MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU Earnings system in the enterprise

MASARYKOVA UNIVERZITA EKONOMICKO – SPRÁVNÍ FAKULTA Studijní obor: Podnikové hospodářství

MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU Earnings system in the enterprise Diplomová práce

Vedoucí práce:

Autor:

Doc. Ing. Jiří Novotný, CSc.

Petra Konečná

Brno, 2010 1

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2008/2009

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Pro:

KONEČNÁ Petra

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU Earnings system in the enterprise

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Mzda, jako odměna výrobního faktoru práce, je pro podnik jednak veličinou ovlivňující náklady, jednak nástrojem podněcování výkonu pracovníků, jako nositelů tohoto faktoru. Mzdový systém podniku v sobě tyto funkce integruje. Cíl práce: Analýza mzdového systému reálného podniku. Postup práce a pouţité metody: I. Úvod: Kontextuální vřazení předmětné problematiky, vymezení cíle práce a použitých metod. Věnovat pozornost využití matematicko-statistických metod při zpracování empirických dat. II. Teoretická část: Zpracování teoretického konceptu zkoumané problematiky jako argumentačního východiska pro vlastní analýzu v praktické části. III. Praktická část: Popis a analýza mzdového systému v reálném podniku Strukturální členění této části opřít o systémové rozvržení v teoretickém konceptu. IV. Závěr: Shrnutí výsledků práce do zobecňující podoby, včetně návrhu na jejich uplatnění v praxi.

2

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: Novotný, Jiří - Suchánek, Petr. Nauka o podniku II. 1. vyd. Brno : MU ESF Brno, 2007. 141 s. DSO 1. skripta. ISBN 978-80-210-4496-8. Novotný, Jiří. Nauka o podniku- výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň : Aleš Čeněk, s.r.o., 2007. 213 s. ISBN 978-80-7380-071-0. Podniková ekonomika. Edited by Miloslav Synek. Vyd. 1. Praha : C.H. Beck, 1999. xxii, 456. ISBN 80-7179-228-4. Úvod do podnikového hospodářství. Edited by Günter Wöhe - Eva Kislingerová, Translated by Zuzana Maňasová. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C.H. Beck, 2007. xxix, 928. ISBN 978-80-7179-897. Úvod do podnikového hospodářství. Edited by Günter Wöhe, Translated by Jiří Dvořák. 1. čes. vyd., překlad 18. Praha : C.H. Beck, 1995. xx, 748 s. ISBN 80-7179014-1.

Vedoucí diplomové práce:

doc. Ing. Jiří Novotný, CSc.

Datum zadání diplomové práce:

6. 3. 2009

Termín odevzdání diplomové práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

………………………………………… děkan

V Brně dne 6. 3. 2009

3

Jméno a příjmení autora:

Petra Konečná

Název diplomové práce:

Mzdový systém v podniku

Název v angličtině:

Earnings system in the enterprise

Katedra:

Podnikového hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

doc. Ing. Jiří Novotný, CSc.

Rok obhajoby:

2010

Anotace Tato práce se zabývá popisem a analýzou mzdového systému reálneho podniku. První část je zaměřená na vymezení teoretických východisek a základních principů odměňování. V analytické části jsou teoretické poznatky porovnány se zavedeným mzdovým systémem v reálném podniku. Na základě poznatků a výsledků průzkumu v podniku jsou navržena doporučení k zavedení opatření na zlepšení mzdového systému.

Annotation This thesis deals with the description and analysis of the earnings system in the real enterprise. The first part is aimed at definition the theoretical data and fundamental principles of remuneration. In the analytical part the theoretical findings were compared with the established earning system in a real enterprise. Based on findings and research results in enterprise are suggested recommendations to the introduction of measures to improve the earnings system.

Klíčová slova pracovní výkon, mzda, mzdový systém, hodnocení práce, mzdové formy

Key words job performance, wage, earnings system, job evaluation, wage forms

4

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Mzdový systém v podniku vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Jiřího Novotného, CSc. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 13. června 2010 vlastnoruční podpis autora

5

Poděkování Děkuji tímto doc. Ing. Jiřímu Novotnému, CSc. za odborné rady a připomínky, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě A, a.s. za poskytnuté informace a konzultace.

6

Obsah 1

Lidský pracovní výkon .....................................................................................................10 2.1

Pojem mzda ............................................................................................................................11

2.2

Ekonomické funkce mzdy .......................................................................................................11

2.3

Výše mezd a mzdová spravedlnost ........................................................................................12

3

Mzdový systém podniku ...................................................................................................14 3.1

Hodnocení práce ....................................................................................................................15

3.1.2

Stanovení mzdy...................................................................................................19

3.1.3

Tvorba tarifních stupňů .......................................................................................19

3.2

Mimořádné pracovní podmínky .............................................................................................20

3.3

Pracovní výkon a chování .......................................................................................................22

3.4

Tržní cena práce .....................................................................................................................22

4

Mzdové formy...................................................................................................................23 4.1

Volba mzdové formy ..............................................................................................................24

4.2

Časová mzda...........................................................................................................................24

4.3

Časová mzda s výkonnostním příplatkem ..............................................................................26

4.4

Úkolová mzda .........................................................................................................................27

4.5

Prémie ....................................................................................................................................29

4.6

Odměny ..................................................................................................................................30

5

Dobrovolné sociální požitky .............................................................................................31 5.1

Formy dobrovolných podnikových sociálních požitků ...........................................................31

5.2

Motivy poskytování dobrovolných podnikových sociálních požitků......................................32

6

Pracovní podmínky ...........................................................................................................33 6.1

Úprava pracovní doby ............................................................................................................33

6.2

Uspořádání pracoviště ...........................................................................................................34

6.3

Podnikové klima .....................................................................................................................34

7

Personální výběr ...............................................................................................................35

8

Představení společnosti .....................................................................................................36

9

Mzdový systém v podniku ................................................................................................41 9.1

Hodnocení práce ....................................................................................................................41

9.2

Příplatky za mimořádné pracovní podmínky .........................................................................43

10

Mzdové formy...................................................................................................................45

10.1

Prémie za výkon .....................................................................................................................45

10.2

Návrh na další uplatnění prémií za výkon ..............................................................................47

10.3

Mimořádné odměny ..............................................................................................................49

7

11

Dobrovolné sociální požitky .............................................................................................50

12

Pracovní podmínky ...........................................................................................................52

13

Personální výběr ...............................................................................................................54

14

Výzkum vlivu mzdového systému na motivaci zaměstnanců ..........................................55

Závěr .........................................................................................................................................60 Seznam obrázků ........................................................................................................................63 Seznam tabulek .........................................................................................................................63 Seznam grafů ............................................................................................................................63 Seznam příloh ...........................................................................................................................64

8

Úvod

Hlavním úkolem mzdového systému v podniku je získání, udržení a motivování kvalifikovaných, schopných a odpovědných zaměstnanců. Podnik se snaží o dosahování maximálního zisku. Aby podnik dosahoval zisk, musí výnosy z jeho činnosti převýšit vynaložené náklady. Významnou nákladovou položkou jsou mzdy, které představují pro podnik odměnu výrobního faktoru práce. Mzdové náklady tvoří významnou část celkových nákladů. Snahou podniku je tedy udržet mzdové náklady na co možná nejnižší úrovni. Snižování mzdových nákladů však není jednoduché. Pro zaměstnance je mzda odměnou za jimi vykonanou práci a je jedním z nejdůležitějších faktorů, které je motivují k podávání výkonu. Aby se mzda stala účinným podnětem k podávání co nejvyššího výkonu, musí být z pohledu zaměstnance dostatečně vysoká. Také by měla odrážet skutečnou hodnotu práce, aby byla zaměstnanci vnímána jako spravedlivá. Mzdový systém musí tedy na jedné straně prostřednictvím mezd motivovat zaměstnance k vyššímu výkonu, ale na druhé straně nesmí být mzdové náklady příliš velké a musí podniku umožnit dosahovat zisk. Tato práce se zabývá mzdovým systémem v reálném podniku. Cílem práce je analyzovat mzdový systém podniku a porovnat ho s poznatky získanými z odborné literatury. Následně pak na základě zjištěných poznatků vyvodit případná doporučení pro jejich uplatnění v praxi a tím dosáhnout zlepšení mzdového systému v podniku. V první části jsou na základě dostupné odborné literatury popsány teoretické poznatky o mzdách a o jednotlivých prvcích mzdového systému. Druhá část se zabývá analýzou mzdového systému v konkrétním podniku a snaží se zjistit účinnost podnikového mzdového systému na motivaci zaměstnanců k podávání výkonu. Ze získaných poznatků vychází následně snaha vyvodit případná doporučení pro zlepšení mzdového systému v podniku. V práci jsou použity metody analýzy, popisu, komparace a dotazování.

9

1 Lidský pracovní výkon Lidská práce je podnikohospodářský výrobní faktor. Jedná se o využívání fyzických a psychických vlastností člověka k realizaci podnikových cílů. Výkon člověka závisí na fyzických a psychických schopnostech pracovní síly a také na vůli tyto schopnosti plně využít. Podnik se musí snažit využít pracovní sílu tak, aby to odpovídalo její specifické způsobilosti. Na tom závisí jednak výsledek práce a také to, zda má pracovní síla také vůli dát svou schopnost plně k dispozici podniku. Pracovníci musí být využíváni podle jejich způsobilosti a za vhodných pracovních podmínek. Jinak získávají dojem, že jsou podceňovány jejich odborné schopnosti i jejich osobnost, stávají se nespokojenými a bez dostatečné motivace klesá jejich výkon.1 Snaha o výkon záleží na čtyřech rozhodujících faktorech: Výše odměny za práci – zaměstnanec musí být přesvědčen o tom, že je placen podle svého výkonu Dobrovolné podnikové sociální poţitky – jsou poskytovány na základě příslušnosti člověka k sociálnímu systému podniku a mají především poskytnout zaměstnancům pocit, že o ně podnik pečuje např. dobrovolnými požitky pro hospodářské zajištění nebo vytvářením podmínek pro další vzdělávání a využívání volného času, a to nad zákonem předepsané sociální dávky. Pracovní podmínky, které se vztahují na dvě velké oblasti: -

na vztah pracovní síly k práci a k pracovišti - vytvářet tento vztah optimálně je úkolem podniku

-

na vztah pracovní síly k nadřízeným a spolupracovníkům – tedy na přesné vymezení „přikazovacího prostoru“ a na pocit zajištění další existence pracoviště

Personální výběr – správný výběr personálu a jeho přiřazení jednotlivým pracovištím vytváří předpoklady pro spokojenost s prací a určuje tím v rozhodné míře kvalitu a efektivnost lidského pracovního výkonu2

1 2

WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 97 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 98

10

2 Odměňování práce 2.1 Pojem mzda „Mzdou se rozumí peněžitá plnění nebo plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytovaná zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, a to podle její složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, podle obtížnosti pracovních podmínek, pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků.“3 Mzda jako odměna jednoho výrobního faktoru je pro podnik veličinou ovlivňující náklady. Mzdy musí podnik vyplácet zaměstnancům podle pracovních smluv bez ohledu na svou výnosovou situaci. Ke mzdě se počítají všechny odměny vyplácené podle pracovního výkonu (časové mzdy, platy, výkonové mzdy, prémie, příplatky ke mzdám, honoráře, provize). Za mzdu se nepovažují další plnění poskytovaná v souvislosti se zaměstnáním, jako náhrady mzdy, odstupné, cestovní náhrady, výnosy z kapitálových podílů akcií nebo dluhopisů.4

2.2 Ekonomické funkce mzdy Mzda plní v mikroekonomickém i makroekonomickém rozměru tři základní funkce: směrovací (alokační) funkce – mzda vytváří tlak na pohyb pracovních sil tím směrem, kde je mzdová úroveň nejvyšší. Jedná se o snahu pracovníků získat prodejem pracovní síly co nejvýhodnější podmínky vyrovnávací funkce – stanovením ceny práce se v daném časovém úseku vyrovná vztah mezi nabídkou a poptávkou, vytvořená cena je cenou rovnováhy pro tento časový úsek a daný segment trhu práce. Podle své výše determinuje pohyby pracovních sil, omezení zaměstnanosti a další procesy selektivní funkce – mzda jako nákladový faktor vyčlení ty výrobce, kteří mzdové náklady zhodnotí a ty, kteří odpadnou ze soutěže.5

3 4 5

Zákon č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku, § 4 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 109 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., HÜTTLOVÁ, E.: Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1994, str. 5

11

Ve vztahu k jednotlivým pracovníkům plní mzda funkci podnětu k práci. Ten může být zaměřen v souladu s potřebami a cíly organizace na podněcování zájmu pracovníka -

k žádoucímu výkonu

-

kvalitě činnosti

-

rozvoje kvalifikace a schopností

-

identifikace zájmu pracovníka a organizace (loajalita k firmě a jejím cílům)6

2.3 Výše mezd a mzdová spravedlnost Hlavní požadavek kladený na odměňování práce je, aby mzda byla spravedlivá. Mzdová spravedlnost je však etickou hodnotou s formálním charakterem, nelze ji obsahově určit vědecky. V podnikovém hospodářství proto lze vyvodit závěry pouze o relativní spravedlnosti,

což

představuje

odstupňování

výše

mzdy

podle

výkonu

činností.

Nejdůležitějším problémem je tedy stanovení relací pro odměňování různých činností podle obecného principu uznávaného za spravedlivý. To je úkolem hodnocení práce. Odměna za práci musí odpovídat hodnotě přínosu vytvořeného danou prací po podnik. Produktivní přínos je výsledkem výkonu vyprodukovaného pracovní sílou, který je dán vynaložením určité fyzické síly a duševních schopností. Čím je určitý pracovní postup těžší, tím jsou větší požadavky kladené na schopnosti pracovní síly, a tím vyšší hodnotu je třeba přiznat tomuto výkonu. V úvahu je třeba brát také ztěžující vlivy okolí jako hluk, kouř, teplota atd.7 Stupeň obtížnosti práce tedy určují požadavky kladené pracovištěm, které jsou měřítkem pro relativní odstupňování pracovního výkonu podle náročnosti. Určují, která činnost má být ohodnocena více nebo méně než jiná. Výše mzdy závisí také na tom, co pracovní síla skutečně vykonává. Jako srovnávací měřítko pro měření či hodnocení musí být vytvořen normální výkon, který se musí pohybovat v rozmezí přijatelném zaměstnanci. Rozdíly ve výkonu mezi zaměstnanci vykonávajícími stejné činnosti lze vyjádřit pomocí odpovídající mzdové formy, jako je úkolová mzda či časová mzda s výkonnostními příplatky.8

6 7 8

KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., HÜTTLOVÁ, E.: Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1994, str. 5

NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P.: Nauka o podniku I. 2004, str. 95 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 109-110

12

2.4 Mzdová diferenciace Jedná se o rozdíly ve mzdách, které vyplývají z objektivních rozdílů mezi jednotlivými pracovními činnostmi, rozdílných výsledků práce pracovníka a pracovní skupiny a jejich rozdílných přínosů k hospodářskému výsledku firmy. Klesne-li míra diferenciace ve mzdách pod žádoucí a praxí ověřenou úroveň, pak mzda přestává plnit svou funkci stimulu ke zvyšování výkonu, rozšiřování kvalifikace či k ochotě převzít větší odpovědnost. Sledují se jak

mzdové

relace

např.

mezi

druhy

prací,

povoláními,

okruhy

pracovníků,

vnitropodnikovými útvary, stupni řízení, tak relace firemních mezd ve srovnání se mzdovými podmínkami u konkurenčních firem působících ve stejném oboru činnosti a lokalitě. Spravedlivé odměňování patří mezi příčiny, které významně ovlivňují spokojenost pracovníků s firmou.9

9

SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 2000, str. 222-223

13

3 Mzdový systém podniku Úkolem mzdového systému je stanovit mzdu za vykonanou práci. Podnik vyjadřuje prostřednictvím mzdového systému své záměry v oblasti mzdové politiky. Cíle, které podnik svou mzdovou politikou sleduje, jsou následující:10 -

získat kvalifikované pracovníky

-

stimulovat k výkonu a žádoucímu pracovnímu chování

-

udržet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v rozsahu, který

neohrožuje konkurenční schopnost firmy -

zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci

Obr. 1: Mzdový systém podniku a jeho subsystémy

Pramen: SYNEK, M.: Podniková ekonomika, str.226

Model mzdového systému střední a velké firmy je tvořen tarifní soustavou a mzdovými formami. Je obvykle zpracován tak, aby byly systematicky oceněny čtyři mzdotvorné faktory:11

10 11

-

hodnota práce

-

mimořádné pracovní podmínky

-

pracovní výkon a chování při práci

-

tržní cena práce

SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 2000, str. 222 SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 2000, str. 223

14

3.1 Hodnocení práce Smyslem hodnocení práce je zjistit relativní rozdíly mezi pracovními činnostmi ve firmě, zatřídit je do tarifních stupňů a pak tuto tarifní stupnici používat jako základnu pro stanovení diferencovaných mzdových tarifů. Odstupňování odměny za práci podle stupně obtížnosti jednotlivých pracovních postupů je úkolem hodnocení práce, které vychází z určitých požadavků kladených pracovním postupem na člověka. Nejdůležitějšími druhy požadavků jsou: -

odborné znalosti (vzdělání a zkušenost)

-

zručnost

-

tělesná a duševní námaha při vykonávání pracovního postupu

-

odpovědnost za lidi a věci (spolupracovníky, stroje, nářadí)

-

vlivy okolí jako hluk, prach, teplota atd.

Pomocí těchto faktorů se získávají ukazatele stupně obtížnosti práce označované jako pracovní hodnoty, které jsou objektivními měřítky pro stupeň obtížnosti práce. To znamená, že platí pro každého pracovníka, který vykonává určitou práci. Individuální výkon pracovníka může být brán v úvahu například výkonovými prémiemi. V zájmu zpřehlednění a hospodárnosti se nesmí požadavky příliš diferencovat. Ženevské schéma vyvinuté na základě mezinárodních zkušeností v roce 1950 na konferenci o hodnocení práce v Ženevě vychází ze šesti skupin požadavků. Obě první vrcholové skupiny jsou odborné znalosti a zátěž a vztahují se na duševní i tělesné požadavky. Dalšími požadavky jsou odpovědnost a pracovní podmínky. 12 Obr. 2: Ţenevské schéma

Pramen: WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství, str. 112 12

WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 112

15

3.1.1 Metody hodnocení práce Pro kvalitativní analýzu práce existují následující dva principy: Sumární metoda - pracovní postupy se hodnotí jako celek, stupeň obtížnosti práce se hodnotí souhrnně. Jednotlivé požadavky jsou vzaty v úvahu pouze sumárně Analytická metoda - pracovní postupy se rozkládají na jednotlivé druhy požadavků. Pro každý druh požadavků je stanovena hodnota a ze součtu jednotlivých hodnot potom vyplývá hodnota práce jednotlivých pracovních postupů.13 Při kvantifikaci stupně obtížnosti se používají opět dva principy: Princip pořadí – pracovní postupy jsou seřazeny do pořadí, kdy je práce s nejvyšším stupněm obtížnosti zařazena na první a s nejnižším stupněm obtížnosti na poslední místo. Princip odstupňování – požadavky se stanoví stupňovitě. Různé pracovní postupy se stejnou obtížností se potom přiřazují stejným stupňům.14 Kombinací sumární a analytická metody s principy pořadí a odstupňování vznikají čtyři základní metody hodnocení práce: Obr. 3: Metody hodnocení práce

Pramen: WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství, str. 114

Volba metod hodnocení je závislá na druhu činnosti a možnosti kvantifikace kritérií. U jednodušších pracovních úkolů je možno vycházet ve větší míře z kvantifikace výsledků, u složitějších činností je nutno hodnotit pracovníka a jeho přístup k práci komplexněji (tvořivost a iniciativa při plnění úkolů, schopnost kooperace, komplexní výsledky řízeného úseku).15 13

WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 113 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 113 15 SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 2000, str. 219 14

16

Metoda pořadí Metoda pořadí uspořádává všechny pracovní postupy vyskytující se v podniku podle jejich stupně obtížnosti, vzniká tak pořadí těchto postupů. Je jednoduchá, nehodí se však pro komplikované poměry. Vytvořením pořadí není ještě vyřešeno odměňování, protože z pořadí samotného ještě nevyplývá, jak velký je rozdíl v požadavcích mezi pracovními postupy, které za sebou následují. Pouze tehdy, když je odstup požadavků mezi jednotlivými pořadími přibližně stejný, může být i odstup mezd od jednoho pořadí ke druhému stejný. Při nestejných odstupech musí být rozdíly v propočtech pořadí vzaty v úvahu v normovaných mzdách.16 Metoda mzdových tříd Katalogový způsob (vytváření mzdových tříd) postupuje tak, že se vytváří počet stupňů s rozdílnou obtížností, tzv. mzdové třídy. Všechny pracovní postupy jsou potom zařazovány do mzdových tříd odpovídajících jejich obtížnosti. Pracovní postupy jedné mzdové třídy jsou tedy stejně obtížné. Katalog mzdových skupin je zpravidla doplněn množstvím vzorových příkladů. Tento postup je sice jednoduchý a hospodárný, přesto se stává snadno poněkud schematickým a neumožňuje příliš, aby se vzaly v úvahu individuální podmínky daného podniku. Užívání mzdových tříd je preferováno při tarifních smlouvách. Obvykle se vytváří 6 až 12 mzdových tříd. Každá mzdová třída je charakterizována obecným způsobem.17 Sumární hodnocení se doporučuje pro činnosti, kdy práce mají podobný obsah, firmě vyhovuje hrubé odstupňování mzdových tarifů, výsledky hodnocení jsou příjemci mzdy pokládány za srozumitelné a výdaje na zavedení a používání metody mají být relativně nízké. Společným nedostatkem sumárního postupu hodnocení práce je to, že se jednotlivé charakteristiky požadavků nemohou vážit, protože se nehodnotí jednotlivé druhy požadavků, ale pracovní postupy jako celek.

16 17


17

Stupňovité číselné hodnocení Při stupňovitém číselném hodnocení se stanoví pro každý druh požadavků bodová řada. Hodnotící čísla vyjadřují rozdílné požadavky na pracovní sílu vyvolané daným druhem požadavku. Pro každý druh požadavku určitého pracovního postupu nebo pracoviště se určuje hodnotící číslo. Součet těchto čísel za všechny požadavky potom umožňuje zařazení do mzdové třídy. Jednotlivé druhy požadavků mohou být různým způsobem váženy. Číselné ocenění se může dále členit různým způsobem. To znamená, že součet číselných ocenění jednotlivých druhů požadavků může být rozdílný a že číselná hodnocení mohou stoupat nejenom lineárně, ale také progresivně nebo degresivně. Pro váhy neexistují žádné objektivní znaky. Jsou vždy ovlivněny subjektivně (např. odstupňování tělesných nebo duševních požadavků). 18 Metoda řad Tato metoda předpokládá seřazení pracovních postupů od nejjednodušších k nejtěžším pro každý postup odděleně. Všechny postupy se řadí nejprve podle požadovaných odborných znalostí, potom podle zručnosti, odpovědnosti atd. Postavení určité činnosti v řadě se vyjadřuje procenty, nejníže oceněné postupy dostávají 0 %, nejvýše hodnocené 100 %. Problematika tohoto postupu spočívá podobně jako při využívání číselných stupňů v tom, že celková hodnota určitého postupu vzniká nejenom součtem procent pro každé pořadí tohoto postupu, ale že se jednotlivým druhům požadavků přiřazuje rozdílná váha a procento se touto vahou násobí. Je těžké rozhodnout, zda při ocenění přísluší větší váha odborným znalostem, tělesné a duševní námaze nebo odpovědnosti. Zde pomáhají pouze pozorování a zkušenost.19 Analytické hodnocení nachází aplikaci tam, kde práce jsou velmi různorodé, hodnocení má být kdykoliv zopakováno, firma potřebuje jemnou diferenciaci mzdových tarifů a je ochotna vynaložit na to relativně vysoké výdaje.

18 19


18

3.1.2 Stanovení mzdy Uvedené postupy hodnocení práce jsou pouze schematickými řešeními, která nelze použít ve všech podnicích a odvětvích. Vždy je nutno přizpůsobit je okolnostem daného podniku. Pokud jsou na základě hodnocení práce stanoveny relace mezi stupni obtížnosti a tím i relativní výše mezd, je úkolem partnerů, aby se dohodli o absolutních peněžních hodnotách. Jedná se zpravidla o výchozí mzdě, což je mzda skupiny, která se určila za rovnou 100 %. Mzdy ostatních mzdových tříd jsou k výchozí mzdě v určité relaci. V poslední době je možno pozorovat rostoucí tendenci k tomu, že pouze jedna část mezd roste procentním zvýšením všech mezd, zatímco druhá část se zvyšuje stejnou absolutní částkou (základní zvýšení) týkající se všech. Někdy se požaduje zrušení nejnižší nebo dokonce obou nejnižších mzdových tříd, což je zdůvodňováno sociálními úvahami (zvýšení existenčního minima zaměstnanců s nejnižším příjmem). To je nebezpečné v tom, že zaměstnanci, kteří si dobrovolně osvojili další znalosti, budou negativně motivováni, budou-li ostatní bez zvýšení své kvalifikace uvedeným způsobem tarifními dohodami relativně zvýhodněni.20

3.1.3 Tvorba tarifních stupňů Při tvorbě tarifních stupňů musí být respektována nejen hodnota práce, ale je třeba provést i mzdová šetření u srovnatelných organizací. Výsledek tohoto šetření také ovlivní vlastní tvorbu tarifních stupňů. Dalšími faktory, které ovlivňují tvorbu tarifů, jsou hlavně státní legislativa a kolektivní vyjednávání. Oba tyto faktory nám vymezují určité mantinely. Pro zjednodušení mzdové agendy jsou práce podobné hodnoty seskupovány do tarifních stupňů. Při použití bodové metody k hodnocení práce jsou stupně definovány pomocí bodového rozpětí, u metody faktorového porovnání lze použít rozpětí v penězích. Ke každému tarifnímu stupni je přiřazeno rozpětí mzdového tarifu se stanoveným minimem a maximem. Tarifní stupně a rozpětí tarifů tvoří mzdovou strukturu. Rozpětí mzdového tarifu by mělo být takové, aby umožňovalo dostatečně diferencovat odměnu pracovníka podle jeho výkonu a zásluh. V praxi jsou pracovníci často zařazováni v rámci rozpětí na základě seniority nebo s ohledem na obtížnost jejich získání či stabilizace v organizaci.21

20 21

WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 116-117 REJF, L, KŘÍŽ, J.: Personální řízení. 1996, str. 102-103

19

3.2 Mimořádné pracovní podmínky Zahrnují širokou skupinu zátěžových požadavků pracovního místa, které podmiňují zvýšené náklady na reprodukci pracovní síly. Představují je jednak atypické formy organizace pracovní doby, jednak zhoršené pracovní prostředí a podmínky při práci, které ohrožují zdraví pracovníka a bezpečnost práce. Za práci v nestandardních pracovních podmínkách zaměstnavatel poskytuje příplatky tarifní povahy a mzdová zvýhodnění. Mohou být stanoveny procentem ze mzdového tarifu, průměrného výdělku nebo absolutní sazbou v Kč za hodinu práce.22 Zaměstnavatel je povinen podle zákona o mzdě přiznat zvýšenou mzdu za: práci přesčas Prací přesčas se rozumí práce konaná zaměstnancem, na příkaz zaměstnavatele nebo s jeho souhlasem či po vzájemné dohodě, nad týdenní pracovní dobu, vyplývající z předem stanoveného rozvržení pracovní doby a konaná mimo rámec rozvrhu pracovních směn. Prací přesčas není, napracovává-li zaměstnanec práci konanou nad stanovenou týdenní pracovní dobu pracovní volno poskytnuté mu zaměstnavatelem na jeho žádost. Zaměstnanci přísluší za dobu práce přesčas dosažená mzda a příplatek ve výši 25 % průměrného výdělku nebo náhradní volno, dohodly-li se takto obě strany. Náhradní volno se poskytuje v rozsahu práce konané přesčas, za kterou není poskytnut příplatek. Sazba 25 % příplatku k dosažené mzdě je stanovena jako minimální zaručená zákonem o mzdě. Podnik může poskytovat vyšší sazbu nebo sazby diferencovat na všední dny a víkendy.23 práci ve svátek Svátkem se rozumí státní svátek a ostatní svátek, který je dnem placeného volna. Za dobu práce ve svátek má zaměstnanec nárok na dosaženou mzdu (jako ve všední den) a na náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek. Za dobu čerpání náhradního volna pak ještě obdrží náhradu mzdy ve výši průměrného výdělku. Místo náhradního volna může podnik zaměstnanci vyplatit příplatek za práci ve svátek nejméně ve výši průměrného výdělku k dosažené mzdě. Příplatek může být i vyšší.24

22

SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 2000, str. 224 NOVOTNÝ, R., KOHOUTEK, Z.: Odměňování a vedení osobní agendy zaměstnanců. 2001, str. 120-121 24 NOVOTNÝ, R., KOHOUTEK, Z.: Odměňování a vedení osobní agendy zaměstnanců. 2001, str. 124 23

20

práci v noci Noční práce je práce konaná v době od 22.00 do 6.00 hodin. Za dobu noční práce přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku.25 práci v sobotu a v neděli Za dobu práce v sobotu a v neděli přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku. Jinou minimální výši a způsob určení příplatku lze sjednat jen v kolektivní smlouvě.26 práci ve ztíţených a zdraví škodlivých pracovních podmínkách Ztíženým a zdraví škodlivým pracovním prostředím se obecně rozumí takové pracovní prostředí,

kde

působí

chemické

škodliviny,

prachy,

vibrace,

ionizující

záření,

elektromagnetické záření, infračervené záření a lasery, infekční prostředí s rizikem profesionálního onemocnění, prostředí, v němž dochází k přímému kontaktu s alergeny nebo působení chemických karcinogenů či zvýšeného tlaku vzduchu.27 Za dobu práce ve ztíženém pracovním prostředí přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek. Vymezení ztíženého pracovního prostředí pro účely odměňování a výši příplatku stanoví vláda nařízením. Příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí činí nejméně 10 % částky, kterou stanoví zákoník práce jako základní sazbu minimální mzdy.28 Podnikové kvalifikační katalogy, které slouží k hodnocení a zařazení prací do tarifních stupňů, stupnice mzdových tarifů a příplatky tarifní povahy, tvoří podnikovou tarifní soustavu. Nároky, jež vznikají zaměstnanci vůči zaměstnavateli podle zásad tarifní soustavy, musí být uspokojeny, a to i v případě špatných hospodářských výsledků firmy. Proto se součtu mzdového tarifu s příplatky a mzdovými zvýhodněními říká zaručená mzda.29

25

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, §116 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, §118 27 NOVOTNÝ, R., KOHOUTEK, Z.: Odměňování a vedení osobní agendy zaměstnanců. 2001, str. 126 28 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, §117 29 SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 2000, str. 224 26

21

3.3 Pracovní výkon a chování Pracovní výkon a chování pracovníka a kolektivu je hodnocen pomocí norem spotřeby práce, technickohospodářských norem, metodiky pro hodnocení pracovníka aj. Odvádění nadstandardního výkonu je podněcováno příslibem poskytnutí pohyblivé složky mzdy určené prostřednictvím mzdové formy. Tato část mzdy může být označena jako výkonová mzda. Uplatnění určité formy mzdy závisí na specifických podmínkách pracoviště, organizaci práce, organizační struktuře firmy a oboru činnosti. Pohyblivá část výdělku je nezaručená mzda a nemusí být vyplacena, nevytvoří-li zaměstnavatel dostatečný objem mzdových prostředků. Výše nezaručené mzdy je podmíněna mírou ovlivnitelnosti výsledku práce úsilím pracovníka, podnikovým záměrem stimulovat ochotu podávat výkon, zařazením pracovního místa v hierarchii řízení a efektivním prostorem pro využití celého prostoru pohyblivé mzdy. Liší se dle okruhů pracovníků. Malý podíl je u dělníků a v administrativě. Vyšší je pro zaměstnance v obchodních útvarech. U řídících pracovníků má růst směrem k vyšším stupňům řízení. V návrhu mzdového systému má být výkonová mzda stanovena procentem ze mzdového tarifu. Firma má mít mzdový systém platný přinejmenším pro střednědobé období. Do koncepce mzdového systému má být zakotven žádaný poměr mezi mzdovým tarifem a výkonovou mzdou a v čase usilovat o jeho udržení. Tento poměr je odvozován od pořadí priorit sledovaných cílů mzdové politiky. Převažuje-li zájem získat a stabilizovat kvalifikované pracovníky, pak se ve struktuře individuální mzdy preferuje relativně vysoký podíl mzdového tarifu. Dominuje-li záměr maximalizovat krátkodobě podávaný výkon, pak ve struktuře mzdy dostává přednost relativně vysoká váha pohyblivé složky mzdy.30

3.4 Trţní cena práce Je výslednicí stavu nabídky a poptávky po práci určitého druhu na lokálním, regionálním, národním či nadnárodním trhu práce. Udává rozdíl mezi cenou práce vymezenou podnikovým mzdovým systémem a cenou práce na vnějším trhu. Zpravidla není oceněna samostatnou složkou mzdy. Odráží se v absolutní výši dříve uvedených složek. Vlivem mocenského postavení odborů a tlaku zaměstnanců převažuje tendence promítat ji především do hladiny mzdových tarifů a pak do příplatků tarifní povahy. Je nutné pružně reagovat na změny tržní ceny úzkoprofilových prací poskytováním jednorázových příplatků či odměn.31 30 31

SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 2000, str. 225 SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 2000, str. 225-226

22

4 Mzdové formy Mzdovou formou se rozumí způsob výpočtu odměny za práci za výkon při stejné obtížnosti práce. Způsob odměňování musí být tak elastický, aby bezpodmínečně bral při odměňování práce v úvahu rozdíly ve výkonnosti. To znamená, že odměna s růstem výkonu stoupá a při jeho poklesu se snižuje. Sociální komponenty odměňování zohledňované v tarifech vytvářejí určitá omezení (např. placení tarifně zaručené minimální mzdy při práci v úkolu i při nižším výkonu). 32 V podnikové praxi se uplatňují různé formy mzdy: časová mzda úkolová mzda (kusová mzda) prémiová mzda odměny účast na hospodářském výsledku Úkolová a prémiová mzda jsou zpravidla shrnovány pod název výkonnostní mzdové systémy, protože při těchto mzdových formách existuje přímý vztah mezi výší mezd a výší výkonu. Výkon musí být zpravidla měřitelný a srovnává se s normovaným výkonem. Při časové mzdě se také předpokládá určitý výkon, ten však nelze měřit, jako např. při dispozitivních činnostech, nebo ho zaměstnanci nemohou ovlivnit, jako např. při předem určených činnostech v pásové výrobě. Zde je měřítkem výkonu čas. Často se užívá kombinací různých mzdových forem, aby byly zachovány výhody časové mzdy i pobídkových forem.33

32 33


23

4.1 Volba mzdové formy Při volbě mzdové formy se vychází z následujících hledisek: Účel – stanovení výkonu může sloužit buď jen výpočtu mzdy, nebo může být uplatněno i jako nástroj motivování pracovníků Cíl tvorby mzdy – zda jsou v popředí pouze dílčí aspekty výkonu nebo mají být stimulovány i různé nekvantifikovatelné aspekty. Jak intenzivní má být materiální podnět k ochotě individuálně se zapojit a podávat výkon. Ovlivnitelnost výkonu – kritéria výkonu, která jsou oceňována, musejí výt pracovníkem plně ovlivnitelná Negativní vedlejší vliv – zvýšení či zlepšení jednotlivých stránek výkonu nesmí vest k zanedbání jiných aspektů nebo vytčeného cíle Výdaj – velikost výdaje na běžné udržování systému mzdových forem34

4.2 Časová mzda Při časové mzdě se odměňuje podle délky pracovního času, a to bez ohledu na práci, která byla v jeho průběhu vykonána. Jako měřítko se u dělníků používá zpravidla hodina (hodinová mzda), u zaměstnanců měsíc (měsíční plat). K časové mzdě se dále počítá mzda za směnu, denní, týdenní a měsíční mzda. Mezi mzdou a výkonem pracovní síly zpravidla neexistuje žádný pevný vztah, přesto se však při určování časové mzdy předpokládá určitý výkon (normální výkon). Výjimku tvoří pracovní postupy, při nichž nemá pracovní síla vliv na rychlost práce, neboť tempo určuje stroj, např. v pásové výrobě. Zde existuje mezi časovou mzdou a výkonem pevný vztah.35 Při časové mzdě existují dva základní vztahy: Mzda za časovou jednotku (hodinová mzda) zaměstnance je konstantní, tj. celková mzda je proporcionální pracovnímu času, bez ohledu na to, zda je během pracovní doby výkonnost nad nebo pod průměrem. Mzdové náklady na kus se mění proporcionálně spotřebě času, tj. klesají při nadprůměrném výkonu a klesající spotřebě času a stoupají při podprůměrném výkonu a rostoucí spotřebě času. Jinak řečeno – mzdové náklady na kus se vyvíjejí nepřímo proporcionálně výkonu.

34 35

KLEIBL, J a kol.: Metody personální práce. 2000, str. 46 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 117-120

24

V časové mzdě se obvykle neplatí skutečný výkon, ale pracovní čas, což nepobízí zaměstnance k vyššímu výkonu. Oblast použití časové mzdy je především tam, kde není z hospodářských důvodů účelné podněcovat nadprůměrný výkon. To se týká všech činností, kde jsou důležitější pečlivost, svědomitost, přesnost a kvalita práce než rychlost a kvantita. Časová mzda se musí používat také tam, kde není výkon měřitelný nebo kde by jeho měření bylo spojeno s příliš vysokými náklady. Vedle dispozitivních činností jde o ty činnosti, kde přicházejí v úvahu rozdílné pracovní postupy, resp. kde se tyto postupy provádějí nepravidelně, jako např. při pomocných pracích, při pracích v dopravě, opravách, skladech a kancelářských pracích. Časová mzda je dále účelná tam, kde by mohly v důsledku příliš rychlého pracovního tempa vzniknout škody na zdraví, hmotném investičním majetku anebo nehody a kde proto není vhodné uplatnit mzdovou formu zvyšující pracovní tempo. Časová mzda je také jedinou možnou formou odměňování, když intenzita práce kolísá, je velmi nízká a zaměstnanec ji nemůže ovlivnit, neboť je důsledkem toho, že v určitých obdobích nastává jen málo pracovních postupů, mezi nimiž jsou delší časy čekání; během nich však musí být zaměstnanec připraven k výkonu (např. prodavačky, telefonistky, vrátní, informátoři atd.)36 Předností časové mzdy je jednoduchost evidence, šetření člověka i stroje, zabraňování neklidu, příliš rychlému pracovnímu tempu a jím podmíněnému snižování kvality. Nedostatky jsou především v tom, že podnik nese riziko nižšího pracovního výkonu sám, resp. že ke snížení tohoto rizika musí na pracovní síly dohlížet, což – nehledě na dodatečné výkony – může vyvolávat nedorozumění. Kromě toho časová mzda zaměstnance nepodněcuje ke zvyšování výkonu. U zaměstnanců s nadprůměrným výkonem vyvolává tato forma odměňování nespokojenost, protože u jejich kolegů, pracujících v úkolové mzdě, se vyšší výkon odráží ve vyšším výdělku.37

36 37

WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 119 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 119-120

25

4.3 Časová mzda s výkonnostním příplatkem Výkonnostní příplatky k časové mzdě mohou odstranit nevýhodu časové mzdy spočívající v tom, že nemotivuje k nadprůměrnému výkonu. Časová mzda s výkonnostním přílatkem předpokládá předběžné výkonnostní hodnocení zaměstnance. Tímto postupem se mají podle určitých charakteristik zhodnotit a odstupňovat všichni pracovníci podniku, jichž se to týká, podle pracovního chování, ochoty se angažovat a podle výkonnosti. Výkonnostní hodnocení hodnotí výkon konkrétní osoby. Katalog znaků pro výkonnostní hodnocení vychází ze tří hlavních znaků: výkonu, chování a využitelnosti.38 Obr. 4: Členění znaků pro výkonnostní hodnocení pracovníků

Pramen: WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství, str. 120

Při výkonnostním hodnocení se přiřazuje každému znaku určitý hodnotící stupeň. Výkonnostní příplatky se platí za nadprůměrné chování nebo za nadprůměrnou použitelnost, přičemž výsledek činnosti pracovníka se stanoví pouze souhrnně.39

38 39


26

4.4 Úkolová mzda Úkolová mzda je mzdová forma závislá na výkonu, platí se za kus nebo za výkon bez vztahu k pracovnímu času potřebnému pro výrobu (nebo jako provize za skutečně dosažený obrat). Na rozdíl od časové mzdy není odměňována délka pracovní doby, ale výsledek vyjádřený množstvím. Podstatným předpokladem pro užití této mzdové formy je to, že pracovní postup, který má být odměňován, je vhodný pro úkol, tedy že jeho průběh je předem znám a může se časově a co do množství pravidelně opakovat. Kromě toho se předpokládá, že zaměstnanec může intenzitou své práce výkon ovlivnit, pokud jde o množství za časovou jednotku.40 Při časovém úkolu se předem určí na provedení pracovního postupu určitý čas, který se odměňuje. Pokud se tento čas nespotřebuje, zvyšuje se hodinová odměna dělníka. Při peněžním úkolu se za pracovní výkon stanoví určitá peněžní sazba. Časový úkol je výhodnější v tom, že se při tarifních změnách normované časy nemění, pouze se násobí změněným peněžním faktorem. U peněžního úkolu se musí všechny jednotkové sazby nově propočítat. Úkolová mzda však umožňuje i značný pokles výdělku, když není dělník přes svou snahu přechodně v situaci, která by mu výkon umožňovala (např. s ohledem na osobní indispozici). Proto je úkolová mzda spojována se zaručenou minimální mzdou, která se vyplácí také při sníženém výkonu. Není-li dosažena určitá výkonová úroveň, přechází úkolová mzda do časové mzdy. Úkolová mzda má dvě části:41 zaručená (tarifní) mzda, ta většinou odpovídá minimální časové mzdě. Předpokládá se normální výkon (tj. stoprocentní výkonnost) úkolová přiráţka, která činí 15-20 % minimální mzdy. Oba faktory vytvářejí společně úkolovou směrnou sazbu, tj. hodinový výdělek při normálním výkonu dělníka pracujícího v úkolu. Odměna je tedy už předem vyšší než časová mzda pro srovnatelnou práci, protože se předpokládá, že dělník v úkolu bude pracovat s vyšší intenzitou, než dělník v časové mzdě. Hodinová mzda zaměstnance je při časové mzdě konstantní, zatímco při úkolové mzdě stoupá nebo klesá proporcionálně objemu výkonu. Mzdové náklady na jednotku se mění při časové mzdě proporcionálně ke spotřebovanému času, zatímco při úkolové mzdě jsou konstantní 40 41


27

Zvláštní variantou úkolové mzdy je skupinový akord - normovaný čas a minutový faktor (úkolová směrná sazba/60) jsou určeny pro skupinu zaměstnanců. Může se použít, když kvalifikovaný, zaučený a pomocný dělník pracují společně na jednom obrobku nebo když všichni dělníci vykonávají při společném opracování obrobku stejné činnosti a pracují stejně dlouho, v tomto případě se odměna za nadvýkon rozděluje všem zúčastněným stejně. Je-li skupina dobře sehraná, může být tento systém odměňování pro podnik výhodný. Dělníci se vzájemně kontrolují a ti, kteří by sami pracovali pomaleji, jsou nuceni k vyššímu výkonu. 42 Progresivní výkonnostní mzda - podnik může připlácet k úkolové mzdě zvláštní příplatek, který je v určité relaci k vyššímu nebo k celkovému výkonu, aby se dělník zvlášť podnítil ke stupňování výkonu. Mzdové náklady na kus už ale nejsou konstantní, v důsledku zvláštních bonifikací za úspory normovaného času rostou. Tato mzda je proto hospodářsky účelná pouze tehdy, když se zvyšováním výkonu intenzifikuje využívání hmotného investičního majetku a v důsledku toho nastává nákladová degrese (pokles fixních nákladů na kus), čímž se progresivní výkonová mzda kompenzuje.43 Předností úkolové mzdy je podněcování vyššího výkonu, protože celý vyšší výkon přichází k dobru zaměstnanci. Tím, že podnik platí pouze za výkon, nenese riziko za nižší výkony. Přesto však nemůže být podniku jedno, když dělník zůstává hluboko pod normovaným výkonem. I potom sice jsou mzdové náklady na jednotku konstantní, fixní náklady na jednotku (odpisy, úroky) jsou však tím vyšší, čím méně dělníci stroje využívají. Průměrné náklady na jednotku mohou proto být ovlivněny chováním dělníka. Zaostávání za normovaným výkonem je však při úkolové mzdě spíše výjimečné. Úkolová mzda je zvláště výhodná pro nákladové rozpočty, protože náklady na kus jsou konstantní a mzdové náklady se vyvíjejí proporcionálně vyrobenému množství. Nevýhodou úkolové mzdy je nebezpečí, že pracovní tempo bude příliš vysoké, což povede k rychlejší spotřebě sil, ke zvýšenému opotřebení hmotného investičního majetku, a ke snížení kvality pracovních postupů, čímž vznikne potřeba dodatečných kontrol kvality. Vedle toho existuje nebezpečí, že méně výkonní pracovníci nebudou spokojeni. Správné stanovení norem je často spojeno s nemalými potížemi.

42 43

WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 125 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 125-126

28

4.5 Prémie Prémie se poskytují k časové nebo úkolové mzdě. Vycházejí zpravidla z exaktně měřitelných veličin, jako např. z nadprůměrného kvantitativního výkonu, z jeho zvláštní kvality (např. podprůměrná zmetkovitost) nebo z dodržení termínu. Pro zohlednění kvalitativních faktorů pracovního výkonu je vhodná mzda, kdy se k dohodnuté základní mzdě plánovitě poskytuje dodatečná odměna - prémie. Výše prémie je dána objektivně a materiálně zjistitelnými nadvýkony pracovníka, které zpravidla nelze očekávat při práci v čisté časové mzdě bez výkonnostního příplatku. Při prémiové mzdě nepřipadá zvýhodnění pro vyšší výkon v plné výši dělníkovi, ale rozděluje se podle určitého klíče mezi podnik a dělníka. Průměrná hodinová dělnická mzda sice může při vyšším výkonu stoupat, ale náklady na kus klesají. Při čisté úkolové mzdě, kdy vyšší výkon přichází k dobru dělníku, zůstávají kusové náklady konstantní. Prémie může být důsledkem úspor normovaného času a tím kvantitativního vyššího výkonu, ale může být placena i za zvláštní výkony kvalitativního charakteru, jako například: - za dosažení nižší než přípustné zmetkovitosti - při úsporách materiálu a energie - při pečlivém zacházení se stroji a nářadím - za dodržení termínů - za zkrácení přestávek, běhu na prázdno, časů na opravy atd. 44 Prémiová mzda je vhodná pro odměňování pracovních výsledků nezávislých na pracovním čase, které nevyúsťují do kvantitativního výkonu. Je možno ji použít i tam, kde sice výsledek závisí na pracovním čase, ale nedá se použít odměňování v úkolu. Například když úkol není možno přesně zjistit, protože podnik nemá odborné síly pro pracovní a časové studie, nebo když není propočet úkolů hospodárný, protože se v důsledku rozdílných a malých zakázek pracovní postupy rychle mění. Při prémiové mzdě je základní mzda zpravidla na výkonu nezávislá a k výkonu má vztah jenom prémie. Podnik má možnost ovlivnit do určité míry vyšší výkon pracovníka konstrukcí prémie. Stoupá-li prémie lineárně nebo dokonce progresivně, je podnět k vyššímu výkonu nebo k jeho zlepšení zvlášť velký. Taková konstrukce prémiového odměňování má smysl tehdy, je-li zlepšení výsledku práce závislé na zaměstnanci.45 44 45


29

Při překračování určité výše výkonu může v důsledku přehnaného pracovního tempa nastat újma na zdraví dělníka anebo škoda na strojích. V takovém případě je účelné, aby se míra růstu prémie od určité výše výkonu snižovala, aby byl podnět ke stupňování výkonu stále menší. Při vyměřování a konstrukci prémií je nutno dbát na to, aby prémiové odměňování nebylo vyšší než odměňování srovnatelných výkonů v úkolu. Jinak by byl porušován princip relativní mzdové spravedlnosti a ohrožován pracovní mír v podniku.46 Druhy prémií se mohou podle toho, k čemu se vztahují, rozdělit takto: Prémie za vyšší výkon - uplatňují se místo úkolové mzdy, když nemohou být stanoveny pevné normy, např. s ohledem na měnící se pracovní podmínky Prémie za kvalitu - platí se za zvyšování kvality výkonu, např. za nižší než přípustnou zmetkovitost Prémie za úsporu - poskytují se za úspory výrobních faktorů, např. za vyšší využití materiálu, menší spotřebu energie Prémie za vyuţití - mají zajistit optimální využití zařízení, např. zkrácení čekacích časů, běhu na prázdno, časů na opravy Různé druhy prémií se mohou v jediném pobídkovém systému kombinovat.47

4.6 Odměny Odměny jsou většinou přiznávány za úspěšné splnění jednorázového, mimořádného nebo zvlášť významného pracovního úkolu. Mimořádné výsledky práce jsou charakterizovány slovně hodnotitelnými ukazateli. O odměně hovoříme tehdy, když není možno stanovit jednoznačné a měřitelné kriterium hodnocení práce. Výši případné odměny, ani to, zda vůbec bude přiznána a vyplacena, zaměstnanec předem neví. Narozdíl od prémií, kdy lze podmínky pro jejich získání zjistit ve smlouvě (své individuální pracovní smlouvě či v kolektivní smlouvě) nebo ve mzdovém či prémiovém předpisu zaměstnavatele. Mimořádná odměna je nenárokovou složkou platu. Nárokovou a vymahatelnou se však stává rozhodnutím zaměstnavatele o jejím přiznání.48

46

WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 130 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 131 48 www.financninoviny.cz/kariera/pracovni-pravo/zpravy/odmeny-a-premie-jaky-je-mezi-nimi-rozdil/420741 47

30

5 Dobrovolné sociální poţitky Významným faktorem utváření pocitu spokojenosti s prací a tím také ovlivňování výkonu pracovníků je úroveň zabezpečování jejich sociálních potřeb. K dobrovolným sociálním požitkům patří všechno, co podnik poskytuje svým dřívějším a současným pracovníkům a jejich rodinným příslušníkům formou věcí, služeb, naturálií a peněz nad pevně dohodnutou odměnu a pohyblivý podíl na zisku. Sociální požitky ze zákona a dohodnuté kolektivními smlouvami (např. příspěvky zaměstnavatele na sociální pojištění, vyplácení mezd v nemoci), které neposkytují podniku volný prostor, nejsou prostředkem pro cílevědomé ovlivňování ochoty zaměstnanců k vyššímu výkonu. Dobrovolné sociální požitky však mohou být poskytovány pouze tehdy, když se podnikatel nebo společníci vzdají části zisku, který by jim jinak patřil. Sociální požitky se narozdíl od mezd neposkytují za odvedenou práci, ale na základě příslušnosti zaměstnance k sociálnímu systému podniku a tedy zpravidla nemají žádný vztah k výkonu.49

5.1 Formy dobrovolných podnikových sociálních poţitků Dobrovolné podnikové sociální požitky se poskytují v mnoha variantách. Systematizace podle cílů a nástrojů (forem) podnikových sociálních požitků vede k následujícím skupinám: Hospodářská přilepšení, např. vánoční příspěvek, příspěvek na závodní stravování, bytová pomoc, dárky jubilantům, podnikové půjčky Zajištění proti ţivotním nebo pracovním rizikům, např. penzijní připojištění, zdravotní péče Vyrovnání rozdílného zatíţení rodin, např. rodinné přídavky, podpora při narození dítěte nebo svatbě, péče o děti předškolního věku Podpora duševních a sportovních zájmů, např. podniková knihovna, podniková školení, vzdělávací a kvalifikační programy, sportoviště, rekreace50

49 50


31

5.2 Motivy poskytování dobrovolných podnikových sociálních poţitků Cíle sledované poskytováním těchto požitků mohou mít ekonomické, sociální a etické motivy. Avšak pouze s ohledem na sociální a etické úvahy by nebyl zaveden nejspíš žádný sociální požitek, současně s nimi se sledují i hospodářské cíle. Realizaci podnikových cílů v oblasti péče o zaměstnance dobrovolnými sociálními požitky nelze zpravidla izolovat od vrcholového podnikového cíle - dlouhodobé maximalizace zisku. Sociální péči o pracovníky dnes většina podniků chápe jako samozřejmou vedlejší podmínku, při níž se snaží maximalizovat zisk. Přesto se však zpravidla nedá kvantifikovat, do jaké míry byl vlastním motivem pro zavedení sociálních požitků předpoklad o jejich vlivu na růst výkonnosti podniku, kdy by požitky ovlivnily nejen nákladovou, ale i výnosovou stránku podnikání.51 K nejčastějším motivům, které vedou podnik k poskytování dobrovolných sociálních požitků, patří: Růst výkonnosti zaměstnanců - dobrovolné sociální požitky působí pozitivně na snahu o zvyšování výkonu i na pracovní morálku a posilují důvěru zaměstnanců k zaměstnavateli, který se vzdává části zisku bez zákonného nebo tarifního tlaku Připoutávání zaměstnanců k podniku - například tím, že jsou pojištěni ve stáří, nebo získávají podnikové byty, čímž se odstraňují hospodářské nevýhody fluktuace. To platí především pro kvalifikovanější pracovníky, kdy podnik ztrácí ve prospěch konkurence dobře zapracované nebo v podniku vyškolené zaměstnance Argument pro získávání pracovních sil - vyšší přitažlivost podniku vzhledem k externím pracovním trhům Zajištění moţnosti ovlivňovat zaměstnance - omezení odborářského vlivu až k pocitu závazku zaměstnanců pokud jde o jejich odpovědnost a ochotu kooperovat Úspory daní případně daňové odpisy - zejména vytváření rezerv pro přislíbené penze. Tyto penzijní rezervy mohou být od roku jejich příslibu účtovány jako náklad a daňový výdaj, i když výplata penze následuje po letech nebo desetiletích. Snižují tak daňové zatížení v současnosti a zvyšují likviditu a rentabilitu podniku.52

51 52

WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 134-135 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 135

32

6 Pracovní podmínky Pod pojmem pracovní podmínky rozumíme vytvoření optimálních podmínek pro využití pracovní síly. Hlavní oblasti pracovních podmínek jsou následující:

6.1 Úprava pracovní doby „Pracovní doba je doba, v níž je zaměstnanec povinen vykonávat pro zaměstnavatele práci a doba, v níž je zaměstnanec na pracovišti připraven k výkonu práce podle pokynů zaměstnavatele“.53 Je to čas od začátku do konce práce bez přestávek na odpočinek. Délka stanovené týdenní pracovní doby nesmí překročit 40 hodin týdně. Pravidelná denní pracovní doba nesmí překročit 8 hodin. Stanovení pracovní doby musí zohledňovat na jedné straně potřeby a požadavky podniku a na druhé straně zájmy a požadavky zaměstnanců. Je třeba také dbát na právní předpisy a obsah kolektivních smluv.54 Rozložení pracovní doby je upravováno právními předpisy, které například zakazují noční práci pro mladistvé, těhotné a kojící matky. Také je určen maximální možný rozsah práce přesčas atd. Pozornost je třeba také věnovat rozdělení pracovního času během pracovního dne, což zahrnuje dobu začátku práce a přerušování práce přestávkami. Důvodem je to, že člověk podléhá během pracovního dne určitému pracovnímu rytmu. 55 Pružná pracovní doba umožňuje, aby si zaměstnanec sám určil začátek a konec své denní pracovní doby v rámci časového rozpětí, určeného podnikem. Ten také určí časové jádro, což je doba, během níž musí být všichni zaměsntnaci v práci Zaměstnanci si tak mohou přispůsovit pracovní dobu svému životnímu a výkonnostnímu rytmu. 56

53

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, §78 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 103 55 NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P.: Nauka o podniku I. 2004, str. 93 56 WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 105 54

33

Důležitá je také úprava pracovních přestávek, které slouží k tělesnému a duševnímu oddechu pracovníků. Délka a počet přestávek musí umožnit určitou míru oddechu při co nejmenší ztrátě pracovního času.57 Zaměstnavatel je povinen poskytnout zaměstnanci nejdéle po 6 hodinách nepřetržité práce přestávku v práci na jídlo a oddech v trvání nejméně 30 minut; mladistvému zaměstnanci musí být tato přestávka poskytnuta nejdéle po 4,5 hodinách nepřetržité práce. Jde-li o práce, které nemohou být přerušeny, musí být zaměstnanci i bez přerušení provozu nebo práce zajištěna přiměřená doba na oddech a jídlo; tato doba se započítává do pracovní doby. Přestávka v práci na jídlo a oddech může být rozdělena do několika částí v trvání nejméně 15 minut. Poskytnuté přestávky v práci na jídlo a oddech se nezapočítávají do pracovní doby. 58

6.2 Uspořádání pracoviště Uspořádání pracoviště a pracovní prostor také ovlivňují výkon pracovníků. Na jejich snahu o výkon působí například volnost pohyu na pracovišti, světelné podmínky, teplota, hluk, účelné uspořádání strojů a nástrojů, větrání, čistota.59

6.3 Podnikové klima Snahu zaměstnanců o výkon ovlivňují také jejich vztahy s nadřízenými a mezi kolegy navzájem. Dobré vztahy jako ochota pomoci, důvěra, porozumnění a přátelství působí na výkon pozitivně. Naopak nepřátelství, nedůvěra a závist brzdí podnikové procesy. Vytvoření optimálního podnikového klimatu může pomoci přeměna postavení pracovníka podniku ze zaměstnance na spolupracovníka. Zaměstnanci mohou spolurozhodovat o věcech, které se jich týkají.60

57

WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. 1995, str. 106 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, §88 59 NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P.: Nauka o podniku I. 2004, str. 93-94 60 NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P.: Nauka o podniku I. 2004, str. 94 58

34

7 Personální výběr Výběr pracovníků je rozhodovací proces, jehož úkolem je vybrat ze všech kandidátů toho, který nejlépe vyhovuje kladeným požadavkům. Personální výběr má za úkol posoudit, zda určitý kandidát vyhovuje pro plnění požadovaných úkolů. Je třeba určit požadavky kladené pracovním místem na uchazeče. Způsobilost kandidáta je potom nutno přezkoušet a jejím sronáním s kladenými požadavky lze zjistit, zda je kandidát pro dané pracovní místo vhodný. Správný výběr personálu je důležitý pro vzájemné propojení hospodářské úspěšnosti podniku a spokojenosti pracovníků.61 Při výběru pracovníků je třeba s ohledem na podnikové požadavky rozhodnout, zda se mají volná místa obsazovat interními nebo externími pracovníky. Obě možnosti výběru mají určité výhody a také nevýhody. Výhody jednoho výběru představují zároveň nevýhody druhého. Výhody interního výběru pracovníků: nabízí zaměstnancům kariérní postup a tím zvyšuje jejich motivaci možnost povýšení omezuje tendence k fluktuaci za výhodnějším zaměstnáním snižuje riziko chybného rozhodnutí Výhody externího výběru pracovníků: odstranění „podnikové slepoty“, které podléhají dlouholetí zaměstnanci lze využít zkušeností získaných v jiných podnicích možnost získat uchazeče s většími speciálními znalostmi či schopnostmi, které nemá žádný intermí uchazeč odstranění požadavku na vnitropodnikové vzdělávání62 Postup při výběru pracovníků: analýza požadavků na obsazované místo získání a charakteristika uchazečů analýza schopností uchazečů rozhodnutí o výběru63

61

NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P.: Nauka o podniku I. 2004, str. 90 NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P.: Nauka o podniku I. 2004, str. 90-91 63 NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P.: Nauka o podniku I. 2004, str. 91 62

35

8 Představení společnosti Podnik analyzovaný v této práci si nepřeje, aby byl zveřejněn jeho pravý název. Proto budu v dalším textu používat název A, a.s. Hlavní předmět podnikání společnosti je: -

vydavatelství a nakladatelství

-

reklamní činnost

-

tisk novin

Akciová společnost A, založená v roce 1990, je vydavatelem celostátního deníku, jehož název zde také nemůže být uveden. Jedná se o český deník se zaměřením na seriózní a kvalitní zpravodajství z domova a zahraničí, z oblasti ekonomiky, zdravotnictví, školství či sportu. Deník nabízí kromě rozsáhlého přehledu událostí také fundované komentáře a analýzy, reportáže a informace z regionů. Nedílnou součástí deníku jsou i tématické přílohy a magazíny. Vychází šest dní v týdnu, každý den s jinou přílohou. V současnosti je společnost jedním z nejvýznamnějších vydavatelství v České republice. Deník je dlouhodobě druhým nejčtenějším nebulvárním celostátním deníkem na trhu. Podle výsledků výzkumu Media Projekt za 2. a 3. čtvrtletí 2009 byla průměrná čtenost deníku 457 300 osob na jedno vydání. Deník za dobu působení společnosti na trhu prošel mnoha změnami jednak obsahovými, a jednak také vzhledovými. Byla změněna velikost formátu, zvýšil se počet stran a tím také množství informací, noviny jsou doplněny různými přílohami a magazíny, také byla přidána barva do deníku, což také přispívá k jeho větší atraktivnosti a přehlednosti atd. Vedle vydávání novin se společnost podílí na zpravodajském portále novinky.cz a sport.cz. Od roku 2004 je součástí společnosti také tiskárna, kde se noviny a veškeré tiskoviny tisknou. Sídlo společnosti je v Praze, kde se uskutečňuje většina činností. V Praze je také tiskárna. Společnost má několik regionálních poboček. Dvě větší pobočky jsou v Brně a v Ostravě, v každé je zaměstnáno 11 pracovníků. Dále má společnost krajské redakce v 19 městech po celé České republice a 5 inzertních poboček. Přehled regionálních poboček a seznam zaměstnanců, kteří v nich pracují, je uveden v příloze č 2.

36

Obr. 5: Organizační struktura společnosti

Pramen: Interní podniková dokumentace

V podniku pracuje celkem 420 zaměstnanců, podrobný seznam zaměstnanců pracujících v centrále v Praze je uveden v příloze č. 1, seznam zaměstnanců pracujících v regionálních pobočkách je v příloze č. 2. Tabulka 1: Vývoj stavu zaměstnanců v letech 2004 – 2009 2009 2008 Počet zaměstnanců 420 372 Pramen: autor dle interní podnikové dokumentace

2007 384

2006 404

2005 390

2004 417

Tabulka č. 1 ukazuje, že počet zaměstnanců se v letech 2007 a 2008 mírně snižoval. Snahou podniku bylo co nejvíce snížit počet zaměstnanců a tím také snížit mzdové náklady. V roce 2009 se však počet zaměstnanců opět zvýšil, a to zejména v souvislosti s rozvojem internetových novin. V následující tabulce jsou zaměstnanci podniku rozčleněni podle profesí a je zde také uveden poměr jednotlivých profesí na celkovém počtu zaměstnanců. Tento poměr je také zobrazen na následujícím grafu. Z grafu je patrné, že téměř polovinu všech zaměstnanců podniku tvoří redaktoři. Mezi administrativní pracovníky, kteří tvoří druhou nejpočetnější skupinu 37

zaměstnanců, patří sekretářky, písařky, pracovnice podatelny, korektoři, účetní, personalista, pracovníci odbytu, marketingu, vnějších vztahů, inzerce, správci počítačové sítě, náboráři inzerce, asistenti inzerce. Do skupiny ostatních zaměstnanců patří uklizečky, řidiči, brigádníci a pomocní pracovníci v tiskárně. Tabulka 2: Struktura zaměstnanců podle profesí centrála 23 154 60 37 7

kraje

tiskárna 2 4 34 7 9 2 17 9 26 10

vedení redaktoři administrativa zlom + grafici akvizitoři mistři a technici dělníci ostatní 19 celkem Pramen: autor dle interní podnikové dokumentace

celkem 29 188 76 39 24 9 26 29 420

% 6,9 44,8 18,1 9,3 5,7 2,1 6,2 6,9 100

Graf 1: Podíl jednotlivých profesí na celkovém počtu zaměstnanců

vedení redaktoři administrativa zlom + grafici akvizitoři mistři a technici dělníci ostatní

Pramen: autor

38

Tabulka 3: Osobní a mzdové náklady a hospodářský výsledek v letech 2004-2008 (v mil. Kč) 2008 2007 Osobní náklady 235 234 Mzdové náklady 178 172 Hospodářský výsledek 73,6 11,8 Pramen: autor dle interní podnikové dokumentace

2006 253 186 14,0

2005 224 164 12,3

2004 224 165 -5,9

Ztráta v roce 2004 souvisela s převzetím tiskárny a pořízením nových technologií. V dalších letech podnik dosahoval zisk. Tabulka 4: Průměrná mzda v letech 2004-2008 Mzdové náklady (v mil. Kč) Počet zaměstnanců Průměrná mzda* Pramen:autor

2008 178 372 35 064

2007 172 384 38 337

2006 186 404 37 314

2005 164 390 39 770

2004 165 417 32 885

* Průměrná měsíční mzda vypočítaná jako poměr (roční mzdové náklady/počet zaměstnanců)/12 Graf 2: Vývoj průměrné mzdy v letech 2004-2008

Průměrná mzda v letech 2004-2008 Průměrná mzda v A, a.s.

38,337

35,064

39,770

37,314

32,885

22,691

2008

Průměrná hrubá měsíční mzda v ČR

20,957

2007

19,546

2006

18,344

2005

17,466

2004

Pramen: autor

Průměrná mzda v podniku je za posledních několik let vyšší než průměrná mzda v České republice. Její vývoj však vykazuje klesající tendenci. Výše průměrné mzdy je ovlivněna tím, že několik zaměstnanců má vysoce nadprůměrnou mzdu. Avšak na druhou stranu velký počet zaměstnanců podniku má mzdu nižší než je republikový průměr.

39

Tabulka 5: Podíl mzdových nákladů na celkových nákladech Celkové náklady (v mil. Kč) Mzdové náklady (v mil. Kč) Podíl Pramen:autor

2008 838 178 21,30%

2007 838 172 20,50%

2006 865 186 21,50%

2005 895 164 18,30%

2004 901 165 18,30%

Graf 3: Podíl mzdových a ostatních nákladů na celkových nákladech 1000 900 800 700 600 500

Mzdové náklady

400

Ostatní náklady

300 200 100 0 2008

2007

2006

2005

2004

Pramen: autor

Mzdové náklady tvoří více než pětinu celkových nákladů, jejich podíl na celkových nákladech roste. Proto je mzdová otázka pro podnik velmi důležitá. Je třeba řešit konflikt mezi snahou udržovat mzdové náklady na co nejnižší úrovni a potřebou motivovat zaměstnance k vysokému pracovnímu výkonu. V následujících kapitolách se blíže podíváme na mzdový systém v podniku A, a.s.

40

9 Mzdový systém v podniku Mzdový systém podniku je tvořen soustavou mzdových tarifů a mzdovými formami. Prostřednictvím mzdového systému podnik oceňuje hodnotu práce, pracovní výkon zaměstnanců a mimořádné pracovní podmínky.

9.1 Hodnocení práce Odměňování zaměstnanců se řídí podnikovým mzdovým předpisem, který vychází z ustanovení zákoníku práce a zákona o mzdě a průměrném výdělku. Mzdový předpis upravuje mzdové podmínky zaměstnanců, kteří mají s podnikem uzavřen pracovní poměr nebo dohodu o práci konané mimo pracovní poměr (brigádníci). Složitost, odpovědnost a namáhavost práce je posuzována podle znalostí a praktických dovedností potřebných pro výkon dané práce, podle složitosti předmětu práce a pracovní činnosti, podle organizační a řídící náročnosti a podle míry odpovědnosti za škody a bezpečnost. Pracovní schopnosti a pracovní způsobilost zaměstnance se posuzují podle jeho odborné a duševní způsobilosti, smyslových předpokladů, popřípadě podle tělesné způsobilosti konat danou práci. Pracovní výkonnost se posuzuje podle intenzity a kvality prováděných prací. Výsledky práce se posuzují podle množství a kvality. K dosaženému vyššímu než potřebnému stupni vzdělání se nepřihlíží. Na dosažené vzdělání se nepřihlíží ani v případě, kdy uchazeč o zaměstnání je schopen vykonávat danou profesi bez obvykle požadovaného vzdělání například na základě získaných praktických zkušeností lépe, než jiný uchazeč s dosaženým požadovaným vzděláním. Při odměňování se nezohledňuje automaticky délka praxe v podniku, zaměstnanci jsou zařazeni stále do stejné mzdové třídy. Na žádost zaměstnance může dojít ke zvýšení mzdy, to však není nijak zaručeno a zaměstnanci nemají na zvyšování mzdy nárok. U zaměstnanců se uplatňuje systém měsíčních mzdových tarifů při stanovené osmihodinové pracovní době. Tarifní systém má 7 mzdových tříd, které jsou odstupňovány podle složitosti, odpovědnosti, duševní a fyzické náročnosti vykonávané práce. Do jednotlivých mzdových tříd jsou seskupovány práce podobné hodnoty. Ke každé mzdové třídě je přiřazeno rozpětí mzdového tarifu se stanoveným minimem a maximem. Rozpětí mzdového tarifu je takové, aby umožňovalo diferencovat odměnu pracovníků podle jejich vykonávané činnosti a zásluh. Mzda nesmí být nižší než minimální mzda, jejíž výše je určována nařízením vlády. Základní 41

sazba hrubé minimální mzdy pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin činí 8 000 Kč za měsíc. Do některé ze 7 mzdových tříd je zařazena přibližně polovina zaměstnanců podniku. Druhou polovinu tvoří zaměstnanci se smluvní mzdou. Tito zaměstnanci nejsou odměňováni na základě zařazení do tarifní třídy, ale na základě individuálně sjednané smluvní mzdy. Tabulka 6: Zaměstnanci se smluvní mzdou Smluvní mzdy

Vedení Redaktoři Právník Pramen: Interní podniková dokumentace

Tabulka 7: Zařazení zaměstnanců do mzdových tříd podle vykonávané profese Mzdová třída 7 Účetní Personalista Správce počítačové sítě Mzdová třída 6 Korektor Grafik Mzdová třída 5 Náborář inzerce Pracovník marketingu a vnějších vztahů Pracovník odbytu Mistr výroby Mzdová třída 4 Asistentka inzertního oddělení Asistentka právníka Fakturantka Zlom Technický pracovník Tiskař Mzdová třída 3 Sekretářka Příjem inzerce Pokladní Řidič Mzdová třída 2 Písařka Dělník v tiskárně Mzdová třída 1 Podatelna Archiv Uklizečka Rolař Obsluha Pramen: Interní podniková dokumentace

42

Zařazování do mzdových tříd podle vykonávané profese by mělo být přísně dodržováno, aby byla zaručena mzdová spravedlnost a aby se zaměstnanci cítili spravedlivě odměňováni za svůj výkon. V podniku je však toto pravidlo v mnoha případech porušováno, což vyvolává v ostatních zaměstnancích pocit nespravedlnosti a podhodnocení jejich práce. Tento pocit způsobuje, že jsou nespokojeni a nemotivuje je to k vyššímu výkonu.

9.2 Příplatky za mimořádné pracovní podmínky Někteří zaměstnanci v podniku musí pracovat mimo běžnou pracovní dobu také přesčas, o víkendech, v noci a ve svátky. To se týká především redaktorů a pracovníků v tiskárně, ale i některých dalších zaměstnanců. Podnik poskytuje těmto zaměstnancům příplatky ke mzdě nebo si mohou místo příplatků vybrat náhradní volno. Poskytování příplatků je dáno zákonem, stejně jako jejich minimální výše, kterou musí podnik dodržet. Příplatky jsou nárokovou složkou mzdy. Příplatek za práci přesčas Nárok na příplatek za práci přesčas vzniká zaměstnanci za každou odpracovanou hodinu mimo běžnou pracovní dobu. Příplatek za práci přesčas je stanoven ve výši 25 % z průměrného výdělku, což je zákonem stanovená výše. Nařízená práce přesčas nesmí u zaměstnance činit více než 8 hodin v jednotlivých týdnech a 150 hodin v kalendářním roce. Zaměstnanec si může za práci přesčas zvolit namísto příplatku náhradní volno. Práce přesčas, za kterou bylo zaměstnanci poskytnuto náhradní volno, se nezahrnuje do počtu hodin nejvýše přípustné práce přesčas. Práce přesčas je obvyklá především u profese redaktor. Dále často přesčas pracují například účetní v době účetních uzávěrek. Může být v podstatě využita u všech zaměstnanců v podniku, avšak spíše výjimečně. Příplatek za práci ve svátek Za dobu práce ve svátek přísluší zaměstnanci příplatek k dosažené mzdě ve výši 100 % průměrného výdělku nebo náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek. Práce ve svátek se týká redaktorů, pracovníků zlomu a grafiků a pracovníků v tiskárně.

43

Příplatek za práci o víkendech Příplatek za práci o sobotách a nedělích náleží zaměstnanci, jehož směna nebo její část připadá na sobotu nebo neděli. Za dobu práce v sobotu a v neděli přísluší zaměstnanci k dosažené mzdě příplatek ve výši 10 % průměrného výdělku. Práce ve svátek se týká redaktorů, pracovníků zlomu a grafiků a pracovníků v tiskárně. Příplatek za práci v noci Příplatek za práci v noci je zaměstnanci poskytován za každou hodinu práce, kterou vykonává v noční době, což je doba mezi 22. a 6. hodinou. Za dobu noční práce přísluší zaměstnanci příplatek ke mzdě ve výši 10 % průměrného výdělku. Práce v noci se týká zaměstnanců pracujících v tiskárně, kteří se podílejí na tisku a dalších pracích s tiskem a expedicí novin a dalších tiskovin souvisejících.

44

10 Mzdové formy V podniku jsou všichni zaměstnanci odměňováni časovou mzdou. Úkolovou mzdu nelze v podniku uplatnit, protože zaměstnanci nemohou v převážné většině ovlivňovat svůj pracovní výkon, čímž nesplňují jednu z hlavních podmínek k využití úkolové mzdy. Zaměstnanci, kteří mohou svůj pracovní výkon ovlivnit, jsou náboráři inzerce a pracovníci odbytu. Mzdu těchto zaměstnanců tvoří pevný základ + prémie za výkon. Systém odměňování těchto zaměstnanců je rozebrán podrobněji:

10.1

Prémie za výkon

Náboráři inzerce Úkolem těchto zaměstnanců je získávání inzerátů do novin. Jejich práce spočívá v přesvědčování firem, aby inzerovali v deníku nebo v některé z jeho příloh. Na jejich vynaloženém úsilí závisí objem zveřejněné inzerce, což přináší podniku nejdůležitější příjmy. Proto je v zájmu podniku podněcovat výkon těchto zaměstnanců. Mzdy tvoří pevný základ stanovený na základě příslušnosti profese do 5. mzdové třídy + prémie podle plnění plánu, přičemž standardně při 100% plnění plánu je k základní mzdě připočítána 50% prémie. Tabulka 8: Přehled výše prémií v závislosti na plnění plánu (náboráři inzerce) Plnění plánu v % méně než 100

Výše prémie* 0-40

100 50 110 55 120 60 130 65 více než 130 70 Pramen: Interní podniková dokumentace *Výše prémie v procentech ze základního platu

Plán objemu inzerce je vždy stanoven na půl roku pro jednotlivé regionální inzertní oddělení. Všichni členové jednotlivých oddělení plní svůj plán společně a všichni jsou také stejně odměňováni. 45

Pokud je půlroční plán splněn na 100 %, pracovníci dále dostávají 50 % prémie, za překročení dostanou jednorázovou prémii podle výše překročení plánu. V případě, že plán není splněn, je pracovníkům prémie zkrácena podle velikosti rozdílu a to na celý další půlrok. Výše zkrácení je minimálně 10 % a může dojít i k úplnému odebrání prémie. Za další půlrok je možno zkrácené prémie dostat zpět na úroveň 50 %, pokud je splněn plán. Na konci roku je navíc vyplácena prémie za splnění celopodnikového plánu. Tyto prémie však dostanou jen ti zaměstnanci, jejichž oddělení splnilo svůj dílčí plán. Nedostatkem tohoto způsobu odměňování je to, že pro výpočet prémií se bere v úvahu objem zveřejněné a vyfakturované inzerce bez ohledu na to, zda byly faktury uhrazeny. Náboráři tak přijímají objedávky od kohokoliv, aniž by se zajímali o to, zda zákazník skutečně zaplatí. Vhodnější by bylo zvýhodnit předem zaplacené zakázky a zakázky zaplacené ve lhůtě splatnosti. Další nedostatek spočívá v tom, že boj o zákazníky vyvolává rivalitu a způsobuje špatné vztahy mezi pracovníky z různých regionů ale i mezi jednotlivými pracovníky v rámci oddělení. Pracovníci odbytu Úkolem pracovníků odbytu je objíždět prodejní místa deníku (novinové stánky, obchody, supermarkety, benzínové pumpy a další) a kontrolovat podmínky prodeje u těchto prodejců, zda například mají deník dobře umístěn na viditelném místě, zda nabízejí deník zákazníkům, jestli není deník brzy vyprodán atd. V případě zjištění nedostatků se snaží působit na prodejce a motivovat je, aby byly zajištěny co nejlepší podmínky pro prodej deníku a tím zvýšen prodej. Pracovníci odbytu mohou také nalézat nová prodejní místa. Za získání nových prodejců jsou také odměňováni. Výše prémií se vyvíjí v závislostí zvýšení objemu prodeje. Tabulka 9: Přehled výše prémií v závislosti na výši nárůstu prodeje (odbyt) Nárůst prodeje Výše prémie v % do 500 ks 10 501-1000 ks 15 1001-1500 ks 20 více než 1500 ks 25 Pramen: Interní podniková dokumentace

46

Pracovníci odbytu nemohou výši prodeje konečným zákazníkům přímo ovlivnit. To, že zajistí lepší podmínky pro prodej nebo získají nové prodejce, ještě neznamená, že se noviny skutečně prodají. Proto mají vyšší pevný základ mzdy než náboráři inzerce (jsou zařazeni do stejné mzdové třídy, ale v rámci mzdového rozpětí je jejich mzda vyšší) a motivační složka je naopak nižší.

10.2

Návrh na další uplatnění prémií za výkon

Prémie za výkon lze v podniku využívat k podněcování vyššího výkonu u následujících pracovníků: Pracovníci právního oddělení Pracovníky právního oddělení, kteří se zabývají vymáháním pohledávek po lhůtě splatnosti, je vhodné motivovat k vyššímu výkonu poskytováním prémií v závislosti na výši uskutečněných plateb za vymáhané pohledávky. Podnik má neuhrazené pohledávky z obchodního styku po lhůtě splatnosti ve výši desítek milionů korun, což vytváří dostatek prostoru pro zvýšení aktivity ve vymáhání těchto pohledávek. Základem pro odměňování by sloužil stanovený měsíční plán, který je nutné splnit. Za splnění či překročení plánu by pracovníci měli nárok na prémie stanovené v procentech ze základní mzdy. Tabulka 10: Návrh výše prémie v závislosti na plnění plánu (vymáhání pohledávek) Plnění plánu v % Výše prémie v % 100 20 120 30 140 40 150 a více 50 Pramen: autor

Příklad: Stanovený měsíční plán………..100 000 Kč Základní mzda zaměstnance….....15 000 Kč •

Při splnění plánu na 100 %....prémie 20 % ze základní mzdy Prémie pro zaměstnance…......3 000 Kč Příjem pro podnik… ……….97 000 Kč

47

•

Při překročení plánu o 20 %...prémie 30 % ze základní mzdy Prémie pro zaměstnance…......4 500 Kč Příjem pro podnik… …….115 500 Kč

Pracovníci marketingu Pracovníky marketingu je vhodné odměňovat podle úspěšně realizovaných marketingových akcí, díky kterým se zvýšil prodej novin či počet předplatitelů. Zde bych navrhla, aby se výše prémie v procentech ze základní mzdy odvíjela v závislosti na nárůstu prodeje nebo zvýšení počtu předplatitelů, přičemž by bylo vhodné zvýhodnit nárůst počtu předplatitelů, protože ti představují pro podnik dlouhodobý příjem, oproti jednorázovému zvýšení prodeje. Tabulka 11: Návrh výše prémie podle nárůstu prodeje či předplatitelů (marketing) Nárůst prodeje do 500 ks 501-1000 ks 1001-1500 ks více než 1500 ks Nárůst předplatitelů do 20 21-40 41-60 více než 60 Pramen: autor

Výše prémie v % 15 20 25 30 Výše prémie v % 20 25 30 35

Příklad: Základní mzda zaměstnance….....15 000 Kč Zvýšení prodeje o 1000 ks při průměrné ceně 14 Kč za kus....prémie 20 % Prémie pro zaměstnance…......3 000 Kč Příjem pro podnik……….….11 000 Kč Zvýšení předplatitelů o 50....prémie 30 % Prémie pro zaměstnance…......4 500 Kč Měsíční příjem pro podnik…12 950 Kč (v dalších měsících 17 450 Kč)

48

10.3

Mimořádné odměny

Podnik poskytuje zaměstnancům mimořádné odměny pouze ve výjimečných případech a to za zcela mimořádný výkon nebo za splnění mimořádného úkolu. Pokud nadřízený daného pracovníka uzná, že jeho výkon zaslouží finanční odměnu, podá návrh na udělení odměny řediteli a ten rozhodne, zda bude odměna poskytnuta a v jaké výši.

49

11 Dobrovolné sociální poţitky Podnik poskytuje zaměstnancům některé dobrovolné sociální požitky, na které mají nárok všichni zaměstnanci v podniku bez ohledu na jejich pracovní výkon. Zaměstnanecké výhody, které podnik svým zaměstnancům poskytuje, jsou následující: Stravenky Podnik poskytuje zaměstnancům stravenky na obědy. Každý zaměstnanec má nárok na 1 stravenku v ceně 40 Kč (avšak podnik přispívá pouze částkou 17 Kč) za každý odpracovaný pracovní den. Zaměstnanci musí využívat stravování mimo podnik. Tabulka 12: Příspěvek na stravování Hodnota stravenek Příspěvek zaměstnavatele Doplatek zaměstnanců Pramen: autor

Kč 40 17 23

% 42,5 57,5

Hodnota stravenky však nepokryje cenu obědu v restauracích, kde se ceny poledních menu pohybují okolo 70 Kč za oběd. Zaměstnanci si navíc musí na stravenky doplácet více než polovinu ceny. Příspěvek zaměstnavatele na stravování tedy pokrývá, při průměrné ceně za oběd 70 Kč, přibližně čtvrtinu ceny obědu. Týden dovolené navíc Zaměstnanci mají ze zákona nárok na 4 týdny dovolené v kalendářním roce. Podnik poskytuje zaměstnancům 1 týden dovolené navíc. Celkem tedy mají zaměstnanci podniku nárok na 5 týdnů dovolené. Zdarma noviny Všichni zaměstnanci mají zdarma k dispozici každý den deník, přílohu s televizním programem a všechny další přílohy, které k deníku vychází.

50

Další zaměstnanecké výhody, na které nemají nárok všichni, ale jsou k dispozici pouze vybraným zaměstnancům: Mobilní telefon Zaměstnanci, kteří to k výkonu své profese potřebují, mají k dispozici mobilní telefon a ten mohou používat i k soukromým účelům. Někteří zaměstnanci však mají nastavený limit na provolanou částku a někteří mohou volat bez omezení. Notebook Také notebook mají k dispozici ti zaměstnanci, kteří jej potřebují k výkonu své profese a mohou ho využívat i mimo pracovní dobu k soukromým účelům. Osobní automobil Řídící pracovníci mají k dispozici osobní automobil, který mohou využívat nejen pro služební účely, ale také pro soukromé účely. Podnik poskytuje zaměstnancům velmi málo dobrovolných sociálních požitků. Je patrné, že zde není příliš věnována pozornost motivaci zaměstnanců prostřednictvím těchto zaměstnaneckých výhod a snaze zaměstnance si tímto způsobem připoutat. Podle výsledků dotazníku uvedených v následující kapitole by zaměstnanci uvítali zvýšení příspěvku na stravování a poskytování dalších výhod jako možnost dalšího vzdělávání (nejčastěji jsou uváděny jazykové kurzy), dále příspěvek na penzijní připojištění, příspěvky na sportovní a kulturní akce, příspěvek na dovolenou, nápoje na pracovišti, třináctý plat, podnikové půjčky a další. Současná úroveň poskytování dobrovolných sociálních požitků nepřispívá k jejich pocitu spokojenosti v zaměstnání, což je důležitým faktorem v motivaci zaměstnanců a k podněcování jejich výkonu. Poskytování těchto požitků však pro podnik představuje nemalé finanční náklady, což je patrné z následujícího příkladu: Zvýšení příspěvku na stravování na 50 Kč ze současných 17 Kč, tedy o 33 Kč na jednoho zaměstnance a 1 den, by pro všechny zaměstnance představovalo zvýšení nákladů na příspěvek na stravování o 277 200 Kč měsíčně.

51

12 Pracovní podmínky Pracovní doba Pracovní doba pro zaměstnance podniku je stanovena na 8 hodin denně včetně přestávky na oběd ve všední dny od 8 do 16 hodin, případně od 9 do 17 hodin. Výjimkou jsou pracovníci v tiskárně, kteří pracují v nepřetržitém třísměnném provoze, ranní směna je od 6 do 14 hodin, odpolední směna od 14 do 22 hodin a noční směna od 22 do 6 hodin, a to včetně sobot a nedělí. Přestávky Zaměstnanci mají nárok v polední době na 30minutovou přestávku na oběd. Není stanoven přesný čas přestávek, zaměstnanci chodí na oběd libovolně. Pouze zaměstnanci, kteří musí být k dispozici zákazníkům (například příjem inzerce), se musí navzájem dohodnout tak, aby vždy alespoň jeden byl neustále na pracovišti. Pracovníci ve směnném provozu v tiskárně mají nárok na 30minutovou přestávku na jídlo a oddech během směny. V přestávkách se musí střídat tak, aby nebyl narušen průběh výroby. Uspořádání pracoviště Většina zaměstnanců pracuje vsedě a k práci používá počítač. Každý má vlastní stůl s dostatečnou pracovní plochou a pohodlnou židli. Vedoucí pracovníci mají většinou vlastní prostornou kancelář s vhodným vybavením. Ostatní jsou buď samostatně v menších kancelářích, nebo ve velkých společných místnostech. Ve všech kancelářích je zajištěno vhodné osvětlení. Kanceláře vedoucích pracovníků a místnosti vybavené ve větší míře počítačovou technikou jsou vybaveny klimatizací. Hluk není v kancelářích téměř žádný. Stroje v tiskárně způsobují určitý hluk, který ale není pro zdraví zaměstnanců škodlivý.

52

Podnikové klima V podniku nepanuje optimální podnikové klima a vedení podniku neusiluje o jeho vytvoření. Dobré podnikové klima v podniku je narušováno tím, že mnozí zaměstnanci mají pocit, že pro podnik představují pouhou pracovní sílu a na jejich osobě podniku nezáleží. Zaměstnanci se nemohou podílet na rozhodování o věcech, které se jich týkají. Dále k narušování dobrých vztahů mezi lidmi v podniku přispívá skutečnost, že všichni zaměstnanci nejsou odměňováni podle stejných kritérií. Někteří mají vyšší mzdu nebo jiné výhody než ostatní zaměstnanci vykonávající stejnou práci, což v ostatních vyvolává pocit nespravedlnosti, závist a nepřátelství. K dobrému podnikovému klimatu nepřispívá ani to, že různé společenské akce, jako vánoční večírky, jsou pořádány pouze pro vybrané zaměstnance. To také vyvolává v ostatních závist a pocit, že jsou odstrkováni. Podnik by se měl snažit více se zajímat o potřeby zaměstnanců a vzbudit v nich pocit, že pro něj znamenají více, než pouhou pracovní sílu. Je vhodné více zaměstnance zapojit do rozhodování o záležitostech, jež se jich týkají. Také by bylo dobré snažit se o budování dobrých vztahů tím, že podnik odstraní uvedené skutečnosti, které vyvolávají závist a nepřátelství a brání vytvoření dobrého podnikového klimatu.

53

13 Personální výběr Personální výběr je jedním z důležitých faktorů ovlivňujících pracovní výkon zaměstnanců. Výběr pracovníků v podniku se uskutečňuje převážně náborem externích uchazečů. Ti jsou získávání prostřednictvím personálních agentur. Na pozici redaktor jsou často přijímáni uchazeči z řad studentů, kteří v redakci byli na brigádě. Běžné je také získávání uchazečů na základě doporučení zaměstnanců podniku. Pohovor s uchazeči vede podle obsazované pozice buď nejprve personalista podniku a po užším výběru nadřízený pracovník nebo přímo nadřízený pracovník. Při pohovoru se ověřuje, zda je kandidát vhodný na obsazovanou pozici, zjišťují se jeho schopnosti, znalosti a další předpoklady v závislosti na obsazovaném místě. Kandidát je také seznámen s obsahem práce na obsazovaném místě a dalšími podmínky souvisejícími s prací v podniku. Po rozhodnutí o přijetí nastupuje přijatý uchazeč do podniku na zkušební dobu, ve které se zjišťuje, zda je uchazeč pro danou práci vhodný a také to, zda práce v podniku vyhovuje požadavkům a představám uchazeče. Po uplynutí zkušební doby následuje rozhodnutí, zda podnik i uchazeč mají zájem o přijetí do trvalého pracovního poměru. Jak již bylo uvedeno, podnik upřednostňuje při obsazování volných míst externí uchazeče. Tento způsob přináší sice určité výhody. Pro zaměstnance podniku a pro jejich motivaci je však nepříznivý, protože díky tomu nemají zpravidla šanci na povýšení a kariérní růst. Přitom právě to je jedním z důležitých motivačních faktorů ovlivňující pracovní výkon zaměstnanců.

54

14 Výzkum vlivu mzdového systému na motivaci zaměstnanců Za účelem zjištění motivační účinnosti mzdového systému v podniku jsem sestavila dotazník, jehož znění je v příloze č. Dotazník jsem zaslala nebo osobně předala celkem 160 zaměstnancům. Z tohoto počtu oslovených zaměstnanců jsem získala zpět 87 vyplněných dotazníků, což je 21 % z celkového počtu zaměstnanců podniku. Výsledky dotazníku Otázka č. 1: Na jaké pozici pracujete? Z celkového počtu zaměstnanců, kteří vyplnili dotazník, jich 34 pracuje v administrativě, dále odpověděli 4 vedoucí pracovníci, 27 redaktorů, 8 grafiků nebo pracovníků zlomu, 6 náborářů inzerce, 2 mistři v tiskárně, 4 dělníci a 2 ostatní zaměstnanci Otázka č. 2: Jak dlouho pracujete v podniku? Graf 4: Rozloţení zaměstnanců podle délky působení v podniku 13% 15% 33%

méně než rok 1 – 5 let

39%

6 – 10 let více než 10 let

Pramen: autor

Větší polovina zaměstnanců, kteří odpověděli na dotazník, je v podniku zaměstnána do 5 let. Mezi 6 a10 lety je v podniku 29 zaměstnanců. Více než 10 let pracuje v podniku 11 zaměstnanců. To jsou nejčastěji ti, kteří jsou v podniku od jeho počátků. Většinou mají v podniku vybudované dobré postavení nebo zůstávají podniku věrni z jiných důvodů. Otázka č. 3: Jste spokojen (a) se mzdou, kterou dostáváte za práci? Graf 5: Rozloţení zaměstnanců podle spokojenosti se svou mzdou 4% 6% 44%

46%

velmi spokojen spíše spokojen spíše nespokojen velmi nespokojen

Pramen: autor

55

Větší polovina zaměstnanců je s výší své mzdy spokojena. 5 z ních je velmi spokojeno, 41 je spíše spokojen. Jsou to většinou ti, kteří zastávají kvalifikovanější pozice s vyššími mzdami. Nepokojeno s výší své mzdy je 41 zaměstnanců, z toho 37 je spíše nespokojeno, 4 jsou velmi nespokojeni. Jsou to převážně zaměstnanci s nižší mzdou nebo ti, kteří se cítí nedostatečně ohodnoceni za vykonávanou práci. Otázka č. 4: Domníváte se, že dostáváte spravedlivou mzdu odpovídající Vaší práci? Graf 6: Rozloţení zaměstnanců podle mínění o spravedlnosti své mzdy 21% 5%

vyšší odpovídající

41% 33%

nižší neví

Pramen: autor

4 zaměstnanci se domnívají, že dostávají vyšší mzdu, než jaká je běžná za jimi vykonávanou práci. Tito zaměstnanci jsou s výši své mzdy velmi spokojeni. Největší část zaměstnanců si myslí, že jsou za svou práci spravedlivě odměňováni a dostávají za ni odpovídající mzdu. Pocit zaměstnanců, že jsou spravedlivě odměňováni, přispívá k jejich spokojenosti se svým zaměstnáním a pozitivně působí na dobrý pracovní výkon. 29 zaměstnanců je přesvědčeno o tom, že nejsou dostatečně ohodnoceni a dostávají nižší mzdu, než jakou by si zasloužili za vykonávanou práci. Toto přesvědčení vyvolává u zaměstnanců nespokojenost v zaměstnání a negativně ovlivňuje jejich pracovní výkon. Otázka č. 5: Domníváte se, že byste zvýšil (a) svůj výkon, pokud byste k tomu byl (a) motivován (a) nějakou odměnou? Graf 7: Rozloţení zaměstnanců podle ochoty zvýšit svůj výkon 7% 9% ano 84%

nemůže více nemůže ovlivnit

Pramen: autor

Naprostá většina zaměstnanců tvrdí, že jejich pracovní výkon, co do množství, nemohou sami nijak ovlivnit nebo by zvýšení výkonu bylo na úkor kvality jejich práce. 56

8 zaměstnanců uvádí, že už nyní podávají maximální možný výkon, protože je to především v jejich vlastním zájmu. Jsou totiž podle toho odměňováni. 6 zaměstnanců odpovědělo, že by byli ochotni více pracovat, kdyby za to byli odměněni. Otázka č. 6: V případě, že byste mohli svůj výkon zvýšit, co konkrétně by Vás k tomu motivovalo? Graf 8: Rozloţení podnětů pro ochotu zaměstnanců zvýšit výkon vyšší základ

9%

38%

výkonová mzda

41%

prémie za výkon 7%

5%

dobrovolné požitky jiný důvod

Pramen: autor

Nejvíce zaměstnanců by uvítalo poskytování dobrovolných sociálních požitků. Ty však mohou působit na zvyšování výkonu pouze krátkodobě. Jejich význam spočívá především v poskytování zaměstnancům pocitu, že o ně podnik pečuje a že mu na nich záleží, což přispívá ke spokojenosti zaměstnanců a jejich připoutání k podniku. Velká část zaměstnanců by svůj pracovní výkon byla ochotna zvýšit v případě zvýšení jejich základní mzdy. To však také obvykle působí jako podnět ke zvýšení výkonu jen krátkodobě. 6 zaměstnanců by uvítalo prémie za výkon jako podnět k vyššímu výkonu. U těchto zaměstnanců je možné a účelné takovou formu odměňování využít. 8 zaměstnanců uvedlo jiný důvod, a to především lepší a vlídnější zacházení s osobou zaměstnance, projevení větší úcty či vyjádření pochvaly. Otázka č. 7: Jste celkově spokojen (a) se svým zaměstnáním a hodláte nadále zůstat u podniku Graf 9: Rozloţení zaměstnanců podle spokojenosti se zaměstnáním 19%

velmi spokojen

8% 9% 25%

spíše spokojen docela spokojen

39%

spíše nespokojen velmi nespokojen

Pramen: autor

57

8 zaměstnanců je se svým zaměstnáním v podniku velmi spokojeno a chtějí nadále zůstat. 22 zaměstnanců uvedlo, že jsou spíše spokojeni a o změně zaměstnání neuvažují. Tito zaměstnanci jsou většinou sice mírně nespokojeni s výší svého platu nebo s náplní jejich práce, ale mají například na pracovišti dobré vztahy s kolegy, což je pro ně důležité. 34 zaměstnanců uvádí, že jsou docela spokojeni, ale kdyby dostali lepší nabídku, neváhali by od podniku odejít. Sami aktivně jiné zaměstnání nehledají. Tito lidé nejsou příliš spokojeni s výší svého platu, s náplní práce, nebo se vztahy na pracovišti. O změně zaměstnání uvažují, sami však nepodnikají žádné kroky a čekají, až jim někdo příležitost ke změně nabídne. 16 zaměstnanců je spíše nespokojeno se svým zaměstnáním, chtějí v něm však nadále zůstat. Obvykle si myslí, že by lepší zaměstnání nenašli. 7 zaměstnanců je se svým zaměstnáním v podniku velmi nespokojeno a aktivně hledají jiné. Zaměstnance z posledních 3 skupin by se měl podnik snažit k sobě připoutat a změnit jejich vztah k podniku. Otázka č. 8: Pokud jste na předešlou otázku odpověděl (a), že jste nespokojen (a), uveďte konkrétní důvod nespokojenosti. Pokud jste uvedl (a), že jste spokojen (a), ale je něco, co Vám vadí, uveďte to, prosím, také. Graf 10: Nejčastější důvody nespokojenosti v zaměstnání málo zam. výhod 40

nezvyšování mzdy

30

nízká mzda

20

špatné vztahy nebaví práce

10

nelze postupovat

0

rozdílné odměňování

Pramen: autor

Jedná se o otevřenou otázku, neodpověděli na ni všichni, někteří naopak uvedli i více důvodů. Nejčastějším důvodem nespokojenosti je neposkytování některých dobrovolných sociálních požitků. Zaměstnancům se nelíbí malý příspěvek na stravování, chtěli by mít možnost vzdělávání, příspěvky na penzijní připojištění a další. Velký počet zaměstnanců uvedlo jako důvod nespokojenosti nízkou mzdu. Také to, že mzda není pravidelně zvyšována, je jedním z nejčastějších důvodů nespokojenosti. Pro 17 zaměstnanců jsou důvodem nespokojenosti špatné vztahy na pracovišti.

58

13 lidí uvedlo, že je nebaví práce, kterou vykonávají. To se týká především těch, kteří vykonávají málo kvalifikované nebo rutinní práce. Některým zaměstnancům vadí, že v podniku není prostor pro povyšování a kariérní růst. Lidé většinou zastávají stále stejnou pozici a nemají vidinu profesního růstu v podniku. 6 zaměstnancům vadí, že v podniku nejsou všichni zaměstnanci odměňováni podle stejných kritérií. Někteří mají vyšší mzdu nebo jiné výhody než ostatní zaměstnanci na stejné pozici. Otázka č. 9: Co se Vám naopak na Vašem zaměstnání líbí a přispívá k Vaší spokojenosti? Graf 11: Nejčastější důvody spokojenosti v zaměstnání zajímavá práce

40

dobré vztahy

30

jistota zaměstnání

20

zaměstnanecké výhody

10

výše mzdy

0

Pramen: autor

Velkou část zaměstnanců baví a uspokojuje jejich práce. Jedná se o redaktory, grafiky a všechny, kteří se podílejí tvorbě novin a tiskovin. Ti vykonávají tvůrčí a zajímavou práci. Významné jsou také dobré vztahy s kolegy a příjemná a přátelská atmosféra na pracovišti. 24 zaměstnanců považuje za pozitivní jistotu zaměstnání a také jistotu toho, že jim podnik pravidelně každý měsíc vyplácí mzdu a odvání za ně všechny zákonné poplatky. Velikost podniku, jeho stabilita a dobrá finanční situace je pro zaměstnance zárukou jistoty. Pro 14 zaměstnanců je výhodou osobní automobil, notebook nebo mobilní telefon k dispozici. 5 zaměstnanců uvedlo výši své mzdy jako důvod spokojenosti.

59

Závěr V této práci jsem se zabývala analýzou mzdového systému v podniku A, a.s. Předmětem činnosti tohoto podniku je vydávání novin a tisk. Mzdový systém podniku tvoří soustava mzdových tarifů a mzdové formy. Podnik jeho prostřednictvím oceňuje hodnotu práce, pracovní výkon zaměstnanců a mimořádné pracovní podmínky. Tento mzdový systém je přehledný a srozumitelný. Určité nedostatky jsou ve spravedlnosti a motivační účinnosti mzdového systému. Podnik poskytuje zaměstnancům mzdu na základě zařazení do mzdových tříd. V podniku je 7 mzdových tříd. Jednotlivé profese jsou do mzdových tříd zařazeny podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce. Do mzdových tříd je zařazena polovina zaměstnanců podniku. Druhá polovina je odměňována na základě individuálně sjednané smluvní mzdy, to jsou vedoucí pracovníci, redaktoři a právník. Zařazování do mzdových tříd podle vykonávaných profesí však v podniku není dodržováno tak, jak by bylo správné podle zásady mzdové spravedlnosti. Někteří zaměstnanci mají vyšší mzdu než jiní, kteří vykonávají stejnou práci. To vyvolává v ostatních pocit nespravedlnosti a nespokojenosti a také to způsobuje špatné vztahy mezi zaměstnanci a celkové podnikové klima. Podnik odměňuje všechny zaměstnance časovou mzdou. Většina zaměstnanců nemůže svůj pracovní výkon co do množství ovlivnit, proto by jiná mzdová forma nebyla vhodná. Svůj výkon mohou ovlivnit náboráři inzerce a pracovníci odbytu, ti jsou odměňováni motivační složkou ve formě prémií za výkon k základní časové mzdě. Tato forma mzdy účinně motivuje zaměstnance k podávání co nejvyššího výkonu. Zjistila jsem, že prostřednictvím prémií za výkon mohou být odměňováni také pracovníci právního oddělení, kteří se zabývají vymáháním pohledávek a pracovníci marketingu. Podnik poskytuje zaměstnancům některé dobrovolné sociální požitky. Na část z nich mají nárok všichni zaměstnanci, mezi ně patří příspěvek na stravování, týden dovolené navíc a zdarma noviny. Některé jsou k dispozici pouze vybraným zaměstnancům, to jsou mobilní telefon, notebook a osobní automobil i k soukromému užívání. Podnik neposkytuje zaměstnancům dobrovolné sociální požitky v dostatečné míře. Zaměstnanci jsou s úrovní jejich poskytování nespokojeni, podle výsledku dotazníku je to nejčastější důvod nespokojenosti. To přispívá k celkové nespokojenosti se zaměstnáním v podniku. 60

V podniku jsem provedla výzkum vlivu mzdového systému na motivaci zaměstnanců prostřednictvím dotazníku. Vyplněný dotazník jsem získala od pětiny z celkového počtu všech zaměstnanců podniku. Na základě zjištěných skutečností o současném nastavení mzdového systému v podniku a jeho nedostatků jsem vyvodila následující doporučení: začít využívat prémie za výkon u pracovníků, kteří se zabývají vymáháním pohledávek po lhůtě splatnosti. Výše prémie by závisela na výši uhrazených plateb za vymáhané pohledávky. Základem pro odměňování by byl stanovený měsíční plán, který je nutné splnit. Za splnění či překročení plánu by pracovníci měli nárok na prémie stanovené v procentech ze základní mzdy. prémie za výkon navrhuji začít využívat i u marketingových pracovníků za úspěšně realizované marketingové akce, díky kterým došlo k nárůstu prodeje novin či ke zvýšení počtu předplatitelů. Výše prémie stanovená v procentech ze základní mzdy by závisela na výši nárůstu prodeje nebo počtu nových předplatitelů, přičemž dlouhodobé předplatné by bylo zvýhodněno oproti jednorázovému prodeji. dodržovat zařazování do mzdových tříd podle vykonávané pozice a nezvýhodňovat některé zaměstnance oproti jiným, čímž by se zabránilo závisti a nepřátelským vztahům a celkově by se zlepšilo podnikové klima. ve větší míře poskytovat dobrovolné sociální požitky. Zaměstnanci by ocenili vyšší příspěvek na stravování, vzdělávací kurzy, příspěvek na penzijní připojištění, 13. plat, příspěvek na dovolenou, příspěvek na kulturu a sportovní aktivity, příspěvek na dopravu do zaměstnání či výhodné podnikové půjčky. Po zavedení uvedených opatření bude podnikový mzdový systém splňovat požadavky na spravedlivý, srozumitelný, přehledný a motivující mzdový systém. Podniku tato opatření pomohou jednak zvýšit pracovní výkon u některých zaměstnanců a jednak pozitivně ovlivní spokojenost zaměstnanců a jejich kladný vztah k podniku. Spokojení zaměstnanci ochotní podávat svůj výkon ve prospěch prosperity a výkonnosti podniku jsou jednou z nejdůležitějších podmínek úspěšné existence podniku. Náklady vynaložené na podporu spokojenosti zaměstnanců a jejich ochoty podávat výkon se podniku určitě vyplatí.

61

Seznam pouţité literatury WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. Přel. J. Dvořák. 1. čes. vyd. Praha; C. H. Beck, 1995. 748 stran. ISBN 80-7179-014-1 SYNEK, M.: Podniková ekonomika. 2. vyd. Praha; C. H. Beck, 2000. 456 stran. ISBN 807179-388-4 NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P.: Nauka o podniku I, 1. vyd. Brno: MU ESF Brno, 2004. 184 s. ISBN 80-210-3333-9 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., HÜTTLOVÁ, E.: Stimulace pracovníků a tvorba mzdových soustav. 1. vyd. Praha; Vysoká škola ekonomická v Praze, 1994. 126 stran. ISBN 80-7079988-9 REJF, L, KŘÍŽ, J.: Personální řízení. 1. vyd. Praha: Vydavatelství ČVUT, 1996, 144 stran. ISBN 80-01-01526-2 KLEIBL, J a kol.: Metody personální práce. 4. dotisk 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2000, 160 stran. ISBN 80-7079-413-5 NOVOTNÝ, R., KOHOUTEK, Z.: Odměňování a vedení osobní agendy zaměstnanců. 6. vydání. Ostrava: MIRAGO, 2001, 164 stran. ISBN 80-85922-86-X Ostatní zdroje Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 1/1992 Sb. o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku, ve znění pozdějších předpisů http://www.financninoviny.cz/kariera/pracovni-pravo/zpravy/odmeny-a-premie-jaky-je-mezinimi-rozdil/420741 Oficiální webová stránka Českého statistického úřadu. Dostupné na WWW: Interní podniková dokumentace

62

Seznam obrázků Obr. 1: Mzdový systém podniku a jeho subsystémy..........................................................14 Obr. 2: Ženevské schéma....................................................................................................15 Obr. 3: Metody hodnocení práce........................................................................................16 Obr. 4: Členění znaků pro výkonnostní hodnocení pracovníků.........................................26 Obr. 5: Organizační struktura společnosti..........................................................................37

Seznam tabulek Tabulka 1: Vývoj stavu zaměstnanců v letech 2004 – 2009..............................................37 Tabulka 2: Struktura zaměstnanců podle profesí...............................................................38 Tabulka 3: Osobní a mzdové náklady a hospodářský výsledek v letech 2004-2008.........39 Tabulka 4: Průměrná mzda v letech 2004-2008.................................................................39 Tabulka 5: Podíl mzdových nákladů na celkových nákladech...........................................40 Tabulka 6: Zaměstnanci se smluvní mzdou.......................................................................42 Tabulka 7: Zařazení zaměstnanců do mzdových tříd podle vykonávané profese.............42 Tabulka 8: Přehled výše prémií v závislosti na plnění plánu (náboráři inzerce)................45 Tabulka 9: Přehled výše prémií v závislosti na výši nárůstu prodeje (odbyt)....................46 Tabulka 10: Návrh výše prémie v závislosti na plnění plánu (vymáhání pohledávek)......47 Tabulka 11: Návrh výše prémie podle nárůstu prodeje či předplatitelů (marketing).........48 Tabulka 12: Příspěvek na stravování..................................................................................50

Seznam grafů Graf 1: Podíl jednotlivých profesí na celkovém počtu zaměstnanců.................................38 Graf 2: Vývoj průměrné mzdy v letech 2004-2008...........................................................39 Graf 3: Podíl mzdových a ostatních nákladů na celkových nákladech.............................40 Graf 4: Rozložení zaměstnanců podle délky působení v podniku.....................................55 Graf 5: Rozložení zaměstnanců podle spokojenosti se svou mzdou.................................55 Graf 6: Rozložení zaměstnanců podle mínění o spravedlnosti své mzdy.........................56 Graf 7: Rozložení zaměstnanců podle ochoty zvýšit svůj výkon......................................56 Graf 8: Rozložení podnětů pro ochotu zaměstnanců zvýšit výkon...................................57 Graf 9: Rozložení zaměstnanců podle spokojenosti se zaměstnáním................................57 Graf 10: Nejčastější důvody nespokojenosti v zaměstnání...............................................58 Graf 11: Nejčastější důvody spokojenosti v zaměstnání...................................................59 63

Seznam příloh Příloha 1: Seznam zaměstnanců v centrále Příloha 2: Regionální pobočky a jejich zaměstnanci Příloha 3: Pracovní činnosti zařazené do mzdových tříd podle mzdového předpisu podniku Příloha 4: Dotazník

64

Příloha 1: Seznam zaměstnanců v centrále Pozice

Počet zaměstnanců

vedení + management sekretariát redaktoři - Novinky.cz + sport.cz redaktoři - sport redaktoři - domácí zpravodajství redaktoři - ekonomika redaktoři - politika redaktoři - kultura redaktoři - zahraniční redaktoři - policejní zpravodajství fotoreportéři magazín - redaktoři příloha TV týden Salon přílohy deníku (Styl...) Dům a bydlení Firma dopisové oddělení – podatelna příjem zpráv a technická úprava (písárna) novinový zlom korektoři grafici správci počítačové sítě ekonomický ředitel ekonomický úsek útvar práce a mzdy účtárna odbyt vnější vztahy marketing inzerce výroba inzerce akvizitoři (nábor inzerce) doprava dohody o činnosti (brigádníci) celkem

22 10 36 12 19 9 14 9 11 6 6 12 4 3 9 4 3 3 4 23 13 3 2 1 8 1 5 4 2 4 4 8 7 4 15 300

65

Příloha 2: Regionální pobočky a jejich zaměstnanci Brno

11

vedoucí pobočky

1

sekretářka redakce

1

redaktoři

3

grafik

1

náboráři inzerce

3

asistent inzerce

1

pracovník odbytu

1

Ostrava

11

vedoucí pobočky

1

sekretářka redakce

1

redaktoři

3

grafik

1

náboráři inzerce

3

asistent inzerce

1

pracovník odbytu

1

Ústí nad Labem

4

redaktoři

2

náboráři inzerce

2

České Budějovice

5

redaktoři

2

náboráři inzerce

3

Olomouc

3

redaktoři

2

náboráři inzerce

1

Plzeň

6

redaktoři

2

náboráři inzerce

3

asistentka

1

Hradec Králové

4

redaktoři

2

náboráři inzerce

2

Jihlava - redaktor

1

Pardubice - redaktor

2 66

Sokolov - redaktor

1

Prostějov - redaktor

1

Teplice - redaktor

1

Chomutov - redaktor

1

Liberec - redaktor

2

Zlín - redaktor

3

Karlovy Vary - redaktor

1

Trutnov - redaktor

1

Tachov - redaktor

1

Břeclav - redaktor

1

Ţďár nad Sázavou - redaktor

1

Šumperk - redaktor celkem

1 62

67

Příloha 3: Pracovní činnosti zařazené do mzdových tříd podle mzdového předpisu podniku 7. mzdová třída Výkon specializovaných odborných prací, samostatné zajišťování odborných úkolů a agend, výkon jednodušších koncepčních metodických prací s vysokou odpovědností za obtížně odstranitelné rozsáhlé škody, se značnou provázaností komplikovaných vazeb na další procesy, s mnoha možnostmi volby postupu v rámci celého úseku nebo oboru činnosti. Operativní zajišťování chodu souboru složitých zařízení a provozních procesů podle obecných postupů, zpravidla spojené s určitou duševní námahou, vysokou neuropsychickou zátěží vyplývající z vysoké intenzity probíhajících jevů a stresových situací, s odpovědností za škody vzniklé činností. 6. mzdová třída Výkon ucelených odborných prací nebo zajišťování méně složitých agend, které jsou důležitou součástí širších procesů a jevů podle obecných postupů spojených s vysokou hmotnou odpovědností a odpovědností za obtížně odstranitelné škody většího rozsahu. Operativní zajišťování chodu složitých zařízení a jednoduchých procesů s možností volby postupu, spojené se značnou neuropsychickou zátěží. Výkon prací se značným podílem tvůrčí invence nebo individuálních odborných prací. 5. mzdová třída Výkon rutinních různorodých odborných prací s pevně stanovenými přesnými a četnými návaznostmi na další procesy a děje. Operativní zajišťování chodu dílčích úseků provozních procesů nebo složitých zařízení s malými možnostmi volby postupu, spojené zpravidla s vysokou smyslovou zátěží a s případnou vysokou hmotnou odpovědností. 4. mzdová třída Výkon rutinních odborných kontrolovatelných prací s dalšími případnými úzkými návaznostmi na další procesy, prováděných podle rámcových pokynů. Výkon odborných administrativních nebo částečně opakovaných různorodých hospodářsko správních, ekonomických nebo provozně technických prací. Zajišťování jednotlivých snadno ovladatelných technologických, provozních a jiných procesů a zařízení podle přesných postupů se zvýšenými nároky na přesnost a spolehlivost, se zvýšenou smyslovou zátěží a hmotnou odpovědností. Výkon jednoduchých individuálních prací.

68

3. mzdová třída Výkon ucelených rutinních obslužných prací podle daných postupů a provozních režimů spojených s určitou hmotnou odpovědností, smyslovou zátěží, rizikem pracovního úrazu nebo vysokou fyzickou námahou a s určitými dalšími provozními návaznostmi. Výkon opakovaných kontrolovatelných administrativních, hospodářsko správních, ekonomických nebo provozně technických prací podle podrobných pokynů nebo stanovených postupů. 2. mzdová třída Výkon přípravných nebo pomocných prací s menšími návaznostmi na další činnosti procesu nebo celku, zpravidla s malou hmotnou odpovědností a běžnou smyslovou zátěží, popřípadě zvýšenou fyzickou námahou nebo rizikem pracovního úrazu, například jednoduché operace nebo soubor operací s jednotlivými částmi strojů a zařízení, měřidly, mechanizovanými nástroji. Výkon jednoduchých pravidelně opakovaných administrativních, administrativně technických nebo provozně manipulačních prací. 1. mzdová třída Výkon pomocných prací podle přesných postupů a pokynů s běžnou fyzickou a malou smyslovou zátěží a bez vazeb na další činnost.

69

Příloha 4: Dotazník 1. Na jaké pozici pracujete? a) vedení b) redaktor c) administrativa d) grafik + zlom e) náborář inzerce f) mistr v tiskárně g) dělník h) ostatní 2. Jak dlouho pracujete v podniku? a) méně než rok b) 1 – 5 let c) 6 – 10 let d) více než 10 let 3. Jste spokojen(a) se mzdou, kterou dostáváte za práci? a) velmi spokojen b) spíše spokojen c) spíše nespokojen d) velmi nespokojen 4. Domníváte se, že dostáváte spravedlivou mzdu odpovídající Vaší práci? a) dostávám vyšší mzdu než jaká je běžná za práci, kterou vykonávám b) za svou práci dostávám odpovídající mzdu c) za svou práci nejsem dostatečně ohodnocen d) nevím 5. Domníváte se, že byste zvýšil(a) svůj výkon, pokud byste k tomu byl(a) motivován(a) nějakou odměnou? a) ano b) ne, protože už teď podávám maximální výkon c) ne, protože svůj výkon nemůžu ovlivnit d) ne z jiného důvodu 6. V případě, že byste mohli svůj výkon zvýšit, co konkrétně by Vás k tomu motivovalo? a) vyšší základní mzda b) jiná mzdová forma, která umožňuje svým výkonem ovlivnit výši mzdy (např. úkolová mzda, výkonnostní příplatky) c) prémie za výkon d) dobrovolné sociální požitky – uveďte jaké ................................................................ ..................................................................................................................................... e) jiný důvod ..................................................................................................................

70

7. Jste celkově spokojen(a) se svým zaměstnáním a hodláte nadále zůstat u podniku a) jsem velmi spokojen(a) a u podniku rozhodně chci zůstat b) jsem spíše spokojen(a) a o změně zaměstnání neuvažuji c) jsem docela spokojen(a), ale v případě lepší nabídky odejdu k jinému zaměstnavateli d) jsem spíše nespokojen(a), ale u podniku hodlám zůstat e) jsem nespokojen(a) a aktivně hledám jiné zaměstnání 8. Pokud jste na předešlou otázku odpověděl(a), že jste nespokojen(a), uveďte konkrétní důvod nespokojenosti (pokud jste uvedl(a), že jste celkově spokojen(a), ale je něco, co Vám vadí, uveďte to, prosim, také).................................................................................... ............................................................................................................................................ 9.

Co se Vám naopak na Vašem zaměstnání líbí a přispívá k Vaší spokojenosti? ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................

71

MZDOVÝ SYSTÉM V PODNIKU Earnings system in the enterprise

Recommend Documents