v databázích, manuálech apod. (Yound, 2000).“ (Armstrong, 2007) 2

1.2 Personální řízení Personální řízení se začalo objevovat jiţ před druhou světovou válkou v podnicích, zaměřujících se na expanzi, se snahou ovládnout co největší část trhu a eliminovat konkurenci. Ukázalo se, ţe nejlepší cesta k dosaţení tohoto cíle, je vyuţívání konkurenčních výhod. Důleţitou roli zde hrál pracovní kolektiv podniku. Vedení si bylo vědomo toho, ţe člověk, coby zdroj lidské pracovní síly je téměř nevyčerpatelným zdrojem prosperity a konkurenceschopnosti. Poté se začala prosazovat personální práce, coţ dalo za vznik personálním útvarům.

1.2.1 Význam a základní cíle „Jakákoli organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se jí shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat: materiální zdroje (stroje a jiná zařízení, materiál, energie) finanční zdroje informační zdroje potřebné k fungování lidské zdroje“ (Koubek, 2001) 3 Z toho vyplývá, ţe lidské zdroje jsou nedílnou součástí kaţdého podniku a ukazují jejich význam v oblasti personální práce. Cílem personální práce je zajistit vhodné lidské zdroje pro danou organizaci. Tyto lidské zdroje musí splňovat poţadavky pro dosaţení cílů ve firmě. Základní úkol personální práce můţeme tedy definovat jako promyšlenou podporu pro naplnění hlavních cílů firmy. Nejvýznamnější roli zde hrají lidské zdroje, které mají největší schopnost tyto cíle ovlivnit jak pozitivně, tak i negativně. Je tedy třeba spojit potřeby organizace a potřeby lidí. Záleţí na schopnostech, dovednostech a zkušenostech kaţdého člověka, na jeho oddanosti organizaci 2

Armstrong, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání, nejnovější trendy a postupy. Grada Publishing, a. s., Praha 2007. Str. 51. ISBN 978-80-247-1407-3 3 Koubek, Josef. Řízení lidských zdrojů. 3. vydání. Management Press, Praha 2001. Str. 15. ISBN 80-7261-0333

10

a ochotě vyuţít svůj potenciál k plnění cílů organizace. Naproti tomu by organizace svému zaměstnanci měla poskytnout prostor pro rozvoj, zlepšení kvalifikace a splnění osobních cílů, spojených s výkonem práce, tzn. pocit, ţe práce, kterou vykonávají, má nějaký smysl a někdo ji ocení. Ke spokojenosti zaměstnanců nemálo přispívá také prostředí organizace, kde člověk svou práci vykonává. V neposlední řadě je pro zaměstnance důleţitá odměna, za dobře vykonanou práci a také naplňování jeho sociálních jistot. Personální práce v organizaci v sobě tedy zahrnuje mnoho činností. Tyto činnosti má na starosti personální útvar a je to například: specifikace poţadavků na pracovní místo, tj. charakteristika pracovního místa, náplň činnosti, určení pravomocí a odpovědností plánování zaměstnanců, tj. počet zaměstnanců a jejich kvalifikace, které organizace momentálně potřebuje získávání a výběr zaměstnanců, tj. informovat veřejnost o volných pracovních místech, přezkoumání ţádostí o práci, přijímací pohovor, kontrola dokumentů, sepsání pracovní smlouvy, seznámení pracovníka s podmínkami a chodem organizace zařazování pracovníků, tj. rozmístění pracovníků na konkrétní pracovní místo, povýšení pracovníků, přeřazení pracovníků, propouštění, aj. hodnocení zaměstnanců, tj. vyhodnocení pracovního výkonu zaměstnanců, hodnocení plnění časového plánu, aj. odměňování zaměstnanců, tj. vytváření nástrojů pro motivaci, mzdové systémy, zaměstnanecké výhody, aj. vzdělávání zaměstnanců, tj. plánování, realizace a vyhodnocení vzdělávání vztahy na pracovišti, tj. mezi vedením společnosti a zaměstnanci – jednání, dohody, vedení pracovněprávních agend, aj. péče o zaměstnance, tj. kontrola pracovního prostředí, bezpečnost při práci, zdravotní péče, aktivity ve volném čase (rekreace, kultura), stravování, aj. personální informační systém, tj. personální administrativa, slouţí pro potřeby firmy i externí organizace (úřad práce, státní správa, atd.) 4

4

Synek, Miloslav a kol. Podniková ekonomika, 4. přepracované a doplněné vydání. C. H.Beck, Praha 2006. ISBN 80-7179-892-4

11

1.2.2 Personální strategie Personální strategie určuje celkovou strategii organizace. Týká se především stanovení dlouhodobých cílů v oblasti řízení lidských zdrojů a určení postupů k jejich dosaţení. Personální strategie slouţí k dosaţení dlouhodobé konkurenční výhody. Je třeba určit vizi, strategické cíle a postupy, jak těchto cílů dosáhnout. To vše se děje za pomoci a vyuţití pracovních sil, neboť ty jsou nejdůleţitějším a rozhodujícím zdrojem kaţdé organizace. Personální strategie předem připravuje opatření týkající se personální struktury. Jejím posláním je tedy důkladný rozbor personální struktury a zajištění, aby fungovala dle poţadavků organizace. Na vytváření personální strategie se podílí celé vedení podniku (manaţeři a útvary).

1.2.3 Personální politika „Pojem personální politika organizace můžeme chápat dvojím způsobem: a) Jako systém relativně stabilních zásad, jimiž se subjekt personální politiky (organizace, její vedení, personální útvar) řídí při rozhodováních, která se přímo nebo nepřímo dotýkají oblasti práce lidského činitele. b) Jako soubor opatření, jimiž se subjekt personální politiky snaží ovlivňovat oblast práce a lidského činitele a usměrňovat chování a jednání lidí tak, aby přispívalo k efektivnímu plnění úkolů a záměrů organizace.“ (Koubek, 2001) Personální politika má podstatný význam pro úspěšnost a efektivnost organizace. V případě, ţe je srozumitelně vyjádřená, prohlubuje a upevňuje vazbu mezi zaměstnanci a organizací a vytváří dobré pracovní prostředí. Musí respektovat zájmy organizace i zájmy pracovníků. 5

1.3 Lidské zdroje Jak jiţ bylo řečeno, lidský kapitál charakterizujeme jako souhrn získaných a vrozených schopností, zkušeností, dovedností a návyků, jeţ jsou kaţdému člověku vlastní. Oproti tomu lidské zdroje charakterizují lidi jako nositele kapitálu a potenciálu, s nímţ mohou nakládat, a kteří jsou zapojeni do pracovního procesu. Z toho vyplývá, ţe lidský kapitál vlastní všichni lidé, tedy i ti, kteří nejsou zařazeni do pracovního procesu. 6 5

Koubek, Josef. Řízení lidských zdrojů. 3. vydání. Management Press, Praha 2001. Str. 22. ISBN 80-7261-033-

3 6


12

„Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají - lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“ (Armstrong, 2007) Cíle řízení lidských zdrojů lze rozdělit do následujících oblastí: Výkonnost organizace – cílem je podporování programů na zlepšení chodu organizace a tím zvýšení její efektivnosti (nové a účinné postupy v řízení znalostí, talentů, atd.) Řízení lidského kapitálu – cílem je udrţení stálých a získání nových kvalifikovaných a oddaných pracovníků, jejich rozvoj a motivace Řízení znalostí – cílem je podporovat rozvoj znalostí a dovedností, které jsou pro podnik specifické a také jejich efektivní vyuţívání Řízení odměňování – cílem je zvýšení motivace a oddanosti lidí prostřednictvím hodnocení a odměňování za dosaţené výsledky, ale i za míru dovedností či schopností, kterou mají nebo ji získají Vztahy mezi zaměstnanci – cílem je udrţet spokojené vztahy na pracovišti Uspokojování potřeb – cílem je respektovat potřeby všech zúčastněných stran Rozdíl mezi rétorikou a realitou – manaţeři mají mnohdy skrze své výroky dobré úmysly, ale převést je do současného stavu, tedy praxe je pro zaměstnance často velmi obtíţné. Cílem tedy je, přeměnit snahy manaţerů na efektivní akce.

1.3.1 Strategické řízení lidských zdrojů Strategie udává směr, kterým se organizace ubírá, ve vztahu ke svému okolí. V tomto procesu se definuje strategický záměr a alokování zdrojů dle příleţitostí a potřeb. Efektivita strategie závisí na strategických schopnostech manaţerů organizace, coţ je zejména schopnost předvídat dlouhodobý vývoj a v případě volby předpokládat její moţné důsledky. Strategii vyjadřujeme ve strategických cílech a realizujeme ji pomocí strategických plánů v procesu strategického řízení. Strategické řízení lidských zdrojů se týká zaměstnávání lidí, jejich získávání, výběru a stabilizace, vzdělávání a rozvoje, řízení pracovního výkonu a pracovních vztahů a také motivace a odměňování. To vše se odehrává v souladu se zájmy a plány organizace. Strategické řízení lidských zdrojů se skládá ze dvou prvků – řízení lidských zdrojů a strategie. Řízení lidských zdrojů tedy doplňují sloţky strategie, tzn. strategický záměr, strategie

13

zaloţená na zdrojích (uspokojování poţadavků organizace na lidský kapitál), konkurenční výhoda, strategická schopnost a soulad. 7 Strategické řízení kaţdé organizace by se mělo zabývat vnitřními a vnějšími podmínkami organizace, tzn. brát ohled na mnoho faktorů: Vnitřní podmínky organizace: Podnik – jeho velikost, organizační struktura, technika a technologie, personální politika, produkce, firemní kultura, atd. Práce – obsah a charakter, její obtíţnost a rizikovost, atd. Zaměstnanci – počet, demografická, sociální a ekonomická struktura, znalosti a dovednosti, fluktuace, aspirace, ţivotní podmínky, atd. Vnější podmínky organizace: Populace – její vývoj, dopad na vývoj pracovních sil Trh práce – vývoj vztahu mezi nabídkou a poptávkou pracovních sil Technika a technologie – změna, modernizace, inovace Hodnoty lidí – změny týkající se vzdělání a profesní kvalifikace, rodiny a sociálních potřeb. Je dobré mít přehled o oblibě určitých povolání, typů vzdělání, atd. Fluktuace pracovních sil, migrace (např. za lepším bydlením, prací, atd.) Pracovní a sociální legislativa – míra stability Střídání období konjunktury (příznivý vývoj) a deprese (nepříznivý vývoj – sníţení produkce, zaměstnanosti a zisků) Změna poptávky po výrobcích a sluţbách – mnoţství, sloţení, atd. 8

7

Armstrong, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání, nejnovější trendy a postupy. Grada Publishing, a. s., Praha 2007. Str. 31. ISBN 978-80-247-1407-3 8 Koubek, Josef. Řízení lidských zdrojů. 3. vydání. Management Press, Praha 2001. Str. 22. ISBN 80-7261-0333

14

2. Vzdělávání zaměstnanců 2.1 Základní pojmy Učení Proces učení (se) je děj, který se skládá z nového vědění, ale i nového konání. Je to vzájemný vztah mezi člověkem a neustále se měnícím okolním prostředím. Tento proces má za úkol usnadnit lidem orientaci a pohyb v tomto prostředí. Učení se zakládá na rychlosti, která ale neustále stoupá. To má za následek, ţe lidé či firmy, kteří v učení zaostávají, také brzy upadají. Kdo se neučí, jakoby ani nebyl. Učení můţe být organizované, tj. uvědomělé nebo spontánní, tj. neuvědomělé. Lze tedy říci, ţe vzdělání je zařazeno do organizovaného učení a je jen jeden z mnoha prvků učení jako celku. Přestoţe se nevzděláváme, učíme se. Rozvoj Rozvoj znamená schopnost dospět k určité ţádoucí změně. To se děje za pomoci učení. Je důleţité stanovit si rozvojový plán a v něm vytyčit činnosti, které nás k vytouţené změně dovedou. Například rozvíjíme zaměstnance, kteří vlastní vysoký potenciál a to za účelem podpory rozvoje jejich kariéry, ale také pro potřeby rozvoje společnosti.9 Kompetence Kompetence znamená schopnost lidí uţívat svých znalostí, vědomostí a dovedností k dosahování cílů, které stanoví organizace a které odpovídají jeho pracovní pozici. Můţeme také říci, ţe kompetence je pravomoc chovat se určitým způsobem. Z anglického jazyka jsou známy dva termíny pro pravomoc či schopnost. „Competence představuje pojem z oblasti práce, k níž je daná osoba způsobilá či již je oprávněna vykonávat.“ Tento termín můţeme tedy vyjádřit jako kvalifikaci či odbornou způsobilost. „Competency se vztahuje k rysům chování podmiňujícím přiměřenou výkonnost.“ (Vodák J., Kucharčíková A., 2011) Tento pojem je tedy moţné nazvat jako schopnost. Pod termínem kompetentní zaměstnanec si tedy představíme pracovníka, který pouţije své chování k tomu, aby úspěšně splnil úkoly, které náleţí jeho pracovní roli. Aby tyto úkoly splnil úspěšně, musí být vybaven potřebnými vlastnostmi, schopnostmi, dovednostmi a vědomostmi. Dále musí být k tomuto chování řádně motivován. Důleţité také je, aby v tomto chování spatřoval význam a dostal prostor toto chování pouţít. 9

Hroník, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vydání, Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-2471457-8

15

Znalosti „Znalosti charakterizujeme jako souhrn teoretických poznatků, představ a pojmů, získaným učením, praktickou činností a zkušenostmi.“ (Vodák J., Kucharčíková A., 2011) V organizacích můţeme znalosti nalézt v dokumentech, častěji však v organizačních procesech, činnostech a normách. Znalosti můţeme získat přímým kontaktem a učením, ale také z různých spisů a knih. Dovednosti Dovednosti ukazují způsobilost a předpoklady člověka, které mu dávají moţnost konat určitou činnost. Uvaţujeme-li o pracovních dovednostech, myslíme tím efektivitu a kreativitu při plnění pracovních činností a přiměřenou reakci na změněné pracovní podmínky. Dovednosti, prováděné automaticky, časem přerůstají v návyky. Pokud jsou tyto návyky dobré, usnadňují výkon povolání v kaţdodenní praxi. Odborné dovednosti si člověk osvojí v pracovním procesu a zdokonaluje je prostřednictvím vzdělání a odborné přípravy. S dovednostmi je spojen další termín a to je standardy dovedností. Tyto standardy mají za úkol definovat poţadavky na jednotlivých pracovních postech. Lidé nacházející se na těch kterých postech pak musí tyto poţadavky plnit. Měly by být vypracovány tak, aby nemohlo dojít ke spekulacím či nevědomosti. Musí být srozumitelné pro všechny zainteresované strany. Dobře navrhnuté standardy nám mohou dát jednu z moţností pro stanovení cílů v systému vzdělávání naší organizace. 10

2.2 Význam a charakteristika podnikového vzdělávání V současné moderní společnosti se nároky na znalosti, schopnosti, dovednosti a vědomosti člověka neustále zvyšují. Aby zaměstnanec mohl dobře vykonávat svou profesi a byl pro firmu přínosem, musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat. Vzdělávání se tedy stává celoţivotním procesem. Aby se organizace staly úspěšnými a svou úspěšnost si udrţely, musí být připraveny na změnu. Zároveň zde hraje roli i flexibilita organizace. Flexibilitu tvoří flexibilní lidé. Tito lidé jsou na změnu dobře připraveni, bez námitek ji přijmou a dále podporují. Z toho lze usoudit, ţe nejdůleţitějším úkolem personální práce je v dnešní době péče o formování pracovních schopností zaměstnanců. Rozvoj pracovních schopností zaměstnanců by měl být prováděn s předstihem ve shodě s rozvojem techniky pouţívané 10


16

v podniku. Pracovníci takto mají dostatečný čas na to, aby se mohli přizpůsobit a reagovat na eventuální poţadavky trhu. Pro formování pracovníků se stávají důleţité ty činnosti, které směřují k jejich rozvoji. Jsou to tedy rozvojové aktivity. Jedná se o utváření znalostí a dovedností v širším okruhu. To znamená, ţe znalosti a dovednosti zaměstnance musí být rozsáhlejší, neţ vyţaduje jeho pracovní místo. Nyní uvedu pár příkladů, proč by se organizace měly starat o vzdělání a rozvoj svých zaměstnanců. Prudký rozvoj technologií, nové objevy a poznatky mají za následek, ţe znalosti a dovednosti lidí rychle stárnou. Lidské potřeby se mění, spolu s nimi také trh zboţí a sluţeb, organizace by měly být schopny na tyto změny pruţně reagovat. Častější je také výměna techniky v podniku a také organizační změny, mění se i způsoby řízení. Objevuje se také nutnost lepšího vyuţití techniky a technologie a nezbytnost sniţování nákladů. Hodnoty lidí se mění, chtějí zvyšovat kvalitu svého pracovního ţivota, a proto mají větší potřebu se vzdělávat. A v neposlední řadě firmy, které chtějí navenek působit, co nejlepším dojmem a proto se starají o vzdělání a rozvoj svých zaměstnanců. To jim posléze ulehčuje práci při získávání a stabilizaci zaměstnanců. To je tedy stručný popis důvodů, proč by se organizace, které chtějí být úspěšné a konkurenceschopné, měli starat o vzdělání a rozvoj svých pracovníků. 11 Podle H. Bartoňkové lze podnikové vzdělávání vyjádřit takto: Podnikové vzdělávání znamená vzdělávání zaměstnanců ve firmě. Podnikové vzdělávání obsahuje povinné a kvalifikační vzdělávání zaměstnanců. Podnikové vzdělávání obsahuje zvyšování, získávání, prohlubování a udrţování kvalifikace zaměstnance. Podnikové vzdělávání tvoří součást profesního vzdělávání. Podnikové vzdělávání tvoří část systému formování pracovních schopností člověka. Podnikové vzdělávání obsahuje rozvoj kompetencí zaměstnanců. Nejprostší definicí podnikového vzdělávání je však tato: Podnikové vzdělávání znamená hledání a následné odstraňování diferencí mezi tím, „co je“ a tím, „co je žádoucí“. 12

11

Koubek Josef. Řízení lidských zdrojů. 3. Vydání. Management Press. Praha 2001. Str. 22. ISBN 80-7261-033-

3

12

Bartoňková, Hana. Firemní vzdělávání. 1. vydání. Grada Publishing, a. s., Praha 2010. ISBN 978-80-2472914-5

17

Další objasnění pojmu vzdělávání můţe znít takto: Vzdělávání je proces, při němţ lidé získávají nové znalosti, schopnosti, dovednosti a postoje. Ty pak dále rozvíjí a prohlubují. Organizace

si

vytváří

vzdělávací

programy

za

účelem

zabezpečení

vzdělaných,

kvalifikovaných a schopných lidí, potřebných k uspokojení potřeb organizace a naplnění jejích cílů. Aby byly tyto cíle splněny, je třeba zajistit připravenost a hlavně ochotu lidí, tyto programy plnit. 13

2.3 Systém vzdělávání zaměstnanců „Do systému vzdělávání pracovníků organizace patří takové vzdělávací aktivity, jakými jsou orientace, doškolování, přeškolování iniciované organizací a rozvoj iniciovaný organizací.“ (Koubek, 2001) V orientaci se jedná zejména o snahu zkrátit a zefektivnit adaptaci nového zaměstnance ve společnosti, pracovním týmu a také na práci na určité pracovní pozici. To se také týká všech znalostí, dovedností a informací, potřebných k pracovnímu výkonu, na níţ byl zaměstnanec přijat. Doškolování znamená prohlubování znalostí a dovedností zaměstnance ve vztahu k novým nárokům jeho současného pracovního místa. Tyto nároky mohou vzniknout například změnami techniky či technologie, novými metodami v řízení nebo změnami poţadavků trhu. Přeškolování znamená rekvalifikace a je to získávání nových pracovních schopností a dovedností. Slouţí k získání úplně nového povolání. Rozvoj, jak jiţ bylo řečeno, se týká získání širšího okruhu znalostí a dovedností, neţ které jsou nutné k výkonu současného zaměstnání. Při vzdělávání pracovníků organizace velmi často spolupracují se specializovanými vzdělávacími ústavy či externími znalci. „Intenzita a šíře záběru vzdělávání pracovníků závisí na personální politice a personální strategii organizace.“ (Koubek, 2001) Některé organizace vzdělávání pracovníků vůbec neuskutečňují a raději přijmou po odborné stránce jiţ připraveného pracovníka. Dále jsou organizace, které vzdělávání svých pracovníků provádí jen v naléhavých případech. Avšak většina středních a velkých organizací se vzdělávání svých zaměstnanců věnuje naplno, mají propracované vzdělávací programy a lidi, kteří se touto oblastí zabývají a dohlíţí na ni. Nejúčinnějším vzděláváním zaměstnanců v organizaci je systematické vzdělávání. A to za předpokladu, ţe je řádně organizováno. Systém podnikového vzdělávání je stále se opakující cyklus, který vychází ze zásad vzdělávací politiky, sleduje cíle strategie vzdělávání 13

Armstrong, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání, nejnovější trendy a postupy. Grada Publishing, a. s., Praha 2007. Str. 31. ISBN 978-80-247-1407-3

18

a vychází z organizačních a institucionálních předpokladů vzdělávání. Hlavním účelem podnikového vzdělávání je poskytnout zaměstnancům moţnost rozšířit si své teoretické znalosti a získat specifické dovednosti, které následně vyuţije na tom kterém pracovním místě. Tím si zaměstnanci rozvíjí svou osobnost a potenciál. Nejdůleţitějším cílem systému podnikového vzdělávání je zvýšení výkonnosti zaměstnanců, tj. schopnost efektivního dosaţený vytyčených cílů. Tím se zvýší prosperita podniku, jeho konkurenceschopnost a začnou se naplňovat strategické cíle podniku. Systematické vzdělávání pracovníků má mnoho výhod: Neustále dodává podniku odborně připravené pracovníky, bez nutnosti jejich často velmi obtíţného hledání na trhu práce. Umoţňuje průběţně formovat pracovní schopnosti zaměstnanců dle specifických potřeb organizace. Soustavně zdokonaluje kvalifikaci, znalosti, dovednosti a také osobnost zaměstnanců. Pomáhá zlepšovat pracovní výkon, produktivitu práce i kvalitu výrobků a sluţeb výrazněji neţli jiné způsoby vzdělávání. Patří k jednomu z nejefektivnějších způsobů nalézání vnitřních zdrojů k pokrytí potřeby zaměstnanců. Průměrné náklady na jednoho vzdělávaného pracovníka jsou niţší neţ při jiných způsobech vzdělávání. Dokáţe lépe předvídat dopady ztrát pracovní doby související se vzděláváním a dává tedy moţnost lepší eliminace důsledků těchto ztrát za pomoci organizačních opatření. Dává moţnost pro soustavné zdokonalování vzdělávacích procesů tím, ţe zkušenosti z předchozího vzdělávacího cyklu jsou brány v úvahu v cyklu následujícím. Usnadňuje hledání cest směřujících ke zlepšení pracovního výkonu jednotlivých zaměstnanců. Dává prostor pro realizaci moderní koncepce řízení pracovní výkonnosti. Zvyšuje motivaci zaměstnanců a zlepšuje jejich vztah k organizaci. Zvyšuje atraktivitu podniku na trhu práce a usnadňuje získávání a následnou stabilizaci zaměstnanců. Zvyšuje kvalitu a tím i trţní cenu individuálního zaměstnance i jeho moţné šance na trhu práce v podniku i mimo něj.

19

Pomáhá urychlit personální i sociální rozvoj zaměstnanců a zvyšuje jejich šance na funkční a platový postup. Podílí se na zlepšování pracovních i mezilidských vztahů. Podnikové vzdělávání je dlouhodobý proces, který je tvořen čtyřmi fázemi: 1. identifikace potřeb vzdělávání 2. plánování vzdělávání 3. realizace vzdělávání 4. vyhodnocení efektivnosti vzdělávání 14

Obrázek č. 1 - Cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců v organizaci Identifikace potřeb vzdělávání

Vyhodnocení efektivnosti vzdělávání

Plánování vzdělávání

Realizace vzdělávání Zdroj: Koubek J., Řízení lidských zdrojů, 3. vydání, Management Press, Praha 2001, str. 245

2.3.1 Identifikace potřeb vzdělávání Organizace přispívají ke zkvalitnění své produkce, k větší účinnosti interních procesů a k rozvoji podniku jako celku skrze podporu rozvoje a růstu zaměstnanců. Díky tomu se podnikové

vzdělávání

zaměstnanců

stává

rozhodujícím

činitelem

pro

zvyšování

konkurenceschopnosti podniků na trzích. Při identifikaci potřeb vzdělávání v podniku je nutné

14

Koubek J., Řízení lidských zdrojů, 3. vydání, Management Press, Praha 2001, str. 243

20

brát v úvahu vize, poslání, cíle, kulturu podniku, strategii a politiku řízení lidského kapitálu. Jsou to hlediska, která vychází z procesu podnikového vzdělávání. 15

Je velmi obtíţné určit kvalifikační poţadavky jednotlivých pracovních míst. A to proto, ţe je značně sloţité měřit a stanovit soulad mezi poţadavky na pracovní místo a mezi pracovními schopnostmi zaměstnance. Identifikovat vztah mezi kvalifikací pracovníka a mezi výsledky jeho práce je neméně sloţité. Kvalifikace a vzdělání pracovníka můţeme jednoduše hodnotit a to dle stupně jeho nejvyššího dosaţeného školního vzdělání, resp. vyučení a také délkou praxe. Schopnosti, dovednosti a vlastnosti a postoje pracovníka však nijak měřit neumíme. Fáze identifikace potřeb v kvalifikačních a vzdělávacích oblastech pracovníků je tudíţ zaloţena na odhadech a má charakter podobný pokusu, jelikoţ z výsledků vyplývají zkušenosti do příští fáze identifikace potřeb vzdělávání. Kaţdá organizace klade na své pracovníky určité poţadavky dle pracovního místa, na kterém pobývá. Různé změny vyvolávají různé poţadavky na vzdělávání pracovníků. Můţe se jednat o technický rozvoj, změnu technologie, změnu nabídky zboţí a sluţeb, nové uspořádání ve výrobě či práci, atd. Poţadavek na vzdělávání můţe vycházet i ze zkoumání pracovního výkonu, kvality výrobků či sluţeb, vyuţívání zdrojů podniku nebo stability zaměstnanců na individuálních pracovních místech i v celém podniku. Analýza potřeb vzdělávání je tedy získání a nahromadění informací o současné situaci v podniku, týkající se schopností, znalostí a dovedností pracovníků, pracovní výkonnosti jednotlivců, skupin a celé organizace. Následuje porovnání získaných údajů s poţadovanou úrovní. Informace je moţno získat buď ze systému organizace, nebo různým zkoumáním. Běţně se jedná o tyto údaje: Informace o organizaci jako celku – jedná se o strukturu organizace, program výroby nebo činnosti organizace, zdroje (tj. vybavení, finanční a lidské zdroje). Spadají sem i informace o mnoţství, struktuře a pohybu zaměstnanců, kvalifikaci, vyuţívání pracovní doby, pracovní neschopnosti či absenci zaměstnanců. Informace

o

individuálních

pracovních

místech

a

činnostech

–

jde

o charakteristiku pracovních míst a poţadavky na pracovníky a jejich schopnosti, vykonávat určitou činnost na určitém pracovním místě. Řadí se sem i údaje o stylu vedení, organizační kultuře, atd.

15

Vodák J., Kucharčíková A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 2., aktualizované a rozšíření vydání, Grada Publishing, a. s., Praha 2011, str. 85

21

Informace o jednotlivých zaměstnancích – tyto informace lze získat ze zápisu o hodnocení pracovníka, o vzdělání a kvalifikaci, o absolvování různých vzdělávacích programů, tréninků či různých šetření, v nichţ jsou znázorněny názory a postoje individuálních zaměstnanců. Tyto údaje nám dávají moţnost vytvořit si přehled o současném a potenciálním nepoměru mezi vzděláním a kvalifikací zaměstnanců organizace a mezi nároky pracovních míst. 16 Sběr informací je počáteční fází kaţdé etapy procesu identifikace potřeb vzdělávání. Údaje o podstatě činnosti daného pracovního místa a dosaţené úrovně výkonnosti lze získat pomocí mnoha metod. Jedná se například o pozorování, dotazník, participaci, strukturovaný rozhovor, charakteristiku práce samotným zaměstnancem nebo skupinovou diskusi. Pozorování je účelné sledování pracovního výkonu konkrétního pracovníka nebo skupiny pracovníků v dané organizaci. Osoba, která je k pozorování určena, tedy pozorovatel, porovnává schopnosti a dovednosti jednotlivců a jejich výkonnost s předepsanými normami a pracovními postupy. Výhodou je utvoření jasného obrazu o plnění úkolů v organizaci. Avšak nevýhoda spočívá v tom, ţe pokud je zaměstnanec pozorováním zaskočen a nesouhlasí s ním, můţe se chovat nestandardním způsobem. Dotazník je skladba cíleně sestavených otázek, slouţících k získání informací o postojích zaměstnanců k různým stránkám jeho práce. Výhoda zde spočívá hlavně v nízkých nákladech. Nevýhodou můţe být špatné pochopení otázky zaměstnancem či sloţité vyhodnocení otevřených otázek. Participace neboli účast, znamená, člověk, který výzkum provádí, na sebe vezme úkoly a zodpovědnost zaměstnance. Význam spočívá v bliţším pochopení práce v případech, kdy je vysvětlení sloţité nebo při zavedení nových postupů. Výhodou je hlubší pochopení práce jejích podmínek. Nevýhodu můţeme nalézt v tom, ţe k některým pracím jsou nutné speciální dovednosti, které osoba provádějící výzkum nemusí mít, a tudíţ do práce nemůţe zapojit. Strukturovaný rozhovor je seznam otevřených či uzavřených otázek konkretizovaných na daný problém. Otázky máme předem připravené a cílem je vypátrat, proč konkrétní zaměstnanci nebo skupiny nepodávají v práci dostačující výkon. Dále z otázek získáme

16

Koubek Josef. Řízení lidských zdrojů. 3. Vydání. Management Press. Praha 2001. Str. 247. ISBN 80-7261033-3

22

názory a postoje od hlavních zástupců zaměstnanců. Výhodu rozhovoru lze vidět v moţnosti podrobnějšího zkoumání situace. Nevýhodou je časová náročnost a nutnost dostatečné kvalifikace osoby vedoucí rozhovor. Charakteristika práce samotným zaměstnancem - sám zaměstnanec zanalyzuje a popíše svou práci z pohledu důleţitosti a obtíţnosti konkrétních úkolů a činností. Výhodou je pak rychlost a zkušenosti zaměstnance, který měl jiţ více zaměstnání. Nevýhodou je pak moţnost, kdy si zaměstnanci uvědomí, ţe popsat svou práci je sloţité, získané údaje mohou být nekompetentní a je třeba je prověřit. Skupinová diskuse spočívá v projednání potíţí skupiny jednotlivců spojených s určitou prací. Smyslem je získání významných informací o různých aspektech dané práce a také získání názorů na její realizaci. Toto má význam při změnách obsahu práce nebo v její metodice. Výhodou je rychlé získání různých názorů a postojů na danou práci. Nevýhodou je časová náročnost a nutnost kvalifikovaného vedoucího diskuse. Nevýhodou také můţe být uzavřenost zaměstnanců a jejich odmítavost o pracovních těţkostech hovořit. Po pouţití některé z uvedených metod k získání potřebných informací, jsou tyto informace zanalyzovány s cílem nalézt problémy ve výkonnosti organizace a zjištění příčin těchto problémů. Na základě zjištění určitých skutečností je pak ve shodě se strategií a cíli podniku zhotoven vzdělávací program. Úspěšnost procesu identifikace potřeb vzdělávání spočívá v mnoţství a hodnotě získaných informací o organizaci, jejích činnostech a zaměstnancích. Mimo výše uvedenými metodami, je při získávání informací uţíváno také zkoumání interních dokumentů podniku, SWOT analýzy, tj. určení silných a slabých stránek podniku, jeho příleţitostí

a

nebezpečí,

workshopů,

sledování

a

hodnocení

pracovního

výkonu

a sebehodnocení. V druhé fázi se jedná o hodnocení a měření získaných informací. Je známo pouţívání dvou přístupů, srovnávacího a absolutního. Srovnávací přístup stanovuje pořadí od nejlepšího k nejhoršímu, vynucuje rozdělení (rozdělení do různých skupin, intervalů, bodové ohodnocení u dané skupiny). Nebo je kaţdý porovnán s kaţdým a tak se zjišťuje, zda je ten který zaměstnanec lepší či horší. Při přístupu absolutním se pouţívá písemná charakteristika hodnotitele, hodnocení vyjádřené v číslech (určitý rozsah bodů), stupnice popisu (k hodnocení stupně schopností se vyuţívá přídavných jmen), stupnice grafická (zahrnuje několik hledisek a je většinou spojena s popisnou či číselnou stupnicí), stupnice výkonu (přímý ukazatel výkonnosti) nebo nucený výběr (jedná se o pozitivní či negativní hodnocení). 23

Úkolem analýzy informací je identifikovat problémy v pracovní výkonnosti pomocí příznaků, kterými se projevují a určit jejich příčinu. Výsledek analýzy a identifikace potřeb vzdělávání je soupis nejen vzdělávacích potřeb pracovníků, návrh na program vzdělávání. Na výsledky stanovení potřeb vzdělávání má vliv mnoho faktorů. Je to například odvětví, ve kterém se organizace nachází, její velikost a organizační struktura, zda je organizace zaměřena na výrobu či poskytování sluţeb, počet osob, které se budou podílet na procesu identifikace potřeb vzdělávání, počet osob, které se zúčastní samotného procesu vzdělávání, časové a finanční vytíţení, typy pouţitých metod, atd. Je třeba zajistit, aby zaměstnanci byli dostatečně informováni o významu identifikace vzdělávacích potřeb a pochopili přínos, který to bude pro podnik mít.

2.3.2 Plánování vzdělávání Fáze identifikace potřeb vzdělávání souvisle vplouvá do fáze plánování vzdělávání. Zde se zpracovává návrh vzdělávacího programu, coţ zahrnuje přípravu osnov a různých materiálů splňujících nároky na vzdělávání a rozvoj. Tvorba projektu pro vzdělávání má několik etap: Příprava – tato etapa určuje potřeby, analyzuje účastníky a stanovuje cíle vzdělávacího programu. Cíle zde představují kritéria pro měření dosahovaných výsledků. Realizace – skládá se z vývoje a vypracování konkrétních fází vzdělávacího plánu. Následuje realizace úkolů a zařazení témat dle určitého pořadí. Jedná se o specifikaci postup, podle nějţ se bude vzdělávání řídit a uskutečňovat. Nejdříve jsou vymezeny příhodné vzdělávací a rozvojové techniky. Při výběru technik je třeba zohlednit lidský faktor z hlediska vzdělání, intelektuálních schopností, umístění na různých stupních řízení v organizaci a motivace. Dále se berou v úvahu hlavní cíle a přednosti organizace, mnoţství účastníků, eventuální obava účastníků. Také nesmíme opomenout nutnost oboustrannou spolupráci mezi učitelem a účastníkem. Zdokonalování – tato etapa pojednává o vyhodnocování konkrétních fází vzdělávacího procesu. Hodnotí se dle určených cílů. Pouţívají se zde různé techniky a hodnotící vzory a hledají se moţnosti pro zdokonalení vzdělávacího programu. Prověřuje se také míra informovanosti účastníků o akci. Dobře zpracovaný vzdělávací projekt by měl poskytovat odpovědi na tyto otázky: Jaká vzdělávací témata zvolit – aby vzdělávání mělo pro pracovníky přínos ve formě nových či zlepšení současných kompetencí a byly zohledněny také poţadavky podniku. 24

Jakou cílovou kategorii účastníků zvolit – je ţádoucí aby skupina účastníků byla přibliţně stejnorodá, co se týče vědomostí, schopností a funkcí Jakým způsobem se bude vzdělávání realizovat – výběr vhodných metod a technik. Jakou vybrat vzdělávací organizaci – jedná se buď o interní (odborník z podniku, vlastní školící centrum) nebo externí specialisty (různé organizace zaměřené na vzdělávání) Jaký bude časový rozvrh vzdělávání – určení, zda se vzdělávání stane jednorázovým procesem nebo bude probíhat pravidelně Kde bude vzdělávání probíhat – můţe se uskutečňovat klasicky uvnitř podniku nebo mimo podnik. To znamená například někde v horské chatě v přírodě, atd. Zde se účastníci uvolní, lépe přijmou nové informace a mohou i odpočívat. Jak a kdy budeme efektivnost vzdělávání hodnotit – je důleţité zhodnotit přínosnost vzdělávání pro podnik. Hodnocení by se mělo zabývat otázkou propojenosti vzdělávacího plánu, podnikové strategie a strategie rozvoje lidských zdrojů. Jaké budou náklady na vzdělávání – spadají sem přímé náklady (studijní a pracovní materiál, mzdy přednášejících, strava, ubytování, doprava) a alternativní náklady (tj. vynaloţená pracovní doba účastníků).

2.3.3 Realizace vzdělávání Po fázi plánování vzdělávání se dostáváme k vlastní realizaci vzdělávacích aktivit, které se uskuteční podle podnikových plánů. Realizace je vyvrcholením celého vzdělávacího cyklu. 17 Cíle vzdělávání Cíle vzdělávání stanovíme na základě potřeb vzdělávání. Lze definovat dva druhy cílů. „Programové cíle zahrnují cíle celého vzdělávacího programu jako výstupu procesu stanovení potřeb vzdělávání. Cíle kurzu (vzdělávací akce) obsahují cíle jednotlivých vzdělávacích aktivit a ty mohou obsahovat ještě dílčí cíle.“ (Vodák J., Kucharčíková A., 2011) Cíle ukazují, jaké schopnosti budou účastníci po absolvování vzdělávací akce mít a co budou schopni dělat. Na druhou stranu záměr vyjadřuje přípravu lektora a říká, co chce lektor v tomto kurzu probírat.

17


25

Aby měly stanovené cíle a záměry ţádoucí efekt jak pro zaměstnance, tak pro organizaci, je vhodné: aby se účastníci mohli předem seznámit s cíli a záměry vzdělávací akce aby cíle a záměry vzdělávací akce byly ve vzájemné shodě s cíli a strategií organizace jako celku aby cíle byly konkrétní, měřitelné, dosaţitelné, důleţité a časově ohraničené z důvodu hodnocení vzdělávání. Program vzdělávání Program musí být sestaven tak, aby vzdělávání bylo efektivní a jeho účastníci se opravdu něco naučili. Vzdělávací program zahrnuje časový plán, tematickou náplň, aplikované metody a různé pomůcky potřebné k realizaci. Tabulka č. 1 - Program vzdělávacího kurzu Den

Čas

Téma

Lektor

Místo

Metoda

Pomůcky

Téma č. 1 Téma č. 2 ……....... ………... ………... Zdroj: Vodák, Josef; Kucharčíková Alţběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualizované a rozšíření vydání, Grada Publishing, a. s., Praha 2011. Str. 100. ISBN 978-80-247-3651-8

Aby vzdělávací program probíhal bez problémů, je třeba dodrţet několik zásad. Účastníci programu mohou projevit své názory na jednotlivé body programu, čím se zajistí, ţe všichni účastníci program pochopí. Účastníci programu vysloví svá očekávání a tím vznikne prostor pro případný vznik nových témat (bodů) programu dle jejich přání, coţ má za následek zvýšení jejich motivace. Je ţádoucí uzavřít tzv. dohodu mezi účastníky a lektory. Jedná se o to, aby připravený program vyhovoval všem zúčastněným. Lektoři si musí udělat čas na zopakování probraných aktivit a ujasnit nezodpovězené otázky či nejistoty ze strany účastníků. Účastníci by měli mít pocit, ţe jim nově získané schopnosti, vědomosti a dovednosti budou k něčemu platné a tedy, ţe celý vzdělávací program měl smysl. 26

Motivace Motivace je důleţitou součástí procesu vzdělávání zaměstnanců v organizaci. „Motivace k učení, tedy ochota zdokonalit znalosti, schopnosti a dovednosti, ve velké míře ovlivňuje efektivitu vzdělávání.“ (Vodák J., Kucharčíková A., 2011) Na motivaci má vliv to, jaký význam mají učební činnosti pro účastníky v závislosti na tom, na jakém pracovním místě a pozici působí a jaká bude jejich budoucí kariéra. Jedná se i obtíţnost jednotlivých vzdělávacích úkolů. Lehké úkoly nevzbuzují u účastníků zájem. Naopak příliš obtíţné úkoly mají za následek pozvolné sniţování úsilí účastníků. Dále na motivaci působí okolnost, zda vzdělávací akce probíhá v souladu s vzdělávacími potřebami účastníků, nebo zda akce probíhá jednorázově bez přihlédnutí k potřebám účastníků. Motivačním činitelem ve vzdělávání zaměstnanců můţe být: dosaţení lepšího postavení ve skupině nebo v týmu setrvání na stávajícím pracovním místě, tj. udrţení se ve stávající funkci povýšení v práci, získání nového pracovního místa moţnost vyuţít nově získanou kvalifikace - seberealizace získání nové kvalifikace, titulu zvýšení pracovního výkonu a kvality práce zvýšení přizpůsobivosti a připravenosti na změny zvýšení platu získání sociálních výhod získání moţnosti pro uplatnění vlastního potenciálu v rámci nových moţností. Metody Volba vhodné vzdělávací metody má jednoznačný vliv na plnění cílů, kterých chce podnik prostřednictvím vzdělávání zaměstnanců dosáhnout. Volba vhodné metody bývá určována například počtem účastníků, věkem, mírou současných schopností, dovedností, vědomostí, motivací k učení, současnou pracovní pozicí a také jejich poţadovanou úrovní v budoucnu. Výběr metody se dále týká programových cílů, priorit organizace a druhem podnikání, kterým se organizace zabývá. Důleţitá i je zkušenost lektorů a místo, kde bude vzdělávací program probíhat. 18

18


27

Metody vzdělávání lze rozdělit do dvou kategorií: 1. Metody vzdělávání na pracovišti („on the job“) – vzdělávání probíhá při běţném pracovním výkonu na konkrétním pracovním místě Instruktáž při výkonu práce – tato metoda se pouţívá nejčastěji. Zkušený pracovník předvádí pracovní postup novému či méně zkušenému zaměstnanci. Vzdělávaný zaměstnanec instruktora pozoruje a napodobuje ho. Pracovní postup si osvojuje plněním svých pracovních úkolů. Coaching (koučink) – jedná se o systematické směrování vzdělávaného pracovníka k výkonu práce a vlastní iniciativě, tzn. dlouhodobé navádění, vysvětlování, sdělování připomínek a kontrolu pracovního výkonu zaměstnance instruktorem nebo nadřízeným. Vzdělávaný zaměstnanec musí sám přijít na to, co má dělat, kouč ho pouze usměrňuje. Mentoring – vzdělávaný pracovník si vybere svého rádce (mentora). Mentor mu poskytuje rady, podporuje ho, usměrňuje a pomáhá mu s kariérou. Counselling – jedná se o oboustranné konzultace a ovlivňování mezi vzdělávaným pracovníkem a vzdělavatelem, tzn., vzdělávaný pracovník se můţe projevit a sdělit své pracovní problémy, vyjádřit se k vzdělávacímu programu a sám navrhnout řešení. Asistování – vzdělávaný pracovník pomáhá zkušenému pracovníkovi s plněním úkolů a tím se od něj učí. Podíl na práci se pracovníkovi postupně zvyšuje a on zvládá plnit úkoly stále samostatněji. Nakonec získá potřebné znalosti a dovednosti, aby mohl práci vykonávat sám. Pověření úkolem – je konečnou fází metody asistování. Vzdělávaný pracovník má povinnost splnit určitý úkol. Výkon jeho práce je sledován. Vzdělávaný pracovník je zároveň svým vzdělavatelem. Rotace práce – (cross training) – vzdělávaný pracovník je vţdy na nějaké časové období přidělen na různá pracovní místa a úseky v organizaci a je pověřen různými pracovními úkoly. Rotace se pouţívá především u řídících pracovníků. Pracovní porady – účastníci jsou seznámeni s problémy na pracovišti, ale i s problémy celé organizace. Jedná se o vzájemnou výměnu zkušeností a názorů, čímţ se zvyšuje informovanost pracovníků a také sjednocení pracovního kolektivu.

28

2. Metody vzdělávání mimo pracoviště („off the job“) – vzdělávání probíhá buď v podniku, nebo mimo něj Přednáška – zaměřuje se na podání skutečných informací nebo teoretických znalostí. Přednáška spojená s diskusí (seminář) – také podává znalosti a informace, avšak účastníci se do přednášky mohou zapojit Demonstrování (praktické, názorné vyučování) – podává znalosti a dovednosti za pomoci

počítačů,

trenaţerů,

audiovizuální

techniky

atd.

Metod

kromě

zprostředkování znalostí, klade také důraz na dovednosti (trenaţéry, předvádění zařízení). Případové studie – jedná se o popsání určité problému v organizaci a to buď skutečného, nebo smyšleného. Účastníci tyto problémy zkoumají a snaţí se nalézt vhodné řešení. Workshop – je obměnou případových studií. Problémy se řeší v týmech a ze souhrnného hlediska. Brainstorming – je také obměnou případových studií. Kaţdý z účastníků navrhne způsob řešení problému. Poté je uspořádána diskuse a navrhnutá řešení jsou probírána. Cílem je najít optimální návrh řešení nebo jejich optimální kombinaci. Simulace – orientována na aktivitu účastníků. Účastníci obdrţí podrobný scénář a musí se podle něj rozhodnout, jaké řešení pro zadanou situaci zvolí. Hraní rolí – Účastníci vzdělávání na sebe vezmou určitou roli, v níţ proţívají mezilidské vztahy, různé střety, vyjednávání a řeší určitou situaci. Tato metoda je orientována na rozvoj praktických schopností a je vyuţívána u vedoucích pracovníků. Assessment centre – jedná se o program, kde účastník vzdělávání vykonává různé druhy úkolů a řeší kaţdodenní problémy. Tyto úkoly a problémy jsou náhodné a většinou vytvořené počítačem. Výběr řešení a rozhodnutí účastníků bývá pak také počítačem hodnoceno. Toto je moderní vzdělávací metoda slouţící ke vzdělávání a výběru manaţerů. „Outdoor training“ – pouţívá se ke vzdělávání manaţerů. Jedná se o „učení hrou“ tzn. hry a akce spojené se sportovními výkony. Manaţeři hrají tyto hry a přitom se učí manaţerským dovednostem. Učí se například najít optimální řešení problému, koordinovat určitou činnost, komunikovat se spolupracovníky a vést je atd. Vzdělávání můţe probíhat v přírodě či učebně. Pro účastníky je tato metoda zábavnou formou učení. 29

Vzdělávání pomocí počítačů – počítače ulehčují učení pomocí různých schémat, grafů, obrázků, testů a cvičení. 19

2.3.4 Vyhodnocení efektivnosti vzdělávání Poslední etapou vzdělávacího cyklu je vyhodnocování vzdělávání. Jedná se o zpětnou vazbu efektivnosti vzdělávání. Posuzuje se přínos vzdělávacího programu pro podnik a také vynaloţené náklady. Důleţité je správně stanovit, kdy se bude proces vyhodnocování realizovat, kdo se bude na vyhodnocování podílet, jaká kritéria pro hodnocení budou stanovena a jaké modely a metody budou pro vyhodnocování pouţity. Stadium vyhodnocování vzdělávání by mělo být bráno v úvahu jiţ na samém počátku celého vzdělávacího procesu. To znamená, ţe jiţ při identifikaci potřeb vzdělávání a vytváření prvotních návrhů se automaticky tvoří i kritéria vyhodnocování vzdělávacího procesu. Organizace musí řešit otázku ohledně doby, kdy se bude vyhodnocování efektivnosti vzdělávání realizovat. Zda je lepší vyhodnocovat ihned po skončení vzdělávání či po uplynutí nějaké doby. Z druhé moţnosti se však nabízí další otázka, a to, jaká doba by tedy měla od ukončení vzdělávání uběhnout. Na vyhodnocování výsledků vzdělávání se můţe podílet top management (jeho přítomnost poukazuje na váţnost vyhodnocování), ostatní manaţeři (mají při vyhodnocování hlavní roli, pozorují a hodnotí dosaţené cíle), účastníci vzdělávání (provádí vyhodnocování pomocí různých formulářů, dotazníků a testů), externí specialisté (zabezpečují větší objektivitu a expertízy), zákazníci (poskytují velmi hodnotný pohled na to, jak bylo vzdělávání efektivní). Přístupy a modely k vyhodnocování vzdělávání Existuje několik přístupů k vyhodnocování výsledků vzdělávání. Vţdy by se však mělo jednat o několik různých úhlů pohledu. Při pouţití těchto různých přístupů můţeme například pozorovat výkonnost účastníků, jejich chování zájem a spokojenost a to jak před započetím, v průběhu či po skončení vzdělávacího procesu. Před započetím vzdělávací aktivity lze sledovat počet zaměstnanců, kteří měli o vzdělávací program zájem a počet lidí, kteří se na vzdělávací program zapsali. Po ukončení vzdělávací aktivity lze sledovat projev spokojenosti účastníků s vzdělávacím procesem, změnu znalostí, dovedností a umění řešit modelové situace při ukončení vzdělávacího procesu a ochotu účastníků vyuţít nově nabyté vědomosti a dovednosti. Po uplynutí určité doby lze sledovat projev spokojenosti účastníků 19

Koubek Josef. Řízení lidských zdrojů. 3. Vydání. Management Press. Praha 2001. Str. 22. ISBN 80-7261-033-

3

30

po uplynutí určité doby po vzdělávacím programu, uchování znalostí, dovedností a umění řešit modelové situace i s časovým odstupem a ochotu účastníků nadále vyuţívat získané vědomosti a dovednosti. Ovlivnění chování lidí při práci, zde je moţné pozorovat, zda je účastník vzdělávání schopen podat zprávu o tom, jak se jeho chování v práci změnilo, tedy jak vyuţil nově nabytých vědomostí a dovedností. Dále, je-li nadřízený účastníka schopný, napíše zprávu o tom, jak se změnilo chování podřízeného v práci, tedy jak vyuţil nově nabyté vědomosti a dovednosti. Sleduje se také počet účastníků, kteří opravdu své chování změnili, tj. vyuţívají nově nabyté vědomosti a dovednosti. Ovlivnění výkonnosti, zde se vnímá, zda účastník dokáţe popsat dosaţené změny ve vlastní pracovní výkonnosti, pak také počet účastníků, u nichţ došlo ke zlepšení pracovní výkonnosti (zvýšení rychlosti, prodeje, zlepšení kvality, atd.). Dále změna výkonnosti zaměstnanců, kteří jsou ve stejném týmu jako zaměstnanci, kteří se zúčastnili vzdělávacího programu a změna výkonnosti oddělení, jehoţ zaměstnanci prošli vzdělávacím programem (uvádí se v procentech jako efektivita vloţených prostředků). Model vyhodnocování výsledků vzdělávání navrţený Davidem Simmondsem: „Interní validace“ – úkolem je prověřit, zda vzdělávací proces dosáhl poţadovaných cílů ve změně chování účastníků a posoudit kvalitu vzdělávacího procesu. „Externí validace“ – úkolem je prověřit zda byly cíle orientované na změnu chování účastníků reálné a zda vycházely z identifikace potřeb vzdělávání v organizaci ve vztahu k poţadované efektivitě. Posuzuje se, zda došlo ke zlepšení výkonu zaměstnanců, kteří se účastnili vzdělávání. „Evaluace“ – hodnotí se kvalita a dopad vzdělávacího programu, vyplývající z cíle zvýšení celkového přínosu pro podnik. Pětiúrovňový model vyhodnocování výsledků vzdělávání vymezil Hamblin: 1. „Reakce účastníků vzdělávání“ – jejich záţitky a názory, zjištění co by ve vzdělávacím procesu změnili či doplnili. 2. „Hodnocení poznatků“ – zjišťování, jaké nové vědomosti a schopnosti účastníci díky vzdělávání získali. 3. „Hodnocení pracovního chování“ – jedná se o rozsah uplatnění nových vědomostí a dovednosti při práci.

31

4. „Hodnocení na úrovni organizační jednotky“ – určuje, jaký dopad budou mít změny pracovního chování na výsledky organizace, v níţ jsou účastníci vzdělávání zaměstnáni. 5. „Hodnocení konečné hodnoty“ – ukazuje jaký uţitek má podnik ze vzdělávání z hlediska ziskovosti, růstu atd. Hodnocení efektivnosti vzdělávacích procesů Hodnocení efektivnosti pomáhá určit finanční hodnotu, kterou organizace získá uskutečněním výukových cílů a také se uţívá k určení očekávané a skutečné návratnosti investice. Posuzování efektivnosti vzdělávacích procesů se zabývá rozborem nákladů a přínosů. Při vyhodnocování vzdělávacího procesu je ţádoucí, aby podnik vzal na vědomí tyto náklady: přímé náklady na účastníky vzdělávacího kurzu a jejich instruktory, pojištění, výdaje na dopravu a stravování náklady související s identifikací vzdělávacích potřeb náklady na vývoj vzdělávacích aktivit (učební a pomocné materiály, knihy, software, sluţby externího dodavatele, nákup nebo pronájem zařízení (PC, audio, video, kazety, CD-ROM, DVD), poznámkové bloky, papíry, psací potřeby náklady na ubytování, pronájem a techniku náklady na kopírování potřebných materiálů a jejich přípravu náklady na externí instruktory a lektory Je moţné vzít v úvahu také další náklady: náklady obětovaných příleţitostí – tzn., pokud by se vzdělávací proces neuskutečnil, bylo by moţné prostředky vynaloţit na jiné aktivity neodvedený pracovní výkon – jedná se o náklady, jelikoţ někdo jiný musí uskutečnit pracovní výkon, zatímco účastník se bude vzdělávat náklady na administrativu a reţijní náklady související se vzdělávacím procesem náklady na obstarání prostor a vybavení Na druhou stranu je dobré sledovat i přínosy vzdělávacího procesu, do kterých patří: Zlepšení vyuţívání potenciálu pracovníků – zlepšení přizpůsobivosti, flexibility a schopností účastníků vzdělávání plnit nároky na zvyšování výkonu.

32

Zlepšení vyuţívání zařízení a systémů – pokud nejsou pracovníci dobře seznámeni s technologiemi v podniku a v tomto ohledu vzděláváni, nelze tyto technologie vyuţívat maximálně. Zvyšování výkonu – zvýšení návratnosti vyčerpaných zdrojů, zvýšení kvality, zvýšení spokojenosti zákazníků. Sniţování fluktuace zaměstnanců – moţnost vzdělávání a rozvoje zaměstnanců zlepšuje organizaci jeho image, láká nové zaměstnance a dává větší moţnost, ţe zaměstnanci v podniku zůstanou. Zvyšování spokojenosti zákazníků – kdyţ je zákazník nespokojen, lehce přejde ke konkurenci, která jeho potřeby splní lépe. 20

20

Vodák, Josef; Kucharčíková Alţběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualizované a rozšíření vydání, Grada Publishing, a. s., Praha 2011. ISBN 978-80-247-3651-8

33

3. Charakteristika organizace Pro zpracování praktické části bakalářské práce jsem si vybrala společnost Krajská zdravotní, a. s. Společnost Krajská zdravotní, a. s. vznikla 1. září 2007 a to tak, ţe pět nemocnic Ústeckého kraje se transformovalo do jednoho celku. O vzniku této zastřešující společnosti rozhodlo zastupitelstvo Ústeckého kraje. Zastupitelstvo Ústeckého kraje pověřilo realizací a naplněním tohoto svého rozhodnutí Radu Ústeckého kraje. Rada Ústeckého kraje tedy započala transformační proces, který vyvrcholil zaloţením právě Krajské zdravotní a. s. Pět největších nemocnic, které byly do té doby zcela samostatně fungujícími subjekty a příspěvkovými organizacemi a spadaly pod pravomoc Krajského úřadu Ústeckého kraje, se staly dílčími společnostmi (odštěpnými závody) nově vzniklé Krajské zdravotní, a. s. Pěti největšími nemocnicemi, o nichţ se zmiňujeme, máme na mysli Nemocnici Děčín, Masarykovu nemocnici v Ústí nad Labem, Nemocnici Teplice, Nemocnici Most a Nemocnici Chomutov. Kdyţ přihlédneme k zeměpisnému rozmístění těchto pěti nemocnic v regionu, je jasné, ţe tyto nemocnice vytváří páteřní síť zdravotnických organizací celého Ústeckého kraje. Transformací nemocnic došlo k významným organizačním změnám a změnám v zajištění zdravotní péče v Ústeckém kraji. Prostřednictvím této nové zdravotní organizace je občanům Ústeckého kraje poskytována zdravotní péče, která je jednak lidem dostupná a také maximálně efektivní a hospodárná. Zdravotní péče v této společnosti by z hlediska kvality měla odpovídat nejmodernějším trendům v oblasti medicíny.

3.1 Organizační a personální struktura společnosti V čele Krajské zdravotní, a. s. stojí v souladu se stanovami: valná hromada – Rada Ústeckého kraje představenstvo – je statutárním orgánem, patří sem předseda představenstva, místopředseda představenstva a členové představenstva dozorčí rada – předseda dozorčí rady, členové dozorčí rady ředitel společnosti – stojí v čele vedení společnosti, ředitele společnosti přijímá a odvolává představenstvo Management Krajské zdravotní, a. s.: ředitel společnosti náměstek pro zdravotní péči 34

náměstek pro řízení lidských zdrojů osoba pověřená řízením Úseku pro řízení a správu majetku vedoucí odboru centra informačních technologií vedoucí odboru řízení vztahu se zákazníky - tiskový mluvčí vedoucí odboru kanceláře ředitele a právní Akcie společnosti Krajská zdravotní, a. s., vlastní jediný majitel a tím je Ústecký kraj. Ředitel společnosti přímo reguluje tyto úseky (vedené náměstky) a samostatné odbory: úsek zdravotní péče úsek řízení lidských zdrojů úsek ekonomického řízení a controllingu úsek řízení a správy majetku úsek systému řízení odbor kanceláře ředitele a právní odbor řízení vztahu s dodavateli odbor informačních technologií odbor řízení vztahu se zákazníky Tabulka č. 2 - Další informace o společnosti Celkový majetek společnosti

4,5 mld. Kč

Roční obrat společnosti

4 mld. Kč

Celkový počet zaměstnanců

6 236

-

-

z toho lékařů

838

-

z toho sester

2 683

Celkový počet lůţek

3 378

z toho Nemocnice Děčín

329

z toho Nemocnice Teplice

509

z toho Nemocnice Most

764

z toho nemocnice Chomutov

530

z toho Masarykova nemocnice

1 246

v Ústí nad Labem

35

3.2 Vize a cíle společnosti Posláním společnosti Krajské zdravotní, a. s. je zabezpečení komplexní, kvalitní a dostupné zdravotní péče primárně občanům Ústeckého kraje. Společnost usiluje o dodrţení ucelených standardů poskytované zdravotní péče a ostatních sluţeb v celé společnosti Krajské zdravotní, a. s. Společnost usiluje o budování špičkových zdravotnických center prosazujících se i v mezinárodní konkurenci. Dále vyznává hodnoty, jako jsou otevřenost, vlídnost a profesionalita ve vztahu ke klientům. Krajská zdravotní, a. s. chce být moderní, stabilní a vyhledávanou zdravotnickou společností, umoţňující nepřetrţité rozšiřování znalostí a dovedností svých zaměstnanců. Její další vizí je být známou zdravotnickou institucí, ale výzkumnou institucí. Globální strategické cíle Krajské zdravotní, a. s. v letech 2011 – 2013 jsou: zajištění zisku většího jak 6%, zvýšení a rozšíření prodeje dosavadních sluţeb novým klientům, sníţení fixních nákladů zdravotní péče, zvýšit prodeje na zákazníka, procentuálně sníţit variabilní náklady zdravotní péče, zvýšit výnosy z nově poskytovaných sluţeb, procentuální zvýšení obratu ze vzdělávání a výzkumu, zabezpečení dlouhodobé finanční zdraví společnosti, být výhradním poskytovatelem zdravotní péče pro Ústecký kraj, zavedení efektivních komunikačních kanálů určených pro klienty, zvýšení kvality poskytovaných sluţeb a práce s klienty, restrukturalizace a vytvoření portfolia komplexních sluţeb, vybudování centra excelence, zvýšení pozitivního PR a obrazu Krajské zdravotní a. s., stát se významnou vzdělávací a výzkumnou institucí, zvýšení efektivnosti a průkaznosti zdravotní dokumentace, standardizování postupů zdravotní péče, zajištění efektivnější interní komunikace, optimalizování podpůrných a řídících procesů, zvýšení kompetence zaměstnanců, zvýšení jazykové vybavenosti, zvýšení podílu zaměstnanců s vědeckou hodností, zvýšení podílu získání odborníků z vlastních zdrojů, zavedení řízení rozvoje kompetencí, udrţení a rozvíjení špičkového technického zázemí, maximální vyuţití zdrojů poskytnutých EU pro rozvoj technického zázemí, zavedení efektivního motivačního systému, zavedení řízení a rozvoje znalostí a dovednosti Krajské zdravotní, a. s., zvýšení proklientského chování zaměstnanců, přebudování firemní kultury, zvýšení bodového ohodnocení vzdělávání a výzkumu, vytvoření zázemí univerzitní nemocnice. 21

21

http://www.kzcr.eu/

36

4. Vzdělávání zaměstnanců v organizaci Pro svou práci jsem si vybrala jednu z pěti nemocnic, spadající pod komplex Krajské zdravotní, a. s. A to sice Nemocnici Most, o. z., kterou se budu po zbytek práce zabývat.

4.1 Směrnice řízení lidských zdrojů v Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnici Most, o. z. Cílem této směrnice je charakterizovat proces řízení lidských zdrojů v Nemocnici Most, o. z., a také stanovit odpovědnosti konkrétních pracovníků vstupujících do tohoto procesu. Nařízení také charakterizuje činnosti při zajištění hodnocení efektivnosti tohoto procesu. Nařízení je prvkem dokumentace systému managementu jakosti Krajské zdravotní, a. s., Nemocnice Most, o. z., a je závazné pro všechny zaměstnance Nemocnice Most, o. z. V níţe uvedené tabulce jsou znázorněny odpovědnosti a pravomoci v závislosti na funkci a vykonávané činnosti. Tyto činnosti musí být vykonávány v souladu se zásadami systému managementu jakosti. Tabulka č. 3 – Vymezení odpovědností a pravomocí na jednotlivé činnosti Hlavní sestra

Přímý nadřízený (např. primář oddělení)

Personální a mzdové oddělení (PMO)

spolupráce, odpovědnost, pravomoc


spolupráce

spolupráce

odpovědnost, pravomoc



spolupráce

spolupráce

Výběr nového zaměstnance




spolupráce

spolupráce

Stanovení potřeb školení





spolupráce



Činnosti Stanovení potřeb lidských zdrojů vč. kvalifikace Schválení poţadavku na přijetí nového zaměstnance

Zajištění formální stránky přijetí zaměstnance Zajištění prostředků nezbytných k výkonu

Ředitel

Vedoucí úseku (FÚ,PTÚ, NZDP, PMO)




37

práce

Zajištění schválených školení


Hodnocení školení


spolupráce

Hodnocení zaměstnanců





spolupráce

Ukončení pracovního poměru


spolupráce

spolupráce



Zdroj: interní dokumenty společnosti Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z. FÚ – Finanční úsek PTÚ – Provozně technický úsek NZDP – Náměstek pro zdravotní péči PMO – Personální a mzdové oddělení

Vedoucí jednotlivých útvarů mají odpovědnost a pravomoc zajišťovat vytváření, uplatňování a udrţování procesů pro systém managementu jakosti. Dále mají za úkol podporovat vědomí závaţnosti poţadavků klienta v celé organizaci. Tuto odpovědnost má na jednotlivých zdravotnických útvarech vţdy primář (vedoucí lékař) oddělení. V případě, ţe tento vedoucí útvaru není přítomen, má povinnost vţdy alespoň ústně jmenovat svého zástupce. Zástupce po dobu jeho absence přebírá veškeré pravomoci a odpovědnosti za příslušný útvar. Personální politika v rámci Nemocnice Most, o. z., se řídí vnitřními předpisy vycházejícími ze Zákoníku práce a dalších právních norem. Za proces řízení lidských zdrojů (tj. stanovení potřeb lidských zdrojů, stanovení kvalifikačních poţadavků, přijímání, ukončení zkušebního období, zvyšování kvalifikace, hodnocení efektivnosti uskutečněných opatření a ukončení pracovního poměru) odpovídá dle skupin zaměstnanců: lékaři a farmaceuti – náměstek pro zdravotní péči ve spolupráci s vedoucím určitého útvaru zdravotní pracovníci, kteří nejsou lékaři – hlavní sestra ve spolupráci s vedoucím určitého tvaru a náměstkem pro zdravotní péči THP, provozní pracovníci -

finanční úsek, provozně technický úsek, personální

a mzdové oddělení, ředitel ve spolupráci s vedoucím určitého útvaru. 38

Dle

jednotlivých

pracovních

pozic

jsou

také

stanoveny

kvalifikační

poţadavky

na zaměstnance. Tyto poţadavky vychází z nařízení vlády č. 469/2002 Sb., zákonů 95, 96/2004 Sb. a nařízení vlády č. 564/2006 Sb. v platném znění. Zaměstnanci jsou přijímáni dle aktuálních potřeb jednotlivých útvarů Nemocnice Most, o. z. Na základě svých potřeb umoţňuje Nemocnice Most, o. z., prohlubování či zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců. Tím se rozumí, ţe tato nemocnice zajistí svým zaměstnancům odbornou literaturu, tj. kaţdý zaměstnanec můţe vyuţívat Lékařskou knihovnu Krajské zdravotní, a.s., přístup k internetu a hlavně účast na interních a externích školeních a odborných seminářích, popř. také stáţích v jiných zdravotnických organizacích. Nemocnice pravidelně zajišťuje odborné semináře pro ošetřovatelský personál jednak na jednotlivých odděleních, tak také v rámci celé organizace. Potřeby prohlubování kvalifikace individuálních zaměstnanců vzhledem k potřebám nemocnice jsou projednávány na poradách a zapracovány do příslušného formuláře „Plán školení“

22

. V těchto formulářích jsou sepsána zákonná, odborná, popř. další školení

zaměstnanců, která mají za úkol rozvíjet jejich odbornou kvalifikaci. Plány školení jsou vypracovávány jedenkrát ročně, vţdy poslední měsíc v daném kalendářním roce na rok následující. Tyto plány však mohou být v případě potřeby během roku aktualizovány. Školení lze rozčlenit podle odbornosti: Odborná školení – jedná se školení zaměřená na prohlubování kvalifikace a odbornosti zaměstnanců Školení vyplývající ze zákona – tato školení vyplývají ze zákonných vyhlášek a norem Ostatní školení – jde o další školení zaměstnanců, semináře, kurzy, rekvalifikace atd. Dále lze školení 23 členit podle školitele: Interní – školení se uskutečňuje přímo v sídle Nemocnice Most, o. z., školiteli jsou zaměstnanci organizace, záznamem o školení je podpis zaměstnanců ve formuláři „Prezenční listina“ Externí – školitelem je osoba neutrální, bez jakékoli účasti v Nemocnici Most, o. z., nezávisle na místě konání školení 24 22 23

Příloha č. 1 – Plán školení Příloha č. 2 – Potvrzení o účasti

39

Zvyšování kvalifikace zaměstnanců je umoţněno v souladu s potřebami nemocnice a v návaznosti na systematizovaná pracovní místa. Poţadavek na zvýšení kvalifikace musí být nejpozději v posledním kalendářním měsíci roku na rok následující předán příslušnému vedoucími úseku (náměstkovi pro zdravotní péči, vedoucímu finančního úseku, vedoucímu provozně technického úseku, vedoucímu personálního a mzdového oddělení). Hodnocení zaměstnanců Krajské zdravotní a.s., Nemocnice Most, o. z., je realizováno minimálně jednou ročně a provádí se na příslušném formuláři. Toto hodnocení je následně zaloţeno do osobního spisu zaměstnance na personálním a mzdovém oddělení, kopie je pak předána zaměstnanci. Zaměstnance hodnotí jeho přímý nadřízený. Vedoucí je povinen zaměstnance s výsledky hodnocení seznámit a zaměstnanec má moţnost se k tomuto hodnocení vyjádřit. V rámci hodnocení pak nadřízený spolu se zaměstnancem určí cíle na následující období. Cíle jsou zaměřené na rozvoj zaměstnance po profesní a profesionální stránce (např. zlepšení komunikace s pacienty a jeho rodinou, zlepšení vedení dokumentace, absolvování specializačního kurzu, apod.). Vedoucí zaměstnanec pak plnění těchto stanovených cílů hodnotí v průběhu dalšího období a stávají se tak podkladem pro další hodnocení zaměstnance.

4.2 Směrnice studia při zaměstnání a zabezpečení odborných praxí v Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z. Cílem této směrnice je identifikovat normy pro zvyšování či prohlubování kvalifikace zaměstnanců v organizaci Krajská zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z., formou studia při zaměstnání a zajišťováním odborné praxe. Toto nařízení taktéţ spadá pod sloţku dokumentace systému managementu jakosti Krajské zdravotní, a. s., Nemocnice Most, o. z., a zaměstnanci společnosti jsou povinni toto nařízení dodrţovat. Prohlubování kvalifikace (viz § 230 zák. č. 262/2006 Sb.) – „průběžné doplňování kvalifikace, kterým sen nemění její podstata a které umožňuje zaměstnanci výkon sjednané práce; za prohlubování se považuje též její udržování a obnovování. Prohlubování kvalifikace se považuje za výkon práce.“ Lze uzavřít kvalifikační dohodu pouze v případech, kdy předpokládané náklady dosahují alespoň výše 75 000 Kč.

40

Zvýšení kvalifikace (viz § 231 – 233 zák. č. 262/2006 Sb.) – „změna hodnoty kvalifikace; zvýšením kvalifikace je též její získání nebo rozšíření. Kvalifikační dohodu lze uzavřít vždy.“ 25

V Krajské zdravotní a. s. – Nemocnici Most o. z., bude uzavírána pouze v případech, kdy předpokládané náklady dosáhnou výše alespoň 20 000 Kč. V následujících tabulkách jsou znázorněny odpovědnosti a pravomoci za jednotlivé úkoly. Tabulka č. 4 - Prohlubování / zvyšování kvalifikace zaměstnance: Schválení ţádosti zaměstnance

vedoucí oddělení, příslušný vedoucí úseku a ředitel

Administrativní úkony spojené se

referent vzdělávání personálního a mzdového

zajištěním zahájení studia

oddělení

Kontrola studia

vedoucí oddělení

Kontrola ukončení studia

referent vzdělávání personálního a mzdového oddělení

Tabulka č. 5 - Odborné praxe, účast na seminářích účastníků jiných odštěpných závodů Krajské zdravotní, a. s. (mimo Nemocnici Most, o. z.) a externích účastníků: Schválení ţádosti účastníka

vedoucí úseků (u středních zdravotnických pracovníků i hlavní sestry)

Administrativní úkony spojené se

referent vzdělávání personálního a mzdového

zajištěním zahájení studia

oddělení, u středních zdravotnických pracovníků i hlavní sestry vedoucí oddělení, kde praxe probíhá

Kontrola odborné praxe

Zdroj: interní dokumenty Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z. (tabulka č. 4 a č. 5)

25

http://www.mpsv.cz/ppropo.php?ID=z262_2006

41

4.2.1 Studium při zaměstnání Se zaměstnanci, kteří si zvyšují nebo prohlubují kvalifikaci, jsou za níţe uvedených podmínek uzavírány dohody. V těchto dohodách se zaměstnanci zavazují zvýšit (prohloubit) si svou kvalifikaci a setrvat u zaměstnavatele po určitou dobu nebo uhradit Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnici Most, o. z., náklady spojené se studiem. Zaměstnavatel z podkladů předloţených zaměstnancem určí, zda se jedná o zvýšení nebo prohloubení kvalifikace. Podle zák. č. 95 a 96/2004 Sb., je celoţivotní vzdělávání lékařů, farmaceutů a ostatních nelékařských zdravotnických povolání povaţováno za prohlubování kvalifikace (např. získání specializované způsobilosti lékaře, specializované vzdělávání všeobecných sester, účast na školeních a seminářích, apod.). Zvyšování kvalifikace Ţadatel (zaměstnanec Krajské zdravotní a. s. – Nemocnice Most, o. z.) podá ţádost

26

o zvýšení kvalifikace studiem na SŠ, SZŠ, VOŠ nebo VŠ referentu vzdělávání. Přímý nadřízený a příslušný vedoucí úseku schválením této ţádosti potvrzuje, ţe zvýšení kvalifikace zaměstnance je v zájmu zaměstnavatele a je k výkonu práce daného zaměstnance potřebné. Spolu s dokladem o přijetí ke studiu na SŠ, SZŠ, VOŠ nebo VŠ předloţí ţadatel referentu vzdělávání personálního a mzdového oddělení Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnici Most, o. z., taktéţ učební plán. Takovýto učební plán by měl vymezovat celkovou délku vzdělávání a další podrobnosti týkající se způsobu studia, které jsou nezbytné k uzavření „kvalifikační dohody“ 27. Referent vzdělávání stanoví dle vzdělávacího programu (učebního plánu) předpokládané celkové náklady na zvýšení kvalifikace. Jedná se o předpokládané náklady na studium (náklady na školné, cestovné, ubytování, náhrada platu, aj.). Po stanovení předpokládaných celkových nákladů na zvýšení kvalifikace je s ţadatelem sepsána kvalifikační dohoda. Tuto dohodu vypracuje referent vzdělávání a poté ji předloţí k podpisu ţadateli a řediteli Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z.

26 27

Příloha č. 3 – Ţádost o zařazení do oboru Příloha č. 4 – Kvalifikační dohoda

42

Prohlubování kvalifikace Lékaři, farmaceuti a jiní odborní zdravotničtí pracovníci (JOZP) - ţadatelé o specializační vzdělávání v oboru 28, jednají dle metodických pokynů. Ţádost o prohlubování kvalifikace musí být sepsána na předepsaném tiskopise a schválena primářem příslušného oddělení. Dále je předána referentu vzdělávání, který má na starost zajistit schválení ţádosti náměstkem pro zdravotní péči a zabezpečení další nutné administrativy. Nelékařští zdravotničtí pracovníci – ţadatelé o specializační vzdělávání v oboru, postupují dle metodických pokynů. Ţádost o prohlubování kvalifikace musí být taktéţ sepsána na předepsaném tiskopise, schválena primářem příslušného oddělení a předána referentu vzdělávání, který zajistí schválení hospodářským střediskem a náměstkem pro zdravotní péči a zabezpečí další nutnou administrativu. Poté je postup u lékařských, JOZP i nelékařských pracovníků stejný. Dle vzdělávacího programu jednotlivých oborů stanoví referent vzdělávání předpokládané celkové náklady do získání specializované způsobilosti. Jedná se např. o náklady za umoţnění praxe v jiném zdravotnickém zařízení, cestovní náklady, náhrady platu aj.). Přesahují-li předpokládané náklady 75 000 Kč, je sepsána se ţadatelem kvalifikační dohoda. Vzdělávací akce zaměstnanců všech útvarů Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z., resp. povolení účasti na těchto akcích je v kompetenci jejich nadřízených. Nadřízený (vedoucí zaměstnanec) svolí k účasti na vzdělávací akci zaměstnanci v případě, pokud je to nutné v rámci jeho celoţivotního vzdělávání nebo pro potřeby zaměstnavatele. Toto povolení se také odvíjí od finančních prostředků, které má dané oddělení schváleno v rozpočtu na daný rok. Pokud nadřízený schválí zaměstnanci účast na vzdělávací akci, předá referentu vzdělávání přihlášku na vzdělávací akci spolu s vyplněným cestovním příkazem. Referent vzdělávání zajistí schválení příslušným vedoucím úseku (u středních zdravotnických pracovníků i hlavní sestry) a zajistí další nutnou administrativu. Zajišťování školení a odborných praxí Krajská zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z., umoţňuje vykonání odborné praxe nebo účast na seminářích a konferencích, které sama pořádá, externím účastníkům a zaměstnancům jiných odštěpných závodů Krajské zdravotní a. s. Účastníci vzdělávacích akcí se řídí

28

Příloha č. 5 – Ţádost o zařazení do specializačního studia

43

stanovenými pokyny

29

. Při odborné praxi se řídí postupy stanovenými specifikací

metodických pokynů. Ve všech případech je nutné: uhradit poplatek (jeho výše je stanovena dle aktuálního ceníku) před zahájením vzdělávací akce (praxe) mít sepsanou smlouvu o zajištění školícího pobytu 30, smlouvu o zajištění praktického vyučování a odborné praxe 31 nebo vyplněnou přihlášku na vzdělávací akci 32 Při odborné praxi je dále nezbytné: předloţit náplň odborné praxe osobně se spojit s referentem vzdělávání a domluvit místo a trvání praxe

4.3 Školení nového zaměstnance Školení nového zaměstnance je součástí adaptačního procesu, Adaptační proces se zahajuje v okamţiku, kdy se uchazeč o zaměstnání a Krajská zdravotní a. s. dohodnou na uzavření pracovně-právního vztahu. Zaměstnanec, přijatý do pracovního poměru, podepíše pracovní smlouvu, je seznámen s pracovním místem a náplní práce, mzdovém výměru a dalšími náleţitostmi a absolvuje vstupní školení z BOZP, PO a SMK. Poté zaměstnanec absolvuje pohovor s vedoucím útvaru a je seznámen se svým školitelem a s adaptačním programem. Školitel je určen vedoucím útvaru a jeho zodpovědností je mentorování a vedení adaptačního procesu nového zaměstnance. Spolupodílí se na hodnocení adaptačního procesu. Školitelem můţe být i vedoucí zaměstnanec příslušného útvaru.

33

Školitel by měl splňovat tyto

předpoklady: pracovní poměr v Krajské zdravotní, a. s. minimálně v délce 3 let, dobré pracovní výsledky, znalost daného útvaru, schopnost práce s lidmi, příp. specializovaná způsobilost v příslušném oboru. Adaptační program zpracovává vedoucí příslušného útvaru. Vedoucí je také zodpovědný za jeho realizaci, plnění a také jeho vyhodnocení. Cílem adaptačního procesu je poznat, 29

Příloha č. 6 - Organizace vzdělávacích akcí Příloha č. 7 - Smlouva o zajištění školícího pobytu 31 Příloha č. 8 - Smlouva o zajištění praktického vyučování a odborné praxe 32 Příloha č. 9 - Přihláška na vzdělávací akci 33 Příloha č. 10 - Dohoda o dočasném přidělení zaměstnance 30

44

prověřit, zhodnotit, popř. doplnit, prohloubit a rozšířit znalosti, schopnosti a dovednosti lékaře, zubního lékaře nebo farmaceuta při uplatňování jejich teoretických vědomostí a praktických dovedností v praxi. V první řadě sestaví školitel „Plán adaptačního procesu“, tzn., vypracuje tematické oblasti adaptačního programu včetně hodnotících kritérií. Poté školitel seznámí účastníka adaptačního procesu s jeho průběhem, organizací a hodnocením. První část adaptačního procesu zahrnuje tříměsíční období po nástupu do pracovního poměru. Během tohoto období je lékař, zubní lékař nebo farmaceut zařazen do specializačního vzdělávání, které začíná základním kmenem v délce 24 měsíců a jeho absolvování je podmínkou pro vstup do další části specializovaného výcviku. Lékař, zubní lékař nebo farmaceut vypracuje spolu s vedoucím zaměstnancem a primáři oddělení, na kterých je podle vzdělávacího programu povinen absolvovat praxi (v předepsané délce) v rámci základního kmene, rozpis této praxe na příslušném formuláři. Rozpis předloţí ke schválení příslušnému náměstkovi pro zdravotní péči odštěpného závodu a následně předá na personální a mzdové oddělení. Ukončení základního kmene spočívá ve zhodnocení praxe a provedených výkonů školitelem, úspěšném absolvování povinného kurzu a získání certifikátu. Tímto je zároveň ukončen adaptační proces lékaře. Adaptační proces končí závěrečným pohovorem za přítomnosti školitele a vedoucího zaměstnance. Hodnocení zaměstnance probíhá v rámci kritérií uvedených v „Plánu adaptačního procesu“. Záznamy o průběhu adaptačního procesu, včetně závěrečného hodnocení, jsou následně uloţeny v osobním spisu zaměstnance na odbor personalistiky a mezd. Kopie těchto záznamů obdrţí zaměstnanec. 34

34

Zdroj: Interní směrnice Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z. (intranet společnosti)

45

5. Efektivní vzdělávání zaměstnanců V posledním bodu bakalářské práce nejprve analyzuji a vyhodnotím informace získané od zaměstnanců Krajské zdravotní a. s. – Nemocnice Most o. z. Zvolila jsem sběr informací pomocí dotazníků

35

a případné nejasnosti jsem řešila s jedním individuálním odborným

zaměstnancem. V další části upozorním na pozitivní a negativní jevy ve vzdělávání zaměstnanců této společnosti a nakonec přidám svůj názor na zlepšení vzdělávání.

5.1 Analýza získaných dat O vyplnění dotazníku jsem dne 10. března 2012 poţádala 120 zaměstnanců Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z. Do 5. dubna 2012 se mi vrátilo 88 vyplněných dotazníků. S tímto počtem budu také dále pracovat. Většina otázek je zpracována do grafů. Procenta uvedená v grafech jsou zaokrouhlena na celá čísla. Graf č. 1 – Máte dostatek informací o moţnostech vzdělávání v rámci Vaší společnosti? 0% 9% 36 % ano spíše ano 55 %

spíše ne

Zdroj: Vlastní Na otázku týkající se dostatku informací o příleţitostech ke vzdělávání odpovědělo nejvíce dotazovaných „spíše ano“, tj. 48 lidí (55 %). 32 lidí (36 %) má za to, ţe informace, které získávají v rámci společnosti, která je zaměstnává, jsou plně dostačující a vyhovující a proto odpověděli „ano“. 8 lidí (9 %) z 88 zastává názor, ţe získávané informace jsou pro ně spíše nedostačující a označili odpověď „spíše ne“. V této otázce nikdo neoznačil odpověď „ne“, proto také není v grafu zadána.

35

Příloha č. 11 – Vzor dotazníku

46

Graf č. 2 – Z jakých zdrojů tyto informace získáváte?

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Intranet

Internet

Letáky, infolisty

Studijní oddělení, nástěnky

Informace od nadřízených a kolegů

Zdroj: Vlastní Tato otázka byla poloţena formou otevřené otázky, tudíţ účastníci dotazníku mohli vyplnit odpověď dle svého uváţení a proto většina z nich uvedla více neţ jeden zdroj získávání informací. Uvedené počty u kaţdého zdroje značí, kolik zaměstnanců tento zdroj vyplnilo. Z uvedeného grafu vyplývá, ţe zaměstnanci získávají informace o moţnostech vzdělávání především z Intranetu společnosti (vyplnilo 85 lidí). Důvodem je, ţe Intranet je veden po celé společnosti a všichni zaměstnanci k němu mají přístup. Dalším zásadním důvodem je fakt, ţe zaměstnanci na Intranetu nachází i jiné důleţité informace o dění a aktivitách společnosti, ve které pracují, neţ jen o vzdělávacích aktivitách a školeních. Na druhém místě dotazovaní zvolili jako zdroj informací Internet (vyplnilo 66 lidí). Další tři zdroje se nachází na zhruba stejné úrovni. Tj. letáky a Infolisty, které se nacházejí na téměř všech odděleních nemocnice (Infolisty se nacházejí také na internetu) - vyplnilo 31 lidí, studijní oddělení a nástěnky v nemocnici (vyplnilo 29 lidí) a nakonec informace získané od nadřízených a kolegů (vyplnilo taktéţ 29 lidí). V dotazníku byly také odpovědi, ţe některé povinné vzdělávací akce vyplývají z poţadavků před atestační přípravy.

47

Graf č. 3 – Máte moţnost výběru vzdělávací aktivity dle svých poţadavků?

19 %

ano spíše ano

81 %

Zdroj: Vlastní Tato otázka měla taktéţ na výběr čtyři moţnosti – tj., „ano“, „spíše ano“, „spíše ne“ a „ne“. Z uvedeného grafu vyplývá, ţe dotazovaní zaměstnanci zvolili pouze dvě moţnosti a to, ty kladné. S výběrem vzdělávací aktivity dle svých představ a poţadavků je naprosto spokojeno 19 % dotazovaných (tedy 17 lidí). 81 % dotazovaných (tedy 71 lidí) je s moţnostmi vzdělávání ve své společnosti spokojena, ale má za to, ţe moţnost výběru vzdělávací aktivity by mohla být ještě více nezávislá, a proto zvolila odpověď „spíše ano“. Odpověď „spíše ne“ a „ne“ neoznačil nikdo. Celkově se tedy dá říci, ţe zaměstnanci jsou s moţnostmi výběru vzdělávacích aktivit vůči svým poţadavkům, spokojeni. Graf č. 4 – Jak často se zúčastňujete školení, seminářů či jiných vzdělávacích aktivit?

7%

13 %

kaţdý měsíc 18 %

55 %

kaţdého čtvrt roku kaţdého půl roku jednou ročně

7%

dle momentálních potřeb

Zdroj: Vlastní 48

Ve čtvrté otázce, týkající se časových intervalů mezi jednotlivými absolvovanými školeními a vzdělávacími aktivitami, vybralo nejvíce účastníků dotazníku odpověď „dle momentálních potřeb“ (55 %, tj. 49 lidí). Jednou ročně se školení zúčastňuje 7 % lidí (tj. 6 osob). 18 % zaměstnanců se zúčastňuje vzdělávací aktivity kaţdého půl roku (tj. 16 osob) a 13 % kaţdého čtvrt roku (tj. 11 osob). Kaţdý měsíc se školení a seminářů zúčastňuje 7 % zaměstnanců, stejně jako u školení jednou za rok (tj. 6 osob). Kaţdý měsíc a kaţdého čtvrt roku se vzdělávání účastní především lékaři, kteří mají před atestací, k níţ je třeba projít různými před atestačními kurzy a školeními. Graf č. 5 – Jste spokojen/a se vzděláváním, které Vám společnost zajišťuje?

27 % ano spíše ano 73 %

Zdroj: Vlastní V této otázce nikdo neodpověděl „spíše ne“, ani „ne“. Z toho důvodu jsou v grafu vyobrazeny pouze kladné odpovědi. Se vzděláváním, které společnost zajišťuje je spíše spokojeno 73 % dotazovaných zaměstnanců (64 lidí) a zcela spokojeno je 27 % zaměstnanců (24 lidí).

49

Graf č. 6 – Motivuje Vás zaměstnavatel k dalšímu vzdělávání? Pokud ano, jakým způsobem/formou?

20 %

ano ne

80 %

Zdroj: Vlastní Otázka týkající se motivace ke vzdělávání ze strany zaměstnavatele měla uzavřenou odpověď, tzn. „ano“ nebo „ne“. 80 % dotazovaných (70 lidí) odpovědělo na tuto otázku „ne“. Jen 20 % (18 lidí) označilo odpověď „ano“. Důvod tohoto velkého rozdílu je jediný. Zdravotní sestry si veškerá školení, semináře, vzdělávací kurzy a jiné aktivity spojené se vzděláváním (povinné i nepovinné) musí financovat vlastními prostředky, tudíţ motivace od zaměstnavatele je nulová. Oproti tomu lékaři jsou motivováni jak kvalifikační dohodou, tak zvýšením platu po atestaci. Graf č. 7 – Vzděláváte se v nějaké oblasti, která je důleţitá pro Váš pracovní výkon, i z vlastní iniciativy? 0% 0% 25 %

ano 75 %

Zdroj: Vlastní 50

ne

Na otázku, zda se zaměstnanci účastní vzdělávacích aktivit potřebných k výkonu jejich práce, i z vlastního podnětu jich ¾ odpovědělo „ano“ (66 lidí) a ¼ „ne“ (22 lidí). Graf č. 8 – Jste ochotni si přispívat na vzdělávání?

45 % 55 %

ano ne

Zdroj: Vlastní 55 % účastníků dotazníkového šetření si nechce a není ochotno přispívat na své vzdělávání. V mém dotazníku se jedná konkrétně o 48 lidí. Naproti tomu 45 % dotazovaných je ochotno si na své vzdělávání přispívat. Zde se jedná o 40 lidí. Zde je nutné znovu upozornit na znevýhodnění zdravotních sester, které si veškeré vzdělávací aktivity platí samy. To znamená, ţe je pro ně přispívání, resp. placení vzdělávacích aktivit nevyhnutelné a musí si je platit, ať chtějí, či ne. Mnoho z dotazovaných, kteří označili políčko „ne“, vedle dopsalo, ţe musí, tzn., ţe jim nic jiného nezbývá. Otázka č. 9 – Jaká školení, či jiné vzdělávací aktivity jste absolvoval/a v posledních 2 letech? Tuto otázku pojali dotazovaní zaměstnanci, co se týče odpovědí, různě. Z toho důvodu jsem upustila od vytvoření grafického znázornění, které by takto zpracovat nešlo. Proto uvedu obě varianty, které si zaměstnanci společnosti individuálně zvolili. První skupina dotazovaných uvedla obecný výčet vzdělávacích aktivit, které absolvovala tj.: odborné konference odborné semináře školení v oboru 51

dny sester před atestační výcviky Druhá skupina dotazovaných uvedla konkrétní vzdělávací aktivity, které absolvovala. Např.: KPR (Kardiopulmonální resuscitace) – tj. základní a rozšířená neodkladná péče Základy sexuologie Psychoterapeutický kurz v behaviorální a humanisticky orientované psychoterapii Seminář - Prohlubování komunikativních kompetencí sester Seminář - Moţnosti nelékařských profesí v péči o pacienty s kardiovaskulárním onemocněním Supervizní kazuistické semináře Poruchy příjmu potravy Kadaňské, Chomutovské a Mostecké dny sester Školicí akce - Periferní ţilní vstupy Akreditovaný kvalifikační kurz - Všeobecný sanitář Seminář - Syndrom vyhoření Seminář - Ošetřovatelská péče v gastroenterologii Oblastní lékařská a sesterská konference urologického oddělení Odborný kurz - Dechová rehabilitace, aj. Graf č. 9 – Byla tato školení přínosem pro Vaši práci?

7%

3% 43 % ano spíše ano

47 %

spíše ne ne

Zdroj: Vlastní

52

Školení, která zaměstnanci absolvovali v posledních dvou letech (příklady školení jsou uvedeny výše), mají z velké části přínos pro jejich práci. 43 % zaměstnanců říká, ţe vzdělávací aktivity kladně působí na jejich práci a ţe si z takovýchto akcí odnesou nové důleţité informace, které jsou pro ně při pracovním výkonu důleţité a uţitečné. V mém dotazníku odpovědělo „ano“ 38 lidí. Větší procento zaměstnanců – 47 %, uvedlo, ţe absolvovaná školení pro ně byla ve většině případů přínosem, ne ale vţdy. Tito lidé odpověděli „spíše ano“ a bylo jich 41. Ostatní zaměstnanci zastávají opačný názor, neţ jejich kolegové. 7 % zaměstnanců (6 lidí) odpovědělo na tuto otázku „spíše ne“ a 3 % (3 lidé) „ne“. To znamená, ţe 9 lidí z 88 dotazovaných bylo nespokojeno se školeními a vzdělávacími kurzy, jichţ se zúčastnili. Graf č. 10 – Pokud jste v předchozí otázce odpověděl/a spíše ne nebo ne, uveďte prosím důvody Vaší odpovědi. Byla příčina Vaší nespokojenosti na straně školitele? Nebo se získané vědomosti a dovednosti neshodovaly s potřebami na Vaše pracovní místo? Nebyla pro Vás tato školení přínosem, protoţe jste „získané“ znalosti a dovednosti měl/a jiţ dříve? Měl/a jste jiný důvod k nespokojenosti?

4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Získané Získané Nespokojenost znalosti měl/a vědomosti se se školitelem dotazovaný/á neshodovaly s jiţ dříve potřebami na pracovní místo

Zdroj: Vlastní

53

Jiný důvod

V této otázce jsou rozebrány názory 9 zaměstnanců, kteří byli s absolvovaným školením spíše, nebo úplně nespokojeni. Nejvíce byli zaměstnanci nespokojeni s tím, ţe školení vlastně absolvovali znovu a tedy zbytečně, jelikoţ „získané“ znalosti měli jiţ dříve a tudíţ jim školení ţádné nové poznatky nepřineslo. Zde takto odpověděli 4 lidé. 2 zaměstnanci byli nespokojeni z toho důvodu, ţe získané vědomosti a dovednosti, které jim školení přineslo, se neshodovali s potřebami na jejich pracovní místo, a tudíţ jim v ničem nepomohlo. 1 zaměstnanec byl nespokojený z důvodu nekvalitního školitele. Bliţší odůvodnění do dotazníku neuvedl. A nakonec 2 zaměstnanci měli úplně jiné důvody k nespokojenosti. Tyto důvody však také nesdělili. Graf č. 11 – Jaký význam pro Vás mají vzdělávací aktivity? 60 50 40 30 20 10 0

Zdroj: Vlastní V této otázce měli dotazovaní zaměstnanci moţnost vybrat libovolné mnoţství odpovědí. Jednotlivé body jsou rozebrány dle počtu lidí, kteří tento bod označili. Vzdělávací aktivity mají pro zaměstnance největší význam z důvodu zvýšení pracovního výkonu a kvality práce. Takto odpovědělo 56 dotazovaných. Dalším důvodem je setrvání na stávajícím pracovním místě, tj. udrţení se ve stávající funkci – 49 dotazovaných. Následuje zvýšení přizpůsobivosti a připravenosti na změny – 32 dotazovaných. Zjištěné hodnoty u dalších bodů významu vzdělávání jsou značně niţší. Příleţitost dosáhnout lepšího postavení ve skupině nebo v týmu 54

označilo 17 lidí, povýšení v práci/získání nového pracovního místa označilo 10 lidí. Odpověď zvýšení platu a získání nové kvalifikace, titulu si vybralo 9 lidí. Poslední odpověď získání sociálních výhody (není v grafu) neoznačil nikdo. Graf č. 12 – Kdybyste mohl/a, co byste rád/a na vzdělávání ve Vaší společnosti změnil/a?

10%

7%

Finanční dostupnost pro všechny Lepší informovanost

17% 66%

Vzdělávání i v jiných oblastech Nevyplněno

Zdroj: Vlastní Výše uvedený graf znázorňuje vyhodnocení předposlední otázky v dotazníkovém šetření, tj. vyjádření zaměstnanců k tomu, jak by se mohlo vzdělávání ve společnosti, ve které pracují, zlepšit či změnit k jejich větší spokojenosti. Největší procento dotazovaných by ocenilo, kdyby vzdělávací aktivity byly z finančního hlediska dostupné pro všechny bez rozdílu. Co se týče účastníků tohoto dotazníkového výzkumu, jedná se o 66 % – tedy 58 účastníků. 17 % (15 dotazovaných) navrhuje zlepšit úroveň informovanosti o vzdělávacích kurzech a školeních. Moţnost vzdělávání i v jiných oblastech mimo zdravotnictví by si představovalo 10 % dotazovaných (9 lidí). 7 % (6 dotazovaných) otázku nevyplnilo, tudíţ jsou zřejmě s dosavadním vzděláváním spokojeni a nic by neměnili.

55

Graf č. 13 – Vaše pohlaví?

20 %

muţ ţena

80 %

Zdroj: Vlastní Sloţení vzorku dotazovaných je následující: 80 % dotazovaných byly ţeny, tj. 70 ţen. 20 % dotazovaných byli muţi, tj. 18 muţů.

5.2 Vyhodnocení a návrh řešení pro vzdělávání zaměstnanců v Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnici Most, o. z. Vyhodnocení prvních dvou otázek ohledně informací o moţnostech vzdělávání, které Krajská zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z., nabízí svým zaměstnancům lze z větší části hodnotit kladně. Je však nutné zlepšit přístup ke zdrojům informací či tyto zdroje dále rozšířit. Navrhuji důkladnou a včasnou aktualizaci informací o moţnostech vzdělávání na intranetu společnosti, ze strany zaměstnavatele. Také by bylo vhodné, aby se ihned po připojení na intranet ve viditelné sloţce objevily informace o nově zadaných školeních a seminářích. V případě, ţe nějaký zaměstnanec/vedoucí zaměstnanec má informace o jakési vzdělávací aktivitě ze svých zdrojů, měl by mít moţnost tuto informaci rozeslat všem ostatním oddělením, nebo přímo jednotlivým kolegům, např. přes e-mail, nebo vloţením této informace na intranet. Dle mého názoru různé letáky a nástěnky nejsou aţ tolik efektivní, jako právě jiţ zmíněný intranet společnosti. Další důleţitou připomínkou je projevování většího a aktivního zájmu ze strany zaměstnanců o vyhledávání informací ohledně vzdělávacích kurzů a ne jen pasivní čekání na oznámení o moţnostech dalšího vzdělávání.

56

Třetí otázka má kladné vyhodnocení. Zaměstnanci si mohou ve většině případů vzdělávací aktivitu vybrat podle sebe. Samozřejmě se zde musí brát v úvahu také potřeby organizace. Dá se ale říci, ţe zaměstnanci jsou v tomto ohledu spokojeni a není třeba navrhovat nápravná opatření. O vyhodnocení čtvrté otázky se dá spekulovat. Více neţ polovina zaměstnanců se vzdělávacích aktivit účastní jen dle momentálních potřeb buď ze své iniciativy, nebo z iniciativy organizace. Dle mého názoru by povinná školení měla být v nějakém pravidelném časovém rozmezí. Přeci jen jde o rozvoj lidí a v dnešní době je potřeba, aby se lidé neustále učili něco nového a zdokonalovali se, ale také, aby nezapomínali, to co se naučili jiţ dříve. Můj návrh na zlepšení tedy zní tak, aby se zaměstnanci v pravidelných intervalech zúčastňovali školení a to jak ve smyslu prohlubování či zvyšování kvalifikace, ale také ve smyslu opakování toho, co jiţ znají. To vše samozřejmě s potřebami organizace i samotných zaměstnanců. Co se týče opakování, zaměstnanci by měli mít prostor pro vyjádření názoru, zda se takového vzdělávání vůbec účastnit chtějí. Důvodem je, ţe by toto školení mohlo být pro zaměstnance zbytečné. Avšak co se týče oboru zdravotnictví, objevují se stále nové a nové vědní poznatky a informace či změny v zákonech. Hodnocení páté otázky lze taktéţ povaţovat za pozitivní. Většina zaměstnanců je se vzděláváním, které jim společnost zajišťuje spokojena. Z vyhodnocení šesté otázky vyplývá, ţe velké mnoţství zaměstnanců není pro další vzdělávání řádně motivováno. Důvod nespokojenosti zaměstnanců byl jiţ uveden výše. Jedná se o znevýhodnění zdravotních sester oproti lékařům ohledně vzdělávacích aktivit, školení, seminářů, aj. Veškeré povinné (samozřejmě i nepovinné) vzdělávání si zdravotní sestry financují vlastními zdroji. Dle mého názoru je právě zde to největší negativum na celém vzdělávání v této společnosti a má největší dopad na spokojenost zaměstnanců. Návrh opatření se jistě zaměstnavateli zamlouvat nebude. Ale dle mého názoru by povinná školení měla být zaměstnavatelem hrazena v lepším případě úplně, ale přinejmenším alespoň z části. Toto rozhodnutí by jistě mělo příznivý vliv na pracovní výkon zaměstnanců, ale také na jejich celkovou spokojenost a podnikové klima. Přeci jenom kdyţ člověk pracuje a hradí si své vzdělávání jen z toho důvodu, aby se udrţel na své pracovní pozici, tak se to pak také odráţí v produktivitě jeho práce. Z odpovědí u sedmé otázky je zřejmé, ţe velká část zaměstnanců jsou ambiciózní lidé, kteří touţí po nových znalostech a dovednostech a proto se vzdělávání účastní i sami od sebe. Dle 57

mého názoru takováto skladba zaměstnanců je pro organizaci velkým přínosem a je třeba, aby jim zaměstnavatel umoţňoval co nejvíce vzdělávacích aktivit a pomáhal jim tak se seberealizovat. Statistika osmé otázky ohledně ochoty zaměstnanců si přispívat na vzdělávání má negativní dopad. Myslím si, ţe toto vyhodnocení má jasnou příčinu, která byla rozebrána v otázce č. 6. Zaměstnanci si nechtějí vzdělávání platit samy, z čehoţ vyplývá, ţe kdyţ školení nejsou vyloţeně povinná, neúčastní se jich. Vše se tedy točí okolo otázky ohledně financování vzdělávacích aktivit. Avšak kdyby zaměstnavatel své zaměstnance finančně podporoval, co se týče povinných školení, jistě by velká část z nich byla ochotna si na další vzdělávání přispívat i ze svých zdrojů a tím by se opět zaměstnanci mohli dále rozvíjet a být pro společnost větším přínosem. Devátou, desátou a jedenáctou otázku lze vyhodnotit tak, ţe kdyţ je školení řádně naplánováno, je pak i pro zaměstnance v práci přínosem a tudíţ jsou obě strany jak zaměstnanec, tak zaměstnavatel spokojeny. Hlavní chyba tedy spočívá ve špatném naplánování školících akcí. Jedná se o chybnou identifikaci vzdělávacích potřeb zaměstnanců, o špatné naplánování, realizaci či špatné vyhodnocení vzdělávání. Tyto body je třeba důkladně projít krok po kroku a věnovat jim čas. Pak by se nemohlo stát, ţe zaměstnanec se povinně účastní vzdělávací akce, na které jiţ jednou byl, a tudíţ pro něj nemá význam. Nebo aby se zaměstnanec účastnil školení a poté zjistil, ţe získané vědomosti a dovednosti pro své pracovní místo vlastně vůbec nepotřebuje. Důleţité je také vybírat zkušené a schopné lektory, kteří mají doporučení a u nich vzdělávání realizovat. Zaměstnavatel by měl dále vyţadovat od zaměstnanců, kteří se školení účastnili zpětnou vazbu, tj. poslechnout si jejich názory a postoje vůči absolvovanému kurzu. Tímto způsobem zaměstnavatel zjistí, co konkrétnímu zaměstnanci školení přineslo a následně můţe monitorovat jak nově získanou znalost či dovednost uţívá při kaţdodenní práci, tj. sledovat jeho pracovní výkon a následně také sledovat dopady na efektivnost celé organizace. Dvanáctou otázku nelze jednoznačně posoudit, pro kaţdého má vzdělávání jiný význam. Někdo se vzdělává jen z důvodu udrţení si svého pracovního místa, jiný zase kvůli povýšení či dosaţení lepšího postavení v týmu, atd. Otázka číslo třináct má téměř jednoznačné vyhodnocení. Zaměstnanci by hlavně chtěli finanční dostupnost vzdělávacích aktivit pro všechny. Je však na zaměstnavateli, aby se k problému nějakým způsobem postavil. Dále by si zaměstnanci přáli zlepšit informovanost 58

o vzdělávacích aktivitách. To bylo řešeno v otázce č. 1 a č. 2. Několik zaměstnanců také projevilo zájem o vzdělávací aktivity i z jiných oblastí neţ je zdravotnictví, jako např. sociální práce, právo, etika, apod.). Přáli by si, aby vzdělávací aktivity z různých oblastí byly nějakým způsobem propojeny s oblastí zdravotnictví. Poslední otázka ohledně pohlaví dotazovaných je pouze orientační a na vzdělávání nemá vliv.

59

Závěr Podnikové vzdělávání je významným celoţivotním procesem, který pomáhá podnikům obstát v boji s konkurencí. Společnosti, které si neuvědomují nutnost vzdělávání svých zaměstnanců, nemají šanci se na trhu dlouho udrţet. Zatímco společnosti, které si tuto skutečnost uvědomují, realizují vzdělávací aktivity a obětují část zisku, coby náklady potřebné pro vzdělávání, mají větší šance se na dnešním trhu mezi silnou konkurencí udrţet a stát se úspěšným podnikem. Mimo prohlubování znalostí a schopností zaměstnanců je důleţitou součástí úspěšně fungujícího podniku také flexibilita celé organizace. Společnost musí být schopna se rychle přizpůsobovat různým změnám a poţadavkům trhu. Flexibilitu tvoří flexibilní zaměstnanci a je třeba, aby organizace své zaměstnance na změny připravovala prohlubováním jejich znalostí a dovedností. Na druhé straně takovýto zaměstnanci se vzdělávají nejen kvůli organizaci a splnění jejích cílů, ale také za účelem seberealizace. Cílem této bakalářské práce bylo zanalyzovat vzdělávací systém v konkrétní organizaci. Konkrétně se jedná o společnost Krajská zdravotní, a. s. – Nemocnici Most, o. z. Společnost jsem si vybrala z toho důvodu, ţe v oboru zdravotnictví je vzdělávání zaměstnanců vysoce důleţité, jelikoţ se zde jedná o záchranu lidských ţivotů. Koncept vzdělávání jsem v této společnosti nejprve analyzovala prostřednictvím studia interních dokumentů, dále pak prostřednictvím dotazníkového šetření a o nejasnostech jsem byla poučena odborným zaměstnancem. Díky těmto zdrojům jsem se dozvěděla, ţe zaměstnavatel nebere vzdělávání svých zaměstnanců tak váţně, jak by měl a nevěnuje mu dostatečnou váhu. Jako největší záporný jev ve vzdělávacím systému této společnosti se bezesporu jeví demotivace zdravotních sester. Dle mého názoru jsou zdravotní sestry v organizaci stejně důleţitou pracovní silou jako lékaři, farmaceuti či jiní odborní zdravotní pracovníci. Můj návrh v tomto ohledu zní následovně: školení, která jsou nutná pro správný výkon profese daného pracovníka (povinná školení) by měla být plně hrazena zaměstnavatelem. Tento krok by měl nejen pozitivní vliv na efektivitu práce a zvýšení výkonnosti zaměstnanců, ale také by se výrazně zlepšilo prostředí v organizaci, tj. pracovní morálka a také firemní kultura. Kdyby byl tento návrh uskutečněn, jistě by to zvýšilo motivaci zaměstnanců i pro nepovinné vzdělávání a ti by byli ochotni si na další vzdělávání přispívat i sami. Čímţ by si samozřejmě dále prohlubovali a rozšiřovali schopnosti, znalosti a dovednosti, coţ by ve finále vedlo k zefektivnění chodu celé organizace, zvyšování pracovního výkonu, coţ se rovná větší spokojenosti zákazníků a větším ziskům. Náklady spojené se vzděláváním by se dle mého 60

názoru organizaci mnohokrát vrátili. Koneckonců zajištění dostupnosti vzdělávacích aktivit pro všechny je to, co by zaměstnanci na vzdělávání ve své společnosti rádi změnili. Další změnu, ač ne tak radikální, bych provedla v oblasti plánování vzdělávacího programu. Vedoucí či personální útvar, který má konkrétní vzdělávací program na starosti, by ho měl důkladně propracovat. Měl by důkladně analyzovat potřeby vzdělávání zaměstnanců, s ohledem na jejich pracovní místa, které chce na ten konkrétní vzdělávací kurz povinně vyslat a pečlivě naplánovat průběh vzdělávání. Po skončení vzdělávacího kurzu by měl od zaměstnanců vyţadovat zpětnou vazbu. Touto změnou by se jistě nespokojenost zaměstnanců se vzděláváním sníţila na minimum. Změna ohledně dostatku informací o vzdělávacích aktivitách by měla proběhnout jak na straně zaměstnavatele, tak také na straně zaměstnanců. Zaměstnanci by se měli o tyto informace více zajímat a více je z dostupných zdrojů samostatně vyhledávat. Na druhou stranu zaměstnavatel by měl vyhledávání takovýchto informací svým zaměstnancům co nejvíce ulehčit a upozorňovat na aktuální vzdělávací kurzy všemi moţnými prostředky. Dále bych chtěla podotknout, ţe zaměstnanci by se školení měli účastnit v pravidelných časových intervalech a ne jen podle momentálních potřeb organizace. Mám za to, ţe by se tak zaměstnanci lépe a rychleji rozvíjeli a získávali nové zkušenosti a vědomosti. Tímto jsme ovšem zase u otázky motivace ze strany zaměstnavatele. Řádná motivace však v této společnosti opravdu chybí, ale kdyby byl zaměstnavatel ochoten toto změnit, jistě by to byl úspěch pro obě strany.

61

Seznam literatury Bibliografie: 1. Vodák, Josef; Kucharčíková Alţběta - Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 2., aktualizované a rozšíření vydání, Grada Publishing, a. s., Praha 2011; ISBN 978-80247-3651-8 2. Armstrong, Michael - Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, nejnovější trendy a postupy. Grada Publishing, a. s., Praha 2007; ISBN 978-80-247-1407-3 3. Koubek, Josef - Řízení lidských zdrojů, 3. vydání, Management Press, Praha 2001; ISBN 80-7261-033-3 4. Synek, Miloslav a kol. - Podniková ekonomika, 4. přepracované a doplněné vydání, C. H. Beck, Praha 2006; ISBN 80-7179-892-4 5. Hroník, František - Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 1. vydání, Grada Publishing, a. s., Praha 2007; ISBN 978-80-247-1457-8 6. Bartoňková, Hana - Firemní vzdělávání, 1. Vydání, Grada Publishing, a. s., Praha 2010; ISBN 978-80-247-2914-5

Internetové zdroje: 1. Dostupné z internetových stránek Krajské zdravotní, a. s. http://www.kzcr.eu/ 28. 1. 2012 2. Dostupné z internetových stránek Ministerstva práce a sociálních věcí http://www.mpsv.cz/ppropo.php?ID=z262_2006 1. 2. 2012

Další zdroje: 1. Interní dokumenty Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z.

62

Seznam grafů Graf č. 1 – Máte dostatek informací o moţnostech vzdělávání v rámci Vaší společnosti? .................................................................................................................................................. 45 Graf č. 2 – Z jakých zdrojů tyto informace získáváte? ....................................................... 46 Graf č. 3 – Máte moţnost výběru vzdělávací aktivity dle svých poţadavků? ................... 47 Graf č. 4 – Jak často se zúčastňujete školení, seminářů či jiných vzdělávacích aktivit? . 47 Graf č. 5 – Jste spokojen/a se vzděláváním, které Vám společnost zajišťuje? ................. 48 Graf č. 6 – Motivuje Vás zaměstnavatel k dalšímu vzdělávání? Pokud ano, jakým způsobem/formou? ................................................................................. 49 Graf č. 7 – Vzděláváte se v nějaké oblasti, která je důleţitá pro Váš pracovní výkon, i z vlastní iniciativy? .............................................................................................................. 49 Graf č. 8 – Jste ochotni si přispívat na vzdělávání? ............................................................ 50 Graf č. 9 – Byla tato školení přínosem pro Vaši práci? ...................................................... 51 Graf č. 10 – Pokud jste v předchozí otázce odpověděl/a spíše ne nebo ne, uveďte prosím důvody Vaší odpovědi. Byla příčina Vaší nespokojenosti na straně školitele? Nebo se získané vědomosti a dovednosti neshodovaly s potřebami na Vaše pracovní místo? Nebyla pro Vás tato školení přínosem, protoţe jste „získané“ znalosti a dovednosti měl/a jiţ dříve? Měl/a jste jiný důvod k nespokojenosti? ............................................................. 52 Graf č. 11 – Jaký význam pro Vás mají vzdělávací aktivity? ............................................ 53 Graf č. 12 – Kdybyste mohl/a, co byste rád/a na vzdělávání ve Vaší společnosti změnil/a? .................................................................................................................................................. 54

63

Graf č. 13 – Vaše pohlaví? ..................................................................................................... 55

Seznam tabulek Tabulka č. 1 - Program vzdělávacího kurzu ........................................................................ 25 Tabulka č. 2 - Další informace o společnosti ........................................................................ 34 Tabulka č. 3 – Vymezení odpovědností a pravomocí na jednotlivé činnosti ..................... 36 Tabulka č. 4 - Prohlubování / zvyšování kvalifikace zaměstnance .................................... 40 Tabulka č. 5 - Odborné praxe, účast na seminářích účastníků jiných odštěpných závodů Krajské zdravotní, a. s. (mimo Nemocnici Most, o. z.) a externích účastníků .................. 40

Seznam příloh Příloha č. 1

Plán školení

Příloha č. 2

Potvrzení o účasti

Příloha č. 3

Ţádost o zařazení do oboru

Příloha č. 4

Kvalifikační dohoda

Příloha č. 5

Ţádost o zařazení do specializačního studia

Příloha č. 6

Organizace vzdělávacích akcí

Příloha č. 7

Smlouva o zajištění školícího pobytu

Příloha č. 8

Smlouva o zajištění praktického vyučování a odborné praxe

Příloha č. 9

Přihláška na vzdělávací akci

Příloha č. 10

Dohoda o dočasném přidělení zaměstnance

Příloha č. 11

Vzor dotazníku

64

Příloha č. 1

Plán školení na rok _________

Termín školení

Téma školení/semináře

Určeno pro:

Sepsal: Schválil:

V Mostě dne

1

Příloha č. 2

Potvrzení o účasti …………………………………………………………………… jméno účastníka ……………………………………………………………………. datum narození

absolvoval / a dne: ...........................délka trvání:...................

Školící akci: Název: …………………………………………………………………………….

Akce je určena pro: /Akce je určena (dle Zákona č. 96/2004 Sb.) zaškrtněte:

Všeobecná sestra

fyzioterapeut

Porodní asistentka

ergoterapeut

Zdravotní laborant

Zdravotnický záchranář

Radiologický asistent

Farmaceutický asistent

Nutriční terapeut

jiné………………………….

Akci jsou přiděleny: kreditní body za pasivní účast, kreditních bodů za aktivní účast (přednášející) kreditních bodů za spoluautorství (pouze pro 1 osobu) Registrační číslo akce u …………. : ……………

1

Příloha č. 3 Ţádost o zařazení do oboru 1.1

Žádost

Osobní údaje žadatele:

- o vystavení průkazu odbornosti o zařazení do specializačního vzdělávání - o změnu oboru Titul, jméno, příjmení, popř. dřívější příjmení:

Adresa zaměstnavatele:

-

.............................................................................................................................

Rodné číslo:

.............................................................................................................................. Datum a místo narození: žádá o zařazení do specializačního vzdělávání v oboru: státní příslušnost ............................................................................................................................. datum státní zkoušky: Vysokoškolské vzdělání: fakulta nebo škola (název, místo) ..................................................................... datum ............................... telefon: ...........................

studijní program................................................... studijní obor ....................................... číslo diplomu nebo jiného dokladu o uznání rovnocennosti studia získaného v cizině ....................................

podpis žadatele ................................... e-mail: .................................................

Adresa (místa trvalého pobytu nebo místa hlášeného přechodného pobytu cizince na území ČR nad 90 dnů nebo místa trvalého pobytu cizince na území ČR nebo bydliště v cizině):

Přehled získaných specializací v oboru (název, datum, stát): ................................................................................................................................ ................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

Přílohy: podle § 19 odst. 2 zák. 95/2004 Sb., - specializační index (průkaz odbornosti), ověřená fotokopie vysokoškolského diplomu, kopie vysvědčení o státních zkouškách, u cizích státních příslušníků –nutno přiložit Rozhodnutí MZ Poslat na adresu: Ministerstvo zdravotnictví, odbor VZV, Palackého nám. 4, 128 01 Praha 2 Tímto výslovně prohlašuji, že souhlasím se zpracováním mnou poskytnutých osobních údajů pro účely této žádosti Ministerstvem zdravotnictví, jakož i s tím, že mé osobní údaje mohou být poskytnuty třetím osobám, a to v souladu s příslušnými ustanoveními zákona č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých údajů, v platném znění. Prohlašuji, že všechny údaje uvedené v této žádosti jsou správné, úplné a zakládají se na pravdě:

Jméno a příjmení:

Podpis:

Datum:

1

Místo:

Příloha č. 4 Krajská zdravotní, ……………………………… se sídlem ……………………………………….. zastoupená: dále jen zaměstnavatel a zaměstnanec: narozen(a): trvale bytem: uzavírají

1)

Kvalifikační dohodu

(v souladu s § 234 a § 235 ZP) I. Zaměstnavatel se zavazuje umožnit zaměstnanci zvýšení/prohloubení* kvalifikace ……………………………… (uvést druh kvalifikace a způsob jejího zvýšení, např. studium + název školy), ……………….. formou ……………… studia ev. obor ……………………….., bude-li zaměstnanec na školu přijatý je předpokládaná délka studia od …………. do …………. . II. Zaměstnavatel se zavazuje poskytovat zaměstnanci po dobu zvyšování/prohlubování kvalifikace* pracovní volno s náhradou mzdy podle zákoníku práce a ........................ (uvést případná další plnění podle kolektivní smlouvy, vnitřního předpisu nebo této dohody) : -

………………………………………………………….. ………………………………………………………….. ………………………………………………………….. III.

Zaměstnanec se zavazuje, že se zúčastní celého rozsahu studia a řádně jej ukončí. Dále se zaměstnanec zavazuje setrvat u zaměstnavatele v zaměstnání nejméně po dobu .......... let od zvýšení/prohloubení* kvalifikace. Do doby setrvání v pracovním poměru se nezapočítává doba rodičovské dovolené dle § 235 odst. 1 zákoníku práce. IV. Pokud zaměstnanec závazek uvedený v bodě III. této dohody nesplní, je povinen nahradit zaměstnavateli skutečně vynaložené náklady spojené se zvýšením/prohloubením* kvalifikace, a to i v případě, rozváže-li pracovní poměr před ukončením studia nebo studium nedokončí. Náklady, které bude zaměstnanec povinen zaměstnavateli zaplatit, budou zahrnovat poskytnutou náhradu mzdy ve výši průměrného výdělku za dobu pracovního volna (uvést další druhy finančních plnění – např. příspěvek na studijní pomůcky, cestovní náhrady apod.) Nejvyšší celková částka, kterou bude zaměstnanec povinen zaměstnavateli uhradit je …………. Kč. -

1

Jestliže zaměstnanec rozváže pracovní poměr ještě před ukončením …………. studia, zavazuje se, že zaměstnavateli uhradí náklady výše uvedeného druhu dle bodu II., které zaměstnavatel ke dni rozvázání pracovního poměru na zvýšení/prohloubení* kvalifikace zaměstnance skutečně vynaložil. Splní-li zaměstnanec svůj závazek z této kvalifikační dohody pouze z části, náklady na zvýšení/prohloubení* kvalifikace se poměrně sníží k době nesplněného závazku. Úhrada, zaměstnavatelem vynaložených a předem uvedených nákladů, je splatná ke dni skončení pracovního poměru zaměstnance, popř. ke dni uvedenému ve výzvě zaměstnavatele v případě neukončení studia v řádném termínu (viz odst. 1 tohoto článku). Povinnost zaměstnance k úhradě nákladů nevzniká v případech uvedených § 235 zákoníku práce, odst. 3. V ostatních případech skončení pracovního poměru je zaměstnanec povinen výše uvedený druh nákladů uhradit. V. Dohoda nabývá platnosti podpisem oběma smluvními stranami a navazuje na pracovní smlouvu zaměstnance ze dne …………. . Dohoda je vypracována ve dvou vyhotoveních, z nichž jedno obdrží zaměstnavatel a jedno zaměstnanec.

2)

V …………………….. dne ………….

…………………………………. zaměstnavatel

………………………………… zaměstnanec

__________________ * nehodící se škrtněte

2

Příloha č. 5

Žádost o zařazení do specializačního studia Ţádost o zařazení do specializačního vzdělávání v oboru…………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………….

Titul, jméno, příjmení………………………………………………………………………………..………….. Dřívější příjmení včetně rodného…………………………………….Rod.číslo……………………… Datum a místo narození………………………………………………………………………………………… Kontaktní adresa……………………………………………………………………………………………………. PSČ………………………e mail…………………………………telefon…………………………..……………. Dosažená odborná způsobilost zdravotnického pracovníka (prosím označte dosaţené vzdělání) SZŠ

VOŠ

VŠ

Název vzdělávací instituce, adresa, obor, datum ukončení, způsob ukončení, číslo vysvědčení resp. diplomu ………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………….. Akreditovaný kvalifikační kurz:

Název kurzu, datum zkoušky, číslo osvědčení

……………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………….. Absolvované specializační vzdělávání : specializační obor, datum atestační zkoušky, číslo diplomu ……………………………………………………………………………………………………………………………….

1

………………………………………………………………………………………………………………………………… Číslo osvědčení k výkonu zdravotnického povolání bez odborného dohledu……………..………………………………………………………………………………………………….. /v případě že uvedete číslo osvědčení není nutné přikládat úředně ověřené doklady o odborné způsobilosti/

Adresa zaměstnavatele (bez zkratek).………………..…………………………..…………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………….. PSČ……………..…..IČ……………………..DIČ………………… Telefon……..……………..…………….. Současné prac.(vč.specifikace odd.)……………………………………………….……………………… Pracovní zařazení………………………………………………………………………….………………………… Přehled odborné praxe po získání odborné způsobilosti (doba trvání od-do, typ pracoviště, rozsah úvazku.) Potvrzení a vyjádření zaměstnavatele: ………………………………………

…………………………………………………..

Vedoucí pracoviště /razítko, podpis, datum/

ředitel organizace

Prosíme ţadatele o vyplnění obou stran formuláře ţádosti V případě, ţe upřednostňujete pro Vaši účast ve studiu kraj, nebo zařízení, které má akreditaci na specializační vzdělávací program, prosím uveďte:

………………………………………………………………………………………………………………………………… Tímto vyslovuji souhlas se zpracováním mnou poskytnutých osobních údajů pro účely organizace a archivace průběhu specializačního vzdělávání, jakoţ i s tím, ţe mé osobní údaje mohou být poskytnuty v nezbytném rozsahu za tímto účelem v případě potřeby třetím osobám které získaly akreditaci na realizaci 2

specializačního vzdělávání dle zákona č.96/2004 Sb.o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonu, a to v souladu s příslušnými ustanoveními zákona č.101/2000 Sb. o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů.

…………………………………………………….. datum a podpis ţadatele

3

V případě že uchazeč nemá osvědčení k výkonu zdravotnického povolání bez odborného dohledu je nutné k žádosti přiložit: 1. Stejnopis nebo úředně ověřené kopie dokladů o získané odborné způsobilosti, popřípadě o získané specializované způsobilosti, nebo zvláštní odborné způsobilosti. 2. Cizí státní příslušníci přikládají k ţádosti rozhodnutí Ministerstva zdravotnictví o uznání způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání na území České republiky. Žádost vyplňte prosím hůlkovým písmem a zasílejte doporučeně na adresu: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů Studijní a koordinační odbor Vinařská 6 603 00 Brno Tato žádost o zařazení do specializačního vzdělávání platí pro všechny obory specializačního vzdělávání nelékařských zdravotnických oborů kromě níže uvedených oborů, u těchto bude specializační vzdělávání dle dohody o spolupráci realizováno Institutem postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví, Ruská 85, 100 05 Praha 10: biomedicínský technik § 20, psycholog § 22 , logoped § 23, radiologický fyzik § 25, odborný pracovník v laboratorních metodách § 26, biomedicínský inţenýr § 27 /odkazy v paragrafovém znění dle zákona č.96/2004 Sb.odborná způsobilost k výkonu povolání/.

Vyplňuje pověřený pracovník MZ ČR / pracovník pověřené organizace

4

Ţádost doručena dne……………………………………………………………………………..……………. Uchazeč zařazen do specializačního vzdělávání ke dni………………………………………………............................................................... ………………………………………………………………………………………………………………………………. Uchazeč nezařazen do specializačního vzdělávání z důvodu ………………………………………………………………………………………………….……………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………… Podpis pracovníka…………………………………………………………………………………………………..

5

Příloha č. 6 Organizace vzdělávacích akcí Správný postup při organizaci a zajištění vzdělávacích akcí v rámci celoživotního vzdělávání musí zajistit dodržení platné legislativy a stanovených podmínek daných KZ. Stejně důležité je dodržení správného postupu i ze strany účastníků. Ze strany organizátorů je nutné dodržet tyto podmínky: Všechny vzdělávací akce musí být garantovány a odsouhlaseny odbornou společností, tedy ohodnoceny kredity pro všechny odbornosti, pro které je akce určena /souhlasné stanovisko dle vyhlášky 321/2008 Sb. v platném znění Administrativní zabezpečení akce vést v souladu s platnou legislativou a zajistit správnou archivaci Pozvánka na vzdělávací akci musí obsahovat: 1. Název akce, ev. jméno garanta 2. Datum, čas a místo konání 3. Komu je určena /odbornost/ 4. Výši účastnického poplatku zaměstnanec, externí účastník/ 5. Kapacita/maximální počet účastníků 6. Kontaktní osobu vč. kontaktního spojení 7. Program 8. Písemnou přihlášku na vzdělávací akci KZ Přihláška /návratka/ na vzdělávací akci musí mít vyplněné: 1. Příjmení a jméno, bydliště, místo a datum narození 2. Zaměstnanci KZ vyplní dále pracoviště, NS, os.č. a účast se souhlasem nebo na vlastní náklady zaměstnavatele vč. podpisu vedoucího oddělení Ze strany účastníků je nutné dodržet tyto podmínky: Úplně a čitelně vyplněnou přihlášku, schválenou a podepsanou vedoucím zaměstnancem, zaslat na adresu pořadatele/kontaktní osoby vzdělávací akce nejpozději 10 pracovních dní před konáním akce Účastníci, kteří se účastní na vlastní náklady, bez souhlasu zaměstnavatele nebo nejsou zaměstnanci KZ, přiloží k Přihlášce na vzdělávací akci fotokopii o provedené platbě složenkou nebo převodní příkaz na uvedený účet – bez tohoto potvrzení o platbě nebude přihlášení akceptováno Při zrušení účasti 10 dní před zahájením akce se poplatek vrátí, při neomluvené absenci se účastnický poplatek nevrací a na základě zrušení akce organizátorem se poplatek vrátí na účet již platících přihlášených Další možnosti a podmínky ze strany organizátorů vzdělávací akce /ubytování, stravování/je třeba uvést na pozvánce individuálně

1

Příloha č. 7

SMLOUVA o zajištění školícího pobytu Smluvní strany: Krajská zdravotní, a.s. – doplnit název nemocnice .o.z. Zastoupená: Sídlo: IČO: 25488627 DIČ: CZ25488627 Bankovní spojení: KB Ústí nad Labem Číslo účtu: 6532411/0100 Kód banky: 0100 (dále jen „poskytovatel“) a Zdravotnické zařízení Zastoupené: Sídlo: IČO: DIČ: bankovní spojení: číslo účtu: (dále jen“ objednatel“) dnešního dne uzavřely smlouvu o zajištění školícího pobytu: I. 1. Poskytovatel, umoţní konání školícího pobytu p............................................... (školenec). /Jméno a příjmení, titul/ 2. Školící pobyt bude realizován v termínu: Od……..….. do ……………………… 1. v oboru …………………………………….. na pracovišti : ……………………………….

zaměstnanci

objednatele

II. 1. Odborným vedením při školícím pobytu, jeho organizací a kontrolou činnosti školence je pověřen …………………………………………..(školitel) /Jméno a příjmení, titul/

2. Určený školitel se bude řídit obsahovou náplní vzdělávacího programu. Školenec bude pracovat pod jeho odborným dohledem. 3. Poskytovatel umoţní školenci vstup na určená oddělení, kde bude odborná praxe vykonávána a do dalších prostor souvisejících s vykonávanou praxí. Dále mu umoţní odkládání osobních věcí bezpečně v místech k tomu určených. 4. Objednatel uhradí za účast na školícím pobytu částku.………………….(částka je včetně 19% DPH), která bude uhrazena před zahájením odborné praxe na účet č.: 6532411/0100 vedený u Komerční banky, a.s. Ústí n.L., v.s.: NS nebo zakázka 1

III. 1. Školenci nevzniká za výkon odborné praxe vůči poskytovateli nárok na odměnu. 2. Objednatel se zavazuje po dobu výkonu školícího pobytu školenci hradit náhradu mzdy a plnit v celém rozsahu veškeré další povinnosti, které má vůči školenci jako zaměstnavatel dle příslušných pracovněprávních předpisů. 3. Objednatel bere na vědomí, ţe nese odpovědnost za případné škody vzniklé v příčinné souvislosti s účastí a činností svého zaměstnance při školícím pobytu. Objednatel nemá vůči poskytovateli nárok na regresní náhradu vzniklé škody a nebude z tohoto titulu ničeho vůči němu uplatňovat. 4. Objednatel dále prohlašuje, ţe má uzavřené pojištění odpovědnosti za škody způsobené provozovatelem zdravotnického zařízení, a ţe tato pojistka se vztahuje na jím vyslané zaměstnance na školící pobyt. Současně se zavazuje, ţe případné škody nekryté pojištěním uhradí v plném rozsahu poskytovateli, pokud při plnění úkolů sjednaných touto smlouvou nebo v přímé souvislosti s ní způsobí školenec poskytovateli nebo třetím osobám škodu. 5. Školenec se zavazuje zachovávat mlčenlivost o všech skutečnostech, o kterých se dozvěděl v rámci výkonu školícího pobytu, a to i po skončení školícího pobytu. Za škody způsobené neplněním této povinnosti odpovídá objednatel 6. Objednatel se touto smlouvou zavazuje, ţe školenec bude odbornou péči poskytovat svědomitě a v souladu s etickými kodexy zdravotnických pracovníků a zavazuje se k dodrţování všech bezpečnostních předpisů a prohlašuje, ţe školenec s nimi byl před podpisem smlouvy seznámen. 7. Objednatel prohlašuje, ţe je školenec zdravotně i odborně způsobilý, bezúhonný a můţe vykonávat zdravotnické povolání dle zákona č. 95/2004 Sb., 96/2004 Sb. IV. 1. Tato smlouva se uzavírá na dobu určitou od ……… do ………. Před uplynutím sjednané doby je moţné tuto smlouvu ukončit písemnou dohodou smluvních stran. Poskytovatel je oprávněn od smlouvy kdykoliv odstoupit v případě porušení povinností stanovených touto smlouvou ze strany objednatele a/nebo školence, přičemţ účinky odstoupení nastávají dnem doručení písemného oznámení o odstoupení druhé straně. 2. Tato smlouva se řídí ustanoveními občanského zákoníku. 3. Tato smlouva je vyhotovena ve 2 stejnopisech, kaţdý s platností originálu, z nichţ kaţdá ze smluvních stran obdrţí jedno vyhotovení. 4. Na důkaz souhlasu se zněním smlouvy připojují účastníci své podpisy. V ………………………. dne:

…………………………………......... Poskytovatel

…………………………………… Objednatel

2

Příloha č. 8 Smlouva o zajištění praktického vyučování a odborné praxe Smluvní strany: Název školy………………………………………………… zastoupený : sídlo : IČO : DIČ : bankovní spojení : číslo účtu : registrace : kontaktní osoba pro jednání : tel., e-mail : (dále jen „objednatel“) a Krajská zdravotní, a.s. – Nemocnice……………………..., o.z. zastoupená : sídlo : IČO : DIČ : bankovní spojení : číslo účtu : registrace : soudu : (dále jen „poskytovatel“) Článek I. Úvodní ustanovení 1.

Objednatel prohlašuje, ţe je v souladu s obecně závaznými předpisy oprávněn poskytovat výchovu a vzdělání v oborech vzdělání doplní škola………………………..

2.

Poskytovatel prohlašuje, ţe je v souladu s obecně závaznými právními předpisy oprávněn poskytovat zdravotní péči, a to i v oboru ošetřovatelství.

3.

Podle platných právních předpisů je součástí poskytování výchovy a vzdělávání dle odst. 1 této smlouvy i výuka předmětů v rámci praktického vyučování a odborné praxe doplní škola……………………………………………………………………………… Objednatel má zájem o to, aby tato výuka probíhala u poskytovatele, poskytovatel s tímto souhlasí a oba uzavírají tuto smlouvu.

1

Článek II. Předmět smlouvy 1. Předmětem smlouvy je zabezpečení praktického vyučování a odborné praxe ţáků a studenta/ů objednatele, kteří studují v oboru vzdělání viz doplní škola. 2. V souvislosti se zajištěním praktického vyučování a odborné praxe nebude ţáku/studentovi vyplácena mzda. Článek III. Povinnosti objednatele 1. Objednatel vypracuje a dodá poskytovateli písemné poţadavky na cíl, obsah a rozsah praktického vyučování a odborné praxe pro kaţdý studijní obor a zašle je poskytovateli ještě před zahájením. 2. Objednatel zajistí odborný dohled nad ţáky a studenty v průběhu praktického vyučování a odborné praxe. 3. Objednatel je povinen: - zajistit pro učitele odborné praxe, ţáky a studenty očkování proti virové hepatitidě typu B - poučit učitele odborné praxe, ţáky a studenty o povinnosti zachovávat mlčenlivost o všech skutečnostech, o kterých se dozví při výkonu praktického vyučování a odborné praxe, a to i po skončení, dle zvláštních právních předpisů - zajistit, ţe ţáci a studenti budou provádět v rámci praktického vyučování a odborné praxe jen ty úkony, které jsou předmětem výuky, a na které je teoreticky připraví ještě před zahájením - zajistit pro učitele, ţáky a studenty ochranné pomůcky pro účely zajištění praktického vyučování a odborné praxe - poučit učitele odborné praxe, ţáky a studenty o povinnosti uţívání pracovních a ochranných pomůcek - poskytnout učitelům odborné praxe, ţákům a studentům obecné proškolení v bezpečnosti a ochraně zdraví při práci - zabezpečit kontrolu docházky ţáků a studenta/ů Článek IV. Povinnosti poskytovatele 1. Praxe musí být realizována v souladu s poţadavky objednatele, které budou vycházet z poţadovaného obsahu praktického vyučování a odborné praxe výuky oboru dle čl. II., odst. 1. 2. Před zahájením praktického vyučování a odborné praxe musí být ţák a student seznámen pověřeným pracovníkem poskytovatele s právními předpisy v oblasti bezpečnosti práce, poţární ochrany a vnitřními předpisy poskytovatele, jeţ se vztahují k zajištění praktického vyučování a odborné praxe. 2

3. Poskytovatel je povinen ţákům, studentům i učitelům objednatele umoţnit převlékání v šatnách nebo jiných k tomu vhodných prostorách a zajistit bezpečné odkládání oblečení a osobních věcí běţné hodnoty během výuky. 4. Poskytovatel zajistí pracovní pomůcky ţákům, studentům a učitelům pro naplnění činnosti předmětu dle článku II. odst. 1. této smlouvy. 5. Poskytovatel pověří hlavní sestru, aby určila odpovědné zdravotnické pracovníky na jednotlivých klinických odděleních, které pověří odborným dohledem nad ţáky a studenty v době, kdy není přítomen učitel praktického vyučování a odborné praxe nebo provádí pouze kontrolní činnost – poskytovatel zpracuje písemný seznam v příloze 6. Poskytovatel není povinen zajistit ţákům a studentům stravování, ubytování ani úhradu jízdného. Článek V. Odpovědnost za způsobené škody 1. Odpovědnost za škody se řídí ustanovením § 391 Zákoníku práce v platném znění. 2. Objednatel je povinen uzavřít smlouvu o pojištění ţáků a studentů pro případ úrazu či jiného poškození zdraví v době konání praktického vyučování a odborné praxe podle této smlouvy a tuto na vyţádání poskytovatele předloţit. Článek VI. Cenové ujednání Praktické vyučování a odborná praxe v souladu s naplněním předmětu této smlouvy bude realizována bezplatně. Článek VII. Rozsah praxe Praktické vyučování a odborná praxe ţáků a studentů proběhne pro příslušné obory vzdělání v organizačních útvarech poskytovatele. K tomu se objednatel zavazuje před zahájením v příslušném školním roce předloţit poskytovateli, hlavní sestře, písemný seznam ţáků a studentů, kteří budou u poskytovatele vykonávat praktické vyučování a odbornou praxi, spolu s časovým plánem a s uvedením jednotlivých pracovišť, aby bylo moţné informovat vedoucí zaměstnance příslušných oddělení.

3

Článek VIII. Závěrečná ujednání

1. Tato smlouva se uzavírá na dobu neurčitou s účinností od 1.9. 2008

2. Smluvní strany se dohodly, ţe tuto smlouvu lze písemně vypovědět. Je-li písemná výpověď kterékoliv ze smluvních stran doručena druhé smluvní straně nejpozději do 31. 1. účinnost této smlouvy končí uplynutím 30. června. V případě, ţe druhá smluvní strana výpověď nepřevezme či doručení výpovědi jinak zmaří, má se za to, ţe doručeno bylo třetím dnem po odevzdání výpovědi k doručení na poště v podobě doporučeného dopisu, a to na poslední známou adresu druhé strany této smlouvy.

3. Tato smlouva je sepsána ve dvou vyhotoveních, mající stejnou platnost, z nichţ kaţdá smluvní strana obdrţí jedno vyhotovení.

V…………………………………..dne …………………….

-------------------------------------------objednatel

-----------------------------------------poskytovatel

4

Příloha č. 9

Přihláška na vzdělávací akci KZ, a.s. Název akce:………………………………………………………………………………. Místo konání:……………………………………………………………………………. Termín konání…………………………………………………………………………… Účastnický poplatek: ………………...Kč zaplaťte přil.sloţenkou nebo na účet: GECB Ústí n.L. 225108784/0600 VS 1303010001 (uhradit nejpozději 10 pracovních dní před termínem vzdělávací akce) Fotokopii platby sloţenkou nebo bankovním převodem přiloţte k závazné přihlášce a zašlete na adresu pořadatele ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Závazná přihláška/návratka Příjmení, jméno, titul: ............................................................................................................... Bydliště:...................................................................................PSČ:............................................ Místo narození: ......................................................rodné číslo:................................................. Vyplní pouze zaměstnanci KZ Zaměstnavatel: KZ, a.s. - ............................................................................................o.z. Pracoviště:..................................................................NS:…………………Os.č………………  se souhlasem zaměstnavatele POUZE pro zaměstnance KZ(vnitropodniková fakturace)

Razítko a podpis vedoucího oddělení:  na vlastní náklady zaměstnance KZ : platba  sloţenkou  bank. převodem Účast na akci – název:…………………………………………………………………………. Místo a termín konání:……………………………………………………………………… Ve smyslu zákona č. 101/2000 Sb., v platném znění souhlasím, aby uvedená osobní data byla KZ, a.s. pouţita pro účely archivace.

V........................................dne......................

1

Příloha č. 10

DOHODA o dočasném přidělení zaměstnance Krajská zdravotní, a.s. – doplnit název nemocnice OZ Zastoupená: Sídlo: IČO: 25488627 DIČ: CZ25488627 Bankovní spojení: KB Ústí nad Labem Číslo účtu: 6532411/0100 Kód banky: 0100 (dále jen vysílající OZ) a Krajská zdravotní, a.s. – doplnit název akreditované nemocnice OZ Zastoupená: Sídlo: IČO: 25488627 DIČ: CZ25488627 Bankovní spojení: KB Ústí nad Labem Číslo účtu: 6532411/0100 Kód banky: 0100 (dále jen školící OZ)

uzavírají tuto dohodu o dočasném přidělení zaměstnance k výkonu práce na jiném pracovišti v rámci KZ

1. Vysílající OZ umoţní konání povinné/odborné praxe svému zaměstnanci: p...............................................……………………………………..(školenec) /jméno a příjmení, titul/ Který je zařazen jako:…………………………..………………… na oddělení:……………………………………………………… 2. Školící OZ umoţní konání povinné/odborné praxe na svém pracovišti v termínu: od……………………… do…. ………………………

1

v oboru:…………………………………………………………… na pracovišti:……………………………………………………… Pod odborným dohledem školitele: …………………………………………………………………… /jméno a příjmení, titul/ 3. Po dobu tohoto dočasného přidělení školence, za účelem vykonání povinné/odborné praxe v rámci specializačního vzdělávání, bude školenec pracovat pod odborným dohledem školitele, který je oprávněn ukládat pracovní úkoly, organizovat, řídit, kontrolovat a hodnotit jeho práci, dávat pracovní pokyny směřující k absolvování odborných výkonů daných vzdělávacím programem příslušného specializačního studia, vytvářet příznivé pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci ve školícím OZ, ke kterému byl školenec dočasně přidělen. Školící OZ nemůţe vůči přidělenému školenci činit ţádné pracovně-právní úkony. 4. Po dobu dočasného přidělení bude poskytována školenci mzda a náhrada cestovních výdajů na základě Cestovního příkazu 5. Dočasné přidělení končí uplynutím doby, na kterou bylo sjednáno. Před uplynutím této doby končí dočasné přidělení dohodou smluvních stran v případě, ţe dojde k porušování pravidel pro zajištění řádného průběhu a výkonu odborné/povinné praxe ze strany školence, stejně tak, pozbyl-li školenec způsobilost k výkonu svého povolání. 6. Tato dohoda je sepsána ve dvou vyhotoveních, po jednom pro kaţdou ze smluvních stran a kopii dohody obdrţí školenec.

V ………………………. dne:

…………………………………......... ředitel vysílajícího OZ

…………………………………… ředitel školícího OZ

2

DOTAZNÍK KE VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V KRAJSKÉ ZDRAVOTNÍ, A. S. – NEMOCNICE MOST, O. Z. Váţení zaměstnanci Krajské zdravotní, a. s. – Nemocnice Most, o. z., obracím se na Vás s prosbou o spolupráci při výzkumu, týkajícího se vzdělávacího systému v organizaci. Cílem mého výzkumu je zjistit míru efektivity vzdělávání ve Vaší společnosti a na základě výsledků navrhnout moţná opatření. Výsledky tohoto dotazníkového šetření budou pouţity v mé bakalářské práci. Výzkum je zcela anonymní. Děkuji za Vaši ochotu a čas věnovaný tomuto dotazníku. Hana Majrychová 1. Máte dostatek informací o moţnostech vzdělávání v rámci Vaší společnosti?  ano  spíše ano  spíše ne  ne 2. Z jakých zdrojů tyto informace získáváte? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 3. Máte moţnost výběru vzdělávací aktivity dle svých poţadavků?  ano  spíše ano  spíše ne  ne 4. Jak často se zúčastňujete školení, seminářů či jiných vzdělávacích aktivit? Pravidelně:  kaţdý měsíc 1

 kaţdého čtvrt roku  kaţdého půl roku  jednou ročně Nepravidelně:  dle momentálních potřeb 5. Jste spokojen/a se vzděláváním, které Vám společnost zajišťuje?  ano  spíše ano  spíše ne  ne 6. Motivuje Vás zaměstnavatel k dalšímu vzdělávání? Pokud ano, jakým způsobem/formou?  ano  ne ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 7. Vzděláváte se v nějaké oblasti, která je důleţitá pro Váš pracovní výkon, i z vlastní iniciativy?  ano  ne 8. Jste ochotni si přispívat na vzdělávání?  ano  ne 9. Jaká školení či jiné vzdělávací aktivity jste absolvoval/a v posledních 2 letech? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………

2

10. Byla tato školení přínosem pro Vaši práci?  ano  spíše ano  spíše ne  ne 11. Pokud jste v předchozí otázce odpověděl/a spíše ne nebo ne, uveďte prosím důvody Vaší odpovědi. Byla příčina Vaší nespokojenosti na straně školitele? Nebo se získané vědomosti a dovednosti neshodovaly s potřebami na Vaše pracovní místo? Nebyla pro Vás tato školení přínosem, protoţe jste „získané“ znalosti a dovednosti měl/a jiţ dříve? Měl/a jste jiný důvod k nespokojenosti? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………….... 12. Jaký význam pro Vás mají vzdělávací aktivity? (je moţné označit více odpovědí)  příleţitost dosáhnout lepšího postavení ve skupině, nebo v týmu  setrvání na stávajícím pracovním místě, tj. udrţení se ve stávající funkci  povýšení v práci, získání nového pracovního místa  moţnost vyuţít nově získanou kvalifikaci - seberealizace  získání nové kvalifikace, titulu  zvýšení pracovního výkonu a kvality práce  zvýšení přizpůsobivosti a připravenosti na změny  zvýšení platu  získání sociálních výhod 13. Kdybyste mohl/a, co byste rád/a na vzdělávání ve Vaší společnosti změnil/a? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 14. Vaše pohlaví?  muţ  ţena 3

Systém vzdělávání zaměstnanců v organizaci

Recommend Documents