Themavisie Succesvolle bouwbedrijven ING Economisch Bureau
Succesvolle bouwbedrijven, ook in deze tijd! Platte organisatie, behoudend ondernemerschap en altijd denken in kansen Ondanks de flinke productiekrimp in de bouw weten sommige bouwbedrijven toch nog steeds goede resultaten te behalen. Succesfactoren van deze bouwbedrijven zijn onder andere een onbegrensd denken in kansen en mogelijkheden en nooit bij de pakken neerzitten. Deze succesvolle bouwers hebben er vaak ook voor gekozen om niet te groot te worden zodat de risico’s altijd beheersbaar blijven en er een platte organisatie blijft bestaan waardoor de directie “in control” kan blijven en snel beslissingen kan nemen. Niet alle bouwbedrijven presteren slecht De bouwproductie is de afgelopen jaren door vraaguitval flink gekrompen. Het volume ligt in de sector momenteel bijna 20% lager dan eind 2008. Vooral de nieuwbouw van
woningen en bedrijfsgebouwen is zwaar getroffen. De bouw heeft dus zwaar te lijden onder de economische teruggang en het aantal faillissementen in de bouw is flink opgelopen. Ondanks de fors lagere bouwproductie doen echter niet alle bouwbedrijven het slecht. In het derde kwartaal van 2012 beoordelen toch nog 6% van de bouwbedrijven hun orderboek als groot en ziet meer dan 15% hun orderboek groeien (figuur 1). Niet alle bouwbedrijven worden dus even hard getroffen door de vraaguitval. Er zijn nog steeds bouwbedrijven die ondanks de recessie wel goed presteren en zien hun concurrentiepositie verbeteren (figuur 2). Ondanks de recessie is er in 2012 nog voor ruim €70 miljard aan bouwomzet te verdelen onder de bouwbedrijven. Voor bouwbedrijven die beter presteren dan hun concurrenten is er dus nog steeds wel wat te halen.
Figuur 1 % bouwbedrijven waarbij orders zijn toegenomen en/of orderpositie als groot beoordelen 30% kwartaal, 2009- 3de kwartaal 2012 per
Figuur 2 % Bouwbedrijven die aangeven dat hun concurrentiepositie verbetert, 2009- 3de kwartaal 2012 30
25%
10%
25
20%
8%
20
15%
6%
15
10%
4%
10
5%
2%
5
6% van bouwbedrijven beoordeelt orderpositie nog steeds als groot
0% 2009
_ _
2010
2011
Orders zijn toegenomem Orderpositie is groot
Bron: CBS, bewerkt door ING Economisch Bureau
2012
0%
0 2009 2009
Bron: CBS
2010 2010
2011 2011
2012 2012
Is cultuur bepalend voor de succesvolle bouwer? In het streven om de door het economisch tij zwaar getroffen bouwsector van de positieve kant te belichten biedt ING u deze studie aan. Ter inspiratie. Vanuit een grondhouding altijd focus te geven aan mogelijkheden binnen de eigen invloedssfeer in plaats van afhankelijk te zijn van anderen. Dat is immers ondernemen pur sang. De geïnterviewde bouwers bieden elk een eigen interpretatie van dat ondernemerschap. Een eigen combinatie van de ingrediënten van het verdienmodel. Weten wat de doelgroep is en vooral wat die doelgroep wenst om vervolgens te kunnen bepalen wat aangeboden moet worden, aandacht voor het menselijk kapitaal en een zo efficiënt mogelijke bedrijfsvoering, zorgen voor een goede communicatie met alle stakeholders en onderhoud van de doelgroep en last but not least op ieder moment weten wat het oplevert en wat de kosten daarvoor zijn. Open deur: de opbrengsten zijn dan wel hoger dan de kosten inclusief de kosten van financiering en kapitaal. Als deze onderdelen in orde zijn zou er sprake moeten zijn van een rendabel bedrijf. Op papier dan want in de praktijk blijkt dat de bedrijfscultuur vaak een doorslaggevende rol vervult. Als de grote verbindende factor tussen al die losse ingrediënten van het verdienmodel. Met de ondernemer als inspirator, voorbeeld en boegbeeld. Medewerkers die weten wat de kernwaarden van het bedrijf zijn en zich er ook naar willen gedragen. En dat is lastig te kopiëren op korte termijn. Maar uit deze studie blijkt eens te meer dat de juiste bedrijfscultuur een niet te onderschatten factor is! Jan van der Doelen, ING Sectormanager Bouw, Onroerend Goed & Leisure
Succesfactoren van nog steeds goed draaiende bouwbedrijven Wat zijn nu de succesfactoren van deze bedrijven? Waarom lukt het deze bouwers wel om nog winst te maken terwijl de bouwproductie flink daalt? Om een antwoord op deze vragen te geven heeft ING Economisch Bureau samen met ING Kennismanagement een reeks interviews met bedrijven gedaan die tot deze categorie behoren. Deze bedrijven zijn geselecteerd op bovengemiddelde ontwikkeling van de omzet, orderportefeuille of winst ten opzichte van vergelijkbare bedrijven in de sector. Hieronder geven we de opvallendste zaken ter inspiratie weer die uit deze interviews naar voren kwamen. Het is daarbij niet zo dat deze zaken zomaar door andere bouwbedrijven te kopiëren zijn omdat ze vaak echt in de ‘haarvaten’ van een onderneming zitten. Ze dienen uiteraard wel ter inspiratie. De interviews hielden wij met middelgrote bouwbedrijven. Voor kleine of juist grote beursgenoteerde bouwbedrijven kunnen de kenmerken van de succesfactoren uiteraard heel anders zijn.
Themavisie Succesvolle bouwbedrijven September 2012 2
Bouwbedrijf Berghege “Je moet ook durven lange termijn keuzes te maken” De heer Berghege gelooft in een bedrijf wat is geschoeid op een generalistische leest. Dit ontslaat je echter niet van het maken van strategische keuzes. Generalistisch lijkt alles te omvatten, maar hierbinnen zijn wel degelijk keuzes van belang. Strategische keuzes maak je vanuit een lange termijn visie. Te veel zie je, vooral in de huidige tijd, dat keuzes gebaseerd zijn op korte termijn gedachtes. Niet vreemd, want het is een survival, maar dit vormt niet de juiste basis. De strategische keuzes die Berghege in het verleden, lang voor de crisis, heeft gemaakt, werpen duidelijk hun vruchten af. Terugval in woningbouw en commercieel vastgoed kan worden gecompenseerd in ander segmenten. Het is echter niet alleen marktsegmentatie, maar ook keuzes in het kader van efficiency en productverbetering die je als bedrijf onderscheiden. Berghege heeft zo binnen veel processen aanmerkelijke progressie geboekt en in het verlengde hiervan kostenreducties gerealiseerd. Maar om dit alles te bewerkstelligen, blijft de menselijke maat van een bedrijf van belang. Een bedrijf, veelal familiebedrijf, wat betrokken is bij zijn medewerkers, zijn producten en zijn omgeving heeft een fundament voor de toekomst.
Figuur 3 Belangrijke thema’s en onderscheidende eigenschappen van succesvolle bouwbedrijven
Duidelijke strategie met een lange termijn planning Personeel is belangrijkste asset
Altijd denken in mogelijkheden en kansen Duurzaamheid
Transparantie Géén overnames
Succesvol bouwbedrijf Faalkostenreductie
Vraaggericht bouwen
Platte organisatie
Ketensamenwerking
Enorme betrokkenheid en inzet van management
Risico’s altijd beperkt houden Bedrijf niet te groot laten groeien voor juiste “Span of control”
■ Belangrijke thema’s waar bijna ieder bouwbedrijf mee bezig is ■ Onderscheidende veel voorkomende eigenschappen van succesvolle bouwbedrijven Bron: ING Economisch Bureau
Succes door meer dan alleen ketenintegratie en vraaggericht bouwen Al jarenlang wordt er binnen de bouwsector gesproken over veranderingen. De sector wordt vaak als conservatief en weinig innovatief bestempeld. Om dit te doorbreken zijn veel bouwbedrijven met vernieuwingen bezig. Bouwbedrijven zetten daarbij vooral in op thema’s als: • duurzaamheid; • vraaggericht bouwen; • ketensamenwerking; • faalkostenreductie; • transparantie. Op bijna alle websites van bouwbedrijven zijn deze zaken dan ook uitgebreid terug te vinden. Door de crisis zijn deze factoren extra belangrijk geworden maar dit is echter niet onderscheidend genoeg om succesvol te zijn. Om deze thema’s ook daadwerkelijk leven in te blazen is er meer nodig (figuur 3). Het gaat daarbij vaak ook om de ‘ziel’ van het bedrijf die niet zo maar één, twee, drie te kopiëren is door andere bedrijven maar wel essentieel is voor succes en overleven in slechte economische tijden. Ook gaat het vaak om niet één factor maar een combinatie van zaken waarmee een bedrijf slim combineert. Van deze meest opvallende zaken die uit de interviews naar voren kwamen geven we hieronder een overzicht.
Themavisie Succesvolle bouwbedrijven September 2012 3
Vorm Bouw en Ontwikkeling ‘Groeien door samenwerking’ en ‘doen, vooral doen’ Vorm Bouw uit Papendrecht wordt geleid door Hans Meurs en Daan van der Vorm. Zij kennen alle projecten zelf en de overlegstructuur is simpel en kort. Ze zetten in op gedurfd ondernemerschap en willen investeren om het kostprijsniveau te controleren en laag te houden. Ook flexibiliteit en snelle reactie op veranderende markten zijn in hun ogen belangrijk. Een goede strategie is belangrijk bij de uitvoering. ‘Doen, vooral doen en alleen denken in mogelijkheden’ is het adagium van Hans Meurs. Klantgericht opereren door intensieve inzet van sociale media speelt in de Vorm-praktijk een cruciale rol. ‘De directe link met de klant geeft energie en zorgt voor lol in het werk’. Ook medewerkers met een vooral technische inslag zijn hierover enthousiast. Op deze manier vormen de medewerkers je ambassadeur, aldus Daan van der Vorm. Om dit alles goed in de praktijk te brengen is samenwerken cruciaal. Zowel intern als met marktpartijen. Maar alleen samenwerken als je samen echt sterker bent of wordt, “je moet elkaars toegevoegde waarde (willen) zien”.
Optimisme: Denken in mogelijkheden en kansen Het belangrijkste uit alle interviews met deze bouwbedrijven is nog wel de enorme ‘drive’ van deze nog steeds succesvolle ondernemers. Ze hebben een onbegrensde gedrevenheid om er iets van te maken. Geen gemakzucht, maar altijd schouders er onder met een positieve instelling. Klagen over de natuurlijk ook voor hen slechte marktomstandigheden of over bijvoorbeeld veranderingen in hypotheekrenteaftrek hoor je ze dan ook nauwelijks tot niet doen. Ze denken in wat wel kan en lossen problemen door de korte lijnen altijd direct op. Daarbij kijken ze vooruit in plaats van achteruit. “We willen van fouten leren en ze direct corrigeren. We geven niemand de schuld en blijven niet in de achteruitkijkspiegel kijken, want wat je daarin ziet wordt toch alleen maar steeds kleiner. Wat je door de grote voorruit ziet, daar gaat het om” gaf een ondernemer passend weer. Ze zetten daarbij volledig in op kansen en mogelijkheden die ze nog steeds in de markt zien en daarnaast zijn ze continu bezig om het eigen bedrijfsproces te optimaliseren en te verbeteren. Ze voelen zich enorm verantwoordelijk voor hun personeel en dragen door de directe betrokkenheid dat ook duidelijk uit. Deze bedrijven doen er alles aan om ook in deze mindere dagen succesvol te zijn. Vaak zijn het ook familiebedrijven waar de betrokkenheid en de druk (van de familie) om het goed te doen heel erg groot is. Zo gaf een ondernemer aan ”Vader komt ieder dag toch altijd nog even langs. Je mag het niet verprutsen”. Personeel belangrijkste asset Hun personeel zien de door ons geïnterviewde bedrijven vaak als hun belangrijkste asset. Zij maken relatief weinig gebruik van een flexibele schil zoals zzp’ers. De gedachte hierachter is dat eigen mensen het bedrijf, de gewenste kwaliteit en de normen goed kennen waardoor deze hierdoor ook geborgd blijven. Tevredenheid van het personeel blijkt uit het feit dat zij vaak lang voor het bedrijf blijven werken en uit ziekteverzuim percentages die (ruim) onder de 2% liggen. Lange termijn planning en een duidelijke strategie Een andere belangrijke zaak die opviel tijdens de interviews is dat de succesvolle bouwbedrijven bijna allemaal een duidelijke lange termijn strategie hebben. Deze ondernemers weten precies waar ze over enkele jaren met hun bedrijf willen staan en anticipeerden ook vroeg op de crisis. Bij het begin van de economisch terugval in 2008 hebben zij hun bedrijf al tegen het licht gehouden en keuzes gemaakt om te kunnen overleven. Zo gingen sommigen zich toen al richten op zorginstellingen en onderhoud met de gedachte dat deze deelsectoren waarschijnlijk minder getroffen zouden worden door een zware naderende recessie.
Themavisie Succesvolle bouwbedrijven September 2012 4
Burgland groep “Keep it simple” De Burgland Groep kijkt zoveel mogelijk 3 tot 5 jaar vooruit. Bij het begin van de recessie in 2008 heeft het bedrijf de keuze gemaakt zich te richten op vastgoed in de zorg, industrie en logistiek, sectoren waarin de recessie minder hard heeft toegeslagen. “Maak duidelijke afspraken en kom deze na. Problemen los je op, vooral in goed overleg en zonder juridische strijd.” Binnen het bedrijf is veel aandacht voor het behoud van de no-nonsense bedrijfscultuur en tevreden en gemotiveerde medewerkers. Dit blijkt ook uit een gemiddeld ziekteverzuim van slechts 1,5%. “Actieve en gedreven medewerkers die zich inzetten voor het bedrijf, daar gaat het om.” De Burgland Groep heeft de komende jaren ondanks de economische tegenwind een autonome groeistrategie, zonder bedrijfsovernames. “Je weet vooraf niet wat je koopt en onze bedrijfscultuur moet zo blijven!”
Katwijkse Bouwmaatschappij KBM Het gaat om transparantie KBM zet sociale media in om vraaggericht te bouwen. De interactie met klanten is daarbij van belang. “Eerst was er ook binnen het bedrijf angst hiervoor, maar je moet juist commercieel transparant zijn” zegt directeur Dick van der Plas, “De consument heeft zo een stem en voelt zich betrokken”. Bij de ontwikkeling van een appartementencomplex bleken potentiële kopers vooral veel waarde te hechten aan een grote buitenruimte. De appartementen werden met een ruim balkon van circa 20 m2 aangeboden en werden snel verkocht. Een naastgelegen appartementencomplex, van een collega-bouwer, zonder grote buitenruimte werd beduidend minder goed verkocht. Door ‘Lean bouwen” wordt het bouwproces steeds verder geoptimaliseerd. De duidelijke kenmerken van het familiebedrijf zorgen er daarnaast voor dat de directie ‘in control’ is zonder extra managementlagen in de organisatie. “Directe aansturing en kort bovenop het proces zitten, is in de huidige markt van groot belang” aldus Van der Plas.
Strategische doelstelling extra belangrijk in huidige turbulente tijd Een goed geformuleerde strategie is ook belangrijk om focus te houden binnen de organisatie. Door een duidelijke strategie te bepalen en hieraan invulling te geven kunnen aannemers werken aan datgene waar ze goed in zijn of willen worden. Beslissingen kunnen dan genomen worden die consistent zijn met de doelstelling. Tijdens een hoogconjunctuur lijkt het hebben van een specifieke bedrijfsstrategie minder belangrijk doordat opdrachten voor het oprapen liggen. In economisch mindere tijden kan het manco van deze strategie zijn dat het bedrijf wel een alleskunner is maar in geen enkele discipline of markt echt uitblinkt. Hierdoor is de concurrentiepositie zwak doordat het bedrijf zich op geen enkel gebied daadwerkelijk onderscheid van de concurrentie. Verschillende strategieën kunnen succesvol zijn In de huidige recessie moeten bouwbedrijven duidelijk meerwaarde bieden om de concurrentiestrijd in de verkrappende markt aan te kunnen. Daarbij is het niet zo dat de ene strategie succesvoller is dan de andere. Tijdens de interviews kwamen we zowel bedrijven tegen die zich specialiseerden op een bepaalde deelmarkt als bedrijven die juist de risico’s spreiden door op meerdere deelmarkten actief te zijn. Het bedrijf kan door een duidelijke strategiekeuze het beleid hierop afstemmen waardoor zij op deze gebieden kan excelleren. Kiest een bedrijf bijvoorbeeld voor specialisatie in de zeer conjunctuurgevoelige nieuwbouw dan kan het tijdens economische hoogtijdagen goede resultaten behalen maar het moet dan ook voldoende reserves opbouwen om tijdens een recessie grotere verliezen te kunnen incasseren om te overleven. Betrokkenheid en snel reageren door platte organisatie Platte organisaties zorgen er voor dat het management zeer betrokken is bij de bedrijfsprocessen. Besluitvorming kan hierdoor veel sneller tot stand komen. Dit geeft de directie de mogelijkheid om niet alleen op de grote lijnen te sturen maar zich ook te blijven bemoeien met de details, daar bovenop te zitten en deze iedere keer weer verder te vervolmaken. Tijdens de interviews kwamen we veel bedrijven tegen waarbij er bijvoorbeeld altijd iemand van de directie bij bouwvergaderingen aan tafel zit. Besluiten worden hierdoor vaak ter plekke direct genomen. Ook werkt één van de bouwbedrijven zonder projectleiders want “dit vergroot alleen maar de afstand tussen de directie en de werkvloer” volgens de betreffende directeur.
Themavisie Succesvolle bouwbedrijven September 2012 5
Dijkstra Draisma Bouwgroep Het proces is heilig “Het proces is heilig” zegt directeur Biense Dijkstra van Bouwgroep Dijkstra Draisma. “Denk niet in geld maar in processen. Daar liggen de verdienkansen. Voorin het proces moet je zoveel mogelijk energie stoppen. Als je hierdoor de bouwtijd kan verkorten en faalkosten kunt beperken is dat veel voordeliger.” Naast proces denken staat een proactieve oplossingsgerichte houding centraal bij Dijkstra Draisma. Als voorbeeld geeft hij de bouw van het multifunctionele centrum Skoatterwâld in Heerenveen. De aanbesteding leek te mislukken omdat de geoffreerde prijzen veel hoger waren dan het budget. Door na de aanbesteding met de opdrachtgever, architect, adviseurs en gebruikers om tafel te gaan en het gehele project met behoud van de esthetische uitgangspunten opnieuw te engineeren en te optimaliseren kon Dijkstra Draisma het project toch binnen het budget en ver binnen de tijdslimiet bouwen. Inmiddels zijn er tal van andere projecten in uitvoering die op een dergelijk manier geoptimaliseerd zijn en waarbij ook de bouwtijd flink is gereduceerd.
Vastbouw groep “Spreiding van activiteiten” Vastbouw is op vele verschillende markten actief. Naast verschillende soorten bouwactiviteiten in Nederland is het bedrijf ook werkzaam in Duitsland, Tsjechië en Polen. Vastbouw spreidt hierdoor de risico’s. De ingezakte nieuwbouwmarkt in Nederland wordt opgevangen door veel onderhouds- en renovatiewerkzaamheden in de sociale sector en door buitenlandse activiteiten. Kennis van de regionale markten wordt gewaarborgd door lokale vestigingen. Om iedere keer de hoogste kwaliteit te leveren werkt Vastbouw met relatief veel vast personeel. Directeur Piet Alma: “Personeel is bij ons lang in dienst. Op deze manier kunnen we iedere keer weer de benodigde kwaliteit leveren”.
Platte structuur met verantwoordelijkheden voor het personeel Een platte structuur is in het algemeen alleen mogelijk in middelgrote of kleine organisaties. Het platte organisatiemodel stimuleert ook betrokkenheid van de werknemers door een gedecentraliseerd besluitvormingsproces. Het personeel op de werkvloer krijgt meer verantwoordelijkheid en commentaar en terugkoppeling bereiken ook het betreffende personeel veel sneller. De snelheid waarmee de klant of ketenpartners hun verwachte respons krijgen, wordt hierdoor ook verhoogd waardoor klantgerichtheid en de efficiency toenemen. Het “in control zijn” van de directie zien veel van deze bedrijven dan ook als heel belangrijk waarvoor er dus zo min mogelijk tussenlagen moeten zijn. Autonome groei verkiezen boven overnames Om greep op de zaken te houden waren veel door ons gesproken bouwbedrijven terughoudend met overnames. Als zij een groeistrategie hebben (en zelfs in deze krimpende markt zijn er nog bouwbedrijven die verwachten hogere omzetten te gaan draaien), wordt deze vaak door autonome groei bewerkstelligd. “Je weet nooit wat je koopt” en “door andere bedrijven er bij te kopen krijg je alleen maar meer problemen” waren reacties tijdens de interviews om aan te geven waarom zij géén overnames deden. Ken de grenzen van je bedrijf Om de span of control en de platte organisatie intact te houden zorgen veel geïnterviewde bouwbedrijven er voor dat zij niet te groot worden. Vaak hebben zij een maximale jaaromzet vastgesteld waarbinnen zij willen blijven. “Omzethonger” wordt zo voorkomen. Ook in hoogtijdagen in de jaren 2006 en 2007 bleven ze hier aan vasthouden. Als er teveel werk binnen kwam vanuit het eigen ontwikkelingsbedrijf werd dit uitbesteed aan andere bouwbedrijven. Door een te grote organisatie is de gedachte dat je niet meer volledig “in control” kan zijn waardoor er dingen niet meer goed gaan of de risico’s te groot worden. Risico’s altijd beperkt houden Bij het grenzen kennen hoort ook dat veel nog goed draaiende bouwbedrijven zich altijd bij hun core business hebben gehouden, ook in jaren dat de bomen tot in de hemel leken te groeien. Hierdoor zijn zij nooit grote risico’s voor het bedrijf aangegaan en hebben hierdoor bijvoorbeeld niet teveel grondposities op de balans staan waar nu op moet worden afgewaardeerd. “We doen nooit gekke dingen”, gaf een ondernemer aan, “Bij ieder project vragen we ons af wat het voor ons bedrijf zou betekenen als het mis gaat. Als we dan inschatten dat we de lasten niet kunnen dragen, doen we het niet. Hoe profijtelijk het er ook kan uitzien”. Behoudende bedrijven die in de zwaar getroffen conjuncturele nieuwbouwmarkt actief zijn bouwden daarbij (grote) financiële buffers op door conservatief te ondernemen zodat zij ook in slechtere tijden (zoals nu) kunnen overleven.
Themavisie Succesvolle bouwbedrijven September 2012 6
KBK Bouwgroep Dynamische organisatie met een mix van jonge en ervaren mensen met oog voor realiteit KBK Bouwgroep is een typisch Volendams familiebedrijf, dat in 1979 in een slechte marktsituatie werd opgestart. Twee van de oprichters, Klaas de Boer en Klaas Klouwer zijn nog altijd aan het bedrijf verbonden. Er is oog voor de realiteit en er wordt structureel aan vernieuwingen gewerkt. “Liever ontwikkelingen voor zijn dan er achteraan lopen” zo is het adagium. Dat geldt ook voor de opvolging (Paul Klouwer is inmiddels tot de directie is toegetreden). Binnen de KBK Bouwgroep is latere opvolging een belangrijke ambitie zodat continuïteit van de onderneming gewaarborgd blijft. KBK Bouwgroep spreidt haar bedrijfsactiviteiten in verschillende afdelingen, zodat elke discipline goed herkenbaar is, eigen verantwoordelijkheid draagt en door relaties direct kan worden benaderd. Door die spreiding kunnen de afdelingen elkaar versterken en genereert de Bouwgroep in slechte tijden toch altijd productie, waardoor het behoud van werkgelegenheid van de circa 125 eigen vakmensen meer kansen krijgt. Klantgericht opereren krijgt hierdoor de noodzakelijke inhoud en het dient de continuïteitsgedachte die bij het bedrijf de belangrijkste prioriteit vormt. Een voorbeeld van hoe een familiebedrijf effectief opereert en daardoor ook bestand blijkt tegen lastige economische omstandigheden zoals nu het geval.
Van Wanrooij Organisatie in control houden Van Wanrooij bouw & ontwikkeling is een familiebedrijf, actief op het gebied van het ontwikkelen en bouwen van grondgebonden woningen in met name Noord-Brabant en Gelderland. De kennis van de markt in deze regio’s is groot. Ten aanzien van de bedrijfsvoering en hiermee samenhangende beheersbaarheid heeft de directie van Van Wanrooij bewust de keuze gemaakt om qua omvang niet te groeien en zelf actief betrokken te blijven bij de projecten en te nemen beslissingen. Om het bouw- en voorbereidingsproces optimaal te beheersen heeft Van Wanrooij onder andere het flexibele woningconcept “Optio” ontwikkeld. Binnen dit concept worden een efficiënte bouw en korte doorlooptijden gecombineerd met flexibiliteit en maatwerk voor de klant. Dit betekent dat er een diversiteit aan goed doordachte plattegronden voor woningen is ontwikkeld waarbij per project door de architect aan de buitenzijde een ander gezicht aan wordt gegeven. Mede door dit concept en de continue procescontrole worden de woningen van Van Wanrooij nagenoeg zonder opleverpunten aan haar kopers opgeleverd. Op financieel gebied is het bedrijf net als op procesgebied ‘in control’. Van Wanrooij is altijd terughoudend geweest met dividenduitkeringen om ook in economisch mindere tijden beheerst te kunnen blijven opereren.
Themavisie Succesvolle bouwbedrijven September 2012 7
Meer weten? Kijk op ING.nl Of bel met Jan van der Doelen, Senior sectormanager Bouw en onroerend goed 020 652 20 14 Maurice van Sante, Senior econoom (auteur) 020 576 85 47 Wilt u nieuwe publicaties per e-mail ontvangen? Ga naar ING.nl/kennis
Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd als advies. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijke zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 10 september 2012.
