Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta ______________________________________________________________________________
Personální práce v malé organizaci Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce: Ing. Jiří Duda, Ph.D.
Brno 2010
Bc. Milada Matyšková
Ráda bych poděkovala vedoucímu mé diplomové práce Ing. Jiřímu Dudovi Ph.D. za užitečné rady a připomínky, které mi věnoval v průběhu psaní mé diplomové práce a také majiteli zkoumané společnosti panu Josefu Sochorovi za jeho spolupráci na mém výzkumu.
Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vyřešila samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.
V Brně dne 20.5.2010
Podpis.................................
Abstract Matyšková, M. Personnel work in a small organization. Diploma thesis. Brno, 2010. This diploma thesis analyses the human resources management in a small organization. Its aim is to assess this in the selected company X spol. s r.o. was to determine the current state of personnel work and suggest practical improvements in the organization. The research was conducted throught interviews and surveys, combined with SWOT analysis. The organisation should consider utilizing a personnel placement services company Temporary Help, to continue assist in the development and education of workers and also to improve the working environment.
Abstrakt Matyšková, M. Personální práce v malé organizaci. Diplomová práce. Brno, 2010 Diplomová práce se zabývá personální prací v malé organizaci. Jejím cílem je posoudit současnou personální práci ve vybraném podniku. Cílem výzkumu, který je proveden v praktické části diplomové práce bylo zjistit současný stav personální práce a navrhnout možná zlepšení personální činnosti ve zkoumaném podniku. Na základě tohoto výzkumu realizovaného metodou rozhovoru a dotazníkového šetření byla v kombinaci se SWOT analýzou navržena možná zlepšení personální práce ve vybraném podniku. Podnik by měl uvažovat o využití nabídek personálních agentur tzv. temporary help, nadále se soustředit na rozvoj a vzdělávání pracovníků a také na zlepšování pracovního prostředí. Podnik by také neměl podcenit demografický vývoj v regionu a výši zaměstnaneckých výhod.
OBSAH 1 ÚVOD......................................................................................................................... 6 2 CÍL A METODIKA PRÁCE...................................................................................... 7 3 LITERÁRNÍ PŘEHLED............................................................................................. 9 3.1 PLÁNOVÁNÍ, ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A ORIENTACE PRACOVNÍKA
V ORGANIZACI ..........9
3.1.1 Plánování lidských zdrojů ................................................................................. 9 3.1.2 Získávání pracovníků...................................................................................... 10 3.1.3 Výběr pracovníků............................................................................................ 12 3.1.4 Přijímání a orientace pracovníků v podniku .................................................... 13 3.2 ZAMĚSTNANECKÉ VZTAHY A PÉČE O PRACOVNÍKY .................................................14 3.2.1 Zaměstnanecké vztahy .................................................................................... 14 3.2.2 Péče o zaměstnance ......................................................................................... 17 3.3 ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ......................................................................20 3.3.1 Systém podnikového vzdělávání ...................................................................... 20 3.3.2 Metody vzdělávání zaměstnanců .................................................................... 22 3.3.3. Účastníci vzdělávacích aktivit ........................................................................ 23 3.3.4 Trendy v rozvoji a vzdělávání pracovníků....................................................... 24 3.4 HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ ........................................................................................26 3.4.1 Metody hodnocení pracovníků ........................................................................ 26 3.4.2 Proces hodnocení pracovníků .......................................................................... 28 3.5 ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ .....................................................................................29 3.5.1 Mzdové formy................................................................................................. 30 3.5.2 Hodnocení práce ............................................................................................. 32 3.5.3 Zaměstnanecké výhody ................................................................................... 33 3.6 UKONČENÍ PRACOVNÍHO POMĚRU ...........................................................................33 4 VÝSLEDKY PRÁCE A DISKUZE........................................................................... 37 4.1 CHARAKTERISTIKY SPOLEČNOSTI ..............................................................................37 4.1.1 Historie a současnost společnosti X spol. s r.o. ................................................ 37 4.1.2 Plánování, získávání a výběr pracovníků......................................................... 37 4.1.3 Dokumentace požadovaná od uchazečů o zaměstnaní...................................... 39
4.1.4 Orientace nového pracovníka ve společnosti X spol. s r.o................................. 40 4.1.5 Zaměstnanecké vztahy .................................................................................... 40 4.1.6 Rozvoj a vzdělávání pracovníků ...................................................................... 42 4.1.7 Hodnocení a odměňování zaměstnanců........................................................... 43 4.1.8 Ukončení pracovního poměru.......................................................................... 46 4.1.9 Průměrné náklady na personalistiku ve společnosti X spol. s r.o. .................... 47 4.2 ANALÝZA PERSONÁLNÍ ČINNOSTI VE SPOLEČNOSTI X SPOL.
S R.O. .........................49
4.2.1 Struktura výzkumných metod......................................................................... 49 4.2.2 Předpoklady .................................................................................................... 50 4.2.3 Rozhovor s majitelem společnosti X spol. s r.o................................................. 52 4.2.4 Výsledky dotazníkového šetření ve firmě X spol. s r.o. ..................................... 56 4.2.5 Vyhodnocení výsledků výzkumu ve společnosti X spol. s r.o. .......................... 70 4.2.5 SWOT analýza ............................................................................................... 71 4.3 NÁVRHY MOŽNÉHO ZLEPŠENÍ ...................................................................................73 5 ZÁVĚR ...................................................................................................................... 75 6 LITERATURA .......................................................................................................... 77 PŘÍLOHY...................................................................................................................... 79 A DOTAZNÍK URČENÝ ZAMĚSTNANCŮM SPOLEČNOSTI X SPOL. S R.O.........................80 B POROVNÁNÍ PRŮMĚRNÝCH MEZD DLE ODVĚTVÍ .......................................................84 C CENÍK SLUŽEB INTERNETOVÝCH PORTÁLŮ WWW.JOBS.CZ / WWW.PRACE.CZ...........86 D STATISTICKÉ CHARAKTERISTIKY OKRESU ZNOJMO ...................................................88
5
1 Úvod V dnešní době, kdy podniky využívají velké množství strojních zařízení a moderních technologií, je lidská práce stále nenahraditelnou součástí každého podniku. Proto je personální práce jednou z klíčových oblastí podnikových činností a neustále nabývá na svém významu. Kvalita personální práce je zvláště důležitá pro malé a střední podniky, kdy špatná personální činnost má na malou a střední organizaci mnohem hlubší dopad než na velký podnik. To si začíná uvědomovat stále více malých a středních podniků a zaměřují svoji pozornost na personální práci, neboť efektivním vedením svých zaměstnanců se mohou na trhu lépe prosadit. Mezi hlavní úkoly personální práce patří kromě efektivního vedení pracovníků zejména optimální využívání pracovníků v podniku, formování pracovních týmů a zajišťování personálního a sociálního rozvoje pracovníků podniku. Personální práce v malé organizaci má svá specifika, zejména to, že řídící činnosti jsou koncentrovány v rukou majitele. Velký důraz je kladen na pracovní vztahy, neboť harmonické a korektní pracovní vztahy vytvářejí produktivní klima, které ovlivňuje produktivitu práce. Pracovníci v malé organizaci musí mít v rámci své odbornosti co nejširší dovednosti a musí být schopni vykonávat práci na různých příbuzných pracovních pozicích a pracovištích. Personální práce je nenahraditelnou součástí efektivního řízení a rozvíjení malého podniku.
6
2 Cíl a metodika práce Cílem této diplomové práce je na základě zkoumání personální činnosti aplikované v podniku X spol. s r.o., popsat probíhající personální činnosti, posoudit je a navrhnout možnosti zlepšení fungování, tak aby byly v souladu se strategií podniku a zároveň umožňovaly její lepší výkonnost v oblasti personální práce. Cílovou analyzovanou skupinou jsou všichni zaměstnanci podniku X spol. s r.o., to znamená lidé na manažerských pozicích a v administrativě, mistři a jejich podřízení pracovníci ve výrobě. Při zpracování této diplomové práce vycházím z následujících předpokladů. a) nedostatečné využití nabídky lidských zdrojů b) podcenění významu zaměstnaneckých výhod c) soustředění se na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců d) neodpovídající prémiový řád e) negativní vliv finanční krize na personální činnost Při zkoumání teoretických poznatků z oblasti personální práce v malých a středních podnicích bude využíváno různorodých avšak dostupných zdrojů. Hlavní důraz bude kladen na prostudování odborné literatury, a to včetně článků v tištěných médiích a informací z internetových médií. V praktické části této diplomové práce bude uplatněna při sběru a analýze informací z oblasti personální činnosti ve firmě X spol. s r.o. metoda rozhovoru s vedoucím pracovníkem této firmy a metoda dotazníkového šetření u zaměstnanců. Výstupy budou využity k vyhodnocení platnosti předpokladů a k sestrojení výsledné SWOT analýzy. Teoretická část diplomové práce bude věnována literárnímu přehledu v oblasti personální práce v malých a středních podnicích. Bude zaměřena na plánování lidských zdrojů, jejichž cílem je zabezpečit, aby organizace měla v přítomnosti a v budoucnosti pracovníky v potřebném množství, optimálně rozmístěné na pracovní pozice a do organizačních celků, s potřebnými znalostmi a zkušenostmi, flexibilní a připravené na změny a s přiměřenými náklady. Dále se bude věnovat získávání pracovníků, jejichž cílem je získat takové množství a kvalitu pracovníků, které uspokojí podnikovou potřebu lidských zdrojů, kdy firmy při hledání pracovních sil vychází z vnitřních a vnějších zdrojů. Následně
7
bude vysvětlen výběr pracovníků, jehož úkolem je rozpoznat, který z uchazečů o práci v daném podniku nashromážděných během procesu získávání pracovníků, bude nejlépe vyhovovat požadavkům nabízeného pracovního místa a přispěje k harmonizaci mezilidských vztahů v podniku či v pracovní skupině. Následně bude rozebráno přijímání a orientace pracovníků v podniku a to zejména pracovně právní vztahy. Literární přehled bude také obsahovat kapitolu věnující se zaměstnaneckým vztahům, především povinnostem zaměstnanců, vedoucích pracovníků a zaměstnavatelů. Co se týče péče o zaměstnance bude rozebráno pracovní prostředí, pracovní doba a bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci. Následně bude literární přehled zaměřen na rozvoj a vzdělávání pracovníků. Jedná se hlavně o systém podnikového vzdělávání, metody vzdělávání pracovníků a trendy v rozvoji a vzdělávání pracovníků, jakými jsou just in time, e-learning, či teambuilding. Další kapitola bude věnována hodnocení pracovníků a jejich metodám hodnocení. Literární přehled bude uzavírat odměňování pracovníků a možnosti ukončení pracovního poměru. V praktické
části
diplomové
práce
bude
představena
zkoumaná
společnost X spol s r.o., budou popsány všechny personální činnosti, který ve společnosti v současnosti probíhají. Součástí praktické části bude také vlastní výzkumu, který bude zaměřen na personální činnost. Výzkum bude realizován na základě dvou metod a to dotazníkového šetření a metody rozhovoru. Dotazníkovým
šetřením
budou
zjištěny
postoje
a
názory
pracovníků
ve zkoumané společnosti. Pro získání ucelenějšího pohledu na personální činnost v dané organizaci, bude proveden druhý výzkum pomocí metody rozhovoru. Následným vyhodnocením dotazníků a rozhovoru bude ověřena platnost předpokladů stanovených v rámci obou výzkumů. Na jejich základě spolu se SWOT analýzou budou vytvořena doporučení na zlepšení personální činnosti v tomto podniku.
8
3 LITERÁRNÍ PŘEHLED 3.1 Plánování, získávání, výběr a orientace pracovníka v organizaci 3.1.1 Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů je pojem, který je definován jako systematický a kontinuální proces analýzy potřeby lidských zdrojů v organizaci, probíhající v měnících se podmínkách a vytváření personální politiky orientované na dlouhodobou efektivnost organizace (Bielzczik, 2004). Je součástí podnikového plánování a rozpočtu. Cílem plánování lidských zdrojů je zabezpečit, aby organizace měla v přítomnosti a v budoucnosti pracovníky: a) v potřebném množství b) optimálně rozmístěné na pracovní pozice a do organizačních celků c) s potřebnými znalostmi a zkušenostmi d) flexibilní a připravené na změny e) s přiměřenými náklady Z časového hlediska rozlišujeme personální plánování na dlouhodobé (3-5 let), střednědobé (1-3 roky) a krátkodobé (1 rok). Proces personálního plánování má následující posloupnost. Nejprve je nutné předpovědět celkovou potřebu a budoucí nabídku z vnitřních zdrojů. Poté je nutné provést analýzu produktivity a nákladů, naplánovat dílčí činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů. Proces personálního plánování končí zpracováním rozpočtu a následnou kontrolou. Podle Dvořákové (2007) Plány v oblasti řízení lidských zdrojů by měli obsahovat především následující složky. a) Souhrnný plán – stanovuje postup, jak se vyrovnat s demografickými faktory, neboť existují oblasti, kde se vyskytuje nedostatek kvalifikovaných pracovníků. Do souhrnného plánu je vhodné zařadit například vytvoření vazeb se školami, rozšíření zdrojů pracovníků, nabízení zajímavějších zaměstnaneckých benefitů apod.
9
b) Plán vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů - obsahuje potřebné počty vzdělaných pracovníků a programy vzdělávání. Určuje rovněž počet pracovníků, kteří potřebují další vzdělávání popř. rekvalifikaci, plány pracovní kariéry (u nedělnických profesí), plán nástupnictví apod. c) Plán získávání a výběru pracovníků – bere v úvahu toky vzdělaných a rekvalifikovaných pracovníků a na tomto základě stanovuje pravděpodobné zdroje získávání pracovníků, metody zvyšování atraktivity pro vhodné uchazeče o zaměstnání, náborové příspěvky apod. d) Plán flexibility, produktivity a odměňování – např. plán flexibility zabezpečuje větší pružnost v činnosti pracovníků uplatněním forem práce na zkrácený úvazek, či brigádníky. Plán dále snižuje náklady na přesčasovou práci účelným využíváním flexibilní pracovní doby. e) Plán snižování počtu pracovníků – zpracovává se tehdy pokud se firmě nepodaří vyrovnat s nepřiměřenými náklady na zaměstnávání pracovníků. Zakládá se na časovém postupu snižování stavu pracovníků. Stanovuje počet lidí, které budou muset firmu opustit a v jakém termínu, odhady budoucích velikosti ztrát v důsledku přirozených úbytků pracovníků atd. Výstupem plánování lidských zdrojů je tedy komplexní sestava plánů zahrnující plán úkolů v oblasti řízení lidských zdrojů a to plán na získávání a výběr pracovníků, plán vývoje produktivity práce, odměňování a nákladů na pracovní sílu, plán vzdělávání a rozvoje pracovníků případně i plán na snižování počtu pracovníků. Zpracování plánu lidských zdrojů probíhá za úzké spolupráce personalistů a liniových manažerů.
3.1.2 Získávání pracovníků Podle Kleibla, Dvořákové a Šubrta (2001) je cílem získávání pracovníků získat při minimálních nákladech takové množství a kvalitu pracovníků, které uspokojí podnikovou potřebu lidských zdrojů. Při hledání pracovních sil vychází firmy z vnitřních a vnějších zdrojů. Vnitřní zdroje zahrnují zaměstnance daného podniku, kteří za účelem zaplnění volných pracovních míst mohou být povýšeni, přeloženi, nebo přemístěni na nižší funkci. Základem hodnocení vnitřních zdrojů
10
je zpravidla bilance pracovních sil, což je souhrn dovedností a schopností jednotlivých pracovníků. Vnější zdroje zahrnují pracovníky vně podniku, tedy volné pracovní síly na trhu práce, zaměstnance jiných organizací, důchodce, ženy v domácnosti,
studenty,
pracovní
zdroje
v zahraničí,
personální
leasing
a absolventi škol. Pojem získávání a nábor pracovníků je v praxi často zaměňován. Mezi těmito pojmy však existuje rozdíl a to v tom, že pokud hovoříme o získávání pracovníků firma se nejprve pokouší získat zaměstnance z vnitřních zdrojů, a teprve poté přistoupit k volbě zaměstnanců zvenčí. Pokud firma získává pracovníky většinou z vnějších zdrojů, hovoříme o náboru. Čerpání lidského kapitálu jak z vnitřních tak vnějších zdrojů má své výhody a nevýhody. Jejich výčet je uveden v následující tabulce. Tabulka č.1: Zdroje pracovníků
Typ zdroje
Výhody
Nevýhody
Vnitřní zdroje
Lepší znalost silných a
Podniková slepota
slabých stránek uchazeče Nižší náklady na
Omezený výběr
získávání lidí Vyšší motivace
Pracovníci jsou povýšeni
zaměstnanců
na místo, na které nestačí
Rychlejší obsazení místa
Boj o povýšení může narušit mezilidské vtahy
Vnější zdroje
Výběr je mnohem větší
Delší adaptace v novém
než v podniku
podniku
Přínos ve formě nových
Získávání externích
pohledů a poznatků z
pracovníků je nákladnější
venku Zdroj: FOOT, M., COOK, C., Personalistika, Management Press, Praha 2002
Z tabulky vyplývá, že vnitřní zdroje jsou pro podnik relativně levnější, ale výběr vhodných kandidátů je omezen. Naopak vnější zdroje poskytují mnohem větší výběr, avšak za cenu vyšších nákladů na získávání a zaškolování pracovníků.
11
Získávání pracovníků je proces, který zajišťuje personální oddělení, respektive útvar řízení lidských zdrojů. Tento proces by měl zahrnovat následující kroky (Foot, Cook, 2002): a) zjištění potřeby nových pracovníků – vychází z podnikových plánů a aktuální potřeby b) popis a specifikace obsazovaných míst – výsledek analýzy pracovních míst c) identifikace zdrojů pracovníků a jejich přilákání – vnitřní a vnější zdroje viz. výše. d) volba metod získávání pracovníků -
uchazeči se nabízejí sami – pisatelé, příchozí
-
doporučení od kmenových zaměstnanců
-
inzerce I.
pracovní
–
popisují
pracovní
činnost,
informují
o zaměstnavateli a o požadavcích na zaměstnance II. utajovací – pracovní inzerát, bez uvedení jména zaměstnavatele -
úřady zprostředkující zaměstnání – státní, odborové, soukromé
-
školy
-
bývalý zaměstnanci
-
využívání internetu
-
využívání personálního leasingu
e) Hodnocení dokumentů poskytnutých uchazeči o zaměstnání – motivační dopis, životopis, potvrzení o ukončení studia (kopie diplomu)
3.1.3 Výběr pracovníků Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o práci v daném podniku nashromážděných během procesu získávání pracovníků, bude nejlépe vyhovovat požadavkům nabízeného pracovního místa a přispěje k harmonizaci mezilidských vztahů v podniku či v pracovní skupině. Výběrový proces je definován jako dvousměrný proces vysílání signálů. Organizace v něm přijímá signály od uchazeče o práci formou jeho chování při přijímacím řízení a formou výsledků různých testů. Tyto signály jsou porovnávány s žádoucím profilem
12
pracovníka pro danou pozici. K vysílání signálů dochází také v opačném směru od organizace k uchazeči o zaměstnání. Ten si na základě informací a pocitů během výběrového řízení vytváří názor na styl práce v této firmě. Pro úspěšný výběr pracovníků jsou podle Koubka (2007) podstatné tyto tři podmínky: a) Stanovit kritéria úspěšnosti práce na obsazovaném pracovním místě (kvalita, normy, vlastnosti, ochota ke spolupráci, využívání pracovní doby) b) Stanovit faktory používané k předvídání úspěšného výkonu práce (vzdělání, praxe, výsledky testů, reference) c) Získat validní informace o uchazeči (volba požadovaných dokumentů, průběh výběrového řízení a ověřování informací) Součástí výběru pracovníků je požadování žádoucích dokumentů od uchazečů o zaměstnání. Jedná se zpravidla o motivační dopis, životopis, osobní dotazník či pracovní posudky a reference z předchozích pracovišť. Tyto dokumenty jsou posléze vyhodnoceny, zpravidla toto hodnocení provádí personalisté. Vyhodnocení dokumentace slouží k sestavení seznamu vhodných kandidátů připadajících v úvahu do další fáze přijímacího řízení. Pro odstranění nejasností v informacích se využívá předběžný pohovor, poté následuje před výběr. Vyřazení nevyhovující kandidáti jsou vyrozuměni zdvořilým oznámením. Pro vhodný výběr pracovníků existují následující metody: a) přijímací pohovor – rozhovor personalistů či pověřených pracovníků s uchazečem o zaměstnání. b) Přijímací testy – jedná se o testy způsobilosti, mohou být grafologické, psychologické, fyzické, testy znalostní a dovedností, testy schopností a výkonnosti či testy vzdělanosti c) Reference – buď osobní či ze zaměstnání Po úspěšném ukončení výběrového řízení následuje přijetí pracovníků do pracovního poměru.
3.1.4 Přijímání a orientace pracovníků v podniku Pracovněprávní vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, který spočívá ve výkonu závislé činnosti za mzdu pro zaměstnavatele může vzniknout na základě vzniku pracovního poměru či uzavřením dohody o pracích konaných
13
mimo pracovní poměr. Pracovní poměr vzniká na základě zákona 262/2006 sb. Hlavy II zákoníku práce a to: pracovní smlouvou, jmenováním nebo volbou. Dohody
existují
dvojího
typu
a
to
dohoda
o
provedení
práce
a dohoda o provedení činnosti. Nejčastějším způsobem vzniku pracovního poměru je uzavření pracovní smlouvy, která musí mít zákonem dané náležitosti a to: a) Druh práce b) Místo výkonu práce c) Datum nástupu do zaměstnání Před uzavřením pracovní smlouvy musí budoucí zaměstnavatel (dle zákoníku práce) seznámit uchazeče s jeho právy a povinnostmi, pracovními a mzdovými podmínkami, popřípadě upozornit na lékařskou prohlídku. Po přijetí pracovníka je vhodné seznámit jej s podnikem, úkoly, stylem práce, technologií, předpisy a BOZP. Tímto sledujeme, aby se pracovník co nejrychleji a bez stresu zařadil do pracovního procesu. Orientace se dělí na celopodnikovou a útvarovou. Celopodniková orientace souvisí s uvedením nových pracovníků do podniku. Jedná se o procedury, které mají novému pracovníkovi pomoci adaptovat se na nový podnik. Útvarová orientace souvisí s uváděním pracovníka do úvaru a poskytnutím informací o práci v útvaru a zajistit podrobnější orientaci pracovníka.
3.2 Zaměstnanecké vztahy a péče o pracovníky 3.2.1 Zaměstnanecké vztahy Při jakémkoliv setkání jednoho člověka s druhým, při jakékoliv lidské činnosti včetně vykonávání práce se vytvářejí vztahy, které můžou být jak negativní tak pozitivní. V zaměstnání se setkáváme s běžnými neformálními vztahy a vztahy formálními, které upravují pravidla skupiny, organizace nebo celostátní pravidla. Při práci v organizacích vznikají vztahy, které se dle Koubka (2007) dělí do těchto skupin: a) vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, tedy zaměstnanecké vztahy b) vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením
14
c) vztahy mezi odbory, popřípadě jinými druhy sdružení zaměstnanců a zaměstnavatelem tzv. kolektivní pracovní vztahy d) vztahy mezi nadřízeným a podřízeným e) vztahy k zákazníkům a veřejnosti f) vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci g) vztahy mezi spolupracovníky Význam pracovních vztahů je pro oblast řízení lidských zdrojů nedocenitelný, neboť kvalita pracovních vztahů vytváří rámec významně ovlivňující dosahování cílů organizace i samotných pracovníků. Korektní, uspokojivé a harmonické mezilidské vztahy vytvářejí produktivní atmosféru, která má pozitivní vliv na individuální, kolektivní i celopodnikový výkon. Pro zdravé pracovní vztahy je doporučováno uplatňovat zásady, které jsou uvedeny v tomto přehledu (Kleinů, Dvořáková, Šubrt, 2001): -
striktní dodržování zákonů, smluv či dohod a pravidel slušnosti a respektování lidských práv ze strany zaměstnavatele, vedoucích pracovníků
-
vedení pracovníků ke striktními dodržování zákonů, předpisů stanovených organizací a pravidla slušnosti v jednání se spolupracovníky, zákazníky i veřejností
-
formulace a realizace jasné, slušné a spravedlivé politiky získávání, výběru, hodnocení, odměňování, rozmísťování a personálního rozvoje pracovníků
-
kladení důrazu na formování osobnosti člověka ve vzdělávacích aktivitách organizace
-
vytváření a udržování příznivých pracovních podmínek a důsledná orientace na ochranu zdraví a bezpečnost pracovníků při práci
-
důsledná prevence a postihování projevů diskriminace, nebo preferování, subjektivních antipatií či sympatií k pracovníků ze strany vedoucích pracovníků. Ke zdravým pracovním vztahům v organizaci významně přispívá i to , jestli
jsou všem účastníkům pracovních vztahů známá stanovená pravidla. Proto budou tato pravidla jak pro zaměstnance, vedoucí pracovníky, tak pro zaměstnavatele rozebrány v následující tabulce:
15
Tabulka č.2 : Povinnosti účastníků pracovních vztahů
Povinnosti vedoucích pracovníků
Povinnosti
Pracovat svědomitě, plnit pokyny nadřízených pokud jsou tyto pokyny v souladu s právními předpisy.
Pravidelně hodnotit poměr svých podřízených k práci a k pracovnímu kolektivu a jejich pracovní výsledky.
Odpovídat za škodu, kterou způsobil zaměstnanec při plnění pracovních úkolů nebo v přímé souvislosti s nimi.
Dodržovat zásady spolupráce s ostatními zaměstnanci.
Řídit a kontrolovat činnost svých podřízených.
Soustavně vytvářet podmínky pro bezpečnou a zdravotně nezávadnou práci.
Nejednat v rozporu s oprávněnými zájmy zaměstnavatele.
Vytvářet příznivé pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci.
Umožňovat zaměstnancům závodní stravování ve všech směnách.
Prohlubovat si soustavně kvalifikaci potřebnou k vykonávání sjednané práce.
Vytvářet příznivé podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců a pro uspokojování jejich sociálních potřeb.
Přidělovat zaměstnancům práci dle pracovní smlouvy, platit jim za vykonanou práci a vytvářet podmínky pro úspěšné plnění úkolů.
V práci si neustále počínat tak, aby nedocházelo ke škodám na zdraví vlastním i ostatních osob, majetku zaměstnavatele, spolupracovníků i ostatních osob, zejména striktně dodržovat pravidla bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.
Zabezpečovat dodržování platných právních a jiných předpisů, zejména vést zaměstnance k pracovní kázni, oceňovat jejich iniciativu a pracovní úsilí, zajišťovat, aby nedocházelo k porušování pracovní kázně a k neplnění povinností.
Zajistit bezpečnou úschovu svršků a osobních předmětů, které zaměstnanci obvykle do zaměstnání nosí, i obvyklých dopravních prostředků, pokud jich zaměstnanci používají k cestě do zaměstnání a zpět.
Povinnosti zaměstnanců
zaměstnavatelů
Zdroj: KOUBEK, J., Řízení lidských zdrojů základy moderní personalistiky, Management Press 2007
16
Tato i další pravidla bývají součástí pracovních řádů a některá z nich bývají předmětem proškolování pracovníků. Protože je ve společnosti žádoucí, aby některá pravidla, která se týkají pracovních vztahů v organizacích byla unifikována a dodržována, jsou tato pravidla stanovována zákony a celostátně či mezinárodně platnými předpisy a úmluvami, u nás zejména Zákoníkem práce a řadou dalších pracovněprávních zákonných dokumentů.
3.2.2 Péče o zaměstnance Pracovníci jsou nejdůležitějším zdrojem, který mají organizace k dispozici. Zaměstnavatelé
si
stále
častěji
uvědomují,
že
jejich
úspěšnost
a konkurenceschopnost je v rozhodující míře závislá na pracovnících a jejich schopnostech, motivaci a pracovním chování a že je nutné jim věnovat náležitou péči. Péče o zaměstnance se rozděluje do tří skupin: a) Povinná péče – je dána zákony, předpisy a kolektivními smlouvami vyšší nadpodnikové úrovně b) Smluvní péče – dána kolektivními smlouvami c) Dobrovolná péče – je výrazem zaměstnavatelova úsilí o získání konkurenční výhody na trhu práce Žádná jednoznačná a univerzální definice péče o pracovníky neexistuje, proto dochází k výraznější pestrosti v oblasti péče o zaměstnance. Oblast péče o zaměstnance v organizaci reprezentují zájmy a cíle, mezi které patří zájmy a cíle celospolečenské, individuální a zájmy a cíle zaměstnavatele. Péče o pracovníky je tedy vedle odměňování tou oblastí, která je nejčastěji pracovníky či potenciálními pracovníky používána k porovnávání organizace s organizacemi jinými. Koubek (2002) definuje obsah a pojetí péče o zaměstnance v následujících oblastech: 1. Pracovní doba a pracovní režim Pracovní doba determinuje časovou využitelnost pracovníka, jeho volný čas, životní způsob i úroveň, ovlivňuje uspokojování jeho pracovních schopností. Délka pracovní doby je zákonem stanovena na 40 hodin týdně. Může být rozvržena rovnoměrně nebo nerovnoměrně. Také délka přestávek a jejich rozvržení v pracovní době určuje Zákoník práce, který také stanovuje délku
17
nepřetržitého odpočinku jednou týdně, pravidla a příplatky za práci v noci, o víkendu a o svátcích. Co se pracovního režimu týče, může mít povahu nepřetržitou a přetržitou. Přetržitý provoz může mýt formu jednosměnnou, dvousměnnou, nebo třísměnnou a to buď celoročně nebo během sezóny. Při nepřetržitém provozu je pracovní doba obvykle rozvržena nerovnoměrně. Ve snaze vyjít vstříc pracovníkům uplatňují se flexibilní pracovní režimy jako je sdílení pracovního místa, distanční práce, práce na částečný úvazek či smlouva o ročním počtu pracovních hodin. 2. Pracovní prostředí Pracovní prostředí tvoří souhrn všech materiálních podmínek pracovní činnosti, které spolu s dalšími podmínkami vytvářejí faktory fyzikální, chemické, biologické, sociálně psychologické a další. Personální práce v souvislosti s pracovním prostředím soustředí svoji pozornost zejména na prostorové řešení pracoviště, fyzikální podmínky práce a sociálně psychologické podmínky práce. Co se prostorového řešení pracoviště týče, je nutné pracovníkovi zajistit vhodnou pracovní polohu, optimální zorné podmínky, vhodnou výšku pracovní plochy, optimální pohybové prostory pro práci rukou a dobrý přístup na pracoviště. Fyzikální podmínky práce se objektivně měří a její žádoucí úroveň stanovují hygienické
předpisy.
Patří
mezi
ně
pracovní
ovzduší,
osvětlení,
hluk
a barevná úprava pracoviště. Fyzikální podmínky práce ovlivňují také zdravotní stav pracovníků. V důsledku vlivu na psychickou pohodu pracovníků mohou ovlivňovat i mezilidské vztahy na pracovišti (Duda, 2008). Sociálně psychologické podmínky práce souvisí s tím, zdali člověk pracuje v neustálém kontaktu s dalšími pracovníky nebo sám. Všeobecně platí, že duševní práce obvykle vyžaduje podmínky, kdy pracovník není rušen přítomností ostatních, zatímco u fyzické práce sdílení pracovního prostoru tolik při práci neruší .
18
3. Bezpečnost práce a ochrana zdraví Zaměstnavateli je uložena povinnost provádět opatření, jejichž cílem je odstranit příčiny ohrožení života a zdraví pracovníka a vytvořit bezpečné pracovní podmínky. Tato povinnost je kontrolovatelná. Dozor nad bezpečností práce provádí ministerstvo práce a sociálních věcí, pod který spadá Český úřad bezpečnosti práce. Výkonnými složkami jsou inspektoráty bezpečnosti práce. V oblasti hygieny provádí dohled hygienická služba. Zaměstnavatelé jsou povinni: vyhledávat, posuzovat a hodnotit rizika možného ohrožení a zdraví zaměstnanců, informovat o nich zaměstnance a činit opatření k jejich ochraně. Provozovat stroje a zařízení, které odpovídají požadavkům na bezpečnost práce. Zřizovat, udržovat a zlepšovat potřebná ochranná zařízení. Nepřipustit, aby zaměstnanec vykonával práce, jejichž vykonávání by neodpovídalo jeho schopnostem nebo zdravotní způsobilosti. A činit další opatření, která jsou uvedena v Zákoníku práce. Zaměstnanci mají právo na zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, na informace o nevyhnutelných rizicích jejich práce a na informace o opatřeních na ochranu před jejich působením. Zaměstnanci mají vůči bezpečnosti práce také své povinnosti a to dodržovat bezpečnost práce, používat ochranné prostředky, zúčastňovat se školení, nepožívat alkoholické nápoje a návykové látky a nenastupovat pod jejich vlivem do zaměstnání či oznamovat nedostatky a závady, které by mohly ohrozit bezpečnost nebo zdraví při práci a podle svých možností se účastnit na jejich odstraňování. Hlavním cílem všech opatření je zabránit vzniku pracovních úrazů a nemoci z povolání. 4. Personální rozvoj pracovníků Péče o rozvoj je především péči o kvalifikaci a její prohlubování. Vzděláváním a vytvářením podmínek pro vzdělávání zaměstnavatel pozitivně ovlivňuje motivaci zaměstnanců a spokojenost se zaměstnavatelem. Do personálního rozvoje patří také kariéra pracovníků. Pracovníci by měli být informování o možnostech jejich kariéry. 5. Služby poskytované pracovníkům na pracovišti Služeb poskytovaných pracovníkům v rámci jejich pracoviště a v souvislosti s jejich prací je nabízeno široké množství, které se neustále rozšiřuje. Mezi tyto služby patří zejména stravování pracovníků, zařízení sloužící osobní hygieně
19
oddechu a ukládání osobních věcí pracovníka, zdravotní služby, poskytování pracovních oděvů a ochranných pracovních pomůcek, zajištění dopravy do zaměstnání, poradenské služby týkající se pracovních záležitostí pracovníka. 6. Ostatní služby poskytované pracovníkům a jejich rodinám Jedná se o tzv. sociální služby, které zahrnují široký okruh služeb považovaných za zaměstnanecké výhody. Patří sem služby spojené s využíváním volného času, služby sledující zlepšování životních podmínek pracovníků, poradenské služby pracovníkovi, programy udržování kontaktů se ženami na mateřské dovolené a během období, kdy se věnují péči o děti. 7. Péče o životní prostředí Díky vzrůstajícímu tlaku na udržování a neznečišťování životního prostředí se pozornost firem obrací na obytné a přírodní prostředí v zázemí organizace. Firmy se podílejí na úpravách obytného prostředí, sponzorují zřizování veřejné zeleně. Tyto aktivity jsou pro firmy také daňově výhodné. Cílem je zvýšit obytnou atraktivitu zázemí organizace a tím zvýšit i jeho migrační atraktivitu pro pracovní sílu. Firmy si uvědomují, že nepoškozené přírodní prostředí v zázemí organizace má pozitivní dopad na zdraví a spokojenost pracovníků. Za plnění povinností ze zákona v oblasti péče o pracovníky jsou zodpovědní vedoucí pracovníci v rámci svého úseku. Personální oddělení má pak důležitou roli při kontrole dodržování povinností vyplývajících ze zákona, vytváří a prosazuje koncepci péče o pracovníky, zabezpečuje, aby pracovníci byli proškolováni v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a v jiných oblastech.
3.3 Rozvoj a vzdělávání pracovníků 3.3.1 Systém podnikového vzdělávání Podnikové vzdělávání je jednou z klíčových oblastí personální práce, neboť získávání nových znalostí a dovedností u jednotlivých pracovníků pomáhá k zefektivnění výkonu celého podniku. Pod pojmem rozvoj pracovníků si většina lidí představí vzdělávání. Literatura (Hroník 2007, Armstrong 1999) většinou tyto dva pojmy spojuje do jednoho, a tudíž pochopit podstatu není snadné. Pojem
20
vzdělávání lze chápat jako růst dovedností, znalostí a vědomostí, což je zahrnuto i v rozvoji osobnosti, avšak tento pojem je mnohem širší – dochází k celkovému rozvoji a posunu osobnosti. To znamená, že se člověk nejen vzdělává, ale také se učí určitým způsobem jednat a rozvíjí kromě stránky psychické také tu fyzickou. Zatímco podnikové vzdělávání je nástrojem získávání informací a konkrétních vlastností a zkušeností potřebných pro výkon práce. Celkově se tedy dá říct, že vzdělávací systém je podpůrným prostředkem pro rozvoj osobnosti. Podnikové vzdělávání je charakteristické tím, že se zabývá formováním pracovních schopností zaměstnanců. Systém podnikového vzdělávání je neustále se opakující cyklus vycházející ze zásad podnikové politiky vzdělávání, sledující cíle podnikové strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělávání (Koubek, 2007). Do tohoto systému podnikového vzdělávání patří vzdělávací aktivity, jakými jsou například orientace, doškolování, přeškolování a rozvoj iniciovaný podnikem. Není do něj zapojeno jen personální oddělení, ale i všichni vedoucí pracovníci a odbory. Podnik na vzdělávacím systému často spolupracuje s mimopodnikovými vzdělávacími institucemi a externími specialisty. Základním
úkolem
systému
podnikového
vzdělávání
je
umožnit
zaměstnancům soustavně rozšiřovat a inovovat rozsah a strukturu teoretických poznatků a získat specifické dovednosti pro práci na konkrétním pracovním místě. Hlavním cílem systému podnikového vzdělávání je pomoci zaměstnancům zvýšit jejich výkonnost, čímž se zvýší také prosperita, konkurenceschopnost a míra naplňování cílů podnikové strategie. Systém podnikového vzdělávání není krátkodobou záležitostí, ale tvoří dlouhodobý proces, který se skládá ze čtyř fází, a to: identifikací potřeb a definování cílů vzdělávání, plánování vzdělávání, realizace vzdělávacího procesu a hodnocení výsledků vzdělávání. Pro lepší představu jsem tyto fáze graficky znázornila v následujícím schématu.
21
Obrázek 1: Fáze systému podnikového vzdělávání 1.fáze: Identifikace vzdělávání a definování cílů vzdělávání
4. fáze: Vyhodnocování výsledků vzdělávání
2. fáze: Plánování vzdělávání
3. fáze: Realizace vzdělávacího procesu
, Zdroj: HRONÍK F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Grada Publishing Praha 2007, str. 59
Ze schémata vyplývají 4 fáze na kterých je založen systém podnikového vzdělávání. Tyto fáze rozhodují o tom, jaký bude vlastní proces školení a jaká bude jeho účinnost v následujících cyklech vzdělávání.
3.3.2 Metody vzdělávání zaměstnanců Metody vzdělávání jsou důležitým nástrojem, který zajišťuje vzdělávací proces. Výběr a použití vhodné metody by měly podle mého názoru odrážet individuální potřeby a požadavky podniku. Měly by také reagovat na současné světové trendy, jak technického tak ekonomického vývoje. Výběr vhodných metod je ovlivněn různými faktory, jakými je například počet a věk účastníků, jejich současná a požadovaná úroveň vědomostí, motivace k učení či zastávaná pozice. Současné vzdělávací metody by měly podporovat rozvoj tvořivosti a flexibility, ochotu přijímat změny a na ně reagovat. Neméně důležitým prvkem je určení metody vzdělávání, která vychází z cílů, kterých chce podnik ve vzdělávání dosáhnout. Podle Koubka (2007) se metody vzdělávání dělí do dvou skupin: 1) metody vzdělávání na pracovišti (na konkrétním pracovním místě) - jedná se o skupinu metod, kdy zkušenější pracovník nebo nadřízený ukazuje méně zkušenému pracovníkovi, jak vykonávat práci, a zpravidla jej při tom kontroluje a usměrňuje. Charakteristickým rysem je, že si pracovník osvojuje znalosti, dovednosti a zkušenosti při normálním plnění svých pracovních úkolů, učí se na práci a při práci. Jedná se např. o instruktáž při výkonu práce, metody Coaching,
22
mentoring a counselling, kdy jsou tyto metody založeny na dlouhodobé interakci dvou
lidí,
přičemž
vzdělávání
probíhá
prostřednictvím
rad,
stimulace
vzdělávaného a usměrňování jeho práce zkušeným pracovníkem či specialistou v daném oboru. 2) metody vzdělávání mimo pracoviště, (ty jsou vhodnější u vzdělávání manažerů a specialistů.) - vzdělávaní pracovníci si osvojují nové znalosti a dovednosti ve vzdělávacích zařízeních či kurzech, ať už podnikových či mimopodnikových, v pracovní době nebo mimo ni. Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště se většinou hodí k rozvíjení pracovních schopností řídících pracovníků organizace nebo specialistů. Mezi tyto metody patří přednáška či přednáška spojená s diskusí nebo seminář, distanční výuka, případové studie, workshop, brainstorming a participativní metody.
3.3.3. Účastníci vzdělávacích aktivit Klíčovým prvkem, kterému jsou určeny vzdělávací aktivity, jsou pracovníci, tedy účastníci vzdělávacích aktivit. Na přístup k učení jednotlivých účastníků mají vliv faktory fyzické, emocionální a intelektuální a ty se musejí brát v úvahu. Velkou roli hraje také motivace. A také to, že každý člověk respektive účastník vzdělávání má svůj vlastní styl učení. Někdo dává přednost praktickým cvičením a je připraven učit se ze svých chyb, zatímco jiní upřednostňují abstraktní diskuzi a jiní zase dávají přednost získání informací a nových dovedností, které by mohli převést do svého prostředí. Výsledky studia stylů učení se zabývali Honey, Kolb a Mumford (Buckley, Caple, 2004), kteří zkoumali důsledky učebních stylů a na tomto základě definovali čtyři základní styly učení: aktivista, reflektor, teoretik a pragmatik. Tyto čtyři styly učení považuji jsou rozebrány v níže uvedeném přehledu. a) Aktivista – u tohoto typu dominují okamžité zkušenosti. Mívají snahu projevit se v krátkodobých krizích, rádi přijímají nové výzvy, ale obtěžují je dlouhodobé činností. Nejlépe se učí, když jsou „hozeni do vody“ a je třeba se s tím vypořádat, mohou-li získat nové zkušenosti, na nichž se mají učit a jsou-li součástí týmu, kterému mohou předat množství vlastních nápadů.
23
b) Reflektor – tato osoba ráda stojí v pozadí, uvažuje o dosavadních zkušenostech a pozoruje je z různých úhlů pohledu. Účastníci tohoto typu jsou zvyklí shromažďovat údaje a analyzovat je dříve, než dojdou k závěrům. Zvažují různé aspekty a důsledky předtím, než se pohnou kupředu, čímž projevují svoji opatrnost. Reflektorům nejvíce vyhovuje učení za podmínek, že mohou o činnosti přemýšlet nebo je sledovat, že mají příležitost zkontrolovat, co se stalo nebo co se mají učit a že si mohou vyměňovat myšlenky a nápady s ostatními v atmosféře bez rizika. c) Teoretik – touží po základních předpokladech, teoriích, principech, modelech a systémech. Teoretici oceňují zvláště racionalitu a logiku. Mají snahu být objektivní a analytičtí, nebývají spokojeni se subjektivními či dvojakými zkušenostmi. Rádi spojují často neslučitelná fakta do konkrétních teorií. Nejlépe se učí pokud jim je nabízeno to, co je součástí systému, modelu či teorie, nebo jsou-li jim nabízeny zajímavé myšlenky a koncepty. d) Pragmatik – je osoba často pátrající po nových myšlenkách, která se chopí první příležitosti, aby experimentovala s aplikacemi. Tento druh lidí se vrací z manažerských kurzů plný nových myšlenek, které chtějí vyzkoušet v praxi. Berou problémy a příležitosti jako výzvu. Nejlépe se učí za okolností, kdy vidí jasné spojení mezi probíranou látkou a zaměstnáním, jsou-li jim představovány myšlenky a postupy, které mají praktické výhody a jejich řešení má opodstatnění. Profil a preference jednotlivých stylů je u účastníků možné stanovit pomocí dotazníků a pozorováním účastníků při akci. Vyhovující styl učení je vhodnější chápat nikoli jako pevný rys osobnosti, ale spíše jako typ adaptivní orientace, která je ovlivněna specializací, kariérou a charakterem problémů, které daná osoba převážně řeší. Pokud se podaří sladit styl vzdělávání se stylem učení, pak si jednotlivci ze vzdělávací aktivity odnesou často více, než sami předpokládali.
3.3.4 Trendy v rozvoji a vzdělávání pracovníků Globální změny vyžadují všestranný rozvoj osobnosti pracovníka. To se promítá i do oblasti vzdělávání pracovníků. V posledních letech stále zesiluje tlak na to, aby rozvoj a vzdělávání pracovníků prokazatelně vedl ke zvýšení výkonnosti a také k zisku konkurenční výhody. Současně se mění způsob, kterým
24
podniky vnímají role externích poskytovatelů. Trend všeobecných kurzů ustupuje a do popředí se dostávají specificky připravené programy přímo pro konkrétní potřeby podniku. Podniky jako zákazníci externích vzdělávacích služeb nevystupují jako pasivní spotřebitelé, ale očekávají, že budou do přípravy programu
zapojeni.
Zvyšování
efektivnosti
vzdělávacího
procesu
a individualizovaného přístupu se kombinuje s poradenstvím. Aplikují se nové technologie při vzdělávání a přechází se stále více na individuální metody vzdělávání, což se také promítá do všech trendů. Jakými jsou knowledge management, talent management, teambuilding, e-learning či just in time vzdělávání (Hroník, 2007) Pro lepší orientaci uvedu stručný popis těchto moderních trendů vzdělávání. a) knowledge management - umožňuje rozšíření individuálních znalostí skrze celou organizaci, čímž vytváří znalost vyšší úrovně. Zabývá se navrhováním, implementací a provozem systémů správy znalostí, jež zahrnují procesy získávání, reprezentace a zpracování, ukládání, vyhledávání a odvozování, prezentace, sdílení a distribuce znalostí. b) talent management – je s ním úzce spjata problematika stabilizace klíčových pracovníků, což je v současné době jednou z priorit personální práce. Získávání, udržení, využití a rozvíjení talentů představuje jednu z nejvýznamnějších výzev pro top management. c) teambuilding - (z anglického team building) je intenzivní a záměrné budování a rozvíjení pracovního potenciálu týmů. Je vhodný pro pracovní skupiny v malých i velkých firmách. d) e-learning - je vzdělávání využívající informační a komunikační technologie k tvorbě kursů, k distribuci studijního obsahu, komunikaci mezi studenty a pedagogy a k řízení studia. e) Just in time vzdělávání - jedná se o realizaci vzdělávací aktivity či školení ve chvíli, kdy je třeba.
25
3.4 Hodnocení pracovníků Proces hodnocení pracovníků slouží podniku k tomu, aby ohodnotila pracovní výkon a podle toho přijímal opatření jak u zaměstnanců, tak v celém podniku. Pracovníkův výkon bývá srovnáván s normami. Nadřízeným tak umožňuje podporovat uspokojivé výsledky a přijímat opatření a rozhodovat o povýšení či propuštění pracovníka. Mezi základní cíle hodnocení pracovníků patří zejména rozpoznání potenciálu pracovního výkonu, silné a slabé stránky pracovníka, vytvoření
podkladů
pro
plánování
pracovníků,
hodnocení
efektivnosti
vzdělávání, rozmisťování pracovníků, odměňování a motivace pracovníka. Předmětem hodnocení bývá: a) pracovní výkon – spojení schopností, úsilí a vnímání svěřené role či úkolu. Všechny tyto tři složky musí být ve vhodném poměru, aby byl pracovní výkon optimální. Vyjadřuje jej odborná způsobilost (jak je pracovník schopen aplikovat v úkolech své odborné znalosti) a dosahování zadaných cílů a požadovaných výsledků. b) pracovní chování – hodnotí se poměr k novým úkolům a situacím, dispoziční schopnosti, rozhodovací vlastnosti a odpovědnost včetně hospodárného jednání. c) sociální chování – hodnotí se míra spolupráce, schopnost vedení lidí, pracovní spolehlivost a bezpečnost práce K hodnocení pracovníků se v moderním personálním řízení používá řada metod. Jako například metody orientující se na minulost a metody orientující se na budoucnost (Lyvian, Pražská, 1999).
3.4.1 Metody hodnocení pracovníků 3.4.1.1. Metody orientované na minulost Metody orientující se na minulost se zabývají již prací vykonanou, která je měřitelná. Tyto metody poskytují zaměstnancům zpětnou vazbu a informují je
26
o výsledcích jejich pracovního nasazení, což může zaměstnance do jisté míry motivovat a zlepšit jejich výkon. Následující tabulka uvádí výčet vybraných metod orientovaných na minulost a jejich stručná charakteristika. Tabulka č.3 Metody orientující se na minulost
Metoda orientující se na minulost
Stručná charakteristika metody
Hodnotící stupnice
Patří
k nejrozšířenějším,
hodnotitel
provádí subjektivní ocenění pracovního výkonu a nasazení dle dané stupnice. Každý
z aspektů
hodnotí
zvlášť.
Používají se tři typy stupnice a to grafická, slovní a číselná. Dotazník
Hodnotitel hodnotí dle stanoveného dotazníku
vhodné
odpovědi
dle
výkonu pracovníka. Výhoda dotazníku spočívá v nenáročnosti a normalizaci. Nevýhodou je zkreslení či nemožnost přesnějšího
poměrného
ohodnocení
jednotlivých bodů. Hodnotitelské zprávy
Ve zprávě hodnotitel popisuje výkon hodnoceného položek
dle
daného
hodnocení.
Lze
seznamu je
těžko
porovnávat, neboť každý hodnotitel hodnotí dle seznamu různého obsahu a délky. Hodnocení na základě plnění norem
Nejčastější pracovníků stanovují
způsob ve dle
výrobě.
hodnocení Normy
očekávané
se
úrovně
výkonu. Pracovníci musí být s těmito normami seznámeni a poté se jejich výkon s těmito normami srovnává. Zdroj: KOUBEK,J. Řízení lidských zdrojů
27
3.4.1.2. Metody orientující se na budoucnost Tyto metody jsou zaměřeny na budoucí výkon, stanovuje budoucí úkoly a hodnotí možnosti zaměstnance. Zahrnuje metody sebehodnocení, vytváření úkolů a srovnání se stanovenými cíli, psychologická hodnocení a hodnotící střediska. Tyto metody a jejich charakteristiky jsou uvedeny v následujícím přehledu (Bielczyk, 2005). Sebehodnocení – pomáhá pracovníkovi s vytvářením vlastních cílů, je užitečné tehdy, pokud je cílem hodnocení rozvoj zaměstnance. Když se zaměstnanci hodnotí sami, nedochází tak často k obranným reakcím. Vytváření úkolů a srovnání se stanovenými cíli – Zaměstnanec úzce spolupracuje s nadřízeným na tvorbě jeho úkolů a cílů, na jejichž plnění musí určitou dobu pracovat. Psychologické hodnocení – provádí ho psychologové, používají se hloubkové rozhovory, testy či diskuzí s nadřízenými. Psychologové poté vypracují posudek o pracovníkovi a jeho možnostech pro budoucí pracovní výkony. Na základě tohoto posudku se poté rozhoduje o povýšení či přeřazení pracovníků. Hodnotící střediska – Assessment Centre slouží k hodnocení schopností a rozvojového potenciálů manažerů a specialistů.
3.4.2 Proces hodnocení pracovníků Pro kvalitní a validní systém hodnocení práce zaměstnanců jsou nezbytností nestranní hodnotitelé neboli subjekty hodnocení. Těmi mohou být bezprostřední nadřízený, nadřízený bezprostředně nadřízeného, hodnotící tým či další subjekty jako nezávislý externí hodnotitel či pracovník personálního útvaru. Hodnocení pracovníků může nejvíce ohrozit subjektivismus ze strany hodnotitele. Proces hodnocení pracovníků by měl probíhat dle uvedeného časového sledu úkolů a měl by obsahovat tyto části: -
příprava hodnocení
-
získání podkladů a informací o výkonech hodnocených
28
-
vyhodnocení informací
-
sdělení výsledků hodnocení hodnoceným
Pracovníci mají právo se k výsledkům jejich hodnocení vyjádřit a to v rámci hodnotícího pohovoru s jejich nadřízeným.
3.5 Odměňování pracovníků Proces odměňování pracovníků se skládá ze vzájemně propojených strategií, politik, procesů a praktických postupů organizace při odměňování zaměstnanců dle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty. Obsahuje peněžní odměny, zaměstnanecké výhody a nepeněžní odměny. Samotná efektivnost odměňování je ovlivněna formou odměn, pravidly a nástroji při odměňování jednotlivých pracovníků, tedy systémem odměňování. Současný pohled na úkoly, které má plnit systém odměn uvádí Armstrong (2006). Jeho členění vybraných úkolů je uvedeno v následujícím přehledu. -
odměňovat lidi podle toho, jak si jich organizace cení a jak je na základě toho chce platit
-
odměňovat lidi za hodnotu, kterou vytvářejí
-
vytvářet kulturu výkonu
-
motivovat lidi a získávat jejich oddanost a angažovanost
-
vytvářet procesy celkového odměňování s cíli podnikání i s hodnotami pracovníků
-
fungovat transparentně, průhledně a srozumitelně – lidé mají vědět, jak proces odměňování funguje
-
propojovat
postupy
v odměňování
s cíli
podnikání
i
s hodnotami
pracovníků Personální útvar musí brát při sestavování systému odměňování základní faktory, jakými jsou úroveň mezd a platů, vnitřní struktura mezd a platů, placení jednotlivců, zvláštnosti odměňování specialistů a manažerů, zaměstnanecké výhody a příplatky, řízení a kontrola mezd a platů či výběr jednotlivých typů odměn a formování struktury systému odměňování.
29
Firma se při stanovení odměn řídí také vnitřními mzdotvornými faktory (požadavky na pracovní místa, úroveň výkonu, pracovní podmínky) a vnějšími mzdotvornými faktory (situace na trhu práce, platné zákony a předpisy). Relativní hodnota práce na pracovním místě nachází svůj odraz v soustavě tarifů vycházejících z hodnocení práce a přihlížejících
k vnějším mzdotvorným
faktorům. Konkrétní výše mzdy je pak dotvářena v závislosti na zásluhách pracovníka pomocí základních a dodatkových mzdových forem.
3.5.1 Mzdové formy 3.5.1.1. Základní mzdové formy Časová mzda Jedná se o nejjednodušší způsob odměňování. Zaměstnanci jsou placeni podle toho, kolik času stráví v práci. Výše mzdy bývá zpravidla stanovena hodinovou, týdenní nebo roční částkou. I když se do popředí derou pobídkové systémy odměňování s důrazem na výkon, zůstává časová mzda stále nejpopulárnější mzdovou formou pro mnoho organizací. Příčinou je její jednoduchost a snadné pochopení. Na druhou stranu však poskytuje málo podnětů ke zlepšení produktivity a efektivnosti. Proto se podle Koubka (2007) za účelem zvýšení tlaku na výkon zavádí používání dvou nebo více mzdových tarifů pro stejnou práci a přiznávaných jednotlivým pracovníkům podle jejich výkonu, nebo se uplatňuje časová mzda či plat s příplatkem za hodnocení výsledků práce a pracovního chování. Úkolová mzda individuální a skupinová Úkolová mzda bývá stanovena na základě počtu výrobků či výkonů, které zaměstnanec realizuje a podle sazby za jednotku. Také ji lze stanovit podle stupně splnění stanoveného výkonu zaměstnancem. Pro individuální úkolovou mzdu platí, že ji lze uplatňovat jen pro ty případy, kdy jsou vytvořeny takové podmínky, že zaměstnanec může svým chováním výši mzdy ovlivnit. Výhodou této mzdové formy je to, že je silným pobídkovým nástrojem pro zvýšení výkonnosti zaměstnanců v provázanosti na výdělek a také to, že s rostoucím počtem splněných úkolů za stejnou dobu s použitím stejného vybavení, klesají jednotkové náklady výstupu. Nevýhodou je, že se produkce může zvýšit na úkor kvality
30
a důraz na osobní výkon může vyvolat rozepře mezi zaměstnanci. Skupinová úkolová mzda je založena na stejném principu jako individuální. Používá se tehdy, když individualistický přístup není pro organizaci výhodný. Například v situacích, kdy chce podnik zlepšit týmovou práci či podpořit zaměstnance, kteří přispívají k celkovému výsledku. Dělí se na operační kolektivní úkolovou mzdu a akorátní úkolovou mzdu. Podílová mzda Zaměstnanci dostávají odměny, jejichž výše je závislá na tržbách za jimi prodané zboží, což označujeme za přímou podílovou mzdu. V praxi se také používá garantovaný základní plat plus provize za prodané zboží. Výhodou této mzdové formy je přímá úměra odměny k výkonu. Nevýhodou jsou faktory, které pracovník nemůže ovlivnit např. změna hospodářské situace. Měřená denní práce Řadí se mezi mzdy za očekávané výsledky práce. Mzdové sazby jsou stanoveny ve vyšších úrovních než by normálně byly vyplaceny zaměstnanci za vykonání stejné práce. Zaměstnanci musí podávat výkony na specifikované úrovni, které jsou stanoveny dle metod studia práce a management sleduje skutečnou úroveň výkonu. Další alternativou je fázovaná měřená denní práce, kdy je specifikován určitý počet levelů a zaměstnanci si mohou vybrat na jaké úrovni bude jejich výkon. Pokud se zlepší mohou zvolit vyšší level s vyšší mzdovou sazbou.
3.5.1.2. Dodatkové mzdové formy Odměňování dle výkonu nebo zásluh Výkonové odměňování je progresivnější přístup spojující individuální mzdové úrovně s výkonem zaměstnance. Je zaměřeno na motivování všech zaměstnanců. Jeho popularita roste. Podle Cookové a Footové (2002)
jej organizace často
zavádějí, i když si jsou vědomy, že peníze nejsou za všech okolností hlavním motivátorem k úsilí zaměstnanců. Je spravedlivější odměňovat lidi podle jejich spoluúčasti na úspěchu organizace.
31
Odměny za úsporu času Odměňování je založeno na tom, kolik zaměstnanec uspoří času při určitém výkonu, a ne kolik toho vyrobí. Bývají stanoveny časové standardy pro výkon každého úkolu. Zaměstnanci dostanou zaplaceno navíc, pokud se dokážou oproti tomuto standardu zlepšit. Koubek (2007) dělí tyto odměny na tři typy: na Halseyho prémiový systém (hodinová mzda + prémie za úsporu času), Rowanův systém (závisí na procentu uspořeného času) a Bedauxův systém (založen na normované jednotce měření) Prémie Prémie je typickou pobídkovou formou mohou být individuální i kolektivní. Dělí se na dva druhy. A to na periodicky se opakující prémie za uplynulé období se závislostí na odvedeném výkonu a na jednorázové prémie. Ostatní doplňkové mzdové formy Mezi ostatní doplňkové formy dále patří osobní ohodnocení, odměňování zlepšovacích návrhů, podíly na výsledcích hospodaření organizace, příplatky a zaměstnanecké akcie.
3.5.2 Hodnocení práce Nástrojem zajišťujícím splnění požadavků, náročnosti a složitosti práce na pracovním místě odrážející se v diferenciaci odměny pracovníka, je hodnocení práce. Jedná se o systematické určování hodnoty a rozměrů každé práce či pracovní funkce ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím v organizaci, a to za účelem stanovení vnitřních relací. Jejím účelem je zjistit požadavky práce a příspěvek práce na pracovním místě pro výkon a plnění cílů organizace, stanovit její relativní hodnotu a na základě toho práci oklasifikovat a zařadit dle jejího významu (Livian, Pražská, 1997) Hodnocení práce se skládá ze shromáždění informací o práci, výběru faktoru či faktorů, které budou použity k určení hodnoty různých prací, přípravy a realizace plánu používajícího vybrané faktory k hodnocení relativní hodnoty různých prací v organizaci. Dalším krokem po hodnocení práce je převedení zjištěné hodnoty práce na pracovním místě do mzdového tarifu a zohlednit přitom možnosti organizace a vnější faktory.
32
Nutností je také vytvořit vhodnou strukturu základní složky mezd a platů tak, aby umožňovala náležité odstupňování odměny dle hodnoty práce a zohlednění vnějších faktoru a umožnila zohlednit i charakteristiky výkonu a schopností pracovníka. Převedení hodnocení práce do mzdového tarifu probíhá dle několika metod. Mezi ně se řadí, klasifikačních metod a bodovacích metod. Za účelem zjednodušení mzdové agendy jsou práce seskupovány do tarifních stupňů podobné hodnoty. Současně s tarifními stupni je ke každému stupni přiřazováno rozpětí mzdového tarifu se stanoveným minimem a maximem. Tyto tarifní stupně a rozpětí mzdového tarifu tvoří mzdovou strukturu.
3.5.3 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody jsou formou odměn, které organizace poskytuje pracovníkům pouze z toho důvodu, že pro ni pracují. Benefity se označují různými požitky službami, zbožím či sociálními službami. Obvykle nebývají vázané
na
výkon
pracovníka.
Jestliže
organizace
požaduje,
aby
měli
zaměstnanecké výhody příznivý dopad na motivaci pracovníků a jejich spokojenost, měla by se zajímat o to, jakým zaměstnaneckým výhodám dávají přednost. Zaměstnanecké výhody mají nejčastěji následující podobu (Duda, 2008): -
zajištění dopravy do zaměstnání
-
služby sledující zlepšování životních podmínek zaměstnanců
-
poradenské služby
-
služby spojené s využívání volného času Některé firmy nabízejí svým zaměstnancům možnost, vybrat si takové
zaměstnanecké výhody, které chtějí. Tyto firmy používají tzv. kafeteria systém (Kleinů, Dvořáková, Šubrt, 2001). Používá se zejména tam, kde při peněžní výplatě zaměstnanci ztrácí značnou část na daních.
3.6 Ukončení pracovního poměru Ukončení pracovního poměru je uskutečněn na základě rozhodnutí zaměstnance či zaměstnavatele, popřípadě obou, ukončit pracovněprávní vztah. Podle toho, zda jde o odchod ze zaměstnání na popud zaměstnance či
33
zaměstnavatele, nabízí Zákoník práce různé možnosti a stanoví přesné podmínky, které musí být splněny. Ukončení pracovněprávního vztahu může mít následující formy: a) dohoda b) výpověď c) okamžité zrušení d) zrušení ve zkušební době e) uplynutím sjednané doby f) odejmutím povolení k pobytu, nebo vyhoštění cizinců g) smrtí zaměstnance Pokud hodlá zaměstnanec opustit stávající zaměstnání z vlastního popudu, jedná se o rezignaci na pracovní místo. Odchod ze zaměstnání na popud zaměstnavatele může mít formu propuštění z viny zaměstnance nebo souvisí se snižováním
stavu
zaměstnanců.
Je
nutné
jednotlivé
formy
skončení
pracovněprávního vztahu rozlišit a to kvůli tomu, že každá forma má svá specifika a různé právní důsledky. Nejpoužívanější formy rozvázání pracovního poměru jsou uvedeny v následujícím přehledu. Dohoda o ukončení pracovního poměru – je dvoustranným právním úkonem, který upravuje § 49 Zákoníku práce. Pracovněprávní vztah končí pokud s návrhem souhlasí oba účastníci. Návrh na ukončení pracovního poměru může podat jak zaměstnavatel tak zaměstnanec. Na tento způsob rozvázání pracovního poměru se nevztahují žádná omezení. Dohoda musí být uzavřena písemnou formou a musí v ní být den, kdy pracovní poměr končí. Výpověď – jedná se o jednostranný právní úkon upravený § 50 Zákoníku práce na základě kterého při dodržení podmínek stanovených pro platnost výpovědi, skončí pracovní poměr uplynutím výpovědní doby nezávisle na vůli druhého účastníka. Výpovědí může pracovní poměr rozvázat zaměstnanec i zaměstnavatel. Výpověď musí mít písemnou formu a musí být doručena druhému účastníkovi, jinak je neplatná. Podaním výpovědi skončí pracovní poměr uplynutím výpovědní doby, ta činí dva měsíce, při výpovědi z důvodu organizačních změn na základě § 46 je výpovědní lhůta v trvání tří měsíců. Platí, že zaměstnanec může dát výpověď z jakéhokoliv důvodu či bez udání důvodu. Zaměstnavatel může dát
34
výpověď zaměstnanci pouze z důvodů uvedených v § 52 Zákoníku práce. Na základě tohoto paragrafu náleží zaměstnancům odstupné ve výši dvojnásobku průměrného výdělku. Zaměstnavatel nesmí dát zaměstnanci výpověď, pokud se nachází v ochranné době (§ 53 Zákoníku práce). I z těchto zákazů existují výjimky, ty jsou uvedeny v § 54 Zákoníku práce. Okamžité zrušení pracovního poměru – může být učiněno zaměstnancem i zaměstnavatelem, ale jen výjimečně, pokud existuje závažný důvod stanovený v Zákoníku práce a to pouze ve lhůtě jednoho měsíce, ode dne, kdy se o důvodu k okamžitému zrušení dozvěděl, nejpozději do jednoho roku od vzniku důvodu. Musí mít písemnou formu, musí v něm být stanoven důvod a musí být doručen druhému
účastníkovi.
Okamžité
zrušení
pracovního
poměru
ze
strany
zaměstnance je uveden v § 56 Zákoníku práce. Okamžité zrušení pracovního poměru ze strany zaměstnavatele je uvedeno v § 55 Zákoníku práce. Zrušení pracovního poměru ve zkušební době – § 66 Zákoníku práce může zaměstnanec i zaměstnavatel zrušit pracovní poměr písemně bez uvedení důvodu i z jakéhokoliv důvodu. Musí mít písemnou formu a být doručeno zaměstnavateli zpravidla tři dny před dnem, kdy má pracovní poměr skončit. Zrušení pracovního poměru uplynutím sjednané doby - § 65 Zákoníku práce, kdy pracovní poměr sjednaný na určitou dobu končí uplynutím této doby. Pro tento typ ukončení pracovního poměru neplatí žádná omezení, skončí i v případě ochranné doby. Pokračuje-li zaměstnanec po uplynutí sjednané doby s vědomím zaměstnavatele dále v konání prací platí, že se tento pracovní poměr změnil na dobu neurčitou. Zaměstnavatel je povinen při ukončení pracovního poměru v souladu s § 3 nařízení vlády č. 108/1994 v platném změní vydat zaměstnanci potvrzení o zaměstnání (zápočtový list), potvrzení o zdanitelných příjmech ze závislé činnosti a funkčních požitků a sražených zálohách na daň z příjmů nejpozději 10 dnů od požádání. Dále je zaměstnavatel povinen vystavit potvrzení o skutečnostech rozhodných pro nárok na dávky nemocenského pojištění, jejich poskytování a výplatu, dále vydat zaměstnanci na jeho žádost posudek o jeho
35
pracovní činnosti do 15 dnů od vyžádání a do osmi dnů po skončení zaměstnání odeslat evidenční list důchodového zabezpečení zaměstnance České správě sociálního zabezpečení.
36
4 Výsledky práce a diskuze 4.1 Charakteristiky společnosti 4.1.1 Historie a současnost společnosti X spol. s r.o. Společnost X spol. s r.o. byla založena v červenci 1999. Sídlí na Jižní Moravě, kde má také svoji výrobnu, kterou před dvěma lety rozšířila o nové výrobní linky a přestěhovala se v rámci stejného města do větších prostor. Předmětem podnikání společnosti je výroba a zpracování potravin, mimo výrobu v oboru řeznictví, uzenářství, mlynářství, piva a sladu, mléčných výrobků a mimo činnost hostinskou.
Společnost
se
zabývá
zejména
konzervárenskou
činností
a zpracováním různých druhů ovoce a zeleniny. Kvůli stále stoupajícím nárokům na kvalitu pochází 60% ovoce a zeleniny od českých pěstitelů, čímž společnost podporuje domácí pěstitele ovoce a zeleniny a tím české zemědělství. Společnost ročně zpracuje na čtyřicet miliónů kilogramů ovoce a zeleniny. Většina produkce je určena pro soukromý sektor. Společnost X spol. s r.o. má 44 zaměstnanců a to převážně ženy (37 ze 44 zaměstnanců). Během zimního omezeného provozu má společnost zpravidla okolo dvaceti zaměstnanců, zbytek je propuštěn a opět najat při obnovení plného provozu. Logo společnosti je zelený nápis X spol. s r.o., zelený proto, aby symbolizoval čerstvost a kvalitu nabízených produktů. Společnost X spol. s r.o. hodlá i nadále udržet výrobu i sortiment nabízených výrobků. V současné době společnost pocítila vliv finanční krize v podobě klesajících prodejů, avšak ne v takové míře, aby ohrozila existenci společnosti.
4.1.2 Plánování, získávání a výběr pracovníků Společnost X spol s.r.o. ve své personální činnosti nemá zaveden dlouhodobý plán lidských zdrojů. Pro stanovení počtu zaměstnanců ve výrobě se vycházelo z výrobní kapacity výrobních zařízení a množství surovin, které bývají průměrně zpracovávány. Jedná o malou a flexibilní organizaci, která dokáže jakékoliv krátkodobé výkyvy ve výrobě řešit flexibilní pracovní silou. Pracovníci v managementu jsou přijímáni na základě růstu a rozvoje firmy.
37
Samotnému náboru zaměstnanců předchází zjištěním potřeby nových zaměstnanců. Požadavek na nového zaměstnance vznáší v oblasti výroby mistr, tedy
odpovědný
nadřízený.
V případě
potřeby
nového
pracovníka
v managementu může vznést požadavek každý pracovník, ale o případném vytvoření nového pracovního místa rozhoduje vždy majitel respektive jednatel firmy. Získávání zaměstnanců ve společnosti X spol. s r.o. je tedy rozděleno na dvě poloviny a to podle pracovní pozice, o kterou má uchazeč zájem. Nové zaměstnance do managementu společnosti vybírá sám majitel společnosti, zatímco za nábor do výroby zodpovídají mistři. Na pozice v managementu společnosti X spol. s r.o. jsou logicky kladeny vyšší nároky než na pozice ve výrobě. Požaduje se minimálně vysokoškolské vzdělání bez praxe, nebo středoškolské s praxí v oboru 5 let. Na pozice ve výrobě se nabírají pracovníci s minimálně základním vzděláním a ani praxe není nutná, neboť si je společnost sama vyškolí. Proto se při získávání pracovníků na tyto pozice přihlíží zejména k pracovníkům, kteří mají předpoklady důsledně plnit své pracovní povinnosti, dodržovat pracovní kázeň a jsou zodpovědní. Společnost X spol. s r.o. také zejména v letních měsících nabírá do výroby brigádníky s tím, že mají přednost ti, kteří již se společností v minulosti spolupracovali. Společnost tedy začne s hledáním potenciálních zaměstnanců v následujících dvou případech: a) uvolnění existujícího pracovního místa – mateřská dovolená, odchod do důchodu, odchod z osobních důvodů a jiné důvody. b) vznik nového pracovního místa – např. v důsledku rozšíření výroby, v tomto případě dojde k vytvoření popisu pracovního místa a začlenění do podnikové hierarchie, na základě požadavků na tuto pracovní pozici se následně začínají hledat potencionální zaměstnanci Společnost X spol. s r.o. čerpá lidský kapitál pouze z vnějších zdrojů. Vzhledem k povaze podniku není kariérní postup možný, proto společnost čerpá zejména z místních zdrojů. Tato organizace nejčastěji umísťuje nabídku pracovních míst na úřední desku města, ve kterém sídlí. Dále využívá městského rozhlasu, či svých zaměstnanců, kteří mu pracovníky (zejména do výroby) doporučí. Společnost využívá služeb úřadu práce v případě, že nesežene vhodného pracovníka způsoby, které jsou uvedeny výše. Společnost nevyužívá
38
inzerátů v tištěných médií ani na internetu. Jak již bylo řečeno, organizace sídlí na Jižní Moravě respektive v okresu Znojmo, kde se většina lidí živí v zemědělské výrobě. Proto by měla být nabídka lidských zdrojů pro ni dostačující, neboť 90% jejich zaměstnanců tvoří pracovníci se základním vzděláním či výučním listem a zkušenostmi ze zemědělské výroby. Ale i tak se společnost potýká s problémy najít kvalitní a zodpovědné pracovníky. Nyní v době rostoucí nezaměstnanosti se nabídka lidských zdrojů zvýšila a společnost pociťuje nárůst zájmu o práci v svém podniku.
4.1.3 Dokumentace požadovaná od uchazečů o zaměstnaní Společnost X spol. s r.o. požaduje doklady o vzdělání a praxi, pokud je pro vykonávání pracovní činnosti nutná, dále životopis a u uchazečů na manažerské pozice je požadován navíc ještě výpis z trestního rejstříku a průvodní dopis, ve kterém uchazeč o zaměstnání sdělí proč má zájem pracovat právě pro tuto firmu a proč by právě on, měl být tím vhodným kandidátem. Požadavky na dokumentaci
dle
hierarchie
jsou
přesně
uvedeny
v následující
tabulce:
Tabulka č.3: Dokumentace požadovaná od uchazečů o zaměstnání
Pracovní
Doklad o
Doklad o
Výpis
zařazení
vzdělání
praxi
z trestního
Životopis
Průvodní dopis
rejstříku management ano
ano
ano
ano
ano
výroba -
ano
ano
ano
ano
ne
ano
ne
ne
ano
ne
všech
potřebných
mistři výroba dělnice Zdroj: vlastní zpracování
Po
shromáždění
dokumentů
od
uchazečů
jsou
překontrolovány veškeré náležitosti dokumentů a jejich úplnost. V případě nejasností příslušný nadřízený pracovník kontaktuje uchazeče, aby mohly být informace následně doplněny. Na základě této dokumentace jsou vybíráni uchazeči, kteří splňují dané podmínky. Tito uchazeči se poté zvou k pohovorům, které rozhodnou o případném přijetí či nepřijetí. Ti uchazeči, kteří dle předložené
39
dokumentace nesplnili dané podmínky, od společnosti obdrží zdvořilý odmítavý dopis za jejich zájem o příslušnou pracovní pozici. Stejný dopis poté obdrží i uchazeči, kteří byli pozváni na pohovor, ale nakonec dané místo nezískali.
4.1.4 Orientace nového pracovníka ve společnosti X spol. s r.o. Během tohoto vstupního zaškolení se pracovník seznamuje s historií firmy a s prací, kterou v ní bude vykonávat. Jsou mu představení vedoucí pracovníci, je proveden areálem společnosti a jednotlivými pracovišti. V neposlední řadě je seznámen s pracovním řádem. Dále je poučen o pravidlech bezpečnosti práce a zásad požární ochrany dle osnovy BOZP. Po tomto obecném vstupním zaškolení ho přímý nadřízený představí jeho kolegům, představí mu pracoviště a seznámí s pracovními úkoly. Pokud je to pro jeho pozici nutné, seznámí se s chodem všech technických zařízení a strojů, které bude ke své práci potřebovat. Pracovník je poté do týdne plně zaškolen. Nový pracovník dostane při nástupu do práce od svého příslušného nadřízeného následující informace: a) pracovní povinnosti zaměstnance b) seznámení s odměňovacím řádem c) proškolení o technologiích a technologickém postupu d) seznámení s platnou dokumentací a hierarchií postupu tzv. schvalovací kolečko e) zaškolení do činností, které zaměstnanec neovládá f) informace o době přestávky Tímto zaškolení přímým nadřízeným nábor zaměstnanců ve společnosti X spol. s r.o. končí a zaměstnanec se stává plnohodnotným pracovníkem podniku.
4.1.5 Zaměstnanecké vztahy Společnost X spol. s r.o. se ve vztahu k zaměstnancům řídí platnou právní úpravou platnou na území České republiky. Jedná se o malou organizaci a zaměstnanci nejsou v odborech ani se neřídí kolektivní smlouvou. Společnost nemá kromě BOZP, technických norem a pracovního řádu žádné zvláštní vnitřní předpisy. Existuje však nepsaný kodex, kterým se pracovníci této firmy musí řídit. Zaměstnanci společnosti X spol. s r.o. musí důsledně plnit své pracovní
40
povinnosti, které jim zadá jím nadřízený pracovník. Pracovníci musí být na pracovním místě vždy ve smluvenou hodinu, který vychází buď z pracovní smlouvy, kde je uvedena pracovní doba, či z momentální situace, ve které se společnost nachází. Zejména se jedná o přesčasy a úpravu pracovní doby v letních měsících, kdy zaměstnanci mají povinnost jít do práce také v sobotu, za to jím náleží samozřejmě nejen příplatek za práci o víkendu, ale také prémie v rámci odměňovacího řádu organizace. Společnost X spol. s r.o. se při těchto úpravách řídí platným zněním zákoníku práce.
4.1.5.1 Pracovní doba Délka pracovní doby ve společnosti X spol. s r.o. byla stanovena majitelem podniku na 7,5 hodiny, z čehož 0,5 hodiny tvoří přestávka v souladu s § 88 zákoníku práce. Organizace funguje na jednosměnný provoz. 90% zaměstnanců má ve firmě plný pracovní úvazek, zbylých 10% procent tvoří pracovní poměry na poloviční úvazek a brigádníci, kterých firma využívá zejména jako flexibilní pracovní síly v letních měsících, kdy společnost X spol s.r.o. zpracovává ovoce a zeleninu zejména od tuzemských pěstitelů. Formu mzdy v této firmě tvoří kombinace časové a výkonové mzdy.
4.1.5.2 Pracovní prostředí a BOZP Pracovní prostředí působí na pracovní pohodu, výkon i zdravotní stav pracovníka, to si také majitel společnosti uvědomuje. Společnost X spol. s r.o. sídlí v prostorách bývalého podniku Fruta, které značně zrenovovala. Majiteli záleží na spokojenosti svých zaměstnanců, proto loni došlo k značné modernizaci šaten a sociálních zařízení včetně sprch.
Podnik se zaměřil zejména na to, aby
prostorové řešení pracoviště bylo vhodné a výroba uzpůsobena tak, aby co nejvíce usnadňovala práci zaměstnancům a zároveň, aby byla co možná nejrychlejší. Teplota na pracovišti se pohybuje v rozmezí 18-20˚C. Pracovní prostředí tak dle slov
majitele
odpovídá
nejvyšším
standardům
v oblasti
potravinářského
průmyslu. Základním cílem péče o bezpečnost a zdraví při práci je snížit či zcela odstranit ohrožování zdraví člověka v pracovním procesu. BOZP ve společnosti X spol. s r.o. je povinnou a nedílnou součástí péče o zaměstnance. Firma se řídí
41
ustanovením páté hlavy zákoníku práce a také dalšími zákony a vyhláškami vydanými k jejich provedení. Zaměstnanci jsou vždy poučeni o BOZP v povinných pravidelných školeních o povinnostech svých i zaměstnavatele.
4.1.5.3 Zaměstnanecké výhody Společnost X spol. s r.o. poskytuje svým zaměstnancům také zaměstnanecké výhody. Jelikož se jedná o malou organizaci není jejich výčet příliš široký a tvoří jej jen dvě položky a to: -
zaměstnanci mají nárok na nákup vstupních surovin (různé druhy ovoce, zeleniny, ocet, koření apod.), za cenu, kterou firma vynaložila na jejich nákup, tedy za cenu nákupní
-
zaměstnanci mají nárok na nákup konečných produktů společnosti X spol. s r.o. a to za výrobní náklady
Společnost neposkytuje svým zaměstnancům stravenky, ale zaměstnanci mají možnost stravování v nedaleké školní jídelně základní školy a domu s pečovatelskou službou. Společnost neposkytuje žádné příspěvky na životní pojistku ani penzijní připojištění.
4.1.6 Rozvoj a vzdělávání pracovníků Společnost X spol. s r.o. nemá zaveden systém vzdělávání, neznamená to však, že by své zaměstnance vůbec nevzdělávala. Zaměstnanci se již při nástupu do zaměstnání seznámí s tím, kde musí projít vstupním školením, více o tomto tématu je uvedeno v kapitole plánování a nábor zaměstnanců. Dále všichni zaměstnanci musí projít školením o bezpečnosti práce a protipožární ochraně. Zaměstnanci ve výrobě jsou také důsledně proškoleni při změnách technologie či při nákupu nových výrobních zařízeních a to vždy kvalifikovaným instruktorem v sídle společnosti. Pracovníci musí procházet také povinnými školeními, které jsou nutné pro vykonávání jejich povolání (např. elektrikáři). Jak již bylo řečeno, ve výrobě pracují pracovníci s minimálním vzděláním a pro vykonávání jejich profese není nutné kromě výše stanovených školení další vzdělávání a proto jim společnost X spol. s r.o. další vzdělávání nenabízí.
42
Pracovníci v managementu jsou však v jiné pozici. Pokud mají zájem o nějaké školení či vzdělávací kurz, které rozšiřují kvalifikaci a pomohou jim k lepším pracovním výkonům a tedy k prosperitě společnosti, mohou o školení či vzdělávací kurz požádat majitele firmy. Ten rozhodne, zda bude dané školení či vzdělávací kurz zaměstnanci financován a zda se ho zúčastní. Přehled vzdělávacích aktivit je uveden v následující tabulce. Tabulka č.4: Přehled vzdělávacích aktivit ve společnosti X spol s.r.o.
Zařazení
Vstupní
BOZP
Změna
školení
Inovace
technologie
Dobrovolná školení a kurzy
management
ano
ano
ne
pouze
ano
teoreticky výroba
ano
ano
ano
ano
ne
Zdroj: Společnost X spol s.r.o., vlastní zpracování
Společnost X spol. s r.o. se snaží vytvářet dobré pracovní prostředí a podmínky tak, aby zaměstnanci byli spokojeni. Jako ve většině pracovních pozic tak
i
v tomto
podniku
musí
zaměstnanci
mezi
sebou
komunikovat
a spolupracovat na takové úrovni, aby dosáhli požadovaných výsledků. Týmového ducha se snaží upevňovat společenskými večírky pro zaměstnance, které se konají dvakrát ročně, vždy na začátku a na konci hlavní sezóny, tedy na jaře a na podzim. Při těchto společenských událostech jsou přítomni všichni zaměstnanci společnosti, kde jsou seznámeni s budoucími plány a cíli, jak jich chtějí dosáhnout. V neposlední řadě je zde především na konci sezóny zveřejněn hospodářský výsledek společnosti. Podle tohoto hospodářského výsledku jsou pak zaměstnancům rozděleny mimořádné prémie.
4.1.7 Hodnocení a odměňování zaměstnanců 4.1.7.1 Hodnocení zaměstnanců Společnost X spol. s r.o. hodnotí pracovníky podle následujících kritérií: a) pracovní chování (pracovní morálka, vztah k novým úkolům a hospodárné jednání) b) pracovní výkon
43
c) spolupráce Hodnocení pracovníku ve výrobě Výše stanovená kritéria jsou brána v potaz při hodnocení na základě plnění norem, kde jsou předem zaměstnanci seznámeni s normami a výkonem, který musejí za danou pracovní dobu odvést. Jejich přímí nadřízení, respektive mistři, dohlíží nad výkonem pracovníků a poté vytvoří hodnotící zprávu, která je základem pro následné odměňování pracovníků. Proces hodnocení zaměstnanců ve výrobě lze popsat následujícím způsobem. a) získání informací o výkonech a chování zaměstnanců, kteří jsou hodnoceni b) vyhodnocení příslušných informací c) sdělení výsledku hodnocení vedení společnosti i samotným hodnoceným zaměstnancům Hodnocení pracovníků v managementu Pracovníci v managementu úzce spolupracují nejen mezi sebou, ale hlavně s majitelem a jednatelem společnosti. Ten jim přímo zadává jednotlivé úkoly a cíle, na kterých pracovníci určitou dobu pracují. Proto hodnocení provádí sám majitel společnosti, který vychází z toho zda zadané úkoly či cíle pracovník splnil či nikoliv.
4.1.7.2 Odměňování pracovníků Cílem odměňování pracovníků je poskytovat jim jistou kompenzaci za vykonanou práci a to prostřednictvím peněžních a nepeněžních forem odměňování. Peněžní formu odměňování tvoří mzdový systém, který má zajistit následující: a) udržet a motivovat stálé zaměstnance b) zabezpečit rozdíl v odměňování pracovníků c) dodržování právních předpisů Firma má náročnost pracovních pozic rozdělenou dle organizační struktury do třech kategorií, management, mistři a výroba. Toto rozdělení demonstruje následující tabulka.
44
Tabulka č.5: Rozdělení mezd
Zařazení
Mzdová forma
Výše hrubé mzdy v Kč
management
časová
21000
časová
17000
Kombinace čas. a
15000
mistři
výkonové výroba
Kombinace čas. a
12000
výkonové Zdroj: Společnost X spol s.r.o., vlastní zpracování
Z tabulky č.5 vyplývá, že zaměstnanci ve výrobě společnosti X spol s.r.o. jsou odměňováni na základě mzdy složené z faktoru času a výkonu. Kdy časová složka je fixní a složka výkonu flexibilní dle množství a kvality odvedené práce. Průměrná mzda těchto pracovníků je 12000 Kč v hrubém vyjádření. Pracovníci v managementu mají mzdu časovou a průměrná hrubá mzda se pohybuje v rozmezí 17000-21000 Kč, toto rozmezí je dáno tím, že dle organizační struktury do managementu spadají také účetní a administrativní pracovnice, stejně jako obchodní zástupce a vedení společnosti. Jak již bylo řečeno společnost má nejvíce zakázek během letního období, proto musí být zaměstnanci v práci přes čas, případně pracovat o víkendech. Za to jim náleží příplatky, které jim organizace vyplácí dle platného znění zákoníku práce. Výše příplatků je uvedena v následující tabulce. Tabulka č.6 Příplatky stanovené zákoníkem práce
Typ příplatku
Příplatek v % z průměrného výdělku
Práce přes čas
+ 25%
Práce v sobotu a v neděli
+ 10%
Práce ve svátek
+ 100%
Práce ve ztížených pracovních
+ 10%
podmínkách Práce v noci
+ 10%
Zdroj: Zákoník práce
45
Společnost X spol. s r.o. nejčastěji poskytuje svým zaměstnancům příplatky za práci přes čas a za práci v sobotu a ve svátek. Ostatní příplatky vzhledem k jednosměnnému provozu a povaze výroby společnost nevyužívá. Dále mohou zaměstnanci ve výrobě, včetně mistrů obdržet prémie dle prémiového řádu. Na management se prémie nevztahují. Prémiový řád je pravidelně aktualizován v ročním intervalu. Výše zmíněným zaměstnancům tedy náleží prémie ve výši 500 Kč a to za následující úkony: a) šetrné nakládání se surovinami b) šetrné nakládání s čistícími prostředky c) šetrné nakládání s médii d) splnění normy před stanoveným termínem e) při mimořádných událostech, kdy je nutné odvést nadstandardní výkon Všem zaměstnancům dále
náleží
odměny, jejichž
výše
závisí na
hospodářském výsledku firmy. Tyto prémie jsou pravidelně rozdělovány na konci kalendářního roku.
4.1.8 Ukončení pracovního poměru Odchod ze zaměstnání je realizován buď na základě rozhodnutí zaměstnavatele či zaměstnance ukončit pracovněprávní vztah. Společnost X spol. s r.o. se při ukončení pracovněprávního vztahu řídí § 48 zákoníku práce a tedy ukončuje pracovněprávní vztah následujícími způsoby. a) dohodou b) výpovědí c) okamžitým zrušením d) zrušením ve zkušební době e) uplynutím sjednané doby f) odejmutím povolení k pobytu či vyhoštěním cizinců g) smrtí zaměstnance Nejčastějším způsobem rozvázání pracovního poměru je dohodou, což znamená, že pracovněprávní vztah skončí, jen pokud s tím na návrh jednoho účastníka vysloví souhlas i druhý účastník. Pro rozvázání pracovního poměru tímto způsobem je podstatné, že se na rozvázání pracovního poměru nevztahují
46
žádná omezení. V případě vážných kázeňských přestupků, jako je záměrná kontaminace potravinářských produktů, či jiné závažné poškození dobrého jména firmy přistupuje firma k okamžitému rozvázání pracovního poměru.
4.1.9 Průměrné náklady na personalistiku ve společnosti X spol. s r.o. Společnost X spol. s r.o. je malou organizací a tomu odpovídající i průměrné roční náklady na personální činnost. Do těchto nákladů společnost X spol. s r.o. nepočítá mzdové náklady ani odměny. Pouze náklady na samotnou personální činnost, jako je nábor,
zaměstnanecké benefity či vzdělávání. S průměrnými
náklady na personální činnost mě obeznámil majitel společnosti X spol. s r.o. na jednotlivé
personální
činnosti
jsou
uvedeny
v následující
tabulce.
Tabulka č.7: Průměrné náklady na personální činnost ve společnosti X spol s.r.o. na jeden kalendářní rok
Název personální činnosti
Průměrné náklady v Kč
Vstupní a výstupní agenda
10 000
Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců
30 000
Administrativní náklady spojené se
10 000
všemi personálními činnostmi Benefity
0
Celkem
50 000
Zdroj: Josef Sochor, Společnost X spol s.r.o., vlastní zpracování
Z výše uvedené tabulky vyplývá, že společnost X spol. s r.o. utratí nejvíce za oblast rozvoje a vzdělávání pracovníků, naopak nejméně za zaměstnanecké výhody, což je dáno jejich charakterem, kdy společnost nechává svým zaměstnancům finální produkty společnosti za režijní náklady a vstupní suroviny za nákupní cenu. Společnost X spol. s r.o., tak reálně zaměstnanecké benefity nic nestojí. Nutno podotknout, že tato čísla jsou průměrná a celková suma nákladů na personalistiku se v jednotlivých letech může lišit. K nejvyššímu výkyvu došlo před dvěma lety, tedy v roce 2008, kdy společnost zrenovovala pro své zaměstnance sprchy, sociální zařízení a šatny, včetně výměny oken, dveří a ústředního topení. Tato rekonstrukce za účelem zlepšení pracovního prostředí a spokojenosti zaměstnanců stála 387 900 Kč. Jelikož se jednalo vzhledem k velikosti firmy k poměrně velké investici, v následujících letech s žádnou větší investicí v oblasti lidských zdrojů nepočítá.
47
48
4.2 Analýza personální činnosti ve společnosti X spol. s r.o. V této části diplomové práce bude analyzována personální činnost ve společnosti X spol. s r.o. a budou ověřeny
stanovené předpoklady. Tyto
předpoklady budou ověřeny pomocí metody rozhovoru, který bude proveden s majitelem respektive jednatelem společnosti X spol. s r.o. Josefem Sochorem a na základě dotazníkového šetření realizovaným ve společnosti X spol. s r.o.
4.2.1 Struktura výzkumných metod 4.2.1.1 Metoda rozhovoru Rozhovor bude strukturován tak, abych zjistila názory a postoje jednatele respektive majitele společnosti X spol. s r.o. na současnou situaci ve společnosti X spol. s r.o. z hlediska personalistiky a personálních činností jako takových. Výhodou metody rozhovoru je to, že odpověď na otázky jsou získány okamžitě a je možné na tyto odpovědi pružně reagovat tak, aby bylo dosaženo žádoucích výsledků. K nevýhodě této metody patří možnost ovlivnění dotazovaného. Tento fakt bude eliminován nestranností autora. Zároveň budou použity názory a postoje jednatele k porovnání s výsledky dotazníkového šetření. Rozhovor s majitelem společnosti X spol. s r.o. Josefem Sochorem proběhne v únoru 2010 a celkově je naplánováno několik schůzek. 4.2.1.2 Dotazníkové šetření Dotazníkové šetření bude zaměřeno na ověření platnosti předpokladů a získání doplňujících informací. Toto šetření by mělo zjistit preference pracovníků v personální oblasti a v péči o zaměstnance. Obsahem dotazníku budou také otázky, které mají zjistit názory zaměstnanců a jejich hodnocení dosavadní situace ve společnosti. Dotazník bude prezentován tištěnou formou. Zaměstnancům bude k dispozici box před výrobní halou, kam budou moci anonymně vložit vyplněné dotazníky. Tato forma byla zvolena proto, že většina pracovníků pracuje ve výrobě a tedy jiná forma by nebyla vhodná. Nevýhodou této formy distribuce je nízká návratnost. Tyto nevýhody budou eliminovány tak, že dotazníky budou každému zaměstnanci osobně předány a zaměstnanci budou autorem motivováni k jejich vyplnění. Dotazník bude distribuován všem
49
pracovníkům přítomným ve společnosti v daném týdnu. Dotazník se skládá z osmnácti otázek viz. příloha č.1. Otázky jsou v dotazníku pokládané na základě metody založené na výběru odpovědi, se kterou se respondent ztotožňuje. Součástí dotazníku jsou také hodnotící škály a polootevřené otázky. Dotazník bude prezentován zaměstnancům druhý týden v březnu 2010. Dotazník byl rozdělen na tři části. Na část identifikující respondenty dotazníkového šetření ( 5 otázek)
a na část týkající se stanovených předpokladů (6 otázek) a na
doplňující otázky (7 otázek). 4.2.1.3 SWOT analýza Pomocí této analýzy budou identifikovány silné a slabé stránky současného stavu personálních činností v této organizaci a také příležitosti a hrozby, které mohou
firmu
potkat
při
zachování
současného
stavu
personalistiky
v budoucnosti. Výhodou této metody je možnost kompletně vyhodnotit fungování organizace v jakékoliv oblasti, nalézt problémy či nové možnosti růstu. Další výhodou je její rychlost a levnost. Nevýhodou SWOT analýzy je to, že je statická a
velice
subjektivní.
Subjektivnost
v případě
této
diplomové
práce
je
minimalizovaná, tím, že se jako autor práce nepodílím na vedení firmy, tudíž nemám důvod zatajovat slabé stránky a přeceňovat stránky silné. Navíc jako podklady pro rozhodování v rámci SWOT analýzy budou sloužit stanovené a následně
vyhodnocené
předpoklady
spolu
s doplňujícími
otázkami
zodpovězenými v rámci rozhovoru a dotazníkového šetření. Výstupem SWOT analýzy je chování organizace, která maximalizuje přednosti a příležitosti v určité oblasti své podnikatelské činnosti a minimalizuje případné nedostatky a hrozby.
4.2.2 Předpoklady Před formulací otázek rozhovoru a dotazníkového šetření bylo stanoveno pět předpokladů v oblasti personální činnosti společnosti X spol. s r.o. Tyto předpoklady byly stanoveny na základě znalostí personálních činností v této společnosti získané během letních brigád a povinné praxe. Na základě výsledků výzkumu realizovaného pomocí metody rozhovoru a dotazníkového šetření, budou tyto předpoklady vyhodnoceny a budou buď vyvráceny nebo bude potvrzena jejich platnost.
50
Předpoklad č.1: Nedostatečné využití nabídky lidských zdrojů Na
základě
prvního
předpokladu
bude
ověřena
domněnka,
že
společnost X spol. s r.o. plně nevyužívá možnosti, které jí nabízí trh práce v oblasti získávání nových a schopných pracovníků. Tento předpoklad bude ověřen otázkou č.1 v rozhovoru a otázkou č.1 v dotazníkovém šetření. Předpoklad č.2: Podcenění významu zaměstnaneckých výhod Prostřednictvím tohoto druhého předpokladu bude ověřeno, zda je spektrum poskytovaných zaměstnaneckých benefitů dostačující, neboť zlepšení nabídky zaměstnaneckých výhod by prospělo k celkové spokojenosti zaměstnanců. Tento předpoklad bude ověřen pomocí otázek č.17 a č.18 v rozhovoru a otázkou č.4 v dotazníkovém šetření. Předpoklad č.3: Soustředění se na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Tímto předpokladem bude ověřeno, zda firma nepodceňuje význam oblasti vzdělávání a osobního rozvoje pracovníků, zejména pak moderní trendy, pomáhající k rychlému a efektivnímu rozvoji a vzdělávání pracovníků. Tento předpoklad bude ověřen otázkami č.10 a č.14 v rozhovoru a otázkami č.6 a č.7 v dotazníkovém šetření. Předpoklad č.4: Neodpovídající prémiový řád Prostřednictvím tohoto předpokladu bude ověřena domněnka, že prémiový řád plně nepokrývá oblast odměňování pracovníků. Tento předpoklad bude ověřen otázkou č.19 v rozhovoru a pomocí otázky č.9 v dotazníkovém šetření. Předpoklad č.5: Negativní vliv finanční krize na personální činnost Na základě předpokladu č.5 bude ověřeno, zda společnost X spol. s r.o. neovlivnila finanční krize tak, že byla ovlivněna personalistika této společnosti. Tento předpoklad bude ověřen otázkami č.25 a č.26 v rozhovoru a pomocí otázky č.13 v dotazníkovém šetření.
51
4.2.3 Rozhovor s majitelem společnosti X spol. s r.o. Rozhovor s majitelem respektive jednatelem společnosti X spol. s r.o. Josefem Sochorem byl uskutečněn v měsíci únoru 2010. Majitel společnosti ochotně odpověděl na stanovené otázky, což velice pomohlo při vyhodnocování výsledků výzkumu. Otázka č.1: Z jakých zdrojů nejčastěji čerpáte při náboru zaměstnanců? Zaměstnance
získáváme
nejčastěji
na
základě
individuálních
žadatelů
přicházejících žádat o práci do naší společnosti či doporučení stávajících zaměstnanců, popřípadě z Úřadu práce v Moravském Krumlově. Otázka č.2: Jak hodnotíte současnou nabídku pracovních sil? Současnou nabídku pracovních sil hodnotím velice špatně, neboť pracovníci nabízení
úřadem
práce
jsou
bez
kvalifikace
a
hlavně
bez
motivace
k jakékoliv práci. Otázka č.3: Počítáte do budoucna s rozšířením výroby a nabíráním dalších zaměstnanců? V současné době finanční krize o rozšíření výroby neuvažujeme. Otázka č.4: Pociťujete nějak růst nezaměstnanosti, například více žádostí o práci? Ano, pociťujeme. Přichází k nám stále více individuálních žadatelů o práci a to i ze vzdálenějších oblastí. Otázka č.5: Jaká kritéria jsou pro Vás při výběru zaměstnanců nejdůležitější? Za nejdůležitější kritéria považujeme hlavně spolehlivost a pracovitost. Otázka č.6: Jak hodnotíte vztahy na pracovišti? Vztahy na pracovišti jsou v celku v pořádku. Pokud ke konfliktům mezi zaměstnanci dochází, mají ryze soukromé důvody. To je hlavní nevýhoda v kolektivu, který z větší části tvoří ženy.
52
Otázka č.7: Máte problémy s fluktuací zaměstnanců? V současné době problémy s fluktuaci zaměstnanců nemáme. Otázka č.8: Myslíte si, že jsou pracovníci ve Vaší firmě spokojeni s pracovním prostředím? Určitě, jsem o tom přesvědčen. Otázka č.9: Popřípadě, kde vidíte prostor pro zlepšení v této oblasti (pracovní prostředí)? Pro zlepšení pracovního prostředí jsme v současné době provedli rekonstrukci šaten a sociálního zařízení. Zároveň byla vyměněna okna, dveře a ústřední topení. V nejbližší možné době o dalším zkvalitňování prostředí neuvažujeme. V případě příznivé finanční situace budeme postupně pokračovat v modernizaci provozu. Otázka č.10: Považujete současné vzdělávání Vašich pracovníků za dostačující? Ano, myslím si, že vzdělávání pracovníků dostatečně podporujeme. Otázka č.11: Myslíte si, že by zaměstnanci jak ve výrobě, tak v managementu měli zájem o další vzdělávání? Ne, to si nemyslím, protože v práci, kterou vykonávají, jsou dostatečně proškoleni a vzděláni. Otázka č.12: Kde obvykle probíhá vzdělávání zaměstnanců? Zaměstnanci jsou nejčastěji vzděláváni v prostorách naší společnosti. Jedná se zejména o školení o bezpečnosti práce a zdraví při práci, protipožární školení a podobně. Otázka č.13: Využíváte pro vzdělávání managementu služby nějaké externí vzdělávací organizace? Ano, využíváme, ale jmenovat ji nebudu. Otázka č.14: Jak hodnotíte nový trend just in time ve vzdělávání? Tento trend v oblasti vzdělávání hodnotím velice kladně. Určitě ušetří náklady v době současné finanční krize.
53
Otázka č.15: Jaké metody v oblasti hodnocení pracovníků preferujete? Preferuji metody hodnocení pracovníků volným popisem a na základě plnění norem, popřípadě srovnání s jinými pracovníky na obdobné pozici. Otázka č.16: Co považujete v procesu hodnocení pracovníků za nejdůležitější, popřípadě jaká kritéria? V procesu hodnocení pracovníků považuji za nejdůležitější pracovitost a výkon. Z hlediska kritérií preferuji pracovní výsledky, schopnosti a dovednosti poradit si v krizové situaci. Otázka č.17: Považujete množství zaměstnaneckých benefitů za dostačující? V současné době finanční krize je za dostačující považuji. Otázka č.18: Uvažujete o rozšíření zaměstnaneckých benefitů? Vzhledem k současnému stavu na trhu o jejich rozšíření neuvažujeme. Otázka č.19: Považujete velikost prémii a šíři prémiového řádu za dostačující? Ano, velikost prémii i šíři prémiového řádu považuji za plně dostačující, neboť ani zaměstnanci nevolají po jeho změnách a ani neprotestují proti stanovené výši prémií. Otázka č.20: Jakým způsobem ve Vaši firmě dochází nejčastěji k ukončení pracovního poměru? Nejčastěji dochází k ukončení pracovního poměru dohodou. Otázka č.21: Jaké jsou nejčastější důvody pro ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnavatele? Výpovědi dáváme pouze ve výjimečných případech, např. pro hrubé porušení pracovní kázně. Otázka č.22: Jaké jsou nejčastější příčiny ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnance? Za nejčastější příčinu můžeme uvést osobní důvody.
54
Otázka č.23: Jaká je průměrná délka pracovního poměru ve Vaší firmě? Většina zaměstnanců je pracovní poměr na dobu určitou, což je dáno charakterem výroby, kdy přes zimu je provoz společnosti omezen. Otázka č.24: Postihla Vaši firmu nějakým způsobem finanční krize? Vzhledem k charakteru výroby zatím ne, ale nikdo neví co bude letos. Otázka č.25: Ovlivnila finanční krize mzdy pracovníků? Ne, neovlivnila. Otázka č.26: Ovlivnila finanční krize jiné činnosti v personalistice, např. velikost odměn, propouštění… Ne. Z rozhovoru vyplynulo, že společnost při nabírání pracovníků nejvíce čerpá z individuálních žadatelů o práci, doporučení zaměstnanců a úřadu práce. Podle názoru majitele společnosti Josefa Sochora je vzdělávání a rozvoj pracovníků ve společnosti na dobré úrovni, stejně jako pracovní prostředí. Dále z rozhovoru vyplynulo, že prémiový řád je na dostatečné úrovni a že společnost do dnešní doby nezasáhla finanční krize. Nejčastěji organizaci opouští zaměstnanci z osobních důvodů. Po realizaci rozhovoru bude v následující podkapitole vyhodnocena platnost předpokladů a to na základě odpovědí majitele společnosti X spol. s r.o.
4.2.3.1 Vyhodnocení platnosti předpokladů – rozhovor Předpoklad č.1: Nedostatečné využití nabídky lidských zdrojů Tento předpoklad byl v rozhovoru ověřen otázkou č.1, kde jsem se majitele firmy X spol. s r.o. ptala na to, jakých zdrojů nejčastěji využívají pro nábor zaměstnanců. Z odpovědi vyplynulo, že společnost čerpá z individuálních žadatelů, úřadu práce a doporučení od svých zaměstnanců. Společnost tedy nevyužívá ani tištěných
55
inzerátů, ani pracovních agentur, ani nabídek na internetu. Platnost předpokladu č.1 se tedy potvrdila. Předpoklad č.2: Podcenění významu zaměstnaneckých výhod Tento předpoklad byl v dotazníku ověřen pomocí otázek č.17 a č.18, kde jsem se ptala na šíři poskytovaných benefitů a ochotu jejich dalšího rozšiřování. Z odpovědí vyplynulo, že majitel společnosti považuje množství benefitů za dostačující. Platnost předpokladu č.2 se nepotvrdila. Předpoklad č.3: Soustředění se na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Pro ověření platnosti tohoto předpokladu byly v rozhovoru zvoleny otázky č.10, č.14. Odpovědí na tyto otázky majitel společnosti potvrdil, že se organizace dostatečně orientuje na vzdělávání a rozvoj pracovníků a potvrdil přehled o nejnovějších trendech v této oblasti. Platnost předpokladu č.3 se potvrdila. Předpoklad č.4: Neodpovídající prémiový řád Tento předpoklad byl v rozhovoru ověřen otázkou č.19, kde jsem se ptala na to, zdali je považován prémiový řád a prémie dostačující. Z odpovědí vyplynulo, že ano, neboť s prémiovým řádem zaměstnanci problém nemají a na jeho šíři si nestěžují. Platnost předpokladu č.4 se nepotvrdila. Předpoklad č.5: Negativní vliv finanční krize na personální činnost Pro ověření tohoto předpokladu jsem v rozhovoru použila otázky č. 25 a č.26. Odpovědí na tyto otázky mi majitel firmy potvrdil, že finanční krize v současné době personální činnost či výši vyplácených mezd neovlivnila. Platnost předpokladu č. 5 se nepotvrdila.
4.2.4 Výsledky dotazníkového šetření ve firmě X spol. s r.o. Dotazník obsahoval 18 otázek a byl prezentován tištěnou formou všem přítomným zaměstnancům ve firmě X spol. s r.o.. Zaměstnanci měli na vyplnění dotazníku lhůtu 1 týden. V následujících tabulkách bude uvedeno vyhodnocení jednotlivých otázek. Všechny tabulky v této části vychází pouze z výsledků vlastního šetření.
56
Identifikace respondentů dotazníkového šetření Třetí část dotazníkového šetření byla zaměřena na identifikaci respondentů dotazníkového šetření. Dotazníkového šetření se zúčastnilo 12 zaměstnanců, avšak jeden dotazník musel být ze šetření kvůli neúplnosti vyloučen. Podrobnější informace o těchto pracovnících budou uvedeny v následujících pěti tabulkách. Otázka č. 16: Pohlaví respondentů Touto otázkou jsem chtěla zjistit, kolik žen a kolik mužů pracuje v době dotazníkového šetření ve společnosti X spol. s r.o.. Rozložení pracovníků společnosti z hlediska pohlaví je uvedeno v následující tabulce. Tabulka č.8: Pohlaví respondentů
Zaměstnanci
Absolutní četnost
Relativní četnost
muži
1
9,1%
ženy
10
90,9%
celkem
11
100,0%
Zdroj: X spol. s r.o., vlastní zpracování
Z odpovědi na otázku č. 1 vyplývá, že většinu pracovníků ve společnosti X spol. s r.o. tvoří ženy a to 90,9%. Otázka č. 17: Věk respondentů Otázkou č. 17 jsem chtěla zjistit věkovou strukturu pracovníků společnosti, kde jsem pracovníky rozdělila do pěti věkových skupin. Rozložení pracovníků z hlediska věku je uvedeno v následující tabulce. Tabulka č.9: Věk respondentů
Věk
Absolutní četnost
Relativní četnost
do 20 let
0
0,0%
21-30 let
0
0,0%
31-40 let
4
36,4%
41-50 let
4
36,4%
51 let a víc
3
27,2%
celkem
11
100,0%
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
57
Z oslovených respondentů pracuje ve společnosti X spol. s r.o. nejvíce lidí ve věku od 31-50 let a to 72,8%. Společnost X spol. s r.o. tak těží ze zkušenosti svých pracovníků. Otázka č. 18: Dosažené vzdělání respondentů Touto otázkou jsem chtěla zjistit nejvyšší dosažené vzdělání pracovníků. Vyhodnocení otázky č. 3 je uvedeno v následující tabulce. Tabulka č.13: Dosažené vzdělávání respondentů
Nejvyšší dosažené
Absolutní četnost
Relativní četnost
základní
4
36,4%
vyučen
5
45,4%
střední s maturitou
2
27,2%
vyšší odborné
0
0,0%
vysokoškolské
0
0,0%
celkem
11
100,0%
vzdělání
Zdroj: Společnost X spol s.r.o., vlastní zpracování
Ve společnosti X spol. s r.o. převládají pracovníci s výučním listem a to 45,4%. Z uvedeného dále vyplývá, že společnost preferuje pracovníky spíše s nižším stupněm dosaženého vzdělání. Otázka č. 14: Jak dlouho pracujete v této společnosti? Otázkou č. 14 jsem chtěla zjistit, zda pracovníci působí ve společnosti spíše dlouhodobě, nebo zda fluktuují mezi organizacemi podobného zaměření. Výsledky odpovědi na tuto otázku jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka č.14: Délka zastávané pracovní funkce respondentů
Zaměstnanci
Absolutní četnost
Relativní četnost
Méně než 1 rok
1
9,1%
1-3 roky
2
18,2%
4-6 let
1
9,1%
6 a více let
7
63,6%
celkem
11
100,0%
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
58
Z oslovených respondentů společnosti X spol. s r.o. jich nejvíce vykonává svoji funkci více než 6 let (63,6%). Z toho plyne, že pracovníci zůstávají u této organizace dlouhodobě. Což je pro ni nezanedbatelným přínosem, neboť tito pracovníci dobře znají celou společnost, její silné a slabé stránky a navíc mají na své pozici nezbytnou praxi. Otázka č. 15: Jaké je vaše pracovní pozice ve společnosti X spol. s r.o.? Touto otázkou jsem chtěla zjistit pracovní zařazení respondentů tohoto dotazníkového šetření. Vyhodnocení otázky č. 15 je uvedeno v následující tabulce. Tabulka č.15: Pracovní pozice respondentů
Pracovní zařazení
Absolutní četnost
Relativní četnost
Výroba – dělník, dělnice
8
72,7%
Výroba – specializace
2
18,2%
Administrativa
1
9,1%
Management
0
0,0%
Celkem
11
100,0%
Zdroj: Společnost X spol s.r.o., vlastní zpracování
Většina oslovených respondentů označila své postavení ve firmě ve jako dělník/dělnice. (72,7%). Z uvedeného také vyplývá, že se dotazníkového šetření nezúčastnil nikdo z managementu společnosti. Otázky dotazníkového šetření vztahující se ke stanoveným předpokladům V druhé části dotazníkového šetření jsou uvedeny otázky, které se přímo vztahují ke stanoveným předpokladům a jejich cílem je stanovené předpoklady buď potvrdit nebo vyvrátit. Jedná se celkově o 6 otázek a to otázky č. 1, č. 4, č. 6, č. 7, č. 9 a č.13. Předpoklad č.1: Nedostatečné využití nabídky lidských zdrojů Otázka č. 1: Jakou formou jste se dozvěděli o volném pracovním místu ve společnosti X spol. s r.o.? Otázkou č.1 v dotazníkovém šetření jsem zamýšlela zjistit, zdali společnost
59
X spol. s r.o. využívá plně možnosti získání nových pracovníků a to tak, že zjistím jak se stávající zaměstnanci společnosti do této organizace dostali. Odpovědi respondentů na otázku jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka č.16: Odpověď na 1. otázku dotazníkového šetření
Možnosti
Absolutní četnost
Relativní četnost
Úřad práce
0
0,0%
Od pracovníka, který již
8
72,7%
2
18,2%
1 (individuální příchozí)
9,1%
11
100,0%
ve společnosti pracoval Od známých Jinak, uveďte… Celkem
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
Většina (72,7%) oslovených respondentů se o pracovní možnosti ve společnosti X spol. s r.o. dozvěděla od pracovníků, kteří již v této společnosti pracovali. Žádný oslovený respondent nepřišel do společnosti na základě nabídky na úřadu práce. To má však své vysvětlení, neboť v době tohoto dotazníkového šetření je 50% zaměstnanců z výrobních důvodů propuštěna a jsou evidováni na úřadu práce. Společnost je znovu najme ve chvíli, kdy to výroba dovolí. Předpoklad č.2: Podcenění významu zaměstnaneckých výhod Otázka č. 4: Považujete množství zaměstnaneckých výhod za dostačující? U otázky č.4 mě zajímalo,
zda současná šíře zaměstnaneckých benefitů
zaměstnancům vyhovuje. Výsledky této otázky jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka č.17: Odpověď na 4. otázku dotazníkového šetření
Možnosti
Absolutní četnost
Relativní četnost
ano
9
81,8%
ne
1
9,1%
nevím
1
9,1%
Celkem
11
100,0%
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
60
Z výše uvedené tabulky vyplývá, že většina oslovených respondentů je s množstvím zaměstnaneckých benefitů spokojeno. Předpoklad č.3: Soustředění se na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Otázka č.6: Považujete současné vzdělávání (školení, kurzy) za dostačující? Otázkou č.6 jsem chtěla zjistit zdali jsou zaměstnanci spokojeni se současným vzděláváním, které ve společnosti X spol. s r.o. probíhá. Odpovědi jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka č.18: Odpověď na 6. otázku dotazníkového šetření
Možnosti
Absolutní četnost
Relativní četnost
ano
8
72,7%
ne
3
27,7%
nevím
0
0,0%
Celkem
11
100,0%
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
Z vyhodnocených odpovědí na otázku č.6 vyplývá, že 72,3% oslovených respondentů považuje vzdělávání ve společnosti X spol. s r.o. za dostačující. Otázka č.7: Měl/a byste zájem o nějaké další vzdělávání? Touto otázkou č.7 jsem chtěla zjistit zdali by se chtěli zaměstnanci ještě více vzdělávat. Odpovědi na tuto otázku jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka č.19: Odpověď na 7. otázku dotazníkového šetření
Možnosti
Absolutní četnost
Relativní četnost
ano
1
9,1%
ne
7
63,6%
nevím
3
27,3%
Celkem
11
100,0%
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
Z vyhodnocení otázky č.7 vyplývá, že většina zaměstnanců společnosti nemá zájem o další vzdělávání a to 63,6%.
61
Předpoklad č.4: Neodpovídající prémiový řád Otázka č.9: Jste spokojeni s výši odměn, respektive prémií? Touto otázkou jsem chtěla zjistit, zdali zaměstnancům společnosti X spol. s r.o. vyhovuje daná výše odměn. Vyhodnocení této otázky je uvedeno v následující tabulce. Tabulka č.20: Odpověď na 9. otázku dotazníkového šetření
Možnosti
Absolutní četnost
Relativní četnost
ano
4
36,4%
ne, představuji si je ve
5
45,4%
nevím
2
18,2%
Celkem
11
100,0%
výši ..až …Kč
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
Z výše uvedené tabulky vyplývá, že 45,4% zaměstnanců jsou s výší odměn respektive prémií nespokojeni. V možnosti za b) mohli uvést rozmezí, ve kterém si představují výši odměn. Nejčasněji uvedli částku v rozmezí 1500-2000Kč. Předpoklad č.5: Negativní vliv finanční krize na personální činnost Otázka č.13: Myslíte si, že společnost X spol. s r.o. negativně ovlivnila finanční krize? Otázkou č.13 jsem chtěla zjistit, zdali zaměstnanci společnosti X spol. s r.o. pocítili nějaký negativní vliv probíhající světové finanční krize na fungování společnosti a na ně samotné. Výsledky jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka č.21: Odpověď na 13. otázku dotazníkového šetření
Možnosti
Absolutní četnost
Relativní četnost
ano
0
0,0%
ne
6
54,6%
nevím
5
36,4%
Celkem
11
100,0%
Zdroj: Společnost X spol s.r.o., vlastní zpracování
62
Více než polovina oslovených respondentů si myslí, že světová finanční krize společnost X spol. s r.o. negativně neovlivnila. Naopak to, že světová finanční krize společnost X spol. s r.o. negativně ovlivnila si nemyslí nikdo. Doplňující otázky Otázka č.5: Jaké další zaměstnanecké výhody byste uvítali? Touto otázkou jsem chtěla zjistit, jaké zaměstnanecké výhody by zaměstnanci společnosti preferovali v budoucnosti. Výsledky jsou uvedeny v níže uvedené tabulce. Tabulka č.22: Odpověď na 5. otázku dotazníkového šetření
Možnosti
Absolutní
Počet zaměstnanců,
Relativní
četnost
kteří zvolili odpověď
četnost
ve věku 31 -
41 -
51 a
40 let
50
více let
let Stravenky
7
3
3
1
63,6%
Příspěvek na penzijní
4
1
1
2
36,4%
Příspěvek na dopravu
0
0
0
0
0,0%
Jiné, uveďte…
0
0
0
0
0,0%
Celkem
11
připojištění
100,0%
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
Z odpovědí na otázku č.5 vyplynulo, že zaměstnanci společnosti X spol. s r.o. by v budoucnosti preferovali
případné benefity v podobě stravenek (zejména
zaměstnanci do 50 let) a příspěvku na penzijní připojištění (spíše zaměstnanci nad 51 let). Naopak zaměstnanci nemají zájem o příspěvek na dopravu ani o jiné benefity. Pro srovnání se studií společnosti Robert Half International , považuje stravenky již většina zaměstnanců za samozřejmost a v budoucnu by preferovali zejména o týden delší dovolenou a vzdělávání.
63
Otázka č.2: Z jakého důvodu jste se rozhodli pracovat právě pro společnost X spol. s r.o.? Touto otázkou jsem chtěla zjistit, hlavní motivy, které respondenty vedli k tomu, aby začali pracovat právě pro společnost X spol s.r.o. Výsledky uvádím v následující tabulce. Tabulka č.23: Odpověď na 2. otázku dotazníkového šetření
Důvody
Absolutní četnost
Relativní četnost
Dobrá pověst společnosti
1
9,1%
Dobré pracovní
0
0,0%
1
9,1%
Lokalita blízko domova
7
63,6%
Jiný důvod, uveďte
2
18,2%
celkem
11
100,0%
ohodnocení Jinde jsem práci nesehnal/a
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
Nejvíce oslovených respondentů ze rozhodlo pracovat pro společnost X spol. s r.o. z důvodu lokality, která je pro ně blízko domova. Dva respondenti uvedli, že pro společnost začali pracovat z jiného důvodu a to z důvodů zkušeností z bývalého podniku Fruta a z důvodu vyučení v daném oboru.
Otázka č.3: Jste spokojeni s výší své mzdy? Označte křížkem na stupnici od 1 do 5. (od 1= zcela spokojen, do 5 = hluboce nespokojen). Otázkou č.3 jsem chtěla zjistit, zdali mají zaměstnanci pocit, že jsou ohodnoceni úměrně jejich přínosu pro společnosti X spol. s r.o. a jestli považují výši své mzdy za nízkou. Výsledky jsou uvedeny v následující tabulce.
64
Tabulka č.24: Odpověď na 3. otázku dotazníkového šetření
Míra preference
Absolutní četnost
Relativní četnost
1 – zcela spokojen
1
9,1%
2 – spíše spokojen
1
9,1%
3 - spokojen
7
63,6%
4 – spíše nespokojen
0
0,0%
5 – zcela nespokojen
2
18,2%
celkem
11
100,0%
respondentů
Zdroj: Společnost X spol. s. .o., vlastní zpracování
Z vyhodnocení této tabulky vyplývá, že většina (63,6%) oslovených respondentů je se svoji mzdou spokojeno. Většinu spokojených zaměstnanců tvoří zaměstnanci ve věkové kategorii 41-50 let. Zcela nespokojeni jsou pouze dva zaměstnanci různých věkových kategorií. Otázka č.8: Jak hodnotíte vztahy na pracovišti? Označte křížkem na stupnici od 1 do 5. (od 1= jsem zcela spokojen, do 5 = nejsem vůbec spokojen se vztahy na pracovišti). Otázkou č.8 jsem chtěla zjistit, jestli mezi zaměstnanci společnosti X spol. s r.o. nedochází ke konfliktům a jak sami hodnotí vztahy na pracovišti. Vyhodnocení této otázky je uvedeno v následující tabulce. Tabulka č.20: Odpověď na 8. otázku dotazníkového šetření
Míra preference
Absolutní četnost
Relativní četnost
1 – zcela spokojen
0
0,0%
2 – spíše spokojen
5
45,4%
3 - spokojen
4
36,4%
4 – spíše nespokojen
0
0,0%
5 – zcela nespokojen
2
18,2%
celkem
11
100,0%
respondentů
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
65
Z výše uvedené tabulky plyne, že se zaměstnaneckými vztahy jsou zaměstnanci spokojeni. Zaměstnanecké vztahy ve společnosti X spol. s r.o. zcela nevyhovují 18,2% oslovených respondentů. Otázka č.10: Vyhovuje Vám pracovní prostředí (teplota na pracovišti, hluk, prostory pro zaměstnance) ve společnosti X spol. s r.o.? Označte křížkem na stupnici od 1 do 5. (od 1= plně vyhovuje, do 5 = vůbec nevyhovuje). Touto otázkou jsem chtěla zjistit, zdali jsou zaměstnanci společnosti X spol. s r.o. spokojeni s prostředím, ve kterém pracují. Vyhodnocení otázky je uvedeno v následující tabulce. Tabulka č.26: Odpověď na 10. otázku dotazníkového šetření
Míra preference
Absolutní četnost
Relativní četnost
1 – plně vyhovuje
1
9,1%
2 – spíše vyhovuje
6
54,5%
3 - vyhovuje
0
0,0%
4 – spíše nevyhovuje
3
27,3%
5 – zcela nevyhovuje
1
9,1%
celkem
11
100,0%
respondentů
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
Více než polovina (54,5%) oslovených respondentů považuje pracovní prostředí ve společnosti X spol s.r.o. za spíše vyhovujících. Pracovní prostředí zcela nevyhovuje jednomu oslovenému respondentovi. Otázka č. 11: Kde vidíte prostor pro zlepšení v této oblasti (pracovní prostředí)? Touto otázkou jsem chtěla zjistit, co by podle zaměstnanců měla společnost X spol. s r.o. zlepšit v oblasti pracovního prostředí. Tato otázka byla formulována jako otázka otevřená a z jedenácti respondentů, kteří se zúčastnili dotazníkového šetření na ni odpovědělo pět respondentů. Z nichž 2 uvedli, že by neměnili nic, 1 respondent by viděl jako možnost zlepšení pracovního prostředí celkovou modernizaci prostor společnosti, jeden respondent by toužil po dalším vylepšení
66
šaten a další respondent vidí prostor pro zlepšení v oblasti odsávání ve výrobní hale.
Otázka č.12: Pokud byste uvažovali o odchodu ze společnosti X spol. s r.o, z jakého důvodu by to bylo? Otázkou č.12 jsem chtěla zjistit, jaké důvody by zaměstnance vedli k tomu, aby uvažovali o ukončení pracovního poměru ve společnosti X spol. s r.o. Výsledky jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka č.27: Odpověď na 12. otázku dotazníkového šetření
Důvody
Absolutní četnost
Relativní četnost
Osobní důvody
3
27,3%
Vztahy na pracovišti
1
9,1%
Nízká mzda
5
45,4%
Nevyhovující pracovní
0
0,0%
Jiné důvody, uveďte
2
18,2%
celkem
11
100,0%
doba
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
Nejvíce oslovených respondentů by ze společnosti X spol. s r.o. odešlo kvůli nízké mzdě (45,4%) a z osobních důvodů (27,3%). Odpověď jiné důvody zvolili dva respondenti (18,2%), kdy jeden o odchodu vůbec neuvažuje a druhý by odešel pouze za předpokladu lepší pracovní nabídky. Zaměstnanci tedy považují mzdu za a
nízkou,
ale
zpracovatelském
z mého
výzkumu
průmyslu
1
průměrných
realizovaného
vyplynulo, že společnost X spol. s r.o. má
mezd
v mikroregionu
v zemědělství Miroslavsko
průměrné mzdy (16 250 Kč) na
srovnatelné úrovni jako ostatní organizace v oboru Agrodružstvo Miroslav (16 610 Kč) a Integra a.s. (15 810 Kč).
1
Informace byly sděleny pracovníky mzdových oddělení daných organizací dne 17.3.2010
67
Návratnost dotazníků Návratnost dotazníku byla středně vysoká a uvádím ji v následující tabulce. Tabulka č.28: Návratnost dotazníků
Dotazníky
Absolutní četnost
Relativní četnost
odevzdané
12
60,0%
neodevzdané
8
40,0%
celkem
20
100,0%
Zdroj: Společnost X spol. s r.o., vlastní zpracování
Dotazníky byly prezentovány všem dvaceti zaměstnancům, kteří byli v daném týdnu ve společnosti X spol. s r.o. přítomni a vyplnilo ho dvanáct z nich. Avšak jeden dotazník musel být z důvodu neúplnosti a z dotazníkového šetření vyloučen. Návratnost tedy činila 60%. V dotazníkovém šetření byli osloveni všichni přítomní zaměstnanci společnosti X spol. s r.o. Dotazník odevzdalo 60% respondentů, z nichž většinu tvořili ženy. Nejvíce pracovníků je vyučeno a pro společnost pracuje déle než 6 let. Z dotazníku dále vyplynulo, že se zaměstnanci o možnosti pracovat pro tuto společnost dozvěděli nejčastěji od pracovníků, kteří již ve společnosti X spol. s r.o. pracovali. Dále bylo zjištěno, že zaměstnanci jsou se současným vzděláváním spokojeni a o širší možnost vzdělávání nemají zájem. Zaměstnancům také vyhovuje současné množství zaměstnaneckých benefitů a nemají pocit, že by společnost ohrožovala finanční krize. Z šetření dále vyplynulo, že většina zaměstnanců je se svojí mzdou spokojena, stejně tak jako s pracovním prostředím. Pokud by však zaměstnanci uvažovali o odchodu bylo by to kvůli nízké mzdě a z osobních důvodů. 4.2.4.1 Vyhodnocení platnosti předpokladů – dotazníkové šetření V této podkapitole bude vyhodnocena platnost stanovených předpokladů na základě realizovaného dotazníkového šetření ve společnosti X spol s r.o. Předpoklad č.1: Nedostatečné využití nabídky lidských zdrojů Tento
předpoklad
byl
v dotazníkovém
šetření
ověřován
otázkou
č.1.
Z vyhodnocení otázky v dotazníku vyplynulo, že většina zaměstnanců se
68
o pracovním místě dozvěděla od známých či pracovníků, kteří již pro společnost pracovali. Z dotazníkového šetření sice vyplynulo, že nikdo se o pracovním místě nedozvěděl prostřednictvím úřadu práce, ale je to dáno tím, že dotazníkové šetření
probíhalo
v období omezeného
zimního provozu,
kdy
polovina
zaměstnanců dostala výpověď (jsou registrováni na úřadu práce) a budou opět zaměstnání při přechodu firmy do plného provozního režimu. Z vyhodnocení také vyplynulo, že se nikdo ze zaměstnanců nedozvěděl o pracovním místě ve společnosti X spol. s r.o. jiným způsobem, tedy prostřednictvím agentury, tištěných inzerátů v novinách, nástěnek na městském úřadě či jiným způsobem. Proto se platnost předpokladu č.1 potvrdila. Předpoklad č.2: Podcenění významu zaměstnaneckých výhod Předpoklad č.2 jsem v dotazníkovém šetření byl ověřován otázkou č.4. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že 81,2% pracovníků společnosti X spol. s r.o. je spokojeno s množstvím zaměstnaneckých výhod. Platnost předpokladu č.2 se tedy nepotvrdila. Předpoklad č.3: Soustředění se na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Pro
ověření
tohoto
předpokladu
byly
v dotazníkovém
šetření
zvoleny
otázky č.6 a č.7. Z vyhodnocených odpovědí vyplynulo, že 72,7% pracovníků považuje současné vzdělávání ve společnosti X spol. s r.o. za dostačující a o další vzdělávání nad rámec současného nemá zájem 63,6% pracovníků. Platnost předpokladu č.3 se tedy potvrdila. Předpoklad č.4: Neodpovídající prémiový řád Tento
předpoklad
byl
v dotazníkovém
šetření
Z dotazníkového šetření vyplynulo, že většina
ověřován
otázkou
č.9.
zaměstnanců (45,4%) je s výší
prémií nespokojena. Platnost předpokladu č.4 se potvrdila. Předpoklad č.5: Negativní vliv finanční krize na personální činnost Předpoklad č.5 byl v dotazníkovém šetření ověřován otázkou č.13. Z odpovědí na tuto otázku vyplynulo, že 54,6% zaměstnanců si nemyslí, že společnost X spol. s r.o. negativně ovlivnila finanční krize. Platnost předpokladu č.5 se tedy nepotvrdila.
69
4.2.5 Vyhodnocení výsledků výzkumu ve společnosti X spol. s r.o. Na začátku tohoto výzkumu bylo stanoveno pět předpokladů, jejichž platnost byla ověřena
formou rozhovoru s manažerem respektive majitelem
společnosti X spol. s r.o. a na základě několika otázek formou dotazníkového šetření (respondenti – zaměstnanci zkoumané společnosti). Praktický výzkum začal rozhovorem s manažerem respektive majitelem společnosti X spol. s r.o. Poté byla provedena distribuce dotazníků všem přítomným pracovníkům ve společnosti. Dotazník byl prezentován tištěnou formou. V této podkapitole bych se chtěla věnovat celkovému ověření platnosti předpokladů a výsledkům tohoto výzkumu. Předpoklad bude považován za celkově platný pouze tehdy, jestliže ji potvrdí obě metody použité ve výzkumu, tedy dotazníkové šetření a rozhovor. V případě, že se v jedné z použitých metod předpoklad úplně nepotvrdí bude celkově považována za neplatnou. Předpoklad č.1: Nedostatečné využití nabídky lidských zdrojů Tento předpoklad byl v rozhovoru i v dotazníkovém šetření potvrzen. Kdy majitel i zaměstnanci potvrdili, že společnost X spol. s r.o. dostatečně nevyužívá nabídky lidských zdrojů na trhu práce. Platnost předpokladu č. 1 se potvrdila. Předpoklad č.2: Podcenění zaměstnaneckých výhod Tento předpoklad nebyl v rozhovoru potvrzen, ani dotazníkové šetření tento předpoklad nepotvrdilo, neboť většina zaměstnanců je se zaměstnaneckými výhodami spokojena. Platnost předpokladu č.2 se nepotvrdila. Předpoklad č.3: Soustředění se na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Tento předpoklad byl potvrzen jak v rozhovoru, tak v dotazníkovém šetření. Platnost předpokladu č.3 se potvrdila. Předpoklad č.4: Neodpovídající prémiový řád Tento předpoklad nebyl v rozhovoru potvrzen, kdy majitel společnosti považuje prémiový řád za odpovídající včetně výše prémií, avšak z dotazníkového šetření vyplynulo potvrzení tohoto předpokladu, kdy zaměstnanci nejsou spokojeni se současnou výší prémií. Platnost předpokladu č.4 se tedy nepotvrdila.
70
Předpoklad č.5: Negativní vliv finanční krize na personální činnost Z rozhovoru vyplynulo, že společnost v současné době vliv finanční krize nepociťuje a tedy neovlivňuje ani personální činnost. Rozhovor tento předpoklad nepotvrdil, stejně jako dotazníkové šetření, kdy si zaměstnanci nemyslí, že by společnost negativně ovlivnila finanční krize. Platnost předpokladu č.5 se tedy nepotvrdila. Celkové výsledky realizovaného výzkumu potvrdily platnost dvou předpokladů a tří nikoliv. Výzkum potvrdil, že společnost dostatečně nevyužívá nabídky lidských zdrojů, který jí trh nabízí, a že se firma soustředí na vzdělávání zaměstnanců. Výzkum také potvrdil, že prémiový řád je odpovídající, zaměstnanci jsou spokojeni s výší odměn a že společnost X spol. s r.o. včetně personální činnosti neovlivnila finanční krize.
4.2.5 SWOT analýza V této podkapitole budou s pomocí SWOT analýzy identifikovány silné a slabé stránky současné personální činnosti a také příležitosti a hrozby, které mohou tuto společnost v oblasti personalistiky potkat, pokud bude v této nastolené personální politice pokračovat. SWOT analýza Silné stránky -
soustředění se na vzdělávání a rozvoj pracovníků vzhledem k velikosti společnosti a finančním možnostem
-
orientace na pracovníka v oblasti příjemného pracovního prostředí, naslouchání pracovníkům v této oblasti a následné úpravy, které dovolí finanční rozpočet
-
nízká fluktuace pracovníků v důsledku optimálních vztahů zaměstnaneczaměstnavatel
-
snaha o udržení si kvalitních zaměstnancům, dávání výpovědí jen ve výjimečných případech
-
spokojenost zaměstnanců s množstvím zaměstnaneckých benefitů
71
-
společnost pravidelně přistupuje k hodnocení zaměstnanců
-
zaměstnanci jsou motivováni k práci pomocí každoročního zveřejnění výsledku hospodaření a následným mimořádným prémiím v závislosti na jeho výši
-
spokojenost pracovníků s pracovním prostředím
Slabé stránky -
nemožnost kariérního postupu
-
nízký rozpočet na personální činnost společnosti (50 000 Kč, 1136 Kč na zaměstnance za jeden kalendářní rok)
-
nevyužívání dostupných a levných možností na uveřejnění nabídek práce při hledání vhodných potenciálních zaměstnanců
-
podprůměrné mzdy (16 250Kč) vzhledem k průměrným mzdám ve zpracovatelském průmyslu (22 136Kč)
-
nespokojenost zaměstnanců s výší prémií
Příležitosti -
existence nabídky personálních agentur - tzv. temporary help
-
existence internetových portálů zprostředkujících práci
-
širší nabídka v oblasti lidských zdrojů v důsledku nezaměstnanosti způsobené finanční krizí
-
nulový (relativně nízký) vliv finanční krize na odvětví ve kterém společnost působí
Hrozby -
nižší tržby hotelů a restaurací, kterým společnost X spol s.r.o. dodává své výrobky
-
demografický vývoj – společnost sídlí v městě, které má 3000 obyvatel, kde mladí lidé odchází do velkých měst (v současné době ve společnosti nepracuje nikdo mladší 30ti let)
Společnosti doporučuji podporovat silné stránky společnosti a využít příležitosti, naopak se pokusit eliminovat slabé stránky a hrozby.
72
4.3 Návrhy možného zlepšení Na základě vyhodnocených předpokladů a SWOT analýzy jsou stanovena následující doporučení: 1. Plánování, získávání a výběr pracovníků Společnost X spol. s r.o. by měla uvažovat o využití možností trhu práce v oblasti lidských zdrojů a to: a) O
využití
služeb
internetových
portálů
zaměřených
na
zprostředkování práce. Zde jsou inzeráty na brigády podávány zdarma a na běžné pracovní nabídky řádově 6000 Kč na měsíc, což bych vzhledem k finanční náročnosti doporučovala pouze v případě hledání zaměstnanců na vyšší pozice. Společnost může využít i různé balíčky služeb těchto portálů, které jsou uvedeny v příloze č.2. b) O využití služby temporary help – kdy pracovní agentury poskytnou zaměstnance na dobu určitou a postarají se o veškerou personální agendu s tím spojenou. Ceny jsou pro každý podnik individuální, dle
požadavků
a finančních
možností.
Využít
v současné době vysokou míru nezaměstnanosti (okres Znojmo 15,38%) a najít vhodné zaměstnance z široké nabídky uchazečů, kdy v okresu Znojmo připadá na 1 pracovní místo 65,4 uchazečů) 2. Zaměstnanecké vztahy Oblast zaměstnaneckých vztahů je ve společnosti X spol. s r.o. na velmi dobré úrovni. Zaměstnanci jsou spokojeni jak s pracovní dobou, pracovním prostředím tak i s výší benefitů. Proto společnosti doporučuji se i nadále soustředit na zlepšování pracovního prostředí a péče o zaměstnance, neboť pracovní prostředí přispívá k vyšší produktivitě práce. 3. Rozvoj a vzdělávání pracovníků Společnost X spol. s r.o by se i nadále měla soustředit na rozvoj a vzdělávání pracovníků, neboť právě kvalitně vyškolený personál odvede kvalitní práci, ale také může přijít s množstvím inovativních nápadů. Sami zaměstnanci považují současné vzdělávání za dostačující a i nastolený systém vzdělávání nejlépe
73
odpovídá velikosti a finančním možnostem společnosti. Školení (vyplývající z BOZP či nových technologií) jsou povinná a o jiné vzdělávací aktivity může zaměstnanec požádat a je na vedení společnosti, zda mu vyhoví. Tak společnost neplýtvá cennými finančními zdroji a alokuje je maximálně efektivně. 4. Odměňování zaměstnanců Odměňování
respektive
výše
mezd
odpovídá
průměru
v daném
mikroregionu. Sami zaměstnanci jsou s výší svých mezd spokojeni. Avšak nikoliv s výší svých prémií. Rozpočet dané společnosti v současné situaci neumožňuje navýšení prémií. Ale pokud to finanční situace společnosti dovolí, doporučuji se do budoucna zaměřit na prémiový řád, respektive výši prémií, kterou zaměstnanci považují za nízkou. 5. Ukončení pracovního poměru Společnosti X spol. s r.o. netrpí fluktuací zaměstnanců. Pokud dojde k výpovědi ze strany zaměstnavatele, což se stává jen výjimečně, je to z důvodu porušení pracovní kázně. Sami zaměstnanci se v dotazníkovém šetření vyjádřili, že pokud by uvažovali o odchodu ze společnosti, bylo by to kvůli nízké mzdě či z osobních důvodů (mateřská, zdravotní problémy apod.). Nízká fluktuace zaměstnanců (max. 3 pracovníci za rok) je dokladem kvalitních vztahů zaměstnanec – zaměstnavatel. Tato oblast personální činnosti je tedy zcela v pořádku. 6. Demografický problém Ve společnosti X spol. s r.o. v současné době nepracuje žádný pracovník mladší 30ti let. Tato skutečnost může být v budoucnosti pro společnost problém, neboť sídlí v malém městě, kde mladí lidé odchází za prací do větších měst. Hrozí tedy možnost nedostatku kvalitních zaměstnanců. Proto je nutné nepodcenit absenci mladých zaměstnanců do 30ti let a zaměřit se na hledání potencionálních dlouhodobých zaměstnanců např. z řad „letních“ brigádníků.
74
5 Závěr Personální práce je jednou z klíčových oblastí podnikových činností a neustále nabývá na svém významu. Většina podniků si začíná být vědoma toho, že efektivním vedením svých zaměstnanců se může na trhu lépe prosadit. Cílem této diplomové práce bylo posoudit současný stav personální činností ve zkoumané společnosti a navrhnout možná zlepšení v této oblasti. Teoretická část diplomové práce byla zaměřena na plánování lidských zdrojů, jejichž
cílem
je
zabezpečit,
aby
organizace
měla
v přítomnosti
a v budoucnosti pracovníky v potřebném množství, optimálně rozmístěné na pracovní pozice a do organizačních celků, s potřebnými znalostmi a zkušenostmi, flexibilní a připravené na změny a s přiměřenými náklady. Další kapitola byla zaměřena na získávání pracovníků, jejichž cílem je získat takové množství a kvalitu pracovníků, které uspokojí podnikovou potřebu lidských zdrojů, kdy firmy při hledání pracovních sil vychází z vnitřních a vnějších zdrojů. Následně byl rozebrán výběr pracovníků, jehož úkolem je rozpoznat, který z uchazečů o práci v daném podniku nashromážděných během procesu získávání pracovníků, bude nejlépe vyhovovat požadavkům nabízeného pracovního místa a přispěje k harmonizaci
mezilidských
vztahů
v podniku
či
v pracovní
skupině.
V následující kapitole bylo rozebráno přijímání a orientace pracovníků v podniku a to zejména pracovně právní vztahy. Dále literární přehled obsahuje podkapitolu zabývající se zaměstnaneckými vztahy a to hlavně povinnostmi zaměstnanců, vedoucích pracovníků a zaměstnavatelů. Co se týče péče o zaměstnance bylo rozebráno pracovní prostředí, pracovní doba a bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci. Ve třetí kapitole byl rozebrán rozvoj a vzdělávání pracovníků a to zejména systém podnikového vzdělávání, metody vzdělávání pracovníků a trendy v rozvoji a vzdělávání pracovníků, jakými jsou just in time, e-learning, či teambuilding. Následující podkapitola byla věnována hodnocení pracovníků a jejich metodám. Závěr literárního přehledu byl věnován odměňování pracovníků a možnostem ukončení pracovního poměru. V praktické části diplomové práce byla nejprve charakterizována zkoumaná firma a byl popsán její současný stav personální činnosti. Dále bylo stanoveno pět předpokladů, jejichž platnost byla ověřována pomocí metody dotazníkového šetření a metody rozhovoru. Dotazník byl distribuován tištěnou formou všem
75
přítomným pracovníkům zkoumané společnosti. Rozhovor byl realizován s manažerem respektive majitelem zkoumané firmy. Výsledky výzkumu potvrdily platnost předpokladů č. 1 (Nedostatečné využití nabídky lidských zdrojů) a č. 3 (Soustředění se na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců), naopak se nepotvrdily předpoklady č. 2 (Podcenění zaměstnaneckých výhod) a č. 4. (Nekomplexní prémiový řád) a č.5 (Negativní vliv finanční krize na personální činnost). Na základě výsledků realizovaného výzkumu a SWOT analýzy byly navrženy možnosti zlepšení v této oblasti, kdy bylo doporučeno, aby společnost X spol. s r.o. uvažovala o využití služeb internetových portálů zaměřených na zprostředkování práce, o využití služby temporary help o využití současné vysoké míry nezaměstnanosti (okres Znojmo 15,38%) pro nalezení vhodných zaměstnanců z široké nabídky uchazečů. Dále bylo doporučeno, aby se společnost i nadále soustředila na zlepšování pracovního prostředí a péče o zaměstnance, neboť pracovní prostředí přispívá k vyšší produktivitě práce. Dalším doporučením je se zaměřit se do budoucna na prémiový řád, respektive výši odměn, kterou zaměstnanci považují za nízkou a nepodcenit absenci mladých zaměstnanců do 30ti let a zaměřit se na hledání potencionálních dlouhodobých zaměstnanců z řad „letních“ brigádníků.
76
6 Literatura ARMSTRONG M., Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. BĚLOHLÁVEK, F., ŠULEŘ, O., Košťan, P. Management.1. vyd. Olomouc : Rubico 2001. 642 s. ISBN: 80-85839-45-8 BIELCZIK A., Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2005. ISBN 80-7248-304-8. BUCKLEY, R., CAPLE, J.: Trénink a školení. 1. vyd. Brno. Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0358-7 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: C.H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. Ostrava: Key Publishing s.r.o., 2008. 128 s. ISBN 97880-87071-89-2. DUDA, J., KOTRBA, T., SLEZÁKOVÁ,E., Vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů. In SVATOŠ, M. Sborník prací z mezinárodní vědecké konference Agrární perspektivy XIV Znalostní ekonomika. Praha: ČZU, 2005, s. 339--343. ISBN 80-213-1372-2. FOOT, M., COOK, C., Personalistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. Praxe manažera. ISBN 80-7226-515-6. HRONÍK F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8 Interní zdroje společnosti X spol. s r.o. KLEIBL, J. a DVOŘÁKOVÁ, Z. a ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2001. 264s. ISBN 80-7179-389-2. KLEIBL, J., Metody personální práce, Praha: VŠE, 1998. ISBN 80-7079-202-7. KOUBEK. J, Řízení lidských zdrojů základy moderní personalistiky, 4.vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3 KOUBEK. J, Personální práce v malých a středních firmách. . Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. ISBN 978-80-247-2202-3 LIVIAN,Y.F. a PRAŽSKÁ L. Řízení lidských zdrojů v Evropě. 1. vyd. Praha: HZ Systém, 1997. 147s. ISBN 80-86009-19-X. Nařízení vlády č.108/1994sb., kterým se provádí zákoník práce a některé další zákony [online] [cit. 1.12.2009] dostupné na http://zakony-online.cz/?s49&q49=43 STÝBLO, J., Personální praxe českých firem, 2000, Moderní řízení, č.8
77
Tisková zpráva agentury Robert Half International [online] [cit.2.4.2010], dostupné na http://www.nasepenize.cz/podle-ceho-vybirame-sveho-zamestnavatele-stabilitafirmy-vede-6575
78
Přílohy
79
A
Dotazník určený zaměstnancům společnosti X spol. s r.o.
Dobrý den, Tímto bych Vás chtěla požádat o vyplnění dotazníku, jehož výsledky budou použity pro účely mé diplomové práce a pro účely společnosti X spol. s r.o. Celé šetření je anonymní. Předem děkuji za Váš čas a spolupráci. Pokyny: Označte vhodnou odpověď. 1) Jakou formou jste se dozvěděli o volném pracovním místu ve společnosti X spol. s r.o.? a) úřad práce b) od pracovníka, který ve společnosti X spol. s r.o. již pracoval c) od známých d) jinak, uveďte……………………………………………………………………… 2) Z jakého důvodu jste se rozhodli pracovat právě pro společnost X spol. s r.o.? a) dobrá pověst společnosti b) dobré pracovní ohodnocení c) jinde jsem práci nesehnal/a d) lokalita blízko domova e) jiný důvod, uveďte………………………………………………………………. 3) Jste spokojeni s výší své mzdy? Označte křížkem na stupnici od 1 do 5. (od 1= zcela spokojen, do 5 = hluboce nespokojen). 1
2
3
4
80
5
4) Považujete množství zaměstnaneckých výhod za dostačující? (možnost nákupu vstupních surovin za pořizovací cenu apod.) . a) ano b) ne c) nevím 5) Jaké další zaměstnanecké výhody byste uvítali? a) stravenky b) příspěvek na penzijní připojištění c) příspěvek na dopravu d) jiné, uveďte………………………………………………………………………… 6) Považujete současné vzdělávání (školení, kurzy) za dostačující? a) ano b) ne c) nevím 7) Měl/a byste zájem o nějaké další vzdělávání? a) ano b) ne c) nevím 8) Jak hodnotíte vztahy na pracovišti? Označte křížkem na stupnici od 1 do 5. (od 1= jsem zcela spokojen, do 5 = nejsem vůbec spokojen se vztahy na pracovišti). 1
2
3
4
9) Jste spokojeni s výší odměn, respektive prémií? a) ano b) ne, představoval/a bych si je ve výši ………až ………Kč. c) nevím
81
5
10) Vyhovuje Vám pracovní prostředí (teplota na pracovišti, hluk, prostory pro zaměstnance) ve společnosti X spol. s r.o.? Označte křížkem na stupnici od 1 do 5. (od 1= plně vyhovuje, do 5 = vůbec nevyhovuje). 1
2
3
4
5
11) Kde vidíte prostor pro zlepšení v této oblasti (pracovní prostředí)? Uveďte:……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… …….………………………………………………………………………………………… 12) Pokud byste uvažovali o odchodu ze společnosti X spol. s r.o, z jakého důvodu by to bylo? a) osobní důvody b) vztahy na pracovišti c) nízká mzda d) nevyhovující pracovní doba e) jiné, uveďte:……………………………………………………………………… 13) Myslíte si, že společnost X spol. s r.o. negativně ovlivnila finanční krize? a) ano b) ne c) nevím 14) Jak dlouho pracujete ve společnosti X spol. s r.o.? a) méně než rok b) 1-3 roky c) 4-6 let d) více než 6 let
82
15) Jaká je Vaše pracovní zařazení ve společnosti X spol. s r.o.? a) výroba – dělník, dělnice b) výroba – specializace (mistr, elektrikář, údržbář apod.) c) administrativa d) management 16) Pohlaví: a) muž b) žena 17) Věk: a) do 20 let b) 21-30 let c) 31-40 let d) 41-50 let e) 51 a více let 18) Vzdělání: a) základní b) vyučen c) střední s maturitou d) vyšší odborné e) vysokoškolské
Děkuji za čas strávený vyplňováním dotazníku. Vyplněný dotazník prosím odevzdejte do krabice u vstupu do výrobní haly.
83
B
Porovnání průměrných mezd dle odvětví ODVĚTVÍ NH podle CZ-NACE
Česká republika c e l k e m
2009 Q1
Q2
Q3
Q4
Q1-Q2
Q1-Q3
Q1-Q4
22 321
23 067
23 319
25 752
22 690
22 896
23 598
15 911
17 015
18 430
19 212
16 470
17 132
17 639
21 416
22 444
22 555
24 821
21 917
22 122
22 777
25 358
26 603
25 843
34 256
25 979
25 934
27 989
20 806
21 940
22 078
23 852
21 356
21 588
22 136
39 377
35 291
36 327
45 505
37 313
36 986
39 088
21 087
21 900
21 474
25 050
21 497
21 489
22 369
19 716
21 693
21 866
24 381
20 708
21 093
21 898
20 919
21 616
21 693
23 568
21 263
21 404
21 934
22 508
23 414
23 900
24 614
22 957
23 266
23 596
12 428
13 077
12 919
13 478
12 744
12 801
12 964
43 154
41 799
42 395
45 848
42 478
42 450
43 289
v tom: Zemědělství, A
lesnictví a rybářství
B+C+D+E Průmysl c e l k e m B C
Těžba a dobývání Zpracovatelský průmysl Výroba a rozvod elektřiny, plynu,
D
tepla a klimatizovaného vzduchu Zásobování vodou; činnosti
E
související s odpadními vodami, odpady a sanacemi
F
Stavebnictví Velkoobchod a maloobchod;
G
opravy a údržba motorových vozidel
H
Doprava a skladování Ubytování,
I
stravování a pohostinství Informační a
J
komunikační činnosti
84
K
L
Peněžnictví a pojišťovnictví Činnosti v oblasti nemovitostí
53 972
44 411
43 959
48 291
49 223
47 493
47 690
20 973
22 375
22 666
26 622
21 659
21 988
23 111
31 737
30 253
30 584
36 766
31 005
30 868
32 306
16 189
16 456
16 660
18 236
16 322
16 434
16 882
25 241
26 294
26 783
29 798
25 775
26 115
27 040
20 893
22 672
22 972
27 205
21 783
22 166
23 442
21 363
22 363
22 964
25 299
21 867
22 237
23 005
18 216
19 427
19 621
20 951
18 825
19 088
19 545
17 650
18 413
18 341
19 883
18 036
18 138
18 578
Profesní, vědecké M
a technické činnosti
N
Administrativní a podpůrné činnosti
Veřejná správa a O
obrana; povinné sociální zabezpečení
P Q
Vzdělávání Zdravotní a sociální péče Kulturní, zábavní
R
a rekreační činnosti
S
Ostatní činnosti
Zdroj: Český statistický úřad
85
C Ceník služeb internetových portálů www.jobs.cz / www.prace.cz
Inzerce nabídek Jednorázový inzerát 2 týdny 1 měsíc Region 4 900 Kč 5 900 Kč Praha 5 900 Kč 6 900 Kč Balíček inzerátů 3 inzeráty 5 inzerátů Cena 16 000 Kč 25 000 Kč Kreditní předplatné Cena
Počet kreditů
Mini
35 000 Kč 80
Start
55 000 Kč 150
Medium 85 000 Kč 300 Standard 120 000 Kč 600 Předplatné na zkoušku Cena
Počet kreditů
3 měsíce 19 000 Kč 50 Zvýraznění inzerátu Cena Doba zvýraznění Můj Tip
6 500 Kč 1 týden
Nabídka týdne
6 900 Kč 1 týden
SuperMax na Prace.cz 2 700 Kč 3 dny
86
Inzerce v tisku Cena Deník E15 1 990 Kč Logo a šablony inzerátů Cena Logo
1 900 Kč
Šablony
zdarma
Úprava loga 700 Kč Zdroj: www.jobs.cz, dostupné dne 21.3.2010
87
D Statistické charakteristiky okresu Znojmo
Zdroj: Český statistický úřad
88
