Řízení projektů v neziskové organizaci

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Řízení projektů v neziskové organizaci Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Josef Zrůst, Ph.D.

Zuzana Švejdová

Brno 2011

Poděkování Na tomto místě bych velmi ráda poděkovala především Ing. Josefu Zrůstovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat všem, kteří mě v mé práci podporovali, a to jakoukoli jinou formou.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Řízení projektů v neziskové organizaci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Josefa Zrůsta, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 19. prosince 2011

_______________________________

Abstract This Bachelor thesis is focused on the application of principles and methods of project management when conducting a specific project in a non-profit organization. The first part of this thesis presents a general description of project management. It deals with defining the various phases of project management and the identification of potential risks. The second part applies issues to the chosen project. The result of the thesis is to evaluate the process, achieve the objectives and propose recommendations to eliminate the weaknesses of the project. Keywords Project, project management, project life cycle, planning, risk identification.

Abstrakt Cílem bakalářské práce je aplikovat zásady a metody projektového managementu při vedení konkrétního projektu v neziskové organizaci. První část je zaměřena na popis projektového managementu v obecné rovině. Zabývá se vymezením jednotlivých fází projektového řízení, a také identifikací možných rizik. V druhé části je celá problematika aplikována na konkrétní projekt neziskové organizace. Výsledkem práce je zhodnocení postupu, naplnění cílů a návrh doporučení k odstranění slabých stránek realizovaného projektu. Klíčová slova Projekt, projektové řízení, životní cyklus projektu, plánování, identifikace rizik.

9

Obsah

Obsah 1

ÚVOD

11

2

LITERÁRNÍ REŠERŠE

12

2.1

Základní pojmy projektového řízení ............................................................. 12

2.2

Životní cyklus řízení projektů ........................................................................ 14

2.3

Předprojektová fáze ........................................................................................ 15

2.3.1

SMARTER cíl............................................................................................ 16

2.3.2

SWOT analýza a strategie ...................................................................... 17

2.4

Zahájení projektu - „Start-up“ ........................................................................ 18

2.5

Plánování ......................................................................................................... 18

2.5.1

Věcná dimenze ........................................................................................ 18

2.5.2

Časová dimenze ...................................................................................... 19

2.5.3

Organizační dimenze .............................................................................. 20

2.5.4

Rozpočtová dimenze .............................................................................. 21

2.5.5

Rizika ....................................................................................................... 23

2.5.6

Matice logických vazeb LogFrame ........................................................ 24

2.6

Vlastní realizace .............................................................................................. 25

2.6.1

Řízení projektu ....................................................................................... 26

2.6.2

Kontrola a monitorování ........................................................................ 26

2.7

Ukončení projektu - „Close-out“ .................................................................... 27

2.8

Poprojektová fáze ........................................................................................... 27

3

CÍL

28

4

METODIKA

29

5

VLASTNÍ PRÁCE

30

5.1

Popis projektu ................................................................................................. 30

5.2

Předprojektová fáze ........................................................................................ 31

5.3

Zahájení projektu ............................................................................................ 34

10

Obsah

5.4

Plánování .......................................................................................................... 35

5.4.1

Věcná dimenze ........................................................................................ 35

5.4.2

Časová dimenze ....................................................................................... 39

5.4.3

Organizační dimenze .............................................................................. 40

5.4.4

Rozpočtová dimenze ............................................................................... 42

5.4.5

Matice rizik .............................................................................................. 43

5.5

Průběh projektu............................................................................................... 45

5.6

Poprojektová fáze ............................................................................................ 48

6

DISKUZE

51

7

ZÁVĚR

53

8

LITERATURA A ZDROJE

54

9

Seznam obrázků

56

10 Seznam tabulek

57

A

Příloha: Plakát

59

B

Příloha: Recenze

60

ÚVOD

11

1 ÚVOD Aktuálním tématem posledních let v moderní společnosti je globalizace, inovace, dynamičnost trhů, rostoucí konkurenceschopnost firem a nové technologické postupy. Obecně můžeme říci, že roste složitost veškerých procesů a tím pádem i vyšší náročnost na jejich řízení. Proto jsem si položila následující otázku: „Jakým způsobem je potřeba přistupovat k řízení složitých procesů a činností, abychom byli efektivní a neztráceli se ve složitých strukturách?“ Podle mého názoru je odpovědí projektové řízení. Jestliže budeme náročnější činnosti chápat jako samostatné projekty, dosáhneme tak požadované efektivity. A to především díky přesnému vymezení cíle práce, stanovení jednotlivých kroků, které je třeba vykonat, určení si strategie, potřebných zdrojů a kontroly. Budeme přesně vědět co, kdy, jak a proč. Jasné rozfázování nám pomůže k dosažení potřebných výsledků a dokonalé koordinaci jednotlivých činností. Myslím si, že zde tkví kouzlo úspěchu a efektivní práce v dnešní, moderní, době. Z tohoto důvodu jsem si vybrala svoji bakalářskou práci na téma projektového řízení. Tato problematika mi přijde zajímavá a velmi přínosná do budoucna. Osvojení si praktik projektového managementu považuji za důležité i pro jiné oblasti života než jen sféry obchodní. Projektové řízení a jeho metody se dají aplikovat na velké spektrum činností a dopomoci tak k dosažení našich pracovních či osobních cílů. Jak říká Stephen Barker a Rob Cole: „Řízení náročných projektů je skvělý způsob, jak se učit rychle. Při vlastní práci se to může zdát tvrdé, ale nic nenahradí trénink při výkonu práce v náročných podmínkách“ (Barker, Cole, 2009). Cílem práce je aplikovat teoretické znalosti na konkrétní projekt, na jehož konceptu jsem se sama podílela. Daný projekt se bude zabývat organizací kurzů anglických konverzací, které budou vyučovány zahraničními stážisty na brněnských univerzitách. Při celé organizaci se budu řídit zásadami projektového managementu a budu využívat jeho postupů.

12


2 LITERÁRNÍ REŠERŠE Důležitou součástí práce je vysvětlení základních pojmů problematiky projektového managementu. Je nezbytné si objasnit základní termíny, abychom mohli projektové řízení správně pochopit jako celek.

2.1 Základní pojmy projektového řízení Projektový management Projektové řízení je velice náročná a komplexní disciplína, která je složena z mnoha dílčích prvků a procesů. Mimo to, jak již bylo zmíněno v úvodu práce, vývoj moderní společnosti se velmi rychle mění, a tak i požadavky na projektový management neustále rostou. Svozilová popisuje tento vývoj následovně: „Dynamika prostředí se projevuje ve specifických detailech řízení, konkrétních metodikách a používaných řídících metodách, jejichž zvládnutí a rozvoj je hlavním předpokladem výkonu funkce manažera projektu.“ Základní principy a postupy však zůstávají zachovány. Jedná se o řídící metody a postupy aplikované na soubor zdrojů. Mezi tyto zdroje patří lidé a jejich práce, peníze a předměty materiální povahy (Svozilová, 2006). Existuje mnoho definic projektového managementu. Za nejvýstižnější považuji definování předního světového teoretika projektového managementu profesora Kerznera. Projektové řízení popisuje jako souhrn aktivit spočívajících v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů (Kerzner, 2006). Z definice vyplývá, že se jedná o praktikování znalostí a použití konkrétních metod za účelem dosáhnutí zvoleného cíle, za předpokladu vynaložení určitého úsilí. Stejný závěr můžeme vyvodit z definice, která vychází z teorie sdružení Project Management Institute, PMI a popisuje projektový management jako aplikaci znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby splnili požadavky projektu (Project Management Institute, 2004). Příklady typických oblastí, kde projektové řízení nachází své uplatnění, mohou být projekty vývojové, realizační, engineeringové, manažerské či podnikatelské (Veber, 2009). Projekt Projekt je zcela určitě nejdůležitějším prvkem celého projektového řízení. Jedná se o řízený proces, který má svůj začátek a konec a přesná pravidla řízení a regulace (Svozilová, 2006). Newton definuje podstatu projektu takto: „Projekt je v zásadě způsob práce, způsob organizování lidí a způsob řízení úkolů. Je to styl koordinace a řízení prací“ (Newton, 2008).


13

Profesor Kerzner následně upřesňuje tuto definici a tvrdí, že projekt musí mít: • specifický cíl, který má být jeho realizací splněn, • definované datum začátku a konce jeho uskutečnění, • stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci (Kerzner, 2006). Mezi základní atributy projektu patří: • jedinečnost a rozsáhlost, • vymezenost, • různorodost, • komplexnost a složitost, • nadprůměrné riziko (Doležal, 2009). Termín projekt můžeme chápat z více hledisek. A to jako sled úkolů, jejichž výkonem jsou projektové zdroje přeměněny na výstupy, které jsou zadavatelem projektu očekávány, ale rovněž jako uskupení, ve kterém existují určité vztahy, jejichž ovlivňováním jsou jednotlivé aktivity udržovány v pohybu a koordinovány směrem k požadovanému výsledku (Svozilová, 2006). Abychom tíženého výsledku dosáhly, měli bychom mít na paměti tyto otázky: 1. 2.

Co ohrožuje výsledek projektu, který odpovídá zadání? Co ohrožuje to, abyste udrželi náklady v dohodnutých mezích?

3.

Co ohrožuje plánované termíny? (Barker; Cole, 2009)

Každou naši činnost a tudíž i každý projekt ohrožuje několik typů rizik. Obecně můžeme riziko definovat jako pravděpodobnost vzniku odchylky skutečných výsledků od výsledků předpokládaných a to jak v negativním, tak pozitivním směru (Fotr, 2003). O této problematice se budeme více bavit v kapitole 2.5.5. Zájmové skupiny projektu Každý projekt je pro někoho určen. Může se jednat o jednu osobu, anebo o celou skupinu lidí. V obecné rovině tyto skupiny nazýváme zákazníky. Velmi důležitý je vztah mezi projektovým manažerem a těmito zákazníky. Tento vztah by měl být jasný a jednoznačný. Ze strany manažera projektu je velmi důležité, aby porozuměl konceptu zákazníka. Mezi tři základní charakteristiky zákazníků patří: • budou legitimně předkládat požadavky v rámci projektu, • budou těžit z přínosů projektu, jakmile bude naplněn, • mají formální roli v posuzování úspěšnosti projektu v okamžiku, kdy je projekt ukončen (Newton, 2008).

14


Můžeme se setkat hned s několika zákaznickými skupinami. Každá ze skupin může mít rozdílné zájmy, o které je potřeba postarat se a správně je identifikovat. Nejběžnější kategorie zákazníků jsou: sponzor, plátce, příjemce (neboli ten, kdo bude těžit z přínosů), konečný uživatel a konečný zákazník (Newton, 2008). Organizační struktura „Organizační skupina vzniká v procesu organizování, jedná se o jeho výsledek. Důvodem organizování je nutnost dělby práce a omezenost rozpětí řízení. V řízení musí dojít k dělbě práce z důvodů rozsahu, různorodosti a efektivnosti vykonávání manažerské činnosti“ (Martinovičová, 2006). Projektový management je stejně jako jiné druhy řízení postaven na uplatňování vlivů řídících subjektů na řízené. Organizační struktura projektu je prostředí, ve kterém probíhá největší množství interakcí mezi jednotlivými účastníky projektu, které se dějí za účelem: • koordinace a řízení projektových prací, • monitorování a kontroly procesů projektu, • veškeré odborné, řídící a doprovodné projektové komunikace (Svozilová, 2006). V rámci sestavení organizační struktury se vymezují realizační týmy, stanovují se kompetence a odpovědnost za realizaci celého projektu, ale i dílčích činností (Veber, 2009). Na vrcholu celé struktury stojí projektový manažer. Projektový manažer Jedná se o osobu vybavenou příslušnou působností, pravomocemi a odpovědností, disponující vhodnými osobními vlastnostmi, která organizuje a koordinuje úsilí k dosažení záměru projektu (Veber, 2009).

2.2 Životní cyklus řízení projektů Samotný projekt, který chápeme jako celek, můžeme rozdělit z časového hlediska a podle charakteru prováděných činností na několik fází řízení projektu, které dohromady tvoří jeho životní cyklus. Rozdě lit jednotlivé fá ze projektu lze takto: • předprojektová fáze (přípravná, definiční), • projektová fáze (realizační), • poprojektová fáze (vyhodnocovací). Toto pojetí odpovídá logickému rozdělení projektu na přípravu, realizaci a vyhodnocení. Rozčlenění je však příliš hrubé, především ve fázi projektové, kde dochází k celé implementaci.


15

Z tohoto důvodu rozčleníme zmíněnou fázi do konkrétnějších, podrobnějších, fází: • • • •

zahájení, neboli start-up, plánování, vlastní realizace (fyzická), ukončení, neboli close-out (Doležal, 2009).

Rozdělení jednotlivých aktivit do logického časového sledu umožňuje zlepšení podmínek pro kontrolu těchto procesů, usnadňuje orientaci a zvyšuje pravděpodobnost celkového úspěchu (Svozilová, 2006). Konkrétní životní fáze jsou však zpravidla přizpůsobovány typu, rozsahu a potřebám konkrétních projektů.

Obr. 1 Typické rozložení fází životního cyklu projektu Zdroj: Svozilová, 2006

2.3 Předprojektová fáze Předprojektová fáze se vyznačuje tím, že v ní vzniká samotná myšlenka, nápad celého projektu. Nezbytné je zde definovat vizi a poslání. Vize odpovídá na otázku: „Kam se chceme dostat?“ Orientuje se do budoucnosti a zaměřuje se na samotný, obecný, směr projektu. Musí plně vycházet z poslání, které naopak říká „proč existujeme“. Najdeme v něm projektové hodnoty, je orientováno na okolí projektu v nejširším slova smyslu (Šmída, 2007). Dalším významným krokem je stanovení cíle a celkové strategie, pro jehož dosažení. Zpracování této prvotní fáze ovlivní celý průběh. Kvalitně zpracovaný cíl je nutností pro celkový úspěch. Co se týká strategie, tak se jedná o pohled z vyšší úrovně na způsob, kterým budou dosaženy vize, nebo cíle, v určitém bodě v bu-

16


doucnu. Za cíl projektu považujeme tvorbu odsouhlasených koncových výsledků, a to zejména výstupů v požadovaném časovém rámci, v rámci daného rozpočtu a v rámci akceptovatelných parametrů rizika (Doležal, 2009). Při stanovení projektových cílů a vytváření strategie je vhodné použít techniku SMARTER a SWOT analýzu.

2.3.1

SMARTER cíl

Aby naše cíle byly chytré, jasné a pořádné, tak je vhodné použít techniku SMART. Slovo „SMART“ tvoří první písmena anglických výrazů pro tato kritéria: • S = Specific/stretching = konkrétní/náročný – musí být jasný, jednoznačný, přímočarý, pochopitelný a podnětný, • M = Measurable = měřitelný – zejména v otázkách kvantity, kvality, času a peněz, • A = Achievable/Acceptable = dosažitelný/akceptovatelný – podnětný a náročný, ale splnitelný pro schopného a oddaného jedince, • R = Relevant/Realistic = důležitý – cíle jedince mají být propojeny s projektovými cíli, které zároveň jsou realistické a dosažitelné, • T = Time framed = časově určený – aby byl dosažen v předem dohodnutém termínu (Armstrong, 2011). Pro ještě chytřejší stanovení cílů, a větší upřesnění, můžeme metodu rozšířit na SMARTER. Definujeme si tak dvě další přínosná kritéria: • E = Expectations/Evaluate = splňující očekávání, hodnocený • R = Responsibility/Reevaluate = odpovědný, průběžně hodnocený – pro dosažení cílů musí být přijata odpovědnost za jednotlivé akce, které vedou k jejich naplnění (Fainberg, 2009). Mimo to je cíl dán požadavky „trojimperativu“, neboli nároky na provedení, časový plán a rozpočtové náklady. Všechny tři podmínky musí být měřitelné (konkrétní a ověřitelné) a dosažitelné (Rosenau, 2003). Musíme brát v potaz zároveň cíl, čas i veškeré zdroje.


17

Vzájemnou provázanost všech třech složek trojimperativu můžeme vidět v grafickém znázornění:

Obr. 2 Trojimperativ projektu Zdroj: SMEP, 2003, [online]

2.3.2

SWOT analýza a strategie

Při sestavování SWOT analýzy se jedná o celkové vyhodnocení silných a slabých stránek (strengths, weaknesses), příležitostí a hrozeb (opportunities, threats). Zahrnuje monitorování externího a interního prostředí (Kotler; Keller, 2007). Kombinace potenciálních příležitostí a hrozeb spolu s předpokládanými silnými a slabými stránkami umožňuje zvažovat čtyři rozdílné vzorové situace, které se mohou stát orientací pro volbu strategické varianty (Sedláčková; Buchta, 2006). Strategie SO (strengths, opportunities) – nacházíme několik příležitostí v okolí a zároveň jsme schopni nabídnout i množství silných stránek, které těchto příležitostí využijí. Jedná se o ofenzivní přístup z pozice síly, tudíž o velmi žádanou situaci. Strategie ST (strengths, threats) – silné stránky jsou podrobeny nepřízní okolí. Strategie předpokládá maximalizaci silných stránek a minimalizaci ohrožení. Jde o přeměnu hrozeb v příležitosti, a to za pomocí silných stránek. Výsledkem je diverzifikační strategie. Strategie OW (opportunities, weaknesses) – jedná se o pozici, kdy nalézáme velké množství příležitostí, avšak musíme čelit velkému počtu svých slabých stránek. Maximalizujeme příležitosti za účelem překonání slabých stránek. Tato strategie se nazývá strategií turnaround. Strategie WT (weaknesses, threats) – zde vzniká situace, kdy převažují slabé stránky a zároveň se v okolí vyskytuje mnoho rizikových faktorů. Strategie se orientuje na minimalizaci slabých stránek a minimalizaci rizik, je obranná a defenzivní (Srpová; Řehoř, 2010).

18


2.4 Zahájení projektu - „Start-up“ V zahajovací fázi už máme jasně definované poslání, vizi a cíle projektu. Došlo k zpracování prvotní myšlenky. Dalším krokem je zvolit si na základě předcházející analýzy vhodnou strategii, za pomoci které budeme usilovat o dosažení cílů a všech očekávání. Před samotnou vlastní, neboli fyzickou, realizací je nutné přesně naplánovat jednotlivé fáze, postupy a činnosti.

2.5 Plánování „Dobrý plán je základním kamenem jakéhokoliv projektu a měl by vzbuzovat jistotu ve všech bodech, kterých se týká“ (Barker; Cole, 2009). Etapa plánování představuje důležitý moment ideové přípravy projektu, na jejím pečlivém zpracování závisí reálnost a plynulost celého uskutečnění. Výstupem etapy plánování je přesný plán určující věcnou, časovou, organizační a rozpočtovou dimenzi projektu (Veber, 2009). Proto, aby bylo možné začít s plánem, je nutné pochopit současnou situaci. Až poté je možné začít plánovat konkrétní výstupy, kterých si přejeme dosáhnout (Richman, 2005). Dále je důležité si uvědomit, že plán není pouze časový rozvrh. Čím má větší rozpětí, tím zvyšujeme šance na úspěch celého projektu. Po zpracování všech jeho složek dostáváme komplexní výchozí plán, který je nazýván baseline (Doležal, 2009).

Obr. 3 Schéma plánování projektu Zdroj: Doležal, 2009

2.5.1

Věcná dimenze

Základem celého plánu je znalost cíle. Předtím, než začneme plánovat, tak si musíme být vědomi, čeho chceme dosáhnout, proč projekt vlastně realizujeme. Strukturu projektu můžeme chápat jako strukturovaný popis všeho, co je potřeba realizo-


19

vat, aby bylo účelu (cíle) dosaženo. Určení věcné dimenze znamená vymezení všech činností nutných k naplnění projektu, stanovení řazení těchto činností a určení specifikací pro rozhodující činnost (Veber, 2009). Často využívanou metodou sloužící ke tvorbě přehledné struktury je takzvaný „podrobný rozpis prací“ neboli WBS (Work Breakdown Structure). Jedná se o rámec přesně definovaných úkolů projektu, které jsou hierarchicky uspořádány podle důležitosti (Knutson; Bitz, 1991). Princip této metody spočívá v označení vzájemného propojení těchto úkolů a činností. U každé činnosti se definuje cíl a rozsah, časový interval a velikost nákladů. Důležité je postupovat v rozpise těchto činností tak, aby vznikla možnost je delegovat, sledovat a řídit (Svozilová, 2006). Dochází k rozkladu cíle projektu na jednotlivé produkty a pokračuje se až na úroveň jednotlivých pracovních balíků, které musí být v průběhu projektu realizovány (Doležal, 2009). „Cíl a struktura projektu je vstupem do časového plánování. Pokud začínáme vytvářet časový plán, musíme současně uvažovat celý trojimperativ projektu – tedy cíl, čas i zdroje (lidské, finanční apod.) a případně i další parametry“ (Doležal, 2009).

2.5.2

Časová dimenze

Časová dimenze přímo vychází z věcné dimenze. Je potřeba určit konkrétní časové intervaly jednotlivých činností. Jakmile máme k dispozici tyto časové údaje, můžeme stanovit celkový harmonogram projektu. V praxi můžeme použít tyto dvě techniky: • Ganttovy (úsečkové) diagramy, • Síťovou analýzu (Veber, 2009). Ganttův diagram Ganttův, neboli úsečkový, diagram je grafické vyjádření jednotlivých činností a jejich vztahů. Do grafu se zaznamenávají úsečky, nebo i malé obdélníky, které reprezentují konkrétní činnost. Názvy kroků se obvykle uvádí nad těmito úsečkami, anebo v hlavičce (v levém sloupci). Spodní část diagramu tvoří časová osa, na které jsou zaznamenány příslušné časové intervaly. Tvoří ji obvykle dny, týdny či měsíce (Veber, 2009). Do diagramu se udávají přesné intervaly trvání činností, můžeme však zaznamenat i jejich časové rezervy. Ganttův diagram je velmi prospěšný nástroj plánování, zobrazuje projekt jako celek, jednotlivé činnosti a jejich návaznost.

20


Z Ganttova diagramu můžeme vyčíst, která etapa bude vyžadovat více času, bude náročnější a ponese větší riziko.

Obr. 4 Obecný příklad Ganttova diagramu Zdroj: Kloppenborg, 2009

Pakliže se jedná o rozsáhlý projekt, který je rozprostřen do mnoha úrovní, je velmi obtížné do diagramu zavést celou strukturu a vzájemné souvislosti (Veber, 2009). V tomto případě je vhodné pro plánování využít i síťovou analýzu. Síťová analýza Výsledkem síťové analýzy je síťový graf, který vzniká z procesu řazení činností a grafickým znázornění jejich závislostí (Doležal, 2009). Oproti Ganttovu diagramu zohledňuje závislosti činností, a také reaguje na případnou změnu v čase. Mezi typické síťové grafy patří metoda PERT (metoda vyhodnocení a kontroly programů) a CPM (metoda kritické cesty). Právě tyto metody jsou schopny se přizpůsobit změně časových údajů v průběhu projektu (Svozilová, 2006).

2.5.3

Organizační dimenze

V rámci plánování je nutné věnovat velkou pozornost i organizační dimenzi, tedy sestavení již zmíněné organizační struktury. K určení odpovědných útvarů, anebo pracovníků, by mělo dojít, co nejdříve, aby se mohli podílet na časovém plánování a určování rozpočtů (Veber, 2009). A tudíž, aby tak došlo k dodržení pravidla trojimperativu projektu. Jestliže máme jasně definovanou strukturu projektu, můžeme na jejím základě sestavit vzpomínanou matici zodpovědnosti. Propojíme tak strukturu s organizační dimenzí a rozdělíme jednotlivé zodpovědnosti za konkrétní činnosti.


21

Matice zodpovědnosti V praxi funguje tak, že se sestaví matice, v níž jeden řádek odpovídá jedné činnosti a jeden sloupec konkrétní osobě. Do tabulky zaznamenáváme, za co je daná osoba přesně zodpovědná. Tímto se vytvoří jasný přehled, a také případný nástroj kontroly. Pro lepší pochopení zodpovědnosti za vlastní činnost, můžeme definovat její základní čtyři typy: • R – Responsible – zodpovědný: zodpovídá za provedení činnosti, • A – Accountable/Approve – zodpovědný/schvaluje: má konečnou odpovědnost za výsledek a může případně schvalovat, • C – Consult/Contribute – konzultuje/přispívá: budou s ním konzultovány jednotlivé kroky, přispívá znalostmi a zkušenostmi, • I – Informed – informovaný: dostává relevantní informace, aby je mohl využít při činnosti, nebo aby mohl v případě potřeby rychle reagovat (Korecký; Trkovský, 2011). S celou problematikou budování organizační struktury z pohledu projektového manažera úzce souvisí i samotná práce s lidmi a oblast zvaná leadership. V rámci projektu vzniká projektový tým, který by měl fungovat na bázi týmu, neboli jeho členové by si měli uvědomovat svoji vzájemnou závislost a chápat cíle ostatních. Cíle celého týmu (projektové cíle) by měly být dosahovány vzájemnou spoluprací (Bělohlávek; Košťan; Šuleř, 2001). „Leadership inspiruje lidi k tomu, aby vynaložili své síly a schopnosti k dosažení žádoucích výsledků. Lídři musí definovat úkol, plnit tento úkol a udržovat efektivní vztahy“ (Kotrba, 2009). Pokud neumíte pracovat s lidmi, nemůžete se stát úspěšným projektovým manažerem. Obrovská část úspěchu projektu závisí na tom, jaký výkon podávají lidé v týmu. Velká část role projektového managementu obsahuje efektivní budování pracovních vztahů s celým spektrem lidí. Je důležité uvědomit si, že projektový manažer řídí lidi, ne činnosti (Barker; Cole, 2009). V projektovém řízení je lidský faktor nepostradatelný a proto si myslím, že by manažer měl investovat úměrnou část svého času do budování, vedení a motivace týmu.

2.5.4

Rozpočtová dimenze

Významnou složkou plánu je stanovení nákladů, které jsou nezbytné k realizaci. Neboli je nutné vytvořit rozpočet. Rozpočet se účelově tvoří podle řešení konkrétního projektu. V našem případě se zabýváme projektem neziskové organizace, jeho cílem není dosáhnout zisku, ale i přesto je nutné naplánovat toky příjmů a výdajů tak, aby bylo zabezpečeno financování v celém jeho průběhu. Takový projektový rozpočet bude mít podobu vyčíslení výše příjmů a výdajů v jednotlivých obdobích. Při krátkodobém plánování peněžních příjmů a výdajů je nejvhodnější použít výkaz cashflow, který představuje skutečný pohyb peněžních prostředků. Celkové pe-

22


něžní toky rozlišujeme podle základních oblastí na provozní, investiční a finanční (Martinovičová, 2006). Pro naše účely využijeme pouze cashflow z provozní činnosti, které nám poslouží k sestavení finančnímu plánu a k zhodnocení finanční stability projektu. Při sestavování rozpočtu plánujeme peníze, které pro projekt potřebujeme. Pro úspěch celého projektu je nutné vědět jak sestavit rozpočet, řídit náklady a jak udržovat rovnováhu mezi náklady, časem, kvalitou a požadovanou funkčností. Do rozpočtu by mělo být zahrnuto mnoho druhů nákladů. Mezi nejdůležitější patří: • Položky, které se musí v rámci projektu pořídit a které se později stanou částmi výstupů. • Položky, které projekt musí zaplatit a které v rámci projektu figurují. • Náklady na pořízení externích zdrojů – kontraktorů a konzultantů. • Náklady interních zdrojů – personálu (Newton, 2008). Mimo to je při sestavování rozpočtu důležité brát v úvahu následující skutečnosti: • • • • •

Účetní systém a vnitřní procedury podniku, pro který pracujete. Jak podnik přijme případné přečerpání rozpočtu. Jak je rozpočet členěn a jakým způsobem je schvalováno jeho čerpání. Jak budete porovnávat průběžné čerpání nákladů vzhledem k rozpočtu. Jak budete uvažovat o rizicích a rozpočtových rezervách.

Mít zabudovanou rezervu na rizika do plánu je velmi důležité. Dovolí reagovat na změnu a rizika, která se objeví. Velikost této rezervy by měla vycházet z konkrétních rizik vašeho projektu (Newton, 2008). Pro finanční vyhodnocení efektivnosti investičních projektů se používají dva typy kritérií – statické a dynamické. Statické metody Statické metody nezohledňují faktor času. Při jejich výpočtech se vychází z nominálních hodnot. Mezi základní metody patří tzv. Doba návratnosti a poměrové ukazatele rentability. Doba návratnosti (Payback period) určuje, za jaký čas se dorovnají příjmy z projektu investovaným výdajům. Nejpoužívanějším poměrovým ukazatelem je rentabilita investice – ROI (Return of Investment). Dalšími ukazateli, které můžeme aplikovat, jsou ROE (Return of Equity), ROA (Return of Assets), anebo ROS (Return of Sales).


23

Dynamické metody Dynamické metody zohledňují faktor času. Vychází se u nich ze současné hodnoty, tedy z diskontovaných budoucích příjmů. Základní dynamické metody jsou: • Vnitřní výnosové procento (VVP) • Čistá současná hodnota (ČSH) • Index rentability (IR) VVP, občas také označováno jako vnitřní míra výnosu, což je úroková míra, při které se současná hodnota peněžních příjmů rovná současné hodnotě investičních výdajů. Znamená to, že se čistá úroková míra rovná nule. ČSH porovnává současnou hodnotu příjmů z investice (projektu) a současnou hodnotu výdajů při zohlednění faktoru času. IR je obdoba ČSH. Rozdílem je, že ukazuje relativní podíl současných hodnot. Musí tedy platit IR > 1, aby byl projekt výhodný. Pro ČSH, která vyjadřuje rozdíl současných hodnot v absolutní výši, je pravidlo výhodnosti definováno jako ČSH > 0 (Synek, 2006).

2.5.5

Rizika

Základním atributem projektového managementu je, že s sebou nese nadprůměrné riziko. Tuto rizikovost si musí uvědomovat každý projektový manažer a ve svém řízení s ní počítat. Řízení rizik by se mělo stát součástí činností každého projektového týmu. Projevení proaktivního přístupu může výrazně přispět k zvládnutí krizové situace. V procesu řízení rizik bychom měli postupovat podle těchto kroků: identifikace, analýza a hodnocení rizik. Pro identifikaci a popis jsou vhodné skupinové kreativní metody, např. skupinová diskuze nebo brainstorming. Identifikovaná vnitřní a vnější rizika se zanáší do matice rizik. Tato matice je současně i východiskem pro analýzu a hodnocení (Zuzák; Königová, 2009). Můžeme z ní snadno vyčíst prioritní rizika, kterým je třeba věnovat zvýšenou pozornost. Každé zvažované riziko se zanáší do matice na základě stanovení pravděpodobnosti výskytu a závažnosti důsledků (dopadů). Po vyznačení rizika v matici můžeme určit na základě jeho polohy, jakou míru ohrožení představuje pro projekt. Ohrožení je tím silnější, čím více se nachází v matici ve směru vpravo nahoře. Tato rizika se mohou stát ohniskem krize a je nutné pro ně vytvořit krizový scénář, čili popis jejich průběhu v čase a prostoru. Na popsaný krizový scénář navazuje krizový plán, který obsahuje všechny dostupné informace, postupy a opatření potřebné ke zvládnutí krizové situace. Neměl by to být příliš obsáhlý dokument, aby jeho obsah neztěžoval praktické využití (Zuzák; Königová, 2009).

24


Obr. 5 Matice rizik Zdroj: Zuzák; Königová, 2009

2.5.6

Matice logických vazeb LogFrame

Na závěr plánování je vhodné použít metodu logického rámcového přístupu, která shrnuje všechny plánované činnosti a propojuje je logickými vazbami. „Metoda logického rámcového přístupu (Logical Framework Approach, LFA) je postup, který umožňuje přehledně, srozumitelně a stručně popsat projekt na jednom listu papíru“ (Charvát, 2006). Z logického rámce můžeme vyčíst jednotlivé kroky projektu a snadno tak implementovat plán do reality. Matice LogFrame nám pomůže sledovat průběh celého projektu, dosáhnout vytyčených cílů a rychleji reagovat na možná rizika a hrozby. Vertikální vazba KLÍČOVÉ ČINNOSTI → KONKRÉTNÍ VÝSTUPY → CÍL → ZÁMĚR Vertikální vazba vyjadřuje logickou souvislost jednotlivých řádků. Probíhá odspodu nahoru. „Provedeme-li klíčové činnosti, výsledkem budou konkrétní výstupy, s jejichž pomocí nastolíme požadovanou změnu – dosáhneme cíle, který přispívá k naplnění záměru“ (Doležal, 2009).


25

Horizontální vazba POPIS (ZÁMĚR, CÍL VÝSTUPY) → OBJEKTIVNĚ OVĚŘITELNÉ UKAZATELE (OOU) → ZPŮSOB OVĚŘENÍ → PŘEDPOKLADY A RIZIKA „Pokud splníme položky popsané na daném řádku, což dokážeme pomocí ukazatelů, tak za platností předpokladů a při ošetření rizik plníme úroveň vyšší“ (Doležal, 2009).

Obr. 6 Způsob čtení logického rámce Zdroj: Doležal, 2009

První sloupec je takzvaný strom cílů. Záměr udává příčinu a zodpovídá otázku, PROČ chceme dosáhnout níže uvedené změny. Jde o popis přínosů projektu po jeho realizaci. Cíl popisuje zaměření projektu a odpovídá na otázku, ČEHO konkrétně chceme dosáhnout. Cíl musí být pro jeden projekt pouze jeden. Konkrétní výstupy blíže specifikují, jak chceme změny (cíle) dosáhnout. Klíčové činnosti jsou ty, které rozhodujícím způsobem ovlivňují realizaci. Sloupec OOU uvádí ukazatele, které prokazují, že záměru, cíle a konkrétního výstupu bylo dosaženo. Ukazatele by měly být měřitelné. Sloupec způsob ověření uvádí, jak budou ukazatele zjištěny a sloupec předpokladů a rizik popisuje předpoklady, ze kterých se vycházelo, při stanovování jednotlivých skutečností. Uvádí i ty skutečnosti, které mohou projekt ohrozit (Doležal, 2009).

2.6 Vlastní realizace Vlastní realizace znamená fyzické zahájení projektu. V této fázi je nejdůležitější řízení projektu a jeho monitorování neboli kontrola. Což znamená sledování průběhu realizace a její porovnávání s plánem. Největším úkolem realizační etapy je dosáhnout vytyčených cílů. Velmi podstatnou roli zde také hraje týmová komunikace.

26


2.6.1

Řízení projektu

Středobodem pro řízení realizace je zmiňovaný, dobře zpracovaný, plán. Odpovědnost za řízení nese manažer projektu. Je důležité, aby zabezpečoval koordinaci všech aktivit, sledoval věcný a časový průběh, vývoj nákladů a operativně řešit případné rozpory. Systémová integrace je výrazem pro úlohu řídících aktivit při realizaci projektu (Veber, 2009).

2.6.2

Kontrola a monitorování

„Proces monitorování a kontroly je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny na zjištění souladu výkonu realizačních složek projektu s projektovým plánem, a to z pohledu času, nákladů, výnosů, kvality a rizik projektu“ (Svozilová, 2006). Kontrola může mít charakter „výstupní“, při které se sleduje, zda došlo k dosažení plánovaných hodnot za určitou fázi projektu, anebo charakter kontroly „průběžné“, čili dílčích procesů (Veber, 2009). Co se týká časové kontroly, můžeme využít Ganttova diagramu. Průběžně můžeme kontrolovat, zda jsou jednotlivé činnosti realizovány v naplánovaném časovém rozmezí. V průběhu samotné realizace je nutné dále kontrolovat, zda projekt neohrožují rizika, která byla vyhodnocena a definována z matice rizik (viz. kapitola 2.5.5). Je třeba sledovat všechny příznaky, které by mohly znamenat ohrožení. Podle zmíněné matice víme, které oblasti jsou pro náš projekt nejrizikovější, a na ty bychom se měli zaměřit. Jednou z nejdůležitějších částí je monitorování finanční situace. Zde je nutné stanovit si postup průběžné kontroly. Rozpočet je nezbytné sledovat v průběhu a v jednotlivých etapách. Musíme vědět, zda je dodržovaná určitá rozpočtová kázeň, abychom se na konci projektu nedostali do nečekaných finančních problémů. Je nezbytné stanovit výši financí, se kterými můžeme pracovat, a které můžeme použít, během jednotlivých období, anebo při konkrétních aktivitách. Doporučuje se stanovit časové mezníky, při nichž se budou porovnávat vynaložené náklady s plánovanými. Konkrétním ukazatelem, který monitoruje průběžné čerpání nákladů je odchylka nákladů, jedná se o vztah: CV = PV – AC, kde:

CV je odchylka nákladů, PV jsou plánované náklady podle rozpočtu za časové období, AC jsou skutečně vynaložené náklady za časové období (Svozilová, 2006).

„Na základě zjištění odchylek od plánu, případně v reakci na změny nebo nová zjištění, je třeba provádět korekční opatření, přeplánovávat, a v případě potřeby vytvořit nový, upravený základní plán“ (Doležal, 2009).


27

Kontrolní dny V průběhu realizace se stanovují takzvané kontrolní dny, v nichž se porovnávají reálné výsledky s plánem. Vymýšlí se zde operativní řešení případných odchylek. Jsou důležité zejména pro finanční plánování. Podávání zpráv, reporting Důležitou součástí kontroly je reporting. Manažer rozhodne o způsobu podávání zpráv s průběžnými výsledky. Tento způsob neboli komunikační plán, musí stanovit s dostatečným předstihem. Všem musí být jasné, které dny se podávají zprávy, ale také kdo, komu a jakým způsobem se bude komunikovat (Veber, 2009).

2.7 Ukončení projektu - „Close-out“ V této závěrečné fázi dochází k fyzickému předání výstupů a k oficiálnímu ukončení. Dochází k ukončení celého procesu. Měly by být zajištěny všechny hmotné i nehmotné výstupy, měly by být předány zákazníkovi, a také jím přijaty. Součástí ukončení jako procesu obvykle je: • předání dokumentace dosažených výsledků (protokolární ukončení), • finanční ukončení, zhodnocení a vypořádání všech závazků, • vypracovaná závěrečná zpráva, • seznam položek k dořešení (Doležal, 2009). Velmi důležitou částí závěru projektu je vypracování finální, závěrečné, zprávy. Je to dokument, který popisuje celý průběh projektu. Měl by zaznamenat všechny dosažené výsledky a popisovat kompletní průběh. Závěrečná zpráva slouží jako evidence všech činností, výstupů a výsledků. Vychází se z ní při hodnocení. Pakliže se má projekt v budoucnu opakovat, je to výchozí bod pro nového manažera.

2.8 Poprojektová fáze Poprojektová fáze je etapa zhodnocení. Je potřeba zanalyzovat celý průběh projektu a určit dobré i špatné zkušenosti. Cílem vyhodnocení je zjistit, co jsme dělali dobře a co chybně. Jestliže si uvědomíme svoje chyby v této fázi, nebudeme je opakovat v budoucnu (Doležal, 2009). K vyhodnocení projektu existuje několik metod. Jako příklad si můžeme uvést Paterovu analýzu, anebo Ishikawovy diagramy. Zhodnocení těmito metodami provádí interní prostředí (projektový tým). Podle mého názoru je zejména důležité získat zpětnou vazbu, neboli feedback, především od samotných zákazníků. Tato vazba může být velkým přínosem a inspirací do budoucna. Zvolená forma feedbacku záleží na manažerovi a na charakteru projektu.

28

CÍL

3 CÍL Hlavním cílem bakalářské práce je implementovat zásady projektového managementu na konkrétně zvolený projektu a využít metod projektového řízení. Na základě teoretických znalostí dané problematiky zrealizovat celý projekt. Po jeho ukončení porovnat plán s realitou, posoudit, zda došlo k naplnění zvolených cílů a navrhnout doporučení k odstranění případných slabých stránek. Samostatný hlavní cíl můžeme rozdělit i na několik cílů dílčích, které přispějí k dosažení cíle hlavního, a které z něj přímo vycházejí. Jedná se o teoretické vymezení projektového managementu a následné osvojení si jednotlivých pojmů. Vytvoření konkrétního plánu pro realizovaný projekt, který bude zahrnovat popis daných činností a časové rozfázování. Vytvoření finančního plánu celé činnosti. Identifikování možných rizik, která by projekt mohla ohrozit. Souhrn těchto dílčích cílů povede k naplnění cíle hlavního. Jednotlivé cíle jsou vzájemně provázány. Očekávaný výsledek této práce je logický postup při realizování projektu a schopnost flexibilně reagovat na neočekávané situace v průběhu, a to právě díky dodržování postupů projektového managementu. Hlavním přínosem bakalářské práce je nejen rozšíření znalostí z oblasti řízení projektů, ale především jejich implementace do praxe. Po uskutečnění projektu dojde k objektivní komparaci plánu s realitou, zjištění do jaké míry byly naplněny cíle a posouzení případných slabých míst. Výsledkem bude konkrétní návrh doporučení, který poslouží k odstranění slabých stránek uskutečněného projektu. Návrh bude důležitý jako zpětná vazba, a také bude využit pro budoucí účely. Jelikož se předpokládá pokračování projektu i v následujících letech, bude předložen jako doporučení pro dalšího organizátora a projektového manažera.

METODIKA

29

4 METODIKA Pro vypracování praktické části bakalářské práce budu především vycházet z teoretických znalostí a pracovat podle následujícího postupu. Prvním krokem bude vypracování SWOT analýzy. Rozbor vnějšího i vnitřního prostředí napomůže přesně definovat, případně upravit, prvotní myšlenku a odstartuje celý koncept. Přesně vymezím poslání a vizi, což poslouží ke stanovení hlavního i dílčích cílů. Při vymezení cílů budu postupovat tak, aby splňovaly všechna kritéria popsané metody SMARTER, a také aby byly v souladu s požadavky trojimperativu. Jakmile budou ujasněny tyto základní kroky, stanovím nejvhodnější strategii postupu. Využiji k tomu již provedenou analýzu a na jejím základě zvolím nejvhodnější SWOT strategii. V této fázi již bude jasná podstata projektu, proto začnu s popisem konkrétních činností. Pro lepší přehlednost tyto činnosti a aktivity rozepíši, vytvořím jejich souhrn, konkrétní věcnou dimenzi. Tento souhrn bude výchozím bodem pro další postupy, neboli pro Ganttův diagram a Matici zodpovědnosti. Zpracováním Ganttova diagramu dostanu časovou dimenzi. Předtím, než zpracuji Matici zodpovědnosti, popíši organizační strukturu. Následně vytvořím zmíněnou matici, která bude z organizační složky vycházet. Další složka plánu je zpracování rozpočtu a jeho cashflow, výsledkem bude vyhodnocení podmínky, zda jsou příjmy větší nebo rovny výdajům. Kdyby tato podmínka splněna nebyla, nemělo by smysl pokračovat. Dále v rámci rozpočtu popíši zvolený postup kontroly financí a časové mezníky. Pro kontrolu byl zvolen časový interval jednoho týdne. Ve fázi plánováni se určí očekávané výsledky rozpočtu a nastaví limity pro monitoring. Při popisu reálného průběhu pak dojde ke srovnání výsledků a použití konkrétního ukazatele, pro průběžnou kontrolu výdajů. Jedná se o ukazatel odchylky nákladů, tedy o vztah: CV = PV – AC, kde:

CV je odchylka nákladů, PV jsou plánované náklady, AC jsou skutečně vynaložené.

Následující použitá metoda bude zpracování Matice rizik. Rizika budou určena především podle osobních zkušeností, ze zhodnocení předešlé realizace a týmovým brainstormingem. Řízení rizik je velmi obsáhlá disciplína, a jelikož je tato práce rozsahově omezená, identifikuji jen ta nejvýznamnější rizika, a to především pro demonstraci důležitosti této části projektového managementu. Při popisu průběhu samotné realizace srovnám plánované výsledky s reálně dosaženými. V závěrečné fázi dojde k celkovému vyhodnocení, ke kterému přispěje i dotazníkový průzkum, metoda zvolena pro tyto účely. V poprojektové části bude dotazník vyhodnocen a stanoveny konkrétní závěry plynoucí z celého průběhu projektu.

30

VLASTNÍ PRÁCE

5 VLASTNÍ PRÁCE Vlastní práce je zhotovena na základě projektu neziskové studentské organizace AIESEC (Association Internationale des Étudiants en Sciences Économiques et Commerciale). Jedná se o mezinárodní studentskou organizaci, největší svého typu na světě. Je zaměřena pouze na vysokoškolské studenty a nyní působí na 1600 univerzitách, a to ve více jak 100 zemích světa. Jejím hlavním úkolem je rozvoj mladých lidí, a to především z oblasti praktického vzdělávání. Mezi její hlavní produkty patří zprostředkovávání mezinárodních výměnných praxí (stáží), vzdělávací projekty, práce v týmech a vedoucí pozice, konference.

5.1 Popis projektu Poslání celé organizace je mír a naplnění lidského potenciálu. Aby bylo dosaženo tohoto smyslu, který vyjadřuje, proč vlastně byla organizace založena, je nutné propojit její hodnoty s veškerou činností. AIESEC svojí prací usiluje o to, aby byl příkladem pro správné vedení lidí pomocí svého jednání a výsledků. Bere plnou zodpovědnost za vzdělání a rozvoj potenciálu ostatních. Snaží se být transparentní v rozhodování a vždy plnit své závazky. Učí se z různých způsobů života a názorů, které získává ze svého multikulturního okolí. Respektuje a podporuje každého jedince. Vytváří dynamické a aktivní prostředí. Rozhoduje se s ohledem na budoucí generace a usiluje o dosažení největší kvality ve všem, co dělá (AIESEC [online], 2011). Na základě aktivní účasti na vzdělávacích projektech, jsem se rozhodla zrealizovat konkrétní projekt, který by svými výsledky přispěl k naplnění zmíněných hodnot a celkového poslání. Prvotní myšlenka, která vedla k vytvoření takového projektu, vznikla na základě těchto otázek a odpovědí: • Co je nezbytné pro cílevědomé studenty v dnešní době? Vzdělání a jazyky. • Jakou formou je vedena výuka cizích jazyků na univerzitách? Zaměřena na gramatiku, anebo odbornou praxi. • Je možnost na univerzitě rozvíjet své komunikační schopnosti v cizím jazyce? Ne. Z těchto důvodů vznikl projekt nazvaný Speak. Jedná se o interaktivní formu výuky, kterou vede a koordinuje zahraniční stážista. Projekt je zaměřený na vysokoškolské studenty všech ročníků, kteří chtějí zdokonalit svoji znalost cizího jazyka, prohloubit znalosti stávající a poznat cizí kulturu. Jeho koncept je vytvořen tak, aby plně korespondoval s celou činností organizace.

VLASTNÍ PRÁCE

31

Cílový segment Studenti brněnských vysokých škol ve věku 19 – 27 let. Mladí lidé, kteří chtějí pracovat na svém osobním rozvoji a zajímají se o multikulturní prostředí. Studenti, kteří nemají problém s kulturním porozuměním. Ti, kteří rádi využívají svých příležitostí a uvědomují si nutnost znalosti cizího jazyka. Organizační stránka výuky • Výuka probíhá od 4. 4. 2011 do 8. 5. 2011, • student navštěvuje 2 lekce týdně, celkem 10 lekcí, • 1 lekce trvá 1,5 hodiny, • primární prostory výuky: o Provozně ekonomická fakulta, Mendelova univerzita, o Fakulta podnikatelská; Vysoké učení technické, o Ekonomicko-správní fakulta, Masarykova univerzita, • základní cena 900 Kč. Aby byly jednotlivé lekce efektivní, a především intenzivní, byly pro ně nastaveny následující kritéria: • 1 lekce = 1,5 hodiny, • týdně student absolvuje 2 lekce, • 1 lekce = maximálně 7 studentů.

5.2 Předprojektová fáze Na začátku budování projektu byla provedena analýza vnitřního a vnějšího prostředí. Tento rozbor napomohl rozhodnutí, zda má realizace projektu smysl a zda je možné jej v daném prostředí uskutečnit. Po rozboru obou prostředí, bylo potvrzeno, že projekt je opodstatněný. Projekt má silné zázemí a dobrou výchozí pozici díky silným stránkám vnitřního prostředí a zároveň se mu nabízí dostatek příležitostí, na základě kterých je realizovatelný. Slabé stránky je možné eliminovat pomocí dobře propracovaného plánu a hrozby sestavením krizových opatření.

32

VLASTNÍ PRÁCE

SWOT analýza Tab. 1

SWOT analýza

SILNÉ STRÁNKY Projekt byl již realizován – předchozí zkušenosti, existence podkladů Jsou už navázána partnerství s univerzitami – dobré vztahy Dobré reference projektu i organizace Kvalitní lidské zdroje, pevné zázemí v organizaci Propracovaný systém databáze potenciálních zájemců o stáž Nízké náklady na zprostředkování stáže Inovativní přístup a moderní image Cenová dostupnost - výrazně nižší ceny než produkty konkurence PŘÍLEŽITOSTI Globalizace Životní styl mladých lidí – chuť cestovat, poznávat nové země, zvyky a kultury, vzdělávat se Geograficky zajímavá poloha ČR – střed Evropy, nabízí spoustu možností Politická stabilita země Brno jako studentské město – velké množství fakult Zvyšující se zájem o zahraniční stáže Rozvoj sociálních sítí – nové prostory pro propagační kampaň Vyspělé technologie – komunikační a informační kanály

SLABÉ STRÁNKY Termín realizace by mohl zasahovat do doby studia stážistům Termín realizace není v období, kdy je o vyjetí na stáž největší zájem – náročnější výběrový proces stážistů Časová náročnost na organizaci Projekt je zařazen do rozvojových stáží – stážisté nedostávají plat

HROZBY Kulturní neporozumění Konkurence jazykových škol s akreditací a možností vystavení certifikátů Možné komplikace v případě potřeby vstupního víza pro zahraniční lektory Přírodní katastrofy – znemožnění lektorům vycestovat ze svých zemí

VLASTNÍ PRÁCE

33

Poslání Posláním projektu je rozvíjet potenciál mladých lidí, podporovat kulturní porozumění a učit se práci v mezinárodním prostředí. Vést mladé lidí k cestě osobního rozvíjení a snaze o sebezdokonalování. Čerpat inspiraci z rozmanitosti a využívat ji k osobnímu růstu. Vize Vize projektu je poskytnout příležitost absolvovat kurz konverzací v cizím jazyce, a otevřít tak nové obzory, co nejvíce mladým lidem. Rozšířit projekt na všechny brněnské univerzity a nabídnout tuto šanci všem, kteří by měli zájem. Navázat kontakty a sdílet zkušenosti s lidmi z co nejvíce částí světa. Hlavní cíl projektu Hlavním cílem projektu je přispět k zlepšení komunikačních schopností absolventů kurzu v anglickém jazyce, a tím jim dát větší možnost uplatnit se jak už na trhu práce tak i během studia. Po ukončení kurzu by mělo dojít k odstranění strachu z komunikace v cizím jazyce. Hlavní cíl projektu byl sestaven podle metodiky SMARTER a rozepsán podle jednotlivých kritérií: S = Specific/stretching K zlepšení v komunikaci povede styl výuky a obsah lekcí. Jedná se o výuku formou intenzivní konverzace, lektor má úlohu koordinátora diskuze. Výuka je založená na principu otázek a odpovědí, volné konverzace a různých jazykových aktivit. Lekce probíhají v malých skupinách (maximálně 7 studentů), aby byl kurz intenzivní. Vše je vedeno v přátelském a uvolněném prostředí kvůli odstranění ostychu a strachu promluvit. A to za přítomnosti rodilého mluvčího pro zajištění potřebné kvality. M = Measurable Student absolvuje 10 výukových lekcí, neboli 15 hodin čistého času. V jednom týdnu vždy 2 výukové lekce. Lektor svoji kompetenci prokáže rodným listem, potvrzením o studiu vysoké školy ekonomického či technického směru, případně jinými certifikáty a osvědčením. A = Achievable/Acceptable Kurz je přijatelný a akceptovatelný pro cílovou skupinu. Časy lekcí jsou rozvrženy tak, aby se nekryly se školní výukou. Na výběr jsou lekce večerní, nebo dopolední. Způsob výuky je moderní a dynamický, v přátelském duchu. Cenově je studentům velmi nakloněn. Přihlášení do kurzu může být výzvou a být náročné pro studenta se strachem komunikovat v anglickém jazyce, pakliže má ale student zájem, zúčastnit se kurzu je pro něj dosažitelné a splnitelné.

34

VLASTNÍ PRÁCE

R = Relevant/Realistic Cíle lze reálně dosáhnout, jestliže se zajistí kvalita lekcí a výuky. Kvalitní lektory je možné získat díky databázi zájemců o pracovní stáž, a také využitím naskytnutých příležitostí dle počáteční analýzy prostředí. Z definice cílového segmentu vyplývá, že cíle jedinců jsou provázány s těmi projektovými, což dodává na relevantnosti. T = Time framed Časové vymezení je 5 týdnů. Výuka probíhá od 4. 4. 2011 do 8. 5. 2011. E = Expectations/Evaluate Kurz je hodnocen samotnými studenty v podobě dotazníkového průzkumu. Absolventi se po kurzu vyjádří, zda došlo k splnění jejich očekávání, a také k otázkám, které mapují naplnění cíle. R = Responsibility/Reevaluate Členové organizačního týmu přijmou odpovědnosti za jednotlivé činnosti, které vedou k dosažení cíle. Pro tyto účely byla vytvořena Matice zodpovědnosti popsaná v kapitole 5.4.3. V rámci projektu jsou vymezeny i dílčí cíle, o které se budeme snažit. Jedná se o zprostředkování kvalitních pracovních stáží pro zahraniční studenty, které vyplynou ze spolupráce se zahraničními pobočkami AIESEC. S těmito pobočkami navázat dobré vztahy a otevřít tak cestu k budoucím spolupracím. Dále udržet již existující partnerství, úspěšně v nich pokračovat a navázat partnerství nová.

5.3 Zahájení projektu SWOT strategie Pro způsob, kterým chceme dosáhnout naplnění cílů a všech očekávání, byl zvolen ofenzivní přístup z pozice síly. Tedy SWOT strategie SO (strengths, opportunities). Pro naplnění hlavního cíle využijeme životního stylu mladých lidí, kteří mají chuť cestovat, poznávat nové země, zvyky a kultury, vzdělávat se. Mezi silné stránky projektu patří kvalitní lidské zdroje. Kvalitní znamená, že můžeme zajistit lektory, kteří jsou rodilými mluvčími a pocházejí ze zcela odlišných kultur. Mohou tak být pro studenty velkým přínosem. Tohle vše můžeme nabídnout a využít tak příležitosti. Abychom studenty oslovili, budeme pracovat s rozvinutými komunikačními kanály a sociálními sítěmi. Příležitost komunikačních kanálů poslouží pro propagaci silných stránek (propagační materiály, již vypracované podklady, reference, cenová dostupnost atd.). Dílčího cíle, zprostředkování kvalitních stáží, dosáhneme za pomoci propracovaného systému databáze potenciálních zájemců o stáž. Z tohoto systému můžeme získat kontakty na stážisty, kteří splňují všechny požadavky. Abychom navázali

VLASTNÍ PRÁCE

35

spolupráci, budeme komunikovat to, že má Česká republika velmi zajímavou geografickou polohu a je politicky stabilní, proto velmi atraktivní pro samotnou stáž. Pro získání nových partnerství využijeme toho, že je v Brně velké množství fakult, které se budeme snažit oslovovat na základě toho, že projekt byl již úspěšně realizován, což je doložitelné kladnými referencemi.

5.4 Plánování Jelikož je již vytvořený celý koncept projektu, tak se může začít s plánováním. Důležité je plánovat konkrétní čísla, počty a hodnoty tak, aby bylo dodrženo pravidlo trojimperativu. Je nezbytné mít na paměti provázanost jednotlivých činností.

5.4.1

Věcná dimenze

Sestavením věcné dimenze dostane projekt konkrétní tvář. Dojde k souhrnu veškerých činností a aktivit, které je třeba vykonat. • SESTAVENÍ PROJEKTOVÉHO TÝMU Sestavení týmu, který se bude starat o organizaci projektu. Stanovení pozic v týmu a zodpovědností za činnosti, v případě potřeby zaučení. Týmové aktivity jako týmové meetingy (každý týden), reporting a teambuildingy. Praktikování leadership postupů. Konkrétní organizační struktura je popsána v plánu organizační dimenze 5.4.3. • VÝBĚROVÝ PROCES STÁŽISTŮ Komunikace, anebo případné interview přes program Skype se zájemci o stáž. Podepsání smlouvy tzv. Acceptance Note. V případě nutnosti vyřízení dokumentů potřebných k udělení víza. Na základě podkladů z minulé realizace projektu, se počítá s účastí 60 studentů, což je pozitivním odhadem. Z minulé realizace vyplývá, že o kurz je zájem. V rozpočtové dimenzi je naplánovaný rozpočet, na jehož základě se rozhodlo, že se přijmou 4 lektoři. Vyšší číslo by bylo riskantní z hlediska výše nákladů, které by bylo obtížné pokrýt. Kapacitně by pro realizaci stačili dva nebo tři lektoři, ale naší prioritou je zprostředkovávat stáže a vytvářet multikulturní prostředí, proto byl stanoven vyšší počet lektorů i na úkor větších nákladů a menšího zisku. Pro přijetí byly sestaveny tyto požadavky: • • • •

Rodilý mluvčí v anglickém jazyce, student (absolvent) vysoké školy ekonomického nebo technického zaměření, výrazné komunikační a prezentační schopnosti, kreativní myšlení.

Na základě těchto požadavků probíhaly pohovory, jejichž koncept byl vytvořen tak, aby došlo k jejich prověření a bylo je možno objektivně zhodnotit.

36

VLASTNÍ PRÁCE

• KOMUNIKACE S PARTNERY Domluvení podmínek spolupráce se stávajícími partnery - fakultami. Sestavení návrhu rozvrhu lekcí pro konkrétní fakulty. Domluva a rezervace potřebných učeben. Zajištění seznamu lektorů na vrátnici pro vyzvedávání klíčů. Domluva podmínek a zajištění ubytování stážistům. V rámci minulé realizace byly partnery 3 fakulty, se kterými se počítá i pro nynější spolupráci. Zmíněnými fakultami jsou: o Provozně ekonomická fakulta, Mendelova univerzita o Fakulta podnikatelská; Vysoké učení technické o Ekonomicko-správní fakulta, Masarykova univerzita Pro ubytování byla zvolena ubytovna Juventus, ve které se ubytovává většina zahraničních stážistů. Zvolena byla na základě předcházejících dobrých zkušeností, a také proto, abychom umožnili všem stážistům být pohromadě a zpříjemnili jim pobyt. Počítáme s náklady 100 Kč/den, kde je započítaná jedna noc a ostatní služby (použití kuchyňky, prádelny atd.). • OSLOVOVÁNÍ NOVÝCH PARTNERŮ Oslovení nových potenciálních partnerů (fakult). Příprava podkladů pro informační meetingy. Oslovování nových fakult bude probíhat tak, že zodpovědná osoba určí, kde by byl kurz realizovatelný a vypracuje podklady, které budou sloužit pro jednání. V rámci organizace jsou přesně nastavená pravidla pro komunikaci s univerzitami. O tuto komunikaci se (bez menších výjimek) stará jedna osoba. Jedná se o pozici Vice prezidenta pro veřejné vztahy. V rámci projektového týmu tedy dojde pouze k přípravě podkladů. Naším plánem je navázat alespoň 1 novou spolupráci (otevřít lekce na nové fakultě, anebo domluvit otevření těchto lekcí pro příští kolo projektu). V rámci této aktivity byl vytvořen komunikační plán, podle něhož se budou prezentovat fakultám benefity, které by získaly ze společné spolupráce. Zde jsou uvedeny: • •

• • • •

Rozvoj znalostí studentů a zvýšení tak celkové úrovně fakulty. Poskytnutí konkurenční výhody před jinými fakultami, které nenabízí žádné cizojazyčné konverzace. Dobře využitelné především u potenciálních zájemců o studium. Propagace fakulty v mezinárodním prostředí (prostřednictvím stážistů, národních konferencí AIESEC). Propagace u Associated members – aktivní a ambiciózní studenti středních škol spolupracující s AIESEC. Potenciál získání nových studentů. Budování dobrého jména a image. Potenciál nových lidských zdrojů. Spolupráce s největší studentskou organizací na světě.

37

VLASTNÍ PRÁCE

• PROPAGACE – KONCEPT, TVORBA MATERIÁLŮ Tvorba konceptu celé propagační kampaně. Výběr způsobu propagačních nástrojů a materiálů. Tvorba návrhu materiálů, jejich obsahu a vizualizace. Stanovení konkrétních počtů výtisků a celkových nákladů na propagaci. Koncept kampaně na sociálních sítích. Pro propagaci projektu byly zvoleny následující nástroje: plakáty, letáky, šíření na sociální síti, webové stránky a vstupy do hodin. Plakáty budou vylepeny na fakultách na základě předchozí domluvy. V první fázi se použijí 4 plakáty na jednu fakultu, což v průměru odpovídá počtu poschodí (na jedno patro se počítá jeden plakát). Další 3 plakáty zůstanou jako rezerva pro případ, že by došlo k jejich přelepení. Zhruba po 14 dnech dojde k dodatečnému vylepení nových plakátů. K tomu se použije 1 plakát na oficiální AIESEC nástěnku a nechají se udělat 3 plakáty pro případně alternativní využití. Letáky poslouží pro distribuci na fakultách, zajistí se jejich rozdávání, které opět proběhne ve více fázích (s poslední pomůžou stážisté). Budou se roznášet na akcích AIESEC a při vstupech do hodin. Pro tvorbu vizualizací a designu bude zvolen konkrétní člen pobočky, který má potřebné kompetence. Za tuhle činnost ponese plnou zodpovědnost. Vstupy do hodin probíhají tak, že po předchozí domluvě s fakultou a vyučujícím proběhne před zahájením výuky krátká prezentace, která seznámí studenty s projektem. Pro tyto účely se vybírají přednášky, kde se očekává velká účast. Na každé fakultě proběhnou 3 vstupy, a to do přednášek pro jednotlivé ročníky. Celkově se plánuje 9 vstupů. Koncept kampaně na síti facebook byl sestaven tak, aby oslovil co největší počet studentů. Pro projekt bude vytvořena vlastní stránka a skupina a před realizací i konkrétní událost, na kterou se budou rozesílat pozvánky. Do kampaně budou zapojeni všichni členové pobočky AIESEC, kteří budou informace šířit především do školních skupin, do kterých mají přístup. V průběhu realizace bude založen blog, a to hlavně pro budoucí účely. Veškeré informace o kurzu budou dostupné na oficiálních webu AIESEC, kde si studenti budou moci přečíst i recenze. Plán pro propagační materiály je shrnutý v následující tabulce: Tab. 2

Plán propagačních materiálů

Plakáty Letáky Vstupy do hodin

Plánovaný počet [ks] Očekávané náklady [Kč] 25 3 650 320 850 9 -

• PROPAGACE - REALIZACE Výběr vhodných míst pro vylepení plakátů. Roznesení plakátů na předem určená místa a distribuce letáků. Tvorba textů na webové stránky a sociální sítě. Založení

38

VLASTNÍ PRÁCE

stránky, skupiny, události a blogu projektu. Dohled nad online kampaní. Kontaktování minulých zákazníků, využití dostupných databází. Průběh samotné realizace propagační kampaně zajistí organizační tým s dohledem zodpovědné osoby. Tato osoba se bude starat o průběh kampaně na sociální síti, což znamená aktualizaci informací (platí i pro webové stránky) a především online komunikaci s potenciálními zákazníky. V této fázi se také kontaktují bývalý účastníci projektu a všechny osoby z dostupných databází AIESEC, a to s nabídkou nového kurzu. • TVORBA SYSTÉMU REGISTRACE DO KURZU Sumarizace požadavků na systém. Návrh systému registrací do kurzu. Vytvoření systému online přihlášek, umístění na webové stránky AIESEC. Otestování a zprovoznění. Pro systém registrací byly stanoveny tyto požadavky: • • •

Přihláška bude mít podobu vyplňovacího formuláře, bude obsahovat položky týkající se kontaktních a identifikačních údajů (pro naše účely je podstatné znát fakultu, na které zájemce studuje), bude nabízet seznam termínů kurzu a umožní výběr dvou nejvhodnějších.

V rámci týmového meetingu bylo domluveno, že se o systém přihlašování postará člen týmu, který má na starosti marketing. Přihlašovací forma bude vytvořena na soukromých webových stránkách, proto se nemusí kalkulovat s žádnými náklady. Odkaz na přihlášku bude umístěn na webové stránky AIESEC do sekce s informacemi o projektu. Pro registraci studenti zadají odkaz na stránky projektu na webu AIESEC, kde již budou přesměrování na přihlašovací formu. Před spuštěním bude systém otestován členy organizačního týmu. • PÉČE O STÁŽISTY Po příjezdu stážistů zajištění jejich ubytování. Vyřízení všeho, co je potřebné k jejich pobytu. Registrace pobytu na cizinecké policii, vyřízení cestovního průkazu, ukázání důležitých míst v Brně, seznámení se způsobem dopravy a fakultami. Zajištění potřebných tréninků před zahájením výuky. Všechny zmíněné činnosti zajistí člen týmu, který bude mít na starosti lidské zdroje. Pro lepší efektivitu bude každému stážistovi přidělena jedna konkrétní osoba (člen týmu), kterého bude moci kontaktovat v případě potřeby. Před zahájením výuky je nutné zajistit lektorům tréninky. O to se postará oddělení AIESEC nazvané Talent Management. Úkolem týmu je definovat oblasti, na které je v rámci těchto tréninků potřeba se zaměřit. Pro školení byla zvolena tato zaměření: soft skills (primárně prezentační schopnosti) a typologie osobnosti. • ORGANIZACE V PRŮBĚHU PROJEKTU Tvorba a synchronizace rozvrhu pro všechny fakulty. Komunikace s přihlášenými studenty. Vytvoření bookletu s informacemi o způsobu platby kurzu a místě jeho

39

VLASTNÍ PRÁCE

průběhu. Následný výběr peněz od studentů. Pořizování materiálů pro závěrečnou zprávu. V rámci této činnosti důležitá komunikace se studenty, je potřeba, aby všechny informace obdrželi včas. Této činnosti se bude věnovat určený člen týmu a bude připravovat k tomu potřebné podklady. Výběr peněz byl nastaven tak, že k platbě dojde hotově po první lekci. Organizačně se o tuto činnost postará celý tým. Dále bude probíhat sběr materiálů pro závěrečnou zprávu. Budou se shromažďovat fotografie a recenze od studentů. • UKONČENÍ Ukončení realizace projektu. Rozeslání a výběr feedbacku od studentů. Vypracování závěrečné zprávy a celkové zhodnocení. V této fázi dojde k fyzickému ukončení projektu. Forma feedbacku byla zvolena jako dotazníkový průzkum. Dotazník je třeba zhotovit, v posledním týdnu realizace rozdat, a vyhodnotit. Poslední aktivitou je zpracování závěrečné zprávy, která se sestaví z posbíraných materiálů, dosažených výsledků a případných doporučení.

5.4.2

Časová dimenze

Pro celkového časového určení projektu jsem zvolila metodu zvanou Ganttův diagram. Pro lepší přehlednost je rozdělený na dvě části, a to na část přípravnou a realizační. Pod každým diagramem je seznam použitých zkratek a jejich vysvětlivky. Jsou použity týdenní intervaly, vždy je uvedeno datum prvního dne v týdnu. Tab. 3

24. 1.

Ganttův diagram, přípravná část

31. 1. A1

7. 2.

14. 2. A2

21. 2.

28. 2.

7. 3.

14. 3. A2

21. 3.

28. 3.

A3 B1

B2

B3

C1 D1

D2 D3 E1

E2 F1

F2

A1 – sestavení projektového týmu; A2 – teambuilding; A3 – výběrové řízení B1 – tvorba konceptu celé propagační kampaně B2 – zhotovení vizualizací a finálních počtů propagačních materiálů B3 – propagační materiály připraveny pro použití C1 – oslovování nových partnerů D1 – stanovení podmínek spolupráce se stávajícími partnery, zhotovení rozvrhu D2 – zarezervování učeben na fakultách; D3 – zajištění ubytování pro stážisty

40

VLASTNÍ PRÁCE

E1 – vytvoření návrhu registrací a přihlašování; E2 – zprovoznění přihlašování F1 – vylepení plakátů, distribuce letáků, aktualizované webové stránky a facebook F2 – dohled nad online kampaní, online komunikace Pro realizační část nabyl Ganttův diagram této podoby: Tab. 4

28. 3. G1 G2 H1

Ganttův diagram, realizační část

4. 4.

11. 4. A2

18. 4.

25. 4.

2. 5.

9. 5. A2

16. 5.

J2

J3

H2 I1 J1

G1 – příjezd stážistů, jejich ubytování, vyřízení potřebných dokumentů G2 – zajištění tréninků pro stážisty před zahájením kurzu H1 – komunikace se studenty, rozeslání informačního bookletu H2 – výběr peněz I1 – realizace projektu J1 – rozdání feedbacku studentům (v podobě dotazníku) J2 – vyhodnocení feedbacku J3 – zpracování závěrečné zprávy Z diagramu můžeme vyčíst, že nejnáročnějším obdobím bude poslední týden v únoru a první týden ledna. V těchto týdnech bude nutné zajistit pět projektových aktivit najednou. Bude nutné vytvořit a fyzicky připravit všechny propagační materiály. Komunikovat se stávajícími partnery, vyjednávat podmínky, rezervovat učebny a zároveň oslovovat partnery nové. Zajistit ubytování pro stážisty, a také začít s konceptem návrhu přihlašování. Toto období se jeví jako rizikové, bez přípravy by mohlo organizačně ztroskotat a ohrozit celý projekt. Návrh pro úspěšné zvládnutí tohoto období je přesně rozdělit členům týmu zodpovědnosti za konkrétní činnosti a zkonzultovat, zda jsou pro ně časově zvládnutelná. Aktivně využít pozice Support, která byla vytvořena právě pro tyto situace. Je nutné z tohoto faktu vycházet při sestavování plánu organizační dimenze a brát neustále v potaz, že toho období bylo vyhodnoceno jako kritické. V průběhu realizační části žádné jiné období nebylo vyhodnoceno kritickým. Po zahájení projektu by měly být všechny činnosti rovnoměrně rozděleny a neměly by představovat žádné výrazné ohrožení.

5.4.3

Organizační dimenze

Pro zvládnutí organizační stránky byl sestaven projektový tým, který měl za úkol postarat se o celý průběh projektu. Organizační struktura byla velmi jednoduchá. Byl sestaven z jednoho tým lídra a dvou členů. Dále byla stanovena pozice

41

VLASTNÍ PRÁCE

„Support“, jednalo se o člověka, který týmu vypomáhal v nejnáročnějších obdobích. Druhá část týmu byli zahraniční stážisté. Pro organizační část týmu, byla sestavena tato Matice zodpovědnosti: (R-Responsible, A-Accountable/Approve, C-Consult/Contribute, I-Informed) Tab. 5

Matice zodpovědnosti

Zuzana Team Leader Výběrový proces stážistů Práce s databází Skype Interviews Přijetí, podepsání smlouvy Propagace Tvorba konceptu celé propagace Zhotovení propagačních materiálů Vylepení plakátů, roznošení letáků Připravení webu a online kampaně Selling Oslovování nových partnerů Dohodnutí podmínek s fakultami Rezervace učeben Vytvoření finálních rozvrhů Trainee’s care Zajištění ubytování stážistů Vyřízení všech dokumentů Výplata finanční podpory Přihlášky Koncept systému registrací Zprovoznění online přihlašování Výběr peněz Feedback Tvorba a zpracování dotazníku Vypracování závěrečné zprávy

I C A C I C I R A R R R I I R C A C R

Matěj Marketing

Raduan HR

Kristýna Support

C C

R R R R

C C

R R R R R

C I

I C

C

C C

R I R C C

C

C R R R

R I C R R

C C

C C

C

Při jejím sestavování se vycházelo z doporučení plynoucí z časové dimenze. Především se kladl důraz na rovnoměrné rozdělení činností a využití Support pozice v kritickém období. Aktivity tohoto období jsou v matici barevně zvýrazněny. Jak již bylo zmíněno, organizační tým by měl fungovat na principu týmové spolupráce a velmi podstatné je i přesné nastavení komunikace. Pro reporting, podávání zpráv o dosažených výsledcích, bylo určeno, že se všichni členové budou

42

VLASTNÍ PRÁCE

scházet každé pondělí v přesně určenou hodinu. Pro podporu týmové spolupráce a pro motivaci bylo domluveno, že každých 14 dní se bude konat teambuilding, na jehož charakteru se vždy předem domluví celý tým.

5.4.4

Rozpočtová dimenze

Plánovaný rozpočet projektu byl sestaven na základě předcházejících plánů. Výdaje na propagaci vychází z určených počtů propagačních materiálů. Všechny položky týkajících se stážistů jsou kalkulovány pro 4 lektory. V rámci rozvojové stáže se lektorům hraní ubytování, cestovní průkaz, a také příspěvek na stravu (100 Kč/denně, vypláceno týdně). V příjmech je zohledněno 60 studentů. Byla stanovena rezerva pro případ ohrožení rizikem, tato rezerva bude podrobněji rozebrána v kapitole 5.4.5. Rezerva je vždy zaokrouhlena na celé jednotky směrem nahoru. Tab. 6

Plánovaný rozpočet projektu

2011 Propagace DHL + Víza Welcome packs Ubytování Strava Cestovní průkaz Celkové výdaje Rezerva (7%) CELKOVÉ VÝDAJE

CELKEM 4 500 2 000 400 16 800 16 800 2 200 42 700 2 989 45689

Leden Únor VÝDAJE [Kč]

Březen

Duben

Květen

4 500 2 000 11 200 11 200 1 060 23 460 1 642

2 800 2 800

2 000 140

400 2 800 2 800 1 140 11 640 815

2 140

12 455

25 102

5 992

5 600 392

PŘÍJMY [Kč] Platby za kurz CELKOVÉ PŘÍJMY

54 000

54 000

54 000

54 000

ZISK/ZTRÁTA

8 311

Na základě sestavení plánovaného rozpočtu můžeme vyhodnotit, zda je projekt realizovatelný a zda můžeme dostát všem svým závazkům. Rozpočet musí splňovat jednoduchou podmínku a to, že celkové příjmy musí být větší nebo rovny celkovým výdajům. Jelikož v rámci projektu nevynakládáme žádné investice a projekt má neziskový charakter není potřeba hodnocení na základě statických či dynamických finančních kritérii efektivnosti investice.

43

VLASTNÍ PRÁCE

V plánovaném rozpočtu byla zohledněna všechna potřebná kritéria a po jeho sestavení můžeme konstatovat, že vykazuje zisk a tím splňuje stanovenou podmínku, projekt tedy může být zahájen. Rozpočet je sestaven tak, aby bylo možné sledovat výdaje měsíčně. Podklad pro reálný rozpočet vypadá úplně stejně, a to z toho důvodu, aby mohl výdaje měsíčně zaznamenávat a porovnávat. Významnou částí při fyzické realizaci je monitorování finanční situace. Projekt má krátkodobý charakter a z tohoto důvodu volba měsíce jako finančního časového mezníku kontroly je nedostačující. Proto byl určen tento mezník na jeden týden. Při plánování byla navrhnuta tabulka pro monitoring finanční situace, která obsahovala limity týdenních výdajů. (CV – odchylka výdajů, PV – plánované výdaje, AC – skutečně vynaložené výdaje)

Tab. 7

PV AC CV

PV AC CV

5.4.5

Návrh nástroje pro monitoring finanční situace

31. 1. 2 000

28. 3. 4 340

7. 2. -

Přípravná fáze [Kč] 14. 2. 21. 2. 28. 2. 4 500

7. 3. -

14. 3. -

21. 3. -

4. 4. 19 600

Realizační fáze [Kč] 11. 4. 18. 4. 25. 4. 2 800 2 800 2 800

2. 5. 3 860

9. 5. -

16. 5. -

Matice rizik

Jak již bylo popsáno, zvolená rizika byla identifikována na základě osobních zkušeností, z hodnocení předešlé realizace a týmového brainstormingu. Po vyhodnocení rizik je důležité vytvořit opatření, která jim budou předcházet. Rizika označená červenou barvou jsou ta nejnebezpečnější a měla by se důkladně monitorovat v celém průběhu projektu. Opatření pro ošetření rizik budou formulována pro ta, která budou vyhodnocena jako nejkritičtější.

44

VLASTNÍ PRÁCE

Po vyznačení rizik na základě velikosti škody a četnosti výskytu vznikla matice: Tab. 8

Matice rizik

četnost výskytu velikost škody VELKÁ

STŘEDNÍ

MALÁ

MALÁ

STŘEDNÍ

VELKÁ

Nedostatek přihlášených studentů

Nezvládnutí organizace v kritickém období

Neposkytnutí (včas) prostorů k výuce

Neudělení povolení k pobytu (Vízum)

Lekce neplní požadované kritéria

Nedodržování termínu platby kurzu

Kulturní neporozumění

Konkurence jazykových škol a jejich kurzů

Nedostatek času na programu pro volný čas stážistů

Nezvládnutí organizace projektu v kritickém období Pro předejití tohoto rizika je potřeba přesně definovat, kdo z týmu bude zodpovědný za konkrétní činnosti. Tato osoba si musí být své zodpovědnosti plně vědoma. Činnosti budou rozloženy tak, aby byli pro všechny časově zvladatelné a přijatelné. V tomto období bude aktivně vypomáhat člen z pozice Support. Dále by se měli jednotlivé aktivity roztřídit podle toho, jak velkou škodu by způsobilo jejich neuskutečnění. Ty s nejvíce ohrožujícím výsledkem budou označeny za prioritní a v případě krize, budou řešeny přednostně. Neposkytnutí (včas) prostorů k výuce Zde je nutná včasná komunikace se školami. Domlouvání již konkrétních podmínek musí začít minimálně měsíc dopředu (čím dříve, tím lépe). Aby byl průběh rychlý a bezproblémový, vypracuje se návrh konkrétních učeben a časů, o které se bude žádat. Na fakultě dojde pouze ke schválení, což značně zrychlí proces. Dále je potřeba dodat seznam lektorů na vrátnici. V nejlepším případě domluvit, že jej na vrátnici doručíme sami. V jiném případě je nutné ověřit, zda tam byl opravdu fyzicky dodán. Nedodržování termínu platby kurzu V prvním kroku je nutné srozumitelně a důrazně studentům komunikovat, jakým způsobem bude kurz hrazen. Vytvoří se booklet, který bude tyto informace obsahovat, zajistí se tak, že student bude informovaný a nebude tak mít prostor pro žádné výmluvy. Informace musí obdržet včas, aby byl schopný se na platbu připra-

VLASTNÍ PRÁCE

45

vit. Booklet by měl obsahovat i popis sankcí plynoucí z nezaplacení jako například nemožnost dále kurz navštěvovat. Organizační tým by měl být v tomhle striktní a nedělat ústupky. S určitým počtem prodlení se musí vždy počítat. Z tohoto důvodu, a také pro ošetření jiných méně či více předvídatelných rizik byla vytvořena finanční rezerva. Její výše byla stanovena tak, aby pokryla týdenní finanční příspěvek, který je vyplácen lektorům. Kdyby nastala nečekaná situace, stážisté by nezůstali bez finančních prostředků. Lhůta týden by měla stačit na vyřešení problému, případně na přepracování plánu a přijmutí nových postupů. Výše rezervy by se měla pohybovat kolem částky 2 800 Kč, což bylo vykalkulováno a stanoveno jako 7 % z celkových výdajů.

5.5 Průběh projektu Průběh projektu vypadal tak, že v prvním kroku byl sestaven tým, který byl již popsán v rámci organizační struktury. Před samotným zahájením prošli členové potřebným školením, které zajistila organizace AIESEC, a dále vykonávali činnosti, za které byli zodpovědní (viz. Matice zodpovědnosti). Všichni členové plnili své úlohy svědomitě a v organizaci nenastal problém. Velmi se osvědčili teambuildingy a team meetingy (pravidelně každé pondělí), které dopomohli k týmové spolupráci a pocitu sounáležitosti členů. Při výběrovém procesu byli přijati 3 stážisté splňující stanovené požadavky. Jednalo se o lektory z Filipín a Kanady. Přičemž stážistům z Filipín bylo nutno vyřídit potřebné dokumenty pro udělení víz. Plán byl ale nastaven tak, že se přijmou 4 lektoři. Počet aplikujících byl sice dostačující až nadprůměrný, ale nebyl nalezen čtvrtý kandidát, který by plně vyhovoval všem požadavkům. Jedním z dílčích cílů je zprostředkování kvalitních stáží. Čím víc, tím lépe. Závěrečné rozhodnutí ale bylo přijmout raději o jednoho lektora méně než ohrozit kvalitu stáže a samotného projektu. Komunikace s partnerskými školami probíhala podle plánu. Podmínky byly vyjednány, partnerské školy vycházely vstříc. Problém nastal u jedné z fakult, kde došlo k opožděné rezervaci potřebných učeben, což se muselo v prvním týdnu operativně řešit náhradními prostory. Byly využity kanceláře AIESEC, anebo přístupné prostory fakulty. O všem se museli včas informovat studenti. Jak se posléze zjistilo, problém nebyl v rezervaci, ale v tom, že se na vrátnici fakulty nedostal včas seznam lidí, kteří mají oprávnění vyzvedávat klíče od daných učeben. V rámci oslovování nových fakult došlo k navázání spolupráce s Fakultou stavební, Vysokého učení technického v Brně. Došlo tam k otevření pouze dvou lekcí, což není podstatné, hlavní je navázání kontaktu a možnost budoucí spolupráce. Projekt byl také rozšířen na střední školu Gymnázium Elgartova, kde bylo otevřeno několik lekcí pro studenty vyšších ročníků. Místo plánových čtyř škol proběhla výuka na pěti školách. Dále se povedlo navázat spolupráci s agenturou Vika, která zajišťuje školení pro lektory a vzdělává v pedagogické oblasti. Agentura

46

VLASTNÍ PRÁCE

poskytla stážistům několik školení zdarma. Plánovalo se navázat alespoň jednu novou spolupráci, v průběhu realizace se povedly 3 nové spolupráce. Kurz absolvovalo celkem 57 studentů, o 3 méně než původní plán. Což považuji za dodržení očekávání. Tento přesný odhad značí dobrý postup při plánování, kdy byly zváženy všechny faktory. Osobně jsem doufala, že bude zájem větší, ale i tak to považuji za úspěch. Propagační kampaň byla vytvořena a realizována podle plánu. Byly využity všechny předem zvolené kanály a materiály. Došlo k výtisku 25 velkých plakátů a 320 letáčků. Vše bylo umístěno na jednotlivé fakulty. Odchylka od plánu nastala v případě vstupů do hodin. Bylo uskutečněno o 3 vstupy méně, a to z toho důvodu, že si Provozně ekonomická fakulta Mendelovy univerzity tuto formu marketingu nepřála a nedovolila. V rámci propagace bylo naplánováno vytvoření blogu na sociální síti, k této aktivitě v průběhu projektu nedošlo. Systém registrací a přihlašování do kurzu bylo zprovozněno naplánovaného postupu. Přihláška byla vytvořena na soukromých webových stránkách. Původně obsahovala pouze partnerské fakulty a tento systém se osvědčil. Po navázání nových spoluprací byla přihláška rozšířena o nové školy. Bohužel, při tomto aktualizování došlo k neznámé programátorské chybě a systém selhal. Naštěstí se tak stalo pouze u dvou nových škol, a jelikož vše bylo plánováno s časovou rezervou, nebyl problém situaci napravit. Vše se vyřešilo organizací informačních schůzek právě na těchto školách. Stážisté, po svém příjezdu, byli ubytováni a byla jim poskytnuta potřebná péče. Byly jim vyřízeny cestovní průkazy a byli zaregistrováni k pobytu na cizinecké policii. Vše v potřebných termínech. V průběhu stáže měli kontakty na zodpovědné osoby, které s nimi řešily veškeré problémy či nejasnosti. Velkou práci tým věnoval i jejich programu mimo pracovní stáž, což přispělo k jejich celkové spokojenosti. Z pracovního hlediska jim bylo zajištěno potřebné vzdělání od nového partnera i od pobočky AIESEC. Jejich lekce byly velmi kvalitní a byly dodrženy všechny požadavky. Samotná realizace kurzu probíhala bez výraznějších problémů či komplikací. Veškeré potřebné informace, anebo změny, byly komunikovány studentům prostřednictvím emailů, anebo telefonátů. Činnost, která se neočekávaně protáhla, byl výběr peněz za kurz. Podmínky platby byly stanoveny tak, že každý student zaplatí hotově po první lekci. S platbami však docházelo k značným průtahům. Výběr peněz byl náročný a zabral mnoho času. Po ukončení kurzu došlo k zpracování podkladů k závěrečné zprávě a celkovému vyhodnocení projektu. Veškeré činnosti byly realizovány v souladu s časovým plánem. Tento plán byl tvořen tak, aby obsahoval i časové rezervy. Časové intervaly aktivit byly nastaveny pro hladký průběh projektu a tak, aby se nic nemuselo řešit na poslední chvíli. Občas docházelo k nepatrným odchylkám od plánu, ale nikdy v takovém rozmezí, aby znamenaly ohrožení.

47

VLASTNÍ PRÁCE

Během vlastní realizace byly zaznamenány všechny finance, které byly použity. Jejich přehledem je reálný rozpočet. Reálný rozpočet projektu

Tab. 9

2011

CELKEM

Propagace DHL + Víza Welcome packs Ubytování Strava Cestovní průkaz CELKOVÉ VÝDAJE

4 700 2 000 300 12 600 12 600 1 653 33 853

Leden Únor VÝDAJE [Kč]

Březen

Duben

Květen

4 700 2 000

2 000

300 2 100 2 100 858

8 400 8 400 795

2 100 2 100

10 058

17 595

4 200

PŘÍJMY [Kč] Platby za kurz CELKOVÉ PŘÍJMY

51 300

51 300

51 300

51 300

ZISK/ZTRÁTA

17 447

Nejdůležitějším kritériem pro rozpočet bylo dodržení podmínky, aby byly příjmy rovny nebo větší výdajům, což bylo bez výhrady naplněno. Největší rozdíl ve výdajích je způsobem rozhodnutím přijmout o jednoho lektora méně. Reálné výdaje byly tímto sníženy, protože se jednotlivé položky hradili pouze za tři stážisty. Rozdíl také vznikl ve výdajích na propagaci, která byla dražší o 200 Kč, než bylo původně odhadováno. V reálných příjmech byl zaznamenán pokles o 2 700 Kč, z důvody méně přihlášených studentů. Celkový zisk byl však o 9 136 Kč vyšší, než bylo v plánu (díky snížení nákladů na stážistu). Cílem projektu je zprostředkovávat stáže, nikoli dosahovat zisku. Kdyby byl konečný výsledek takový, že by došlo k zajištění o jednu stáž více a zisk by byl i více než dvakrát nižší, bylo by to považováno za větší naplnění projektu. Nicméně i tento výsledek je velmi pozitivní a považován za úspěšný. Díky většímu zisku je možno investovat do vzdělání a potřebných školení členů týmu a naplňovat tak samotné poslání projektu a organizace. Pro lepší přehlednost byly výsledky obou rozpočtů porovnány v tabulce. Tab. 10

Porovnání plánovaného a reálného rozpočtu

Celkové výdaje [Kč] Celkové příjmy [Kč] Zisk [Kč]

Plánovaný rozpočet 45 689 54 000 8 311

Reálný rozpočet 33 853 51 300 17 447

48

VLASTNÍ PRÁCE

Pro monitorování průběžné finanční situace byl použit navrhnutý nástroj, výdaje tak byly kontrolovány týdně. Tab. 11

PV AC CV

PV AC CV

Výsledek monitorování finanční situace

31. 1. 2 000 1 000 1 000

28. 3. 4 340 3 258 1 082

7. 2. 1 000 - 1 000

Přípravná fáze [Kč] 14. 2. 21. 2. 28. 2. 4 500 4 700 - 200

7. 3. -

14. 3. -

21. 3. -

4. 4. 19 600 14 700 4 900

Realizační fáze [Kč] 11. 4. 18. 4. 25. 4. 2 800 2 800 3 860 2 100 2 100 2 895 700 700 965

2. 5. 2 800 2 100 700

9. 5. -

16. 5. -

-

-

Reálně použité výdaje byly každý týden zaznamenávány a porovnávány se stanovenými limity. V druhém týdnu došlo k překročení o 1 000 Kč, což nebylo problémem, jelikož v týdnu předcházejícím bylo 1 000 Kč ušetřeno. V týdnu od 28. 2. se projektové výdaje dostaly do mínusu. Jelikož se jednalo o malou částku, situace nebyla řešena a čekalo se na budoucí vývoj. Také se brala v úvahu vytvořená finanční rezerva, ze které by byl v případě potřeby schodek dorovnán. V realizační fázi docházelo k dodržování limitů. Můžeme tak konstatovat, že v průběhu celého projektu byla dodržována rozpočtová kázeň.

5.6 Poprojektová fáze V rámci poprojektové fáze byl vytvořen krátký dotazník, který měl za úkol zodpovědět otázku, zda došlo u absolventů kurzu k očekávanému zlepšení komunikačních schopností v cizím jazyce a pomoci tak zhodnotit, zda byl naplněn primární cíl. V dotazníku nebylo potřeba žádných identifikačních otázek, byl rozdán přímo na hodinách kurzu, takže byly jasné všechny informace o respondentech. Byl sestaven krátce a výstižně, aby nezdržoval výuku a podpořil ochotu studentů jej zodpovědět. Otázky dotazníku: 1. 2.

Splnil kurz konverzací v cizím jazyce Vaše očekávání? Zdokonalili jste se v komunikačních schopnostech v cizím jazyce?

3.

Odbourali jste strach komunikovat v cizím jazyce po absolvování kurzu?

4.

Kdybyste měli možnost, přihlásili byste se do kurzu zase?

49

VLASTNÍ PRÁCE

Dotazník byl rozdán v jednotlivých lekcích kurzu v posledním týdnu výuky. Zodpovědělo jej 44 respondentů. Odpovědi byly zpracovány a na jejich základě se vytvořily tyto grafy:

Graficky zpracovaný výsledek dotazníkového průzkumu

Obr. 7

Odpovědi na dané otázky byly vyhodnoceny i procentuálně, tím byly získány konkrétní výstupy dotazníkového průzkumu. Tyto výstupy byly zaneseny do tabulky, v níž jsou otázky označeny již použitými číslicemi. Tab. 12

1. 2. 3. 4.

Výsledky dotazníkového průzkumu

Ano [%] Spíše ano [%] 40,91 36,36 50,00 31,82 52,27 31,82 43,18 34,09

Spíše ne [%] 15,91 11,36 9,09 13,64

Ne [%] 6,82 6,82 6,82 9,09

50

VLASTNÍ PRÁCE

Podle dosažených výsledků můžeme konstatovat, že 52,27 % studentů po kurzu zcela odbouralo strach z komunikace v cizím jazyce. Přičemž dalších 31,82 % udalo odpověď – spíše ano. V součtu celých 84,09 % studentů se na tuto otázku vyjádřilo kladně. Zda mají studenti pocit, že si zdokonalili své komunikační schopnosti, se vyjádřilo kladně 50 % respondentů a opět dalších 31,82 % uvedlo spíše ano. Znamená to celkem 81,82 % pozitivních odpovědí pro tuto druhou, klíčovou, otázku. Důležitou částí poprojektové fáze je vyhodnocení, zda došlo k naplnění projektu a dosažení definovaných cílů. Na základě dosažených výstupů při realizaci a jejich porovnání s plánem můžeme říct, že došlo k dodržení všech kritérií při plánování. Jediná odchylka nastala při výběrovém řízení, kdy bylo přijato o jednoho lektora méně. Na úkor toho faktu byly sníženy náklady a projekt tak dosáhl mnohem většího zisku, který byl použit na školení a vzdělávání členů týmu, což přispívá k naplnění poslání projektu. Z tohoto důvodu toto nedodržení plánu nepovažuji za takové, aby ohrozilo dosažení cílů. Ostatní výsledky odpovídají plánu, anebo jej přesahují. Samotné lekce kurzu probíhaly podle požadavků. Výuka byla intenzivní a studentům byl dán velký prostor pro komunikaci. Lekce měly potřebnou kvalitu, díky kompetentním lektorům, a byly obohaceny přátelskou a uvolněnou atmosférou. Byla dodržena časová dotace, proběhlo 10 výukových lekcí v přijatelných hodinách a za akceptovatelnou částku 900 Kč. Organizačně bylo vše zajištěno projektovým týmem a byly vykonány potřebné činnosti. Po absolvování kurzu přes 80 % studentů uvedlo, že jejich komunikační schopnosti v cizím jazyce byly zdokonaleny a strach z komunikace odstraněn. Po zvážení všech těchto faktů byl projekt vyhodnocen jako úspěšný. Přinesl očekávané výsledky, díky kterým došlo k naplnění hlavního cíle. Všechny činnosti plně vycházely z poslání. Celý tým pevně věří, že tato realizace bude sloužit jako pevný základ pro realizaci novou, která se ještě více přiblíží k naplnění projektové vize. V rámci projektu byly vymezeny i dílčí cíle. Jednalo se o zprostředkování kvalitních pracovních stáží pro zahraniční studenty, navázání spolupráce a dobrých vztahů se zahraničními pobočkami a otevření tak cesty i k budoucí spolupráci. Při projektu došlo ke třem kvalitním výměnným praxím a k navázání spolupráce s filipínskou pobočkou, se kterou se již nyní plánují další stáže díky velké spokojenosti obou stran. Dále udržet již existující partnerství, úspěšně v nich pokračovat a navázat partnerství nová. Ve všech původních partnerství se při projektu pokračovalo a došlo k uzavření dvou nových, a to s již zmíněnou Fakultou stavební a Gymnáziem Elgartova. Povedla se navázat spolupráce s agenturou Vika. Projekt tak získal partnery i z korporátní sféry, což může znamenat velké benefity do budoucna. Z těchto důvodů jsou i dílčí cíle považovány za splněné.

DISKUZE

51

6 DISKUZE Jednou z hlavních zásad projektu Speak již od počátku bylo, že bude veden podle principů projektového managementu. Jakmile projekt dostal tvář, a začal se zpracovávat jeho koncept, bylo jasné, že jej nelze dělat jen tak nahodile, bez znalosti konkrétních postupů. Za nejúspěšnější část projektu považuji fázi plánování. Při tvoření plánu se kladl důraz na to, aby byly všechny činnosti v souladu a tvořily logický rámec. Po realizaci bylo zjištěno, že v rámci plánování nebylo nic opomenuto. Plán byl velmi užitečný při organizaci kurzu a můžeme jej považovat za pevně položený základní kámen. Další velmi úspěšnou částí bylo oslovování a hledání nových partnerů. Tato část přinesla velmi dobré výsledky. Navázala se spolupráce s novou fakultou a s jednou střední školou, čímž byly vytvořeny nové příležitosti a byl rozšířen dopad projektu. Rozšířila se tak základní cílová skupina. Dále je významná spolupráce s agenturou Vika, při které projekt začal získávat partnery i z korporátní sféry. Silnou stránkou byla celková péče o stážisty. Velkou práci tým věnoval i jejich programu mimo pracovní stáž, což přispělo k jejich celkové spokojenosti. Z pracovního hlediska jim bylo zajištěno potřebné vzdělání od nového partnera i od pobočky AIESEC. Jejich lekce byly velmi kvalitní a byly dodrženy všechny požadavky. Proto sama fyzická realizace, jádro projektu, od kterého se odvíjí celkový úspěch, byla vyhodnocena jako velmi zdařilá. Projekt měl samozřejmě i svá slabá místa a setkal se s komplikacemi. Nejvýraznější slabinou bylo, že se nepovedlo zprostředkovat stanovený počet stáží a při výběrovém řízení zajistit o jednoho kvalitního lektora navíc. Největší komplikace nastala při rezervaci prostorů pro kurz, kdy došlo k opoždění přidělení učeben. Jak bylo posléze zjištěno, problémem byl chybějící seznam lektorů na vrátnici. Druhou nejzásadnější komplikací bylo selhání systému přihlašování do kurzu, které se muselo operativně řešit informačními schůzkami pro studenty. Za jednu ze slabin projektu vnímám design a vizualizace materiálů. Podle mého názoru nezapadají do konceptu projektu, který se prezentuje jako moderní a dynamický. Vizualizace mi přijdou zastaralé a nemoderní. V průběhu projektu, bohužel, nebyl čas na jejich předělání. Slabé místo, které je potřeba ještě zmínit, byl výběr peněz od studentů. Při této činnosti docházelo k nežádoucím průtahům, výběr peněz tak zabral mnoho času a nebyl efektivní. Jak bylo zmíněno, projekt by měl pokračovat i v dalších letech. Na základě vyhodnocení byla popsána slabá místa, se kterými by se do budoucna mělo počítat, a to zejména při fázi plánování, což je napomůže zcela odstranit. Konkrétní postup, který by slabiny eliminoval, by měl vypadat následovně. Měl by se stanovit větší prostor pro fázi výběrového řízení stážistů. Tato fáze v časovém plánování by měla být rozšířena nejméně o 2 týdny. Dalším návrhem je vytvořit materiály, které budou mít informativní charakter, a které budou popisovat projekt a poslouží k propagaci u potenciálních zájemců o stáž. Tyto materiály by měly obsahovat popis projektu, poslání, vizi a cíle, jeho silné stránky, reference,

52

DISKUZE

doporučení od bývalých stážistů. Vše, co by napomohlo zvýšit zájem o participaci v projektu. Měly by mít moderní design. Vhodné by bylo použít jednotný styl pro všechny propagační materiály. Také by měl tým projevit větší snahu v hledání nových cest oslovování. Především navrhuji více využívat již vzniklých spoluprací. Po domluvě, je možné využít spolupráce, které byly navázány se zahraničními pobočkami i přes jiný projekt organizace. Celkově by bylo přínosné více komunikovat se těmito pobočkami, které můžou zajistit mnoho kvalitních stážistů, jelikož o nich mají jasný přehled. Necílit tak výběrový proces na konkrétní osoby z databáze, ale využívat i těchto cest. Pro odstranění dalších nedostatků je nutné vždy brát v úvahu, že komunikace s univerzitami může nabývat prodlení, jelikož se jedná o časově velmi vytížené instituce. Vše je potřeba plánovat s dostatečným předstihem. Stejně jako fázi výběrového řízení navrhuji prodloužit i fázi vyjednávání podmínek s fakultami alespoň o 2 týdny. Také by se měly vypracovávat podrobné návrhy pro ulehčení práce zástupcům fakult a pro urychlení celého procesu. Tyto návrhy by měly obsahovat přesný seznam konkrétních volných učeben a časů, ve kterých se budou využívat a po jak dlouhou dobu. Rovnou připravit seznam lektorů, kteří budou mít oprávnění vyzvedávat klíče na vrátnici. Tento seznam musí obsahovat i kontakty na zodpovědné osoby česky mluvící. Ideální je domluvit, že seznam dodá na vrátnici organizační tým. Ulehčí se práce pro ufakulty, a bude se přesně vědět, že tam fyzicky je. Pokud by to nebylo možné, je nezbytné před zahájením kurzu zkontrolovat, zda je na vrátnici vše připraveno. Důležitým krokem je modernizace vizualizací všech propagačních materiálů, je potřeba si uvědomit, že cílovou skupinou jsou mladí lidé. V týmu by měla být vytvořena zcela nová pozice, která by se starala výhradně o design propagačních materiálů a marketing obecně. Pro tuto pozici je potřeba najít kompetentní osobu. Návrh postupu je takový, že by budoucí organizátor projektu vytvořil přesný popis této nové pozice a její tak zvanou job description, která by se předala osobně zodpovědné za lidské zdroje v organizaci. Při dalším náboru nových členů by se hledal člověk, který by odpovídal právě tomuto popisu. Velmi nutné je vytvoření pevného systému přihlašování do kurzu. Je potřeba se poradit s odborníkem z IT oblasti a nechat si prostor pro důkladné otestování. Použitý systém byl vyhovující, pro příště je ale potřeba věnovat více času vytváření přihlašovací formy. Je nepřijatelné, aby opět vznikla chyba z důvodu nepečlivosti. Celkový systém musí být vytvořen dopředu, aby jej bylo možné otestovat. Každý z týmu se zkusí přes něj přihlásit. Musí být jisté, že vše bezchybně funguje. Při vytváření plánu nové realizace je potřeba stanovit jasná pravidla výběru peněz od studentů, a také důrazně studenty informovat o podmínkách platby. Vše by mělo být zahrnuto v informačním bookletu, který se zasílá před zahájením kurzu. Vypsány by měly být i sankce při nedodržení platby jako například nemožnost dále navštěvovat kurz. Organizační tým by měl být v tomto směru striktní. Řešením pro efektivní výběr peněz by mohlo být využití bankovního účtu organizace, případně založení nového účtu, který by sloužil celé oblasti zabývající se projekty.

ZÁVĚR

53

7 ZÁVĚR Celá bakalářská práce se zabývala oblastí projektového řízení, které bylo aplikováno na konkrétní projekt neinvestičního charakteru. Práce směřovala od teoretického vymezení problematiky až po uplatnění znalostí v praxi. Tenhle postup měl zajistit dosažení na začátku definovaných cílů. Pro naplnění hlavního cíle daného projektu byl stanoven přesný postup práce a různé měřitelné výstupy. Dodržení postupů a hodnot z plánu bylo podmínkou a základem pro dosažení primárního cíle. Podle zpracovaného vyhodnocení z poprojektové fáze můžeme konstatovat, že všechny měřitelné parametry byly splněny. Z tohoto důvodu hodnotím hlavní cíl jako naplněný. Díky projektu byly zprostředkovány tři zahraniční stáže. Zapojeny byly tyto kontinenty: Evropa, Asie, Severní Amerika. Na základě vytvoření dobrých vztahů vznikla trvalá spolupráce s filipínskou pobočkou. Během projektu byly navázány i nové spolupráce a partnerství přímo v Brně. Bylo tedy dosaženo i jednotlivých dílčích cílů. Zásady projektového managementu byly úspěšně implementovány na daný projekt a ten byl podle nich zrealizován a vyhodnocen. Tento přístup umožnil logický postup práce při organizaci tohoto projektu. Použitý postup práci zefektivnil a přispěl k zreálnění tížených výsledků. Zpracování bakalářské práce výrazně přispělo k pochopení postupů projektového řízení a k úspěšnému uskutečněné reálného projektu. Řízení projektů je velmi rozsáhlá disciplína, která obsahuje různorodé postupy a metody. Každý projekt je originální a vyžaduje trochu odlišný přístup. V souhrnu se ale jedná o to samé. Schopnost logicky postupovat při výběru a praktikování vhodných metod, které je třeba zkoordinovat. Projektový management učí komplexnímu myšlení, které je využitelné v mnoha oblastech lidského života. Jde o disciplínu, která má velký dopad a osvojení jejich metod má pro člověka obrovskou hodnotu.

54

LITERATURA A ZDROJE

8 LITERATURA A ZDROJE [1] ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. 1. vyd. Praha: Fragment, 2011. 400s. ISBN: 978-80-253-1198-1 [2] BARKER, S. – COLE, R. Projektový management pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 160s. ISBN: 978-80-247-2838-4 [3] BĚLOHLÁVEK, F. – KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN: 80-85839-45-8 [4] DOLEŽAL, J. – MÁCHAL, P. – LACKO, B. A kolektiv, Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a. s. 2009. 512 s. ISBN: 978-80-247-28483 [5] FAINBERG, G. Z. How to solve (just about) any problem. Timeless practices for solving problems better. First Edition. CEXINO, 2009. 231 s. ISBN: 978-0-62043932-9 [6] FOTR, J. – DĚDINA, J. – HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. 3. Vyd. Praha: EKOPRESS, 2003. 250 s. ISBN: 80-86119-69-6 [7] CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 204 s. ISBN: 80-247-1389-6 [8] KERZNER, H. Project Management, A system Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Ninth Edition. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2006. 1016 s. ISBN: 978-0-471-74187-9 [9] KLOPPENBORG, T. J. Contemporary Project Management. First Edition. Ohio: Cengage Learning, 2009. 449 s. ISBN: 978-0-324-38237-2 [10] KNUTSON, J. – BITZ, I. Project Management, How to plan and manage successful projects. First Edition. New York: Amacom, 1991. 203 s. ISBN: 0-8144-5043-1 [11] KORECKÝ, M. – TRKOVSKÝ, V. Management rizik projektů se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 584 s. ISBN: 978-80-247-3221-3 [12] KOTLER, F. – KELLER, K. L. Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN: 978-80-247-1359-5 [13] KOTRBA. T. Učebnice manažerské komunikace a dovedností. 1. vyd. Znojmo: SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o., 2009. 248 s. ISBN: 978-80-87314-02-9

LITERATURA A ZDROJE

55

[14] MARTINOVIČOVÁ, D. Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Brno: B.I.B.S., 2006. 184 s. ISBN: 80-86575-46-2 [15] NEWTON, R. Úspěšný projektový manažer. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 264 s. ISBN: 978-80-247-2544-4 [16] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge. 3rd edition. Newtown square: Project Management Institute, Inc., 2004. 390 s. ISBN: 193069945X [17] RICHMAN, L. Improving your project management skills. First Edition. New York: Amacom, 2005. 224 s. ISBN: 0814408753 [18] ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 344 s. ISBN: 80-7226-218-1 [19] SEDLÁČKOVÁ, H. – BUCHTA, K. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: CH Beck, 2006. 122 s. ISBN: 80-7179-367-1 [20] SYNEK, M. Podniková ekonomika. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha: CH Beck, 2006. 473 s. ISBN: 80-7179-892-4 [21] SRPKOVÁ, J. – ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 432s. ISBN: 978-80-247-3339-5 [22] SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 360 s. ISBN: 80-247-1501-5. [23] ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 300 s. ISBN: 978-80-247-1679-4 [24] VEBER, J. Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN: 978-80-7261-200-0 [25] ZUZÁK, R. – KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 256 s. ISBN: 978-80-247-3156-8 Internetové zdroje [26] Naše vize a hodnoty | AIESEC Brno [online]. 2011 [cit. 2011-12-19]. AIESEC. Dostupné z WWW: [27] SMEP systém multimediální elektronické publikace [online]. Praha: ČZU Praha, 2003 [cit. 2011-11-17]. Projektový management obecně. Dostupné z WWW:

56

Seznam obrázků

9 Seznam obrázků Obr. 1

Typické rozložení fází životního cyklu projektu

15

Obr. 2

Trojimperativ projektu

17

Obr. 3

Schéma plánování projektu

18

Obr. 4

Obecný příklad Ganttova diagramu

20

Obr. 5

Matice rizik

24

Obr. 6

Způsob čtení logického rámce

25

Obr. 7

Graficky zpracovaný výsledek dotazníkového průzkumu

49

Seznam tabulek

57

10 Seznam tabulek Tab. 1

SWOT analýza

32

Tab. 2

Plán propagačních materiálů

37

Tab. 3

Ganttův diagram, přípravná část

39

Tab. 4

Ganttův diagram, realizační část

40

Tab. 5

Matice zodpovědnosti

41

Tab. 6

Plánovaný rozpočet projektu

42

Tab. 7

Návrh nástroje pro monitoring finanční situace

43

Tab. 8

Matice rizik

44

Tab. 9

Reálný rozpočet projektu

47

Tab. 10

Porovnání plánovaného a reálného rozpočtu

47

Tab. 11

Výsledek monitorování finanční situace

48

Tab. 12

Výsledky dotazníkového průzkumu

49

.

58

Seznam tabulek

Přílohy

Příloha: Plakát

A Příloha: Plakát

59

60

Příloha: Recenze

B Příloha: Recenze Jako příloha, která přiblíží průběh kurzu, byla zvolena recenze od absolventky konverzací v cizím jazyce. Tato recenze byla vytvořena pro zhodnocení projektu a k budoucí propagaci pro nové kolo kurzu. Když mě organizátorka Zuzka poprosila o feedback konverzací, které jsem navštěvovala, sama jsem byla v šoku, s jakou chutí zasedám k PC a nechávám se unášet vzpomínkami z tohoto kurzu. Ráda šířím osvětu o věcech, které mi do života něco daly, a tohle je jedna z nich. Tak tedy – o konverzacích jsem se dozvěděla díky nám všem známému fenoménu Facebook. Při nabídce výuky dvakrát týdně, v místě mé školy, za přítomnosti lektorů z Filipín a Kanady a za tak symbolickou částku jsem neváhala a do kurzu se přihlásila. Zejména mě k tomu vedl neustálý strach z komunikace v angličtině. Po absolvování kurzu s česky mluvícím lektorem jsem věděla, že tudy cesta nevede. Také jsem byla v obavách z úrovně angličtiny ostatních účastníků, protože moje úroveň byla slabší. Při první lekci nás přivítala menší usměvavá slečna jménem Sha. Jelikož byla z Filipín, uznali jsme za vhodné opustit prostory fakulty a vydali jsme se do arboreta naší školy, chytnout trochu jarního slunce. Při povalování se na trávě jsme se navzájem blíže seznámili a Sha nám povídala zajímavosti o své zemi. Bavili jsme se naprosto volně a otevřeně, což vedlo k naší pozornosti. Další hodinu nás přivítala Mimi, slečna z Toronta s vášní k rugby a čokoládě. Jelikož jsme všichni z kurzu, včetně Mimi, studovali ekonomický obor, občas zabrousila i do těchto končin, což bylo také jistým přínosem. Dalším lektorem byl Lex, který byl stejně jako Sha z Filipín. Jeho hodiny bych nazvala fitness s posilováním zejména břišních svalů. Co věta, to nějaký vtípek. A lekce zpestřoval hrami. Hodiny jednoduše nebyly o tom sednout si do lavice a řešit situace ztracených kufrů na letišti v New Yorku či vyřízení reklamace v obchodě s neochotným prodavačem. Každou hodinu jsme se blíže poznávali a od každého lektora si brali něco jiného. Každopádně všechny lekce byly plné zaručeného smíchu. Postupně jsme se nestýkali jen na hodinách. Ráda vzpomínám na návštěvu karaoke baru, Erasmus party v tramvaji, Boat Party, či na pozorování ohňostrojů s Mimi za účasti výborné kávy. Mise byla tedy splněna – strach z komunikace v angličtině zmizel, dokonce si dovoluji tvrdit, že jsem byla ve finále jedním z nejaktivnějších účastníků ve skupině. V odlišných úrovních angličtiny mezi členy nebyl problém, protože nám naši „učitelé“ vycházeli vstříc, vysvětlovali každou nejasnost a také jsme si mezi sebou navzájem pomáhali. Kurz mi dal možnost poznat fajn lidi ze školy a zahraničí, poznání nových kultur a také odvahu k podání jedné přihlášky, která se týkala navazujícího magisterského studia v angličtině. Momentálně mám druhý týden školy za sebou a můžu říct, že velký podíl na tom má právě tento kurz.

Iveta Záklasníková

Řízení projektů v neziskové organizaci

Recommend Documents