Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil Tips en stappenplan voor organisatievernieuwing

Colofon Uitgave: Kamer van Koophandel Ter gelegenheid van de bijeenkomst ‘Succesvoller ondernemen; uw mensen maken het verschil’ 16 oktober 2014 De publicatie is te downloaden via www.kvk.nl/organisatievernieuwing. Auteurs: Moniek Berende, De Groeispiegel en Thom Verheggen, De Ontmanager Met bijdragen van Unique, TNO en prof. dr. Henk W. Volberda Eindredactie: Harald Feijth, Kamer van Koophandel Citeren uit deze publicatie is toegestaan maar uitsluitend met bronvermelding.

2 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Voorwoord

Met trots presenteren wij deze praktische handleiding, speciaal

De uitgave bevat praktische tips, theorie en mkb-voorbeelden.

geschreven voor de bijeenkomst ‘Succesvoller ondernemen:

Maar ook gewetensvragen schuwen we niet. Anders organiseren

uw mensen maken het verschil’ van 16 oktober 2014. Centraal

begint namelijk met anders denken en anders kijken naar uw

staan het vergroten van de productiviteit van medewerkers

omgeving, uw organisatie en uw medewerkers. We sluiten af met

en het vernieuwen van organisaties. Deze publicatie staat

24 tips en een praktische kapstok van 5 stappen om aan de slag

niet op zichzelf maar maakt onderdeel uit van een reeks van

te gaan. De doe-het-zelf-werkbladen in de bijlage helpen daarbij.

activiteiten en workshops van de Kamer van Koophandel over organisatievernieuwing.

De partijen die uit eigen ervaring en met kennis van zaken hebben bijgedragen aan de inhoud zijn de uitzendbureaus

In deze publicatie gaan we in op de worsteling van menig

Unique en Technicum en de opleidingsfondsen OOM, A&O en

ondernemer: “Hoe kunnen mensen in mijn organisatie het

OTIB. Dank ook aan De Ontmanager en De Groeispiegel: zonder

allerbeste van zichzelf geven? En doe ik dat zelf nog?” De auteurs

hun kennis, inzet en visie zou deze praktische handleiding

laten zien dat de wereld zo snel en op zoveel fronten tegelijk

niet op deze aansprekende wijze tot stand zijn gekomen.

verandert, dat we anders naar organisaties en mensen moeten

De bedrijven die als sprekend voorbeeld zijn gebruikt, zijn

gaan kijken. We laten het effect zien van starre organogrammen

hoofdzakelijk afkomstig uit de landen tuinbouw en de

die begin vorige eeuw bedacht zijn. Bevlogenheid en

metaalverwerkende industrie. LTO Glaskracht Nederland en

wendbaarheid, die bepalen het succes van nu. De menskant

Metaalunie danken we voor het enthousiasmeren van hun leden

wordt ook belicht. Hoe gaat u om met verandering, weerstand en

voor het thema organisatievernieuwing. Namens alle partijen

motivatie bij uw medewerkers? En hoe realiseert u dat iedereen

wensen wij dat ook in uw organisatie de mensen het verschil

in de onderneming dezelfde richting op gaat?

gaan maken!

Harald Feijth Adviseur Ondernemersondersteuning Kamer van Koophandel

Kamer van Koophandel

•

oktober 2014 3

Inhoud

Voorwoord

3

1

Het gevoel dat er meer in zit

5

1.1

De wereld verandert

5

1.2

Organisaties veranderen

6

1.3

Succesfactoren voor nu en straks

8

2

Het grootste kapitaal: je mensen

9

2.1.

Wanneer geven mensen het beste van zichzelf?

9

2.2

Hoe werkt motivatie?

3

Allemaal werken aan hetzelfde

17

3.1

Wat is een gerichte organisatie?

17

3.2

Maak van je missie een magneet

18

3.3

Geef betekenis naar buiten

23

3.4

Geef betekenis naar binnen

24

4

3x8 tips op het gebied van mensen - structuur - cultuur

25

14

4.1 Mensen

25

4.2 Cultuur

27

4.3 Structuur

29

5

Aan de slag

32

5.1

De kapstok: 5 stappen

32

6

Bronnen en inspiratie

33

Bijlagen Doe-het-zelf-werkbladen

34

Werkblad 1A en 1B: Inzicht & Uitzicht: hoe gericht is mijn organisatie?

35

Werkblad 2: Weten - Kunnen - Willen

37

Werkblad 3: De 5 stappen

38


1 Het gevoel dat er meer in zit

Wat is het geheim van organisaties die het goed doen? Het lijkt alsof dat in het ene bedrijf vanzelf gaat en bij het andere stroef. Het ene bedrijf lijkt ogenschijnlijk geen last te hebben van de crisis terwijl een ander het maar net redt of ten onder gaat. Is dit louter te wijten aan geluk, aan ondernemerschap of gelden er andere systemen/mechanismen?

Deze vraag houdt veel mensen bezig en de uitkomsten van

succesvol zijn voorgegaan en geeft handvatten zodat je morgen

onderzoeken zijn helder en stemmen overeen: bedrijven zitten

aan de slag kunt.

op goud, op onbenut potentieel. Het grootste kapitaal zijn hun mensen, het human capital van bedrijven.

1.1

De wereld verandert

De wereld verandert razendsnel op verschillende terreinen. In Hoe sta jij in je bedrijf? Sluit je ’s avonds met een voldaan gevoel

de grote stofwolk van al deze veranderingen zijn een paar grote

de deur en kun je het werk daar laten? Of houdt het je nog lang

lijnen herkenbaar:

bezig? Vind je dat je mensen zelfstandig zijn? Of zijn ze nog

• Enorme toename van technologische vernieuwing, waaronder

steeds van jou afhankelijk? Ben jij nog steeds degene die elke

communicatie- en informatietechnologie.

dag als laatste de deur dichtdoet?

• Sterke versplintering van de klantbehoefte. Dé klant bestaat

Heb je het gevoel dat er meer in je bedrijf zit of dat je mensen

• De wereld wordt in een rap tempo platter door vergaande

niet meer. niet het beste van zichzelf geven? En dat als je eerlijk bent, jij

samenwerkingen over de landsgrenzen heen.

ook niet het beste van jezelf kan geven omdat je teveel afgeleid wordt? Wezenlijke vragen van mkb-ondernemers zijn bijvoorbeeld: “Waarom kan ik niet meer tijd besteden aan die dingen waar ik goed in ben? Zouden mijn mensen zelfstandiger kunnen werken? Ik moet alles controleren, waarom heb ik het gevoel dat alles op mij aankomt?”.

overal kennis

altijd online

kennis veroudert

cocreatie

duurzaamheid

bric-landen

vergrijzing

De meeste ideeën worden in jouw hoofd geboren. Dat is logisch: jij bent de ondernemer en hebt zicht op de toekomst en omstandigheden waarin je bedrijf verkeert. Lukt het je om een koers uit te zetten en je medewerkers daarin mee te nemen? Zou het niet mooi zijn als je medewerkers meedenken, met ideeën komen en hier verantwoordelijkheid voor nemen? Deze publicatie neemt je mee in ontwikkelingen die gaande zijn en benadrukt de noodzaak van wendbare en bevlogen organisaties. Het biedt voorbeelden van mkb-bedrijven die je

y-generatie

transparantiewar-on-talent globalisering crisis herstel nieuwe technologie

web-distributie nieuwe intreders

versnipperde klantvraag

sociale media

flexibel

De wereld verandert: steeds sneller en steeds meer tegelijk

De wereld verandert: steeds sneller en steeds meer tegelijk


•

oktober 2014 5

Het is niet alleen de snelheid van de veranderingen, maar

1.2

ook het feit dat ze naast elkaar plaatsvinden. We leven in

De vorige eeuw kende een enorme groei. De bevolking groeide

Organisaties veranderen

een bewegelijke, haast vloeibare wereld die nauwelijks meer

exponentieel, bedrijven kenden een enorme expansie met

voorspelbaar is. Bovendien zien we dat jongere generaties heel

globalisering tot gevolg. Deze expansie bracht een behoefte naar

anders kijken naar maatschappij en werk. Ze hebben daarin ook

beheersbaarheid teweeg. We zagen zo’n honderd jaar geleden

andere behoeften. Een leven lang bij een baas, zekerheden zoals

een nieuwe wetenschap ontstaan: organisatiekunde. Velen

de werkende generatie die nu gewend zijn, zijn voor hen minder

hebben zich gebogen over de beste manier van organiseren en

vanzelfsprekend. Zie hiervoor ook de samenvatting van de MKB

gezocht naar oplossingen. We gingen massaal standaardiseren

Marktmonitor van TNO en Unique, in paragraaf 2.1.

en hakten bedrijfsprocessen op in kleine stukken en maakten er afdelingen van. Elke afdeling kreeg een baas en later werd dat

Om aan te geven hoe snel de veranderingen zijn gegaan en

een manager. Alle afdelingen en lagen werden in een schema

ook hoe businessmodellen kunnen veranderen, hieronder het

gezet en zo ontstond het organigram. Een overzichtelijke

voorbeeld ‘Waar zou jij je geld op inzetten?’.

weergave van het bedrijf waarin duidelijk staat wie de baas is over wie, waar de beslissingen liggen en welke afdelingen er

Aanpassingsvermogen en vernieuwingstalent

zijn. Deze werkwijze zorgde voor helderheid en duidelijkheid en

In een dynamische omgeving zijn aanpassingsvermogen en

werkte goed tot ver in de vorige eeuw. Eigenlijk zijn de meeste

vernieuwingstalent cruciaal om op de snelle veranderingen te

bedrijven nog steeds zo georganiseerd. Dankzij die manier van

kunnen reageren. We kunnen niet meer vijf jaar vooruit kijken

werken konden bedrijven groeien en had de leiding van het

en dus ook niet meer vijf jaar vooruit plannen. Bedrijven moeten

bedrijf in alle lagen grip en controle. Een goed werkend model in

in staat zijn om snel te reageren. Dat betekent dat organisaties

een stabiele, voorspelbare omgeving.

wendbaar moeten worden.

Waar zou jij je geld op inzetten? Als je jaren geleden was gevraagd om te kiezen, op welke encyclopedie had jij dan je geld ingezet? De encyclopedie van Microsoft.

Deze encyclopedie is afkomstig van een kennisnetwerk.

Het bedrijf zal vakkundige schrijvers en redacteuren tegen betaling artikelen laten schrijven over duizenden onderwerpen. Goedbetaalde managers zullen het project coördineren om ervoor te zorgen dat het binnen het budget blijft en op tijd klaar is. Daarna zal Microsoft de encyclopedie op cd-roms verkopen en later is zij ook online te raadplegen.

Zij zal worden gemaakt door tienduizenden mensen die voor hun plezier artikelen schrijven en redigeren. Deze hobbyisten hebben geen speciale kwalificaties nodig om mee te doen. En niemand zal ook maar een dollar, euro of yen betaald krijgen voor het schrijven en/of bewerken van de artikelen. De deelnemers zullen hun inspanningen - soms wel twintig tot dertig uur per week - gratis moeten leveren. Ook de encyclopedie zelf, die online zal staan, is gratis. Iedereen die haar wil raadplegen mag dat kosteloos doen.

Naar een voorbeeld uit: Drive, Daniel Pink 6 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

beslissen

klant beslissen doen missie

denken

denken doen

doen

doen

omgeving

partners

klassiek

modern

Organisatievormen: klassiek en start versus modern en flexibel

Maar we zien dat het starre model de wendbaarheid mist in onze

We ontstijgen nu de organisatie-indeling met starre afdelingen,

onvoorspelbare wereld. En we zien andere organisatievormen

hiërarchieën, functieprofielen, standaarden, procedures en

ontstaan die meer succes boeken, waarin aanpassingsvermogen

protocollen. Onze maatschappij en economie vragen om

en vernieuwingstalent centraal staan.

wendbare bevlogen organisaties met culturen die verandering mogelijk maken. Dit heeft voordelen voor de bedrijven. Ze zullen

Bovenstaande illustratie geeft de klassieke starre organisatie en

beter presteren. Maar niet in de laatste plaats heeft het ook veel

een moderne wendbare organisatie weer.

voordelen voor de mensen en de maatschappij. Een voorbeeld van zo’n bedrijf is Voys.

In een tabel hebben we een paar kenmerken van een klassieke en moderne organisatie extreem uit elkaar getrokken:

Klassieke organisatie

Moderne organisatie

Gaat uit van een of meer aandeelhouder(s) en richt zich op het realiseren van maximale winst voor aandeelhouders.

Gaat uit van gedeelde passie en richt zich op het verbeteren van de situatie van de klant of de samenleving als geheel.

Draait op werknemers en managers die op contractbasis werken.

Iedereen die het doel en de passie deelt, hoort erbij. Sommigen worden betaald, anderen werken vrijwillig mee.

Werknemers worden geprikkeld door salaris, bonussen en promoties, ook wel extrinsieke motivatie genoemd.

Werknemers worden gemotiveerd door de betekenis en het belang van het werk en de onderneming en door de mogelijkheden voor persoonlijke groei die het werk biedt. Dat wordt ook wel intrinsieke motivatie genoemd.

Strak gestructureerde functionele hiërarchie die zorgt voor coördinatie en samenhang.

Los gestructureerd netwerk met zelfregulerende mechanismen die zorgen voor samenwerking en samenhang.

Hoofdzakelijk fysiek van aard.

Hoofdzakelijk virtueel van aard.


•

oktober 2014 7

Voys is een jong telecombedrijf dat razendsnel groeit. Dat

Nederlandse bedrijven richten zich bovendien teveel op de

moet ook als ze hun ambitieuze missie willen waarmaken:

korte termijn; 83% van de bedrijven richt zich op efficiency

de telecombranche veranderen in een klantvriendelijke,

en kostenverlaging. Dat komt mede door een toename van

behoeftegedreven branche. Ze beogen in zeven tot tien

het Angelsaksische denken: meer aandeelhoudersoriëntatie,

jaar tijd de nummer drie telecomprovider van Nederland

extrinsieke motivatie zoals geld en bonussen: kortom een

te zijn, maar dan wel met een social-businessmodel. Bij

korte termijn focus. Daarnaast verplaatsen we ook nog eens

Voys kennen ze geen managers, functies en afdelingen.

kennisintensieve activiteiten naar opkomende economieën,

De missie is de baas en iedereen kent deze. Ze kennen het

terwijl slechts 14% van de bedrijven zegt daar succesvol in te zijn.

talent van hun mensen. Iedereen krijgt de ruimte om ideeën uit te werken en in gang te zetten. Dit zorgt voor constante

Maar hoe moet je jezelf organiseren om in deze wereld succesvol

vernieuwing. Meerdere medewerkers werken parttime

te opereren en innoveren? Volberda noemt 3 succesfactoren:

bij Voys en hebben naast hun werk bij Voys ook nog een

• hoge interne veranderingssnelheid;

bedrijfje. Oprichter Mark Vletter juicht dit ondernemerschap

• zelfsturende teams en hechte sociale netwerken;

alleen maar toe.

• passie voor exploratie én exploitatie. Dit betekent onder andere een verandering van klassieke

1.3 Succesfactoren voor nu en straks

hiërarchische structuren naar moderne, flexibele

Prof. dr. Henk Volberda is helder over de succesfactoren voor nu

organisatievormen. Het vraagt ook om een vernieuwende manier

en straks. Zijn stelling: Nederlandse bedrijven zijn druk bezig met

van leidinggeven. Van verticaal via horizontaal naar visionair.

innoveren, maar slagen daar onvoldoende in door de te geringe aandacht voor de sociale kant van innovatie. De focus ligt teveel

Maar niet alleen binnen organisaties valt er wat te winnen.

op technologische innovatie en te weinig op de vernieuwing van

Slimme organisaties kennen hun sterkten én zwakten. Co-creatie

management, organisatie en arbeid. Uit onderzoek blijkt dat

met toeleveranciers, klanten en kennisinstellingen zijn daarbij

bedrijven met een bovengemiddeld percentage aan investeringen

cruciaal. Kritische belanghebbenden bevorderen vernieuwing

in R&D 25% beter presteren op innovatie. Als die investeringen

en innovatiesucces. Synergie en samenwerking kunnen leiden

ook nog eens gepaard gaan met voldoende aandacht voor sociale

tot unieke producten en diensten die ook nog eens moeilijk te

innovatie is de opbrengst vier (!) keer zo hoog.

kopiëren zijn.

Verticaal

Horizontaal

Visionair

Cross hiërarchisch (top-down / bottom-up)

Cross functioneel (teamvorming)

Cross cultureel (visie)

Hiërarchische besturing (command & control)

Zelfbesturing

Visionair leiderschap

Individuele beloning

Teambeloning

Intrinsieke beloning

Model van prof. dr. Henk W. Volberda, hoogleraar Strategisch Management & Ondernemingsbeleid en Director Knowledge Transfer aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit. Daarnaast is hij wetenschappelijk directeur van het topinstituut INSCOPE: Research for Innovation.


2 Het grootste kapitaal: je mensen

Je mensen maken het verschil. Bedrijven zitten op goud, maar hoe benutten we dat potentieel en dat van jezelf? Met veel sturing, richting en controle? Of kan het ook anders? Het is verbazingwekkend om het verschil te zien hoe het bij mensen thuis gaat en hoe het op het werk gaat. Thuis nemen mensen de volle verantwoordelijkheid op zich voor hun kinderen en voor bijvoorbeeld de hypotheek. In hun vrije tijd zetten ze zich belangeloos in voor anderen, bijvoorbeeld als penningmeester van de jeugdvereniging, of als lid van de medezeggenschapsraad van de school van hun kind. Wat beweegt mensen om dat belangeloos, onbetaald en deskundig te doen? Dit terwijl ze op hun werk ogenschijnlijk sturing, richting en controle nodig hebben. Waarin zit het verschil? 2.1. Wanneer geven mensen het beste van zichzelf?

Een ondernemer: “Wat denk je…. Ik had een waanzinnig goed idee. Vol enthousiasme heb ik dat in het weekend uitgewerkt en in een presentatie gezet. Het was een compleet verhaal met mooie illustraties. De maandag erna heb ik mijn medewerkers bij elkaar geroepen en vol overtuiging het verhaal verteld. Ik had verwacht dat iedereen mijn enthousiasme zou delen en dat er zeker een aantal met vragen zou komen en dat we ermee aan de slag zouden gaan. Helaas pakte dat anders uit. Niemand vroeg iets en van enthousiasme was weinig te bespeuren. Ik kreeg eigenlijk meer tegenwerpingen.”

Mensen geven het beste van zichzelf als ze gemotiveerd zijn, als ze betrokken zijn bij de organisatie en bevlogen over hun werk. Mechanismen om dit te bereiken vereisen enerzijds het

De vraag is hoe je van een passieve houding van je mensen

betrekken van mensen en anderzijds het geven van ruimte en

naar een actieve en meedenkhouding komt. Hoe ontstaat er

vertrouwen. We bespreken hierna wat mensen motiveert, ze in

beweging in een bedrijf, zonder dat je zelf steeds moet trekken

beweging brengt en wat ze weerhoudt.

en duwen? Een samenspel waarin mensen eigenaarschap tonen en met ideeën komen? Een utopie denk je? We kennen inmiddels

Veel gehoorde opmerkingen van mkb-ondernemers zijn:

genoeg voorbeelden van bedrijven waar meer zelfsturing en

• mijn medewerkers doen niet wat ik wil;

zelfmanagement succesvol zijn ingevoerd. In deze organisaties

• zonder mij zou de boel in het honderd lopen;

zijn mensen van alle opleidingsniveaus bevlogen en betrokken.

• mijn mensen stellen de hele dag vragen, ik kom nauwelijks

Ze presteren vaak beter. Maar hoe doen ze dat? Er is een aantal

aan mijn eigen werk toe;

principes belangrijk om dat te begrijpen.

• mijn mensen zijn te weinig zelfstandig; • mijn mensen nemen geen verantwoordelijkheid.

Van een passieve houding naar een actieve houding Mensen komen in beweging door drie elementen:

Deze lijst is nog langer. In de opmerkingen schuilt de veronderstelling dat je als ondernemer iedereen aan de gang moet houden. Dat het systeem alleen zou kunnen werken als jij aan de knoppen draait. Dat elke verandering op weerstand stuit en dat je bezig bent om weerstand te overwinnen in plaats van te ondernemen.

• Weten: waarom doen we dingen? Waar gaan we naartoe? Welk aandeel heb ik hierin? • Kunnen: heb ik de vaardigheden om dat te doen? En zijn de randvoorwaarden en middelen aanwezig? • Willen: ben ik gemotiveerd om dat te doen? Door interne motivatie en/of externe prikkels?


•

oktober 2014 9

Mensen in een vroeg stadium in een proces betrekken is cruciaal. Enerzijds als bron van kennis en anderzijds omdat de boodschap

waarheen? waarom?

weten

welk aandeel heb ik?

beter blijft hangen. Zoals Benjamin Franklin zei: “Tell me and I’ll forget, involve me and I’ll learn and understand”. Pas op de valkuil van de aannames Een valkuil waarin we allemaal wel eens stappen is die van het doen van aannames. Aannames zijn dodelijk voor succesvolle verandering, vernieuwing, verbetering. Het zorgt voor ruis en

talent vaardigheden

kunnen randvoorwaarden

onduidelijkheid en kan leiden tot conflicten en stagnatie.

extrinsieke motivatie

willen intrinsieke motivatie

Bedrijven presteren beter als men gewend is elkaar feedback te geven en te checken wat de ander precies bedoelt. Meestal voeren deze bedrijven dit in de hele organisatie door. Deze dialoog heeft als neveneffect dat er nieuwe ideeën ontstaan. Vaak horen we: ”Mijn mensen kennen de richting, want dat hebben we gedeeld in een presentatie”. Maar één keer presenteren is niet genoeg. Ook hier geldt dat de kracht in de

Beweging op basis van weten - kunnen - willen

herhaling zit. Ook is het belangrijk te checken of de boodschap is

Weten

het te vragen! Door zelf steeds te checken of je begrijpt wat de

Als mensen weten welke verandering nodig is en waarom,

ander bedoelt, raken mensen daaraan gewend en haal je veel

zien ze het nut ervan in. Ze zullen nu eerder geneigd zijn zich

ruis weg.

beweging op basis van weten - kunnen - willen overgekomen. De enige manier waarop je dit kunt weten, is door

hieraan te committeren. Stappen die gezet worden, zullen als logisch ervaren worden als mensen zich goed bewust zijn van de richting van het bedrijf. Ze zijn dan ook in staat om zelf keuzes te

Assumption is the mother of all screw-ups

maken. Voor sommigen zal het commitment groter zijn als ze zelf hebben mogen meebepalen. Maar dit geldt niet voor iedereen. Belangrijkste bij het weten is het begrip van het:

Kunnen

• Waarom. Waarom doen we als bedrijf wat we doen? Waarom

Veranderingen en verbeteringen brengen met zich mee dat

maken we bepaalde keuzes? • Waarheen. Welke richting gaan we op? Zo krijgen

mensen andere dingen moeten doen. Een andere manier van werken, andere vaardigheden beheersen en/of ander

medewerkers zicht op de toekomst en worden stappen

gedrag vertonen. De vraag is of ze over de gewenste kennis

logischer.

en vaardigheden beschikken, maar ook of ze voldoende

• Wat levert het op. Wat presteren we eigenlijk als bedrijf? Wat levert ons handelen op? • Welke bijdrage lever ik aan het geheel? Zo krijgen medewerkers zicht op hun eigen toegevoegde waarde.


ondersteund worden door de organisatie (door de systemen en/ of mechanismen) en of ze over voldoende en de juiste middelen beschikken. Als dit als onvoldoende wordt ervaren, worden de mensen ongerust, raken gefrustreerd en er ontstaat chaos.

uitdaging

ongerustheid / stress

W O FL demotivatie / verveling vaardigheid Flow = balans tussen vaardigheid en uitdaging Zijn uitdaging en vaardigheden in balans?

We stellen dat als het weten en het kunnen voldoende zijn

Als mensen werken in een omgeving waar hun vaardigheden

ingevuld, er beweging ontstaat. Als dit niet het geval is, is er iets

in overeenstemming zijn met de uitdaging kost het werken

anders aan de hand. Blijkbaar wil men dan echt niet. Dan is men

geen energie maar levert het in de regel energie op. Ken je dat

niet gemotiveerd.

gevoel dat je ergens aan werkt en dat de tijd voorbij vliegt? We noemen dit ‘flow’ (naar de theorie van Csikszentmihalyi). Als

Willen

de uitdaging te groot is, ervaart men stress wat kan leiden tot

Als je mensen niet willen, kan dat zijn omdat ze zich niet kunnen

overspannenheid of burn-out. Als de uitdaging te laag is, raakt

vereenzelvigen met de doelstellingen van het bedrijf, met de

men gedemotiveerd met verveling, sabotage of zelfs een burn-out

basiswaarden en/of het leiderschap. Ze staan niet meer achter

(bore-out) tot gevolg.

wat ze doen. Dit hoeft niet een definitieve situatie te zijn. Het vraagt wel aandacht, want het gaat niet zomaar weg. Deze

Wat te doen als de uitdaging en vaardigheden niet in

situatie kan ontstaan doordat de medewerker anders naar

overeenstemming zijn? Zijn de vaardigheden misschien ‘te laag’?

zaken kijkt, maar ook door ervaringen uit het verleden. Als het

En ligt dit aan de medewerker of is er te weinig ondersteuning

vertrouwen bijvoorbeeld weg is doordat beloftes steeds niet zijn

door de organisatie?

nagekomen, of dat ze het gevoel hebben onheus bejegend te zijn, is dit een lastige situatie. Zoals gezegd vertrouwen komt te

Als blijkt dat het hem zit in vaardigheden en kennis dan is het

voet en gaat te paard. Willen kan gevoed worden door externe

zaak dat de medewerker leert. Belangrijk hierin is vooral te

prikkels (beloning), maar interessanter is te zoeken naar de

onderzoeken en energie te steken in datgene waar iemand nu al

intrinsieke motivatie. Daarover meer in paragraaf 2.2.

goed in is. Als je dit verder ontwikkelt, kan iemand excelleren. Een veel gemaakte fout is om vooral datgene te ontwikkelen wat

Weerstand

iemand niet goed beheerst. Je maakt dan van een vier hooguit

Als er iets ontbreekt op het gebied van weten-kunnen-willen,

een vijf. Dat is nog steeds onvoldoende en sterk demotiverend

stagneert de beweging. We noemen dit weerstand. Het volgende

voor de medewerker.

overzicht kan helpen de oorzaken te vinden.


•

oktober 2014 11

Oorzaak

Gevolg

Signalen

Weten

Geen duidelijke richting.

Verwarring

Onzekerheid, niet duidelijk welke beslissing wel/niet genomen kan worden, minder zelfstandigheid, veel vragen.

Weten

Geen zicht op resultaten en je eigen bijdrage daaraan.

Nutteloosheid

Demotivatie, minder productiviteit.

Kunnen

Geen helderheid over wie wat doet en wanneer.

Chaos

Fouten, vertraging, deadlines worden niet gehaald, zaken worden dubbel gedaan, veel herstel nodig.

Kunnen

Geen vertrouwen in het eigen kunnen.

Ongerustheid

Uitstelgedrag, vertraging in het werk, veel vragen, stress, lichamelijke klachten, minder productiviteit, hoger ziekteverzuim.

Kunnen

Onvoldoende middelen om het werk uit te voeren (geld, tijd en faciliteiten).

Frustratie

Onbegrip, minder goede sfeer, minder verantwoordelijk voelen.

Willen

Geen geloof in basiswaarden en leiderschap.

Demotivatie

Sabotage, ziekmeldingen, slechte sfeer, onverschilligheid, alleen het minimale doen.

Maison Kelder werd vier jaar geleden overgenomen door Bob Kaptein. Hij merkte dat de mensen met argwaan naar hem keken: “Wat zou de nieuwe directeur van plan zijn?”. Bob Kaptein had plannen met het bedrijf en wilde moderniseringen doorvoeren. Kaptein voerde met iedereen een gesprek van twee tot drie uur. In deze gesprekken leerde hij de mensen beter kennen en hoorde hij wat er speelde binnen het bedrijf. Bij het in gang zetten van moderniseringen merkte hij dat hij op weerstand stuitte. Voor sommigen gingen de veranderingen te snel en anderen hadden nog niet voldoende kennis. Door zijn tempo aan te passen en andere wegen te zoeken, heeft hij uiteindelijk heel veel weten te bereiken. “Bij alles wat ik doe, staat het respect voor de mensen voorop”, zegt Kaptein. Het bedrijf is na vier jaar financieel sterker en de betrokkenheid van de mensen is enorm toegenomen.


MKB Marktmonitor geeft inzicht: het mag allemaal wat menselijker Al zes jaar lang doet Unique samen met TNO onderzoek onder ondernemers en werknemers naar de arbeidsmarkt. Het biedt een mooi inkijkje in de verwachtingen die zowel werkgevers als werknemers koesteren. Slimme ondernemers spelen in op wat medewerkers belangrijk vinden en weten daarmee mensen aan zich te binden en gemotiveerd te houden. Dat is belangrijk, want niemand weet wanneer de schaarste toeslaat. Het loont dus om de wensen van huidige en toekomstige medewerkers te begrijpen. De beste wil je tenslotte aan je binden. Maar soms zien we een spagaat:

“De werknemer verwacht een mensgerichte managementstijl met solidariteit en ontwikkeling centraal. En meer een inspirator dan een toezichthoudende opdrachtgever. Slechts 13% van de werkgevers dicht zich zo’n rol toe!” De leidinggevenden vinden zichzelf vooral resultaatgericht, competentiegericht en beheers-/procesgericht. Gelukkig zien we ook overeenkomsten, bijvoorbeeld over wat écht belangrijk is voor de productiviteit:

“60% van de werknemers vindt dat interessant werk belangrijker is voor hun productiviteit dan financiële prikkels.” Ook zegt 75% van de werkzoekenden vol overtuiging dat werksfeer veel meer bijdraagt aan hun tevredenheid dan de arbeidsvoorwaarden. Over opleiding wordt verschillend gedacht ondanks het feit dat zowel werkgever als medewerker dit belangrijk vinden:

“79% van de werknemers vindt dat de werkgever meer moet investeren in opleidingen. Slechts 39% van de werkgevers is het daarmee eens.” Daarbij zien we ook verschillen tussen generaties. De jongere generatie voelt zich bijvoorbeeld sneller minder uitgedaagd in het werk en hecht nóg meer waarde aan opleiding. Om als ondernemer de beste mensen aan je te binden, hoef je dus niet eens diep in de buidel te tasten. Meer aandacht voor werksfeer, interessant werk en persoonlijke ontwikkeling doet wonderen.

bron: MKB Marktmonitor door Unique en TNO / People in Business


•

oktober 2014 13

2.2

Hoe werkt motivatie?

Extrinsieke motivatie

Je kunt je dus afvragen hoe jij mensen zover krijgt dat ze doen

Maar niets is minder waar. Extrinsieke beloning kan juist zorgen

wat jij wilt (met weten-kunnen-willen). Maar dan denk je nog

voor demotivatie en het plezier in het werk laten wegsijpelen.

steeds top-down. Nog interessanter is dat mensen kunnen doen

Vooral omdat het genot van de beloning vaak van korte duur is en

wat zij zelf willen en de organisatie daar maximaal de vruchten

snel went. Als het effect van de externe prikkel wegvalt, is de drive,

van plukt. Net zoals bij de CM Groep in Breda

oftewel motivatie weg. Terwijl intrinsiek gemotiveerde mensen geen externe prikkels nodig hebben om in beweging te komen.

De oprichters van de CM Groep uit Breda, Jeroen van Glabbeek en Gilbert Gooijers, waren verbaasd dat hun

Intrinsieke motivatie

collega’s bij vorige werkgevers steeds zo blij waren

Hoe werkt intrinsieke motivatie eigenlijk en wat levert het op?

als het weekend was. De scheiding tussen werk en

Intrinsiek gemotiveerde mensen hebben lol in het werk. Je kunt

vrije tijd begrepen zij niet zo goed. Je besteedt immers

stellen dat ze bevlogen zijn in hetgeen ze doen. Bevlogenheid

zoveel van je tijd aan werk dat het zonde zou zijn als

kun je ook omschrijven als: “Ik houd van mijn werk”. Deze

je het niet leuk zou vinden. Zij wilden dat zijzelf en

medewerkers laten vaak ook een hoge betrokkenheid zien. Zij

hun mensen in hun organisatie het gevoel hadden dat

‘houden’ van het bedrijf. (Bron: Het verborgen potentieel van

het elke dag zaterdag was. Dat hebben ze voor elkaar

werkend Nederland, Effectory, 2013).

gekregen. CM groep telt zo’n 150 medewerkers, het bedrijf groeit hard en boekt goede financiële resultaten.

Wat leidt tot intrinsieke motivatie?

De medewerkers zijn gemotiveerd, betrokken en

Daniel Pink benoemt in zijn boek ‘Drive’ drie essentiële

bevlogen en het bedrijf kent nauwelijks ziekteverzuim.

elementen die nodig zijn voor intrinsieke motivatie:

Hoe ze dat voor elkaar kregen? Vanaf het begin hebben

• autonomie

ze alle statusverhogende elementen en hiërarchie

• meesterschap

uitgebannen. Alle nieuwe medewerkers krijgen bij

• zingeving

binnenkomst de kans om eerst een aantal maanden uit te zoeken wat ze echt leuk vinden en waar ze goed in zijn. Dat wordt uiteindelijk hun baan. Deze baan kent geen functienaam, men spreekt over rollen. Dit en nog veel meer zorgt voor een werksfeer alsof het elke dag zaterdag is.

zingeving

Het klassieke organisatiemodel was gebaseerd op straffen en belonen: de wortel en de stok. Het uitgangspunt was dat mensen in een organisatie onderdeel zijn van een gecompliceerde machine. Als deze mensen op de juiste manier, het juiste

autonomie

meesterschap

tijdstip, het juiste werk deden, zou de machine soepel lopen. Dit gebeurde door extrinsieke motivatoren, dus belonen van gewenst gedrag en straffen van ongewenst gedrag. Want, zo dacht men, mensen reageren daar rationeel op en zowel zij als het systeem zouden floreren.


intrinsieke motivatie

Drie essentiële elementen van intrinsieke motivatie

Autonomie

Beweging-betrokkenheid-bevlogenheid begint bij jezelf

Mensen willen graag de ruimte en vrijheid om hun taak naar

Verandering en vernieuwing zorgen voor weerstand. Dat is een

eigen inzicht uit te voeren. Zij willen verantwoordelijk zijn en hun

gegeven. Belangrijk is om dat te erkennen en te onderzoeken

doel bereiken waarbij zij zelf de regie hebben over hun taak,

waar de weerstand vandaan komt. Er zijn vaak duidelijke

tijd, techniek en hun team. Controle leidt tot volgzaamheid.

signalen te onderscheiden en ernaar vragen geeft de beste

Autonomie leidt tot bevlogenheid.

informatie. Beweging creëer je door betrokkenheid. Mensen zo vroeg mogelijk te betrekken zodat ze weten waar het over

Meesterschap

gaat. Ze komen dan niet voor verrassingen te staan en kunnen

Meesterschap is het verlangen om steeds beter te worden in

ze zo hun kennis benutten. Als dit niet de normale gang van

iets wat ertoe doet, voor jezelf. Het helpt daarbij als mensen

zaken is, wees dan niet teleurgesteld als het niet meteen lukt.

bewust zijn van hun talent en hun vakmanschap. Soms is het

Volharding is hierin een sleutelwoord. Weerstand komt voort uit

vakmanschap helder en goed aanwijsbaar en soms is dat

niet weten-kunnen-willen. Wees eerlijk en onderzoek waar het

minder. Zo is het duidelijk wat voor vakmanschap vereist is voor

door komt en werk er dan samen met je mensen aan om het op

bijvoorbeeld een gereedschapsmaker of een schilder. Echter, de

te lossen. Welke rol speel je zelf en welk gedrag laat je zien? Welk

persoon die het vak uitvoert, bepaalt hoe dat gebeurt en hoe hij

effect heeft dat op de ander? Verplaats je in de ander en neem

zijn talent inzet. Je zou kunnen zeggen dat meesterschap een

de weerstand serieus. Echter, haal de verantwoordelijkheid niet

voedingsbodem is voor bevlogenheid: “I love my job”.

weg bij de werknemer in dit proces. Zij hebben zelf invloed op hun loopbaan en situatie. Je kan ze helpen zich daar bewust van

Zingeving

te worden door hen te laten ontdekken waar hun bevlogenheid

Het zit in onze aard te zoeken naar zingeving. Het bijdragen aan

ligt en wat ze belangrijk vinden. Want betrokken en bevlogen

een hoger doel. Meesterschap en autonomie zijn belangrijk. Maar

medewerkers zijn gemotiveerder en presteren beter.

zingeving vormt de context. Enerzijds gaat het over het bijdragen aan het hogere doel van het bedrijf. Als je, door de organisatie

Intrinsieke motivatie werkt beter dan extrinsieke motivatie.

waar je werkt en met het werk dat je doet, kan bijdragen aan het

Intrinsieke motivatie ontstaat door autonomie, meesterschap

hetgeen je zelf gelooft, zorgt dit voor een hoge verbondenheid en

en zingeving. Dus kan iemand zijn werk op zijn eigen manier

daarmee betrokkenheid: “I love my company”. Anderzijds gaat

uitvoeren en daar beslissingen in nemen, kan en wil hij daar

het ook over de zichtbaarheid van de bijdrage die je levert aan de

steeds beter in worden en wordt hij uitgedaagd om bij te dragen

resultaten van het bedrijf; je toegevoegde waarde.

aan een hoger doel? We hebben je hiermee een bril gegeven om te kijken naar je

Zoals Giel Pastoor van het Parktheater Eindhoven zegt: “Het is niet belangrijk dat alle neuzen dezelfde kant op staan, het is veel belangrijker dat alle harten dezelfde kant op slaan.”

medewerkers en je eigen rol hierin. Maar kijk hiermee ook eens naar je eigen weten-willen-kunnen en je eigen intrinsieke motivatie (autonomie, meesterschap, zingeving). Het vraagt een andere rol van jou als ondernemer: van baas naar leider.


•

oktober 2014 15

De baas in de klassieke organisatie

De leider in de moderne organisatie

Gemotiveerd door winst, genereert inkomsten gebaseerd op een budget en geplande productie.

Gemotiveerd door een doel, zorgt voor betekenis en waarde gebaseerd op een gemeenschappelijk doel.

Controleert

Inspireert

Dirigeert

Ondernemend en dienstbaar.

Prater

Luisteraar

Ziet klanten als kopers.

Ziet klanten als partners.

Analyseert, plant, voert uit en controleert.

Inspireert, focust, moedigt aan en bevestigt.

Houdt informatie geheim.

Deelt informatie.

Denkt in termen van afdelingen om aansprakelijkheid en focus te waarborgen.

Denkt op een manier die afdelingen overstijgt om te zorgen voor cohesie en medewerking.

Richt zich op titels en taakomschrijvingen gebaseerd op training en functionele vaardigheden.

Negeert titels en vaste taakomschrijvingen, richt zich op persoonlijke kwaliteiten en menselijke vaardigheden.

Apart kantoor, formele vergaderingen, beperkt aanspreekbaar.

Geïntegreerd op de werkplek, informele overleggen, zeer toegankelijk.

De werknemer in de klassieke organisatie

De werknemer in de moderne organisatie

Volgt orders op.

Vraagt om een uitleg voordat hij een opdracht uitvoert.

Zegt nooit nee.

Zegt nee als hij de opdracht niet wil.

Bemoeit zich niet met andere afdelingen.

Intervenieert actief als hij een positieve bijdrage kan leveren.

Richt zich uitsluitend op wat nodig is voor zijn afdeling.

Richt zich op de prestaties van de onderneming.

Wordt gemotiveerd door zijn salaris.

Wordt gemotiveerd door een doel.

Richt zich op individuele prestaties.

Richt zich op prestaties van de onderneming.

Wordt betaald naar kwalificaties, ervaring en positie.

Wordt betaald in relatie tot zijn bijdrage en gerealiseerde waarde.

Is loyaal aan de afdeling en het beroep.

Is loyaal aan de onderneming en het doel.

Verricht alleen het minimale.

Doet zijn best.


3 Allemaal werken aan hetzelfde

In hoofdstuk twee zagen we wat nodig is voor beweging binnen de organisatie en wat nodig is voor motivatie bij medewerkers. Maar wat zorgt nu voor het mechanisme dat een organisatie op een effectieve manier wendbaar wordt? Dat heeft te maken met de gerichtheid van het bedrijf. Het lijkt zo vanzelfsprekend: “Binnen onze onderneming werken we allemaal aan hetzelfde doel”. Zeker binnen het mkb. Het oorspronkelijk idee van samenwerking: “Ik wil iets bereiken, maar het lukt me niet (meer) alleen, doe je mee?”. Als langzaam maar zeker het bedrijf groeit, is het niet meer zo vanzelfsprekend dat iedereen aan hetzelfde doel werkt. Hoe minder dat het geval is, hoe meer energie het kost om iets voor elkaar te krijgen.

3.1 Wat is een gerichte organisatie?

Veel mkb’ers herkennen zichzelf vooral in de gerichte organisatie

Een organisatie waarin mensen, cultuur, klanten etc. uit zichzelf

Maar weet je nog dat je aannames altijd moet checken? Dus we

verschillende kanten op willen, vraagt om veel extra maatregelen

dagen je uit om jezelf een paar gewetensvragen te stellen:

om zaken toch voor elkaar te krijgen. We gaan sturen, structureren, targets stellen, resultaten afdwingen etc. Klanten

• werkt iedereen in mijn bedrijf écht aan dezelfde missie?

moeten overtuigd worden met veel communicatie of kortingen.

• is die missie uitdagend en inspirerend genoeg om er het

Ook het menselijk potentieel wordt niet optimaal benut. Eigenlijk is het oorspronkelijke idee van samenwerking verloren gegaan. We spreken dan van een niet gerichte organisatie.

maximale voor te willen geven? • weet iedereen hoe hij zijn talent en dat van de collega’s maximaal benut? • welke klanten passen het best bij je missie en welke niet? En

In een ideale situatie zet iedereen zijn vakkennis en unieke

wie geef je het meeste aandacht?

talent in voor de missie, vanuit een intrinsieke motivatie. Alles

En als je deze vragen al kunt beantwoorden: Weet je dat of denk

wijst dezelfde kant op en versterkt elkaar. Er is betrokkenheid,

je dat?

bevlogenheid en eigenaarschap. Er is nog steeds structuur, maar die is ondersteunend. In een gerichte organisatie weten de diverse talenten en persoonlijkheden elkaar te vinden en

“Als je focust op het doel, vervagen de grenzen. Als je

elkaar te versterken, allemaal gericht op het doel. Ook de klanten

focust op de grenzen, vervaagt het doel.”

en producten zijn gericht op datzelfde doel. Je wilt hetzelfde bereiken en hebt elkaar daarbij nodig. De kracht van gericht samenwerken is dat bij veranderingen, tegenslagen of kansen iedereen snel reageert en vanuit de missie beslissingen neemt. Als de missie helder is, is het makkelijker om elkaar goede feedback te geven. We spreken van een gerichte organisatie.


•

oktober 2014 17

niet gerichte niet gerichte organisatie organisatie

gerichte gerichte organisatie organisatie visie visie

missie missie tactiek tactiek klanten klanten producten/ producten/ diensten diensten mensen mensen structuur structuur cultuur cultuur Gerichte organisatie 3.2 Maak van je missie een magneet visie - missie - tactiek Voor veel ondernemingen is de missie een verplichte oefening

visie

geworden. Een product van de jaarlijkse heisessie, verdwenen

missie

in een document of PowerPoint, bekend bij de directie en MT. Vaak zo algemeen geformuleerd dat het nauwelijks richting geeft

tactiek

aan de beslissingen van vandaag en morgen. We raden je aan om je missie nog eens goed onder de loep te nemen. Want een krachtige, richtinggevende missie is goud waard, samen met een

klanten producten/ diensten

heldere visie en tactiek.

mensen structuur cultuur Visie, missie, tactiek 18 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Visie De visie gaat over de wereld om ons heen. Wat zien we daarin

De visie:

gebeuren? We beschouwen daarbij niet de hele wereld, maar de

geeft context voor de missie

zaken die relevant zijn voor de onderneming.

vertelt iets over de toekomst vertelt iets over de omgeving

In een relevante visie worden ook de medewerkers betrokken.

gaat ook over de omgeving van de klanten gaat ook over de mensen is smal genoeg om relevant te zijn voor de onderneming is breed genoeg voor onverwachte kansen en bedreigingen van buiten de sector

Missie De missie gaat over het verlangen van de onderneming. Welke rol

De missie:

en betekenis wil je in die veranderende wereld hebben? Wat is je

geeft richting en ruimte

relevantie? Waarom bestaat je bedrijf eigenlijk? Geld verdienen,

daagt uit

klanten zo goed mogelijk helpen, groeien? Dat geeft geen richting. Dit zijn randvoorwaarden of gevolgen. Een goede missie

inspireert

werkt als een magneet.

geeft zin verbindt

Een krachtige missie geeft zin.

Die magneetfunctie is belangrijk. Een krachtige missie gaat

biedt een vergezicht maar geeft richting aan vandaag lokt goede resultaten uit

verder dan je klanten helpen. Zo worden je klanten bondgenoten

is helder, maar niet smart

in je missie en jij in die van hen. Dáár vind je elkaar. Dan zit je

fungeert als een "magneet" voor ieders talent

naast je klant en niet tegenover. Een mooi voorbeeld hiervan is installatiebedrijf Van Loon (zie kader op pagina 21). Bedrijven die in hun missie uitleggen waarom ze iets doen, scoren beter dan

fungeert als een "magneet" voor je beste klanten, wil je klant aan bijdragen

bedrijven die alleen nadenken over het hoe en wat. Dit legt Simon Sinek helder uit in zijn boek ‘Start with WHY’ en zijn Ted Talk.


•

oktober 2014 19

Is een goede missie altijd maatschappelijk relevant? Er zijn steeds meer geluiden dat maatschappelijke relevantie het enige bestaansrecht (why) van organisaties gaat vormen. Maatschappelijke uitdagingen zijn de economische motoren van de toekomst. Denk hierbij aan duurzaamheid, vergrijzing, gezondheid etc. Je kunt het daarmee eens zijn of niet, besef in

why

ieder geval dat door de toenemende transparantie het steeds duidelijker wordt welke rol je onderneming oppakt. En dat dit in ieder geval voor een deel van je klanten, partners en

how what

medewerkers een belangrijk selectiecriterium kan zijn.

The golden circle

Tactiek De tactiek gaat over de wijze waarop je de missie wilt verwezenlijken. Bijvoorbeeld door de beste te zijn, de snelste of goedkoopste? Je kunt kiezen je te onderscheiden op kennis, techniek, relatie of door alles voor de klant uit handen te nemen,

De tactiek: is helder (maar niet smart) geeft richting én ruimte

of juist door de beste te zijn in één specifiek onderdeel. In een

stelt prioriteiten

goede tactiek wordt ook helder op welk type klanten je je vooral

zegt iets over je mensen

richt en met welk soort producten en diensten. En niet te vergeten: met welke mensen.

zegt iets over je favoriete klanten zegt iets over je favoriete producten of diensten

Een goede tactiek vergroot de kwaliteit van je klanten en je producten.

verbindt maakt anticiperen mogelijk vergroot de kwaliteit van je klanten en producten stel je bij met voortschrijdend inzicht


Deze publicatie gaat over human capital; over mensen. Waarom dan zoveel aandacht voor de visie-missie-tactiek? Omdat dit de

Van Loon Elektro B.V. heeft een transitie

magneet vormt die het beste in mensen naar bovenhaalt. De

doorgemaakt die in 2006 begon. Ondernemer

missie verbindt de juiste mensen aan je bedrijf. Missies dagen

Rene van Loon maakte toen de keuze om niet

mensen uit om maximaal te presteren en te groeien. Sta dus

meer ‘in’ het bedrijf te werken maar ‘met’

gerust even stil bij het formuleren van je missie. Er zijn ruwweg

het bedrijf aan de slag te gaan. De Golden

twee routes om tot een missie te komen:

Circle van Simon Sinek gaf hem een van de

1. De ondernemer bepaalt (wie wil er mee)?

puzzelstukjes dat nodig was voor de transitie.

2. Samen bepalen (met diegenen die dat willen).

Het maakte hem duidelijk dat mensen pas echt energie krijgen als ze hun drijfveer

1. De ondernemer bepaalt, wie wil er mee?

ontdekken en vanuit die drijfveer keuzes

Jij bepaalt als ondernemer je kijk op de wereld, je verlangen en

gaan maken. Voor Rene hield dit in dat hij

je tactiek. Je weet wat je wilt, waarom je ooit begonnen bent

zijn drijfveer moest gaan vertalen naar gedrag

en waar je goed in bent. De kunst is vooral om het weer helder

en naar het bedrijf. Hij heeft een duidelijke

te krijgen, beknopt en inspirerend. Dat kan met een externe

persoonlijke missie (why): “Het oprecht willen

adviseur, een kennis of met mensen in je bedrijf.

bijdragen aan het succes van een ander”. Deze persoonlijke missie is vertaald naar de

We hebben gezien dat ‘weten’ een belangrijke bijdrage levert aan

missie van het bedrijf: “Wij willen de klant

betrokkenheid. Dus deel je conclusies met je mensen, maar wees

oprecht aan de best passende oplossing

eerlijk en besef dat met deze aanpak de ruimte voor discussie

helpen en oprecht bijdragen aan het succes

nihil is. Nodig hen vooral uit om mee te denken over wat dit

van onze partners. We maken daarvoor

betekent voor henzelf, voor hun rol, de structuur, de klanten.

contact en ontsluiten energie”. Het bedrijf

Stel je mensen de vraag: “Als dit onze visie-missie-tactiek is,

verlegde de focus naar de eindgebruiker in

hoe kun jij dan het beste bijdragen, maximaal gebruikmakend

plaats van de opdrachtgever. Deze wijze van

van wat je wilt en kunt? Wat kan er dan beter, wat heb je nog

werken heeft een besmettende werking op de

nodig, wat moeten we koesteren?”. Als je rigide en helder bent

partners en de klanten. Het is zelfs zo dat de

in je koers, zul je juist veel ruimte en een luisterend oor moeten

mensen bij Van Loon met de nieuwe manier

bieden in het hoe.

van projectmatig denken en werken andere bedrijven inspireren. Ze hebben ook vergaande

+ Helder en snel.

samenwerkingsvormen met klanten. Het zijn

+ Ondernemer hoeft geen concessie te doen.

elkaars bondgenoten geworden.

- Minder eigenaarschap bij de medewerkers. - Minder gebruik van de aanwezige denkkracht in de onderneming.


•

oktober 2014 21

“In een tijd waar uitzendbureaus het moeilijk hadden, lag

kan het beter? Met onder andere moodboards werden

het ook voor Unique voor de hand om nog harder te gaan

allerlei ideeën opgehaald met daarin één rode draad:

inzetten op doelstellingen, targets en aantallen”, vertelt

“Wij willen in de toekomst een brede en moderne full service

Loes Dingemans, operationeel directeur van Unique. Maar

hr-dienstverlener zijn met kennis en (digitale) middelen die

de leiding zag dat er ook nog wat anders nodig was voor

veel verder gaan dan werving en uitzenden.” Dit resulteerde

succes: richting, ideeën, enthousiasme, bevlogenheid,

in een nieuwe koers en een nieuw online hr-portaal. Maar

betrokkenheid. Daarom werden er in het hele land voor alle

het had ook veel effect op de betrokkenheid van mensen en

medewerkers inspiratiesessie gehouden met de vraag: hoe

het bracht inzicht in de veranderende klantvraag.

zie jij de toekomst van Unique? Welke producten en diensten

“We houden zulke sessies nog steeds elke drie maanden.

moeten we ontwikkelen? Waar lopen jullie tegenaan, waar

Het blijft waardevol, voor iedereen.”

2. Samen bepalen, met diegenen die dat willen

Vervolgens deel je dit weer met alle medewerkers. Herhaaldelijk.

Je gaat samen aan de slag met mensen in je bedrijf. Kies

Niet alleen jijzelf, maar juist ook je ambassadeurs binnen de

vooral voor de mensen die dat heel graag willen. Dwars door je

organisatie. En ook hier geldt weer: richting geven en vragen

organisatie heen, zodat alle soorten wijsheid en kennis gebruikt

stellen: “Dit hebben wij geconcludeerd, wat betekent dat voor

worden. Deze groep worden de ambassadeurs. Ga samen aan

jou?”.

de slag, verkennend, brainstormend. Niet elkaar overtuigen, maar vooral heel goed luisteren en checken wat de ander precies

+ Meer eigenaarschap bij de medewerkers.

bedoelt. Want alle signalen en kennis zijn waardevol. Geef ook

+ Meer gebruik van de aanwezige denkkracht in de onderneming.

de ruimte aan ieders persoonlijke missie, drijfveren en ultieme

+ Het proces zelf heeft al effect.

plezier en voldoening. Daar komen vaak bruikbare ingrediënten

- Langzamer.

naar boven voor de gemeenschappelijke missie.

- Mogelijk concessies van de ondernemer zelf.

Deze informatie moet je samen met enkele personen weer indikken, delen met de groep en zo stukje bij beetje verbeteren. Nog los van het eindresultaat zit er enorm veel waarde in dit proces en de gesprekken en het bewustzijn die dit oplevert.


Deel je oplossing en je krijgt problemen terug. Deel je probleem en je krijgt oplossingen terug.

3.3 Geef betekenis naar buiten Klanten - producten

visie

Human capital, sociale innovatie, het beste van mensen: het

missie

houdt niet op bij de muren van je bedrijf. Juist in de keten kan er veel verloren gaan als tegengestelde belangen overwonnen moeten worden met contracten, geld, korting en overtuiging.

tactiek

Klanten Steeds meer ondernemers kiezen heel bewust klanten die passen


bij hun missie. Ze zoeken klanten die hetzelfde willen (maar iets anders kunnen) en richten dáár hun energie op. Dat betekent een enkele keer ook afscheid nemen van een klant, zegt een ondernemer: “Dat was een enorm belangrijk signaal naar buiten

mensen

en naar binnen en gaf een boost aan ons zelfvertrouwen. We hielden bovendien meer tijd, energie, plezier en marge over voor

structuur cultuur

onze beste klanten.” Bij installatiebedrijf Van Loon zien ze het effect dat wanneer klanten in jouw missie geloven, ze daaraan willen bijdragen.

Klanten, producten / diensten

Bedrijf en klanten werken nu zo nauw samen, dat de eindgebruiker de beste keuze krijgt. Daarom is het zo belangrijk je missie op een groter belang te richten dan je directe klant.

En als het om ketenpartners gaat:

Bovendien houd je zo je ogen open voor andere wegen,

•

concepten en samenwerkingsvormen om waarde toe te voegen.

organiseer sessies met je ketenpartners waarin je doet alsof je één organisatie bent: • wat is je gezamenlijke missie?

Stel jezelf eens de volgende vragen:

• wie is jullie gezamenlijke klant?

• welke klanten passen écht goed bij onze missie?

• wat levert voor hem/haar toegevoegde waarde, wat niet?

• welke klanten niet?

• waar zou je onmiddellijk mee stoppen als je echt één

• hoeveel energie steek ik welke groep?

bedrijf was?

Ten slotte nog dit: vergeet niet dat goede klanten een enorm

Producten en diensten

belangrijke drijvende kracht zijn voor je mensen. Je beste klanten

Wat geldt voor je klanten, geldt eigenlijk ook voor je producten en

halen het beste in je mensen naar boven!

diensten. Welke producten en diensten passen bij je missie en tactiek? Welke illustreren wie je bent en waar je voor staat? Waar

Daarom als het om directe klanten gaat:

ben je heel goed in en kan dat nog beter? Weet iedereen dat?

• deel en wees helder wie je ideale (potentiële) klanten zijn en

Klopt dan de energie- en tijdverdeling? Morgen alles schrappen

waarom; • besteed veel tijd aan deze klanten en maak hen en hun visie en missie voor iedereen zichtbaar en voelbaar. Nodig ze uit in

wat daar niet in past, zal niet mogelijk zijn. Maar helderheid geeft wel richting aan je klanten en medewerkers. Wat zet je bewust ‘in de etalage’ en wat niet?

je bedrijf en laat ze vertellen; • vernauw het klantcontact niet tot één persoon binnen je bedrijf, maar betrek meerdere mensen uit je organisatie. Kamer van Koophandel

•

oktober 2014 23

3.4 Geef betekenis naar binnen mensen - structuur - cultuur We hebben nu bijna alles op een rijtje: een inspirerende missie

visie

waar iedereen graag aan wil bijdragen, een globale tactiek om dat

missie

voor elkaar te krijgen en we weten welke klanten en producten daar het beste bij passen. Maar hoe krijgen we het nu voor elkaar

tactiek

dat het ook gaat gebeuren? Welke mensen heb je dan nodig, hoe richt je een bedrijf in op een manier die past in deze tijd? En welke cultuur hoort daar dan bij? Een teleurstellend antwoord:

kunnen je helpen het te vinden met de volgende tips.


In hoofdstuk 2 bespraken we de elementen weten-kunnen-

mensen

willen en autonomie-meesterschap- zingeving. Hier geven we de

structuur cultuur

wij weten het niet, want jouw bedrijf is (gelukkig) uniek. Maar het goede nieuws is: het antwoord ligt binnen je bedrijf en we

vertaling naar concrete oplossingen en overdenkingen. We zijn gewend om de missie heel rationeel te vertalen naar doelen, afdelingen, processen en targets. Maar cultuur en gedrag zijn minstens zo belangrijk. “Culture eats strategy for breakfast”

Mensen, structuur, cultuur

zegt Jan Bommerez. Dus als je zoekt naar extra mogelijkheden om resultaten te bereiken: de rechterroute kan vast nog wat extra aandacht gebruiken.

2 routes naar resultaten visie

strategie

cultuur

"zo doen wij dat"

doelstellingen

gedrag

processen resultaten 2 routes naar resultaten 24 Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

4 3x8 tips op het gebied van mensen - structuur - cultuur Hoewel mensen, structuur en cultuur wezenlijk verschillende dingen zijn, hebben ze enorm veel invloed op elkaar. We geven 3x8 tips voor alle drie de elementen. Door deze langs te lopen, krijg je inzicht in de onderwerpen waarmee je in je eigen bedrijf aan de slag kunt. Wees kritisch naar jezelf. Dus als je denkt ‘dat doe ik al’ of ‘zo denk ik al’, vragen we je de tips nogmaals te lezen en jezelf af te vragen of je er echt niets meer uit kunt halen.

4.1 Mensen 1. Beschouw je team als dreamteam We horen menig ondernemer of leidinggevende verzuchten: “Als ik de goede mensen had, zou ik het wel anders willen inrichten.

ja, hier moet ik wat mee hier moet ik nog eens over nadenken nee, hier kan ik niks mee

Dan zou ik ook makkelijker kunnen delegeren”. Alles wordt er bij gehaald: opleidingsniveau, mentaliteit, andere tijden, de sector

3. Maak talent expliciet

etc. Toch zien we sociaal innovatieve bedrijven in alle sectoren,

Als je wilt werken als een dreamteam is het belangrijk dat je je

met alle opleidingsniveaus. Die ondernemers zijn allemaal enorm

bewust bent van je eigen en elkaars talent. Maak daar maximaal

trots op hun mensen. Sterker nog, dat waren ze al! En juist die

gebruik van. Maak je talent expliciet door dit in één woord of zin

trots en dat vertrouwen maken grote stappen mogelijk. Het

te benoemen. Want talent is iets wat de ander aan jou zo

anders kijken naar je bestaande team en het zien als (potentieel)

bijzonder vindt terwijl het voor jou vaak de gewoonste zaak van

dreamteam is de eerste stap. In potentie zijn het voor 90%

de wereld is. En trek het weer verder dan je vakgebied. Maak er

allemaal mensen die gedreven worden door zelfstandigheid,

een geuzennaam van, maak het zichtbaar, zet het op een kaartje,

meesterschap en zingeving. Gefeliciteerd! Het is aan jou om dat

je bureau, of je site zodat anderen je kunnen inzetten als zij van

te ontsluiten. Kun je een leukere uitdaging bedenken?

jouw talent gebruik willen maken. Zo wordt het een mooi

ja, hier moet ik wat mee

hulpmiddel om elkaar in te zetten op een sterkte.

hier moet ik nog eens over nadenken


nee, hier kan ik niks mee

hier moet ik nog eens over nadenken nee, hier kan ik niks mee

2. Richt je op hen die willen en kunnen Veel verandering richt zich op de groep die niet wil en/of kan. We

4. Herzie je manier van werving

willen ze overtuigen, meekrijgen. We gaan trekken en duwen en

Er komt een tijd waarbij het steeds moeilijker wordt talent te

daardoor worden veranderprocessen al gefrustreerd. De

binden: “Talented people need organisations less, than

koplopers hebben weinig aandacht nodig, die redden zichzelf

organisations need talented people”. Dat heeft te maken met

wel. Maar om in wielertermen te praten: “De snelheid van je

demografie, de belangstelling voor techniek. Maar ook met het feit

peloton wordt bepaald door de kopgroep, niet door de

dat er steeds minder organisatiemassa en kapitaal nodig is om

bezemwagen”. Draai het dus om: richt je op de koplopers,

bijvoorbeeld wereldwijd te kunnen distribueren en om klanten te

stimuleer ze, complimenteer ze, moedig ze aan. En vooral: doe

vinden. Bovendien spelen er steeds vaker andere criteria mee om

dat zichtbaar voor iedereen. Dat creëert een snelheid en

je te binden aan een organisatie. Denk aan zelfstandigheid,

stimuleert de verandering. Die willers en kunners worden de

meesterschap en zingeving. Met het oude uitruilmodel ‘wie

veranderambassadeurs voor de rest van je organisatie. Help hen

betaalt, bepaalt’, houd je niet meer je beste mensen vast en wordt

daarbij.

het steeds moeilijker goede mensen te vinden. Steeds meer


•

oktober 2014 25

bedrijven werven alleen nog maar via social media en via sociale

zet rolmodellen in het zonnetje, laat zien wat het jou gebracht

netwerken van collega’s. Aantrekkelijk werkgeverschap voor de

heeft, bied je hulp aan. Zo gauw je gaat overtuigen en drukken,

huidige werknemers is dé manier om mensen te behouden én via

ben je blijvend nodig.

hen nieuwe mensen te vinden. Wellicht moet je zelfs het bestaande team helemaal verantwoordelijk maken voor de

7. Niemand weet meer dan alle anderen

werving. Bevelen ze je aan als werkgever? Zo niet, waarom niet?

In onze netwerksamenleving vloeit kennis steeds sneller en wordt

Onderzoek met je medewerkers hoe je vernieuwt en een

steeds toegankelijker. De kwaliteit wordt bepaald door de kracht

aantrekkelijke werkgever wordt.

van het aantal. Denk aan het succes van Wikipedia, Uber, Airbnb


en fora op internet. Dit zet niet alleen de positie van de alwetende manager of leider flink onder druk, maar ook van bedrijven die bescherming van kennis als hoogste goed hebben om hun voorsprong te behouden. Kennisnetwerken bieden uitgelezen kansen om mensen met elkaar de beste beslissingen

5. Denk niet te snel dat je weet wat er speelt Organisaties die goed contact hebben met hun medewerkers presteren beter is een van de conclusies die Effectory trekt in zijn medewerkersonderzoeken. Bij grote ondernemingen kan de afstand tot de werkvloer erg groot zijn. Maar ook voor

te laten nemen. ja, hier moet ik wat mee hier moet ik nog eens over nadenken nee, hier kan ik niks mee

mkb-ondernemers kan er veel verborgen blijven. Wij zien vaak dat directie en management denken te weten wat er speelt (“Mijn

8. Verbeter de wereld, begin bij jezelf

deur staat altijd open”) en de overtuiging hebben dat iedereen

Voor ondernemers die naar ons toe komen omdat ze advies

weet waar het bedrijf naar toe wil (“Daar hebben we duidelijk

willen ‘omdat hun mensen niet willen’, hebben we altijd slecht

over gecommuniceerd”). Maar uit scans en interviews blijkt dat

nieuws en goed nieuws:

een groot deel van de organisatie geen idee heeft van de missie en de visie. Laat staan dit vertaald wordt naar het dagelijks werk. Jouw rol en positie als leidinggevende maakt dat je niet meer hoort wat er speelt. Investeer in echt luisteren en rondlopen.

• Het slechte nieuws is: het ligt niet aan je mensen, het ligt aan jou. • Het goede nieuws is: het ligt niet aan je mensen, het ligt aan jou.


Vaak blijkt er een patroon te zijn ontstaan waarbij mensen niet meer het beste van zichzelf geven. Het is aan de ondernemer om dat te doorbreken. Je zult bij jezelf te rade moeten gaan en aan de slag moeten met boterzachte termen als loslaten, vertrouwen en

6. Verleiden in plaats van overtuigen

aanmoedigen. Veel ondernemers van succesvolle vernieuwde organisaties hadden een urgentie nodig om die weg in te slaan:

Inspireren is mensen zodanig raken, dat ze vanuit hun

een (bijna-) faillissement, een burn-out, een overname etc. We

eigen intrinsieke motivatie in beweging komen.

wensen jou en je medewerkers in eerder stadium dit inzicht en de bijhorende resultaten toe.

Mensen die uit zichzelf in beweging komen omdat ze dat willen, vragen minder blijvende aandacht. Verleiden werkt daarbij beter dan overtuigen. Geef het goede voorbeeld, geef complimenten,



4.2 Cultuur

om te werken aan wat beter moet. 80% van het individuele

1. Beschouw de missie als de baas

functioneringsgesprek gaat over de 20% die niet goed gaat. We

Als mensen zelf beslissingen kunnen nemen, scheelt dat enorm

noemen dat eufemistische verbeterpunten. Zo wordt een 8 nooit

veel tijd en energie en het levert veel eigenaarschap en snelheid

een 9 of een 10 en creëer je een zesjescultuur. Stel elkaar de

op. Je kunt dat doen door een heldere opdracht te geven, maar

vraag: wat gaat goed? Hoe kunnen we dat nog meer en beter

dat haalt al weer een deel van de eigenaarschap weg. Daag

inzetten, uitbouwen en versterken? Hoe versterk je daar andere

mensen uit om hun ideeën en vragen te toetsen aan de missie en

collega’s mee? En die dingen die niet zo goed gaan, kun je die

de tactiek en hun beslissingen daarop te baseren. Als ze de

kwijt, minder doen etc.? En is het erg als iets minder goed gaat,

gevolgen ervan niet helemaal kunnen overzien, laat ze dan

als je uitblinkt in iets anders?

zoeken wie binnen de organisatie kan helpen dit inzicht wel te verschaffen. Laat jezelf niet te snel verleiden tot het al of niet geven van toestemming of je inhoudelijke mening. Want dan zit de aap wéér op je schouder. ja, hier moet ik wat mee hier moet ik nog eens over nadenken nee, hier kan ik niks mee


4. Maak je DNA zichtbaar De snelgroeiende telecomprovider Voys maakte hun cultuur onder andere expliciet in het zogeheten Voys handboek. Daarin staat beschreven wie Voys is, wat ze willen bereiken en hoe ze dat

2. Organiseer en stimuleer feedback

doen. Ook de gewoontes, normen en waarden van dit bedrijf

Zonder gezonde feedback geen lerende organisatie. Hoe zit dat in

komen in het handboek tot uiting. Het zijn geen regels maar een

jouw bedrijf? Spreken mensen elkaar aan als dingen beter

beschrijving van het DNA van de organisatie. Aanvankelijk was

kunnen of als de missie uit het oog verloren raakt? Mogen fouten

het Voys handboek vooral bedoeld voor het inwerken van de

gemaakt worden, mits ervan geleerd wordt? Of wordt feedback

nieuwe medewerkers maar doordat het veel impliciete zaken

alleen overgelaten aan de klanten en aan jou als leidinggevende?

expliciet maakt, heeft het handboek ook een positief effect op

En hoe zit het met positieve feedback? Worden er gerichte

zittende medewerkers, klanten en partners.

complimenten uitgedeeld, successen gevierd? Gerichte en publieke complimenten zijn een enorm krachtig middel om te leren en te verbeteren. In vernieuwende organisaties is onderlinge feedback (dus niet alleen hiërarchisch) een belangrijk


onderdeel van de cultuur. Daar zijn goede trainingen voor. Verder is het vooral een kwestie van bespreekbaar maken, doen en

5. Denk niet teveel in sol-ist, maar in het versterken van ‘ist’

oefenen. Laat jezelf niet verleiden om als enige ‘gebruikt’ te

Vaak beschouwen we een organisatie als een zelfstandige

worden om mensen aan te spreken en te stimuleren.

identiteit die we kunnen kneden. Dit vraagt de markt, dit


moeten we dus zijn. We bedenken dan de ideale situatie met de gewenste structuur, omvang, cultuur en het gewenste gedrag. Als een soort ontwerp dat alleen nog gerealiseerd moet worden. De te vormen organisatie wordt de stip op de horizon.

3. Gebruik en versterk wat goed gaat

Een nadeel van die benadering is dat je teveel focust op wat je

Wat geldt voor de willers en kunners in een groep, geldt eigenlijk

(nog) niet bent. Je gaat mensen aanspreken op (on)gewenst

ook voor het individu: versterk wat goed gaat. We zijn erg gewend

gedrag. De hakken gaan in het zand en je raakt gefrustreerd dat


•

oktober 2014 27

je er nog lang niet bent. Bedenk dat een nieuwe organisatie,

7. Denk in oorzaken in plaats van schuldigen

cultuur etc. ontstaat en niet wordt gecreëerd. Dat lukt alleen door

Lopen zaken niet zoals ze moeten? Worden er fouten gemaakt en

uit te gaan van wat er al is en aandacht te geven aan de gewenste

zaken te laat aangeleverd? Ga dan op zoek naar de oorzaken in

richting; immers de missie en doelstelling is helder. Dat is

plaats van de schuldigen. Wordt het belang ervaren? Wat zit er in

misschien niet smart, maar wel slim.

de weg? Wat kan het ieder opleveren? Of doet mijn personeel het


alleen voor mij? Moeten we een en ander anders inrichten? Heb ik hen wel eens gevraagd naar hun eigen ideeën hierover? Een klimaat waarin gedacht wordt in oorzaken in plaats van schuldigen nodigt uit om fouten toe te geven, verbetersuggesties aan te dragen en niet te vergeten: te experimenteren. En dat

6. Denk meer in én-én dan in óf-óf Een rode draad die we zien bij bedrijven die succesvol vernieuwen, is dat ze denken in én-én. Klassiek denken we in óf-óf: zitten we hier om plezier te hebben óf om geld te verdienen? Mogen mensen doen wat ze zelf willen óf wat voor het

laatste kan weer tot verbeteringen leiden. ja, hier moet ik wat mee hier moet ik nog eens over nadenken nee, hier kan ik niks mee

bedrijf het beste is? Vinden we het milieu belangrijker óf onze klant die lage kosten wil? Is het bedrijf er voor de mensen of

8. Doe het samen

andersom? Probeer meer te denken in én-én. Welke

Als je in je onderneming streeft naar meer eigenaarschap bij

mechanismen zouden elkaar kunnen versterken: mensen met

iedereen, begint dat met het eigenaarschap van het proces.

plezier presteren beter en leveren meer geld op. Als mensen

Nodig mensen uit om mee te denken en input en suggesties te

kunnen doen wat ze zelf willen én goed zijn voor het bedrijf

leveren hoe het anders en beter kan. Beschouw jezelf niet als

volgen de prestaties als vanzelf.

enige deskundige voor het beoordelen van die input. Doe ook dat


samen. Laat mensen zelf groepen vormen om zaken uit te werken. Denk goed na of je hierbij aanwezig wilt zijn. Je loopt de kans dat iedereen weer op jouw goedkeuring zit te wachten. ja, hier moet ik wat mee hier moet ik nog eens over nadenken nee, hier kan ik niks mee

Effectory groeide stevig en kwam voor managementvraag

de trekkersrol op zich genomen om de verandering voor

stukken te staan. Het bedrijf heeft hun mensen gevraagd

te bereiden. In februari 2012 zijn ze in een keer gekanteld

welke oplossing zij zagen. Ze kregen terug dat de mensen

naar zelfsturende teams. Dit leverde nieuwe vraagstukken

minder of geen management meer wilden. Het management

op die gaandeweg opgelost werden. Accepteren dat het tijd

heeft hiernaar geluisterd en besloten zichzelf op te heffen.

kost en dat er drempels genomen moesten worden, was een

Een kleine club medewerkers is toen opgestaan en heeft

belangrijke voorwaarde voor het slagen van het proces.


4.3 Structuur

de klantvraag en -feedback meer centraal te staan bij alle

1. Werk aan je eigen overbodigheid

ontwikkelingen, is de klant beter ‘voelbaar’ en kan er veel sneller

Zou het niet mooi zijn als je onderneming zou draaien en bloeien

geschakeld worden. Het vraagt bovendien om veel meer eigen

zonder jouw directe bemoeienis? Jij kan je dan richten op dat

verantwoordelijkheid en groepsverantwoordelijkheid en minder

waar je écht goed in bent en wat je écht leuk vindt. Dit verwacht je

hiërarchische sturing wat als positief ervaren wordt.

immers ook van je medewerkers. Een utopie? Misschien, maar neem het eens als uitgangspunt bij je dagelijkse handelen. Als je druk bent met managen, brandjes blussen, corrigeren, beslissen voor anderen, verbinden, is er fundamenteel iets mis. Als mensen


je vaak vragen ergens over te beslissen, probeer er dan achter te komen waarom ze dat niet zelf kunnen of willen. Wat is er niet helder? Het doel, de randvoorwaarden? Of is er angst om fouten te maken? Als het duidelijk is wat er aan schort dan is het zaak dat samen op te lossen. Wees geen spin in het web maar verbind mensen direct met elkaar. Wees er trots op als zaken zonder jou soepel lopen. Ben je bewust van de soms stimulerende werking van je afwezigheid bij bijvoorbeeld besprekingen.

Effectory hebben we al eerder genoemd als voorbeeld van een bevlogen en wendbare organisatie. De teams zijn gevormd rond klantgroepen (sectoren) met alle disciplines in één team. Zo bepalen de markt en je collega’s wat goed en waardevol is. Daar kan geen hiërarchische sturing tegenop.


3. Denk in rollen in plaats van functies Een functie bepaalt wat iemand moet kunnen en moet doen. We hebben de organisaties ingedeeld in functies en zoeken er vervolgens mensen bij die daar meestal nét niet in passen. We

“ If you put fences around people, you get sheep. Give

noemen het functiegebouw: statischer kan bijna niet. Bij rollen

people the room they need.”

denken we veel meer situationeel en vanuit de mens. Kort

William L. McKnight. Ben jij soms onbedoeld zo’n hek?

gezegd: wat willen we met deze klus bereiken, wie is waar goed in en wil welke rol met plezier vervullen? We zijn gewend te denken in disciplines (iemand van inkoop, engineering, verkoop,

2. Richt je structuur in rond de klant(groepen)

productie), maar aanvullende persoonlijke eigenschappen en

Veel bedrijven zijn functioneel ingericht: productie bij productie,

talent zijn minstens zo belangrijk voor een winnend team. Stel

engineering bij engineering, verkoop bij verkoop etc. Dat is

jezelf eens de vraag: wat zou er gebeuren als ik alle

efficiënt, binnen de afdelingen. Maar er ontstaan muurtjes

functieomschrijvingen losliet? Chaos? Of gaan mensen juist beter

binnen het bedrijf. En erger nog, deze muurtjes staan dwars op

nadenken waar hun grootste toegevoegde waarde ligt?

de klantvraag. In een wereld die steeds sneller verandert met een steeds complexere en veranderende klantvraag, is dat niet


effectief. Steeds meer bedrijven richten hun organisatie in rond

hier moet ik nog eens over nadenken

klantgroepen, met meerdere disciplines bij elkaar. Daardoor komt

nee, hier kan ik niks mee


•

oktober 2014 29

Toen Bosch Scharnieren overstapte op Quick Response

5. Stel 3x de waarom-vraag bij automatismen en patronen

Manufacturing (een methodiek om leverbetrouwbaarheid

Een sterke drijvende kracht van vernieuwing is verwondering.

en -snelheid te verhogen) wisten ze niet wat het bij hen

Automatismen en patronen zijn handig, maar het nadeel is dat

teweeg zou brengen. Ze hebben enorme resultaten

ook als ze niet meer effectief zijn we er vaak toch mee door gaan.

geboekt. Niet alleen is de leverbetrouwbaarheid veel

Denk aan wekelijkse vergaderingen, administratie, controles,

hoger geworden, ook de toegevoegde waarde per

functioneringsgesprekken etc. Blijf je verwonderen over de gang

medewerkers is gestegen: het aantal klanten is van

van zaken en nodig anderen uit dat ook te doen. Stel indringend

200 naar 600 gegaan en het ziekteverzuim ligt op

en oprecht 3x de waarom vraag. Als je idee of hetgeen je

slechts 1,5%. Niet alleen QRM heeft hiervoor gezorgd.

onderzoekt dan nog overeind staat, kan je ervan uitgaan dat je

Bij Bosch hebben ze gekozen voor zelfsturende teams

hiermee kan doorgaan.

en werken ze met coachingsmodellen. De hiërarchie is eruit gehaald. Er zijn geen leidinggevende functies maar er wordt gewerkt met rollen. Zo is Fried Kaanen voor de buitenwereld directeur. Intern is zijn rol senior


medewerker Algemene Zaken en junior medewerker van het offerteteam. Sinds 1 januari 2014 vervult Fried

Maarten Homminga vertelt graag over het intensieve

deels een functie buiten zijn bedrijf: voorzitter van

veranderproces binnen zijn organisatie. “Toen ik in 2008

de Koninklijke Metaalunie. Dat kan omdat hij zichzelf

bij het internationale productiebedrijf Brakel Aluminium

binnen zijn bedrijf misbaar heeft gemaakt.

kwam, heb ik letterlijk de piramide omgedraaid. Het was, zoals bijna overal in deze branche, een traditioneel

4. Draai de piramide eens om Heeft je bedrijf een organogram? Lijkt die een klein beetje op een piramide? Waar wordt de echte waarde gecreëerd? Is dat onderaan? Maar zou daar niet alles ondersteunend aan moeten zijn? Veel vernieuwende ondernemingen zijn begonnen met veranderen van dat besef. Leiders hebben in die organisaties hebben eigenlijk maar één taak: mensen in het primaire proces zo ondersteunen dat ze maximaal kunnen presteren. Het wordt ook wel dienend leiderschap genoemd. Het organogram omdraaien kan een mooie symbolische weergave zijn van die andere manier van denken. ja, hier moet ik wat mee hier moet ik nog eens over nadenken nee, hier kan ik niks mee


bedrijf waar de baas zegt wat de medewerkers moeten doen. Ik wilde bottom-up in plaats van top-down. Dat werd natuurlijk best raar gevonden. Maar het roer moest om: de markt stond onder druk en de concurrentie was verhevigd. De levertijden moesten simpelweg omlaag en we moesten klantspecifieker en flexibeler gaan werken.” Door zijn mensen te betrekken en leidend te maken in het continu verbeteren, is hem dit gelukt.

6. Ondersteun en versterk netwerken

gaan aanbevelen in hun netwerk, zijn het dan alleen nog klanten

Een nieuw type onderneming is in opkomst: een onderneming die

of ook medewerkers van je sales-afdeling? Kijk binnen en buiten

zich richt op het gebruik van nieuwe technologie om interne

je bedrijf waar kansen liggen als je de bestaande definities eens

verbindingen tussen werknemers te faciliteren en waarmee ook

loslaat. Hoe krachtig en marktgericht kan bijvoorbeeld je

stakeholders, klanten en leveranciers kunnen worden betrokken.

R&D-afdeling worden als je leveranciers en klanten laat

(Unboss).

mee-ontwikkelen op een door jouw gecreëerd platform?

Uit onderzoekgegevens van McKinsey blijkt dat deze netwerkondernemingen een grotere kans hebben om marktleider te worden, of hun marktaandeel te vergroten.

ja, hier moet ik wat mee hier moet ik nog eens over nadenken nee, hier kan ik niks mee 8. Proces = resultaat

Deze managementvorm leidt tot grotere winstgevendheid is

Veranderingsprocessen zien we vaak als een noodzakelijk kwaad

gebleken. Is jouw onderneming al zo’n netwerkonderneming?

om van A naar B te komen. Wanneer mensen zelf

Kunnen mensen elkaar makkelijk vinden en inschakelen? Dwars

verantwoordelijkheden nemen en krijgen, worden de eerste

door afdelingsgrenzen heen? Stimuleer je dat? Stel je daar de

resultaten al zichtbaar tijdens het veranderproces. Het proces zelf

middelen voor beschikbaar? Een handig hulpmiddel hiervoor is

maakt al dat mensen hun werk anders gaan doen. Zij zullen

bijvoorbeeld Yammer of Speakap (interne sociale netwerken).

andere gesprekken voeren met klanten en zich bewuster zijn van


het effect van hun eigen handelen op hun omgeving en binnen de eigen organisatie. Investeren in veranderingen maakt dat je succesvoller gaat ondernemen.

7. Stel je bestaande definities en grenzen van klanten-medewerkers-leveranciers ter discussie. Als gemotiveerde klanten andere klanten gaan helpen met hun problemen, zijn het dan klanten of medewerkers van je helpdesk? Als leveranciers mee gaan denken met jouw klanten en je R&D, zijn ze dan leveranciers of R&D-medewerkers? Als klanten jou



•

oktober 2014 31

5 Aan de slag

Je hebt nu inzicht in wat beweging brengt in je organisatie. Wat het belang is van bevlogenheid en betrokkenheid. Dat er gerichtheid moet zijn. Je wilt naar een wendbare organisatie met zelfstandige, bevlogen medewerkers en betere resultaten. Maar waar begin je? 5.1 De kapstok: 5 stappen

gaan we eerst prioriteiten kiezen (stap 2) en daarna mensen

Werken aan een bevlogen wendbare organisatie is geen

mobiliseren (stap 3) om vervolgens samen met die groep voor te

rechtlijnig proces. Je doorloopt verschillende stappen, steeds

bereiden welke stappen gezet moeten worden (stap 4).

weer opnieuw en soms naast elkaar. Zo ontstaat een blijvende beweging, geen geïmplementeerd ontwerp. In die continue

We gaan ervan uit dat de mensen vanaf stap 1 betrokken worden

beweging zijn globaal 5 stappen te herkennen:

zodat ze zich zoveel mogelijk eigenaar kunnen voelen van het proces. In stap 3 wordt die betrokkenheid echt actief. Belangrijk

De kracht van deze kapstok is vooral de volgorde.

is als niet iedereen vanaf het begin persoonlijk betrokken

Stap 1 gaat over waar je staat, hoe gericht je bent en waar je naar

kan worden, dat er wel goed gecommuniceerd wordt met alle

toe wilt. Werkblad 1 kan je daarbij helpen.

medewerkers. Formeel en informeel, transparant. Zenden én luisteren. Door jezelf én je ambassadeurs. Uiteraard is het van

Let goed op de volgorde van stap 2, 3 en 4. Wat veel voorkomt in

belang te kijken welke parallelle communicatiekanalen hiervoor

traditionele veranderprocessen is dat na de inzichten (stap 1) snel

het beste werken. Als het intranet minder goed gelezen wordt,

overgestapt wordt naar het maken van plannen (stap 4) voor het

is dit waarschijnlijk niet de beste plek. Ook hiervoor kun je de

aanpakken van alle aandachtspunten en het uitrollen daarvan.

kennis van de medewerkers gebruiken.

Maar breed eigenaarschap als doel, begint met eigenaarschap in het proces. Dus voordat we voorstellen om plannen te maken

In Werkblad 3 is per stap een aantal reminders geformuleerd.

1. inzicht & uitzicht

5. doen

1

2. kiezen

2

4. voorbereiden De kapstok: 5 stappen


3. mobiliseren

6 Bronnen en inspiratie

In deze publicatie hebben we de volgende bronnen gebruikt • Begin met het waarom, Simon Sinek, 2009 • Drive, Daniel Pink, 2010 • Unboss, Jacob Boetter en Lars Kolind, 2014 • Innovatie 3.0, Henk Volberda, 2011

• Derek Sivers over de kracht van de eerste volger (richt je op kunners en willers): How to start a movement. • Daniel Pink over intrinsieke motivatie: The surprising truth about what motivates us. • Isaac Getz over betrokkenheid en motivatie van medewerkers: Liberate your company!

Publicaties en onderzoeken • Marktmonitor 2013 en 2014, Unique en TNO • Het verborgen potentieel van werkend Nederland (Effectory) 2014

• Vrije Denkers over anders denken, kijken en organiseren en loslaten van starre structuren: Doen is het nieuwe denken. • Mihaly Csikszentmihaly over balans tussen vaardigheden en uitdaging: Flow.

Boeken

Over de auteurs

Naast de boeken die we als bron hebben gebruikt, zijn dit ook

Moniek Berende adviseert al jarenlang mkb-ondernemingen op

noemenswaardige inspiratiebronnen:

het gebied van innovatie. Zij focust zich daarbij op de mensen

• Leaders eat last, Simon Sinek, 2014

organisatiekant van innovatie en treedt op als spreker en trainer.

• Verdraaide organisaties, Wouter Hart, 2012

Tegenwoordig doet zij dat met haar eigen onderneming De

• Semco-Stijl, Ricardo Semler, 1993

Groeispiegel. Want de groei zit in je mensen. www.degroeispiegel.nl.

Websites • www.kvk.nl/organisatievernieuwing: met actuele informatie,

Thom Verheggen gaf als manager leiding aan innovatie bij

bijeenkomsten, webinars en de digtale versie van deze

ontwerpbureaus, industrie en non-profit. Tegenwoordig helpt

publicatie.

hij bedrijven als interimmer en sparringpartner naar meer

• www.nieuworganiseren.nl: over nieuwe manieren van organiseren in profit en non-profit, groot en klein. • www.mkbkrachtcentrale.nl: met veel voorbeelden uit het

bevlogenheid en wendbaarheid, met zijn eigen onderneming De Ontmanager en treedt hij op als spreker. www.deontmanager.nl.

mkb. De Slimste Bedrijven van Nederland. • www.kennisbanksocialeinnovatie.nl: met onderzoeken, publicaties en voorbeelden.

Over de eindredacteur Harald Feijth heeft 20 jaar op verschillende R&D- en productmanagementposities in de industrie gewerkt. De kennis

Interessante filmpjes

en ervaring die hij daar heeft opgedaan, stelt hij nu beschikbaar

Met deze trefwoorden vind je interessante, relevante filmpjes op

aan het mkb. Als adviseur innovatie heeft hij bij Syntens veel

Google of YouTube:

ondernemers geholpen om hun innovaties succesvol op de

• Simon Sinek over De Golden Circle: Start with why.

markt te krijgen. Tegenwoordig werkt hij bij de Kamer van

• Simon Sinek over leiderschap en vertrouwen: Why leaders eat

Koophandel waarbij hij ondernemers voorlicht over de kansen die

last.

talentontwikkeling en organisatievernieuwing bieden.

• Derek Sivers over het doen van aannames en zaken anders doen: Weird or just different.


•

oktober 2014 33

Bijlagen Doe-het-zelf-werkbladen

Werkblad 1A en 1B: Inzicht & Uitzicht: hoe gericht is mijn organisatie? Werkblad 2: Weten - Kunnen - Willen Werkblad 3: De 5 stappen



•

oktober 2014 35

Werkblad 1a

Op welke manier willen we dat laten lukken? Wat is de tactiek?

Wat vind jij daarvan?

2

3

Wat zijn onze beste producten en diensten? Waarom?

Waar besteden we de meeste tijd aan?

5

6

Wordt jouw talent maximaal benut?

Geven we elkaar open en eerlijk feedback en complimenten?

8

9

Is helder wat van iedereen verwacht wordt?

Welke structuren of systemen mis je?

Welke structuren of systemen zitten je soms juist in de weg?

10

11

12

Structuur

Wat is jouw bijdrage aan de missie en tactiek?

7

Mensen - Cultuur

Wat zijn onze beste klanten? En onze slechtste? Waarom?

4

Klanten - Producten/Diensten

Wat wil de organisatie betekenen en bereiken. Wat is de missie?

1

Visie - Missie - Tactiek

Neem deze vragen door met een afspiegeling van je organisatie, of vraag hen deze vragen met elkaar door te nemen. Maak korte notities. Trek vervolgens conclusies: Hoe groot is de spreiding van de antwoorden en waar? Wat valt inhoudelijk op? Hoe gericht is je organisatie?

Naam: ..... Rol: .....

Naam: ..... Rol: .....


Rol: .....

Naam: .....

Werkblad 1b Rol: .....

Naam: ..... Rol: .....

Naam: .....

Inhoud

Structuur:

Inhoud

Mensen - Cultuur:

Inhoud

Klanten - Producten

Inhoud

Visie - Missie - Tactiek:

Spreiding + Inhoud

Conclusies


•

oktober 2014 37

uitdaging

demotivatie / verveling

vaardigheid

OW FL

ongerustheid / stress

Flow: waar zit jij?

Ken ik mijn talent en de talenten van mijn collega's? Heb ik voldoende middelen om mijn werk goed uit te voeren? Zijn afspraken helder en weet ik wat van me verwacht wordt? Word ik gehinderd in mijn werk en zo ja, door wat?

Kunnen

Beweging ontstaat op basis van wetenkunnen-willen. Deze vragen helpen je om met elkaar in gesprek te gaan of alle elementen aanwezig zijn. Bruikbaar als reminder voor de ondernemer, voor het gesprek met medewerkers, maar vooral ook voor het gesprek tussen medewerkers. Daarom hebben we het in de ‘ik-vorm’ geformuleerd.

Werkblad 2

randvoorwaarden

kunnen

vaardigheden

talent

intrinsieke motivatie

willen

extrinsieke motivatie

welk aandeel heb ik?

weten

waarheen? waarom?

Welke prikkels krijg ik om mijn best te doen? Welke werken averrechts? Kan ik mijn werk zelfstandig uitvoeren, zoals ik denk dat dat het beste is? Vind ik het zinvol wat ik doe en waaraan ik bijdraag? Voel ik me betrokken bij het bedrijf. "Do I love my company?" Ben ik ergens goed in en kan ik daar steeds beter in worden? Heb ik uitdaging?

Willen

Weet ik waar het bedrijf heen wil? En waarom? Word ik voldoende geinformeerd? Speel ik daar zelf een actieve rol in? Weet ik waarom dit bedrijf wil bestaan? Heb ik zicht op mijn eigen individuele toegevoegde waarde? Weet ik waarom en waarin ik als medewerker belangrijk ben?

Weten


De bevlogen, wendbare organisatie wordt niet geïmplementeerd, maar ontstaat. Aandachtspunten bij het doen: - Stimuleer je proberen en verbeteren? - maak je zichtbaar wat goed gaat als voorbeeld, hoe klein ook? - laat je je mensen verbeteringen zelf toetsen aan de missie en tactiek? - support je maximaal en zichtbaar je toppers? Verleid je de achterblijvers?

Werken aan een bevlogen wendbare organisatie is geen rechtlijnig proces. Je doorloopt verschillende stappen, steeds weer opnieuw. Zo ontstaat een blijvende beweging, geen geïmplementeerd ontwerp. De basisstappen staan hier afgebeeld, met per stap een paar gewetensvragen. Durf je ze af te vinken?

Werkblad 3

Bereid verbeteringen voor, maar doe het kort. Iteratieve verbeteringen werken het best. Geen lange plannen. Aandachtspunten: - Zijn (onaffe) ideeën visueel en zichtbaar? - Gebruik en vergroot je de symbolische waarde van kleine verbeteringen? - Heb je mooie voorbeelden bezocht?

4. voorbereiden

5. doen 2

1

2. kiezen

Aan de hand van inzicht en uitzicht prioriteiten stellen. Aandachtspunten bij kiezen: - Heb je je kunnen beperken tot ca. 3 punten? - Heb je gekeken wat richtinggevend is voordat je met iets anders aan de slag kunt? - Heb je ook gekeken waar je snel succes en verbetering kunt behalen? - Heb je ook juist sterke punten gekozen die je nog verder wilt uitbouwen (en niet alleen de verbeterpunten?)

Eigenaarschap als doel begint met eigenaarschap in dit proces. Deel je inzicht en keuzes met iedereen. En vraag wie er mee wilt doen. Aandachtspunten: - Heb je de vragen gedeeld en niet de oplossingen? - Heb je focus op de willers en kunners en niet op de achterblijvers? - Zijn ze zich bewust van hun ambassadeursrol? Help je hen daarbij? - Ben je transparant naar de rest? - Ben je je bewust van het verlammende effect als je zelf de boel gaat trekken?

3. mobiliseren

1. inzicht & uitzicht

zie werkblad 1: - Heb je inzicht in de gerichtheid van je organisatie? - Heb je uitzicht op de gewenste richting?


•

oktober 2014 39

KVK.NL

Succesvoller ondernemen: mensen maken het verschil

Recommend Documents