Mensen maken het verschil

institute of Health Policy & Management

iBMG Working Paper W2009.03

Mensen maken het verschil Het optimaal benutten van HRM en het creëren van meerwaarde in de gezondheidszorg

Sectie BZO


HRM and Healthcare Research Group (iBMG, UvT, Erasmus School of Economics) Prof. dr. J. Paauwe Dr. J. P. Boselie Drs. M. Veld M. Buljac MSc Dr. K.P. van Wijk


Inleiding De zorgsector is een van de meest arbeidsintensieve sectoren in Nederland met meer dan één miljoen medewerkers, wat overeenkomt met 13 procent van de beroepsbevolking. Het is een dienstverlenende sector die draait om mensenwerk. “Veruit de belangrijkste productiefactor in de gezondheidszorg is personeel”, zoals wordt geciteerd in een recente uitgave van Zorgmarkt. Door de aard van het werk in de gezondheidszorg, met veel ‘face to face’ klantencontact is de relatie tussen werknemer en cliënt van cruciaal belang, waardoor overigens de scheidslijn werknemer en cliënt enigszins vervaagt (Scotti, Harmon, Behson, & Messina, 2007) en speciale werkcondities vereist. De gezondheidszorg is een groeimarkt; door onder andere de vergrijzing groeit de vraag naar zorg sterk. Naar verwachting zullen er op termijn aanzienlijk meer medewerkers noodzakelijk zijn. Tegelijkertijd is de sector sterk aan verandering onderhevig. Dit komt vooral door de overgang naar gereguleerde marktwerking, de verschuiving van aanbod- naar vraaggestuurde zorg, en de toenemende noodzaak tot het leveren van effectieve, efficiënte en klantgerichte zorg (De Vries, Commandeur, & Huijsman, 2007). Deze ontwikkelingen leiden tot een toenemende druk op zorgorganisaties, die worden gedwongen om met minder middelen betere prestaties te leveren. Dus de gezondheidszorg heeft te maken met een sterke groei, een tekort aan medewerkers, en tegelijkertijd een verhoogde werkdruk voor het personeel. Mensen maken het verschil in uw organisatie De medewerkers binnen de gezondheidszorg spelen een belangrijke rol in het realiseren van deze veranderingen. De veranderingen hebben bovendien directe gevolgen voor de werkzaamheden van het personeel. Het is zaak het personeel hieronder toch gemotiveerd te houden. Gemotiveerde en capabele medewerkers die goed zijn toegerust zullen cliënten beter helpen dan ongemotiveerde medewerkers die slecht wordt aangestuurd.

Dat

dit effect

heeft

op de kwaliteit

van de

dienstverlening behoefd geen betoog (Batt, 2007; Van Wijk, 2007). Daarom kunnen medewerkers het verschil maken voor organisaties (Boxall & Purcell, 2008; Paauwe, 2004). In een situatie van toenemende concurrentie zijn organisaties zeer gebaat bij betrokken en gemotiveerd personeel dat hoge kwaliteit service kan leveren. De manier waarop medewerkers worden aangestuurd, gemotiveerd en beloond kan het verschil maken tussen een goed, een matig en slecht presterende organisatie (Pfeffer, 1998). Hiermee is het HRM tot een 1

cruciale management functie in de zorgsector geworden. Dat is logisch in een sector waar arbeid de meest dominante productiefactor is. Zorgverlening kan immers niet bestaan zonder de feitelijke tussenkomst van mensen. Een focus op prestatieverbeteringen in de gezondheidszorg leidt bovendien tot steeds meer aandacht voor de effecten van HRM op organisatieprestaties. De personeelsvoorziening, de inzet van personeel, de toerusting en aansturing, het organiseren van het werk, de ondersteuning van medewerkers zijn HR-onderwerpen die kunnen bijdragen aan prestatieverbetering van zorgorganisaties. Maar hoe werkt dit precies in een sector waarin medewerkers onder steeds hogere druk moeten presteren? Zowel de praktijk als het wetenschappelijk onderzoek wijzen erop dat HRM een belangrijke toegevoegde waarde kan leveren in de zorgsector. Het doel van dit artikel is om inzicht te geven in welke toegevoegde waarde HRM heeft voor zorgorganisaties die steeds meer met aspecten van marktwerking te maken krijgen. Een tweede doel is u te informeren over de onderzoeksthema’s waar wij ons als onderzoeksgroep op richten. Wij starten met een overzicht van belangrijke

veranderingen

en

gebeurtenissen in de zorgsector die de laatste jaren zijn doorgevoerd. Uiteraard schetsen we alleen de hoofdlijnen. De tweede paragraaf gaat op de gevolgen van de stelselwijzigingen voor de bedrijfsvoering van zorgaanbieders en in het verlengde daarvan de personele aangelegenheden. Onderwerpen die de revue passeren zijn: doelmatigheid en kwaliteit, de groei van het aantal belanghebbenden, de toename van de complexiteit in de bedrijfsvoering en coördinatievraagstukken die daarvan het gevolg zijn, de komst van nieuwe zorgaanbieders en de ontwikkeling om van non profit organisaties te worden met winstoogmerk. Ook de toename van de administratieve last is een onderwerp van bespreking evenals de thema’s transparantie en de ‘performance’ van zorgorganisaties. Telkens zullen wij de relatie met de meerwaarde van HRM leggen. De lijn van redeneren die wij in dit essay volgen staat in het figuur hieronder afgebeeld.

2

Figuur 1 Lijn van redeneren Context die voortdurend verandert

Organisatieverbanden die zich voortdurend moeten aanpassen

Gevolgen voor medewerkers

Aangrijpingspunten voor het HRM

Veranderingen in de zorgsector Sinds de rapporten van de commissies Dekker (1987) en Dunning (1991) zijn gereguleerde marktwerking, beheersing van de kosten en financieel-economische transparantie in de gezondheidszorg op de politieke agenda beland om er niet meer vanaf te gaan. Soms leidden de onderwerpen een sluimerend bestaan, maar de laatste jaren zijn de ontwikkelingen over deze thema’s in een stroomversnelling geraakt. Onder de twee laatste kabinetten van Balkenende hebben er in hoog tempo forse stelselwijzigingen in de gezondheidszorg plaatsgevonden: de Modernisering van de AWBZ, de komst van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) en de Zorg Verzekeringswet (ZVW). In het kielzog hiervan zijn de financieringsmethoden in zowel de cure- als de caresector gewijzigd. De Diagnose Behandel Combinaties (DBC’s) worden gefaseerd ingevoerd en de zorgzwaartepaketten (ZZP’s) voor de care staan anno 2009 op de rol. Globaal gesproken krijgen zorgaanbieders pas geld nadat ze de diensten hebben geleverd, in plaats van te voren, zoals dat onder de aanbodfinanciering gebeurde. De AWBZ heeft men ontschot. Er bestaan wettelijk geen barrières meer tussen de deelsectoren de ouderenzorg, thuiszorg, GGZ en verstandelijk gehandicapte zorg. De invoering van de ZVW en de WMO hebben daarentegen op hun beurt gezorgd voor het ontstaan van nieuwe afzonderlijke marktcompartimenten naast de AWBZ. Elk met hun eigen institutionele regelgeving en structuren, die bovendien ieder voor een eigen dynamiek zorgen. Ten slotte heeft men de wetgeving over de bouw van voorzieningen en de wet die de toetreding van nieuwe zorgaanbieders regelt vereenvoudigd. Zorgaanbieders bevinden zich in een geheel andere situatie dan pakweg 10 jaar geleden. Het wordt belangrijker dan vroeger om zich op dit speelveld op een positieve manier te onderscheiden 3

van anderen. Het ligt voor de hand dit ondermeer via het personeel te doen, dat is in de zorg immers een productiefactor van betekenis. Hier komt HRM in beeld. Op welke manier kan HRM bijdragen aan concurrentievoordeel en onderscheidend vermogen. Hoe kunnen HRM instrumenten worden ingezet ter verbetering van de dienstverlening en wellicht de financiële rendementen? Los van de landelijke ontwikkelingen van overheidswege zijn de arbeids- en vrijwilligersmarkt autonome krachten die een directe invloed uitoefenen op personele aangelegenheden. De huidige vergrijzing en ontgroening leiden in de gezondheidszorg tot arbeidsschaarste. Anno 2009 is er al een nijpend tekort aan verzorgenden van het derde niveau. Voor de ouderenzorg wordt het op korte termijn een wezenlijke opgave om de zorgverlening alleen al via voldoende hulpverleners op peil te houden. Op ditzelfde moment treedt de babyboom generatie massaal uit het arbeidsbestel om zich aan andere zaken te wijden. Een aantal van hen worden mantelzorgers, maar het is de verwachting dat dit de schaarste zeker niet zal stuiten (Devilee, 2008). Aan de voordeur van dat bestel zijn dus er te weinig mensen die in de zorg naar binnen willen. Verpleegkundige opleidingen hebben moeite voldoende leerlingen te rekruteren. Ook sommige artsenopleidingen kampen hier mee. En via de achterdeur stromen veel medewerkers uit zorgorganisaties en nemen hun kennis, ervaring en vaardigheden mee.

De gevolgen Welke gevolgen hebben de veranderingen in de gezondheidszorg èn de arbeidsmarktontwikkelingen voor zorgorganisaties? Deze vraag bespreken we aan de hand van de volgende thema’s: -

doelmatigheid en kwaliteit;

-

transparantie en performance;

-

belanghebbenden;

-

complexiteit en coördinatie;

-

administratieve last;

-

zorgorganisaties als commerciële ondernemingen.

De eerste drie thema’s hebben wij onder de noemer ‘organisatieperformance’ gebracht, terwijl de laatste drie thema’s passen bij de titel ‘organisatie en coördinatie’. Organisatieperformance Doelmatigheid en kwaliteit Eén van de gevolgen van de landelijke veranderingen en ontwikkelingen is een grotere aandacht voor innovatie en herinrichting van zorgprocessen (Luijkx, Putters, & De Roo, 2005). Innovatie moet zowel de doelmatigheid als de kwaliteit impulsen geven, zonder ze al te veel uit elkaar te laten lopen. Met vernieuwing van zorgtechnologie probeert men de efficiëntie te vergroten. Het werk van hulpverleners verlegt men dan bijvoorbeeld naar de cliënt, waardoor men de werkdruk

4

kan verminderen en verwacht de efficiëntie te vergroten. Dit verandert vaak taakinhouden van medewerkers en heeft invloed op de coördinatie van de werkzaamheden in het werkproces. Andere technologische vernieuwingen vereisen intensieve en voortdurende training van medewerkers om met de apparatuur of de applicaties te kunnen werken. Het slimmer inrichten van werkprocessen is een andere vorm van innovatie waarmee men bijvoorbeeld een grotere efficiëntie probeert te bereiken. In ketens wil men de continuïteit van zorg waarborgen door (precies) aan te geven welke functionaris welke handelingen op welk tijdstip uitvoert en welke samenwerking daarvoor nodig is met andere disciplines of afdelingen. Het gaat hier om het ontwerp van de ‘work structures’ en het ‘job design’ en welke werkcondities het beste erbij passen (bijvoorbeeld de mate van functieautonomie en overlegstructuren). Klinische paden of straten zijn ook goede illustraties. Een andere ontwikkeling waar het gaat om het slimmer inrichten van werkprocessen is de verschuiving van taken van de ene naar de andere professie (nurse practitioners bijvoorbeeld). Het zal overigens duidelijk zijn dat dit ook de nodige rolconflicten kan opleveren. HRM thema’s zoals inzetbaarheid, job design en trainingen hangen nauw samen met inspanningen de doelmatigheid te vergroten en de kwaliteit te verbeteren. HRM probeert ook de negatieve gevolgen van de geschetste ontwikkelingen op het welzijn van medewerkers te voorkomen. Het ontwikkelen van effectieve teams kan hierbij helpen. Hierin speelt het HRM een rol vanwege de kennis over samenwerking, functie-inhouden, autonomie, training van vaardigheden, etc. Transparantie en performance Er zijn enkele gebieden waar de wens naar transparantie zich manifesteren: prestatie-indicatoren, kwaliteitscertificering en financiële systemen. Op de eerste twee punten gaan wij hier in. De laatste jaren hebben de grootschalige veranderingen mede geleid tot de opvatting dat cliënten geïnformeerd moeten worden over de kwaliteit die zorgorganisaties bieden. Is de specialist goed, hoeveel fouten zijn er geregistreerd, heeft het ziekenhuis een kwaliteitscertificaat, is er voldoende personeel om de zorg daadwerkelijk goed te kunnen verlenen? Waar onderscheidt de organisatie zich mee, in vergelijking met anderen? Vragen die slaan op de transparantie van de zorgverlening die de organisatie aan de dag wil leggen. Om zorgaanbieders goed te kunnen vergelijken, ontwikkelt men allerlei uniforme prestatie-indicatoren (ten behoeve van benchmarking). Die indicatoren hebben betrekking op cliëntenveiligheid, doorstroomtijden, de kwaliteit van de verrichtingen en ga zo maar door. Door continu te meten met deze indicatoren ontstaan er databases waaruit men de kwaliteit van de zorgverlening en het bedrijf kan afleiden.

5

Uiteindelijk komt in zorgorganisaties de kwaliteit van de dienstverlening uit de handen van het personeel. Dat kan kwaliteit leveren als zij de juiste dingen goed doen op het goede moment. Het gaat dan om de inrichting van werkstructuren en hoe men arbeid vormgeeft in allerlei functies. Kwaliteit ontstaat als er grondig is nagedacht over multidisciplinaire samenwerking, teamvorming, en het aanleren van nieuwe vaardigheden. Ook is het belangrijk dat door medewerkers niet te lang op een plaats te laten werken hun ontwikkeling wordt gestimuleerd. Hierdoor verkrijgt de organisatie

beweeglijkheid

en

kan

zich

sneller

aanpassen aan veranderende eisen uit de omgeving. Stuk voor stuk zijn dit HR-onderwerpen. Met een intelligente

inrichting

van

de

arbeid,

excellente

toerusting van het personeel, kunnen zorgorganisaties inderdaad het verschil maken. Samenhang van al die HR-activiteiten is nodig om de neuzen te richten op kwaliteit in de dienstverlening. In een tijd waar zorgorganisaties hun resultaten steeds meer aan het publiek kenbaar (moeten) gaan maken, is dat een noodzakelijke voorwaarde. Ook commerciële partijen zoals de site Independer.nl of zorgverzekeraars publiceren kwaliteitsgegevens van zorgaanbieders op internet. De overheid blaast een aardig toontje mee met KiesBeter.nl. Daarnaast onderzoeken enkele kranten en tijdschriften de kwaliteit van de Nederlandse ziekenhuizen. Bekend zijn de top 100 lijsten van het AD en Elsevier. De noodzaak voor een niet aflatende inspanning om met de verbetering van de dienstverlening bezig te zijn is alom aanwezig. HRM is hierbij onmisbaar. Immers de kwaliteit van de dienstverlening is afhankelijk van de inrichting van de werkprocessen en de kwaliteit van de medewerkers en hun arbeid. Kwaliteitscertificering is een ander voorbeeld van transparantie. De bedrijfsvoering en de administratieve organisatie daarachter (op de meest relevante management gebieden en organisatiefuncties) worden door externe audits op hun deugdelijkheid gecontroleerd. Indien zorgbedrijven

voldoen

aan

de

normering

krijgen

zij

een

kwaliteitscertificaat.

Omdat

kwaliteitscertificering echter voor bijna alle organisaties geldt, is het moeilijk zich hierop nog te onderscheiden. Door intelligent gebruik van het menselijke kapitaal binnen zorgorganisaties, zoals zojuist beschreven, is de kans aanzienlijk groter dat dit lukt. Belanghebbenden Een groot aantal belanghebbenden probeert invloed uit te oefenen op het reilen en zeilen van zorgorganisaties. Hasenfeld (1983) stelde destijds al dat dit één van de wezenlijke kenmerken is van zorgorganisaties als ‘human service organizations’. In vergelijking met vroeger is het aantal belanghebbenden toegenomen. Aanspraken op het gebied van doelmatigheid, kwaliteit en 6

legitimiteit zijn aan de orde van de dag. Patiëntenverenigingen, zorgverzekeraars, overheden, partners in de zorg, vakbonden en ondernemingsraden, beroepenverenigingen, verwijzende instanties bemoeien zich allemaal met (de bedrijfsvoering van) zorgorganisaties en stellen eisen. De zorg mag niet te duur worden, maar moet wel van excellente kwaliteit zijn en rechtstreeks toegankelijk. Rechtszaken zijn soms het gevolg van onenigheid tussen organisatie en cliënten of verzekeraar. Ongeacht leeftijd en gezondheidstoestand moet iedereen gebruik kunnen maken van de zorg. Dit lijkt de heersende opvatting in brede lagen van onze maatschappij. Iedereen legt het solidariteitsbeginsel uit in eigen voordeel. De aanspraken groeien en lijken eindeloos. De toename van het aantal stakeholders en de soms tegenstrijdige eisen maken de besturing van zorgorganisaties tot een complexe aangelegenheid. Strategie is geen strategische planning meer, het tendeert tegenwoordig veel meer naar het (uit)balanceren van alle belangen die er zijn (Scholten, Van Wijngaarden, Van Wijk, 2008). Men moet zijn weg zien te vinden in dit politieke speelveld. De dienstverlening mag er niet onder leiden. Wat dat betreft is de verantwoordelijkheid van hulpverleners de laatste jaren aanzienlijk toegenomen (waarschijnlijk zonder dat zij zich dit ten volle bewust zijn). Zonder de schijn te willen wekken dat het HRM Haarlemmerolie is, kan een set van welgekozen en ingevoerde HRM instrumenten, gericht op bijvoorbeeld training en ontwikkeling, helpen om het personeel goed toe te rusten voor de nieuwe situaties die zich in hun werk voor zijn gaan doen. Organisatieperformance: verdere bijdragen van HRM Door de veranderingen in de gezondheidszorg is de prestatiedruk voor organisaties en werknemers dus sterk toegenomen. Het gaat hierbij om prestatiemaatstaven zoals productiviteit, kwaliteit, veiligheid maar ook om het realiseren van cliënttevredenheid. Er is een groeiende groep belanghebbenden die prestatie-indicatoren formuleren voor verschillende aspecten van de zorg en die soms conflicterende belangen hebben (Groenewoud, 2008). Deze prestatiedruk leidt tot een toenemende aandacht voor productie. Gecombineerd met de arbeidsmarktsituatie en een toenemende aandacht voor de cliënt leidt dit tot een hoge druk voor werknemers in de zorg. Een gevolg van deze oriëntatie is echter dat het welzijn van werknemers in het geding kan komen (Guest, 2002). Er is daarom een belangrijke taak weggelegd voor HRM. Om te voorkomen dat de ruilrelatie tussen de organisatie en het personeel uit balans raakt, is het van belang dat HRM een brug slaat tussen organisatie en medewerker. Het op de juiste manier aansturen van het personeel kan de inzet, motivatie en tevredenheid van medewerkers stimuleren en het vertrouwen van medewerkers in de organisatie positief 7

beïnvloeden. Om dit te bewerkstelligen, is het van belang dat de aansturing van het personeel gericht is op het verhogen van betrokkenheid van het personeel in plaats van het uitoefenen van controle (Boxall, Purcell, & Wright, 2007). Het idee hierachter is dat betrokken en tevreden werknemers ook betere prestaties leveren zonder dat hun welzijn in het geding komt (Peccei, 2004). Eén van de meest belangrijke speerpunten daarin zou kunnen zijn, dat men de arbeidsorganisatie zo inricht dat hulpverleners vooral toekomen aan het uitoefenen van hun beroep, want daar halen zij de meeste arbeidssatisfactie uit (Messchendorp e.a., 2004a, 2004b; Van Wijk, 2007). Werkzaamheden die hen daarin belemmeren beïnvloeden zowel hun betrokkenheid als de arbeidssatisfactie op een negatieve manier. Dit ontneemt hen de motivatie bijvoorbeeld om soms een stapje extra te zetten voor de organisatie (dit wordt ook wel extra-rol gedrag genoemd: Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000), terwijl het juist gaat om medewerkers zo te motiveren dat zij dat wel doen en er voldoening in vinden kwalitatief hoogwaardige zorg te verlenen. Een tweede uitdaging komt voort uit grote tekorten op de arbeidsmarkt. Er is minder keuzemogelijkheid bij het selecteren van personeel, maar er zijn nu eenmaal ‘handen aan het bed’ nodig. Hierdoor zijn organisaties minder in de positie om streng te kunnen selecteren, wat een risico vormt voor de geleverde kwaliteit door het personeel. Werknemers zitten daarentegen juist in een riante positie omdat zij veel keuzemogelijkheden hebben. Het is voor zorgorganisaties dus van belang om goede medewerkers vast te houden, wat tegelijkertijd weer een volgend risico met zich meebrengt; het vasthouden van medewerkers kan ten koste gaan van de flexibiliteit van de organisatie, het leidt tot een hoge loonsom en tempert wellicht de innovatiekracht van de organisatie. Mobiliteit- en ontwikkelingsprogramma’s – en waarom niet op regionale schaal en in samenwerking met opleidingsinstituten – kunnen hier wellicht soelaas bieden. Het is dus van belang dat het HRM beleid gericht is op het behoud van de goede medewerkers en het aantrekken van medewerkers die passen bij de organisatie. En dit alles zonder dat de flexibiliteit van de arbeidsorganisatie er (al te veel) onder lijdt. Organisatie en coördinatie Als tweede bespreken we de thema’s die verband houden met organisatie en coördinatie: complexiteit en coördinatie en administratieve last. Ook hier bespreken wij welke bijdrage HRM kan leveren aan het verbeteren van de organisatie en coördinatie. Complexiteit en coördinatie De huidige gezondheidszorg kenmerkt zich door complexiteit. Dit heeft rechtstreeks gevolgen voor de coördinatie van de zorg-, ondersteunings- en besturingsprocessen. De zorg kenmerkte zich al door multidisciplinariteit, maar de huidige ontwikkelingen laten de zorg over (nog) meer schijven en 8

lagen lopen. Technologische ontwikkelingen vragen bovendien steeds meer om professionele ondersteuning. ICT neemt daarin een bijzondere plaats in. Ondersteunende en facilitaire functies helpen de efficiëntie in primaire processen te vergroten, maar compliceren tegelijkertijd werken afstemmingsprocessen. Ketenzorg betrekt meerdere partners op zorgprocessen voor doelgroepen. Binnen een keten zijn er horizontale verbindingen (tussen de schakels) en verticale verbindingen (binnen één schakel van de keten). Het zijn de bronnen die noodzakelijk zijn voor de continuïteit en kwaliteit van de zorgverlening, maar tegelijkertijd maken zij de zorg complexer. Samen met de ontwikkeling van ketenzorg heeft er de afgelopen jaren door de fusiegolf onder zorgaanbieders op een andere manier een enorme schaalvergroting plaatsgevonden, met grote zorgconcerns als resultaat. Ook hierdoor is de complexiteit van de bedrijfsvoering toegenomen. Medewerkers ervaren dit in toenemende mate in hun werk. HRM is een discipline waaraan zorgorganisaties voordeel kunnen beleven bij de inrichting van de arbeidsorganisatie van deze ketens of bij het harmoniseren van salariëring, zodat onvrede onder het personeel in de kiem kan worden gesmoord of misschien wel voorkomen kan worden. Afstemming, samenwerking en ook de financiële afhandeling vormen in de concerns en ketens belangrijke besturingsvragen. Bestuurders, managers en medewerkers hebben ieder de opgave de toename van de complexiteit in goede banen te leiden: in het ontwerp van zorgen werkprocessen, in het herontwerp en in de activiteiten van alledag. Onderzoek leert ons echter dat fragmentatie in complexe werkstructuren een wezenlijk risico is (Fabbricotti, 2007). Eén van de reacties in de praktijk om de integratie in ketens te bevorderen, is de opkomst van allerlei verbindings-

en

regiefuncties.

Case

managers,

regiefunctionarissen

en

coördinatie

verpleegkundigen zijn daar voorbeelden van. Zij zijn belast met de coördinatie van handelingen in het zorgproces. Ook het verbeteren van de patiëntenlogistiek hoort veelal tot hun takenpakket. De complexiteit en de verzwaring van de coördinatie functie wordt ook veroorzaakt door de noodzaak de arbeidsorganisatie flexibel(er) in te richten. Klantwensen, inkoopgedrag van zorgverzekeraars noodzaken flexibilisering van arbeid naar tijd, plaats en taakinhouden. Het zal niet lang meer op zich laten wachten dat het principe van de Interne

Arbeidsmarkt

(Internal

Labor

Market)

onvoldoende is opgewassen tegen de moderne eis om ‘beweeglijke’ (agile) organisatiestructuren te hebben. HRM verschaft op dit punt wetenschappelijke inzichten die zondermeer kunnen worden toegepast in de praktijk. Het blijkt bijvoorbeeld dat flexibiliteit in uren en flexibiliteit in functies bij kan dragen aan goede organisatieprestaties (e.g. Michie & Sheehan-Quinn, 2001). 9

Voor de financiering van hun inspanningen hebben zorgorganisaties te maken met meerdere partijen en financieringssystemen, zoals zorgkantoren, zorgverzekeraars, gemeenten, DBC en ZZP-registratie. Hiermee is de financiële afhandeling van de prestaties van de organisatie ingewikkelder geworden. Elke financiering- en registratiesystematiek heeft eigen spelregels. Zowel de registratie van diverse vormen van zorg als de doorvertaling naar de bijbehorende systemen vereisen capaciteit en tegelijk maatwerk voor grote hoeveelheden data. Organisaties die deze opgaven als uitdagingen zien, zien vaker innovatieve oplossingen, ook via HRM. De ontwikkeling van

‘Shared

Service

Centres

(SSC’s)’

waar

administratieve

organisatietaken

worden

ondergebracht, is daar een voorbeeld van en levert als het goed gebeurt doelmatigheidwinst op. Ook de uitbesteding van HR-basistaken aan dienstverleners die daarin zijn gespecialiseerd, kan een dergelijk voordeel bieden. Administratieve last Iedereen begrijpt uit het voorgaande dat de veranderingen een omvangrijkere en complexere administratieve organisatie creëren, die bovendien zelf lijdt onder de bureaucratische druk van de externe partijen voor wie zij gegevens verzamelt, ordent en analyseert. Deze toename van de bureaucratie vindt logischerwijze zijn weg naar de professionals die met de registratie van hun verrichtingen zijn belast. Veel organisaties spannen zich in om de interne registratie via het Elektronisch Patiënten Dossier en een FIS te regelen. Het zijn vaak ook de tussenliggende systemen die feitelijke verrichtingen verbinden aan de officiële systematiek van de DBC’s en de ZZP’s. Door de verschillende soorten IT systemen die men op de markt kan aankopen, komt het in ketens/organisaties voor dat er onderling nauwelijks relevante gegevens zijn uit te wisselen. Dit verhoogt de administratieve druk op professionals die zijn belast met de registratie. Het overheidsbeleid om tot een landelijk soort EPD te komen compliceert de inrichting van de (elektronische) administratieve organisatie enorm (FWG kwartaalblad, 2008). Ook bij de toeleiding van cliënten zijn meerdere partijen betrokken. Cliënten kunnen verwezen worden door de 1e lijn, in een spoedeisende crisis worden opgenomen, maar ook via het CIZ in bijvoorbeeld een keten instromen. Elke vorm van toetreding tot de zorg kent zijn eigen formularia en registratiesysteem. Alle partijen hebben extra menskracht nodig om de administratie in goede banen te leiden. Dit kan men onderbrengen in SSC’s of uitbesteden. HRM kan daarin een belangrijke rol spelen omdat het de herinrichting van een deel van de arbeidsorganisatie betreft. Verschil kan hier misschien wel liggen in het feit dat HRM (dan) ook naar buiten is gericht. Door de registratielast vooral bij ondersteunende technologie en dienstverleners te leggen, ontstaat er in het primaire proces meer ruimte voor het ‘echte’ werk. En laat dit nu een positief effect hebben op de arbeidssatisfactie van 10

hulpverleners en hun betrokkenheid vergroten (Messchendorp e.a., 2004a, 2004b; Van Wijk, 2007). Zo kan HRM wellicht enigszins het tij keren van de toenemende bureaucratie in zorgorganisaties en kan het ook op zo’n wijze een bijdrage leveren aan de kwaliteit van het contact tussen hulpverlener en cliënt. Zorgorganisaties als commerciële ondernemingen Veel ziekenhuizen verkennen tegenwoordig de mogelijkheid om winstgevende ondernemingen te worden. Sommigen zijn al overgegaan naar een B.V. als rechtspersoon, veelal opererend onder een stichting. Sinds zorgorganisaties verantwoordelijk zijn geworden voor de kapitaallasten van hun onroerend goed, neemt de interesse voor de commerciële optie toe. Door de versoepeling van de toetredingsregels kunnen bedrijven gemakkelijker dan voorheen licenties krijgen om als zorgaanbieders hun diensten aan te bieden. Op de markt van de eenvoudige huishoudelijke hulp opereren sinds kort al schoonmaakbedrijven die een deel van de markt afsnoepen van thuiszorgorganisaties. De komst van Zelfstandige Behandel Centra (ZBC’s) heeft geleid tot een aanzienlijke groei van bedrijven die zich voornamelijk richten op eenvoudige en planbare verrichtingen waarmee zij vaak een hoge productie kunnen verwezenlijken. Naast de verschillen die op het niveau van de feitelijke zorgverlening in ketens of concerns zichtbaar zijn (zie hiervoor), wordt hiermee op het bedrijfsniveau een extra complicatie geïntroduceerd. Commerciële bedrijven dragen zelf volledige verantwoordelijkheid voor hun exploitatie en zullen naar verwachting harder ingrijpen in economisch zware tijden. Zij richten zich immers primair op het tevreden stellen van hun aandeelhouders, wat de vraag oplevert hoe dat uitwerkt voor cliënten en medewerkers. HRM kan hier invloed uitoefenen met een beleid dat de belangen van medewerkers zoveel mogelijk in lijn brengt met die van de organisatie en de belangrijkste stakeholders. Organisatie en coördinatie: verdere bijdragen van HRM We constateren dus een toename van de complexiteit. Daarnaast stellen wet en regelgeving kaders aan het beleid van zorgorganisaties. Deze institutionele druk brengt

met

zich

mee

dat

organisaties

minder

speelruimte hebben om het HRM beleid vorm te geven (e.g. Paauwe, 2004; Van Wijk & Van Dijk, 2006). Dit bemoeilijkt

organisaties om

zich

van elkaar

te

onderscheiden (e.g. Deephouse, 1999). Om staande te blijven in slag voor goede en doelmatige dienstverlening tegen beheersbare lasten, zullen organisaties vindingrijk moeten zijn en een adequaat coördinatievermogen aan de dag moeten leggen. Via de (her)inrichting van de arbeidsorganisatie kan het HRM een bijdrage daaraan 11

leveren. Zij zal zich dan moeten profileren als een bedrijfsfunctie dat mede het verschil kan maken. Daarvoor is een sterke afdeling nodig, die HR-diensten verleent waar managers en medewerkers wat aan hebben in hun werk om excellente diensten te verlenen. Al die HR-activiteiten zullen in lijn moeten worden gebracht met de bedrijfsdoelstelling en de strategie waarmee men die probeert te realiseren. Ook zullen zij elkaar moeten versterken en dienen aan te sluiten op de ontwerpeisen van de flexibele arbeidsorganisatie. Ten slotte zal men telkens zich ervan dienen te vergewissen dat de wet en regelgeving niet worden geschonden. Een bedrijf kan op deze punten niet zonder een goed geoliede en moderne HRM functie die op de hoogte is met wat er in het veld speelt en het HRM kan toesnijden op de organisatiestrategie. In de richting van het primaire proces kunnen aanpassingen aan de inrichting van de werkstructuur en proces een grotere efficiëntie opleveren en medewerkers vrijspelen van zoveel mogelijk administratieve taken. Daarvoor zijn HR-managers en professionals nodig die initiatieven ontplooien, gezag verwerven en resultaten boeken voor de organisatie, haar personeel en uiteindelijk voor de cliënten. Veranderingen hebben impact op de bedrijfsvoering van zorgorganisaties. HRM als bedrijfsfunctie zal een steeds belangrijkere rol gaan spelen in de strijd om als organisatie zich te kunnen onderscheiden van anderen. HRM kan - mits intelligent aangepakt en ingezet als strategische factor – meerwaarde voor uw organisatie hebben en het concurrentievoordeel verschaffen waar iedereen zo naar op zoek is. Als onderzoeksgroep zijn wij geïnteresseerd in hoe HRM in de gezondheidszorg wordt ingezet en welke inzet ervan leidt tot die zo begeerde meerwaarde. In het navolgende belichten we onze onderzoeksambities.1

1

Mocht u interesse hebben te participeren in een onderzoek, neem dan contact op met Kees van Wijk ([email protected])

12

De People Performance & Healthcare Research Group In het kort volgt hieronder een schets van onze onderzoeksgroep. Wij vertellen iets over de inbedding van onze groep in wetenschappelijke instituten en de thema’s waarop wij onderzoek richten. Organisatie, relaties & expertise Het programma wordt geleid door Prof. Dr. Jaap Paauwe (UvT en EUR). Dr. Kees van Wijk is verantwoordelijk voor de coördinatie binnen de groep en is primair verantwoordelijk voor de contacten met zorgorganisaties en ziekenhuizen. Op dit moment bestaat het onderzoeksteam uit: •

Prof. dr. Jaap Paauwe (HR Studies/UvT en Toegepaste Economie/EUR)

•

Dr. Paul Boselie (HR Studies / UvT)

•

Dr. Kees van Wijk (iBMG / EUR)

•

Dr. Corine Boon (Postdoc iBMG / EUR en HR Studies UvT)

•

Drs. Monique Veld (promovendus iBMG / EUR en HR Studies UvT)

•

Martina Buljac MSc (promovendus iBMG)

De onderzoekers werken zowel bij het iBMG als het departement HR studies, zodat zij verzekerd zijn van een goede inbedding in een stimulerende onderzoek setting (HR-studies en management in de gezondheidszorg). Deze inbedding resulteert in een goede mix van expertise en disciplines waaronder economie, business studies, sociologie en psychologie. Al deze disciplines zijn zeer relevant voor het HR veld. Het instituut BMG is de thuisbasis voor experts op het gebied van management in de gezondheidszorg. De UvT/Departement HR Studies levert een bijdrage door haar HR onderzoek uit te breiden naar de zorgsector. Onderzoeksthema’s Thema’s die deel uitmaken van ons onderzoeksprogramma zijn als volgt: 1. Hervormingen in de gezondheidszorg en institutionele veranderingen: consequenties voor werknemers; 2. HRM en prestaties: op zoek naar goede HR-kengetallen voor organisaties in de gezondheidszorg; 3. Leiderschap, niveaus van leidinggeven en betrokkenheid in ‘people management issues’; 4. HR-functie en HR-dienstverlening; 5. Over de grenzen van organisaties heen: HRM voor netwerken en ketenzorg; 6. Ontwikkeling van effectieve teams in de gezondheidszorg.

13

Indien u meer wilt weten over onze groep en de verschillende onderzoeksprojecten kunt u bij Kees van Wijk het onderzoeksprogramma en andere informatie opvragen. [email protected]

14

Referenties Batt, R. (2007). Service strategies: Marketing, operations, and human resource practices. In P. Boxall, J. Purcell & P. M. Wright (Eds.), The oxford handbook of human resource management. Oxford: Oxford University Press. Boxall, P., Purcell, J., & Wright, P. M. (2007). Human resource management: Scope, analysis, and significance. In P. Boxall, J. Purcell & P. M. Wright (Eds.), The oxford handbook of human resource management (pp. 1-16). Oxford: Oxford University Press. Commissie-Dekker. (1987). Bereidheid tot veranderen. Den Haag. Commissie-Dunning. (1991). Kiezen en delen. Rijswijk: Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur. De Vries, J., Commandeur, H., & Huijsman, R. (2007). Management en organisatie in de gezondheidszorg: Overzicht en reflectie. Management en Organisatie, 61(2), 5-21. Deephouse, D. L. (1999). To be different, or to be the same? It's a question (and theory) of strategic balance. Strategic Management Journal, 20(2), 147-166. Devilee, J. (2008). Vrijwillig verzorgd. Over vrijwilligerswerk voor zorgbehoevenden en mantelzorgers buiten de instellingen (No. 2008/1). Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau. Fabbricotti, I. N. (2007). Zorgen voor zorgketens: Integratie en fragmentatie in de ontwikkeling van zorgketens. Unpublished Doctoral Thesis, Erasmus University Rotterdam, Rotterdam. FWG (2008). Wetenswaardigheden. September/Oktober. p.10-16, 18-19. Groenewoud, S. (2008). It's your choice! A study of search and selection processes, and the use of performance Indicators in different patient groups. Rotterdam: Erasmus University Rotterdam. Guest, D. E. (2002). Human resource management, corporate performance and employee wellbeing: Building the worker into hrm. Journal of Industrial Relations, 44(3), 335-358. Hasenfeld, Y. (1983). Human service organizations. Englewood Cliffs, NY: Prentice-Hall Inc. Luijkx, K., Putters, K., & De Roo, A. A. (2005). Verhogen van arbeidsproductiviteit in de zorgsector. Tilburg: Tranzo. Messchendorp,.H.J., Blok, A.J., Koopmans, M.I., Wansink, O., Van Vliet, M. (2004a). Werk in beeld brancherapport 2004. Tweede meting medewerkersraadpleging verpleeg- en verzorgingshuizen. Utrecht: Prismant/ATOS. Messchendorp, H.J., Kanters, H.W., Derks, M., Van der Speld, G.D.J., Grunveld, J.E., Ott, M.E. (2004b). Personeel in beeld, 2004. Hermeting van het arbeidsbelevingsonderzoek bij instellingen die vallen onder de CAO-ziekenhuizen. Utrecht: Prismant. Michie, J., & Sheehan-Quinn, M. (2001). Labour market flexibility, human resource management and corporate performance. British Journal of Management, 12(4), 287-306. Paauwe, J. (2004). Hrm and performance: Achieving long-term viability. Oxford: Oxford University Press. Peccei, R. E. (2004). Human resource management and the search for the happy workplace. Unpublished Inaugural address, Erasmus University Rotterdam, Rotterdam. Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first: Boston: Harvard Business School Press. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26(3), 513-563. Scholten, G., Van Wijngaarden, J., & Van Wijk, K.P. (2007). Zorgmanagers en hun gereedschapskist. De toepassing van de SWOT in de gezondheidszorg. M&O, 2, 146 – 159. Scotti, D. J., Harmon, J., Behson, S. J., & Messina, D. J. (2007). Links among high performance work environment, service quality, and customer satisfaction: An extension to the health care sector. Journal of Healthcare Management, 52(2), 109-125. Van Wijk, K. (2007). De service care chain. Unpublished Doctoral Thesis, Erasmus Universiteit Rotterdam, Rotterdam. Van Wijk, K., & Van Dijk, J. K. (2006). Marktwerking en human resource management. ZMmagazine, 22(1), 11-16.

15

Prof. dr. Jaap Paauwe

Dr. Paul Boselie

Drs. Monique Veld

Dit essay is geschreven door dr. Kees van Wijk en dr. Corine Boon

Martina Buljac MSc

De andere leden van de onderzoeksgroep hebben commentaar op eerdere versies geleverd.

Dr. Kees van Wijk

[email protected]

Missie die wij als onderzoeksgroep hebben, is wetenschappelijke en toepasbare kennis voort te brengen over de werking en meerwaarde van het HRM in de gezondheidszorg


HRM and Healthcare Research Group (iBMG, UvT, Erasmus School of Economics) Prof. dr. J. Paauwe Dr. J. P. Boselie Drs. M. Veld M. Buljac MSc Dr. K.P. van Wijk

Prof. dr. Jaap Paauwe

Dr. Paul Boselie

Drs. Monique Veld

Dit essay is geschreven door dr. Kees van Wijk en dr. Corine Boon

Martina Buljac MSc

De andere leden van de onderzoeksgroep hebben commentaar op eerdere versies geleverd.

Dr. Kees van Wijk

[email protected]

Missie die wij als onderzoeksgroep hebben, is wetenschappelijke en toepasbare kennis voort te brengen over de werking en meerwaarde van het HRM in de gezondheidszorg

Erasmus University Rotterdam IN S TITU TE OF H EA LTH , POL ICY & M A N A G EMENT Visiting address

Burgemeester Oudlaan 50 3062 PA Rotterdam Postal address

P.O. Box 1738 3000 DR Rotterdam The Netherlands Telephone Fax Internet E-mail

+31 10 408 85 55 +31 10 408 90 94 www.bmg.eur.nl [email protected]

Mensen maken het verschil

Recommend Documents