Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ KONKRÉTNÍHO PODNIKU Stock holding in concrete company Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce: Doc. Ing. Antonín Stehlík, Csc.
Autor: Nikola Procházková
Brno, květen 2011 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Pro:
PROCHÁZKOVÁ Nikola
Obor:
Podnikové hospodářství
Název tématu:
SKLADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ KONKRÉTNÍHO PODNIKU
Stock holding of a concrete company
Zásady pro vypracování Cíl práce: Analyzovat, zhodnotit a navrhnout systém skladového hospodářství v podniku, za účelem sníţení ukazatele obratu zásob. Postup práce a použité metody: Při zpracování pouţijte metody ABC, komisionářské přístupy a řízený rozhovor.
Rozsah grafických prací:
(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)
Rozsah práce bez příloh:
35 – 45 stran
Seznam odborné literatury: Pernica, Petr: Logistický management: teorie a podniková praxe. Praha: Radix, 1998. 660 s. ISBN 80-86031-13-6. Lambert, Douglas M. - Stock, James R. - Ellram, Lisa M. Logistika. Praha: Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1. Schulte, Christof. Logistika. Translated by Gustav Tomek - Adolf Baudyš. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s. ISBN 80-85605-87-2. Stehlík, Antonín. Logistika - strategický faktor manažerského úspěchu. Brno: Studio Contrast, 2002. 236 s. Studio Contrast, Brno. ISBN 80-2388332-1. Stehlík, Antonín - Kapoun, Josef. Logistika pro manažery. Praha: Ekopress, s. r. o., 2008. 266 s. Ekonomie, 2/08. ISBN 978-80-86929-37-8. Vedoucí bakalářské práce:
doc. Ing. Antonín Stehlík, CSc.
Datum zadání bakalářské práce:
22. 11. 2010
Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry
V Brně dne 22. 11. 2010
………………………………………… děkan
Jméno a příjmení autora:
Nikola Procházková
Název bakalářské práce:
Skladové hospodářství konkrétního podniku
Název v angličtině:
Stock holding in concrete company
Katedra:
Podnikového hospodářství
Vedoucí bakalářské práce:
Doc. Ing. Antonín Stehlík, Csc.
Rok obhajoby:
2011
Anotace Tato bakalářská práce se zaměřuje na problematiku optimalizace zásob v konkrétním podniku. Jejím cílem je především sníţení nákladů na skladování zboţí při zachování délky dodacích lhůt zákazníkům. První část práce obsahuje teoretické poznatky o logistice a zásobách. V dalších kapitolách je představen podnik, vypočítány jeho optimální pojistné zásoby a srovnány se skutečným stavem. Annotation This bachelor thesis focuses on inventory optimization problems in a concrete company. Its aim is primarily to reduce the cost of storage while keeping the length of delivery times to customers. The first part of the thesis includes theoretical knowledge about logistics and inventory. In following chapters I will introduce the company, calculate the optimal safety stock levels of goods and compare them with the real situation.
Klíčová slova: Pojistná zásoba, zásoby, ABC analýza, dodací lhůta Keywords: Safety stock, inventory, ABC analysis, period of delivery
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Antonína Stehlíka, CSc. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 21. 6. 2011 ___________________________ vlastnoruční podpis autora
Ráda bych poděkovala panu Doc. Ing. Antonínu Stehlíkovi, CSc. za cenné rady a připomínky a panu Ing. Jiřímu Drdovi ze společnosti za obětovaný čas a poskytnuté informace.
Obsah 1
Úvod ......................................................................................................................... 9
2
Úvod do logistiky ................................................................................................... 10
3
4
2.1
Původ pojmu .................................................................................................. 10
2.2
Definice .......................................................................................................... 10
2.3
Význam ............................................................................................................ 11
Pořizovací logistika ................................................................................................ 12 3.1
Druhová struktura.......................................................................................... 12
3.2
Mnoţstevní struktura ..................................................................................... 13
3.3
Prostorová dimenze ....................................................................................... 13
3.4
Časová struktura ............................................................................................ 13
Zásoby .................................................................................................................... 14 4.1
Typy zásob ...................................................................................................... 14
4.1.1
Běţné zásoby ............................................................................................... 14
4.1.2
Zásoby na cestě ....................................................................................... 14
4.1.3
Pojistné / vyrovnávací zásoby ................................................................ 14
4.1.4
Spekulativní zásoby ................................................................................ 14
4.1.5 Sezónní zásoby ........................................................................................... 15 4.1.6 4.2
Důvody pro udrţování zásob ......................................................................... 15
4.2.1
Efekty zaloţené na rozsahu výroby......................................................... 15
4.2.2
Vyrovnání nabídky a poptávky ............................................................... 15
4.2.3
Specializace výroby ................................................................................. 16
4.2.4
Ochrana před nepředvídanými událostmi ............................................. 16
4.2.5
Nárazník mezi kritickými spoji v rámci distribučního kanálu............... 16
4.3 5
Mrtvé / neprodejné zásoby ..................................................................... 15
Náklady na udrţování zásob ...........................................................................17
Řízení zásob ...........................................................................................................20 5.1
Určení velikosti objednávky ...........................................................................20
5.2
Objednací systémy ......................................................................................... 21
5.2.1 Systém (t, q) ................................................................................................ 22 5.2.2
Systém (s, q)............................................................................................ 22
5.2.3
Systém (t, S) ............................................................................................ 23
5.2.4
Systém (s, S)............................................................................................ 24
5.2.5
Okamţik objednávky .............................................................................. 24
5.3
Výpočet pojistných zásob ............................................................................... 25
5.3.1 Interpretace ................................................................................................ 26 5.3.2 5.4 6
7
Výpočet míry plnění dodávek .................................................................28
ABC analýza .................................................................................................... 29
Představení podniku .............................................................................................. 31 6.1
Zařazení podniku ........................................................................................... 31
6.2
Sortiment a dodavatelé .................................................................................. 32
6.2.1
Jednotky transportních chlazení ............................................................ 32
6.2.2
Náhradní díly .......................................................................................... 32
Optimální pojistné zásoby ..................................................................................... 33 7.1
ABC analýza .................................................................................................... 33
7.2
Ověření normality dat .................................................................................... 34
7.2.1 Histogram ................................................................................................... 35
8
7.2.2
Shapiro-Wilk test .................................................................................... 36
7.2.3
Kolmogorov-Smirnov test ...................................................................... 36
7.2.4
Výsledky testů normality ........................................................................ 37
7.3
Dodací lhůty ................................................................................................... 37
7.4
Výpočet optimálních pojistných zásob, porovnání ........................................38
7.5
Přibliţná výše úspor ....................................................................................... 39
ZÁVĚR ................................................................................................................... 41
SEZNAM OBRÁZKŮ ..................................................................................................... 42 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................ 42 SEZNAM TABULEK ..................................................................................................... 43 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY .............................................................................. 44
1 Úvod Principem většiny podniků je dlouhodobá maximalizace zisku. Jak zmiňují učebnice nauky o podniku (např. Novotný, 2007, s. 26), zisk získáme odečtením nákladů od výnosů (trţeb). Sniţování nákladů tedy logicky vede k vyšším ziskům. Jak tato myšlenka souvisí s tématem skladového hospodářství? Se skladováním se váţou náklady, a čím déle je zboţí na skladě, tím menší je zisk společnosti z prodeje daného produktu. Rovněţ je třeba brát v potaz, ţe pokud společnost drţí finanční prostředky v materiálu, který leţí na skladě, nemůţe je vyuţít jinde – například do investic nebo inovací, které by mohly přinést navýšení zisku. Otázkou zůstává, jaký rozsah skladovaného zboţí a materiálu je optimální. Na zásoby se lze dívat ze dvou hledisek. Zaprvé v sobě nedrţí pouze vlastní hodnotu. Je nutné započítat rovněţ náklady, které je třeba vynaloţit na jejich skladování. Bylo by proto logické nedrţet zásoby ţádné, respektive co nejmenší. Na straně druhé je trendem, ţe k výrobku zákazníci poţadují i jistou úroveň zákaznického servisu. V poslední době se tedy do popředí dostává zájem firem o zákazníky - jedním z jejich poţadavků je rychlá dodací lhůta. Aby ale bylo moţné zboţí dodat rychle, je třeba ho mít na skladě, coţ je v rozporu s první moţností. Je nutné najít rovnováhu mezi velkými zásobami (nízké dodací lhůty) a malými zásobami (nízké náklady na skladování). Chceme tedy najít kompromis mezi těmito extrémy. Cílem této bakalářské práce je sníţení nákladů na zásoby a jejich skladování. Jako výchozí hypotézu jsem si zvolila tezi, ţe zvýšené náklady na sklad jsou způsobeny nepřiměřeným mnoţstvím skladovaného zboţí a materiálu. Teoretická část zahrnuje poznatky z odborné literatury o skladovém hospodářství a stanovování pojistných zásob, zatímco v praktické části tyto informace aplikuji na konkrétní podnik. Veškerá potřebná interní data mi byla poskytnuta zástupcem společnosti. Nejprve poloţky rozdělím pomocí ABC analýzy (z pohledu trţeb a prodaného mnoţství) a následně určím jejich ideální pojistné zásoby. Tento stav srovnám se stavem skutečným a na základě těchto dat posoudím, zda byla má hypotéza správná.
9
TEORETICKÁ ČÁST 2 Úvod do logistiky 2.1 Původ pojmu Původ slova logistika můţeme najít v řeckém logos, které se dá přeloţit jako počítání, rozum, nebo ve francouzském logis (ubytování). Vůbec poprvé se potřeba organizace objevila v armádách jiţ ve starověku. Armádu bylo nutné zásobovat nejen střelivem a zbraněmi, ale rovněţ i jídlem a jinými zásobami. Aţ o tisíciletí později, konkrétně v 50. letech 20. století, se výraz logistika objevil i v nevojenské sféře. Nejvýznamnějším rozdílem mezi vojenským a obchodním pojetím je pohled na náklady. Zatímco ve vojenské sféře je cílem co moţná nejlepší podpora bojujících jednotek (maximální výkonnost), v obchodní sféře je nutné najít kompromis mezi náklady a výkonností.
2.2 Definice Logistika je široký pojem a pohledy na ni se různí. Níţe jsem vybrala definice několika autorů: „... disciplína, která se zabývá celkovou optimalizací, koordinací a synchronizací všech činností, jejichţ řetězce jsou nezbytné k pruţnému a hospodářskému dosaţení daného konečného /synergického) efektu.“ (Pernica, 1994, s. 38) „... integrované plánovaní, formování, provádění a kontrolovaní hmotných a s nimi spojených informačních toků od dodavatele do podniku, uvnitř podniku a od podniku k odběrateli.“ (Schulte, 1991, s. 13) „... metoda řízení, zabývající se pohybem surovin od zdrojů k místu finální výroby a distribucí výrobků, a to z hledisek dopravy, zásobování, sluţeb spotřebitelům, skladování, manipulace, balení, ale i projektování výroby a rozmisťování kapacit.“ (Ballou, 1974 in Pernica, 1994)
10
„... disciplína, která se zabývá systémovým řešením, koordinací, synchronizací a celkovou optimalizací řetězců hmotných a nehmotných operací, vznikajících jako důsledek dělby práce a spojených s výrobou a s oběhem určité finální produkce. Je zaměřena na uspokojení potřeby zákazníka jako na konečný efekt, kterého se snaţí dosáhnout s co největší pruţností a hospodárností.“ (Pernica, 1998, s. 50) A nakonec názor Institute of Logistics (1995), který logistiku vidí jako „... časově vztaţené umisťování zdrojů... nebo, jinými slovy, logistika uvádí do vztahu zboţí, lidi, výrobní kapacity a informace, aby byly na správném místě, ve správné kvalitě za správnou cenu.“
2.3 Význam Jak jiţ bylo řečeno, logistika se zabývá toky zboţí, peněz a informací mezi dodavateli, podnikem a spotřebiteli. Jejím účelem je tyto toky optimalizovat tak, aby představovaly pro firmu co nejmenší náklady. Jelikoţ náklady na skladování průměrného podniku činí okolo 20 % obratu, je tento obor velmi významný.
11
3 Pořizovací logistika Podle Stehlíka (2003, s. 105) se pod pořizovací logistikou rozumí souhrn logistických úkolů a opatření při přípravě a vykonávání nákupu. Obr. č. 1. Pořizovací logistika
Pořizovací logistika Odesílatel
Odběratel
Příjemzboží
Výroba Zásoba
Expedice Sklad
Pramen: STEHLÍK, A. Logistika – strategický faktor manažerského úspěchu. 2003. s. 105.
Cílem je, aby byl vţdy k dispozici dostatek zboţí a sluţeb, které je potřeba pro plánované podnikové výkony. Důleţité je optimalizovat pořizovací logistiku podniku ve 4 směrech – určit její druhovou, mnoţstevní, prostorovou a časovou strukturu.
3.1 Druhová struktura Prvním z faktorů je stupeň zralosti (dohotovení) nakupovaných prostředků. Pokud podnik pořizuje jednotlivé díly od různých dodavatelů, musí se zároveň zabývat pořizovací, zhotovovací a montáţní činností. V případě, ţe podnik nakupuje výrobky jako montované celky, jedná se o tzv. “modulární sourcing“. Ten sice eliminuje nutnost výše zmíněných činností, na straně druhé ale klade důraz na vysokou časovou přesnost dodávek.
12
3.2 Množstevní struktura Hlavním cílem je dosáhnout poţadovaného mnoţství při minimálních nákladech. Důleţitou roli hraje velikost podílu nákupu na sklad a synchronních dodávek, velikost dodávky v závislosti na přepravních, obalových, překládkových a skladovacích nákladech a nákladech na vyřízení objednávky. V úvahu musíme brát i náklady, které vzniknou v důsledku nedostatku zboţí.
3.3 Prostorová dimenze V tomto případě platí přímá úměrnost mezi vzdáleností, náklady na přepravu a riziky s tím spojenými - kratší vzdálenost je tedy spojena s niţšími náklady a riziky a naopak. Toto tvrzení je nutné brát ovšem s jistou rezervou, protoţe není moţné vyloučit výskyt nepředvídatelných událostí (válečný konflikt, nepříznivé vlivy počasí, stávkující pracovní síla). Pro zabezpečení plynulého provozu podniku i v případě těchto událostí je proto vhodné mít více nezávislých dodavatelů, kteří v případě potřeby pokryjí naše poţadavky.
3.4 Časová struktura Vzhledem k charakteru nakupovaných prostředků je systém „bez skladového zásobování“ v praxi těţko realizovatelný a často spojen s vysokými finančními nároky. Proto tedy pouţívání systému Just-in-time (minimalizace doby, po kterou leţí produkt na skladě) souvisí s nutností zvaţování celkových nákladů.
13
4 Zásoby 4.1 Typy zásob Podle účelu, pro který jsou zásoby drţeny, rozděluje Lambert (2000, s. 116) zásoby následovně: 4.1.1 Běžné zásoby Jsou to ty zásoby, ze kterých se průběţně vydává podle poţadavků výroby. Mají zajistit předpokládanou spotřebu mezi dvěma dodávkami. Jejich výše kolísá od maximálního stavu v den dodávky k minimálnímu stavu těsně před dodávkou. 4.1.2 Zásoby na cestě Jedná se o poloţky, které se nacházejí na cestě mezi lokalitami. Ačkoli nejsou tyto zásoby dostupné, lze je povaţovat za součást běţných zásob. V případě výpočtu nákladů na sklad by měly být připočteny k místu své expedice. Důvodem je, ţe tyto poloţky nejsou dostupné z hlediska prodeje, pouţití ani další dodávky. 4.1.3 Pojistné / vyrovnávací zásoby Tyto zásoby se udrţují nad rámec běţných (cyklických) zásob. Příčinou je nejistota v poptávce nebo celkové době doplnění zásob. V ideálním případě existujeme v podmínkách jistoty – známe poptávky po našich produktech a zároveň i celkovou dobu doplnění zásob (od podání objednávky po doručení zboţí) a tyto zásoby tedy nutné nejsou. Bohuţel tato situace je reálná jen málokdy. 4.1.4 Spekulativní zásoby Účelem těchto zásob není uspokojování běţné poptávky. Jejich vznik můţe mít několik důvodů. Jednak to můţe být nákup materiálů ve větším objemu, neţ je optimální vzhledem k výrobě (z důvodu získání mnoţstevní slevy), příprava na předpokládaný růst cen resp. nedostatku těchto produktů, nebo zajištění se proti moţnosti stávky. V neposlední řadě se také můţe jednat o úspory ve výrobě, kvůli kterým se určité produkty vyrábí i v době, kdy po nich není poptávka.
14
4.1.5 Sezónní zásoby Lze je povaţovat za jistou formu spekulativních zásob. Jejich základním rysem je kumulace před začátkem nějakého specifického období. Týká se to především sezónních výrobků, po kterých je sice poptávka pouze určitou část roku, ale o to větší. 4.1.6 Mrtvé / neprodejné zásoby Jedná se o ty poloţky, které v poslední době nezaznamenaly ţádný pohyb. Nejčastěji jde o zastaralé produkty. V případě, ţe došlo k poklesu poptávky pouze lokálně, je stále moţné tyto produkty převézt do skladu v jiné lokalitě a předejít tak ztrátám, které by vznikly v důsledku zastarání nebo v případě nutného sníţení ceny, pokud by tyto poloţky zůstaly v původním skladu.
4.2 Důvody pro udržování zásob Podle Lamberta (2000, s. 113) existuje celkem 5 důvodů, proč v podniku drţet zásoby. 4.2.1 Efekty založené na rozsahu výroby Obecně lze tvrdit, ţe díky výnosům z rozsahu výroby panuje mezi mnoţstvím a výslednými náklady za jednotku nepřímá úměrnost. Toto platí jak v nákupu, dopravě, tak ve výrobě. Současně je ovšem nutné, aby podnik udrţoval jistou úroveň zásob. Pro ilustraci je moţné si představit objednávku zboţí na sklad. Vyřízení objednávky představuje jistý náklad, který je stejný bez ohledu na mnoţství objednaného zboţí. Proto tedy platí, ţe čím vyšší je objednané mnoţství, tím niţší jsou náklady na jednotku. Analogicky lze tuto situaci převést i na dopravu a výrobu. Základním principem jsou zde vysoké fixní náklady a ţádné nebo pouze malé variabilní náklady. 4.2.2 Vyrovnání nabídky a poptávky Mohou nastat dvě různé situace. Pro první z nich je typický výkyv poptávky v nějakém období. Příkladem mohou být Vánoce, Valentýn nebo jiný svátek. Po zbytek roku není o tyto produkty zájem. Pro minimalizaci nákladů podniku je ale vhodné, aby byla výroba rovnoměrně
15
rozloţena do celého roku, proto dochází během roku ke kumulaci produktu ve speciálních skladech a do prodeje jde aţ v příslušnou dobu. Druhou moţností je, ţe poptávka je sice stabilní, ale suroviny, ze kterých se produkt vyrábí, jsou dostupné pouze nárazově (především zemědělské výrobky). Podnik je tedy opět nucen vyrábět hotové produkty v objemech, které jsou výrazně vyšší neţ poptávka, a udrţovat je ve speciálních skladech. 4.2.3 Specializace výroby Zásoby umoţňují podnikům se specializovat a sníţit tak náklady na výrobu. Hotové produkty z jednotlivých závodů se sváţejí do sběrných skladů, kde jsou kombinovány a expedovány podle potřeb zákazníků. Nutnou podmínkou je, aby tyto úspory ze specializace převyšovaly náklady dodatečné manipulace. 4.2.4 Ochrana před nepředvídanými událostmi Existuje několik důvodů, proč podnik dobrovolně drţí vyšší zásoby, neţ je nezbytné pro jeho fungování. Jedná se například o ochranu před nejistotou, předcházení variability v poptávce nebo celkové době doplnění. Dalšími moţnostmi jsou spekulativní nákupy (očekává se zvýšení ceny nebo nedostatek surovin) a stávky. Nehledě na to, proč podnik drţí vyšší zásoby, musí vţdy srovnat náklady s tím spojené a realizované úspory (náklady, kterým se předešlo). 4.2.5 Nárazník mezi kritickými spoji v rámci distribučního kanálu Zásoby se v rámci dodávkového řetězce udrţují jako nárazník mezi jednotlivými kritickými rozhraními tohoto řetězce. Jde především o tyto vztahy: dodavatel - útvar nákupu / obstarávání nakup - výroba výroba - marketing marketing - distribuce distribuce - prostředník (velkoobchod, maloobchod) prostředník – spotřebitel / uţivatel Jednotliví účastníci kanálu jsou od sebe zpravidla geograficky odděleni, proto je nutné udrţovat zásoby v průběhu celého řetězce. Důvodem je dosaţení přínosu času a místa. Následující obrázek znázorňuje typický pohyb zásob v dodávkovém řetězci. 16
Obr. č. 2. Pohyb zásob v logistickém řetězci
Zásoby surovin
Zásoby hotových výrobkůve výrobním závodě
Zásoby vevýrobě
Zásoby hotových výrobků vdodávkových místech
Zásoby dodavatele
Zásobyu spotřebitele Přepracování neboopětovné zabalení produktu
Zásoby v maloobchodě
Legenda: přímélogistickétoky zpětnélogistickétoky Odpada vedlejší produkty
Likvidace odpadu
Pramen: LAMBERT, D. Logistika. 2000. s. 115.
4.3 Náklady na udržování zásob Cílem kaţdého podniku je, aby stanovené úrovně zákaznického servisu dosáhl s minimálním součtem nákladů. Lambert (2000) ukazuje, které poloţky je přitom nutné brát v úvahu.
17
Obr. č. 3. Nákladové vazby, které je nutno respektovat v logistickém systému
Produkt Cena
Propagace Místo/ úroveň zákaznického servisu
L O G I S T I K A
Náklady naudržování zásob
Přepravnínáklady
Množstevní náklady
Skladovacínáklady
M A R K E T I N G
Nákladyna vyřizování objednávek ainformatiku(IS) Pramen: LAMBERT, D. Logistika. 2000. s. 151.
Z obrázku vyplývá, ţe logistika musí minimalizovat celkové náklady při dosaţení potřebné úrovně zákaznického servisu, přičemţ platí, ţe celkové náklady = náklady na přepravu + skladovací náklady + náklady na vyřizování objednávek a na informační systém + mnoţstevní náklady + náklady na udrţování zásob. Co se přesně rozumí pod „náklady na udrţování zásob“? Jsou to ty náklady, které se mění v závislosti na výši zásob na skladě. Vzhledem k tomu, ţe představují jednu z nejnákladnějších poloţek, je třeba přesně znát jejich výši. V praxi se bohuţel často setkáváme s tím, ţe podnik tyto náklady nebere váţně a podceňuje je.
18
Následující obrázek podle Lamberta (2000) ukazuje, co všechno náklady na udrţování zásob obsahují. Obr. č. 4. Normativní model metodologie nákladů na udrţování zásob
Nákladyna udržování zásob
Náklady kapitálu
Investicedozásob
Nákladyna služby
Pojištění Daně Skladyvrámcivýrobníhozávodu
Nákladyna skladovací prostory
Veřejnésklady Nájemnísklady Skladyvlastněnépodnikem Morálníopotřebení/ zastarání
Nákladyrizika znehodnocení zásob
Poškození Krádeže/ ztráty Přemísťovánízásob
Pramen: LAMBERT, D. Logistika. 2000. s. 154.
19
5 Řízení zásob 5.1 Určení velikosti objednávky Pokud chce podnik minimalizovat součet nákladů na udrţování zásob (jak bylo zmíněno v kapitole 4.3), je vhodné pouţít model ekonomického objednacího množství (EOQ). Obr. č. 5. Optimální velikost objednávky, klasický případ.
Náklady Celkovénáklady
Skladovacínáklady
Nákladyobdobí
qo
Objednacímnožství
Pramen: STEHLÍK, A. Logistika – strategický faktor manažerského úspěchu. 2003. s. 114.
Princip tohoto modelu spočívá v tom, ţe mezní objednací náklady se rovnají mezním nákladům na udrţování zásob. Celkové náklady jsou tedy pak ve svém minimu. Přesnou výši EOQ lze vypočítat pomocí vzorce, který uvádí Lambert (2000, s. 125).
PD EOQ 2CV P = objednací náklady na objednávku D = roční poptávka nebo spotřeba produktu C = roční náklady na udrţování zásob (% z hodnoty) V = hodnota jednotky zásob 20
Jak zmiňuje rovněţ Stehlík (2003, s. 115), okolí bodu minima nákladů je ploché (součet nákladů na obou stranách roste jen pomalu). Tudíţ malá odchylka (přibliţně do změny o 30%) od tohoto mnoţství nepředstavuje významný nárůst nákladů (do 6%). Bohuţel tento vzorec je moţné pouţít pouze v podmínkách jistoty – tedy pokud je známá výše poptávky, doba doplnění zásob a jiné faktory. V praxi je nutné zohlednit výkyvy poptávky kolem střední hodnoty a být na ně připraven – disponovat dostatečnou pojistnou zásobou.
5.2 Objednací systémy Existuje několik objednacích postupů. Kaţdý z nich můţe být popsán pomocí kombinace níţe uvedených parametrů; podle kritérií „kdy má být objednáno“ (t, s) a „kolik má byt objednáno“ (S, q). Těmito parametry jsou: t = objednací cyklus (fixní perioda mezi 2 objednávkami) s = okamţik objednávky (velikost zásoby, která je signálem pro novou objednávku, tzv. signální mnoţství) S = úroveň zásob (tzv. poţadovaná velikost zásob) q = velikost objednávky Podle Stehlíka (2003, s. 116) určují různé kombinace parametrů 4 základní objednací systémy, přičemţ kaţdý z nich má své výhody a nevýhody. Tab. 1. Alternativní objednací systémy perioda
fixní
variabilní
fixní
systém (t, q)
systém (s, q)
variabilní
systém (t, S)
systém (s, S)
množství
Pramen: STEHLÍK, A. Logistika – strategický faktor manažerského úspěchu. 2003. s. 116
21
5.2.1 Systém (t, q) Typické jsou fixní (neměnné) objednací mnoţství a fixní objednací periody. Obr. č. 6. Systém (t, q)
Pramen: STEHLÍK, A. Logistika – strategický faktor manažerského úspěchu. 2003. s. 117.
Systém je vhodný při konstantní úrovni poptávky. Naopak při nepravidelné poptávce můţe díky kolísání úrovně zásob dojít k jejich nedostatku. 5.2.2 Systém (s, q) Příznačné jsou fixní objednací mnoţství a variabilní objednací periody. Obr. č. 7. Systém (s, q)
Pramen: STEHLÍK, A. Logistika – strategický faktor manažerského úspěchu. 2003. s. 117.
22
K objednání dochází v okamţiku, kdy se úroveň zásob na skladě rovná nebo je niţší neţ „signální hladina“ (na obrázku znázorněna vodorovnou čarou na hladině s). Doba mezi objednávkami je nepřímo úměrná poptávce – s růstem poptávky souvisí častější objednávky (kratší intervaly mezi nimi). Jako nevýhodu lze brát nutnost kontrolovat stav zásob pokaţdé, kdy dojde k jeho sníţení a jeho porovnání se signální hladinou. Rovněţ i v tomto případě dochází ke kolísání úrovně zásob po přijetí objednávky.
5.2.3 Systém (t, S) Specifikem jsou variabilní objednací mnoţství a fixní objednací periody. Obr. č. 8. Systém (t, S)
Pramen: STEHLÍK, A. Logistika – strategický faktor manažerského úspěchu. 2003. s. 118.
Zboţí je objednáváno v pravidelných intervalech. Velikost objednávky je určena mnoţstvím zboţí, které ve skladu chybí (do dosaţení jeho plného stavu). Nevýhodou tohoto systému je moţnost, ţe při kolísání poptávky můţe dojít k vyprodání/vypotřebování zásob ještě před termínem další objednávky.
23
5.2.4 Systém (s, S) Typické jsou variabilní objednací mnoţství a variabilní objednací periody. Obr. č. 9. Systém (s, S)
Pramen: STEHLÍK, A. Logistika – strategický faktor manažerského úspěchu. 2003. s. 119.
Tento systém je moţné chápat jako kombinaci systémů (s, q) a (t, S). K objednání opět dochází v okamţiku, kdy se úrovně zásob na skladě rovná nebo je niţší neţ signální hladina. Objednací mnoţství je - jako u (t, S) - určeno mnoţstvím zboţí, které ve skladu chybí. Praxe potvrdila, ţe se jedná o nejefektivnější systém objednávání.
5.2.5 Okamžik objednávky Stejně důleţité jako „kolik objednat“ je také „kdy objednat“. Stehlík (2003) ukazuje souvislost mezi objednacím cyklem a okamţikem objednávky v závislosti na sniţování zásob a době dodávky.
24
Obr. č. 10. Typický průběh zásob
Zásoba
s
Ts
Bw SB
Tw
Čas
Pramen: STEHLÍK, A. Logistika – strategický faktor manažerského úspěchu. 2003. s. 120.
Pro okamţik objednávky platí: s = Bt . Tw + SB s = okamţik objednávky Bt = plánovaná denní spotřeba Tw = doba dodávky (čas na znovuobnovení zásob) SB = velikost pojistné zásoby Doba dodávky (Tw) je různá a její hodnotu získáme zpravidla na základě minulé zkušenosti. Pokud je tato doba překročena, je podnik nucen čerpat z pojistných zásob. Spolehlivost dodrţení dodacích termínů je nutnou podmínkou při redukci pojistných zásob.
5.3 Výpočet pojistných zásob Jak bylo uvedeno v části 4.1.3., je pro zajištění hladkého fungování podniku nutné drţet vyšší zásoby nad rámec běţných zásob. Při určování výše pojistných zásob musíme brát v úvahu vliv variability poptávky a variability cyklu doplnění zásob. Z tohoto důvodu je nutné mít k dispozici statisticky platný / významný vzorek dat o nedávných objemech prodeje a cyklech doplňování zásob.
25
Následovně můţeme pouţít vzorce, který uvádí Lambert (2000, s. 139):
c R S2 S2 R2 σc
=
jednotky
pojistné
zásoby
potřebné
pro
uspokojení
68%
všech
pravděpodobností (jedna směrodatná odchylka) R = průměrný cyklus doplnění zásob σR = směrodatná odchylka cyklu doplnění zásob S = průměrný denní prodej σS = směrodatná odchylka denního prodeje Směrodatné odchylky denního prodeje a cyklu doplnění zásob spočítáme následovně:
S
fd2 n1
fd2 n1
R
σS = směrodatná odchylka denního prodeje σR = směrodatná odchylka cyklu doplnění zásob f = četnost případu (stejného denního prodeje/stejné dodací doby) d = odchylka případu od střední hodnoty n = celkový počet pozorování 5.3.1 Interpretace střední hodnota ± σS = 68% doby se objem denního prodeje pohybuje v tomto rozmezí střední hodnota ± 2σS = 95% doby se objem denního prodeje pohybuje v tomto rozmezí
26
Obr. č. 11. Normální Gaussovo rozloţení poptávky
159 – 169 METODY SNIZOVANI HLADINY ZASOB
*
Pramen: LAMBERT, D. Logistika. 2000. s. 142.
* Měřeno jako procento cyklu objednávek, kterých se nedotkne vyčerpání zásob. Je to procento pravděpodobností, ţe během cyklu doplnění nedojde k vyčerpání zásob. Je nutné si ovšem dát pozor na to, ţe při stanovení úrovně pojistné zásoby bereme v úvahu pouze ty případy, které přesahují střední hodnotu prodeje (protoţe zásoby ve výši střední hodnota ± σS pokryjí i poptávku ve výši střední hodnota - 2σS). V tom případě je moţné předělat interpretaci: střední hodnota ± σS = 84% zákaznického servisu střední hodnota ± 2σS = 98% zákaznického servisu
27
Vztah zákaznického servisu (v %) a potřebných směrodatných odchylek při výpočtu pojistných zásob ukazuje následující tabulka: Tab. 2. Přehled různých úrovní zákaznického servisu a poţadavků na pojistné zásoby Úroveň zákaznického servisu (%)
Potřebný počet směrodatných odchylek C
84,1
1,0
90,3
1,3
94,5
1,6
97,7
2,0
98,9
2,3
99,5
2,6
99,9
3,0
Pramen: LAMBERT, D. Logistika. 2000. s. 143.
5.3.2 Výpočet míry plnění dodávek Můţe nastat situace, ţe k vyčerpání zásob dojde. V tomto případě lze poptávku pokrýt jen částečně. Jak velké procento poptávky bude pokryto, říká míra plnění dodávek (fill rate). Pro výpočet existuje vzorec:
c I(K) FR 1 EOQ FR= míra plnění dodávek (fill rate) σc = kombinovaná pojistná zásoba poţadovaná pro pokrytí variability celkové doby doplnění zásob i variability poptávky (jedna směrodatná odchylka) EOQ = objednací mnoţství (výpočet v kapitole 5.1.) I(K) = servisní funkce (faktor významnosti) zaloţena na potřebném počtu směrodatných odchylek (hodnoty v příloze č. 1)
28
Pro případy, kdy je naopak známá míra plnění dodávek a chceme zjistit příslušnou míru pojistných zásob, lze vzorec upravit:
I(K) (1 FR) EOQ c 5.4 ABC analýza ABC analýza je metoda zaloţená na Paretově principu 80:20, který říká, ţe 80% jevů je způsobeno jednou z 20% nejvýznamnějších potenciálních příčin. Vychází se ze sestupného uspořádání poloţek sortimentu podle hodnoty obratu a kumulovaných hodnot obratu od počátku posloupnosti. Rovněţ se určí v této posloupnosti hranice mezi skupinami poloţek skupiny A, B a C. (Macurová, Klabusayová, 2002, s. 141) Obr. č. 12 Klasifikace poloţek zásob dle metody ABC
Pramen: MACUROVÁ, KLAYBUSOVÁ. Praktikum z logistického managementu. 2002. s. 142.
Ačkoli tomu tak v praxi často není, kaţdé ze skupin by měl odpovídat mírně odlišný systém řízení zásob. Správná aplikace můţe přinést výrazné sníţení zásob i nákladů spojených s objednáním. 29
Skupina A Jedná se o tzv. ţivotně důleţité poloţky, kterými je potřeba se zabývat detailně a individuálně. Jejich pojistná zásoba by se měla udrţovat na co nejmenší úrovni, objednávání by mělo probíhat často a v malém objednacím mnoţství. Je nutné nepřetrţité monitorování stavu. Skupina B Zásoby zařazené do této skupiny je vhodné objednávat méně často, ve větších dávkách a v pravidelných intervalech. Z těchto důvodů je doporučené drţet vyšší pojistnou zásobu. Skupina C Tato skupina zahrnuje velké mnoţství levných poloţek. Cílem je, aby byl vţdy k dispozici dostatek a nebylo nutné těmto poloţkám věnovat příliš pozornosti. Typická je tedy velká pojistná zásoba a velké objednací mnoţství. Stav zásob se kontroluje pouze v periodickém intervalu.
30
PRAKTICKÁ ČÁST V praktické části jsem spolupracovala se společností Carrier Transicold ČR spol. s r.o. V následující kapitole společnost představím a s pomocí teoretické části práce se pokusím navrhnout optimální výše pojistných zásob.
6 Představení podniku Carrier Transicold ČR s. r. o. je součástí Carrier Corporation, jednoho z největších výrobců systémů klimatizace. Celkem působí ve 172 zemích po celém světě. Carrier Corporation je součástí společnosti United Technologies Corporation (UTC).1 Od roku 1991 je Carrier Transicold etablován i na trhu České republiky. Pod obchodním jménem Carrier Transicold ČR s. r. o. se od roku 1996 stal výhradním zástupcem společnosti CARRIER pro ČR. Hlavními segmenty obchodní činnosti byly transportní chlazení a klimatizace. Od června 2009, kdy společnost prodala část podniku, která se zabývala prodejem a servisem stacionární klimatizace, společnosti AHI – Carrier Česká republika s. r. o. Tato transakce umoţnila, aby se společnost více zaměřila na rozvoj jejího hlavního segmentu, a to na transportní chlazení. Společnost získala postupem let v oblasti transportního chlazení majoritu na tuzemském trhu. K jejím významným zákazníkům patří mimo jiné společnosti Tesco Stores CR a. s., Nowaco Czech Republic s. r. o. a Madeta Logistic a. s.
6.1 Zařazení podniku Podle typologie podniku, kterou uvádí Novotný (2007, s. 15) lze společnost zařadit do terciálního odvětví, do sektoru sluţeb (obchod a opravy). Podrobněji se tímto zabývá klasifikace CZ-NACE2. Podle ní společnost patří do sekce G (Velkoobchod a
UTC patří mezi 40 největších průmyslových společností na světě. Roční prodeje přesahují hodnotu 42 miliard dolarů. Celkově zaměstnává přes 220 000 zaměstnanců. 2 Klasifikace CZ-NACE zohledňuje technologický rozvoj a strukturální změny hospodářství za posledních 15 let, je relevantnější s ohledem na hospodářskou realitu a lépe srovnatelná s jinými mezinárodními klasifikacemi neţ byla klasifikace OKEČ, kterou klasifikace CZNACE od 1. ledna 2008 nahradila. 1
31
maloobchod; opravy a údrţba motorových vozidel), konkrétně skupina 47.5 Maloobchod s elektrospotřebiči a elektronikou. Celkem je zde zaměstnáno 75 osob a roční obrat se pohybuje kolem 0,7 mld. Kč (29 mil €).3 Podle pravidel Evropské unie se tedy jedná o podnik střední velikosti.4
6.2 Sortiment a dodavatelé Veškeré uskutečněné prodeje se evidují v informačním systému. Ihned po vystavení se faktura zadá do systému a je tudíţ moţné kdykoli zjistit přesný stav zboţí na skladě. Sortiment společnosti lze rozdělit do 2 oblastí, přičemţ pro kaţdou platí jiná specifika.
6.2.1 Jednotky transportních chlazení Jednotky tvoří pouze malou část (okolo 6%) sortimentu. Kaţdá jednotka je unikát šitý na míru zákazníkovi, proto by nebylo ekonomicky výhodné mít na skladě všechny moţné kombinace. Jednotky se tedy neskladují a objednávají se aţ na základě konkrétních poţadavků zákazníka. Výhradním dodavatelem je mateřská firma ve Francii, přičemţ dodací lhůta je do 14 dnů. Vzhledem k tomu, ţe se jednotky na skladě vyskytují pouze v případě, ţe si zákazník objednané zboţí nevyzvedne, budou všechny produkty zkoumané v sedmé kapitole náhradními díly.
6.2.2 Náhradní díly Valnou většinu prodávaných poloţek (přes 1900 ze 2057) tvoří náhradní díly. Dodavateli je 10 různých českých firem s vysokou spolehlivostí včasného dodání zboţí. Pro jejich objednávku se vyuţívá systém (t, S), tedy pevné objednací periody a variabilní mnoţství. Vţdy jednou týdně zadá společnost objednávku v takové výší, aby doplnila sklad do plného stavu. Ten je v současné době nastaven do výše součtu spotřeby během dvou předchozích měsíců. Jinými slovy, co se týče náhradních dílů, drţí společnost dvouměsíční zásoby. Udávaná maximální dodací doba jsou v tomto případě 3 dny.
3 4
údaje z července 2009, zdroj = oficiální stránky firmy (http://www.carrier.cz/trc) 50 aţ 250 zaměstnanců, obrat mezi 10 a 50 mil €
32
7 Optimální pojistné zásoby 7.1 ABC analýza Inventář společnosti (2010) čítal celkem 2057 poloţek. Vypočítat optimální hodnoty všech poloţek by bylo vzhledem k omezenému rozsahu této práce nemoţné. Rozhodla jsem se proto vybrat na základě ABC analýzy pouze několik produktů, na kterých budu postup demonstrovat. ABC analýza bude provedena ze 2 pohledů – jednak podle tržeb, které společnost za prodané zboţí utrţila, a jednak podle množství prodaných kusů. Společnost rozdělení podle ABC nepouţívá, proto tabulku udělám sama na základě údajů o prodejích. Vycházet budu z dat za rok 2010. V tomto roce se prodalo 102 712 kusů zboţí, za které společnost utrţila 68 580 337 Kč. Jako hranice jsem si zvolila intervaly 80-15-5 (podle zmíněného Paretovského principu). Přidala jsem rovněţ segment D, který obsahuje poloţky s nulovým obratem. Obr. č. 13. ABC analýza podle trţeb A
B
C
D
% trţeb
80%
15%
5%
0%
poloţek (kusy)
133
524
742
654
poloţek (%)
6,48
25,52 36,14 31,86
33
celkem
2053
Obr. č. 14. ABC analýza podle prodaných kusů A
B
C
D
80%
15%
5%
0%
poloţek (kusy)
63
261
1075
654
poloţek (%)
3,07
12,71
52,36 31,86
%
celkem
celkového
mnoţství prodaných kusů
2053
Pro další výpočty bylo vybráno 6 nejvýznamnějších produktů (tj. takové, které spadají do skupiny A podle mnoţství prodaných kusů i podle trţeb zároveň). Následující postup výpočtů bude podobný tomu, který se své práci pouţil Kratochvíl (2007).
7.2 Ověření normality dat Aby mohly být výpočty optimálních pojistných zásob provedeny, je nutné, aby nasbíraná data měla normální statistické rozdělení pravděpodobnosti. Jinými slovy, souhrn jednotlivých měření musí odpovídat tvaru Gaussovo normálnímu rozloţení, které bylo vyobrazeno v kapitole 5.3.1. Pokud není normalita dat prokázána, je nutné pouţít neparametrické metody. Jejich výhodou je, ţe jejich řešení nezávisí na typu rozdělení základního souboru (není tedy nutné volit model rozdělení). Na druhou stranu mají menší sílu neţ testy parametrické (menší pravděpodobnost, ţe odhalí situaci, kdy neplatí nulová hypotéza). Aby testy byly stejně silné, bylo by nutné pouţít větší počet naměřených hodnot neţ při parametrickém testu. V této práci budu ovšem dále počítat pouze s daty, u kterých se normální rozloţení prokáţe. Normalitu lze ověřit několika způsoby – buď poţitím vhodného grafu, nebo některým z testů ověřujících normalitu. V práci jsem pouţila 3 metody ověření normality – histogram, Shapiro-Wilk test a Kolmogorov-Smirnov test. Postup uvedu a popíši na příkladu jednoho produktu, u ostatních zmíním pouze výsledky. Obrázky všech histogramů jsou v příloze. 34
7.2.1 Histogram Histogram je grafické znázornění distribuce dat pomocí sloupcového grafu se sloupci stejné šířky, vyjadřující šířku intervalů (tříd), přičemţ výška sloupců vyjadřuje četnost sledované veličiny v daném intervalu (Kupka, 1997). Měl by tedy být jednovrcholový a přibliţně symetrický. Obr. č. 15. Histogram TA007
Červená čára představuje tvar jiţ zmíněného Gaussova normálního rozložení. V ideálním případě by modré sloupce přesně vyplnily prostor mezi čarou a osou x, coţ se v tomto případě nestalo. Z obrázku je patrné, ţe histogram sice normalitu dat nevylučuje, ale zároveň ani nepotvrzuje. Je tedy nutné provést další testy. Tab. 3. Výsledky histogramů Normalita
TA007
TF020
TF200
TA001
TA005
TA556
Ne
Ne
Ne
Ne
Ne
Ne
35
7.2.2 Shapiro-Wilk test Ţádná data v reálném světě nemají normální rozdělení, pouze se mu více či méně blíţí. Tento test zjišťuje, jak moc se rozdělení zkoumaného souboru blíţí normálnímu rozdělení. Tab. 4. Výsledky SW testu pro TA007 W
0,9271
p-hodnota
0,10678
Hodnota W je ve své podstatě korelační koeficient, který nám říká, jak těsně naše data korelují s křivkou normálního rozdělení. Čím více se tedy blíţí k 1, tím více se konkrétní rozloţení podobá normálnímu. Zvolíme nulovou hypotézu H0: „Zkoumaná data pochází ze základního souboru s normálním rozdělením.“. P-hodnota říká, jak velké chyby bychom se dopustili, kdybychom nulovou hypotézu zamítli. Pokud je p-hodnota vyšší neţ 0,055, nulovou hypotézu o normálním rozloţení dat nezamítám. Pokud je p-hodnota niţší, hypotézu zamítám. Tento test tedy normalitu dat produktu TA007 potvrzuje. Tab. 5. Výsledky SW testů TA007
TF020
TF200
TA001
TA005
TA556
W
0,9271
0,93489
0,91663
0,96693
0,68665
0,7023
P-
0,10678
0,15511
0,06476
0,6402
0,00001
0,00002
Ano
Ano
Ano
Ano
Ne
Ne
hodnota Normalita
7.2.3 Kolmogorov-Smirnov test Tab. 6. Výsledky KS testu pro TA007 D
0,2066
Opět si zvolíme nulovou hypotézu H0: „Zkoumaná data pochází ze základního souboru s normálním rozdělením.“. 5
hladina významnosti, na které test provádíme – v tomto případě 5%
36
Hodnota kritéria D se porovná s kritickou hodnotou Dmax pro danou hladinu významnosti α. Jestliţe je hodnota kritéria D1 větší neţ kritická, nulová hypotéza se zamítá. V opačném případě se přijímá. Kritické hodnoty Dmax jsou tabelovány je nutné znát velikost souboru (n=22) a hladinu významnosti, na které test provádíme (5%). V tabulce těmto hodnotám odpovídá kritické Dmax=0,28. Jak je vidět při porovnání obou hodnot, ani tento test normalitu dat nevylučuje. Tab. 7. Výsledky SK testů TA007
TF020
TF200
TA001
TA005
TA556
D
0,2066
0,12576
0,16947
0,15195
0,23816
0,24839
Normalita
Ano
Ano
Ano
Ano
Ano
Ano
7.2.4 Výsledky testů normality Následující tabulka shrnuje výsledky všech výše uvedených testů. Pro pouţití v dalších výpočtech postačí, pokud alespoň 2 ze 3 testů normalitu dat prokáţí. Tab. 8. Výsledky testů normality TA007
TF020
TF200
TA001
TA005
TA556
Histogram
Ne
Ne
Ne
Ne
Ne
Ne
SW test
Ano
Ano
Ano
Ano
Ne
Ne
KS test
Ano
Ano
Ano
Ano
Ano
Ano
Normalita
Ano
Ano
Ano
Ano
Ne
Ne
Jak je vidět, normalita byla prokázána pouze v 2/3 případů. S daty těch produktů, kde normalita prokázána nebyla, dále pracovat nebudu.
7.3 Dodací lhůty Dodací lhůty se nikde nezaznamenávají, bylo tedy nutné spočítat rozdíl mezi datem podání objednávky a dnem, kdy se zboţí fyzicky objevilo na skladě. U kaţdé poloţky jsem zaznamenala 10 nejnovějších objednávek. Potvrdilo se tvrzení společnosti, ţe dodací doba nepřekračuje v ţádném z případů 3 pracovní dny.
37
Tab. 9. Dodací lhůty Průměrná
TA007
TF020
TF200
TA001
1,9
2,1
1,6
1,8
dodací doba
7.4 Výpočet optimálních pojistných zásob, porovnání Ani výše současných pojistných zásob se nikde v informačním systému neeviduje a je tedy nutné ji do jisté míry odhadnout z dat, které jsou k dispozici. Vzhledem k fixní době mezi objednávkami lze uvaţovat, ţe pojistné zásoby odpovídají rozdílu mezi plným skladem a průměrnou spotřebou mezi objednávkami (tj. za 5 pracovních dnů). Tab. 10. Skutečné pojistné zásoby TA007
TF020
TF200
TA001
Prodej březen
844
2 075
323
151
Prodej květen
885
2 072
348
170
Plný stav
1 729
4 147
671
321
206
471
92
87
1 523
3 676
597
234
skladu Průměrná spotřeba mezi objednávkami Skutečné PZ
Na první pohled je vidět, ţe současné pojistné zásoby jsou zbytečně vysoké - u všech produktů by stačily na pokrytí poptávky po několik týdnů. Z toho vyplývá, ţe současná úroveň zákaznického servisu musí být 100%, protoţe je statisticky téměř vyloučené, aby se za týden prodalo více neţ za poslední dva měsíce dohromady. Nyní srovnám hodnoty zjištěné ve společnosti s optimální výší pro různou úroveň plnění dodávek (zákaznického servisu). Zvolila jsem tři varianty – 99%, 98% a 95% zákaznický servis.
38
Tab. 11. Srovnání skutečných a optimálních pojistných zásob TA007
TF020
TF200
TA001
99%
30
137
18
23
98%
20
100
12
17
95%
3
34
4
7
Skutečné PZ
1 523
3 676
597
234
Tabulka ukazuje, jak moc se mění optimální pojistné zásoby při změně cílové úrovně servisu. Za povšimnutí stojí, ţe i malá změna v zákaznickém servisu znamená relativně velké změny v zásobách. Všechny hodnoty jsou zaokrouhleny nahoru na celé číslo.
7.5 Přibližná výše úspor Firemní ekonom ohodnotil moţné úspory pomocí nákladů na skladování. Konkrétně pouţil poměr mezi současnou hodnotou zboţí na skladě a nákladů, které je potřeba vynaloţit. Výsledkem je, ţe na kaţdou korunu hodnoty zboţí, která je na skladě, připadá přibliţně 1 halíř nákladů, tedy 1%. V případě, ţe by se peníze vyuţily někde jinde, odhaduje zhodnocení na 5%. Ve výpočtech bude tedy pouţit koeficient 0,06. Tab. 12. Hodnoty moţných úspor TA007
TF020
TF200
TA001
Skutečné PZ
1 523
3 676
597
234
Cena za kus
183,33
55,49
162,93
54,41
PZ (99%)
30
137
18
23
Úspora
16 423
11 783
5 660
689
(99%)
34 555 Kč
PZ (98%)
20
100
12
17
Úspora
16 533
11 906
5 719
708
(98%)
34 866 Kč
PZ (95%)
3
34
4
7
Úspora
16 720
12 126
5 797
741
(95%)
35 384 Kč
39
Jiţ nyní si lze všimnout, ţe moţné úspory by dosáhly relativně vysokých hodnot (v řádech desetitisíců). A při aplikaci na všechny poloţky sortimentu by se jednalo o mnohem vyšší čísla.
40
8 ZÁVĚR Cílem této práce bylo analyzovat skladové hospodářství konkrétního podniku – konkrétně jsem se zaměřila na výši pojistných zásob zboţí na skladě. Za tímto účelem bylo na základě ABC analýzy vybráno několik poloţek, jejichţ data se podrobila testům normality. Podmínkám vyhovovaly pouze 4 poloţky, pro které byly vypočteny optimální hodnoty ve 3 různých variantách pro různé úrovně zákaznického servisu a tyto hodnoty byly následovně srovnány s odhadem skutečného stavu ve skladech společnosti. Dospělo se k zjištění, ţe mnoţství zásob ve skladu převyšuje optimální hodnotu. Výsledná čísla je nutné brát pouze orientačně, a to z několika důvodů. Pro přesnější výsledky je třeba pracovat s rozsáhlejšími daty (tj. za delší období), neţ jaké byly k dispozici v této práci. Rovněţ hodnota objednacího mnoţství musela být z důvodu nedostatku dat vypočítána alternativním způsobem. A nakonec normalita prodejů byla testována pouze velmi mírnými kritérii, normalita dodacích lhůt nebyla testována vůbec (opět z důvodu malého souboru dat). Přesto lze s jistotou tvrdit, ţe zásoby, které společnost drţí, jsou vyšší, neţ by být musely vzhledem k potřebám společnosti. Tímto se tedy potvrzuje hypotéza z úvodu práce - zvýšené náklady na sklad jsou skutečně způsobeny nepřiměřeným mnoţstvím skladovaného zboţí a materiálu. Mezi mé doporučení společnosti patří v první řadě sníţení zásob. Dále by bylo vhodné, aby v informačním systému bylo zabudováno rozdělení podle ABC analýzy a aby se pro jednotlivé skupiny vypočítaly a následovně pravidelně přepočítaly (podle aktuálních prodejů) pojistné zásoby. Vzhledem k faktu, ţe vypočítat všechny hodnoty pro všechny poloţky ručně, jak tomu bylo v této práci, by bylo velmi časově náročné, bylo by vhodné pořídit program, který by to zvládal samostatně. Otázkou zůstává, zda by se tato nemalá investice vyplatila.
41
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. č. 1. Pořizovací logistika Obr. č. 2. Pohyb zásob v logistickém řetězci Obr. č. 3. Nákladové vazby, které je nutno respektovat v logistickém systému Obr. č. 4. Normativní model metodologie nákladů na udrţování zásob Obr. č. 5. Optimální velikost objednávky, klasický případ. Obr. č. 6. Systém (t, q) Obr. č. 7. Systém (s, q) Obr. č. 8. Systém (t, S) Obr. č. 9. Systém (s, S) Obr. č. 10. Typický průběh zásob Obr. č. 11. Normální Gaussovo rozloţení poptávky Obr. č. 12 Klasifikace poloţek zásob dle metody ABC Obr. č. 13. ABC analýza podle trţeb Obr. č. 14. ABC analýza podle prodaných kusů Obr. č. 15. Histogram TA007
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1. Faktory pojistných zásob Příloha č. 2. Histogramy
42
SEZNAM TABULEK Tab. 1. Alternativní objednací systémy Tab. 2. Přehled různých úrovní zákaznického servisu a poţadavků na pojistné zásoby Tab. 3. Výsledky histogramů Tab. 4. Výsledky SW testu pro TA007 Tab. 5. Výsledky SW testů Tab. 6. Výsledky KS testu pro TA007 Tab. 7. Výsledky SK testů Tab. 8. Výsledky testů normality Tab. 9. Dodací lhůty Tab. 10. Skutečné pojistné zásoby Tab. 11. Srovnání skutečných a optimálních pojistných zásob Tab. 12. Hodnoty moţných úspor
43
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
1. PERNICA, Petr. Logistický management : teorie a podniková praxe. Vyd. 1. Praha : Radix, 1998. 660 s. 2. LAMBERT, Douglas M. Logistika. Praha : Computer Press, 2000. 589 s. 3. SCHULTE, Christof. Logistika. Praha : Victoria Publishing, 1994. 301 s. 4. STEHLÍK, Antonín. Logistika - strategický faktor manažerského úspěchu. Brno : Studio Contrast, 2002. 236 s. 5. STEHLÍK, Antonín. Logistika pro manažery. I. vydání. Praha : Ekopress, s. r. o., 2008. 266 s. 6. PERNICA, Petr. Logistika : vymezení a teoretické základy. Praha : VŠE Praha, 1994. 210 s. 7. MACUROVÁ, Pavla; KLABUSYAOVÁ, Naděţda. Praktikum z logistického managementu. Ostrava : Vysoká škola báňská - Technická univerzita Ostrava, 2002. 229 s. 8. NOVOTNÝ, Jiří. Nauka o podniku : výstavba podniku. Plzeň : Aleš Čeněk, s.r.o., 2007. 215 s. 9. KRATOCHVÍL, Tomáš. Skladové hospodářství konkrétního podniku. Brno: Masarykova univerzita. Fakulta ekonomicko - správní. Katedra podnikového hospodářství, 2007. 51 s 10. KUPKA, Karel. Statistické řízení jakosti: interaktivní analýza a interpretace dat pro řízení jakosti a ekonomiku. Pardubice : TriloByte, 1997. 191 s. 11. BUDÍKOVÁ, Marie. Statistika 2. Brno : Masarykova univerzita, 2006. 156 s. 12. Pomůcka pro určení velikosti podniku [online]. [cit. 2011-06-14]. Dostupné z WWW:
pro-urceni-velikosti-podniku.html>. 13. Testování
hypotéz
[online].
[cit.
2011-06-14].
Dostupné
.
44
z
WWW:
Příloha č. 1. Faktory pojistných zásob Ochrana zásob
Pravděpodobnost
Faktor významnosti
(jednoduché omezení)
vyčerpání zásob
(servisní funkce) I(K)
0,00
0,5000
0,5000
0,3989
0,10
0,5394
0,4606
0,3509
0,20
0,5785
0,4215
0,3067
0,30
0,6168
0,3822
0,2664
0,40
0,6542
0,3458
0,2299
0,50
0,6901
0,3099
0,1971
0,60
0,7244
0,2756
0,1679
0,70
0,7569
0,2431
0,1421
0,80
0,7872
0,2128
0,1194
0,90
0,8152
0,1848
0,0998
1,00
0,8409
0,1591
0,0829
1,10
0,8641
0,1359
0,0684
1,20
0,8849
0,1151
0,0561
1,30
0,9033
0,0967
0,0457
1,40
0,9194
0,0806
0,0369
1,50
0,9334
0,0666
0,0297
1,60
0,9454
0,0546
0,0236
1,70
0,9556
0,0444
0,0186
1,80
0,9642
0,0358
0,0145
1,90
0,9714
0,0286
0,0113
2,00
0,9773
0,0227
0,0086
2,10
0,9822
0,0178
0,0065
2,20
0,9861
0,0139
0,0049
2,30
0,9893
0,0107
0,0036
2,40
0,9918
0,0082
0,0027
2,50
0,9938
0,0062
0,0019
2,60
0,9953
0,0047
0,0014
2,70
0,9965
0,0035
0,0010
2,80
0,9974
0,0026
0,0007
2,90
0,9981
0,0019
0,0005
3,00
0,9984
0,0014
0,0004
3,10
0,9990
0,0010
0,0003
Pojistný faktor K
45
3,20
0,9993
0,0007
0,0002
3,30
0,9995
0,0005
0,0001
3,40
0,9997
0,0003
0,0001
3,50
0,9998
0,0002
0,0001
Pramen: LAMBERT, D. Logistika. 2000. s. 145
Příloha č. 2. Histogramy
46
47
