SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU. Educational system in a company

Masarykova univerzita Ekonomicko – správní fakulta Studijní obor : Podnikové hospodářství

SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU Educational system in a company Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce : Bc. Ing. Viktor KULHAVÝ, MSLS

Autor : Bc. Edita ŠTEFFLOVÁ

Brno, 2011

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2009/2010

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

ŠTEFFLOVÁ Edita

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU Educational system in a company

Zásady pro vypracování Problémová oblast: V současné době většina podniků klade velký důraz na vzdělávání zaměstnanců, protoţe jsou to právě lidské zdroje, které mohou podniky vyuţít k získání a udrţení výhodného postavení v silném konkurenčním prostředí. Mnohé podniky si uvědomují, ţe uţ nestačí pouhé zaškolení nových pracovníků, ale je nutné zavést systém vzdělávání, který povede ke zvýšení kvalifikace a adaptability zaměstnanců firmy, zefektivnění firemních procesů a zvýšení spokojenosti jednotlivých zaměstnanců. Cíl práce: Na základě analýzy systému vzdělávání v konkrétním podniku provést zhodnocení současného stavu a navrhnout moţná zlepšení. Postup práce a pouţité metody: 1. Úvod. 2. Stanovení hypotéz a metod výzkumu. 3. Zpracování teoretického části: systém vzdělávání v podniku a jeho vazby na další personální činnosti, současné trendy v podnikovém vzdělávání v České republice a v zahraničí. 4. Popis zkoumaného podniku, včetně personální oblasti. 5. Analýza systému vzdělávání v konkrétním podniku na základě dotazníkového šetření a interních dokumentů zvoleného podniku. 6. Vyhodnocení výsledků analýzy a jejich diskuse. 7. Návrhy moţného zlepšení včetně ekonomického vyhodnocení. 8. Závěr.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Edited by Jozef Vodák - Alţbeta Kucharčíková. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904. Collison, Chris - Parcell, Geoff. Knowledge management :praktický management znalostí z prostředí předních světových učících se organizací. Translated by Eva Nevrlá. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2005. xi, 236 s. ISBN 80-251-0760-4. Svatoš, Vladimír - Lebeda, Petr. Outdoor trénink :pro manažery a firemní týmy. 1. vyd. Praha : Grada, 2005. 192 s., [8. ISBN 80-247-0318-1. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Edited by František Hroník. Vyd. 1. Praha : Grada, 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457. Řízení lidských zdrojů. Edited by Michael Armstrong - Josef Koubek. 1. vyd. Praha : Grada, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. Vedoucí diplomové práce:

Bc. Ing. Viktor Kulhavý, MSLS

Datum zadání diplomové práce:

5. 3. 2010

Termín odevzdání diplomové práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 5.3.2010

………………………………………… děkan

Jméno a příjmení autora :

Bc.Edita Štefflová

Název diplomové práce :

Systém vzdělávání v podniku

Název práce v angličtině:

Educational system in a company

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

Bc. Ing. Viktor KULHAVÝ, MSLS

Rok obhajoby:

2011

Anotace:

Předmětem diplomové práce „ Systém vzdělávání v podniku“ je analyzovat systém vzdělávání pracovníků ve společnosti SAPELI,a.s. a navrhnout moţná zlepšení. Vzdělávání pracovníků je jedním z hlavních předpokladů konkurenční schopnosti podniků. První část práce je zaměřena na teoretický rozbor systému podnikového vzdělávání, ve druhé části je analyzován vzdělávací systém v konkrétním podniku.

Annotation: The aim of the thesis „Educational system in a company“ is to assay corporate education process in a company SAPELI, Inc. and suggest possible improvements. The proper staff training is the key assumption for achieving the competitive advantage on the market. The first part of the work is focused on theoretic analysis of company education system, in the second part is analysed education system in concrete company.

Klíčová slova : Lidské zdroje, řízení lidských zdrojů, vzdělávání, rozvoj, učení se, vzdělávací metody, podnikové vzdělávání Keywords :

Human resources, human resources management, training, development, learning, educating methods, corporate training

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Systém vzdělávání v podniku vypracovala samostatně pod vedením Bc.Ing. Viktora Kulhavého, MSLS a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU V Brně dne ……............. duben 2011 _______________________________ vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala všem osobám, které mi poskytly potřebné informace a rady. Zejména panu Bc. Ing. Viktoru Kulhavému, MSLS za odborné rady při tvorbě diplomové práce. Dále děkuji jednotlivým zaměstnancům podniku SAPELI, a.s. za jejich ochotu a spolupráci v podobě rozhovorů, díky nimţ jsem získala potřebné informace o problematice tématu diplomové práce.

Obsah OBSAH ................................................................................................................................................................... 9 ÚVOD ................................................................................................................................................................... 11 TEORETICKÁ ČÁST ......................................................................................................................................... 13 1

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ V PODNIKU ................................................................... 13 1.1 1.2 1.3

2

SYSTEMATICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ........................................................................... 25 2.1 2.2 2.3 2.4

3

IDENTIFIKACE POTŘEBY VZDĚLÁVÁNÍ .................................................................................................... 26 PLÁNOVÁNÍ PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ ........................................................................................................ 28 REALIZACE VZDĚLÁVACÍCH AKTIVIT ...................................................................................................... 31 VYHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ ................................................................................. 32

SYSTÉMY VZDĚLÁVÁNÍ V ČESKÉ REPUBLICE A V EVROPĚ..................................................... 35 3.1 3.2

4

VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ ............................................................................................................. 13 VÝVOJOVÉ FÁZE ROZVOJE A VZDĚLÁVÁNÍ VE FIRMĚ .............................................................................. 21 VZTAH VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE K OSTATNÍM PERSONÁLNÍM PROCESŮM ............................................... 22

ŠETŘENÍ O VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ PODNIKŮ A DALŠÍCH EKONOMICKÝCH SUBJEKTŮ .................... 36 CEDEFOP – EVROPSKÉ STŘEDISKO PRO ROZVOJ ODBORNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ ......................................... 39

ZPŮSOBY FINANCOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ........................................................................................... 42 4.1

OPERAČNÍ PROGRAM LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST ........................................................................ 42

PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................... 45 5

PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ....................................................................................................................... 45 5.1 5.2

6

ZÁKLADNÍ ÚDAJE O PODNIKU ................................................................................................................. 45 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ..................................................................................................................... 48

POPIS ZAVEDENÉHO SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ ........ CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 6.1 IDENTIFIKACE PROJEKTU A JEHO ZDŮVODNĚNÍ ............................ CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 6.2 ČLENOVÉ REALIZAČNÍHO TÝMU .................................................. CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 6.3 POPIS PROJEKTU A KLÍČOVÝCH AKTIVIT ...................................... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 6.3.1 Projektový management – řízení a administrace projektu .......... Chyba! Záložka není definována. 6.3.2 Publicita projektu........................................................................ Chyba! Záložka není definována. 6.3.3 Vzdělávací modul : Rozvoj IT dovedností ................................... Chyba! Záložka není definována. 6.3.4 Vzdělávací modul : Rozvoj jazykových dovedností ..................... Chyba! Záložka není definována. 6.3.5 Vzdělávací modul: Rozvoj soft-skills ........................................... Chyba! Záložka není definována. 6.3.6 Vzdělávací modul: Rozvoj strategických dovedností – Štíhlá výroba ............. Chyba! Záložka není definována. 6.3.7 Vzdělávací modul: Rozvoj osobnosti a organizace ..................... Chyba! Záložka není definována. 6.3.8 Vzdělávací modul: Řízení výkonnosti organizace ....................... Chyba! Záložka není definována. 6.4 HARMONOGRAM JEDNOTLIVÝCH KLÍČOVÝCH AKTIVIT ................ CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA.

7

ZHODNOCENÍ SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ ...................... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 7.1 7.2 7.3 7.4

STANOVENÍ VÝZKUMNÉHO VZORKU A METOD ŠETŘENÍ ............... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. VÝSLEDKY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ........................................ CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. VÝSLEDKY ŘÍZENÝCH ROZHOVORŮ ............................................. CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. CELKOVÉ HODNOCENÍ EMPIRICKÉHO ŠETŘENÍ A NÁVRHY ZLEPŠENÍ ................... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 81 8

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ........................................................................................................ 83

9

SEZNAM GRAFŮ ....................................................................................................................................... 86

10

SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................................. 87

11

SEZNAM TABULEK ............................................................................................................................. 88

12

POUŢITÉ ZKRATKY ............................................................................................................................ 89

SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................. 90 PŘÍLOHA Č. 1 .................................................................................................................................................... 91 PŘÍLOHA Č. 2 .................................................................................................................................................... 93 PŘÍLOHA Č. 3 .................................................................................................................................................... 98

ÚVOD V současné době uţ není nejdůleţitějším aktivem podniku hmotný majetek, ale především schopní lidé a jejich znalosti. Vzdělávání

pracovníků se stává nejdůleţitějším zdrojem

konkurenční výhody. Podniky si uvědomují, ţe pokud chtějí dosáhnou výborných výsledků, nestačí mít pouze dobré majetkové zázemí, ale zejména potřebují získat kvalifikované pracovníky, kteří budou schopni cíleně rozvíjet své schopnosti pomocí nichţ můţe firma plnit své strategické cíle. Není však vţdy moţné získat schopného kvalifikovaného pracovníka, kterého právě podnik potřebuje. Proto je zapotřebí vytvořit systém efektivního vzdělávání zaměstnanců, aby se co moţná nejrychleji dostali na potřebnou úroveň. Společnost SAPELI,a.s., jejíţ systém vzdělávání je v této diplomové práci analyzován, je jednou z největších a tradicí nejstarších českých firem zabývajících se výrobou dýhovaných dveří a zárubní. Firma má velký zájem na vzdělávání svých zaměstnanců a velkým přínosem pro ni bylo získání dotace z EU na podporu vzdělávání. Je zde vytvořen nový projekt vzdělávání, který bude v této práci analyzován. Práce je rozdělena na část teoretickou, ve které jsou vymezeny základní pojmy týkající se vzdělávání, je zde popsán proces systematického vzdělávání zaměstnanců s popisem nejznámějších metod vzdělávání. Pro orientaci čtenáře je zde provedeno srovnání systémů vzdělávání v České republice a v dalších státech Evropské unie. Z důvodu vyuţití dotace společností SAPELI,a.s. z Evropského sociálního fondu je zde v krátkosti přiblíţen Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost. V navazující praktické části je nejprve představena společnost SAPELI,a.s. Poté je charakterizován projekt vzdělávání, který právě ve firmě probíhá, včetně vymezení nákladů připadající na jednotlivé vzdělávací aktivity. Cílem této práce je zjistit, zda a jakým způsobem zaměstnanci získané kompetence vyuţívají při své pracovní činnosti a po provedené analýze systému vzdělávání navrhnout moţná zlepšení. Pro dosaţení výše uvedeného cíle jsou pouţity tři základní metody, a to studium interních materiálů, týkajících se celého nově zavedeného systému vzdělávání a jeho ekonomické stránky, metoda řízených rozhovorů se zaměstnanci středního managementu účastnících se

11

projektu vzdělávání a poslední metodou je dotazníkové šetření prováděné na zaměstnancích dělnických profesí. V této práci budou ověřovány tři hypotézy: 1. Zaměstnanci jsou spokojeni s novým systémem vzdělávání 2. Zaměstnanci vyuţívají nové poznatky při práci 3. Nový vzdělávací program pokrývá všechny důleţité kompetence, které zaměstnanci pří výkonu své práce potřebují. V závěru jsou shrnuty veškeré zjištěné informace včetně výsledků dotazníkového šetření a řízených rozhovorů a návrhy na zlepšení. Části diplomové práce, které obsahují náklady, popis vzdělávacího programu a výsledky empirického šetření ve společnosti SAPELI,a.s. nejsou přístupné, neboť se jedná o interní informace, které si společnost nepřeje zveřejňovat.

12

TEORETICKÁ ČÁST 1 VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ V PODNIKU 1.1 Vymezení základních pojmů V oblasti vzdělávání je moţné se setkat s řadou různých pojmů, které zde budou postupně vymezeny. Lidský kapitál představuje lidský faktor v organizaci. Jedná se o sloţky schopné učení se, změny, inovace, čímţ je moţné zabezpečovat dlouhodobé přeţití organizace1. Pod pojmem lidský kapitál můţeme také chápat, jak uvádí Vodák: „ souhrn vrozených a získaných schopností, vědomostí, dovedností, zkušeností, návyků, motivace a energie, jimiž lidé disponují a které v průběhu určitého období mohou být využívány k výrobě produktů.“ 2. Jedná se o výrobní faktor, pomocí něhoţ dostává podnik svůj specifický charakter. Dále je třeba vymezit pojem lidské zdroje, z důvodu častého ztotoţňování obou těchto pojmů. Lidské zdroje představují lidé v pracovním procesu, jedná se o nositele lidského kapitálu. Rozdíl mezi těmito dvěma pojmy je dle Vodáka3 v tom, ţe lidský kapitál vlastní všichni jedinci, i ti, kteří nejsou zařazeni do ţádného pracovněprávního poměru. Oproti tomu jsou lidské zdroje představovány lidmi schopnými seberealizace v činnosti, kterou vykonávají. Dalším pojmem, který je třeba si vymezit jsou znalosti. Jde o to4 : -

vědět jak – týká se pouţívaných procesů,metod, postupů a nástrojů

-

vědět proč – týká se strategických poznatků, pohled z globálního hlediska

-

vědět co – zahrnuje fakta potřebná k vykonání úkolu

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 50 1

VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-2471904-7. s.212 2

3

VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-

1904-7. s.212

COLLINSON, Ch. – PARCELL G. Knowledge management: praktický management znalostí z prostředí předních světových učících se organizací. Přel. E. Nevrlá. Vyd. Brno: Computer Press, 2005. 236 s. ISBN 8025107604. s.24 4

13

-

vědět kdo – obsahuje znalosti o osobách, kontaktech a vztazích

-

vědět kde – znamená schopnost nacházet správné informace

-

vědět kdy – zahrnuje smysl nalézt nejvhodnější dobu, kdy něco udělat

Jak uvádí Wilson5, učení se je neustále probíhající proces, který není nikdy kompletní. Zde je třeba si uvědomit, ţe pojem učení není totoţný s pojmem vzdělávání. Při formování pracovních schopností člověka můţeme rozlišit tři oblasti učení :  Vzdělávání – jde o přípravu jednotlivce především v oblasti základních všeobecných znalostí a dovedností, která nesouvisí se současným nebo budoucím zaměstnáním. Většinou je zajišťováno školským systémem  Kvalifikace – odborná profesní příprava, jde o učení, které se týká současného zaměstnání  Rozvoj – učení slouţící k růstu jednotlivce, rozšiřování kvalifikace, formování osobnosti, opět bez vztahu ke konkrétnímu zaměstnání Všechny tyto sloţky učení je moţné chápat jako doplňkové sloţky celkového procesu vzdělávání, které vedou k posílení lidského potenciálu a talentu. Toto rozdělení však nelze chápat jako jednoznačné. Dle názoru Hroníka6 lze odlišit jednotlivé pojmy následujícím způsobem: Učení se – pojem širší neţ rozvoj a vzdělávání, jedná se o učení nejen organizované, ale i spontánní – aniţ bychom o tom věděli Rozvoj – dosaţení poţadované změny pomocí učení se, je zde důleţitý záměr Vzdělávání – jeden ze způsobů učení se, vzdělávací aktivity jsou organizované a ohraničené, tzn. ţe mají začátek a konec Vztah mezi těmito pojmy můţeme vyjádřit graficky, jak ukazuje obr. č. 1. Obr. č. 1: Vztah učení, rozvoje a vzdělávání

Učení se Rozvoj Vzdělávání

WILSON, J. P.: Human Resource Development: Learning and Training for Individuals and Organizations. London, GBR: Kogan Page. 2005. 5. vyd. 551 s. ISBN 0-7494-4352-9. Dostupné na: s. 7 5

HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.31 6

14

Pramen: autorka na základě údajů z: HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.31

V případě rozvoje se jedná zejména o manaţerské dovednosti. Pro vyuţití v praktické části zde je nadefinován pojmy: Rozvoj soft-skills – jedná se o

rozvoj měkkých dovedností, které se zabývají zejména

vedením lidí, motivováním, koučováním a dalšími interpersonálními dovednostmi. V současné době, jak uvádí Folwarczná7, se soft-skills stávají strategickou prioritou rozvoje českých manaţerů. Manaţeři si uvědomují, ţe k úspěšnému výkonu své funkce jiţ nestačí pouze odborné znalosti, ale také měkké schopnosti a dovednosti, zejména týkající se oblasti vedení lidí. Rozvoj strategických dovedností – jedná se, jak uvádí Armstrong8,

o schopnosti lidí

přemýšlet kam se chtějí dostat. Tyto dovednosti se týkají dlouhodobého pohledu na to, co se musí v budoucnu stát, aby byl zajištěn trvalý úspěch podniku. Lidé s těmito schopnostmi vědí, ţe je nutné myslet dopředu a rozhodovat se, jakým směrem jít dál. Vzdělávání je dle Wilsona9 definováno jako činnost, která se zaměřuje na rozvoj znalostí, dovedností, morálních hodnot a porozumění, které jsou potřebné ve všech aspektech ţivota, spíše neţ znalosti a dovednosti vztahující se pouze na omezené pole působnosti. Cílem vzdělávání je zajistit nezbytné podmínky k rozvoji myšlenek ovlivňujících společnost, ve které ţijí a umoţnit jim aby přispěli k rozvoji této společnosti. Jak uvádí Wilson10, je třeba rozlišovat mezi vzděláváním formálním a neformálním.  Neformální vzdělávání - učení se ze zkušeností, které není většinou ani plánované a přesto přináší velkou část znalostí potřebných v organizaci. Toto 7

FOLWARCZNÁ, I. : Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2010. 240 s. ISBN 97880-247-3067-7. s.41 8

ARMSTRONG, M. : Management a leadership. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2008. 272 s. ISBN 978-

80-247-2177-4 s. 44 WILSON, J. P.: Human Resource Development: Learning and Training for Individuals and Organizations. London, GBR: Kogan Page. 2005. 5. vyd. 551 s. ISBN 0-7494-4352-9. Dostupné na: s. 5 9


15

učení vyplývá přirozeně z problémů a podnětů, které práce přináší. Tento druh učení je povaţován za mnohem efektivnější neţ formální vzdělávání.  Formální vzdělávání – plánované a systematické, vyuţívá vzdělávací programy, které jsou tvořeny instruktáţí a posléze praktickým vyzkoušením si naučené látky.

Tab. č. 1: Charakteristiky formálního a neformálního vzdělávání Neformální

Formální

Vysoce odpovídající individuálním potřebám

Závaţné pro někoho, ne tak závaţné pro jiné

Vzdělávající se osoby se učí podle potřeby

Všechny vzdělávající se osoby se učí totéţ

Můţe jít o malou mezeru mezi současnými a

Můţe jít o značnou mezeru mezi současnými a

cílovými znalostmi

cílovými znalostmi

Vzdělávající se osoby rozhodují o tom, jak bude

O tom, jak bude vzdělávání probíhat, rozhoduje

vzdělávání probíhat

vzdělavatel

Bezprostřední uplatnitelnost (just-in-time)

Doba uplatnitelnosti různá, často vzdálená

Snadno přenositelné vzdělávání

Mohou nastat problémy při uplatňování naučených poznatků na pracovišti

Odehrává se při práci

Často se odehrává mimo pracoviště

Pramen : ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 466

Poté co zde byly vymezeny základní pojmy lidský kapitál, lidské zdroje a znalosti budou přiblíţeny další pojmy, které tyto rozšiřují, a to řízení lidského kapitálu, lidských zdrojů a znalostí. Řízení lidského kapitálu zahrnuje dle Armstronga: „systematickou analýzu, měření a hodnocení toho, jak politika a praxe v oblasti lidských zdrojů vytvářejí hodnotu“ 11 Řízení lidských zdrojů můţeme dle Palána vymezit jako: „oblast řízení, která se zabývá pracovníky, jejich připraveností pro řešení cílů organizace a jejich vztahy v rámci organizace s cílem aktivního, participativního zapojení lidí a tím vytvoření podmínek pro uspokojování potřeb podniku i jednotlivce. ….. Cílem je vytváření souladu mezi počtem a strukturou ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 47 11

16

pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků. Cílem je úsilí o zařazení správného člověka na správné místo ve správný čas“. 12. Pro jednodušší pochopení tohoto pojmu lze vyuţít definici Armstronga, který uvádí: „Řízení lidských zdrojů můžeme konečně chápat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“13 Organizace sleduje řízením lidských zdrojů cíl, kterým je zajištění schopnosti organizace plnit své cíle prostřednictvím lidí. V tomto případě se nahlíţí na lidi ne jako na náklad, ale jako na jmění, do kterého je třeba investovat a tím zvyšovat jejich hodnotu. Pokud se celý podnik zaměřuje na zabezpečování cílů podnikatelské strategie za pomoci a prostřednictvím lidí, jedná se, jak uvádí Vodák14, o strategické řízení lidských zdrojů. Můţeme ho povaţovat za přístup k řešení dlouhodobých záleţitostí, týkajících se lidí, tvořících součást podniku. Zahrnuje taková rozhodnutí a činnosti, které jsou spojeny s řízením zaměstnanců na všech úrovních podniku. Zároveň jsou tyto činnosti zaměřeny na vytváření a udrţování konkurenční výhody podniku. Řízení znalostí, jak uvádí Armstrong, je: „jakýkoliv proces nebo jakékoliv postupy vytváření, získávání, ovládání, sdílení a využívání znalostí, ať už jsou kdekoliv, směřující ke zlepšování učení se a zlepšování výkonu v organizacích“.15 Na tomto místě je vhodné odlišit pojmy vzdělávání a management znalostí, neboli knowledge management. Knowledge management je v současné době velmi pouţívaným termínem, je však dobré si ujasnit, co je pod tímto pojmem ukryto. Jak uvádí Hroník: „knowledge management se zabývá generováním, šířením, konzervováním a revizí společné odbornosti“ 16. Zde je kladen důraz právě na termín „společnou“, čímţ se odlišuje od termínu vzdělávání, které je zaměřeno spíše 12

PALÁN, Z.:Lidské zdroje: výkladový slovník. Vyd. 1 Praha: Academia, 2002 280 s. ISBN 80-2000-9507. 186 s.


VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 205 s. ISBN 978-80247-1904-7 s. 32 14



17

na jedince. Vztah vzdělávání a knowledge managementu je moţno znázornit graficky, jak ukazuje obr. č. 1. Je zde patrné, ţe oba pojmy nejsou totoţné, ale také ne úplně odlišné. Je zřejmé, ţe mají společnou oblast, jak uţ bylo dříve vymezeno, v rámci celostního přístupu ke vzdělávání by měl být rozvoj organizace a jedince vyváţený. Obr. č. 2: Vztah vzdělávání a knowledge managementu ve firmě

Vzdělávání Knowledge management

Pramen: autorka na základě údajů z: HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.77

Dále je třeba odlišit pojem řízení od pojmu rozvoj. Tento rozdíl je moţné zaznamenat díky vymezení dalšího pojmu, coţ je rozvoj lidských zdrojů. Jedná se o „zvyšování těch znalostí, schopností, dovedností, postojů, morálních a dalších vlastností jednotlivců tak, aby byli schopni uspokojit potřeby legitimních, konsensuálně podporovaných uživatelů lidských zdrojů a současně aby si jako lidé dokázali udržet svou individuální integritu a sociální, občanskou a osobnostní suverenitu“. 17 Zjednodušeně lze říci, jak uvádí Wilson18, ţe se jedná o moţnost zvýšit schopnosti jednotlivců, skupin, kolektivů a organizací prostřednictvím rozvoje a vzdělávání za účelem zlepšování výkonu jedince i celé organizace. Rozvoj lidských zdrojů v sobě zahrnuje, dle Armstronga19, jednotlivé dílčí sloţky, jak je zakresleno na následujícím schématu.

17

PALÁN, Z.:Lidské zdroje: výkladový slovník. Vyd. 1 Praha: Academia, 2002 280 s. ISBN 80-2000-9507. 113 s.



18

Obr. č. 3: Sloţky rozvoje lidských zdrojů Rozvoj lidských zdrojů

Učení probíhající v organizaci

Individuální vzdělávání a rozvoj

Odborné vzdělávání / výcvik

Rozvoj manaţerů

Pramen: autorka na základě údajů z: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 444

 Učení probíhající v organizaci Jde především o vytváření nových znalostí, metod a postupů v důsledku praxe nebo zkušeností, pomocí nichţ dochází k rozvoji firemních schopností. Jedná se o nepřetrţitý proces, ve kterém dochází k získávání a rozšiřování nových znalostí. Jak uvádí Armstrong20, nejprve je třeba stanovit a stále zdůrazňovat vizi organizace, poté vytvořit strategii odpovídající této vizi. Hlavními faktory, které usnadňují učení probíhající v organizaci jsou komunikace, dialog a konverzace. Rovněţ je důleţité vytvořit v organizaci prostředí podněcující k učení se a k inovacím.  Individuální vzdělávání a rozvoj Rozvoj znalostí , dovedností, schopností a postojů, jehoţ cílem je zabezpečení kvalifikovaných, schopných a vzdělaných lidí potřebných k dosaţení cílů dané organizace. Jedná se o nepřetrţitý proces , který připravuje lidi na budoucí náročnější úkoly. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 449 20

19

Obr. č. 4: Plánování osobního rozvoje

Zhodnocení současného stavu Realizace

Stanovení cíle

Naplánování kroků (akce) Pramen: autorka na základě údajů z: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 471

 Odborné vzdělávání (výcvik) Na rozdíl od

běţného vzdělávání zahrnuje i osvojení si odborných znalostí a

praktických dovedností potřebných k výkonu určité činnosti.  Rozvoj manaţerů Nezbytný systematický přístup, díky němuţ manaţeři rozvíjejí svůj okruh dovedností a schopností v oblasti stimulování a rozvíjení lidí, řízení lidí a pracovního výkonu, schopnosti práce v týmů, vytváření vztahů se zákazníky, řešení vzniklých problémů. Zde je kladen velký důraz na pomoc, podporu a vyuţité zpětné vazby.

20

1.2 Vývojové fáze rozvoje a vzdělávání ve firmě Přístup ke vzdělávání prošel, jak uvádí Hroník21, několika fázemi vývoje. Obr. č. 5: Vývojové fáze koncipování rozvoje a vzdělávání ve firmě Realizace „kusovek“

Sled vzdělávacích aktivit

Komplexní rozvojový program

Celostní přístup Pramen: autorka na základě údajů z: HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.117

 Realizace „kusovek“

- nahodilé vzdělávací aktivity, tento přístup jiţ ve většině

organizací patří k minulosti  Sled vzdělávacích aktivit – na předem stanovené období se naplánuje několik aktivit, které na sebe navazují  Komplexní rozvojový program – vzdělávací aktivity na sebe navazují po delší časové období neţ u sledu vzdělávacích aktivit, účastníci v mezidobí plní různé rozvojové úkoly, které se vztahují k jejich rozvojovému plánu. Je zde větší provázanost s praxí, důraz je rovněţ kladen na transfer nabytých dovedností a znalostí  Celostní přístup – uţ nezahrnuje pouze jednotlivé vzdělávací aktivity, uplatňují se zde principy učící se organizace. Nejde jiţ o to, aby se něco naučili určití jednotlivci, důraz je kladen na propojení organizačního učení a učení jednotlivce.


21

Velký důraz je kladen na rozvoj manaţerských dovedností. Jak uvádí Urban „ k úspěšnému zvládnutí manažerské profese dnes již nestačí vlastní studium odborné literatury …Ke slovu přichází potřeba formalizovaných, dlouhodobějších manažerských kurzů i speciálních tréninkových programů založených na aktivním učení.“ 22

1.3 Vztah vzdělávání a rozvoje k ostatním personálním procesům Personální procesy má ve své kompetenci personální útvar. Hlavní úlohou personalistů je poskytování sluţeb vnitropodnikovým zákazníkům. Sluţby se mohou týkat všech stránek lidských zdrojů: plánováním, získáváním a výběrem, rozvojem pracovníků, hodnocením a odměňováním, zaměstnaneckými vztahy, bezpečností a péčí o pracovníky. Vzdělávání pracovníků patří mezi nejdůleţitější činnosti personálního útvaru, které je však těsně propojeno s ostatními činnostmi. V případě výběru zaměstnance můţe dojít k pokrytí potřeby z vnitřních zdrojů pomocí kvalifikace či rekvalifikace. Ve vztahu k hodnocení pracovníků napomáhá k dosaţení lepšího pracovního výkonu. Ve vztahu k odměňování pracovníků většinou vede i k dosaţení vyšších výdělků. To pak motivuje pracovníky k dalšímu rozvoji kvalifikace a vzdělávání. Tím dochází k rozšiřování znalostí a dovedností a formuje se celá osobnost, coţ se příznivě odráţí v pracovních a mezilidských vztazích. Mezi personální strategií a celou podnikovou strategií nám vytváří propojení kompetenční model, který představuje určitým způsobem uspořádané kompetence. Kompetence můţeme definovat jako: „jedinečnou schopnost člověka úspěšně jednat a dále rozvíjet svůj potenciál na základě integrovaného souboru vlastních zdrojů….“23 Kompetence můţeme chápat jako souhrn znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosaţení cíle. Jak uvádí Bartoňková24, kompetenci lze povaţovat za poměrně stabilní charakteristiku osobnosti, coţ znamená, ţe pokud dokáţeme určit úroveň rozvoje 22

URBAN, J.: Projekty řízení lidských zdrojů. Vyd. 1 Praha: Oeconimica, 2004 102 s. ISBN 80-2450-773-0. s 69 23

VETEŠKA, J., TURECKIOVÁ, M.: Kompetence ve vzdělávání. Vyd. 1 Praha: Grada Publishing, 2008 160 s. ISBN 978-80-247-1770-8. s 27 24

BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5 s. 88

22

kompetencí, jsme schopni poměrně dobře předvídat chování člověka při řešení různých situací a vykonávání pracovních činností.

Obr. č. 6: Hierarchický model struktury kompetence

Chování

Dovednosti

Vědomosti Zkušenosti Know-how

Inteligence Talent Schopnosti

Hodnoty Postoje Motivy

Styl osobnosti, temperament, osobnostní rysy preference, vnímání sebe

Pramen: autorka na základě údajů z : BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5 s. 96

Na výše uvedeném obrázku je uvedena struktura kompetence vhodná pro vyuţití v oblasti firemního vzdělávání. První úroveň představují charakterové rysy osobnosti, které nelze získat, ani rozvinout pomocí vzdělávání. Do podniku je můţeme dostat pomocí vhodného výběru zaměstnanců. Druhou úroveň kompetence rovněţ nelze získat vzděláváním pracovníků, ale jiţ ji lze vhodnými postupy při vzdělávání u pracovníků rozvíjet. Třetí úroveň je představována právě oblastí, kterou lze získat pomocí vhodného systému vzdělávání a dále ji rozvíjet. Nejvyšší čtvrtou úroveň představuje chování, či jednání pracovníka, coţ je projevem kompetence při splnění všech tří niţších úrovní. Jak uvádí Bartoňková25, pracovník je:  vnitřně vybavený vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušenostmi, které jsou nutné pro takovéto chování 25

BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5 s. 88

23

 motivovaný k tomu, aby takovéto chování pouţil  má moţnost takovéto chování v daném prostředí pouţít

Kompetenční model pro personální strategii znamená vodítka pro výběr, hodnocení, rozvoj nebo odměňování. Rovněţ je, jak uvádí Bartoňková26, jakýmsi propojením mezi hodnotami společnosti a popisem práce. Přičemţ popis práce nám udává činnosti, která má člověk dělat zatímco hodnoty společnosti nám říkají jak se chovat v situacích, které nejsou zahrnuty v popisu práce. Obr. č. 7: Uplatnění kompetenčního modelu v personální oblasti

Výběr pracovníků

Odměňování pracovníků

KOMPETEČNÍ MODEL

Hodnocení pracovníků

Rozvoj pracovníků Pramen: autorka na základě údajů z: HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.70

Další výhodou kompetenčního modelu je, ţe prochází celou firmou a tím je umoţněno dle Hroníka27  sjednocení „jazyka“ manaţerů, personalistů  poskytování jednotných kritérií pro výběr a hodnocení  propojitelnost s vyhodnocením „čísel“ 26

BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5 s. 96 27

HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků. Vyd. 1 Praha: Grada Publishing, 2006 128 s. ISBN 80-247-1458-2. s 30 24

 základ pro systém hodnocení, odměňování a rozvoj  moţnost koncipovat cílené rozvojové programy

2 SYSTEMATICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Díky vhodnému uplatňování systému podnikového vzdělávání dochází v optimálním případě dle Tureckiové 28 ke sblíţení pracovníků s firmou, coţ se následně projevuje růstem pracovní spokojenosti, motivovanosti, angaţovanosti a loajality vůči firmě, v důsledku čehoţ dochází:  k růstu výkonnosti v triádě jednotlivec → tým → firma  ke zlepšení sluţeb poskytovaných zákazníkům  ke zlepšení image firmy  ke zlepšení kvality ţivota zaměstnanců  k lepší uplatnitelnosti zaměstnanců na pracovním trhu Při zavádění systému vzdělávání je třeba mít důkaz, jak uvádí Clifford29, ţe čas, peníze a další prostředky věnované na vzdělávání a rozvoj budou dobře vynaloţeny. Další důleţitou podmínkou je vytvoření přesvědčovací kampaně pro docílení ochoty zaměstnanců se učit. V tomto případě je vhodné, pokud sami manaţeři jdou svým zaměstnancům příkladem a účastní se ochotně vzdělávacího procesu. Obr. č. 8: Cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace

TURECKIOVÁ, M. : Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6. s.91 28

CLIFFORD, J.; CLIFFORD, S.: Workplace Learning and Development. Delivering Competitive Advantage for Your Organization. London, GBR: Kogan Page. 2007. 1. vyd. 180 s. SBN-10: 0-74944633-1. Dostupné na: s. 157 29

25

Identifikace potřeby vzdělávání

Vyhodnocení výsledků procesu vzdělávání

Plánování procesu vzdělávání

Realizace procesu vzdělávání Pramen: autorka na základě údajů z: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.260

Za klíčové fáze tohoto procesu, jak uvádí Koubek30, lze povaţovat zejména tyto 3 fáze:  identifikace potřeby vzdělávání  plánování procesu vzdělávání  vyhodnocení výsledků procesu vzdělávání

2.1 Identifikace potřeby vzdělávání Jedná se o velmi sloţitě měřitelné faktory , proto je tato fáze zaloţena zejména na odhadech. Výsledky mohou být povaţovány zejména za zkušenosti do dalších fází identifikace potřeby vzdělávání. V praxi se při identifikaci potřeby vzdělávání většinou postupuje, jak uvádí Bartoňková31, od obecnějších potřeb ke konkrétnějším, tzn., ţe se nejprve analyzují údaje týkající se celé organizace, poté údaje týkající se pracovních míst a činností a na závěr je třeba provést analýzu jednotlivých pracovníků. Po zjištění těchto údajů se analyzuje celková potřeba vzdělávání pracovníků v organizaci pomocí různých metod:  analyzují se průběţně zjišťované údaje o organizaci, jednotlivých pracovních místech a pracovnících  dotazníky, průzkum názorů a poţadavků pracovníků na vzdělávání  informace od vedoucích pracovníků o potřebách vzdělávání svých podřízených KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.260 30

BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5 s.121 31

26

 zjišťování současných pracovních problémů  participace – výzkumník bere úkoly a zodpovědnost zaměstnance, smyslem je bliţší pochopení práce  pozorování – záměrné sledování výkonu zaměstnání jednotlivce nebo skupiny Pro hodnocení a měření údajů získaných v této fázi je moţné dle Vodáka32 vyuţít dva přístupy:  srovnávací přístup – obsahuje techniky pro stanovení pořadí(od nejlepšího k nejhoršímu), nucené rozdělení ( dělení do skupin, bodové hodnocení) a párové srovnávání (kaţdý je porovnán s kaţdým a vyhodnotí se vţdy ten lepší)  absolutní přístup – hodnotitel vyuţívá písemný popis, číselné hodnocení (stanoven bodový rozsah), popisná stupnice (vyuţití přídavných jmen k hodnocení schopností), grafická hodnotící stupnice nebo nucená volba (výběr z několika popisů chování) Při zjišťování potřeb vzdělávání nelze pouze hodnotit potřeby organizace ale je třeba vzít v úvahu kvalifikační strukturu zaměstnanců. Pro tyto účely se často v organizacích provádí pravidelné hodnocení pracovníků a jejich výkonů. Výsledkem procesu identifikace potřeb vzdělávání je seznam potřeb zaměstnanců a návrh vzdělávacího programu. Jedná se zejména o určení, kteří pracovníci a proč potřebují vzdělávání. Obr. č. 9: Model procesu identifikace vzdělávání Sběr údajů Informace ← →

Standardy

Analýza údajů: Rozpoznávání problémů výkonnosti Rozpoznávání příčin problémů

Stanovení priorit Problémových oblastí


27

Identifikace vzdělávacích potřeb Identifikace jiných potřeb a opatření

Návrh programu vzdělávání Pramen: autorka na základě údajů z: VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7 s. 79

Jak uvádí Vodák: „ dobře připravená a realizovaná identifikace a analýza vzdělávacích potřeb umožňuje lepší investování do rozvoje lidského kapitálu a efektivně podporuje zvyšování výkonnosti jednotlivců, týmů a celého podniku“. 33

2.2 Plánování procesu vzdělávání Po předchozí fázi, kde došlo k identifikaci potřeb vzdělávání organizace, je nutné naplánovat vzdělávání jednak co se týče programu vzdělávání, ale zároveň i rozpočtu na vzdělávání. Při plánování procesu vzdělávání se, jak uvádí Davis34, kaţdá organizace rozhoduje mezi volbou interního vzdělávání (buď pomocí liniových manaţerů, nebo v rámci vlastního oddělení vzdělávání), nebo pomocí externích specializovaných firem.

Většinou se volí

kombinace všech tří forem. Výhodou interního vzdělávání jsou nízké náklady, ale touto formou je velmi obtíţné zajistit profesionální a motivační kurzy, čímţ hrozí zklamání účastníků kurzu a rozhořčení nad promarněným časem. Pokud podnik volí z ekonomických důvodů interní vzdělávání, je nezbytné kurzy pravidelně aktualizovat a vrcholovým vedením přezkoumávat. Rovněţ by měli být interní školitelé vzděláváni v oblasti řízení talentů a v prezentačních dovednostech. Dobře vypracovaný plán vzdělávání pracovníků, jak uvádí Koubek35, by měl odpovědět na níţe uvedené otázky.


DAVIS, T.; CUTT, M.; FLYNN, N.: Talent Assessment: A New Strategy for Talent Management. Abingdon, Oxon, GBR: Gower Publishing. 2007. 234 s. ISBN: 978-0-566-08731-8. Dostupné na: s. 132 34

28

Obr. č. 10 : Otázky pro vypracování plánu vzdělávání pracovníků

Jaké vzdělávání má být zabezpečeno?

Obsah

Komu? S jakými náklady?

Kritéria výběru účastníků

Jakým způsobem?

Metody a režim vzdělávání

Kým?

Interní X externí vzdělavatelé

Kdy?

Termín konání, časový plán

Kde?

Na pracovišti X mimo pracoviště

S jakými náklady?

Rozpočtová stránka plánu

Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání?

Metody, kdo a kdy bude hodnotit

Pramen: autorka na základě údajů z: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.265

Takto naplánovaný systém vzdělávání je podkladem pro přípravu projektů vzdělávacích akcí a následně pak realizaci. Je důleţité hned při plánování stanovit osobu odpovědnou za přípravu i realizaci vzdělávání Po naplánování jednotlivých elementů vytváříme celkový koncept a časový harmonogram, podle kterého budou jednotlivé vzdělávací aktivity probíhat . KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.265 35

29

Při plánování vzdělávání se největší pozornost věnuje volbě metod vzdělávání. Metody vzdělávání můţeme rozdělit, jak uvádí Koubek36, na dvě základní skupiny:  metody pouţívané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce ( „on the job“) – vhodná zejména pro vzdělávání dělníků  metody pouţívané zpravidla ke vzdělávání mimo pracoviště ( „ off the job“) – vhodná pro vzdělávání vedoucích pracovníků I přes toto rozčlenění se v praxi většinou pouţívá kombinace obou skupin metod. Následující tabulky nám přiblíţí nejčastěji pouţívané metody, jak na pracovišti, tak i mimo pracoviště. Tab. č. 2: Metody pouţívané ke vzdělávání na pracovišti

Metody pouţívané ke vzdělávání na pracovišti (on the job) Instruktáž při výkonu práce – nejčastější metoda, většinou při zácviku nového pracovníka Coaching – dlouhodobější instruování, vysvětlování a sdělování připomínek , spíše směřováno individuálně Counselling- vzájemné konzultování a ovlivňování , překonává jednosměrnost vztahu mezi vzdělávaným a vzdělavatelem Asistování – pracovník je přidělen jako pomocník zkušenému pracovníkovi , pomáhá mu a zároveň se tím učí Rotace práce- střídání pracovních úkolů v různých částech organizace (pracovních místech), vyuţívá se především při výchově řídících pracovníků Pracovní porady- vhodné při formování pracovních schopností, seznámení se s problémy v celé organizaci

Výhody Nevýhody Rychlý zácvik, Spíše u pozitivní spolupráce jednodušších pracovních postupů Soustavné informace pod tlakem prac. o své práci, úzká úkolů, v rušivém spolupráce prostředí Vzdělávaný vnáší Časová náročnost, svou aktivitu a můţe se dostat do iniciativu, předkládá rozporu s plněním vlastní návrhy běţných úkolů Soustavnost působení Informace plynou a důraz na praktickou z jednoho zdroje, stránku vzdělávání oslabuje tvůrčí přístup Rozšiřování Neúspěch na zkušeností, rozvoj některém pracovišti flexibility a vnímání můţe poškodit organizace jako celku sebevědomí Výměna zkušeností, Problém časového prezentace názorů, umístění pracovní motivují k iniciativě porady

Pramen:autorka na základě údajů z: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.267

Tab. č. 3: Metody pouţívané ke vzdělávání mimo pracoviště

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.265 36

30

Metody pouţívané ke vzdělávání mimo pracoviště (off the job) Výhody Přednáška- zaměřena na faktické Nenáročnost a informace či teoretické znalost rychlost přenosu informací Přednáška spojená s diskusí (seminář) – Objevují se nápady a překonává nevýhody přednášky, jde řešení problémů, především o zprostředkování znalostí účastníci jsou aktivní Demonstrovánípraktické, názorné Moţnost vyzkoušet si vyučování s pouţitím audiovizuální své dovednosti techniky, počítačů, předvádění v bezpečném pracovních postupů prostředí, bez rizika Případové studie – hlavně pro manaţery, Rozvíjí analytické skutečné nebo smýšlené vylíčení myšlení a schopnost nějakého organizačního problému nalézt problém Workshop (skupinové učení)- variantou Moţnost dělit se o případových studií, praktické problémy nápady, výchova se řeší týmově a komplexněji k týmové práci Brainstorming – variantou případových Přináší nové nápady, studií, kaţdý účastník podá návrh řešení, podporuje kreativní pak diskuse a výběr optimálního řešení myšlení Hraní rolí(manažerské hry) – účastníci Účastníci se učí na sebe berou určitou roli a v ní pak řeší samostatně myslet , konkrétní situace, vhodná zejména pro reagovat a ovládat vedoucí pracovníky své emoce se učí Outdoor training(učení se hrou či Účastníci pohybovými aktivitami) – stále více se zábavnou formou rozvíjí ve vzdělávání manaţerů, jde o hry manaţerské se sportovními výkony, kde se hledají dovednosti při běţné optimální řešení nějakého úkolu, učí se činnosti a ty pak vést spolupracovníky, pracovat v týmu uplatňují v praxi E-learning(vzdělávání pomocí počítačů) Tempo lze – vzrůstá význam s rozšířením počítačů, přizpůsobit potřebám můţe se jednat o samostatné vzdělávání, a schopnostem kde je vzdělávaný sám, nebo vzdělávaný jednotlivých je v kontaktu se vzdělavatelem, ale na účastníků, časově jiném místě, nebo kolektivní- pomocí efektivní , umoţňuje diskusních fór, besed (chatu) zpětnou vazbu

Nevýhody Jednostranný tok informací, pasivní přijímání účastníky Nutná důkladnější organizační příprava Rozdílné podmínky ve vzdělávacím zařízení a na pracovišti Velké nároky na přípravu i na vzdělavatele Velké nároky na přípravu i na vzdělavatele Velké nároky na přípravu i na vzdělavatele Vyţaduje pečlivou přípravu a velké nároky na vzdělavatele Náročné na přípravu, nutné překonat neochotu si hrát, strach ze zesměšnění, nechuť k pohybu Náročné na vybavení, vzdělávací programy jsou drahé, zejména jsou-li „šité na míru“ organizaci

Pramen: autorka na základě údajů z: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní

personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.270

2.3 Realizace vzdělávacích aktivit Touto fází vrcholí cyklus vzdělávání. Dle Hroníka37 můţeme tuto fázi rozčlenit na tři části  příprava - tuto fázi můţeme rozdělit na další tři dílčí části  příprava lektora – jedná se o zajištění potřebných materiálů ke vzdělávání HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.161 37

31

 příprava účastníků - zahrnuje seznámení se s tím, co je čeká  organizační zajištění- příprava místa a doplňkových pomůcek  realizace – i tuto fázi můţeme rozdělit na několik částí:  zahájení- seznámení s programem a jeho cíly  monitorování dění a průběhu – sledování účastníků při výuce a snaha o přizpůsobení této výuky schopnostem účastníků  vytvoření aktivního pracovního prostředí- cílem je povzbuzení účastníků k aktivnímu zapojení se

 řešení nenadálých situací – schopnost reagovat na přítomnost rušitele, pasivní účastníky, nevhodné poznámky, aby nedošlo k narušení výuky pro ostatní účastníky  transfer – celý průběh vzdělávání je nutné zapsat a tím umoţnit následné připomenutí, je vhodné pořizovat fotodokumentaci a nabyté kompetence je dobré co nejdříve uplatnit v praxi (cvičení, workshop, výcvikové bloky, vypracování projektu)

2.4 Vyhodnocení výsledků procesu vzdělávání Před samotným procesem vyhodnocení výsledků vzdělávání je nutné určit kritéria hodnocení. Nejběţnější metodou je porovnání výsledků vstupních testů účastníků s testy, které se provedou po ukončení vzdělávacího procesu. V tomto případě je velmi obtíţné sestavit test, který by objektivně zhodnotil vliv vzdělávání na účastníky. Rovněţ další metoda hodnocení – monitorování – není schopna účinnost vzdělávání objektivně posoudit. Jde zejména o subjektivní názor pozorovatele na probíhající proces vzdělávání. Jako nejvhodnější způsob hodnocení se můţe zdát zvolení kvantifikovaného přínosu pomocí ekonomických ukazatelů, ale i zde je velmi obtíţné posoudit, zda určitý přínos, např. v podobě zvýšení trţeb, zvýšení kvality výrobků či sníţení nákladů, je způsoben právě díky uskutečněnému procesu vzdělávání. Ještě větší problém nastává, pokud chceme pomocí ekonomických ukazatelů hodnotit účinnost vzdělávání u vedoucích pracovníků, kde se jedná především o vzdělávání, týkající se vedení pracovníků, rozhodování, vyuţívání volného času, řešení problémů či jednání se zákazníky. A právě díky těmto problémům s vyhodnocováním vzdělávání se objevuje otázka, zda je dobré hodnotit vzdělávání ihned po skončení, nebo s určitou časovou

32

prodlevou. Zde je však znovu třeba rozhodnout, jaká doba po ukončení procesu vzdělávání by byla vhodná pro objektivní zhodnocení výsledků. Jednou z nejznámějších metodologií pouţívaných pro hodnocení efektivity programů vzdělávání a rozvoje je Kirkpatrickův model evaluace. Tento model zkoumá přínos vzdělávacích aktivit

ve 4 klíčových oblastech, a to reakce, učení, chování a výsledky.

Na následujícím obrázku jsou naznačeny jednotlivé oblasti a otázky, na které hledáme při zkoumání výsledků vzdělávání odpovědi.

Obr. č. 11 : Otázky pro vyhodnocení výsledků procesu vzdělávání v jednotlivých oblastech

Reakce S jakými náklady?

Líbilo se jim to?

Učení

Naučili se to?

Chování

Použili to na pracovišti?

Výsledky

Došlo ke změně efektivity organizace?

Pramen: autorka na základě údajů z BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5 s. 186

Jednotlivé úrovně vzdělávání je moţné podrobněji charakterizovat následovně38:  úroveň reakce – hodnotí se vzdělávací program ihned po skončení – většinou za účelem zjištění zda tento program nebyl zcela nerelevantní nebo chybně provedený. Za negativní je při tomto způsobu hodnocení povaţován fakt, ţe nedává dostatek informací, zda daný program přinesl skutečný uţitek organizaci  úroveň učení – tato úroveň hodnotí mnoţství znalostí či dovedností, které účastníci vzdělávacího programu získali – uskutečňuje se opět většinou ihned po ukončení programu vzdělávání 38

FOLWARCZNÁ, I. : Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2010. 240 s. ISBN 978-80-247-3067-7. s.176

33

 úroveň přenosu poznatků do prostředí pracovního místa – třetí úroveň hodnocení udává, do jaké míry vyuţívají účastníci získané schopnosti či znalosti při své práci – v tomto případě jiţ nestačí vyuţít k hodnocení jednoduché dotazníky, ale většinou je nutné provést individuální strukturované rozhovory, či cílově zaměřené diskusní skupiny. Hodnocení se neprování ihned po ukončení programu vzdělávání, ale aţ v průběhu pracovního výkonu na pracovišti  úroveň podnikatelských výsledků – jedná se o nejvyšší úroveň hodnocení vzdělávacího programu, pomocí které se posuzuje vzdělávací program v kontextu dosaţených podnikatelských výsledků organizace, tzn. zda si účastníci osvojili nové dovednosti a jejich aplikací v praxi bylo dosaţeno podnikatelských cílů.

Je patrné, ţe čím vyšší úroveň hodnocení podnik pouţije pro zhodnocení vzdělávacích programů, tím uţitečnější informace získá. Většina organizací v dnešní době vyuţívá k hodnocení vzdělávání pouze úrovně 1 a 2 a pouze pro některé důleţité programy vyuţijí k hodnocení i úrovně 3 a 4. Domnívám se, ţe právě posunem hodnocení ke čtvrté úrovni mohou podniky lépe posoudit přínos investic do vzdělávání a rozvoje, protoţe tato úroveň hodnotí výsledky celé organizace, zatímco niţší úrovně se zaměřují pouze na účastníka vzdělávacího programu. Kirkpatrickův model však není jedinou metodou pouţívanou pro hodnocení efektivity vzdělávacích programů. Dle Tureckiové39 lze hodnocení vzdělávání rozdělit:  dle toho, kdy se hodnotící akce provádějí 

úvodní nebo formativní hodnocení – toto hodnocení se provádí před zahájením vzdělávání a slouţí pro závěrečné srovnávání



závěrečné nebo souhrnné hodnocení – provádí se bezprostředně po skončení akce, ale i opakovaně po delší době – souţí ke zjišťování získaných znalostí a dovedností, k porovnání s počátečním stavem a ke zjištění přínosů



průběţné hodnocení – provádí se za účelem provedení změn v plánu v případě zjištění nevhodně stanovených vzdělávacích aktivit

 dle osob hodnotitelů a pouţitých úrovní hodnocení 39

TURECKIOVÁ, M. : Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2004. 172 s. ISBN 80247-0405-6. s.105

34



interní hodnocení - hodnotitelé jsou z vnitřních zdrojů – zaměření na hodnocení spokojenosti a nárůstu znalostí a dovedností



externí hodnocení – vyuţívá se externí hodnotitel, který sleduje i přínos vzdělávání pro firmu



komplexní hodnocení – jedná se o všestranné hodnocení díky sloţení hodnotícího týmu

Jak uvádí Armstrong40, jiţ ve fázi plánovaní, je třeba určit kritéria, pomocí nichţ se budou jednotlivé vzdělávací aktivity hodnotit a zváţit jaké informace je nutné pro hodnocení získat a analyzovat.

3 SYSTÉMY VZDĚLÁVÁNÍ V ČESKÉ REPUBLICE A V EVROPĚ Na rozdíl od vyspělých evropských zemí, ale třeba i Bulharska, Maďarska, Polska, docházelo v 90.letech v České republice k poklesu investic do lidského činitele, coţ bylo moţné pozorovat poklesem počtu organizací, které vynaloţily na vzdělávání více neţ půl procenta roční částky vynaloţené na mzdy a platy. V průběhu 90. let se Česká republika stále propadala v ţebříčku zemí podle investování do vzdělávání pracovníků a dokonce se v druhé pol. 90.let ocitla mezi zeměmi na konci pořadí. Na straně druhé se však zvyšoval počet pracovníků, kteří se zúčastnili během jednoho roku alespoň nějakého druhu vzdělávání. Při porovnání těchto informací je zjevné, ţe v České republice byla snaha poskytnout co nejlevnější vzdělávání co největšímu počtu pracovníků. Tato fakta mohou být zkreslena díky tomu, ţe se kaţdoročně konala povinná školení o bezpečnosti práce, která byla zahrnuta do statistiky vzdělávání, zatímco skutečný rozvoj znalostí a dovedností byl zanedbáván41. Postavení České republiky z hlediska investování do vzdělávání pracovníků v letech 20032005 je naznačeno v tabulce č. 6, přičemţ vynaloţené finanční prostředky jsou uváděny jako procentuální vyjádření částky vynaloţené na vzdělávání k částce vynaloţené na mzdy.


KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.277 41

35

Tab. č. 4: Investování organizací do vzdělávání pracovníků v České republice a Evropské unii v letech 2003-2005

Země

Vynaloţené Průměrný počet dní vzdělávání v roce fin.prostředky Management Specialisté Administrat. Manuální (% částky pracovníci pracovníci k částce vynaloţené na mzdy)

EU Rakousko Švédsko Řecko Maďarsko Estonsko Itálie Velká Británie Francie Dánsko Nizozemí Finsko Belgie Slovinsko Česká republika Španělsko Německo Slovensko Kypr Průměr EU Evropa ostatní Bulharsko Turecká část Kypru Turecko Švýcarsko Norsko Island Průměr ostatní Evropa

5,6 4,04 4,02 3,65 3,55 3,48 3,45 3,32 3,13 3,09 2,96 2,85 2,82 2,58 2,39 2,20 2,19 1,45 2,99

5,88 6,62 7,74 5,75 8,11 5,23 5,13 4,44 6,47 5,02 6,93 5,90 6,72 7,98 6,55 4,39 6,10 7,29 6,24

5,05 6,84 9,47 5,86 7,65 6,39 5,54 4,17 6,11 5,75 6,37 5,17 6,50 8,00 7,20 3,87 4,94 7,04 6,22

3,70 4,86 6,10 3,80 5,88 4,86 3,68 3,45 4,04 3,48 4,55 3,07 2,71 3,67 5,19 2,86 4,21 4,29 4,13

2,91 3,91 6,46 3,62 4,39 3,42 4,05 3,54 4,06 4,58 3,23 2,96 2,75 3,21 5,76 2,40 1,75 3,12 3,67

6,32 4,68 3,65 3,38 3,26 2,07 3,89

10,65 6,00 5,64 6,18 6,22 5,10 6,63

9,93 5,13 7,12 4,72 6,78 4,89 6,43

6,39 7,87 4,86 4,19 3,40 3,11 4,97

9,66 8,21 6,84 3,47 3,77 2,94 5,82

Pramen: autorka na základě údajů z: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.278 (Analýza výsledků průzkumu uskutečněného v rámci The Cranfield Project on European Human Resource Management)

36

3.1 Šetření o vzdělávání zaměstnanců podniků a dalších ekonomických subjektů Dlouhou dobu bylo šetření a sledování dat týkajících se oblasti vzdělávání na okraji pozornosti. Aţ v polovině 90 let se rozhodla Evropská unie realizovat ve 12 zemích jednotné statistické šetření pod názvem CVTS (Continuing Vocational Training Survey) šetření přineslo informace týkající se vzdělávání, které

42

. Toto

poskytují zaměstnavatelé svým

zaměstnancům. Tyto informace obsahovaly údaje o mnoţství podniků poskytujících vzdělávání, rozsahu a druhu vzdělávání a o nákladech souvisejících se vzděláváním. Šetření, kterého se ještě Česká republika nezúčastnila, proběhlo v roce 1994 pod názvem CVTS1. Od této doby jiţ proběhla další dvě šetření (v roce 2000 a v roce 2006), kterých se uţ účastnila i ČR. Další šetření je naplánováno na rok 2011 pod označením CVTS4. Toto šetření proběhne asi ve stejném rozsahu výběrového vzorku jako šetření předešlá, tzn. přibliţně 10.000 ekonomických subjektů. Pro srovnání údajů v ČR a v Evropě jsou uvedeny výsledky posledního šetření – CVTS3 43 Toto šetření proběhlo celkem ve 28 zemích a jednalo se o podniky s 10 a více zaměstnanci ze všech odvětví hospodářství s výjimkou zemědělství, veřejné správy, vzdělávání a zdravotnictví. Ve sledovaném roce poskytovalo odborné vzdělávání44 svým zaměstnancům 70% podniků, přičemţ nejvíce poskytují vzdělávání větší podniky, s klesajícím počtem zaměstnanců klesá i podíl zaměstnanců, kteří se účastní školení. 100% podniků s počtem zaměstnanců nad 500 vykázalo, ţe poskytuje svým zaměstnancům vzdělávání, zatímco u podniků s počtem zaměstnanců od 10 do 20 pouze 60% podniků. Podrobnější údaje poskytuje níţe uvedený graf. Graf č. 1: Počet podniků poskytujících další odborné vzdělávání podle velikostních skupin v % Šetření o vzdělávání zaměstnanců podniků a dalších ekonomických subjektů - CVTS 4 [online]. [cit. květen 2008]. Dostupné na http://www.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/setreni_o_vzdelavani_zamestnancu_podniku_a_dalsich_ekonomi ckych_subjektu_cvts_4 42

43

Vzdělávání zaměstnanců [online]. [cit. 10.5. 2008]. Dostupné na:

http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/prehled_clanku_kveten_2008

Odborné vzdělávání zaměstnanců je chápáno jako „proces zvyšování a zdokonalování profesních znalostí a dovedností organizovaných zaměstnavateli pro vlastní zaměstnané osoby, a to včetně povinných školení vyplývajících ze zákonných norem. Podmínkou tohoto typu vzdělávání je skutečnost, ţe musí být předem plánováno a organizováno s konkrétním vzdělávacím cílem“. Dostupné na : http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/t/F300489576/$File/331108a-1.pdf 44

37

Pramen: Další odborné vzdělávání zaměstnaných osob v roce 2005 [online]. [cit. 10.3. 2008]. Dostupné na: http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/p/3311-08

Za další odborné vzdělávání se pro účely šetření CVTS3 povaţovaly kurzy, vzdělávání na pracovišti, účast na konferencích a seminářích, samostatné studium. Přehled o jednotlivých formách vzdělávání uvádí následující graf.

Graf č. 2: Druhy vzdělávacích aktivit v %

Druhy vzdělávacích aktivit v % 62,7

87,2

23,5 12,7

57,4

4,9 kurzy DOV

vzdělávání na pracovišti

rotace pracovních míst

samostudium

účast na seminářích, přednáškách

kroužky kvality

Pramen: autorka na základě údajů z Další odborné vzdělávání zaměstnaných osob v roce 2005 [online]. [cit. 10.3. 2008]. Dostupné na: http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/p/3311-08

U podniků mírně převaţují kurzy poskytované interními vzdělávacími subjekty nad externími ( v poměru 56,1% : 43,9%). Největší podíl vzdělávaných osob byl ve věku 25-50 let (76%) 38

Zaměstnanci českých firem stráví vzděláváním průměrně 23,3 hodin za rok, přičemţ náklady zaměstnavatele na jednu hodinu kurzu pro jednoho zaměstnance činí v průměru 194 Kč. Dále bylo šetření zaměřeno na zjištění výše nákladů na vzdělávání v porovnání s celkovou výší úplných nákladů práce a tento podíl byl v ČR pouze 0,9%. Nejčastější důvody neposkytování odborného výcviku v organizacích dle průzkumu českého statistického úřadu45 : 

stávající schopnosti a dovednosti odpovídají potřebám podniku



podnik upřednostňoval získávání osob s poţadovanými dovednostmi a schopnostmi



nedostatek času zaměstnaných osob



vysoké náklady na vzdělávací kurzy



problémy s identifikací potřeb vzdělávání

Jedním z hlavních problémů je otázka finančních prostředků vynakládaných na vzdělávání, přičemţ nejvyššími náklady jsou právě ceny kurzů, jak je moţné si všimnout na níţe uvedeném grafu. Graf č. 3: Skladba nákladů na školení v %

Skladba nákladů na školení v % 9

6

14

71

Poplatky a platby za kurzy pro zaměstnané osoby Náklady na cestovné (vč. ubytování) a diety Náklady práce interních školitelů v kurzech DOV Náklady na vzdělávací střediska a učební pomůcky

Pramen: autorka na základě údajů z Další odborné vzdělávání zaměstnaných osob v roce 2005 [online]. [cit. 10.3. 2008]. Dostupné na: http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/p/3311-08

45

Další odborné vzdělávání zaměstnaných osob v roce 2005 [online]. [cit. 10.3. 2008]. Dostupné na http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/p/3311-08

39

Pouze 10% podniků uvedlo, ţe hodnotily vzdělávací akce a spokojenost účastníků s průběhem a výsledkem, coţ je velmi špatné zjištění vzhledem k tomu, ţe zpětná vazba by měla být jednou z nejdůleţitějších fází vzdělávacího procesu. Toto šetření zlepšilo informovanost o vzdělávání zaměstnanců českých podniků a jejich porovnání se zahraničím. Ukázalo na negativní trendy, které jsou s největší pravděpodobností ovlivněny neexistencí účinných motivačních nástrojů ke vzdělávání, které jsou ve většině zahraničních zemích poměrně úspěšně vyuţívány.

3.2 CEDEFOP – Evropské středisko pro rozvoj odborného vzdělávání Evropský průzkum dalšího odborného vzdělávání poskytuje jedinečný pohled na moţnosti vzdělávání v podnicích. Jedná se o mezinárodně srovnatelné statistické údaje o objemu a obsahu nákladů na vzdělávání v podnicích. Další odborné vzdělávání je jedním z hlavních pilířů celoţivotního učení, které přispívá k zaměstnatelnosti, k ochraně proti nezaměstnaností a zároveň vede ke zvýšené pracovní spokojenosti a k lepším kariérním moţnostem. CEDEFOP sleduje čtyři důleţité ukazatele pro zjištění dalšího odborného vzdělávání46. 

počet podniků poskytující jakýkoliv typ školení ( v %)



účast zaměstnanců na školení v podnicích provozujících školení (podíl všech účastníků odborného školení na celkovém počtu zaměstnanců – v %)



intenzita odborného školení (podíl celkového počtu hodin kurzů na celkovém počtu odpracovaných hodin – na 1000 odpracovaných hodin)



celkové náklady na vzdělávací kurzy ( v %)

Právě díky zaměření se na více ukazatelů, přináší tento průzkum více ucelený obraz o dalším odborném vzdělávání. Následující tabulka shrnuje všechny tyto čtyři ukazatele v různých zemích Evropy. Tab. č. 5: Počet podniků poskytujících školení, účast zaměstnanců na školeních, intenzita a celkové náklady dalšího odborného vzdělávání

Počet

podniků Účast

Intenzita

Celkové náklady

Employer-provided vocational training in Europe : Evaluation and interpretation of the third continuing vocational training survey [online]. [cit. březen 2010]. ISBN 978-92-896-0626-4 Dostupné na: http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/5502_en.pdf s. 23 46

40

Dánsko Nizozemí Francie Česká republika Lucembursko Německo Estonsko Belgie Kypr Španělsko Malta Litva Lotyšsko Itálie Bulharsko Řecko

poskytujících školení (v %) 85 75 74 72 72 69 67 63 51 47 46 46 36 32 29 21

zaměstnanců na školeních (v %) 35 34 46 59 49 30 24 40 30 33 32 15 11 29 15 14

odborného školení 9 8 8 8 9 9 4 9 4 5 7 3 2 5 3 2

školení (v %) 1,7 1,0 1,4 0,9 0,8 0,6 1,0 0,6 0,9 0,6 0,9 0,7 0,5 0,6 0,7 0,3

Pramen: autorka na základě údajů z Employer-provided vocational training in Europe : Evaluation and interpretation of the third continuing vocational training survey [online]. [cit. březen 2010]. ISBN 978-92-896-0626-4 Dostupné na: http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/5502_en.pdf s. 25

V této tabulce jsou uvedeny státy, ve kterých probíhalo statistické hodnocení vzdělávání. Dle výše uvedené tabulky je patrné, ţe není moţno vysledovat nějakou závislost mezi jednotlivými sledovanými ukazateli. Je však zřejmé, ţe Česká republika se v tomto mezinárodním srovnání, co se týče procent podniků poskytujících školení, umístila na velmi pěkném čtvrtém místě, tzn. ţe vzdělávání poskytované zaměstnavateli v naší republice je poměrně vysoké. Ovšem není zde moţnost vysledovat o jakou kvalitu vzdělávání se jedná.

41

4 ZPŮSOBY FINANCOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ V současné době jsou schopní lidé a jejich znalosti nejdůleţitějším aktivem podniku. Podniky si stále více uvědomují, ţe k dosaţení poţadovaných cílů potřebují získat kvalifikované pracovníky, kteří budou schopni dále rozvíjet své schopnosti. Proto je velmi důleţité vytvoření efektivního systému vzdělávání zaměstnanců. Tento systém však představuje pro podniky nemalou finanční zátěţ, coţ je v současné době jedním z důvodů vzniku různých dotačních programů na podporu rozvoje lidských zdrojů. Podnik se pak můţe rozhodnout zda bude financovat vzdělávání svých zaměstnanců z vlastních zdrojů, nebo se pokusí vyuţít moţnosti financování vzdělávacích projektů prostřednictvím dotačních programů. Jedním z těchto programů týkajících se rozvoje lidských zdrojů je Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost (OPLZZ), který je zde blíţe popsán z důvodu jeho vyuţití firmou SAPELI,a.s., jak bude dále popsáno v části praktické.

4.1 Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost je jedním ze tří programů slouţících k realizaci podpory z Evropského sociálního fondu (ESF) v oblasti rozvoje lidských zdrojů

42

v České republice v letech 2007 – 201347. Řídícím orgánem tohoto operačního programu je v České republice Ministerstvo práce a sociálních věcí. Hlavním cílem je zvyšování zaměstnanosti, sniţování nezaměstnanosti, podpora sociálního začleňování osob a rovných příleţitostí se zaměřením na rozvoj trhu práce a lidských zdrojů. Evropská unie se tímto programem snaţí pomoci k dosaţení plné zaměstnanosti, zvyšování produktivity i kvality práce, snaţí se zjednodušit přístup znevýhodněným osobám na trh práce a sníţit národní, regionální a lokální rozdíly v zaměstnanosti. Globálním cílem programu je „ Zvýšit zaměstnanost a zaměstnatelnost lidí v ČR na úroveň průměru 15 nejlepších zemí EU“ 48 Tímto programem můţe ţadatel získat aţ 100% z celkových uznatelných nákladů, které jsou sloţeny z následujících částí: 

Hlavní podíl nákladů na tyto vzdělávací projekty činí dodávky poţadovaného vzdělávání od vybraných vzdělávacích společností.



Pro účely školení z řad vlastních zaměstnanců mohou podniky uplatňovat náhradu mezd za dobu strávenou vzdělávacími aktivitami



Rovněţ je moţné z těchto prostředků pořídit vhodná zařízení a vybavení, které slouţí k přenosu informací uţivatelům



Další důleţitou součástí projektu jsou osobní náklady pro řídící tým projektu, který se stará o zdárný průběh a naplnění cílů projektu. Tyto náklady jsou povaţovány za náklady nepřímé a jsou dány procentuální výší z celkových uznatelných nákladů

Operační program vymezuje osm základních věcných prioritních os, které pokrývají problematiku adaptability zaměstnanců a zaměstnavatelů, dalšího vzdělávání, zaměstnanosti a zaměstnatelnosti, včetně integrace skupin ohroţených sociálním vyloučením, rovných příleţitostí, modernizace veřejné správy a veřejných sluţeb a mezinárodní spolupráce v oblasti rozvoje lidských zdrojů a zaměstnanosti Podrobněji bych přiblíţila osu 1, která je zaměřena na předcházení nezaměstnanosti pomocí podpory rozvoje lidských zdrojů ze strany zaměstnavatelů. Jedná se o rozvoj odborných Další dva programy umoţňující čerpání prostředků z ESF v oblasti lidských zdrojů v období 20072013 v České republice a hlavním městě Praze jsou Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost a Operační program Praha-Adaptabilita 47

Operační program lidské zdroje a zaměstnanost 2007-2013 [online]. [cit. Říjen 2007]. Dostupné na http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/zdroje-financovani-z-eu-2007-2013/operacni-programlzz/1001573/42435/ 48

43

znalostí, kvalifikace, kompetence zaměstnanců a rozšiřování moţností pro uplatňování pruţnějších forem zaměstnávání a zavádění moderních forem systémů řízení a rozvoje lidských zdrojů. Globálním cílem této prioritní osy je „ Zvýšení adaptability zaměstnanců a zaměstnavatelů“.49 Tato osa se snaţí o zařazení takových vzdělávacích modulů, které budou zohledňovat dosavadní vzdělání se snahou o jejich prohlubování a rozšiřování o další znalosti a dovednosti, čímţ umoţní postupný profesní růst. Důvodem zaměření této prioritní osy byla potřeba zvyšování konkurenceschopnosti podniků, coţ vyţaduje kvalifikovanou, adaptabilní a mobilní pracovní sílu. Většina dosavadních pracovníků jiţ nedokázala uplatnit současnou kvalifikaci u jiných zaměstnavatelů a přechod do nového odvětví byl podmíněn změnou nebo doplněním kvalifikace. Protoţe značná část přebytečných pracovníků má nízkou kvalifikaci, která je v současném měnícím se prostředí neuplatnitelná na trhu práce, dochází k nárůstu nezaměstnanosti. Tato prioritní osa se zaměřuje na zvyšování úrovně odborných znalostí a dovedností a na vytváření podmínek pro rozšiřování a prohlubování kvalifikace. Tímto postupem dojde ke zlepšení uplatnitelnosti zaměstnanců nejen u dosavadního zaměstnavatele, ale i na trhu práce obecně. Tento program se dále zaměřuje na profesní mobilitu a flexibilitu pracovní síly, aby mohla reagovat na měnící se podmínky trhu práce.

Operační program lidské zdroje a zaměstnanost 2007-2013 [online]. [cit. Říjen 2007]. Dostupné na http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/zdroje-financovani-z-eu-2007-2013/operacni-programlzz/1001573/42435/ 49

44

PRAKTICKÁ ČÁST 5 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU 5.1 Základní údaje o podniku Společnost SAPELI, a.s. je v současné době největší a tradicí nejstarší výrobce dýhovaných dveří a zárubní v ČR. Jedná se o ryze českou firmu. Historie firmy sahá na konec předminulého století, kdy zhruba od roku 1870 byla zaloţena pila v místě nynější firmy. V roce 1918 tuto nevyuţívanou pilu v Polné získal pan Jindřich Procházka, který z ní během několika let vybudoval plně funkční a prosperující podnik. Novodobá historie společnosti SAPELI,a.s. začíná rokem 1992 převzetím restituovaného provozu výroby dveří v Polné. Ředitelem společnosti se stal syn dřívějšího majitele, pan Jindřich Procházka. V té době zde bylo zaměstnáno 117 pracovníků. Od této doby docházelo postupně pomocí rozsáhlých investic k modernizaci a rozšiřování výroby. Současná výroba probíhá

v moderních provozech při vyuţití špičkové techniky, čímţ je dosahováno té

nejvyšší kvality zpracování výrobků. Samozřejmostí je dodrţování ekologicky šetrných postupů při výrobě a pouţití nezávadných materiálů a laků na výrobky. V současné době SAPELI,a.s. zaměstnává přes 400 pracovníků. Pouţívané výrobní materiály splňují přísná hygienická kritéria dnešní doby. Ve výrobě a logistice jsou vyuţívány nejnovější řídící systémy s podporou moderní počítačové techniky. Kvalita výrobků byla potvrzena certifikací systému řízení jakosti dle norem ISO 9001 :2000. Společnost SAPELI,a.s. rovněţ potvrdila své postavení mezi českými ekonomickými 45

subjekty

v prestiţním

ţebříčku

100

obdivovaných

firem

ČR

2010

v kategorii

Dřevozpracující, papírenský a polygrafický průmysl, který kaţdoročně zveřejňuje Sdruţení CZECH TOP 100. Výrobky firmy SAPELI,a.s. jsou vyráběny v různých evropských normách a mají své pevné místo na trzích Čech a Moravy, Slovenska, Polska, Maďarska a dalších okolních států v rámci Evropské unie. Od roku 2001 docházelo v souvislosti s rozšiřováním výroby k postupnému růstu trţeb, který byl zastaven aţ v roce 2009 díky silné ekonomické krizi, která postihla i tento podnik. Výsledky ovšem nebyly nijak zvlášť kritické. Trţby v roce 2009 poklesly pouze na úroveň roku 2007, který měl standardní ekonomický průběh, oproti stavebnímu boomu v roce 2008. Je však nutné zdůraznit, ţe i v této ekonomicky nelehké době zůstává společnost kapitálově silnou a finančně zdravou českou společností. Je samozřejmostí, ţe pokles trţeb si vyţádal i u této společnosti potřebná úsporná opatření, která ovšem nebyla řešena masivním propouštěním zaměstnanců, jak bylo moţno spatřit u některých dalších větších podniků. Společnost se snaţila tuto nelehkou situaci vyřešit zejména v oblasti nákladovosti. Další významnou pomocí bylo vyuţití dotace poskytnuté z evropského sociálního fondu na vzdělávání zaměstnanců, coţ bude v této práci podrobně popsáno. Nejnázorněji odráţí vývoj společnosti SAPELI,a.s. následující graf dosaţených výnosů za posledních 10 let . Graf č. 4: Výnosy společnosti SAPELI v letech 2001 – 2010 v tis. Kč.

Výnosy společnosti Sapeli v letech 2001 - 2010 v tis. Kč 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

46

Pramen: autorka na základě interních materiálů

Z grafu vyplývá, ţe společnost v průběhu posledních let stále zvyšovala výnosy. Výjimkou byl rok 2009, na kterém se odrazila celosvětová ekonomická krize. V následujícím roce jiţ společnost znovu zvýšila výnosy a rozhodně by v tomto vývoji chtěla dále pokračovat. Pro lepší přiblíţení ekonomické situace společnosti SAPELI,a.s. je zde uvedena rozvaha ve zkrácené formě pro rok 2009. Bohuţel v této době společnost ještě nemá uzavřený rok 2010 a z tohoto důvodu zde není moţné zobrazit aktuální rozvahu pro rok 2010.

Tab. č. 6: Rozvaha společnosti SAPELI,a.s. z roku 2009 v tis.

AKTIVA CELKEM

1 239 158

Dlouhodobý majetek

630 052

Vlastní kapitál

Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek

4 426 622 090 3 536

Základní kapitál Rezerní fondy, nedělitelní fond Výsledek hospodaření min. let Výsledek hospodaření

300 000 61 800 613 544 51 528

Oběţná aktiva

601 009

Cizí zdroje

203 366

Zásoby Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek

146 317 231 427 223 265

Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky

24 073 179 293

Časové rozlišení 8 097 Pramen: autorka na základě interních materiálů

PASIVA CELKEM

Časové rozlišení

1 239 158 1 026 872

8 920

Společnost SAPELI,a.s. ještě nemá dopracovanou personální strategii podniku, ale v současné době se tomuto problému ve velké míře věnuje. Prozatím je vytvořena pouze personální směrnice, která řeší výběr, přijímání a propouštění zaměstnanců, vzdělávání a osobní rozvoj zaměstnanců.

Potřeba obsazení pracovních míst vzniká odchodem zaměstnance nebo

vznikem nového pracovního místa. Při obsazování volných míst se dává přednost výběru z vlastních zaměstnanců. Vedoucí útvaru ve spolupráci s personálním útvarem specifikuje odbornou způsobilost pracovníka. Společnost SAPELI,a.s. má vypracován plán školení, který obsahuje povinné školení ze zákona, specifické vzdělávání CAD, ORACLE apod., a obecné školení, jazyky, PC, měkké dovednosti, odborná školení např. daně, pokladny, cestovní náhrady aj.

47

Současný systém vzdělávání ve společnosti SAPELI,a.s. by se dal charakterizovat jako strategické řízení lidských zdrojů, coţ je vymezeno v části teoretické. Chce-li společnost v dnešním světě dlouhodobě vynikat a konkurovat, mohou to být , jak uvádí Vodák50, pouze její lidé - zaměstnanci, kteří vědí, proč ve společnosti jsou a předpokladem úspěchu je jejich vysoká motivovanost, vzdělání a loajálnost.

5.2 Organizační struktura Zde je uvedena pouze zkrácená verze organizační struktury podniku SAPELI,a.s. Úplná organizační struktura podniku je vloţena v příloze č. 1 této práce.

Obr. č. 12: Zjednodušená organizační struktury společnosti

VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 205 s. ISBN 978-80-2471904-7 50

48

Útvar generálního ředitele

Útvar vnitřního auditu

Útvar prokuristy

Útvar řízení jakosti Personální útvar

Výrobní útvar

Útvar IT

Obchodní útvar

Útvar ekonomický

Technický útvar

Správce dat

Nákup

Tuzemský obchod

IS

Průmysl. inţenýr

Specialista terminál.

Dispečink výroby

Zahraniční obchod

Mzdová účtarna

Technická příprava výroba

Specialista databázový

Závod Polná

Marketing

Fakturace

Specialist komunik.

Závod Vyšší Brod

Logistika

Controlling

Závod Staré Hory

Kredit manager

Finance

Závod Dekor

Obchodní sklad

Pramen: autorka na základě interních dokumentů

49

Technické zabezp.

ZÁVĚR Společnost SAPELI,a.s. si v současné době stále udrţuje přední postavení na trhu ve svém oboru. Top management společnosti si je vědom, ţe tomu tak nemusí být stále a ţe k udrţení tohoto předního postavení přispívají v hojné míře kvalitní zaměstnanci, kteří jsou ochotni se neustále rozvíjet. Společnost chápe vzdělávání jako důleţitý nástroj v současném tvrdém konkurenčním boji a rovněţ jako nástroj pro zvyšování produktivity celého podniku. Z důvodu udrţení konkurenceschopnosti i v této ekonomicky těţké době společnost nechtěla sníţit své investice do rozvoje a vzdělávání svých zaměstnanců a pokusila se zapojit do Operačního programu „Lidské zdroje a zaměstnanost“ a tím získat potřebné finance na realizaci systému vzdělávání. Tato dotace umoţnila nejen pokračovat ve vzdělávání, které společnost poskytovala svým zaměstnancům, ale došlo ke zpracování celého nového projektu vzdělávání, který zahrnuje širokou škálu různých vzdělávacích aktivit, pokrývající potřeby zaměstnanců všech profesí. Cílem této diplomové práce bylo analyzovat současný systém vzdělávání a prověřit stanovené hypotézy: 1. Zaměstnanci jsou spokojeni s novým systémem vzdělávání 2. Zaměstnanci vyuţívají nové poznatky při práci 3. Nový vzdělávací program pokrývá všechny důleţité kompetence, které zaměstnanci pří výkonu své práce potřebují. Při prověřování všech těchto tří hypotéz byly zjištěny stejné výsledky. Pomocí řízených rozhovorů s pracovníky středního managementu byly všechny hypotézy potvrzeny a naopak pomocí dotazníkového šetření u pracovníku dělnických profesí, účastnících se nového projektu vzdělávání, byly všechny hypotézy vyvráceny. Z těchto výsledků je patrné, ţe co se týká vzdělávání manaţerů, tento program je vhodný a není zde třeba provádět ţádné velké změny. U pracovníků dělnických profesí by bylo vhodné současné vzdělávání znovu zhodnotit a více se zaměřit hned v počátku na diagnostiku potřeb dělníků s vyuţitím více metod. Domnívám se, ţe by bylo lépe vyuţít pro zjištění těchto potřeb řízené rozhovory, ve kterých se zaměstnanci nemohou vyhýbat přímým a otázkám, jako u dotazníkového šetření.

81

konkrétním

Pro vyhodnocení vzdělávacího programu byly pouţity všechny 4 úrovně Kirkpatrickova modelu evaluace, který je popsán v části teoretické. Bohuţel v tak krátké době, kdy ještě tento dvouletý program vzdělávání neskončil, není moţné čtvrtou úroveň vyhodnotit. Celkově hodnotím systém vzdělávání zavedený ve firmě SAPELI,a.s. jako vhodný, protoţe jsou to právě pracovníci managementu, kteří tvoří hlavní přínos pro společnost v případě snahy o udrţení si předního postavení na trhu a zajištění konkurenceschopnosti. A právě pracovníci na těchto pozicích potvrdili všechny prověřované hypotézy a celý tento vzdělávací program hodnotí pozitivně i přesto, ţe není v současné chvíli moţné vyčíslit ekonomické přínosy, které se v případě vhodného systému vzdělávání delšího časového horizontu.

82

mohou projevit aţ v průběhu

8

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY [1]

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2.

[2]

ARMSTRONG, M. : Management a leadership. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4

[3]

ARNOLD, J a KOL: Psychologie práce. 1. Vyd. Brno: Computer Press, 2007. 629 s. ISBN 978-80-25115-18-3

[4]

BARTÁK. J. : Vzdělávání ve firmě. 1. Vyd. Praha Alfa Publishing, 2007. 162 s. ISBN 978-80-86851-68-6

[5]

BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5

[6]

BELCOURT, M.;WRIGHT, P.C.: Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. 1 Vyd. Praha: Grada, 1998 243 s. ISBN 807-16-945-92

[7]

BLÁHA, J. a kol. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9

[8]

CLIFFORD, J.; CLIFFORD, S.: Workplace Learning and Development. Delivering Competitive Advantage for Your Organization. London, GBR: Kogan Page. 2007. 1. vyd. 180 s. SBN-10: 0-7494-4633-1. Dostupné na:

[9]

COLLINSON, Ch. – PARCELL G. Knowledge management: praktický management znalostí z prostředí předních světových učících se organizací. Přel. E. Nevrlá. Vyd. Brno: Computer Press, 2005. 236 s. ISBN 80-2510-760-4.

[10] DAVIS, T.; CUTT, M.; FLYNN, N.: Talent Assessment: A New Strategy for Talent Management. Abingdon, Oxon, GBR: Gower Publishing. 2007. 234 s. ISBN: 978-0566-08731-8. Dostupné na:

[11] FOLWARCZNÁ, I. : Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. Vyd. Publishing: Grada 2010. 240 s. ISBN 978-80-247-3067-7. s.176

Praha

[12] FOOT, M., HOOK, C. : Personalistika. Přel. J. Bláha a kol. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2002, 462 s. ISBN 80-7226-515-6 [13] HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8

HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků. Vyd. 1 Praha: Grada Publishing, 2006 128 s. ISBN 80-247-1458-2

[14]

[15] KOLMAN, L.:Výcvik zaměstnanců - Psychologické základy podnikové odborné přípravy a výcviku. Linde, 2008 107 s. ISBN 80-8613-162-9

83

[16] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. [17] NILSON, C. D.: How to Manage Training: A Guide to Design and Delivery for High Performance. Saranac Lake, NY, USA: Amacom Books. 2003. 3. vyd. ISBN ISBN 0-81440779-X. Dostupné na: [18] PALÁN, Z.:Lidské zdroje: výkladový slovník. Vyd. 1 Praha: Academia, 2002 280 s. ISBN 80-2000-950-7 [19] PAVLÁK, M: Lidské zdroje a fondy EU: Evropský sociální fond jako nástroj spolufinancování projektů v oblasti lidských zdrojů. 1. Vyd. Praha: ASPI, 2005. 127 s. ISBN 80-7357-139-0 [20] SVATOŠ, V. LEBEDA, P. Outdoor trénink : pro manažery a firemní týmy. 1. vyd. Praha : Grada, 2005. 192 s. ISBN 80-247-0318-1 [21] TURECKIOVÁ, M. : Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6 [22] URBAN, J.: Projekty řízení lidských zdrojů. Vyd. 1 Praha: Oeconimica, 2004 102 s. ISBN 80-2450-773-0

VETEŠKA, J., TURECKIOVÁ, M.: Kompetence ve vzdělávání. Vyd. 1 Praha: Grada Publishing, 2008 160 s. ISBN 978-80-247-1770-8.

[23]

[24] VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha Publishing: Grada, 2007, 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7 [25] WILSON, J. P.: Human Resource Development: Learning and Training for Individuals and Organizations. London, GBR: Kogan Page. 2005. 5. vyd. 551 s. ISBN 07494-4352-9. Dostupné na: [26] WAGNEROVÁ, I.: Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2361-7 [27] Operační program lidské zdroje a zaměstnanost 2007-2013 [online]. [cit. říjen 2007]. Dostupné na: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/zdroje-financovani-z-eu-20072013/operacni-program-lzz/1001573/42435/ [28] Employer-provided vocational training in Europe : Evaluation and interpretation of the third continuing vocational training survey [online]. [cit. březen 2010]. ISBN 978-92896-0626-4 Dostupné na: http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/5502_en.pdf [29] Šetření o vzdělávání zaměstnanců podniků a dalších ekonomických subjektů - CVTS 4 [online]. [cit. květen 2008]. Dostupné na: http://www.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/setreni_o_vzdelavani_zamestnancu_podniku_a_dalsic h_ekonomickych_subjektu_cvts_4

84

[30] Innovative learning and talent development: positioning practice for recession and recovery [online]. [cit. srpen 2009]. Dostupné na: http://www.cipd.co.uk/subjects/lrnanddev/general/_innovative_learning_talent_developmen t.htm [31]

Vzdělávání zaměstnanců [online]. [cit. 10.5. 2008]. Dostupné na:

http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/prehled_clanku_kveten_2008

[32] Strategic human resource management [online]. [cit. červen 2010]. Dostupné na: http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/general/strathrm.htm [33] Další odborné vzdělávání zaměstnaných osob v roce 2005 [online]. [cit. 10.3. 2008]. Dostupné na: http://www.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/p/3311-08 [34] Key Data on Education in Europe 2009 [online]. [cit. 11.1.2010]. Dostupné na: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/education/publications [35] Providing evidence to improve training policie . Cedefop´s achievenemts in 2010 and plans for 2011. [online]. [cit. 11.1.2010]. Dostupné na: http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/9043_en.pdf

85

9

SEZNAM GRAFŮ

GRAF Č. 1: POČET PODNIKŮ POSKYTUJÍCÍCH DALŠÍ ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ PODLE VELIKOSTNÍCH SKUPIN V % ....................................................................................................................... 37 GRAF Č. 2: DRUHY VZDĚLÁVACÍCH AKTIVIT V % .............................................................................. 38 GRAF Č. 3: SKLADBA NÁKLADŮ NA ŠKOLENÍ V % .............................................................................. 39 GRAF Č. 4: VÝNOSY SPOLEČNOSTI SAPELI V LETECH 2001 – 2010 V TIS. KČ............................... 46 GRAF Č. 5: ROZDĚLENÍ ZAMĚSTNANCŮ ÚČASTNÍCÍCH SE PROJEKTU VZDĚLÁVÁNÍ . CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 6: NÁKLADY PŘIPADAJÍCÍ NA JEDNOTLIVÉ KLÍČOVÉ AKTIVITY V % ............ CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 7: ROZDĚLENÍ RESPONDENTŮ DLE VĚKU ....... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 8: ROZDĚLENÍ DOTAZOVANÝCH DLE VĚKU .. CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 9: POVAŢUJETE FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ OBECNĚ ZA DŮLEŢITÉ?. CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 10: POVAŢUJETE SOUČASNÝ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM VE FIRMĚ SAPELI,A.S. ZA DŮLEŢITÝ PRO VAŠI PRACOVNÍ ČINNOST?...................... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 11: DOMNÍVÁTE SE, ŢE TENTO VZDĚLÁVACÍ PROGRAM POKRÝVÁ VŠECHNY KOMPETENCE, KTERÉ JSOU PRO VÝKON VAŠI ČINNOSTI DŮLEŢITÉ? ........ CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 12: JSTE SPOKOJEN SE ZAVEDENÝM SYSTÉMEM VZDĚLÁVÁNÍ? . CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 13: JSTE SPOKOJEN S KVALITOU JEDNOTLIVÝCH KURZŮ? . CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 14: NABÍZÍ VÁM FIRMA DOSTATEK PŘÍLEŢITOSTÍ KE VZDĚLÁVÁNÍ? ........... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 15: JAKÝ JE VÁŠ NÁZOR NA MNOŢSTVÍ PROBÍHAJÍCÍCH KURZŮ? CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 16: VYUŢÍVÁTE NOVĚ ZÍSKANÉ POZNATKY PŘI PRÁCI? ........ CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 17: ZAJÍMÁ SE VÁŠ VEDOUCÍ O NOVĚ ZÍSKANÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI? CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 18: SROVNÁNÍ HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ÚČASTNÍKŮ VZDĚLÁVÁNÍ SE ZAVEDENÝM SYSTÉMEM VZDĚLÁVÁNÍ V % ................... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 19: SROVNÁNÍ HODNOCENÍ VYUŢITÍ NOVĚ ZÍSKANÝCH POZNATKŮ PŘI PRÁCI V % .......................................................................................................... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. GRAF Č. 20: SROVNÁNÍ HODNOCENÍ POKRYTÍ VŠECH DŮLEŢITÝCH KOMPETENCÍ PRO VÝKON PRACOVNÍ ČINNOSTI VZDĚLÁVACÍM PROGRAMEM V % ....... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA.

86

87

10

SEZNAM OBRÁZKŮ

OBR. Č. 1: VZTAH UČENÍ, ROZVOJE A VZDĚLÁVÁNÍ

14

OBR. Č. 2: VZTAH VZDĚLÁVÁNÍ A KNOWLEDGE MANAGEMENTU VE FIRMĚ

18

OBR. Č. 3: SLOŢKY ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ

19

OBR. Č. 4: PLÁNOVÁNÍ OSOBNÍHO ROZVOJE

20

OBR. Č. 5: VÝVOJOVÉ FÁZE KONCIPOVÁNÍ ROZVOJE A VZDĚLÁVÁNÍ VE FIRMĚ

21

OBR. Č. 6: HIERARCHICKÝ MODEL STRUKTURY KOMPETENCE

23

OBR. Č. 7: UPLATNĚNÍ KOMPETENČNÍHO MODELU V PERSONÁLNÍ OBLASTI

24

OBR. Č. 8: CYKLUS SYSTEMATICKÉHO VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ORGANIZACE

25

OBR. Č. 9: MODEL PROCESU IDENTIFIKACE VZDĚLÁVÁNÍ

27

OBR. Č. 10 : OTÁZKY PRO VYPRACOVÁNÍ PLÁNU VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

29

OBR. Č. 11 : OTÁZKY PRO VYHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ V JEDNOTLIVÝCH OBLASTECH

33

OBR. Č. 12: ZJEDNODUŠENÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY SPOLEČNOSTI

48

OBR. Č. 13: VIZE SPOLEČNOSTI SAPELI,A.S.

CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA.

88

11

SEZNAM TABULEK

TAB. Č. 1: CHARAKTERISTIKY FORMÁLNÍHO A NEFORMÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ ..................... 16 TAB. Č. 2: METODY POUŢÍVANÉ KE VZDĚLÁVÁNÍ NA PRACOVIŠTI .............................................. 30 TAB. Č. 3: METODY POUŢÍVANÉ KE VZDĚLÁVÁNÍ MIMO PRACOVIŠTĚ ....................................... 30 TAB. Č. 4: INVESTOVÁNÍ ORGANIZACÍ DO VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ V ČESKÉ REPUBLICE A EVROPSKÉ UNII V LETECH 2003-2005 .................................................................................................... 35 TAB. Č. 5: POČET PODNIKŮ POSKYTUJÍCÍCH ŠKOLENÍ, ÚČAST ZAMĚSTNANCŮ NA ŠKOLENÍCH, INTENZITA A CELKOVÉ NÁKLADY DALŠÍHO ODBORNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ ....... 40 TAB. Č. 6: ROZVAHA SPOLEČNOSTI SAPELI,A.S. Z ROKU 2009 V TIS. ............................................. 47 TAB. Č. 7: HARMONOGRAM KLÍČOVÝCH AKTIVIT PRO ROK 2009 ...... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. TAB. Č. 8: HARMONOGRAM KLÍČOVÝCH AKTIVIT PRO ROK 2010 ...... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. TAB. Č. 9: HARMONOGRAM KLÍČOVÝCH AKTIVIT PRO ROK 2011 ....... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. TAB. Č. 10: CELKOVÉ CHARAKTERISTIKY VZORKU RESPONDENTŮ .. CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. TAB. Č. 11: SROVNÁNÍ PŮVODNÍHO VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU S NÁVRHEM NOVÉHO VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU VČETNĚ NÁKLADOVÉ STRÁNKY ........... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA.

89

90

12

POUŢITÉ ZKRATKY

CEDEFOP - European Centre for the Development of Vocational Training(Evropské středisko pro rozvoj odborného vzdělávání CVTS - Continuing Vocational Training Survey (Šetření o odborném vzdělávání zaměstnanců v podnicích) DOV

- Další odborné vzdělávání

EVS

- Evropský sociální fond

OPLZZ

- Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

SMED

- Single Minute Exchchange of Dies (Výměna nástroje během jedné minuty)

TPM

- Total Productive Maintenance (Totální preventivní údržba)

91

SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA Č. 1 – Organizační struktura společnosti SAPELI,a.s. PŘÍLOHA Č. 2 – Dotazník pro zaměstnance společnosti SAPELI.a.s. PŘÍLOHA Č. 3 – Otázky pro strukturovaný rozhovor s pracovníky společnosti SAPELI,a.s.

PŘÍLOHA Č. 1

PŘÍLOHA Č. 2 Dotazník týkající se vzdělávání ve společnosti SAPELI,a.s. Váţení pracovníci Obracím se na Vás s ţádostí o vyplnění krátkého dotazníku týkajícího se zavedeného systému vzdělávání ve společnosti SAPELI,a.s. Cílem tohoto výzkumu je zjistit, zda probíhající systém vzdělávání uspokojuje potřeby pracovníků a zda jsou pracovníci s tímto systémem spokojeni, případně o jaký druh vzdělávání by měli zájem. Získané informace budou vyuţity pro zpracování diplomové práce týkající se podnikového vzdělávání zpracovávané na Ekonomicko-správní fakultě Masarykovy univerzity. Výzkum je anonymní. Veškeré informace o respondentech výzkumu budou ve všech výstupech uvedeny pouze v souhrnné formě. Personálnímu oddělení společnosti SAPELI,a.s. budou poskytnuty pouze tyto souhrnné informace za účelem případných úprav vzdělávacího systému. Prosím, abyste na uvedené otázky odpovídali co moţná nejpřesněji a dle Vašeho názoru. Vaše odpovědi mohou být podnětem pro změny vzdělávacího systému v podniku. Děkuji za Vaši ochotu a čas strávený při vyplňování dotazníku Bc. Edita Štefflová, studentka Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity, Brno

1. Povaţujete firemní vzdělávání obecně za důleţité? ⁪ Rozhodně ano ⁪ Spíše ano ⁪ Spíše ne ⁪ Rozhodně ne 2. Nabízí Vám společnost SAPELI,a.s. dle Vašeho názoru dostatek příleţitostí ke vzdělávání? ⁪ Rozhodně ano ⁪ Spíše ano ⁪ Spíše ne ⁪ Rozhodně ne

3. Povaţujete současný vzdělávací program za důleţitý pro Vámi vykonávanou pracovní činnost? ⁪ Rozhodně ano ⁪ Spíše ano ⁪ Spíše ne ⁪ Rozhodně ne 4.

Domníváte

se,

ţe

tento

vzdělávací

program

pokrývá

všechny

důleţité

kompetence(znalosti, dovednosti), které jsou pro výkon Vaši činnosti důleţité? ⁪ Rozhodně ano ⁪ Spíše ano ⁪ Spíše ne ⁪ Rozhodně ne Pokud ne, jaké znalosti a dovednosti by bylo třeba dle Vašeho názoru vhodné prohloubit? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

5. Jste spokojen(a) se zavedeným současným systémem vzdělávání? ⁪ Rozhodně ano ⁪ Spíše ano ⁪ Spíše ne ⁪ Rozhodně ne S čím konkrétně jste spokojen(a) / nespokojen(a) ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

Které vzdělávací aktivity byly pro Vás z hlediska Vaší odbornosti nejpřínosnější? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………

6. Jaký je Váš názor na mnoţství probíhajících kurzů? ⁪ spíše nadbytečné ⁪ odpovídající ⁪ spíše nedostatečné ⁪ zcela nedostatečné 7. Jste spokojen(a) s kvalitou jednotlivých kurzů? - Vzdělávání IT dovedností ⁪ Rozhodně ano ⁪ Spíše ano ⁪ Spíše ne ⁪ Rozhodně ne - Vzdělávání jazykových dovedností ⁪ Rozhodně ano ⁪ Spíše ano ⁪ Spíše ne ⁪ Rozhodně ne - Základy štíhlé výroby ⁪ Rozhodně ano ⁪ Spíše ano ⁪ Spíše ne ⁪ Rozhodně ne

8. Vyuţíváte nově získané poznatky při své práci? ⁪ Ano, často ⁪ Ano, ale velmi málo ⁪ Ne, zatím nebyla moţnost vyuţít nově získané vědomosti Pokud ANO, uveďte prosím,jakým způsobem nově získané poznatky vyuţíváte a při jakých činnostech? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Napište tři Vámi nejčastěji prováděné činnosti a na pětistupňové škále určete, zda při těchto činnostech vyuţíváte nově získané znalosti Vyuţívám

Nevyuţívám

velmi

vůbec

………………………………………………….

1

2

3

4

5

………………………………………………….

1

2

3

4

5

………………………………………………….

1

2

3

4

5

Jaké vzdělávací aktivity by byly pro Vaši práci nejpřínosnější a proč? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 9. Zajímá se Váš vedoucí o znalosti/dovednosti, které jste získal(a) na školení? ⁪ Ano, zajímá se a snaţí se mi zadávat úkoly, kde bych vyuţil nově získané znalosti/dovednosti ⁪ Ano, ale nově získané znalosti/dovednosti si nemám jak v praxi vyzkoušet ⁪ Ne, nezajímá se

Nyní prosím uveďte odpovědi na některé otázky, které se týkají Vás: Pohlaví ⁪ Muţ ⁪ Ţena Věk ⁪ Do 30 let ⁪ 31 – 45 ⁪ nad 45 let Vzdělání ⁪ Základní ⁪ Středoškolské ⁪ Vysokoškolské Délka zaměstnání ve firmě SAPELI,a.s. ⁪ Do 5 let ⁪ 6-15 ⁪ nad 15 let

Děkuji za vyplnění dotazníku

PŘÍLOHA Č. 3

Otázky pro strukturovaný rozhovor s pracovníky středního managementu společnosti SAPELI,a.s., kteří se účastní projektu vzdělávání

1. Jak byste charakterizoval(a) současný systém vzdělávání? Jaké cíle si tento systém klade? 2. Které formy vzdělávání vyuţíváte? 3. Jakým způsobem probíhá hodnocení jednotlivých vzdělávacích aktivit? 4. Vyuţíváte při své práci poznatky získané během vzdělávacích aktivit? Pokud ANO jakým způsobem a při jakých činnostech? 5. Je moţné pozorovat zlepšení pracovních výsledků díky nově zavedenému systému vzdělávání? O jaká zlepšení se jedná? Má to nějaké ekonomické dopady? (produktivita práce, efektivnost, šetření nákladů…) 6. Domníváte se, ţe by bylo potřeba doplnit vzdělávací systém o další kurzy? O jaké? Případně jaké kurzy jsou dle Vašeho názoru nadbytečné? 7. Jste Vy sám spokojen(a) s kvalitou a mnoţství kurzů, kterých se účastníte? Případně, jaké byste provedl(a) změny?

SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU. Educational system in a company

Recommend Documents