Analýza zaměstnaneckých výhod v organizaci

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Analýza zaměstnaneckých výhod v organizaci Bakalářská práce

Autor:

Zuzana Kadlecová Bankovní management, Bankovní manaţer

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Vladimíra Škopková

Duben 2012

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe práce se bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Teplicích, dne 30. dubna 2012

Zuzana Kadlecová

Poděkování Ráda bych poděkovala Ing. Vladimíře Škopkové za odbornou pomoc pří zpracování této bakalářské práce, odborné rady a připomínky.

Anotace Bakalářská práce je zaměřena na analýzu zaměstnaneckých výhod v organizaci. Tato bakalářská práce v úvodu popisuje motivaci a její význam, dále se zaměřuje na odměňování zaměstnanců a popisem nejrůznějších forem mezd. V další části se zabývá zaměstnaneckými výhodami (benefity) obecně, které nám můţe zaměstnavatel poskytovat. V posledním bodě se práce zaobírá analýzou zaměstnaneckých výhod ve společnosti Provident Financial, s. r. o. V této bakalářské práci se prostřednictvím dotazníkového šetření vyhodnotí spokojenost zaměstnancům ve výše zmiňované společnosti. Klíčová slova: Zaměstnanecké výhody, zaměstnanci, dotazníkové šetření, Provident Financial, s. r. o., flexibilní a fixní systém zaměstnaneckých výhod.

Annotation The focus of my thesis is to analyze employee benefits in Provident Financial, Ltd. In the introductory part of my thesis I will focus on employee compensation, as well I will describe various forms of wages. The next section will deal with employee benefits, and other benefits that the employer may provide to employees. In the last section I will analyze how exactly these employee benefits work. This work will also include a survey that will assess employee satisfication in regards to the previously mentions companies. Key words: Employee benefits, staff, survey, Provident Financial, s. r. o., flexible and fixed system of employee benefits.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 1. Motivace a její význam ........................................................................................................ 9 1.1 Proces motivace ................................................................................................................ 9 1.2 Vnitřní a vnější motivace................................................................................................ 12 1.3 Motivace dle známých osobností ................................................................................... 13 1.4 Vývoj motivačních koncepcí .......................................................................................... 15 1.5 Demotivace ..................................................................................................................... 20 2. Formy odměňování ............................................................................................................. 23 2.1 Cíl systému odměňování ................................................................................................ 24 2.2 Konkrétní sloţky odměňování ........................................................................................ 25 2.3 Mzdové formy ................................................................................................................ 25 2.3.1 Základní mzdové formy........................................................................................... 25 2.3.2 Dodatkové mzdové formy ....................................................................................... 28 2.4 Ostatní faktory ovlivňující odměňování ......................................................................... 32 3. Zaměstnanecké výhody ...................................................................................................... 34 3.1 Fixní systém zaměstnaneckých výhod oproti flexibilnímu systému .............................. 36 3.1.1 Fixní (plošný) systém .............................................................................................. 36 3.1.2 Flexibilní (kafetéria) systém .................................................................................... 36 3.2 Zaměstnanecké výhody .................................................................................................. 37 3.2.1 Příspěvky na stravování ........................................................................................... 38 3.2.2 Kultura, rekreace, sport a zájmy .............................................................................. 38 3.2.3 Vzdělání ................................................................................................................... 39 3.2.4 Doprava zaměstnanců do a ze zaměstnání .............................................................. 40 3.2.5 Penzijní připojištění a ţivotní připojištění ............................................................... 41 3.2.6 Podniková mateřská školka ..................................................................................... 42 3.2.7 Dary zaměstnancům ................................................................................................ 42 3.2.8 Poskytnutí půjčky .................................................................................................... 43 3.2.9 Péče o zdraví............................................................................................................ 43 3.2.10 Odstupné, dovolená navíc ..................................................................................... 43 5

4. Analýza zaměstnaneckých výhod, přínos pro společnost Provident Financial, s. r. o. 45 4.1 Údaje o společnosti Provident Financial, s. r. o. ............................................................ 45 4.4 Hospodářský výsledek za rok 2011 ................................................................................ 47 4.5 Současné zaměstnanecké výhody pro zaměstnance ....................................................... 48 4.6 Dotazníkové šetření ........................................................................................................ 49 4.6.1 Zpracování dotazníkového šetření ........................................................................... 49 4.6.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření a jeho přínos pro společnost Provident Financial, s. r. o. ............................................................................................................... 55 Závěr ........................................................................................................................................ 57 Seznam literatury ................................................................................................................... 59 Seznam obrázků...................................................................................................................... 61 Seznam tabulek ....................................................................................................................... 61 Seznam grafů .......................................................................................................................... 61 Seznam příloh ......................................................................................................................... 63

6

Úvod V mé bakalářské práci se zaměřím na analýzu zaměstnaneckých výhod ve společnosti Provident Finacial, s. r. o., a při zjištění nedostatků v oblasti benefitů, se pokusím navrhnout jejich řešení. Na začátku mé práce se budu zabývat motivací, jejím významem a zároveň jejím procesem u zaměstnanců obecně, dále také moţnostmi zvýšení motivace zaměstnanců a různými nejznámějšími teoriemi motivace (např. dle známých osobností v této problematice) a zároveň důleţitými koncepcemi. Také povaţuji za důleţité objasnit pojem demotivace, který by se ve správně fungující společnosti neměl objevit a v případě, ţe se demotivace u zaměstnance objeví, je nutné tento stav řešit. V další části budu popisovat smysl a cíl systému odměňování a konkrétní sloţky odměňování. Rovněţ budu definovat různé druhy a moţnosti mezd. Ve třetí části se jiţ zaměřím na smysl mé bakalářské práce a to obecněji na samotné zaměstnanecké výhody, zároveň na jejich význam pro zaměstnance tak i pro zaměstnavatele. Dále budu porovnávat nejčastější systém výhod tak zvaný fixní systém zaměstnaneckých výhod oproti flexibilnímu systém zaměstnaneckých výhod, také se budu snaţit přiblíţit smysl a důvod pro pouţívání tohoto méně známého systému. Poslední část mé bakalářské práce bude z praktického hlediska, ve které se díky dotazníkovému šetření budu pokoušet zjistit, jak zaměstnanci společnosti Provident Financial, s. r. o. jsou spokojeni s nabídkou výhod, které jim nabízí zaměstnavatel, případně zjistit jaké nedostatky v této oblasti společnost má a pokusím se navrhnout pro společnost adekvátní moţnost řešení. Metodu zpracování své praktické části budu volit kvantitativní dotazníkové šetření, neboť zaměstnanců bude mnoho na dotazování, a proto by nevyhovovalo kvalitativní šetření – rozhovor se zaměstnanci. Díky tomuto dotazníku a jeho výsledkům budu moci shrnout ve vyhodnocení dotazníkového šetření a v závěru moje hypotézy, které se týkají zejména toho, ţe se domnívám, ţe zaměstnanci budou souhlasit s názorem, ţe flexibilní systém zaměstnaneckých výhod je lepší, neţ jejich stávající fixní systém, který jim zaměstnavatel nabízí. Myslím si, ţe moji hypotézu potvrdí nadpoloviční většina dotázaných zaměstnanců.

7

Další hypotézou je, ţe nejatraktivnější zaměstnaneckou výhodou povaţovanou ze strany zaměstnanců budou stravenky a to z 90 %, neboť mají široké spektrum pouţití a téţ patří mezi velice oblíbené benefity, které společnosti nabízejí svým pracovníkům. Dalším předpokladem je, ţe 50 % zaměstnanců se bude domnívat, ţe struktura zaměstnaneckých výhod ovlivňuje nebo můţe ovlivnit fluktuaci zaměstnanců při volbě přechodu do jiného zaměstnání. Věřím, ţe tato bakalářská práce ucelí pohled na problematiku zaměstnaneckých výhod a výsledky dotazníkového šetření budou přínosem pro společnost Provident Financial, s. r. o.

8

1. Motivace a její význam „Motivace je odvozena z cílově orientovaného chování nebo je jím definována. Týká se síly a směru tohoto chování. K motivaci dochází, kdyţ lidé očekávají, ţe určitá akce pravděpodobně povede k dosaţení nějakého cíle a ceněné odměny – takové, která uspokojuje jejich individuální potřeby.“1 Motivovaní lidé mají přímo stanovené cíle a podnikají kroky, od kterých očekávají, ţe povedou k dosaţení jejich vytyčených cílů a uspokojení potřeb. Je známo, ţe tito jedinci dobře pracují, neboť mají vyvinutý pocit povinnosti vůči uspokojení potřeb organizace, ve které pracují a také vůči svým vlastním zájmům.

1.1 Proces motivace Proces motivace zobrazujeme dle obrázku č. 1. Model se vztahuje k potřebám a nastiňuje, ţe motivace je vědomým nebo mimovolným zjištěním neuspokojených lidských potřeb. Potřeba je jev, který nám ukazuje, ţe máme něčeho nedostatek, následně pak co má pro člověka hodnotu. Potřeba vytváří přání dosáhnout něčeho nebo něco získat. Jedinec si stanovuje cíle, kterým věří, ţe uspokojí jeho potřeby, přání, sny a tuţby. K tomu, aby dosáhl stanovených cílů, si musí jedinec zvolit cestu, kterou se dá, aby uspokojil svá přání a potřeby. Pokud jedinec dosáhl určeného cíle a uspokojil svoji potřebu, je velice pravděpodobné, ţe způsob chování, které ho vedlo k cíli, příště zopakuje, aţ se naskytne obdobná potřeba. Jestliţe jedinec nedosáhl svého cíle a nedošlo tedy k uspokojení potřeb a tuţeb, je nepravděpodobné, ţe tyto stejné kroky v budoucnu zopakuje.2 Obrázek č. 1: Proces motivace stanovení cíle podniknutí

potřeba dosaţení cíle

kroků

Zdroj: Michael Armstrong, Personální management, str. 296 1 2

Armstrong, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 295 s. ISBN 80-7169-614-5 Armstrong, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 295-296 s. ISBN 80-7169-614-5

9

„Díky tomuto modelu můţeme popsat, jak dochází k motivaci jedinců. Model je zaloţen na motivačních teoriích týkajících se potřeb a cílů a je ovlivněn třemi základními pojmy: posilování přesvědčení člověka, homeostáza (snaha udrţet rovnováhu), teorie otevřeného systému. Z pohledu společnosti můţeme model pouţít k objasňování procesu motivace obsahujícího stanovení cílů, které mohou uspokojit jednotlivé potřeby, tuţby, ideály, a tím podpořit chování nutné k dosaţení stanovených cílů.“3 Posilování přesvědčení člověka Jedinci získávají zkušenosti se svými aktivitami směřujícími k uspokojení svých potřeb a jsou si vědomi, ţe na jedné straně jsou kroky, které jim pomáhají k dosaţení jejich cílů a naopak na druhé straně jsou kroky, které jsou méně úspěšné. Některé jednání přináší odměny, jiné zase neúspěch či trest. Teorie posilování přesvědčení člověka podle amerického psychologa a teoretika J. Hulla (1951), který předpokládá, ţe neúspěchy vedou k zápornému posilování přesvědčení a říkají, ţe je nutné najít jiné prostředky k dosaţení vytyčeného cíle. Naopak úspěch při dosahování cílů účinkuje jako kladný stimul. Tento podnět u jedince posiluje přesvědčení o vhodnosti zvoleného postupu a vede ho k opakování úspěšného chování, v okamţiku, kdy se objeví obdobná potřeba. Proces nazýváme jako zákon příčiny a účinku.4 „Míra, v jaké zkušenosti formují budoucí chování, je závislá: jak jedinci správně vnímají vztah mezi chováním a jeho výsledkem, do jaké míry jsou schopni rozpoznat podobnost mezi předchozí situací a situací, které právě čelí. Schopnost rozeznávat vztahy mezi událostmi je u lidí odlišná, a právě z tohoto důvodu se někteří lidé lépe a snadněji učí, neţ jiní. Proto je moţné některé lidi motivovat snadněji neţ ostatní.“5 3

Armstrong, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 296 s. ISBN 80-7169-614-5 Armstrong, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 297 s. ISBN 80-7169-614-5 5 Armstrong, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 297 s. ISBN 80-7169-614-5 4

10

Homeostáza (snaha udrţet rovnováhu) Lidský organismus, je trvale ve stavu nerovnováhy, podobný princip je téţ u ostatních ţivých organismů. Aby zůstal naţivu, musí vydávat energii a tuto energii musí opět doplňovat. K udrţení normální tělesné teploty vyuţíváme automatický mechanismus a to se nazývá homeostatický princip, který je základem kaţdého chování a motivace. Jedná se o snahu uspokojit potřeby, která je podněcována neustálým pohybem směrem k rovnováze. Další pojetí, je definované jako touha kontrolovat své bezprostřední prostředí, kdy jedinci si organizují své prostředí s ohledem na existující zkušenosti, nynější potřeby a budoucí očekávání. To je vytvořeno v podobě, která je povaţována za jistou, dokud ji vnější vliv neovlivní. Jedinec se snaţí danou věc nějakým způsobem vyloţit nebo se snaţí vyřešit problém, zdali pokoušet se o změnu nebo se jí zcela bránit.6 Teorie otevřeného systému Tato teorie je definována rakouským biologem a filozofem Von Bertalanffym (1952), který uvádí, ţe ţivý organismus je otevřený systém, který trvale odevzdává materiál vnějšímu světu a další materiál si od něj bere. Sám sebe, ale udrţuje během této nepřetrţité výměny v ustáleném stavu. Americký psycholog Allport (1960) později došel k rozvinutí definice a to tím, ţe stanovil tyto znaky otevřeného systému: odebírá a také odevzdává materiál a současně také energii, dosahuje a udrţuje homeostatický stav (snaha udrţet rovnováhu) způsobem, ţe pronikání vnější energie a to váţně nenaruší vnitřní formu, zvětšuje se během času následkem růstu v rámci úplnosti a rozlišení částí, realizuje rozsáhlé transakce se svým vnitřním prostředím. Dále, kdo rozvinul tuto teorii o další pojetí, byl sociolog Paul R. Lawrence a profesor Jay W. Lorsch (1969), kteří zdůraznili, ţe jedince lze chápat jako systém biologických potřeb, psychologických motivů a hodnot. Systém jedince funguje, aby mohl udrţet svoji vnitřní

6

Armstrong, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 297 s. ISBN 80-7169-614-5

11

rovnováhu. Podporuje rozvoj tak, ţe řeší své základní potřeby, ale rovněţ řeší problémy, které se jeví z vnějšího prostředí. Všechny individuální systémy mají své rysy: nejrůznější individuální systémy vyjadřují různou podobu potřeb a hodnot, individuální systémy nejsou pevné, ale stále se rozvíjejí, díky tomu jak naráţí na nové problémy a zajisté i zkušenosti.7

1.2 Vnitřní a vnější motivace Rozlišujeme dva základní kanály, kterými můţeme dojít k pracovní motivaci. V první řadě, platí, ţe jedinci motivují sami sebe tím, ţe hledají, dále pak nalézají a následně vykonávají danou práci, od které očekávají, ţe povede k uspokojení jejich cílů. Ve druhém případě můţeme motivovat jedince prostřednictvím managementu, který vyuţívá k motivaci takové metody, jako je především odměňování, povyšování, uznání, zvýšení platu či pochvala a také další nejrůznější motivační projevy. Tyto dva typy motivace můţeme rozdělit jako: Vnitřní motivace Faktory, které si lidé sami vytvářejí a ovlivňují je, aby se chovali specifickým způsobem. Faktory tvoří odpovědnost, tedy pocit, ţe práce je důleţitá a ţe máme kontrolu nad svými moţnostmi. Vnitřní motivátory budou mít hlubší a dlouhodobější charakter působení, jelikoţ jsou součástí jedince a nejsou z vnějšího prostředí. Vnější motivaci Pod pojmem vnější motivace si můţeme představit procesy, které děláme pro lidi, abychom je motivovali k co nejlepším výsledkům. Mezi ně patří odměňování, zejména zvýšení platu, povýšení zaměstnance nebo pochvala. Ale také tresty, za špatně nebo neúplně odvedené povinnosti, jako například disciplinární řízení, sníţení platu, odepření prémie nebo kritika. Vnější motivátory mohou mít výrazné účinky, ale nejspíše nebudou mít dlouhodobé působení, jako u vnitřních motivátorů.8

7 8

Armstrong, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 298 s. ISBN 80-7169-614-5 Armstrong, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. 298-299 s. ISBN 80-7169-614-5

12

1.3 Motivace dle známých osobností Známý americký psycholog Philip G. Zimbardo se proslavil hlavně jako tvůrce experimentu ve Stanfordské věznici. Studenti, kteří se ozvali na inzerát v místních novinách, se dobrovolně přihlásili, pro takzvaný výzkum ţivota ve vězení. V tomto experimentu bylo 24 studentů, kteří byli náhodně rozděleni do skupin za „vězně“ a „dozorce“. Tito studenti byli drţeni v podzemí budovy Stanfordské University, kde bylo sledováno jejich chování. Nutno podotknout, ţe vězení mohli navštívit rodiče nebo také přátelé studentů, kteří zde hráli svoji roli vězňů. Experiment měl trvat maximálně dva týdny. Jiţ druhý den, došlo ke sporům. To vše vyústilo, aţ do té míry, ţe se u dozorců začal projevovat sadismus, vězni jakoţ to studenti vykazovali silné deprese a pasivitu. Stanfordský experiment patří k jednomu z nejznámějších a nejkontroverznějších experimentů a musel být předčasně přerušen, po šesti dnech, kvůli psychickému stavu všech účastníků. Zimbardo učinil závěr, ţe některé situace mohou mít na jedince velice silný vliv, který vyvolá chování, kdy kaţdý z nás je schopen za určitého společenského nátlaku učinit cokoliv. I dobré lidi, je moţné donutit ke zlu. Pokud se podíváme do historie, mnoho obyčejných a slušně vychovaných lidí, bylo svedeno ke zlu, toto lze na jednu stranu vysvětlit i tím, ţe byli vystaveni vysokému tlaku okolností.9 V roce 2005 Zimbardo získal cenu Nadace Vize 97, kterou zaloţil ex-prezident Václav Havel se svojí chotí Dagmar, za celoţivotní zkoumání lidského chování a přínos společnosti.10 Zimbardo (1983, s. 344) zastává názor, ţe motivace není ověření proces, neboť ji nikdy nikdo neviděl. Je to pojem vyjadřující určitý závěr z toho, co je pozorováno ale nikoliv jistě dokázáno. Chování směřuje k dosaţení daných cílů, které probíhají s určitou silou, v případě ţe jedinec proţívá touhy a přání, ke kterým je díky motivaci veden. Pojem motivace vyjadřuje druh proměnné a zahrnuje určité směry: energii a vzrušení, zaměření dané energie na stanovené cíle, 9

Zimbardo, P. G. Moc a zlo. 1. vyd. Břeclav: Moraviapress, 2005. 123-133 s. ISBN 80-86181-80-4 Zimbardo, P. G. Moc a zlo. 1. vyd. Břeclav: Moraviapress, 2005. 9-10 s. ISBN 80-86181-80-4

10

13

pozornost pro určité podněty a vnímavost pro jiné, organizaci aktivity udrţování dané aktivity, dokud se nezmění podmínky.11 V tomto smyslu pojem motivace ukazuje psychologické důvody chování, subjektivní význam a zároveň vysvětluje pozorovanou variabilitu vystupování. Z jakého důvodu se lidé orientují na různé cíle. Různí lidé se totiţ ve stejných situacích chovají naprosto rozdílně. Příkladem by mohl být způsob, kterým lidé uspokojují své potřeby a přání (získání obdivu či uznání, pokoření svých odpůrců). Známý sociální psycholog pocházející z Belgie J. Nuttin (1989, s. 1403 n.) chápe motivaci jako domnělý proces, kde podstatným rysem je zaměření a vyvinutí energie k určitému chování. Z tohoto pohledu můţeme rozlišit dvě odlišné úrovně řízení: První úroveň řízení můţe znamenat jakousi konkrétní cestu k dosaţení určitých objektů. Druhá úroveň znamená, ţe jedinec hledá něco, co mu přináší uspokojení. Od některých objektů se odvrací a u jiných prodlévá, to znamená, ţe se orientuje na cíl.12 Dle názorů D. O. Hebba (1969, s. 233) můţe mít motivace dva významy: snaţí se, aby ostatní lidé porozuměli, proč je organismus spíše aktivní neţ neaktivní, chce vysvětlit, proč jedna aktivita má nadvládu nad druhou, z jakého důvodů například organismus upřednostňuje jednu volbu před druhou (např. voda nebo potraviny).13 Ve své knize Ivana Hospodářová popisuje motivaci takto: „Slovo motivace je od slova motiv, které je odvozeno od latinského slova movere, coţ znamená hýbat se, pohybovat. Jinými slovy motiv je to, co nás uvede do pohybu“.14

11

Nakonečný, M. Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Academia, 1996. 12 s. ISBN 80-200-0592-7 Nakonečný, M. Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Academia, 1996. 12 s. ISBN 80-200-0592-7 13 Nakonečný, M. Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Academia, 1996. 13 s. ISBN 80-200-0592-7 14 Hospodářová, I. Kreativní management v praxi. Praha: Grada publishing ,2008. ISBN 978-80-247-1737-1 12

14

1.4 Vývoj motivačních koncepcí V průběhu 20. století byla uplatněna řada přístupů k motivaci pracovníků, které měly zajistit efektivnost jejich práce. Důvod k změnám byl jak na straně pracovníků - lepší postoj a aktivní přístup k práci, tak i na straně managementu - styl či strategii řízení a jiné. Koncepce racionálně ekonomického chování člověka Tato koncepce vznikla na přelomu 19. a 20. století. V této koncepci můţeme člověka popsat jako pasivního, kterého lze ovlivnit pouze ekonomickými stimuly – peněţními prostředky. Člověk má iracionální pocity, které je třeba řídit, jedná se např. o nechuť k práci. Z tohoto důvodu musí být pracovník neustále kontrolován a jeho výkon je ovlivněn moţným trestem. Tyto praktické dopady se zakládaly na názoru, ţe aby pracovníci vykonávali svoji činnost dobře, je nutné jim poskytnout detailní pokyny, vyţadovat od nich dodrţování kázně a jako další jim stanovit výkonovou normu a motivovat je k co nejlépe odvedené práci skrz úkolovou mzdu. Koncepce sociálního člověka V polovině 20. let 20. století jako protipól racionálně ekonomického člověka. Tato koncepce vychází z toho, ţe kaţdý jedinec je primárně osamocený a člověk je motivován především sociálními potřebami. Zdůrazňování sociálních a psychologických faktorů, které mají na výsledky práce větší vliv neţ fyzické potřeby. Koncepce komplexního člověka Tato koncepce odráţí současný pohled na člověka. Na jeho postavení a úlohu v podniku a moţnost motivace. Pro motivaci pracovníka je nezbytné a důleţité mít jasné představy a získat pro ně vhodné a kvalitní spolupracovníky. Dále pak vytvářet v organizaci pro inovační prostředí, vést zaměstnance k tvořivosti a k tomu, aby byli všichni v zaměstnání iniciativní. K posílení sounáleţitosti pracovníků s podnikem je velice nutná, dá se říct aţ nezbytná spolupráce pracovníků s vedením dané firmy a k tomu je ţádoucí: rozvoj pracovníků, otevřená komunikace na pracovišti, klást důraz na pracovní prostředí, 15

při obsazování pracovních míst, upřednostňovat jedince z vlastních řad, posilovat zainteresovanost zaměstnanců na výsledcích firmy (výhodné spoření a jiné). Koncepce uspokojování potřeb Člověk vţdy reaguje v souladu s uspokojováním svých potřeb, časem se vyvíjejí a závisí na různých okolnostech. Potřeby jsou u kaţdého jedince individuální. Aby byly motivační přístupy úspěšný měly by vedoucí pracovníci rozumět obecnému vlivu potřeb na chování pracovníků. A také by měly umět odhadnout zájmy a potřeby svých podřízených. Představitelé koncepce: Abraham Harold Maslow, Frederick Irving Herzberg, Douglas Murray McGregor.15 Americký psycholog Abraham Harold Maslow se pokusil utřídit pět skupin potřeb, které jsou společné pro všechny lidi. Tato nejznámější a taky nejslavnější klasifikaci potřeb je známa jako Maslowova pyramida potřeb nebo Maslowova hierarchie potřeb. Obrázek č. 2: Maslowova pyramida potřeb

Zdroj: http://www.filosofie-uspechu.cz/maslowova-pyramida-lidskych-potreb/ 09. 12. 2011 15

Veber, J. a kolektiv. Management. 2.aktual.vyd. Praha: Management Press, 2009. 113-116s. ISBN 978-807261-200-0

16

Maslowova hierarchie potřeb je rozdělena dle důleţitosti takto: a) Fyziologické potřeby jsou potřeby základní a jejich naplnění je nutné pro přeţití. Jedná se o potřebu přístupu k vodě, k potravinám, k vzduchu a ke spánku. Je to všechno, co je potřebné k udrţení ţivota. b) Potřeby jistoty a bezpečí znamenají zajištění a uchování ţivota i do budoucna. Ochrana proti nebezpečí, dále nemít obavy ze ztráty zaměstnání či přístřeší. c) Sociální potřeby potřeba lásky, přátelství a začlenění do společnosti a také mít dobré vztahy k ostatním lidem. Neuspokojení sociálních potřeb můţou dokonce ovlivnit duševní zdraví jedince. d) Potřeba uznání a ocenění dosáhnout úspěchu a získat respekt nebo úctu ostatních lidí, uspokojení tohoto stupně vede k pocitu prestiţe. e) Seberealizace či transcendence jedinec má veliký a značný zájem rozvíjet svůj potenciál, stát se tím, v co člověk věří a realizovat všechny své schopnosti a talent. Tuto potřebu uvádí Maslow jako nejvyšší. Potřeby jsou podle Maslowa, jak uvádim na obrázku č. 2., seřazeny od nejniţšího stupně, který se nazývá fyziologické potřeby, po nejvyšší stupeň, coţ je seberealizaci neboli transcendence. Pokud jedinec uspokojí určitou úroveň potřeb, začne její význam klesat a nastupuje další, vyšší úroveň. Z toho plyne, aby se mohla objevit určitá potřeba u jedince, musí nejprve uspokojit všechny potřeby, které ji v hierarchii předcházejí. Jednotlivec je tedy stále motivován. Teorie byla hlavně oblíbená v padesátých a šedesátých letech minulého století. Manaţeři shledali, ţe existuje, jak finanční motivace, tak další moţnosti, kterými můţou uspokojit své podřízené. Manaţeři zjistili, ţe tyto moţnosti jsou zřetelně levnější, neţ běţné řešení motivace mzdovými stimuly. 17

Maslowovi se podařilo vnést řád do sloţitého systému potřeb, právě on, jako první rozčlenil lidské potřeby. Ukázalo se, dle výzkumu, ţe má tato teorie několik nedostatků: několik výzkumů objevilo, ţe úrovně potřeb mohou být dvě nebo tři, a ţe Maslowova pyramida potřeb je příliš komplikovaná, nedá se říci, ţe pokud člověk uspokojí niţší potřebu, ţe následuje další potřeba vyšší, můţe například nastoupit potřeba jiná – neočekávaná,16 „uspokojení sniţuje sílu potřeb jen, pokud jde o potřeby základní. Naopak, u vyšších potřeb síla potřeby narůstá s jejím uspokojováním. Uznání vyvolává potřebu dalších úspěchů, které budou oceňovány. Člověk, který se v určité činnosti aktualizuje, bude vyhledávat další a další moţnosti, jak se této aktivitě věnovat.“17 Americký psycholog Frederick Irving Herzberg a jeho kolegové se ptali techniků a účetních, v jaký okamţik se ve své práci cítili výjimečně dobře a naopak kdy se cítili špatně a jak dlouho jim tyto dojmy trvali. Jednotlivci vylíčili několik situací, kdy se cítili být spokojení a kdy nikoliv. Tato analýza, ve které respondenti odpovídali na určité otázky, dokazuje, ţe je řada situací, ve kterých se lidé cítí spokojení a řada situací, která v nich vyvolává nespokojenost. Obecný názor vysvětluje, ţe pokud je na pracovišti pozitivní stav skutečností, vyvolává to u zaměstnanců spokojenost a negativní stav naopak nespokojenost. Ten kdo pracuje v dobrém sociálním ovzduší je spokojený a ten kdo pracuje v negativním sociálním ovzduší, které je naplněno konflikty, je nespokojený. Díky těmto jevům se můţeme domnívat, ţe spokojení zaměstnanci jsou motivováni k pracovní výkonnosti a ţe nespokojení jedinci jsou demotivováni. Psycholog Herzberg se snaţil tyto názory poupravit. Dá se říci, ţe pokud je na pracovišti přílišný hluk, můţe to vyvolávat u zaměstnanců nespokojenost. Toto se dá, ale vyloţit i tak, ţe těţko bude někdo spokojený v práci, protoţe tam není hluk, a proto usoudil, ţe spokojenost a nespokojenost nejsou dvě stránky jednoho jevu. Domníval se, ţe to jsou dva značně odlišné 16 17

Bělohlávek, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 172-173 s. ISBN 80-85839-09-1 Bělohlávek, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 173 s. ISBN 80-85839-09-1

18

jevy, které spolu moc nesouvisejí, a to proto, ţe jedna příčina způsobí spokojenost a druhá vyvolá nespokojenost. Existují faktory, které způsobí spokojenost a označujeme je jako faktory motivační či satisfaktory z anglického slova satisfaction, coţ znamená spokojenost. A také máme faktory, které mohou vyvolat nespokojenost a tyto faktory nazýváme jako hygienické neboli disatisfaktory z anglického slova dassatisfaction a to v překladu znamená nespokojenost. Tabulka č. 1: Hygienické a motivační faktory (Teorie dvou faktorů) Faktory hygienické

Faktory motivační

Pracovní pravidla

Výkon

Technické vedení

Uznání

Pracovní podmínky

Práce samotná

Vztahy k nadřízeným

Růst

Vztahy ke spolupracovníkům

Odpovědnost

Výdělek

Sluţební postup Práce jako výzva

Zdroj: František Bělohlávek, Organizační chování, str. 177

V tomto modelu máme tedy dva faktory, kde motivační faktory mají vnitřní povahu a zvláště souvisí s obsahem práce, uznání, růstu a odpovědnosti. A faktory hygienické tedy mají vnější povahu a týkají se souvislostí práce, jako jsou pracovní pravidla, výdělek, pracovní podmínky. Následující výzkumy měli Herzbergovy výsledky zkoumání ověřit, jsou však nejednoznačné. Závěrem tedy je, ţe tyto poznatky měly veliký vliv pro vývoj při obohacování práce.18 Americký sociální psycholog Douglas Murray McGregor (1906-1964) studoval mínění pracovníků na vedoucích pozicích, jednalo se především o podstatu člověka. Způsob vedení lidí a u zaměstnanců pracovní motivaci. Řízení lidí v podnicích popsal jako teorii X a teorii Y.

18

Bělohlávek, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 176-177 s. ISBN 80-85839-09-1

19

Na straně X můţeme nalézt tyto rysy: člověk je v základu líný a má tendenci vyhnout se práci, pracovníci musejí být k práci nuceni, vyuţívány jsou odměny popřípadě tresty a dále musejí být kontrolovány svými nadřízenými, zaměstnanci nemají rádi odpovědnost a tak se raději nechávají řídit, je zde malá skupina lidí, u kterých toto neplatí a tito lidé mají za úkol řídit a kontrolovat ostatní. Na straně Y se vyskytují humanistické rysy: v člověku práce vyvolává přirozenou aktivitu, stejnou, kterou by proţíval při zábavě či odpočinku, lidé rádi přijímají samostatné a odpovědné chování za své činy, schopnost samostatně se rozhodovat je u lidí značná, není to záleţitost pouze několika jedinců, nynější podniky nechtějí pouţívat tento potenciál lidí, usilují o jejich kontrolu a moci je řídit.19

1.5 Demotivace Demotivaci můţeme téţ nazvat jako neţádoucí motivaci. Motiv je jakási vnitřní pohnutka k nějakému jednání a můţe jít o ţádoucí, tak neţádoucí jednání. Manaţeři vyuţívají motivační nástroje tak, aby směřovali pozitivně, k podněcování výkonnosti zaměstnanců a jejich angaţovanosti a podobně. Na pracovníky působí mnoho faktorů, které u nich mohou vyvolat aţ negativní impulsy k jednání, tedy k neţádoucí motivaci. Jedná se o: nejasné, zmatené příkazy, tyto příkazy vyvolávají u podřízených pracovníků nejistoty a dohady o tom, jak správně mají postupovat, například při zadaném projektu a podobně, většinou je prováděna nevědomky, původně za účelem dobrého úmyslu, zavedení nového a sloţitého programu do firmy, malá informovanost, 19

Bělohlávek, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 36-37 s. ISBN 80-85839-09-1

20

rozpor slov a činů, špatné řídící praktiky jako jsou například upřednostňování některých zaměstnanců a špatná komunikace, management je nedůsledný a nečinný vůči různým vnitřním a vnějším faktorům. Pokud je management nedůsledný při situacích, u kterých je zapotřebí pruţná reakce z jejich strany, jde o negativní signál jejich neefektivnosti. Jestliţe se jedná o vnitřní faktory, zde můţeme zahrnout, ţe se můţe jednat o ignoraci návrhů či nápadu ze strany podřízených. U vnějších faktorů můţe vzniknout, ţe management nereaguje na příleţitost na trhu nebo na reklamace od zákazníků. Z toho plyne, ţe ve všech podnicích se mohou vyskytovat faktory, které mohou vést k malé výkonnosti zaměstnanců tedy k neefektivnosti práce či k sníţení pracovního zaujetí, pohody a zainteresovanosti pracovníků v organizaci. K zlepšení této situace a k omezení těchto faktorů je dobré změnit styl řízení společnosti.20 Na základě zjištěných informací, se domnívám, ţe pokud se ve firmě naskytne situace, ţe si vedoucí nevšímá výborných pracovních výsledků zaměstnanců, nespravedlivě odměňuje či chválí pracovníky, nezajímá se o nápady podřízených, to vše můţe způsobit demotivace pracovníka. Pokud je vyvíjen vysoký tlak na zaměstnance v podobě prodejů, které má splnit za určité období, a které nestíhá zrealizovat, můţe zaměstnanec zvolit negativní přístup a můţe začít rezignovat. V této situaci by bylo vhodné, aby přímý nadřízený zvolil klidný přístup a pokusil se demotivovaného zaměstnance opět motivovat a nabídnout mu například školení, pro zlepšení jeho pracovních výsledků. Dalším rozhodujícím faktorem je také zvolený způsob komunikace ze strany vedení společnosti směrem k demotivovanému zaměstnanci. Manaţeři by měli poskytnout svým zaměstnancům takové podmínky, aby strategie společnosti byla naplněna. Jedná se pak o přínos, jak pro danou společnost, tak i pro zaměstnance.

20

Veber, J. a kolektiv. Management. 2.aktual.vyd. Praha: Management Press, 2009. 116-117 s. ISBN 978-807261-200-0

21

Motivovaní pracovníci, jsou rozhodně přínosnější pro společnost, neţ ti demotivovaní, proto by manaţeři měli sledovat výkonnost svých pracovníků, aby mohli co nejdříve podchytit, kdyţ se u někoho vyskytne neţádoucí motivace, tedy demotivace. Význam motivace, je dle mého úsudku velice důleţitá, zejména pro silnou firmu, která chce být konkurence schopná a zaujímat co nejlepší postavení na trhu, díky svým dobře motivovaným zaměstnancům a dobré strategii společnosti. Motivace úzce souvisí s odměňováním.

22

2. Formy odměňování Zaměstnanci za vykonanou práci náleţí mzda, plat či odměna z dohody za podmínek stanovených zákoníkem práce, jestliţe nestanoví tento zákon nebo zvláštní právní předpis jinak.21 „Mzda je peněţité plnění a plnění peněţité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak“.22 Odměňování neboli náhrada za práci je důleţitá personální oblast, jak pro danou společnost, tak pro zaměstnance. Odměňování pracovníků se realizuje formou mzdy, platu nebo jinou peněţní či nepeněţní odměnou. Je zřejmé, ţe velký vliv na mnoţství a kvalitu odvedené práce všech pracovníků, závisí na získané odměně, za vykonanou práci a další odměny. Jedním z nejlepších nástrojů, jak zaměstnance motivovat, je tedy odměna za odvedenou práci. Všechny organizace by měly dodrţovat, aby jejich systém odměn odpovídal potřebám dané společnosti, ale i samotným zaměstnancům v organizaci. Systém odměňování by rozhodně měl být spravedlivý a motivující pro pracovníky. Manaţeři by si měli všímat výborných pracovních výsledků zaměstnanců a spravedlivě je odměnit či pochválit. Kaţdý podnik si můţe vybrat, jaké moţnosti odměňování a formy bude pouţívat a jaké postupy uplatní při rozdělování odměn mezi své pracovníky. Odměny můţeme rozdělit na peněţní (minimální mzda nám vyjadřuje přípustnou výši odměny za vykonanou práci. Z toho vyplývá, ţe mzda, plat či odměna z dohody nemůţe být niţší neţ minimální mzda – v současné době činí 8 000 Kč, do minimální mzdy nezapočítáváme mzdu nebo plat za práci přesčas, příplatky práci o svátcích, v noci nebo případně o víkendu) a nepeněţní formu, dále pak můţou mít podobu povýšení, vzdělávání nebo také podobu veřejného uznání za nejlepší pracovní výsledky či přínos pro organizaci, ve které pracovník pracuje. V dnešní době pojem odměňování tvoří nejen mzdu, plat či jinou hmotnou odměnu, ale také odměny, které jsou poskytovány pracovníkům nezávisle na pracovním výkonu. Jsou to zaměstnanecké výhody, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci (vyplývající ze smlouvy pracovního poměru). 21 22

Zpracováno podle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, § 109 odst. 1 Zpracováno podle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, § 109 odst. 2

23

Přístup k odměňování je v souladu s nynějšími nároky na řízení zaměstnanců a má tyto znaky: úkolem je dosaţení cíle strategie podniku, propojit podnik s jinými strategiemi řízení lidských zdrojů, obzvlášť strategie rozvoje lidských zdrojů, optimální přístup k odměňování je zaloţený na souboru mínění a odhadu, které mají být v souladu s filozofiemi řízení lidí v dané firmě, pokud jde v řízení lidí o investice do lidského vzdělání, od kterého organizace vyţaduje adekvátní navrácení investice, pak je rozumné, přiměřeně odměnit zaměstnance dle přínosu dané návratnosti investice, dbát na rozvoj schopností u pracovníků na základě moţností firmy.23

2.1 Cíl systému odměňování Aby systém odměňování pracovníků byl co nejefektivnější, měl by splnit tyto cíle: systém odměňování by měl být přitaţlivý pro zaměstnance, spravedlivý, jasně definovaný, přilákat určitý a kvalitní počet uchazečů o zaměstnání v podniku, odměňovat zaměstnance za jejich úsilí, dosaţené pracovní výsledky, zkušenost a schopnost, s kterou zodpovědně vykonávají svoji práci, stabilní (pokud by mzda byla nedostatečná, můţe nastat jev fluktuace), v ziskových organizacích by měl pomoci k získání konkurenční výhody na trhu, systém má být racionální, tedy přiměřený moţnostem dané společnosti, zaměstnanci by měli systém akceptovat, měl by motivovat pracovníky, vést je takovým směrem, aby pracovali podle svým nejlepších schopností, být v souladu s právními normami, měl slouţit jako motivace pro zlepšování kvalifikace pracovníků a jejich schopností.

23

Kocianová, R. Personální činnost a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 160-161 s. ISBN: 978-80-247-2497-3

24

2.2 Konkrétní sloţky odměňování Mezi odměny patří tyto základní sloţky: peněţní odměna a dodatečná peněţní odměna, coţ jsou pevné a pohyblivé mzdy a platy, zaměstnanecké výhody neboli benefity, nepeněţní odměny (veřejné uznání, ocenění, osobní rozvoj), postup řízení pracovního výkonu. Celkovou odměnu tvoří transakční odměny a vztahové odměny. Transakční odměny jsou hmotné, hmatatelné odměny pro zaměstnance. Mezi vztahové odměny patří nehmotné odměny, jako jsou například vzdělání nebo také záţitky, které si kaţdý zaměstnanec odnáší z práce. V této celkové odměně jsou shrnuty veškeré nástroje, které organizace vyuţívá k získání, uspokojení a udrţení pracovníků.24

2.3 Mzdové formy Posláním mzdových forem je finančně ocenit práci všech pracovníků v organizaci, jejich pracovní výkony, um a schopnosti pro daný obor, ve kterém pracují a samozřejmě i pracovní chování. Mzdové formy rozdělujeme na základní a dodatkové.25

2.3.1 Základní mzdové formy Mezi základní mzdové formy patří tyto mzdy, na které se detailně zaměřím níţe a jedná se o časová mzda a plat, úkolová mzda, podílová mzda neboli provizní mzda, mzdy za očekávané výsledky práce (odměna za dohodnutý výkon), mzdy, platy za znalosti a dovednosti (jedinec odměněn za své dovednosti), mzdy, platy za přínos.26

24

Kocianová, R. Personální činnost a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 161 s. ISBN: 978-80247-2497-3 25 Duda, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. 101 s. ISBN: 978-80-87071-89-2 26 Kocianová, R. Personální činnost a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 162 s. ISBN: 97880-247-2497-3

25

Časová mzda a plat Tato forma mzdy je jedna z nejlehčích forem odměňování a můţeme jí pouţít pro široký okruh pracovních oborů. Závisí na odpracovaném čase a mzdovém tarifu a pouţíváme ji spíše tam, kde je důleţitá pečlivost a výborná kvalita výrobků či sluţeb27 Mzdou a platem se rozumí hodinová, týdenní nebo měsíční částka. Jedná se o hodinovou mzdu, pokud mluvíme o lidech v dělnické kategorii a u nedělnických kategorií se jedná zpravidla o měsíční plat. Mezi základní úkoly časové mzdy a platu je strukturovaně a systémově odměňovat pracovníky, kteří jsou závislý na pracovních úkolech, jejich plnění a celkově na svém pracovním výkonu.28Abychom docílili vyššího tlaku na pracovní výkon, můţeme pouţít následující tři funkce, které by měly posílit u zaměstnanců motivaci, jedná se o: časovou mzdu s příplatkem, kdy se za vyšší výkon zaměstnanci náleţí dodatečný příplatek, časová mzda s prémií, coţ je prémie za kvalitu, nikoliv za výkon, kombinace více mzdových tarifů, které mají dbát na spravedlivé hodnocení výkonu či spolehlivost daného jedince na pracovišti, případně jeho loajalitu. Výhody, které můţeme připomenout, jsou v jednoduchosti, srozumitelnosti pro zaměstnance a snadnost výpočtu mzdy. Nevýhoda tkví v tom, ţe podnik musí své zaměstnance důsledně kontrolovat, aby se výkon práce nesniţoval. Úkolová mzda Tato mzda představuje nejpouţívanější druh pobídkové formy mzdy. Je to mzda, která se odvíjí od výkonu a je vhodné jí vyuţívat pro odměňování manuálních pracovníků. Mzda závisí na násobku mnoţství vykonané práce a sazby za jednotku práce. Tato mzda má několik způsobů realizace: úkolová mzda přímá – vhodná k vyuţití při sériové výrobě, jelikoţ je závislá na plnění výkonové normy a tím se odvíjí výše výdělku, která buď klesá, nebo naopak roste,

27

Duda, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. 102 s. ISBN: 978-80-87071-89-2 Kocianová, R. Personální činnost a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 163 s. ISBN: 978-80247-2497-3 28

26

úkolová mzda diferencovaná – výdělek můţe mít tendenci růstu nebo poklesu, rychleji nebo pomaleji, v závislosti na výkon. Tato varianta úkolové mzdy, se málo pouţívá, pro její sloţitost.29 kolektivní úkolová mzda – veškeré náleţitosti se určují pro kolektiv společně, vystupují zde volné čety (mnoţství pracovníků lze měnit) a vázané čety (mnoţství pracovníků nelze měnit z bezpečnostních důvodů). Výdělek v kolektivní úkolové mzdě se rozděluje podle mnoţství odpracovaných hodin jedince a podle mzdové sazby jednotlivého pracovníka. Podílová mzda neboli provizní mzda Podílovou mzdou se rozumí daný podíl, který je udáván nejčastěji v procentech za učiněný výkon, který se vyjadřuje finančně. Tato mzda se pouţívá především v obchodních činnostech nebo ve vybraných sluţbách. Zaměstnanci získávají odměnu, která je zcela nebo částečně závislá na prodaném mnoţství, takţe se odvíjí od počtu prodaných produktů či sluţeb. Je-li mzda zcela závislá na mnoţství prodeje, mluvíme o přímé podílové mzdě. Pokud je to naopak, má pracovník jistý základní plat a k tomu se připočítává posléze provize. Pro pracovníky, kteří pracují v oboru, kde jsou silné sezónní rozdíly prodejů, je vhodná zálohová podílová mzda. Zde pracovník dostane měsíční zálohu a ta je pak odečtena od provize. Značná výhoda této mzdy, je v tom, ţe pracovník vţdy přesně ví, kolik si vydělá, odměna se vztahuje k výkonu. A za nevýhodu se dají povaţovat například faktory, které zaměstnanec nemůţe ovlivnit. Jedná se o výrobek, který je nahrazen levnějším konkurenčním výrobkem, či projevující se hospodářská krize, popřípadě testy kvality daného výrobku, který je uveřejněný v tisku a jehoţ výsledky nejsou pro zákazníky nedostačující. Toto vše můţe do značné míry negativně ovlivnit podílovou (provizní) mzdu zaměstnance. Mzdy za očekávané výsledky práce Soustavu odměňování můţeme nazvat jako penzumovou mzdu, kterou si mezi sebou domluvili zaměstnanci a vedoucí. Pracovník, se u tohoto typu odměn zavazuje, ţe odvede určitý výkon a domluvený soubor prací ve shodné kvalitě a mnoţství a to vše během dopředu určeného časového období. Důleţité faktory pro uplatnění této formy je důsledné plánování, 29

Duda, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. 102-103 s. ISBN: 978-80-87071-89-2

27

konkrétně stanovit očekávané výsledky a pracovní fáze postupů. Tato mzda patří k těm méně známým.30 Mzdy, platy za znalosti a dovednosti Jedná se o odměňování, které se váţe na pracovní schopnost zaměstnance, jeho kvalifikovanost a efektivnost. Mzda nebo plat se určuje podle druhu a hloubky dovedností a znalostí, které pracovník umí vyuţít pro svůj daný obor. Odměňování členíme na vertikální (potřeba výkonu práce na vyšším stupni) a horizontální (dosáhnout dovedností, které lze vyuţívat k výkonu širší oblasti úkolů) vývoj dovedností a na prohlubování jiţ znalostí, které jsme získali v minulosti. Výhodou odměňování podle dovedností a znalostí je především stále se zvyšující flexibilita, tedy pruţnost zaměstnanců, lépe se vyrovnávají se změnami v organizaci. Snadněji lze zavést nové technologie, pracovníci cítí bezpečí, důvěru a spokojenost v organizaci, ve které pracují. Samozřejmě na druhé straně jsou i nevýhody, které spočívají ve zvýšených nákladech na odměňování, vzdělávání a vývoj pracovníků.31 Mzdy, platy za přínos Mzdy a platy za přínos je systém odměňování, který propojuje odměny za výsledky a odměny za schopnosti. Důleţitým znakem je výsledek práce daného jedince při pracovním výkonu, při vyuţití pracovních schopností na splnění zadaného úkolu.32

2.3.2 Dodatkové mzdové formy Mezi dodatkové formy odměňování řadíme tyto moţnosti, kterými se opět budu zabývat podrobněji níţe, k nimţ patří odměna za úsporu času, prémie, osobní ohodnocení, odměňování za zlepšovací návrhy, podíl na výsledku hospodaření organizace, 30

Duda, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. 104-105 s. ISBN: 978-80-87071-89-2 Duda, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. 106 s. ISBN: 978-80-87071-89-2 32 Kocianová, R. Personální činnost a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 162 s. ISBN: 978-80247-2497-3 31

28

zaměstnanecké akcie, Scanlonův systém, ostatní výplaty, příplatky.33 Odměna za úsporu času Je to odměna pro pracovníka, který vykoná stanovený objem práce v kratším časovém horizontu, neţ předepisuje norma. Odměna za úsporu času se hodí pro manuální pracovníky a člení se na tyto formy: Halseyho prémiový systém, znamená, ţe dělník můţe získat prémii za úsporu času, pokud pracovník pracuje rychle a je zručný a zadanou práci dokončí dřív, neţ je stanoveno. Zaměstnavatel mu vyplatí klasickou hodinovou mzdu a zvláštní procento za úsporu času, Rewanův systém vyznačuje odměnu, která je závislá na výši procenta uspořeného času, Bedauxuv systém, zde se jedná o odměnu, která vzniká zaměstnanci, pokud odpracuje mnoţství jednotek nad rámec normy během určitého období. Prémie Patří k často pouţívaným pobídkovým formám a jsou poskytovány k časové a úkolové mzdě. Jednorázová prémie je určena zaměstnanci za mimořádný výkon, za výborné a včasné splnění zadaných úkolů ze strany zaměstnavatele, či loajální chování na pracovišti. Prémie můţe mít podobu peněţní či peněţní. Opakující se prémie, jsou odměny, kdy poţadavky jsou zadané jiţ před začátkem pracovního postupu a danou prémii získají pracovníci, kteří splní celkový rozsah zadané práce. Jsou to prémie za předcházející období v závislosti na vykonaném pracovním výkonu. Prémie motivuje zaměstnance, k dosaţení co nejlepších pracovních výsledků v dané firmě. Vyskytují se zejména tyto druhy: výkonové prémie (zvyšování produktivity práce), 33

Kocianová, R. Personální činnost a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 162-163 s. ISBN: 978-80-247-2497-3

29

prémie za úspory (sníţit spotřebu materiálu, spotřebu pohonných hmot apod.), prémie za kvalitu a sniţování zmetků (potlačení zmetkovosti při výrobě a soustředění se na kvalitu, prémie cílové, termínové (splnění daných pracovních povinností ve stanovené lhůtě).34 Osobní ohodnocení Nazýváno taktéţ jako osobní příplatek zaměstnanci. Zaměstnavatel vyuţívá tuto formu, aby ohodnotil zaměstnance, jeho náročnost práce a dlouhodobé pracovní výsledky, které přináší pro podnik. Velikost výše osobního ohodnocení se můţe vyjádřit určitým procentem základního platu. Tato individuální forma odměňování se často pouţívá u pracovníků, kde je zaměstnavatelem stát (např. školství). Odměňování za zlepšovací návrhy Odměna je pobídková forma, kde cílem je zlepšování pracovních postupů. Tato forma odměňování můţe být odvozena z přírůstků zisku nebo z poklesu nákladů, které souvisí s doporučeným návrhem. Odměnu lze vyplatit jednorázově či periodicky po určitou dobu. Podíl na výsledku hospodaření organizace Pro tuto formu je typická podniková oblast. Zaměstnance můţeme odměňovat podílem: na zisku (rozdělit procenta zisku mezi zaměstnance), na výnosu (čistý výnos, obrat), na výkonu (objem výroby, sniţování nákladů). Odměňování podílem na zisku, je tou nejčastější formou. Výši procenta podílu na zisku, lze vyčíslit pro všechny zaměstnance v organizaci stejně nebo můţeme výši procenta stanovit dle výkonu funkce, kterou pracovník zastává v organizaci, případně můţeme hodnotit individuální výkon zaměstnance.35 Zaměstnanecké akcie Akcie mohou získat zaměstnanci, kteří jsou přímo zaměstnáni v dané organizaci. Některé společnosti akcie poukazují pouze manaţerům, naopak jiné nabízí moţnosti odkupu akcií 34 35

Duda, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. 107 s. ISBN: 978-80-87071-89-2 Duda, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. 108 s. ISBN: 978-80-87071-89-2

30

všem svým pracovníkům. Dále některé společnosti nabízejí akcie zaměstnancům za výhodnější cenu, neţ je na trhu, popřípadě zdarma. Scanlonův systém Jedná se o systém odměňování dle britského odboráře. Jeho cílem je společný zájem zaměstnanců na dosahování finančního nebo operativního cíle (zvýšení produktivity, sníţení nákladů). Ostatní výplaty Mezi ostatní výplaty patří moţnosti zaměstnavatele přispět svému zaměstnanci k ţivotnímu či pracovnímu výročí, zaměstnanec můţe dostat náborový příspěvek nebo vyšší výši odstupného. Příplatky Zaměstnanci náleţí za práci vykonanou navíc různé příplatky, které nejsou uvedeny nebo stanoveny v pracovní smlouvě. Jedná se o příplatek za práci přesčas, za práci ve svátek, v sobotu nebo v neděli a také v noci, dále pak například příplatek na oděv zaměstnancům.36 Práce přesčas Do konce minulého roku, tedy do 31. 12. 2011 zákoník práce nakazoval všem zaměstnavatelům proplácet přesčasové hodiny zaměstnancům (příplatek musel být nejméně 25% průměrného výdělku) nebo také zákoník práce nakazoval povinnost poskytnout zaměstnanci náhradní volno za přesčas. Tento případ neplatil pouze u vedoucích pracovníků, kteří měli ve sjednané mzdě jiţ případnou práci přesčas, maximálně, ale do hranice 150 hodin v jednom roce. Od 01. 01. 2012 došlo k novelizaci zákoníku práce a moţnost zahrnout práci přesčas do běţné mzdy platí pro všechny zaměstnance, nejen pro vedoucí pracovníky. Práci přesčas můţe zaměstnavatel nařídit jen z tzv. váţných provozních důvodů (maximálně 8 hodin týdně a do hranice 150 hodin za rok, do tohoto ročního limitu se,

36

Kocianová, R. Personální činnost a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 163 s. ISBN: 978-80247-2497-3

31

ale nepočítají přesčasy, za které bylo poskytnuto náhradní volno). S nařízeným přesčasem musí zaměstnanec souhlasit. Noční a víkendová práce Do konce roku 2011 platilo, ţe v případě noční nebo víkendové práce musí zaměstnavatel poskytnout pracovníkovi alespoň příplatek 10% z průměrného výdělku. Po novelizace v lednu 2012 si můţe zaměstnanec se zaměstnavatelem sjednat odlišnou, tedy i niţší hodnotu příplatku, toto platí v podnikatelské sféře. Naopak v nepodnikové sféře se příplatky nemění, příplatek je ve výši 25% za přesčas a víkendy a zároveň 20% za noční práci.37

2.4 Ostatní faktory ovlivňující odměňování Jeden z nejdůleţitějších faktorů v rámci odměňování tvoří vnější mzdotvorné faktory a vnitřní mzdotvorné faktory organizace. Vnější faktory: stav na trhu práce – nabídka či poptávka pracovníků s určitou kvalifikací, úroveň odměňování zaměstnanců u konkurenčních firem na trhu práce, ţivotní způsob a podmínky ve společnosti, platné zákony a smlouvy kolektivního vyjednávání v oblasti pracovně-pravní ochrany (minimální mzda, povinné příplatky, placená dovolená atd.). Vnitřní faktory: faktory ovlivňující úkoly a poţadavky daného pracovního místa a jeho funkci v organizaci (popis pracovního místa, profil pracovníka, hodnocení pracovního místa), výsledky vykonané práce a chování zaměstnance dané společnosti, výkon (zdroj k hodnocení), pracovní podmínky určitého pracovního místa (případný negativní dopad na zdraví, bezpečnost práce, zvýšení únavy, nutnost vysokého pracovního úsilí, vyvolaný nadměrný stres atd. 37

http://aktualne.centrum.cz/finance/grafika/2011/09/09/zakonik-prace-zmeny-od-roku-2012-prehled/ 15.02.2012

32

V souvislosti s těmito faktory je třeba upravovat systém odměňování ve společnosti, racionálně zvaţovat další aspekty odměňování, které jsou rozhodující v moţnostech efektivnosti odměňování pracovníka v organizaci. Tento motivační účinek ovlivňuje také příznivé či nepříznivé klima v podniku. Výše zmiňované faktory závisí ovšem i na dalších okolnostech, které jsou v rámci odměňování také významné. Jedná se o: relativní hodnotu práce a relativní hodnotu pracovníka, stav na trhu práce, úroveň odměňování v daném odvětví, zemi (konkurence organizací při získávání nových pracovníků), nutné náklady na ţivot v daném regionu, mnoţství prostředků, které chce organizace na odměny vytvořit, technologie v dané společnosti, produktivita práce, síla odborů, právní normy, které se týkají odměňování. Peníze pozitivně motivují pracovníky, jelikoţ slouţí jako nástroj uznání (systém musí být spravedlivý). Odměna by se měla odvíjet od úsilí nebo míry odpovědnosti pracovníka. V případě nedodrţení tohoto základního pravidla dochází k negativnímu vlivu na pracovní motivaci, jelikoţ není dostatečně oceněno nadstandardní úsilí nebo výsledky práce člověka. Finanční odměna nepatří k jediným moţnostem hodnocení práce a také zároveň není jediným manaţerským nástrojem k řízení motivace. Pro zaměstnance má význam také pochvala (ocenění jejich úsilí), pracovníci tak vnímají to, ţe jejich nadřízený jejich nadstandardní výsledky registruje a oceňuje je. Nejrůznější průzkumy ukazují, ţe pracovníci jsou nespokojeni s moţností získat zpětnou vazbu od vedení podniku, ať uţ pozitivní či negativní (negativní se řeší častěji).38

38

Kocianová, R. Personální činnost a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 166-167 s. ISBN: 978-80-247-2497-3

33

3. Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody či benefity jsou sloţky odměn, které zaměstnavatel poskytuje svým zaměstnancům, obvykle nezávisle na pracovním výkonu, ale pouze za to, ţe zaměstnanec pracuje u dané společnosti. Jak jsem jiţ zmínila, zaměstnanecké výhody jsou obvykle poskytovány nezávisle na pracovním výkonu zaměstnance, ale někdy se můţe stát, ţe zaměstnavatel při poskytování zaměstnaneckých výhod přikládá důraz například na funkci či postavení zaměstnance ve firmě. V České republice můţeme zaměstnanecké výhody rozdělit do těchto čtyř následujících kategorií: přínos sociální povahy, ◦ například příspěvek na penzijní připojištění, ◦ příspěvek na ţivotní připojištění, ◦ příspěvek na rekreaci dětí, atd., výhoda kvalitnějšího vyuţívání volného času, ◦ například sportovní akce, ◦ kulturní akce, ◦ dotace na rekreaci zaměstnancům, atd., výhoda, která plyne z pracovně-právního vztahu k dané práci, ◦ vzdělávání, které hradí společnost svým zaměstnancům, ◦ stravování, ◦ sleva na produkty či sluţby zaměstnancům podniku, atd., výhoda související s postavením zaměstnance v podniku, ◦ automobil pro vedoucí pracovníky a výhoda v pouţití pro osobní potřebu, ◦ nárok na ošacení, ◦ sluţební mobilní telefony.

34

Zaměstnanecké výhody (benefity) mají pro zaměstnavatele následující význam: zvyšovat spokojenost při výkonu práce a s tím související zlepšování pracovního prostředí, zvyšovat celkový příjem zaměstnanců v podniku, i pokud dochází k regulaci mezd ze strany vlády, tímto můţeme působit na trhu více konkurenceschopně a zlepšujeme takto také dobré jméno společnosti, při nepřetrţitě rostoucí konkurenci firem na trhu práce, nutnost získávat kvalifikované pracovníky, stabilizace kvalifikovaných zaměstnanců a pracovníků, kteří dobře vykonávají svoji práci a sniţovat negativní dopad fluktuace, organizace vede náklady na sociální sluţby a výhody jako běţné obchodní náklady, které nepodléhají daňovým odvodům, moţnost mít vliv na zaměstnance (pro podnik to znamená omezení odborářské moci v dané společnosti). Význam zaměstnaneckých výhod (benefitů) pro zaměstnance jsou tyto: výhody a sluţby, které zaměstnavatel poskytuje, jsou lehce dostupné, nepřímé odměňování zvyšuje příjem pracovníka (avšak často nezvyšuje daň z příjmu zaměstnance), zaměstnanecké výhody nepodléhají inflaci (můţe se stát, ţe minimálně), dochází ke sniţování výdajů za sluţby a zboţí na běţném trhu pro zaměstnance. Pokud chce podnik dobře poskytovat zaměstnanecké výhody svým zaměstnancům, měl by mít kaţdý podnik jako prioritu, zjistit jaké zaměstnanecké benefity zaměstnanci nejčastěji vyuţívají, a o které je menší či minimální zájem. Aby výhody, co nejlépe motivovaly zaměstnance, k co nejlepším pracovním výkonům, musí podnik nabízet širokou škálu zaměstnaneckých výhod, ze kterých by si mohl kaţdý pracovník vybrat, k čemu má nejblíţe.39

39

Duda, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. 108-109 s. ISBN: 978-80-87071-89-2

35

3.1 Fixní systém zaměstnaneckých výhod oproti flexibilnímu systému Aby systém zaměstnaneckých výhod fungoval co nejlépe, je dobré zvolit systém, který nám pomůţe vytvořit takovou nabídku benefitů, kterou budou zaměstnanci opravdu vyuţívat. Faktory, které mohou ovlivňovat zaměstnance při výběru zaměstnaneckých výhod, které chtějí vyuţívat, jsou například věk, pohlaví, rodinný stav, počet dětí, ţivotní styl, doba zaměstnání a jiné. Podniky často nabízejí soubor výhod, které navrhli pracovníci ve vedoucích pozicích, avšak v praxi nemají řadoví zaměstnanci většinou moţnost, se k této problematice vyjádřit. Zaměstnavatel si můţe vybrat, který systém upřednostní ve svém podniku, zda fixní nebo flexibilní systém zaměstnaneckých benefitů.40

3.1.1 Fixní (plošný) systém Tento fixní neboli plošný systém zaměstnaneckých výhod přináší všem zaměstnancům stejné benefity. Základním znakem je zde to, ţe zaměstnavatel vybere benefity, o kterých si myslí, ţe zaměstnanci v jeho podniku budou mít zájem. Na druhé straně je zde samotný zaměstnanec, který některé benefity z nabídky vyuţije, ale můţe se stát, ţe i některé nevyuţije, neboť o ně nejeví zájem. V tomto okamţiku ihned vidíme nevýhodu, která tkví v tom, ţe zaměstnavatel vynakládá náklady za benefity, které zaměstnanci ani nevyuţívají nebo o ně nejeví zájem. Jedná se například o mikulášské balíčky pro děti zaměstnanců, které v mé praktické části nabízí jako benefit Provident Financial, s. r. o. a zaměstnanci tento benefit zvolili jako nejméně atraktivní. Dále se zde umístili vánoční balíčky a také balíčky ve formě vitamínů. Tento fixní systém, můţe zaměstnavatel nahradit flexibilním systémem.

3.1.2 Flexibilní (kafetéria) systém Jelikoţ kaţdý pracovník preferuje něco jiného, některé firmy začali nabízet flexibilní systém benefitů, aby uspokojili nároky zaměstnanců a tím zvýšili jejich motivaci. Tento kafetéria systém spočívá v tom, ţe si zaměstnanec volí takové benefity, které jsou pro něho nejvíce atraktivní. Jsou to zpravidla vhodně sestavené firemní balíčky benefitů (menu), ze kterých si

40

Duda, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. 108-109 s. ISBN: 978-80-87071-89-2

36

zaměstnanec vybírá. Pokud se potřeby jedince v průběhu času začnou lišit, má moţnost změny v balíčku zaměstnaneckých výhod. Tento systém je výhodný pro firmy i pro zaměstnance z několika důvodů: systém je úspornější, lepší kontrola nákladů, systém je hospodárnější, tím pádem lze účelně vynakládat prostředky a nabídnout větší moţnosti benefitů, tím, ţe si pracovník zvolí svůj balíček benefitů, vede to zaměstnance k většímu rozsahu informovanosti ohledně výhod, které mu zaměstnavatel nabízí, benefity, můţou být uţitečné pro získávání a stabilizaci pracovníků, avšak pokud nabídka není dost přitaţlivá, aby uspokojila potřeby pracovníků, podnik plýtvá finanční prostředky, a proto je dobré, aby organizace nabízela benefity, systém kafetéria, které by uspokojili kaţdého jedince, flexibilní systém má pozitivní vliv na chování zaměstnanců, neboť mají pocit, ţe jsou rovnoprávnými partnery, neţ u plošného systému, některé benefity jsou zdanitelné, některé nikoliv, i kvůli tomu můţou zaměstnanci volit příslušný balíček zaměstnaneckých výhod. Nevýhodou u flexibilního systému můţe být zejména náročnost při administrativě, kdy zaměstnanci neodhadnout správnost výběru balíčku a budou poţadovat změnu. Samozřejmě nelze kaţdý týden měnit firemní balíček, jedná se o delší časové pásmo, a tudíţ můţe zaměstnanec být nespokojený a nebude obviňovat sebe, za špatně zvolený výběr, ale naopak podnik, ţe mu nechce okamţitě změnu balíčku povolit.41

3.2 Zaměstnanecké výhody V tomto bodě se zaměřím na druhy benefitů, na jejich popis, abychom věděli, které výhody nám můţe zaměstnavatel nabídnout.

41

Koubek, J. Řízení lidských zdrojů-Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006. 299-300 s. ISBN: 80-7261-033-3

37

3.2.1 Příspěvky na stravování Zaměstnavatel je povinen umoţnit zaměstnancům ve všech směnách stravování, přičemţ zaměstnavatel nemá tuto povinnost k těm zaměstnancům, kteří byli vysláni na pracovní cestu. V kolektivní smlouvě nebo také ve vnitřním předpise můţou být předepsané ostatní podmínky, které se vztahují k právu na toto stravování. Zde můţe být zaznamenaná případná výše úhrady ze strany zaměstnavatele směrem k zaměstnanci. Příspěvek na stravování patří k jednomu z nejvíce vyuţívaných benefitů a zaměstnavatel má k dispozici několik moţností, jak zabezpečit stravování svých pracovníků v podniku. Jedná se o stravování ve vlastním zařízení (v kantýně zaměstnavatele nebo ve vlastní jídelně s kuchyní), prostřednictvím jiných subjektů (dováţení stravy prostřednictvím cizích subjektů nebo zajištění stravy v pronajatém stravovacím zařízení) či ve formě poskytování stravenek, které můţe zaměstnanec uplatnit, jak k zakoupení jídla v restauračním zařízení, tak i v některých obchodech s potravinami. V obou případech, aby mohly být stravenky uplatněny, si musí zaměstnanec zjistit, zda dané obchody či restaurace, jejich stravenky akceptují. Ti zaměstnavatelé, co poskytují zaměstnancům stravenky, mají nárok tento příspěvek na stravování uplatnit jako daňově uznatelný náklad, dle zákona o daních z příjmů. Jedná se o příspěvek aţ do výše 55 % ceny jednoho jídla, pokud přítomnost zaměstnance v práci trvá nejméně 3 hodiny, v době jeho stanovené směny. A maximálně do výše 70 % stravného, při pracovní cestě, která trvá 5 aţ 12 hodin. Od 01. 01. 2012 se mění sazby stravného, a pokud pracovní cesta trvá 5 aţ 12 hodin, náleţí zaměstnanci stravné ve výši 64 aţ 76 Kč, tudíţ nově horní limit stravného je 53,20 Kč na místo 51,80 Kč (na jednu stravenku).42

3.2.2 Kultura, rekreace, sport a zájmy Jedná se o příspěvky na kulturu, rekreaci, sport a ostatní zájmy zaměstnanců a téţ pro rodinné příslušníky. Tyto benefity můţe zaměstnavatel provádět skrz nepeněţní formu či poskytnout zaměstnancům peněţní příspěvky na tyto aktivity. Mezi nepeněţní formu řadíme: kulturní a sportovní akce pořádané zaměstnavatelem, příspěvky na kulturní, rekreační a sportovní zařízení (například vstupenky do divadel, či sportovní akce), 42

Krbečková, M. a Plesníková, J. FKSP sociální fondy, benefity a jiná plnění. 3. aktualizované vyd. Olomouc: ANAG, 2012. 36-37 s. ISBN:978-807263-722-5

38

provoz vlastního nebo pronajatého zařízení, poukazy na rekreační zájezdy.43

3.2.3 Vzdělání Vzdělávání zaměstnanců je velice důleţité, především proto, aby se zvyšoval odborný rozvoj a kvalifikace zaměstnanců v daném předmětu činnosti pracovníka. Odborný rozvoj můţeme rozčlenit na tyto části: zaškolení a zaučení pracovníků, odborná praxe absolventů, prohlubování kvalifikace, a zvyšování kvalifikace zaměstnanců v organizaci.44 Zaškolení a zaučení pracovníků Povinností zaměstnavatele je zaškolit nebo zaučit zaměstnance, který získal práci a nemá potřebnou kvalifikaci. Při zaškolení a zaučení je zaměstnanci vyplácena mzda nebo plat, protoţe se toto povaţuje za výkon práce. Zaměstnavatel má téţ povinnost zaškolit nebo zaučit zaměstnance, který vstupuje na nové pracoviště nebo na nový typ práce.45 Odborná praxe absolventů Zaměstnavatelé zajišťují absolventům adekvátní odbornou praxi. Touto praxí absolventi získají praktické zkušenosti, které jsou nutné pro výkon jejich práce. Tato odborná praxe je povaţována za výkon práce, tudíţ zaměstnanci náleţí mzda nebo plat. Absolventem je ten zaměstnanec, který vstupuje do zaměstnání, které odpovídá jeho kvalifikaci a pokud jeho odborná praxe nedosáhla 2 let. Touto dobou se nerozumí doba na mateřské dovolené nebo doba na rodičovské dovolené. 46

43

Krbečková, M. a Plesníková, J. FKSP sociální fondy, benefity a jiná plnění. 3. aktualizované vyd. Olomouc: ANAG, 2012. 43 s. ISBN:978-807263-722-5 44 Zpracováno podle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, § 227 45 Zpracováno podle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, § 228 odst. 1, 2 46 Zpracováno podle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, § 229 odst. 1, 2

39

Prohlubování kvalifikace Prohlubováním kvalifikace zaměstnance je myšleno průběţné doplňování, udrţování a obnovování kvalifikovanosti pracovníka, které je pro něj povinností k výkonu jeho zadané práce. Zaměstnanci mají moţnost vyuţít školení, které zaměstnavatel zařídil, a tudíţ má zaměstnavatel právo poţadovat po svém zaměstnanci, aby se školení pro účel prohlubování kvalifikace zúčastnil (z toho plyne zaměstnanci mzda nebo plat, neboť se toto hodnotí jako výkon práce). Náklady, které souvisejí s prohlubováním kvalifikace, nehradí zaměstnanec, ale zaměstnavatel. Můţe, ale nastat situace, kdy se zaměstnanec můţe podílet na úhradě, jedná-li se o finančně nákladnější verzi prohlubování kvalifikace.47 Zvyšování kvalifikace zaměstnanců v organizaci Jedná se o změnu hodnoty kvalifikace, také její získání nebo rozšíření pomocí studia, školení nebo jinými způsoby, kterými zaměstnanec můţe získat vyšší stupeň svého vzdělání.48 Při zvyšování kvalifikace zaměstnance, musí zaměstnavatel poskytnout zaměstnanci pracovní volno s náhradou mzdy nebo platu a to v těchto případech: Dva pracovní dny (tyto dva dny slouţí zaměstnanci na přípravu a vykonání zkoušky, jak na vysoké škole, tak na vyšší odborné škole), Pět pracovních dnů (těchto pět dnů slouţí zaměstnanci na přípravu a vykonání maturitní zkoušky nebo také závěrečné zkoušky), Deset pracovních dnů (těchto deset dnů slouţí zaměstnanci na napsání a obhajobu absolventské, bakalářské nebo diplomové práce), Čtyřicet pracovních dnů (slouţí zaměstnanci, aby se připravil na státní závěrečné zkoušky).49

3.2.4 Doprava zaměstnanců do a ze zaměstnání Dopravu zaměstnanců lze rozdělit do těchto kategorií: provozuje-li zaměstnavatel veřejnou dopravu a poskytuje zlevněné nebo bezplatné jízdenky svým zaměstnancům a také rodinným příslušníkům,

47

Zpracováno podle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, § 230 odst. 1, 2,3,4 Zpracováno podle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, § 231 odst. 1, 2 49 Zpracováno podle zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, § 232 odst. 1 48

40

pro špatnou dostupnost zajišťuje zaměstnavatel svým zaměstnancům dopravu do a ze zaměstnání. Prvním bodem se rozumí vyuţívání volných míst v dopravních prostředcích. Zaměstnavateli nevzniknou další náklady související s dopravou zaměstnanců do jejich práce. Druhým bodem, jak vyplývá, si zaměstnavatel zajišťuje svoz zaměstnanců do a ze zaměstnání. Zaměstnavatel tímto řeší především oblasti, kde mají špatné dopravní spoje. Zaměstnavatel, ve výjimečných situacích rozhodne, aby se zaměstnancům vyplácel peněţní příspěvek na dopravu (do zaměstnání a ze zaměstnání).50

3.2.5 Penzijní připojištění a ţivotní připojištění Penzijní připojištění Zaměstnavatel můţe svému zaměstnanci přispět do penzijního fondu aţ 24 000 Kč ročně. Tyto částky placené zaměstnavatelem nepodléhají zdanění a ani se z nich neodvádí pojištění, ať uţ sociální či zdravotní. Zaměstnavatel nesmí svému zaměstnanci nařídit, jaký penzijní fond si má zvolit, pouze můţe určitý fond doporučit. Případné nařízení do jakého penzijnímu fondu, má zaměstnanec peněţní prostředky ukládat je státem sankciováno pokutou pro tohoto zaměstnavatele i pokutou pro zaměstnance. Maximální výše zmiňované částky můţe být kombinací příspěvku na penzijní připojištění a ţivotní pojištění.51 Dalším motivujícím faktorem pro zaměstnance čerpat tento příspěvek zaměstnavatele je další příspěvek k penzijnímu fondu, který nabízí stát. Ministerstvo financí eviduje k datu 31. 12. 2011, ţe celkový objem vyplacených státních příspěvků činil 5,60 miliardy Kč. A penzijní připojištění si stále udrţuje růstový trend. Tempo růstu penzijního připojištění je, ale pomalejší, neţ v předchozích letech, neboť počet nově uzavřených smluv o penzijním připojištění za rok 2011 klesl. V roce 2011 počet nově uzavřených smluv činil 457 tisíc, coţ je o 38 tisíc smluv méně neţ za rok 2010.52 Na příspěvek placený zaměstnavatelem se státní příspěvek neposkytuje.53 V praxi to znamená, ţe pokud zaměstnavatel přispívá do penzijního fondu např. 300 Kč a zaměstnanec 0 Kč, je státní příspěvek nulový. Je tedy v zájmu zaměstnanců, aby si do penzijního fondu také přispívali a čerpali tak státní příspěvek a zároveň i příspěvek od zaměstnavatele. 50

Krbečková, M. a Plesníková, J. FKSP sociální fondy, benefity a jiná plnění. 3. aktualizované vyd. Olomouc: ANAG, 2012. 39s. ISBN:978-807263-722-5 51 http://www.penzijni-pripojisteni.eu/prispevek-zamestnavatele-penzijni-pripojisteni/ 07. 03. 2012 52 http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/ft_ukazatele_penzijniho_pripojisteni_68318.html 07. 03. 2012 53 http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/ft_ukazatele_penzijniho_pripojisteni_63747.html 07. 03. 2012

41

Ţivotní připojištění Ţivotní pojištění se uzavírá na základě smlouvy, kterou mezi sebou uzavírá zaměstnanec (pojistníkem) a pojišťovna. Jedná se o příspěvek na pojistné, které zaměstnavatel hradí pojišťovně za zaměstnance. Pojištění pro případ doţití, pojištění pro případ smrti nebo doţití nebo nárok na starobní důchod. Podmínkou však je, ţe ve smlouvě musí být sjednána výplata pojistného plnění aţ po 60 měsících a zároveň po dosaţení věku 60 let. U ţivotního připojištění můţe určit zaměstnavatel zaměstnanci, s jakou pojišťovnou má uzavřít smlouvu o ţivotním připojištění, toto není nijak státem sankciováno na rozdíl od penzijního připojištění.54

3.2.6 Podniková mateřská školka V dnešní době je veliký zájem o zaměstnanecké výhody, které téţ myslí na rodinu. V tomto smyslu některé podniky začaly nabízet benefity, jako jsou firemní mateřské školky. Tímto zaniká zaměstnanci v některých případech časová náročnost na vyzvedávání svých dětí v obdobných zařízení daleko od místa zaměstnání a jistě tuto výhodu uvítají a ocení. Tento způsob řeší i aktuální situaci, kdy je nedostatek volných míst v mateřských školách či jeslích a problém finančně nákladnějších soukromých mateřských škol.55

3.2.7 Dary zaměstnancům Jedná se o dary, které poskytuje organizace svým zaměstnancům. Dary mohou mít podobu věcné nebo peněţní. Můţeme zde zahrnout dary u příleţitosti ţivotního a pracovního výročí zaměstnance, při odchodu pracovníka do starobního důchodu nebo invalidního důchodu (na tento dar má zaměstnanec nárok aţ v době, kdy mu je důchod uznán) nebo pokud zaměstnanec poskytne pomoc při předcházení ţivelných událostech, poţáru či za jeho aktivitu sociálního charakteru.56

54

Krbečková, M. a Plesníková, J. FKSP sociální fondy, benefity a jiná plnění. 3. aktualizované vyd. Olomouc: ANAG, 2012. 42s. ISBN:978-807263-722-5 55 Krbečková, M. a Plesníková, J. FKSP sociální fondy, benefity a jiná plnění. 3. aktualizované vyd. Olomouc: ANAG, 2012. 44 s. ISBN:978-807263-722-5 56 Krbečková, M. a Plesníková, J. FKSP sociální fondy, benefity a jiná plnění. 3. aktualizované vyd. Olomouc: ANAG, 2012. 47-48 s. ISBN:978-807263-722-5

42

3.2.8 Poskytnutí půjčky Zaměstnavatel můţe poskytnout půjčku spolehlivému zaměstnanci, pokud ho zasáhla těţká sociální situace nebo pro bytové účely, je zde totiţ předpoklad vysoké návratnosti. Nejvíce jsou vyuţívány půjčky na bytové účely a to do výše 100 000 Kč nebo zaměstnanci, který zaţívá těţkou finanční situaci a to do výše 20 000 Kč. Dále pak zaměstnanci na bytové účely, kterého postihla nepříjemná ţivelná událost a to do výše 1 000 000 Kč a do výše 200 000 Kč k překlenutí nepříznivému finančnímu stavu.57

3.2.9 Péče o zdraví To jsou benefity, u kterých zaměstnavatel přispívá zaměstnancům na lázeňskou péči nebo také přispívá na vitamíny či očkování (proti chřipce a jiné). Vitamíny nebo očkování můţe zaměstnanec poskytovat všem pracovníkům v podniku nebo pouze skupině zaměstnanců, kteří jsou denně v kontaktu s lidmi nebo pracovníkům, kteří vykonávají svoji práci v terénu.58

3.2.10 Odstupné, dovolená navíc Další formou zaměstnaneckých výhod, které můţe zaměstnavatel poskytnout zaměstnancům, můţe být odstupné, dovolená, která je umoţněna nad limit, který je stanovený v zákoníku práce. Podle průzkumu, který uskutečnila společnost Trexima 83 procent zaměstnavatelů, kteří mají uzavřenou kolektivní smlouvu v podniku, poskytují svým zaměstnancům o 1 týden dovolené navíc, na místo 4 týdnů, které jsou uvedeny v zákoně jako povinné.59

57

Krbečková, M. a Plesníková, J. FKSP sociální fondy, benefity a jiná plnění. 3. aktualizované vyd. Olomouc: ANAG, 2012. 51-52s. ISBN:978-807263-722-5 58 Krbečková, M. a Plesníková, J. FKSP sociální fondy, benefity a jiná plnění. 3. aktualizované vyd. Olomouc: ANAG, 2012. 55-56 s. ISBN:978-807263-722-5 59 http://finance.idnes.cz/zamestnanecke-benefity-v-kurzu-jsou-pojisteni-a-vernostni-programy-1in/podnikani.aspx?c=A111103_1678916_podnikani_sov 08. 03. 2012

43

Tabulka č. 2: Nejvíce poskytované zaměstnanecké výhody v České republice Procentuálně vyjádřeno

Název zaměstnanecké výhody

94,8

Příspěvek na stravování od zaměstnavatele

83,3

Dovolená navíc

76,9

Odměna při ţivotním výročí nebo významné pracovní výročí

75,0

Pracovní volno s náhradou mzdy při důleţité ţivotní události

57,5

Příspěvek na penzijní připojištění

51,7

Vyšší odstupné při výpovědi ze strany zaměstnavatele

46,0

Sociální fond

42,3

13. plat

22,9

Flexibilní pracovní doba

19,0

Příspěvek na ţivotní připojištění

17,0

Niţší cena za výrobky nebo sluţby

6,3

Náhrada mzdy za první tři dny pracovní neschopnosti

3,5

Příspěvek na dopravu

2,0

Příspěvek na přechodné ubytování

0,3

Práce z domova

Zdroj: samostatné zpracování dle článku Zaměstnanecké benefity. http://finance.idnes.cz/zamestnanecke-benefity-v-kurzu-jsou-pojisteni-a-vernostni-programy1in/podnikani.aspx?c=A111103_1678916_podnikani_sov 08. 03. 2012

V tabulce se jedná o podniky, které mají uzavřenou kolektivní smlouvu. Jak vyplývá z tabulky, nejvíce podniky poskytují svým zaměstnancům příspěvek na stravování a to z 94,8 %, naopak nejméně se poskytuje benefit v podobě práce z domova, pouhých 0,3 %. Zaměstnanecké benefity mají čím dál tím více, vyšší potenciál, dokládá to i fakt, ţe v letošním roce se chystá 12 % tuzemských společností zvednout zaměstnanecké benefity. U 79 % společností bude investice do benefitů stejná jako v roce 2011, dalších 10 % firem bude zaměstnanecké benefity navyšovat a zbylé 2 % podniků bude navyšovat zaměstnanecké benefity a to výrazně, aby byly silným motivačním faktorem pro zaměstnance.60

60

http://www.novinky.cz/ekonomika/256588-dvanact-procent-firem-v-cesku-se-letos-chysta-zvednoutzamestnanecke-benefity.html 08. 03. 2012

44

4. Analýza zaměstnaneckých výhod, přínos pro společnost Provident Financial, s. r. o. V tomto závěrečném bodě se zaměřím především na celkovou analýzu společnosti Provident Financial, s.r.o., kde budou popsány základní údaje o společnosti, jejím fungování a konkrétně popisované zaměstnanecké výhody, které společnost nabízí svým zaměstnancům. Součástí tohoto bodu je i vyhodnocení dotazníku, jeţ byl zodpovídán v březnu 2012 zaměstnanci výše uváděné společnosti.

4.1 Údaje o společnosti Provident Financial, s. r. o. Tato výše zmiňovaná společnost sídlí v ulici Olbrachtova 2600/9, 140 000 – Praha 4, právní forma společnosti je s ručením omezeným a IČO je 25621351. Obrázek č. 3: Logo společnosti

Zdroj: http://www.provident.cz/ 10. 03. 2012

V České republice Provident Financial zaujímá své místo na trhu od roku 1997, avšak zaloţen byl jiţ dávno předtím a to v roce 1880, konkrétně ve Velké Británii. Tato společnost je členem významné mezinárodní skupiny International Personal Finance, která vznikla v roce 2007 a která poskytuje sluţby více neţ 2,3 milionům spokojených klientů v těchto zemích Česká republika, Slovenská republika, Polsko, Maďarsko, Rumunsko a Mexiko. Společnost Provident, kterou známe v dnešní době, dbá na image spolehlivého poskytovatele rychlých nebankovních půjček, pro své klienty na daném trhu. Provident dbá na několik zásad při půjčování finančních prostředků, a i díky tomu je populární v České republice. Dbají na zodpovědný přístup ke svým klientům, na dodrţování pravidel zodpovědného půjčování, na individuální přístup ke všem klientům. Dále poskytuje půjčky maximálně korektním způsobem, kde nejsou ţádné skryté poplatky. Další výhodou je jednoduchost podání ţádosti 45

o půjčku a následná jasná pravidla splácení.61 Tento přístup kladně ohodnotila i nezisková organizace Člověk v tísni, neboť podle jejího průzkumu se Provident dlouhá léta drţí na pozici nejetičtějších poskytovatelů nebankovních spotřebitelských úvěrů. Organizace Člověk v tísni tento index etiky pro úvěrování učinila jiţ třetím rokem a ve třetím kole za rok 2011 si Provident odnesl vítězství za etiku mezi nebankovními poskytovateli půjček v České republice. Tento index sleduje, zda jsou srozumitelné smluvní podmínky, cena produktu či zda ţaloba za porušení povinnosti je podávána zvlášť nebo zdali se ţaloby slučují do jedné. Pro dluţníka je totiţ velmi drahé, pokud finanční instituce podává ţalobu za jednotlivá porušení zvlášť.62 Při zjišťování výhod a nevýhod od klientů jsem zjistila, ţe mnoho zákazníků, kteří si vzali půjčku od této společnosti, nyní doplácejí na svoji tíţivou ţivotní situaci. Sami někteří klienti přiznávají, ţe věděli, ţe tato společnost si účtuje opravdu vysoké úroky za poskytnutí půjčky, ale v době, kdy nutně potřebovali finanční prostředky, byl Provident Financial, s. r. o. jedinou z moţností na trhu, neboť pro banky nebyli klienti dostatečně bonitní a neodpovídali kritériím pro poskytnutí půjčky, a proto šli za nabídkou do nebankovní společnosti. Určitou výhodou je zde, ţe získáte peníze rychle a stačí předloţit pár dokumentů, ale je to opravdu tou výhodou? Jakákoliv osoba, která nedisponuje s dostatkem finančních prostředků, které nutně potřebuje, by si jistě měla pořádně prověřit smluvní podmínky a zjistit více moţných nabídek u více institucí a poté se svědomitě rozhodnout. Pokud budete chtít, najdete mnoho lidí, kteří naříkají nad půjčkou od Providentu, ale není to způsobeno jen tím, ţe aţ v době splácení jim dojde, kolik přeplatí? Najdou se i tací, kterým půjčka pomohla dostat se z problematické finanční situace, kdy bankovní společnosti jim nepůjčila a nebankovní instituce byla jediným řešením. Na základě zjištěných informací, jsem téţ zjistila, ţe pokud klient společnosti Provident se dostane do potíţí se splácením svého závazku a chce svoji situaci řešit, je zde moţnost dohody a je dotyčnému umoţněno půjčku splácet za cenu prodlouţení doby splatnosti bez navýšení a bez sankcí za nedodrţení smluvních podmínek, opravdu klient zaplatí jen to, co je ve smlouvě. Pokud ovšem klient nedodrţuje své závazky, je zde řešením předat situaci exekutorovi. Jak se zatím zdá, na našem trhu je dosti místa jak pro bankovní, tak nebankovní poskytovatele půjček. Co se týče ze strany bank, tak tyto instituce se snaţí chránit jak sebe

61 62

http://www.provident.cz/pages/Provident-v-CR 10. 03. 2012 http://www.provident.cz/pages/20111207-index-etickeho-uverovani 10. 03. 2012

46

(omezení moţnosti ztráty), tak i chrání klienta, aby nebyl případně předluţen. Především v bankách můţe klient dostat alternativní řešení jeho problému.

4.4 Hospodářský výsledek za rok 2011 Společnost působí na českém trhu jiţ 15 let a nyní se podíváme na její hospodářský výsledek za rok 2011. Tabulka č. 3: Výsledky v České a Slovenské republice, uvedeno v britských librách 2011

2010

Rozdíl

v mil. GBP

v mil. GBP

v mil. GBP

Poskytnuté půjčky

212,5

185,4

27,1

Výnosy

144,8

137,7

7,1

Ztráty ze sníţení hodnoty pohledávky

- 30,2

- 27,3

- 2,9

- 6,2

- 5,7

- 0,5

Provize obchodní zástupci

- 15,2

- 14,7

- 0,5

Ostatní náklady

- 55,4

- 48,3

- 7,1

37,8

41,7

- 3,9

Finanční náklady

Zisk před zdaněním v České a Slovenské republice

Zdroj: samostatné zpracování dle tiskové zprávy Provident Financial, s. r. o. http://www.providentfinancial.cz/downloads/view/275 10. 03. 2012

-

Jak je vidět v tabulce č. 3 v České a Slovenské republice Provident dosáhl zisku před zdaněním 37,8 mil. GBP (1,2 mil. Kč). To představuje pokles o 3,9 mil. GBP oproti roku 2010. Jeden z hlavních faktorů, který měl podíl na poklesu, byly slevy z předčasného splácení půjček. Tyto slevy z předčasného splácení půjček Provident vyplatil v rámci nové evropské směrnice o spotřebitelském úvěru. Provident poskytl v České republice za rok 2011 půjčky přibliţně 262 000 klientům, a to v celkové výši 149,2 mil. liber (4,9 mil. Kč) a 138 000 klientům ze Slovenské republiky ve výši 63,3 mil. liber (2,1 mil. Kč). Počet klientů v České a Slovenské republice v roce 2010 činil 386 000, coţ je nárůst za rok 2011 o 14 000 zákazníků. Finanční náklady měly tendenci růstu a to zejména kvůli nárůstu slev za předčasné splacení půjčky a zvýšení nákladů na financování z vlastních zdrojů. Vyšší výdaje na podporu

47

marketingové oblasti společnosti a náklady spojené na podporu růstu společnosti měly vliv na to, ţe ostatní náklady vzrostly o 7,1 mil. GBP.63

4.5 Současné zaměstnanecké výhody pro zaměstnance Jako většina organizací, i společnost Provident Financial, s. r. o., chce nabídnout svým zaměstnancům kromě měsíčního platu i přidanou hodnotu ve formě zaměstnaneckých výhod. Tato společnost poskytuje svým zaměstnancům dvojí řešení zaměstnaneckých benefitů. Plošný (fixní) systém zaměstnaneckých výhod Tyto benefity, jsou poskytovány všem zaměstnancům, kteří pracují v dané společnosti a mezi ně patří: stravenky, příspěvky na penzijní připojištění pro zaměstnance, pět týdnů dovolené, systém vnitřního a vnějšího vzdělávání zaměstnanců, nadstandardní lékařská péče, kultura a sport, balíčky ve formě vitamínů a očkování proti chřipce, vánoční balíčky, výhodnější podmínky při poskytnutí půjčky, mikulášské balíčky pro děti zaměstnanců. Statusové zaměstnanecké výhody dle pozice Tyto benefity, jsou poskytovány podle pozice, kterou daný zaměstnanec ve společnosti zastává a mezi ně patří: sluţební automobil, který zaměstnanec můţe pouţívat i k soukromým účelům, proplácení soukromých jízd zaměstnance, bonusové odměny za výkon, mobil, notebook.64 63

http://www.providentfinancial.cz/downloads/view/275 10. 03. 2012 pozn. Středový kurz GBP ke dni 23.04.2012 (30,6 CZK/1GBP)

48

4.6 Dotazníkové šetření V praktické části se zabývám analýzou zaměstnaneckých výhod ve společnosti Provident Financial, s. r. o. V této bakalářské práci se snaţím zjistit, jak jsou se zaměstnaneckými výhodami zaměstnanci spokojeni nebo zda existuje nějaký nedostatek v celkové nabídce benefitů, které zaměstnavatel svým pracovníkům nabízí. Analýza byla prováděna metodou dotazníkového šetření a dotazník byl anonymní. Na dotazník odpovídali zaměstnanci z poboček Praha, Ústí nad Labem, Most, Česká Lípa, Plzeň a Kladno.

4.6.1 Zpracování dotazníkového šetření Dotazníkového šetření se zúčastnili pouze administrativní pracovníci na pobočkách Provident Financial, s. r. o. Celkem odpovědělo 52 zaměstnanců, celkový dotazník uvádím v příloze. Graf č. 1: Struktura respondentů dle pohlaví

21% 79%

Ženy Muž i

Zdroj: Vlastní.

Jak můţeme vyčíst z grafu, jsou zde z velké části zastoupeny ţeny a to poměrem 41:11 muţům. Díky tomu, ţe je rozdíl tak velký a v bakalářské práci se nezaobírám šetřením, jak zaměstnanecké výhody vnímají muţi a ţeny, rozhodla jsem se, ostatní otázky nedělit dle pohlaví a výsledky budou znázorněné podle celkového počtu zaměstnanců, kteří na dotazník odpověděli, tudíţ 52 respondentů.

64

http://providentfinancial.jobs.cz/zamestnaneckevyhody.html?brand=g2&exportRCM=8908554&trackingBrand =www.providentfinancial.cz&rps=186&ep= 11. 03. 2012

49

Graf č. 2: Struktura respondentů dle věku

8%

27%

17%

18-25 let 26-35 let

48%

36-45 let 46 a více let

Zdroj: Vlastní.

Tento graf č. 2. vypovídá o věkovém zařazení respondentů, kde největší podíl má skupina ve věku 26-35 let, sem se zařadilo 25 pracovníků. Druhý největší podíl má skupina ve věku 18-25 let, sem se zařadilo 14 pracovníků. Dále 9 pracovníků se zařadilo do věkové skupiny 36-45 let a 4 osoby jsou ve věku 46 let a více. Z tohoto grafu můţeme vyčíst, ţe celkem 75 % zaměstnanců je ve věku od 18 do 35 let, coţ o firmě vypovídá, ţe má zejména mladé zaměstnance. Graf č. 3: Struktura respondentů dle dosaţeného vzdělání

6% VŠ 94%

VOŠ SŠ Vyučen/a

Zdroj: Vlastní.

Z hlediska nejvyššího vzdělání, které respondenti dosáhli, odpovědělo na dotazník 49 osob se středoškolským vzděláním, coţ je 94 % dle grafu a zaujímá tudíţ opravdu vysoké procento podle zkoumaného vzorku respondentů. Na dotazník dále odpověděli 3 pracovníci, kteří vystudovali vyšší odbornou školu, coţ je 6 %, jak můţeme vyčíst z grafu č. 3. 50

Mezi pracovníky nebyli ţádní respondenti, kteří mají dosaţené vzdělání vyučen a vysokou školu. Graf č. 4: Byly zaměstnanecké výhody jedním z důvodů, ucházet se o místo ve společnosti Provident Financial, s. r. o.?

12% 13% 75%

Ano Ne Nevím

Zdroj: Vlastní.

V této otázce se snaţím zjistit, zda zaměstnanecké výhody, které společnost Provident poskytuje, jsou natolik atraktivní, ţe potencionální uchazeč o pracovní místo v Providentu projeví díky benefitům zájem, v dané firmě pracovat. Graf č. 4. nám tedy ukazuje, ţe 75 %, coţ představuje 39 zaměstnanců Provident se neucházelo o místo v této společnosti kvůli zaměstnaneckým výhodám, které nabízí. Dále 13 % pracovníků, coţ činí 7 osob, odpovědělo kladně, ţe zaměstnanecké benefity byly jedním z důvodů, proč se ucházeli o místo v této společnosti, a 6 osob odpovědělo, ţe neví, coţ činí 12 % dotázaných. Graf č. 5: Jste spokojeni s nabídkou zaměstnaneckých výhod, které Vám zaměstnavatel nabízí?

21%

2%

21% Určitě ano

4% 52%

Spíše ano Nevím Spíše ne Určitě ne

Zdroj: Vlastní.

51

Tuto otázku jsem zahrnula do dotazníku, neboť si myslím, ţe je jedna z nejdůleţitějších a velice mě zajímal výsledek, který si teď popíšeme. Jak vidíme na grafu č. 5. je zřejmé, ţe zaměstnanci ze 73 % jsou spokojeni s nabídkou benefitů, které jim zaměstnavatel nabízí. Výsledek vznikl sečtením procent, která jsou uvedena u odpovědí určitě ano a spíše ano. Souhlasem určitě ano odpovědělo 11 osob a souhlasem spíše ano odpovědělo 27 osob. Celkem kladně odpovědělo 38 zaměstnanců z 52 dotazovaných, coţ si myslím, ţe je pozitivní výsledek. Moţnost nevím, vybrali pouze 2 osoby. Jedenáct zaměstnancům zvolilo moţnost, ţe jsou spíše nespokojeni s nabídkou benefitů a 1 osoba je určitě nespokojena, ovšem tato osoba neuvedla ţádný jiný benefit, který by chtěla vyuţívat. Graf č. 6: Jaké 3 výhody, které Vám nabízí Váš zaměstnavatel, jsou pro Vás nejatraktivnější? 100% 80% 60% 40%

96% 71% 40% 25% 19% 15% 12% 10 8% 4%

20% 0%

l rt ní ní ce ce če ky ky bi né en ole jiště á pé spo viče í ak půjč Mo hřip v c a n c o k ra ov ti St ů d přip kařs tura a na irem ěné ro n l t n í p F é r d í íl ýd Ku Ka ijn ho án 5 t enz ardn vý ov Z P k nd Oč sta d Na

Zdroj: Vlastní.

Tato otázka v dotazníku je uvedena jako otevřená a zaměstnanci měli sami vypsat tři benefity, které jsou pro ně nejzajímavější. Jako nejatraktivnější benefit označili zaměstnanci stravenky a to z 96 %, coţ potvrdilo téměř i moji hypotézu, kde jsem se domnívala, ţe 90 % pracovníků vybere stravenky jako jednu ze tří preferovaných benefitů. Má hypotéza se lišila o pouhých 6 %. Druhým nejatraktivnějším benefitem zaměstnanci označili 5 týdnů dovolené (71 %) a jako třetí příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění (40 %).

52

Graf č. 7: Jaká 1 výhoda, kterou Vám nabízí Váš zaměstnavatel, je pro Vás nejméně atraktivní? 100% 80% 60% 40% 20% 0% ské uláš Mik

40% 13%

17%

č ky balí

ura Kult

ort a sp

čky Balí

ve

12%

10%

8%

ů mín vita ě form

Zdroj: Vlastní.

V tomto bodě dotazníkového šetření, jsem se snaţila zjistit, jaká jedna výhoda, je pro zaměstnance nejméně atraktivní či oblíbená. Jak vidíte, nejméně atraktivní jsou mikulášské balíčky pro děti zaměstnanců a to (40 %), tuto moţnost napsalo do otevřené otázky 21 osob. Na druhém místě se umístily vánoční balíčky (17 %), tuto moţnost zvolilo 9 osob a jako třetí se umístila kultura a sport (13 %), kterou vypsalo 7 osob. Dále se umístila mezi méně atraktivními výhodami nadstandardní lékařská péče, kterou zvolilo 6 osob. Poslední dvě výhody, které zaměstnanci označili jako méně atraktivní, jsou vitamínové balíčky z 10 % (5 osob) a výhodnější půjčka pro zaměstnance z 8 %, coţ uvedli 4 zaměstnanci, neboť dávají přednost spíše bankovním společnostem. Graf č. 8: Chybí v nabídce zaměstnaneckých výhod, nějaký benefit, který byste rád/a vyuţil/a? 100% 80% 60% 40% 20% 0%

40% 21%

13% 12% 10%

t o y é čí byt urz 3.pla výro atn í voln po 1 Oš ék s n v m e t í o n avo Jazyk ovn Well Zdr rac p i ř sp nu Bo

Zdroj: Vlastní.

53

4%

Osmá otázka se týká toho, zda zaměstnanci mají pocit, ţe v nabídce zaměstnaneckých výhod chybí nějaký benefit, který by chtěli, aby byl součástí benefitů, který jim zaměstnavatel nabízí. Respondenti měli vyjmenovat alespoň jeden benefit, který by rádi uvítali. Kaţdý zaměstnanec vyuţil jeden benefit, který napsal do dotazníku. Na výsledek se můţeme podívat v grafu č. 8. Výsledky jsou opět uvedeny v procentech. Čtyřicet procent, tedy 21 zaměstnanců uvedlo, ţe v nabídce postrádají nejvíce příspěvek na oděvy, který si myslím, ţe je velmi důleţitý pro dobrý dojem, pokud zaměstnanci komunikují s klienty. Dále celkem 11 pracovníků, tedy 21 %, uvedlo, ţe v benefitech postrádají moţnost zdravotního volna. Jako další chybějící bod jsou jazykové kurzy, které by 7 pracovníků rádo vyuţívalo, čili 13 %. Další benefit, který zaměstnanci v nabídce postrádají je 13. plat, celkem 6 osob, dále bonus při pracovním výročí zaměstnance (celkem 5 osob) a wellnes pobyt (2 osoby), procenta vidíme na grafu č. 8. Graf č. 9: Souhlasíte s názorem, ţe flexibilní systém zaměstnaneckých výhod (kdy si sám zaměstnanec vybírá, jaké benefity chce vyuţívat) je lepší, neţ fixní systém, kdy jsou určené benefity ze strany zaměstnavatele?

8% 23%

6%

Určitě souhlasím 63%

Spíše souhlasím Nevím Spíše nesouhlasím Určitě nesouhlasím

Zdroj: Vlastní.

Tento graf znázorňuje, zda zaměstnanci souhlasí či nesouhlasí s názorem, ţe je flexibilní systém zaměstnaneckých výhod lepší, neţ fixní systém. Jak můţeme vyčíst z grafu č. 9, nejvíce pracovníků odpovědělo kladně na tuto otázku a potvrdili moji hypotézu, kde jsem se domnívala, ţe nadpoloviční většina bude s tímto názorem souhlasit. Z dotazníku vyplynulo, ţe zaměstnanci určitě souhlasí, ţe flexibilní systém je lepší neţ fixní systém, celkem 33 osob (63 %), další zaměstnanci spíše souhlasili, celkem 12 osob (23 %), celkem tedy se mnou souhlasilo 86 % dotazovaných. Tyto čísla vypovídají jistě o tom, ţe by zaměstnanci měli 54

zájem o změnu v systému poskytování výhod a chtěli by mít větší kontrolu a volnost při výběru benefitů, které chtějí čerpat. Pouze 8 % zaměstnanců, coţ jsou 4 osoby, vybralo moţnost odpovědi nevím. Spíše nesouhlasím, vybrali 3 zaměstnanci (6 %) a moţnost určitě nesouhlasím, nevybral nikdo z dotazovaných pracovníků. Graf č. 10: Souhlasíte s názorem, ţe lze pomocí zaměstnaneckých výhod, sníţit fluktuaci zaměstnanců?

10%

Ano, souhlasím

21% 69%

Ne, nesouhlasím Nevím

Zdroj: Vlastní.

Tato poslední otázka, která je zahrnuta v dotazníku, má zjistit, zda zaměstnanci souhlasí s názorem, ţe díky benefitům, které zaměstnavatel svým pracovníkům nabízí, je moţné sníţit fluktuaci zaměstnanců v podniku. Na grafu č. 10., který tuto problematiku zobrazuje, vidíme, ţe celých 69 % zaměstnanců (36 osob), souhlasí s názorem, ţe pomocí benefitů, lze sníţit fluktuaci v podnicích. Moţnost ne, nesouhlasím, vybralo 21 % dotazovaných, tedy 11 pracovníků. Pět zaměstnancům odpovědělo, ţe neví, coţ je 10 %.

4.6.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření a jeho přínos pro společnost Provident Financial, s. r. o. Tohoto dotazníkového šetření se zúčastnili zaměstnanci, kteří dotazník vyplňovali ve své pracovní době, kdy nehrozilo narušení provozu pobočky. Vyplněné dotazníky jsem poté vyhodnotila pomocí grafů a ke kaţdému grafu přidala komentář. Můj výzkum, který proběhl ve společnosti Provident Financial, s. r. o. ukázal, ţe zaměstnanci jsou ze 73 % spokojeni s nabídkou zaměstnaneckých výhod a to konkrétně 21 % určitě ano a 52 % spíše ano. Avšak jsou zde oblasti, které by bylo moţné zlepšit, a to zejména změna v systému zaměstnaneckých benefitů a také rozšíření nabídky zaměstnaneckých výhod 55

o příspěvek na pracovní oblečení, které by odpovídalo kodexu oblékání ve společnosti, neboť z výzkumu vyplynulo, ţe zaměstnanci postrádají tento benefit, a to celých 40 % dotázaných zaměstnanců. Tuto moţnost vypsalo 21 zaměstnanců z 52 pracovníků. Dle mého názoru, by bylo vhodné, aby společnost zváţila tento nedostatek. Dotazníkové šetření potvrdilo dvě ze tří mých hypotéz, které jsem popsala jiţ v úvodu. Domnívala jsem se, ţe nadpoloviční většina zaměstnanců, se mnou bude souhlasit s tím, ţe flexibilní systém zaměstnaneckých výhod, je pro zaměstnance lepší, neţ fixní systém. Ve skutečnosti se mnou souhlasilo celkem 86 % zaměstnanců, jejichţ odpovědi zněly určitě ano a spíše ano. Z průzkumu tedy vyplývá a má doporučení jsou, ţe zaměstnanci by měli veliký zájem o změnu v systému zaměstnaneckých výhod ve společnosti. Upřednostnili by přechod z fixního systému na flexibilní, který by byl více pruţný a mohl by nabídnout výhody, se kterými by zaměstnanci byli jistě spokojení, neboť by čerpali pouze ty výhody, o které mají skutečný zájem. Existoval by totiţ pro kaţdého zaměstnance účet s finančním limitem a v rámci výše zmiňovaného limitu by si zaměstnanec sestavil svůj balíček zaměstnaneckých výhod. Pro podnik by to mělo téţ přínos v tom, ţe by společnost zbytečně nevykládala náklady na benefity, které nejsou tak atraktivní mezi pracovníky nebo nejsou plně vyuţívané zaměstnanci. Dále jsem se domnívala, ţe mezi nejoblíbenější zaměstnaneckou výhodu, budou zaměstnanci společnosti povaţovat stravenky a tato moje hypotéza se potvrdila. Pokud se jedná o procentuální vyjádření, 96 % zaměstnanců zvolilo stravenky jako nejatraktivnější benefit, má hypotéza se zakládala na 90 %, tudíţ se dá říci, ţe se má hypotéza téměř potvrdila, neboť se lišila o pouhých 6 %. Dalším mým předpokladem bylo to, ţe jsem se domnívala, ţe 50 % zaměstnanců bude souhlasit s názorem, ţe lze pomocí zaměstnaneckých výhod sníţit fluktuaci, tedy sníţit odliv pracovníků ze stávajícího zaměstnání. Má hypotéza se nepotvrdila, neboť z dotazníkového šetření vyplynulo, ţe celých 69 % dotázaných zaměstnanců, si myslí, ţe je moţné pomocí zaměstnaneckých benefitů sníţit fluktuaci v zaměstnání. Má hypotéza se lišila o 19 %, coţ je poměrně veliký procentuální rozdíl, a na proto uvádím, ţe se má hypotéza nepotvrdila.

56

Závěr Zaměstnanecké výhody jsou formy odměn, které zaměstnavatel svému zaměstnanci poskytuje nad rámec mzdy. Tyto výhody zaměstnanec čerpá díky tomu, ţe je u nějaké organizace zaměstnán a obvykle nejsou vázány na pracovní výkon zaměstnance. Správný výběr zaměstnaneckých výhod nebo systému zaměstnaneckých výhod, který zaměstnavatel poskytuje svým zaměstnancům, můţe mít dobrý vliv na motivaci kaţdého jedince v podniku. Hlavním cílem bakalářské práce byla analýza zaměstnaneckých výhod ve společnosti Provident Financial, s. r. o. a pomocí výzkumu zjistit spokojenost zaměstnanců ve firmě a při zjištění nedostatků navrhnout pro společnost moţná doporučení pro zlepšení situace v oblasti benefitů. Na začátku své bakalářské práce jsem se zaměřila na význam motivace, neboť správně motivovaný zaměstnanec je i přínosnější pro organizaci, ve které působí, neţ zaměstnanec demotivovaný nebo zaměstnanec, který motivován je jen minimálně. Dále jsem se zaobírala odměňováním zaměstnanců a poté jsem přešla ke svému hlavnímu tématu své bakalářské práce a to k zaměstnaneckým výhodám. Zde jsem popsala nejčastější zaměstnanecké výhody, které podniky poskytují svým zaměstnancům a téţ jsem se věnovala problematice fixního a flexibilního systému zaměstnaneckých výhod. V praktické části bakalářské práce jsem se zaměřila na analýzu zaměstnaneckých výhod ve společnosti Provident Financial, s. r. o. Výzkum proběhl formou dotazníkového šetření, díky kterému jsem vyhodnotila, ţe zaměstnanci jsou spíše spokojeni s nabídkou zaměstnaneckých výhod. Výzkum potvrdil dvě ze tří mých hypotéz. Z výsledků dotazníkového šetření jsem zjistila, ţe většina z dotázaných zaměstnanců v Providentu Financial, s. r. o. souhlasí s názorem, ţe flexibilní systém zaměstnaneckých výhod je lepší, neţ fixní systém zaměstnaneckých výhod, který tato výše zmíněná společnost poskytuje, a proto doporučuji moţnost přechodu na flexibilní (kafetéria) systém. Při zavedení flexibilního systému plynou výhody jak pro zaměstnance, kteří mohou vyuţívat jen ty výhody, o které mají skutečný zájem, tak i pro zaměstnavatele, který vynakládá náklady pouze za ty benefity, které si zaměstnanci vyberou, ţe chtějí vyuţívat. Dále vyplynulo, ţe nejatraktivnější benefity jsou povaţované stravenky, neboť se dají vyuţít denně a mají širokou moţnost uplatnění.

57

Výzkum prokázal, ţe si většina z dotázaných zaměstnanců myslí, ţe je moţné sníţit fluktuaci v podnicích, díky zaměstnaneckým výhodám. Tento výsledek mě docela překvapil, neboť jsem se domnívala, ţe to bude menší procento, neţ vyšlo z dotazníkového šetření, toto tedy moji hypotézu nepotvrdilo. Tato skutečnost jistě vypovídá o tom, ţe zaměstnanci přikládají důraz na to, ţe benefity jsou v dnešní době jedním z důleţitých faktorů pro motivaci. Jako poslední bych ráda zmínila, ţe z dotazníkového šetření téţ vyplynulo, ţe zaměstnancům chybí benefit v podobě příspěvku na pracovní oděv, a proto doporučuji společnosti, aby se zabývala touto otázkou. Tato bakalářská práce pro mě měla veliký přínos a myslím si, ţe zaměstnanecké výhody jsou v dnešní době nedílnou součástí odměňování zaměstnanců.

58

Seznam literatury Bibliografie: 1. Armstrong, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1999. ISBN 80-7169614-5 2. Bělohlávek, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. ISBN 80-8583909-1 3. Duda, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008. ISBN: 97880-87071-89-2 4. Hospodářová, I. Kreativní management v praxi. Praha: Grada publishing ,2008. ISBN 978-80-247-1737-1 5. Kocianová, R. Personální činnost a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. ISBN: 978-80-247-2497-3 6. Koubek, J. Řízení lidských zdrojů-Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006. ISBN: 80-7261-033-3 7. Krbečková, M. a Plesníková, J. FKSP sociální fondy, benefity a jiná plnění. 3. aktualizované vyd. Olomouc: ANAG, 2012. ISBN:978-807263-722-5 8. Nakonečný, M. Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Academia, 1996. ISBN 80200-0592-7 9. Veber, J. a kolektiv. Management. 2.aktual.vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0 10. Zimbardo, P. G. Moc a zlo. 1. vyd. Břeclav: Moraviapress, 2005. ISBN 80-86181-80-4

Internetové zdroje: 1. Dostupné z internetových stránek filozofie úspěchu http://www.filosofie-uspechu.cz/maslowova-pyramida-lidskych-potreb/ 09. 12. 2011 2. Dostupné zpravodajský server http://aktualne.centrum.cz/finance/grafika/2011/09/09/zakonik-prace-zmeny-od-roku2012-prehled/ 15. 02. 2012 59

3. Dostupné z internetového serveru o penzijním připojištění http://www.penzijni-pripojisteni.eu/prispevek-zamestnavatele-penzijni-pripojisteni/ 07. 03. 2012 4. Dostupné z internetového serveru Ministerstva financí České republiky http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/ft_ukazatele_penzijniho_pripojisteni_68318 .html 07. 03. 2012 5. Dostupné z internetového serveru Ministerstva financí České republiky http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/ft_ukazatele_penzijniho_pripojisteni_63747 .html 07. 03. 2012 6. Dostupné z online zpráv Mladá fronta Dnes http://finance.idnes.cz/zamestnanecke-benefity-v-kurzu-jsou-pojisteni-a-vernostniprogramy-1in-/podnikani.aspx?c=A111103_1678916_podnikani_sov 08. 03. 2012 7. Dostupné zpravodajský server http://www.novinky.cz/ekonomika/256588-dvanact-procent-firem-v-cesku-se-letoschysta-zvednout-zamestnanecke-benefity.html 08. 03. 2012 8. Dostupné z internetových stránek společnosti Provident Financial, s. r. o. http://www.provident.cz/ 10. 03. 2012 9. Dostupné z internetových stránek společnosti Provident Financial, s. r. o. http://www.provident.cz/pages/Provident-v-CR 10. 03. 2012 10. Dostupné z internetových stránek společnosti Provident Financial, s. r. o. http://www.provident.cz/pages/20111207-index-etickeho-uverovani 10. 03. 2012 11. Dostupné z internetových stránek společnosti Provident Financial, s. r. o. http://www.providentfinancial.cz/downloads/view/275 10. 03. 2012 12. Dostupné z internetových stránek společnosti Provident Financial, s. r. o. http://providentfinancial.jobs.cz/zamestnaneckevyhody.html?brand=g2&exportRCM= 8908554&trackingBrand=www.providentfinancial.cz&rps=186&ep= 11. 03. 2012

Zákony: 1. Zákon č. 262/2006 Sb. Zákoník práce http://www.mpsv.cz/files/clanky/2919/262-2006.pdf 60

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Proces motivace ................................................................................................... 9 Obrázek č. 2: Maslowova pyramida potřeb .............................................................................. 16 Obrázek č. 3: Logo společnosti ................................................................................................ 45

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Hygienické a motivační faktory (Teorie dvou faktorů) ...................................... 19 Tabulka č. 2: Nejvíce poskytované zaměstnanecké výhody v České republice ....................... 44 Tabulka č. 3: Výsledky v České a Slovenské republice, uvedeno v britských librách ............ 47

Seznam grafů Graf č. 1: Struktura respondentů dle pohlaví............................................................................ 49 Graf č. 2: Struktura respondentů dle věku ................................................................................ 50 Graf č. 3: Struktura respondentů dle dosaţeného vzdělání ...................................................... 50 Graf č. 4: Byly zaměstnanecké výhody jedním z důvodů, ucházet se o místo ve společnosti Provident Financial, s. r. o.? ..................................................................................................... 51 Graf č. 5: Jste spokojeni s nabídkou zaměstnaneckých výhod, které Vám zaměstnavatel nabízí?....................................................................................................................................... 51 Graf č. 6: Jaké 3 výhody, které Vám nabízí Váš zaměstnavatel, jsou pro Vás nejatraktivnější? .................................................................................................................................................. 52 Graf č. 7: Jaká 1 výhoda, kterou Vám nabízí Váš zaměstnavatel, je pro Vás nejméně atraktivní? ................................................................................................................................. 53

61

Graf č. 8: Chybí v nabídce zaměstnaneckých výhod, nějaký benefit, který byste rád/a vyuţil/a? ................................................................................................................................... 53 Graf č. 9: Souhlasíte s názorem, ţe flexibilní systém zaměstnaneckých výhod (kdy si sám zaměstnanec vybírá, jaké benefity chce vyuţívat) je lepší, neţ fixní systém, kdy jsou určené benefity ze strany zaměstnavatele?........................................................................................... 54 Graf č. 10: Souhlasíte s názorem, ţe lze pomocí zaměstnaneckých výhod, sníţit fluktuaci .... 55

62

Seznam příloh Příloha č. 1 – Dotazník

63

Příloha č. 1.

Dotazník: Analýza zaměstnaneckých výhod Dobrý den, obracím se na Vás se ţádostí o spolupráci na mé bakalářské práci. Jedná se o zodpovězení následujících otázek, které se týkají zaměstnaneckých výhod ve společnosti Provident Financial, s. r. o. Jmenuji se Zuzana Kadlecová a jsem studentkou Bankovního institutu vysoká škola – obor Bankovní management a ráda bych s Vaší pomocí zjistila, jak jste spokojeni s celkovou nabídkou zaměstnaneckých výhod, které Vám zaměstnavatel poskytuje. Dotazník je anonymní. Děkuji za jeho vyplnění. Vybranou odpověď zakrouţkujte. 1. Vyberte, prosím, Vaše pohlaví: a) ţena b) muţ 2. Vaše věková kategorie: a) 18 – 25 let b) 26 – 35 let c) 36 – 45 let d) 46 a více let 3. Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání je: a) Vyučen/a b) SŠ c) VOŠ d) VŠ

1

4. Byly zaměstnanecké výhody jedním z důvodů, ucházet se o místo ve společnosti Provident Financial, s. r. o.? a) ano b) ne c) nevím 5. Jste spokojeni s nabídkou zaměstnaneckých výhod, které Vám zaměstnavatel nabízí? a) určitě ano b) spíše ano c) nevím d) spíše ne e) určitě ne 6. Jaké 3 výhody, které Vám nabízí Váš zaměstnavatel, jsou pro Vás nejatraktivnější? Prosím, vypište: ……………………………………………………………………………. 7. Jaká 1 výhoda, kterou Vám nabízí Váš zaměstnavatel, je pro Vás nejméně atraktivní? Prosím, vypište: …………………………………………………………………………… 8. Chybí v nabídce zaměstnaneckých výhod, nějaký benefit, který byste rád/a vyuţil/a? (pokud ano, uveďte alespoň 1 příklad) a) ano: ……………………………. b) ne 9. Souhlasíte s názorem, ţe flexibilní systém zaměstnaneckých výhod (kdy si sám zaměstnanec vybírá, jaké benefity chce vyuţívat) je lepší, neţ fixní systém, kdy jsou určené benefity ze strany zaměstnavatele? a) určitě souhlasím b) spíše souhlasím c) nevím d) spíše nesouhlasím e) určitě nesouhlasím 2

10. Souhlasíte s názorem, ţe lze pomocí zaměstnaneckých výhod, sníţit fluktuaci zaměstnanců? a) ano, souhlasím b) ne, nesouhlasím c) nevím Děkuji Vám za Váš čas, ochotu vyplnit dotazník a přeji příjemný den.

3