Systém vzdělávání a rozvoje pracovníků společnosti

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor:

Ekonomika veřejné správy a sociálních služeb

Systém vzdělávání a rozvoje pracovníků společnosti BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Hana JURÁŠOVÁ

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Věra PLHOŇOVÁ, Ph.D.

Znojmo, 2014

Prohlášení Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „Systém vzdělávání a rozvoje pracovníků společnosti“ jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu použité literatury.

Ve Znojmě dne 23. dubna 2014

______________________________ Hana Jurášová

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí své bakalářské práce paní Ing. Věře Plhoňové, Ph.D. a panu Mgr. Miloslavu Hambálkovi, personálnímu manažerovi LAUFEN CZ s. r. o., za obětavý přístup, odborné konzultace a cenné připomínky, kterými přispěli k vypracování této bakalářské práce.

Abstrakt Bakalářská práce se zabývá oblastí vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů. Práce popisuje principy vzdělávání a učení obecně a poskytuje náhled na současný stav vzdělávání ve vybrané společnosti, aby se následně pomocí dotazníkového šetření zabývala zvýšením kvality vzdělávání lidských zdrojů na daném úseku společnosti. V návaznosti na data získaná dotazníkovým šetřením práce navrhuje postupy vedoucí ke zlepšení sledované oblasti. Klíčová slova: lidské zdroje, zaměstnanci, vzdělávání, rozvoj, školení

Abstract The bachelor thesis deals with the issue of training and human resources development. The thesis describes principles of training and education in general terms and it provides insight into the present state of training in a specific company. The purpose is to deal with quality improvement of human resources training using a survey in one of the company’s departments. Following the survey results the thesis suggests the procedures leading to improvement of the investigated area. Keywords: human resources, employees, education, development, training

Obsah 1

Úvod............................................................................................................................... 9

2

Cíl práce a metodika .................................................................................................... 10

3

Teoretická část ............................................................................................................. 11 3.1

Lidský potenciál, lidský kapitál a lidské zdroje .................................................... 11

3.1.1

Lidský potenciál ............................................................................................. 11

3.1.2

Lidský kapitál ................................................................................................ 11

3.1.3

Lidské zdroje.................................................................................................. 12

3.2

Personální práce a její role v organizaci ............................................................... 13

3.2.1

Personální řízení ............................................................................................ 14

3.2.2

Řízení lidských zdrojů ................................................................................... 15

3.2.3

Principy personální práce............................................................................... 15

3.3

Vzdělávání dospělých ........................................................................................... 17

3.3.1

Andragogika................................................................................................... 17

3.3.2

Oblast rozvoje ................................................................................................ 18

3.3.3

Potřeby vzdělávání a rozvoje ......................................................................... 18

3.3.4

Důvody dalšího vzdělávání a rozvoje ............................................................ 19

3.3.5

Vzdělávání a rozvoj určitých skupin profesí ................................................. 20

3.4

Intelektuální kapitál a knowledge management .................................................... 21

3.4.1

Knowledge management................................................................................ 22

3.4.2

Knowledge management a vzdělávání .......................................................... 22

3.4.3

Vztah knowledge managementu, firemní kultury a inovací .......................... 23

3.5

Systém vzdělávání pracovníků .............................................................................. 23

3.5.1 3.6

Faktory ovlivňující volbu vzdělávací metody ............................................... 24

Metody vzdělávání ................................................................................................ 25

3.6.1

Metody vzdělávání na pracovišti ................................................................... 27

3.6.2

Metody vzdělávání mimo pracoviště ............................................................. 28

3.7

Školení ze zákona a odborná školení .................................................................... 31

3.8

Jazykové vzdělávání.............................................................................................. 32

3.9

Vyhodnocování vzdělávání ................................................................................... 33

3.9.1

Kritéria vyhodnocování ................................................................................. 33

3.9.2

Realizace vyhodnocování .............................................................................. 34

4

Praktická část ............................................................................................................... 36 4.1

LAUFEN CZ s.r.o. ................................................................................................ 36

4.1.1

Útvarové schéma............................................................................................ 37

4.1.2

Kvalifikační požadavky ................................................................................. 39

4.1.3

Plán výcviku, vzdělávání a školení pracovníků ............................................. 39

4.1.4

Účast na výcviku, vzdělávání a školení ......................................................... 40

4.1.5

Zpětná vazba .................................................................................................. 41

4.1.6

Plán vzdělávání .............................................................................................. 41

4.2

Dotazníkové šetření ............................................................................................... 43

4.3

Analýza souvislostí ............................................................................................... 52

4.4

Návrhy doporučení ................................................................................................ 56

5

Závěr ............................................................................................................................ 61

6

Seznam použité literatury ............................................................................................ 62

Seznam grafů, obrázků a tabulek ......................................................................................... 65 Seznam příloh ...................................................................................................................... 67

1

Úvod

Každá organizace usiluje o prosperitu. Jedná se o zcela zjevnou skutečnost a především cíl, kterého se všichni snaží dosáhnout. Pokud bychom v této souvislosti hovořili právě o úspěchu firmy, pak jde o úroveň zaměstnanců, která je významnou okolností v oblasti úspěchu. Nejedná se pouze o kvalifikaci těchto zaměstnanců, ale také o znalosti a zkušenosti, kterými přispívají během působení organizace. Proto můžeme říct, že motivovaní zaměstnanci, kteří jsou vybaveni potřebnými vědomostmi, poznatky a nápady, představují pro firmu neocenitelný přínos. Zaměstnanci v mnoha oblastech hrají zásadní roli. Jsou to právě lidé, od kterých pocházejí nápady a myšlenky, které poté firma realizuje. Z toho důvodu například zvyšují její konkurenceschopnost. S tím však úzce souvisí skutečnost, že v podniku musí existovat konkrétní útvar, který by se zabýval řízením zaměstnanců organizace a dalšími činnostmi, které patří do této problematiky. Proto zde hovoříme o personální práci, která má mimo jiné za cíl zaměstnance vzdělávat a rozvíjet a dávat jim možnost uplatnit svůj pracovní potenciál. V oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků se setkáváme s mnoha klíčovými pojmy, jako jsou například lidské zdroje, personální práce či andragogika a právě jim jsou určeny úvodní kapitoly teoretické části. Významnou činností je knowledge management, která souvisí s rozvíjením schopností zaměstnanců tak, aby byli schopni využít svých znalostí a zkušeností a aby dokázali prohlubovat svůj pracovní potenciál. Existuje několik pohledů na dělení vzdělávacích metod a také existují faktory, které ovlivňují organizaci při volbě správné metody. Významnou oblastí je i jazykové vzdělávání.

9

2

Cíl práce a metodika

Cílem bakalářské práce je navrhnout zlepšení kvality vzdělávání zaměstnanců ve vybrané společnosti. Dílčím cílem je popis současného stavu systému vzdělávání dané organizace a následně realizace dotazníkového šetření, které bude zaměřeno na jazykové vzdělávání a které se uskuteční mezi zaměstnanci organizace. Dalším cílem je odhalit nedostatky nebo mezery ve vzdělávacím systému společnosti. Cílem dotazníkového šetření je zjistit, do jaké míry jsou cizí jazyky pro zaměstnance důležité, tedy jak často s nimi hovoří, a dále zjistit, jaká je nejčastější podoba vzdělávacího kurzu. Předpokládá se, že většina zaměstnanců hovoří cizím jazykem denně. O nejčastější podobě vzdělávacího kurzu se předpokládá, že se jedná o kurzy či školení, kde lektorem není rodilý mluvčí a neklade se velký význam na měření pokroku vzdělávání. Rovněž se předpokládá, že výuka není zaměřena na odbornou terminologii a že zaměstnanci nepovažují školení během pracovní doby za vyhovující, protože jsou pod pracovním tlakem a po skončení kurzu je pro ně obtížné stíhat veškeré povinnosti a úkoly. Tyto předpoklady se týkají veřejných kurzů i výuky lektora ve firmě. Výzkum bude uskutečněn formou dotazníkového šetření v únoru roku 2014 na vybraném úseku dané společnosti. Dotazník bude anonymní a každému zaměstnanci bude distribuován personálním manažerem organizace. Zjištěná data budou statisticky vyhodnocena a k popisu souvislostí bude použit koeficient korelace. Na základě zjištěných skutečností budou navržena opatření, která by měla vést ke zlepšení sledované problematiky. Budou brány v potaz i informace získané pozorováním.

10

3

Teoretická část

Úroveň zaměstnanců je rozhodujícím faktorem v oblasti úspěchu firmy a významně se podílí na tom, co nás brzdí, případně posiluje. Nejedná se pouze o jejich kvalifikaci, nýbrž o znalosti a zkušenosti, které nepodléhají fyzickému ani morálnímu znehodnocení, ale naopak se obohacují a jsou výsledkem potřeb řešení. Můžeme tedy říci, že každá potřeba řešení implikuje další požadavky na nové znalosti a že nejvýznamnějším z potřebných zdrojů jsou lidé – motivovaní a energetizovaní zaměstnanci, kteří jsou vybaveni potřebnými vědomostmi a poznatky.1

3.1 Lidský potenciál, lidský kapitál a lidské zdroje V praxi se často vyskytují pojmy lidský potenciál, lidský kapitál a lidské zdroje, a proto je důležité tyto termíny specifikovat a zabývat se činnostmi, které s těmito pojmy souvisejí, abychom s nimi dále mohli pracovat.

3.1.1 Lidský potenciál Lidský potenciál bychom mohli definovat jako soubor dispozic člověka, které umožňují podniku vyvíjet se a vedou k progresu, zvyšují jeho konkurenceschopnost a stabilitu. Jedná se o schopnost člověka produkovat výrobky a služby a zároveň pracovat na sobě samém. Tento termín se vztahuje k budoucnosti, jelikož představuje určitou kapacitu celkových možností, a právě v současnosti se snažíme, abychom těchto možností dosáhli.2 Často dochází k tomu, že je lidský potenciál zaměňován s pojmem zvaný lidský kapitál, kterým se budeme nyní zabývat.

3.1.2 Lidský kapitál Lidský kapitál je charakterizován jako souhrn vlastností, které máme vrozené či získané během života. Jedná se o různé vědomosti, schopnosti, dovednosti, návyky, zkušenosti, motivace a energie, kterými lidé disponují a které mohou být v určitém období využívány k výrobě produktů. Z toho důvodu můžeme lidský kapitál považovat za výrobní faktor, jenž podniku dodává specifický profil, neboť právě lidé jsou tím prvkem, který má 1

2

BARTÁK, Jan. Vzdělávání ve firmě. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2007. 162 s. ISBN 978-8086851-68-6., str. 30 VODÁK, Jozef., KUCHARČÍKOVÁ, Alžbeta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7., str. 20 - 21

11

schopnost rozvíjet se, inovovat, povzbuzovat a uskutečňovat změny či přinášet kreativní nápady.

Bez těchto

schopností

však

podnik

postrádá nevyhnutelný předpoklad

pro dlouhodobé úspěšné působení na trhu. Na rozdíl od termínu lidský potenciál se lidský kapitál pojí spíše se současností, odráží aktuální obraz vlastností, jimiž disponují lidé v dané organizaci, a tyto vlastnosti jsou využívány k výrobě produktů. Rozvoj vědomostí a schopností člověka je dlouhodobou záležitostí a vyžaduje poměrně významné materiální zdroje. Zároveň nutno podotknout, že osobě, která jimi disponuje, přináší tento typ kapitálu určitý přínos. To je dáno tím, že lidský kapitál je vrozen a od narození je nerozlučně spojen s každým jednotlivcem, tudíž je nemožné jej odcizit, prodat nebo si jej přivlastnit. Jelikož neexistuje výlučně trh lidského kapitálu, jeho nositel má tedy možnost nabídnout svůj vlastní lidský kapitál na trhu práce.3

3.1.3 Lidské zdroje Lidské zdroje představují v podniku to nejcennější – lidi, kteří jsou v organizaci zaměstnaní a kteří buď individuálně či kolektivně napomáhají ke splnění cílů společnosti.4 Tento termín vznikl z jiné filozofie, než je pojem pracovní síla, který vyvolává představu člověka jako pouhého vykonavatele zadané práce. Již ve výrazu je citelná pasivita pouhého využívání schopností realizátora práce, naopak termín lidské zdroje znázorňuje člověka, jenž je schopen se seberealizovat ve vykonávané činnosti na základě svého vlastního rozhodnutí.5 Termín „lidské zdroje“ bývá často interpretován různými způsoby a v jiné literatuře je také považován

za

sporný.

Kupříkladu

Plamínek

jej

ve

své

knize

neoznačuje

za lidi, ale za již dříve zmíněný potenciál, který člověk využívá k vykonání práce. Dále následuje důležitá věta, že lidé jsou nositeli lidských zdrojů a mohou také spravovat své vlastní zdroje a poskytovat ve svém okolí, například v podniku. Rovněž je uvedeno, že v případě vzdělávání a rozvoje se ke každé složce lidského spektra dostaneme jinou cestou.6

3

4

5

6

VODÁK, Jozef., KUCHARČÍKOVÁ, Alžbeta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7., str. 24 - 25 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3., str. 27 PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje (LZ) [online]. [cit. 2013-11-01]. Dostupné z WWW: . PLAMÍNEK, Jiří. Vzdělávání dospělých: průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 318 s. ISBN 978-802-4732-350., str. 19

12

Pro jakoukoliv organizaci a její fungování jsou nezbytné základní čtyři zdroje: − materiálové − finanční − informační − lidské. Úkolem managementu je neustále shromažďovat tyto tři zdroje a zajistit jejich koordinované působení. Právě lidské zdroje jsou základem, protože svým působením ovlivňují ostatní dva zdroje, uvádějí je do pohybu a determinují způsob jejich využití. Z toho důvodu je prvořadým úkolem managementu řídit lidské zdroje a neustále je, především vzděláváním, zkvalitňovat.7 Lidský potenciál je v textu popisován jako termín vztahující se k budoucnosti, jelikož představuje určitou kapacitu celkových možností, jichž se v současnosti snažíme dosáhnout. Dále lidský kapitál představuje souhrn vrozených či během života získaných vlastností, jimiž lidé disponují a které mohou být v určitém období využívány.

3.2 Personální práce a její role v organizaci Jak už jsme zmínili v předchozím textu, lidé představují pro organizaci to nejcennější. Vyplývá to z toho, že v mnoha oblastech hrají zásadní roli, uveďme například, že přispívají ke stabilitě podniku či zvyšování jeho konkurenceschopnosti. Z toho důvodu ale musí v podniku existovat konkrétní útvar, který by se zabýval řízením pracovníků organizace a všemi dalšími činnostmi, které s tímto řízením souvisejí. A právě kvůli této problematice vznikla personální práce. Personální práce je činnost, jejíž specializace by se dala definovat jako řízení a rozvoj lidí v podniku. Její úlohou je vytvářet a realizovat personální strategie a kromě vzdělávání a rozvoje pracovníků se zabývá mnoha dalšími činnostmi, mezi které řadíme kupříkladu personální plánování, řízení talentů a znalostí, získávání a výběr nových zaměstnanců. Dále se zabývá řízením odměňování, vztahy s pracovníky, zajištěním bezpečnosti při práci a ochranu zdraví, péči o zaměstnance, plněním povinností vyplývajících ze zákona, řešení

7

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-726-1033-3., str. 13 - 14

13

rovného zacházení nebo řízení v podmínkách, kde převládá kulturní rozmanitost pracovníků. Tyto aktivity umožňují podniku dosahovat vytyčených cílů pomocí lidí a personální práce se proto snaží organizaci prezentovat své podněty a rady a intervenuje ve všem, co souvisí se zaměstnanci daného podniku. Nedílnou součástí je také formovat podmínky, prostředí a atmosféru, které poskytnou lidem co největší prostor pro realizaci svého potenciálu a umožní zaměstnancům, aby co nejefektivněji uplatňovali svůj talent a vědomosti, a to jak pro obohacení organizace, tak ve svůj vlastní prospěch.8

3.2.1 Personální řízení Personální řízení se v organizaci zabývá řízením pracovníků. Ty můžeme chápat v širším pojetí než výraz „zaměstnanci“, který představuje osoby vykonávající svou činnost v podniku na základě pracovní smlouvy. Zde se jedná o všechny osoby, které v organizaci přispívají svým pracovním potenciálem a nemusí se k podniku vztahovat pouze pracovní smlouvou. Cílů personálního řízení je hned několik. V první řadě usiluje o optimální využívání lidského potenciálu a správné investování do lidského faktoru v podniku tak, aby byly dosaženy cíle organizace. Dále se personální řízení zaměřuje na spokojenost pracovníků s činností, kterou vykonávají, a jejich soustavnou motivaci k rozvoji. Dalším záměrem personálního řízení je také podporovat ztotožnění zaměstnanců s cíli podniku. Jedním z faktů je, že každá organizace má svůj vlastní přístup k personálnímu řízení, kde můžeme nalézt řadu disciplín. Jedná se například o poznatky teorie řízení, práva, politologie, ekonomie, managementu, psychologických a sociologických disciplín, andragogiky či etiky.9 Pojetí personálního řízení se začalo vyskytovat již před druhou světovou válkou v expanzivně

orientovaných podnicích,

kde

se

nacházelo

dynamické

vedení

a které se snažili o ovládnutí co největší části trhu. Jejich cílem bylo oslabit či úplně eliminovat

konkurenci,

výhod, mezi kterými

což

hrálo

a motivované společenství

se

dalo

dosáhnout

podstatnou pracovníků,

roli kteří

využíváním

precizně se

konkurenčních

vybrané,

organizované

identifikovali

s organizací.

Management podniku si tedy uvědomil, že může využít zdroje konkurenceschopnosti,

8

9

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3., str. 65 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce: základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 367 s. ISBN 978-80-247-2497-3., str. 9

14

který je nevyčerpatelný, a že tímto zdrojem jsou právě lidé. Díky tomu zaujalo personální řízení aktivní roli, začaly vznikat útvary, které pak mohly autonomně rozhodovat a které stanovily a rozvíjely postup práce samotného personálního řízení. Přestože byl v tomto směru znatelný pokrok, personální řízení se nezačalo orientovat na problémy, které by přesahovaly vnitroorganizační oblast, nezaměřilo se na dlouhodobé, strategické otázky zaměstnávání lidí, a proto se dalo přirovnat spíše k operativnímu řízení.10

3.2.2 Řízení lidských zdrojů V 70.

letech

20.

století

dopadla

na

vyspělé

ekonomiky

hospodářská

krize

a mnohé podnikatelské subjekty se ocitly na pokraji přežití. Důsledkem toho se organizace začaly orientovat

na

hledání

cesty ke

zvýšení

efektivnosti

a

hospodárnosti.

V té době pak vznikl pojem řízení lidských zdrojů, který se zaměřuje na dlouhodobý horizont plánování. Zároveň se předpokládá, že pro dosažení co nejefektivnějšího řízení lidských zdrojů má být úzká spolupráce mezi liniovým manažerem, který se nejblíže pohybuje v oblasti produkce výrobků a služeb, a personálním útvarem. Od personálního řízení se termín řízení lidských zdrojů liší převážně v přístupech k personální a pracovníků.

práci

a v důrazu,

který

klade

Dále považuje také za důležité

na soulad mezi zájmy zabezpečit

managementu

a vyhovět

potřebám

všech zainteresovaných lidí. Pro shrnutí můžeme říct, že tento pojem je spjat se záměrem zdůraznit zvyšující se vzácnost lidských zdrojů a také upozornit na to, že je důležité mu věnovat významnou pozornost.11

3.2.3 Principy personální práce Existují určité principy, které by měli přijmout a následně aplikovat všichni personalisté. Jedná se zde o etické a mravní normy, které jim umožní chovat se objektivně a zároveň zůstat vnitřně skromní a ctít možnosti druhých lidí.12

10

11

12

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-726-1033-3., str. 15 - 16 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012. 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9., str. 6 EVANGELU, Jaroslava Ester. Diagnostické metody v personalistice. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 176 s. ISBN 978-80-247-2607-6., str. 16 - 17

15

První princip představuje ředstavuje ekonomické hledisko. Personalista musí v každé situaci vytvářet postupy takovým způsobem, ůsobem, aby zacházel šetrně šetrn jak se svým časem, tak s časem ostatních lidí. Dále následuje princip odbornosti, který jasně jasn tvrdí, že každý personalista musí být ve svém oboru specialista, a proto můžeme m neustálé vzdělávání v tomto ohledu považovat za samozřejmost. ejmost. Etický princip spočívá spo ve třídění ní získaných informací na důležité d a nepodstatné a rovněž ěž se týká kladení otázek uchazeče, uchaze e, které by se neměly nem týkat osobního života. Aby se personalista řídil tímto principem, napomůže ůže mu k tomu jeho osobní a sociální vyzrálost, avšak i začínající za personalista by měl ěl na tuto zásadu dbát. Princip lidského přístupu by měl ěl být samozřejmostí samoz a to nejen pro osoby pracující v sociální oblasti. Lidský přístup spočívá čívá nejen ve vstřícnosti vst a moudrosti, ale také ve schopnosti zvládat stres či nevyhýbat se náročně čnějším jším situacím. Další zásada zvaná „princip koncepčnosti koncep práce“ popisuje skutečnost, čnost, nost, že zkušenosti jsou výsledkem praxe a že až po čase člověk pozná určité souvislosti a dokáže uvažovat systémověji. Už z názvu je patrné, že „princip aktivního přístupu“ ístupu“ popisuje iniciativu personalisty a jeho aktivní přístup přístup v řešení problémů a zadaných úkolů. ů. Poslední princip je určitým ur itým vodítkem, jak postupovat v jakýchkoliv činnostech, innostech, tedy logicky, věcně vě a realisticky.13 Obrázek č. 1: Principy personální práce

Zdroj: EVANGELU, Jaroslava Ester, Ester 2009. Diagnostické metody v personalistice, personalistice str. 17

13

EVANGELU, Jaroslava Ester. Diagnostické metody v personalistice. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 176 s. ISBN 978-80-247-2607-6., 6., str. 17 - 22

16

Protože lidé představují pro podnik to nejcennější, musí existovat konkrétní útvar, který by se zabýval řízením těchto lidí. Personální řízení se zaměřuje na dlouhodobé, strategické otázky zaměstnávání lidí a dá se přirovnat spíše k operativnímu řízení. Z toho důvodu vzniklo řízení lidských zdrojů, jež se zaměřuje na dlouhodobý horizont plánování.

3.3 Vzdělávání dospělých Jak už bylo uvedeno v předchozím textu, personální práce se kromě jiných činností souvisejících s řízením lidských zdrojů soustředí také na vzdělávání a rozvoj pracovníků, a právě touto tematikou se budeme nyní zabývat.

3.3.1 Andragogika Termín andragogika má kořeny, podobně jako pedagogika, v antickém Řecku, přestože se jedná o historicky mladší pojem. Pokud bychom měli objasnit přesný význam, tak výraz andragogika představuje lidského společníka, který doprovází člověka jeho cestou za poznáním, vzděláním a pochopením světa. Po řadu let se rozdílům mezi pedagogikou a vzděláváním dospělých nevěnoval důraz. To se však změnilo v první polovině 19. století, kdy dochází k odlišení těchto dvou termínů a k následnému tvrzení, že mají odlišná východiska a cíle. Od té chvíle je andragogika často považována jako protichůdné pojetí vzhledem k pedagogice, co se týče myšlení o vzdělávání a výchově. To, co se účastník pedagogického a andragogického procesu naučí, bývá odlišné od pedagogických a andragogických

záměrů.

Pedagogika

totiž

pracovala

s pojmy

jako

výchova,

se kterým měla andragogika problémy. Ta preferovala výraz vzdělávání, který více inklinuje k celoživotnímu procesu a nepředstavuje, jako v případě pedagogiky, vztah podřízenosti, tedy určitá osoba má právo vychovávat někoho dalšího.14 Podle dřívějších studií, které vycházely z různých koncepcí vytvořených během 20. století v USA a v Evropě, definuje Beneš ve své knize andragogiku ve dvou pojetích. „V jednom se jedná o určitou nauku (doktrínu), která se snaží definovat ‚správný‘ přístup k učícímu se dospělému. Druhá definice vidí andragogiku jako specifickou součást veškerého myšlení o výchově, vzdělávání a učení se. Vědní a studijní obor vzdělávání dospělých/další

14

BENEŠ, Milan. Andragogika. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 135 s. ISBN 978-802-4725-802., str. 11 - 16

17

vzdělávání a andragogika jsou v tomto případě synonyma.“15

3.3.2 Oblast rozvoje Rozvoj člověka představuje oblast, v níž se zabýváme dalším vzděláváním nebo rozšiřujeme svou kvalifikaci. Důležité je zde zdůraznit, že se jedná vzdělávání, které je nad rámec znalostí, nutných k vykonávání činnosti, avšak pozornost se také věnuje samotnému utváření osobnosti jedince. Nejen, že tedy vede ke zvýšení pracovního výkonu pracovníka a jeho flexibility, ale zvyšuje rovněž jeho šance uplatnit se i na vnějším trhu práce. Do určité míry může také stimulovat jeho motivaci k vykonávané práci. Koubek ve své literatuře popisuje významnost pochopení a zvládnutí komplexních problémů a úkolů, které mnohdy překračují i hranice oboru, a výstižně tak definuje oblast rozvoje jako „získání širší palety znalostí a dovedností, než jaké jsou nezbytně nutné k vykonávání současného zaměstnání. Lze konstatovat, že rozvoj je orientován více na kariéru pracovníka než na jím momentálně vykonávanou práci. Formuje osobnost jedince tak, aby lépe přispíval k plnění cílů organizace a ke zlepšování mezilidských vztahů v organizaci.“16

3.3.3 Potřeby vzdělávání a rozvoje Vědomosti jsou předmět korespondující s potřebami, které mají poznávací povahu. Prostřednictvím vědomostí řešíme různé problémy, otázky a úkoly, kterým čelíme ve svém životě. A právě určitý deficit těchto vědomostí, informací, schopností, dovedností a jiného způsobu chování představuje vzdělávací potřebu, kterou požaduje naše povolání a pracovní pozice. Vzdělávání, které je vyžadováno určitou profesí, má mnohdy podobu tržních vztahů. Můžeme zde charakterizovat poptávku po vzdělávání a na druhé straně nabídku institucí, které mají za cíl uspokojit tyto vzdělávací potřeby. Zájem o další vzdělávání se objeví tehdy, pokud je osoba nebo její zaměstnavatel ochoten vydat své finanční prostředky za účelem odstranění zmíněných nedostatků ve schopnostech svých zaměstnanců. Hovoříme tedy o rozšiřovací investici, jelikož dojde k rozšíření kvalifikace pracovníka či podpoří jeho rozvoj. Specifickým přínosem pro stát a zaměstnavatele je, že se jedná o investici do budoucnosti, avšak zároveň z ní má užitek i samotný pracovník. V literatuře se mluví o určitém problému, jak ochránit tyto investice, obzvlášť v různých

15 16

BENEŠ, Milan. Andragogika. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 135 s. ISBN 978-802-4725-802., str. 12 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3., str. 257

18

oborech národního hospodářství. Jako příklad můžeme uvést to, že mnozí manažeři se obávají situace, kdy po absolvovaném školení či kurzu zaměstnanec odejde z organizace a poté se zaměstná u jiné firmy. Zde bychom pak mohli pozorovat i určitý negativní jev zprvu výhodně vyhlížející investice.17

3.3.4 Důvody dalšího vzdělávání a rozvoje Barták ve své knize Od znalostí k inovacím podal výstižný souhrn nejčastějších důvodů, které vedou firemní specialisty a vedoucí zaměstnance k dalšímu vzdělávání a rozvoji. Řadí se mezi ně: − změna trhu; − nestálost podnikatelského prostředí; − tendence vývoje pracovního trhu; − změna sortimentu nabízených výrobků či služeb; − vývoj technologií; − nutnost lepšího využívání technologií; − požadavek snížení nákladů; − změny ve způsobu vedení organizace; − zvýšení kvality nabízených produktů či poskytovaných služeb; − požadavek na změnu podoby firemní kultury; − zvýšení kvality firemního života a prostředí. Dále se zabývá také vlastnostmi, kterými by měl manažer jako vůdčí osoba disponovat. Uvádí například skutečnost, že manažer by měl vidět rozdíl mezi nynější situací a situací optimální, měl by zodpovědně připravovat pracovníky organizace na změny, které mají či mohou nastat, měl by umět motivovat vlastním příkladem, pomáhat zaměstnancům ztotožnit se s firemní vizí a stylem života, měl by být schopen neupínat se pouze k jedné možnosti, ale přijmout i jiné alternativy a usilovat o společné řešení problémů pomocí týmového úsilí.18

17

18

MUŽÍK, Jaroslav. Androdidaktika. 2. přeprac. vyd. Praha: ASPI, 2004. 146 s. ISBN 80-735-7045-9., str. 17 - 19 BARTÁK, Jan. Od znalostí k inovacím: tvorba, rozvíjení a využívání znalostí v organizacích. 1. vyd. Praha: Alfa Nakladatelství, 2008. 190 s. ISBN 978-80-87197-03-5., str. 56

19

3.3.5 Vzdělávání a rozvoj určitých skupin profesí Beneš ve své knize uvádí různé druhy vzdělávání a rozvoje pracovníků podle specifických skupin profesí, jež můžeme nalézt na trhu práce. Rozlišujeme: − Vzdělávání podle konkrétního druhu povolání: Zde hovoříme o vysoce kvalifikovaných profesích, jako jsou lékaři, účetní nebo právníci, pro které je nezbytné se dále vzdělávat, což je zajišťováno zařízeními, které se orientují na dané povolání, např. advokátní komory. − Vzdělávání podle určitého typu zaměstnavatele: V tomto případě se jedná např. o státní správu, policii, vojsko či banky, u kterých vznikly samostatné vzdělávací systémy, které jsou uzavřené a fungují jen pro účely svých vlastních pracovníků. Tyto vzdělávací systémy byly vytvořeny pro personální práci daného podniku či instituce a jejich zaměstnanci mají obvykle dobré možnosti k dalšímu vzdělávání. − Vzdělávání podle profesí všeobecně přístupných: Jako příklad můžeme uvést řidiče, pracovníky úklidových firem nebo řemeslníky v malých živnostech, které nejsou specializované. Zde je však nabídka a příležitost dalšího vzdělávání do značné míry omezená. − Vzdělávání pro nezaměstnané, postižené osoby či nekvalifikované, kteří jsou odkázáni na státní podporu. Dále je nutné rozlišovat: − Vzdělávání v rámci talent managementu pro rozvoj perspektivních zaměstnanců: Zde hovoříme obvykle o absolventech vysokých škol, kteří v budoucnosti převezmou vůdčí pracovní pozice. − Vzdělávání pro všechny zaměstnance: V tomto případě se jedná například o nabídku jazykových kurzů, která zpravidla bývá určena pro všechny pracovníky podniku. − Vzdělávání řadových pracovníků: Tento typ vzdělávání vznikne v situacích, kdy se zaměstnanec musí přizpůsobit změnám v náplni své práce nebo pokud musí zvýšit svou kvalifikaci. Školení, zaškolení či trénink zde bývají nejfrekventovanější metodou. − Vzdělávání nižšího a středního managementu: Do této skupiny patří například personál techniků, pracovníků prodeje, distribuce, marketingu či plánování a hlavním účelem vzdělávání je zvýšit odborné kompetence a zkušenosti. 20

V tomto případě jsou nejčastější krátkodobé a střednědobé kurzy a školení. − Vzdělávání vrcholového managementu: Zde hovoříme o rozvoji psychologických aspektů této pracovní pozice. Jedná se například o zdokonalení strategického myšlení, kreativity, dále zvládnutí stresu či napjatých situací a konfliktů, zlepšení managementu času, komunikačních a prezentační dovedností apod. Tomu jsou přizpůsobeny i metody, které mají podobu přednášek, diskuzí, cvičení nebo zážitky v neobvyklých situacích.19 Pro doplnění v tomto oboru můžeme uvést neziskovou divizi Outward Bound – Česká cesta, která nabízí programy manažerského vzdělávání.20 Andragogika představuje oblast vzdělávání, která inklinuje k celoživotnímu procesu. Potřeby vzdělávání a rozvoje se odvíjejí od určitého deficitu vědomostí a informací, které jsou požadovány pracovními pozicemi. Vzdělávání je přizpůsobováno dle různých skupin profesí, například vzdělávání vrcholového managementu vyžaduje rozvoj psychologických aspektů této pracovní pozice na rozdíl od vzdělávání pro všechny zaměstnance, kde se jedná například o jazykový rozvoj.

3.4 Intelektuální kapitál a knowledge management Intelektuální kapitál můžeme chápat jako majetek podniku, jehož podstatu tvoří znalosti. Pro tento termín existují i další synonyma jako duševní vlastnictví, intelektuální aktiva či aktiva znalostí, která však bez rozdílu popisují skutečnost, že intelektuální kapitál neboli nehmotný majetek je označení pro know-how zaměstnanců, jejich zkušenosti, rozvoj, výzkum a technologii, marketing či organizační strukturu.21 Pokud hovoříme o knowledge managementu, jeho účelem je pomoci podniku přeměnit svůj lidský kapitál v intelektuální. 22 Z toho důvodu bylo nutné si nejprve vymezit pojem intelektuální kapitál, poněvadž jeho řízením se zabývá knowledge management,

19

20

21

22

BENEŠ, Milan. Andragogika. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 135 s. ISBN 978-802-4725-802., str. 120 121 Profil společnosti. [online]. [cit. 2013-11-01]. Dostupné z WWW: . KISLINGEROVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan, et al. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. 422 s. ISBN 80-717-9847-9., str. 350 Knowledge management [online]. [cit. 2013-11-11]. Dostupné z WWW: .

21

o kterém bude pojednávat následující text.

3.4.1 Knowledge management Knowledge management neboli znalostní management označuje činnost soustavného vyhledávání a využívání znalostí za účelem vytváření hodnot. Snaží se rozvíjet schopnosti pracovníků tak, aby dokázali zužitkovat své znalosti a zkušenosti, aby prohlubovali svůj potenciál a zvyšovali hodnotu a kvalitu finálního výrobku či služby pro zákazníka, a rovněž se knowledge management zabývá hodnocením účinnosti prostředků, které byly vynaloženy na rozvoj a využívání znalostí. Zahrnuje všechny postupy od zpracování, transformace a ukládání znalostí do paměti až po šíření těchto znalostí a jejich efektivní exploataci.23 Pro shrnutí významu tohoto pojmu můžeme citovat Jana Trunečka, který ve své knize Management znalostí popisuje knowledge management jako „proces systematického a aktivního řízení a formování znalostí organizace, který se zabývá jak stavem, tak pohybem znalostí. Stav je prezentován odborností lidí, pohyb představuje způsoby, jakými se znalosti sdílejí.“24

3.4.2 Knowledge management a vzdělávání Abychom popsali rozdíl mezi znalostním managementem a vzděláváním, mohli bychom použít vysvětlení Hroníka, který zdůrazňuje, že se knowledge management zaměřuje na společnou odbornost, z čehož vyplývá, že se nejedná pouze o shrnutí individuálních znalostí a jejich následný individuální růst. Naproti tomu se vzdělávání soustředí převážně na jedince. Tyto směry však sdílí množství společných metod, kupříkladu motivační workshop, a zároveň používají unikátní druhy metod, které jsou typické pro tyto dva termíny. Na jedné straně tedy nelze striktně rozlišovat mezi knowledge managementem a vzděláván ím, protože mají společnou oblast, zároveň je však zřejmé, že tyto dva pojmy nejsou totožné vzhledem k určitým metodám, se kterými pracují.25

23

24

25

BARTÁK, Jan. Od znalostí k inovacím: tvorba, rozvíjení a využívání znalostí v organizacích. 1. vyd. Praha: Alfa Nakladatelství, 2008. 190 s. ISBN 978-80-87197-03-5., str. 103 TRUNEČEK, Jan. Management znalostí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 131 s. ISBN 80-717-9884-3., str. 5 HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8., str. 75 - 76

22

3.4.3 Vztah knowledge managementu, firemní kultury a inovací V dnešní době roste význam firemní kultury jako důležitého nástroje pro rozvoj znalostí organizace a růst inovací. Podnik by měl vytvořit firemní kulturu podporující vznik sociálního prostředí, které se příznivě projeví na rozvoji inovační činnosti. Organizace s proinovační a akceptaci nových

kulturou čímž

nápadů,

k inovacím. Podle výzkumu,

vytvářejí se

který realizovala

podmínky

pro

stimuluje

změnu

motivace

skupina

autorů

myšlení

zaměstnanců Gerard

Tellis,

Jaideep Prabhu a Rajesh Chandy v podnicích v 17 různých zemích, je zřejmé, že firemní kultura

je významnou

hnací

silou

inovací

a je dokonce důležitější,

než

kapitál

či nařízení vlády. Může být například snadné získat zaměstnance a kapitál ze zahraničí pro rozvoj inovací, firemní kultura je však unikátní pro každou organizaci, není snadno definovatelná a napodobitelná,

je

obtížné

ji

změnit,

tudíž

představuje

významnou konkurenční výhodu. Můžeme tedy tvrdit, že firemní kultura výrazně podporuje rozvoj knowledge managementu, což

se

následně projeví

na

růstu

inovačních schopností

podniku.

Zároveň

je

však potřeba, aby se organizace nezaměřovala pouze na jednu generaci technologií, zatímco nové zdroje úspěchu stojí v pozadí, ale aby věnoval pozornost také dalším zdrojům.26 Intelektuální kapitál jako aktiva podniku představuje znalosti. Jde o označení pro know-how zaměstnanců, jejich zkušenosti či výzkum. Na tuto oblast navazuje knowledge management, což je činnost soustavného vyhledávání a využívání znalostí. Jeho cílem je rozvíjet schopnosti pracovníků tak, aby dokázali zužitkovat své znalosti.

3.5 Systém vzdělávání pracovníků Vzdělávání pracovníků by se mělo stát nedílnou součástí personálního zajištění organizace a podnikové strategie. Pokud se organizace nevěnuje důkladnému plánování této činnosti, jakákoliv snaha o uspokojení vzdělávacích potřeb jejích zaměstnanců může skončit neúspěchem.

26

Z toho důvodu je důležité vytvořit plán vzdělávání pracovníků.

HVIZDOVÁ, Eva. Vzťah podnikovej kultúry – manažmentu znalostí a inovácií. Knowledge Management News [online]. Bratislava, 2012 [cit. 2013-11-12]. Dostupné z WWW: . ISSN 1338-7553.

23

Jedním z prvních úkolů je stanovit vhodnou metodu a vytvořit vzdělávací plán. Existuje řada různých metod vzdělávání, jako příklad můžeme uvést mentoring, semináře či coaching, všechny tyto druhy vzdělávání by však měly být vybírány způsobem, aby co nejlépe vyhovovaly potřebám zaměstnanců a zároveň organizace. Plán vzdělávání by měl obsahovat zásady jako finanční rozpočet, časový harmonogram a vzdělávací potřeby konkrétních pracovníků. Organizace by se také měla dále zabývat, čeho chce vzděláváním pracovníků dosáhnout. Jejím cílem může být kupříkladu zvýšit konkurenční výhodu či začít působit na tržních nikách, což jsou menší oblasti trhu s vysokou poptávkou po produktu či službě, které dosud nejsou nikým nabízeny. Aby organizace identifikovala vzdělávací potřeby svých pracovníků, může využít dotazníky, ankety či setkání se zaměstnanci, kde se věnují jednotlivým tématům a potřebám vzdělávání.27

3.5.1 Faktory ovlivňující volbu vzdělávací metody Volba vzdělávací metody by měla být odrazem nejen individuálních potřeb a požadavků organizace a deficitu určitých dovedností pracovníků, ale také by neměly zaostávat za současnými celosvětovými trendy technického a ekonomického vývoje. Aby podnik zvolil tu nejvhodnější metodu vzdělávání, však jednoznačný návod neexistuje, protože již v předchozích kapitolách jsme hovořili o tom, že každá organizace se vyznačuje svou typickou firemní kulturou ovlivňující lidský kapitál společnosti, a z toho důvodu bude vhodný výběr metody závislý od okolností vztahujících se k podniku a jeho jednotlivcům a především ke vzdělávacím cílům. Literatura uvádí, že je vhodné učební metody měnit, avšak podnik musí dál zohledňovat individuální učební styl svých pracovníků. Pokud tedy organizace zvažuje, které formy vzdělávání budou pro zaměstnance optimální, je ovlivněna faktory jako například nynější a požadovaná vědomostní a znalostní úroveň, počet a věk účastníků, jejich motivace k výuce či pozice, kterou zastávají. V neposlední řadě figurují také finance, které dnes začínají mít rozhodující vliv.28 Obrázek č. 2 pak zobrazuje podrobnější přehled všech významných faktorů.

27

28

THOMPSON, Debra. Employee Training is Vital for Business Success. Quick printing [online]. 2010, roč. 33, č. 12 [cit. 2013-11-15]. Dostupné z WWW: . ISSN 01914588. VODÁK, Jozef., KUCHARČÍKOVÁ, Alžbeta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7., str. 95 - 96

24

Obrázek č. č 2: Faktory ovlivňující volbu vzdělávací ělávací metody

Zdroj: VODÁK, Jozef, Jozef 2007. Efektivní vzdělávání zaměstnanc ěstnanců, str. 96 Tvorba plánu vzdělávání ělávání zaměstnanců zam by měla začínat ínat vhodně zvolenou metodou, která bude odrážet vědomostní ědomostní potřeby pot zaměstnanců a zároveňň cíle organizace, což může m být například íklad zvýšení konkurenční konkuren výhody. Plán vzdělávání by měll dále obsahovat zásady jako finanční rozpočet čet a časový č harmonogram. Dále text popisujee faktory ovlivňující ovliv podnik ve výběru metody vzdělávání, ělávání, může m to tedy být například nynější ější a požadovaná vědomostní v a znalostní úroveň, ň počet čet a věk v účastníků a významnou úlohu zde hrají finance.

3.6 Metody vzdělávání ělávání V literatuře se můžeme ůžeme setkat s širokým spektrem klasifikací metod vzdělávání. vzd Bartoňková ve

své

knize

uvádí,

že

jednotné

členění

neexistuje neexistuje,

tudíž

je

toto téma považováno za dosud otevřenou problematiku. Následně však zmiňuje nejčastěji uváděné klasifikace metod převážně z pohledu využitelnosti ve firemním vzdělávání. Jako příklad můžeme ůžeme uvést klasifikace metod firemního vzdělávání ělávání dle činnosti, č podle typu výuky, podle míry participace účastníka, podle přístupu (lektor/účastník) častník) či podle fází a typů

25

vzdělávacího procesu.29 Pro rozšíření tohoto tematického okruhu můžeme ůžeme uvést, jak danou problematiku vidí Mužík, Mužík který klasifikuje metody vzdělávání podle jejich vztahu k praxi účastníků výuky. Tyto metody zobrazuje následující nás tabulka: Tabulka č. 1: Klasifikace metod vzdělávání podle jejich vztahu k praxi

Zdroj: MUŽÍK, Jaroslav, 2004. Androdidaktika, str. 69 Jak plyne z výše uvedeného, existuje množství pohledů pohled na vzdělávací ělávací metody, my m se tedy v dalším textu zaměříme zaměř na klasifikaci metod podnikového vzdělávání vzdě podle Koubka, který tyto metody dělí z pohledu místa vzdělávání na dvě velké skupiny: skupiny 1. metody používané ke vzdělávání vzd na pracovišti přii výkonu práce („on the job“) a 2. metody používané ke vzdělávání v mimo pracoviště („off the job“). Pro první skupinu je charakteristické, že vzdělávání vzd probíhá při ři vykonávání běžných b pracovních úkolů či na určitém ur pracovním místě.. Tyto metody bývají vhodnější vhodn pro vzdělávání dělníků, ě ů, druhá skupina je naopak určena ur ena spíše pro vzdělávání vzd vedoucích pracovníků a specialistů a je pro ni typické, že vzdělávání ělávání probíhá v organizaci nebo mimo ni. V praxi se však využívají obě ob skupiny metod pro vzdělávání vzdě zaměstnanců všech kategorií a dochází pouze k modifikacím podle náplněě práce určité ur skupiny vzdělávaných lávaných pracovníků. pracovníků 30 Pro doplnění a lepší objasnění objasn můžeme ještě zmínit také to, že Hroník vysvětluje vysv rozdíl mezi těmito mito

29

30

metodami

jako

vzd lávání, vzdělávání,

které

probíhá

za

chodu

(on (on-the-job)

BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání: vzd Strategický přístup ke vzdělávání lávání pracovníků. pracovník 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 204 s. ISBN 978-80-247-2914-5., 978 str. 152 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: zdroj základy moderní personalistiky.. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3., 978 str. 265 - 266

26

nebo mimo chod (off-the-job).31

3.6.1 Metody vzdělávání na pracovišti Instruktáž při výkonu práce je nejfrekventovanější metodou a můžeme si ji představit jako jednorázový zácvik nového popř. méně zběhlého zaměstnance. Tato metoda spočívá v situaci, kdy zkušený pracovník či nadřízený předvede zacvičovanému zaměstnanci způsob provádění určitého pracovního postupu. V případě potřeby tento postup opakuje, zatímco si vzdělávaný zaměstnanec pomocí pozorování a napodobování osvojuje způsob vykonávání určité pracovní činnosti. Výhodou této vzdělávací metody je, že vede k rychlému zácviku a podporuje vytváření pozitivního vztahu a spolupráce mezi zaměstnanci navzájem či mezi vzdělávaným zaměstnancem a jeho nadřízeným. Naopak jako nevýhodu můžeme považovat skutečnost, že se tato metoda využívá pouze pro jednodušší nebo dílčí pracovní postupy, je jednorázová a její působení je krátkodobé. Dále mezi negativa patří rovněž to, že vzdělávání probíhá v rušivém a hlučném prostředí a pracovníci bývají pod tlakem pracovních úkonů.32 Coaching představuje kombinaci osobního poradenství, individuální zpětné vazby a prakticky zaměřeného tréninku. Hlavní charakteristika této metody spočívá v tom, že koučování je formou poradenství. To znamená, že poradce jako expert napomáhá řešit určitý

problém

a

dosáhnout

stanoveného

cíle,

aniž

by

stanovoval

řešení.

Během tohoto procesu je pak důležité stanovit si vhodné strategie řešení problému a jejich následné přenesení do praxe a ujasnit role a vymezit pozice v situacích obtížného rozhodování. Přínosem této metody je rozvíjení u klienta více autonomie ve tvůrčí oblasti, zatímco u něj zůstává zachována jeho vlastní zodpovědnost.33 Zahrádková podává shrnutí coachingu jako „průběžný vztah, který posiluje tým v úspěšném a cílevědomém přístupu ke společným cílům a úkolům. Poskytuje nové úhly pohledu na možnosti řešení a dodává nástroje pro komunikaci, tvořivost, spolupráci,

31

32

33

HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8., str. 129 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3., str. 267 FISCHER-EPE, Maren. Koučování: zásady a techniky profesního doprovázení. 1. vyd. Praha: Portál, 2006. 187 s. ISBN 80-736-7140-9., str. 17 - 18

27

úspěch, výkon a spokojenost.“34 Mentoring je paralelou coachingu, jistou iniciativu a odpovědnost však v tomto případě přebírá vzdělávaný pracovník, jelikož si sám vybírá svého mentora – rádce. Ten mu podobně, jako když jsme hovořili o coachingu, poskytuje své rady, podněcuje jej a motivuje v jeho kariéře. Pro tuto metodu je charakteristické, že do procesu utváření pracovních schopností zaměstnance přináší část jeho vlastního rozhodnutí a iniciativy, což vede k upevňování neformálního vztahu mezi mentorem a vzdělávaným pracovníkem. Z toho důvodu je mentoring hodnocen kladněji než coaching. I zde však existují nevýhody; snad nejpodstatnější zde můžeme pozorovat riziko volby nevhodného mentora. Pracovník by se proto měl zaměřit na výběr odborníka, který mu může pomoci rozvíjet se.35 Další obdobou poradenství může být Counselling neboli konzultování. Tato metoda patří mezi nejnovější v oblasti utváření pracovních dovedností a její charakteristikou je vzájemné ovlivňování mezi vzdělavatelem a vzdělávaným, nadřízeným a podřízeným. Účastníci tohoto vzdělávání se vyjadřují o všech úskalích své práce a problémech, prezentují návrhy na odstranění těchto problémů, předkládají své názory a nápady. Negativem této metody je vyšší časová náročnost, naopak výhoda counsellingu spočívá ve skutečnosti, že vzdělavatel (nadřízený) si může prověřit své schopnosti v oblasti práce a komunikace s lidmi a může být v úzké interakci se svými zaměstnanci.36

3.6.2 Metody vzdělávání mimo pracoviště Přednáška je definována jako verbální prezentace určité problematiky či tématu. Metodu je vhodné zvolit v situaci, kdy chceme sdělit velké množství informací velkým skupinám, a je zaměřena především na prohlubování získaných vědomostí. Přednášky mohou být umocněny použitím moderních multimediálních nástrojů, avšak z pohledu uchování informací a dat nebývají považovány za dostatečně efektivní. Přednášející má rovněž jen malou možnost interakce s účastníky, což můžeme řadit mezi slabé stránky této vzdělávací metody. Naopak tomu seminář má spíše podobu diskuze a je orientován

34

35

36

ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 173 s. ISBN 80-736-7042-9., str. 147 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3., str. 267 - 268 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3., str. 268

28

na výměnu zpráv, názorů a informací. V daném směru můžeme pozorovat výhodu této metody, jelikož je možná okamžitá zpětná vazba. Pokud se budeme zabývat kvalitou učení, tak je zřejmé, že je podmíněna vědomostní úrovní člověka.37 Outdoor training/learning představuje pořádané akce, využívající outdoorové zážitkové metody, a cílem této metody je budování týmu. Není potřeba vysvětlovat, že příznivá atmosféra a dobré vztahy mezi pracovníky přináší lepší výkonnost zaměstnanců a vyšší motivaci k podílení se na nápadech pro rozvoj podniku. Toto aktivní zážitkové učení je proto určeno pro stmelení týmu zaměstnanců. Rovněž se vychází z principu, že některé způsobilosti se v obtížnější akci projeví lépe, proto se během outdoor trainingu využívá přírody, kdy je pak možné zdokonalovat se například orientaci v terénu a je možné předem připravit náročnější situace a aktivity. Nyní si uvedeme seznam různých činností, vyskytujících se během outdoor trainingu. Jsou to například: − vedení týmu a práce s lidmi; − zacházení s nedostatkem informací (v přírodě si například nemůžeme okamžitě zjistit všechny potřebné informace); − práce při komunikaci, která je limitována bariérami; − analytické myšlení – dovednost hodnotit určitou situaci; − nezávislost – pracovník zjistí, do jaké míry potřebuje ke své práci ostatní. Metoda outdoor training však představuje náročnost z pohledu kvalitní organizace a zajištění, což se následně promítne také do ceny pořádané akce. Pro doplnění můžeme uvést, že tato metoda může probíhat také indoor – tedy například uvnitř konferenční místnosti či vzdělávacího centra.38 Dnes již zcela běžnou metodou získávání nových znalostí je e-learning (elektronické vzdělávání). Tato forma je rychlejší a levnější než ostatní metody, které můžeme považovat za klasické, avšak i zde můžeme nalézt určitá omezení, například v podobě technologického

37

38

VODÁK, Jozef., KUCHARČÍKOVÁ, Alžbeta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7., str. 97 ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 173 s. ISBN 80-736-7042-9., str. 138 - 150

29

vybavení organizace. Existuje celá řada programů umožňujících nabídku výuky k různorodým potřebám vzdělávání, podnik by si proto měl vybrat programy poskytující informace ve strukturované a logické podobě. Některé systémy jsou navrženy pro diagnostikování pracovníka, čímž zhodnotí jeho úroveň a vybrat program, který by korespondoval s jeho konkrétními vzdělávacími potřebami. Využitím Internetu je také možné zapojit účastníka do konverzace s lektorem a celou diskuzní skupinou, ti pak mezi sebou mohou konzultovat dané téma výuky či odpovídat na jednotlivá cvičení. Literatura nabízí seznam různých pozitiv a negativ této formy vzdělávání, my si uvedeme následující: − účastník má možnost postupovat vzdělávacím procesem svým vlastním tempem; − pokrok může být snadno zaznamenán; − z pohledu ceny může jít o efektivní řešení; − aktualizace programu jsou rychle dostupné; − výukový materiál můžeme poskytnout velkému množství zaměstnanců ve stejnou dobu; − možnost soukromé diskuze s lektorem. Naopak nevýhody představují následující skutečnosti: − vysoké náklady na pořízení potřebné techniky; − možná averze u některých pracovníků vůči této formě vzdělávání; − narůstající administrativa při vyšším počtu účastníků; − vysoká náročnost koordinace všech účastníků.39 Brainstorming je termín, který se dnes již nepojí pouze s problematikou vzdělávání zaměstnanců, ale využívá se také v mnoha jiných oblastech činnosti podniku, tedy hledání nových nápadů, cílů a typů. Armstrong hovoří o brainstormingu jako o vytvoření skupiny, která předkládá veškeré své nápady, aniž by byly někým hodnoceny. Vychází se z teze, že lidé jsou smělejší a ochotnější prezentovat své nápady, jestliže nemusejí čelit kritice či být vystaveni posměchu. Proto je zásadou, že žádný člen skupiny nesmí komentovat návrhy

39

VODÁK, Jozef., KUCHARČÍKOVÁ, Alžbeta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7., str. 100 - 101

30

ostatních. Cílem je pak vymyslet co největší množství nápadů, z nichž se dále filtrují návrhy užitečné a zbytečné. Armstrong také uvádí, že většina typů (asi 80 %) se obvykle zhodnotí jako neužitečné a pouze malá část se jeví jako nápady vhodné. K samotnému hodnocení dochází až poté, kdy je setkání ukončeno. Žádný člen skupiny však není oceněn za dobré nápady, ani kritizován za nápady, které byly odmítnuty.40 Pokud hovoříme o formě vzdělávání zvané Workshop, jde o týmové řešení praktických problémů. Při této diskuzi mají účastníci možnost dělit se o nápady pro řešení obtížných situací a posoudit je z různých aspektů. Pracovníci se také mohou rozvíjet v týmové spolupráci a interdisciplinárním přístupu, který můžeme nalézt například při sestavování plánů. Nevýhody této metody však mohou nastat, pokud tým pracovníků postrádá informace či zkušenosti potřebné k diagnostikování a odstranění určitého problému.41 V praktické části této práce se seznámíme se systémem vzdělávání v konkrétní společnosti, kde se dozvíme, jaké metody ke vzdělávání svých zaměstnanců využívá. Proto jsme si představili tyto metody vzdělávání a rozdělili jsme si je na ty, které se odehrávají za chodu práce nebo se konají mimo pracoviště.

3.7 Školení ze zákona a odborná školení Mezi školení povinná ze zákona patří školení o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci a školení o požární ochraně, jejichž základními tématy jsou například prevence rizik, zásady pro obsluhu elektrických a jiných zařízení, zásady bezpečné manipulace s břemeny, bezpečnostní značení, zakázané práce či postup při pracovním úrazu. V případě požární ochrany se řeší například témata jako zásady požární prevence, nejčastější příčiny požárů, postup hlášení a likvidace požáru, správné použití hasicích přístrojů a či zásady evakuace v případě požáru. Dalším zákonným školením je školení řidičů, které lze rozdělit na tři základní typy, tedy řidiči referenti, kde se jedná o řidiče, kteří řídí vlastní nebo služební vozidlo na pracovní cestě, avšak řízení vozidla u nich není druhem práce sjednaným v pracovní smlouvě. Dále pak řidiči z povolání, u nichž je řízení vozidla druhem práce sjednaným v pracovní smlouvě, a třetím typem je

40

41

ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4., str. 244 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3., str. 271

31

profesní způsobilost, která se týká řidičů, kteří řídí vozidla nad 3,5 t a s více než 8 místy k sezení mimo řidiče. Čtvrtým zákonným školením je školení první pomoci, které obsahuje seznámení se základními postupy při záchraně života.42 Pokud hovoříme o odborném školení, podle zákona č. 262/2006 Sb. je zaměstnavatel oprávněn stanovit zaměstnanci účast na školení k prohloubení jeho kvalifikace, což představuje její průběžné doplňování, kterým se nemění její podstata a které umožňuje zaměstnanci vykonávat sjednanou práci. Prohlubování kvalifikace znamená rovněž její udržování a obnovování.43

3.8 Jazykové vzdělávání Nyní se podíváme na jazykové vzdělávání zaměstnanců, jelikož se této oblasti bude věnovat také výzkum prováděný v praktické části. Přestože je znalost jazyka jednou z podmínek, kdy se firma rozhoduje při náboru nového pracovníka, může zde existovat určitý nesoulad mezi aktivní a pasivní znalostí. Většina uchazečů o pracovní místo sice může mít maturitní zkoušku z cizího jazyka, ta však nemusí být zárukou, že se člověk dorozumí se zahraničním partnerem. Je to z toho důvodu, že si studenti předem připravují text pouze k určitým tématům a konverzují pouze s českým vyučujícím, tudíž jsou na jeho slovní zásobu a přízvuk již předem zvyklí. Dále zde platí skutečnost, že člověk ztrácí schopnost hovořit daným jazykem, pokud jej pravidelně nepoužívá. Proto by měla firma usilovat o uchování jazykových znalostí svých pracovníků, přestože tito zaměstnanci nemusí určitým jazykem denně hovořit. Zde je také potřeba zmínit, že každé odvětví má svou typickou terminologii, které porozumí pouze lidé z daného oboru, a výuka jazyků ve školství je spíše zaměřena na všeobecné záležitosti. Pokud tedy firma zvažuje o jazykových kurzech pro své pracovníky, měla by se soustředit na určitá kritéria. Ta mohou být například jaká je skutečná úroveň jazykových znalostí u jednotlivých zaměstnanců, zda pracovníci používají jazyk pravidelně, jaké jazyky jsou pro společnost důležité, kolik zaměstnanců by je mělo ovládat a na jaké úrovni a za jak dlouho tuto požadovanou úroveň dosáhnout. Jakmile firma zváží tato kritéria, soustředí se dále na výběr vhodného dodavatele. Zde je důležité, jestli jazyková škola nabízí

42 43

Zákonná školení [online]. [cit. 2014-02-07]. Dostupné z WWW: . Česká republika. Zákon č. 262/2006 Sb.: Zákoník práce. In: Sbírka zákonů. 2006.

32

pouze veřejné kurzy nebo zda je možná docházka lektora do firmy, dále jestli je možné získat jako lektora rodilého mluvčího, jestli jazyková škola dohlíží na pokrok vzdělávaných zaměstnanců a pokud se jedná o odbornou výuku jazyka, jaká je kvalifikace lektora.44 Ke vzdělávání zaměstnanců výrazně přispívá i vzdělávání mimo pracoviště. Jednotné členění vzdělávacích forem neexistuje, protože můžeme nalézt množství různých pohledů na tuto problematiku. Text byl tedy zaměřen na dělení podle autora Koubek, který metody rozlišil na ty, které se odehrávají za chodu práce, a na metody konající se mimo pracoviště. Toto dělení považuji za nejvíce přehledné a jasné ze všech dalších klasifikací metod vzdělávání.

3.9 Vyhodnocování vzdělávání Tato fáze by pro úplnost měla být nedílnou součástí vzdělávacího procesu v každé organizaci. My se nyní podíváme na kritéria vyhodnocování a následně se budeme zabývat, zda je vhodné, aby tato činnost proběhla na konci procesu či během něj.

3.9.1 Kritéria vyhodnocování V literatuře se můžeme setkat s dělením těchto kritérií na vnitřní a vnější. Pokud hovoříme o vnitřních kritériích, máme na mysli samotný obsah vzdělávacího programu. Spočívá tedy například v reakci účastníků a jejich názor na průběh školení. Toto kritérium však nemusí být považováno za relevantní, jelikož cílem podniku je spatřit změnu ve kvalitě dovedností svých pracovníků, což jejich postoj ke školení nemusí postihovat. Naopak vnější kritéria se pojí s konečným cílem celého vzdělávacího cyklu. Do této oblasti můžeme řadit například změnu v objemu prodeje či změnu v nákladech a umožňují tedy měření některých aspektů výkonu. V tomto případě se však můžeme setkat s dvěma druhy problémů: obtížné měření v totožných kvantifikovatelných jednotkách a obtížná

rozpoznatelnost,

zda byly změny

ve výkonu

organizace

způsobeny

právě vzdělávacím procesem.45

44

45

MILLER, Michaela. Proč investovat do jazykové výbavy zaměstnanců [online]. 2012 [cit. 2014-02-06]. Dostupné z WWW: . VODÁK, Jozef., KUCHARČÍKOVÁ, Alžbeta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7., str. 119

33

3.9.2 Realizacee vyhodnocování V tradičním ním pojetí bývá vzdělávání vzd pracovníků hodnoceno na závěr vzdělávacího vzd cyklu. Vodák a Kucharčíková číková však vysvětlují vysv nevýhodu tohoto přístupu řístupu v tom, že dodavatel výukového programu přemýšlí přemýšlí o kritériích vyhodnocování až na konci vzdělávacího procesu. Může že se tedy stát, že na tuto důležitou d fází procesu vzdělávání ělávání nezůstane nez dostatek času nebo zdrojů, ů aťť už lidských, materiálních či finančních, ních, nebo může mů nastat skutečnost, že je vyhodnocování zcela vynecháno, což degraduje pozitivní zitivní efekt celého vzdělávacího vzd programu. Mělo lo by se proto vycházet z principu, že tato fáze patří ří do ohniska vzdělávacích vzd aktivit, a zaměřit ěřit se na ni již během procesu, což znázorňuje uje následující obrázek. obrázek Jak uvádějí Vodák a Kucharčíková, číková, ,,vhodnější ,,vhodn přístup je tedy ten, který s vyhodnocováním počítá po už od počátku vzdělávacího ělávacího procesu. Při P návrhu vzdělávání lávání založeném na potřebách pot podniku vytváříme říme automaticky i kritéria vyhodnocování.“ 46 Obrázek č. č 3: Vyhodnocování v centru vzdělávacího lávacího procesu

Zdroj: VODÁK, Jozef, 2007. Efektivní vzdělávání zaměstnanc ěstnanců, str. 114 Vyhodnocování vzdělávání ělávání by mělo m být nedílnou fází vzdělávacího ělávacího procesu. Literatura rozděluje luje kritéria vyhodnocování na vnitřní vnit a vnější, jší, text popisuje jejich výhody a nevýhody, kupříkladu říkladu mezi vnitřní vnit kritéria můžeme řadit adit reakce účastníků úč a jejich názor na průběhh školení. Toto kritérium však nemusí být považováno za relevantní, jelikož cílem podniku je spatřit řit změnu změ ve kvalitě dovedností svých pracovníků, pracovníků což jejich postoj

46

VODÁK, Jozef., KUCHARČÍKOVÁ, KUCHARČ Alžbeta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců ěstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80 80-247-1904-7., str. 113

34

ke školení nemusí postihovat. Naopak vnější kritéria se pojí s konečným cílem celého vzdělávacího cyklu, avšak zde můžeme pozorovat problém v obtížné rozpoznatelnosti, zda byly změny ve výkonu organizace způsobeny právě vzdělávacím procesem. V teoretické části se bakalářská práce zabývala základními pojmy oblasti vzdělávání zaměstnanců a byly popsány principy této problematiky a učení obecně. S některými z pojmů se budeme setkávat i nadále v následující praktické části, například plán vzdělávání, který si představíme pro konkrétní společnost, dále jaká je významnost měření pokroku vzdělávání či metoda školení e-learning. V následující praktické části bude poskytnut náhled na současný stav vzdělávání ve vybrané společnosti a následně pomocí dotazníkového šetření se práce bude zabývat zvýšením kvality vzdělávání lidských zdrojů na daném úseku společnosti.

35

4

Praktická část

Následující část této bakalářské práce se bude zabývat systémem vzdělávání a rozvoje pracovníků v konkrétní společnosti. V příštích kapitolách se proto zaměříme na představení této organizace, podíváme se do historie vzniku a působení společnosti a rozebereme si aktuální způsob vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Poté budeme zkoumat konkrétní problematiku v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků pomocí výzkumu ve společnosti, podíváme se podrobně na zjištěná data a následně se dostaneme k závěru praktické části, kde pro vybranou společnost najdeme doporučení vyplývající z dotazníkového šetření a poté shrnutí.

4.1 LAUFEN CZ s.r.o. Společnost Laufen CZ vznikla v roce 1999 a zastupuje značky Laufen, Roca a Jika nejen na českém a slovenském trhu, ale rovněž v dalších státech střední a východní Evropy. Sanitární keramika Jika se vyrábí již od roku 1878. Je významnou součástí švýcarského koncernu Laufen a od roku 1999 patří do skupiny španělské firmy Roca, která je největším evropským výrobcem sanitární keramiky.47 Důležitou vlastností, kterou bychom zde měli zmínit, je to, že firma Laufen klade maximální důraz na výrobu šetrnou k životnímu prostředí, jelikož je společností vyrábějící produkty, při jejichž používání se spotřebovává cenný přírodní zdroj, jakým je voda. Proto usiluje o šetrné využívání energie a surovin ve všech fázích výroby, od vývoje až po marketing. Jako důkaz za svůj příkladný přístup k ochraně životního prostředí získala společnost Laufen v Rakousku cenu EMAS 2007 (Environment Prize) za životní prostředí. 48 Tato skutečnost je zde zmíněna rovněž proto, že firma LAUFEN klade důraz na vzdělávání zaměstnanců také ve funkcích, které ovlivňují kvalitu a dopady prací na životní prostředí. Neméně důležitým faktem také je, že LAUFEN vyrábí výběrovou koupelnovou keramiku, která nese osvědčení dle mezinárodních norem kvality ISO 9001 49 , kde jsou popsány všechny postupy, čímž společnost potvrzuje, že její postupy nejsou nahodilé.

47 48

49

Společnost [online]. [cit. 2014-01-21]. Dostupné z WWW: . Co znamená značka Laufen [online]. [cit. 2014-01-22]. Dostupné z WWW: . Laufen - výroba a tradice [online]. [cit. 2014-01-28]. Dostupné z WWW: .

36

Pojďme se však nyní podrobněji podívat do historie společnosti Laufen CZ, konkrétně do roku 1878, kdy Rudolf Ditmar založil ve Znojmě keramickou továrnu. Poté nastalo dlouhé období, během něhož se z veřejné obchodní společnosti R. Ditmara stala akciová společnost Ditmar-Urbach, později se tato společnost přeměnila v koncern Ostmar-Keramik AG se sídlem ve Vídni, poté došlo ke znárodnění firmy a v roce 1950 vznikl národní podnik Znojemská keramika, která však byla o osm let později přejmenována na Keramické závody, n.p. Ty se dvakrát staly součástí Karlovarského porcelánu, v roce 1988 se však Keramické závody definitivně osamostatnily a staly se státním

podnikem.

Po

privatizačním

procesu

se

v roce

1992

z Keramických

závodů, s.p. Znojmo stávají Keramické závody, a.s. Znojmo, zabývající se výrobou jak zdravotnické, tak užitkové keramiky.50 V roce 1995 byly Keramické závody spojeny se švýcarskou firmou Keramik Holding AG Laufen. V roce 1999 pak španělská společnost ROCA převzala švýcarský Keramik Holding AG Laufen a tím i Keramické závody, a.s. Znojmo a ze švýcarské firmy se stal LAUFEN CZ. V roce 2002 pak došlo k fúzi tří předtím samostatných subjektů, společnosti LAUFEN CZ s.r.o., Keramických závodů, a.s. a Jihočeské keramiky, a.s. v jeden subjekt, a to společnost LAUFEN CZ s.r.o. se sídlem v Praze a s provozovnami ve Znojmě a v Bechyni.51 Tímto jsme si stručně popsali historii vzniku společnosti včetně všech klíčových událostí doprovázejících působení této firmy. V následující kapitolách si popíšeme organizační strukturu společnosti a dále se již budeme věnovat lidským zdrojům LAUFEN CZ s.r.o., konkrétně odborné způsobilosti, výcviku, vzdělávání a školení zaměstnanců, což je uvedeno v systému jakosti a v dalších interních dokumentech společnosti.

4.1.1 Útvarové schéma Jak jsme si uvedli výše, sídlo společnosti se nachází v Praze, kde je také umístěn úsek logistiky, úsek zákaznického servisu, úsek produktového managementu a úsek prodeje ČR, SK, HU a Pobaltí a marketingu. V současnosti pracuje v celé společnosti celkem

50 51

Interní materiál společnosti LAUFEN CZ s.r.o. FRECER, Jaroslav. 135 let keramické továrny Znojmo. 1. vyd. Praha: Laufen CZ, 2013. 85 s. ISBN 9788026045700., str. 64

37

720 zaměstnanců, ů, konkrétně konkrétn v provozovně Znojmo pracuje 280 zaměstnanc ěstnanců, v provozovně Bechyně 380 zaměstnanců ěstnanců a v Praze 60 zaměstnanců. Níže uvedený obrázek ukazuje umístění vybraných úseků, ů, abychom si jako příklad p ilustrovali, v jakém městě ěstě se řeší určitá oblast činnosti. innosti. Je však důležité dů zmínit, že celé útvarové schéma je daleko rozsáhlejší. Obrázek č. 4: Umístění úseků

Generální ředitel Laufen EU a Severovýchodní Evropa

Generální ředitel Sekretariát generálního ředitele Plánování výroby

Úsek řízení kvality a poprodejního servisu

Úsek výroby, techniky avývoje nových výrobků

Finančí úsek

Personální úsek

Úsek logistiky

Úsek prodeje amarketingu

Úsek zákaznického servisu

Úsek produktového managementu

Úsek vývoje nových výrobků Úsek výroby Bechyně

Úsek informačních technologií

Úsek výroby Znojmo Úsek nákupu Úsek techniky

pracoviště ě LAUFEN CZ s.r.o., Praha, Bratislava, Vilnius, pracoviště ě LAUFEN CZ s.r.o., provozovna Znojmo pracoviště ě LAUFEN CZ s.r.o., provozovna Bechyně Bechyn

Zdroj: Vlastní tní zpracování na základě základ údajů z dokumentůů LAUFEN CZ s.r.o. Do organizační ní struktury patří: pat − generální ředitel − sekretariát ekretariát generálního ředitele − plánování lánování výroby − úsek řízení ízení kvality a poprodejního servisu − úsek sek výroby, techniky a vývoje nových výrobků výrobk

38

− finanční úsek − personální úsek − úsek logistiky − úsek prodeje a marketingu − úsek zákaznického servisu − úsek produktového managementu.52

4.1.2 Kvalifikační požadavky V pracovní náplni každého pracovního místa nalezneme souhrn určitých požadavků a předpokladů, které musejí zaměstnanci na všech pracovních místech splňovat pro výkon své práce. Tyto kvalifikační požadavky se dělí na: a) základní: nároky na stupeň a obor školního vzdělání a délka praxe, b) speciální: nároky na odborné vzdělání vzhledem k určitému pracovnímu místu a potřebám společnosti (např. znalost jazyků, počítačových programů), c) speciální schopnosti a dovednosti: znalosti stylu a metod manažerské práce, d) požadavky vyplývající z integrovaného systému managementu, e) návyky a dovednosti.53 Tyto kvalifikační požadavky jsou dále rozhodující pro formulování požadavků na výcvik zaměstnanců, kterému se budeme nyní věnovat.

4.1.3 Plán výcviku, vzdělávání a školení pracovníků Vedoucí manažeři formulují požadavky na výcvik pracovníků na základě srovnání kvalifikačních požadavků na pracovní místo a skutečného stavu dovedností a znalostí konkrétního zaměstnance, tedy definují oblasti, ve kterých by se pracovníci měli zlepšit (například nedostatečné jazykové schopnosti, slabé prezentační nebo komunikační dovednosti, neuspořádaný time management). Dále se zohledňují také požadavky samotných zaměstnanců, tudíž se zde setkáváme se skutečností, o které jsme hovořili v teoretické části, a to, že firma může konzultovat se svými pracovníky jejich vzdělávací potřeby.

52 53

Interní materiál společnosti LAUFEN CZ s.r.o. Systém jakosti LCZ: Lidské zdroje. 5. vyd. 2003, 33 s., str. 6

39

V období přípravy plánu výcviku, vzdělávání a školení rozešle personální úsek manažerům úseků formulář pro zjištění jejich potřeb a požadavků na výcvik. Ve sjednaném termínu se tento vyplněný formulář vrací zpět personálnímu úseku, který podle daných požadavků zpracuje plán výcviku, vzdělávání a školení, který je schvalován vedením společnosti společně s výrobním a finančním plánem na příslušný rok. V průběhu roku pak manažeři předkládají personálnímu úseku své požadavky na výcvik, vzdělávání a školení v souvislosti se změnami předpisů a zákonů či se změnou pracovního zařazení zaměstnanců. Personální úsek rovněž v průběhu roku předává manažerům nabídky vzdělávacích a školících agentur. Pokud manažeři rozhodnou o účasti svých podřízených na určitém školení, sdělí to personálnímu úseku a ten pak vyřizuje všechny formality, které jsou spojené s daným školením. Dále je pak vyhotoven příkaz k účasti na výcviku, vzdělávání a školení, který musí být podepsán odborným ředitelem, manažerem úseku nebo personálním manažerem.54

4.1.4 Účast na výcviku, vzdělávání a školení Poté, co je vyhotoven příkaz k účasti na výcviku, který je náležitě schválen podpisem, následuje již samotný výcvik, vzdělávání a školení, kterého se účastní: a) zaměstnanci ve funkcích, které ovlivňují kvalitu životního prostředí: − vrcholový management (generální ředitel, manažeři), − střední management (vedoucí podřízení vrcholovému managementu), − specialisté, − technickoadministrativní pracovníci, − mistři, všichni tito zaměstnanci jsou pak povinni se jednou ročně zúčastnit výcviku, který je zaměřený na plnění požadavků integrovaného systému managementu, b) zaměstnanci ve funkcích, pro které jsou předepsána pravidelná školení ze zákona, c) dělníci.55

54 55

Systém jakosti LCZ: Lidské zdroje. 5. vyd. 2003, 33 s., str. 6 - 7 Systém jakosti LCZ: Lidské zdroje. 5. vyd. 2003, 33 s., str. 7

40

4.1.5 Zpětná vazba V teoretické části této bakalářské práce jsme se věnovali hodnocení vzdělávání a školení, které v případě společnosti LAUFEN CZ probíhá na závěr vzdělávacího cyklu. Každý pracovník, který se účastnil výcviku, obdrží na personálním úseku hodnocení daného školení. Do deseti pracovních dnů po absolvování výcviku odevzdají pracovníci tento formulář na personálním úseku. Pokud obdrží osvědčení o absolvování školení, přikládají i jeho kopii. Formulář s hodnocením vzdělávání obsahuje nejen poznatky z přednášeného tématu, ale i vlastní závěry včetně osobního hodnocení kvality školení a jeho průběhu. Každý manažer a vedoucí zaměstnanec je následně povinen sledovat vhodné uplatnění poznatků ze školení na daném úseku.56

4.1.6 Plán vzdělávání Nyní si představíme plán vzdělávání společnosti, který je rozdělen na školení ze zákona a na odborná školení. Pro každý rok se vyhotovuje nový plán vzdělávání, který zpracovává personální manažer a schvaluje generální ředitel společnosti. V plánu vzdělávání je pak kromě názvu střediska a školení uveden také školitel, jména účastníků a cena školení. Pro každou provozovnu je vyhotoven samostatný plán vzdělávání a rovněž je jeden sestaven pro LAUFEN CZ celkem. Jak je patrné z plánu vzdělávání, který zobrazuje následující tabulka č. 2, mezi nejčastější školení ze zákona patří řidič – referent, což je školení pro zaměstnance, kteří jezdí služebním automobilem. Naproti tomu školení k systému jakosti představuje specifické školení pro určitou oblast. Mezi aktuální problematiku, která se týká zaměstnanců personálního úseku, patří také změny v zákonech přijaté v souvislosti s novým občanským zákoníkem. Jestliže bychom hovořili o četnosti školení technickoadministrativních pracovníků, tak školení systému managementu podle CSN EN ISO 9001 a ČSN EN ISO 14001 probíhá jednou za dva roky, individuální profesní školení dle nabídky a studium cizích jazyků celoročně. Jak je rovněž uvedeno v tabulce, jazykové vzdělávání probíhá ve všech střediscích kromě střediska IT.

56

Systém jakosti LCZ: Lidské zdroje. 5. vyd. 2003, 33 s., str. 7

41

Protože se bude výzkum týkat převážně technickoadministrativních pracovníků, zaměříme se proto jen na střediska působnosti těchto zaměstnanců a podíváme se, kterých školení ze zákona a odborných školení se zúčastňují. To znázorňuje následující tabulka, jejíž data pochází z interních dokumentů společnosti, a která byla vyhotovena pro provozovnu Znojmo. Tabulka č. 2: Plán vzdělávání – technickoadministrativní pracovníci Název střediska

Školení ze zákona Název školení Řidič - referent

Finance

Ochrana životního prostředí

Řidič – referent

Odborná školení Název školení Školení k systému jakosti Angličtina Excel Finanční předpisy Školení k systému jakosti

Elektrotechnika vyhláška 50 Ochrana životního prostředí

IT

Řidič – referent

Management Training

Ochrana životního prostředí

Excel Outdoor – trénink Angličtina Školení k systému jakosti Mzdové předpisy Pracovněprávní předpisy Spisová a archivační služba

Personální úsek

Vedení společnosti

Ochrana životního prostředí

Školení asistentka Angličtina Outdoor – trénink

Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů z dokumentů společnosti Pro doplnění se můžeme zmínit o školeních, kterých se zúčastňují pracovníci z jiných středisek, než jsou uvedena v tabulce. Jedná se například o středisko Sádrovna, kde probíhá 42

přezkoušení technologických a pracovních postupů, dále například v areálu provozovny je nácvik havarijní připravenosti, v dalších střediscích probíhá seznámení osob se zákonem o náležitostech nakládání se závadnými látkami a o chemických látkách a chemických přípravách. Ve společnosti rovněž probíhají několikaměsíční kurzy angličtiny a pro oblast rozvoje pracovníků slouží e-learningové programy, které se věnují například postojům zaměstnanců vůči firmě, jejich kariérnímu postupu a dalším cílům, kterých by si přáli dosáhnout. Dále se tyto programy věnují předpokladům každého zaměstnance a jeho názoru, zda má ve společnosti možnost naplňovat svůj potenciál. Všechny tyto body pak pracovníci konzultují se svými manažery.57

4.2 Dotazníkové šetření Jak bylo uvedeno v předchozích kapitolách, existuje řada oblastí, ve kterých se vzdělávají zaměstnanci organizace a uvedli jsme si také, že je vzdělávání ve společnosti rozděleno na školení ze zákona a na odborná školení. Pro následující dotazníkové šetření byla zvolena oblast jazykového vzdělávání, a to převážně z důvodu zajímavosti dané oblasti, důležitosti a významu,

který

představuje

pro

činnost

v organizaci

a

v neposlední

řadě

také kvůli příležitosti navrhnout případná zlepšení, která budou vyplývat z průzkumu. Systém vzdělávání ve vybrané organizaci je rovněž velice rozsáhlou oblastí a z toho důvodu byla vybrána pouze dílčí část, tedy jazykové vzdělávání. Cílem šetření bylo zjistit, do jaké míry jsou pro zaměstnance cizí jazyky důležité, tedy jak často nimi hovoří, a dále zjistit, jaká je nejčastější podoba vzdělávacího kurzu. Před uskutečněním šetření se předpokládalo, že většina zaměstnanců hovoří cizím jazykem denně. O nejčastější podobě vzdělávacího kurzu se předpokládalo, že se jedná o kurzy či školení, kde lektorem není rodilý mluvčí a neklade se příliš velký význam na měření pokroku vzdělávání. Rovněž se očekávalo, že výuka není zaměřena na odbornou terminologii a že zaměstnanci nepovažují školení během pracovní doby za vyhovující, jelikož jsou pod pracovním tlakem a po skončení kurzu je pro ně obtížné stíhat veškeré povinnosti a úkoly. Tyto předpoklady se týkaly veřejných kurzů i výuky lektora ve firmě. Po konzultaci s personálním manažerem společnosti bylo rozhodnuto, že k uskutečnění dotazníkového šetření budou osloveni převážně zaměstnanci na vedoucích pozicích,

57

Interní materiál společnosti LAUFEN CZ s.r.o.

43

technickoadministrativní pracovníci a technici či mistři. Jedná se o zaměstnance, kteří se obvykle školí v jazykové oblasti, avšak tato skutečnost není definitivní, protože jak je zjevné z následujícího průzkumu, mezi respondenty se objevila část zaměstnanců, kteří se jazykově nevzdělávají a během své pracovní činnosti cizí jazyk nepotřebují. Dotazník obsahoval celkem 14 otázek, z toho 3 byly identifikační, 3 otevřené a 8 otázek bylo uzavřených. Každému zaměstnanci byl dotazník distribuován personálním manažerem organizace a po dobu 14 dnů byly dotazníky shromažďovány na personálním oddělení. Zaměstnanci na otázky odpovídali anonymně. Protože se zkoumala oblast jazykového vzdělávání,

průzkum

byl

prováděn

pouze

na

konkrétních

úsecích

organizace

a z toho důvodu na otázky neodpovídali všichni zaměstnanci společnosti. Dotazník tedy vyplnilo celkem 63 respondentů z celkového počtu 68 zaměstnanců. Po krátkém úvodu bylo zjišťováno, zda konkrétní pracovník potřebuje ke své práci cizí jazyk a pokud ano, o které jazyky se jedná. Od této otázky se následně odvíjelo zjišťování, zda je pro pracovníky potřebná také odborná terminologie, zda byl lektor rodilým mluvčím a poté byly otázky zaměřeny na dobu, kdy kurz probíhá a zda by zaměstnanec ocenil zlepšení výuky daného cizího jazyka. V celkovém počtu respondentů byl vyrovnaný počet mužů a žen. Pokud by se průzkum týkal celé pobočky, dalo by se očekávat, že větší zastoupení budou mít muži, kteří jsou zaměstnaní převážně ve výrobě a v logistickém a distribučním centru, kde pracuje značná část celkového počtu všech zaměstnanců organizace. Jelikož bylo šetření uskutečněno spíše na administrativních a vedoucích postech, počet žen vůči mužům se tak vyrovnal, protože jsou ženy zaměstnány převážně v administrativě. Další otázka se týkala doby působení ve společnosti, kterou zobrazuje následující graf č. 1. Nejvíce respondentů, tedy 55 % oslovených, pracuje ve vybrané organizaci 5 let a déle. Z toho je zjevné, že společnost je schopna poskytnout stabilní zaměstnání a dlouholeté zázemí. Další uváděnou možností byla doba 1–3 roky, kterou zvolilo 24 % respondentů, dále následuje možnost méně než 1 rok, která představuje 13 % oslovených a nejméně uváděnou možností byla doba 3–5 let.

44

Graf č. 1: Doba působení ůsobení ve společnosti spole LAUFEN CZ s.r.o. 8; 13% 15; 24% méně než 1 rok 1 - 3 roky 3 - 5 let

35; 55%

5 let a více 5; 8%

Zdroj: j: Vlastní zpracování Následující graf zobrazuje rozdělení respondentů podle pracovní pozice. Největší Nejv zastoupení měli zaměstnanci ěstnanci pracující v administrativě, konkrétněě 49 %. Dále pracovníci na vedoucích pozicích, kteří tvořili 27 % z celkového počtu čtu respondentů respo a mistři nebo technici, kteří ř představovali ředstavovali 24 % oslovených. Graf č. 2:: Pracovní pozice 31; 49%

17; 27%

pracovník, pracovnice v administrativě technik nebo mistr vedoucí pozice 15; 24%

Zdroj: Vlastní zpracování Další otázka se týkala cizích jazyků. jazyk Zjišťovalo ovalo se, kterými jazyky zaměstnanci zam nejčastěji hovoří a jak znázorňuje ňuje uje graf, jedná se o anglický jazyk, který uvedlo 56 % pracovníků. pracovník Následuje německý mecký jazyk, který označilo ozna 16 % respondentů, ů, dále 14 % oslovených uvedlo, že nepotřebují ebují žádný cizí jazyk, ruským ruský jazykem hovoří 5 % zaměstnanc ěstnanců a dále následují cizí jazyky s malým zastoupením v celkovém počtu, jako jsou například říklad polský, španělský, špan italský, francouzský či albánský.

45

Graf č. 3: Nejčastěji potř otřebné cizí jazyky 1%

anglický

1%

14%

3%

polský ruský

16%

56%

španělský německý italský

5%

francouzský 3%

albánský žádný

1%

Zdroj: Vlastní zpracování Následující otázka zjišťovala zjišť nutnost odborné terminologie při ři výkonu práce. Většina respondentů odpověděla ě ěla na následující otázku kladně, kladn , tedy že potřebují potř znát odbornou terminologii v cizím jazyce při p komunikaci v zaměstnání. stnání. Konkrétně se jednalo o 79 % respondentů.. Pouze 21 % z dotazovaných odpovědělo, lo, že odborné termíny vědět v nepotřebují. Graf č. 4: Potřeba eba odborných termínů termín při komunikaci v cizím jazyce 13; 21%

ano ne

50; 79%

Zdroj: Vlastní zpracování

46

Další graf zobrazuje, jak často pracovníci hovoříí cizím jazykem. Nejvíce zaměstnanců zam komunikuje v cizím jazyce denně denn a to 43 %. Často a zřídka ídka pak byly možnosti, které zvolil téměř stejný počet čet respondentů. respondent Graf č. 5: Komunikace v cizím jazyce

18; 29% 27; 43%

denně často zřídka

18; 28%

Zdroj: Vlastní zpracování Výuky lektora ve firměě se zúčastnilo zú nejvíce oslovených. lovených. Jednalo se o 43 % respondentů. respondent Naproti tomu pouze veřejné veř kurzy navštěvovalo 11 % zaměstnanců ěstnanců a obě tyto možnosti zvolilo 8 % respondentů, tedy že se zúčastňovali veřejných kurzůů i výuky lektora ve firmě. firm 38 % respondentůů uvedlo, že se žádných jazykových ja kurzů nezúčastnilo. častnilo. Graf č. 6:: Jazykové vzdělávání vzdě 7; 11% 24; 38%

veřejné kurzy výuka lektora ve firmě obě možnosti nezúčastil/a jsem se

5; 8%

27; 43%

Zdroj: Vlastní zpracování

47

Následující otázka se zabývala odborné terminologie. Zjišťovalo Zjišťovalo se, zda na ni bylo zaměřeno eno školení, kterého se daný pracovník zúčastnil. zú Výsledek edek byl poměrně pom vyrovnaný, tedy 38 % z dotazovaných uvedlo, že výuka cizího jazyka, které se zúčastnili, zúč byla zaměřena na odborné termíny, opač pačnou možnost zvolilo 24 % oslovených a 38 % respondentů respondent nezvolilo žádnou odpověď. odpověď Jednalo se o zaměstnance, kteří v předchozí ředchozí otázce odpověděli, odpov že se žádného jazykového školení nezúčastnili. Graf č. 7:: Výuka odborné terminologie během b školení 24; 38% 24; 38% ano ne neuvedeno

15; 24%

Zdroj: Vlastní zpracování 49 % respondentůů uvedlo, že lektor na daném jazykovém kurzu nebyl rodilý rodil mluvčí. Jedná se tedy téměř o polovinu zaměstnanců. zam Jelikož se 38 % pracovníkůů kurzů kurz nezúčastňovalo, neodpověděli li na tuto otázku, tedy zbylých 13 % zaměstnanců zamě ů zvolilo možnost ano, avšak zde jasněě vidíme převahu př opačné né možnosti. Lze tedy vyvodit, že na jazykových j kurzech rodilí mluvčí čí převážně převážn nevyučují. Graf č. 8: Rodilý mluvčí čí jako lektor během b školení 8; 13% 24; 38% ano ne neuvedeno

31; 49%

Zdroj: Vlastní zpracování 48

V další otázce se zjišťovalo, ťovalo, zda zaměstnanci stnanci komunikují pracovně s rodilými mluvčími. Více než polovina, ovina, tedy 55 % respondentů, respondent uvedla, že ne. Dále pak 32 % odpovědělo, že s rodilými mluvčími čími komunikují a zbylých 13 % odpověď odpověď neuvedlo. Graf č. 9:: Komunikace s rodilými mluvčími 8; 13% 20; 32% ano ne neuvedeno

35; 55%

Zdroj: Vlastní zpracování Dále se dotazníkové šetření še zabývalo otázkou, zda jazykové školení probíhalo během pracovní doby, a pokud ano, zda je tato doba pro zaměstnance zam zamě vyhovující. Pokud respondent zvolil možnost, že tato doba vyhovující není, mohl rovněž rovn uvést důvod a následně čas, as, který by uvítal. Jak vidíme z grafu, 40 % dotazovaných zvolilo možnost, že školení probíhalo během ěhem pracovní doby a tento čas je v pořádku. řádku. 38 % respondentů respondent se jazykových

kurzůů

nezú nezúčastňovalo,

tudíž neodpovědělo.

Nyní

se

dostáváme

k tomu, kolik zaměstnanců ěstnanců označilo školení během hem pracovní doby za nevyhovující a jaké jsou nejčastější č ější důvody. dů 8 % oslovených uvedlo, že nestíhají hají své pracovní povinnosti anebo termín konání kurzu koliduje s neodkladnými pracovními úkoly, například nap koná se jednání. 3 % zaměstnanců ěstnanců uvedla, že výuka dopoledne poledne je nevyhovující, tedy školení by uvítala lépe v odpoledních hodinách, a dále 2 % zaměstnanců zam ů zvolila možnost, že výuka je nevyhovující během ěhem celé pracovní doby. Zaměstnanci stnanci také uvedli, že by ocenili, pokud by se školení konalo před p pracovní dobou. 1 % pracovníkůů neuvedlo žádný důvod, d ale rovněž považuje školení během b hem pracovní doby za nevyhovující. Tato doba je tedy nevyhovující pro 14 % respondentů. respondent 8 % pracovníků odpovědě ědělo, že kurz probíhal mimo pracovní dobu.

49

Graf č. 10: Školení během ěhem pracovní doby vyhovuje 25; 40% 24; 38%

nestíhání pracovních povinností není uveden důvod výuka dopoledne je nevyhovující výuka během pracovní doby je nevyhovující

5; 8%

1; 2% 2; 3% 1; 1%

výuka probíhala mimo pracovní dobu

5; 8%

neuvedeno

Zdroj: Vlastní zpracování 56 % zaměstnancůů odpovědělo, odpov že lektor dohlížel na měření ěření pokroku jazykového vzdělávání. Odpověď ěď neuvedlo 38 % respondentů respondent a 6 % zvolilo možnost, že lektor na měření ení pokroku nedohlížel. Graf č. 11: Měření ěření pokroku vzdělávání vzd 24; 38% 35; 56%

ano ne neuvedeno

4; 6%

Zdroj: Vlastní zpracování Nyní se dostáváme k otázce, zda zaměstnanci zam cítí potřebu vzdělávání ělávání k dosažení potřebné úrovně jazyka. Většina ětšina pracovníků pracovník uvedla kladnou možnost, tedy 78 % zaměstnanců zam by se potřebovalo dál vzdělávat. ělávat. lávat. Možnost ne zvolilo 11 % dotazovaných a stejné procento představují i zaměstnanci, ěstnanci, kteří kte odpověď neuvedli.

50

Graf č. 12: Potřeba řeba vzdělávání k dosažení potřebné úrovně cizího jazyka 7; 11% 7; 11% ano ne neuvedeno

49; 78%

Zdroj: Vlastní zpracování ní V poslední otázce se zjišťovalo, zjišť zda by zaměstnanci stnanci ocenili zlepšení výuky a pokud ano, v čem em by si zlepšení představovali. př 29 % odpovědělo, lo, že jsou se způsobem zp výuky spokojeni. 41 % na tuto otázku neodpovědělo, neodpov lo, dále 3 % oslovených by výuku zlepšila, ale neuvedla žádný názor a následně vidíme odpovědi respondentů ndentů, kteří odpověděli, v čem by jazykový kurz vylepšili. Nejčastěji Nej uváděli, že by uvítali více konverzace či hodiny pouze konverzace namísto práce s knihou, konkrétně konkrétn se jednalo o 8 % zaměstnanců. zam Dále by uvítali častější jší konání kurzu, například nap dvakrát v týdnu po jedné hodině hodin a to kvůli pravidelnější přípravě, ř ě, také zahraniční zahrani kurz, méně účastníkůů ve skupině, skupin komunikaci s rodilým mluvčím, čím, další jazykové kurzy kurz čii více odborné terminologie. Graf č. 13:: Zlepšení výuky cizího jazyka není uvedeno vylepšení častější konání kurzu 3%

6%

3% 8%

41%

29%

2%

3%

více konverzace zahraniční kurz

2%

méně účastníků ve skupině

3%

komunikace s rodilým mluvčím další jazykové kurzy více odborné terminologie způsob výuky vyhovuje neuvedeno

Zdroj: Vlastní zpracování 51

4.3 Analýza souvislostí Následující část práce se zabývá analýzou souvislostí, které plynou z dotazníkového šetření. Cílem bylo uvést do souvislosti odpovědi respondentů, ze kterých poté budou zjevné další výsledky, než které jsme si uvedli v předchozím textu. K tomu bude kromě grafů využit také koeficient korelace. Spolu s výsledky z předchozí kapitoly budou tyto souvislosti použity pro tvorbu návrhů doporučení pro systém vzdělávání ve vybrané společnosti. Koeficient korelace měří těsnost závislosti, přičemž definiční obor tohoto koeficientu je od –1 do +1. Pokud je koeficient korelace roven +1, existuje mezi proměnnými přímá lineární závislost, zatímco koeficient korelace - 1 znamená, že mezi proměnnými je nepřímá lineární závislost. Čím více se koeficient korelace blíží nule, tím danou závislost považujeme za volnější.58 Následující první závislost tvoří korelace mezi odbornou terminologií (8) a výukou lektora ve firmě. Dále je pak souvztažnost mezi výukou lektora ve firmě (7b) a meření pokroku vzdělávání (12) a zda by zaměstnanci ocenili možnost zlepšení výuky (14a). Tato souvislost dokazuje, že zaměstnanci školeni lektorem, který docházel do firmy, rovněž odpovídali, že školení bylo zaměřeno na odbornou terminologii, což plyne z hodnoty koeficientu korelace 0,7676. Znamená to tedy, že čím více zaměstnanců bylo jazykově školeno lektorem ve firmě, tím více jich odpovědělo, že výuka byla zaměřena na odbornou terminologii. Následující korelace mezi 7b a měřením pokroku vzdělávání (12) znamená, že lektor dohlížel na měření pokroku vzdělávání a jednalo se o výuku lektorem ve firmě. Můžeme tedy konstatovat, že na jazykových kurzech probíhajících ve firmě během pracovní doby je také měřen pokrok vzdělávání. Dále pak vidíme vztah mezi možností, zda by zaměstnanci ocenili zlepšení výuky cizího jazyka (14a) a výukou lektora ve firmě. Hodnota koeficientu 0,7865 nám ukazuje, že čím více zaměstnanci odpovídali, že jsou školeni ve firmě, tím více by ocenili zlepšení této výuky, což je překvapivé, protože z daných korelací lze považovat výuku lektora ve firmě za kvalitnější než veřejné kurzy.

58

SEGER, Jan; HINDLS, Richard. Statistické metody v tržním hospodářství. 1.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 435 s. ISBN 80-718-7058-7., str. 213

52

Obrázek č. 5: Souvislost mezi výukou odborné terminologie a výukou lektora ve firmě 0,7676

8

7b 0,7914

12 0,7865

14a Zdroj: Vlastní zpracování Následně vidíme opačnou situaci, kdy platí, že pracovníci, kteří navštěvovali veřejné kurzy (7a), odpovídali, že školení na odbornou terminologii zaměřeno nebylo (8), což dokazuje následující závislost. Podle koeficientu korelace 0,3956 vidíme, že čím více zaměstnanci uváděli, že navštěvovali veřejné kurzy, tím méně uváděli, že školení bylo zaměřeno na odbornou terminologii. Obrázek č. 6: Souvislost mezi odbornou terminologií a veřejnými kurzy 0,3956

8

7a

Zdroj: Vlastní zpracování Dále je zobrazen zajímavý vztah, který je mezi měřením pokroku vzdělávání (12) a potřebou dalšího vzdělávání k dosažení potřebné úrovně cizího jazyka (13). Tuto skutečnost můžeme vidět na následujícím obrázku, kdy hodnota koeficientu je 0,4140. Hodnota koeficientu nám totiž ukazuje, že čím více lektor dohlíží na měření pokroku vzdělávání, tím méně zaměstnanci cítí potřebu dalšího vzdělávání. To může být důsledkem toho, že pokud lektor klade důraz na kontrolu zaměstnanců během školení, vede to k jejich vyšší důslednosti a lepší přípravě a tudíž k lepším výsledkům a menší potřebě dalšího vzdělávání.

53

Obrázek č. 7:: Souvislost mezi potřebou pot dalšího jazykového vzdělávání ělávání k dosažení potřebné úrovně a měřením pokroku vzdělávání 0,4140

13

12

Zdroj: Vlastní zpracování Nyní se na další souvislosti podíváme pomocí grafů, graf kde je zkoumána pouze část celkového počtu zaměstnancůů společnosti. společ Konkrétně se jedná o zaměstnance, ěstnance, kteří kte se žádných jazykových kurzůů nezúčastňovali nezúč a dále se bude jednat o pracovníky na pozici technik nebo mistr a zaměstnanci ěstnanci na vedoucí pozici. Následující graf č. 14 ukazuje, kolik zaměstnanců, zam kteří se nezúčastňuj č ňují žádných jazykových kurzů,, ke své práci cizí jazyk potřebuje. pot Z počtu 24 pracovníků, ů, kteří kteř odpověděli, že se nezúčastňují ují žádných jazykových kurzů, kurz jich 16 uvedlo, že ke své práci cizí jazyk potřebují, pot což je výrazná většina, ětšina, kterou představuje 67 %. Graf č. 14: Zaměstnanci, kteří nejsou jazykově školeni a potřebující řebující cizí jazyk k práci

8; 33%

potřeba cizího jazyka není potřeba cizího jazyka

16; 67%

Zdroj: Vlastní zpracování Rovněž na grafu č. 15 vidíme, kolik pracovníků, pracovník kteříí se jazykově nevzdělávají, nevzd uvedlo, že cítí potřebu ebu jazykového školení. ško Opět z počtu 24 zaměstnancůů jich nyní 13 odpovědělo, odpov že cítí potřebu ebu dalšího vzdělávání, vzdě což představuje 54 %, 17 % oslovených uvedlo možnost, že necítí potřebu ebu jazykového školení a odpověď neuvedlo 29 %.

54

Graf č. 15: Zaměstnanci,, kteří kte nejsou jazykově školeni a cítí potřebu řebu jazykového vzdělávání vzd 13; 54% 7; 29% potřeba školení není potřeba školení neuvedeno 4; 17%

Zdroj: Vlastní zpracování Na dalším grafu č. 16 vidíme, kolik pracovníků, pracovník kteříí jako svou pracovní pozici uvedli technik nebo mistr, odpovědělo, odpov že ke své práci potřebuje ebuje cizí jazyk. jaz Jedná se o více jak polovinu, tedy konkrétně konkrétn 60 % techniků či mistrů z celkového počtu po 15 pracovníků, kteří cizí jazyk potřebují. řebují. Nejčastěji Nej se pak jedná o anglický a německý n jazyk a ve výjimečných případech řípadech byl uveden jazyk italský nebo španělský. ělský. Jako Jak další skutečnost pak vidíme, že 40 % techniků technik nebo mistrů cizí jazyk ke své práci nepotřebuje. nepotř Graf č. 16: Potřeba řeba cizích jazyků jazyk u pracovníků na pozici technik či mistr

6; 40% potřeba cizího jazyka není potřeba cizího jazyka

9; 60%

Zdroj: Vlastní zpracování Následně jsme se zabývali, kolik koli pracovníků na vedoucí pozici potřebuje cizí jazyk ke své práci. 88 % oslovených z celkového počtu 17 vedoucích zaměstnanců ěstnanců uvedlo, že cizí jazyk potřebuje, přičemž emž se opět opě nejčastěji jednalo o anglický a německý ěmecký jazyk, přestože p technici uváděli německý jazyk azyk častěji, č ji, než pracovníci na vedoucí pozici. 12 % vedoucích zaměstnanců zvolilo možnost, že cizí jazyk ke své práci nepotřebuje. nepot 55

Graf č. 17: Potřeba řeba cizích jazyků jazyk u pracovníků na vedoucí pozici 2; 12%

potřeba cizího jazyka není potřeba cizího jazyka

15; 88%

Zdroj: Vlastní zpracování Pomocí cí koeficientu korelace jsme tedy zjistili, že zaměstnanci, zam kteří ří se zúčastňovali zú výuky lektora ve firmě, ě, byli rovněž rovn ž školeni také na odbornou terminologii a lektor během těchto kurzůů

dohlížel

na měření ení

pokroku.

Také

jsme

zjistili

skute skutečnost,

že zaměstnancii školeni lektorem ve firmě firm by více ocenili zlepšení výuky. Následně jsme se zabývali souvislostí mezi výukou odborné terminologie během během konání veřejného ve kurzu, kdy jsme zjistili, že tyto kurzy na odbornou terminologii orientovány nejsou. Dále jsme zjistili, že čím ím více lektor dohlíží na měření m pokroku vzdělávání, lávání, tím méně mén zaměstnanci cítí potřebu dalšího vzdělávání. ělávání. Pomocí grafů jsme si ukázali, kolik zaměstnanců, zam kteří se nezúčastňují č ňují žádných jazykových kurzů,, ke své práci cizí jazyk potřebuje, pot což se ukázalo, zalo, že se jedná o významnou většinu. v Dále jsme zjistili, kolik pracovníků, pracovník kteří se jazykově nevzdělávají, ělávají, uvedlo, že cítí potřebu školení cizího jazyka, a opět opě se jednalo o více než polovinu.

4.4 Návrhy doporučení doporuč Dotazníkové šetření nám umožnilo nejen nahlédnout do systému vzdělávání vzdě zaměstnanců ve vybrané společnosti, ale také bylo díky němu mu možné zjistit názory, názor nápady a podněty oslovených pracovníků a jejich představy k případnému ípadnému zlepšení jazykových kurzů. kurz Následující text se bude zabývat doporučením doporu v oblasti jazykového vzdělávání, vzd které je součástí ástí systému vzdělávání, vzd nepochybně mnohem rozsáhlejšího rozsáhlejší a složitějšího, než je uvedeno v předchozích ředchozích kapitolách. kapitolách

56

Když se podíváme na graf č. 12, zjistíme, že celkem 78 % pracovníků z celkového počtu respondentů cítí potřebu vzdělávání k dosažení potřebné úrovně jazyka, což je výrazná většina. Jedná se o pracovníky, kteří se zúčastňují jazykových kurzů, a také o zaměstnance, kteří jazykově školeni nejsou. Dále jsme v analýze souvislostí zjistili, že více jak polovina zaměstnanců, kteří se nezúčastňují žádných jazykových kurzů, ke své práci cizí jazyk potřebuje, a s tím souvisí další skutečnost, že většina zaměstnanců, kteří se jazykově nevzdělávají, uvedlo, že cítí potřebu školení cizího jazyka. Organizace by proto měla tuto skutečnost zohlednit. Je tedy vhodné objednat kurz u jazykové školy, která nabízí dojíždění lektora do vybrané organizace. Rovněž umožňuje vstupní test a pohovor pro rozřazení studentů do skupin podle úrovně znalostí daného jazyka a zdarma nabízí pravidelné testování studentů. Cena za výuku rodilým mluvčím je 410 Kč/45 minut, pokud by se tedy kurz konal dvakrát do týdne po čtyřiceti pěti minutách, roční předpokládané náklady by byly 39 360 Kč. Další návrh se týká zlepšení výuky odborné terminologie. Během vyhodnocování dotazníkového šetření jsme viděli, že výsledek mezi výukou odborné terminologie a obecné výuky cizího jazyka byl poměrně vyrovnaný a v analýze souvislostí jsme pak zjistili, že výuka lektora ve firmě je více orientována na odbornou terminologii, tudíž by z tohoto poznatku nemusela být patrná nutnost návrhu zlepšení, přesto se v dotazníku mohli zaměstnanci vyjádřit, zda by ocenili zlepšení výuky cizího jazyka, a uváděli právě možnost zaměření více na odbornou terminologii. Zde by se doporučilo objednat kurzy jazykové školy, která nabídne výuku jazyka se specializací na určitý obor činností. Tyto kurzy by měly být věnovány problematice určité profese a přizpůsobit se požadavkům klienta. Pro lektory by měly být zajištěny také odborné časopisy a hospodářské žurnály. Zároveň by tyto kurzy měly klást důraz na vypracování učebního plánu, zohledňovat zadané výukové požadavky, specifikovat cíle výuky a rovněž by se měly věnovat závěrečnému testování, vyhotovit zprávu o pokroku jednotlivých účastníků a zpracovat závěrečnou zprávu o průběhu kurzu. Odhadované náklady na tato školení jsou od 380 Kč/45 minut výuky. Konečná cena je však vždy dána dohodou a závisí také na místě a době výuky. V případě, že by si vybraná společnost objednala kurz dvakrát do týdně, roční náklady by pak byly ve výši 36 480 Kč.

57

Na základě vyhodnocení dotazníkového šetření bylo rovněž navrhnuto doporučení týkající se jazykového vzdělávání, kde by lektorem byl rodilý mluvčí. Jak vyplývá z grafu č. 8, 49 % respondentů se zúčastnilo jazykového školení, kde vyučoval lektor české národnosti. Z toho důvodu by bylo vhodné, aby se vybraná společnost zaměřila na zajišťování jazykových kurzů od firem, které mohou poskytnout výuku rodilým mluvčím. Bylo tedy doporučeno zajistit jazykový kurz u firmy, která dbá na to, aby její lektoři měli VŠ vzdělání jazykového směru a minimálně 3 roky praxe a rovněž by bylo výhodou vybrat firmu, která poskytuje administrativní poradenství v rámci zajištění financování jazykových kurzů z evropských fondů. U skupinového typu kurzu ve firmě s rodilým mluvčím, kde je 3 a více účastníků, se cena pohybuje od 490 Kč/60 minut výuky. Pokud by se tedy kurz konal dvakrát do týdne, pak předpokládané roční náklady by činily 47 040 Kč. Rovněž uveďme, že jazykové kurzy ve firmě byly zvoleny podle analýzy souvislostí, kdy bylo zjištěno, že tyto kurzy jsou více orientovány na odbornou terminologii a lektoři více dohlíží na měření pokroku vzdělávání. Graf č. 10 zobrazuje, zda je pro respondenty vyhovující, pokud školení probíhá během pracovní doby. Vidíme, že pro většinu je tato doba vyhovující, ale pokud oslovený odpověděl, že je tato doba nevyhovující, měl možnost uvést důvod a dobu, která by byla vhodnější. Část zaměstnanců například uvedla dobu konání jazykové výuky před nebo po pracovní době. Zde se jako možné řešení nabízí e-learning, který by mohl být zajišťován firmou poskytující i jiné jazykové kurzy. V tomto případě by daná jazyková škola nabízela e-learning zdarma. Pokud by si tedy vybraná společnost objednala u dané jazykové školy e-learning spolu s dalšími jazykovými kurzy, má možnost toto on-line vzdělávání získat bez nákladů. V opačném případě si organizace může objednat firemní licenci, jejíž cena se za 12 měsíců pohybuje od 2 500 Kč. Další doporučení by se týkalo zahraničního kurzu pro zaměstnance. Zajímavou možností by mohl být dvoutýdenní jazykový kurz v Londýně zaměřující se na odbornou angličtinu a na obchodní a efektivní komunikaci, jehož součástí by byla i privátní výuka. Lekce by probíhaly po dobu 60 minut a výhodou by byl malý počet účastníků ve skupině, kterých by bylo jen šest až osm. Cena tohoto kurzu by se pohybovala od 30 055 Kč. Zaměstnanci organizace by také ocenili více konverzačních hodin místo práce s knihou, proto by dalším návrhem bylo objednat konverzační workshop obchodního či oborově 58

zaměřeného jazyka s rodilým mluvčím po tři až pěti studentech ve skupině. Tento kurz by probíhal ve firmě a celková doba by byla 120 vyučovacích hodin, přičemž doporučené konání by bylo dvakrát po jedné vyučovací hodina týdně. Cena jedné vyučovací hodiny je 380 Kč/50 minut, za 120 vyučovacích hodin by náklady činily 45 600 Kč. V oblasti rozvoje zaměstnanců společnost využívá e-learningové programy, které jsou konstruovány pro kariérní postup pracovníků a jejich cíle. Prostřednictvím těchto programů může každý zaměstnanec sdělit, zda má ve společnosti možnost naplňovat svůj potenciál, vyjadřuje své předpoklady, cíle a také představy o svém kariéře v organizaci. Pracovníci pak tyto oblasti konzultují s manažery. V úvodu této druhé části bakalářské práce jsme si představili vybranou organizaci, ve které se uskutečnilo dotazníkové šetření, podívali jsme se rovněž do historie vzniku této společnosti a dále jsme se věnovali systému vzdělávání, které je rozděleno na školení ze zákona a na odborná školení, a rozvoje pracovníků. Podívali jsme se, jak se tvoří plán výcviku a vzdělávání a také jsme se zabývali způsobem, jakým se organizace snaží rozvíjet své zaměstnance. Pro tuto oblast tedy slouží e-learningové programy, které se věnují například postojům zaměstnanců vůči firmě, jejich kariérnímu postupu a dalším cílům, kterých by si přáli dosáhnout. Dále se tyto programy věnují předpokladům každého zaměstnance a jeho názoru, zda má ve společnosti možnost naplňovat svůj potenciál. Pracovníci pak tyto oblasti konzultují s manažery. Následně jsme se věnovali vyhodnocení dotazníkového šetření, které bylo zaměřeno na jazykové vzdělávání. Bylo zjištěno, že nejvíce zaměstnanců pracuje ve společnosti více jak 5 let a největší zastoupení v počtu respondentů měli zaměstnanci v administrativě. Mezi nejpoužívanější cizí jazyky patří anglický a německý jazyk, většina respondentů odpověděla, že ke komunikaci v cizím jazyce potřebuje také odborné termíny a cizím jazykem hovoří denně. Zaměstnanci se nejčastěji vzdělávali lektorem ve firmě. Poté jsme se také zabývali souvislostí mezi výukou odborné terminologie během konání veřejného kurzu, kdy jsme zjistili, že tyto kurzy na odbornou terminologii orientovány nejsou. Rovněž bylo zkoumáno, kolik zaměstnanců na pozici technik či mistr a na vedoucí pozici potřebuje cizí jazyk ke své práci, přičemž bylo zjištěno, že více jak polovina techniků nebo mistrů cizí jazyk potřebuje a v případě vedoucích zaměstnanců se jedná téměř o všechny oslovené. Zároveň bylo zjištěno, že pracovníci na pozici technik nebo mistr 59

uváděli německý jazyk častěji než zaměstnanci na vedoucí pozici. Přestože vedoucí manažeři zohledňují požadavky zaměstnanců na vzdělávání a konzultují s nimi jejich vzdělávací potřeby, vidíme, že se zde vyskytují mezery, které nabízí příležitost navrhnout případná zlepšení, kterým jsme se věnovali na konci této části práce.

60

5

Závěr

Bakalářská práce analyzuje systém vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů ve vybrané společnosti. Na začátku práce byly definovány základní pojmy oblasti vzdělávání a následně se pomocí dotazníkového šetření zabývá zvýšením kvality vzdělávání lidských zdrojů na daném úseku organizace. Cílem šetření bylo zjistit, do jaké míry jsou cizí jazyky pro zaměstnance důležité, tedy jak často nimi hovoří, a dále zjistit, jaká je nejčastější podoba vzdělávacího kurzu. Potvrdil se předpoklad, že většina zaměstnanců hovoří cizím jazykem denně a mezi nejčastěji uváděné jazyky patřil anglický a německý jazyk. O nejčastější podobě vzdělávacího kurzu se předpokládalo, že se jedná o kurzy či školení, kde lektorem není rodilý mluvčí, což se rovněž potvrdilo. Na základě tohoto zjištění bylo navrženo doporučení týkající se výuky rodilým mluvčím. Dále bylo očekáváno, že se neklade velký význam na měření pokroku vzdělávání a že školení během pracovní doby je pro zaměstnance nevyhovující, což se nepotvrdilo. Zároveň se zjišťovalo, zda bylo školení cizího jazyka zaměřeno na odbornou terminologii, přičemž výsledek byl poměrně vyrovnaný. Zde byl opět formulován návrh na zlepšení jazykového vzdělávání se zaměřením na odbornou terminologii. Z celkového počtu oslovených uvedlo 78 % zaměstnanců, že cítí další potřebu vzdělávání k dosažení potřebné úrovně jazyka a dále se zjišťovalo, zda by pracovníci ocenili zlepšení výuky cizího jazyka. Významná většina zaměstnanců uvedla možnost, že je se způsobem výuky spokojena. Pro oblast rozvoje zaměstnanců používá společnost e-learningové programy, které se věnují kariérnímu postupu pracovníků a jejich cílům. Tyto programy se dále věnují také předpokladům každého zaměstnance a jeho možnostem naplňovat svůj potenciál. Pracovníci pak tyto oblasti konzultují s manažery.

61

6

Seznam použité literatury

Tištěné zdroje ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTÁK, Jan. Od znalostí k inovacím: tvorba, rozvíjení a využívání znalostí v organizacích. 1. vyd. Praha: Alfa Nakladatelství, 2008. 190 s. ISBN 978-80-87197-03-5. BARTÁK, Jan. Vzdělávání ve firmě. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2007, 162 s. ISBN 978-80-86851-68-6. BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání: Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 204 s. ISBN 978-80-247-2914-5. BENEŠ, Milan. Andragogika. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 135 s. ISBN 978-802-4725-802. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012. 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9. EVANGELU, Jaroslava Ester. Diagnostické metody v personalistice. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 176 s. ISBN 978-80-247-2607-6. FISCHER-EPE, Maren. Koučování: zásady a techniky profesního doprovázení. 1. vyd. Praha: Portál, 2006. 187 s. ISBN 80-736-7140-9. FRECER, Jaroslav. 135 let keramické továrny Znojmo. 1. vyd. Praha: Laufen CZ, 2013. 85 s. ISBN 9788026045700. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8. KISLINGEROVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan, et al. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. 422 s. ISBN 80-717-9847-9. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce: základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 367 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-726-1033-3.

62

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. MUŽÍK, Jaroslav. Androdidaktika. 2. přeprac. vyd. Praha: ASPI, 2004. 146 s. ISBN 80-735-7045-9. PLAMÍNEK, Jiří. Vzdělávání dospělých: průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 318 s. ISBN 978-802-4732-350. SEGER, Jan; HINDLS, Richard. Statistické metody v tržním hospodářství. 1.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 435 s. ISBN 80-718-7058-7. TRUNEČEK, Jan. Management znalostí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 131 s. ISBN 80-717-9884-3. VODÁK, Jozef., KUCHARČÍKOVÁ, Alžbeta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7. ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 173 s. ISBN 80-736-7042-9.

Odborná periodika HVIZDOVÁ, Eva. Vzťah podnikovej kultúry – manažmentu znalostí a inovácií. Knowledge Management News [online]. Bratislava. [cit. 2013-11-12]. Dostupné z:. ISSN 1338-7553. THOMPSON, Debra. Employee Training is Vital for Business Success. Quick printing [online]. 2010, roč. 33, č. 12 [cit. 2013-11-15]. Dostupné z:. ISSN 01914588.

Elektronické zdroje Co znamená značka Laufen [online]. [cit. 2014-01-22]. Dostupné z WWW: .

Knowledge management [online]. [cit. 2013-11-11]. Dostupné z WWW: .

63

Laufen - výroba a tradice [online]. [cit. 2014-01-28]. Dostupné z WWW: . MILLER, Michaela. Proč investovat do jazykové výbavy zaměstnanců [online]. 2012 [cit. 2014-02-06]. Dostupné z WWW: . PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje (LZ) [online]. [cit. 2013-11-01]. Dostupné z WWW: . Profil společnosti [online]. [cit. 2013-11-01]. . [online]. [cit. 2014-01-21]. Společnost . Zákonná školení [online]. [cit. .

2014-02-07].

Dostupné

Dostupné

Dostupné

z

z

WWW:

z

Ostatní zdroje Česká republika. Zákon č. 262/2006 Sb.: Zákoník práce. In: Sbírka zákonů. 2006. Interní materiál společnosti LAUFEN CZ s.r.o. Systém jakosti LCZ: Lidské zdroje. 5. vyd. 2003, 33 s. Výroční zpráva Laufen CZ s.r.o. 1. vyd. Praha, 2006, 42 s.

64

WWW:

WWW:

Seznam grafů, obrázků a tabulek Seznam grafů Graf č. 1: Doba působení ve společnosti LAUFEN CZ s.r.o............................................... 45 Graf č. 2: Pracovní pozice.................................................................................................... 45 Graf č. 3: Nejčastěji potřebné cizí jazyky ............................................................................ 46 Graf č. 4: Potřeba odborných termínů při komunikaci v cizím jazyce ................................ 46 Graf č. 5: Komunikace v cizím jazyce ................................................................................. 47 Graf č. 6: Jazykové vzdělávání ............................................................................................ 47 Graf č. 7: Výuka odborné terminologie během školení ....................................................... 48 Graf č. 8: Rodilý mluvčí jako lektor během školení ............................................................ 48 Graf č. 9: Komunikace s rodilými mluvčími ....................................................................... 49 Graf č. 10: Školení během pracovní doby ........................................................................... 50 Graf č. 11: Měření pokroku vzdělávání ............................................................................... 50 Graf č. 12: Potřeba vzdělávání k dosažení potřebné úrovně cizího jazyka ......................... 51 Graf č. 13: Zlepšení výuky cizího jazyka ............................................................................ 51 Graf č. 14: Zaměstnanci, kteří nejsou jazykově školeni a potřebující cizí jazyk k práci .... 54 Graf č. 15: Zaměstnanci, kteří nejsou jazykově školeni a cítí potřebu jazykového vzdělávání ............................................................................................................................................. 55 Graf č. 16: Potřeba cizích jazyků u pracovníků na pozici technik či mistr ......................... 55 Graf č. 17: Potřeba cizích jazyků u pracovníků na vedoucí pozici...................................... 56 Seznam obrázků Obrázek č. 1: Principy personální práce .............................................................................. 16 Obrázek č. 2: Faktory ovlivňující volbu vzdělávací metody ............................................... 25 Obrázek č. 3: Vyhodnocování v centru vzdělávacího procesu ............................................ 34 Obrázek č. 4: Umístění úseků .............................................................................................. 38 Obrázek č. 5: Souvislost mezi výukou odborné terminologie a výukou lektora ve firmě ... 53 Obrázek č. 6: Souvislost mezi odbornou terminologií a veřejnými kurzy .......................... 53 Obrázek č. 7: Souvislost mezi potřebou dalšího jazykového vzdělávání k dosažení potřebné úrovně a měřením pokroku vzdělávání ................................................................................ 54

65

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Klasifikace metod vzdělávání podle jejich vztahu k praxi ............................ 26 Tabulka č. 2: Plán vzdělávání – technickoadministrativní pracovníci ................................ 42

66

Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník .......................................................................................................... 68 Příloha č. 2: Matice korelačních koeficientů ....................................................................... 71 Příloha č. 3: Matice korelačních koeficientů ....................................................................... 72

67

Příloha č. 1: Dotazník Autor dotazníku: Hana Jurášová, studentka Soukromé vysoké školy ekonomické ve Znojmě, obor Ekonomika veřejné správy a sociálních služeb Dobrý den, ráda bych Vás poprosila o vyplnění tohoto dotazníku, který slouží pro zpracování mé bakalářské práce na téma Systém vzdělávání a rozvoje pracovníků společnosti. Dotazník je zaměřen na jazykové vzdělávání a jeho cílem je zjistit, do jaké míry jsou pro Vás cizí jazyky v zaměstnání důležité a jaká je nejčastější podoba vzdělávacího kurzu. Veškeré odpovědi jsou anonymní a poskytnou mi Vaši zpětnou vazbu pouze pro účely mé bakalářské práce.

IDENTIFIKAČNÍ ÚDAJE 1)

Pohlaví a) muž

2)

b) žena

Jak dlouho působíte ve společnosti LAUFEN CZ s.r.o.? a) méně než 1 rok b) 1 – 3 roky

3)

c) 3 – 5 let d) 5 let a více

Jaká je Vaše pracovní pozice? a) pracovník, pracovnice v administrativě b) vedoucí pozice

4)

Potřebujete ke své práci cizí jazyk? Pokud ano, který? a) ano, jedná se o jazyk: .................................................................................................. b) ne, ke své práci cizí jazyk nepotřebuji

5)

Potřebujete ke komunikaci v cizím jazyce také odborné termíny? a) ano

b) ne

6)

Jak často při své práci používáte cizí jazyk?

7)

a) denně b) často c) zřídka Vzdělávali jste se jazykově v rámci pracovní náplně? a) ano, navštěvoval/a jsem veřejné kurzy b) ano, lektor docházel do firmy c) ne, jazykových kurzů jsem se nezúčastňoval/a

8)

Bylo školení cizího jazyka zaměřeno i na odbornou terminologii? a) ano b) ne

9)

Školil Vás lektor, který byl rodilý mluvčí? a) ano b) ne

10) Komunikujete s rodilými mluvčími? a) ano b) ne

11) Probíhalo školení během pracovní doby? Pokud ano, je pro Vás tato doba vyhovující? a) ano, tato doba je pro mě vyhovující b) ano, tato doba pro mě není vyhovující (uveďte prosím důvod)

...................................................................................................................................... c) ne, školení probíhalo mimo pracovní dobu

12) Dohlížel lektor na měření pokroku Vašeho vzdělávání? a) ano b) ne

13) Cítíte další potřebu vzdělávání k dosažení potřebné úrovně jazyka? a) ano b) ne

14) Ocenili byste zlepšení výuky cizího jazyka? Pokud ano, uveďte prosím v čem a) Ano, uvítal/a bych ........................................................................................................ b) Ne, způsob výuky mi vyhovuje Děkuji za Vaše odpovědi a vážím si času, který jste strávili nad vyplněním tohoto dotazníku.

Zdroj: Vlastní zpracování

Příloha č. 2: Matice korelačních koeficientů

Zdroj: Vlastní zpracování

Příloha č. 3: Matice korelačních koeficientů

Zdroj: Vlastní zpracování