MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU Earnings system in the enterprise

MASARYKOVA UNIVERZITA EKONOMICKO – SPRÁVNÍ FAKULTA Studijní obor: Podnikové hospodářství

MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU Earnings system in the enterprise Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Doc. Ing. Jiří Novotný, CSc.

Autor: Barbora Říhová

Brno, červen 2008

Jméno a příjmení autora:

Barbora Říhová

Název diplomové práce:

Mzdový systém v podniku

Název v angličtině:

Earnings system in the enterprise

Katedra:

podnikového hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

doc. Ing. Jiří Novotný, CSc.

Rok obhajoby:

2008

Anotace: Tato práce se zabývá mzdami, a tvorbou a aplikací mzdového systému v podniku. Mzda je pro podnik jednak veličinou ovlivňující náklady, jednak nástrojem podněcování výkonu pracovníků. V první části je zpracován teoretický koncept mzdového systému jako argumentační východisko pro praktickou část. V praktické části je popsán a analyzován mzdový systém reálného podniku. Na základě výsledků praktické části práce jsou předložena doporučení na uplatnění poznatků v praxi. Annotation: This dissertation deals with wages and formation and application wage-payment plan in the enterprise. The wage is partly cost influencing value and partly employees´output incentive instrument. There is theoretical concept of the wage-payment plan elaborated as an argumentation base for the practical part in the first section. The practical part describes and analyses the wage-payment plan of a real company. On the basis of results of the practical part recommendation for exercise of pieces of knowledges in use are submitted.

Klíčová slova:

mzda, mzdový systém, hodnocení práce, mzdová forma, mzdový tarif

Key words:

wage, wage payment plan, job evaluation, wage form, wage tariff

2

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Mzdový systém v podniku vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Jiřího Novotného, CSc. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 27. června 2008 vlastnoruční podpis autora

3

Poděkování

Děkuji tímto doc. Ing. Jiřímu Novotnému, CSc. za cenné rady a připomínky, kterými mi pomohl k vypracování této práce.

Také děkuji panu Lubomíru Ellingerovi a dalším zaměstnancům Dopravního podniku města Brna, a.s. za poskytnutí materiálů a konzultací.

4

Obsah ÚVOD: .......................................................................................................................................7 1

2

3

4

5

6

ÚLOHA MOTIVACE V SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ ................................................8 1.1

LIDSKÝ PRACOVNÍ VÝKON ...........................................................................................8

1.2

MASLOWOVA TEORIE HIERARCHIE POTŘEB ................................................................13

1.3

HERZBERGOVA “MOTIVAČNĚ-HYGIENICKÁ TEORIE” ..................................................14

1.4

ROLE MZDY V SOUSTAVĚ PRACOVNÍ MOTIVACE ........................................................15

MZDOVÝ SYSTÉM .......................................................................................................16 2.1

POJEM MZDY ..............................................................................................................16

2.2

FUNKCE MZDY ...........................................................................................................17

2.3

CÍLE MZDOVÉ POLITIKY .............................................................................................18

2.4

MZDOTVORNÉ FAKTORY ............................................................................................19

HODNOCENÍ PRÁCE...................................................................................................22 3.1

SUMÁRNÍ METODY .....................................................................................................24

3.2

ANALYTICKÉ METODY ...............................................................................................26

3.3

KOMPARACE SUMÁRNÍ A ANALYTICKÉ METODY ........................................................27

MZDOVÉ FORMY ........................................................................................................30 4.1

ČASOVÁ MZDA ...........................................................................................................30

4.2

ÚKOLOVÁ MZDA ........................................................................................................32

4.3

PRÉMIOVÁ MZDA .......................................................................................................34

MZDA Z POHLEDU MAKROEKONOMICKÉHO ..................................................37 5.1

ZÁKLADNÍ POJMY ......................................................................................................37

5.2

NOMINÁLNÍ VERSUS REÁLNÁ MZDA ...........................................................................38

PŘEDSTAVENÍ DOPRAVNÍHO PODNIKU MĚSTA BRNA, A.S. ........................39 6.1

Z HISTORIE [29] .........................................................................................................39

6.2

Z OBCHODNÍHO REJSTŘÍKU [25] .................................................................................39

7

CELKOVÉ STAVY A VĚKOVÁ STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ .......................42

8

MZDOVÉ SYSTÉM DPMB, A.S. .................................................................................44 8.1

MZDOVÝ SYSTÉM Z POHLEDU MAKROEKONOMICKÉHO..............................................44 5

9

8.2

MZDOVÉ TARIFY ........................................................................................................48

8.3

MZDOVÁ ZVÝHODNĚNÍ A PŘÍPLATKY .........................................................................53

8.4

VÝKONNOSTNÍ ODMĚNY ............................................................................................57

DOBROVOLNÉ SOCIÁLNÍ POŽITKY .....................................................................59 9.1

ZVÝHODNĚNÉ JÍZDNÉ.................................................................................................59

9.2

OSTATNÍ BENEFITY ....................................................................................................60

ZÁVĚR: ...................................................................................................................................63 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...................................................................................65 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................68 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................69 SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................69 SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................................69

6

Úvod: Podnik, jako soubor hmotných a nehmotných složek podnikání, je zakládán k dlouhodobé činnosti za účelem dosahování zisku. Dosahování zisku není jediným cílem podniku, ale můžeme jej považovat za jeden z nejdůležitějších. Aby podnik generoval zisk, musí být dosažené výnosy z jeho činnosti vyšší než náklady na tuto činnost vynaložené. Jednou z nezanedbatelných nákladových položek jsou mzdové náklady. Mzdové náklady spolu s pojistným na zdravotní připojištění a sociální zabezpečení tvoří nejvýznamnější část osobních nákladů. Osobní náklady jsou nedílnou součástí celkových nákladů. Z výše uvedeného lze dovodit, že jednou ze snah podniku je minimalizovat mzdové náklady, resp. poskytovat mzdu na úrovni co možná nejnižší. Na druhé straně musí podnik poskytnout odměnu za práci v takové výši, aby za tuto byli zaměstnanci ochotni poskytnout svoji pracovní sílu. V neposlední řadě musí výše mzdy zohledňovat požadavky vyplývající z právních předpisů a kolektivních smluv. Člověk, nabízející svoji pracovní sílu, má zájem na mzdě co možná nejvyšší. Mzda je totiž rozhodujícím, často jediným, zdrojem příjmu, určujícím životní úroveň jeho i jeho rodiny. Aby byl člověk ochoten pracovat, musí mu být nabídnuta mzda v takové výši, aby byl ochoten substituovat svůj volný čas za práci. V podniku proto musí existovat mzdový systém, jako integrální součást strategického plánování, který sladí požadavky zaměstnavatele s požadavky zaměstnanců. Mzdový systém v podniku je tématem této práce. Cílem práce je na základě zpracovaného teoretického konceptu analyzovat mzdový systém podniku a vyvodit doporučení pro uplatnění získaných poznatků v praxi. V první částí je zpracován teoretický koncept problematiky mzdových systémů jako argumentační východisko pro praktickou část. Na základě dostupné literatury jsou popsána pravidla pro tvorbu a aplikaci mzdových systémů. Ve druhé části jsou teoretické poznatky konfrontovány s fungováním mzdového systému reálného podniku. Na základě praktické části jsou stanoveny závěry a vyvozena doporučení pro uplatnění těchto poznatků v praxi. V práci jsou použity metody analýzy, syntézy a popisu. Dále je použita metoda komparace, metoda časových řad a metoda grafů.

7

1 Úloha motivace v systému odměňování Úspěšný proces pracovní motivace v řízení lidských zdrojů znamená specifikovat především strukturu potřeb pracovníků (zjistit motivační strukturu pracovníků) a charakter vlivu (negativního či pozitivního) faktorů, ovlivňujících pracovní spokojenost. Člověk jako nositel výkonné práce musí být schopen a ochoten poskytnout podniku svoji pracovní sílu.

1.1

Lidský pracovní výkon

Podnikohospodářská teorie rozlišuje čtyři výrobní faktory, které dělí na elementární a dispozitivní. Mezi elementární výrobní faktory je zahrnována výkonná práce ( práce vztažená k předmětu výroby), hmotný investiční majetek ( stroje a zařízení, budovy,…) a materiál (suroviny, provozní a pomocné látky,…). Pro tyto faktory je společné to, že mají bezprostřední vztah k předmětu výroby. Dispozitivním výrobním faktorem je dispozitivní práce. Dispozitivní prací rozumíme vedení podniku, plánování, organizování a dohled. [6] „Výrobním faktorem práce se v podnikovém hospodářství rozumí využívání fyzických a psychických vlastností člověka k realizaci podnikových cílů.“ [11/ str.88] V souvislosti s výrobním faktorem práce úzce souvisí pojem pracovní výkon. „Pracovní výkon je množství práce, připadající na časové období, tj. pracovní směnu, týden, měsíc, nebo rok.“ [8/ str. 27] Lidský pracovní výkon je závislý na dvou faktorech. Jsou jimi způsobilost pracovní síly k výkonu a snaha o výkon. Způsobilost pracovní síly k výkonu určitých činností (výkonnost) je určena tělesnými a duševními schopnostmi, které jsou podmíněny především tělesnou konstitucí, nadáním, odbornou výchovou, věkem a pracovními zkušenostmi. Vliv jednotlivých faktorů se liší v závislosti na typu vykonávané práce. Snahou o výkon rozumíme projev vůle pracovníka dát svou schopnost výkonu plně k dispozici podniku. Správné resp. špatné uplatnění pracovní síly ( s ohledem na její psychické a fyzické schopnosti) má přímý vliv na výsledek práce [ 4].

8

Obrázek 1: Determinanty pracovního výkonu

Pramen: [11/ str.89] Snaha o výkon je závislá na čtyřech faktorech. Jsou jimi [4]: •

personální výběr,

•

pracovní podmínky,

•

výše odměny za práci,

•

dobrovolné sociální požitky.

1.1.1

Personální výběr

Jedním ze základních úkolů personální práce v podniku je volba vhodného počtu a struktury zaměstnanců. Na základě správného personálního výběru se odvíjí výkon celého podniku. Pokud podnik správně provede personální výběr, může očekávat efektivní a kvalitní pracovní výkon. Personálním výběrem lze rozumět rozhodovací proces vedoucí k určení kandidáta, který se umístil jako nejlépe kvalifikovaný z okruhu kandidátů.“ [4]

9

To znamená, že je potřeba zvolit pro obsazované pracoviště vhodného kandidáta tak, aby se jeho skutečné vlastnosti, schopnosti a dovednosti shodovaly s požadavky, které od kandidáta podnik očekává.

1.1.2

Pracovní podmínky

Pracovními podmínkami rozumíme stanovení a vytvoření optimálních podmínek pro výkon práce. Tvorba optimálních pracovních podmínek je úkolem organizace práce. Mezi typické oblasti problematiky pracovních podmínek patří např. stanovení pracovní doby, podnikového klimatu nebo uspořádání pracoviště. [4] “Pracovní doba je definována jako čas od začátku do konce práce bez přestávek na odpočinek.” [6/ str.99] Stanovení pracovní doby musí do jisté míry zohledňovat požadavky podniku na jedné straně a zájmy zaměstnanců na straně druhé. Vyjednávání mezi zaměstnanci a podnikem je ovlivněno dále ovlivněno právními předpisy (předpisy o bezpečnosti práce), jednak obsahem kolektivních smluv. Od stanovení délky pracovní doby je nutno odlišit rozvržení pracovní doby. Problematika rozložení pracovní doby je upravovány právními předpisy. Důvodem vysoké ingerence státu (v podobě právních předpisů) do oblasti rozvrhování pracovní doby je především ochrana a rozložení práce mladistvých, těhotných žen atd. V souvislosti s pracovními podmínkami a jejich optimalizací jsou dnes prováděny pracovní studie, které přispívají k optimalizaci práce. Vyvinuly se z pohybových a časových studií. Jsou to praktické postupy, které plní rozmanité cíle [4]: •

racionalizace práce,

•

normování výkonu pomocí časových studií, studií zátěže a výkonových studií,

•

hodnocení práce využitím pracovních hodnotových studií.

1.1.3

Výše odměny za práci

Výše mzdy musí být stanovena především tak, aby měl pracovník pocit, že je odměňován dle svého odvedeného výkonu. To znamená, že mzda musí být spravedlivá.

10

Jak uvádí zákoník práce: „Za stejnou práci nebo práci stejné hodnoty přísluší všem zaměstnancům u zaměstnavatele stejná mzda, plat nebo odměna z dohody.“ [12/ §110] V souvislosti s problematikou spravedlivé odměny je spojován pojem „mzdová spravedlnost“, pod kterou si lze představit morální hodnotu, etickou kategorii. Odstupňování mezd za výkon určitých činností je pouze relativně spravedlivé, protože jej nelze opřít o vědecké prostředky. Výše odměny je tedy závislá na tělesných a duševních požadavcích kladených prací na člověka a skutečným dosaženým pracovním výkonem. Pro relativní odstupňování výkonu jsou dány požadavky, které klade pracoviště na pracovníka. Hovoříme o stupních obtížnosti práce. [6]

1.1.4

Dobrovolné sociální požitky

Dalším způsobem, jak pozitivně ovlivnit vůli zaměstnanců k vyššímu výkonu, může být poskytování dobrovolných sociálních požitků, které jsou poskytovány na základě příslušnosti pracovníka k sociálnímu systému podniku. Mezi dobrovolné sociální požitky můžeme zařadit všechno, co podnik poskytuje svým současným i budoucím pracovníkům v podobě věcí, služeb, naturálií a peněz nad pevně dohodnutou odměnu. Přestože dobrovolné sociální požitky nejsou přímo předmětem mzdového systému, jsou významnou složkou k podněcování výkonu zaměstnance. V podniku jsou vnímány jako motivační prvek působící na výkon zaměstnance. [11] Dobrovolné sociální požitky jsou poskytovány pouze tehdy, pokud se podnik vzdá části svého zisku. Často se však stává, že podnik poskytuje sociální požitky tzv. „tradičně“, pracovníci očekávají poskytování těchto požitků (odvozeno zvykovým právem). To znamená, že podnik poskytuje tyto sociální požitky i tehdy, sníží-li se jeho výnos. V důsledku se dobrovolné sociální požitky fakticky (nikoli právně) stávají zákonnými sociálními požitky. Dobrovolné sociální požitky bývají odděleny od mezd zejména proto, že mzdy jsou většinou výkonnostně podmíněny odměnou za vykonanou práci, zatímco sociální požitky se poskytují na základě příslušnosti zaměstnance k podniku, resp. k jeho „sociálnímu systému“ (nemívají vztah k výkonu). Dobrovolné sociální požitky lze rozdělit do několika skupin podle cílů a nástrojů. Dle této systemizace jsou první skupinou hospodářská přilepšení. Jedná se například o vánoční příspěvky, příspěvky na závodní jídelnu, bytovou pomoc nebo dárky k jubileům. Další skupinou je zajištění proti životním nebo pracovním rizikům. Do této skupiny můžeme zařadit 11

například penzijní rezervy nebo penzijní výplaty. Třetí skupinou je vyrovnání rozdílného zatížení rodin. Mezi tyto požitky patří například rodinné přídavky, podpora při narození dítěte nebo svatbě. V poslední skupině je podpora duševních a sportovních zájmů, mezi které lze zařadit například podnikovou knihovnu, podniková školení nebo sportoviště. [4] Poskytováním dobrovolných sociálních požitků podniky sledují ekonomické, sociální a etické motivy. K nejčastějším motivům vedoucím podnik k jejich poskytování patří [6]: •

růst pracovního výkonu zaměstnance (dobrovolné sociální požitky působí pozitivně na snahu o zvyšování výkonu i na pracovní morálku a posilují důvěru zaměstnanců k podniku),

•

připoutání pracovníka k podniku (např. pojištění ve stáří a poskytování podnikových bytů odstraňuje hospodářské nevýhody fluktuace),

•

argument při získávání nových pracovních sil (vyšší přitažlivost podniku vzhledem k externím pracovním trhům),

•

zajištění možnosti ovlivnit pracovníky (omezení vlivu odborů, ochota zaměstnanců spolupracovat, zvyšování ochoty a odpovědnosti pracovníků),

•

úspora daní, případně daňových odpisů (tvorba penzijních rezerv, které mohou být účtovány jako náklad a výdaj, ale výplata následuje až po letech).

Nejčastěji poskytované zaměstnanecké výhody uvádí následující tabulka.

12

Tabulka 1: Nejčastější zaměstnanecké výhody (rok 2004) Zaměstnanecká výhoda

Kolik společností ji využívá

Poskytování přenosného počítače

98%

Služební mobilní telefon

93%

Podpora stravování

93%

Poskytování služebního automobilu

92%

Přístup k internetu ze svého počítače

89%

Příspěvky na jazykové kurzy

88%

Týden dovolené navíc alespoň pro některé zaměstnance

80%

Firemní platební karty

78%

Občerstvení na pracovišti

71%

Společenské akce

69%

Penzijní připojištění

67%

Zaparkování soukromého automobilu u společnosti

67%

Sportovní akce

64%

Nadstandardní zdravotní péče

58%

Pramen: [26]

1.2

Maslowova teorie hierarchie potřeb

Abraham Maslow ve své teorii představil názor, že rozbor motivačních procesů je důležitou podmínkou pro co možná nejpřesnější kvalifikaci a testování potřeb jednotlivce i pracovní skupiny. Rozbor motivačních procesů je důležitou podmínkou také pro určení jejich hierarchie, protože uspokojení potřeb je základním cílem pracovního chování. Pokud není potřeba obsažena v individuální motivační struktuře jednotlivce, nemůže být ani podnětem k jednání. [3] „Lidské potřeby z tohoto hlediska člení na: 1. fyziologické potřeby (základní potřeby lidské existence, potřeba potravy, odpočinku atd.), 2. potřeby bezpečnosti a sociální jistoty, 3. potřeby sounáležitosti a společenského styku, 4. potřeby sebeúcty, autonomnosti, nezávislosti a uznání, které vystupují ve dvou formách: a. jako potřeba pocitu sebeúcty 13

b. jako potřeba být respektován jinými lidmi, 5. potřeby seberealizace a osobního růstu, považované za potřebu, která je na vrcholu snahy individua.“ [3/ str.8] Fyziologické potřeby jsou označovány jako primární (vrozené) potřeby, ostatní potřeby jsou považovány za potřeby sekundární (naučené). Obrázek 2: Maslowova hierarchie potřeb

Pramen: [3/ str.9]

1.3

Herzbergova “motivačně-hygienická teorie”

Fregerick Herzberg formuloval teorii dvou faktorů pracovní motivace. Dle této teorie existují dvě základní skupiny podnětů, které ovlivňují pracovní spokojenost. Na jedné straně jsou to motivátory vnitřních pracovních potřeb a na straně druhé faktory hygieny. Motivátory (satisfaktory) působí dlouhodobě v souladu s vnitřní strukturou potřeb osobnosti a charakterem práce, kterou člověk vykonává. Jsou jimi: dosažení výsledku a cíle za základě výkonu, úspěch, uznání, obsah práce, delegovaná odpovědnost, pracovní postup, povýšení, možnost rozvoje. Faktory hygieny (dissatisfaktory) jsou spojeny zpravidla s prostředím, vnějším okolím pracovníka. Ty mohou negativně ovlivňovat (brzdit) působení vnitřních 14

motivátorů. Jsou jimi: podniková politika a řízení, personální řízení, mezilidské vztahy, vnější pracovní podmínky, výše mzdy, jistota pracovního místa. [3] Cílem je tedy vytvořit soulad v jejich vzájemném působení. Jedná se o odstranění dissatisfaktorů, a tím vytvoření podmínek pro působení satitsaktorů.

1.4

Role mzdy v soustavě pracovní motivace

V souvislosti s problematikou mezd, jako motivačního nástroje, je nutné v podniku zkoumat i další prvky, které ovlivňují výkon pracovníka a jeho snahu o výkon. Mzda je pouze jednou složkou, která ovlivňuje pracovní motivaci. Pro některé lidí není nejdůležitější složkou pracovní motivace. Proto je pro podnik žádoucí vědět, které základní faktory ovlivňují účinnost hmotné odměny na pracovníka. Je vhodné znát vlivy, které zvyšují pracovní spokojenost zaměstnanců. Mezi tyto vlivy patří zejména [3]: •

výše výdělku (spravedlivá odměna – poměr mezd mezi jednotlivými pracovníky),

•

reálná výše mzdy ( koupěschopnost závislá na výši inflace),

•

závislost výše mzdy a pracovní snahou a následné výsledky pracovníka,

•

postoje přímých nadřízených, především ve věcech oceňování práce,

•

jistota pracovního místa do budoucnosti,

•

jistota budoucího výdělku,

•

možnost osobního rozvoje a pracovního postupu,

•

prestiž pracovní funkce v očích veřejnosti.

Závěrem lze říci, že problematika pracovní motivace má v oblasti zkoumání lidského pracovního výkonu nezastupitelné místo. V době, ve které nejsou mezi jednotlivými podniky markantní rozdíly ve využívání technologií, je důležité zabývat se motivací o to výrazněji. Mzda, jako jeden z motivačních prvků, plní v oblasti motivace nezastupitelnou úlohu.

15

2 Mzdový systém Mzdový systém je souborem procesů a postupů, díky kterým je v podniku dosahováno podnikové strategie (v rámci personálního řízení). Volba vhodného mzdového systému znamená pro podnik správný krok na cestě za úspěšným plněním podnikových cílů. V rámci mzdového systému dochází k účelné diferenciaci mezd jednotlivých pracovníků dle obtížnosti práce a nároků na pracovníky. Vnějším vyjádřením diferenciace mezd je výše mezd jednotlivých zaměstnanců.

2.1

Pojem mzdy

Nositelem výrobního faktoru výkonná práce je člověk. Ten nabízí svoji pracovní sílu na trhu práce s tím, že za vykonanou práci očekává od subjektu, jemuž práci poskytne, adekvátní protihodnotu. Touto protihodnotou bývá mzda. „Mzda je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci.“ [12/ §109 odst.2] Mzda přísluší zaměstnanci za vykonanou práci a poskytuje se podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků“. [12]. „Mzda je odměna za práci v pracovně právním vztahu, vyplácená ve výplatním termínu (zpravidla měsíčně) zpětně. Může se skládat z těchto složek: základní mzda, náhrada mzdy a výkonnostní složky mzdy. Jedná se o peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci. Na rozdíl od platu je vyplácena v soukromém sektoru, zatímco plat náleží jen zaměstnancům zákonem určených institucí.“ [23] Podnikové hospodářství se snaží určit mzdu zaměstnance za jeho pracovní výkon v podniku. Technickou pomoc při tom poskytují vědy o práci, především tím že vyvíjejí nástroje pro měření a hodnocení obtížnosti práce, pracovního výkonu a pracovního času. Mzda jako odměna jednoho výrobního faktoru je pro podnik veličinou ovlivňující náklady, která se odráží jak v rozpočtování a evidenci nákladů, tak také ve výkazech zisku a ztrát. [4].

16

2.1.1

Minimální mzda

Minimální mzda je nejnižší přípustná výše odměny, kterou je povinen zaměstnavatel poskytnout za práci zaměstnanci [12]. „Podle míry vlivů omezujících pracovní uplatnění zaměstnance činí minimální mzda a nejnižší úrovně zaručené mzdy: •

90% základní sazby minimální mzdy, jde-li o první pracovní poměr zaměstnance, ve věku 18 až 21 let, a to po dobu 6 měsíců ode dne vzniku pracovního poměru,

•

80% základní sazby minimální mzdy, jde-li o mladistvé zaměstnance,

•

75% základní sazby minimální mzdy, jde-li o zaměstnance, který je poživatelem částečného invalidního důchodu,

•

50%

základní sazby minimální mzdy, jde-li o zaměstnance, který je poživatelem

plného invalidního důchodu, nebo o mladistvého zaměstnance, který je plně invalidní a nepobírá plný invalidní důchod.“ [13/ §4]

2.2

Funkce mzdy

Lze odvodit tři základní funkce, které mzda plní z ekonomického hlediska. [3] 1. Směrovací (alokační) funkce Dochází k pohybu/ přesunu pracovních sil tím směrem, kde je mzdová úroveň nejvyšší. Z pohledu pracovníka jde tedy o to, aby prodal svoji pracovní sílu za nejvýhodnějších podmínek. 2. Vyrovnávací funkce Stanovením mzdy (ceny práce) dochází k vyrovnání nabídky práce a poptávky po práci v určitém časovém úseku. Cena práce v okamžiku vyrovnání nabídky s poptávkou je cenou rovnovážnou pro daný časový úsek a segment trhu. Na výši ceny práce tím dochází k determinaci dalších procesů (např. výše nezaměstnanosti). 3. Selektivní funkce

17

Výše mezd je pro zaměstnavatele exogenně určeným faktorem (úroveň mezd na trhu práce, legislativa a smluvní omezení). Daná úroveň mezd ovlivňuje náklady. Zaměstnavatel musí být schopen zhodnotit tento nákladový faktor v kvalitě produkce tak, aby dosáhl zisku. Pokud se mu to nepodaří, má na trhu komparativní nevýhodu vysokých nákladů, což může vést k tomu, že jako výrobce odpadne ze soutěže. Tím mzda působí jako selektivní faktor, který vyčlení ty výrobce, kteří mzdové náklady zhodnotí a na ty, kteří ze soutěže odpadnou. Vedle těchto funkcí v ekonomickém rozměru, nesmíme opomenout i její funkce z pohledu právního. V této oblasti plní mzda tyto základní funkce. Jsou to funkce alimentační (sociální), regulační, kompenzační a motivační.[5] Z uvedeného výčtu lze vypozorovat, že se funkce v pojetí ekonomickém i právním vzájemně prolínají. Ve vztahu k jednotlivci mzda jednoznačně plní funkci stimulu k práci. Tento podnět pak může být zaměřen v souladu s potřebami a cíli organizace na podněcování zájmu pracovníka k těmto procesům [3]:

2.3

•

žádoucímu výkonu,

•

kvalitě činnosti,

•

rozvoji kvalifikace a schopností,

•

identifikaci zájmu pracovníka s organizací (tzn. loajalita k podniku a jeho cílům).

Cíle mzdové politiky

Stanovením úrovně mzdy sledují podnik i pracovník různorodé, často protikladné, cíle. Z pohledu podniku se jedná o tyto tři základní cíle [3]. •

Kvalita personálu

Cílem podniku je zabezpečit dlouhodobou existenci kvalitního personálu. V současné době je úspěšné plnění tohoto cíle stále důležitější, neboť náklady na zaškolení a kvalifikaci pracovníků neustále rostou. Vhodné stanovení mzdy proto může zajistit takovou strukturu personálu, která je zainteresována na tomto cíli a umožní jej dosáhnout. •

Individuální ochota k výkonu 18

Správně nastavená mzdová politika může pracovníka podněcovat k tomu, že není jen pasivním vykonavatelem pracovních úkolů, ale je zainteresován na účasti na úspěšném řešení cílů. •

Objem mezd jako náklad

Pokud má podnik sumu mzdových nákladů na optimální úrovni, má i větší šance v konkurenčním boji. Jestliže podnik nemá vyšší mzdové náklady vykompenzovány vyšší kvalitou, vede to k jeho „konkurenční nevýhodě“, což v důsledku ohrožuje jeho efektivitu. Pracovník sleduje především tyto své zájmy [3]: •

Vnitropodniková spravedlivost

Pracovník porovnává vlastní dosaženou mzdu s ostatními pracovníky. Proto musí být mzdový systém nastaven tak, aby byla každá jeho složka objektivně zdůvodnitelná. •

Nadpodniková (vnější) spravedlivost

Zde pracovník poměřuje vlastní mzdu se mzdovými alternativami, které jsou nabízeny na trhu práce.

2.4

Mzdotvorné faktory

Pod pojmem mzdotvorné faktory rozumíme takové faktory, které jsou důležité pro diferenciaci mezd a pro správně stanovenou mzdovou strukturu. Rozdíly ve mzdě (mzdová diferenciace) jsou jednou z důležitých pobídek k práci. Charakterizují motivační účinnost mzdy. Můžeme rozlišovat čtyři základní mzdotvorné faktory [6]: •

„Hodnota práce vyjadřuje relativní míru obtížnosti práce, to je míru složitosti odpovědnosti a namáhavosti jednoho pracovního postupu, ve srovnání s ostatními pracemi v podniku.“ [6/ str.124] Je určována metodami hodnocení práce a bývá vyjádřena pořadím, body nebo tarifním stupněm. O hodnotě práce bude pojednáno v dalším textu. Hodnota práce má vliv na mzdový tarif pracovníka (sazba v Kč za jednotku času).

•

Mimořádnými pracovními podmínkami lze rozumět zátěžové požadavky pracovního místa nebo postupu, přesahující hodnocenou úroveň tarifního stupně. To může být

19

dáno např. odlišnou formou organizace pracovní doby, zhoršeným pracovním prostředím atd. •

Pracovní

výkon

a

jednání

je

hodnoceno

normami

spotřeby

práce,

technickohospodářskými normami, ukazateli finančního řízení, systémem hodnocení pracovníků. Pracovní výkon resp. nadprůměrný pracovní výkon ovlivňuje mzdovou formu, resp. její doplňkovou část. •

Cena práce na trhu je odvozena z velikosti nabídky a poptávky po práci. Ve většině případů se cena práce odráží do mzdové formy, mzdového tarifu i do jednotlivých příplatků.

Obrázek 3: Vztah mezi mzdotvornými faktory a strukturou mzdy

Pramen: [7/ str.219] „Diferenciací mezd, či jinak řečeno mzdovou diferenciací, se rozumí rozdíly ve mzdách, které vyplývají z objektivních rozdílů mezi jednotlivými pracovními činnostmi, rozdílných výsledků práce zaměstnance a pracovní skupiny a jejich rozdílných přínosů k hospodářskému výsledku organizace. Míra mzdové diferenciace je důležitou informací o stimulační účinnosti mzdy.“ [1/ str.321] Na mzdovou diferenciaci (jednotlivé výše a relace mzdových tarifů) mají vliv použitelné prostředky na výplaty mezd, mzdy a benefity konkurentů, výše minimální mzdy (minimálních mzdových tarifů) a v neposlední řadě také kolektivní smlouvy.

20

Výše uvedený text lze shrnout tak, že mzdou rozumíme protihodnotu poskytovanou zaměstnavatelem zaměstnanci za pracovní výkon. Zaměstnanec se snaží získat mzdu co možná nejvyšší, na druhé straně zaměstnavatel má protichůdnou tendenci. Mzda je nákladovou položkou, proto je snahou zaměstnavatele

sumu vyplácených mezd

minimalizovat. Nejnižší možná úroveň mzdy je stanovena právními předpisy. Pod tuto úroveň nesmí mzda klesnout. Mzda plní různorodé funkce. Jsou jimi funkce vyrovnávací, selektivní a alokační. Diferenciace mezd je ovlivněna mzdotvornými faktory, kterými jsou hodnota práce, mimořádné okolnosti, pracovní výkon a cena práce.

21

3 Hodnocení práce „Velikost požadavků práce je označována jako hodnota práce. Hodnota práce vyjadřuje relativní stupeň složitosti určité pracovní funkce ve srovnání s jinou pracovní funkcí.“ [3/ str.57] Cílem hodnocení práce je diferencovat mzdy dle obtížnosti vykonávané práce. Jedná se o stanovení objektivních kritérií, která by umožnila podniku stanovit spravedlivý systém odměňování. Stanovení těchto kritérií lze uplatnit nejen v systému odměňování, ale i v dalších oblastech řízení podniku, kterými jsou například personální plánování a řízení, získávání a udržení zaměstnanců, plánování výroby atd. [3]. Hodnocením práce lze rozumět systematický proces stanovování relativní hodnoty prací v organizaci za účelem stanovení vnitřních mzdových relací. Poskytuje základnu pro vytváření spravedlivých mzdových stupňů a struktur, pro zařazování prací do těchto struktur a pro řízení relací mezi pracemi a odměnami. Základními cíli hodnocení práce jsou: •

stanovení relativní hodnoty prací, založenou na spravedlivém, správném, jednotném a důsledném posouzení,

•

poskytování informací potřebných k vytvoření a udržování spravedlivých a obhajitelných mzdových stupňů a struktur,

•

poskytování co nejobjektivnější základny pro zařazování prací do stupňů a umožnění jednotného přístupu při rozhodování o zatřídění prací,

•

umožňování správného porovnání s tržními sazbami prací nebo rolí se srovnatelnou složitostí nebo množstvím práce atd. [2/ str.541]

Hodnocení práce vychází z určitých předpokladů, které klade pracovní postup na pracovníka, který jej vykonává. Za obecně uznávanou strukturu požadavků využívaných pro hodnocení práce je považováno tzv. „Ženevské schéma“ (vyvinuté Mezinárodní organizací práce, 1950). Toto schéma vychází z představy šesti druhů požadavků, členěných do čtyř požadavkových skupin. Dvě vrcholové skupiny – odborné znalosti a zátěž – jsou vztahovány na tělesné i duševní požadavky. Dalšími druhy požadavků jsou odpovědnost a pracovní podmínky [6].

22

Tabulka 2: Ženevské schéma kritérií hodnocení práce Číslo skupiny Hlavní druhy požadavků 1. Odborné znalosti = duševní požadavky I. 2. Dovednosti = tělesné požadavky II.

3. Zátěž smyslová a nervová 4. Zátěž tělesná

III.

5. Odpovědnost

= duševní požadavky = tělesné požadavky

6. Pracovní podmínky IV. Pramen: [6/ str.110] V praxi se setkáváme s celou řadou metod hodnocení práce. Dle způsobu kvalitativní analýzy dělíme metody hodnocení na metody sumární a metody analytické. Při sumárních postupech je pracovní funkce posuzována jako celek. Jednotlivá kritéria hodnocení jsou sice vymezena, ale do postupu hodnocení nejsou formalizovaně zabudována. Složitost práce není tedy oceněna systematickým rozborem podle jednotlivých požadavků práce, ale je výsledkem souhrnného subjektivního posouzení. Při postupech analytických je práce oceněna podle jednotlivých kritérií hodnocení. Kritérii jsou dohodnuté druhy požadavků, kterým jsou přiznány určité váhy důležitosti v hodnotě práce. Mezi analytickými postupy existují rozdíly ve volbě a počtu kritérií hodnocení. Úplné analytické postupy usilují o popis podle co možná největšího počtu měřitelných kritérií, aby hodnota práce byla stanovena, pokud možno, „objektivně“. Naproti tomu analytické postupy podle klíčových kritérií se omezují na hodnocení podle několika podstatných požadavků, které jsou podrobně členěny a měřeny. Provedení kvantitativního určení požadavků práce lze dvojím způsobem. Jednak vytvořením řady, jednak stanovením stupňů. Při vytváření řady jsou práce setříděny podle stupně složitosti do řady, v níž pracovní funkce s nejvyššími požadavky je na 1. místě v pořadí a funkce s nejnižší hodnotou práce je na posledním místě řady. Při stanovení stupňů jsou stanoveny stupně požadavků, do nichž jsou zatříděny práce různého obsahu a stejné či podobné složitosti. [3] Stupně mohou být popsány slovně nebo obodovány. Přehled jednotlivých metod je uveden v následující tabulce. Tabulka 3: Metody hodnocení práce Metoda kvalitativní analýzy Sumární

Analytická

Řazení

Metoda pořadí

Metoda řad

Odstupňování

Metoda mzdových tříd

Stupňovité číselné hodnocení

Metoda kvantifikace

Pramen: [4/ str.114] 23

3.1

Sumární metody

3.1.1

Metoda pořadí

Jedná se o nejjednodušší metodu hodnocení práce. Principem metody pořadí je uspořádat všechny pracovní postupy v podniku dle jejich stupně obtížnosti. Dle popisu práce (seznamu prací) je každá práce porovnávána se všemi ostatními pracemi, kde je následně sestaveno sestupné pořadí prací podle míry jejich složitosti. Metoda pořadí je vhodná především pro malé a střední podniky. Výhodou této metody jsou nízké nároky na administrativu a čas a také její jednoduchost a srozumitelnost. Jako hlavní nevýhody lze uvést [3]: •

malá přesnost,

•

nízká průkaznost a možnost subjektivního ocenění pracovních postupů,

•

neexistence exaktní základny pro převod hodnoty práce do mzdového tarifu, pořadí prací nevypovídá o poměrech jejich mzdových ocenění.

3.1.2

Metoda mzdových tříd ( katalogová metoda)

„Metoda mzdových tříd je nejobvyklejším sumárním přístupem.“ [2/ str.549] Metoda mzdových tříd je založena na principu odstupňování prací. Podnik stanoví určitý počet stupňů, které vyjadřují různé míry složitosti prací. Každý stupeň je charakterizován pomocí předem zvolených kritérií hodnocení práce. Hodnocení práce se provádí porovnáním práce se směrnými příklady jednotlivých stupňů, na které navazuje zatřídění práce do jednoho ze mzdových stupňů. Metoda mzdových tříd je většinou doplněna systémem směřných příkladů, odtud název katalogová metoda. Postup aplikace metody mzdových skupin lze popsat následovně. [3] Nejprve jsou stanoveny typické pracovní funkce, které mají být hodnoceny. Poté se popíší jednotlivé práce a stanoví počet stupňů. Následně se písemně zpracují charakteristiky zvolených stupňů a nakonec se práce přiřadí k jednotlivým stupňům. Za výhodu této metody lze považovat relativní jednoduchost, srozumitelnost a proveditelnost. Pak také možnost dosažení uspokojivých výsledků hodnocení, pokud jsou přesně stanovena kritéria hodnocení a důkladně popsány jednotlivé práce.

24

Mezi nevýhody metody mzdových tříd patří zejména [3]: •

nebezpečí příliš obecného vymezení mzdových stupňů, které vede ke zjednodušení a zkreslení hodnocení (odstupňování mzdových skupin bez směrných příkladů prací se neliší od metody pořadí),

•

uživatelé směrných katalogů příkladů musejí poznat správnost zařazení typického příkladu práce do stupně, aniž by to mohli prověřovat,

•

problémy s odstupňováním prací jsou tím větší, čím širší má být okruh platnosti katalogu směrných příkladů, protože podobné označení práce může v sobě skrývat různý obsah,

•

často nebývá zohledněna různorodost pracovních podmínek, i když právě význam tohoto požadavku podléhá trvalé změně v čase a vykazuje silnou variabilitu mezi podniky i vnitropodnikovými útvary.

Užívání mzdových tříd je preferováno při tarifních smlouvách. Obvykle se tvoří 6 – 12 mzdových tříd. Každá mzdová třída je charakterizována obecným způsobem. Přiklad mzdových tříd je uveden v následující tabulce: Tabulka 4: Charakteristika mzdových tříd Mzdová třída 8 Kvalifikovaný dělník se znalostmi mistra a rozhodovací pravomocí (např. dělník a vedoucí skupiny na odborných pracích s vysokou odpovědností). Mzdová třída 7 Dělník s velmi vysokou kvalifikací (pro zvláště obtížné odborné práce, které kladou velké požadavky na znalosti a vědomosti). Mzdová třída 6 Kvalifikovaný dělník (pro obtížné odborné práce s dlouholetou zkušeností, získanou také zaučením). Mzdová třída 5 Kvalifikovaný dělník (vyučený) nebo zaučený se schopnostmi, které odpovídají schopnostem kvalifikovaného dělníka. Mzdová třída 4 Kvalifikovaný zaučený dělník (pro speciální práce také zaučený s dodatečnými zkušenostmi). Mzdová třída 3 Zaučený dělník (pro strojní práce s účelovým výcvikem nebo schopnostmi získanými zaučením). Mzdová třída 2 Pomocný dělník (jednoduché zaučení). Mzdová třída 1

Pomocný dělník (velmi jednoduché zaučení).

Pramen: [4/ str.114]

25

Z výše uvedeného vyplývá, že pokud je katalogová metoda kvalitně zpracována, je jednoduché s ní pracovat, a metoda poskytuje objektivní výsledky hodnocení (jsou- li přesně definovány stupně poskytující určité standardy pro posuzování). Na druhé straně pokud jsou definice stupňů příliš propracované, může být obtížné zařadit složité práce pod nějaký stupeň. Proto mají stupně sklon k obecnosti, která může být problematická především při hodnocení hraničních případů nebo při hodnocení jednotlivých prací. [2]

3.2 3.2.1

Analytické metody Metoda řad

Metoda řad využívá zásadu stanovení pořadí složitosti podle jednotlivých požadavků práce. Za všechny práce je zpracována řada za každý požadavek. Míra náročnosti práce za každý požadavek je posouzena porovnáním této funkce se všemi ostatními pracemi. Tak se řadí všechny postupy nejprve dle požadovaných odborných znalostí, potom dle zručnosti, odpovědnosti atd. „Pro usnadnění zpracování lze zvolit tzv. „klíčové práce“, kterými rozumíme takové činnosti, u nichž se vyskytují nejnižší a nejvyšší možná zatížení v jednotlivých požadavcích.“ [3/ str.61] Při sestavení řad není zohledněna váha jednotlivých požadavků. Řadami jsou získán pouze hodnotící uspořádání, která ještě neumožňují provést kvantitativní určení celkové složitosti práce. „Výsledky hodnocení zpracované do řad pořadí jsou převáděny do souhrnného číselného vyjádření tak, že dílčí hodnota práce za jednotlivé kritérium se zjistí: HD = pc * fv,

kde:

HD – dílčí hodnota práce za určitý požadavek, pc – pořadové číslo práce v řadě za příslušný požadavek, fv – faktor váhy daného požadavku.

Celková hodnota práce je dána sumou dílčích výsledků hodnocení podle jednotlivých požadavků.“ [3/ str.61] Výhodou této metody je především fakt, že může být rozšířena, objeví- li se nové a složitější pracovní funkce.

26

Za nevýhody metody řad lze považovat především to, že [3]: •

neexistují měřitelné veličiny pro stanovení výše náročnosti jednotlivých požadavků,

•

není známa váha kritérií hodnocení práce,

•

není informace o růstu míry náročnosti mezi místy v řadě,

•

existuje riziko subjektivního zkreslení osobou hodnotitele, nebo možnost zjednodušení zatřídění (např. v případě málo zkušeného hodnotitele).

3.2.2

Stupňovité číselné hodnocení

Metoda stupňovitého číselného hodnocení je založena na principu odstupňování. Pro každý požadavek jsou vymezeny stupně, jejichž počet charakterizuje různou míru důležitosti daného kritéria. Všechny stupně jsou slovně popsány, doplněny směrnými příklady a obodovány. Při aplikaci této metody se nejprve stanoví požadavky, dále jednotlivé váhy tohoto požadavku a pro každý požadavek se vytvoří stupnice (s definovanými stupni) a určují se hodnoty klíčových prací. [4] Hodnotící čísla, vyjadřující rozdílné požadavky na pracovní sílu vyvolané daným druhem požadavku, jsou uvedeny v následující tabulce: Tabulka 5: Příklad hodnotících čísel Druh požadavků

Stupeň hodnocení

Číselná hodnota

Odborné znalosti

Minimální

0

Malé

2

Střední

4

Velké

6

Velmi velké

8

Extrémně velké

10


3.3

Komparace sumární a analytické metody

„Z možných systémů hodnocení práce se dává přednost takové metodě, která umožňuje přispět k realizaci strategických záměrů podniku a odpovídá specifickým charakteristikám podniku. Volba metody je ovlivněna kritérii: •

požadovaná míra diferenciace mzdových tarifů,

27

•

různorodý obsah pracovních funkcí,

•

opakovatelnost a srozumitelnost výsledků hodnocení,

•

náklady na realizaci,

•

stupeň formalizace popisů pracovních úkolů,

•

rychlost změn pracovních úkolů.“ [3/ str. 63]

Za rozhodující kritérium je považována opakovatelnost a srozumitelnost výsledků hodnocení pro pracovníka. Tento fakt vyplývá především z toho, že metoda hodnocení je uznána za platné měřítko pro diferenciaci mezd podle požadavků práce tím více, čím dokonaleji mohou být hodnoty práce stanoveny a dodatečně opět ověřeny. Tabulka 6: Komparace metod hodnocení práce Druh metody hodnocení práce Hlediska pro volbu metody Sumární Analytické Míra diferenciace Obsah práce

Opakovatelnost a srozumitelnost

Umožňuje pouze hrubou diferenci Vhodná jen pro velmi podobné práce Velmi srozumitelná, ale nelze nahlédnout do realizace hodnocení, neopakovatelné

Umožňuje i jemnou diferenci Umožňuje porovnávat různorodé práce Možná opakovatelnost, ale příliš složitý, což jej dělá nesrozumitelným Velké

Náklady na vytvoření Malé a realizaci systému Rychlost změn úkolů Při růstu změn pracovních úkolů nebo při malých změnách v míře formalizace je upřednostňována Stupeň formalizace sumární metodě Pramen: [3]

V souvislosti s problematikou hodnocení práce byl vydána v roce 1996 publikace, která se tímto problémem zabývá - Katalog prací podle povolání a stupňů. Jedná se o přehled všech povolání, kterým jsou přiřazeny stupně (v rozmezí od 1 do 12) podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce. Řada podniků vychází z tohoto hodnocení tím, že si tento katalog modifikuje pro své potřeby. Charakteristika jednotlivých stupňů podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací je uvedena v: Příloha 2.

28

Z výše uvedeného textu vyplývá, že hodnotou práce rozumíme velikost požadavků práce. Diferenciace mezd dle obtížnosti vykonávané práce je cílem hodnocení práce. Hodnocením práce dochází k určení relativní hodnoty mezi jednotlivými pracemi. Kritéria hodnocení práce uvádí Ženevské schéma. V praxi se setkáváme s různými metodami hodnocení práce. Sumární metody jsou založeny na hodnocení prací jako celku. Mezi sumární metody řadíme metodu pořadí a metodu mzdových tříd. Druhou skupinou metod jsou analytické metody, při kterých jsou práce hodnoceny dle různých kritérií.

29

4 Mzdové formy „Mzdovou formou se rozumí vztah mezi výší odměny za práci a výkonem při stejné obtížnosti práce.“ [11/ str. 102] „Mzdovou formou se rozumí způsob výpočtu odměny za práci za výkon při stejné obtížnosti práce.“ [4/ str.116] Způsob odměňování musí být tak elastický, aby bral při odměňování práce v úvahu rozdíly ve výkonnosti. To znamená, že odměna s růstem výkonu stoupá a při jeho poklesu se snižuje. Na druhou stranu je nutno respektovat existenci sociálních oblastí odměňování, která tomuto způsobu vystavuje určitá omezení (existence minimální mzdy). Je možno rozlišit tři základní mzdové formy, často aplikované v různých variantách [4]:

4.1

•

časová mzda,

•

úkolová mzda,

•

prémiová mzda.

Časová mzda

Při časové mzdě je pracovník odměňován podle délky pracovní doby. Velikost pracovního výkonu vyjadřuje odpracovaný čas. U dělnický profesí se jako měřítko používá nejčastěji hodina (hodinová mzda), u technickohospodářských profesí měsíc (měsíční plat). Můžeme se setkat také se mzdou v podobě mzdy za směnu, denní, týdenní nebo měsíční mzdy [6]. Při časové mzdě se uplatňují dva základní vztahy [11]: 1. Mzda za časovou jednotku je konstantní – celková mzda je proporcionální pracovnímu času, bez ohledu na to, zda je během pracovní doby výkonnost nad nebo pod průměrem. 2. Mzdové náklady na kus (na jednotku výsledku práce) se mění proporcionálně spotřebě času, tj. klesají při nadprůměrném výkonu a klesající spotřebě času a stoupají při podprůměrném výkonu a rostoucí spotřebě času. Jinak řečeno – mzdové náklady na kus se vyvíjejí nepřímo úměrně výkonu.

30

V časové mzdě není obvykle placen skutečný výkon, ale je placen pracovní čas. Tato mzdová forma tedy nepůsobí na pracovníka motivačně. Proto se časová mzda používá především tam, kde není z hospodářských důvodů účelné podporovat nadprůměrný výkon. Jedná se tedy o činnosti, u kterých je na prvním místě kvalita, pečlivost a přesnost. Dále je nutné používat časovou mzdu tam, kde není pracovní výkon měřitelný a nebo tam, kde by měření výkonu bylo spojeno s vysokými náklady. To znamená, že je časová mzda používána nejen u dispozitivních prací, ale také u činností s různými pracovními postupy nebo s nepravidelnými postupy. Jako příklad lze uvést pomocné práce, práce v dopravě, opravách, skladech a kancelářských pracích. Časová mzda se také uplatňuje tam, kde není vhodné podněcovat nadprůměrný pracovní výkon z důvodu možnosti vzniku škody na zdraví nebo majetku. [6] Jedná se o nepobídkovou mzdovou formu, která pracovníka nestimuluje k vyššímu výkonu. Proto se v čisté formě vyskytuje velmi zřídka. Daleko častěji bývá doplněna systémem výkonnostních odměn. Časová mzda slouží k odměňování manuálních činností a činností technickohospodářských funkcí. Pokud je mzdový tarif určen v korunách/hodinu, spočítá se celková mzda jako součin mzdového tarifu a skutečně odpracované doby v hodinách. Jde-li o měsíční mzdový tarif, pak je mzda přímo úměrná skutečně odpracovanému počtu dnů v měsíci. [7] Za přednost časové mzdy lze považovat jednoduchost evidence a kvantifikace, šetření výrobních faktorů a zabraňování příliš rychlému pracovnímu tempu vedoucímu ke snižování kvality. Nedostatkem této mzdové formy je zejména to, že se snižováním výkonu je spojena možnost růstu nákladů na jednotku produkce. Pro zaměstnance čistá časová mzda znamená neohodnocení jejich práce při nadprůměrném výkonu. A v neposlední řadě je nevýhodou časové mzdy již výše uvedený fakt, že časová mzda nepodněcuje pracovníka k vyššímu výkonu. [4] Časová mzda s výkonnostním příplatkem Nevýhodu časové mzdy, kterou se rozumí fakt, že nemotivuje k nadprůměrnému výkonu, lze odstranit výkonnostními příplatky k časové mzdě. Časová mzda s výkonnostním příplatkem předpokládá předběžné výkonnostní hodnocení zaměstnance. To znamená dle určitých charakteristik zhodnotit a diferencovat všechny pracovníky podniku, a to dle pracovního chování, ochoty se angažovat a výkonnosti. Oproti hodnocení práce, kde je pracovní postup hodnocen nezávisle 31

na osobách, které ho

vykonávají, je u výkonnostního hodnocení hodnocen výkon konkrétní osoby. Výkonnostní příplatky se však platí za nadprůměrné chování nebo za nadprůměrnou použitelnost. Na rozdíl od prémiové mzdy se časová mzda s výkonnostním příplatkem liší zejména tím, že prémie poskytované k časové

mzdě, vycházejí

zpravidla

z přesně

měřitelných veličin –

z nadprůměrného kvantitativního výkonu, z jeho zvláštní kvality nebo z dodržení termínu. Výsledek činnosti pracovníka není měřen kvantitativně, ale je stanoven pouze sumárně. Katalog znaků pro výkonnostní hodnocení vychází ze tří hlavních znaků, kterými jsou výkon, chování a využitelnost. Tyto hlavní znaky lze dále členit. Tato diferenciace je znázorněna v následující tabulce. [4] Tabulka 7: Znaky pro hodnocení výkonu Kategorie pracovníků a příslušné znaky pro hodnocení výkonu Rutinní práce Těžká práce bez vedení Řídící práce Množství Dosažení cíle Dosažení cíle Výkon Kvalita kvantitativně kvantitativně Dosažení cíle Dosažení cíle kvalitativně kvalitativně Chování mezi Informační činnost Informační činnost Chování spolupracovníky Respektování Respektování Chování k delegovaných pravomocí delegovaných pravomocí outsiderům Chování k outsiderům Dodržování předpisů Plnění příkazů Chování k outsiderům Zacházení s věcmi Využívání pomocných Plnění příkazů Dodržování rozpočtu zdrojů Podpora spolupracovníků Zvládání řídícího procesu Využitelnost

Samostatnost Možnosti využití

Rozšiřování úkolů Možnosti využití Další vzdělávání

Rozšiřování úkolů Možnosti využití Další vzdělávání


4.2

Úkolová mzda

Jedná se o mzdovou formu, která je závislá na výkonu. Platí se za kus resp. za výkon, bez vztahu k pracovnímu času nutnému pro výrobu. Oproti časové mzdě zde není odměňována délka pracovní doby, ale pouze výsledek vyjádřený množstvím. Nutným předpokladem pro aplikaci této mzdové formy je takový pracovní postup, který je tzv. „vhodný pro úkol“. To znamená, že je dopředu znám průběh tohoto procesu a ten se může jak časově, tak co do množství opakovat. Dalším důležitým předpokladem je fakt, že pracovník může intenzitou své práce ovlivnit výkon, co se týče množství za jednotku času. [4] 32

„Úkolová mzda je používána pří odměňování pracovních úkolů, u nichž převažuje zájem na množství odvedené práce. Zavedení a uplatňování úkolové mzdy

předpokládá dodržení

několika zásad: 1. Je nutné stanovit předem hospodárně technologický postup, pracovní postup a normy spotřeby práce. Náklady na zavádění úkolové mzdy a ověřování její účinnosti by neměly převýšit efekt dosažený úsporou nákladů na jednotku produkce. 2. Jsou zajištěny technické a organizační požadavky pro plynulé plnění pracovních úkolů. To znamená, že materiál, suroviny, polotovary, nástroje, výrobní dokumentace apod. je v požadovaném množství, kvalitě a termínu na pracovišti. 3. Množství a kvalita odvedené práce je spolehlivě evidována a kontrolována. 4. Dělníci mohou svým pracovním úsilím přímo ovlivnit plnění výkonových norem. 5. Bezpečnost práce a zdraví pracovníků není při zvýšeném výkonu ohrožena.“[ 3/ str.89] V rámci úkolové mzdy lze rozlišovat časový a peněžní úkol. Při časovém úkolu je předem určen čas na provedení pracovního postupu, který je odměňován. Jestliže není celý tento čas spotřebován, zvyšuje se hodinová mzda pracovníka. Při peněžním úkolu je stanovena určitá peněžní sazba za pracovní výkon. [4] Stejně tak, jak dává úkolová mzda možnost zvýšit hodinový výdělek, tak na druhé straně umožňuje jeho výrazný pokles. Proto je dnes úkolová mzda spojována se zaručenou minimální mzdou, která je vyplácena i při nižším výkonu. To znamená, že není-li dosaženo určité výkonové úrovně, tak úkolová mzda přechází v mzdu časovou. Úkolová mzda má dvě složky [6]: •

zaručená (tarifní) mzda (předpoklad normálního výkonu),

•

a úkolová přirážka, která činí 15-20% tarifní mzdy.

Obě tyto složky tak vytvářejí společně úkolovou směrnou sazbu (hodinový výdělek při normálním výkonu). Odměna je vyšší než časová mzda pro stejnou práci, protože se předpokládá, že pracovník bude pracovat s vyšší intenzitou. Z výše uvedeného tedy vyplývá, že hodinová mzda zaměstnance při úkolové mzdě stoupá nebo klesá dle objemu výkonu a mzdové náklady na jednotku jsou konstantní. 33

Úkolová mzda je používána k odměňování manuálních činností ve výrobě. Výdělek je roven součinu úkolové sazby a množství skutečně odvedených kvalitních jednotek. [7] Předností úkolové mzdy je zejména stimulace vyššího výkonu. Podnik platí pouze za výkon, tudíž nenese riziko za nižší výkony (s výjimkou případů, kdy je nucen vyplácet minimální mzdu). Odpovídá-li výkon alespoň zaručené minimální mzdě, jsou mzdové náklady na jednotku konstantní. Ovšem fixní náklady na jednotku (odpisy) jsou tím vyšší, čím méně dělníci stroje využívají. Průměrné náklady na jednotku mohou být ovlivněny chováním dělníka. Jako nevýhoda úkolové mzdy je spatřováno nebezpečí, že pracovní tempo bude příliš vysoké, což bude mít za následek rychlejší spotřebu sil, zvýšené opotřebení hmotného investičního majetku, snížení kvality pracovních postupů. To vede k dodatečné potřebě kontrol kvality. Dalším úskalím je problematika stanovení norem. [11] V praxi existují zvláštní mzdové formy založené na úkolové mzdě. Mezi nejznámější formy patří skupinový akord nebo progresivní výkonnostní mzda. Skupinový akord Zvláštním případem úkolové mzdy je skupinový akord. Normovaný čas a minutový faktor je určen pro skupinu zaměstnanců, nikoli pro jednotlivce. Jeho použití je tedy možné, pokud kvalifikovaný, zaučený a pomocný dělník pracují společně, nebo když více pracovníků pracuje na společném úkolu. Zde je vhodné vytvářet poměrně malé pracovní skupiny, neboť motivace k vyššímu výkonu s růstem skupiny klesá. [11] Progresivní výkonnostní mzda K podněcování pracovníka k vyššímu pracovnímu výkonu dochází tím, že je pracovníkovi k úkolové mzdě vyplácen zvláštní příplatek. Tento příplatek je v určitém poměru k vyššímu výkonu. Tím dochází k tomu, že pro podnik přestávají být mzdové náklady konstantní, ale v důsledku úspor normovaných časů rostou. [4]

4.3

Prémiová mzda

Mzdová forma, která zohledňuje kvalitativní faktory pracovního výkonu. Vzniká tehdy, kdy je k základní mzdě plánovitě poskytuje dodatečná odměna (prémie). Výše prémie je objektivně a materiálně zjistitelná nadvýkonem pracovníka. Zvýhodnění pro vyšší výkon nepřipadá celé pracovníkovi, ale rozděluje se podle předem stanovených pravidel mezi podnik

34

a pracovníka (na rozdíl od úkolové mzdy). Prémie bývá vyplácena nejen za kvantitativně vyšší výkon, ale také za zvýšení výkonu kvalitativního charakteru. [4] U této formy mzdy je základní mzda na výkonu pracovníka zpravidla nezávislá, k jeho výkonu má vztah pouze prémie. Pokud prémie stoupá (lineárně nebo dokonce progresivně), je zde velký podnět k vyššímu pracovnímu výkonu pracovníka. Na druhé straně pokud má podnik obavu, že v důsledku zvyšování pracovního tempa může vzniknout škoda na zdraví nebo majetku podniku, může podnik výši prémie stupňovat tak, že po dosažení určitého výkonu pracovníkem začne prémie klesat. Můžeme rozlišit čtyři druhy prémií: Tabulka 8: Druhy prémií Prémie za vyšší výkon

Uplatňována místo úkolové mzdy, nemohou-li být stanoveny pevné normy (např. s ohledem na pracovní podmínky).

Prémie za kvalitu

Platí se za zvyšování kvality výkonu (např. za nižší než přípustnou zmetkovitost).

Prémie za úsporu

Poskytována za úsporu výrobních faktorů (např. za vyšší využití materiálu, menší spotřebu energie).

Prémie za využití

Mají zajistit optimální využití zařízení (např. zkrácení čekacích časů, časů opravy).

Pramen: [6] Můžeme rozlišit několik „klasických“ prémiových systémů. Liší se od sebe zejména tím, že je v nich stanovena jiná výše prémie. Halseyův prémiový systém [4] Systém, založený na myšlence, že nepřesné normy vedou k nejistému mzdovému vývoji. Tento fakt se snaží odstranit tím, že k základní mzdě je vyplácena pouze část uspořené časové mzdy. Výnos vyššího výkonu je rozdělen mezi podnik a pracovníka. To znamená, pokud se nedočerpají normy, obdrží pracovník k základní mzdě prémii ve výši od 33,3% do 67% uspořené časové mzdy. Zbytek připadne podniku. Průměrná hodinová mzda stoupá lineárně a je závislá na prémiovém faktoru, odrážejícím růst výkonu. Mzdové náklady na kus zůstávají konstantní (jsou násobkem prémiového faktoru, normy a hodinové mzdy).

35

Rowanův prémiový systém [4] Pracovníkovi je přiznána prémie, jejíž výše je rovna tolika procentům, o kolik byl uspořen normovaný čas. To znamená, že přírůstky prémií jsou v poměru k růstu výkonu stále nižší. Mzdu časového úseku lze spočítat dle následujícího vzorce: Mzda / měsíc = (skutečný čas * hodinová mzda) * (1+(normovaný čas / skutečný čas)/ normovaný čas) Nejvyšší přírůstky prémií získává pracovník při výkonu okolo normálního výkonu. Při vyšších

odchylkách od normálního výkonu výše prémie razantně klesá, což v důsledku

znamená, že prémiová mzda má v poměru k výkonu degresivní vývoj. Průměrná hodinová mzda stoupá také degresivně v poměru ke zvyšování výkonu. Mzdové náklady na kus vyrobený v uspořeném čase klesají ku zvyšování výkonu úměrně. Mzdové náklady lze spočítat: Hodinová mzda * (skutečný čas / normovaný čas) * norma času na kus Diferenciální kusová mzda podle Tailora [4] Mzdový systém vycházející z úkolové mzdy. Úkolová mzda je určena přesnými časovými studiemi pro normální výkon. Je-li normovaný čas ušetřen, následuje plná odměna za celkový výkon propočtená na základě úkolové sazby, která je vyšší než sazba normální. Není-li norma dodržena, tzn. není dosažen normální výkon, je pracovník odměňován na základě úkolové sazby, která je nižší než normální sazba. Je patrné, že tento mzdový systém pracuje s rozdílnými mzdovými sazbami, což vytváří tlak na výkon pracovníka. Prémiový mzdový systém dle Bedauxe [4] K měření lidského výkonu je zavedena měrná jednotka „B“. „1B“ je takové množství práce, které vykoná průměrná zapracovaná pracovní síla při normální rychlosti práce v normálních podmínkách za jednu minutu. Výkon 60B znamená normální výkon, který je odměňován základní mzdou (mzdová základna), a zjišťuje se specifickým hodnocením práce.Při tomto hodnocení práce jsou bodovány požadavky na práci (analytický způsob). Jedná se o požadavky: odborné znalosti, doba zaučení, požadavky na smysly a nervy, odpovědnost, zručnost atd. Základní mzda je zaručenou minimální mzdou, což znamená, že je vyplácena i při nižším výkonu než 60B.

36

5 Mzda z pohledu makroekonomického 5.1

Základní pojmy

„Nominální mzda je skutečná mzda, vyplacená odměna za práci. Kupní sílu nominální mzdy snižuje inflace.“ [ 10/ str.117] „Inflace je jeden ze základních makroekonomických ukazatelů. Projev nerovnováhy v ekonomice, nacházející svůj výraz ve všeobecném vzestupu celkové cenové hladiny. Inflaci lze chápat buď jako mnohofaktorový jev, nebo jako důsledek nadbytku peněz v ekonomie ve srovnání s množstvím zboží na trhu. Prakticky se inflace měří jako vzestup cenové hladiny pomocí cenových indexů a to buď indexu spotřebitelských cen, nebo indexu cen výrobců nebo deflátoru hrubého domácího produktu“. [10/ str.72] „Míra inflace je významným ekonomickým ukazatelem. Je to vzestup celkové cenové hladiny v procentech. Toková veličina, měří se za rok, čtvrtletí, měsíc i kratší období.“ [10/ str.105]. Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru 12-ti předchozích měsíců. [24] „Reálná mzda je nominální mzda snížená o míru inflace. Vyjadřuje kupní sílu mzdy, tj. množství zboží, které lze nakoupit za nominální mzdu. Vypočítá se: Reálná mzda = nominální mzda / ( 1 + (míra inflace v % / 100)).“ , [10/ str.146] Průměrná měsíční mzda zahrnuje všechny pracovní příjmy (základní mzdy, příplatky a doplatky ke mzdě, prémie a odměny, náhrady mezd, odměny za pracovní pohotovost a jiné složky mzdy), které byly v daném období zaměstnancům zúčtovány k výplatě a představuje podíl připadající na jednoho zaměstnance za měsíc. Jedná se o hrubé mzdy, tj. před snížením o pojistné na zdravotní pojištění a sociální zabezpečení, zálohové splátky daně z příjmů fyzických osob a další srážky (zákonné nebo se zaměstnancem dohodnuté). [30] Růst, resp. pokles průměrné nominální mzdy vyjadřuje, o kolik % se zvýšila resp. poklesla tato mzda v daném období v porovnání s jiným obdobím (zpravidla se stejným obdobím předchozího roku). [30]

37

5.2

Nominální versus reálná mzda

Z výše uvedeného vyplývá, že mzda vyplacená zaměstnanci (nominální mzda), neodpovídá skutečně dosaženému příjmu (reálné mzdě). Nominální mzda je znehodnocena o inflaci, která vyjadřuje, o kolik procent se zaměstnanci sníží skutečná mzda v důsledku růstu cen ( např. spotřebního koše. Podniky často reagují na růst inflace tím, že v kolektivních smlouvách stanovují klauzuli, která zohledňuje růst této veličiny. Kolektivní smlouvy tím zaměstnanci deklarují určitý procentní nárůst mzdy při dosažení určité hodnoty míry inflace.

38

6

Představení Dopravního podniku města Brna, a.s.

6.1

Z historie [29]

Zahájení městské hromadné dopravy v Brně je spojeno s datem 17. srpna 1869, kdy byla zprovozněna první koněspřežná dráha na našem území. Koněspřežná dráha byla provozována Brněnskou dopravní společností pro osobní a nákladní dopravu. Činnost dráhy byla zastavena v roce 1881 pro její nerentabilitu. Roku 1884 byla založena akciová společnost „Brunner Damf – Tramway“ (Brněnská parní tramvaj), která dne 24. května 1884 zahájila provoz na trati Pisárky – Královo pole (parní pouliční dráha). Roku 1900 byla zahájena výstavba a provoz pouliční dráhy s elektrickým pohonem. Ještě téhož roku byla ustavena akciová společnost s účastí města Brna – „Gesellschaft der Brunner elektrischen Strassenbahnen“ (Společnost brněnských elektrických pouličních drah). Tuto společnost můžeme považovat za přímého předchůdce dnešního podniku. Původní akciová společnost provozující městskou hromadnou dopravu byla koncem 40. let nahrazena komunálním podnikem, který od roku 1951 dostal dnešní název Dopravní podnik města Brna s. p. Od roku 1997 je Dopravní podnik města Brna opět akciovou společností. Společnost vznikla přeměnou Dopravního podniku města Brna s. p. Dopravní podnik města Brna je v plném rozsahu právním nástupcem Dopravního podniku města Brna s.p.

6.2

Z obchodního rejstříku [25] Dopravní podnik města Brna, a. s.1

Obchodní firma: Sídlo:

Hlinky 151, Brno, okres Brno – město, 656 46

Právní forma:

akciová společnost

Jediný akcionář:

město Brno

Základní kapitál:

3 922 514 000,- Kč ( splaceno 100%)

Předmět podnikání:

1

•

provozování dráhy tramvajové na území města Brna a obce Modřice,

•

provozování dráhy trolejbusové na území města Brna a obce Šlapanice,

Dopravní podnik města Brna, dále jen DPMB, a.s.

39

•

provozování dráhy – vlečky DPMB, a.s.,

•

silniční motorová doprava osobní – příležitostná vnitrostátní, kyvadlová vnitrostátní, veřejná linková vnitrostátní, zvláštní linková vnitrostátní,

•

silniční motorová doprava nákladní vnitrostátní,

•

vnitrozemská vodní doprava veřejná pravidelná i nepravidelná provozovaná v úseku vodní cesty přehradní nádrž Brněnská (Kníničky),

•

opravy silničních vozidel,

•

výroba, instalace a opravy elektrických strojů, přístrojů a zařízení,

•

zámečnictví,

•

projektová činnost ve výstavbě,

•

montáž, opravy, revize a zkoušky vyhrazených elektrických zařízení.

V letech 2003-2005 vykazoval podnik ztrátu. V roce 2006 bylo dosaženo po čtyřech letech opět zisku. Ziskové činnosti podniku jsou především lodní doprava a provoz autoškoly. Tržby za prodej vlastních výrobků se pohybují v posledních třech letech v rozmezí 800 – 890 miliónů Kč. Mzdové náklady každoročně stoupají. V roce 2006 dosáhly mzdové náklady výše přes 677 miliónů Kč a tvoří zpravidla okolo 72% osobních nákladů. Sociální náklady se pohybují mezi 24 až 26 milióny Kč. Přesné údaje o těchto položkách jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka 9: Výkaz zisku a ztrát v letech 2006 – 2006 – vybrané položky (v tisících Kč) Výsledek hospodaření Osobní náklady Mzdové náklady Sociální náklady Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb

2006 450 940 441 677 185 24 028

2005 -65 204 888 692 637 865 25 392

2004 -12 953 861 617 619 096 24 335

887 894

799 316

805 161

Pramen: [21] Dopravní podnik města Brna, a.s. není typickým ziskově orientovaným podnikem. Vlastníkem sta procent akcií je statutární město Brno, podnik je zčásti dotován z městského rozpočtu. Primárním cílem podniku je zajistit městskou hromadnou dopravu v Brně. 40

Generování zisku je druhořadé, v činnosti podniku jsou pouze některé činnosti, ze kterých může DPMB, a.s. vytvářet zisk (např. lodní doprava, provoz autoškoly atd.). V podniku působí čtyři odborové organizace, které každoročně schvalují podobu kolektivní smlouvy vyjednáváním s DPMB,a.s. Každá z odborových organizací má jinou představu o její konečné podobě, je tedy vcelku složité najít konsensus přijatelný pro všechny odborové organizace i zaměstnavatele (DPMB, a.s.). Organizační struktura DPMB, a.s. je znázorněna v: Příloha 1.

41

7 Celkové stavy a věková struktura zaměstnanců Pohled na celkové stavy a věkovou strukturu zaměstnanců podniku má význam ve vztahu k mzdovému systému především z toho důvodu, že podnik musí přizpůsobovat mzdový systém s ohledem na současný i budoucí vývoj věkové struktury zaměstnanců a jejich počtu. Tabulka 10: Celkové stavy a věková struktura zaměstnanců v roce 2007 ( k 31. 12. 2007) Věk v letech Profese

Do 20

Řidiči

21 -30

31 - 40

41 - 50

51 - 60

61 a více

Celkem

0

204

332

365

448

97

1446

15

146

265

233

312

49

1020

POP

0

2

8

21

31

22

84

THP

1

36

107

108

172

30

454

16

388

712

727

963

198

3004

Dělníci

Celkem

Pramen: [22] Tabulka 11: Celkové stavy a věková struktura zaměstnanců v roce 2003 ( k 31. 12. 2003) Věk v letech Profese

Do 20

Řidiči

21 -30

31 - 40

41 - 50

51 - 60

61 a více

Celkem

0

171

347

353

400

46

1317

14

209

206

234

359

48

1070

POP

0

2

6

22

36

20

86

THP

0

39

74

119

209

8

449

14

421

633

728

1004

122

2922

Dělníci

Celkem

Pramen: [22] Celkový počet pracovníků v podniku každoročně roste. Výjimkou v tomto trendu byl pouze rok 2004, kdy došlo k mírnému poklesu počtu pracovníků. Celkové stavy a věková struktura zaměstnanců v letech 2004 – 2006 je uvedena v: Příloha 5. Z vývoje věkové struktury je patrné, že dochází ke zvyšování počtu řidičů městské hromadné dopravy2 a ke snižování počtu dělníků. Růst počtu řidičů je způsoben především posilováním určitých spojů. Na druhé straně úbytek dělníků je způsoben tím, že dochází k vyšší technické vybavenosti v oblasti údržby a oprav.

2

Městská hromadná doprava, dále jen MHD

42

Počet pracovníků pomocného obslužného personálu3 a technickohospodářských pracovníků4 je v podniku téměř konstantní. Ze dvou výše uvedených tabulek jasně vyplývá, že dochází ke „stárnutí“ věkové struktury zaměstnanců podniku. V roce 2002 bylo 122 zaměstnanců z celkových 2922 starších 61 let (4,18%). V roce 2007 byla tato věková skupina zastoupena na celkovém počtu zaměstnanců 198 lidmi z celkových 3004 pracovníku, což je 6,6% z celku. Na druhé straně je nutné zohlednit fakt, že s růstem počtu starších pracovníků, se snižuje počet pracovníků mladších, především ve věkové skupině 21-30 let. V roce 2003 tvořili zaměstnanci mezi 21-30 lety 421 z celkových 2922 pracovníků (14,4% z celku), zatímco v roce 2007 to bylo pouhých 388 z celkových 3004 pracovníků ( 12,9 % z celku). V celém zkoumaném období ( roky 2003 – 2007) byl největší podíl zaměstnanců mezi 51 – 60 roky. Tvoří okolo jedné třetiny z celkových zaměstnanců.

3

Pomocný obslužný personál, dále jen POP Technickohospodářští pracovníci (= administrativní a provozní technickohospodářští pracovníci, mezi provozní THP patří např. dispečeři, mistři atd.), dále jen THP

4

43

8 Mzdové systém DPMB, a.s. 8.1

Mzdový systém z pohledu makroekonomického

8.1.1

Minimální mzda

Pro vytvoření a aplikaci vhodného a funkčního mzdového systému je jednou z důležitých komponent výše minimální mzdy. Mzda tedy nesmí být nižší než minimální mzda. Její výše je určována nařízeními vlády. Vývoj výše minimální mzdy a její meziroční nárůst

je

zachycen v následující tabulce: Tabulka 12: Vývoj minimální měsíční mzdy Rok 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Minimální hodinová mzda 36,90 Kč 39,60 Kč 42,50 Kč 44,70 Kč 48,10 Kč 48,10 Kč

Minimální měsíční mzda 6 200 Kč 6 700 Kč 7 185 Kč 7 570 Kč 8 000 Kč 8 000 Kč

Nárůst (v %) 8,8 8,1 7,2 5,4 5,7 0

Pramen: [27], upraveno autorem Z uvedených hodnot je patrné, že dynamika růstu výše minimální mzdy je klesající (výjimkou byl rok 2007). V roce 2008 zůstala její výše na hodnotě roku 2007. Tabulka 13: Nejnižší úrovně zaručené mzdy pro rok 2007 Skupina prací 1 2 3 4 5 6 7 8

Nejnižší úroveň zaručené mzdy v Kč za hodinu v Kč za měsíc 48,1 8000 53,1 8900 58,6 9800 64,7 10800 71,5 12000 78,9 13200 87,1 14600 96,2 16100

Pramen: [13] Nejnižší úrovně zaručené mzdy jsou primárně stanoveny pro podniky, jejichž pracovníci jsou odměňováni platem ( dle dikce zákoníku práce) a pro podniky, které odměňují pracovníky mzdou, ale nemají sjednánu kolektivní smlouvu. Dle nařízení vlády č. 567/2006 Sb. je stanoveno osm skupin prací s ohledem na obtížnost a namáhavost vykonávané práce.

44

Analogicky lze tyto minimální výše použít i pro podniky, které mají uzavřenu kolektivní smlouvu, ke vzájemnému srovnání. Na následujícím grafu jsou znázorněny výše zaručené mzdy pro jednotlivé skupiny dle nařízení a pro tarifní stupně v DPMB, a.s. Graf 1: Nejnižší úroveň zaručené mzdy a základní výše tarifní sazby v DPMB, a.s. 120

Sazba (v Kč/hod)

100 80

Nejnižší úroveňzaručené mzdy

60

Nejnižší tarifní sazba pro skupinu "0" pro rok 2007

40

Nejnižší tarifní sazba pro skupinu "0" pro rok 2008

20 0 1

2

3

4

5

6

7

8

Skupina prací / tarifní stupeň

Pramen: [13,19-20], upraveno autorem Z grafu vyplývá, že v podniku jsou zaměstnanci odměňováni vyšší tarifní sazbou než je stanovena nařízením vlády č. 567/2006 Sb. Pro rok 2008 je nejnižší úroveň zaručené mzdy rovna výši roku 2007. V levém sloupci je uvedena nejnižší úroveň zaručené mzdy pro rok 2007, resp. rok 2008, jak je stanovena nařízením vlády č. 567/2006 Sb. V prostředním sloupci je uvedena tarifní sazba pro skupinu „0“ (pracovníci, kteří v podniku pracují méně než 1 rok) pro rok 2007. Hodnota tarifní sazby byla přepočítána pro zaměstnance se 40 hodinovou týdenní pracovní dobou. V pravém sloupci je znázorněna tarifní sazba pro stejnou skupinu pro rok 2008 (od 1. 4. 2008). Pro tarifní stupeň 8 není stanovena výše tarifní sazby, protože podnik má definovaných pouze sedm tarifních stupňů.

45

8.1.2

Průměrná měsíční mzda

Graf 2: Vývoj průměrné měsíční mzdy v ČR a DPMB, a.s.


25000 22000 19000

DPMB, a.s. ČR

16000 13000 10000 2002

2003

2004

2005

2006

2007

Rok

Pramen: [27,22], upraveno autorem Z grafu je patrné, že průměrná měsíční mzda je pod celorepublikovým průměrem. Dále je patrné, že růst průměrné měsíční mzdy zpomaluje oproti celorepublikovému průměru. Nižší hodnota průměrné měsíční mzdy oproti celorepublikovému průměru je dána především poměrem mezi THP pracovníky a ostatními profesemi v podniku. THP pracovníci tvoří pouze 15% všech zaměstnanců. Zbylých 85% zaměstnanců jsou řidiči MHD, dělníci a POP. Zpomalování, resp. zaostávání dynamiky růstu průměrné mzdy v podniku za průměrem v ČR je způsobeno v těchto letech tím, že dochází k růstu počtu pracovníků v kategorii „řidič“. Tím dochází ke změně v poměru mezi kategoriemi THP pracovníků a ostatních pracovníků. V důsledku toho dochází ke snižování průměrné měsíční mzdy. Ke stejnému důsledku dojdeme také tím, pokud dochází ke snižování stavu THP pracovníků (například změnou organizační struktury). K 1. červenci 2008 proběhne v podniku první vlna reorganizace, druhá vlna by měla proběhnout k 1. lednu 2009. V souvislosti s těmito změnami dojde ke změně (zúžení) organizační struktury. V podniku klesne počet THP pracovníků, čímž se změní poměr mezi THP a ostatními pracovníky. Důsledkem je opět snížení průměrné měsíční mzdy.

46

Vývoj průměrné měsíční mzdy v DPMB, a.s. podle jednotlivých skupin profesí je patrný z následujícího grafu. Graf 3: Vývoj průměrné měsíční mzdy v DPMB,a.s. dle jednotlivých profesí 28000


25000

22000

DPMB celkem Řidiči autobusů Řidiči trolejbusů

19000

Řidiči tramvají POP

16000

THP

13000

10000 2002

2003

2004

2005

2006

2007

Rok

Pramen: [22], upraveno autorem Průměrná hrubá mzda se pro všechny skupiny zaměstnanců vyvíjí zhruba stejným tempem. U THP je nárůst průměrné měsíční mzdy rychlejší oproti ostatním profesím. Na druhé straně je dynamika

růstu průměrné

měsíční

mzdy

mírnější pro

řidiče

trolejbusů. Pod

celorepublikovým průměrem jsou pouze skupiny: POP a řidiči tramvají.

8.1.3

Míra inflace a reálná mzda

Dalším prvkem, který podnik zohledňuje při tvorbě mzdového systému resp. mzdových tarifů je míra inflace a její očekávaný vývoj. V následující tabulce jsou zachyceny její hodnoty v posledních deseti letech. Tabulka 14: Vývoj míry inflace Rok 1998 Míra inflace (v %) 10,7

1999 2,1

2000 3,9

2001 4,7

2002 1,8

2003 0,1

2004 2,8

2005 1,9

2006 2,5

2007 2,8

Pramen: [24] V popisovaném období byla průměrná mzda ve výši 3,3%. Za zmínku stojí rok 1998, kde byla její výše přes 10%. Naopak v roce 2003 byla míra inflace pouze 0,1%, což v praxi znamenalo, že mzdy nebyly inflací téměř vůbec znehodnocovány. Průměrné výše reálných a nominálních mezd v letech 2002 – 2007 je znázorněn v následujícím grafu.

47

Graf 4: Vývoj průměrné nominální a reálné měsíční mzdy v ČR


25000

22000

19000 Nominální mzda Reálná mzda

16000

13000

10000 2002

2003

2004

2005

2006

2007

Rok

Pramen: [27], upraveno autorem V důsledku inflace je znehodnocována nominální mzda. Z obrázku je patrné, že v roce 2003 byla nominální mzda téměř rovna mzdě reálné. Tento fakt byl způsoben tím, že míra inflace byla rovna hodnotě 0,1. Kolektivní smlouva obsahuje také pravidla pro postup tvorby a aktualizace mzdových tarifů při zvýšení míry inflace. Tato problematika je řešena v kapitole 6: Mzdová oblast. Kolektivní smlouvou je stanoveno, že pokud míra inflace přesáhne určitou hodnotu, je nutno zahájit kolektivní vyjednávání mezi stranami. Podnik se zavazuje, že s účinností ke třetímu čtvrtletí budou navýšeny smluvní i tarifní mzdy o rozdíl mezi skutečnou mírou inflace dle Českého statistického úřadu a hodnotou 5%, a to jako aritmetický průměr údajů za období leden až červen 2008. Dále je kolektivní smlouvou stanovena možnost (se souhlasem představenstva) vyplatit zaměstnancům v měsíci prosinci mimořádnou odměnu ve výši rozdílu skutečné míry inflace a hodnotou 5% za období leden až červen, a to ze skutečně vyplacených základních mezd (tarifní mzdy a zaručená část smluvní mzdy) za období červenec a srpen roku 2008.

8.2

Mzdové tarify

V podniku je smluvní mzdou odměňováno pouze 15% zaměstnanců (v letech 2003-2007 se počet zaměstnanců odměňovaných smluvní mzdou pohyboval na úrovni 14,5 – 15,5%). Smluvní mzdou jsou odměňováni pouze THP pracovníci. Ostatní pracovníci jsou odměňováni tarifní mzdou.

48

Mzdové tarify jsou sestavovány na základě vyjednávání odborových organizací a zaměstnavatele – DPMB, a.s. Mzdové tarify jsou uvedeny ve Mzdovém řádu, který je přílohou kolektivní smlouvy. Úkolovou mzdou byly odměňovány určité skupiny pracovníků v 90. letech. V současné době není úkolová mzda v podniku zavedena.

8.2.1

Současná metodika tarifních sazeb

Od roku 2007 je v podniku uplatňována odlišná metodika pro stanovení tarifních sazeb. Pro zaměstnance podniku je stanoveno sedm tarifních stupňů. Do jednotlivých stupňů jsou zaměstnanci přiřazováni na základě dosaženého vzdělání. Při rozdělení zaměstnanců do jednotlivých tarifních stupňů podnik vychází především z Katalogu prací podle povolání a stupňů, který si pro své potřeby modifikuje. Dále jsou stanoveny skupiny, ve kterých se zaměstnanec pohybuje dle délky odborné praxe. V podniku je stanoveno devět těchto skupin (skupina 0 – 8). Ve skupině „0“ jsou zaměstnanci s délkou odborné praxe kratší než jeden rok. Zaměstnanci s odbornou praxí od 1-5 let jsou odměňováni dle tarifní sazby pro skupinu „1“ (s ohledem na tarifní stupeň). Délka odborné praxe pro přechod do další skupiny je stanoven vždy na další čtyři roky. Tabulka uvádí hodnoty tarifních sazeb pro jednotlivé tarifní stupně a skupiny pro rok 2007 pro zaměstnance se 37,5 hodinovou týdenní pracovní dobou. Tabulka 15: Tarifní sazby pro zaměstnance se 37, 5 hod. týdenní pracovní dobou platné od 1. 1. 2007 Tarifní stupeň 1 2 3 4 5 6 7

0 55,30 60,70 68,10 74,80 80,50 87,10 93,60

1 57,30 63,00 70,70 77,60 83,60 90,50 97,30

Tarifní sazba ve skupině 2 3 4 5 6 7 8 59,40 61,50 63,60 65,70 67,80 69,90 72,00 65,30 67,60 70,00 72,40 74,80 77,20 79,60 73,30 75,90 78,50 81,20 83,90 86,60 89,30 80,40 83,20 86,10 89,00 91,90 94,80 97,70 86,70 89,90 93,10 96,30 99,50 102,70 105,90 94,00 97,50 101,00 104,50 108,00 111,50 115,00 101,10 104,90 108,70 112,50 116,30 120,10 123,90

Pramen: [19] Výše tarifní sazby pro skupinu „8“ je o více než 30% vyšší než tarifní sazba pro skupinu „0“ (pro tarifní stupeň 1 je tento rozdíl 30,2%, pro tarifní stupeň „7“ činí tento rozdíl 32,4%).

49

Dlouhodobým záměrem podniku je snaha o zúžení takto širokého rozpětí. Důvodem je zvýšení podílu nenárokové složky na celkové mzdě. Tohoto cíle by bylo možno dosáhnout různými způsoby. Pokud by podnik snížil počet skupin, došlo by k situaci, kdy by si určité skupiny zaměstnanců pohoršily. Pokud by naopak chtěl podnik zúžit rozsah tarifní stupnice tím, že by ponechal počet skupin, ale pouze by změnil procentní rozdíly mezi jednotlivými skupinami, vedlo by toto ke dvěma možným situacím. Jestliže by podnik ponechal nejnižší tarifní sazbu a zkrátil interval mezi sazbami ve vyšších skupinách, došlo by tak ke snížení tarifní mzdy pracovníků z vyšších skupin. Odborové organizace se této změně brání. Naopak, pokud by byla ponechána nejvyšší tarifní sazba a byl zkrácen interval mezi sazbami v nižších skupinách, vedlo by to k neúnosnému zvýšení mzdových nákladů podniku. Tabulka 16: Tarifní sazby pro zaměstnance se 40 hod. týdenní pracovní dobou platné od 1. 1. 2007 Tarifní stupeň 5

0 75,60

1 78,50

Tarifní sazba ve skupině 2 3 4 5 81,40 84,30 87,20 90,20

6 93,20

7 96,20

8 99,20

Pramen: [19] Tabulka uvádí hodnoty tarifních sazeb pro jednotlivé tarifní stupně a skupiny pro zaměstnance se 40 hodinovou týdenní pracovní dobou pro rok 2007. Touto sazbou jsou odměňováni pouze řidiči MHD, kteří jsou přiřazeni pouze do tarifního stupně „5“ (dle modifikovaného Katalogu prací podle povolání a stupňů). Charakteristika povolání „řidič tramvaje je uvedena v: Příloha 3. Zaměstnanci se 37,5 hodinovou týdenní pracovní dobou mají vyšší hodinovou mzdu z toho důvodu, aby celková výše týdenní mzdy byla pro obě kategorie zaměstnanců stejná (pro zaměstnance se 40 hodinovou i 37,5 hodinovou týdenní pracovní dobou). Tuto situaci lze zobrazit následovně ( pro tarifní stupeň „5“, skupinu „0“, tarifní sazby pro rok 2007): 37,5 hodinová týdenní pracovní doba: 37,5 * 80,50 = 3018, 75 Kč 40 hodinová týdenní pracovní doba: 40 * 75,60 = 3024 Kč Pro přepočítání a stanovení tarifní sazby je v podniku používán koeficient 1,0667, který je dán poměrem týdenní pracovní doby pro jednotlivé kategorie zaměstnanců:

50

40 / 37,5 = 1,0667. Tabulky tarifních sazeb pro zaměstnance se 37,5 hodinovou týdenní pracovní dobou a se 40 hodinovou týdenní pracovní dobou platné od 1. 4. 2008 jsou uvedeny v: Příloha 4. Mezi jednotlivými tarifními sazbami pro jednotlivé tarifní stupně a skupiny je stanoven pevný poměr. Změna resp. růst tarifních sazeb je výsledkem kolektivního vyjednávání mezi odborovými organizacemi a DPMB, a.s. Strany se shodnou na výši tarifní sazby pro skupinu „0“ tarifního stupně „1“. Tato hodnota je následně přepočítána pro ostatní tarifní sazby. Tabulka 17: Vývoj procentního nárůstu tarifních sazeb a minimální mzdy Rok Procentní nárůst tarifních sazeb Procentní nárůst minimální mzdy

2003 5% 8,8%

2004 5% 8,1%

2005 5% 7,2%

2006 5% 5,4%

2007 6% 5,7%

2008 7% 0%

Pramen:[28, 14-20], upraveno autorem Dynamika nárůstu tarifních sazeb v DPMB, a.s. má rostoucí tendenci. V letech 2003 – 2006 docházelo k 5% nárůstu. V roce 2007 byl nárůst 6%. V roce 2008 je nárůst hodnot tarifních sazeb ve výši 7%. Kolektivní smlouvou došlo k nárůstu i přesto, že se minimální mzda pro rok 2008 nezměnila, a zůstala na hodnotách roku 2007. Pro ilustraci je v tabulce uveden také vývoj výše minimální mzdy. V tabulce jsou uvedeny pouze data účinná vždy k 1. 1. daného roku.

8.2.2

Metodika pro tvorbu a aplikaci tarifních stupňů do roku 2006

Do roku 2007 byly tabulky mzdových tarifů koncipovány na základě odlišné metodiky než je tomu v současné době. Do roku 2007 byly také vytvářeny dvě tabulky, a to pro zaměstnance se 37,5 hodinovou týdenní pracovní dobou a pro zaměstnance se 40 hodinovou týdenní pracovní dobou. Rozdíl byl v tom, že pro každou skupinu každého tarifního stupně byly stanoveny čtyři odlišné hodnoty:

maximální tarif

2. postupný tarif

minimální tarif

1. postupný tarif

100% 75%

95% 85%

51

Pro každý skupinu každého tarifního stupně byl stanoven maximální a minimální tarif a dva postupné tarify. Každý zaměstnanec začínal na hodnotě maximálního tarifu příslušné skupiny. Pokud zaměstnanec neplnil řádně a včas své pracovní úkoly, mohl být svým přímým nadřízeným přesunut na druhý resp. první nebo minimální tarif skupiny. Druhý postupný tarif byl stanoven na hodnotu 95% maximálního tarifu, první postupný tarif byl na hodnotě 85% a minimální tarif byl 75% maximálního tarifu. Pouze u skupiny „0“ byl jen jeden – maximální tarif. Zaměstnanci této skupiny (zaměstnanci, kteří mají délku odborné praxe kratší než jeden rok) byli odměňováni jednotnou sazbou, nebyly pro ně sestaveny postupné tarify. Výhoda takto stanovených mzdových tarifů byla v jejich motivačním účinku na zaměstnance. Zaměstnanci byli přímo ovlivňováni a pobízeni k vyšším výkonům v důsledku jejich obavy z přesunutí do postupných tarifů s menším ohodnocením. Od tohoto systému bylo od roku 2007 upuštěno zejména proto, že pouze necelá dvě procenta zaměstnanců byla odměňována jiným než maximálním tarifem. Následující tabulka uvádí hodnoty tarifních sazeb pro zaměstnance se 37,5 hodinovou týdenní pracovní dobou platné od 1. 1. 2006. V tabulce jsou uvedeny minimální, maximální a dva postupné tarify pro každou skupinu jednotlivých tarifních stupňů ( výjimkou je skupina „0“, kde je stanoven pouze maximální tarif). Tabulka 18: Tarifní sazby pro zaměstnance se 37,5 hod. týdenní pracovní dobou platné od 1. 1. 2006 TS

Tarifní sazba ve skupině 0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 52,2 54,1 51,4 56,0 53,2 57,9 55,0 59,9 56,9 61,9 58,8 63,9 60,7 65,9 62,6 67,9 64,5 47,9 47,9 47,9 47,9 47,9 49,2 47,9 50,9 47,9 52,6 47,9 54,3 47,9 56,0 47,9 57,7 2 57,3 59,5 56,5 61,7 58,6 63,9 60,7 66,1 62,8 68,3 64,9 70,5 67,0 72,8 69,2 75,1 71,3 50,0 50,6 50,0 52,4 50,0 54,3 50,0 56,2 50,0 58,1 50,0 59,9 51,0 61,9 52,6 63,8 3 64,2 66,7 63,4 69,2 65,7 71,7 68,1 74,2 70,5 76,7 72,9 79,2 75,2 81,7 77,6 84,2 80,0 52,2 56,7 52,2 58,8 52,2 60,9 52,2 63,1 53,7 65,2 55,4 67,3 57,2 69,4 58,9 71,6 4 70,6 73,3 69,6 76,0 72,2 78,7 74,8 81,4 77,3 84,1 79,9 86,8 82,5 89,5 85,0 92,2 87,6 55,3 62,3 55,3 64,6 55,3 66,9 57,0 69,2 58,9 71,5 60,8 73,8 62,7 76,1 64,5 78,4 5 75,9 78,9 75,0 81,9 77,8 84,9 80,7 87,9 83,5 90,9 86,4 93,9 89,2 96,9 92,1 99,9 94,9 58,5 67,1 58,5 69,6 59,4 72,2 61,5 74,7 63,6 77,3 65,7 79,8 67,8 82,4 69,9 84,9 6 82,2 85,4 81,1 88,7 84,3 92,0 87,4 95,3 90,5 98,6 93,7 101,9 96,8 105,2 99,9 108,5 103,1 62,8 72,6 62,8 75,4 64,4 78,2 66,7 81,0 69,0 83,8 71,3 86,6 73,6 89,4 76,0 92,2 7 88,3 91,8 87,2 95,3 90,5 98,9 94,0 102,5 97,4 106,1 100,8 109,7 104,2 113,3 107,6 116,9 111,1 67,8 78,0 67,8 81,0 69,2 84,1 71,8 87,1 74,3 90,2 76,8 93,2 79,3 96,3 81,8 99,4

Pramen: [18]

52

Pole podbarvená šedou barvou znázorňují hodnoty maximálních, minimálních a postupných tarifů v jedné skupině jednoho tarifního stupně (skupina „2“ tarifního stupně „2“). Další změnou, která v podniku od roku 2007 nastala, bylo převedení některých zaměstnanců ze 40 hodinové týdenní pracovní doby na 37,5 hodinovou pracovní dobu. Do roku 2007 měli stanovenu 40 hodinovou pracovní dobu také lodní dělníci a lodníci. Tito přešli od roku 2007 na 37,5 hodinovou pracovní dobu. Lodní dělníci a lodníci byli zařazeni do tarifních stupňů „4“, „5“, a „6“ (dle jejich pracovní pozice). Tabulka 19: Tarifní sazby pro zaměstnance se 40 hod. týdenní pracovní dobou platné od 1. 1.1 2006 TS

Tarifní sazba ve skupině

0 1 48,9

1

2

3

4

5

6

7

8

2 53,8 4 66,3 75,6 51,6 5 71,3 81,3 54,8 6 77,2 88,0 58,8

71,8 64,3 77,2 69,1 83,6 74,8

84,9 51,6 91,4 54,8 98,8 58,8

80,7 72,2 86,8 77,7 93,9 84,0

94,2 65,9 79,6 55,7 86,2 60,3

89,5 80,1 75,6 67,7 81,9 73,3

103,5 72,5 89,7 62,8 97,0 67,9

98,3 88,0 85,2 76,2 92,2 82,5

112,8 79,0 99,8 69,9 107,9 75,5

107,2 95,9 94,8 84,8 102,5 91,7

122,1 85,5 109,9 76,9 118,8 83,2

116,0 103,8 104,4 93,4 112,9 101,0

131,4 92,0 120,0 84,0 129,7 90,8

124,8 111,7 114,0 102,0 123,2 110,2

86,4 60,5 93,6 65,5 101,6 71,1

82,1 73,4 88,9 79,6 96,5 86,4

Pramen: [18] Z výše uvedeného textu vyplývá, že změnou metodiky tarifních stupnic v roce 2007 došlo k výraznému zjednodušení. Pro zaměstnance došlo k větší přehlednosti tarifní stupnice. Možné snížení motivace a následně pracovního výkonu (z důvodu absence možných represí v podobě postupných tarifů) je kompenzováno výkonnostními odměnami. Nutno zdůraznit, že postupné tarify nebyly téměř vůbec využívány (další z důvodů pro jejich zrušení). Zrušením postupných tarifů bylo zrušeno hodnocení pracovníků, hodnocení pracovníků bylo ponecháno pouze u pracovníků odměňovaných smluvní mzdou (THP). Pro podnik znamená tato změna především zjednodušení v evidenci a snížení časové náročnosti při výpočtu mezd.

8.3

Mzdová zvýhodnění a příplatky

Podnik poskytuje svým zaměstnancům mzdová zvýhodnění a příplatky. Výše těchto příplatků je stanovena kolektivní smlouvou. Na jedné straně se jedná o zvýhodnění a příplatky, které je podnik povinen poskytovat ze zákona, na straně druhé to jsou příplatky a odměny, které podnik poskytuje dobrovolně. Příplatky, jejichž výše je stanovena zákonem, nesmí podnik

53

poskytovat ve výši nižší než zákonem stanovené. Mzdová zvýhodnění a příplatky jsou nárokovou složkou mzdy.

8.3.1

Příplatek za práci přesčas

Příplatek za práci přesčas je prvním z příplatků, které je podnik povinen poskytovat alespoň ve výši zákonem stanovené. Nárok na příplatek za práci přesčas vzniká zaměstnanci za každou odpracovanou hodinu nad stanovený měsíční fond pracovní doby. V současné době je výše příplatku za práci přesčas stanovena kolektivní smlouvou jako 30% z průměrného výdělku. Za posledních pět let se její výše nezměnila. Zákonem je výše příplatku za práci přesčas stanovena jako 25% z průměrného výdělku. Ze zákona může DPMB, a.s. nařídit zaměstnanci pouze 150 hodin v kalendářním roce. V kolektivní smlouvě jsou uvedeny profese, u kterých je celkový rozsah hodin práce přesčas (včetně limitu 150 hodin) stanoven na 416 hodin za kalendářní rok. Jednotlivé profese se zvýšeným rozsahem přesčasové jsou následující: řidič autobusu, trolejbusu, tramvaje, řidič autobusu pro posun, řidič trolejbusu pro posun, řidič tramvaje pro posun, řidič pracovních strojů, řidič speciálních vozů, topič, lakýrník, strážný, dělník v dopravě – čistič, průvodčí, karosář, automechanik, autoelektrikář, zámečník kolejových konstrukcí, zámečník kolejových vozidel, zámečník stavební, lodník – vůdce lodi, mistr a stavbyvedoucí výroby, dopravní dispečer, výpravčí, elektromontér, elektromechanik, technolog stavební, správce tratí, referent, psycholog, instruktor řízení dopravních prostředků, čalouník, truhlář.

8.3.2

Příplatek za práci v noci

Příplatek za práci v noci je poskytován zaměstnanci za každou hodinu práce, kterou zaměstnanec vykonává v době od 22,00 – 06,00 hod. Se změnou legislativy v oblasti mzdových příplatků došlo od roku 2007 ke změně ve výši zákonného příplatku za práci v noci. Od roku 2007 je výše příplatku za práci v noci stanovena jako procento průměrného výdělku (v letech 2007 a 2008 jako 10% průměrného výdělku). Jednotlivé hodnoty pro výši příplatku za práci v noci zachycuje následující tabulka. Tabulka 20: Vývoj výše příplatku za práci v noci Rok

2004

2005

2006

2007

2008

Výše

6 Kč

6 Kč

6 Kč

10%

10%

Pramen: [16-20]

54

Z podnikové analýzy vyplývá, že s touto změnou zákoníku práce je pro podnik spojen nárůst mzdových nákladů. Do roku 2006 byl za každou hodinu práce v noci zaměstnanci vyplácen příplatek 6 Kč. Od roku 2007 činí výše příplatku za práci v noci 10%. Pokud je průměrná hodnota průměrného výdělku v podniku cca 105 Kč, stanovuje podnik za každou hodinu práce v noci zaměstnanci příplatek ve výši 10,5 Kč. To znamená, že mzdové náklady spojené s tímto příplatkem stouply o 75%.

8.3.3

Příplatek za práci ve svátek

Výše příplatku je stanovena zákonem na 100% průměrného výdělku. Jeho výše se v posledních letech neměnila. Tabulka 21: Vývoj příplatku za práci ve svátek Rok

2004

2005

2006

2007

2008

Výše

100%

100%

100%

100%

100%

Pramen: [16-20]

8.3.4

Příplatek za práci o sobotách a nedělích

Příplatek za práci o sobotách a nedělích náleží zaměstnanci, jehož směna (nebo její část) připadá na sobotu nebo neděli. Také příplatek za práci o sobotách a nedělích je stanoven zákonem a jeho výše se v současné době pohybuje na hodnotě 30% průměrného výdělku. Podnik poskytuje příplatek za práci o sobotách a nedělích ve zákonem stanovené minimální výší. Za posledních pět let nebyla výše příplatku kolektivní smlouvou měněna. Tabulka 22: Vývoj příplatku za práci o sobotách a nedělích Rok

2004

2005

2006

2007

2008

Výše

30%

30%

30%

30%

30%

Pramen: [16-20]

8.3.5

Příplatek za práci ve ztíženém prostředí

Příplatek za práci ve ztíženém prostředí náleží pracovníkovi, který pracuje v prostředí pro zdraví nebezpečném. Vymezení tohoto prostředí je obsaženo v nařízení vlády. Vývoj výše příplatku za práci ve ztíženém prostředí je uveden v následující tabulce. Tabulka 23: Vývoj příplatku za práci ve ztíženém prostředí Rok Výše

2004

2005

2006

2007

2008

6,00 Kč

6,00 Kč

6,00 Kč

6,00 Kč

8,00 Kč

Pramen: [16-20]

55

Do roku 2007 byl příplatek stanoven ve výši 6,00 Kč. Od 1. 4. 2008 se jeho výše zvedla na 8,00 Kč za hodinu práce v tomto prostředí. Došlo tedy k růstu výše tohoto příplatku o 33%.

8.3.6

Odměna za dělenou směnu

Jedná se o odměnu za dělenou směnu v pravidelné hromadné dopravě. Je to odměna za každou hodinu čekání mezi spoji nařízenými schváleným rozvrhem směn mezi ukončením jednoho a započtením příštího spoje (= trhačka). Tabulka 24: Vývoj odměny za dělenou směnu Rok Výše

2004

2005

2006

8,00 Kč

8,00 Kč

8,00 Kč

2007

2008

8,00 Kč 12,00 Kč

Pramen: [16-20] Výše této odměny byla v letech 2004 – 2007 stanovena na 8 Kč. Ke zvýšení o 50% došlo až od 1. 1. 2008.

8.3.7

Odměna za čekání v nepravidelné dopravě

Tato odměna náleží zaměstnanci za čekání v nepravidelné (zájezdové) dopravě osob. Výše této odměny se za posledních pět let nezměnila a je stanovena ve výši 11,00 Kč za hodinu čekání.

8.3.8

Odměna za prodej jízdenek

Za každou prodanou jízdenku náleží řidiči autobusu, trolejbusu nebo tramvaje odměna. Výše této prémie byla v letech 2004 – 2007 stanovena na 1,50 Kč z každé prodané jízdenky. Od roku 1. 4. 2008 náleží řidiči 2,00 Kč za každou prodanou jízdenku. Tabulka 25: Vývoj prémie za prodej jízdenek Rok Výše

2004

2005

2006

2007

2008

1,50 Kč

1,50 Kč

1,50 Kč

1,50 Kč

2,00 Kč

Pramen: [16-20] Z tabulky je patrné, že s růstem tarifních sazeb, resp. hrubé mzdy zaměstnance, roste výše této prémie relativně pomalým tempem.

8.3.9

Příplatek za nerovnoměrně rozvrženou pracovní dobu

Za nerovnoměrně rozvrženou pracovní dobu náleží zaměstnanci příplatek ve výši 1,30 Kč za každou odpracovanou hodinu. Výše tohoto poplatku se za posledních pět let nezměnila. 56

Tabulka 26: Pracoviště s nerovnoměrně rozvrženou pracovní dobou Úsek

Pracoviště

Generální ředitelství

Oddělení ostrahy

Provozní ředitel

Dopravní a energetický dispečink

Provozovna - ED, AD, TD

Denní výpravčí Denní očista Denní ošetření Řidiči Lodní doprava (osádky lodí, údržba baterií

Provozovna infrastruktury

Turnusová údržba trolejového vedení Měnírny (obsluha, pohotovost) Správa budov Dispečink

Pramen: [20] Lze říci, že motivační účinek u příplatků a odměn stanovených relativně

(stanoveno

v procentech) je vyšší než u příplatků a odměn stanovených absolutně (stanoveno v Kč). Příplatek stanovený procentem roste/klesá se změnou výše průměrného výdělku, resp. tarifní mzdy proporcionálně. Na druhou stranu jsou s relativně stanoveným příplatkem spojeny vyšší mzdové náklady podniku.

8.4

Výkonnostní odměny

Výkonnostní odměny jsou nenárokovou částí mzdy, které jsou zaměstnanci přiznávány přímým nadřízeným na základě hodnocení práce. Každý zaměstnanec je svým nadřízeným hodnocen. Na základě tohoto hodnocení je mu stanovena výkonnostní odměna. Výše této odměny se pohybuje v rozmezí 0 – 20% tarifní mzdy. V souvislosti s problematikou výkonnostních odměn se zaměstnavatel, DPMB, a.s., dostává do neustálé diskuse s odborovými organizacemi ohledně výše výkonnostních odměn. V případě výkonnostních odměn se jedná o pohyblivou složku mzdy. Z pohledu DPMB, a.s. je žádoucí, aby pohyblivá složka mzdy tvořila více než stanovených 20% tarifní mzdy. Naopak odborové organizace se snaží prosadit snížení limitu pod 20%. Současných 20% je výsledkem vyjednávání mezi odbory a představiteli podniku. Záměrem podniku by byla výše pohyblivé složky mzdy okolo 30-50%, naopak odborové organizace se snaží prosadit výši pohyblivé složky mzdy na 5%.

57

Argumentem podniku pro zvýšení poměru nenárokové složky na celkové mzdě je zvýšení pracovní motivace pracovníků. Pokud zaměstnanec ví, že může ovlivnit svým chováním a výkonem výslednou mzdu, podněcuje ho to k vyšším a lepším výkonům. Argumentem odborových organizací pro ponechání stávající výše výkonnostních odměn, případně jejich snížení, je jistota odměny z pracovněprávního vztahu. Dalším důvodem pro toto je fakt, že existuje možnost subjektivního hodnocení nadřízeného v procesu přidělování odměny.

58

9 Dobrovolné sociální požitky 9.1

Zvýhodněné jízdné

DPMB, a.s. poskytuje svým aktivním zaměstnancům, bývalým zaměstnancům a jejich rodinným příslušníkům roční jízdní kupon za zvýhodněnou cenu. Jedná se o jeden z účinných prvků v procesu pracovní motivace zaměstnanců. Na druhé straně tento benefit snižuje celkové tržby podniku. Tabulka 27: Teoretická roční ztráta na tržbách (v Kč) Počet

Zvýhodněná cena

Skutečná cena

Tržba I

Tržba II

Rozdíl

Aktivní zaměstnanci

2 700

100

270 000

3 700

9 990 000 9 720 000

Důchodci Rodinní příslušnícidospělí Rodinní příslušníciděti

600

100

60 000

1 850

1 110 000 1 050 000

1 600

200

320 000

3 700

5 920 000 5 600 000

1 600

200

320 000

1 850

2 960 000 2 640 000

Teoretická ztráta na tržbách

19 010 000

Pramen: [22] Teoretická ztráta na tržbách je ročně ve výši 19 010 000 Kč. Pokud zohledníme fakt, že 40% z těchto počtů by si za cenu obvyklou jízdenku nekoupilo, protože jezdí naprosto ojediněle, je nutno tuto částku ponížit na cca 11 000 000 Kč. [22] Jestliže porovnáme výši této ztráty na tržbách s celkovými tržbami za prodej vlastních výrobků a služeb ( v roce 2006 byly tržby za prodej vlastních výrobků a služeb ve výši 887 894 000 Kč, dojdeme k závěru, že ztráta z prodeje zvýhodněného jízdného tvoří 1,2% celkových tržeb. Počet vydaných zaměstnaneckých jízdenek pro zaměstnance, důchodce a rodinné příslušníky je v letech 2004 – 2007 prakticky neměnný. Pro zaměstnance má tento benefit ekonomickou úsporu v závislosti na velikosti jeho rodiny. Jako příklad lze uvést rodinu, kde jeden z manželů je zaměstnancem podniku a mají 2 děti.: Skutečná hodnota ročního jízdného (v Kč):

2 * 3 700 + 2 * 1 850 = 11 100

Hodnota zvýhodněného jízdného (v Kč):

1 * 100 + 3 * 200 = 700

Úspora: 10 400 Kč/rok

měsíční úspora: 867 Kč

59

Z výše uvedeného lze dovodit, že zvýhodněné jízdné znamená pro zaměstnance úsporu v hodnotě 867 Kč každý měsíc.

9.2

Ostatní benefity

DPMB, a.s. poskytuje svým zaměstnancům zákonné a ostatní sociální výhody. Poskytování těchto výhod se řídí danými pravidly a jsou hrazeny ze sociálních nákladů. Rozpočet zákonných a ostatních sociálních nákladů je součástí kolektivní smlouvy. Stravování DPMB, a.s. zabezpečuje pro zaměstnance stravování ve svých stravovacích zařízeních. Základní nárok na příspěvek zaměstnavatele na stravování má každý zaměstnanec na 1 jídlo denně za prokazatelně odpracovanou směnu. Další formou stravování je tzv. náhradní stravování. Řidičům MHD a dělníkům v dopravěprůvodčím na linkách autobusů pro zdravotně postižené spoluobčany, kteří s ohledem na rozpis služeb nemohou využít žádné stravovací zařízení DPMB, a.s. ani si dát ohřát balené chlazené jídlo (v odpočinkové místnosti pro řidiče), poskytne podnik stravenky náhradního stravování EXIT rovněž s příspěvkem zaměstnavatele. Ochranné nápoje K ochraně zdraví před účinky tepelné zátěže či zátěži chladem poskytuje podnik bezplatně ochranné nápoje. V letním období (červen, červenec, srpen) se řidičům MHD a zaměstnancům konajícím trvalou práci na venkovních pracovištích poskytuje ochranný nápoj. V zimních měsících je bezplatně podáván teplý nápoj. K celoročnímu zajištění pitného režimu pro řidiče MHD jsou k dispozici sodobary nebo zařízení umožňující odběr teplé a studené vody. Oděvní součástky Stejnokroje a oděvní součásti se poskytují zaměstnancům společnosti, kteří podle funkčního zařazení mají nárok na jejich přidělení. Zaměstnancům, kteří jsou vybaveni stejnokroji náleží na jejich čištění a údržbu paušální náhrada - příspěvek.

Příspěvek na penzijní připojištění 60

Zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům v pracovním poměru měsíční příspěvek na penzijní připojištění. Příspěvky na penzijní připojištění jsou poskytovány na základě uzavřených smluv mezi DPMB, a.s. a vybranými penzijními fondy. Rekreace Zaměstnanec může čerpat příspěvek na rekreaci a příspěvek na dětské tábory. Příspěvek na rekreaci může čerpat zaměstnanec a jeho nezaopatřené dítě (max. do 26 let- studující VŠ). Příspěvek na dětské tábory je určen pro děti na akce bez účasti rodičů v letním období. Příspěvky na rekreaci a tábor se poskytují jedenkrát ročně. Odměny a dary K pracovním výročím, životnímu výročí a dále při prvním odchodu do starobního nebo plného invalidního důchodu jsou zaměstnancům poskytovány peněžní dary: •

životní výročí - 50 let věku,

•

první odchod do starobního nebo invalidního důchodu,

•

za vytrvalost v DPMB,a.s. - 20 a 25 let zaměstnání, - 30 a každých dalších 5 let,

•

pracovní výročí – 25 let od prvního vstupu do zaměstnaní.

Příspěvky na rehabilitaci •

rekondiční pobyty

V rámci spolupráce mezi DPMB, a.s. a Liptovskými léčebnými lázněmi Lúčky je umožněna rehabilitace zaměstnancům z řad řidičů MHD a dělníků v sedmidenních rekondičních pobytech. Rekondiční pobyty jsou odměnou pro vyhodnocené řidiče a dělníky a jsou celé hrazeny ze sociálních nákladů. •

masáže, bazény, fitcentrum, sauna

Ze sociálních nákladů je přispíváno zaměstnancům. na rehabilitaci (masáže,

perličková

koupel, subakvální masáž aj.) DPMB, a.s. hradí 50 % z ceny úkonu. V rámci rehabilitace mohou zaměstnanci bezplatně využívat bazén. Bezplatně mohou zaměstnanci využívat také 61

podnikové fitcentrum. Podnik zajišťuje provoz podnikové sauny. Platby

zaměstnanců za

poskytnuté služby v sauně se řídí vnitropodnikovým ceníkem. Příspěvky na kulturní, poznávací a sportovní činnost Na sportovní akce jako např. bowling, volejbal, nohejbal, kuželky, šachy a jiné je přispíváno na základě dohody mezi DPMB, a.s. a odborovou organizací v rámci stanoveného rozpočtu. Na kulturní akce jako je např. návštěva divadla jsou nakupovány vstupenky. Na tyto vstupenky je zaměstnancům poskytován příspěvek. Na zájezdy organizované odborovou organizací a spoluorganizované provozovnami DPMB, a.s. je rovněž přispíváno v rámci schváleného limitu ostatních sociálních nákladů. Dále mají k dispozici zaměstnanci knihovnu v areálu Pisárky, která nabízí např. rozmanitý výběr knih nebo naučných publikací. Zaměstnanci si

hradí

poplatek-půjčovné. Podnik

zajišťuje a přispívá na provoz knihovny. Výše uvedené sociální výhody, které podnik poskytuje, slouží nejen k získávání nových zaměstnanců (např. řidičů MHD), ale také k motivaci, upevnění vztahu zaměstnanců podniku a k vytvoření harmonických pracovních vztahů.

62

Závěr: Práce se zabývala analýzou mzdového systému. Na základě teoretického konceptu zpracovaného v první části byla provedena analýza mzdového systému reálného podniku. Pro praktickou část byl zvolen Dopravní podnik města Brna, a.s. Jedná se o podnik s dlouholetou tradicí a zavedenými odborovými organizacemi. Z dlouhodobého pohledu je průměrná mzda v podniku nižší než je průměrná měsíční mzda v ČR. Toto lze vysvětlit tím, že okolo 85% všech zaměstnanců tvoří pracovníci dělnických profesí. THP tvoří pouze 15% celkového počtu zaměstnanců. Dále dochází k tomu, že růst průměrné mzdy zaostává za růstem průměrné mzdy v ČR. Tento fakt je způsoben zužováním organizační struktury podniku. Snižuje se poměr THP ku ostatním pracovníkům. V souvislosti s celkovými stavy zaměstnanců je nutno zmínit fakt, že dochází ke „stárnutí“ pracovníků v tom smyslu, že počet zaměstnanců starších 50, resp. 60 let roste. Naproti tomu podíl mladších zaměstnanců klesá. V podniku jsou uplatňovány pouze dvě formy odměňování. Jsou jimi časová mzda a smluvní mzda. Smluvní mzdou jsou odměňováni pouze THP pracovníci, u kterých je často problematické přesně určit jejich odpracovanou dobu. Dalším argumentem pro aplikaci smluvní mzdy u THP pracovníků je ten, že tito zaměstnanci často vykonávají různorodou činnost, kterou je obtížné hodnotit dle předem stanovených kritérií. Smluvní mzdou je odměňováno 15% zaměstnanců. Ostatní zaměstnanci jsou odměňováni časovou mzdou. Mzda těchto zaměstnanců je dána jednak nárokovou složkou, která je dána podnikem zavedenou tarifní stupnicí a mzdovými příplatky a odměnami, na které zaměstnanci vzniká nárok. Dále je mzda těchto zaměstnanců tvořena nenárokovou složkou v podobě výkonnostních odměn. Tyto jsou stanoveny na základě hodnocení pracovníka jeho přímým nadřízeným. Časová mzda je vhodná zejména proto, že odvedená práce není závislá pouze na schopnostech a dovednostech pracovníka, jako je tomu u úkolové mzdy (problematika řidičů). Pro podnik je časová mzda výhodná především pro její jednoduchost evidence. Výkonností odměny jako nenároková složka mzdy tvoří v průměru 20% tarifní mzdy. K posílení pracovní motivace podnik využívá vedle výkonnostních odměn také dobrovolné sociální požitky. Za nejvýznamnější benefit lze považovat poskytování zvýhodněného jízdného. S ohledem na provedenou analýzu je možno vysledovat určité trendy, které se v podniku objevují. Jedná se zejména o snahu zužovat rozsah tarifní stupnice. Důvodem této snahy je zvýšit nenárokovou složku mzdy. Rozsah tarifní stupnice je mezi jednotlivými skupinami je 63

více než 30%. Zúžením rozsahu tarifní stupnice by došlo k růstu poměru nenárokové složky na celkové mzdě. Cílem podniku je poskytování výkonnostní odměny ve výši 30 – 50% celkové mzdy. Odbory se těmto změnám brání. V souvislosti s problematikou tarifní stupnice lze pozitivně hodnotit její zjednodušení provedené v roce 2007. Důvodem pro změnu v metodice výpočtu tarifní mzdy bylo nevyužívání postupných tarifů. Pro podnik znamená tato změna zjednodušení evidence a výpočtu tarifních mezd. Pro zaměstnance má tato změna za následek jistotu nárokové složky mzdy. Odpadá tímto také zhoršování vztahů na pracovišti tím, že tarifní (zaručená) mzda nezávisí na přímém nadřízeném (na jeho subjektivním pohledu). Podnik poskytuje celou škálu mzdových zvýhodnění a příplatků. Se změnou legislativy v oblasti mzdových příplatků a zvýhodnění došlo od roku 2007 ke změně ve výši zákonného příplatku za práci v noci. Od roku 2007 je výše příplatku za práci v noci stanovena jako určité procento průměrného výdělku ( v roce 2007 a 2008 jako 10% průměrného výdělku). Pro zaměstnance má takto stanovený příplatek vyšší motivační účinnost (s růstem průměrného výdělku výše příplatku lineárně roste). Pro zaměstnavatele přináší takto stanovený příplatek růst mzdových nákladů. Výše uvedené snahy lze s ohledem na argumentaci podniku kvitovat. Pro fungující mzdový systém jsou vhodné. Problém s jejich realizací nastává v souvislosti s opačnými stanovisky odborových organizací působících v podniku.

64

Seznam použité literatury Publikace: [1]

DVOŘÁKOVÁ, Z a kol..: Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha; C. H. Beck,

2007. 485 stran. ISBN 978-80-7179-893-4 [2]

ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha; Grada Publishing, 2007.

789 stran. ISBN 978-80-247-1407-3 [3]

KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., HUTTLOVÁ, E.: Stimulace pracovníků a tvorba

mzdových soustav. 1. vyd. Praha; Vysoká škola ekonomická v Praze, 1994. 126 stran. ISBN 80-7079-988-9 [4]

WOHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Přel. J. Dvořák. 1. čes. vyd. Praha; C.

H. Beck, 1995. 748 stran. ISBN 80-7179-014-1 [5]

GALVAS, M. a kol.: Pracovní právo. 1. vyd. Brno; Masarykova univerzita, 2002.

551 stran. ISBN 80-210-2665-0 [6]

NOVOTNÝ, J.: Nauka o podniku I. 1. vyd. Brno; Masarykova univerzita, 2003. 208

stran. ISBN 80-210-3090-9 [7]

SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 4. přeprac. a dopl. vyd. Praha; C. H. Beck, 2006.

475 stran. ISBN 80-7179-892-4 [8]

HUTTLOVÁ, E.: Organizace práce a pracovní podmínky. Přeprac. 1. vyd. Praha;

Vysoká škola ekonomická v Praze, 1997. 93 stran. ISBN 80-7079-068-7 [9]

Katalog prací podle povolání a stupňů. 1. vydání. Praha; Oliva Praha, 1996.

1167stran. ISBN 80-901563-2-0 [ 10 ] FIALOVÁ, H.: Malý ekonomický výkladový slovník. Rozšíř. 7. vyd. Praha; A plus, 2004. 206 stran. ISBN 80-902514-7-1 [ 11 ] NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P.: Nauka o podniku I. 1. vyd. Brno; Masarykova univerzita v Brně, 2004. 164 stran. ISBN 80-210-3333-9

65

Právní předpisy: [ 12 ] Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. [ 13 ] Nařízení vlády č. 567/2006 Sb. o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí Podnikové materiály: [ 14 ] Kolektivní smlouva pro rok 2002, DPMB, a.s., Brno 2002 [ 15 ] Kolektivní smlouva pro rok 2003, DPMB, a.s., Brno 2003 [ 16 ] Kolektivní smlouva pro rok 2004, DPMB, a.s., Brno 2004 [ 17 ] Kolektivní smlouva pro rok 2005, DPMB, a. s., Brno, 2005 [ 18 ] Kolektivní smlouva pro rok 2006, DPMB, a. s., Brno, 2006 [ 19 ] Kolektivní smlouva pro rok 2007, DPMB, a. s., Brno, 2007 [ 20 ] Kolektivní smlouva pro rok 2008, DPMB, a. s., Brno, 2008 [ 21 ] Výroční zpráva za rok 2006 [ 22 ] Ostatní interní dokumentace DPMB, a.s. Internetové zdroje: [ 23 ] Wikipedie, otevřená encyklopedie [on-line]. [ cit. 2008-04-1]. Dostupné na WWW: [ 24 ] Český statistický úřad. Míra inflace [on-line]. [cit. 2008-05-01]. Dostupné na WWW: [ 25 ] Obchodní

rejstřík.

[on-line].

[

cit.

66

2008-04-1].

Dostupné

na

WWW:

[ 26 ] Zpravodajský server hospodářských novin. Mzdové náklady a výhody pracovníků [online]. [cit. 2008-03-31]. Dostupné na WWW: [ 27 ] Euroekonom.cz – ekonomický portál. Průměrná hrubá mzda (Kč) – Česko [on-line]. [cit.

2008-04-02].

Dostupné

na

WWW:

data.php?type=cesko-mzda-rok> [ 28 ] Business.center.cz. Minimální mzda [on-line]. [cit. 2008-04-03]. Dostupné na WWW: [ 29 ] Dopravní podnik města Brna, a.s. Historie [on-line]. [cit. 2008-04-04]. Dostupné na WWW: [ 30 ] Výplata. Výplata mezd, sociálních podpor a důchodů [on-line]. [cit. 2008-06-27]. Dostupné na WWW: < http://www.vyplata.cz/legislativa/inflaceaprumernemzdy.php >

67

Seznam tabulek Tabulka 1: Nejčastější zaměstnanecké výhody (rok 2004) ......................................................13 Tabulka 2: Ženevské schéma kritérií hodnocení práce .............................................................23 Tabulka 3: Metody hodnocení práce ........................................................................................23 Tabulka 4: Charakteristika mzdových tříd................................................................................25 Tabulka 5: Příklad hodnotících čísel ........................................................................................27 Tabulka 6: Komparace metod hodnocení práce .......................................................................28 Tabulka 7: Znaky pro hodnocení výkonu .................................................................................32 Tabulka 8: Druhy prémií...........................................................................................................35 Tabulka 9: Výkaz zisku a ztrát v letech 2004 – 2006 – vybrané položky (v tisících Kč) ........40 Tabulka 10: Celkové stavy a věková struktura zaměstnanců v roce 2007 ( k 31. 12. 2007) ....42 Tabulka 11: Celkové stavy a věková struktura zaměstnanců v roce 2003 ( k 31. 12. 2003) ....42 Tabulka 12: Vývoj minimální měsíční mzdy ...........................................................................44 Tabulka 13: Nejnižší úrovně zaručené mzdy pro rok 2007 ......................................................44 Tabulka 14: Vývoj míry inflace ................................................................................................47 Tabulka 15: Tarifní sazby pro zaměstnance se 37, 5 hod. týdenní pracovní dobou platné od 1. 1. 2007 ......................................................................................................................................49 Tabulka 16: Tarifní sazby pro zaměstnance se 40 hod. týdenní pracovní dobou platné od 1. 1. 2007 ..........................................................................................................................................50 Tabulka 17: Vývoj procentního nárůstu tarifních sazeb a minimální mzdy ............................51 Tabulka 18: Tarifní sazby pro zaměstnance se 37,5 hod. týdenní pracovní dobou platné od 1. 1. 2006 ......................................................................................................................................52 Tabulka 19: Tarifní sazby pro zaměstnance se 40 hod. týdenní pracovní dobou platné od 1. 1.1 2006 ....................................................................................................................................53 Tabulka 20: Vývoj výše příplatku za práci v noci ....................................................................54 Tabulka 21: Vývoj příplatku za práci ve svátek .......................................................................55 Tabulka 22: Vývoj příplatku za práci o sobotách a nedělích ....................................................55 Tabulka 23: Vývoj příplatku za práci ve ztíženém prostředí ....................................................55 Tabulka 24: Vývoj odměny za dělenou směnu .........................................................................56 Tabulka 25: Vývoj prémie za prodej jízdenek ..........................................................................56 Tabulka 26: Pracoviště s nerovnoměrně rozvrženou pracovní dobou ......................................57 Tabulka 27: Teoretická roční ztráta na tržbách (v Kč) .............................................................59

68

Seznam obrázků Obrázek 1: Determinanty pracovního výkonu ............................................................................9 Obrázek 2: Maslowova hierarchie potřeb .................................................................................14 Obrázek 3: Vztah mezi mzdotvornými faktory a strukturou mzdy ..........................................20

Seznam grafů Graf 1: Nejnižší úroveň zaručené mzdy a základní výše tarifní sazby v DPMB, a.s. ..............45 Graf 2: Vývoj průměrné měsíční mzdy v ČR a DPMB, a.s......................................................46 Graf 3: Vývoj průměrné měsíční mzdy v DPMB,a.s. dle jednotlivých profesí ........................47 Graf 4: Vývoj průměrné nominální a reálné měsíční mzdy v ČR ............................................48

Seznam příloh Příloha 1: Organizační struktura DPMB, a.s. ...........................................................................70 Příloha 2: Charakteristiky stupňů podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací............71 Příloha 3: Charakteristika povolání „řidič tramvaje“ ..............................................................75 Příloha 4: Tarifní sazby platné od 1. 4. 2008 ...........................................................................76 Příloha 5: Celkové stavy a věkové struktura zaměstnanců v letech 2004 – 2006 ....................77

69

Příloha 1: Organizační struktura DPMB, a.s.

Pramen: [19]

70

Příloha 2: Charakteristiky stupňů podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací 1. stupeň Vykonávání pomocných prací podle přesných postupů a pokynů, s běžnou fyzickou a malou smyslovou zátěží a bez vazeb na další činnosti (např. manipulace s jednotlivými předměty menší hmotnosti a velikosti). 2. stupeň Vykonávání přípravných nebo pomocných prací s menšími návaznostmi na další činnosti procesu nebo celku, zpravidla s malou hmotnou odpovědností a běžnou smyslovou zátěží, popřípadě zvýšenou fyzickou námahou nebo rizikem pracovního úrazu (např. jednoduchých operací nebo souboru operací s jednotlivými částmi strojů,, zařízení nebo objektů, měřidly, mechanizovanými

nástroji).

Vykonávání

jednoduchých

pravidelně

opakovaných

administrativních, administrativně technických nebo provozně manipulačních prací. 3. stupeň Vykonávání ucelených rutinních obslužných prací podle daných postupů a provozních režimů spojených s určitou hmotnou odpovědností, smyslovou zátěží, rizikem pracovního úrazu nebo vysokou fyzickou námahou a s určitými dalšími provozními návaznostmi. Vykonávání opakovaných kontrolovatelných administrativních, hospodářskosprávních, ekonomický nebo provozně technických prací podle podrobných pokynů nebo stanovených postupů. 4. stupeň Vykonávání rutinních odborných kontrolovatelných prací s dalšími případnými úzkými návaznostmi na další procesy, prováděních podle rámcových pokynů a spojeních zpravidla s vyšší hmotnou odpovědností, zvýšenou smyslovou zátěží a odpovědností za zdraví a bezpečnost druhých osob (např. prací s jednoúčelovými konvenčními zařízeními pracujícími ve vzájemných technologických nebo provozních vazbách). Vykonávání odborných administrativních

nebo

částečně

opakovaných

různorodých

hospodářskosprávních,

ekonomických nebo provozně technických prací. Řízení a organizace jednotlivých snadno ovladatelných technologických, provozních a jiných procesů a zařízení podle přesných postupů se zvýšenými nároky na přesnost a spolehlivost se zvýšenou odpovědností za bezpečnou práci a zdraví a bezpečnost druhých osob, zvýšenou smyslovou zátěží a hmotnou odpovědností. Vykonávání jednoduchých individuálních řemeslných prací.

71

5. stupeň Vykonávání rutinních různorodých odborných prací s případnou vysokou hmotnou odpovědností, odpovědností za zdraví a bezpečnost druhých osob nebo smyslovou zátěží s pevně stanovenými přesnými a četnými návaznostmi na další procesy a děje. Řízení, organizace nebo operativní zajišťování chodu dílčích úseků provozních procesů nebo složitých zařízení s malými možnostmi volby postupu, spojené zpravidla s vysokou smyslovou zátěží a odpovědností za zdraví a životy dalších osob. Samostatné vykonávání individuálních řemeslných prací. 6. stupeň Vykonávání ucelených odborných prací nebo zajišťování méně složitých agend, které jsou důležitou součástí širších procesů a jevů, a to podle obecný postupů spojených s případnou velmi vysokou hmotnou odpovědností nebo odpovědností za obtížně odstranitelné škody většího rozsahu a vysokou smyslovou (neuropsychickou) zátěží. Řízení, organizace nebo operativní zajišťování chodu velmi složitých zařízení a jednoduchých procesů s možností volby postupu, spojené se značnou neuropsychickou zátěží, odpovědností za zdraví a životy širšího okruhu dalších osob. Vykonávání individuálních řemeslných prací se značným podílem tvůrčí invence nebo individuálních řemeslně vysoce odborných prací. 7. stupeň Vykonávání složitých odborných prací nebo samostatné zajišťování odborných agend nebo vykonávání jednoduchých dílčích koncepčních metodických prací s vysokou odpovědností za velmi obtížně odstranitelné rozsáhlé škody, se značnou provázaností komplikovaných vazeb na další procesy a s vysokou neuropsychickou zátěží a rozsáhlými možnostmi volby postupu v rámci celého úseku nebo oboru činnosti. Řízení, organizace nebo operativní zajišťování chodu souborů složitých zařízení a provozních procesů podle obecných postupů zpravidla spojené s určitou duševní námahou, velmi vysokou neuropsychickou zátěží vyplývající z vysoké intenzity probíhajících jevů, stresových situací a podobně, s odpovědností za škody vzniklé činností řízeného úseku. Vykonávání individuálních tvůrčích mistrovských řemeslných prací. 8. stupeň

72

Vykonávání specializovaných odborných prací, samostatné zabezpečování složitých úkolů a agend nebo vykonávání koncepčních, metodických a dílčích tvůrčích činností, které jsou stěžejní součástí samostatně působících systémů, s určitými vazbami a souvislostmi přesahujícími rámec daného oboru, spojené se zvýšenou duševní námahou. Řízení, organizace a koordinace složitých procesů nebo rozsáhlého souboru velmi složitých zařízení spojené s určováním nových postupů v rámci systému, s odpovědností za rozsáhlé obtížně odstranitelné škody vzniklé činností řízeného úseku nebo obecným ohrožením zdraví a života. 9. stupeň Vykonávání systémových prací spojených s komplexním zabezpečováním nejsložitějších úseků a agend, složitých koncepčních a metodických prací a tvůrčích činností, spojených zpravidla s odpovědností za neodstranitelné škody, s vysokou duševní námahou vyplývající z potřeby práce na značném stupni zobecnění, s širokými vazbami nad rámec oboru činnosti, prováděné zpravidla předem blíže nespecifikovaným způsobem. Řízení, organizace a koordinace velmi složitých procesů a systémů, včetně volby a optimalizace postupů a způsobů řešení, spojené zpravidla s všestranně velmi obtížnými vazbami. 10. stupeň Vykonávání nejsložitějších specializovaných koncepčních systémových prací a náročných tvůrčích prací s rozsáhlými komplikovanými vazbami mezi různými obory činností, případně vědními disciplínami, prováděné blíže neurčeným způsobem s předem nespecifikovanými výstupy s vysokou mírou pravděpodobnosti vzniku neodstranitelných škod, obecného ohrožení života a zdraví osob, s požadavkem vysokého stupně zobecnění. Řízení a koordinace nosných částí komplexu složitých systémů s rozsáhlými vnitřními i vnějšími vazbami. 11. stupeň Tvůrčí řešení úkolů neobvyklým (originálním) způsobem, s obecně stanovenými výstupy s vysokou mírou odpovědnosti za škody s nejširšími společenskými důsledky, spojené s velmi vysokou duševní námahou vyplývající z potřeby trvale vysokého stupně zobecnění jevů, značného množství variant řešení, s nároky na mimořádné schopnosti zejména tvůrčí, komunikační a podobně. Řízení a koordinace komplexů velmi složitých systémů, s odpovědností za škody odstranitelné za úsilí nejširšího kolektivu specializovaný odborníků za delší období nebo za neodstranitelné škody, se značnými národy na schopnost řešit

73

v nejobtížnějších podmínkách složité a konfliktní situace spojené zpravidla s obecným ohrožením nejširší skupiny osob. 12. stupeň Tvůrčí řešení nejsložitějších úkolů principiálně novým způsobem s nespecifikovanými výstupy,

širokého

společenského

nebo

mezinárodního

dosahu,

s hlubokými

interdisciplinárními návaznostmi, ovlivňující zásadním způsobem další rozvoj příslušných celospolečenských nebo vědních oborů, s předpokladem vysokého stupně abstraktního myšlení. Řízení, organizace a koordinace nejsložitějších systémů s velmi vysokým počtem možných způsobů řešení, s odpovědností za neodstranitelné hmotné a morální škody, které mohou vzniknout činností přímo řízeních i navazujících systémů. Pramen: [ 9/ str.11]

74

Příloha 3: Charakteristika povolání „řidič tramvaje“

Řidič tramvaje Charakteristika povolání Řízení motorových vozů nebo souprav městské kolejové dopravy (tramvají) a kontrola částí a dílů podmiňujících bezpečný provoz. Obsluha dispečerských radiopojítek a zařízení pro fonické informace. Drobné opravy motorových vozů nebo souprav městské kolejové dopravy (tramvají) na trati. Obsluha zařízení samoobslužného provozu. Vedení prvotní evidence. 4. stupeň Charakteristika prací Běžné odborné práce spojené s řízením a drobnými opravami motorových vozů nebo souprav městské kolejové dopravy. Příklady prací: Řízení motorových vozů nebo souprav městské kolejové dopravy. 5. stupeň Charakteristika prací Složité odborné práce pří řízení souprav městské kolejové dopravy nové generace. Příklady prací Řízení souprav městské kolejové dopravy, např. KT 8 Pramenj: [ 9/ str.76]

75

Příloha 4: Tarifní sazby platné od 1. 4. 2008 Tarifní sazby pro zaměstnance se 37, 5 hod. týdenní pracovní dobou Tarifní sazba ve skupině Tarifní stupeň 0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 59,20 61,40 63,60 65,80 68,00 70,20 72,40 74,70 77,00 2 64,90 67,40 69,90 72,40 74,90 77,40 80,00 82,60 85,20 3 72,90 75,70 78,50 81,30 84,10 86,90 89,80 92,70 95,60 4 80,00 83,00 86,00 89,00 92,10 95,20 98,30 101,40 104,50 5 86,10 89,50 92,90 96,30 99,70 103,10 106,50 109,90 113,30 6 93,20 96,90 100,60 104,30 108,00 111,70 115,50 119,30 123,10 7 100,20 104,20 108,20 112,20 116,20 120,30 124,40 128,50 132,60

Tarifní sazby pro zaměstnance se 40 hod. týdenní pracovní dobou Tarifní stupeň 5

0 80,90

1 84,00

Tarifní sazba ve skupině 2 3 4 5 6 87,10 90,20 93,30 96,50 99,70

Pramen: [20]

76

7 102,90

8 106,10

Příloha 5: Celkové stavy a věkové struktura zaměstnanců v letech 2004 – 2006 Věková struktura zaměstnanců v roce 2004 (stav k 31. 12. 2004) Věk v letech Profese

Do 20

Řidiči

21 -30

31 - 40

41 - 50

51 - 60

61 a více

Celkem

0

173

348

350

421

52

1344

18

206

212

234

338

39

1047

POP

0

1

9

16

36

17

79

THP

0

34

74

117

207

12

444

18

414

643

717

1002

120

2914

Dělníci

Celkem

Věková struktura zaměstnanců v roce 2005 (stav k 31. 12. 2005) Věk v letech Profese

Do 20

Řidiči

21 -30

31 - 40

41 - 50

51 - 60

61 a více

Celkem

0

156

341

352

431

69

1349

13

176

225

225

332

47

1018

POP

0

3

11

14

33

18

79

THP

0

35

78

111

196

12

432

13

370

655

702

992

146

2878

Dělníci

Celkem

Věková struktura zaměstnanců v roce 2006 (stav k 31. 12. 2006) Věk v letech Profese

Do 20

21 -30

31 - 40

41 - 50

51 - 60

61 a více

Celkem

Řidiči

0

177

356

362

431

76

1402

Dělníci

9

177

230

237

321

54

1028

POP

0

3

9

19

32

20

83

THP

0

36

94

103

196

12

441

Celkem

9

393

689

721

980

162

2954

Pramen: [22]

77

MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU Earnings system in the enterprise

Recommend Documents