Het verschil maken! Ondernemingsplan

Het verschil maken! Ondernemingsplan 2013-2017

Het verschil maken!

Ondernemingsplan 2013-2017 juli 2013

Inhoud 1 | Voorwoord

5

2 | Inleiding

6

3| Onze omgeving

8

4 | Onze visie en missie

16

5 | Anticiperen op krimpvraagstuk

18

6 | Wonen

21 21 21 22 23 23 23 24 24 25 26 26 27 27 28

Goed woon- en leefklimaat Kwaliteit dienstverlening volgens KWH-normen Focus op primaire doelgroep Via ‘Thuis in Limburg’ kansen bieden aan senioren én jongeren Duitse woningmarkt aanboren Betaalbaarheid garanderen Marktconforme huren Goed onderhouden woningen Strikt huurincassobeleid Tweede kansbeleid Strategisch aan- en verkoopbeleid Sterke lokale verankering Betrokkenheid bewoners Actiepunten op het terrein van Wonen

7 | Wijken Verschil maken per buurt Transformatie vastgoedportefeuille Duurzaamheid en milieu Restrictief nieuwbouwbeleid Focus op wonen en leefbaarheid Economische bijdrage aan gebied Actiepunten op het terrein van Wijken

8 | Organisatieontwikkeling Ontwikkeling organisatiestructuur Speerpunten HRM-beleid Ontwikkeling doelcultuur en het nieuwe werken Ontwikkeling ICT Actiepunten op het terrein van Organisatieontwikkeling

9 | Financiën Solide, risicomijdend financieel beleid Kostenbewust en financieel gezond Op zoek naar nieuwe verdienmodellen Actiepunten op het terrein van Financiën

29 29 29 30 31 32 33 34 36 36 40 41 42 42 43 43 43 46 46

1|

Voorwoord

Voor u ligt het ondernemingsplan van HEEMwonen, sinds 1-1-2013 als maatschappelijk ondernemer actief in de gemeenten Kerkrade en Landgraaf. We zijn een nieuwe corporatie, maar hebben een rijke historie dankzij onze drie voorgangers: Woonmaatschappij Hestia groep, Woningstichting Ubach over Worms en Woningstichting Land van Rode. De fusie is in goed overleg met medewerkers, ondernemingsraden, huurdersorganisaties, de voormalige ledenraad van Ubach over Worms en andere stakeholders (o.a. beide gemeenten, de regio en een aantal zorginstellingen) tot stand gekomen. Betrokkenen zijn overtuigd van de meerwaarde van een grotere corporatie en zien de noodzaak van een sterke partner om het krimpvraagstuk in regio Parkstad Limburg adequaat aan te pakken. Daarmee laden wij een zware verantwoordelijkheid op onze schouders. Een uitdaging die wij graag aangaan, sterker nog: wij hebben er zelf voor gekozen. Wij zijn overtuigd van de noodzaak van fusie. De afzonderlijke fusiepartners zouden het niet redden in deze woelige tijden, waarin de toekomst van de corporatiesector fors onder druk staat, dankzij de plannen van kabinet Rutte II. Samen staan we sterker en zijn we in staat ‘verschil te maken’. Dit ondernemingsplan geeft onze ambities voor de komende jaren weer, de stip op de horizon waar we naar toe willen. Dankzij dit ondernemingsplan is voor medewerkers, maar ook voor huurders en andere stakeholders duidelijk waar HEEMwonen voor staat. Fusie heeft in zijn algemeenheid als risico dat de organisatie in de startfase vooral intern gericht is en als het ware ‘stil staat’. Onze keuze al tijdens het fusieproces een ondernemingsplan op te stellen, beperkt dit risico en maakt een vliegende start mogelijk. Een van de doelstellingen van de fusie is het leren van best practices. We willen optimaal leren (en profiteren) van elkaars sterke punten en successen en op die manier het beste van drie werelden bij elkaar brengen. Met andere woorden: klanten zullen in de startfase geen last mogen hebben van de fusie; de dienstverlening blijft op peil, op KWH-niveau. We beseffen dat 2013, het startjaar van HEEMwonen, een hectisch en bij tijd en wijle rommelig jaarzal zijn , waarin veel afstemming nodig is. De belangen van onze huurders en de wijken staan daarbij voorop. Wij willen het verschil maken in de regio. Wij leggen de lat hoog en realiseren ons dat ook de verwachtingen van anderen hooggespannen zijn. Wij maken helder wat u van ons kunt en mag verwachten, zetten ons ervoor in deze verwachtingen waar te maken en grijpen de kans om een invloedrijke rol te spelen. Wij doen dat op basis van wederkerigheid en rekenen erop dat andere partijen ook hun verantwoordelijkheid nemen: ‘Samen maken we het verschil!’ We leven in een politiek ongewisse tijd. Als woningcorporatie zijn we sterk afhankelijk van zowel de woningmarkt als van politieke maatregelen. De politiek en de markt bepalen daarmee in belangrijke mate de houdbaarheidsdatum van dit ondernemingsplan. Onder die restrictie verwijzen we naar pagina 13 van dit ondernemingsplan. Wij wensen u veel leesplezier. Uw reactie op ons ondernemingsplan is van harte welkom! Jack Vinken, directeur-bestuurder Ger Logister, directeur Wonen Marjo Vankan, directeur Wijken Frank Vos, directeur Bedrijfsvoering.

Ondernemingsplan HEEMwonen 5

2|

Inleiding

HEEMwonen is per 1-1-2013 ontstaan uit een fusie van Woningstichting Land van Rode, Woningstichting Ubach over Worms en Woonmaatschappij Hestia groep. HEEMwonen is als maatschappelijk ondernemer actief in een aaneengesloten gebied in de regio Parkstad Limburg: Kerkrade en Landgraaf. HEEMwonen staat in de regio Parkstad Limburg voor uitdagingen die te maken hebben met krimp van de woningmarkt, ontgroening, vergrijzing en het milieu en staat voor forse investeringen in het woningbezit. Zo investeren wij de komende tien jaar naar verwachting circa € 130 miljoen in herstructurering en transformatie van ons woningbezit1.

Doel ondernemingsplan Onze ambities zijn verwoord in dit ondernemingsplan ‘Het verschil maken’. Onze missie vat deze ambities kernachtig samen: ‘HEEMwonen werkt in Kerkrade en Landgraaf aan betaalbaar wonen en prettig leven en maakt het verschil in de wijk als het om wonen gaat’. Met deze missie maken wij duidelijk dat ons beleid gericht is op de regio. Wij hebben kwaliteit hoog in het vaandel staan, houden niet van poespas en staan met beide benen op de grond, middenin de samenleving. HEEMwonen wil het verschil maken en is vooral een ‘doe’-organisatie. Niet ellenlang vergaderen, maar de handen uit de mouwen steken. De titel ‘Het verschil maken’ is niet toevallig gekozen. HEEMwonen wil in de regio ‘het verschil maken’ en zichtbare en aansprekende resultaten boeken. Daar zetten wij ons voor in! Eén lijn en één koers zijn nodig om de beoogde meerwaarde van de fusie te realiseren. Dat is ook de reden dat wij al in 2012 de eerste versie van ons ondernemingsplan opstelden, nog voor de formele start van HEEMwonen. Zo kunnen wij vanaf het begin helder zijn over onze visie, de ambities, de richting, het waarom, hoe en wanneer de doelen te behalen. De activiteiten die nodig zijn om ons ondernemingsplan te realiseren nemen we op in jaarlijkse afdelingsplannen. Het directieteam stelt de hieruit voortvloeiende activiteitenmatrix vast. Door deze aanpak wordt ons ondernemingsplan in de loop der jaren concreter en zijn we in staat waar nodig tussentijds bij te sturen. We zitten overigens niet stil en zijn al volop aan de slag.

‘Wat willen we bereiken’?

Doelstellingen Strategie

‘Wat moeten we daarvoor doen’?

Activiteiten

Afdelingsplan & activiteitenmatrix

‘Wat moet ik doen’?

Individuele afspraak Resultaatafspraak

6 Ondernemingsplan HEEMwonen

1 Zie ook hoofdstuk 3. Reactie op Woonakoord.

Het totstandkomingsproces Voor de totstandkoming van dit ondernemingsplan hebben wij een pragmatische, snelle en toch zorgvuldige aanpak gekozen. Voorop stond de vraag ‘wat willen we bereiken’, met andere woorden, de focus lag op het van buiten naar binnen denken. Vervolgens zijn we nagegaan welke activiteiten en middelen nodig zijn om onze ambities waar te maken. Het ondernemingsplan moest in hoofdlijnen vóór 1-1-2013 klaar zijn, de startdatum van HEEMwonen. Vandaar dat we ervoor hebben gekozen het ondernemingsplan in fasen op te stellen waardoor het plan steeds verder vorm heeft gekregen. De eerste versie van het ondernemingsplan is tot stand gekomen onder verantwoordelijkheid van de stuurgroep voor het fusietraject, bestaande uit de drie directeur-bestuurders, de begeleider vanuit adviesbureau Atrivé en de projectsecretaris. Nadien heeft het (beoogde) directieteam het plan verder uitgewerkt. De reacties van de huurdersorganisaties, de ondernemingsraden, de managementteams van de drie fusiepartners zijn in dit ondernemingsplan verwerkt. De geactualiseerde versie is besproken met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen, de ondernemingsraad en de teamleiders. Medewerkers zijn via het werkoverleg, personeelsbijeenkomsten, een aparte site en fusiebulletins op de hoogte gehouden van de stand van zaken. De stuurgroep heeft tussentijds teruggekoppeld met de begeleidingscommissie vanuit de drie raden van commissarissen en het plan is goedgekeurd door de nieuwe raad van commissarissen. Wij hebben met onze stakeholders overlegd tijdens het fusieproces. Een aantal stakeholders is toen expliciet hun mening gevraagd ten aanzien van de visie van de nieuwe fusiecorporatie. Deze feedback is meegenomen bij de totstandkoming van dit ondernemingsplan. We blijven met onze stakeholders in gesprek en gaan in 2013 en 2014 met onze stakeholders aan tafel om samen van gedachten te wisselen over de concretisering en prioritering van onze ambities. De medewerkers betrekken we bij de verdere groei van het ondernemingsplan. Vanaf begin 2013 zijn de afdelingen aan de slag gegaan met jaarplannen en afdelingsplannen en maken we met medewerkers individuele resultaatafspraken. Zo geven we dit ondernemingsplan verder vorm.

Opbouw ondernemingsplan en leeswijzer Na de inleiding in hoofdstuk 2 komen onze omgeving en onze visie en missie aan de orde in de hoofdstukken 3 en 4. In hoofdstuk 5 bespreken we de aanpak van het krimpvraagstuk in regio Parkstad Limburg. Onze ambities op het terrein van wonen lichten we toe in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 7 leest u over onze ambities inzake de wijken waar we actief zijn. De ontwikkeling van onze organisatie belichten we in hoofdstuk 8. En ‘last but not least’ komen de financiën aan bod in hoofdstuk 9. Zoals gezegd krijgt de jaarlijkse vertaling naar concrete activiteiten vorm in een activiteitenmatrix.


3|

Onze omgeving

Wij zijn actief in de regio Parkstad Limburg, een krimpregio bij uitstek die zich kenmerkt door een sociaal-economisch zwakke structuur, een grote bestuurlijke drukte en een immense volkshuisvestelijke opgave. De ontwikkelingen op de woningmarkt stellen hoge eisen aan de financiële en organisatorische slagkracht van woningcorporaties. Bovendien krijgen corporaties het zwaar te verduren als gevolg van onder meer het Europadossier, de nieuwe verhoudingen tussen overheid en de corporatiesector, de kabinetsplannen van Rutte II en de afgekondigde bezuinigingen.

Kerkrade en Landgraaf Wij zijn actief in de gemeenten Kerkrade en Landgraaf. Beide gemeenten hebben een stedelijke uitstraling en liggen in Zuid-Limburg, in de regio Parkstad Limburg. Het karakteristieke van de omgeving is de grote verwevenheid tussen platteland en stad. In de stedelijke gebieden liggen veel groene eilanden en groenstroken die doorlopen naar het platteland. Hierdoor ontstaat een natuurlijke overgang van stedelijk naar landelijk. De gemeente Kerkrade - met ruim 47.000 inwoners - grenst aan de stedelijke agglomeratie Aken-Herzogenrath. Kerkrade bestaat uit drie wijken, wordt doorsneden door meerdere groene ‘aders’ en kent veel hoogteverschillen, zowel van natuurlijke oorsprong (beekdalenstructuur) als door het mijnbouwverleden. De spoorlijn Kerkrade-Heerlen-Valkenburg deelt de stad fysiek in tweeën. Het ’miljoenenlijntje’ Kerkrade-Valkenburg is in gebruik als recreatieve lijn en GaiaZOO is al viermaal gekozen tot mooiste dierenpark van de Benelux. HEEMwonen is actief in de wijken Kerkrade-Oost en Kerkrade-West. De gemeente Landgraaf heeft ruim 38.000 inwoners, verdeeld over drie wijken. In de wijk Schaesberg is een treinstation, met rechtstreekse verbindingen naar Kerkrade, Heerlen, Maastricht en Aken. De gemeente kenmerkt zich door een groene en bosrijke omgeving, zoals Park Gravenrode. Veel mensen kennen Landgraaf vanwege Mondo Verde, Snowworld en het jaarlijkse muziekfestival Pinkpop. Wij zijn werkzaam in alle drie wijken van Landgraaf: Nieuwenhagen, Schaesberg en Ubach over Worms. Beide gemeenten anticiperen al een aantal jaren op de krimp. In nauwe samenwerking met woningcorporaties, Parkstad Limburg en de provincie Limburg.

Maatschappij vraagt hoge kwaliteit governance De maatschappij vraagt een hoog niveau van governance, oftewel een kwalitatief goed bestuur en toezicht. Niet alleen wat corporaties presteren, maar ook hoe zij dit doen is voortdurend onderwerp van maatschappelijke en politieke aandacht. De kwaliteit van bestuur en toezicht ligt al geruime tijd onder een vergrootglas. Dat is, gezien het maatschappelijk belang dat corporaties dienen, ook terecht. De commissie Hoekstra (de “Commissie van Wijzen”) adviseert een actiever en risicogericht extern toezicht en geeft aan dat de interne organisatie en governance bij corporaties moeten verbeteren. Het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) komt onder direct toezicht van de minister van Wonen en het WSW en de Financiële Autoriteit Woningcorporaties (FAW), als opvolger van het Centraal Fonds Volkshuisvesting, moeten meer en beter informatie uitwisselen. De FAW moet onafhankelijker zijn ten opzichte van de minister van Wonen. Ook bepleit de commissie een toezichthoudende rol van gemeenten. Een VNG-commissie werkt de nieuwe rol van de gemeenten nader uit. Wij zijn overigens geen voorstander van een toezichthoudende rol van gemeenten. Wij maken nu als gelijkwaardige partners prestatieafspraken met beide gemeenten. Van een zuivere rolverdeling kan geen sprake zijn als gemeenten zowel toezichthouder als partner op het terrein van de volkshuisvesting zijn.


Wij onderschrijven de Aedescode en de Governancecode en hebben de consequenties hiervan integraal vertaald: naar de inrichting van onze organisatie, de verantwoordingsstructuur, de aansturing van werkprocessen, het (interne) toezicht, de verslaglegging en integriteit in brede zin. De Governancecode kent het uitgangspunt ‘pas toe of leg uit’. De mogelijkheid om van sommige bepalingen van de code af te wijken betekent niet dat sprake is van vrijblijvendheid. Uit de maatschappelijke verantwoordelijkheid van woningcorporaties vloeit voort dat zij zich verantwoorden over hun governance. Wij onderschrijven het principe ‘pas toe of leg uit’ van harte. Transparantie hebben wij namelijk hoog in het vaandel staan. Wij vinden een regelmatige visitatie van belang. Wij vinden het belangrijk verantwoording af te leggen over volkshuisvestelijke resultaten die wij boeken en over keuzes die wij maken. Integriteit is voor HEEMwonen een kritische succesfactor. Corporaties staan midden in de samenleving en doen hun werk in wisselwerking met de maatschappelijke omgeving. Het is dan ook van groot belang dat huurders en stakeholders vertrouwen hebben in HEEMwonen als organisatie en in de mensen die met elkaar het gezicht van de organisatie bepalen. Wij hanteren een integriteitscode die spelregels bevat over de omgang met huurders, leveranciers, collega’s, bedrijfseigendommen en nevenfuncties. Kortom: wij zetten in op het waarborgen van goed bestuur in het maatschappelijk veld en zijn daarop aanspreekbaar.

Bevolkingskrimp Nederland vergrijst en ontgroent. We worden steeds ouder en het aandeel jongeren neemt af. Het aantal 55+-ers stijgt in deze regio fors. Onderstaande tabel geeft de demografische ontwikkeling in Parkstad Limburg weer. Krimp Parkstad Limburg in beeld 300000

250000

200000

Aantal inwoners

150000

Aantal huishoudens 100000

50000

0 2012

2020

2030

2040

Ontwikkeling aantal inwoners en huishoudens in Parkstad Limburg (Etil, Progneff 2012)

De regio Parkstad Limburg is een voorloper op het gebied van bevolkingskrimp in stedelijk gebied. De bevolking krimpt hier al sinds 1997. De komende jaren neemt het inwoneraantal verder af. Tot 2020 daalt het aantal inwoners naar verwachting met 4%. In de periode 2020 - 2040 met maar liefst 15%. De afname van het aantal huishoudens is naar verwachting kleiner. Dit komt door de zogenaamde gezinsverdunning: huishoudens worden steeds kleiner.


De ontwikkeling van het aantal huishoudens is voor ons de beste graadmeter om de behoefte aan woningen te bepalen. In onderstaande grafiek is te zien hoe het aantal huishoudens zich ontwikkelt vanaf 2012. Prognose ontwikkeling aantal huishoudens t.o.v. peiljaar 2012 (=100%) 120% 110% 100%

limburg parkstad

90%

kerkrade 80%

landgaaf nederland

70%

2040

2038

2036

2034

2032

2030

2028

2026

2024

2022

2020

2018

2016

2014

2012

60%

Bronnen: Progneff (Etil) (Parkstad, Kerkrade, Landgraaf en Limburg) en Primos ’09 (Nederland)

In Nederland als totaal groeit het aantal huishoudens nog steeds, maar de groei vlakt wel steeds verder af. Ook in Limburg is de komende jaren nog een lichte stijging te zien. Rond 2020 begint het aantal huishoudens af te nemen. Kerkrade krimpt het hardst. De verwachting is dat het aantal huishoudens in deze gemeente in 2040 met zo’n 19% is gedaald. Voor Landgraaf is dit ongeveer 15% en voor heel Parkstad 13%. Behalve de krimp spelen de ontgroening en vergrijzing. Onderstaande grafiek toont de ontwikkeling van het aantal 55-plussers. Opvallend is de afnemende groei van het aantal 55-plussers vanaf 2026. Rond 2045 2050 (niet zichtbaar in de grafiek) neemt het aantal senioren daadwerkelijk af en is de bevolkingsopbouw evenwichtiger verdeeld over alle leeftijdscategorieën. Prognose ontwikkeling aantal 55-plussers t.o.v. peiljaar 2012 (=100%) 160% 150% 140% 130%

limburg

120%

parkstad

110%

kerkrade landgaaf

100% 90%

Bron: Progneff (Etil)


2040

2038

2036

2034

2032

2030

2028

2026

2024

2022

2020

2018

2016

2014

2012

80%

Kijken we naar de ontwikkeling van het aantal jongeren, dan is een duidelijke afname te zien over de hele periode tot 2040. Dit komt door het afnemend aantal geboortes, maar ook door het wegtrekken van jongeren uit Limburg. Willen we jongeren behouden in onze regio, dan moeten we nadrukkelijk inzetten op een geschikte leefomgeving voor deze doelgroep. Onze uitdaging is het creëren van aantrekkelijke woonmilieus. Prognose ontwikkeling aantal jongeren 0-20 jaar t.o.v. peiljaar 2012 (=100%) 110,00%

100,00%

parkstad

90,00%

kerkrade 80,00%

landgaaf limburg

70,00%

2040

2038

2036

2034

2032

2030

2028

2026

2024

2022

2020

2018

2016

2014

2012

60,00%

Bron: Progneff (Etil)

De regio Parkstad is een krimpregio bij uitstek en heeft in toenemende mate te maken met moeilijk verkoopbare woningen en met leegstand. Verhuurbaarheidsproblemen spelen met name bij de duurdere huur. Sinds 2006 wordt er in de regio veel nagedacht, gepraat, vergaderd en gesproken over het fenomeen krimp. Dikke rapporten verschenen en menig advies werd uitgebracht. Discussiëren lost het krimpvraagstuk echter niet op. Ook de leefbaarheid in buurten en wijken verbetert hier niet door. In de Herstructureringsvisie Parkstad 2010 zijn de transformatiedoelstellingen tot 2020 vastgelegd, die in gezamenlijk overleg met de regio, de gemeenten en de in de regio werkzame corporaties tot stand zijn gekomen. De Regionale Woonstrategie van regio Parkstad 2012-2020 ‘Kiezen voor Parkstad’ bevat een verdere uitwerking van de Herstructureringsvisie. Wij hebben als corporatie een actieve rol gespeeld bij de totstandkoming van de Woonstrategie en staan achter de inhoud. De Woonstrategie noemt drie pijlers: • Prioriteren en gericht volume terugbrengen (dat wil zeggen: minder woningen) • Aanpak bestaande particuliere woningvoorraad • Doorstroming, focus op doelgroepen. De Woonstrategie noemt nadrukkelijk ook een rol voor andere partijen dan woningcorporaties. Maar liefst 42% van de herstructuringsopgave in Parkstad Limburg ligt in de vijf wijken waar wij actief zijn. Dit betekent een enorme uitdaging, waar de drie corporaties waaruit HEEMwonen is ontstaan al jaren volop mee aan de slag zijn. Wij hebben flink voorgesorteerd op de krimp. Sinds 2000 hebben wij bijna 1.700 woningen gesloopt en hier zo’n 900 nieuwe woningen voor teruggebouwd. Deze aanpak leidt tot de vereiste transformatie van ons woningbezit. Door proactief te slopen voorkomen we leegstand en worden de wijken en buurten waar wij actief zijn groener en aantrekkelijker. Met andere woorden: nu de dingen doen om erger te voorkomen en sterk te staan in de toekomst.


Wij zijn geen sloopcorporatie, maar investeren op strategische locaties in nieuwbouw en in opwaardering van ons woningbezit. Wij kiezen ervoor, net als onze drie rechtsvoorgangers, de volkshuisvestelijke uitdaging op te pakken, zelf het initiatief te nemen en in samenwerking met partners onze wijken kwalitatief te verbeteren. We weten dat dit de inzet van veel middelen vergt.

Financiële omstandigheden verslechteren Sinds de verzelfstandiging van de sector en teruglopende subsidie-inkomsten zijn woningcorporaties een steeds belangrijkere partij geworden op de woningmarkt, maar ook kwetsbaarder. Winst maken staat niet voorop, maar de financiële continuïteit moet worden gewaarborgd om de doelgroep blijvend te kunnen huisvesten en te kunnen blijven investeren in de kwaliteit van de woningvoorraad. Dat kan alleen als woningcorporaties werken vanuit hun maatschappelijk ondernemerschap. Diverse ontwikkelingen leiden ertoe dat woningcorporaties het in financieel opzicht steeds moeilijker krijgen. Corporaties zijn in de jaren negentig van de vorige eeuw nagenoeg verzelfstandigd, mede als gevolg van het feit dat de (rijks)overheid niet langer in de volkshuisvesting wenste te investeren. Subsidiestromen zijn afgebouwd, terwijl de exploitatie- en investeringsrisico’s sindsdien voor rekening van corporaties komen. De financiële omstandigheden voor corporaties verslechteren. De kredietcrisis en in het verlengde daarvan de vastgoedcrisis hebben gevolgen voor de investeringsruimte van corporaties. De verkoop van woningen stagneert en nieuwbouwprojecten komen niet van de grond. Daarnaast stelt de rijksoverheid grenzen aan de financiële mogelijkheden door de introductie van forse verhuurdersheffingen en de vennootschapsbelasting. Vanaf 2017 bedraagt de verhuurdersheffing voor woningcorporaties maar liefst € 1,7 miljard per jaar. Dit betekent een enorme lastenverzwaring voor de corporatiesector, die ten koste gaat van de zo noodzakelijke investeringsruimte. Daarnaast is sprake van een eenmalige Vestia-heffing, om Vestia van de financiële ondergang te redden als gevolg van de derivatenkwestie. De verhuurdersheffing betekent een forse aanslag op ons vermogen. Onze vermogenspositie blijft niettemin voldoende om onze ambities te realiseren. Wij zien het als onze maatschappelijke plicht om zorgvuldig met ons geld om te gaan en zullen zeer terughoudend zijn bij het aangaan van nieuwe onrendabele verplichtingen. Wij gaan op zoek naar nieuwe verdienmodellen, houden onze investeringen opnieuw kritisch tegen het licht en beoordelen ze op maatschappelijk en financieel rendement. Woningcorporaties zijn een politieke speelbal. De politiek wil het vermogen van corporaties waar mogelijk afromen om eigen tekorten te dekken. Daarnaast spreekt de maatschappij corporaties (terecht) aan op het terugdringen van bedrijfslasten. Het kabinet Rutte II biedt ruimte voor extra huurverhogingen voor huurders met een midden(> € 33.000) of hoger inkomen (> € 43.000), om scheefwonen in sociale huurwoningen tegen te gaan en de doorstroming te bevorderen. In 2012 bleek de inkomensafhankelijke huurverhoging niet uitvoerbaar, omdat de Belastingdienst de inkomensgegevens niet mocht vrijgeven. In 2013 hebben we noodgedwongen moeten afzien van de inkomensafhankelijke huurverhoging, omdat de Belastingdienst slechts 35% van de inkomensverklaringen kon leveren. We willen één lijn trekken naar alle huurders. Wij gaan ervan uit dat corporaties een meer kostprijsdekkende huur voor hun woningen moeten gaan vragen om het hoofd boven water te houden. De Europese beschikking stelt grenzen aan de mogelijkheden voor staatssteun. Deze ontwikkelingen leiden volgens ons landelijk gezien tot een aanzienlijke afname van het aantal sociale huur- en koopwoningen. In ons werkgebied neemt het aantal sociale koopwoningen daarentegen alleen maar toe, vanwege de lage WOZ-waardes in deze krimpregio. Als HEEMwonen vinden we het belangrijk deze regionale verschillen onder de aandacht te brengen.


Huur maximaal 4,5% WOZ van de baan dankzij Woonakkoord februari 2013 Het oorspronkelijke kabinetsplan om de huur te maximeren op 4,5% van de WOZ-waarde gaat gelukkig niet door. Dit plan zou voor ons desastreuze gevolgen hebben, omdat wij werkzaam zijn in een krimpgebied. Als gevolg van de bevolkingsdaling is in Parkstad Limburg sprake van een overschot aan woningen en zijn de WOZ-waardes extreem laag. Onze huur bedraagt gemiddeld € 461 per maand. Dit is 5,2% van de WOZ-waarde en 67% van de maximaal redelijke huur2 . De kabinetsplannen impliceerden dat wij onze huren fors zouden moeten verlagen (gemiddeld met maar liefst € 60 per maand) en stonden haaks op het uitgangspunt dat scheefwonen moet worden tegengegaan. Ook al zouden wij acuut stoppen met investeren in nieuwbouw en renovatie, wij zouden als gevolg van de kabinetsplannen binnen een paar jaar door het ijs zakken,

zo bevestigden doorrekeningen van Ortec in opdracht van Aedes. Met andere woorden: financieel gezonde corporaties in krimpregio’s moeten de deuren sluiten, terwijl er gelet op de markt ruimte is voor huurverhogingen. Op sectorniveau bevestigen berekeningen van het Centraal Fonds Volkshuisvesting dat de maatregelen uit het Regeerakkoord tot een zeer forse achteruitgang van de solvabiliteit en kasstroom leiden. De financiële basis onder de sociale huursector zou door de effecten een zeer grote klap krijgen. ‘Het duurzame verdienmodel van de sector wordt erdoor aangetast’, aldus het CFV. Verkoop van woningen om middelen te genereren biedt in ons geval onvoldoende soelaas, omdat we werkzaam zijn in een krimpgebied, waar al veel (koop)woningen leegstaan. In het Woonakkoord van 13 februari 2013 is bepaald, dat het woningwaarderingsstelsel (WWS) vooralsnog van kracht blijft. “Voor Prinsjesdag 2013 zal een voorstel

op tafel liggen met betrekking tot vereenvoudiging van het woningwaarderingsstelsel dat gebruik maakt van een combinatie van WOZ en WWS. Randvoorwaarde daarbij is dat dit niet mag leiden tot een beperking van de verdiencapaciteit van de verhuurders op macroniveau of andere schokeffecten”. Zoals gezegd, wij zijn blij dat de kabinetsplannen om de huur te maximeren op 4,5% WOZ niet doorgaan en rekenen erop dat het alternatief, een combinatie van WWS en WOZ, rekening houdt met de specifieke situatie van corporaties in een krimpgebied. Omdat de kabinetsplannen nog niet zijn uitgekristalliseerd, besteden we hier in ons ondernemingsplan verder geen aandacht aan. Mocht de uitwerking van het nieuwe woningwaarderingsstelsel en/ of nieuwe nu nog onbekende maatregelen onverhoopt voor ons toch extreem negatieve effecten hebben, dan gaan we na op welke punten ons ondernemingsplan bijstelling behoeft.

HEEMwonen is financieel solide, maar we moeten maatregelen nemen om dat te blijven en investeringen te kunnen blijven doen. We blijven sturen op een positieve kasstroom. Dat houdt in dat aan de uitgavenkant (onderhoud, exploitatielasten) scherp aan de wind gevaren zal moeten worden terwijl aan de inkomstenkant niet meer volstaan kan worden met het vragen van huurprijzen ver onder kostprijsniveau.

Europadossier Europa wordt steeds belangrijker voor de corporatiesector. Meer en meer hebben kaderstelling en regelgeving uit Brussel invloed op woningcorporaties. Het gaat dan om onderwerpen als staatssteun, Europese aanbesteding, mededinging en bijvoorbeeld bouwregelgeving. Er is onderscheid gemaakt tussen DAEB- en niet-DAEB-activiteiten (diensten van algemeen en economisch belang). Niet-DAEB-activiteiten komen niet voor borging door het Waarborgfonds Sociale Woningbouw in aanmerking en moeten in een aparte administratie of entiteit worden ondergebracht. Dit verhoogt de administratieve (en financiële) druk aanmerkelijk. Daarnaast moeten woningcorporaties tenminste 90% van de vrijkomende woningen (inclusief nieuwbouw) met een huur tot de huurgrens (afgerond € 681), toewijzen aan huishoudens met een (verzamel)huishoudinkomen van maximaal € 34.229 (peildatum 2013). De overige toewijzingen (maximaal 10%), mogen betrekking hebben op inkomens boven de € 34.229. HEEMwonen aanvaardt het als een realiteit dat haar speelveld hierdoor wordt ingeperkt.

2 Uitgaande van het huidige woningwaarderingsstelsel


Terug naar kerntaken De meningen over woningcorporaties zijn vaak tegenstrijdig. Corporaties concurreren oneigenlijk, zijn onvoldoende transparant en houden de hand op de knip. Maar corporaties worden ook gezien als uitermate belangrijke investeerders, vooral op plaatsen en tijdens perioden waar de markt of de overheid het laten afweten. De corporatiesector staat op een breukvlak. Tot voor kort omarmden veel woningcorporaties, onder andere onder druk van de overheid, een brede taakopvatting (van wipkip tot campus en stoomschip). Deze taakopvatting staat onder druk. De overheid dringt corporaties terug naar hun primaire doelgroep. De ontwikkelingen op de woningmarkt, de gewijzigde visie van de overheid, de druk vanuit Europa en incidenten in de sector hebben corporaties met beide benen op de grond gezet. Corporaties herbezinnen zich op hun maatschappelijk rol en positie en besluiten (soms noodgedwongen) terug te gaan naar hun kerntaken. HEEMwonen sluit aan op de traditie van haar rechtsvoorgangers die altijd dichtbij de kerntaken zijn gebleven en zich niet in risicovolle avonturen hebben gestort.

Wonen, welzijn, zorg De corporatiesector in zijn geheel wordt kleiner. De vraag van huurders die zijn aangewezen op een corporatiewoning blijft. De trend zet door dat ouderen zo lang mogelijk zelfstandig willen blijven wonen in hun eigen omgeving en zorg inkopen waar dat nodig is (extramuralisering van de zorg). De doelgroep senioren heeft vaak voorkeur voor huur (ontzorgen). Per 1-1-2013 is de scheiding wonen en zorg een feit voor mensen met een zorgzwaartepakket 1 en 2. Dit betekent dat wonen en zorg apart gefinancierd worden. De bewoner betaalt voor het wonen, de zorg wordt gefinancierd via de zorgverzekeringswet, Wmo, AWBZ en eventueel via eigen middelen. Veel mensen krijgen geen indicatie voor verblijf en blijven dus langer thuis wonen. Vanaf 2014 wordt ook zorgzwaartepakket 3 geëxtramuraliseerd voor nieuwe cliënten. Deze wijzigingen betreffen zowel de sectoren verpleging en verzorging, de geestelijke gezondheidszorg als de verstandelijke gehandicaptenzorg. De scheiding wonen en zorg leidt tot een transformatieopgave van zowel zorgvastgoed als het reguliere vastgoed. Het effect van de scheiding wonen en zorg is namelijk dat meer mensen thuis blijven wonen, zodat de behoefte aan woningaanpassingen zal toenemen. Daarnaast neemt de verhuurbaarheid van zorgvastgoed af, waardoor we op zoek moeten naar een nieuwe bestemming of doelgroep. Door wijzigingen in de AWBZ vervalt voor veel mensen in de toekomst de mogelijkheid om terug te vallen op begeleid wonen. Een deel van deze doelgroep heeft in toenemende mate te maken met een stapeling van problemen. Vaak gaan financiële en (psychische) gezondheidsproblemen samen met problemen op andere gebieden, zoals werk, uitkering en opvoeding. Deze ontwikkelingen vragen om nieuwe samenwerkingsvormen, een ketenaanpak, om te voorkomen dat mensen ‘buiten de boot’ vallen en leegstand ontstaat in zorgvastgoed. Wij staan als corporatie middenin de samenleving. Het volkshuisvestingsvraagstuk in de regio zien wij als een gezamenlijke uitdaging. HEEMwonen wil een initiatiefrijke, herkenbare, benaderbare en betrouwbare partner zijn en wil waar mogelijk en nodig samenwerken met anderen. Regio Parkstad Limburg staat voor complexe vraagstukken die alleen samen met alle partners kunnen worden opgelost. Het adequaat inspelen op veranderende marktomstandigheden vraagt de komende jaren veel qua strategiebepaling en afstemming met andere maatschappelijke partijen. Huurders stellen andere eisen aan corporaties en verwachten meer dan een kwalitatief goede en betaalbare woning. Zij verwachten ook inzet op leefbaarheidsvraagstukken. Stakeholders zoals gemeenten en zorgpartijen verwachten betrouwbaar partnerschap en een proactieve bijdrage van HEEMwonen wat betreft investeringen in de woon- en leefomgeving. Wij leggen de focus op maatschappelijk presteren in de vijf wijken waar wij actief zijn. In de toekomst willen wij een divers aanbod aan onze huurders blijven doen. Dit betekent dat onze vast-


goedportefeuille moet transformeren naar een toekomstbestendige portefeuille. Bovendien is hiervoor samenwerking vereist met diverse partners in de regio Parkstad. Wij kiezen voor het uitgangspunt ‘Schoenmaker blijf bij je leest’. Wij zijn goed in het ontwikkelen, verhuren en beheren van woningen. Dat willen we zo houden. Andere partijen hebben hun eigen kwaliteiten en verantwoordelijkheden. We spreken hen hier op aan en willen voordat we met een gezamenlijk project starten helderheid over ieders inbreng. Eendracht maakt macht. De krachten bundelen en samen het krimpvraagstuk in de regio oppakken en de vitaliteit van de regio verbeteren! U mag van HEEMwonen voorbeeldgedrag verwachten. Samen het verschil maken in Parkstad.

Wonen 4.0 Een integrale aanpak van de woningmarkt is noodzakelijk, zeker in relatie tot ontwikkelingen in de particuliere woningvoorraad in Parkstad Limburg. Wij juichen de plannen om gezamenlijk de woningmarkt vlot te trekken, zoals gepresenteerd in Wonen 4.0 dan ook van harte toe. Met name het uitgangspunt om alle huishoudens gelijk te behandelen, waardoor de kloof tussen huurders en kopers verdwijnt. Alleen een integrale aanpak van de huur- en koopmarkt leidt tot succes, waarbij (zoals hiervoor toegelicht) rekening moet worden gehouden met regionale verschillen, zoals de situatie in krimpregio’s.

Technologie Technologische ontwikkelingen hebben grote invloed op voorzieningen in onze woningen en op communicatie met onze klanten. Denk bijvoorbeeld aan domotica, op afstand afleesbare installaties, internet, social media en mobiele telefonie. De geheugencapaciteit van computers en andere vormen van dataopslag neemt nog steeds toe. Het gebruik van internet is voor steeds grotere groepen vanzelfsprekend, inclusief lagere inkomensgroepen en senioren. Dit maakt internet als communicatiekanaal steeds relevanter. Wij willen de technologische mogelijkheden inzetten om onze dienstverlening op een hoger peil te brengen en de communicatie met onze huurders en klanten te intensiveren. Daarnaast willen we bij onze transformatieopgave gebruik maken van de kansen die technologische ontwikkelingen bieden.


4|

Onze visie en missie

Wij zijn werkzaam in de gemeenten Kerkrade en/of Landgraaf, oftewel in de oostflank van de regio Parkstad Limburg. Wij beschouwen de volkshuisvestelijke vraagstukken in de regio Parkstad Limburg als een uitdaging en vinden het van belang deze vraagstukken succesvol het hoofd te bieden. Niet alleen, maar samen met onze partners. Onze missie geeft onze ambities kernachtig weer: ‘HEEMwonen werkt in Kerkrade en Landgraaf aan betaalbaar wonen en prettig leven en maakt het verschil in de wijk als het om wonen gaat’.

De vijf wijken in Kerkrade en Landgraaf waar wij actief zijn

Regio Parkstad Limburg is een groene regio, waar het fijn wonen en leven is. Het is ook krimpregio bij uitstek en kenmerkt zich door een sociaal-economisch zwakke structuur, een grote bestuurlijke drukte en een immense volkshuisvestelijke opgave. Volgens ons moet deze opgave vanuit een groter schaalniveau benaderd worden dan vanuit uitsluitend het gemeentelijke of zelfs het regionale niveau. Negen corporaties (voor de fusie van HEEMwonen maar liefst elf) en acht gemeenten bewegen zich op 25x25 km2 oppervlakte en moeten overeenstemming bereiken over economische en maatschappelijke vraagstukken op het gebied van voorzieningen, woonomgeving, ruimtelijke inrichting, economie, infra en woningmarkt. In dit versnipperde krachtenveld bewegen wij ons. De bestuurlijke daadkracht, besluitvorming en regievorming matcht niet met de urgentie van het geven van een antwoord op de vragen waar de regio voor staat. Met de fusie geeft HEEMwonen een signaal af in de door haar gewenste richting. Corporaties hebben te maken met veel verschillende partijen. Natuurlijk in de eerste plaats huurders en woningzoekenden, maar ook maatschappelijke instellingen, gemeenten, provincies en de rijksoverheid. Al deze partijen hebben verwachtingen van corporaties. Dat geldt overigens over en weer. Dit maakt het werk van corporaties complex én uitdagend. Daarom voelen we de plicht om onze opvatting transparant te verwoorden. Hieronder geven wij aan wat voor corporatie wij willen zijn en zetten we onze visie op rij: 1 Onze maatschappelijke inzet In wijken waar we actief zijn, pakken we vraagstukken op het gebied van wonen op. Mensen in kwetsbare posities kunnen op HEEMwonen rekenen. Om prettig te leven moet je prettig kunnen wonen. Een huis vormt daarvoor de basis. HEEMwonen is aanspreekbaar op het creëren van prettige woonomstandigheden, het bieden van voldoende goede en betaalbare woningen en een prettige leefomgeving. Dat beschouwen we als


onze kerntaak. Wij bieden onze huurders kwalitatief goede woonruimte met een faire prijs-kwaliteitverhouding. Daarbij zijn we helder en duidelijk over de mogelijkheden en onmogelijkheden van de keuze in dienstverlening! Wij willen een kostenbewuste organisatie zijn en realiseren ons dat de meeste mensen waarvoor we werken, het niet al te breed hebben. 2 De huurder als klant Als klantbenadering kiezen we voor een maatschappelijk zakelijke opstelling op basis van wederkerigheid. HEEMwonen luistert goed naar haar klanten en zorgt voor een goed onderhouden woning en woonomgeving. Van huurders verlangen we dat ze op tijd hun huur betalen en fatsoenlijk met hun woning en woonomgeving omgaan. De meeste huurders doen dat ook. Voor huurders die dat niet doen, maar het wel zouden kunnen, zijn we streng. We helpen kwetsbare huurders die wel willen, maar niet kunnen. We zijn heel duidelijk in wat huurders wel en niet van ons kunnen verwachten en tegen welke prijs. Het servicepakket dat we bieden is ingericht volgens het principe “schoenmaker blijf bij je leest” én “alle waar naar zijn geld”. Voor extra service moet extra betaald worden. Oók richting huurders doen we een appel op kostenbewustzijn. 3 De wijk als vertrekpunt én als onderdeel van een groter geheel De wijken vormen het vertrekpunt bij ons handelen. De identiteit en herkenbaarheid van wijken/stadsdelen vinden we belangrijk. Daar wonen onze huurders en daar voelen ze zich thuis. Bovendien sluit deze schaal aan bij de historie van de regio. Wij dagen onze huurders en belanghebbenden uit om samen met ons te ondernemen in vitale wijken. We kennen onze stakeholders binnen de wijken/stadsdelen waar we werken en bieden onze expertise aan. Daarbij gaan we ervan uit dat alle partijen, net zoals wij, hun verantwoordelijkheid nemen en een bijdrage leveren aan het totaal. 4 Een invloedrijke positie in de regio We willen er toe doen in het belang van onze huurders en vooral invloed uitoefenen op “gebiedsontwikkeling en wonen”. We hebben een duidelijke visie op de regio en zitten aan tafel waar belangrijke beslissingen genomen worden. We zien ons zelf als onderdeel van een groter geheel en zoeken dan ook uitdrukkelijk de samenwerking op met partijen binnen de regio Parkstad en Zuid-Limburg, steeds vanuit onze kernactiviteit “wonen”. Omdat we een grenscorporatie zijn, kijken we letterlijk “over onze grenzen heen” en gaan de spannende uitdaging aan om klanten uit Duitsland te interesseren voor onze woningen. 5 Een hybride organisatie: betrokken, ondernemend en duidelijk Enerzijds is HEEMwonen een organisatie die zich maatschappelijk inzet en vraagstukken op het gebied van wonen in buurten actief oppakt. Anderzijds is HEEMwonen een vastgoedbedrijf met lef, dat door het gezond exploiteren van vastgoed maatschappelijke prestaties kan blijven leveren. We zijn een krachtige onderneming die in samenwerking de toon zet in de wijken/stadsdelen waar we werkzaam zijn, met een open oog voor het totale gebied. In onze organisatie is de doelcultuur dominant. We krijgen liever het verwijt dat we het verkeerd gedaan hebben, dan dat we niets gedaan hebben. In ons handelen zijn we betrokken, ondernemend en duidelijk. Dit zijn onze kernwaarden. Huurders en belanghouders weten precies wat ze aan ons hebben. Daarbij past ook dat we aangeven wat we niet doen. HEEMwonen fungeert als aanjager of vliegwiel, maar levert zelf geen (woon)diensten op het gebied van zorg en welzijn, exploiteert zelf geen zorg- of onderwijsvoorzieningen, begeeft zich niet op het terrein van commercieel vastgoed, tenzij er een direct aantoonbare relatie is met onze woningen of de woonomgeving. Ook verricht HEEMwonen geen taken die structureel in het publieke domein thuis horen. HEEMwonen stelt haar huurders/klanten en de wijk centraal. Het vastgoed levert het geld om het werk te kunnen doen. Onze kernwaarden zijn: ‘betrokken, ondernemend en duidelijk’.


Anticiperen op krimpvraagstuk 5|

De krimp heeft grote gevolgen voor de woningbehoefte. Het aantal huishoudens daalt fors, dus zijn er veel minder huizen nodig. Per saldo moet het aantal woningen in de periode tot 2020 met bijna 2000 afnemen in de gemeenten Kerkrade en Landgraaf Een forse opgave! Het daadwerkelijk aantal te slopen woningen ligt veel hoger, doordat we ook te maken hebben met vervanging. Een deel van het woningbezit voldoet niet meer aan de veranderende vraag. De afname is een resultante van sloop, verkoop en nieuwbouw, waarbij sloop verreweg de grootste bijdrage levert. Wij monitoren de ontwikkelingen op de woningmarkt en sturen waar nodig bij, voor zover onze financiële mogelijkheden dit toelaten. Wij vinden het belangrijk de herstructurering daadkrachtig op te pakken en de ontwikkelingen in Parkstad een positieve impuls te geven. Dat was onze belangrijkste drijfveer voor de fusie. Daar gáán wij voor. Een vitale regio is voor de gemeenschap immers van groot belang. Voor huidige én voor toekomstige huurders. Een regio met een goede ruimtelijke structuur, sociaal evenwichtig en met een stevige economische basis. Waar mensen graag (willen) wonen en ook bedrijven zich graag vestigen. HEEMwonen wil samen met partners het verschil maken in de buurt! Wij zijn als grotere, professionele corporatie (circa 10.000 woningen en circa 100 medewerkers) in staat de strategische vraagstukken in deze regio effectief en daadkrachtig op te pakken. Het gaat ons niet alleen om aantallen woningen, maar vooral om kwaliteit: • hoe kunnen we de authenticiteit van de wijken behouden en een nieuwe impuls geven, denk bijvoorbeeld aan het versterken van het landelijke karakter van Ubach over Worms en het stedelijke karakter van het centrum van Kerkrade • hoe kunnen we dit gebied aantrekkelijk maken voor jongeren, studenten en Duitse woningzoekenden • hoe kunnen we vanuit een totaalvisie accenten leggen per wijk (bijvoorbeeld qua doelgroep, prijs, woningtype), zodat het totale gebied erop vooruit gaat, de sociale kwaliteit verbetert, de keuzevrijheid voor klanten toeneemt en de betaalbaarheid is gegarandeerd. Dit vertaalt zich naar concrete resultaten waarop wij afgerekend willen worden: • een goed aanbod voor jongeren en de steeds langer zelfstandig wonende senioren • het beschikbaar hebben van voldoende zorggeschikte woningen (voor bijzondere doelgroepen) • een grotere differentiatie qua woningaanbod en woonmilieus • het behoud van voldoende betaalbare woningen (‘ijzeren voorraad’) • een professionele en zichtbare rol bij het transformatieproces • een stevige kwaliteitsimpuls in de gebiedsontwikkeling. HEEMwonen maakt vanuit een totaalvisie en op basis van actuele woningmarktgegevens keuzes per wijk en wil een invloedrijke rol spelen op de woningmarkt in de regio Parkstad. Het actief volgen van de ontwikkelingen op de woningmarkt stelt hoge eisen aan de financiële en organisatorische slagkracht van corporaties. De krimp maakt, nog versterkt door de economische crisis en de kabinetsplannen, vergaande samenwerking nodig. De krimp doet een beroep op innovatief vermogen en creativiteit. Het vereist lef en doorzettingsvermogen om samen met partners nieuwe wegen te verkennen. Wij willen de vraagstukken niet vanuit één buurt of wijk, maar vanuit een hoger schaalniveau aanpakken, waarbij wij nadrukkelijk aandacht besteden aan het specifieke karakter van een wijk of buurt.


Het gaat ons niet alleen om resultaten op korte termijn. Wij zoeken duurzame oplossingen en willen ook op langere termijn (na 2020) een stevige partner zijn. Na 2020 is de opgave als gevolg van de krimp namelijk nog groter dan nu. De verwachting is dat omstreeks 2045 sprake is van een nieuw evenwicht in de bevolkingssamenstelling. De bevolking neemt af, de vergrijzing en ontgroening nemen toe. Daardoor hebben we minder en ook andere woningen nodig. Bijvoorbeeld woningen die beantwoorden aan de toenemende behoefte aan zorg. Wij beschouwen de krimp als een gegeven en blijven werken aan een prettige en duurzame omgeving om te wonen, werken en leven. Dat doen we niet alleen, maar samen met partners. Wij vinden het belangrijk dat dat het beeld is van regio Parkstad Limburg, in binnen- en buitenland, bij huidige en nieuwe bewoners. Zo willen we huidige bewoners aan de regio binden en nieuwe bewoners aantrekken. Ook uit de regio Aken. Wij willen nadrukkelijk ook jongeren interesseren voor ons werkgebied, omdat deze doelgroep een positief effect heeft op de vitaliteit van buurten. Wonen is niet de enige, maar wel een essentiële factor om de aantrekkingskracht van de regio te vergroten. Als één van de grotere corporaties in Parkstad Limburg hebben we niet alleen de ambitie en slagkracht, maar ook de verantwoordelijkheid om mee te sturen aan de toekomst van de regio. Dit betekent dat u een actieve rol van ons mag verwachten in zowel de ontwikkeling als uitvoering van stadsdeelvisies en wijkontwikkelingsplannen. Door waar nodig de initiatiefrol en kartrekkersrol op ons te nemen, geven we sturing aan maatschappelijke prestaties die we willen bereiken. Onze bijdrage moet aantoonbaar maatschappelijk rendement opleveren, bijvoorbeeld een verhoogd gevoel van veiligheid of een betere sociale cohesie. Daarbij gaat het ons niet alleen om de vraag van huidige buurtbewoners, maar ook om de toekomst van de wijk. Onze focus ligt op het aanpakken van het probleem. Dit voorkomt tunnelvisie en vergroot de kans dat we samen met stakeholders en andere partners waarmee we samenwerken tot daadwerkelijke oplossingen komen en samen synergie realiseren. Dat zal niet makkelijk zijn want we constateren vijf obstakels die overwonnen moeten worden: 1 Wij missen in de regio Parkstad echte solidariteit tussen corporaties De mate waarin corporaties in de regio anticiperen op krimp verschilt enorm. Stedelijke corporaties, zoals HEEMwonen, krimpen samen te hard. De corporaties in de dorpen groeien daarentegen, terwijl we een gezamenlijk krimpopgave hebben. Een fors verschil aan de verkeerde kant van de medaille. Ook zien we dat verschillende wijken ‘hun’ aandeel niet halen. Getalsmatige discussies en het onderscheid stad-platteland leiden niet tot oplossingen. Het belang van de regio Parkstad als totaal moet naar onze mening centraal staan. Wij pleiten dan ook voor een systeem van verevening gebaseerd op solidariteit in plaats van onderlinge concurrentie en zetten in op prestatieafspraken op Parkstadniveau. Solidariteit is van levensbelang om het krimpvraagstuk doeltreffend aan te pakken. HEEMwonen levert dan ook een actieve bijdrage aan de totstandkoming van een (digitaal) systeem dat de gevolgen van beleidsvoornemens van corporaties op portefeuilleniveau inzichtelijk maakt. 2 Corporaties lopen (te) ver voor op de particuliere sector Als we in dit tempo doorgaan met slopen hebben we omstreeks 2020 geen goedkope huurwoningen meer over. De opgave in de particuliere sector blijft achter. Kwalitatief ligt daar een grotere opgave dan in de sociale huursector. Het baart ons zorgen dat voor deze problematiek nog geen oplossing is gevonden. Corporaties in de regio hebben gemiddeld een leegstandspercentage van slechts 1,5%, dat wil zeggen een normale frictieleegstand. De leegstand in de koopsector is veel groter en groeit nog steeds. Een sanering in de voorraad van particuliere woningeigenaren is hard nodig. Aan de daarvoor benodigde middelen moeten naar onze mening alle inwoners meebetalen, dus ook particuliere eigenaren. Bijvoorbeeld via een opslag op de WOZ-belasting. Dat is eerlijk: want particuliere eigenaren profiteren van de sloopin-


spanningen van anderen en van de kwaliteitsverbetering van hun wijk. De waarde van hun woning blijft op een hoger peil omdat de vraag-aanbod-verhouding gunstiger blijft. Daarnaast zien we in de cijfers van Thuis in Limburg een ontwikkeling dat meer mensen wachten op een huurwoning in Landgraaf en Kerkrade. Met name starters en (kans)arme gezinnen. Gaan we samen te hard? Het is voor de corporaties die proactief met de krimp aan de slag zijn gegaan tijd om te temporiseren.

3 We doen onze primaire doelgroep tekort als we niet bijsturen Zoals hiervoor opgemerkt, gaan we te hard in het goedkope huursegment. Bovendien ontstaat extra vraag naar goedkope huurwoningen door de scheiding wonen-zorg. Als we in dit tempo doorgaan met slopen, kan het zijn dat we huren van andere woningen moeten verlagen om nog aan onze maatschappelijke doelstellingen te voldoen. Met zijn allen moeten we voorkómen dat het verlagen van huren nodig is. De periode tot 2020 is slechts de eerste krimpfase. Wat doen we daarna nog? We raken steeds dichter bij de grens van wat nog kan. We maken inzichtelijk waar we (na mutatie) nog echt goedkope voorraad aanbieden en onderzoeken, gerelateerd aan Thuis in Limburg, of dat aanbod passend is en blijft in de gehele regio. 4 De regio en de gemeenten nemen tot nu toe hun rol onvoldoende wat betreft het beperken van de nieuwbouwprogrammering en het doen ingrijpen in de particuliere woningvoorraad Uit de cijfers blijkt dat corporaties samen hun aandeel in de krimpopgave waarmaken (hoewel dit per corporatie sterk verschilt). Strakkere sturing van de kant van de regio vinden wij noodzakelijk. Talloze nieuwbouwplannen leggen onnodig extra druk op de regionale krimpopgave. Beleggers houden nieuwbouwplannen in de lucht, die nog steeds meetellen bij de programmering. Ook sommige zorgpartijen concurreren overigens qua nieuwbouwprogrammering. Zo zijn er zorgpartijen die wél bouwen, maar niet slopen. De Regionale Woonstrategie3 maakt hopelijk een einde aan de te vrijblijvende aanpak tot nu toe. De regio gaat bouwtitels in kaart brengen en gaat partijen (veelal ontwikkelaars) actief aanspreken op het afzien van bouwclaims en/of gaat juridische procedures opstarten om bouwclaims van tafel te krijgen. Wij juichen deze aanpak toe. Wij realiseren ons dat deze weg niet altijd gemakkelijk is. De gemeente Landgraaf heeft hier een eerste ervaring mee opgedaan en procedeert tegen een ontwikkelaar na het van tafel vegen van een bouwclaim. Ons standpunt: wie bouwt en niet sloopt, betaalt mee aan de sloop op andere plekken. De wél te realiseren nieuwbouwplannen moeten een aantoonbare kwaliteitsimpuls geven. 5 Krimpende werkgelegenheid Een vijfde obstakel is de krimpende werkgelegenheid in de regio. Aantrekkelijke wijken alleen zijn niet voldoende om bewoners aan deze regio te binden en/of ze te interesseren om naar deze regio te verhuizen. Voldoende werkgelegenheid speelt een cruciale rol. Op dit terrein verwachten we een stimulerende rol van de overheid.


3 Zie hoofdstuk 3

6|

Wonen

Wij willen goede en betaalbare woningen bieden in vitale en aantrekkelijke wijken. Wij vinden het belangrijk dat bewoners prettig wonen, zich thuis voelen in hun buurt en zich verantwoordelijk voelen voor hun woonomgeving. Daar zetten wij ons voor in.

Goed woon- en leefklimaat Wonen is meer dan alleen het hebben van onderdak. Ook de woonomgeving, de buurt en de voorzieningen maken daar deel van uit. Leefbaarheid is van essentieel belang voor het woonplezier van mensen. Wij willen zorgen voor een goed woon- en leefklimaat en vinden het belangrijk dat bewoners prettig wonen in een fijne buurt. Wij zien onze rol op het terrein van leefbaarheid vooral in het activeren van mensen, het scheppen van voorwaarden en het ondersteunen van initiatieven. Een woonomgeving die schoon, heel en veilig is, daar maken we ons sterk voor. Als woningcorporatie staan we in nauw contact met onze klanten. Het is niet onze taak om bij persoonlijke problemen ondersteuning te bieden. Wij zien voor onszelf wél een belangrijke taak weggelegd op het terrein van het signaleren en agenderen van individuele problemen ‘achter de voordeur’. We hebben hier een professioneel oog voor en maken afspraken met instanties over het signaleren en doorgeven van problemen van huurders. HEEMwonen wil waar mogelijk overlast voorkomen. De eigen verantwoordelijkheid van bewoners staat voorop, daarom stellen wij als voorwaarde dat zij eerst zelf met de overlastveroorzaker in gesprek gaan. Waar nodig bemiddelen wij bij overlastsituaties of verwijzen wij door naar partners met wie we samenwerken. In extreme gevallen bieden we een tweede (en laatste) kans aan overlastveroorzakers, om zo gedwongen uitzetting te voorkomen. Ons tweede kansbeleid lichten we toe op pagina 26. Voor huurders die hennep telen of drugs verhandelen zijn we streng en gaan we direct over tot uitzetting.

Kwaliteit dienstverlening volgens KWH-normen Onze voorgangers scoorden alle drie goed qua dienstverlening, zo blijkt uit KWH-metingen. HEEMwonen continueert het KWH-label. Onze doelstelling is dat onze klanten de KWH-onderdelen gemiddeld met het cijfer 7,5 beoordelen. Dit betekent dat wij de kwaliteit van onze dienstverlening continu laten toetsen door onze eigen klanten. Wij zetten in op verbetering van onze dienstverlening. Bijvoorbeeld 24-uurs bereikbaarheid door middel van digitale serviceverlening (interactieve website), het zichtbaar zijn in de wijk, wijkbeheer, het inspelen op nieuwe ontwikkelingen en het onderzoeken van behoeften van klanten. Met vragen kunnen klanten terecht bij een goed geoutilleerd servicecentrum, dat organisatiebreed werkt en zorgt voor het snel en adequaat beantwoorden van vragen. Een correcte en vriendelijke benadering van klanten vinden wij niet genoeg. Wij kiezen bewust voor een proactieve benadering en gaan actief op zoek naar de behoeften van onze klanten. Naar de ‘vraag achter de vraag’. Wij staan open voor suggesties en tips. Het is echter niet ‘U vraagt wij draaien’. Wij kiezen voor een klantgestuurde benadering, dat wil zeggen dat wij de eigen verantwoordelijkheid van de klant als vertrekpunt nemen en de regie niet overnemen (‘pamperen’). Wij faciliteren zelfredzame klanten maximaal, bijvoorbeeld via internet. Mensen in kwetsbare posities kunnen op ons rekenen. Klanten die ondersteuning nodig hebben, krijgen speciale aandacht en verwijzen we waar nodig door naar maatschappelijke partners. Zichtbaarheid, bereikbaarheid, aanspreekbaar zijn en korte lijnen (één aanspreekpunt) staan bij ons hoog in het vaandel. Voor klanten hanteren we het principe van ‘one-stop-shopping’. Zij kunnen erop rekenen dat


ze bij ons niet van het kastje naar de muur worden gestuurd, maar correct en snel worden geholpen. Bewoners kunnen op kantoor langskomen met hun vragen, maar dat hoeft niet. Wij zetten in op laagdrempeligheid, uitstekende telefonische en elektronische bereikbaarheid en een gebruiksvriendelijke website waar mensen 24 uur per dag hun vragen kunnen stellen en hun mening en suggesties kwijt kunnen. Ook andere communicatiekanalen gaan we beter benutten. We kunnen dit niet meteen bij de start van HEEMwonen realiseren maar zullen stap voor stap onze dienstverlening verbeteren zoals hier genoemd. Wij hebben één centraal telefoonnummer en (vanaf eind 2013) één centraal kantoor. In sommige wijken hebben wij een steunpunt en in andere wijken houden wij spreekuur in een ontmoetingsruimte, afhankelijk van de behoeften in de wijk. Waar nodig komen medewerkers van HEEMwonen bij huurders thuis. Wij zijn duidelijk in wat klanten wél en niet kunnen verwachten en tegen welke prijs. Ons basis-serviceniveau is goed. Onze dienstverlening is gebaseerd op het principe “schoenmaker blijf bij je leest” én “alle waar naar zijn geld”. Bij het profiel van onze onderneming past terughoudendheid waar het gaat om het bieden van maatwerk. Wij vinden een faire prijs-kwaliteitverhouding belangrijk en zetten in op gestandaardiseerd maatwerk. Voor extra service moet extra betaald worden. Wij zijn kostenbewust en doen ook richting huurders een appèl op kostenbewustzijn. Bij renovatie en nieuwbouw bieden we keuzepakketten en mogelijkheden om zelf voorzieningen aan te brengen. Kiest een bewoner voor iets anders, dan kan dit. Hij regelt dit dan zelf met de aannemer en betaalt de meerkosten aan de aannemer. Voor onze dienstverlening vragen we ook iets terug van onze klanten. We gaan namelijk uit van wederkerigheid. Van huurders verlangen we dat ze op tijd de huur betalen en fatsoenlijk met hun woning en woonomgeving omgaan. De meeste huurders doen dat ook. Voor huurders die dat niet doen, maar het wel zouden kunnen, zijn we streng. Hen spreken we aan op hun gedrag. Waar nodig verwijzen we door naar ketenpartners. We werken in overleg met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen beleid uit voor trouwe huurders, dat wil zeggen huurders die al meer dan 50 jaar bij ons huren. We willen onze betrokkenheid tonen door een ‘Aan tafel’-activiteit voor deze huurders te organiseren.

Focus op primaire doelgroep Het aanbieden van voldoende geschikte woningen voor de primaire doelgroep beschouwen wij als onze kerntaak. Onder primaire doelgroep verstaan wij: • Bewoners die door hun inkomen aangewezen zijn op een sociale huurwoning. Qua inkomensgrens sluiten wij aan bij grenzen die het rijk hanteert, namelijk € 34.229. Deze inkomensgrens is de grens om voor een sociale huurwoning in aanmerking te komen, dat wil zeggen een woning onder de huurgrens (€ 681; prijspeil 1-1-2013). • Bijzondere aandachtsgroepen, zoals cliënten van zorginstellingen, asielzoekers, (ex)psychiatrische cliënten, (ex)gedetineerden, medisch en sociaal urgenten, maatschappelijke opvang, migranten, studenten en (ex)daklozen. Juist een mix aan doelgroepen draagt bij aan de leefbaarheid van buurten. Aandachtsgroep met zorgvraag Bijzondere aandacht vraagt de doelgroep met een zorgvraag. Het effect van de scheiding wonen en zorg is dat meer mensen thuis blijven wonen. De vraag naar aangepast vastgoed (domotica en levensloopbestendigheid) en de behoefte aan woningaanpassingen nemen toe en de verhuurbaarheid van verpleeghuizen neemt af. Deze ontwikkeling vereist nieuwe samenwerkingsvormen, een ketenaanpak, om te voorkomen dat mensen ‘buiten de boot’ vallen en leegstand ontstaat in zorgvastgoed. Wij willen een innovatieve partner zijn bij de ontwikkeling van zorgvastgoed.


In 2013 brengen we samen met zorgpartners de effecten van de scheiding wonen en zorg in brede zin in beeld en stellen we een plan van aanpak op om ongewenste effecten te voorkomen.

Via ‘Thuis in Limburg’ kansen bieden aan senioren én jongeren Wij blijven onze woningen aanbieden via de website Thuis in Limburg en zetten vanwege de vergrijzing en ontgroening in op voldoende geschikte woningen voor zowel senioren als voor jongeren en studenten. Wij willen nadrukkelijk ook jongeren vasthouden en interesseren voor ons werkgebied, omdat deze doelgroep een positief effect heeft op de vitaliteit van buurten. Bovendien: wie de jeugd heeft, heeft de toekomst. Daarnaast kunnen ook gezinnen op ons rekenen. Thuis in Limburg kent vijf modellen om woningen te zoeken: het aanbodmodel, het ‘direct te huur’-model, het optiemodel, het lotingmodel en het koopmodel. Het systeem maakt geen onderscheid tussen starters en andere doelgroepen. De keuzevrijheid is dankzij Thuis in Limburg toegenomen en starters komen sneller aan een woning. Wij gaan de effecten van Thuis in Limburg in beeld brengen en bepalen op basis hiervan of bijsturing nodig is.

Duitse woningmarkt aanboren Dankzij onze schaalgrootte ontstaan kansen om de gunstige internationale ligging te benutten richting de grensregio, zoals Aken. Wij zien kansen om onze woningen en wijken aantrekkelijk te maken voor Duitse klanten en hen te interesseren voor deze regio. Op deze manier houden we onze wijken vitaal en voorkomen we onnodige leegstand. Voor migranten is de website www.thuisinlimburg.nl vertaald in zowel het Duits, Frans, Engels als Pools.

Betaalbaarheid garanderen HEEMwonen wil woningzoekenden in de regio Parkstad voldoende goede en betaalbare huurwoningen bieden en besteedt veel aandacht aan de beheersbaarheid van woonlasten door energiebesparende maatregelen. Binnen Thuis in Limburg maken we ons er sterk voor dat naast de huurprijs ook de energiekosten worden genoemd, zodat de woningzoekende meer zicht heeft op de totale woonlasten. Wij garanderen betaalbaarheid voor degenen die dat nodig hebben en willen onze goedkope voorraad op peil houden. Wij zijn nagenoeg de enige aanbieder van sociale huurwoningen in de vijf wijken waar wij actief zijn. Onze primaire doelgroep heeft gemiddeld een laag opleidings- en inkomensniveau. Dit betekent dat het beschikbaar hebben van voldoende betaalbare woningen (de zogenaamde ‘ijzeren voorraad’) noodzakelijk is. Wonen is immers een primaire levensbehoefte. Met beide gemeenten maken wij prestatieafspraken over de omvang van de ijzeren voorraad (zie hoofdstuk ‘Wijken’). Verdeling woningbezit naar netto huurprijs 2% 8%

18% goedkoop < € 374,44 betaalbaar € € 374,44 - € 574,35 duur € 574,35 - € 681,02

71%

geliberaliseerd > € 681,02

Aandeel woningbezit per huurprijsklasse op basis van netto huur per 1-1-2013


Zoals uit bovenstaande grafiek blijkt heeft op dit moment 98% van het totale woningbezit een netto huurprijs onder de huurgrens (€ 681,02). Wanneer we rekening houden met de subsidiabele servicekosten (= rekenhuur) is dit eveneens 98%. Vrijwel al onze woningen zijn dus toegankelijk voor huurtoeslag. Wij investeren fors in energiebesparende maatregelen. Lagere energielasten zorgen ervoor dat de totale woonlasten beheersbaar blijven. Als uitgangspunt bij projecten energiebesparende maatregelen hanteren wij, dat de investering voor ons kostendekkend is en de totale woonlasten voor de huurder als gevolg van de ingreep niet stijgen. Dat wil zeggen: de huurverhoging bedraagt maximaal de te verwachten besparing. Daarnaast profiteert de huurder uiteraard van het toegenomen comfort in zijn woning. huurprijspercentage

Goedkoop

Betaalbaar

Duur

Geliberaliseerd

*

< € 374,44

€ 374,44 - € 574,35

€ 574,35 - € 681,02

> € 681,02

HEEMwonen

62%

68%

73%

85%

Totaal 68%

* Verhouding tussen netto huur en maximale huur (peildatum 1-1-2013)

Naast betaalbaarheid is ook een faire prijs-kwaliteitverhouding van belang. Onze huur bedraagt gemiddeld € 461. Zoals in bovenstaande tabel te zien is, bedraagt de huur gemiddeld 68% van de maximale huur 4. De streefhuur is de huur die HEEMwonen als wenselijk en haalbaar beschouwt en passen we toe bij mutatie (= verhuizing). De streefhuur komt gemiddeld uit op 75% van de maximale huur. Dit betekent dat in de meeste gevallen (bij mutatie of de jaarlijkse huurverhoging) ruimte is om de huren te verhogen. Wij willen voldoende goedkope voorraad bieden en voorkómen dat als gevolg van sloop en renovatie de goedkope woningvoorraad verdwijnt. Wij gaan, vanuit het totaal geredeneerd, keuzes maken per gebied. In de ene buurt leggen we het accent op lage huren en in een andere buurt zoeken we meer de rek op naar de maximale huur, zonder het belang van vitale wijken uit het oog te verliezen.

Marktconforme huren Wij garanderen betaalbaarheid voor onze primaire doelgroep, dat wil zeggen huurders met een laag inkomen. Ons streefhuurbeleid is erop gericht om sociaal met huurprijzen om te gaan waar dat moet, en marktconforme huren te vragen waar dat kan. Bijvoorbeeld voor doelgroepen met een inkomen boven de € 43.000. Of voor woningen met een bijzondere kwaliteit. We streven naar een faire prijs-kwaliteitverhouding. Bij verhuizing passen we de huren aan volgens ons streefhuurbeleid. Dit streefhuurbeleid stellen we periodiek bij. Bij voorkeur passen we de huren aan volgens de principes van de huursombenadering. In het Woonakkoord is bepaald dat het kabinet voor het einde van 2014 met een wetsvoorstel komt dat hierin voorziet. Daar zijn we blij mee. Bij de jaarlijkse huurverhoging zoeken we tot de komst van de huursombenadering naar ruimte voor huurverhoging op basis van het inkomen van huurders, binnen de grenzen die de overheid daarbij stelt. Wij zien marktconforme huren niet als middel om de doorstroming te vergroten, maar vinden een marktconforme prijs-kwaliteitverhouding fair voor huurders die dat kunnen betalen en willen wat dit betreft de grenzen opzoeken, uiteraard zonder de verhuurbaarheid in gevaar te brengen. Voor onze visie op de kabinetsplannen om het woningwaarderingssysteem aan te passen, verwijzen we naar hoofdstuk 3.

Goed onderhouden woningen We zorgen ervoor dat ons woningbezit kwalitatief op peil blijft. Ons onderhoudsbeleid is te typeren als: sober en doelmatig. We zijn kostenbewust en geven niet meer uit dan nodig. Onze doelstelling: vanaf 2013 bedragen de onderhoudskosten voor dagelijks onderhoud en planmatig onderhoud per woning gemiddeld


4 Uitgaande van het huidige woningwaarderingsstelsel. Zie ook hoofdstuk 3.

€ 1320 per jaar. Dat is de benchmark in de sector. Deze onderhoudsnorm is taakstellend en bereiken we onder meer door zuinig te zijn, onze werkprocessen op orde te hebben, door snel en efficiënt te werken en door onderhoudswerkzaamheden waar mogelijk uit te besteden. Daarnaast investeren we in renovatie en grootonderhoud, waarbij we extra aandacht besteden aan energiebeperkende maatregelen. Reparatieverzoeken Onze huurders melden hun cv-reparatieverzoeken rechtstreeks bij de installateur. In de loop van 2014 introduceren we deze werkwijze ook voor overige reparatieverzoeken. Deze werkwijze voorkomt onnodige schakels en verhoogt de klanttevredenheid. Uiteraard houden wij een vinger aan de pols en monitoren wij de behaalde resultaten. Wij houden ons bij het reparatieonderhoud aan de wettelijke regeling, het zogenaamde ‘Besluit kleine herstellingen’. Serviceabonnement Om huurders te ontzorgen introduceerden we per 1-1-2013 organisatiebreed een serviceabonnement voor klein onderhoud dat voor rekening van huurders komt. Voor een gering bedrag per maand kunnen huurders zo’n abonnement nemen. Uitgangspunt is dat deze dienst kostendekkend is. In 2014 evalueren we het serviceabonnement en gaan we na of bijstelling nodig is. Mutatieonderhoud We komen standaard langs voor een voor- en eindopname als een huurder zijn huur opzegt. De bewoner weet waar hij aan toe is en wij weten hoe de woning eruit ziet en hoe lang het duurt om de woning opnieuw te verhuren. Uitgangspunt is dat de vertrekkende huurder de woning niet ‘in oude staat’ of ‘in oorspronkelijke staat’, maar ‘in goede staat’ oplevert. Wij leveren woningen op in goede staat. Dat verwachten we dus ook van de klant. Hier zijn we strikt in. We maken met de nieuwe bewoner afspraken over de manier waarop we de woning opleveren (makelen) en wanneer. ZAV-beleid We vinden het belangrijk dat een bewoner zich thuis voelt in zijn woning en, net als bij koopwoningen, zijn huis naar eigen smaak kan veranderen. Vandaar dat we een fair beleid kennen wat betreft zelf aangebrachte voorzieningen. Veel voorzieningen mogen bij verhuizing blijven zitten. We communiceren helder naar bewoners voor welke voorzieningen voorafgaande toestemming nodig is (met name ingrijpende klussen of ingrepen waarbij de veiligheid in het geding is). We geven een vergoeding voor aanpassingen die de waarde van het huis verhogen (bijvoorbeeld een aanbouw, extra zolderkamer). Vraaggestuurd binnenonderhoud Keukens, douches en toiletten vervangen we vraaggestuurd en pas als dat technisch noodzakelijk is.

Strikt huurincassobeleid De huur dient vooraf, op de 1e van de maand, via automatisch incasso voldaan te worden. Huurders die kiezen voor een andere betalingswijze betalen de daaraan verbonden extra kosten. Tot nu toe mogen huurders van de drie fusiepartners die via automatische incasso betalen, hun huur tijdens de lopende maand voldoen. De gemaakte afspraken blijven van kracht. Wel proberen we deze groep huurders te bewegen de huur in het vervolg ook vooraf te betalen. Vanuit veiligheidsoverwegingen van zowel huurders als medewerkers schaffen we kasbetalingen af. Betalen per pin blijft gewoon mogelijk. HEEMwonen hanteert een strikt huurincassobeleid. Kosten voor te late betaling brengen we in rekening.


We treffen in een vroegtijdig stadium een betalingsregeling met huurders die een huurachterstand hebben en verwijzen waar nodig door naar maatschappelijke partners en gespecialiseerde bureaus. We gaan uit van wederkerigheid en redelijkheid en bewaken of de huurder zich aan de gemaakte afspraken houdt. Dit ook in het belang van het merendeel van de huurders dat zich aan de afspraken houdt. Hulpvragen benaderen we in principe positief, waarbij we vooral gebruik maken van externe partijen zoals Kredietbank Limburg en budgetcoaches. Komt een klant zijn verplichtingen niet na, dan zijn we streng en gaan we over tot huisuitzetting.

Tweede kansbeleid De corporaties die deelnemen aan Thuis in Limburg hebben afspraken gemaakt over het tweede kansbeleid. Het bieden van een tweede kans is altijd maatwerk. Temeer omdat vaak sprake is van meervoudige problematiek. Een woningzoekende wordt uitgesloten van woningtoewijzing in geval van een ernstige wanprestatie (ernstige overlast of wangedrag). De gehanteerde uitsluitingstermijn hangt af van de aard en ernst van de wanprestatie. We gaan uit van de volgende termijnen: in geval van hennepteelt en handel in drugs vijf jaar; in overige gevallen drie jaar. In uitzonderlijke gevallen, als het huisvesten van een kandidaat een dermate grote impact heeft op de woonomgeving of de samenleving, bestaat de mogelijkheid de kandidaat tot nader order uit te sluiten van woningtoewijzing. Uitgangspunt is dat de toegang tot huisvesting niet voor het leven wordt uitgesloten. Mensen kunnen zich verbeteren en de inspanningen van ketenpartners zijn er dan ook op gericht mensen te faciliteren om opnieuw volwaardig toe te treden tot de maatschappij. Afhankelijk van de aard en ernst van een in het verleden geleverde wanprestatie en het risico op herhaling, stellen wij bij een tweede kans voorwaarden aan de contractvorm. Wij stellen in bepaalde gevallen (zorg)ondersteuning als voorwaarde. Namelijk als er risico bestaat op herhaling van de in het verleden geleverde wanprestatie en/of als het risico bestaat dat de kandidaat onvoldoende in staat is zonder ondersteuning opnieuw een volwaardige plek in de maatschappij te verwerven en sociale stijging te realiseren. De aard en omvang van de ondersteuning worden gericht ingezet op de zes leefgebieden: wonen, inkomen, lichamelijke en geestelijke gezondheid, werk en dagbesteding, veiligheid en sociaal netwerk. De zorgondersteuning wordt vastgelegd in een prestatieovereenkomst tussen kandidaat, zorgverlener(s) en HEEMwonen. Belangrijke voorwaarde voor het aanbieden van huisvesting en begeleiding is dat de kandidaat gemotiveerd is en in staat is (met ondersteuning) zelfstandig te wonen. Als een kandidaat opnieuw een wanprestatie levert, wordt hij uitgesloten van huisvesting via het tweede kansbeleid.

Strategisch aan- en verkoopbeleid Ons aan- en verkoopbeleid werken we in 2013 nader uit. Op individuele basis richting particulieren, maar ook complexgewijze aan- of verkoop richting beleggers of andere woningcorporaties. Strategische aan- en verkoop zien wij als een interessante optie om onze vastgoedportefeuille (kostenefficiënt) in de gewenste richting te transformeren en als alternatief verdienmodel. In de regio zijn voldoende betaalbare woningen te koop. Of er desondanks toch aanleiding is om verkoop te stimuleren met speciale (financiële) instrumenten, zoals Koopgarant of erfpachtconstructies, maakt deel uit van onze studie. Als randvoorwaarde hierbij geldt dat wij de koopmarkt in de regio niet onnodig (verder) willen verstoren. Wij begeven ons niet zelf op de nieuwbouwmarkt voor koopwoningen.


Sterke lokale verankering HEEMwonen is lokaal sterk verankerd en de menselijke maat staat centraal. Wij nemen onze huurders en de wijken als vertrekpunt en zoeken lokale oplossingen voor lokale problemen. Medewerkers worden per gebied ingezet. Medewerkers zijn zichtbaar en herkenbaar voor huurders, zodat huurders weten bij wie ze terecht kunnen met hun vragen. Bewoners kunnen met hun vragen terecht bij een goed geoutilleerd servicecentrum, dat HEEMwonen-breed werkt en vragen snel en adequaat beantwoordt. Het overleg met bewonersgroepen gebeurt door vaste medewerkers. Andersom kennen onze medewerkers de bewoners, ze komen regelmatig in de wijk en weten wat er in het gebied speelt. De samenwerking met maatschappelijke partners is voor een belangrijk deel wijkgericht.

Betrokkenheid bewoners Wij zetten in op actieve betrokkenheid van bewoners. Meedenken en meewerken vergroot de betrokkenheid van mensen bij het verbeteren van de leefbaarheid en de verdere ontwikkeling van hun buurt. De Overlegwet vormt het vertrekpunt, maar HEEMwonen gaat een stap verder. Wij sluiten medio 2013 een convenant met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen, zodat we over en weer weten wat we van elkaar kunnen en mogen verwachten. Het overleg met de huurdersorganisaties krijgt hierdoor een extra impuls. We werken de participatieniveaus (van informeren en inspraak naar zeggenschap) van bewoners verder uit. We maken daarbij bijvoorbeeld onderscheid naar doelgroep, participatievorm, thema en niveau (woning, buurt, wijk, gemeente). Naast structureel overleg met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen, bewonerscommissies of -werkgroepen, zetten wij in op contact met (toekomstige) klanten via internet en social media, maar ook via de meer traditionele huiskamergesprekken en klantenpanels voor specifieke onderwerpen. Onderzoeken via internet, klantenpanels en workshops zijn een goed middel om zicht te krijgen op wensen van klanten. En natuurlijk blijft het van groot belang om bij contacten met huurders goed te luisteren naar hun wensen en ideeën. Onze schaal biedt goede mogelijkheden om in contact te komen met verschillende doelgroepen, in het bijzonder jongeren. Wij vinden het belangrijk om klanten op verschillende manieren te betrekken, zowel op beleidsniveau als bij de dagelijkse dienstverlening en bij concrete projecten.

De belangrijkste speerpunten op het terrein van wonen: • Het garanderen van betaalbaarheid, vanuit een totaalvisie • Het adequaat inspelen op behoeften van klanten • Het garanderen van de kwaliteit van de dienstverlening • Het zorgen voor een goed woon- en leefklimaat • Het snel en adequaat beantwoorden van (individuele) vragen van klanten via een goed geoutilleerd servicecentrum


Actiepunten op het terrein van Wonen 1 Het servicecentrum fungeert als eerste aanspreekpunt voor klanten. Het is vanaf 1-1-2013 operationeel en beantwoordt vanaf 2014 80% van de klantvragen in het eerste contact. Voor het startjaar hanteren we als norm 65%. 2 We continueren ons KWH-label en behalen in 2013 - 2016 gemiddeld een 7,5 op de labelonderdelen. 3 Uiterlijk 1-1-2014 heeft een verdere optimalisatie en finetuning van de werkprocessen plaatsgevonden. 4 We werken in 2013 beleid uit voor trouwe huurders, in overleg met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen. 5 In 2013 brengen we samen met zorgpartners de effecten van de scheiding wonen en zorg in brede zin in beeld en stellen we een plan van aanpak op om ongewenste effecten te voorkomen. 6 Continueren deelname woonmarketingsysteem Thuis in Limburg: a De slagingskansen per doelgroep in 2013 helder in beeld brengen (bijvoorbeeld senioren, starters, gezinnen, medisch urgenten, herstructureringsurgenten) b In 2013 nader onderzoeken of het wenselijk is bepaalde woningen in een ander zoekmodel onder te brengen om zo de kansen voor bepaalde doelgroepen te vergroten of de doorstroming te verbeteren c In 2013 samen met de andere corporaties die deelnemen aan Thuis in Limburg onderzoeken of de site bij (potentiële) woningzoekenden voldoende bekend is d We spannen ons in om vanaf 2014 per woning de woonlasten (huur én energielasten) in beeld te brengen. Vooruitlopend hierop starten we een pilot e In 2013 stellen wij een plan van aanpak op om Duitse woningzoekenden voor ons woningbezit te interesseren en de woningbehoeften van deze groep woningzoekenden beter in kaart te brengen. In 2015 evalueren we onze aanpak en beslissen we over de vervolgaanpak. 7 In 2014 brengen we de ontwikkeling van woonlasten van onze huurders in beeld, met name bij woningen waarbij energiebesparende maatregelen zijn uitgevoerd (woonlastenmonitor). 8 De kwaliteit van het woningbezit brengen we vóór medio 2015 eenduidig in beeld. We starten in 2013 met deze conditiemeting. De conditiemeting dient als input voor de meerjarenonderhoudsbegroting. 9 Per 1-1-2013 melden huurders van HEEMwonen hun cv-reparatieverzoeken rechtstreeks bij de cv-installateur. In de loop van 2014 worden ook de overige reparatieverzoeken volledig uitbesteed (inclusief duidelijke budgetafspraken met aannemers). De uitwerking gebeurt in overleg met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen. 10 In 2014 evalueren we het serviceabonnement en gaan we na of bijstelling nodig is. Dit gebeurt in overleg met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen. 1 1 In de tweede helft van 2013 evalueren wij de voor huurders relevante werkprocessen in overleg met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen. Op basis van de resultaten passen we de werkprocessen en/of het beleid aan. 12 Ons strategisch aan- en verkoopbeleid werken we in 2014 nader uit. 13 Wij sluiten medio 2013 een convenant met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen. 14 Wij werken in 2013 uit hoe we de zeggenschap, betrokkenheid en participatie van bewoners het beste vorm kunnen geven, mede in relatie tot het convenant dat we met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen sluiten.


7|

Wijken

HEEMwonen richt zich op het realiseren van aantrekkelijke en vitale wijken. Dit doen wij via een gebiedsgerichte aanpak. We stemmen onze vastgoedstrategie af op de veranderende woningmarkt. Wij vinden het belangrijk een integrale afweging te maken, op een hoog schaalniveau.

Verschil maken per buurt HEEMwonen heeft een gezonde mix aan woningtypes en heeft in principe voor iedere klant een passende woning. Wij willen differentiatiemogelijkheden tussen buurten benutten: meer stedelijk wonen in het centrum van Kerkrade en meer landelijk wonen in Ubach over Worms. Vanuit een totaalvisie kan in de ene buurt het accent worden gelegd op woningen die aantrekkelijk en betaalbaar zijn voor jongeren, terwijl in een andere buurt de focus ligt op een andere doelgroep en andere woningtypen. Via de stadsdeelvisies en onze portefeuillestrategie geven wij handen en voeten aan deze doelstelling.

Transformatie vastgoedportefeuille We zetten in op transformatie van ons vastgoed en stemmen onze vastgoedstrategie af op de veranderende woningmarkt en op onze financiële (on)mogelijkheden. In de wijken waar wij actief zijn, nemen wij onze verantwoordelijkheid en werken wij samen met andere partijen aan woonmilieus waar mensen graag (blijven) wonen. Uit het fusieonderzoek kwam naar voren dat wanneer we de plannen van de drie fusiepartners integraal uitvoeren, we op termijn (te) veel betaalbare woningen slopen. In hoofdstuk 5 constateren we dat in de regio Parkstad corporaties nog te veel concurreren bij de aanpak van het krimpvraagstuk. Ook pakken de regio en de gemeenten tot nu toe hun rol onvoldoende wat betreft de nieuwbouwprogrammering en de aanpak van de particuliere woningvoorraad. Corporaties zijn in zwaar weer beland, waardoor het oog hebben voor financieel en maatschappelijk rendement des te belangrijker is. Wij gaan vanuit een totaalvisie op onze vastgoedportefeuille (en dus de investeringen) na op welke onderdelen het nodig en wenselijk is onze plannen te heroverwegen, te temporiseren en prioriteiten te stellen. In lijn hiermee houden we ook de in het kader van de gebiedsontwikkeling met beide gemeenten gemaakte afspraken nog eens tegen het licht, inclusief prioriteitsstelling. Doen we de goede dingen, bereiken we het beoogde effect of zijn er goedkopere of efficiëntere alternatieven? Bij ons onderzoek betrekken we ook de mogelijkheid om actief te worden in andere buurten of wijken. We verlagen in afwachting hiervan ons slooptempo om onze goedkope voorraad op peil te houden. En we blijven monitoren welk effect sloop heeft op de verhuurbaarheid en leegstand, zodat we tijdig kunnen bijsturen. Onze ambitie is dat ons woningaanbod in de toekomst beter aansluit bij de vraag. Daarnaast willen we betaalbaarheid garanderen en moeten we uiteraard rekening houden met de ingrijpende financiële consequenties van het kabinetsbeleid Rutte II. De krimp en de vergrijzing, maar ook veranderende woonwensen noodzaken tot aanpassing van onze portefeuille. De krimp vereist niet alleen minder woningen, maar ook andere woningen, die voldoen aan de veranderende woonwensen. Wij vinden het belangrijk bij nieuwbouw en renovatie zoveel mogelijk rekening te houden met de wensen van (toekomstige) huurders. In een ontspannen markt kan de klant gemakkelijker ‘met zijn voeten’ kiezen. Voor ons is het daarom des te belangrijker goed naar die klant te luisteren. We handhaven daarbij ons uitgangspunt ‘alle waar naar zijn geld’. De groep senioren neemt door de vergrijzing fors toe. Daarnaast willen we vanwege de ontgroening ook aandacht besteden aan jongeren. We willen deze doelgroep behouden voor deze regio.


We gaan meer woningen geschikt maken voor senioren, voor zover dit kan met beperkte middelen (opplussen). Zo maken wij onze vastgoedportefeuille meer toekomstbestendig. We trekken een (financiële) grens. Woningen in het kader van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) ingrijpend aanpassen voor een bewoner met medische beperkingen, terwijl elders een geschikte huurwoning voorhanden is, vinden we vanuit kostenoogpunt niet verantwoord. Bij beide gemeenten zullen we er daarom op aandringen in dergelijke gevallen een verhuisvergoeding in te zetten. We bieden zelf geen zorg aan. Hiervoor werken we samen met zorgaanbieders. Wij blijven bij onze kerntaak: het leveren van goede woningen in een prettige buurt. Overzicht woningtypes 2%

8%

20%

39% 31%

1-op-1 of 2-op-1 gestapeld zonder lift gestapeld met lift eengezinswoningen bungalow

Peildatum 1-1-2012

Duurzaamheid en milieu De zorg voor het milieu, de uitputting van de traditionele energiebronnen en de klimaatverandering hebben het streven naar duurzaamheid hoog op de maatschappelijke en politieke agenda gezet. Bij investeringen gaan we na of deze ecologisch verantwoord en duurzaam zijn. De drie rechtsvoorgangers van HEEMwonen investeren al jaren fors in energiebesparende maatregelen en duurzaamheid, waaronder duurzaam slopen. Dankzij diverse maatregelen is het aandeel woningen met een gunstig energielabel gestegen: 45% van onze woningen heeft inmiddels het gunstige label A, B of C. Onze doelstelling is de energieprestatie van onze woningen verder te verbeteren, mits de investeringen kostendekkend zijn. In de beginfase is dit wellicht niet in alle gevallen haalbaar, maar we willen toegroeien naar kostendekkende investeringen en hopen dat het kabinet bereid is de regelgeving daarvoor aan te passen. Daarnaast willen we het energiebewustzijn van bewoners verhogen. In 2013 concretiseren we onze doelstellingen en brengen de financiële haalbaarheid van de plannen helder in beeld. Overzicht energielabels

G 10%

A 6%

F 9%

A B

B 11%

C D

E 14% C 28%

D 22%

E F G

Peildatum 1-6-2012


Het mes snijdt bij energiebesparing aan meerdere kanten: het is goed voor het milieu, voor de portemonnee van de huurder én het wooncomfort neemt toe. Bovendien blijven de totale woonlasten beheersbaar, wat de verhuurbaarheid ten goede komt. Wij willen ons steentje blijven bijdragen aan duurzaamheid en een beter milieu. Denk bijvoorbeeld aan het stimuleren van energiebewust bewonersgedrag en lokale energieopwekking via zonne-energie. Ook gaan we de mogelijkheid van een eigen energie BV onderzoeken. Voor onze woningen nemen wij al jaren onze verantwoordelijkheid wat betreft duurzaamheid. We passen bijvoorbeeld waar mogelijk/zinvol zonneboilers, warmtepompen, HR++glas, HR-ketels, warmte-koudeopslag (WKO) en zonnepanelen toe. We blijven ons daarnaast inzetten voor duurzaamheid op een hoger schaalniveau: duurzame wijken en duurzame gebiedsontwikkeling. De stadsdeelvisies en wijkontwikkelingsplannen bieden wat dit betref volop kansen. Wij grijpen die kans, voor zover de investering verantwoord is, onze financiële speelruimte dit toelaat en andere partijen ook hun verantwoordelijkheid nemen. Zo investeren we bijvoorbeeld fors in de ‘bestaande wijk van morgen’ in Kerkrade-West. Bij duurzaamheid gaat het niet alleen om het milieu. Duurzame woningen belasten het milieu minimaal, maar liggen ook op een goede plek, zijn gebruiksvriendelijk en zijn aan te passen aan veranderende woonwensen. Asbestsaneringsbeleid Vooruitlopend op de fusie hebben de drie fusiepartners in 2012 een gezamenlijk asbestsaneringsbeleid geformuleerd. De implementatie hiervan is inmiddels opgepakt en krijgt een vervolg in 2013. We maken hierbij een bewuste afweging: hoe garanderen we veiligheid en gezondheid, hoe voorkomen we gevolgschade en wat is wettelijk voorgeschreven? Beperken risico’s branddoorslag We hebben een aanzet gemaakt met het op een eenduidige manier in beeld brengen van de risico’s van brandoverslag en -doorslag bij ons woningbezit. Hoe voorkomen we dat een ‘simpele’ woningbrand escaleert en een heel woningblok of appartementengebouw in de as legt? In 2013 maken we een plan van aanpak en pakken we de implementatie op. We hanteren de wettelijke normen als uitgangspunt. Onderzoeken galerijconstructies Constructieve veiligheid van onze woningen hebben we hoog in het vaandel staan. Risico’s willen we waar mogelijk voorkomen. We onderzoeken in 2013 bij onze flatcomplexen de kwaliteit van doorgestorte betonvloeren en stellen een plan van aanpak op. Dit naar aanleiding van de kwestie in Leeuwarden, waar een galerijvloer gedeeltelijk naar beneden kwam.

Restrictief nieuwbouwbeleid Nieuwbouw draagt bij aan de noodzakelijke transformatie van onze portefeuille. Bij nieuwbouw zetten wij in op duurzaam, flexibel en levensloopbestendig bouwen. Wij werken in een krimpregio bij uitstek. Daarom begeven wij ons slechts in zeer beperkte mate op de nieuwbouwmarkt. Eén woning erbij betekent immers dat één woning extra moet worden gesloopt. Sloopwoningen hebben vaak een lage huur. Uitgaande van de totale woonlasten, dat wil zeggen inclusief energielasten, kan een nieuwbouwwoning per saldo goedkoper uitpakken. Hergebruik van de bestaande voorraad is in bepaalde gevallen een goed en goedkoper alternatief voor nieuwbouw. Wij bekijken, uitgaande van een totaalvisie, per situatie welke optie de voorkeur heeft. Wij realiseren vooral nieuwbouw in de sociale huur (tot € 681) en soms in de duurdere huur. Voor zover ons dat in de toekomst nog wordt toegestaan5. Uiteraard onder voorwaarde dat er voldoende vraag is.

5 De minister van Wonen bereidt maatregelen voor om het taakveld van woningcorporaties in te perken.


Wij vinden het van belang dat onze nieuwbouwwoningen geschikt zijn om er lang te kunnen blijven wonen (ook met fysieke beperkingen) én er op bezoek te gaan. Dit betekent dat onze nieuwbouwwoningen standaard levensloopbestendig zijn. Behalve reguliere huurwoningen, bouwen wij, in samenspraak met zorgpartijen, ook zorgwoningen. Om financiële risico’s te beperken, stellen wij transformeerbaarheid van zorgvastgoed naar reguliere woningen als randvoorwaarde (aanpasbaar bouwen). Het is de vraag of het, gelet op de scheiding wonen en zorg, realistisch is om van zorgpartijen te eisen dat zij langdurige contracten afsluiten (minimaal 20 jaar). Wij bouwen in beginsel geen koopwoningen en commercieel vastgoed (bedrijven, winkels, kantoren en dergelijke). Maatschappelijk vastgoed, zoals scholen of buurthuizen bouwen we evenmin. Dit vanuit ons standpunt ‘schoenmaker blijf bij je leest’ en om financiële risico’s te beperken. We maken in exceptionele gevallen een uitzondering, namelijk alleen als een dergelijke voorziening voor een wijk onontbeerlijk is, echt geen andere partij gevonden kan worden en de investering rendabel is6. Als in een nieuwbouwproject commerciële ruimten komen, zoeken we voor de investering en exploitatie een andere partij.

Focus op wonen en leefbaarheid HEEMwonen maakt zich sterk voor leefbare buurten en wijken7. Wij vinden het belangrijk dat bewoners prettig wonen in een fijne buurt en zien leefbaarheid als onze kerntaak, voor zover er een directe relatie is met de buurten waar onze woningen staan. Onze financiële polsstok kent zijn beperkingen. Vandaar dat we zicht willen hebben op het rendement van onze inspanningen op het terrein van leefbaarheid, bijvoorbeeld waardevermeerdering van ons bezit. Daarnaast willen we vooraf heldere afspraken maken met partners over elkaars inbreng. We realiseren ons dat ook zij beperkte middelen hebben. Commitment vooraf vinden wij een vereiste. Wij ondersteunen leefbaarheidsinitiatieven van onze bewoners via een zogenaamd leefbaarheidsfonds. Elke bewonersgroep kan een beroep doen op dit fonds. Met dit leefbaarheidsfonds stimuleren wij initiatieven voor de verbetering van de leefbaarheid en ondersteunen wij dergelijke initiatieven in financiële zin. In 2013 storten wij € 10 per woning in dit fonds. De uitwerking van de spelregels en het beheer van het leefbaarheidsfonds vindt in overleg met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen plaats. Alle medewerkers van onze organisatie zetten zich jaarlijks één dag (belangeloos) in voor de buurten waar we actief zijn. We richten ons daarbij op buurten of projecten die een steuntje in de rug kunnen gebruiken. Waar mogelijk sluiten we aan bij de landelijke vrijwilligersdag die het Oranjefonds jaarlijks organiseert onder de naam NLdoet. Hierbij is ons motto, dat we onze handen letterlijk uit de mouwen steken in het belang van de buurten waar we actief zijn. In 2012 verrichtten we een leefbaarheidsonderzoek onder alle huurders van de drie fusiepartners. In het onderzoek benaderden we leefbaarheid vanuit vier invalshoeken: woning en woonomgeving, leefklimaat, veiligheid en voorzieningenniveau. Dankzij het onderzoek hebben we in beeld hoe onze bewoners de leefbaarheid in hun buurt waarderen. Het onderzoek beschouwen we als 0-meting, zodat we weten op welke punten verbeteringen nodig zijn en wat wij daaraan kunnen doen. Met de onderzoeksresultaten gaan wij aan de slag om de leefbaarheid in onze buurten te verbeteren. Samen met bewoners en de gemeenten en andere partners (welzijnswerk, scholen e.d) zorgen we ervoor dat het goed wonen is en blijft in de wijken en buurten waar wij actief zijn. Onze doelstelling bij vervolgmetingen is dat alle items in een buurt gemiddeld een 7 scoren en gemiddeld in een complex niet lager dan een 6. Voor de waardering van het voorzieningenniveau geldt niet de buurt, maar de wijk als vertrekpunt.


6 De minister van Wonen bereidt maatregelen voor om het taakveld van woningcorporaties in te perken. 7 De minister van Wonen bereidt maatregelen voor om het taakveld van woningcorporaties in te perken.

Over drie jaar herhalen we het leefbaarheidsonderzoek. Dan wordt duidelijk of we onze doelstellingen hebben bereikt. Wij zetten ons in voor een integrale wijkaanpak, op zowel fysiek als sociaal-economisch terrein. Oftewel: transformatie van wijken naar verschillende aantrekkelijke woonmilieus, met als doel prettig wonen en leven voor onze klanten. Dit doen wij niet alleen, maar samen met ketenpartners op het gebied van wonen, welzijn, zorg, leren en werken. Wij willen ons geld in eerste instantie gebruiken om voldoende betaalbare woningen te garanderen voor de primaire doelgroep. Daarnaast richten wij ons op maatschappelijk relevante activiteiten, zoals leefbaarheid en woonomgevingverbetering. Wij zetten in op projecten die bewoners activeren en de sociale cohesie bevorderen. Wij zijn bereid een bijdrage te leveren in financiële en personele zin bij projecten die de leefbaarheid in onze wijken aantoonbaar ten goede komen. Denk bijvoorbeeld aan zaken die de drie fusiecorporaties in het verleden al opgepakt hebben zoals moestuinprojecten (waarbij de focus ligt op zelfbeheer), scooterproject, kansenwinkels en kunstenaarsprojecten. Onze woningen, het vastgoed, vormen het bestaansrecht van HEEMwonen en zorgen voor financieel rendement. Dit financiële rendement is randvoorwaarde om maatschappelijk rendement te realiseren, oftewel “de stenen leveren het geld voor zinvolle activiteiten”. De integrale wijkaanpak zorgt voor borging van waarde en waardering van ons woningbezit. Bij vraagstukken in wijken zijn meestal meerdere partijen betrokken. Het vinden van passende antwoorden en het voorkomen dat bewoners tussen wal en schip vallen, vraagt om een gemeenschappelijke oplossing. Wij werken al veel samen met maatschappelijke partners in de ketens wonen-welzijn-zorg en wonen-lerenwerken en willen die samenwerking waar mogelijk intensiveren. Bijvoorbeeld door in de wijken nauw samen te werken met organisaties zoals Meander, Radar, SGL, Impuls, WW&W (Wonen en Werken in de Wijk) en WOZL (Werkvoorzieningschap Oostelijk Zuid-Limburg). Wij kiezen daarbij voor het profiel ‘maatschappelijk netwerker met vastgoedoriëntatie’ en leggen de focus op wonen en leefbaarheid. Het maatschappelijk rendement leveren wij namelijk waar mogelijk en nodig in samenwerking met partners in de ketens wonen-welzijn-zorg en wonen-leren-werken. Maatschappelijke meerwaarde leveren dankzij samenwerking. Wederkerigheid vinden we daarbij van belang: vooraf helder in beeld brengen wat we van elkaar kunnen verwachten en elkaar daarop aanspreken.

Economische bijdrage aan gebied Wij willen samen met maatschappelijke partners innovatieve projecten opstarten in wijken waarin wij actief zijn, gericht op het realiseren van maatschappelijk en/of financieel rendement8. Bijvoorbeeld samen met partners onderzoeken hoe we mensen kunnen activeren. Inzetten op projecten, zoals buurtbeheer, online dienstverlening, communities en domotica. We willen op deze vlakken betekenisvol zijn en een economische bijdrage leveren aan het gebied. We bundelen binnen onze organisatie kennis over bijzondere doelgroepen en zorgen voor een goede organisatorische verankering van contacten met partners. Zoals aangegeven onder ‘nieuwbouwbeleid’, investeren we wél in zorgvastgoed, maar niet in maatschappelijk vastgoed zoals (brede) scholen en buurthuizen. Dit vanuit het principe ‘schoenmaker blijf bij je leest’ en om financiële risico’s te beperken. Waar nodig nemen wij het initiatief tot samenwerking en spreken wij onze partners aan op hun verantwoordelijkheid. Wij willen in die samenwerking geen taken van andere partijen overnemen, maar als vliegwiel of aanjager fungeren en zo samen onze ambitie voor een vitale regio Parkstad Limburg waar maken. Vooraf maken wij



heldere afspraken over ieders inbreng, zodat we van elkaar weten waar we aan toe zijn en wat we van elkaar kunnen verwachten. HEEMwonen vindt het belangrijk: • het als sterke organisatie, vanuit een breed perspectief en een hoog schaalniveau, de volkshuisvestelijke vraagstukken oppakken en de krimp slagvaardig te lijf te gaan. • actieve betrokkenheid van bewoners te stimuleren. • accenten te leggen per buurt vanuit een totaalvisie.

Actiepunten op het terrein van Wijken 1 In 2013 stellen wij per buurt een plan van aanpak op, onder andere op basis van de resultaten van het leefbaarheidsonderzoek dat in 2012 is uitgevoerd. In 2015 herhalen wij het leefbaarheidsonderzoek, in overleg met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen. 2 Wij verplichten aannemers bij bouwprojecten (sloop, renovatie, nieuwbouw) kansarme jongeren in te schakelen om op die manier hun kansen op een reguliere baan te vergroten. 3 We blijven meewerken aan programma’s voor jongeren met een lage of geen afgeronde opleiding. Bijvoorbeeld door (tijdelijk) ruimte ter beschikking te stellen of door projecten financieel te ondersteunen. 4 Stagiaires krijgen bij ons volop mogelijkheden om werkervaring op te doen en kennis te maken met de uitdagende sector waarin wij werkzaam zijn. 5 In 2013 komen we in overleg met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen tot een eenduidig programma van eisen voor zowel nieuwbouw als bestaande bouw (aantal vertrekken, oppervlaktes, afwerkingsniveau, uitrustingsniveau). Randvoorwaarde bij het programma van eisen is het toepassen van duurzaamheidsprincipes: toepassing duurzame technieken, minimale milieubelasting, maximale energieprestaties, flexibiliteit, locatiekeuze, toepassing FSC-hout e.d. 6 Wij implementeren ons asbestsaneringsbeleid (verder) in 2013. 7 Wij maken in 2013 een plan van aanpak inzake brandoverslag en -doorslag. 8 We onderzoeken in 2013 bij onze flatcomplexen de kwaliteit van doorgestorte betonvloeren en stellen een plan van aanpak op. 9 We blijven inzetten op de opwekking van lokale energie via zonne-energie. In 2013 onderzoeken we welke mogelijkheden er zijn om de hiervoor noodzakelijke investeringen buiten de huur om in rekening te brengen. Bijvoorbeeld via een eigen Energie BV. Wij overleggen hierover met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen. 10 Wij stellen in 2013 in overleg met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen de uitgangspunten voor een energiebeleidsplan op voor onze woningen: heldere doelstellingen om de energieprestatie van onze woningen verder te verbeteren, onderbouwing financiële haalbaarheid plannen en plan van aanpak. 1 1 Wij stellen in 2013 samen met beide gemeenten een actieplan op om het energiebewust gedrag van bewoners te verbeteren. 12 We kijken kritisch naar onze bedrijfsvoering om energiebesparende mogelijkheden uit te nutten en stellen hiervoor in 2014 een plan van aanpak op. 13 Wij herijken in 2013 in overleg met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen onze portefeuillestrategie (geënt op de totale vastgoedportefeuille) en besteden vanuit dat totaalbeeld in ieder geval aandacht aan: • onze ideaalportefeuille voor 2020 en de daarbij behorende transformatieopgave. Inclusief jaarpro-


gramma’s voor (des)investeringen (SMART) • de noodzaak of wenselijkheid (financieel of anderszins) tot bijstelling, heroverweging of prioritering van de huidige transformatieplannen (renovatie, sloop, nieuwbouw, energiebesparende maatregelen) • het streefhuurbeleid, waarbij een faire prijs-kwaliteitverhouding het uitgangspunt vormt • betaalbaarheid (SMART in beeld brengen ‘ijzeren voorraad’) • nadere uitwerking ‘basiskwaliteit’ • de mogelijkheid om (beheer)gebieden aan te wijzen en met kleine ingrepen goedkope woningen kwalitatief op niveau te houden en door te verhuren • de wenselijkheid om in andere buurten/wijken actief te worden 14 Met beide gemeenten concretiseren wij via de prestatieafspraken in 2013 de benodigde omvang van de ‘ijzeren voorraad’ (= het aantal betaalbare woningen) voor de komende vier jaar. Daarnaast maken wij afspraken met beide gemeenten over de Wmo (o.a. toepassen verhuisbeginsel bij ingrijpende woningaanpassingen), investeringen in leefbaarheid en over de herinrichting van vrijkomende gronden bij sloop. Als uitgangspunt hanteren wij hierbij ‘wederkerigheid’. 15 In 2013 beschikken we over een realistische planning van (vastgoed)projecten en een adequaat monitoringsysteem. 16 We spelen een aantoonbare en zichtbare rol bij de totstandkoming en uitvoering van de stadsdeelvisies voor de wijken waar wij actief zijn. In 2013 beoordelen we de in het kader van de gebiedsontwikkeling met beide gemeenten gemaakte afspraken op prioriteit, voor zover de uitvoering nog niet ter hand is genomen. 17 Wij onderzoeken in 2014 welke woningen geschikt zijn om op te plussen (levensloopbestendig) en stellen een plan van aanpak op. 18 Wij herijken in 2013 ons aanbestedingsbeleid. Uitgangspunt is een goede prijs-kwaliteitverhouding. Vanuit werkgelegenheidsperspectief geven we Limburgse bedrijven zoveel mogelijk een kans. 19 In 2013 en 2014 gaan we aan tafel met onze stakeholders, om samen van gedachten te wisselen over de concretisering en prioritering van onze ambities, zoals verwoord in dit ondernemingsplan. 20 Wij roepen in 2013 een leefbaarheidsfonds in het leven, waar bewoners(groepen) een beroep op kunnen doen voor leefbaarheidsinitiatieven. Dit fonds beheren we samen met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen. De spelregels werken we samen met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen uit.


8|

Organisatieontwikkeling

Ontwikkeling organisatiestructuur Onze strategie bevat een aantal speerpunten: • Het vastgoed is belangrijk, daar verdient HEEMwonen haar geld mee • De transformatie van wijken • De dienstverlening moet op orde zijn • Wij willen er toe doen, dus moet ook onze strategievorming goed verankerd zijn. Behalve deze speerpunten speelt ook governance een rol bij de inrichting van onze organisatie. De maatschappij vraagt een hoog niveau van governance, oftewel bestuur en toezicht. De Aedescode en Governancecode Woningcorporaties hebben consequenties voor onder meer de verantwoordingsstructuur, de aansturing van werkprocessen en het toezicht. Wij willen een balans vinden tussen financieel rendement en maatschappelijk rendement. Er staat spanning op en tussen de sturingsvariabelen: financieel rendement en maatschappelijk rendement, de individuele huurder, de wijk en het gebied. Deze spanning is onlosmakelijk verbonden met het uitvoering geven aan onze visie; het opzoeken van tegenkrachten hoort bij een corporatie als hybride organisatie. Deze spanning zien we terug in de gekozen organisatie-opzet.

Het organisatiemodel van HEEMwonen

Vier afdelingen of aandachtsgebieden Hieronder een korte typering van de afdelingen of aandachtsgebieden waaruit de organisatie is opgebouwd. Wonen De dienstverlening moet op orde zijn. Deze ambitie wordt waargemaakt door de afdeling Wonen. Bij deze afdeling staat de (individuele) huurder centraal. Hier vindt de dienstverlening plaats aan huurders en woningzoekenden, zoals verhuur, huurincasso, woningtoewijzing, planmatig en dagelijks onderhoud (reparatieverzoeken, mutaties). Het servicecentrum is verantwoordelijk voor de afhandeling van eerstelijns klantcontacten en de ontvangst van bezoekers. Hiermee is het een wezenlijk onderdeel van afdeling Wonen. Het servicecentrum handelt minimaal 80% van de eerste klantvragen af. Ook het overleg met het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen en de marktverkenning en de taken van de woonmakelaar voor de Duitse markt zijn bij deze afdeling ondergebracht. Afdeling Wonen vormt de ‘oren en ogen’ van de organisatie en weet wat onder huurders leeft. Binnen Wonen vinden de individuele klantprocessen plaats.


Wijken HEEMwonen wil een belangrijke rol spelen bij de forse transformatieopgave waar de regio Parkstad voor staat. HEEMwonen wil zichtbaar zijn in de wijk en hier het verschil maken. De afdeling Wijken is hier verantwoordelijk voor. Gebiedsontwikkeling en vraagstukken als leefbaarheid en bewonersoverleg bij (renovatie)projecten en bewonersparticipatie krijgen in deze afdeling een plek. Oftewel het ontwikkelen, realiseren en beheren van een toekomstbestendige vastgoedportefeuille, het creëren van duurzame woonmilieus en vitale wijken, om zo de kwaliteit van het wonen en leven te verbeteren. Onze gebiedsregisseurs en wijkconsulenten zorgen ervoor dat activiteiten die wij samen met partners in een wijk oppakken op elkaar zijn afgestemd en elkaar versterken. Zo geven wij richting gemeenten en andere partners optimaal invulling aan de wijkontwikkeling die van wezenlijk belang is voor Parkstad Limburg. Ook de wijkbeheerders maken deel uit van afdeling Wijken. Binnen de afdeling Wijken vinden de collectieve klantprocessen plaats. Strategie en Beleid De invloedrijke rol die we spelen in de regio komt terug in de afdeling Strategie en Beleid. Deze afdeling vervult een belangrijke rol in het aanjagen van innovatieve ontwikkelingen en heeft een sturende functie. Voorstellen voor het te behalen maatschappelijk- en vastgoedrendement komen van deze afdeling. Ook communicatie/PR en het bestuurssecretariaat maken deel uit van de afdeling Strategie en Beleid. Bedrijfsvoering HEEMwonen vindt het belangrijk te sturen op financieel rendement. De afdeling Bedrijfsvoering vervult hierin een sleutelrol. Bij deze afdeling ligt de focus op het optimaliseren van werkprocessen (‘doen we het slim’), ICT en het bepalen en toetsen van financiële normen. HEEMwonen zet stevig in op het zo optimaal mogelijk benutten van de kansen die ICT biedt. Dit geldt bijvoorbeeld voor automatisering in werkprocessen, het technisch mogelijk maken van ‘het nieuwe werken’ en de online dienstverlening. Directieteam De discussie tussen de vier aandachtsgebieden, de spanning, is terug te vinden in het directieteam. Wij kiezen voor een eenhoofdig bestuursmodel. De directeur-bestuurder legt verantwoording af aan de Raad van Commissarissen en vormt het boegbeeld van de organisatie naar belanghouders en partners waar wij mee samenwerken. HEEMwonen wordt gerund door een directieteam. De directeur-bestuurder is voorzitter van het directieteam, de overige drie directieleden bieden stevig tegenspel, niet vanuit een afdelingsbelang, maar vanuit het totaalbelang. Het directieteam is verantwoordelijk voor het integraal functioneren van HEEMwonen; de eindverantwoordelijkheid ligt bij de directeur-bestuurder. De nadere uitwerking ligt vast in een directiestatuut. Op deze manier zijn waarborgen ingebouwd voor een eenduidige aansturing, transparante en evenwichtige besluitvorming én een vliegende start van de nieuwe organisatie. Human resource management (HRM) is rechtstreeks bij de directeur-bestuurder ondergebracht, vanwege het belang van HRM bij het transformatieproces van de organisatie. Ook de afdeling Strategie en Beleid valt rechtstreeks onder de directeur-bestuurder. Samenwerking en brede span of control De kracht van de nieuwe organisatie is de onderlinge afhankelijkheid van de afdelingen. De afdelingen moeten nauw samenwerken, niet aan ‘hokjes’-denken doen, maar met elkaar meedenken en ‘over de schutting’ van de eigen afdeling kijken. Het gaat bij ons om ‘de beste beslissing’ in plaats van ‘iedereen is het ermee eens’. Dit uitgangspunt verhoogt de slagkracht van de organisatie. We kiezen voor een zo breed mogelijke span of control: binnen de organisatie is naast het directieteam sprake van zes teamleiders9. De organisatie kent zo maximaal drie hiërarchische niveaus en bevoegdheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie. Hierdoor zijn we flexibel en wendbaar, en kunnen we snel inspelen op mogelijkheden in de markt. Bovendien sluit de filosofie van ‘het nieuwe werken’ goed aan op een brede span of control.


Structuur biedt ruimte De organisatiestructuur geeft ruimte om onze visie in concrete doelen en resultaten om te zetten. De structuur is faciliterend en biedt volop ruimte aan innovatieve en ondernemende medewerkers die weten wat ‘buiten’ speelt, die in de wijk en bij de bewoners thuis komen en in staat zijn signalen te vertalen en uit te zetten in de organisatie. We werken niet met gedetailleerde taakomschrijvingen, maar met profielen die vooral gericht zijn op het te behalen resultaat. Bevoegdheden liggen, zoals gezegd, zo laag mogelijk in de organisatie. Hiermee leggen we veel verantwoordelijkheid bij medewerkers. Dit past bij onze filosofie, dat huurders en maatschappelijke partners van ons een professionele manier van werken (houding en gedrag) mogen verwachten. Wij geven onze organisatie zodanig vorm, dat aan deze verwachtingen wordt voldaan. Streefformatie De formatie van de drie fusiepartners (circa 94 fte) is nodig om de veranderslag van de organisatie mogelijk te maken en de voordelen van de fusie te benutten. We verwachten dat de benodigde formatie zal dalen door onder meer het efficiënt inrichten van onze werkprocessen, efficiencyslagen vanwege de fusie, het op onderdelen uitbesteden van werkzaamheden, het optimaal benutten van ICT-mogelijkheden, ketensamenwerking en de verdere krimp van ons woningbezit. Per 1-1-2015 koersen wij op een formatie van 91 fte. Een nadere uitwerking ziet u op de volgende pagina: Foto HEEMwonen 2015. In de sociale begeleidingsregeling voor de fusie is een aantal randvoorwaarden vastgelegd. Onze omgeving en het kabinetsbeleid (zie hoofdstuk 3) nopen ertoe kritisch te blijven kijken naar onze bedrijfslasten en daarmee naar de formatie. Ondernemingsraad In de opstartfase van HEEMwonen, maar natuurlijk ook in de periode daarna, is voor de ondernemingsraad een belangrijke rol weggelegd als gespreks- en overlegpartner. Raad van Commissarissen HEEMwonen vindt stevig intern toezicht van levensbelang voor professionele organisaties, zoals woningcorporaties. Binnen HEEMwonen houdt de Raad van Commissarissen (RvC) toezicht op het beleid van de directeur-bestuurder en de algemene gang van zaken binnen onze corporatie. De RvC heeft een belangrijke klankbordfunctie en geeft de directeur-bestuurder gevraagd en ongevraagd advies. De RvC werkt conform de Governancecode Woningcorporaties. In de startfase bestaat de RvC uit acht personen. Op termijn daalt dit aantal tot (maximaal) zeven. De RvC kent drie commissies, te weten gebiedsontwikkeling, remuneratie en audit. In de startfase worden drie commissarissen op voordracht van het Centraal Huurders Overleg HEEMwonen benoemd, op termijn twee. De commissarissen functioneren zonder last of ruggenspraak en voldoen aan een vooraf opgesteld profiel, om te bereiken dat voldoende kennis aanwezig is op de terreinen financiën, vastgoed/gebiedsontwikkeling, personeel en organisatie en volkshuisvesting.


9 De afdelingen Wijken en Bedrijfsvoering kennen allebei één teamleider, de afdeling Wonen drie en de afdeling Strategie en Beleid wordt aangestuurd door een teamleider.

Foto HEEMwonen 2015 Bedrijfsonderdeel

Functie

Indicatie formatie

Directie

Directeur-bestuurder Directeur Wonen Directeur Wijken Directeur Bedrijfsvoering

SUBTOTAAL

HRM

Adviseur HRM Medewerker HRM

SUBTOTAAL

Wonen

Teamleider servicecentrum Medewerker servicecentrum Teamleider wonen Woonmakelaar Sociaal consulent Technisch beheerder Incassoconsulent Teamleider vastgoedbeheer Medewerker bedrijfsbureau Wohn Makler region Kreiz Aachen

SUBTOTAAL

Wijken

Gebiedsregisseur Teamleider wijken Projectleider Wijkconsulent Wijkbeheerder

SUBTOTAAL

Strategie en Beleid

Bedrijfsvoering

Teamleider strategie en beleid Beleidsadviseur Portfolioregisseur Communicatieadviseur Bestuurssecretaris

SUBTOTAAL Financieel economisch adviseur Financieel administratief medewerker Medewerker projectadministratie Controller Informatiseringsadviseur Applicatiebeheerder/data-analist Automatiseringsadviseur Teamleider facilities Managementassistent Medewerker bedrijfsondersteuning Facilitair medewerker

1,0 1,0 1,0 1,0 4,0 1,0 1,0 2,0 1,0 10,0 1,0 4,0 3,0 9,0 3,0 1,0 4,0 1,0 37,0 3,0 1,0 5,0 4,0 10,0 23,0 0,5 1,5 1,0 2,0 1,0 6,0 3,0 3,0 1,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 2,0 1,0

SUBTOTAAL

19,0

TOTAAL

91,0 Ondernemingsplan HEEMwonen 39

Speerpunten HRM-beleid Belangrijke waarden en verdere professionalisering Onze inzet is dat medewerkers onze kernwaarden ‘betrokken, ondernemend en duidelijk’ zowel intern als extern waarmaken. Hierop spreken we elkaar aan en mogen ook buitenstaanders ons aanspreken. Het voorbeeldgedrag van leidinggevenden is hierbij cruciaal. HEEMwonen wil proactief inspelen op de ingrijpend veranderende omgeving. Governance en kostenbewustzijn nemen toe in belang. De maatschappij vraagt om professionaliteit en vindt het belangrijk dat corporaties verantwoording afleggen. De complexiteit van de volkshuisvestelijke vraagstukken en de noodzaak om nog meer samen te werken met regionale partners stellen steeds nieuwe eisen. Er zijn specialismen nodig zoals gebiedsontwikkeling, risico- en informatiemanagement. Ook wordt een steeds groter beroep gedaan op competenties zoals innovativiteit, initiatief nemen en ondernemerschap. Wij werken met mensen en vóór mensen. Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers geëngageerd zijn, integer handelen, voldoende beslissingsruimte hebben, proactief zijn, zelf initiatief nemen en kostenbewust zijn. Hier sturen wij op. Wij bieden ruimte aan nieuwe ideeën, staan open voor verbetersuggesties en belonen deze. Hierdoor raken medewerkers gestimuleerd en geïnspireerd. Dit boeit en bindt medewerkers en maakt dat ze trots zijn op HEEMwonen. Belangrijke waarden en normen zijn: initiatief nemen, samenwerken, flexibiliteit, verandervermogen en proactief zijn. Deze waarden vertalen we in concrete gedragsnormen. Strategische personeelsplanning en aantrekkelijke werkgever De kwaliteit van medewerkers is doorslaggevend om als corporatie daadwerkelijk het verschil te kunnen maken. We kiezen voor een platte organisatie en generieke profielen en omarmen de filosofie van ‘het nieuwe werken’. We staan aan het begin van een personele transformatieopgave, waarbij strategische personeelsplanning een speerpunt van ons HRM-beleid is. Opleidingsbeleid, werving en selectie, in-, door- en uitstroom moeten zorgen voor het op peil houden van de benodigde competenties en vaardigheden. Wij bieden medewerkers volop kansen zich te ontwikkelen en in zichzelf te investeren. Hier sturen we op. De medewerker zelf plukt hiervan de vruchten, maar natuurlijk ook HEEMwonen. Bij onze ambitie hoort een stevig opleidingsbudget; voor 2013 naar verwachting minimaal 3,5% van de bruto loonsom (= € 250.000). Vanuit kostenoogpunt zetten we in op versobering van de secundaire arbeidsvoorwaarden. Wij willen een aantrekkelijke werkgever zijn. Een werkgever die in staat is goede mensen aan te trekken en hen te boeien en te binden. Niet alleen de CAO maar juist de ontwikkelmogelijkheden die wij bieden, zou mensen moeten aanspreken om bij ons te komen werken. Leeftijdbewust personeelsbeleid is noodzakelijk, gelet op de leeftijdsopbouw van onze organisatie. Voor een vitale organisatie is instroom van jongere medewerkers van levensbelang. Wij willen onze samenwerking met onderwijsinstellingen intensiveren, gericht op leerwerkplaatsen en onderzoeks- en stagemogelijkheden. Zo creëren wij een win-win-situatie: jongeren krijgen de kans kennis te maken met HEEMwonen en wij blijven aangesloten op kennisnetwerken. Loopbaanperspectief bieden HEEMwonen kiest voor brede functieprofielen en biedt mogelijkheden aan medewerkers om intern door te groeien door middel van functieroulatie, interne loopbaanontwikkeling en specialisatie en/of generalisatie. Kortom: mogelijkheden voor medewerkers om zichzelf (continu) te ontwikkelen. Een nieuwe organisatie betekent dat medewerkers zekerheden moeten (durven) loslaten. Iedereen krijgt te maken met nieuwe collega’s, een nieuwe werkomgeving, nieuwe werkprocessen. Hier ligt een verantwoordelijkheid van HEEMwonen, maar zeer nadrukkelijk ook van de medewerker zelf. De werkgever stimuleert en faciliteert, de medewerker onderneemt.


Ontwikkeling doelcultuur en het nieuwe werken Ontwikkeling doelcultuur Om de voorgenomen volkshuisvestelijke prestaties te kunnen leveren, is een doelcultuur nodig, dat wil zeggen dat concrete, realistische doelen en resultaten centraal staan. De organisatie is toekomstgericht. Medewerkers durven (verantwoorde) risico’s te nemen. De organisatie bevordert initiatief, vrijheid en open communicatie. Afspraak is afspraak. De spelregels zijn helder en er mag van worden afgeweken als ze niet bijdragen aan het organisatiedoel. Wij gebruiken fouten om van te leren. De keuze voor een doelcultuur betekent een transformatie van de organisatie. De keuze voor een doelcultuur betekent voor een deel van de medewerkers een cultuuromslag. Dit is een dynamisch proces, dat om een zorgvuldige begeleiding vraagt. Aan die begeleiding naar een doelcultuur besteden wij de komende jaren veel tijd en energie. Het voorbeeldgedrag van leidinggevenden is hierbij een kritische succesfactor. We realiseren ons dat (zeker in de beginfase) het managen van verwachtingen cruciaal is: het concreet zijn in afspraken en toezeggingen, het bewaken van gemaakte afspraken en het waarmaken wat we zeggen. Een sleutelwoord is vertrouwen: vertouwen geven en vertrouwen waar maken. Dankzij heldere spelregels en inzichtelijke werkprocessen weten medewerkers wat er van hen wordt verwacht. We leveren maatwerk. Het mandaat ligt laag in de organisatie. Dit bevordert de slagkracht, maar ook het werkplezier. Het kunnen en mogen afwijken van de regels vereist dat medewerkers de relatie zien tussen hun werkzaamheden en de organisatiedoelen, dat ze weten wat hun toegevoegde waarde is. Een heldere visie, transparantie en goede interne communicatie zijn hierbij randvoorwaarden. Anderzijds vereist deze manier van werken ook dat medewerkers elkaar aanspreken en open staan voor feedback en opbouwende kritiek. Regelmatige feedback is van belang om te leren en te verbeteren. De loyaliteit van medewerkers wordt gekoesterd; loyaliteit gebaseerd op engagement en niet op behoudendheid. Vertrouwen en integriteit zijn kritische succesfactoren. Wij staan als corporatie middenin de samenleving. Onze medewerkers doen hun werk in nauwe samenwerking met de maatschappelijke omgeving. Het is essentieel dat huurders en stakeholders vertrouwen hebben in HEEMwonen als organisatie en in de mensen die bij ons werken en met elkaar het gezicht van de organisatie bepalen. Wij doen niet aan bevoordeling en vriendjespolitiek en pakken fraude hard aan. Van onze zakelijke relaties verwachten we diezelfde houding. Zo niet, dan verbreken wij de relatie. We hebben de spelregels vastgelegd in een integriteitscode en hebben op het nieuwe integriteitsbeleid voorgesorteerd door al tijdens het fusietraject gezamenlijke integriteitsbijeenkomsten te organiseren voor alle medewerkers, waarin het belang van integriteit aan de orde is gekomen en concrete, door medewerkers aangereikte casussen zijn besproken. Het HRM-beleid en de keuze voor één centraal kantoor faciliteren het proces van cultuurverandering. Ook de gekozen organisatieopzet bevordert de gewenste doelcultuur. Het nieuwe werken als hefboom Wij zien ‘het nieuwe werken’ als hefboom bij het ontwikkelen van de gewenste doelcultuur en om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Het nieuwe werken is een andere manier om het werk te organiseren. Medewerkers krijgen -binnen kadersverantwoordelijkheden en vrijheid om hun werk in te vullen. Doel van het nieuwe werken is het talent van alle medewerkers beter te benutten en het beste in medewerkers naar boven te halen. Medewerkers weten waar ze goed in zijn en zoeken de samenwerking met anderen voor een nog betere dienstverlening. Het nieuwe werken is meer dan telewerken, thuiswerken of flexwerken. Het betekent transformeren en het betreden van nieuwe, ongebaande paden. Dit vereist lef en richtinggevoel. Wij gaan die uitdaging graag aan.


Ontwikkeling ICT HEEMwonen heeft adequate ICT-voorzieningen nodig om zich te profileren als moderne, professionele organisatie en om ‘het nieuwe werken’ verder te implementeren. Op dit moment is sprake van achterstallig onderhoud op het terrein van ICT. Voor een optimale dienstverlening naar huurders en voor een soepel verloop van de werkprocessen zijn investeringen in ICT nodig. Denk bijvoorbeeld aan een interactieve website en een klantportaal. De belangrijkste speerpunten: • Een professionele, proactieve en lerende organisatie zijn • De doelcultuur, waarbij medewerkers hun verantwoordelijkheid nemen, goed op de kaart zetten • HEEMwonen wil een aantrekkelijke en tegelijk kostenbewuste werkgever zijn. De andere onderwerpen die in dit hoofdstuk aan de orde kwamen, zijn vooral middel om onze strategische doelen te realiseren. Actiepunten op het terrein van Organisatieontwikkeling 1 Vanaf de start van HEEMwonen komen op intranet dagelijks actuele zaken aan bod, waaronder ‘HEEMwonen in het nieuws’, zodat medewerkers op de hoogte zijn van zaken die intern en extern spelen (bijvoorbeeld besluiten directieteam, voortgang projecten, HRM). 2 Vanaf begin 2013 verschijnt er maandelijks een prestatiemeter, waarop management en medewerkers kunnen zien in hoeverre vooraf geformuleerde doelstellingen zijn behaald. Dit instrument gebruiken we als sturingsinstrument. 3 Vanaf medio 2013 bewaakt een intern verbeterteam de externe en interne dienstverlening en formuleert waar nodig verbetervoorstellen (‘vinger aan de pols houden’; intern geweten). 4 In 2014 willen wij het KWH-label ‘goed werkgeverschap’ behalen. 5 Nieuwe activiteiten pakken we vanaf 2014 zoveel mogelijk projectmatig en/of afdelingsoverstijgend op. Op die manier creëren we extra mogelijkheden voor medewerkers om nieuwe competenties op te doen. 6 We gebruiken het jaar 2013 om ‘het nieuwe werken’ meer handen en voeten te geven (faciliteiten, spelregels, do’s en dont’s). 7 We stellen in 2013 een projectplan op voor het creëren van stageplekken en leerwerktrajecten. 8 Wij laten ons om de vier jaar visiteren, te beginnen in de loop van 2015 (met speciale aandacht voor de fusieresultaten). We zien visitatie als een spiegel en leermoment, aangezien een onafhankelijke partij vaststelt in welke mate we onze ambities en afspraken zoals verwoord in dit ondernemingsplan en in de meerjaren-prestatieafspraken met beide gemeenten, waarmaken. 9 We starten in 2013 met ‘HEEMwonen-colleges’. Vanaf 2014 volgt iedere medewerker tenminste zesmaal per jaar een gezamenlijke training of college. Zo houden we de kennis en competenties op peil en bevorderen we bovendien het ‘wij-gevoel’. 10 In 2013 werken we onze strategische personeelsplanning verder uit. 11 Eind 2013 verhuizen we naar onze definitieve locatie: de Markt in Kerkrade.


9|

Financiën

Solide, risicomijdend financieel beleid Financiën zijn belangrijk voor onze continuïteit. HEEMwonen bouwt voort op het solide, risicomijdende financiële beleid van haar drie rechtsvoorgangers. Kostenbewustzijn is een speerpunt. Onze ambitie is om minstens zo goedkoop te werken als corporaties met een vergelijkbare omvang (benchmark), qua personeelskosten, algemene kosten én qua onderhoudskosten. Wij waarderen op bedrijfswaarde. Investeringsbeslissingen nemen we op basis van duidelijk geformuleerde rendementscriteria per categorie vastgoed. We bewaken de financiële continuïteit op de lange termijn (10 jaar) door de uitkomsten van onze financiële meerjarenprognose jaarlijks aan de hand van scenarioberekeningen en gevoeligheidsanalyses inzichtelijk te maken. De controller zorgt in samenspraak met de externe accountant voor het periodiek beoordelen van onze administratieve organisatie & interne controle. Hierdoor waarborgen we dat onze bedrijfsprocessen effectief en efficiënt zijn en blijven ingericht. Wij vinden het belangrijk om te sturen op werkprocessen en zicht te hebben op kritische onderdelen van processen. Daarbij gebruiken we de PDCA-cyclus10 optimaal: zowel het plannen als het doen, maar vooral ook het evalueren en verbeteren. Om onze organisatie ‘in control’ te houden, werken we eraan dat het gebruik en het goed afmaken van de PDCA-cyclus verankerd is ‘in de genen’ van onze organisatie. Onze controller vervult hierbij een aanjagersrol en fungeert als ‘intern geweten’. Risicomanagement wordt breed in de organisatie geïmplementeerd. We brengen de belangrijkste risicogebieden in kaart en benoemen daar waar nodig aanvullend te implementeren beheersmaatregelen. Per risicogebied wijzen we een verantwoordelijke risico-eigenaar aan. Voor het bewaken van onze fiscale risico’s stellen we een Tax Control Framework op en continueren we het convenant Horizontaal Toezicht met de Belastingdienst. Wij stellen een investeringsstatuut op met spelregels voor het nemen van investeringsbeslissingen. Wij kiezen ervoor ons (maatschappelijk) vermogen primair in ons werkgebied in te zetten, dat wil zeggen de gemeenten Kerkrade en Landgraaf (en indirect de regio Parkstad Limburg). Financieel rendement is voor ons geen doel op zich. Het gaat om effectiviteit, om de volkshuisvestelijke en maatschappelijke resultaten die we behalen. Dit betekent dat we op zoek zijn naar een goed evenwicht tussen maatschappelijk en financieel rendement. Wij hanteren het uitgangspunt: ‘Geld verdienen waar het kan, om te investeren waar het moet (maatschappelijk rendement)’. We realiseren een hoog maatschappelijk rendement als we goede en betaalbare woningen bieden aan mensen met een lager inkomen, maar ook als we er (samen met anderen) in slagen om mensen mee te laten doen in de maatschappij, vooral mensen die op dat punt beperkingen kennen.

Kostenbewust en financieel gezond HEEMwonen is een financieel gezonde11 en tegelijk kostenbewuste organisatie. Wij opereren als een marktpartij met een sterk maatschappelijk geweten: zonder financieel rendement geen maatschappelijk rendement. Wij beschikken over voldoende vermogen om onze ambities ook op langere termijn te kunnen blijven realiseren. De eerste jaren zijn extra investeringen nodig op het terrein van huisvesting, ICT en personeel om van de fusie een succes te maken. Op termijn is de fusie kostenbesparend. HEEMwonen is financieel solide, maar zal maatregelen moeten nemen om dat te blijven en investeringen te 10 Plan, do, check, act 11 Ervan uitgaand dat de ophanden wijziging van het woningwaarderingsstelsel niet zo desastreus is als het oorspronkelijke kabinetsplan om de huur te maximeren op 4,5% van de WOZ-waarde. Zie hoofdstuk 3.


kunnen blijven doen. We moeten op zoek naar nieuwe verdienmodellen. Aan de uitgavenkant (onderhoud, exploitatielasten, algemene kosten, personeelskosten) zal scherp aan de wind gevaren moeten worden terwijl aan de inkomstenkant niet volstaan kan worden met het vragen van huurprijzen ver onder kostprijsniveau. De operationele kasstroom, oftewel het huishoudboekje met inkomsten en uitgaven, zal positief moeten zijn. Wij hanteren de volgende randvoorwaarden: • Solvabiliteit: behoud A1-status en een ondergrens die 5% boven het door het Centraal Fonds Volkshuisvesting gestelde minimum zit • Een positieve operationele kasstroom. Wij bewaken deze randvoorwaarden strikt met een goed verankerde planning- en controlcyclus. Onafhankelijke externe toets Tijdens het fusieproces heeft Ortec Finance een onafhankelijke externe toets uitgevoerd wat betreft de financiële positie en toekomstige financiële mogelijkheden van HEEMwonen. Ortec heeft op basis van de waarderingsgrondslag bedrijfswaarde een analyse uitgevoerd naar de solvabiliteitsontwikkeling van HEEMwonen. Op basis van de door HEEMwonen gehanteerde parameters en op basis van de economische parameters die het CFV hanteert (volkshuisvestelijk vermogen). Ortec concludeerde dat HEEMwonen de toets op de financiële kengetallen voor solvabiliteit goed doorstaat. Zowel op basis van de eigen als op basis van de CFV-parameters is het vermogen toereikend om het beleid uit te voeren. Denk bijvoorbeeld aan herstructurering, de transformatie van ons woningbezit en het verbeteren van de leefbaarheid in wijken waar wij actief zijn. Effect verhogen verhuurdersheffing Ortec heeft de financiële doorrekeningen gemaakt voordat de kabinetsplannen van Rutte II het licht zagen, vandaar dat nog geen rekening is gehouden met het effect van de verhoging van de verhuurdersheffing, oplopend tot € 1,7 miljard in 2017. In de begroting van HEEMwonen was (gemiddeld) een bedrag van € 245 per verhuureenheid opgenomen, gebaseerd op een door de sector jaarlijks te betalen bedrag van € 650 miljoen. De kabinetsplannen leiden ertoe dat de heffing in de periode 2013 - 2017 voor ons oploopt van € 0,1 miljoen in 2013 naar € 5,4 miljoen in 2017. Daarnaast was nog geen rekening gehouden met de saneringsbijdrage voor onder meer het noodlijdende Vestia. Voor HEEMwonen gaat het om een (eenmalige) saneringsbijdrage van € 2,4 miljoen in 2013. Deze heffingen hebben vooral gevolgen voor onze operationele kasstroom. Ortec heeft begin 2013 nieuwe berekeningen gemaakt om de consequenties van de kabinetsplannen voor HEEMwonen in kaart te brengen, ook al bestaat nog geen duidelijkheid over de concrete uitwerking van het Woonakkoord. Dit geeft het volgende beeld.


percentage

solvabiliteit

Ontwikkeling solvabiliteit 2012-2017 (bron: Ortec)

Kerncijfers 2017 HEEMwonen

Solvabiliteit

Eigen vermogen

Op basis oorspronkelijke begroting 2013-2017

40%

€ 225.924.000

Begroting 2013-2017 (inclusief verhuurdersheffing)

38%

€ 213.128.000

Bron: Ortec

De geprognotiseerde solvabiliteit en het eigen vermogen dalen als gevolg van de verhuurdersheffing. De solvabiliteit (overige reserves uitgedrukt in een percentage van het balanstotaal) geeft de mate aan waarin HEEMwonen op lange termijn aan haar verplichtingen kan voldoen. De solvabiliteit blijft ondanks de verhuurdersheffing ruim voldoende, in 2017 naar verwachting 38%. Met andere woorden: onze vermogenspositie blijft voldoende om onze ambities te realiseren, ook als we rekening houden met de verhuurdersheffing. Wel zien we aanleiding om onze ambities op een aantal punten te temperen. Het regeerakkoord liegt er immers niet om. Na 2017 blijft de verhuurdersheffing van € 1,7 miljard per jaar boven de markt hangen. Corporaties gaan financieel zware tijden tegemoet. Hierop willen we voorbereid zijn. Aanpassing woningwaarderingsstelsel Zoals aangegeven in hoofdstuk 3, zijn we blij dat de kabinetsplannen om de huren te maximeren op 4,5% van de WOZ-waarde, niet doorgaan. Ook al zouden wij in de periode 2013-2021 onze investeringen wat betreft nieuwbouw, sloop en renovatie schrappen, dan nog zou onze solvabiliteit binnen een paar jaar ver onder de nul-grens dalen. Het doorgaan van de plannen had betekend dat wij onze deuren kunnen sluiten. In plaats hiervan komt er een aanpassing van het woningwaarderingsstelsel, waarbij de WOZ deel gaat uitmaken van het WWS. Wij gaan ervan uit dat het kabinet bij de aanpassing van het WWS rekening houdt met regionale verschillen en met de specifieke situatie van corporaties die actief zijn in een krimpgebied.


Op zoek naar nieuwe verdienmodellen Er breken voor de corporatiesector financieel zware tijden aan, waarbij het meer dan tot nog toe, van belang is om te focussen op rendement: financieel, maatschappelijk en qua bedrijfsvoering. Wij willen onderzoek doen naar nieuwe ‘verdienmodellen’, oftewel manieren waarop HEEMwonen haar geld verdient. Geld verdienen niet als doel op zich, maar als middel om beter te presteren. Zonder financieel rendement immers geen maatschappelijk rendement13. Bekende verdienmodellen zoals verkoop en nieuwbouw, werken in een krimpgebied niet of gebrekkig. Nieuwe modellen (of kanskaarten) zijn nodig. Denk bijvoorbeeld aan flexibel bouwen, decentrale energievoorzieningen, verduurzaming van onze woningvoorraad (waardoor de energielasten dalen en de woonlasten beheersbaar blijven), duurzaam samenwerken met maatschappelijk investeerders, beter gebruik maken van bewoners (menselijk kapitaal) in de wijk, verlagen van de bedrijfslasten en last but not least hergebruik van de bestaande woningvoorraad. De belangrijkste speerpunten: • solide, risicomijdend financieel beleid. • onderzoek doen naar nieuwe verdienmodellen.

Actiepunten op het terrein van Financiën 1 In 2013 stelt HEEMwonen rendementseisen vast per woningcategorie (goedkope huur, dure huur, zorgvastgoed, ander vastgoed) voor zowel nieuwbouw als renovatie. 2 Vanaf 2014 presteren we qua algemene kosten en onderhoudskosten beter dan corporaties met een vergelijkbare omvang in Nederland. We gebruiken Corporatie in Perspectief van het CFV als benchmark. We overwegen in 2014 of we weer gaan meedoen aan de aeDex. 3 In 2013 rollen we organisatiebreed een uniforme methodiek uit voor het integraal in beeld brengen en bewaken van investeringsbeslissingen voor vastgoedprojecten. 4 Vanaf 2013 brengen we de kosten per verhuureenheid van HEEMwonen in beeld (SMART), om helder te krijgen welke kostenbesparing de fusie (op termijn) oplevert. 5 Het risicomanagement wordt medio 2014 organisatiebreed ingevoerd, dat wil zeggen dat er een op HEEMwonen toegesneden risicobeheersings- en controlesysteem is en dat er periodiek een risicomanagementrapport verschijnt, waarin de risico’s voor HEEMwonen zijn beschreven (zoals projectontwikkeling, deelnemingen, treasury, fiscaliteit, portefeuillestrategie, organisatierisico’s en externe risico’s). 6 In 2014 doen we onderzoek naar alternatieve verdienmodellen. In 2015 gaan we met twee van deze verdienmodellen ervaring opdoen. 7 Wij stellen vóór 1-1-2014 een investeringsstatuut vast als basis voor het toetsen van onze investeringen. 8 Wij laten met ingang van 2014 jaarlijks zien hoe het geld wordt besteed, welke onrendabele investeringen we doen, welke uitgaven we doen op het terrein van leefbaarheid en in welke mate we in staat zijn aan onze financiële verplichtingen te voldoen. 9 In 2014 stellen we criteria op aan de hand waarvan we het maatschappelijk rendement meten dat we realiseren. 10 Eind 2013 is onze interactieve website operationeel (klantportaal). 11 Vanaf 2013 zijn we actief aan de slag met social media, als aanvullende manier om ons te profileren en met onze (toekomstige) klanten en stakeholders in contact te komen.



Colofon Tekst: Heika Bouwman Opmaak: Simone Golob juli 2013

Postadres Postbus 135, 6460 AC Kerkrade

(045) 645 4444

www.heemwonen.nl

Het verschil maken! Ondernemingsplan

Recommend Documents