ANALISIS KELAYAKAN USAHA DAN STRATEGI PERUSAHAAN PELATIHAN MATHMAGIC, STUDI KASUS PADA LEMBAGA PELATIHAN MATEMATIKA YAYASAN RUMAH AKAL DI BUKIT CIMANGGU, BOGOR
MARTHA PRASETYANI
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
SURAT PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa Tugas Akhir yang berjudul “Analisis Kelayakan Usaha dan Strategi Perusahaan Pelatihan Mathmagic, Studi Kasus pada Lembaga Pelatihan Matematika Yayasan Rumah Akal di Bukit Cimanggu, Bogor” merupakan hasil karya saya sendiri di bawah arahan dari komisi pembimbing dan belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain serta belum pernah dipublikasikan. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah dicantumkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir Tugas Akhir ini.
Bogor, Januari 2010
Martha Prasetyani
ABSTRACT MARTHA PRASETYANI. The Feasibility Analysis and Development Strategy of Mathematic Training Institution (Case Study at Yayasan Rumah Akal, Bukit Cimanggu, Bogor). Supervised by AIDA VITAYALA S. HUBEIS as Committee Chairman, and SOEWARNO T. SOEKARTO as member. Mathematic training institutions grow rapidly in Indonesia. Yayasan Rumah Akal is one of them that expands its branches through franchise system. The purposes of this study are : (1) to analyse the financial feasibility of Yayasan Rumah Akal and its franchisee ; (2) to determine the appropriate strategy for Yayasan Rumah Akal in the future. Analitycal methode used in this study is : (1) investment analysis criteria (IRR, NPV, PBP and Break Even Analysis; (2) marketing mix aspects analysis; (3) SWOT analysis and External and Internal Matrics Evaluation. Currently Yayasan Rumah Akal is enable to yield aproximately 23,33% profit margin. Eventually the company has the opportunity to increase the profit margin up to 39.64% through management strengthening. From investment criteria analysis point of view, showes Yayasan Rumah Akal is feasible, with NPV positive Rp.19.332.509; IRR 21.98% and PBP 1249 days (3 years 5 months). The franchisee also feasible with NPV positive Rp.115.092.928, IRR 52.13%, PBP 1360 days (3 years 9 months), and Break Even Point at 18 number of students in one single project. The figure of internal factor of 2,98 (medium), and the external matrix of 3,47 (high) indicate that this business lies in quadrant II of the Internal External Matrix, mean the appropriate strategy to develop the company will be growth and expand through horizontal integration. SWOT graphics, shows the appropriate strategy for Yayasan Rumah Akal will be support aggressive expansion.
Keywords : development strategy, feasibility, mathematic training
RINGKASAN MARTHA PRASETYANI. Analisis Kelayakan Usaha dan Strategi Perusahaan Pelatihan Mathmagic, Studi Kasus pada Lembaga Pelatihan Matematika Yayasan Rumah Akal di Bukit Cimanggu Bogor. Di bawah bimbingan AIDA VITAYALA S. HUBEIS sebagai ketua dan SOEWARNO T. SOEKARTO sebagai anggota. Lembaga pelatihan matematika merupakan salah satu bentuk bisnis UKM yang dapat berkembang dengan baik di Indonesia. Yayasan Rumah Akal merupakan salah satu lembaga pelatihan lokal yang mengembangkan jaringannya melalui sistem franchise. Tujuan dari kajian ini adalah : (1) menganalisis kelayakan finansial usaha Yayasan Rumah Akal maupun franchisenya; (2) menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi untuk menentukan strategi pengambangan ke depan. Metode analisis yang digunakan adalah (1) metode analisis kelayakan investasi yang mencakup analisa NPV, IRR, PBB dan BEP; (2) menganalisis aspek-aspek dalam bauran pemasaran, dan (3) metode analisis SWOT dan Evaluasi Matriks Eksternal dan Internal. Berdasarkan tujuan kajian dan hasil pembahasannya, diperoleh beberapa kesimpulan yang berkaitan dengan kelayakan financial serta seluruh aspek dalam bauran pemasaran yang menjadi pelengkap analisis SWOT yang membahas aspek eksternal dan internal perusahaan, sehingga diperoleh kesimpulan mengenai kelayakan usaha, permasalahan yang dihadapi serta rekomendasi strategis untuk pengembangan usaha. Dari sisi finansial dapat diperoleh kesimpulan bahwa : 1) Yayasan Rumah Akal belum optimal dalam dari sisi profit marjin (17.09%) dan berpotensi memperoleh profit margin sampai dengan 31.40 persen apabila penagihan royalty fee dilakukan dengan baik. Dari kriteria tiga investasi yang digunakan, yaitu NPV, IRR dan PBP, semuanya menunjukkan bahwa usaha ini layak secara finansial (NPV = Rp. 19.332.509, IRR = 21,98% dan PBP : 1249 hari); 2) Dari perhitungan indikator kelayakan investasi, usaha franchise Mathmagic di tiga lokasi kursus layak secara finansial dan mencapai BEP apabila jumlah murid sudah mencapai antara 32 sampai 48 murid tergantung besarnya biaya investasi yang dikeluarkan. Keberhasilan usaha sangat tergantung kepada lokasi kursus yang dipilih, semakin strategis, ramai dan banyak dilalui kendaraan umum, serta mudah dicapai, prospek penambahan murid semakin besar; 3) Permasalahan yang dihadapi adalah permasalahan manajemen, dimana tenaga manajemen sangat terbatas sehingga menyebabkan : belum optimalnya pengelolaan dan pemantauan franchisee, belum optimalnya strategi pengembangan jaringan atau bisnis melalui pola franchise, lemahnya pencatatan keuangan, yang penting dijadikan dasar pengambilan kebijakan. Dari pembahasan aspek-aspek bauran pemasaran diperoleh beberapa kesimpulan, berikut : a) Mathmagic adalah produk yang kualitasnya baik dan lengkap serta mampu memenuhi kebutuhan konsumennya; b) Lokasi tempat kursus mempengaruhi perkembangan usaha, semakin ramai dan mudah dicapai oleh kendaraan umum, perkembangannya akan lebih baik; c) Strategi penepatan harga yang diterapkan sudah tepat, yaitu harga tengah antara harga lembaga kursus sejenis yang paling tinggi dan paling rendah, dan memberikan range kepada
franchisee sesuai kemampuan penduduk di sekitarnya; d) Promosi yang dilakukan masih terbatas karena pengembangan jaringan belum menjadi prioritas utama; e) Kualitas SDM pengajar yang ada saat ini cukup baik, dipengaruhi oleh metode rekrutmen dan pelatihan yang menekankan pada proses learning by doing selama satu bulan yang cukup efektif. Berdasarkan hasil analisa SWOT dan Eksternal-Internal Matriks, maka strategi yang harus diambil adalah : a) Strategi agresif yang mencerminkan bahwa situasi yang dihadapi sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif; b) Growth atau konsentrasi melalui integrasi horisontal. Strategi pertumbuhan melalui intergrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara mendirikan cabang-cabang di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa
Kata kunci : kelayakan, pelatihan matematika, strategi pengembangan
@ Hak Cipta milik IPB, tahun 2010 Hak Cipta dilindungi Undang-undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh Karya Tulis dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
ANALISIS KELAYAKAN USAHA DAN STRATEGI PERUSAHAAN PELATIHAN MATHMAGIC, STUDI KASUS PADA LEMBAGA PELATIHAN MATEMATIKA YAYASAN RUMAH AKAL DI BUKIT CIMANGGU, BOGOR
MARTHA PRASETYANI
Tugas Akhir Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
Judul Tugas Akhir
: Analisis Kelayakan Usaha Dan Strategi Perusahaan Studi Kasus Pada Lembaga Pelatihan Matematika Yayasan Rumah Akal
Nama
: Martha Prasetyani
NIM
: F 352060255
Disetujui
Komisi Pembimbing,
Prof. Dr. Hj. Aida Vitayala S. Hubeis Ketua
Prof.Dr. H. Soewarno T. Soekarto, M.Sc Anggota
Diketahui
Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah
Dekan Sekolah Pascasarjana
Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Prof.Dr.Ir. H. Khairil A. Notodiputro, MS
Tanggal Ujian :
Tanggal Lulus :
PRAKATA
Puji syukur kepada Tuhan, karena berkat dan pertolongan-Nya Tugas Akhir dengan judul “Analisis Kelayakan Usaha dan Strategi Perusahaan Pelatihan Mathmagic, Studi Kasus pada Lembaga Pelatihan Matematika Yayasan Rumah Akal di Bukit Cimanggu, Bogor” dapat diselesaikan. Pada kesempatan ini saya menyampaikan ucapan
terimakasih kepada pihak-pihak yang
telah berjasa
mulai dari mengikuti perkuliahan sampai dengan penyelesaian Tugas Akhir, yaitu : 1.
Prof.Dr. Aida Vitayala S. Hubeis selaku Ketua Komisi Pembimbing yang dengan sabar membimbing, mengkoreksi dan memberikan motivasi untuk segera menyelesaikan Tugas Akhir ini.
2.
Prof.Dr. Soewarno T. Soekarto, M.Sc, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang secara cermat mengoreksi dan memberikan saran penyempurnaan Tugas Akhir ini.
3.
Prof.Dr.Ir. W. H. Limbong, MS selaku Penguji Luar Komisi Pembimbing atas masukannya untuk perbaikan tugas akhir ini.
4.
Ir. Bekti Hermawan, pemilik Yayasan Rumah Akal yang telah memberi ijin melakukan kajian di perusahaannya.
5.
Teman-teman Angkatan 8, Vera dan Haer di Program Studi MPI yang banyak membantu dan memberikan semangat. Penulis menyadari bahwa penulisan Tugas Akhir ini masih banyak
kekurangan, oleh karenanya kritik dan saran sangat penulis harapkan untuk penyempurnaan penulisan ini. Akhir kata penulis menyampaikan banyak terima kasih dan semoga tesis ini bermanfaat bagi kita semua.
Jakarta, Januari 2010
Penulis,
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bandung pada tanggal 28 Juni 1966 dari ayah Triyoga Pribadi dan Sri Winarni. Pendidikan Sarjana ditempuh di Agribisnis, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, lulus tahun 1990. Penulis masuk Sekolah Pascasarjana IPB pada Program Studi Industri Kecil Menengah pada bulan September tahun 2008 (Angkatan 8). Penulis pernah bekerja sebagai Marketing Representative di PT. Multipolar Corporation sejak tahun 1990 sampai dengan tahun 1993. Selanjutnya penulis bekerja di PT. Bank Negara Indonesia Persero (Tbk.) sejak tahun 1993 sampai dengan saat ini. Sebagai Tugas Akhir di Sekolah Pascasarjana IPB, penulis melakukan penelitian dengan judul “Analisis Kelayakan Usaha dan Strategi Perusahaan Pelatihan Mathmagic, Studi Kasus pada Lembaga Pelatihan Matematika Yayasan Rumah Akal di Bukit Cimanggu, Bogor” dibawah bimbingan Prof.Dr. Hj. Aida Vitayala S. Hubeis dan Prof.Dr. H. Soewarno T. Soekarto, M.Sc.
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL ………………………………………………………………… DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………………… DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………………… I.
Halaman xi xii xiii
PENDAHULUAN……………………………………………………………. A. Latar Belakang Permasalahan …………………………………………. B. Perumusah Masalah ……………………………………………………. C. Tujuan Kajian ………………………………………………………....... D. Manfaat Penulisan ………………………………………………………
1 1 2 4 4
II. TINJAUAN PUSTAKA ………………………………………………………… A. Waralaba …………………………………………………………………….. B. Analisa Laporan Keuangan ……………………………………………….. C. Bauran Pemasaran …………………………………………………………... D. Strategi Perusahaan ……………………………………………………….. E. Analisa SWOT ……………………………………………………………… F. Analisa Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dan Internal …………………… G. Hak Kekayaan Intelektual …………………………………………………...
5 5 6 11 14 17 18 22
III. METODOLOGI KAJIAN ………………………………………………………. A. Lokasi dan Waktu Kajian …………………………………………………… B. Pengumpulan Data .. ………………………………………………………… C. Metode Analisis Data ……….……………………………………………….
24 24 24 25
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ………………………………………………… A. Sejarah Perkembangan Perusahaan …………………………………………. B. Organisasi Perusahaan dan Manajemen……………………………………... C. Produk ………………………………………………………………………. D. Penilaian Kelayakan Usaha …………………………………………………. E. Place (Lokasi)………………………………………………………………... F. Price (Harga) ………………………………………………………………... G. Promotion (Promosi) ………………………………………………………... H. Penyelenggaraan Pelatihan pada Rumah Akal dan Pesaing …........................ I. Analisis SWOT ................................................................................................ J. Strategi Perusahaan ...........................................................................................
32 32 33 37 41 52 54 55 57 60 76
V. KESIMPULAN DAN SARAN .......……………………………….................….. A. Kesimpulan ...................................................................................................... B. Saran.................................................................................................................
81 81 82
DAFTAR PUSTAKA ........................................……………………………………..
83
LAMPIRAN…….....…………………………………………………………………
84
DAFTAR TABEL Halaman 1.
Matriks SWOT....................................................................................................
28
2.
Jenis produk yang dimiliki Rumah Akal............................................................
38
3.
Jenis Program Pendidikan yang Difranchisekan................................................
39
4.
Perhitungan penerimaan, Biaya dan Laba Rugi Yayasan Rumah Akal.............
42
5.
Neraca Yayasan Rumah AkalTanggal 31 September 2009...............................
43
6.
Perbedaan Lokasi Kursus dan Perkembangan Usaha.........................................
43
7.
Perhitungan Penerimaan,Biaya dan Laba Rugi TamanYasmin..........................
48
8.
Perhitungan penerimaan,Biaya dan Laba Rugi Bukti Cimanggu.......................
48
9.
Perhitungan Penerimaan, Biaya dan LabaRugi Indraprasta................................
49
10. Perhitungan Break Even Analysis Franchisee....................................................
50
11. Perbandingan NPV, IRR dan PBP......................................................................
51
12. Perbandingan Biaya Kursus................................................................................
54
13. Perbandingan biaya Franchisee...........................................................................
55
14.
Perbandingan Persyaratan Pengajar...................................................................
57
15.
Perbandingan Pola Pelatihan dan Assesment.....................................................
59
16.
Perhitungan Perkiraan Potensi Anak Mengikuti Kursus.....................................
60
17.
Perhitungan Jumlah Pengangguran Terbuka Nasional…………………………
62
18.
Perbandingan Tingkat Upah Rata-rata Perbulan................................................
62
19.
Perbandingan dengan Pesaing.............................................................................
64
20.
EFE dan IFE Mathmagic School……………………………………………….
77
21.
Strategi Perusahaan Berdasarkan Analisis SWOT..............................................
80
DAFTAR GAMBAR Halaman 1.
Kerangka Rasio Keuangan (Courties).................................................................
7
2.
Bauran Pemasaran..............................................................................................
12
3.
Analisis SWOT...................................................................................................
17
4.
Matriks IE............................................................................................................
22
5.
Komponen-komponen Analisi Data Model Interaktif Miles dan Huberman (Chourman, 2001)................................................................................................
26
6.
Ruang resepsionis Mathmagic School.................................................................
53
7.
Ruang Kelas Mathmagic School.........................................................................
54
8.
Tampak depan Rumah Akal di Bukit Cimanggu Villa, Bogor...........................
55
9.
Peserta Kursus Menurut Pendidikan TerhadapTingkat Pendidikan....................
61
10.
Hasil survey kemajuan setelah mengikuti Mathmagic........................................
69
11. Hasil Survey kepada orangtua murid mengenai sumber informasi Mathmagic
74
12. Hasil Analisa SWOT...........................................................................................
76
DAFTAR LAMPIRAN Halaman 1.
Pengumpulan Data untuk Menilai Aspek-Aspek dalam Marketing Mix………
85
2.
Pengumpulan Data untuk Aspek Manajemen………………………………….
87
3.
Kuesioner untuk Orangtua Peserta Pelatihan......................................................
88
4.
Kuesioner untuk Anak-Anak Peserta Pelatihan..................................................
91
5.
Panduan Wawancara kepada Staff Pengajar/Fasilitator....................................
92
6.
Komparasi Faktor Internal dan Eksternal............................................................
93
7.
Kebutuhan Biaya Operasional Yayasan Rumah Akal.........................................
94
8.
Perhitungan Rugi/Laba Yayasan Rumah Akal selama Lima Tahun..................
95
9.
Aliran Kas dengan asumsi kenaikan biaya 10%.................................................
96
10. Perhitungan NPV Yayasan Rumah Akal...........................................................
97
11. Perhitungan IRR Yayasan Rumah Akal.............................................................
98
12. Perhitungan PBP Yayasan Rumah Akal.............................................................
99
Kebutuhan Biaya Operasional Taman Yasmin...................................................
100
14. Perhitungan Rugi/Laba Franchisee selama 10 tahun...........................................
101
15. Aliran Kas Franchisee Taman Yasmin................................................................
102
16. Perhitungan BEP Taman Yasmin........................................................................
103
17. Perhitungan NPV Taman Yasmin.......................................................................
104
18. Perhitungan IRR Taman Yasmin.........................................................................
105
19. Perhitungan PBP Taman Yasmin........................................................................
106
20. Kebutuhan Biaya Operasional Bukit Cimanggu.................................................
107
21. Perhitungan Rugi/Laba Franchisee selama 10 tahun..........................................
108
22. Aliran Kas Bukit Cimanggu................................................................................
109
23. Perhitungan BEP Bukit Cimanggu......................................................................
110
24. Perhitungan NPV Bukit Cimangggu...................................................................
111
25. Perhitungan IRR Bukit Cimanggu......................................................................
112
26. Perhitungan PBP Bukit Cimanggu.....................................................................
113
27. Kebutuhan Biaya Operasional Indraprasta..........................................................
114
28. Perhitungan Rugi/Laba Franchisee selama 10 tahun..........................................
115
13
29.
Aliran Kas Indraprasta.....................................................................................
116
30.
Perhitungan BEP Indraprasta...........................................................................
117
31.
Perhitungan NPV Indraprasta..........................................................................
118
32.
Perhitungan IRR Indraprasta...........................................................................
119
33.
Perhitungan PBP Indraprasta...........................................................................
120
1
I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Permasalahan Salah satu permasalahan UKM adalah keterbatasan modal usaha serta keterbatasan dalam memenuhi persyaratan perbankan untuk memperoleh pinjaman modal usaha. Sistem Waralaba merupakan salah satu alternatif pembiayaan untuk pengembangan usaha. Sebagai pemilik waralaba, yang penting dimiliki adalah keunikan atau ciri khas usaha atau penemuan yang diminati oleh konsumen, sehingga tingkat permintaannya cukup tinggi. Jenis peluang usaha waralaba yang ada saat ini sangat beragam, mulai dari usaha rumah makan, jasa, pendidikan dan lain-lain. Salah satu bentuk bisnis waralaba yang cukup berkembang adalah kursus atau pendidikan non formal Matematika. Lembaga-lembaga pelatihan matematika internasional tumbuh cukup banyak di Indonesia, diantaranya adalah: Sempoa atau
Mental Arithmethic yang
diadaptasi dari metode berhitung kuno menggunakan alat hitung dari Cina; Kumon yang dikembangkan oleh Toru Kumon, guru matematika SMU di Jepang pada tahun 1954; metode I love Mathematics (I-Maths) yang dikembangkan sejak 15 tahun lalu oleh Lin Qui Rong, peraih lima penghargaan matematika dari Taiwan; dan Sakamoto, metode belajar matematika dengan soal cerita yang dikembangkan oleh Hideo Sakamoto dari Jepang. Di Indonesia sendiri ada metode Jarimatika yang dikembangkan oleh Septi Peni Wulandari pada tahun 2000. Metode berhitung dengan jari ini menggabungkan metode aritmetika dari sempoa dan kerajinan latihan soal dari Kumon. Kemudian pada tahun 2003 muncul metode matematika Mathmagic yang turut meramaikan sejumlah metode belajar matematika yang saat ini ada di Indonesia. Pelajaran Matematika dalam pendidikan formal di sekolah pada umumnya bersifat masal dan tidak disesuaikan dengan tingkat kemampuan masing-masing anak yang berbeda-beda. Untuk dapat menguasai pelajaran matematika, anakanak harus banyak berlatih di rumah. Pihak sekolah berharap pihak orangtua
2
murid yang melatih anak-anak di rumah. Namun di banyak kota besar banyak orangtua, yang baik suami maupun istri bekerja karena berbagai alasan seperti: pemenuhan kebutuhan rumah tangga dan kebutuhan untuk diakui, terutama bagi para orangtua yang berpendidikan tinggi. Dalam kondisi demikian banyak orangtua yang tidak memiliki cukup waktu untuk mendampingi anak-anaknya belajar. Disamping itu adapula orangtua yang memiliki waktu untuk mendampingi anak-anaknya belajar namun belum dapat menguasai pelajaran anak-anak saat ini karena adanya kesenjangan metode matematika yang dulu dipelajari oleh mereka dengan metode saat ini yang dipelajari di sekolah anak-anaknya. Untuk itulah lembaga pendidikan pelatihan matematika dibutuhkan. Lembaga-lembaga pelatihan matematika nonformal diharapkan dapat membantu anak-anak mengerti matematika secara kontekstual maupun sebagai pelajaran dasar yang penting dikuasai. Lembaga-lembaga pelatihan ini diharapkan dapat membantu anak-anak secara lebih personal dan disesuaikan dengan tingkat kemampuan masing-masing anak. Metode yang digunakan juga menarik dan bervariasi sehingga anak-anak dapat menikmati proses belajar matematika yang pada akhirnya dapat mengubah sikap mereka terhadap matematika, dari takut dan tidak suka menjadi tidak takut dan suka belajar matematika. Metode Mathmagic yang dikembangkan dan dikelola oleh Yayasan Rumah Akal dipilih sebagai obyek kajian ini karena merupakan salah satu bentuk metode yang dikembangkan oleh orang Indonesia dan telah mendapatkan penghargaan sebagai penulis buku dan pengembang software Matematika Ajaib pertama dari Kementerian Negara Riset dan Teknologi bekerjasama dengan Museum RekorDunia Indonesia (MURI) yang diberikan pada acara Penghargaan MURI Bidang IPTEK tanggal 30 April 2008 yang lalu. Hal lain yang menarik adalah usaha ini dapat berkembang sehingga saat ini telah memiliki 32 cabang di seluruh Indonesia, hal tersebut mengindikasikan bahwa usaha ini cukup diminati oleh masyarakat. B. Perumusan Masalah Metode Mathmagic sebagai produk yang dikembangkan Yayasan Rumah Akal ini perlu dibuktikan kebenarannya di dalam membantu anak-anak untuk
3
dapat mengerti matematika dan bahkan menjadi suka belajar matematika. Perlu diketahui juga apakah metode belajar dan mengajar yang dilakukan membuat anak-anak dapat menikmati prosesnya yang dilakukan secara kreatif, variatif dan menyenangkan. Hal-hal tersebut di atas penting untuk diketahui karena berkaitan dengan kelangsungan usaha di waktu yang akan datang, mengingat usia usahanya yang masih muda sehingga perlu dibuktikan apakah metodenya dapat bertahan di waktu-waktu mendatang. Selanjutnya, juga perlu diketahui kemampuan manajemen dalam mengelola usaha serta mengidentifikasi aspek usaha yang mana yang masih perlu ditingkatkan. Perhitungan kelayakan usaha perlu dihitung untuk mengetahui kondisi keuangan perusahaan atau pewaralaba, demikian pula kelayakan usaha terwaralaba atau franchiseenya. Banyaknya lembaga kursus serupa yang tumbuh di berbagai kota di Indonesia juga perlu dianalisis dalam rangka melihat posisi usaha di dalam peta persaingan. Keunggulan dan kelemahan yang dimiliki serta peluang dan ancaman yang dihadapi perlu diuraikan untuk dapat mengetahui strategi bisnis yang diambil saat ini apakah sudah tepat, dan kalau belum, strategi apakah yang paling tepat. Untuk membatasi dan mengarahkan kajian ini perlu dilakukan perumusan masalah kajian, sebagai berikut 1. Apakah metode Mathmagic yang dikembangkan oleh Yayasan Rumah Akal merupakan produk yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen sehingga dapat bertahan menghadapi persaingan? 2. Apakah usaha Yayasan Rumah Akal telah mencapai kelayakan usaha yang baik, demikian pula dengan franchiseenya? Pada skala usaha berapa franchisee layak menjalankan usahanya? 3. Dengan mempertimbangkan faktor eksternal (peluang dan ancaman) serta faktor internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan, strategi apakah yang paling tepat bagi Yayasan Rumah Akal untuk mengembangkan usahanya?
4
C. Tujuan Kajian Tujuan kajian ini secara umum untuk melihat efektivitas pengelolaan Yayasan Rumah Akal, kelayakan usaha serta prospek pengembangan usahanya. Dan secara khusus tujuan dari penulisan ini adalah untuk melakukan hal berikut. 1.
Menganalisis kelayakan finansial usaha Yayasan Rumah Akal maupun pembeli waralaba atau franchisee.
2.
Menganalisis seluruh aspek bauran pemasaran sebagai faktor penting dalam meningkatkan daya tarik produk dan jasa perusahaan.
3.
Melakukan analisis SWOT dan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dan Internal untuk menentukan strategi perusahaan ke depan.
D. Manfaat Penulisan Kajian ini diharapkan dapat memberikan konstribusi kepada Yayasan Rumah Akal dan franchisee-nya untuk menilai kelayakan usahanya serta strategi yang tepat untuk prospek pengembangan ke depan. Kajian ini juga diharapkan dapat memberikan referensi bagi kajian lanjutan atau sejenisnya.
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
A.
Waralaba Waralaba adalah pengikatan dimana salah satu pihak diberikan hak untuk
memanfaatkan dan atau menggunakan hak atas kekayaan intelektual atau penemuan atau ciri khas usaha yang dimiliki oleh pihak lain dengan suatu imbalan berdasarkan persyaratan dan atau penjualan barang dan atau jasa. Hal itu tertuang dalam Pasal 1 butir (1) Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No.16 Tahun 1997 tanggal 18 Juni 1997 tentang Waralaba (PP Waralaba). Definisi lain mengenai waralaba adalah suatu sistem distribusi dimana pemilik bisnis yang semi mandiri (terwaralaba atau franchisee) membayar iuran dan royalty kepada induk perusahaan pewaralaba untuk mendapatkan hak menggunakan nama dagang induk perusahaan, menjual barang atau jasanya, serta untuk menggunakan format dan sistem bisnisnya (Zimmerer and Scarborough 2008). Ada tiga tipe dasar waralaba: waralaba nama dagang, waralaba distribusi produk, dan waralaba murni (Zimmerer and Scarborough 2008): Waralaba nama dagang meliputi suatu merek, dimana terwaralaba membeli hak untuk memakai nama dari pewaralaba tanpa pembatasan bahwa ia hanya mendistribusikan produk-produk tertentu dengan nama pewaralaba tersebut; waralaba distribusi produk artinya pewaralaba memberikan hak kepada terwaralaba untuk menjual produk-produk tertentu dengan nama merek dan merek dagang pewaralaba melalui jaringan yang selektif dan terbatas. Dua metode ini mengijinkan terwaralaba menggunakan beberapa identitas induk perusahaan (Zimmerer and Scarborough 2008). Waralaba murni dikenal juga sebagai waralaba komprehensif atau waralaba format bisnis yang meliputi pemberian format bisnis lengkap kepada terwaralaba termasuk ijin menggunakan nama dagang,
produk atau jasa,
metode
pengoperasian, rencana pemasaran, proses pengendalian kualitas, sistem komunikasi dua arah, dan layanan-layanan lain yang diperlukan. Singkatnya
6
terwaralaba membeli hak untuk sepenuhnya menggunakan semua elemen operasi bisnis terpadu (Zimmerer and Scarborough, 2008). Keuntungan dari membeli waralaba adalah mendapatkan peluang memiliki bisnis dengan relatif cepat karena menggunakan produk dan nama dagang yang sudah terkenal. Suatu waralaba biasanya mencapai titik impas lebih cepat daripada bisnis mandiri, kebanyakan waralaba belum mencapai titik impas dalam waktu 6 sampai 18 bulan. Terwaralaba juga memanfaatkan pengalaman pewaralaba, yang pada kenyataannya pengalaman itulah yang dibeli oleh terwaralaba dari pewaralaba, karena banyak wirausahawan yang masuk dalam bisnis mandiri banyak membuat kesalahan (Zimmerer and Scarborough, 2008).
B. Analisis Laporan Keuangan Analisis Laporan Keuangan terdiri dari dua kata, yaitu: Analisis dan Laporan Keuangan: Analisis adalah memecahkan atau menguraikan sesuatu unit menjadi berbagai unit terkecil; Laporan Keuangan adalah Neraca, Laba Rugi dan Arus Kas (dana). Kalau digabungkan, Analisis Laporan Keuangan adalah: ”Menguraikan pos-pos laporan keuangan menjadi unit informasi yang lebih kecil dan melihat hubungannya yang bersifat signifikan atau yang mempunyai makna antara satu dengan yang lain baik antara data kuantitatif maupun data non kuantitatif dengan tujuan untuk mengetahui kondisi keuangan lebih dalam yang sangat penting dalam proses menghasilkan keputusan yang tepat” (Harahap, 1998). 1. Rasio Keuangan Rasio Keuangan adalah angka yang diperoleh dari hasil perbandingan dari satu pos laporan keuangan dengan pos lainnya yang mempunyai hubungan yang relevan dan signifikan. Rasio keuangan ini hanya menyederhanakan hubungan antara pos tertentu dengan pos lainnya sehingga kita dapat menilai hubungan antara pos tadi dan dapat membandingkan dengan rasio lainnya sehingga dapat memberikan penilaian (Harahap, 1998).
7
Salah seorang penulis yaitu Courties dalam Harahap (1998) memberikan kerangka rasio keuangan secara kategorik sebagai berikut :
Profit Margin
Profitabilitas
Return on Investment
Capital Turn over
Credit Policy Rasio Keuangan
Managerial Performance
Inventory Administration Aset Equity Structure J. Panjang
Solvency
Cash Flow J. Pendek
Gambar 1. Kerangka Rasio Keuangan (Courties) Courties dalam Harahap (1998) melihat tiga aspek penting dalam menganalisa laporan keuangan, yaitu sebagai berikut a. Profitabilitas adalah kemampuan perusahaan menghasilkan laba yang digambarkan oleh Return On Investment (ROI). Dan ROI ini digambarkan lebih rinci lagi oleh Rasio Profit Margin dan Capital Turn Over. b. Management Performance adalah rasio yang menilai prestasi manajemen. Ia melihat dari sisi kebijakan kredit, persediaan, administrasi, dan struktur harta dan modal. c. Solvency adalah kemampuan perusahaan melunasi kewajibannya. Solvency ini digambarkan oleh arus kas baik jangka pendek maupun jangka panjang. Rasio rentabilitas atau profitabilitas menggambarkan kemampuan perusahaan mendapatkan laba melalui semua kemampuan dan sumberdaya yang ada. Beberapa rasio rentabilitas yang dapat digunakan adalah:
8
a. Margin Laba (Profit Margin) Pendapatan Bersih Margin Laba (Profit Margin)
: Penjualan
Angka ini menunjukkan berapa besar persentase pendapatan bersih yang diperoleh dari setiap penjualan. Semakin besar rasio ini semakin baik karena dianggap kemampuan perusahaan mendapatkan laba cukup baik. b. Return on Aset Laba Bersih Return on Aset
: Total Aktiva
Rasio ini menggambarkan perputaran aktiva diukur dari volume penjualan. Semakin besar rasio ini semakin baik. Hal ini berarti bahwa aktiva dapat lebih cepat berputar dan meraih laba. c.
Laba Bersih dibandingkan Jumlah Karyawan Sebagai perusahaan jasa dimana asset utama perusahaan adalah karyawan, maka sangat relevan untuk mengukur kemampuan karyawan menghasilkan laba bagi perusahaan. Rasio Laba Bersih terhadap Jumlah Karyawan
Laba Bersih : Jumlah Karyawan
2. Analisis Pulang Pokok (Break Even Analysis) Analisis Pulang Pokok (Break Even Analysis) adalah metode yang sangat bermanfaat untuk studi kasus, karena dapat mengetahui keterkaitan antara biaya tetap (fixed cost), biaya variable (variable cost) dan tingkat pendapatan (revenue) pada berbagai tingkat operasional. Kurva break even yang menunjukkan keterkaitan antara jumlah unit yang dihasilkan dan volume yang terjual (pada sumbu X), dan antara pendapatan dari penjualan dan biaya
9
(pada sumbu Y), sehingga diagram ini mampu menunjukkan laba atau kerugian pada berbagai tingkat keluaran (output) (Rangkuti 2006). Melalui metode ini kita dapat mengetahui pemilihan strategi yang tepat untuk berbagai model produksi yang akan digunakan, caranya dengan menggunakan perbandingan berbagai alternatif metode produksi. Menurut Rangkuti (2006) Analisis break even dapat menunjukkan hal-hal berikut: a. Potensi laba untuk produk atau jasa yang akan dibuat. b. Apakah volume penjualan yang diprediksi sesuai dengan break even yang telah dihitung atau tidak. c. Besarnya jumlah biaya variabel per unit yang mendekati break even, berdasarkan peramalan penjualan dan penetapan harga. d. Besarnya jumlah biaya tetap yang mendekati break even. e. Apakah tingkat harga yang telah ditetapkan mempengaruhi nilai break even atau tidak. Analisis break even menggunakan asumsi bahwa semua biaya yang berkaitan dengan proses produksi setiap jenis produk atau jasa yang dihasilkan terdiri dari dua jenis, yaitu biaya variabel dan biaya tetap (Rangkuti 2006). Biaya variabel adalah semua biaya yang sifatnya berubah-ubah, tergantung pada jumlah unit yang dihasilkan, misalnya biaya overhead. Sementara biaya tetap adalah biaya yang relatif konstan dan sedikit sekali dipengaruhi oleh banyaknya luaran yang dihasilkan. Biaya ini meliputi biaya investasi mesin, depresiasi, bunga dan pajak serta asuransi. Perbedaan antara harga dan biaya variabel masing-masing unit produk yang dihasilkan disebut dengan unit profit margin (p-C). Perhitungan volume penjualan dapat dihitung dengan cara: a. R
=
revenue (pendapatan)
VC
=
total variabel cost (biaya variabel)
FC
=
total fixed cost (biaya tetap)
AVC =
average variabel cost
10
Z
=
profit (laba)
P
=
harga per unit
U
=
jumlah unit pada titik break even
b. R = FC + VC + Z Karena Z = 0 (pada titik break even) Maka R = FC + VC (pada titik break even) c. Untuk mengetahui titik break even (BEP) P x U = FC + VC x U atau U = FC / (P – AVC) 3. Analisis Kelayakan Investasi Untuk mengetahui kelayakan investasi suatu usaha dari aspek finansial, lazim digunakan metode penilaian seperti
Net Present Value
(NPV), Internal Rate Return (IRR) dan Pay Back Period (PBP). NPV, menurut Subagyo (2007), adalah metode analisis keuangan yang memperhatikan adanya perubahan nilai uang karena faktor waktu; proyeksi arus kas dapat dinilai sekarang (periode awal investasi) melalui pemotongan dengan faktor pengurang yang dikaitkan dengan biaya modal (persentase bunga). Caranya dengan menghitung nilai sekarang (present value atau PV) dari proceeds (laba setelah pajak + penyusutan) yang diharapkan atas dasar discount rate tertentu. Apabila jumlah PV dari keseluruhan proceeds yang diharapkan Iebih besar dari investasinya atau menghasilkan NPV positif, maka usul investasi tersebut dapat diterima, demikian pula sebaliknya. IRR rnerupakan metode penilaian dengan menggunakan perluasan metode NPV, dimana tingkat bunga yang akan menjadikan jumlah nilai sekarang dari proceeds
yang diharapkan akan diterima (PV of future
proceeds) sama dengan jumlah nilai sekarang dari pengeluaran modal (PV of capital outlays) atau pada i posisi NPV sama dengan nol akan diperoleh tingkat (rate) persentase tertentu. IRR ini dapat juga dianggap sebagai tingkat keuntungan atas investasi bersih dalam suatu proyek, serta setiap keuntungan bersih ditanamkan kembali dalam tahun berikutnya dan mendapatkan tingkat
11
keuntungan yang sama yang diberi bunga selama sisa umur proyek (Soeharto 1995). PBP adalah suatu periode yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi dan dapat dilakukan dengan menggunakan proceeds atau aliran kas netto. Dengan demikian, PBP dari suatu investasi menggambarkan panjangnya waktu yang diperlukan, agar dana yang tertanam pada suatu investasi dapat diperoleh kembali seluruhnya (Kuswandi 2005).
C. Bauran Pemasaran Bauran pemasaran adalah variable pemasaran (marketing mix) yang terkendali dan harus dikelola untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen sehingga kepuasan pelanggan dan tujuan organisasi tercapai (Hasan Ali 2008). Unsur-unsur utama dalam strategi pemasaran adalah empat P yaitu product (produk), place (tempat/metode distribusi), price (harga) dan promotion (promosi). Empat faktor ini saling memperkuat dan jika terkoordinasi dengan baik akan meningkatkan daya tarik penjualan suatu produk dan jasa (Zimmerer dan Scarborough 2008). C.1. Produk Produk merupakan elemen yang sangat penting dalam pemasaran. Produk atau jasa yang harus memuaskan kebutuhan konsumen. Produk berjalan melalui berbagai tingkat pertumbuhan. Daur hidup produk menunjukkan tahap-tahap pertumbuhan yang menentukan keputusan untuk melanjutkan suatu produk, kapan perlu dilakukan produk lanjutan, dan kapan perlu melakukan perubahan produk (Zimmerer dan Scarborough 2008).
12
Produk
Harga
Target Pasar
Distribusi Promosi
Gambar 2. Bauran Pemasaran (Zimmerer dan Scarborough 2008) a. Tahap Perkenalan Dalam tahap perkenalan pemasar memperkenalkan produk kepada calon pelanggan. Tingkat penerimaan yang tinggi jarang terjadi pada tahap ini. Umumnya produk baru harus mendobrak pasar dan bersaing dengan produk yang sudah ada di pasar. Iklan dan promosi membantu produk baru menjadi cepat dikenal. Biaya pemasaran pada tahap ini sangat tinggi. b. Tahap Pertumbuhan dan Penerimaan Setelah
melalui
tahap
perkenalan,
produk
memasuki
tahap
pertumbuhan dan penerimaan. Pada tahap ini pelanggan mulai membeli produk, penjualan mulai naik, laba mulai diperoleh. Jika dalam tahap ini gagal diterima pelanggan, maka produk dapat hilang dari pasar. Apabila sukses margin laba dan penjualan akan terus meningkat. c. Tahap Kedewasaan dan Persaingan Dalam tahap kedewasaan dan persaingan, penjualan terus meningkat, tetapi laba memuncak dan kemudian menurun ketika pesaing memasuki pasar. Umumnya perusahaan akan menurunkan harga jual agar dapat bersaing dan dapat mempertahankan pangsa pasar. Penjualan memuncak pada tahap kejenuhan pasar dari daur hidup produk, yang merupakan peringatan bagi para pemasar bahwa inilah saatnya untuk memperkenalkan produk generasi berikutnya.
13
d. Tahap Penurunan Produk Tahap terakhir dari daur hidup produk adalah tahap penurunan produk. Pada tahap ini penjualan menurun terus secara drastis. Tidak ada perusahaan yang selalu dapat mempertahankan posisi penjualan tanpa pembaruan produk. Rentang waktu masing-masing tahap dalam daur hidup produk bergantung pada jenisnya. Penelitian yang dilakukan oleh MIT mengemukakan bahwa daur hidup produk umumnya berlangsung antara 10 sampai 14 tahun, tetapi panjangnya daur hidup tersebut nampaknya semakin menciut (Zimmerer dan Scarborough, 2008). C.2. Place (Tempat atau Metode Distribusi) Tempat atau metode distribusi menjadi semakin penting karena pelanggan semakin mengharapkan layanan dan kenyamanan yang semakin memuaskan. Tren ini merupakan kekuatan yang mendorong pertumbuhan cepat jaringan internet sebagai alat pemasaran dan belanja. Segala kegiatan yang meliputi pergerakan barang sampai ke tempat pelanggan membeli menghasilkan manfaat tempat (place utility) (Zimmerer dan Scarborough, 2008). C.3. Price (Harga) Produk atau Jasa Harga produk atau jasa adalah faktor kunci dalam keputusan membeli. Harga mempengaruhi penjualan dan laba. Menurut
Zimmerer dan
Scarborough (2008) harga yang benar tergantung pada tiga faktor, yaitu : a. struktur biaya perusahaan, b. penilaian mengenai pasar, dan c. citra perusahaan yang ingin dibentuk dalam pikiran pelanggan. Bagi beberapa perusahaan faktor di luar harga bisa lebih efektif daripada perang harga. Persaingan non harga, seperti penawaran coba gratis, bebas ongkos pengiriman, perpanjangan waktu garansi, dan jaminan uang kembali, bertujuan untuk mengurangi perhatian terhadap harga barang dan menekankan
14
pada sifat tahan lama, kualitas, reputasi, dan lain-lain (Zimmerer dan Scarborough, 2008). C.4. Promosi Promosi menyangkut baik periklanan maupun penjualan secara pribadi. Tujuannya adalah menginformasikan dan membujuk pelanggan. Iklan, mengkomunikasikan manfaat barang dan jasa kepada calon pelanggan melalui media massa. Penjualan secara pribadi melibatkan seni membujuk dalam penjualan dengan dasar tatap muka. Program promosi adalah usaha untuk membentuk persepsi pelanggan terhadap produk atau jasa. Pemasaran bukanlah pertempuran antarproduk, melainkan pertempuran antarpersepsi (Zimmerer dan Scarborough, 2008).
D. Strategi Perusahaan Perencanaan strategis merupakan proses perencanaan jangka panjang dengan tujuan menyusun strategi perusahaan yang sesuai dengan misi, sasaran serta kebijakan perusahaan. Untuk menyusun strategi di tingkat korporat perlu diketahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki atau yang akan diciptakan. Penciptaan keunggulan bersaing tersebut mengacu pada pemain baru yang masuk ke dalam industri, kekuatan daya beli konsumen, kekuatan pemasok serta produk substitusi sejenis yang dapat dianggap sebagai pesaing (Rangkuti, 2006). Strategi korporat merupakan landasan penyusunan strategi di tingkat unit bisnis dan strategi fungsional dimana secara keseluruhan merupakan satu kesatuan strategi yang saling mendukung dan terkait dalam menghasilkan sinergi bagi perusahaan. Setiap perusahaan harus memiliki kompetensi inti untuk memperoleh posisi di pasar dan pengaruh pasar. Menurut Rangkuti (2006), untuk memiliki kompetensi inti perusahaan harus memiliki tiga kriteria berikut, a.
Nilai bagi pelanggan (customer perceived value), yaitu ketrampilan yang memungkinkan suatu perusahaan memberikan manfaat yang fundamental
15
kepada pelanggan, sehingga pelanggan bersedia membayar lebih mahal atau lebih murah dibandingkan produk/jasa perusahaan lain. b.
Diferensiasi bersaing (competitor differentiation), yaitu kemampuan untuk berkembang dari segi daya saing. Jadi ada perbedaan antara kompetensi yang diperlukan dan kompetensi pembeda. Tidak layak suatu kompetensi inti jika mudah ditiru pesaing.
c.
Dapat diperluas (extendability), dimana kompetensi inti dapat diperluas sesuai keinginan konsumen di masa yang akan datang, sehingga tidak menjadi usang. Kegiatan yang penting dalam menganalisa strategi perusahaan adalah
memahami seluruh informasi, melakukan analisis situasi dan memutuskan tindakan apa yang harus dilakukan. Hubungan sebab akibat dari semua informasi yang tersedia harus diketahui sebelum melakukan analisis lebih mendalam. Menurut Rangkuti (2008), petunjuk untuk memasahami masalah yang ada adalah sebagai berikut 1. Mengetahui tujuan perusahaan a) Ke arah mana perusahaana akan dibawa (visi perusahaan)? b) Faktor-faktor kunci apa yang harus diperhatikan? c) Kapan tujuan tersebut harus dicapai? 2. Deskripsi mengenai bisnis a) Bagaimana posisi produk yang dihasilkan? b) Bagaimana posisi harga? c) Bagaimana keahlian manajemen yang dimiliki? d) Bagaimana kondisi persaingan yang ada? e) Siapa pemain yang paling kuat di industri ini? 3. Deskripsi Organisasi a) Bagaimana struktur organisasi yang dimiliki? b) Bagaimana perencanaan, pengendalian, dan sistem yang dimiliki?
16
c) Bagaimana keahlian sumber daya manusia? d) Bagaimana dengan gaya manajemen? 4. Evaluasi secara keseluruhan a) Bagaimana peluang yang ada? b) Bagaimana dengan kekuatan yang dimiliki? c) Bagaimana dengan masalah yang dihadapi? d) Bagaimana kelemahan yang ada? 5. Alternatif kunci a) Bagaimana caranya menggunakan seluruh kekuatan untuk merebut peluang dan mengatasi ancaman? b) Bagaimana mengatasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman? c) Bagaimana prioritas ditentukan? 6. Memilih alternatif a) Alternatif apa yang terbaik? b) Alternatif apa yang dapat memperbaiki situasi? c) Alternatif apa yang dapat meningkatkan kegiatan operasional? d) Perubahan apa yang bersifat kritis? e) Sumber daya apa yang bersifat kritis? f) Bagaimana dengan penjadwalan kritis? Dengan menjawab semua pertanyaan di atas, perusahaan dapat memahami segala sesuatu yang akan dianalisis secara menyeluruh, termasuk kondisi lingkungan eksternal serta kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan.
17
E. Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesess) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini (Rangkuti 2006). Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi
faktor
internal
dan
eksternal.
Dua
faktor
tersebut
harus
dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strength dan Weaknesess serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats (Rangkuti 2006).
Berbagai Peluang 1. Mendukung strategi agresif
3. Mendukung strategi turn
around
Kelemahan Internal
Kekuatan Internal
4. Mendukung strategi defensif
2. Mendukung strategi diversifikasi Berbagai Ancaman
Gambar 3. Analisis SWOT (Rangkuti 2006)
18
Kuadran 1
: Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
Kuadran 2
: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk mendapatkan
peluang
jangka panjang dengan
strategi
diversifikasi (produk/jasa). Kuadran 3
: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi memiliki kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan adalah meminimalkan permasalahan internal sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4
: Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, karena perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
F. Analisis Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dan Internal Selanjutnya data yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal dan eksternal dengan menggunakan matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) dan mariks evaluasi faktor internal (IFE). Matriks tersebut diperlukan untuk mempermudah menyusun strategi perusahaan terkait dengan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dihadapi. Untuk mengevaluasi peluang dan ancaman dapat digunakan matriks EFE dan IFE, sedangkan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan menggunakan matriks Evaluasi Faktor Internal atau Internal Factor Evaluation (IFE). Tahapan dalam penyusunan matriks EFE dan IFE adalah sebagai berikut. 1. Menuliskan daftar peluang dan ancaman pada kolom pertama.
19
2. Memberi bobot dengan selang 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada kolom kedua. Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu. 3. Memberi rating atau peringkat 1-4 pada kolom ketiga yang menyatakan tingkat respon perusahaan terhadap setiap faktor. Rating 4 = respon yang superior, 3 = respon di atas rataan, 2 = respon rataan, 1 = respon di bawah rataan. Rating 1-4 ditentukan dengan membandingkan fakta dengan kinerja ideal yang diharapkan. Namun demikian, upaya ini merupakan penilaian subyektif. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot. 5. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor terbobot. Total skor terbobot nilainya antara 1-4. Nilai 1 pada matriks EFE menunjukkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman dan nilai 4 menunjukkan perusahaan telah sangat baik memanfaatkan peluang untuk menghadapi ancaman. Sedangkan nilai 2,5 menggambarkan bahwa perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rataan untuk matriks EFE (Rangkuti 2006). Total nilai 1 pada matriks IFE menunjukkan
kondisi perusahaan yang
sangat buruk dan nilai 4 mengindikasikan perusahaan pada kondisi sangat baik. Sedang nilai 2,5 menunjukkan situasi internal pada tingkat rataan (Rangkuti 2006). Matriks Internal-Eksternal (IE) mengindikasikan 9 sel strategi (Gambar 4). 1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy) Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya sehingga dapat meingkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan
berada
dalam
pertumbuhan
yang
cepat
dan
terdapat
kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian perusahaan yang belum
20
mencapai titik critical mass (mendapatkan profit dari large scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan. 2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi Ada dua strategi pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi, sedang perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja
yang
baik
cenderung
mengadakan
diversifikasi
agar
dapat
meningkatkan kinerjanya. Jika perusahaan memiliki strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui
integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara
internal melalui sumberdayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumberdaya dari luar. Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi, baik secara internal melalui pengembangan produk baru maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1,2,5, 7 dan 8. 3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distribusi). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Intergrasi vertikal dapat dilakukan dengan menggunakan sumber daya internal maupun eksternal. Keuntungan integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. 4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui intergrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan
21
penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat
memperluas
pasar,
fasilitas
produksi,
dan
teknologi
melalui
pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. 5. Diversifikasi Konsentris (sel 7) Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaannya sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada melakukannya sendiri-sendiri. 6. Diversifikasi Konglomerat (sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Dua faktor tersebut memaksa perusahaan melakukan usaha ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung
akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi
konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris).
22
KEKUATAN INTERNAL BISNIS Kuat 4.0
Tinggi
DAYA TARI K INDUSTRI
3.0
Rataan 3.0
Lemah 2.0
1.0
1
2
3
GROWTH
GROWTH
RENTRECHMENT
Konsentrasi melalui
Konsentrasi melalui
Turnaround
integrasi vertikal
integrasi horizontal
4
5
6
STABILITY
GROWTH
RENTRECHMENT
Hati-hati
Konsentrasi melalui
Captive Company atau
integrasi horizontal
Divestment
Menengah 2.0
STABILITY Tidak ada perubahan profit strategi
7
8
9
GROWTH
GROWTH
RENTRECHMENT
Diversifikasi Konsentrik
Diversifikasi Konglomerat
Bangkrut atau Likuidasi
Rendah 1.0
Gambar 4. Matriks IE (Rangkuti, 2006) G. Hak Kekayaan Intelektual Menurut Purba2 (2009), Hak kekayaan intelektual (HKI atau HaKI) adalah konsep yang mengatur penghargaan atas karya orang lain, yang berguna bagi masyarakat banyak. HKI atau HaKI merupakan titik awal dari pengembangan lingkungan yang kondusif untuk pengembangan invensi, kreasi, desain dan lainlain bentuk karya intelektual. Hak kekayaan intelektual bersifat privat dan hanya akan bermakna jika diwujudkan dalam bentuk produk di pasaran, digunakan 2
Direktur Jenderal Hak Kekayaan Intelektual, Departemen Kehakiman dan Hak Asasi Manusia RI, pada pidato yang disampaikan pada acara Orientasi Kepailitan bagi para Hakim Agung yang diselenggarakan oleh Pusdiklat Mahkamah Agung RI pada tanggal 29 Januari 2009
23
dalam siklus permintaan dan penawaran, dan karena itu memainkan suatu peranan dalam bidang ekonomi. Menurut Purba (2009), apresiasi terhadap konsep intelektual merupakan kunci penyelenggaraan sistem HaKI di Indonesia. Berdasarkan keputusan Presiden No. 189/1998 penyelenggaraan sistem HaKI dipercayakan kepada Departemen Kehakiman dan HAM c.q. Direktorat Jenderal Hak Kekayaan Intelektual. Secara umum Hak Kekayaan Intelektual dapat terbagi dalam dua kategori yaitu: Hak Cipta dan Hak Kekayaan Industri. Sedangkan Hak Kekayaan Industri meliputi: Paten, Merek, Desain Industri, Desain Tata Letak Sirkuit Terpadu, Rahasia Dagang dan Varietas Tanaman. Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2002 pasal 1 ayat 1, Hak Cipta adalah hak eksklusif bagi pencipta atau penerima hak untuk mengumumkan atau memperbanyak ciptaannya atau memberi ijin untuk itu dengan tidak mengurangi pembatasan-pembatasan menurut peraturan perundangundangan yang berlaku. Sedang pada ayat yang ke 8 disebutkan bahwa Program Komputer adalah sekumpulan instruksi yang diwujudkan dalam bentuk bahasa, kode, skema, ataupun bentuk lain, yang apabila digabungkan dengan media yang dapat dibaca dengan komputer akan mampu membuat komputer bekerja untuk melakukan fungsi-fungsi khusus atau untuk mencapai hasil yang khusus, termasuk persiapan dalam merancang instruksi-instruksi tersebut. Pada Undang-Undang tersebut di atas Bagian Keempat, pasal 12 ayat 1.a, ciptaan yang dilindungi dalam bidang ilmu pengetahuan, seni dan sastra mencakup: buku, program komputer, pamflet, perwajahan (lay out) karya tulis yang diterbitkan, dan semua hasil karya tulis lain. Sedang pada pasal 30 dijelaskan bahwa Hak Cipta atas program komputer berlaku selama 50 (lima puluh) tahun sejak pertama kali diumumkan.
24
III. METODOLOGI KAJIAN
A. Lokasi dan Waktu Kajian Kajian mengenai kelayakan usaha dan strategi perusahaan dilaksanakan di tiga lokasi pelatihan Mathmagic yang dikelola oleh Yayasan Rumah Akal dan berlokasi di kotamadya Bogor. Dua lokasi berada di perumahan, yaitu di Perumahan Taman Yasmin dan Perumahan Bukit Cimanggu, sedang satu lokasi lainnya berada di Jl. Yudistira, Indraprasta, Bogor. Waktu yang akan digunakan untuk penelitian ini dilaksanakan selama 6 bulan, yaitu mulai awal April hingga September 2009. B. Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam kajian ini adalah data primer dan sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. Pengumpulan data primer dilakukan dengan cara melakukan pengamatan langsung mengenai manajemen perusahaan, aspek keuangan, perkembangan usaha, struktur pelatihan dan organisasi perusahaan. Selain itu, pengumpulan data primer dilakukan dengan membuat membuat kuesioner dan melakukan wawancara kepada pemilik usaha Yayasan Rumah Akal, pengurus usaha, franchisee, staff pengajar, murid dan orangtua murid. Untuk melengkapi analisis posisi perusahaan terhadap pesaing juga dilakukan wawancara melalui telepon kepada dua lembaga sejenis, yaitu Jarimatika dan Kumon. Kumon dipilih karena merupakan lembaga pelatihan kelas internasional yang telah lama beroperasi di Indonesia dan memiliki jaringan yang cukup luas serta melayani segmen kelas menengah keatas. Kemudian Jarimatika dipilih karena
merupakan
sesama
lembaga
pelatihan
matematika
lokal
yang
dikembangkan oleh orang Indonesia juga, dan telah memiliki banyak sekali cabang serta melayani segmen market kelas menengah ke bawah. Teknik pengambilan data primer dilakukan dengan beberapa metode, yaitu : 1. Penggunaan metode cluster sampling dengan memilih tiga lokasi kursus dari tigapuluh dua lokasi kursus yang ada dengan pertimbangan jarak yang mudah
25
dijangkau, dan telah memenuhi standar pengajaran yang disyaratkan Rumah Akal, serta mewakili tiga jenis pemilihan lokasi kursus, yaitu di dalam kompleks perumahan, di ruko yang terletak di jalan utama dalam kompleks perumahan dan di ruko yang terletak di pinggir jalan raya umum. 2. Penggunaan metode simple random sampling kepada orangtua murid dan murid Mathmagic dengan jumlah data sampling sebanyak 30 persen dari seluruh jumlah murid dan orangtua murid di masing-masing tempat kursus, melalui kuesioner, dimana total responden yang diambil adalah 60 responden orangtua murid dan 60 responden murid. 3. Pengambilan data dari total populasi yang ada untuk tiga lembaga kursus dari para pengajar Mathmagic dan pemilik usaha Mathmagic dengan cara wawancara dan kuesioner, dimana total responden adalah 6 orang pengajar dan satu orang pemilik serta dua orang franchisee. Data sekunder dilakukan dengan cara melakukan studi pustaka dari berbagai sumber yang tersedia. Data yang dikumpulkan baik data eksternal maupun internal, dikumpulkan berdasarkan aspek-aspek marketing mix yang dapat dilihat pada Lampiran 1. Sedang data yang dikumpulkan untuk melakukan analisis posisi perusahaan terhadap pesaing serta strategi pertumbuhan perusahaan dengan Analisis SWOT dan Analisis Matriks Eksternal dan Internal dapat dilihat pada Lampiran 2. Pengambilan data sekunder juga dilakukan melalui internet dari dua jenis
lembaga
pelatihan
sejenis,
yaitu
Jarimatika
dan
Kumon
untuk
membandingkan beberapa aspek manajemen. Pengumpulan Data untuk Analisis Keuangan dan kelayakan usaha dilakukan dengan mencatat dan mengolah catatan data-data keuangan Yayasan Rumah Akal dan franchiseenya yang tersedia serta melakukan wawancara karena pendapatan dan pengeluaran belum seluruhnya dicatat oleh perusahaan. C. Metode Analisis Data Analisis data adalah proses menyusun data agar dapat ditafsirkan. Menyusun data berarti menggolongkannya dalam pola, tema atau kategori. Tanpa mengkategorikan atau mengklasifikasikan data, maka data tersebut akan tidak bermakna. Tafsiran atau interpretasi artinya memberikan makna kepada hasil
26
analisis, menjelaskan pola atau kategori, mencari hubungan antara berbagai konsep.
Pengumpulan Data
Penyajian Data
Reduksi Data
Penarikan Kesimpulan/ Verifikasi
Gambar 5. Komponen-komponen Analisi Data Model Interaktif Miles dan Huberman (Iman, 2002) Analisis data dilakukan dengan menggunakan konsep yang dikembangkan oleh Miles dan Huberman, yaitu analisis yang terdiri dari tiga alur kegiatan yang terjadi secara bersamaan, yaitu reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan atau verifikasi (Imam, 2002). Tiga kegiatan analisis data di atas menggunakan model interaktif, seperti terlihat pada Gambar 5. Berdasarkan langkah analisis data dengan menggunakan model interaktif di atas, maka dapat dijelaskan kegiatannya sebagai berikut a. Reduksi
Data,
yaitu
proses
pemilahan,
pemusatan
perhatian
pada
penyederhanaan, pengabstrakan, dan transformasi data ”kasar” yang muncul dari pengumpulan data di lapangan. Reduksi data berlangsung selama proses pengumpulan data berlangsung dan berlanjut terus sampai dengan akhir penyusunan laporan lengkap. Reduksi data merupakan suatu bentuk analisis yang menajamkan, menggolongkan, mengarahkan, membuang yang tidak perlu dan mengorganisasi data dengan cara sedemikian rupa sehingga kesimpulan-kesimpulan akhir dapat ditarik dan diverifikasi. Reduksi data dilakukan dengan pengkodean data atau koding, dengan maksud berikut
27
1)
Frekuensi kemunculan butir-butir temuan sehingga perlu diketahui sebagai bantuan untuk membangun kategori data.
2)
Pemberian kode pada temuan untuk mengelompokkan dalam kategorikategori yang mempermudah melakukan perbandingan.
3)
Perbandingan temuan dimaksudkan untuk membangun konsep-konsep teoritis.
b. Penyajian data mencakup matriks atau tabel, flowchart, peta konsep, diagram dan berbagai bentuk representasi visual lainnya. Penyajian data ini memiliki tiga fungsi, yaitu menyederhanakan data, menyimpulkan interpretasi, dan menyajikan data secara menyeluruh. Dengan melihat penyajian data yang baik akan dapat memahami apa yang sedang terjadi dan mengambil tindaklanjut yang diperlukan. c. Kesimpulan dan verifikasi, adalah upaya untuk mencari makna terhadap data yang dikumpulkan, dengan mencari pola, hubungan, persamaan, hal-hal yang sering timbul dan sebagainya. Dalam proses penarikan kesimpulan; kesimpulan awal yang dikemukakan masih bersifat sementara, dan berubah apabila didukung oleh bukti-bukti yang valid dan konsisten saat kembali ke lapangan untuk mengumpulkan data, maka kesimpulan yang dikemukakan merupakan kesimpulan yang kredibel. Pengumpulan data internal perusahaan dilakukan menggunakan aspek-aspek yang terdapat dalam Marketing Mix yang telah dikembangkan dari 4 P menjadi 6 P, yaitu aspek : Product, Pricing, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence. Data internal maupun eksternal yang diperoleh diolah dan dianalisis dengan analisa SWOT, yaitu analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (Tabel 1), yang merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasi berbagai faktor internal dan eksternal yang dimiliki dan dihadapi oleh pemilik usaha untuk merumuskan berbagai alternatif strategi yang sesuai.
28
Tabel 1. Matriks SWOT Internal
Strenghts (S)
Weakness (W)
Tentukan 5-10 faktor
Tentukan 5-10 faktor
kekuatan internal
kelemahan internal
Opportunities (O)
Strategi (S-O)
Strategi (W-O)
Tentukan 5-10 faktor
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
peluang dan ancaman
menggunakankekuatan untuk
meminimalkan
memanfaatkan peluang
kelemahan untuk
Eksternal
memanfaatkan peluang Threats (T)
Strategi (S-T)
Strategi (W-T)
Faktor ancaman
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
eksternal
menggunakan kekuatan
meminimalkan
untuk mengatasi ancaman
kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : Rangkuti, 2006
Untuk mengevaluasi peluang dan ancaman dapat digunakan matriks EFE, sedangkan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan menggunakan matrks IFE. Berdasarkan Matriks EFE dan IFE diharapkan dapat mengindikasikan strategi yang harus dilakukan perusahaan dari 9 sel strategi yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Langkah-langkah yang akan dilakukan untuk melalukan analisis laporan keuangan adalah sebagai berikut 1.
Mengumpulkan atau menyusun laporan keuangan perusahaan selama tiga tahun terakhir yang terdiri dari a) Neraca, yang menggambarkan posisi keuangan perusahaan pada suatu tanggal tertentu. b) Laporan Rugi/Laba, yang menggambarkan jumlah hasil, biaya dan laba/rugi perusahaan pada suatu periode tertentu.
29
c) Laporan Arus Kas, yang menggambarkan sumber dan penggunaan kas dalam suatu periode. 2.
Melakukan Analisis Rasio Keuangan, yang pada kajian ini dibatasi pada rasio rentabilitas atau profitabilitas dengan menggunakan rumurs berikut a. Margin Laba (Profit Margin) Pendapatan Bersih Margin Laba (Profit Margin)
: Penjualan
b. Return on Aset Laba Bersih Return on Aset
: Total Aktiva
c. Laba Bersih dibandingkan Jumlah Karyawan Sebagai perusahaan jasa dimana asset utama perusahaan adalah karyawan, maka sangat relevan untuk mengukur kemampuan karyawan menghasilkan laba bagi perusahaan.
Rasio Laba Bersih terhadap Jumlah Karyawan 3.
Laba Bersih = Jumlah Karyawan
Melakukan Analisis Pulang Pokok (Break Even Analysis) untuk mengetahui pada laba yang diperoleh pada beberapa tingkat skala usaha untuk kepentingan ukuran pembukaan tempat kursus. a.
R
=
revenue (pendapatan)
VC
=
total variabel cost (total biaya variabel)
FC
=
total fixed cost (total biaya tetap)
AVC =
average variabel cost (biaya variabel rata-rata)
Z
=
profit (laba)
P
=
harga per unit
30
b.
U
=
jumlah unit pada titik break even
R
=
FC + VC + Z
Karena Z = 0 (pada titik break even) Maka R = FC + VC (pada titik break even) c.
Untuk mengetahui titik break even (BEP) P x U = FC + VC x U atau U = FC / (P – AVC)
4.
Melakukan
analisis
kelayakan
investasi
usaha
Rumah
Akal
dan
franchiseenya dari aspek finansial dengan menggunakan metode penilaian: Net Present Value (NPV), Internal Rate Return (IRR) dan Pay Back Period (PBP). i. PBP dihitung dengan rumus :
Total investasi PBP = ------------------------ x 1 tahun Laba Setelah Pajak + Penyusutan
ii. NPV dihitung dengan rumus berikut : n
NPV=
At
∑ (1 + k )
t
t =1
Keterangan: n = periode/tahun terakhir aliran kas/cash flow. At = aliran kas pada periode t k
= tingkat keuntungan yang diharapkan atau discount rate yang digunakan
iii. IRR dihitung dengan rumus berikut :
NPV1 IRR =
il + ---------------------- (i2-i1) (NPV 1 - NPV2)
31
Keterangan. lRR
= Nilai Internal Rate of Return.
NPV1 = Net Present Value pertama. NPV2 = Net Present Value kedua. i
1
= Tingkat suku bunga/discount rate pertama.
i
2
= Tingkat suku bunga/discount rate kedua.
32
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
A.
Sejarah Perkembangan Perusahaan Yayasan Rumah Akal bergerak di bidang pelatihan matematika yang
memberikan pelatihan dengan metode yang diciptakan sendiri oleh pemilik yayasan dan diberikan nama Mathmagic. Metode Mathmagic sebenarnya sudah diperkenalkan sejak Oktober 2003 yang penyebarannya dilakukan melalui internet dan dikemas dalam bentuk Print e-Book. Merek dagang (Trade Mark) ”Mathmagic School” telah terdaftar di Dirjen Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia RI No. Agenda J00-2005-016467 dan
Pendaftaran
Hak
Cipta
Metode
Matemagica-Magicmatika
No.
C00200501878-1954. Disamping itu Yayasan Rumah Akal mendapatkan dua penghargaan MURI pada tahun 2008 dari Menteri Riset dan Teknologi dan Menteri Kebudayaan dengan kategori penemu dan pengembang metode belajar matematika paling mudah di Indonesia. Menanggapi permintaan masyarakat untuk melakukan proses belajar tatap muka, maka didirikanlah ”Mathmagic School” pada bulan April 2004, dan saat ini telah berdiri 32 buah cabang yang tersebar di seluruh Indonesia, dimana dua cabang dimiliki sendiri sebagai model dan tempat pelatihan bagi para franchisee. Saat ini perkembangan cabang dibatasi terkait dengan kesiapan Yayasan untuk menjaga standarisasi metode pengajaran yang harus diyakini mampu mewujudkan visi dan misi serta tujuan keberadaan Mathmagic School. Tujuan keberadaan Mathmagic School adalah berpartisipasi
dalam meningkatkan kualitas dan
kecerdasan anak bangsa melalui cara berpikir yang kreatif, sederhana, cepat dan tepat serta menyenangkan dalam pemecahan soal berhitung dan matematika. Disebabkan adanya keterbatasan modal untuk mengembangkan usaha serta sulitnya mendapatkan bantuan permodalan dari perbankan, Yayasan Rumah Akal mengembangkan usahanya dengan pola waralaba dengan persyaratan permodalan yang relatif ringan dibandingkan usaha waralaba sejenis. Yayasan Rumah Akal
33
menawarkan tiga jenis kemitraan yang dimulai dengan modal awal sebesar Rp. 5 juta; Rp. 10 juta dan Rp. 20 juta. Dalam perkembangannya, pemilik Yayasan mengamati bahwa franchisee yang berhasil adalah mereka yang sebelumnya sudah menggeluti bisnis pendidikan dan menghayati peranan pendidik. Franchisee yang memiliki usaha di bidang lain dan kurang menghayati bisnis pendidikan biasanya lebih fokus pada bisnisnya semula. Mempertimbangkan hal tersebut, pembukaan cabang berikutnya disyaratkan bahwa franchisee memiliki idealisme dan visi yang sama dengan Yayasan Rumah Akal. B.
Organisasi Perusahaan dan Manajemen Organisasi Yayasan masih sederhana, dipimpin langsung oleh pemiliknya,
Bapak Ir. Bekti Hermawan dibantu oleh lima orang pegawai dengan pembagian tugas sebagai berikut : a) Pemimpin/Pemilik Yayasan Rumah Akal dengan tingkat pendidikan Pasca Sarjana.. b) Satu Operasional Manager dengan tingkat pendidikan D3 yang menangani persiapan pembukaan cabang serta memantau perkembangan cabang-cabang. c) Satu orang pegawai dengan tingkat pendidikan D3 yang menangani keuangan dan administrasi merangkap sebagai pengajar. d) Tiga orang pegawai dengan pendidikan D3 yang menangani tugas-tugas operasional di lapangan yang juga merangkap sebagai pengajar. Sedang susunan organisasi untuk franchisee Mathmagic School minimal terdiri dari tiga orang, yaitu : a) Satu orang manajer cabang yang biasanya adalah pemilik usaha (franchisee). b) Satu orang pengajar tetap dengan tingkat pendidikan minimal D3. c) Satu orang pengajar paruh waktu tingkat pendidikan D3. Syarat pengajar Mathmagic School adalah: a) Memiliki pendidikan minimal D3 hingga Sarjana dari berbagai disiplin ilmu.
34
b) Mengerti dan menyukai matematika. c) Menyukai dunia pendidikan. d) Mampu berkomunikasi dua arah dengan siswa. e) Lulus tes Tim dari Yayasan Rumah Akal. Hubungan Yayasan Rumah Akal dan
para franchiseenya yang diatur
dalam Perjanjian kerja sama, mencakup persyaratan, hak dan kewajiban masingmasing pihak. 1. Persyaratan yang harus dipenuhi oleh franchisse adalah sebagai berikut a) Memiliki visi dan misi dalam pengembangan sumber daya manusia yang sesuai dengan Mathmagic School. b) Memiliki komitmen yang teguh untuk mengembangkan cabang secara berkesinambungan. c) Menjalin kerjasama yang saling menguntungkan didasarkan rasa saling percaya. d) Memiliki kemampuan yang memadai dalam mengelola cabang untuk menjalankan standar pengelolaan yang telah ditetapkan e) Memiliki kemampuan pendanaan yang memadai 2. Hak dan kewajiban dari franchisee adalah sebagai berikut : 1) Hak : a) Menggunakan
identitas
Mathmagic
School
dalam
proses
penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan. b) Menentukan sendiri besarnya investasi yang diperlukan untuk membuka cabang. c) Menentukan lokasi dengan persetujuan dari Yayasan Rumah Akal. d) Mengelola secara langsung baik operasional pendidikan dan keuangan. e) Menentukan sendiri karyawan dan pengajar sesuai kualifikasi yang telah ditetapkan.
35
f) Mendapatkan program pelatihan bagi karyawan dan pengajar. g) Mendapatkan dukungan manajemen dan teknis dari Yayasan Rumah Akal. h) Mendapatkan prasarana pendidikan dan latihan berupa : master modul metode Mathmagic, teknik pengajaran Mathmagic, kurikulum dan silabus, software administrasi, standar pengelolaan cabang, buku panduan kerja cabang. i) Mendapatkan seluruh keuntungan setelah membayar kewajiban kepada Yayasan Rumah Akal berupa Franchise Fee (License Fee) dan Royalti 10 persen dari biaya SPP persiswa. j) Mendapatkan fasilitas promosi dan pemasaran melalui internet. 2) Kewajiban : a) Melaksanakan
operasi
pendidikan
dan
latihan
sesuai
standar
pengelolaan dan buku panduan kerja Mathmagic School. b) Menjaga kerahasiaan seluruh produk usaha jasa pendidikan Mathmagic School kepada pihak lain. c) Menyiapkan seluruh sarana dan prasarana yang diperlukan dalam proses pendidikan dan latihan. d) Membayar uang Franchise Fee dan Royalti Fee setiap bulannya. Franchise fee adalah semacam license fee untuk menggunakan nama dagang, produk atau jasa, metode pengoperasian, rencana pemasaran, proses
pengendalian
kualitas,
serta
menerima
jasa
pendampingan/pembinaan manajeme dari pihak pemegang lisensi (pewaralaba). Sedang Royalti fee yang ditetapkan 10 persen adalah prosentase dari penerimaan biaya kursus bulanan siswa yang harus disetorkan kepada Yayasan Rumah Akal. e) Melaksanakan
administrasi
dan
pelaporan
keuangan
menyerahkan informasi penerimaan kotor setiap bulan.
serta
36
3. Hak dan kewajiban dari Yayasan Rumah Akal adalah sebagai berikut : 1) Hak : a) Menerima Franchise Fee untuk masa kontrak yang telah ditentukan b) Menerima Royalti fee sebesar 10 persen dari biaya yang dikenakan kepada setiap siswa c) Menerima laporan informasi penerimaan kotor dari mitra cabang d) Melakukan pengawasan operasional dan keuangan terhadap kinerja penyelenggaraan pendidikan dan latihan e) Melakukan peninjauan ulang terhadap kelangsungan kerjasama mitra cabang dengan Yayasan Rumah Akal 2) Kewajiban : a) Membantu franchisee dalam proses persiapan pembukaan cabang seperti seleksi lokasi dan rencana tata letak ruangan b) Memberikan dukungan operasional kepada franchisee, berupa: (1) membantu menyeleksi pengajar dan karyawan serta mengadakan pelatihan; (2) memberikan materi pendidikan seperti : master modul, kurikulum, silabus; (3) memberikan bimbingan operasional dan manajemen c) Mengevaluasi kinerja franchisee agar dapat mempertahankan standar kinerja dan tingkat keuntungan yang diperoleh d) Mempromosikan dan mengiklankan kantor cabang milik franchisee Dalam pelaksanaannya, perjanjian hak dan kewajiban di atas belum dapat dipenuhi seluruhnya, terutama dalam hal pemantauan dan pengarahan teknis operasional maupun manajemen dari pihak Yayasan Rumah Akal. Pemilik usaha lebih banyak meluangkan waktu untuk mengembangkan produk dan penulisan buku daripada pengembangan dan pembinaan jaringannya. Disatu sisi penulisan dan penerbitan buku merupakan cara yang baik untuk memperkuat brand image, meskipun pengaruhnya tidak sekuat apabila dilakukan promosi above the line melalui media yang mampu menjangkau secara nasional. Namun disisi lain hal
37
tersebut menyebabkan perhatian terhadap pengembangan bisnis melalui sistem waralaba tidak ditangani dengan optimal. Keterbatasan jumlah tenaga manajemen juga menyebabkan pemantauan dan pembinaan franchisee kurang optimal. Pemilik usaha sendiri pada saat ini sedang mencari investor untuk mengalihkan manajemen Mathmagic School, sehingga bisa lebih fokus pada pengembangan produk lainnya. C.
Product (Produk) Mathmagic adalah berbagai metode kreatif untuk memecahkan persoalan
matematika. Berbeda dengan lembaga pelatihan matematika lainnya yang memiliki program yang tidak dikaitkan dengan kurikulum di sekolah formal, kurikulum program Mathmagic disusun berdasarkan Kurikulum Berbasis Kompetensi tahun 2004 dari Departemen Pendidikan Nasional, sehingga modulmodulnya dapat diterapkan pada buku textbook matematika di sekolah formal. Dengan tetap mengacu kurikulum di atas, Mathmagic adalah metode-metode penyelesaian soal matematika secara cepat, sederhana, kreatif dan menyenangkan. Strategi penyusunan kurikulum didasarkan pada tujuan membantu murid-murid memahami dan memecahkan persoalan matematika di sekolah, sehingga hasil akhirnya adalah perbaikan nilai matematika di sekolah. Disamping itu kurikulum Mathmagic juga disusun berdasarkan National Council of Teacher of Mathematics dari Amerika Serikat
untuk mempelajari matematika nalar dan
realistik untuk berkompetisi dalam Olimpiade Matematika tingkat Sekolah Dasar. Untuk mempermudah proses belajar dan meningkatkan daya tarik murid, digunakan berbagai alat peraga dan alat permainan yang saat ini masing-masing jumlahnya mencapai 50 alat peraga dan 20 alat permainan. Salah satu contoh alat permainannya adalah kotak perkalian dibawah ini: Perkalian : 34 x 21 = 714 3
7 1 1
4
2
6
8
2x3=6, 2x4=8
1
3
4
1x3=3, 1x4=4
4
38
Sampai dengan saat ini Rumah Akal memiliki tujuh produk matematika, dimana dua produk telah dipasarkan melalui sistem franchise, yaitu Mathmagic dan Matematika Akhlaq; dua produk hanya dipasarkan di tempat pelatihan pusat milik Yayasan Rumah Akal, yaitu Filsafat Matematika dan Math Experiment; satu produk ditujukan untuk aktivitas sosial, yaitu Think Quest; dan dua produk terakhir masih dalam tahap konsep, yaitu Matematika Realistis dan Money Magic. Penjelasan mengenai tujuh produk tersebut dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Jenis produk yang Dimiliki Rumah Akal Produk Mathmagic
Keterangan Metode
belajar
Status/Konsumen
matematika
secara
sederhana, cepat dan akurat.
Telah
difranchisekan,
untuk kelas TK B, 1 SD sd. 3 SMP
Matematika
Metode belajar matematika budi pekerti yang
Telah
Akhlaq
dilandaskan pada Al Qur’an.
untuk kelas 1 sd 6 SD
Matematika
Metode matematika kreatif dari Belanda,
Tahap
Realistis
dikembangkan ITB bekerjasama dengan
konsep, untuk kelas 1 sd 6
Departemen
SD.
Pendidikan
Nasional,
dikembangkan dalam bentuk pilot project di
difranchisekan,
pengembangan/
Strategi
antisipasi
kurikulum baru.
beberapa sekolah untuk diterapkan secara nasional. Filsafat
Menelusuri
rahasia
suatu
Matematika
matematika, baru diterapkan pusat.
konsep
Dipasarkan di kantor pusat saja, untuk kelas 1 sd 6 SD
Think
Bimbingan untuk sekolah-sekolah negeri
Kegiatan
Quest
membuat website pendidikan dalam rangka
strategi soasialisasi Rumah
persiapan
Akal ke sekolah-sekolah
mengikuti
perlombaan
inter-
sosial
dan
nasional yang setiap tahun diadakan Oracle.
secara luas
Math
Belajar matematika melalui pendekatan
Dipasarkan di kantor pusat
Experient
penerapan
saja, untuk kelas 1 SD sd 3
eksperimen
sains,
hanya
diadakan pada saat liburan sekolah selama 6
SMP
kali pertemuan Money
pendidikan pengelolaan keuangan yang
Magic
dikaitkan dengan Matematika
Sumber : wawancana Pemilik Yayasan Rumah Akal
Tahap konsep
39
Dari dua produk yang telah difranchisekan, yaitu Mathmagic dan Matematika Akhlaq, ditawarkan dengan pendekatan tiga program pendidikan yang dapat dipilih oleh calon franchisee sesuai dengan kebutuhan di wilayah di mana cabang Rumah Akal akan dibuka. Tiga program tersebut adalah: (1) Program Pendidikan Mathmagis School (MS); (2) Program Pendidikan Simple Aritmatica (SIAR); (3) Program Pendidikan Akhlaq. Penjelasan mengenai ketiga
program tersebut dapat dilihat pada Tabel 3. Dari 30 franchisee yang telah membuka cabang, 29 franchisee memilih tipe A: Program Pendidikan Mathmagic School, karena lebih lengkap dibandingkan program lainnya, dan hanya satu franchisee yang memilih Program Pendidikan Matematika Akhlaq dan tidak ada satupun yang memilih program SIAR. Dalam kajian ini produk yang dianalisis dibatasi pada produk Mathmagic, yang merupakan produk utama yang paling banyak konsumennya. Mathmagic adalah metode matematika yang kurikulumnya mencakup pelajaran matematika untuk tingkat Taman Kanak-Kanak Besar (TK B), Sekolah Dasar (SD) dan Sekolah Lanjutan Pertama (SLTP). Tabel 3. Jenis Program Pendidikan yang Difranchisekan Nama
Tujuan
Program Pendidikan
Program Pendidikan
Program
Mathmagis School
Simple Aritmatica
Pendidikan Akhlaq
(MS)
(SIAR)
meningkatkan nilai
Menguasai aritmatika
menguasai
akademis sekolah
bilangan tak terbatas
aritmatika
serta menguasai
selama tiga bulan
berdasarkan
matematika
ALQURAN
Target
Untuk TK B, SD Untuk TK-B, SD, SMP
Untuk TK-B, SD,
Konsumen
dan SMP.
SMP
Franchise Fee
Rp. 20 juta
Rp. 10 juta
Rp. 5 juta
Masa Kontrak
10 tahun
10 tahun
Selamanya
29
0
1
Jumlah franchise
Sumber : wawancana Pemilik Yayasan Rumah Akal
40
Program pendidikan Mathmagic didasarkan pada tingkat kelas sekolah formal yang dibagi dalam beberapa modul yang diberi nama Mathmagic Module (MM). Setiap modul dilaksanakan dalam waktu 3 atau 4 bulan. Klasifikasi dari modul pelatihan Mathmagic adalah sebagai berikut: 1) Program Tingkat TK B a) Pengenalan konsep jumlah. b) Pengenalan lambang bilangan dengan metode Mathmagic. c) Pengenalan operasi hitung penjumlahan Mathmagic. d) Pengenalan operasi hitung pengurangan Mathmagic. 2) Program Tingkat SD a) Fokus Aritmatika (Kabataku Mathmagic atau MM1) adalah program pendalaman aritmatika dan bimbingan belajar sekolah dasar. b) Fokus Matematika (MM2, MM3, MM4, MM5, MM6), adalah program akselerasi matematika sekolah dasar. 3) Program Tingkat SLTP a) Fokus Aritmatika (Kabataku Mathmagic). b) Fokus Matematika (MM7, MM8, MM9) adalah program akselerasi matematika tingkat SLTP. Metode belajar yang diterapkan di Mathmagic adalah dengan memberikan soal-soal secara personal untuk berlatih dan mengajarkan teknik penyelesaiannya secara personal pula. Untuk itu dalam satu kelas tidak boleh terlalu banyak siswa, maksimal lima anak dalam satu kelas. Siswa juga diijinkan untuk membawa soalsoal dari sekolah yang tidak dapat diselesaikan karena kurikulum Mathmagic disesuaikan dengan kurikulum sekolah formal. Proses pelajar dilengkapi dengan beberapa alat peraga dan permainan sehingga dapat mempermudah proses perhitungan seperti kartu Rabdologia untuk berhitung perkalian dan pembagian. Berdasarkan siklus produk, Mathmagic seharusnya sudah melewati tahap perkenalan dan berada pada tahap pertumbuhan dan penerimaan. Namun demikian proses tahap perkenalan belum terlaksana secara efektif, karena pada
41
masa perkenalan yang diperlukan adalah promosi secara besar-besaran dan membutuhkan biaya promosi yang besar. Promosi above the line yang diperlukan untuk memperkuat brand image belum dilaksanakan dengan efektif karena pertimbangan biaya maupun manajemen yang tidak fokus pada pengembangan jaringan. Promosi yang efektif dan pengembangan jaringan merupakan faktor penting yang terkait kuat dengan usaha untuk memperkuat brand image. D. Penilaian Kelayakan Usaha D.1. Kelayakan Usaha Yayasan Rumah Akal Pengelolaan administrasi keuangan Rumah Akal belum berjalan baik. Pencatatan masih dilakukan sebagian, yaitu penerimaan dan pengeluaran di dua tempat kursus yaitu di Cimanggu dan Taman Yasmin. Penerimaan dari usaha lain-lain, seperti royalti fee, franchisee fee, dan penjualan paket Mathmagic belum dikonsolidasikan kedalam laporan keuangan. Sedang seluruh beban pengeluaran dimasukkan ke dalam laporan keuangan kursus. Khusus untuk pengelolaan royalti fee sebesar 10 persen dari uang kursus bulanan para franchisee belum dikelola dengan baik. Beberapa franchisee tidak disiplin membayar setiap bulannya dengan alasan sepi, namun kenyataan di lapangan belum diperiksa secara langsung. Jumlah murid di setiap lokasi kursus juga sulit dipantau karena jauh dari kantor pusat dan tersebar di seluruh Indonesia serta tidak adanya tenaga yang melakukan pemantauan tersebut. Dari 30 franchisee saja apabila jumlah murid hanya mencapai 30 orang, minimal penerimaan royalti fee bisa mencapai sekitar Rp. 15 juta perbulan, namun saat ini rata-rata penerimaan hanya mencapai Rp. 7 juta perbulan. Struktur permodalan Yayasan Rumah Akal berasal dari modal sendiri dan franchise fee dari para franchisee, tanpa bantuan modal dari Bank. Modal awal Yayasan untuk mendirikan usaha ini sebesar Rp. 161 juta, yang sebagian besar adalah tanah dan bangunan yang dijadikan kantor dan ruangan kelas sebesar Rp. 150 juta. Dalam menganalisa laporan keuangan, dipisahkan menjadi dua bagian, yaitu penerimaan dari usaha franchise dan penerimaan dari kursus matematika (Mathmagic School). Penerimaan Yayasan Rumah Akal dari usaha franchise
42
adalah: franchise fee, royalti fee dan pembelian paket Mathmagic.. Untuk franchise fee, setiap franchisee membayar Rp. 20 juta untuk 10 tahun masa kontrak. Saat ini rata-rata pertahun setiap bulannya ada satu tambahan franchisee. Royalti fee besarnya 10 persen dari pembayaran kursus siswa perbulan. Sedang dari pembelian paket Mathmagic untuk peserta kursus ratarata perbulan diperoleh sebesar Rp. 1,5 juta. Penerimaan Yayasan Rumah Akal rata-rata dari usaha franchisenya adalah sebesar Rp.23,5 juta perbulan. Biaya yang dikeluarkan terdiri dari biaya tetap dan biaya variabel. Biaya tetap terbesar adalah gaji Pemimpin Yayasan dan Manajer Operasional sebesar Rp. 14,5 juta perbulan. Sedang biaya tetap lainnya adalah biaya listrik, telepon dan internet serta biaya perjalanan (transportasi) dan promosi rata-rata perbulan sebesar Rp. 1,8 juta. Biaya variabel terdiri dari pengadaan paket Mathmagic sebesar Rp. 940 ribu perbulan. Total biaya yang harus dikeluarkan adalah sebesar Rp. 17,3 juta. Laba perusahaan sebelum pajak dan biaya penyusutan perbulan adalah sebesar Rp. 6,2 juta, sedang laba bersih setelah biaya penyusutan dan pajak perbulan adalah sebesar Rp. 3,8 juta. Perhitungan penerimaan, biaya dan laba rugi Yayasan Rumah Akal dapat dilihat pada rincian pada Tabel 4. Tabel 4. Perhitungan Penerimaan, Biaya dan Laba Rugi Yayasan Rumah Akal No.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Uraian
Penerimaan Biaya operasional Laba operasional (1-2) Penyusutan Laba sebelum bunga dan pajak (3-4) Bunga kredit Laba sebelum pajak (5-6) Pajak Laba setelah pajak (7-8) Proceeds (9+4)
Jumlah Perbulan (Rp.) 23.500.000 17.283.775 6.216.225 733.333 5.482.892 5.482.892 2.350.000 3.132.892 3.866.225
Sumber : Laporan Keuangan Yayasan Rumah Akal dan Wawancara
Prosentase (%) 100,00 73,55 26,45 3,12 23,33 0,00 23,33 10,00 13,33 16,45
43
a. Analisis Profit Margin Perolehan tingkat laba bersih sebelum dipotong pajak adalah sebesar 23,33 persen belum optimal karena bisa ditingkatkan lebih baik lagi apabila pengelolaan tagihan royalti fee dapat dilakukan dengan baik. Diasumsikan apabila dengan penambahan satu orang pegawai dengan gaji Rp. 1 juta perbulan dan tagihan bisa dilakukan dengan baik, maka perusahaan mampu menghasilkan laba sampai dengan 39,64 persen, atau apabila sebelumnya laba operasional perbulan sebesar Rp. 6,2 juta, dengan perbaikan manajemen dapat diperoleh laba sebesar Rp.13,2 juta. Tabel. 5. Neraca Yayasan Rumah Akal Tanggal 31 September 2009 Uraian
Jumlah (Rp.)
AKTIVA Aktiva lancar: - Kas dan bank - Piutang lancar - Persediaan Total Aktiva Lancar Aktiva Tetap: - Tanah dan bangunan - Total Aktiva Tetap TOTAL AKTIVA
150.000.000 150.000.000 180.394.860
PASIVA Hutang dan Modal: - Hutang Lancar - Modal - Laba ditahan TOTAL PASIVA
142.800.160 37.594.700 180.394.860
17.144.860 5.750.000 7.500.000 30.394.860
Sumber : Laporan Keuangan Yayasan Rumah Akal dan Wawancara
b. Analisis Return on Asset Dari total aktiva yang dimiliki sebesar Rp.180.394.860 perusahaan mampu memperoleh laba bersih setelah pajak sebesar Rp.37.594.700 sehingga Ratio Laba terhadap total aset adalah sebesar 20,84 persen yang menunjukkan kemampuan perusahaan memperoleh laba dengan nilai aktiva yang dimiliki dimana semakin besar semakin baik. Pada saat ini dengan jumlah karyawan sebanyak lima orang ditambah dengan pemilik menjadi enam orang, maka rasio laba bersih dibandingkan
44
jumlah karyawan adalah sebesar Rp.522.148,- perorang bulan. Namun dengan menambah satu orang karyawan yang khusus menangani pemantauan penagihan royalti fee dari para franchisee dan asumsi tagihan bisa dikelola lebih baik, maka setiap karyawan rata-rata dapat menghasilkan laba sebesar Rp.1.555.482 perbulan bagi perusahaan. c. Analis Kelayakan Investasi Dasar untuk menilai kelayakan suatu proyek investasi digunakan kriteria yang lazim dalam mengevaluasi layak dan tidak layaknya suatu proyek yang dijalankan dengan menggunakan NPV, IRR dan PBP. Untuk menghitung kelayakan investasi tersebut dilakukan perhitungan proyeksi penerimaan, biaya dan laba rugi selama lima tahun. Asumsi yang digunakan dalam proyeksi tersebut adalah setiap tahunnya terdapat peningkatan penerimaan sebesar 10 persen dan peningkatan biaya operasional sebesar 10 persen pertahun. Perhitungan tersebut dapat dilihat pada lampiran 6 dan 7. Disamping itu dilakukan skenario perhitungan proyeksi apabila ditambahkan satu orang tenaga pengelolaan franchisee sehingga proses penagihan bisa lebih optimal dengan asumsi setiap cabang memiliki 30 orang murid. Perhitungan skenario kedua tersebut dapat dilihat pada lampiran 8 dan 9. 1) NPV Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan discount factor
16
persen (Lampiran 10) diketahui bahwa Yayasan Rumah Akal dapat menghasilkan NPV positif Rp. 19.332.509. Berarti usaha Yayasan Rumah Akal layak diteruskan karena jumlah proceeds selama lima tahun kedepan dikurangi biaya investasi yang dikeluarkan dan di-presentvalue-kan dengan discount factor 16 persen nilainya positif Rp. 19.332.509. 2) IRR Berdasarkan perhitungan IRR (Lampiran 11) diperoleh IRR Yayasan Rumah Akal sebesar 21,98 persen yang lebih besar dari tingkat bunga pinjaman Bank komersial saat ini yaitu sebesar 14,5 persen. Berarti usaha ini layak diteruskan karena rate pada saat NPV = 0 adalah sebesar 21,98 persen, yang lebih besar dari tingkat bunga pinjaman bank sebesar 14,5 persen
45
sehingga masih ada spread sebesar 7,48 persen. Dan bila dibandingkan dengan bunga deposito bank komersial sebesar 9 persen pertahun, maka nilai IRR 21,98 persen masih jauh diatas bunga deposito sehingga modal yang dimiliki akan lebih menguntungkan apabila ditanamkan pada usaha ini daripada disimpankan dalam bentuk deposito di bank. 3) PBP Berdasarkan perhitungan (Lampiran 12), PBP usaha Yayasan Rumah Akal adalah 1249 hari ( 3 tahun 5 bulan). Berarti investasi sebesar Rp. 161 juta yang telah dikeluarkan mencapai titik impas setelah 1249 hari, lebih singkat dibandingkan dengan umur ekonomis dari jenis investasi terbesar yang dikeluarkan yaitu bangunan yang umur ekonomisnya mencapai 10 tahun. Dari seluruh kriteria investasi di atas menunjukkan hasil bahwa usaha ini layak diteruskan meskipun masih belum optimal, karena dengan jumlah franchisee yang ada dan manajemen yang baik dapat dihasilkan struktur penerimaan yang lebih baik. D.2. Kelayakan Usaha Lokasi Kursus Perhitungan kelayakan usaha dilakukan dengan mengacu penerimaan dan biaya yang dikeluarkan dari tiga lokasi kursus, yaitu Taman Yasmin, Bukit Cimanggu dan Indraprasta. Mesing-masing lokasi yang dikaji saat ini memiliki 47 murid, 52 murid dan 152 murid dan telah berjalan selama tiga dan empat tahun. Ketiga tempat kursus tersebut memiliki perbedaan dalam hal biaya investasi yang dikeluarkan terkait dengan biaya sewa gedung yang digunakan serta perkembangan usaha yang telah berjalan. Prediksi perkembangan ke depan berbeda-beda karena faktor lokasi dan keterbatasan ruangan. Setiap ruang kelas apabila dimanfaatkan secara maksimal, dapat digunakan untuk mendidik limapuluh orang anak, dimana setiap hari dalam satu minggu diadakan lima sesi kursus, dan jumlah murid setiap kelas adalah lima orang anak. Perbedaan dari ketiga tempat kursus tersebut dapat dilihat pada Tabel 7 dibawah ini. Lokasi kursus di Perumahan Taman Yasmin berada di kompleks
46
ruko di pinggir jalan utama perumahan memiliki potensi berkembang cukup baik karena developer perumahan masih agresif membangun. Namun tenpat kursus ini memiliki keterbatasan ruangan yaitu hanya dua kelas, sehingga setelah mencapai 100 anak tidak dapat berkembang lagi, kecuali dilakukan investasi perluasan ruangan. Tabel 6. Perbedaan Lokasi Kursus dan Perkembangan Usaha
Jumlah murid saat ini Lokasi
Jumlah (orang) Gedung
Taman Yasmin
Bukit Cimanggu
Indraprasta
47
52
152
Kompleks Ruko di jalan utama Perumahan guru 2
Di dalam perumahan
Di pinggir jalan Raya
2
3
Sewa Sewa Rp. 7,5 Sewa Rp. 9 juta/tahun juta/bulan Rp. 12 juta/tahun Perkembangan jumlah murid (historical) :
Tahun 2006
30
Tahun 2007
30
50
50
Tahun 2008
40
50
100
Tahun 2009
47
52
152
Pertumbuhan rata-rata
25%
2%
76%
Kapasitas kelas maksimal
100
200
200
Prediksi perkembangan jumlah murid Tahun ke-1
59
60
200
Tahun ke-2
74
60
200
Tahun ke-3
92
60
200
Tahun ke-4
100
60
200
Tahun ke-5
100
60
200
Tahun ke-6
100
60
200
Tahun ke-7
100
60
200
47
Lokasi kursus di Perumahan Bukit Cimanggu berada di dalam kompleks perumahan yang sudah mapan dimana developer perumahannya tidak lagi melakukan pengembangan perumahan sehingga diprediksi perkembangan kursus di lokasi ini akan cenderung stagnan, dan hal tersebut sudah dapat dilihat dimana selama empat tahun berdiri, perkembangan rata-rata jumlah murid hanya dua persen. Untuk lokasi kursus di Indraprasta berada di perumahan Indraprasta bagian terluar, terletak di pinggir jalan raya, mudah diakses kendaraan umum. Perkembangan jumlah murid selama tiga tahun berjalan sangat pesat, sehingga dapat diprediksi masih bisa berkembang baik ke depan, namun karena keterbatasan jumlah ruangan, maka setelah mencapai jumlah 200 anak, tidak dapat bertambah lagi, kecuali dilakukan investasi perluasan ruangan. Sumber penerimaan Franchisee adalah dari biaya kursus setiap siswa setiap bulannya Rp.175.000 perbulan. Biaya yang dikeluarkan terdiri dari biaya tetap dan biaya variabel. Biaya tetap terdiri dari: gaji manajer/pemilik, gaji guru, biaya sewa gedung, biaya listrik dan komunikasi, biaya promosi serta biaya penyusutan. Sedang biaya variable terdiri dari royalti fee, peralatan pendidikan dan alat tulis menulis. Biaya tetap terbesar adalah gaji manajer atau pengelola usaha sebesar Rp. 1,5 juta perbulan dan gaji pengajar sebesar Rp. 1 juta perorang perbulan. Untuk Bukit Cimanggu dan Taman Yasmin dikelola oleh satu orang Manajer, sehingga biaya yang dibebankan ke masing-masing lokasi dibagi dua. Biaya sewa gedung berbeda untuk setiap lokasi, dimana Taman Yasmin Rp. 9 juta pertahun, Bukit Cimanggu Rp. 7,5 juta pertahun dan Indraprasta Rp. 12 juta pertahun. Biaya listrik dan komunikasi sebesar Rp. 500.000 perbulan untuk Taman Yasmin dan Bukit Cimanggu sedang Indraprasta lebih besar karena ruangan dan murid lebih banyak yaitu sebesar Rp. 750.000 perbulan. Biaya variabel terdiri dari biaya royalti fee sebesar 10 persen dari biaya kursus peranak, biaya pengadaan paket Mathmagic Rp. 100.000 per anak pertahun dan biaya alat tulis sebesar Rp. 25.000 peranak pertahun.
48
Tabel 7. Perhitungan Penerimaan, Biaya dan Laba Rugi Taman Yasmin Periode 1 Januari 2009 sampai dengan 30 September 2009 Uraian
Jumlah (Rp.)
Prosentase (%)
Penerimaan
74,025,000
100.00
Biaya operasional
47,808,750
64.58
Laba operasional
26,216,250
35.42
Penyusutan
13,500,000
18.24
Laba sebelum bunga dan pajak
12,716,250
17.18
-
-
12,716,250
17.18
Pajak
3,670,275
4.96
Laba setelah pajak
9,045,975
12.22
22,545,975
30.46
Bunga kredit Laba sebelum pajak
Proceeds
Sumber : Laporan Keuangan Taman Yasmin dan Wawancara
Tabel 8. Perhitungan Penerimaan, Biaya dan Laba Rugi Bukit Cimanggu Periode 1 Januari 2009 sampai dengan 30 September 2009 Uraian
Jumlah (Rp.)
Prosentase (%)
Penerimaan
81,900,000
100.00
Biaya operasional
53,940,000
65.86
Laba operasional
27,960,000
34.14
Penyusutan
12,375,000
15.11
Laba sebelum bunga dan pajak
15,585,000
19.03
-
-
15,585,000
19.03
3,914,400
4.78
Laba setelah pajak
11,670,600
14.25
Proceeds
24,045,600
29.36
Bunga kredit Laba sebelum pajak Pajak
Sumber : Laporan Keuangan Bukit Cimanggu dan Wawancara
49
Tabel 9. Perhitungan Penerimaan, Biaya dan Laba Rugi Indraprasta Periode 1 Januari 2009 sampai dengan 30 September 2009 Uraian
Jumlah (Rp.)
Prosentase (%)
Penerimaan
239,400,000
100.00
Biaya operasional
103,440,000
43.21
Laba operasional
135,960,000
56.79
15,750,000
6.58
120,210,000
50.21
-
-
120,210,000
50.21
19,034,400
7.95
Laba setelah pajak
101,175,600
42.26
Proceeds
116,925,600
48.84
Penyusutan Laba sebelum bunga dan pajak Bunga kredit Laba sebelum pajak Pajak
Sumber : Laporan Keuangan Indraprasta dan Wawancara
Dari ketiga tempat kursus diatas, terlihat bahwa ketiganya memiliki profit marjin cukup baik, dan yang menghasilkan profit marjin terbesar adalah Mathmagic yang berlokasi di Indraprasta (laba bersih setelah pajak sebesar 42,26 persen), karena jumlah muridnya paling banyak.
Pemilihan lokasi
menjadi faktor utama yang menentukan perkembangan usaha ke depan, semakin strategis lokasinya semakin besar potensi pengembangan usaha ke depan. Lokasi kursus di Taman Yasmin masih memiliki potensi perkembangan usaha ke depan namun tidak sepesat Indraprasta, dengan pertumbuhan ratarata pertahun sebesar 25 persen selama ini, didukung dengan masih berkembangnya perumahan Taman Yasmin serta lokasi tempat kursus yang berada di jalan utama kompleks yang juga menjadi jalur lalu lintas kendaraan umum cukup mendukung perkembangan ke depan. Laba bersih setelah pajak yang dicapai pada tahun yang ketiga hanya 12.22 persen namun dengan mempertimbangkan potensi perkembangan ke depan dengan bertambahnya jumlah murid, maka usaha ini masih memiliki prospek yang cukup baik.
50
Lokasi kursus di Bukit Cimanggu diperkirakan tidak berkembang lagi karena terletak di perumahan lama yang saat ini tidak lagi berkembang secara agresif. Laba bersih seteleh pajak yang diperoleh pada tahun 2009 adalah sebesar 14.24 persen, lebih baik dari Taman Yasmin, namun prediksi ke depan terkait dengan perkembangan jumlah murid, maka Taman Yasmin akan mendapatkan laba bersih yang lebih baik. a. Analisis Pulang Pokok Perhitungan Analisis Pulang Pokok terdapat tiga skenario dari tiga lokasi kursus karena biaya variabel dan biaya tetap berbeda-beda sehingga titik impas dari ketiga lokasi tersebut juga berbeda-beda. Bukit Cimanggu mencapai titik impas ketika jumlah muridnya mencapai 32 anak, Taman Yasmin 38 Anak dan Indraprasta 48 anak. Perbedaan tersebut disebabkan berbedanya biaya variabel dan biaya tetap yang harus dikeluarkan di masingmasing lokasi. Perbedaan tersebut dapat dilihat pada tabel dibawah ini. Tabel 10. Perhitungan Break Even Analysis Franchisee Taman Yasmin Penerimaan (biaya kursus peranak perbulan) Pengeluaran : Biaya Variabel : • Royalti Fee • Peralatan pendidika • Alat tulis menulis Jumlah Biaya Variabel Biaya Tetap : • Penyusutan • Gaji guru*) • Gaji manajer/pemilik • Listrik dan telepon • Sewa gedung Jumlah Biaya Tetap Perhitungan Titik Impas : Biaya Tetap (FC) Biaya Variabel (AVC) Biaya kursus (P) P-AVC BEP
Bukit Cimanggu
Indraprasta
175.000
175.000
175.000
17.500 8.333 2.083 27.917
17.500 8.333 2.083 27.917
7.500 8.333 2.083 27.917
1.500.000 2.000.000 750.000 500.000 750.000 5.500.000
1.375.000 2.000.000 750.000 500.000 62.500 4.687.500
1.750.000 2.000.000 1.500.000 750.000 1.000.000 7.000.000
5.500.000 27.917 175.000 147.083 37,39
4.687.500 27.917 175.000 147.083 31,87
7.000.000 27.917 175.000 147.083 47,59
51
b. Analis Kelayakan Investasi Dasar untuk menilai kelayakan suatu proyek investasi digunakan kriteria yang lazim dalam mengevaluasi layak dan tidak layaknya suatu proyek yang dijalankan dengan menggunakan NPV, IRR dan PBP (Tabel 11). Dari ketiga lokasi kursus diperoleh hasil perhitungan sebagai berikut : Tabel 11. Perbandingan NPV, IRR dan PBP NPV
IRR
PBP
Taman Yasmin
Rp. 307.401.287
38,29%
3,98 Tahun
Bukit Cimanggu
Rp. 164.479.883
47,83%
2,16 Tahun
Indraprasta
Rp. 988.484.296
55,06%
1,61 Tahun
1) NPV Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan discount factor
16
persen (lampiran 17, 24 dan 31) diketahui bahwa ketiga lokasi kursus dapat menghasilkan
NPV positif.
Hal ini mengindikasikan bahwa usaha
franchise Mathmagic layak dilaksanakan. Dari ketiga lokasi diatas yang terbesar adalah Indraprasta, karena jumlah murid yang paling banyak serta prospek pengembangan ke depan paling baik, yang disebabkan faktor lokasi yang paling strategis. 2) IRR Berdasarkan perhitungan IRR diperoleh IRR yang lebih besar dari tingkat suku bunga bank komersial 14.5% (lampiran 18, 25, 32), dimana IRR yang terbesar adalah Indraprasta (55,06%) diikuti Bukit Cimanggu (47,83%) sedang Taman Yasmin yang terkecil (38,39%). 3) PBP Berdasarkan perhitungan,
PBP
ketiga lokasi cukup baik, dimana
Indraprasta yang paling singkat, yaitu 1,61 tahun diikuti oleh Bukit Cimanggu (2,16 tahun) dan yang paling lama adalah Taman Yasmin (3,98
52
tahun). Perhitungan PBP ketiga lokasi tersebut dapat dilihat pada lampiran 31, 32, 33. Apabila dibandingkan dengan umur ekonomis proyek maka investasi dapat dikembalikan dalam jangka waktu yang lebih pendek dari jangka waktu umur ekonomis proyek investasi, yaitu 10 tahun. Dari ketiga indikator kelayakan investasi diatas (NPV, IRR dan PBP) dapat disimpulkan bahwa usaha franchise Mathmagic layak dikembangkan. Dan apabila dibandingkan dari ketiga lokasi diatas, maka pengembangan usaha yang paling menguntungkan adalah Indraprasta, meskipun investasi awal yang dikeluarkan lebih besar karena menyewa lokasi yang lebih strategis, namun perkembangan jumlah murid yang diperoleh juga jauh lebih besar sehingga pengembalian investasi yang dilakukan lebih besar dibandingkan kedua lokasi yang lainnya.
E. Place (Tempat) Lokasi yang dipersyaratkan untuk membuka tempat kursus adalah strategis dan mudah dijangkau oleh kendaraan pribadi maupun kendaraan umum. Ada dua jenis lokasi yang saat ini dianggap strategis, yaitu di daerah perumahan untuk mendekati konsumen dan di daerah pertokoan yang ramai dilewati kendaraan umum. Dalam perkembangannya lokasi yang kedua memiliki potensi untuk berkembang lebih besar, sedang lokasi pertama terbatas pada penduduk yang bermukim di perumahan tersebut. Pada saat ini Mathmagic School tersebar kota di 12 kota di Indonesia, yaitu di Bogor, Jakarta, Tangerang, Bekasi, Depok, Lampung, Palembang, Makasar, Malang, Kalimantan, Papua, Purwokerto, dan Jambi. Khusus untuk cabang di Papua merupakan proyek sosial dimana kurikulum Mathmagic digunakan di tujuh puluh sekolah formal, yang tidak mungkin dilakukan di wilayah lain di Indonesia yang mengacu pada kurikulum nasional. Dari tigapuluh franchisee, terdapat 8 franchisee yang berkembang pesat, 13 franchisee yang berkembang cukup baik sedang sisanya menyatakan perkembangan siswa di bawah standar, namun kebenarannya sulit dipastikan.
53
Sedang persyaratan fisik tempat usaha adalah luas bangunan minimal 50 m2, dimana 25 m2 dipergunakan untuk ruang kelas dan 15 m2 untuk ruang sekretariat, dan harus dibuat nyaman untuk kelancaran proses belajar mengajar. Adapun persyaratan fasilitas tempat usaha yang harus dipenuhi franchisee adalah: a) Tersedia AC (kecuali ruangan kelas sudah memiliki sirkulasi udara yang baik). b) Terdapat minimal dua line telepon, dimana satu line digunakan untuk internet. c) Tersedia satu buah modem. d) Tersedia kursi siswa lima unit per kelas. e) Tersedia meja fasilitator. f) Tersedia satu buah whiteboard per kelas. g) Tersedia lemari arsip siswa. h) Tersedia filling cabinet untuk kegiatan small office.
Gambar 6. Ruangan resepsionis Mathmagic School
54
Gambar 7. Ruang Kelas Mathmagic School F. Price |(Harga) Strategi
penetapan
harga
dilakukan
oleh
perusahaan
dengan
mempertimbangkan beberapa aspek, yaitu daya beli masyarakat, harga pesaing dan biaya serta keuntungan yang diperoleh. Strategi penetapan harga dengan membandingkan harga pesaing adalah mengambil harga ditengahtengah, antara harga tertinggi (Kumon) dan harga terrendah Biaya Kursus per bulan (Jarimatika dan Sempoa). Pada Tabel 12 dapat dilihat perbandingan harga antara biaya kursus lembaga pelatihan Kumon, Jarimatika dan Mathmagic, dimana Mathmagic menentukan range harga tergantung kemampuan penduduk disekitar lokasi kursus antara Rp.100.000 sampai dengan Rp.250.000. Penentuan harga ini cukup bersaing dibandingkan dengan lembaga kursus lainnya dan fleksibel tergantung kemampuan penduduk di sekitar lokasi kursus. Tabel 12. Perbandingan Biaya Kursus Lembaga Kursus
Kumon Jarimatika Mathmagic
Biaya Pendaftaran (Rp.) Luar Jabodetabek Jabodetabek 250.000 230.000 80.000 50.000 150.000
150.000
Biaya Kursus perbulan*) (Rp.)
Jabodetabek 320.000 100.000 – 150.000 100.000 250.000
Luar Jabodetabek 276.000 100.000 100.000250.000
*) Kisaran biaya kursus perbulan, franchisee bebas menentukan selama dalam batas range Sumber : http://www.rumahakal.com; http://www.jarimatika.com; http://id.kumonglobal.com
55
Dari sisi biaya franchise fee, Jarimatika menetapkan harga awal terrendah, yaitu Rp. 12,5 juta untuk masa kontrak lima tahun, apabila dikalikan dua untuk menyamakan masa kontrak Mathmagic yaitu sepuluh tahun maka total franchise fee Jarimatika menjadi Rp. 25 juta. Mathmagic menetapkan franchise fee sebesar Rp. 20 juta untuk masa kontrak sepuluh tahun. Sementara Kumon menetapkan franchise fee antara Rp. 30-40 juta. Franchisee fee Kumon paling tinggi, namun hanya dikenakan sekali selama usaha masih berjalan. Mengingat usia Kumon yang sudah jauh lebih lama sehingga sudah memiliki data historis yang cukup mengenai para franchisee, ternyata masa kontrak tidak dianggap penting. Tabel 13. Perbandingan Biaya Franchisee Lembaga Kursus Kumon*)
Jarimatika**)
Mathmagic
Franchisee Masa Fee Kontrak +/- Rp. 30 Selama juta usaha berjalan Rp. 12,5 5 tahun juta
Rp. 20 juta
10 tahun
Biaya Training/orientasi gratis
Royalti Fee 5%
Rp. 350.000/orang Tahun ke 1 : 40% /paket Tahun ke 2 : 30% Tahun ke 3 : 20% Tahun ke 4 : 10% Tahun ke 5 : Bebas Termasuk 10% Franchisee fee
Sumber : *) http//www.jarimatika.com; **)wawancara pertelepon kepada manajemen Kumon (PT. KIE Indonesia)
G. Promotion (Promosi) Inti dari kegiatan promosi adalah kegiatan komunikasi untuk menyebarkan informasi, mempengaruhi, mengingatkan sasaran konsumen agar bersedia menerima, membeli dan loyal kepada produk yang ditawarkan. Tujuan utama dari pemilik Rumah Akal dalam melakukan promosi adalah memperkenalkan kepada masyarakat luas cara berpikir kreatif dan sistematis, sederhana, cepat dan tepat dalam memecahkan soal matematika serta sesuai dengan standar pengajaran yang telah ditentukan oleh Pemerintah (Kurikulum Berbasis Kompetensi tahun 2004).Namun sampai dengan saat ini cara promosi yang banyak dilakukan adalah promosi below the line, yang langsung
56
ditujukan kepada target konsumen tertentu dan jarang sekali atau bahkan hampir tidak pernah menggunakan sarana promosi above the line yang memang biayanya sangat tinggi melalui media-media yang bisa langsung menjangkau masyarakat luas, seperti televisi dan koran. Kegiatan-kegiatan promosi yang selama ini telah dilakukan adalah: 1. menerbitkan buku elektronik yang dapat dicetak sendiri oleh pembaca, 2. menerbitkan buku cetak dengan judul : Mathmagic untuk 8th melalui penerbit PT Kawan Pustaka, 3. talkshow mathmagic yang diprakarsai oleh PT Gramedia Pustaka Utama, 4. menyelenggarakan seminar-seminar ke sekolah-sekolah di berbagai daerah, dan 5. mathmagic roadshow ke sekolah-sekolah kurang mampu.
Gambar 8. Tampak depan Rumah Akal di Bukit Cimanggu Villa, Bogor Sampai saat ini kurang lebih dua ratus sekolah telah dikunjungi untuk memperkenalkan metode Mathmagic. Kegiatan promosi lainnya adalah kegiatan-kegiatan yang terkait dengan tujuan memperluas jaringan atau cabang-cabang Mathmagic School melalui sistem waralaba, serta kegiatan promosi yang terkait dengan tujuan menarik minat murid-murid untuk mendapatkan pengajaran Mathmagic. Kegiatan promosi yang terkait dengan usaha memperluas jaringan atau cabang melalui pola waralaba adalah melakukan penawaran melalu internet dengan membuka website dengan alamat www.rumahakal.com. Sedang kegiatan promosi yang terkait dengan
57
upaya untuk menjaring murid Mathmagic School, dilakukan beberapa kegiatan, yaitu: 1. spanduk yang disediakan dari pusat untuk dipasang di lokasi kursus, 2. merek dan papan nama Mathmagic School di depan tempat usaha, 3. penyebaran brosur-brosur
H. Penyelenggaraan Pelatihan pada Rumah Akal dan Pesaing H. 1. Aspek Sumber Daya Manusia Kualiatas sumberdaya manusia, dalam hal ini adalah staff pengajar memegang kunci penting dalam bisnis lembaga kursus matematika. Standar yang ditetapkan untuk tenaga fasilitator adalah sebagai berikut a) Minimal pendidikan D3 hingga Sarjana S1. b) Mengerti dan menyukai matematika. c) Menyukai dunia pendidikan dasar dan menengah. d) Mampu berkomunikasi dua arah. e) Lulus test yang diselenggarakan oleh Mathmagic School. Tabel 14. Perbandingan Persyaratan Pengajar Lembaga Kursus Kumon
Pendidikan Formal minimal D3
Usia (tahun) 25 – 40
Lain-lain
a) Wanita b) Pemilik adalah pembimbing utama dan pengelola usaha Jarimatika D1 20 – 40 c) Pemilik dan pengajar boleh orang yang berbeda Mathmagic D3 Tidak d) Pemilik dan fasilitator boleh dibatasi orang yang berbeda Sumber : http://www.rumahakal.com; http://www.jarimatika.com; http://id.kumonglobal.com Pada tabel 14 diatas dapat dilihat perbandingan persyaratan pengajar Kumon, Jarimatika, dan Mathmagic. Hal yang paling membedakan lembaga kursus Kumon dengan lembaga lainnya yang sudah berkembang di 45 negara dengan jumlah murid 4,13 juta murid adalah persyaratan bahwa pemilik usaha (franchisee) adalah pengelola dan
58
pengajar utama, dan harus wanita. Hal tersebut dipersyaratkan untuk beberapa pertimbangan berikut a) untuk kepentingan menjaga kualitas dan standar pendidikan, diharapkan bahwa pemilik usaha adalah mereka yang perduli dan senang dengan dunia pendidikan, jadi motif utamanya bukanlah pertimbangan financial semata-mata, b) wanita diharapkan lebih tekun dalam menjalankan usaha pendidikan (tidak mudah berganti-ganti usaha), dan c) wanita lebih tertarik pada dunia pendidikan dibandingkan pria. Persyaratan tingkat pendidikan formal minimal D3 yang diminta oleh Mathmagic dimaksudkan untuk menjaga kualitas pendidikan dan standar tersebut sama dengan standar pendidikan yang ditetapkan oleh Kumon disamping kurikulum yang harus dikuasai pengajar adalah sampai dengan tingkat SLTP untuk Mathmagic dan SLTA untuk Kumon. Jarimatika memberikan persyaratan lebih ringan yaitu cukup D1 karena kurikulum yang diajarkan sangat terbatas, hanya berhitung sederhana dengan menggunakan jari. Kualifikasi ini merupakan persyaratan administrasi pertama yang harus dipenuhi disamping faktor-faktor lain yang dinilai selama pelatihan pengajar berlangsung. Kualifikasi ini terkait dengan dua hal, yaitu kualitas dan tingkat gaji yang harus dibayarkan, yang merupakan biaya terbesar yang harus dikeluarkan franchisee. H.2. Pola Pelatihan dan Asessment Pengajar Di Mathmagic, proses pelatihan juga berfungsi untuk melakukan asessment terhadap kualitas pengajar yang merupakan faktor kunci untuk mendapatkan tenaga pengajar yang tepat. Perbandingan pola pelatihan dari ketiga lembaga kursus matematika Kumon, Jarimatika dan Mathmagic dapat dilihat pada Tabel 16. Mathmagic
menekankan
proses
learning
by
doing
serta
pengamatan praktek di kelas untuk menilai kemampuan pengajar. Dari sisi proses memang lebih lama dan lebih sulit dibandingkan pelatihan klasikal serta tidak mungkin dilakukan secara masal, namun hasilnya akan lebih
59
baik. Dari sisi jangka waktu pelaksanaan, dan perbandingan pada Tabel 15 dapat dilihat keperdulian Mathmagic dalam mengadakan pelatihan dan asessment untuk menjaga kualitas pengajar lebih baik dibandingkan dengan lembaga kursus lokal Jarimatika. Tabel 15. Perbandingan Pola Pelatihan dan Asessment Lembaga Kursus Kumon
Jarimatika
Mathmagic
Pola Pelatihan dan Asessment Tahapan pelatihan dan asessment di Kumon: • Mengikuti masa orientasi selama 3-5 bulan • Mengikuti proses seleksi • Setelah lulus, Tim Kumon akan mengunjungi lokasi untuk menilai kelayakan tempat kursus (pengajar adalah franchisee) Klasikal berdasarkan paket yang diambil: 1. Paket dasar : 4 hari 2. Paket 2 : 2 hari 3. Paket 3 : 2 hari 4. Paket 4 : 2 hari Setiap paket ada ujian tertulis yang harus dilalui Pelatihan dan learning by doing (magang) selama satu bulan Kelulusan didasarkan pengamatan langsung pada saat magang
Sumber : http://www.rumahakal.com; http://www.jarimatika.com; http://id.kumonglobal.com
Bagi Mathmagic proses pelatihan pengajar atau fasilitator merupakan suatu bagian dari proses pendirian suatu cabang dan sudah termasuk fasilitas dalam franchisee fee. Hal ini berbeda dengan Jarimatika, dimana proses pelatihan merupakan kegiatan bisnis yang mendatangkan penghasilan tambahan. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pembahasan kualitas SDM terkait dengan kualitas pendidikan yang menjadi faktor kunci keberhasilan sebuah lembaga pendidikan adalah sebagai berikut a. Pemilik usaha haruslah orang yang perduli pada dunia pendidikan, sehingga mendukung seluruh proses dan infrastruktur yang diperlukan untuk membuat sebuah lembaga kursus pendidikan dapat berkembang. Untuk mengetahui tingkat keperdulian tersebut biasanya diketahui melalui proses wawancara saat mengajukan proposal menjadi franchisee.
60
b. Pengajar selain memiliki tingkat pendidikan formal yang memadai juga memiliki keperdulian terhadap murid dan bersedia memecahkan persoalan yang dihadapi murid untuk mencari solusinya. Untuk bisa menilai hal tersebut tidaklah cukup proses pelatihan di kelas dan lulus ujian tertulis. Proses pengamatan pada saat learning by doing atau magang dapat memberikan penilaian yang lebih komprehensif. Dalam hal ini, Mathmagic telah menjaga kualitas pengajar melalui proses pelatihan dan asessment yang baik.
I. Analisis SWOT I.1. Peluang a. Potensi Pengembangan Pasar Segmen market yang menjadi potensi pasar terbesar dari Mathmagic School adalah anak-anak SD. Berdasarkan data pada Tabel 16, jumlah anak yang bersekolah di Sekolah Dasar pada tahun 2007 secara nasional adalah 97,60 persen, sedang jumlah usia penduduk dengan kelompok usia 5 sampai 14 tahun sekitar 42 juta anak. Apabila diasumsikan jumlah anak yang mampu mengikuti kursus tambahan informal sebesar 10 persen, maka potensi pasar yang dapat digarap adalah 398.235 anak. Tabel 16. Perhitungan Perkiraan Potensi Anak Mengikuti Kursus Tingkat Partisipasi Sekolah Nasional*)
Jumlah Penduduk Berdasarkan Kelompok Umur Tahun 2007**)
Perkiraan Jumlah Anak Sekolah SD dan SMP
SD
97.60% 5-9 Tahun
22,109,704.00
21,579,071.10
SMP
83.49% 10-14 Tahun 21,852,247.00
18,244,441.02
Jumlah Asumsi jumlah anak sekolah yang mampu mengikuti kursus 10%
39,823,512.12 398,235
*) Sumber : Survei sosial dan ekonomi nasional, BPS, 2007, diolah
Menurut
hasil
survai
Direktorat
Pembinaan
Kursus
dan
Kelembagaan, Departemen Pendidikan Nasional pada tahun 2008,
61
jumlah peserta kursus adalah 1.348.565 orang, sedang jumlah peserta kursus ditingkat Sekolah Dasar sebesar 17.84 persen atau sebesar 240.584 anak. Data yang tersedia adalah peserta seluruh jenis kursus, sehingga peserta kursus matematika atau sejenisnya lebih kecil lagi. Potensi jumlah anak yang mampu mengikuti kursus sebesar 398.235 anak sedang yang telah mengikuti berbagai kursus berjumlah 240.586 anak, berarti hanya sebagian saja yang mengikuti kursus matematika. Dengan demikian masih terdapat selisih yang cukup besar belum lagi ditambahkan dengan jumlah anak yang berpindah dari kursus matematika lain. Sehingga potensi pasar yang dapat digarap cukup besar.
Gambar 9. Peserta Kursus Menurut Pendidikan terhadap Tingkat Pendidikan Sumber : Survai Direktorat Pembinaan Lembaga dan Kursus, Depdiknas 2008
b. Ketersediaan Tenaga Kerja Ketersediaan tenaga kerja sebagai tenaga pengajar yang besar memberikan keuntungan dalam hal kesempatan memilih tenaga kerja yang sesuai. Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat tingkat pengangguran terbuka di Indonesia pada bulan Agustus 2007 mencapai 9,11 persen, atau sebanyak 10.01 juta, jumlah penduduk yang bekerja di Indonesia pada Agustus 2007 mencapai 99,93 juta orang, dan jumlah angkatan kerja pada Agustus 2007 tercatat sebanyak 109,94 juta orang. (www.indonesia.go.id 2008). Berdasarkan perhitungan pada Tabel 17,
62
jumlah tingkat pengangguran terbuka dengan tingkat pendidikan Diploma dan Universitas mencapai 1, 22 juta orang. Tabel 17. Perhitungan Jumlah Pengangguran Terbuka Nasional Pengangguran Pernah Bekerja (%)
Pengangguran Baru (%)
Diploma
2.3
3.2
Universitas
3.1
3.6
Jumlah (%)
5.4
6.7
Jumlah orang (juta)
0.55
0.68
Tingkat Pendidikan
Sumber : BPS 2008 diolah c.
Tingkat Upah yang Rendah Tingkat upah dari tenaga pengajar merupakan biaya tetap yang
paling tinggi diantara seluruh komponen biaya. Tingkat upah yang rendah mempengaruhi rendahnya biaya operasional sehingga lebih fleksibel dalam menentukan harga produk (biaya kursus) untuk menyesuaikan dengan daya beli masyarakat, sehingga pangsa pasar yang dapat digarap lebih luas. Pada Tabel 19 dapat dilihat gambaran standar gaji di Indonesia jauh lebih rendah dibadingkan standar gaji di negaranegara lain. Tabel 18. Perbandingan Tingkat Upah Rata-rata Perbulan Nama Negara Indonesia
Tingkat Upah Rata-Rata Perbulan (Rp. Juta) 1.0
China
2.6
Singapore
25.5
Amerika Serikat
30.3
Jerman
50.1
Sumber : ILO, 2008
d. Posisi Kepentingan Produk (Pelajaran Matematika) Kedudukan pelajaran matematika di sekolah formal sangat penting, contohnya dalam sistem ujian nasional nilai ujian matematika bersifat final dimana meskipun secara rata-rata telah memenuhi syarat, namun apabila tidak melampaui nilai minimal untuk mata pelajaran
63
matematika, maka siswa tidak lulus. Kebijakan ini didasarkan pada pentingnya kemampuan penalaran siswa yang dapat dilihat dari kemampuan menyelesaikan soal matematika. Tingginya kepentingan pelajaran matematika di sekolah menjadi faktor pendukung yang kuat pada tingkat permintaan konsumen. e. Ketersediaan Sistem Franchise Dengan
berkembangnya
sistem
franchise
di
Indonesia
memberikan kemudahan kepada pemilik usaha (franchisor) dalam hal mengakses permodalan, berbagi biaya dengan franchisee dan berbagi risiko. Dipihak lain para franchisee mendapatkan kemudahan dalam memperoleh produk yang sudah teruji dapat berkembang di pasar serta bantuan manajerial dari franchisor. Dengan adanya sistem franchise ini pengembangan usaha dapat dilakukan dengan lebih mudah bagi pengusaha yang terbatas permodalannya. Dalam waktu relatif singkat, dengan promosi yang baik, maka pengembangan unit usaha dalam dilakukan dalam waktu relatif singkat. I. 2 Ancaman a. Persaingan dari Lembaga Kursus Sejenis Lembaga kursus matematika yang saat ini berkembang cukup pesat dan diminati masyarakat diantaranya: Kumon, Sempoa, Sakamoto dan Jarimatika. Masing-masing lembaga kursus pesaing memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Dari sisi mutu produk, Kumon telah memiliki produk yang teruji secara internasional efektif sehingga mampu berkembang di 45 negara, serta meliliki kurikulum yang lengkap dari SD sampai dengan SLTA, namun tidak disesuaikan dengan kurikulum nasional. Mutu produk Mathmagic juga baik dari sisi metode dan kelengkapan kurikulum karena telah diakui dan mendapat penghargaan dari Pemerintah (Kementrian Riset dan Teknologi), dan memiliki kurikulum lengkap
64
sesuai dengan kurikulum nasional sampai dari kelas 1 SD sampai dengan kelas 3 SMP. Sedang Jarimatika kurikulumnya sangat terbatas, yaitu hanya mencakup aritmatika saja (berhitung) yang diperlukan sampai dengan kelas tiga Sekolah Dasar sehingga sebenarnya segmennya terbatas, namun demikian kesederhaan konsep lebih mudah diterima masyarakat luas. Tabel 19. Perbandingan dengan Pesaing Faktor Mutu Produk Biaya Kursus Franchise Fee Kemudahan Persyaratan franchise Kualifikasi Pengajar Manajemen Promosi Jumlah jaringan JUMLAH
Kumon
Jarimatika
Mathmagic
*** * ** * ** *** *** **
* *** ** *** ** ** *** ***
*** ** ** ** ** * * *
17
19
14
Keterangan :
* : kurang baik/sulit; ** : cukup; *** : baik/mudah Dari sisi biaya kursus, Kumon menetapkan biaya tertinggi dan cukup mahal yaitu Rp.320.000 perbulan di daerah Jabodetabek, sehingga segmen pasar dilayani lebih terbatas. Jarimatika menetapkan range harga lebih rendah (Rp.100.000 sampai dengan Rp.150.000) dibandingkan range harga Mathmagic sehingga lebih bersaing. Harga yang ditetapkan Mathmagic cukup fleksibel tergantung potensi daerah lokasi tempat kursus (Rp.100.000 sampai dengan Rp.250.000). Biaya franchise fee Mathmagic lebih rendah dibandingkan Jarimatika untuk masa kontrak sepuluh tahun, yaitu sebesar Rp. 20 juta. Jarimatika menetapkan franchise fee sebesar Rp. 12,5 juta untuk masa kontrak 5 tahun, sehingga secara total untuk masa kontrak 20 tahun maka Mathmagic lebih murah namun untuk penyediaan modal awal
65
Jarimatika lebih murah. Sedang franchise fee Kumon paling tinggi, namun hanya dikenakan sekali saja selama usaha berjalan. Untuk keberlangsungan usaha jangka panjang merupakan hal yang baik, karena mengutamakan keberlanjutan jangka panjang. Sedang dari sisi biaya awal yang harus disediakan untuk memulai usaha lebih berat. Untuk persyaratan franchisee, Kumon menetapkan syarat paling sulit karena harus wanita dan melalui tes karena pemilik haruslah menjadi pengajar utama. Tidak demikian dengan Jarimatika dan Mathmagic dimana pemilik tidak diharuskan melalui tes dan menjadi pengajar dan tidak dibatasi oleh gender. Mathmagic dan Kumon mensyaratkan pengajar memiliki pendidikan fomal minimal D3 dan untuk Kumon ditambahkan persyaratan lain, yaitu harus wanita. Jarimatika mensyaratkan pengajar cukup setingkat D1. Hal tersebut terkait dengan kurikulum yang dimiliki lembaga kursus masing-masing dimana Kumon dan Mathmagic memiliki kurikulum yang cukup luas, sedang Jarimatika sangat sederhana sehingga tidak diperlukan kualifikasi yang tinggi. Manajemen Mathmagic, dalam hal ini pemilik usaha banyak meluangkan waktu untuk pengembangan produk dan bahkan terlibat sebagai pengajar untuk produk tertentu yang sulit didelegasikan kepada staff pengajar lainnya. Hal ini menyebabkan pemilik usaha tidak memfokuskan
diri
pada pengembangan
usaha,
dan
membatasi
pengembangan usaha selama belum ditemukan metode yang efektif dalam membentuk cabang sesuai harapannya. Manajemen Kumon telah memiliki tim manajemen yang solid dan stabil. Jarimatika memiliki kelebihan dalam strategi pengembangan jaringan dan bisnisnya, dengan produk yang mudah dipasarkan dan persyaratan franchise yang lebih ringan membuat lembaga kursus ini berkembang sangat pesat dalam jangka pendek, yaitu 450 cabang. Kumon yang didukung kemampuan finansial yang tinggi, banyak menggunakan strategi promosi above the line disamping itu secara rutin mengadakan uji coba kursus gratis selama 2 minggu dan 4 kali
66
pertemuan. Jarimatika banyak diekspose media masa ditambah dengan beberapa penghargaan yang diterima pemilik usaha Jarimatika yang diekspose oleh berbagai media above the line. Sementara Mathmagic lebih banyak menggunakan pendekatan below the line. Sampai dengan saat ini Kumon telah memiliki 300 cabang di seluruh Indonesia dan Jarimatika telah memiliki 86 cabang, 450 unit, dan 7.550 siswa di seluruh Indonesia. Bahkan di kota Bogor yang merupakan basis dari Mathmagic, sudah tercatat sebanyak 70 cabang atau unit dan 800 siswa Jarimatika. Untuk mempermudah pengelolaan unit-unit yang banyak serta efisiensi biaya pengelolaan Jarimatika menunjuk beberapa cabang untuk menjadi pengawas unit-unit di sekitarnya. Dari perbandingan di atas, dibandingkan pesaingnya, posisi Mathmagic kuat dalam hal: mutu produk dibandingkan pesaing lainnya. Cukup kuat dalam hal biaya kursus, franchise fee, kemudahan persyaratan franchise serta kualifikasi pengajar. Tetapi lemah dalam hal manajemen, promosi, dan jaringan. b. Lemahnya Perlindungan HKI Merek dagang (Trade Mark) Mathmagic School telah terdaftar di Dirjen Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia RI No Agenda 300-2005-016467 dan Pendaftaran Hak Cipta Metode Matemagica Magicmatika No. C00200501878-1954. Namun demikian Mathmagic menghadapi beberapa masalah peniruan atau pemalsuan seperti berikut a) Pembukaan lembaga kursus dengan metode yang sama dan nama yang hampir sama bahkan menjadi pewaralaba. b) Penggunaan metode Mathmagic secara luas di berbagai sekolah dan lembaga kursus secara hukum boleh digunakan karena metodenya telah di-publish ke masyarakat luas melalui buku-buku yang diterbitkan
67
c) Pemalsuan buku metode matematika sering terjadi, sebagai contohnya setelah terbit buku Mathmagic, sebulan kemudian terbit sebelas buku dengan judul yang hampir sama. Mudahnya peniruan metode dan nama yang mendekati tanpa adanya konsekuensi hukum akan mempengaruhi berkurangnya potensi perluasan jaringan Mathmagic School ke depan karena pangsa pasar telah dikuasai lembaga pelatihan lain. Kumon telah memiliki brand image yang kuat, telah dikenal masyarakat secara luas dan didukung oleh organisasi yang kuat sehingga peniruan metode sulit dilakukan. Demikian pula dengan Jarimatika yang juga telah menerbitkan buku sehingga metodenya di-publish secara luas, telah memiliki jaringan yang kuat dan brand image yang cukup kuat pula. c.
Kurikulum Pendidikan Nasional Kurikulum pendidikan selalu mengalami perubahan seiring
dengan berkembangnya ilmu pengetahuan dibidang pendidikan. Hal tersebut menyebabkan adanya kebutuhan siswa yang berkembang pula dari waktu ke waktu. Perubahan kurikulum dalam waktu pendek akan menjadi ancaman bagi lembaga kursus karena kebutuhan siswa berkembang dan metode yang digunakan pada saat ini di lembaga kursus tersebut bisa saja suatu saat tidak dapat dipasarkan lagi karena tidak lagi dibutuhkan oleh murid-murid sekolah formal. Untuk itu diperlukan pengamatan dan penyesuaian secara kontinu terhadap perubahanperubahan yang terjadi serta melakukan antisipasi yang diperlukan. Pemilik Mathmagic School selalu mengikuti hal tersebut dan memang memiliki kemampuan serta kepuasan untuk mengeksplorasi metode-metode matematika yang baru. Sebagai contohnya Matematika realistis adalah salahsatu produk untuk mengantisipasi metode pengajaran tersebut yang saat ini statusnya masih diujicobakan di beberapa sekolah sebelum diberlakukan secara nasional.
68
d.
Daya Beli Masyarakat Meskipun jumlah penduduk Indonesia sangat besar termasuk
jumlah penduduk usia didik yang menjadi segmen market yang dituju, namun belum berarti pangsa pasar yang dapat digarap sebesar itu. Dengan belum meratanya kemakmuran di negara kita, maka jumlah keluarga sejahtera yang diperkirakan mampu mengikuti kursus jumlahnya masih terbatas. Dari 59 juta keluarga yang ada di Indonesia, pada tahun 2008 hanya 4.41 persen yang masuk dalam kategori Keluarga Sejahtera III Plus berdasarkan kriteria Badan Kesejahteraan Keluarga Berencana Nasional (BKKBN). (http:/www.bkkbn.go.id/webs/upload/ data/RIKSK-PERPROPIN-SI-2008/). e.
Keterbatasan Kemampuan Franchisee Tujuan dari setiap pengusaha untuk membeli franchise pada
umumnya adalah untuk memperoleh laba. Dalam dunia pendidikan pendirian bisnis kursus ini harus diimbangi dengan kepentingan meningkatkan kualitas pendidikan. Berdasarkan pengalaman pembukaan cabang Mathmagic selama ini, franchisee yang berhasil adalah mereka yang sebelumnya bergelut di bidang pendidikan dan memiliki motivasi mendidik. Ketidakperdulian dan ketidakmampuan franchisee untuk mengimplementasikan visi dan misi Mathmagic School
dapat
berpengaruh negatif terhadap persepsi masyarakat terhadap nama Mathmagic secara keseluruhan. I.3. Kekuatan a. Kualitas Produk Dari hasil kuesioner kepada orangtua murid diperoleh data 13.79 persen sangat setuju dan 82.76 persen setuju putra/putrinya mengalami kemajuan yang berarti dalam memahami matematika setelah mengikuti kegiatan di Mathmagic, sedang 3.45 persen menyatakan belum tahu karena baru 1 bulan mengikuti kursus. Kemudian 10.34 persen menyatakan sangat setuju dan 86.21 persen setuju dan 3.45 persen cukup
69
setuju bahwa program pendidikan mendukung murid untuk mengikuti pelajaran di sekolah. Sebaliknya orang tua murid yang anaknya pernah mengikuti kursus di tempat lain kemudian pindah ke Mathmagic disebabkan alasan: (a) terlalu banyak tugas; (b) hanya aritmatika saja sementara kebutuhan tugas sekolah lebih dari itu dan; (c) metode kurang efektif.
Belum terlihat 3.45%
Tidak setuju 0.00% 0.00%
Sangat setuju 13.79%
Kurang setuju 0.00%
Setuju 82.76%
Gambar 10. Hasil Survai kemajuan setelah mengikuti Mathmagic Hasil survai kepada murid-murid menunjukkan bahwa 26,67 persen menyatakan sangat setuju dan 63.33 persen menyatakan setuju serta 10 persen menyatakan cukup setuju bahwa setelah mengikuti kursus Mathmagic lebih mudah mengerti matematika. Kemudian 30 persen sangat setuju, 50 persen setuju dan 20 persen setuju setelah mengikuti matematika lebih mudah mengikuti pelajaran matematika di sekolah. Mengenai metode belajar yang diterapkan 23.33 persen menyatakan sangat setuju, 46.67 persen setuju dan 30 persen cukup setuju, bahwa metode yang diberikan membuat anak-anak senang menikuti kursus di Mathmagic. Dari hasil survai tersebut dapat dilihat bahwa produk Mathmagic dalam hal ini kurikulum dan metode belajar yang dimiliki Mathmagic
70
memiliki kualitas yang baik karena efektif menjawab kebutuhan konsumen sehingga dapat menjadi produk yang dapat diandalkan. b.
Harga Produk Berdasarkan hasil survai, 24,14 persen menyatakan biaya kursus
murah dibandingkan kualitas yang diberikan dan 75,86 persen menyatakan sesuai. Sedang dari sisi biaya kursus dibandingkan penghasilan orangtua sebanyak 3,45 persen menyatakan sangat murah, 27,59
persen
menyatakan
murah,
65,52
persen
menyatakan
sedang/sesuai dan 3,45 persen menyatakan mahal. Dari hasil survai tersebut terlihat bahwa harga yang dibebankan sesuai dengan mayoritas kemampuan orangtua serta sesuai dengan kualitas yang diberikan kepada konsumen. Sehingga dapat disimpulkan strategi penetapan harga sudah tepat. c.
Lokasi Tempat Kursus Dari tiga lokasi kursus yang diamati, satu lokasi terletak di
daerah yang ramai dilalui kendaraan umum, sedang dua lokasi lain berada di dalam kompleks perumahan. Lokasi yang berkembang cepat baik adalah yang berada di daerah yang ramai dilalui kendaraan umum dan mudah diakses oleh kendaraan umum, dimana jumlah muridnya mencapai 103 orang. Sedang tempat kursus yang berada di dalam perumahan, jumlah muridnya berkisar antara 45 sampai 50 orang meskipun sudah lebih dahulu berdiri. Tempat kursus yang berada di dalam perumahan konsumennya terbatas pada anak-anak yang bertempat tinggal di perumahan tersebut. Dari sisi kenyamanan tempat kursus sebesar 96 persen murid menyatakan suhu di dalam kelas dingin dan sisanya menyatakan cukup sejuk, sedang kondisi ruangan kelas sebanyak 24 persen murid menyatakan menarik dan 76 persen menyatakan cukup menarik. Dari hasil pengamatan dan survai dapat disimpulkan bahwa lokasi, kursus sangat menentukan berkembangnya usaha. Lokasi di
71
dalam perumahan membatasi segmen market yang dapat dilayani karena kemudahan transportasi menjadi faktor yang penting bagi konsumen. Meskipun lokasi kursus di dalam perumahan yang cukup ramai dengan jumlah murid berkisar 40-50 murid sudah melampaui titik Break Even Point, yaitu 18 orang. d.
Kemampuan Manajemen Manajemen dalam hal ini pemilik usaha mementingkan kualitas
pendidikan, dimana Mathmagic School harus mampu membantu muridmuridnya dalam meningkatkan kemampuan matematika. Pembatasan perkembangan cabang disebabkan karena pemilik usaha mementingkan setiap cabang dapat dikelola sesuai visi dan misi perusahaan. Untuk kepentingan
jangka
panjang
hal
ini
sangat
penting
untuk
keberlangsungan usahanya. Pemilihan franchisee yang tepat menjadi persyaratan utama untuk membuka cabang berikutnya. Kekuatan
manajemen
yang
lain
adalah
kemampuan
mengembangkan produk untuk menyesuaikan kurikulum dengan perkembangan kurikulum pendidikan nasional. Hal ini menjadi penting karena ilmu pengetahuan terus berkembang dan metode yang dikembangkan harus teruji. e.
Metode Rekrutmen dan Pelatihan Berdasarkan hasil survai, 82 persen responden yang dalam hal ini
adalah staff pengajar menyatakan bahwa metode dan proses rekrutmen staff pengajar memadai dan 18 persen menyatakan cukup memadai. Sedang metode dan proses pelatihan staff pengajar 82 persen menyatakan memadai dan 18 persen menyatakan cukup memadai. Metode training for trainers yang dilaksanakan dengan cara klasikal 3 hari serta on the job training selama satu bulan memang cukup efektif, sehingga tenaga pengajar sudah siap pakai ketika mulai mengajar. Dengan perkembangan cabang yang terbatas sampai dengan saat ini metode ini bisa berjalan baik dan efektif.
72
I. 4. Kelemahan d) Keterbatasan Manajerial Keterbatasan
manajerial
menyebabkan
lembaga
kursus
Mathmagic ini lambat berkembang dibandingkan usaha sejenis (dalam hal ini adalah Jarimatika yang telah memiliki 86 cabang dan 450 unit). Pemilik usaha lebih melihat ke depan dimana pengembangan kurikulum merupakan faktor penting yang menyebabkan Mathmagic bisa bertahan dalam jangka panjang. Kebanyakan lembaga kursus matematika memiliki keterbatasan kurikulum sehingga tidak dapat memenuhi kebutuhan kurikulum matematika secara lengkap, contohnya Jarimatika dan Sempoa hanya memiliki kurikulum aritmetika dasar,
sementara matematika sendiri
sangat luas, contohnya tuntutan sekolah formal mengharus anak-anak menguasai aljabar, geometri, statistika, dan lain sebagainya. Tempat kursus matematika seperti Sempoa dan Jarimatika hanya mampu memenuhi kebutuhan anak-anak sampai kelas 2 atau 3 SD saja, sementara Mathmagic memiliki kurikulum yang diperlukan sampai dengan pelajaran SMP. Permasalahan yang dihadapi oleh Mathmagic adalah keterbatasan tenaga
manajerial,
pengembangan
dimana
kurikulum
pemilik
dan
harus
pengembangan
merangkap
fungsi
jaringan,
karena
keterbatasan waktu dan tenaga, maka yang menjadi fokus pemilik sampai dengan saat ini adalah pengembangan kurikulum sementara pengembangan jaringan dilakukan seadanya saja. Dengan memiliki 32 cabang, dimana 30 cabang dimiliki oleh franchisee, pengelolaan keuangan belum dapat dilaksanakan dengan baik, masih ada beberapa cabang yang menunda pembayaran atau tidak melakukan pembayaran. Dengan 30 cabang yang dimiliki penerimaan royalti fee 10 persen yang diperoleh dengan rata-rata jumlah murid 30 orang saja, Mathmagic seharusnya menerima sekitar Rp. 15 juta perbulannya, sedang pada saat ini royalti fee yang diperoleh perbulan hanya sekitar Rp. 7 juta saja. Dari
73
tigapuluh franchisee, terdapat 8 franchisee yang berkembang pesat dengan jumlah murid antara 100 sampai dengan 200 murid; 5 franchisee baru yang berkembang cukup baik dengan jumlah siswa sekitar 40 orang; sedang sisanya yaitu 17 franchisee menyatakan perkembangan siswa dibawah standar, namun kebenarannya sulit dipastikan karena belum adanya sistem pemantauan yang dapat diandalkan. Kedepan Yayasan berencana untuk membangun sistem pemantauan secara online, untuk pelaporan keuangan, jumlah siswa baru maupun lama yang masih aktif. Kurang optimalnya pengelolaan franchisee disebabkan adanya pergantian pengurus beberapa waktu sebelumnya, dimana pengurus yang lama belum memiliki bentuk perikatan kerja sama yang standar dan banyak melakukan perubahan-perubahan perjanjian yang tidak dicatat. Dari 17 franchisee yang bermasalah seluruhnya adalah franchisee lama yang sulit dikendalikan karena perjanjian kerja sama yang tidak terdokumentasi dengan baik. b. Keterbatasan Modal Usaha Sebagai usaha yang baru berkembang dengan modal terbatas, pengembangan usaha atau cabang sangat bergantung pada jumlah franchisee yang berminat bergabung dalam usaha ini. Sampai dengan saat ini cabang yang dimiliki sendiri jumlahnya dua buah yang dijadikan model percontohan, pengembangan model serta tempat pembelajaran franchisee. Keterbatasan modal juga membatasi strategi pengembangan usaha melalui pengembangan manajemen, promosi, dan lain-lain. c. Keterbatasan SDM Jumlah tenaga yang terlibat dalam manajerial usaha terbatas dari sisi jumlah dan kualitas untuk memikirkan pengembangan bisnis. Selain pemilik usaha, empat orang staff yang lain hanya melakukan pekerjaan yang bersifat administratif merangkap sebagai tenaga pengajar. Sedangkan kualitas staff pengajar sampai dengan saat ini belum sesuai, dengan kualifikasi pengajar yang
diharapkan yaitu setingkat
74
fasilitator, yang tidak hanya mampu menyampaikan bahan pelajaran namun juga mampu memberikan solusi terhadap masalah yang dihadapi murid sehingga harus memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik serta perduli terhadap permasalahan anak didiknya. Proses membentuk fasilitator seperti yang diharapkan membutuhkan proses learning by doing, dimana calon pengajar harus mengikuti proses pembelajaran secara langsung selama satu bulan, dan diamati dengan baik. Metode yang demikian tentunya tidak dapat dilakukan secara masal dan dapat membatasi
kecepatan perkembangan cabang-cabang apabila tidak
didukung dengan jumlah SDM yang memadai. d. Keterbatasan Promosi Dibandingkan
dengan
lembaga
kursus
yang
berskala
internasional dengan modal besar dan sudah dikenal lebih dahulu seperti Kumon, maka keberadaan Mathmagic School belum dikenal secara luas. Kegiatan promosi yang masih terbatas juga dilatarbelakangi oleh pembatasan pembukaan cabang karena pengelolaan cabang belum berjalan optimal.
Brosur 16.67% Iklan 0.00%
Lainnya 0.00% Dari teman 46.67%
Spanduk 36.67%
Gambar 11. Hasil Survai kepada orangtua murid mengenai sumber informasi Mathmagic
75
Dari Gambar 11 tersebut diatas terlihat bahwa informasi dari teman yang paling banyak mempengaruhi orangtua dan kemudian yang kedua adalah spanduk yang dipasang didepan gedung tempat kursus dan yang ketiga adalah brosur yang dibagikan ke rumah-rumah sekitar lokasi kursus. Tidak ada satupun yang mengetahui dari iklan atau dari website yang pengaruhnya sebenarnya lebih luas. Media promosi yang lebih luas bermanfaat untuk menanamkan branding produk kepada konsumen, sementara untuk konsumen yang dilayani langsung sangat dipengaruhi oleh jarak dan akses ke lokasi kursus sehingga media yang paling tepat adalah promosi melalui brosur dan spanduk. Apabila produknya sesuai dengan kebutuhan konsumen, maka pelanggan yang puas akan menjadi alat promosi yang baik kepada konsumen lainnya, yang nampaknya telah berjalan baik. Sedang promosi kepada para franchisee selama ini cukup efektif melalui website. Tujuan lain dari promosi adalah untuk menanamkan citra, membangun identitas serta memposisikan produk di pasar sesuai dengan keunggulan komparatif yang dimiliki. Hal ini dilakukan oleh Yayasan Rumah Akal melalui penerbitan buku-buku, sementara iklan melalui media promosi cetak tidak pernah dilakukan. Penerbitan buku-buku tersebut menyebabkan semua metode matematika yang ada dibuka kepada publik dan dapat digunakan publik dengan bebas. Di satu sisi hal ini dapat memperkuat posisi produk di pasar, namun di sisi lain metode Mathmagic dapat dengan mudah ditiru pihak ketiga, dan hal ini telah terbukti dengan terbitnya beberapa buku sejenis dalam waktu singkat serta berdirinya beberapa tempat kursus dengan nama yang hampir sama dan menggunakan metode Mathmagic. d. Jenis Produk yang Sulit Diperluas Mathmagic School memiliki cukup banyak jenis produk, namun tidak seluruhnya mudah dipasarkan secara luas melalui franchise, seperti: Filsafat Matematika yang saat ini baru bisa dipasarkan di cabang utama saja. Produk tersebut sulit dipasarkan karena membutuhkan
76
kualifikasi pengajar yang tinggi sehingga saat inipun masih diajarkan langsung oleh Pemilik Usaha. Produk yang sulit dipasarkan tersebut juga memiliki segmen market yang terbatas, khusus untuk mereka yang memang ingin fokus mendalami
matematika,
Pengembangan
produk
sehingga
pengembangannya
memang
sebaiknya
selaras
terbatas. dengan
pengembangan bisnis sehingga bisa saling mendukung. J. Strategi Perusahaan Berdasarkan hasil analisa SWOT, dengan menghitung faktor eksternal dan internal, dimana diperoleh hasil: total nilai faktor internal sebesar 2.98 dan faktor eksternal 3.47 (lihat Tabel 20 dan Gambar 12 ), maka strategi yang harus diambil adalah strategi di kuadran 1, yaitu: mendukung strategi agresif.
Gambar 12. Hasil Analisa SWOT
77
Tabel 20. EFE dan IFE Mathmagic School No.
a. b. c. d. e. f. g, h. i. j.
FAKTOR INTERNAL
KEKUATAN Kualitas produk Harga produk Lokasi Komitmen Manajemen terhadap kualitas Metode Training for Trainers KELEMAHAN Keterbatasan Manajemen dalam pengembangan bisnis Keterbatasan Modal Keterbatasan SDM pengajar Keterbatasan promosi Sebagian Jenis produk yang sulit dipasarkan
No.
a. b. c. d. e. f. g, h. i. j.
FAKTOR EKSTERNAL
KEKUATAN Potensi pengembangan usaha Ketersediaan tenaga kerja Tingkat upah yang rendah Posisi kepentingan produk Ketersediaan sistem franchise KELEMAHAN Persaingan dari lembaga kursus sejenis Lemahnya perlindungan HKI Perubahan kurikulum pendidikan nasional Daya beli masyarakat Keterbatasan kemampuan franchisee
NU
Bobot Rating
BF
5 11.11% 2 4.44% 4 8.89% 9 20.00% 7 15.56%
3 2 2 4 3
0.33 0.09 0.18 0.80 0.47
8 17.78% 0 0.00% 5 11.11% 3 6.67% 2 4.44% Jumlah NU Bobot
4 1 2 2 1
0.71 0.22 0.13 0.04 2.98 BF
8 17.78% 6 13.33% 3 6.67% 9 20.00% 4 8.89%
4 3 3 4 3
0.71 0.40 0.20 0.80 0.27
1 2.22% 2 4.44% 4 8.89% 7 15.56% 1 2.22% Jumlah
3 2 3 4 2
0.07 0.09 0.27 0.62 0.04 3.47
ND
Kuadran 1, dengan strategi agresif mencerminkan bahwa situasi yang dihadapi
sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan
sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. Berdasarkan Matrik EFE dan IFE, dengan total nilai IFE = 2.98 (Medium) dan EFE = 3.47 (Tinggi), maka strategi perusahaan adalah : Growth atau konsentrasi melalui integrasi horisontal. Strategi pertumbuhan melalui intergrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara mendirikan cabang-cabang di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan
78
cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di aspek produksi maupun pemasaran. Berdasarkan faktor ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan (Tabel 21), maka strategi perusahaan yang dapat direkomendasikan adalah sebagai berikut: 1) Strategi
SO, yaitu
strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang a) Pengembangan jaringan yang lebih luas melalui penambahan cabangcabang di lokasi-lokasi strategis b) Dalam melakukan pengembangan sinergi diatas dapat dilakukan sinergi dengan pihak ketiga sebagai alternatif pengembangan jaringan melalui pola anorganik atau melalui sistem franchise (pola organik). Salah satu contoh pengembangan jaringan melalui pola anorganik adalah bekerja sama lembaga kursus sejenis seperti Jarimatika yang telah memiliki jaringan sangat luas namun kurikulumnya sangat terbatas sehingga segmen yang dapat dilayani sangat terbatas. Mathmagic dapat menawarkan kurikulum yang lebih luas diajarkan di cabang-cabang Jarimatika. 2) Strategi WO, yaitu strategi meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang a) Memperkuat manajemen dengan menambah tenaga kerja yang memiliki kualifikasi mampu memikirkan strategi pengembangan perusahaan. Penghasilan yang ditawarkan haruslah menarik dengan masa percobaan dan insentif yang sesuai dengan kinerja. b) Untuk mengatasi terbatasnya modal dapat terus memanfaatkan sistem franchise untuk pengembangan usaha ataupun pola anorganik. c) Fokus pada produk yang mudah dipasarkan dan memiliki segmen luas. 3) Strategi ST, yaitu strategi menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman a) Untuk mengatasi persaingan perlu dilakukan persiapan perluasan cabang.
79
b) Untuk mengatasi ancaman para plagiator yang meniru produk yang telah mendaftarkan hak ciptanya, diperlukan memanfaatkan bantuan tenaga hukum untuk melindungi hak cipta. c) Untuk ancaman perubahan kurikulum melakukan strategi antisipasi perubahan kurikulum. d) Mempertahankan strategi penetapan harga yang telah sesuai dengan kebutuhan konsumen. e) Mempersiapkan franchisee agar lebih baik melalui pelatihan dan pengarahan manajemen yang baik. 4) Strategi WT, yaitu strategi meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman a) Menambah tenaga kerja untuk melakukan pengelolaan laporan keuangan dan penagihan para franchisee, dengan melakukan pemantauan jumlah murid dan pembayaran royalti fee serta pendekatan-pendekatan penagihan yang efektif. b) Memperbaiki proses pencatatan keuangan secara lengkap, menyeluruh dan dispilin sebagai bahan pengambilan keputusan dan strategi pengembangan usaha.
80
Tabel 21. Strategi Perusahaan Beradasarkan Analisis SWOT INTERNAL
EKSTERNAL Peluang • • • • •
• • • • •
Kekuatan • • • • •
Kualitas produk Harga produk Lokasi Komitmen manajemen Metode training for trainers Strategi SO
Kelemahan • Keterbatasan manajemen • Keterbatasan modal • Keterbatasan SDM • Keterbatasan promosi • Produk yang sulit dipasarkan Strategi WO
Potensi pengembangan usaha Ketersediaan tenaga kerja Tingkat upah yang rendah Posisi produk Ketersediaan sistem franchise Ancaman
• Pengembangan jaringan melalui penambahan cabang-cabang di lokasilokasi strategis • Bersinergi dengan pihak ketiga sebagai alternatif pengembangan jaringan melalui pola anorganik atau melalui sistem franchise Strategi ST
• Memperkuat manajemen dengan menambah tenaga kerja • Pemanfaatan sistem franchise maupun pola anorganik untuk pengembangan usaha • Fokus pada produk yang mudah dipasarkan
Persaingan Lemahnya perlindungan HKI Perubahan kurikulum Daya beli masyarakat Keterbatasan franchisee
• Bekerja sama dengan pihak ketiga untuk melindungi hak cipta • Mengantisipasi perubahan kurikulum • Mempertahankan strategi penepatan harga • Mempersiapkan franchisee agar lebih baik
• Penambahan tenaga kerja untuk pengelolaan keuangan dan penagihan franchisee
Strategi WT
81
V. KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan Berdasarkan tujuan kajian dan hasil pembahasannya, diperoleh beberapa kesimpulan yang berkaitan dengan kelayakan financial serta seluruh aspek dalam bauran pemasaran yang menjadi pelengkap analisis SWOT yang membahas aspek eksternal dan internal perusahaan, sehingga diperoleh kesimpulan mengenai kelayakan usaha, permasalahan yang dihadapi serta rekomendasi strategis untuk pengembangan usaha. Dari sisi finansial dapat diperoleh kesimpulan bahwa : 1. Yayasan Rumah Akal belum optimal dalam dari sisi profit marjin (17.09%) dan berpotensi memperoleh profit margin sampai dengan 31.40 persen apabila penagihan royalty fee dilakukan dengan baik. Dari kriteria tiga investasi yang digunakan, yaitu NPV, IRR dan PBP, semuanya menunjukkan bahwa usaha ini layak secara finansial (NPV = Rp. 19.332.509, IRR = 21,98% dan PBP : 1249 hari) 2. Dari perhitungan indikator kelayakan investasi, usaha franchise Mathmagic di tiga lokasi kursus layak secara finansial dan mencapai BEP apabila jumlah murid sudah mencapai antara 32 sampai 48 murid tergantung besarnya biaya investasi yang dikeluarkan. Keberhasilan usaha sangat tergantung kepada lokasi kursus yang dipilih, semakin strategis, ramai dan banyak dilalui kendaraan umum, serta mudah dicapai, prospek penambahan murid semakin besar. 3. Permasalahan yang dihadapi adalah permasalahan manajemen, dimana tenaga manajemen sangat terbatas sehingga menyebabkan : a Belum optimalnya pengelolaan dan pemantauan franchisee. b Belum optimalnya strategi pengembangan jaringan atau bisnis melalui pola franchise. c Lemahnya
pencatatan
pengambilan kebijakan
keuangan,
yang
penting
dijadikan
dasar
82
4. Dari pembahasan aspek-aspek bauran pemasaran diperoleh beberapa kesimpulan, berikut a. Mathmagic adalah produk yang kualitasnya baik dan lengkap serta mampu memenuhi kebutuhan konsumennya. b. Lokasi tempat kursus mempengaruhi perkembangan usaha. Semakin ramai dan mudah dicapai oleh kendaraan umum, perkembangannya akan lebih baik. c. Strategi penepatan harga yang diterapkan sudah tepat, yaitu harga tengah antara harga lembaga kursus sejenis yang paling tinggi dan paling rendah, dan memberikan range kepada franchisee sesuai kemampuan penduduk di sekitarnya. d. Promosi yang dilakukan masih terbatas karena pengembangan jaringan belum menjadi prioritas utama. e. Kualitas SDM pengajar yang ada saat ini cukup baik, dipengaruhi oleh metode rekrutmen dan pelatihan yang menekankan pada proses learning by doing selama satu bulan yang cukup efektif. 5. Berdasarkan hasil analisa SWOT dan Eksternal-Internal Matriks, maka strategi yang harus diambil adalah : a. Strategi agresif yang mencerminkan bahwa situasi yang dihadapi sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. b. Growth atau konsentrasi melalui integrasi horisontal. Strategi pertumbuhan melalui intergrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara mendirikan cabang-cabang di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa B. Saran Berdasarkan faktor ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan, maka strategi perusahaan yang dapat direkomendasikan adalah mengembangkan
83
jaringan yang lebih luas melalui pola organik maupun anorganik, memperkuat manajemen untuk memikirkan strategi pengembangan perusahaan dengan penambahan tenaga, fokus pada produk yang mudah dipasarkan dan memiliki segmen luas, melakukan pengembangan kurikulum dengan fokus pada produk yang memiliki pangsa pasar luas, mempersiapkan franchisee agar lebih baik melalui pelatihan dan pengarahan manajemen yang baik, melakukan kontrol penagihan kepada franchisee dengan lebih baik melalui penambahan tenaga, dan memperbaiki proses pencatatan keuangan secara lengkap, menyeluruh dan dispilin sebagai bahan pengambilan keputusan dan merealisasikan rencana pelaporan franchisee secara online.
84
DAFTAR PUSTAKA Gunawan, A.W., S.S. Achmadi dan L. Arianti. 2007. Pedoman Penyajian Karya Ilmiah. Bogor : IPB Press. Harahap, S.S. 1998. Analisis Kritis atas Laporan Keuangan. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Hasan, A. 2008. Marketing. MedPress, Yogyakarta. Imam, C. 2002. Acuan Normatif Penelitian untuk Penulisan. Jakarta : AlHaramain Publishing House. Kadariah, L. Karlina dan C. Gray. 1999. Pengantar Evaluasi proyek. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Kuswandi. 2005. Cara Mudah Memahami Angka dan Manajemen Keuangan bagi Orang Awam, PT, Elex Media Komputindo, Jakarta. Nirmalya, K. 2004. Marketing as Strategy. Harvard Business School Press. Boston, United States of America. Purba, A. Z. U. 2009. Pidato yang disampaikan ada cara Orientasi Kepailitan bagi para Hakim Agung yang diselenggarakan oleh Pusdiklat Mahkamah Agung RI pada tanggal 29 Januari 2009 Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Subagyo, A. 2007. Studi Kelayakan. PT Elex Media Komputindo, Jakarta Soeharto, I. 1995. Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional, Erlangga, Surabaya Suratman. 2001. Studi Kelayakan Proyek Teknik dan Prosedur Penyusunan Laporan. J & J Learning, Yogyakarta. Walsh, C. 2002. Key Mangement Ratios (Terjemahan). Penelitian Erlangga, Jakarta. Zimmerer, T. W. dan N. M. Scarborough, 2008. Kewirausahaan dan Manajemen Usaha Kecil. Salemba Empat, Jakarta.
85
Lampiran 1. Pengumpulan Data untuk Menilai Aspek-Aspek dalam Marketing Mix Alat & Jenis Pengumpulan Aspek-Aspek Marketing Keterangan Data Mix Produk Brand Name Kesan yang ditimbulkan dari nama Wawancara (Rumah Akal) tersebut Kuesioner (Primer) Kualitas Mampu meningkatkan kemampuan Kuesioner (Primer) Materi anak-anak memecahkan soal Pelatihan matematika Pricing/ Kebijakan Perbandingan dengan harga Internet (Sekunder); ; Harga penetapan lembaga yang sama; Pendapat telepon (Primer); Kuesioner harga konsumen Strategi penetapan harga Wawancara (Primer) Place/ Lokasi Faktor-faktor penentu pendirian Wawancara (Primer) Lokasi tempat pelatihan Saluran Pemilihan mitra dan perbandingan Wawancara (Primer) Distribusi dengan Lembaga lain Internet (Sekunder) Promotion/ Strategi Jenis alat promosi yang digunakan Wawancara (Primer) Promosi promosi Efektivitas alat promosi Pengamatan media promosi; Internet Biaya promosi Besarnya biaya promosi Pengamatan pencatatan dibandingkan efektivitas dan biaya keuangan perusahaan promosi pada umumnya (Primer) People/ Proses Persyaratan dan tata cara rekrutmen Wawancara, kuesioner, Staff Rekrutmen yang dilakukan pengamatan, internet Pengajar
Responden •
•
Pemilik Usaha Orangtua peserta pelatihan *) Peserta pelatihan *) Orangtua peserta pelatihan *)
•
Kumon, Jarimatika
•
Orangtua peserta *) Pemilik Usaha Pemilik Usaha
• •
• • • • • • • •
• • • •
Proses pelatihan pengajar
Proses menjaga kualitas pengajar yang diterapkan
Wawancara dan Pengamatan (Primer)
• •
Pemilik Usaha Kumon, Jarimatika Pemilik Usaha Buku Pencatatan Perusahaan Jarimatika, Kumon Buku Pencatatan Perusahaan
Pemilik Usaha Staff Pengajar **) Orangtua murid Jarimatika, Kumon Pemilik Usaha Staff Pengajar **)
86
Lanjutan Lampiran 1. Pengumpulan Data untuk Menilai Aspek-Aspek dalam Marketing Mix
Aspek-Aspek Marketing Mix People/ Proses Staff Evaluasi Pengajar Process/ Proses Belajar Proses Anak
Alat & Jenis Pengumpulan Data Wawancara, kuesioner dan Pengamatan langsung di lapangan (Primer) Metode pembelajaran yang dilakukan Wawancara, kuesioner dan Pengamatan (Primer) Keterangan Metode evaluasi keberhasilan
• • • • • • •
Proses Evaluasi Physical Evidence/ Kondisi Fisik
Kebersihan Kelengkapan sarana belajar Suhu ruangan
Disain ruangan
Metode evaluasi keberhasilan
Bagaimana tingkat kebersihan ruangan Jenis dan kelengkapan sarana belajar yang disiapkan apakah memenuhi kebutuhan proses belajar Kenyamanan suhu ruangan kelas
Apakah disain ruangan cukup menarik untuk anak-anak Kesan apa yang ditimbulkan dari disain ruangan tersebut
Wawancara, kuesioner dan Pengamatan langsung di lapangan (Primer) Pengamatan (Primer)
• • • •
Pengamatan langsung di lapangan (Primer)
•
Pengamatan langsung di lapangan Kuesioner Pengamatan langsung di lapangan Kuesioner
• • • •
Responden Staff Pengajar **) Pemilik Usaha Orangtua peserta pelatihan *) Staff Pengajar **) Pemilik Usaha Peserta pelatihan *) Orangtua peserta pelatihan *) Staff Pengajar **) Pemilik Usaha Orangtua peserta pelatihan *) Pengamatan di tiga lokasi Mathmagiuc School Pengamatan di tiga lokasi Mathmagic School Di tiga lokasi Mathmagic School Peserta pelatihan *) Di tiga lokasi Mathmagic School Peserta pelatihan *)
87
Lampiran 2. Pengumpulan Data untuk Analisis SWOT Aspek-Aspek SWOT Internal Kekuatan Kelemahan Eksternal
Peluang
Ancaman
Keterangan Product; Place; Pricing; Promotion; People; Process; Physical Evidence Product; Place; Pricing; Promotion; People; Process; Physical Evidence • Customers (potensi peserta pelatihan) • Competitors (produk, pricing, manajemen,promotion) Jarimatika dan Kumon • Environmental Influences (kondisi sekolah formal, pertumbuhan ekonomi) • Customers (potensi peserta pelatihan) • Competitors , pricing, manajemen,promotion) Jarimatika, Kumon • Environmental Influences (kondisi sekolah formal, pertumbuhan ekonomi)
Alat & Jenis Pengumpulan Data Hasil Lampiran 11 Hasil Lampiran 1 Literatur, internet (Data sekunder)
Literatur, internet (Data sekunder)
88
Lampiran 3. Kuesioner untuk Orangtua Peserta Pelatihan Petunjuk pengisian : Mohon dilingkari pilihan jawaban yang dipilih dan diisi untuk kolom kosong yang disediakan. Pertanyaan
Pilihan Jawaban
1. Nama Rumah Akal dan Mathmagic terkesan menarik dan a. Sangat setuju menggambarkan kegiatannya b. Setuju c. Cukup Setuju d. Kurang setuju e. Tidak setuju 2. Bapak/Ibu pertama kali mengetahui atau mendapat a. Dari teman informasi mengenai Mathmagic School dari mana ? b. Spanduk yang dipasang c. Iklan di koran d. Brosur yang dibagikan e. ................................ 3. Sudah berapa lama Bapak/Ibu mengikutsertakan a. < 1 bulan putra/putrinya untuk mengikuti program belajar di Rumah b. 0-3 bulan Akal ? c. 3 – 6 bulan d. 6-12 bulan e. > 1 tahun 4. Apakah putra/putri Bapak/Ibu sudah pernah mengikuti Nama lembaga kursus yang kursus matematika di tempat lain ? Bila ya tolong pernah diikuti : disebutkan namanya. .......................................... .................................. 5. Sebutkan alasan Bapak/Ibu berhenti ditempat kursus Alasan : terdahulu .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... ...................... 6. Putra/putri Bapak/Ibu mengalami kemajuan yang berarti a. Sangat setuju dalam memahami matematika setelah mengikuti kegiatan di b. Setuju Rumah Akal c. Kurang setuju d. Tidak setuju e. Belum terlihat
89
Lanjutan Lampiran 3. Kuesioner untuk Orangtua Peserta Pelatihan 7. Program pendidikan yang diberikan oleh Rumah Akal a. Sangat setuju mendukung putra-putri Bapak/Ibu dalam mengikuti b. Setuju pelajaran matematika di sekolah. c. Kurang setuju d. Tidak setuju e. Belum terlihat 8. Biaya kursus yang dibebankan dibandingkan kualitas yang a. Sangat murah diberikan b. Murah c. Sedang/sesuai d. Mahal e. Sangat mahal 9. Biaya kursus yang dibebankan dibandingkan penghasilan a. Sangat murah Bapak/Ibu b. Murah c. Sedang/sesuai d. Mahal e. Sangat mahal 10. Putra/putri Bapak/Ibu sangat senang mengikuti proses a. Sangat setuju pembelajaran di Rumah Akal, sehingga tidak perlu b. Setuju diingatkan untuk berangkat ke tempat kursus c. Cukup setuju d. Kurang setuju e. Tidak setuju 11. Apakah metode laporan perkembangan kemampuan anak a. Ya, sudah cukup melalui komunikasi langsung dengan fasilitator/pengajar b. Bila tidak cukup, dan buku penghubung sudah dirasa memadai ? (Rumah sebutkan metode yang Akal berpendapat bahwa laporan perkembangan prestasi diinginkan anak diukur melalui nilai rapor di sekolah) .......................................... .......................................... .......................................... ......................... 12. Apabila Bapak/Ibu memiliki saran-saran yang ingin disampaikan, silahkan ditulis dalam kolom kosong dibawah ini.
Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu yang telah diberikan.
90 Lampiran 4. Kuesioner untuk Anak-Anak Peserta Pelatihan Petunjuk pengisian : Mohon dilingkari pilihan jawaban yang dipilih dan diisi untuk kolom kosong yang disediakan. Pertanyaan 1. Saat saya duduk dikelas
Pilihan Jawaban .......... SD
2. Setelah mengikuti kursus Mathmagic, adik-adik lebih mudah a. Sangat setuju mengerti matematika b. Setuju c. Cukup setuju d. Kurang setuju e. Tidak setuju 3. Setelah mengikuti kursus Mathmagic, adik-adik lebih mudah a. Sangat setuju mengikuti pelajaran matematika di sekolah b. Setuju c. Cukup setuju d. Kurang setuju e. Tidak setuju 4. Siapa yang mendorong adik-adik ikut kursus Mathmagic
a. Ingin sendiri b. Diajak teman c. Disuruh orangtua
5. Sudah berapa lama adik ikut kursus di Math Magic
a. < 1 bulan b. 0-3 bulan c. 3 – 6 bulan d. 6-12 bulan e. > 1 tahun
6. Adik-adik senang dan menikmati mengikuti kursus Mathmagic
a. Sangat senang b. Senang c. Cukup senang d. Kurang senang e. Tidak senang
7. Suhu ruangan belajar Rumah Akal cukup sejuk sehingga a. Dingin sekali proses belajar tidak terganggu b. Dingin c. Sejuk d. Hangat e. Kepanasan
91
Lanjutan Lampiran 4. Kuesioner untuk Anak-Anak Peserta Pelatihan
Pertanyaan 8. Apa pendapat adik-adik mengenai disain ruang belajar Rumah ?
Pilihan Jawaban a. Sangat menarik b. Menarik c. Cukup menarik d. Kurang Menarik e. Tidak menarik
9. Apakah disain ruangan penting dan mempengaruhi semangat a. Sangat penting adik-adik untuk datang ke tempat kursus ? b. Penting c. Cukup Penting d. Kurang Penting e. Tidak penting 10. Apakah adik-adik punya usulan kepada pengurus Rumah Akal supaya adik-adik semakin senang belajar Matematika di Rumah Akal ? Pendapatnya dituliskan dibawah ini :
92
Lampiran 5. Panduan Wawancara kepada Staff Pengajar/Fasilitator Petunjuk pengisian : Mohon dilingkari pilihan jawaban yang dipilih dan diisi untuk kolom kosong yang disediakan. Pertanyaan 1. Lama mengajar di Math Magic
Pilihan Jawaban ...... tahun ........ bulan
2. Menurut Saudara metode dan proses rekrutmen staf a. Sangat memadai pengajar/fasilitator sudah memadai, sehingga kualitas b. Memadai fasilitator yang diharapkan telah sesuai kebutuhan? c. Cukup memadai d. Kurang memadai e. Tidak memadai 3.
Menurut Saudara metode dan proses pelatihan staf a. Sangat memadai pengajar/fasilitator sudah memadai, sehingga kualitas b. Memadai fasilitator yang diharapkan telah sesuai kebutuhan? c. Cukup memadai d. Kurang memadai e. Tidak memadai
4. Menurut Saudara metode dan proses pembelajaran MathMagic a. Sangat memadai sudah memadai untuk membantu murid-murid MathMagic b. Memadai mengerti Matematika ? c. Cukup memadai d. Kurang memadai e. Tidak memadai 5. Menurut Saudara metode dan proses pembelajaran MathMagic a. Sangat menarik cukup menarik/kreatif sehingga menarik bagi anak didik untuk b. Menarik belajar Matematika ? c. Cukup menarik d. Kurang menarik e. Tidak menarik 6. Menurut Saudara proses evaluasi hasil belajar yang selama ini a. Sangat senang dilakukan MathMagic dengan melakukan komunikasi melalui b. Senang buku penghubung diskusi langsung telah memadai dan memuaskan pihak orangtua ? c. Cukup senang d. Kurang senang e. Tidak senang 7. Apakah Saudara/i punya usulan-usulan lain ? Pendapatnya dituliskan dibawah ini :
93
93 Lampiran 6. Kebutuhan Biaya Operasional Yayasan Rumah Akal dengan asumsi kenaikan biaya 10% pertahun
No.
Rincian Biaya Produsi/Operasi
Tahun (Rp.) 1
2
3
4
5
1 Biaya Tenaga Kerja a. Pemimpin Yayasan
144,000,000
158,400,000
174,240,000
191,664,000
210,830,400
30,000,000
33,000,000
36,300,000
39,930,000
43,923,000
174,000,000
191,400,000
210,540,000
231,594,000
254,753,400
a. Pemesanan Tas
5,482,800
6,031,080
6,634,188
7,297,607
8,027,367
b. Pembelian Roudoh
1,620,000
1,782,000
1,960,200
2,156,220
2,371,842
850,500
935,550
1,029,105
1,132,016
1,245,217
d. Pembelian Buku-Buku
1,748,700
1,923,570
2,115,927
2,327,520
2,560,272
e. Biaya Pengiriman
1,563,300
1,719,630
1,891,593
2,080,752
2,288,828
11,265,300
12,391,830
13,631,013
14,994,114
16,493,526
8,340,000
9,174,000
10,091,400
11,100,540
12,210,594
13,800,000
15,180,000
16,698,000
18,367,800
20,204,580
22,140,000
24,354,000
26,789,400
29,468,340
32,415,174
207,405,300
228,145,830
250,960,413
276,056,454
303,662,100
b. Manajer Operasional Jumlah
(1)
2 Biaya bahan baku dan penunjang
c. Pencetakan formulir
Jumlah (2) 3 Biaya Lain-Lain Listrik, telepon, internet Lain-lain Jumlah (3) 4
Total Biaya Produksi (1 + 2 + 3)
94 Lampiran 7. Perhitungan Rugi/Laba Yayasan Rumah Akal selama Lima Tahun
No.
Uraian 1
Tahun (Rp.) 3
2
4
5
1 Penjualan
282,000,000
310,200,000
341,220,000
375,342,000
412,876,200
2 Biaya produksi
207,405,300
228,145,830
250,960,413
276,056,454
303,662,100
74,594,700
82,054,170
90,259,587
99,285,546
109,214,100
8,800,000
8,800,000
8,800,000
8,800,000
8,800,000
65,794,700
73,254,170
81,459,587
90,485,546
100,414,100
3 Laba operasional kotor (1-2) 4 Penyusutan 5 Laba sebelum bunga dan pajak (3-4) 6 Bunga kredit
-
-
-
-
7 Laba sebelum pajak (5-6)
65,794,700
73,254,170
81,459,587
90,485,546
100,414,100
8 Pajak 10% x (1)
28,200,000
31,020,000
34,122,000
37,534,200
41,287,620
9 Laba setelah pajak (7-8)
37,594,700
42,234,170
47,337,587
52,951,346
59,126,480
10 Proceeds(9+4)
46,394,700
51,034,170
56,137,587
61,751,346
67,926,480
95 Lampiran 8. Kebutuhan Biaya Operasional Yayasan Rumah Akal dengan asumsi kenaikan biaya 10% pertahun dengan penambahan satu Asisten Manajer Operasional
No.
Rincian Biaya Produsi/Operasi
Tahun (Rp.) 1
2
3
4
5
1 Biaya Tenaga Kerja a. Pemimpin Yayasan
144,000,000
158,400,000
174,240,000
191,664,000
210,830,400
b. Manajer Operasional
30,000,000
33,000,000
36,300,000
39,930,000
43,923,000
c. Asisten Manager Operasional
12,000,000
13,200,000
14,520,000
15,972,000
17,569,200
186,000,000
204,600,000
225,060,000
247,566,000
272,322,600
a. Pemesanan Tas
5,482,800
6,031,080
6,634,188
7,297,607
8,027,367
b. Pembelian Roudoh
1,620,000
1,782,000
1,960,200
2,156,220
2,371,842
850,500
935,550
1,029,105
1,132,016
1,245,217
d. Pembelian Buku-Buku
1,748,700
1,923,570
2,115,927
2,327,520
2,560,272
e. Biaya Pengiriman
1,563,300
1,719,630
1,891,593
2,080,752
2,288,828
11,265,300
12,391,830
13,631,013
14,994,114
16,493,526
8,340,000
9,174,000
10,091,400
11,100,540
12,210,594
13,800,000
15,180,000
16,698,000
18,367,800
20,204,580
22,140,000
24,354,000
26,789,400
29,468,340
32,415,174
219,405,300
241,345,830
265,480,413
292,028,454
321,231,300
Jumlah
(1)
2 Biaya bahan baku dan penunjang
c. Pencetakan formulir
Jumlah (2) 3 Biaya Lain-Lain Listrik, telepon, internet Lain-lain Jumlah (3) 4
Total Biaya Produksi (1 + 2 + 3)
96 Lampiran 9. Perhitungan Rugi/Laba Yayasan Rumah Akal selama Lima Tahun dengan penambahan satu Asisten Manajer Operasional sehinggga pendapatan dari Royali Fee bertambah No.
Uraian 1
Tahun (Rp.) 3
2
4
5
1 Penjualan
378,000,000
415,800,000
457,380,000
503,118,000
553,429,800
2 Biaya produksi
219,405,300
241,345,830
265,480,413
292,028,454
321,231,300
3 Laba operasional kotor (1-2)
158,594,700
174,454,170
191,899,587
211,089,546
232,198,500
8,800,000
8,800,000
8,800,000
8,800,000
8,800,000
149,794,700
165,654,170
183,099,587
202,289,546
223,398,500
4 Penyusutan 5 Laba sebelum bunga dan pajak (3-4) 6 Bunga kredit 7 Laba sebelum pajak (5-6)
-
-
-
-
149,794,700
165,654,170
183,099,587
202,289,546
223,398,500
37,800,000
41,580,000
45,738,000
50,311,800
55,342,980
9 Laba setelah pajak (7-8)
111,994,700
124,074,170
137,361,587
151,977,746
168,055,520
10 Proceeds(9+4)
120,794,700
132,874,170
146,161,587
160,777,746
176,855,520
8 Pajak 10% x (1)
97 Lampiran 10. Perhitungan NPV Yayasan Rumah Akal
Tahun ke DF 16 % Proceeds Present Value dari Proceeds 46,394,700 39,995,431 1 0.86207 2 0.74316 51,034,170 37,926,702 56,137,587 35,964,976 3 0.64066 4 0.55229 61,751,346 34,104,719 5 0.47611 67,926,480 32,340,681 Present value dari Proceeds Present value dari Outlays Net Present Value
180,332,509 161,000,000 19,332,509
98 Lampiran 11. Perhitungan IRR Yayasan Rumah Akal
Th. ke 1 2 3 4 5
Df 16 % Proceeds 0.86207 46,394,700 0.74316 51,034,170 56,137,587 0.64066 0.55229 61,751,346 0.47611 67,926,480 PV dari Proceeds PV dari Outlays N PV
PV dari Proceeds Df 35% Proceeds 39,995,431 0.74074 46,394,700 37,926,702 0.54870 51,034,170 35,964,976 0.40644 56,137,587 34,104,719 0.30107 61,751,346 32,340,681 0.22301 67,926,480 180,332,509 PV dari Proceeds 161,000,000 PV dari Outlays 19,332,509 NPV
Interpolasi DF
Selisih
Present Value (42,074,698) 19,332,509 61,407,206 19,332,509 IRR = 16% + =----------------------- X 19,0% 61,407,206 35.0% 16% 19.0%
= 21.98%
PV dari Proceeds 34,366,444 28,002,288 22,816,679 18,591,368 15,148,522 118,925,302 161,000,000 (42,074,698)
99 Lampiran 12. Perhitungan PBP Yayasan Rumah Akal Laba Setelah Cash Pajak Flow/Proceeds Tahun ke Penyusutan 1 8,800,000 37,594,700 46,394,700 2 13,365,000 42,234,170 55,599,170 3 13,365,000 47,337,587 60,702,587 4 13,365,000 52,951,346 66,316,346 5 13,365,000 59,126,480 72,491,480
Total Investasi Cash Flow th ke 1 161,000,000 Pay back period = -----------------------46,394,700
161,000,000 46,394,700
x 360
=
1,249 hari
atau 3 tahun 5 bulan
100 Lampiran 13. Kebutuhan Biaya Operasional Franchisee Asumsi kenaikan biaya 10% pertahun No.
Rincian Biaya Produsi/Operasi
Tahun (Rp.) 1
2
3
4
5
1 Biaya Tenaga Kerja a. Pengajar
Jumlah
(1)
2 Biaya penunjang a. Royalti fee b. Peralatan pendidikan c. Biaya promosi Jumlah (2)
24,000,000
26,400,000
29,040,000
31,944,000
35,138,400
24,000,000
26,400,000
29,040,000
31,944,000
35,138,400
30
40
50
60
70
6,300,000
700,000
875,000
1,050,000
1,225,000
750,000
1,000,000
1,250,000
1,500,000
1,750,000
1,800,000
1,980,000
2,178,000
2,395,800
2,635,380
8,850,000
3,680,000
4,303,000
4,945,800
5,610,380
6,000,000
6,600,000
7,260,000
7,986,000
8,784,600
6,000,000
6,600,000
7,260,000
7,986,000
8,784,600
38,850,000
36,680,000
40,603,000
44,875,800
49,533,380
3 Biaya Lain-Lain Listrik, telepon, internet
Jumlah (3) 4
Total Biaya Produksi (1 + 2 + 3)
101 Lampiran 14. Perhitungan Rugi/Laba Franchisee selama 5 tahun Asumsi kenaikan biaya dan gaji 10% pertahun dan jumlah murid bertambah 10 orang pertahun No.
Uraian 1
Tahun (Rp.) 3
2
4
5
1 Penjualan
63,000,000
84,000,000
105,000,000
126,000,000
147,000,000
2 Biaya produksi
38,850,000
36,680,000
40,603,000
44,875,800
49,533,380
3 Laba operasional kotor (1-2)
24,150,000
47,320,000
64,397,000
81,124,200
97,466,620
9,000,000
9,000,000
9,000,000
9,000,000
9,000,000
15,150,000
38,320,000
55,397,000
72,124,200
88,466,620
4 Penyusutan 5 Laba sebelum bunga dan pajak (3-4) 6 Bunga kredit 7 Laba sebelum pajak (5-6)
-
-
-
-
15,150,000
38,320,000
55,397,000
72,124,200
88,466,620
8 Pajak 10% x (1)
6,300,000
8,400,000
10,500,000
12,600,000
14,700,000
9 Laba setelah pajak (7-8)
8,850,000
29,920,000
44,897,000
59,524,200
73,766,620
17,850,000
38,920,000
53,897,000
68,524,200
82,766,620
10 Proceeds(9+4)
102 Lampiran 15. Aliran Kas Franchisee
No.
Uraian
Tahun (Rp.)
1
2
3
4
5
Saldo awal A. Penerimaan Kas 1
Penjualan
63,000,000
2
Dana Sendiri (investasi)
41,000,000
Jumlah (A)
84,000,000
105,000,000
126,000,000
147,000,000
84,000,000
105,000,000
126,000,000
147,000,000
38,850,000
36,680,000
40,603,000
44,875,800
49,533,380
6,300,000
8,400,000
10,500,000
12,600,000
14,700,000
86,150,000
45,080,000
51,103,000
57,475,800
64,233,380
17,850,000
38,920,000
53,897,000
68,524,200
82,766,620
17,850,000
56,770,000
110,667,000
179,191,200
261,957,820
104,000,000
B. Kas Keluar 1
Investasi aktiva tetap
2
Investasi modal kerja
3
Biaya produksi dan operasional
5
Pembayaran kredit modal kerja
6
Pembayaran provisi kredit (10%X3B)
7
Pembayaran bunga kredit investasi
9
Pajak (10%X1A)
Jumlah (B) C. Kelebihan /kekurangan Kas (A-B) Saldo Kas Akhir
41,000,000
103 Lampiran 16. Perhitungan BEP Franchisee Asumsi Keterangan Keterangan Biaya (Rp.) Asumsi Pendapatan Biaya kursus 175,000 perbulan/anak Biaya Variabel Royalti Fee 10% dari biaya kursus Peralatan pendidikan 25,000 pertahun Jumlah Biaya Variabel Biaya Tetap Amortisasi Franchisee fee 10,000,000 10 tahun Gaji guru*) 2,000,000 perbulan untuk 2 guru Listrik dan telepon 500,000 perbulan Biaya promosi 150,000 perbulan Jumlah Biaya Tetap Laba/Rugi *) Jumlah guru ditambah setelah jumlah murid melebihi 100 anak
10
20
30
40
1,750,000
3,500,000
5,250,000
7,000,000
175,000 20,833 195,833
350,000 41,667 391,667
525,000 62,500 587,500
83,333.33 2,000,000 500,000 150,000 2,733,333 375,000 19,583
83,333.33 2,000,000 500,000 150,000 2,733,333 (1,179,167) 19,583
Biaya Tetap (FC) Biaya Variabel (VC) Biaya kursus (P) P-VC BEP
2,733,333.33 19,583.33 175,000.00 155,416.67 17.59
Jumlah Murid 50
60
70
80
90
100
8,750,000
10,500,000
12,250,000
14,000,000
15,750,000
17,500,000
700,000 83,333 783,333
875,000 104,167 979,167
1,050,000 125,000 1,175,000
1,225,000 145,833 1,370,833
1,400,000 166,667 1,566,667
1,575,000 187,500 1,762,500
1,750,000 208,333 1,958,333
83,333.33 2,000,000 500,000 150,000 2,733,333 1,929,167
83,333.33 2,000,000 500,000 150,000 2,733,333 3,483,333
83,333.33 2,000,000 500,000 150,000 2,733,333 5,037,500
83,333.33 2,000,000 500,000 150,000 2,733,333 6,591,667
83,333.33 2,000,000 500,000 150,000 2,733,333 8,145,833
83,333.33 2,000,000 500,000 150,000 2,733,333 9,700,000
83,333.33 2,000,000 500,000 150,000 2,733,333 11,254,167
83,333.33 2,000,000 500,000 150,000 2,733,333 12,808,333
19,583
19,583
19,583
19,583
19,583
19,583
19,583
19,583
104 Lampiran 17. Perhitungan NPV Franchisee
Tahun ke
DF 16 %
Proceeds
1
0.86207
17,850,000
15,387,931
2
0.74316
38,920,000
28,923,900
3
0.64066
53,897,000
34,529,527
4
0.55229
68,524,200
37,845,306
5
0.47611
82,766,620
39,406,265
Present value dari Proceeds Present value dari Outlays Net Present Value
Present Value dari Proceeds
156,092,928 41,000,000 115,092,928
105 Lampiran 18. Perhitungan IRR Franchisee
Th. ke 1 2 3 4 5
Df 16 % Proceeds 0.86207 17,850,000 0.74316 38,920,000 53,897,000 0.64066 0.55229 68,524,200 0.47611 82,766,620 PV dari Proceeds PV dari Outlays N PV
PV dari Proceeds Df 35% Proceeds 15,387,931 0.74074 17,850,000 28,923,900 0.54870 38,920,000 34,529,527 0.40644 53,897,000 37,845,306 0.30107 68,524,200 39,406,265 0.22301 82,766,620 156,092,928 PV dari Proceeds 41,000,000 PV dari Outlays 115,092,928 NPV
Interpolasi DF
Selisih
Present Value 54,572,047 115,092,928 60,520,882 115,092,928 IRR = 16% + =----------------------- X 19,0% 60,520,882 35.0% 16% 19.0%
= 52.13%
PV dari Proceeds 13,222,222 21,355,281 21,906,010 20,630,459 18,458,074 95,572,047 41,000,000 54,572,047
106 Lampiran 19. Perhitungan PBP Franchisee Laba Setelah Cash Pajak Flow/Proceeds Tahun ke Penyusutan 1 2,000,000 8,850,000 10,850,000 2 2,000,000 29,920,000 31,920,000 3 2,000,000 44,897,000 46,897,000 4 2,000,000 59,524,200 61,524,200 5 2,000,000 73,766,620 75,766,620
Total Investasi Cash Flow th ke 1 41,000,000 Pay back period = -----------------------10,850,000
41,000,000 10,850,000
x 360
=
1,360 hari
105 Lampiran 13. Kebutuhan Biaya Operasional Taman Yasmin Asumsi kenaikan biaya 10% pertahun
Rincian Biaya Produksi/Operasi
No.
Tahun (Rp.) 1
2
3
Tahun (Rp.) 4
5
6
7
8
9
10
1 Biaya Tenaga Kerja a. Pengajar *) b. Manajer cabang Jumlah
(1)
19,440,000
21,600,000
24,000,000
26,400,000
29,040,000
47,916,000
52,707,600
57,978,360
95,664,294
105,230,723
7,290,000
8,100,000
9,000,000
9,900,000
10,890,000
11,979,000
13,176,900
14,494,590
15,944,049
17,538,454
26,730,000
29,700,000
33,000,000
36,300,000
39,930,000
59,895,000
65,884,500
72,472,950
111,608,343
122,769,177
2 Biaya penunjang a. Royalti fee
6,300,000
8,400,000
9,870,000
12,337,500
15,421,875
19,277,344
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
b. Peralatan pendidikan
3,000,000
4,000,000
4,700,000
5,875,000
7,343,750
9,179,688
10,000,000
10,000,000
10,000,000
10,000,000
c. Alat tulis menulis
750,000
1,000,000
1,175,000
1,468,750
1,835,938
2,294,922
2,500,000
2,500,000
2,500,000
2,500,000
10,050,000
13,400,000
15,745,000
19,681,250
24,601,563
30,751,953
33,500,000
33,500,000
33,500,000
33,500,000
Listrik, telepon, internet
4,860,000
5,400,000
6,000,000
6,600,000
7,260,000
7,986,000
8,784,600
9,663,060
10,629,366
11,692,303
Sewa gedung
7,290,000
8,100,000
9,000,000
9,900,000
10,890,000
11,979,000
13,176,900
14,494,590
15,944,049
17,538,454
Jumlah (3)
12,150,000
13,500,000
15,000,000
16,500,000
18,150,000
19,965,000
21,961,500
24,157,650
26,573,415
29,230,757
Total Biaya Produksi (1 + 2 + 3)
48,930,000
56,600,000
63,745,000
72,481,250
82,681,563
110,611,953
121,346,000
130,130,600
171,681,758
185,499,934
Jumlah (2) 3 Biaya Lain-Lain
4
*) Jumlah pengajar sampai dengan 100 anak adalah 2 orang, setelah jumlah anak bertambah melebihi 100 murid maka jumlah guru harus ditambah lagi
Prediksi Jumlah Murid Asumsi Biaya kursus
30
40
47
59
73
92
100
100
100
100
140,000.00
160,000.00
175,000.00
190,000.00
210,000.00
235,000.00
260,000.00
280,000.00
310,000.00
340,000.00
106 Lampiran 14. Perhitungan Rugi/Laba Franchisee selama 10 tahun Asumsi kenaikan biaya dan gaji 10% pertahun dan jumlah murid bertambah 10 orang pertahun No.
Uraian 1
Tahun (Rp.) 3
Tahun (Rp.) 8
9
10
76,800,000
98,700,000
133,950,000
185,062,500
258,867,188
312,000,000
336,000,000
372,000,000
408,000,000
2 Biaya operasional
48,930,000
56,600,000
63,745,000
72,481,250
82,681,563
110,611,953
121,346,000
130,130,600
171,681,758
185,499,934
5 Laba sebelum bunga dan pajak (3-4) 6 Bunga kredit 7 Laba sebelum pajak (5-6) 8 Pajak 28% x 50% x (3) 9 Laba setelah pajak (7-8) 10 Proceeds(9+4)
5
7
50,400,000
4 Penyusutan
4
6
1 Penerimaan
3 Laba operasional kotor (1-2)
2
1,470,000
20,200,000
34,955,000
61,468,750
102,380,938
148,255,234
190,654,000
205,869,400
200,318,242
222,500,066
18,000,000
18,000,000
18,000,000
18,000,000
18,000,000
18,000,000
18,000,000
18,000,000
18,000,000
18,000,000
(16,530,000)
2,200,000
16,955,000
43,468,750
84,380,938
130,255,234
172,654,000
187,869,400
182,318,242
204,500,066
(16,530,000) 205,800 (16,735,800) 1,264,200
2,200,000 2,828,000 (628,000) 17,372,000
16,955,000
43,468,750
84,380,938
130,255,234
172,654,000
187,869,400
182,318,242
204,500,066
4,893,700
8,605,625
14,333,331
20,755,733
26,691,560
28,821,716
28,044,554
31,150,009
12,061,300
34,863,125
70,047,606
109,499,502
145,962,440
159,047,684
154,273,688
173,350,057
30,061,300
52,863,125
88,047,606
127,499,502
163,962,440
177,047,684
172,273,688
191,350,057
107 Lampiran 15. Aliran Kas Taman Yasmin
No.
Uraian
Tahun (Rp.) 1
2
3
Tahun (Rp.) 4
5
1
2
3
4
5
Saldo awal A. Penerimaan Kas 1
Penjualan
50,400,000
2
Dana Sendiri (investasi)
50,000,000
Jumlah (A)
100,400,000
76,800,000
98,700,000
133,950,000
185,062,500
258,867,188
312,000,000
336,000,000
372,000,000
408,000,000
76,800,000
98,700,000
133,950,000
185,062,500
258,867,188
312,000,000
336,000,000
372,000,000
408,000,000
121,346,000
130,130,600
171,681,758
185,499,934
B. Kas Keluar 1
Investasi aktiva tetap
2
Investasi modal kerja
3
Biaya produksi dan operasional
5
Pembayaran kredit modal kerja
6
Pembayaran provisi kredit (10%X3B)
7
Pembayaran bunga kredit investasi
9
Pajak (10%X1A)
Jumlah (B) C. Kelebihan /kekurangan Kas (A-B) Saldo Kas Akhir
50,000,000
48,930,000
16,500,000
56,600,000
63,745,000
72,481,250
82,681,563
110,611,953
5,040,000
7,680,000
9,870,000
13,395,000
18,506,250
25,886,719
31,200,000
33,600,000
37,200,000
40,800,000
103,970,000
64,280,000
73,615,000
85,876,250
101,187,813
152,998,672
152,546,000
163,730,600
208,881,758
226,299,934
(3,570,000)
12,520,000
25,085,000
48,073,750
83,874,688
105,868,516
159,454,000
172,269,400
163,118,242
181,700,066
(3,570,000)
8,950,000
34,035,000
82,108,750
165,983,438
105,868,516
265,322,516
437,591,916
600,710,158
782,410,224
108 L ampiran 16. P erhitungan B E P T aman Y asmin Asumsi K eterangan B iaya (R p.) P enerimaan B iaya kursus 175,000 B iaya Variabel R oyalti F ee 10% P eralatan pendidikan 100,000 Alat tulis menulis 25,000 J umlah B iaya Variabel B iaya T etap P enyusutan 18,000,000 G aji guru*) 2,000,000 G aji manajer/pemilik 750,000 L istrik dan telepon 500,000 S ewa gedung 9,000,000 J umlah B iaya T etap L aba/R ugi *) Untuk 2 guru
K eterangan As ums i
B iaya perbulan
B iaya pertahun
perbulan/anak
175,000
2,100,000
dari biaya kursus pertahun pertahun
17,500 8,333 2,083 27,917
210,000 100,000 25,000 335,000
pertahun perbulan perbulan perbulan pertahun
1,500,000 2,000,000 750,000 500,000 750,000 5,500,000
18,000,000 24,000,000 9,000,000 6,000,000 9,000,000 66,000,000
B iaya T etap (F C ) B iaya Variabel (AVC ) B iaya kursus (P ) P -AVC BE P
5,500,000 27,917 175,000 147,083 37.39
66,000,000 335,000 2,100,000 1,765,000 37.39
109 Lampiran 17. Perhitungan NPV Taman Yasmin
Tahun ke DF 16 % Proceeds Present Value dari Proceeds 1,264,200 1,089,828 1 0.86207 2 0.74316 17,372,000 12,910,226 3 0.64066 30,061,300 19,259,003 52,863,125 29,195,833 4 0.55229 5 0.47611 88,047,606 41,920,611 6 0.41044 127,499,502 52,331,183 7 0.35383 163,962,440 58,014,753 8 0.30503 177,047,684 54,004,051 9 0.26295 172,273,688 45,299,880 10 0.22668 191,350,057 43,375,920 Present value dari Proceeds Present value dari Outlays Net Present Value
357,401,287 50,000,000 307,401,287
110 Lampiran 18. Perhitungan IRR Taman Yasmin
Th. ke 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Df 16 % Proceeds 0.86207 1,264,200 0.74316 17,372,000 0.64066 30,061,300 0.55229 52,863,125 0.47611 88,047,606 0.41044 127,499,502 0.35383 163,962,440 0.30503 177,047,684 0.26295 172,273,688 0.22668 191,350,057 PV dari Proceeds PV dari Outlays N PV
PV dari Proceeds Df 35% Proceeds 1,089,828 0.74074 1,264,200 12,910,226 0.54870 17,372,000 19,259,003 0.40644 30,061,300 29,195,833 0.30107 52,863,125 41,920,611 0.22301 88,047,606 52,331,183 0.16520 127,499,502 58,014,753 0.12237 163,962,440 54,004,051 0.09064 177,047,684 45,299,880 0.06714 172,273,688 43,375,920 0.04974 191,350,057 104,375,501 PV dari Proceeds 50,000,000 PV dari Outlays 54,375,501 NPV
Interpolasi DF
Present Value 8,237,797 54,375,501 Selisih 46,137,704 54,375,501 IRR = 16% +=----------------------- X 19,0% 46,137,704 35.0% 16% 19.0%
= 38.39%
PV dari Proceeds 936,444 9,531,962 12,218,178 15,915,407 19,635,805 21,062,304 20,063,560 16,047,970 11,566,848 9,516,799 58,237,797 50,000,000 8,237,797
111 Lampiran 19. Perhitungan PBP Taman Yasmin
Tahun ke 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Penyusutan 18,000,000 18,000,000 18,000,000 18,000,000 18,000,000 18,000,000 18,000,000 18,000,000 18,000,000 18,000,000
Laba Setelah Cash Pajak Flow/Proceeds (16,735,800) 1,264,200 (628,000) 17,372,000 12,061,300 30,061,300 34,863,125 52,863,125 70,047,606 88,047,606 109,499,502 127,499,502 145,962,440 163,962,440 159,047,684 177,047,684 154,273,688 172,273,688 173,350,057 191,350,057
Akumulasi Proceeds 1,264,200 18,636,200 48,697,500 101,560,625 189,608,231 317,107,733 481,070,173 658,117,857 830,391,545 1,021,741,602
InvetasiAkumulasi Proceeds (51,735,800) (33,099,600) 15,597,900 117,158,525 306,766,756 623,874,489 1,104,944,662 1,763,062,519 2,593,454,064 3,615,195,665
Payback Periode : 1+ 51,735,800 = 17,372,000
3.98 tahun
107 Lampiran 20. Kebutuhan Biaya Operasional Bukit Cimanggu Asumsi kenaikan biaya 10% pertahun
Rincian Biaya Produksi/Operasi
No.
Tahun (Rp.) 1
2
3
Tahun (Rp.) 4
5
6
7
8
9
10
1 Biaya Tenaga Kerja a. Pengajar *) b. Manajer cabang Jumlah
(1)
19,440,000
21,600,000
24,000,000
26,400,000
29,040,000
47,916,000
52,707,600
57,978,360
95,664,294
105,230,723
7,290,000
8,100,000
9,000,000
9,900,000
10,890,000
11,979,000
13,176,900
14,494,590
15,944,049
17,538,454
26,730,000
29,700,000
33,000,000
36,300,000
39,930,000
59,895,000
65,884,500
72,472,950
111,608,343
122,769,177
10,500,000
10,500,000
10,920,000
11,138,400
11,361,168
11,588,391
11,820,159
12,056,562
12,297,694
12,543,647
5,000,000
5,000,000
5,200,000
5,304,000
5,410,080
5,518,282
5,628,647
5,741,220
5,856,045
5,973,165
2 Biaya penunjang a. Royalti fee b. Peralatan pendidikan c. Alat tulis menulis Jumlah (2)
1,250,000
1,250,000
1,300,000
1,326,000
1,352,520
1,379,570
1,407,162
1,435,305
1,464,011
1,493,291
16,750,000
16,750,000
17,420,000
17,768,400
18,123,768
18,486,243
18,855,968
19,233,088
19,617,749
20,010,104
3 Biaya Lain-Lain
4
Listrik, telepon, internet
4,860,000
5,400,000
6,000,000
6,600,000
7,260,000
7,986,000
8,784,600
9,663,060
10,629,366
11,692,303
Sewa gedung
6,075,000
6,750,000
7,500,000
8,250,000
9,075,000
9,982,500
10,980,750
12,078,825
13,286,708
14,615,378
Jumlah (3)
10,935,000
12,150,000
13,500,000
14,850,000
16,335,000
17,968,500
19,765,350
21,741,885
23,916,074
26,307,681
Total Biaya Produksi (1 + 2 + 3)
54,415,000
58,600,000
63,920,000
68,918,400
74,388,768
96,349,743
104,505,818
113,447,923
155,142,166
169,086,962
*) Jumlah pengajar sampai dengan 100 anak adalah 2 orang, setelah jumlah anak bertambah melebihi 100 murid maka jumlah guru harus ditambah lagi
Prediksi Jumlah Murid Asumsi Biaya kursus
50
50
52
53
54
55
56
57
59
60
140,000.00
160,000.00
175,000.00
190,000.00
210,000.00
235,000.00
260,000.00
280,000.00
310,000.00
340,000.00
108 Lampiran 21. Perhitungan Rugi/Laba Bukit Cimanggu selama 10 tahun Asumsi kenaikan biaya dan gaji 10% pertahun dan jumlah murid bertambah 10 orang pertahun No.
Uraian 1
Tahun (Rp.) 3
Tahun (Rp.) 8
9
10
96,000,000
109,200,000
120,931,200
136,334,016
155,615,541
175,613,794
192,904,998
217,844,858
243,705,151
2 Biaya operasional
54,415,000
58,600,000
63,920,000
68,918,400
74,388,768
96,349,743
104,505,818
113,447,923
155,142,166
169,086,962
3 Laba operasional kotor (1-2)
29,585,000
37,400,000
45,280,000
52,012,800
61,945,248
59,265,798
71,107,975
79,457,075
62,702,693
74,618,189
4 Penyusutan
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
8,585,000
16,400,000
24,280,000
31,012,800
40,945,248
38,265,798
50,107,975
58,457,075
41,702,693
53,618,189
-
-
24,280,000
31,012,800
40,945,248
38,265,798
50,107,975
-
7 Laba sebelum pajak (5-6)
8,585,000
8 Pajak 28% x 50% x (3)
4,141,900
5,236,000
6,339,200
7,281,792
8,672,335
8,297,212
9,955,117
9 Laba setelah pajak (7-8)
4,443,100
11,164,000
17,940,800
23,731,008
32,272,913
29,968,586
40,152,859
25,443,100
32,164,000
38,940,800
44,731,008
53,272,913
50,968,586
61,152,859
68,333,085
10 Proceeds(9+4)
16,400,000
5
7
84,000,000
6 Bunga kredit
4
6
1 Penerimaan
5 Laba sebelum bunga dan pajak (3-4)
2
58,457,075
41,702,693
53,618,189
11,123,991
8,778,377
10,446,546
47,333,085
32,924,316
43,171,642
53,924,316
64,171,642
109 Lampiran 22. Aliran Kas Bukit Cimanggu
No.
Uraian
Tahun (Rp.) 1
2
3
Tahun (Rp.) 4
5
1
2
3
4
5
Saldo awal A. Penerimaan Kas 1
Penjualan
84,000,000
2
Dana Sendiri (investasi)
48,500,000
Jumlah (A)
132,500,000
96,000,000
109,200,000
120,931,200
136,334,016
155,615,541
175,613,794
192,904,998
217,844,858
243,705,151
96,000,000
109,200,000
120,931,200
136,334,016
155,615,541
175,613,794
192,904,998
217,844,858
243,705,151
104,505,818
113,447,923
155,142,166
169,086,962
B. Kas Keluar 1
Investasi aktiva tetap
2
Investasi modal kerja
3
Biaya produksi dan operasional
5
Pembayaran kredit modal kerja
6
Pembayaran provisi kredit (10%X3B)
7
Pembayaran bunga kredit investasi
9
Pajak (10%X1A)
Jumlah (B) C. Kelebihan /kekurangan Kas (A-B) Saldo Kas Akhir
48,500,000
54,415,000
16,500,000
58,600,000
63,920,000
68,918,400
74,388,768
96,349,743
8,400,000
9,600,000
10,920,000
12,093,120
13,633,402
15,561,554
17,561,379
19,290,500
21,784,486
24,370,515
111,315,000
68,200,000
74,840,000
81,011,520
88,022,170
128,411,297
122,067,198
132,738,422
176,926,652
193,457,478
21,185,000
27,800,000
34,360,000
39,919,680
48,311,846
27,204,244
53,546,596
60,166,576
40,918,207
50,247,674
21,185,000
48,985,000
83,345,000
123,264,680
171,576,526
27,204,244
80,750,840
140,917,415
181,835,622
232,083,296
110 L ampiran 23. P erhitungan B E P B ukit C imanggu Asumsi K eterangan B iaya (R p.) P enerimaan B iaya kursus 175,000 B iaya Variabel R oyalti F ee 10% P eralatan pendidikan 100,000 Alat tulis menulis 25,000 J umlah B iaya Variabel B iaya T etap P enyusutan 16,500,000 G aji guru*) 2,000,000 G aji manajer/pemilik 750,000 L istrik dan telepon 500,000 S ewa gedung 750,000 J umlah B iaya T etap L aba/R ugi *) Untuk 2 guru
K eterangan As ums i
B iaya perbulan
B iaya pertahun
perbulan/anak
175,000
2,100,000
dari biaya kursus pertahun pertahun
17,500 8,333 2,083 27,917
210,000 100,000 25,000 335,000
pertahun perbulan perbulan perbulan pertahun
1,375,000 2,000,000 750,000 500,000 62,500 4,687,500
16,500,000 24,000,000 9,000,000 6,000,000 750,000 56,250,000
B iaya T etap (F C ) B iaya Variabel (AVC ) B iaya kursus (P ) P -AVC BE P
4,687,500 27,917 175,000 147,083 31.87
56,250,000 335,000 2,100,000 1,765,000 31.87
111 Lampiran 24. Perhitungan NPV Bukit Cimanggu
Tahun ke DF 16 % Proceeds Present Value dari Proceeds 25,443,100 21,933,707 1 0.86207 2 0.74316 32,164,000 23,903,092 3 0.64066 38,940,800 24,947,722 44,731,008 24,704,538 4 0.55229 5 0.47611 53,272,913 25,363,927 6 0.41044 50,968,586 20,919,661 7 0.35383 61,152,859 21,637,687 8 0.30503 68,333,085 20,843,330 9 0.26295 53,924,316 14,179,559 10 0.22668 64,171,642 14,546,659 Present value dari Proceeds Present value dari Outlays Net Present Value
212,979,883 48,500,000 164,479,883
112 Lampiran 25. Perhitungan IRR Bukit Cimanggu
Th. ke 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Df 16 % Proceeds 0.86207 25,443,100 0.74316 32,164,000 0.64066 38,940,800 0.55229 44,731,008 0.47611 53,272,913 0.41044 50,968,586 0.35383 61,152,859 68,333,085 0.30503 0.26295 53,924,316 0.22668 64,171,642 PV dari Proceeds PV dari Outlays N PV
PV dari Proceeds Df 35% Proceeds 21,933,707 0.74074 25,443,100 23,903,092 0.54870 32,164,000 24,947,722 0.40644 38,940,800 24,704,538 0.30107 44,731,008 25,363,927 0.22301 53,272,913 20,919,661 0.16520 50,968,586 21,637,687 0.12237 61,152,859 20,843,330 0.09064 68,333,085 14,179,559 0.06714 53,924,316 14,546,659 0.04974 64,171,642 120,852,986 PV dari Proceeds 48,500,000 PV dari Outlays 72,352,986 NPV
Interpolasi DF
Present Value 29,169,871 72,352,986 Selisih 43,183,115 72,352,986 IRR = 16% +=----------------------- X 19,0% 43,183,115 35.0% 16% 19.0%
= 47.83%
PV dari Proceeds 18,846,741 17,648,285 15,827,181 13,467,085 11,880,579 8,419,765 7,483,080 6,193,853 3,620,601 3,191,578 77,669,871 48,500,000 29,169,871
113 Lampiran 26. Perhitungan PBP Bukit Cimanggu
Tahun ke 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Penyusutan 16,500,000 16,500,000 16,500,000 16,500,000 16,500,000 16,500,000 16,500,000 16,500,000 16,500,000 16,500,000
Laba Setelah Pajak 4,443,100 11,164,000 17,940,800 23,731,008 32,272,913 29,968,586 40,152,859 47,333,085 32,924,316 43,171,642
Cash Flow/Proceeds 20,943,100 27,664,000 34,440,800 40,231,008 48,772,913 46,468,586 56,652,859 63,833,085 49,424,316 59,671,642
Akumulasi Proceeds 20,943,100 48,607,100 83,047,900 123,278,908 172,051,821 218,520,407 275,173,266 339,006,351 388,430,667 448,102,309
InvetasiAkumulasi Proceeds (32,056,900) 16,550,200 99,598,100 222,877,008 394,928,829 613,449,237 888,622,503 1,227,628,854 1,616,059,520 2,064,161,829
Payback Periode : 1+ 32,056,900 = 27,664,000
2.16 tahun
119 Lampiran 27. Kebutuhan Biaya Operasional Indraprasta Asumsi kenaikan biaya 10% pertahun
Rincian Biaya Produksi/Operasi
No.
Tahun (Rp.) 1
2
3
Tahun (Rp.) 4
5
6
7
8
9
10
143,496,441
157,846,085
1 Biaya Tenaga Kerja a. Pengajar *) b. Manajer cabang Jumlah
(1)
29,160,000
32,400,000
36,000,000
39,600,000
43,560,000
71,874,000
79,061,400
86,967,540
14,580,000
16,200,000
18,000,000
19,800,000
21,780,000
23,958,000
26,353,800
28,989,180
31,888,098
35,076,908
43,740,000
48,600,000
54,000,000
59,400,000
65,340,000
95,832,000
105,415,200
115,956,720
175,384,539
192,922,993
2 Biaya penunjang a. Royalti fee b. Peralatan pendidikan c. Alat tulis menulis Jumlah (2)
10,500,000
21,000,000
31,920,000
42,000,000
42,000,000
42,000,000
42,000,000
42,000,000
42,000,000
42,000,000
5,000,000
10,000,000
15,200,000
20,000,000
20,000,000
20,000,000
20,000,000
20,000,000
20,000,000
20,000,000
1,250,000
2,500,000
3,800,000
5,000,000
5,000,000
5,000,000
5,000,000
5,000,000
5,000,000
5,000,000
16,750,000
33,500,000
50,920,000
67,000,000
67,000,000
67,000,000
67,000,000
67,000,000
67,000,000
67,000,000
3 Biaya Lain-Lain
4
Listrik, telepon, internet
7,290,000
8,100,000
9,000,000
9,900,000
10,890,000
11,979,000
13,176,900
14,494,590
15,944,049
17,538,454
Sewa gedung
9,720,000
10,800,000
12,000,000
13,200,000
14,520,000
15,972,000
17,569,200
19,326,120
21,258,732
23,384,605
Jumlah (3)
17,010,000
18,900,000
21,000,000
23,100,000
25,410,000
27,951,000
30,746,100
33,820,710
37,202,781
40,923,059
Total Biaya Produksi (1 + 2 + 3)
77,500,000
101,000,000
125,920,000
149,500,000
157,750,000
190,783,000
203,161,300
216,777,430
279,587,320
300,846,052
*) Jumlah pengajar sampai dengan 100 anak adalah 2 orang, setelah jumlah anak bertambah melebihi 100 murid maka jumlah guru harus ditambah lagi
Prediksi Jumlah Murid Asumsi Biaya kursus
50
100
152
200
200
200
200
200
200
200
140,000.00
160,000.00
175,000.00
190,000.00
210,000.00
235,000.00
260,000.00
280,000.00
310,000.00
340,000.00
120 Lampiran 28. Perhitungan Rugi/Laba Indraprasta selama 10 tahun Asumsi kenaikan biaya dan gaji 10% pertahun dan jumlah murid bertambah 10 orang pertahun No.
Uraian 1
Tahun (Rp.) 3
Tahun (Rp.) 8
9
10
192,000,000
319,200,000
456,000,000
504,000,000
564,000,000
624,000,000
672,000,000
744,000,000
816,000,000
2 Biaya operasional
77,500,000
101,000,000
125,920,000
149,500,000
157,750,000
190,783,000
203,161,300
216,777,430
279,587,320
300,846,052
5 Laba sebelum bunga dan pajak (3-4) 6 Bunga kredit 7 Laba sebelum pajak (5-6) 8 Pajak 28% x 50% x (3) 9 Laba setelah pajak (7-8) 10 Proceeds(9+4)
5
7
84,000,000
4 Penyusutan
4
6
1 Penerimaan
3 Laba operasional kotor (1-2)
2
6,500,000
91,000,000
193,280,000
306,500,000
346,250,000
373,217,000
420,838,700
455,222,570
464,412,680
515,153,948
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
21,000,000
(14,500,000)
70,000,000
172,280,000
285,500,000
325,250,000
352,217,000
399,838,700
434,222,570
443,412,680
494,153,948
(14,500,000) 910,000
70,000,000
172,280,000
285,500,000
325,250,000
352,217,000
399,838,700
434,222,570
443,412,680
494,153,948
12,740,000
27,059,200
42,910,000
48,475,000
52,250,380
58,917,418
63,731,160
65,017,775
72,121,553
(15,410,000)
57,260,000
145,220,800
242,590,000
276,775,000
299,966,620
340,921,282
370,491,410
378,394,905
422,032,395
5,590,000
78,260,000
166,220,800
263,590,000
297,775,000
320,966,620
361,921,282
391,491,410
399,394,905
443,032,395
121 Lampiran 29. Aliran Kas Indraprasta
No.
Uraian
Tahun (Rp.) 1
2
3
Tahun (Rp.) 4
5
1
2
3
4
5
Saldo awal A. Penerimaan Kas 1
Penjualan
84,000,000
2
Dana Sendiri (investasi)
53,000,000
Jumlah (A)
137,000,000
192,000,000
319,200,000
456,000,000
504,000,000
564,000,000
624,000,000
672,000,000
744,000,000
816,000,000
192,000,000
319,200,000
456,000,000
504,000,000
564,000,000
624,000,000
672,000,000
744,000,000
816,000,000
203,161,300
216,777,430
279,587,320
300,846,052
B. Kas Keluar 1
Investasi aktiva tetap
2
Investasi modal kerja
3
Biaya produksi dan operasional
5
Pembayaran kredit modal kerja
6
Pembayaran provisi kredit (10%X3B)
7
Pembayaran bunga kredit investasi
9
Pajak (10%X1A)
Jumlah (B) C. Kelebihan /kekurangan Kas (A-B) Saldo Kas Akhir
53,000,000
77,500,000
16,500,000
101,000,000
125,920,000
149,500,000
157,750,000
190,783,000
8,400,000
19,200,000
31,920,000
45,600,000
50,400,000
56,400,000
62,400,000
67,200,000
74,400,000
81,600,000
138,900,000
120,200,000
157,840,000
195,100,000
208,150,000
263,683,000
265,561,300
283,977,430
353,987,320
382,446,052
(1,900,000)
71,800,000
161,360,000
260,900,000
295,850,000
300,317,000
358,438,700
388,022,570
390,012,680
433,553,948
(1,900,000)
69,900,000
231,260,000
492,160,000
788,010,000
300,317,000
658,755,700
1,046,778,270
1,436,790,950
1,870,344,898
122 L ampiran 30. P erhitungan B E P Indraprasta Asumsi K eterangan B iaya (R p.) P enerimaan B iaya kursus 175,000 B iaya Variabel R oyalti F ee 10% P eralatan pendidikan 100,000 Alat tulis menulis 25,000 J umlah B iaya Variabel B iaya T etap P enyusutan 21,000,000 G aji guru*) 2,000,000 G aji manajer/pemilik 1,500,000 L istrik dan telepon 750,000 S ewa gedung 12,000,000 J umlah B iaya T etap L aba/R ugi *) Untuk 2 guru
K eterangan As ums i
B iaya perbulan
B iaya pertahun
perbulan/anak
175,000
2,100,000
dari biaya kursus pertahun pertahun
17,500 8,333 2,083 27,917
210,000 100,000 25,000 335,000
pertahun perbulan perbulan perbulan pertahun
1,750,000 2,000,000 1,500,000 750,000 1,000,000 7,000,000
21,000,000 24,000,000 18,000,000 9,000,000 12,000,000 84,000,000
B iaya T etap (F C ) B iaya Variabel (AVC ) B iaya kursus (P ) P -AVC BE P
7,000,000 27,917 175,000 147,083 47.59
84,000,000 335,000 2,100,000 1,765,000 47.59
123 Lampiran 31. Perhitungan NPV Indraprasta
Tahun ke DF 16 % Proceeds Present Value dari Proceeds 5,590,000 4,818,966 1 0.86207 2 0.74316 78,260,000 58,159,929 3 0.64066 166,220,800 106,490,631 263,590,000 145,578,410 4 0.55229 5 0.47611 297,775,000 141,774,553 6 0.41044 320,966,620 131,738,263 7 0.35383 361,921,282 128,058,437 8 0.30503 391,491,410 119,414,846 9 0.26295 399,394,905 105,022,080 10 0.22668 443,032,395 100,428,180 Present value dari Proceeds Present value dari Outlays Net Present Value
1,041,484,296 53,000,000 988,484,296
124 Lampiran 32. Perhitungan IRR Indraprasta
Th. ke 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Df 16 % Proceeds 0.86207 5,590,000 0.74316 78,260,000 0.64066 166,220,800 0.55229 263,590,000 0.47611 297,775,000 0.41044 320,966,620 0.35383 361,921,282 391,491,410 0.30503 0.26295 399,394,905 0.22668 443,032,395 PV dari Proceeds PV dari Outlays N PV
PV dari Proceeds Df 35% Proceeds 4,818,966 0.74074 5,590,000 58,159,929 0.54870 78,260,000 106,490,631 0.40644 166,220,800 145,578,410 0.30107 263,590,000 141,774,553 0.22301 297,775,000 131,738,263 0.16520 320,966,620 128,058,437 0.12237 361,921,282 119,414,846 0.09064 391,491,410 105,022,080 0.06714 399,394,905 100,428,180 0.04974 443,032,395 456,822,489 PV dari Proceeds 53,000,000 PV dari Outlays 403,822,489 NPV
Interpolasi DF
Present Value 207,407,308 403,822,489 Selisih 196,415,181 403,822,489 IRR = 16% +=----------------------- X 19,0% 196,415,181 35.0% 16% 19.0%
= 55.06%
PV dari Proceeds 4,140,741 42,941,015 67,559,132 79,358,574 66,407,846 53,022,141 44,287,151 35,485,595 26,816,284 22,034,226 260,407,308 53,000,000 207,407,308
125
Lampiran 33. Perhitungan PBP Indraprasta
Tahun ke 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Penyusutan 21,000,000 21,000,000 21,000,000 21,000,000 21,000,000 21,000,000 21,000,000 21,000,000 21,000,000 21,000,000
Laba Setelah Cash Pajak Flow/Proceeds (15,410,000) 5,590,000 57,260,000 78,260,000 145,220,800 166,220,800 242,590,000 263,590,000 276,775,000 297,775,000 299,966,620 320,966,620 340,921,282 361,921,282 370,491,410 391,491,410 378,394,905 399,394,905 422,032,395 443,032,395
Akumulasi Proceeds 5,590,000 83,850,000 250,070,800 513,660,800 811,435,800 1,132,402,420 1,494,323,702 1,885,815,112 2,285,210,017 2,728,242,412
InvetasiAkumulasi Proceeds (47,410,000) 36,440,000 286,510,800 800,171,600 1,611,607,400 2,744,009,820 4,238,333,522 6,124,148,634 8,409,358,651 11,137,601,063
Payback Periode : 1+ 47,410,000 = 78,260,000
1.61 tahun
107
