Sturen op integratie. ... zicht op resultaat! Eindrapportage bedrijfsopdracht ADMS. Publicatie SBR. T.J.P. Goossens PDEng. M.Sc. B.A

Sturen op integratie ... zicht op resultaat!

Eindrapportage bedrijfsopdracht ADMS Publicatie SBR

T.J.P. Goossens PDEng. M.Sc. B.A.

Onderzoek:

Sturen op integratie: zicht op resultaat!

Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Sturen op integratie … zicht op resultaat!

Deelrapport: Auteur:

Publicatie SBR T.J.P. Goossens

Auteur: T.J.P. Goossens M.Sc. B.A.

Begeleidingscommissie: drs. ing. J.T.H. Straatman, SBR

Architectural Design Management Systems Technische Universiteit Eindhoven

ir. K. Smallenburg, SBR ir. E. Bouten, EBM-Consult ir. A. Poel, EBM-Consult

Opdrachtgever: SBR

dr.ir. H.H. Achten, TU Eindhoven prof.dr.ir. J.E. van Aken, TU Eindhoven dr.ir. H.J. Pels, TU Eindhoven

blad 1/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

CIP-DATA STAN ACKERMANS INSTITUUT Goossens, Tibor Sturen op integratie : zicht op resultaat! / door Tibor Goossens. - Eindhoven : Stan Ackermans Instituut, 2006. – (Eindverslagen Stan Ackermans Instituut ; 2006/007). ISBN 90-444-0580-2 ISBN 978-90-444-0580-4 NUR 955 Trefwoorden: Integraal ontwerpen / Procesontwerpen / Architectonisch ontwerpproces / Teameffectiviteit / Procesondersteuning

blad 2/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Inhoudsopgave 1

STUREN OP INTEGRATIE… ......................................................................................... 7

1.1

…zicht op resultaat!.................................................................................................................7

1.2

Aandachtspunten in het integrale ontwerpproces.................................................................8

1.3

Voordelen van sturing op integratie.......................................................................................8

2 2.1

HET CREËREN VAN EEN TEAM................................................................................. 11 Inleiding ..................................................................................................................................11

2.2 Competenties, teamsamenstelling, en teamontwikkeling ...................................................11 2.2.1 Individuele competenties ..................................................................................................11 2.2.2 Sturen op competenties.....................................................................................................12 2.2.3 Teamsamenstelling ...........................................................................................................13 2.2.4 Sturen op teamsamenstelling ............................................................................................13 2.2.5 Teamontwikkeling ............................................................................................................14 2.2.6 Sturen op teamontwikkeling .............................................................................................14 2.3 3 3.1

Ondersteunende instrumenten..............................................................................................15 GEDEELDE VISIE OP DE ONTWERPOPGAVE.......................................................... 17 Inleiding ..................................................................................................................................17

3.2 Het formuleren van de ontwerpopgave................................................................................17 3.2.1 Aandachtspunten bij het formuleren van de ontwerpopgave ............................................17 3.2.2 Sturen op het formuleren van de ontwerpopgave .............................................................18 3.3 Afstemming gedurende het proces .......................................................................................19 3.3.1 Aandachtspunten bij de afstemming gedurende het proces ..............................................19 3.3.2 Sturen op afstemming gedurende het proces ....................................................................20 3.4

Ondersteunende instrumenten..............................................................................................20

blad 3/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

4

STUREN OP INTEGRATIE BINNEN HET ONTWERPTEAM ...................................... 21

4.1

Inleiding ..................................................................................................................................21

4.2

De integratierol ......................................................................................................................21

4.3 Sturen op de integratierol .....................................................................................................22 4.3.1 Het inrichten van de integratierol .....................................................................................22 4.3.2 Verantwoordelijkheden.....................................................................................................22 4.3.3 Bevoegdheden...................................................................................................................22 4.3.4 Positie in het ontwerpteam................................................................................................23 4.3.5 Mogelijke taken ................................................................................................................23 4.3.6 Benodigde competenties ...................................................................................................25 4.4 5 5.1

Ondersteunende instrumenten..............................................................................................25 HONORERING .............................................................................................................. 27 Inleiding ..................................................................................................................................27

5.2 Dynamische inzet van disciplines..........................................................................................27 5.2.1 Honoreren op basis van inzet............................................................................................27 5.2.2 Verdeling taken door belanghebbenden zelf.....................................................................28 5.3 Individuele belangen stroomlijnen met projectbelangen....................................................29 5.3.1 Teambeloning ...................................................................................................................29 5.3.2 Bonus/malus-regelingen en gemengde contracten............................................................30 5.3.3 Bonus/malus bij een ‘volledig ontwerpteam’-aanbesteding .............................................30 5.3.4 Leren van project partnering.............................................................................................31 6 6.1

INZET VAN INSTRUMENTEN ...................................................................................... 33 Inleiding ..................................................................................................................................33

blad 4/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

6.2 Instrumenteren van het integrale proces .............................................................................33 6.2.1 Projectspecifiek instrumenteren........................................................................................33 6.2.2 Stap 1: Instrumentenselectie op basis van projectkarakteristieken ...................................35 6.2.3 Stap 2: Inrichten van integratie-gestuurde ontwerpprocessen...........................................35 6.3

Ondersteunende instrumenten..............................................................................................36

6.4 Aanvullend sturen op integratie ...........................................................................................36 6.4.1 Verantwoording van de opgenomen instrumenten ...........................................................36 6.4.2 Aanvullende literatuur ......................................................................................................36 6.4.3 Aanvullende instrumenten ................................................................................................37 7

LITERATUURLIJST ...................................................................................................... 39

BIJLAGEN: GEÏDEALISEERD ONTWERPPROCES FACTSHEET PROCES NAVIGATOR FACTSHEET PROGRAMMA VAN EISEN FACTSHEET BLAUWDRUK KICKOFF WORKSHOP FACTSHEET MCDM-23 FACTSHEET QIND FACTSHEET PUBLICATIE CONFLICTHANTERING

blad 5/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

blad 6/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

1 1.1

Sturen op integratie… …zicht op resultaat!

Elk project is eenmalig en uniek. Dit unieke karakter schuilt zowel in de ontwerpopgave als in de samenstelling van de partijen en personen die deze opgave gaan realiseren. In een complexe ontwerpomgeving wordt het moeilijker met een beperkt aantal betrokkenen de ontwerpopgave op te lossen. De benodigde kennis is namelijk specifieker en diepgaander. Om deze reden worden steeds meer specialisten betrokken bij het proces. Deze diversiteit aan disciplines moet echter ook worden verenigd in de ontwerpbeslissingen. Bij het optimaliseren van ontwerpprocessen is dit effectief verenigen van specialismen een belangrijk aandachtspunt. Uit praktijkervaringen blijkt ook dat bij zowel complexe als minder complexe projecten de kosten/kwaliteitverhouding aanzienlijk kan verbeteren door goede sturing op integratie van disciplines. Om op deze integratie bij ontwerpteams te sturen zijn diverse ondersteunende instrumenten ontwikkeld, onder andere in een internationaal onderzoeksprogramma door het International Energy Agency1. Bij projecten in de burgerlijke en utiliteitsbouw kan door sturing op integratie de kosten/kwaliteitverhouding worden verbeterd. Echter om effectief te kunnen sturen zal per project moeten worden vastgesteld in welke mate sturing op integratie van belang is, op welke punten men wenst te sturen en met welke instrumenten. Dit rapport beschrijft de voornaamste aandachtspunten bij het optimaliseren van integratie, en manieren waarop men sturing op integratie kan vormgeven.

blad 7/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

1.2

Aandachtspunten in het integrale ontwerpproces

Voor het effectief sturen op integratie kunnen in de huidige ontwerppraktijk vijf thema’s worden onderscheiden. Deze thema’s worden in deze publicatie verder uitgewerkt. Het betreft de volgende vijf aandachtspunten: 1) Het creëren van een team (hoofdstuk 2): Geselecteerde personen dienen naast vakinhoudelijke kennis te beschikken over individuele competenties die nodig zijn voor effectief samenwerken. Bij de teamsamenstelling wordt nagegaan of de teamrollen die nodig zijn voor een goed presterend team afdoende worden vervuld. Daarnaast kan de samenwerking binnen het team verder worden ontwikkeld. 2) Gedeelde visie op de ontwerpopgave (hoofdstuk 3): Het adequaat formuleren van de ontwerpopdracht, het tussentijds afstemmen van ontwerp met het programma van eisen en het bewaken van een gedeelde visie van de belanghebbenden kunnen leiden tot een effectiever ontwerpproces. 3) Sturen op integratie binnen het ontwerpteam (hoofdstuk 4): De integratie binnen het ontwerpteam kan worden gewaarborgd door het weloverwogen inrichten van de integratierol. 4) Honorering (hoofdstuk 5): Door middel van honorering kunnen projectbelangen en de belangen van individuele teamleden beter op elkaar worden afgestemd. Zodoende kan door middel van de beloningsstructuur integratie worden bevorderd. 5) Inzet van instrumenten (hoofdstuk 6): Integratie kan worden geoptimaliseerd door het effectief inpassen en aanwenden van de juiste instrumenten in het proces.

1.3

Voordelen van sturing op integratie

Diverse praktijkvoorbeelden hebben de potenties van het integrale proces overtuigend over het voetlicht gebracht. Deze praktijkervaringen leren dat een optimaal geïntegreerd proces een scala aan voordelen biedt voor de verschillende belanghebbenden. Een aantal belangrijke voordelen zijn hier genoemd.

blad 8/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Algemene voordelen bij een integrale aanpak Voor alle partijen minder risico’s op overschrijdingen en minder kans op conflicten rondom aansprakelijkheden. Betere onderlinge relaties tussen de teamleden. Meer enthousiasme in het team.

Voordelen voor de opdrachtgever Verbetering van de kosten/kwaliteit-verhouding, onder meer omdat specialistische kennis effectiever wordt ingezet en herzieningen in een laat stadium van het proces worden verminderd door een meer gebalanceerde besluitvorming. de vraag van de opdrachtgever kan effectiever worden vervuld omdat bij een integraal proces actief aandacht wordt besteed aan de afstemming tussen opdrachtgever en team en tussen teamleden onderling. De opdrachtgever kan actief meedenken in het proces. Deze verkrijgt zo meer duidelijkheid over de genomen ontwerpbesluiten en kan gebruikerskennis vroegtijdig inbrengen.

Voordelen voor de architect Deze wordt sterker geprikkeld in zijn ontwerpende vaardigheden. Bij een reguliere aanpak lijkt de architect in zijn rol vaak klem te zitten tussen adviseurs en projectmanager. Minder correcties en aanpassingen aan het einde van het ontwerpproces. Bij een integraal proces creëren de diverse adviseurs een grotere ontwerpvrijheid voor de architect, omdat de vrijheidsgraden van het ontwerp explicieter in beeld worden gebracht.

Voordelen voor de projectmanager De projectmanagementtaak is nu veelal beperkt tot sturen op kosten/kwaliteit en realisatietijd. Bij een integraal proces komt het kwaliteitsaspect meer expliciet in beeld. Het proces kent meer transparantie. De consequenties van een ontwerpbeslissing zijn zichtbaar omdat de achterliggende argumenten bij iedereen bekend zijn. Daarnaast is de dynamiek onderdeel van het proces geworden. Er wordt zodoende meer flexibel omgegaan met externe invloeden, waardoor deze niet meer verstorend werken op het proces.

Voordelen voor de adviseur Deze wordt meer aangesproken op vakkennis en creativiteit. De adviseur is tijdig bij het proces betrokken en kan daarmee zijn expertise effectiever aanwenden.

blad 9/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

blad 10/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

2 2.1

Het creëren van een team Inleiding

Het vermogen om als team te functioneren is zeer bepalend voor het slagen van de integratie van disciplines in het ontwerpproces. Een samengestelde groep vakbekwame specialisten vormt echter nog geen presterend team. Hiervoor zijn aanvullende competenties vereist. In de huidige bouwpraktijk komt sturing op teameffectiviteit echter nog weinig van de grond. Daardoor blijft een belangrijke mogelijkheid om een betere kosten/kwaliteitverhouding te realiseren onbenut. De teameffectiviteit kan worden verhoogd door sturing op drie punten. Het betreft de individuele competenties van belang zijn om goed in een team te kunnen functioneren (par. 2.2.1), teamsamenstelling op basis van kenmerken van teamleden (par.2.2.3), en de ontwikkeling tot een goed presterend team (par.2.2.5).

2.2 2.2.1

Competenties, teamsamenstelling, en teamontwikkeling Individuele competenties1

Selectie van teamleden vindt nu vaak plaats op basis van beschikbaarheid en vakinhoudelijke kennis en vaardigheden. De samenwerking binnen het team kan worden verbeterd door naast deze aspecten ook te selecteren op attitude, motivatie en persoonstrekken.

blad 11/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Een belangrijk aandachtspunt hierbij is de bereidheid integraal samen te werken. Uitblinkende teams zijn vaak samengesteld uit mensen die de voorkeur hebben als team te functioneren2. Veel personen zijn echter geen teamspelers, en hun deelname is een directe bedreiging voor het moreel in het ontwerpteam en tevredenheid van de teamleden. Dit beklemtoont dat naast kennis, vaardigheden, en persoonlijkheid deze individuele voorkeuren bij selectie van teamleden belangrijke aandachtspunten zijn. Ook probleemoplossend vermogen en besluitvormingstechnieken zijn noodzakelijk voor een team om problemen te identificeren, alternatieven te bedenken, en competente besluiten te nemen. Om vakinhoudelijke bekwaamheden in een integraal team tot hun recht te laten komen zijn tevens goede interpersoonlijke vaardigheden als luister-, feedbacken 3 conflicthanteringvaardigheden van de belanghebbenden een vereiste . Eventuele gebreken in het teamfunctioneren op deze punten kunnen worden gecorrigeerd door de integratierol de ruimte te geven (zie hoofdstuk 4). Wanneer de teamleden echter de relevante competenties voor integrale samenwerking al in hoge mate bezitten is de behoefte aan aanvullende sturing op integratie beperkt. 2.2.2

Sturen op competenties

De opdrachtgever kan in het proces momenten inbouwen om selectie op competenties als attitude, persoonstrekken, en niet-vakinhoudelijke vaardigheden mogelijk te maken. Bij de bekendmaking van de opdracht kan een competentieprofiel van de beoogde adviseur worden opgesteld. Geïnteresseerde partijen kunnen op basis van dit profiel in een vroeg stadium de meest geschikte beschikbare persoon aan het project toekennen. De beoogd adviseur kan bij de selectie van partijen dat de bedrijfspresentatie verzorgen. Zo kan vroegtijdig een indruk worden verkregen van de toegekende persoon. De specifieke competenties die van een teamlid worden gevraagd worden zijn deels bepaald door de beoogde rol in het proces. Voor een conceptueel meedenkende adviseur zijn specifieke vaardigheden zwaarwegender, zoals het denken in concepten en varianten, spreken van elkaars taal, onderhandelingsvaardigheden, het hanteren van de dialoog of het motiveren van standpunten en het overtuigen van anderen. Een aantal vaardigheden waarop kan worden geselecteerd is vermeld op bladzijde 25 in kader 4-3. Verder kan de opdrachtgever bij contractering de bepaling opnemen dat in samenspraak met de adviserende partij de persoon gewisseld kan worden wanneer deze onvoldoende in staat is zijn inbreng te leveren in het team. Een dergelijke bepaling komt in de huidige praktijk al met regelmaat voor. Ook op deze wijze creëert de opdrachtgever de mogelijkheid te sturen op competenties van individuele teamleden.

blad 12/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

2.2.3

Teamsamenstelling

In de huidige ontwerppraktijk wordt een partij vaak geselecteerd op basis van prijs of eerdere ervaringen. In veel gevallen wordt hierbij een medewerker aan het project gekoppeld op basis van beschikbare capaciteit. Voor het weloverwogen samenstellen van een evenwichtig team is een dergelijke selectie onvoldoende. De prestaties van multidisciplinaire ontwerpteams worden sterk beïnvloed door de teamcompetenties en de rolverdeling binnen het team. Persoonlijkheidskenmerken van de teamleden hebben hierbij een belangrijke invloed op deze teamprestaties4,5. In veel gevallen is het team effectiever wanneer de teamleden meer extravert, vriendelijk, zorgvuldig, en emotioneel stabiel zijn6. Ook belangrijk is de mate waarin teamleden onderling verschillen op deze aspecten. Veel variatie kan leiden tot verminderde teamprestaties7. Het beste team is niet noodzakelijk het team dat is samengesteld door individueel uitblinkende partijen. Selectie van het beste team is het beoogde doel van de selectiemethode welke is toegepast bij het National Museum in Australië. Diepte-interviews en workshops werden afgenomen met de verschillende mogelijke partners in de alliantie, en de teams werden getest op hun attitude jegens het allliantieconcept en hun teamwork-vermogen. 2-1 Illustratie: sturen op teamselectie, PSIB (2004)

Om als team goed te kunnen presteren zullen een aantal teamrollen moeten worden vervuld. Als voorbeeld kunnen worden genoemd een kritische rol, voorzittersrol, of een creatieve rol. Bij succesvolle teams vindt selectie van teamleden meestal plaats op basis van hun vaardigheden en voorkeuren om specifieke teamrollen te vervullen. Elke individu heeft eigen voorkeursrollen, en in veel teams nemen sommige personen meerdere rollen op zich. Een goede afstemming van deze individuele voorkeuren op te vervullen teamrol vergroot de kans op een succesvol team8,9. 2.2.4

Sturen op teamsamenstelling

De samenstelling van het team kan op diverse manieren worden geoptimaliseerd. In de industriële sector, waar het optimaliseren van integratie in ontwerpprocessen veel aandacht geniet, wordt van diverse groepssamenstellingsmethodieken gebruik gemaakt. Zo worden diverse modellen toegepast om verschillende persoonlijkheidstypen te onderscheiden (Belbin-teamrollen, Myers-Briggs Type Indicator10), en worden in teams sceptische rollen toegevoegd om het kritisch gehalte van het team te waarborgen11. Een veel toegepast model voor teamsamenstelling is de Belbin-methodiek, welke acht teamrollen onderscheidt.

blad 13/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Hiermee kan men nagaan of alle relevante rollen die binnen een goed presterend team nodig zijn door de teamleden afdoende worden vervuld. Deze instrumenten kunnen worden ingezet om de discussie over teamrollen te ondersteunen. Bij complexe ontwerpopgaven kan men overwegen om teamsamenstelling bij de marktpartijen zelf te leggen door middel van een ‘volledig ontwerpteam’-inschrijving. De opdrachtgever kan dan besluiten deze teams te laten testen op samenwerkingspotentie. Hierbij kan tevens worden gedacht aan specifieke rechtsvormen als een ontwerpteam V.O.F. of een ontwerpteam B.V. (zie par. 5.3.3). 2.2.5

Teamontwikkeling

Een zorgvuldig geselecteerd team is echter nog niet meteen een presterend team. Pas gaandeweg ontwikkelt zich een effectieve, soepele samenwerking. In sommige gevallen stokt de teamontwikkeling waardoor geen inspirerend samenwerkingsklimaat tot stand kan komen. In de huidige bouwpraktijk stagneert deze teamontwikkeling relatief vaak12. Het ontbreken van samenwerkingsbereidheid, interpersoonlijke spanningen en versnipperde belangen kunnen het teamontwikkelingsproces frustreren. Om stagnatie te voorkomen kan op diverse wijzen op teamontwikkeling worden gestuurd. 2.2.6

Sturen op teamontwikkeling

De sturing op teamontwikkeling kan reeds worden Zachte factoren zijn het hardst. Publicatie Partnering, SBR (2005) uitgeoefend bij het eerste contact. Voor veel projecten is er maar beperkte tijd en financiële ruimte om de teamleden aan elkaar te laten wennen. Een effectief middel om het team te laten kennismaken is het organiseren van een kickoffworkshop. Tijdens de workshop kan de orde binnen het team worden vastgesteld door de leden met elkaar in aanraking te laten komen. Het is raadzaam om bij dit eerste conflictgevoelige contact niet meteen de cruciale projectelementen te bespreken. Ook wanneer evaluatie van tussentijdse ontwerpresultaten plaatsvindt, kan er op teamontwikkeling en rollen worden gestuurd. Multicriteria-instrumenten als Qind en MCDM zijn zo opgezet dat alle teamleden hun visie op het ontwerp kunnen inbrengen. Dit waarborgt, ongeacht de rolverdeling in de groep, een gebalanceerde vakinhoudelijke inbreng. Hiermee wordt een open communicatieve sfeer gestimuleerd. De publicatie Conflicthantering bevat suggesties om de samenwerking en de onderlinge communicatie verder te verbeteren. Zo kan worden voorkomen dat het team op slot raakt door interpersoonlijke conflicten.

blad 14/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Het doorbreken van een gesloten opstelling binnen een team is een noodzakelijke stap voor een effectieve integrale samenwerking. Echter het stimuleren van informele kennismaking door gezamenlijke activiteiten als etentjes of informeel opgezette groepsuitjes zijn nog vrij ongewoon in de huidige Nederlandse ontwerppraktijk. In andere branches wordt aan dit stimuleren van teamontwikkeling wordt meer aandacht besteed. Ook zijn in het buitenland goede resultaten bereikt door middel van ‘charettes’13, meerdaagse intensieve teamsessies waarbij alle belanghebbenden een complex probleem van visie tot planvorming uitwerken. Deze vroege en intensieve samenwerking blijkt de besluitvorming te versnellen en verbeteren.

2.3

Ondersteunende instrumenten

In dit hoofdstuk is verwezen naar een aantal instrumenten uit de factsheets, die voor het creëren van een team behulpzaam kunnen zijn. Het betreft de volgende vier instrumenten: Blauwdruk Kickoff-workshop: deze workshop is zodanig ingericht dat de groepsvorming wordt gestimuleerd. MCDM-23: deze multicriteria-besluitvormingstool stimuleert gedurende het ontwerpproces de inbreng van de diverse teamleden. Qind: evenals MCDM-23 een multicriteria-besluitvormingstool waarmee de inbreng van diverse teamleden in de ontwerpbeslissingen wordt bevorderd. Publicatie Conflicthantering: Deze publicatie ondersteunt in het sturen op het optimale conflictniveau, en schenkt aandacht aan teamsamenstelling, teamontwikkeling en leiderschap. 2-2 Relevante factsheets

Deze instrumenten zijn specifiek gericht op het aansturen van bouwkundige ontwerpprocessen. Andere instrumenten, bijvoorbeeld op het gebied van groepsdynamica, zijn vaak niet op deze bouwkundige processen toegespitst, of in de bouw nog niet echt beproefd. Enkele publicaties die kansrijke methoden bevatten om op teambuilding te sturen zijn in het volgende overzicht vermeld. Belbin, R.M. (1998), Teamrollen op het werk. Academic Service. Remmerswaal J. (1995), Handboek groepsdynamica. Baarn: Nelissen. Schuite, A. (2004), Integratie mens & organisatie: Stoppen met stilstaan. Assen: Van Gorcum. 2-3 Enkele literatuurtips voor het creëren van een team

blad 15/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

blad 16/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

3 3.1

Gedeelde visie op de ontwerpopgave Inleiding

Door het vroegtijdig afstemmen van de visie van de belanghebbenden op de ontwerpopgave en het bewaken van deze afstemming gedurende het proces kan beter tegemoet worden gekomen aan de opdrachtgeverswensen. Zo wordt voorkomen dat diverse belanghebbenden elk op een eigen manier invulling geven aan de ontwerpopgave. Het bewaken van een gedeelde visie op de ambitie van de opdrachtgever kan de kosten/kwaliteit-verhouding sterk verbeteren14.

3.2 3.2.1

Het formuleren van de ontwerpopgave Aandachtspunten bij het formuleren van de ontwerpopgave

Het formuleren van de ontwerpopgave kan sterk worden verbeterd wanneer op een drietal aspecten aanvullend wordt gestuurd. Het betreft het effectief expliciteren van opdrachtgeverswensen, de omgang met het programma van eisen, en de omgang met de dynamiek van het ontwerpproces. Door aanvullende sturing kunnen deze drie gebreken worden ondervangen. Bij aanvang van het project dient de opdrachtgeversambitie dusdanig te zijn geformuleerd dat het ontwerpteam voldoende informatie heeft om zijn ontwerpbeslissingen op te kunnen baseren. Echter veel opdrachtgevers bouwen incidenteel, en hebben weinig ervaring met het tot uitdrukking brengen van de door hen gewenste kwaliteiten. Het is voor hen vaak niet duidelijk op welke aspecten ze input voor het ontwerpteam moeten formuleren15. De voor het ontwerpteam relevante aspecten blijven dan voor een deel onuitgesproken, wat kan leiden tot een gebouw met andere kwaliteiten dan door de opdrachtgever zijn gewenst.

blad 17/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Het opstellen van een definitief programma van eisen in het begin van het project blijkt ook voor professionele opdrachtgevers een lastige opgave16. Een summier schetsontwerp geeft vaak al aanleiding om het programma bij te stellen of in een bepaalde richting uit te werken17. Een programma van eisen kan de opdrachtgeverswensen nooit volledig vatten. Het programma schetst de contouren van de opdrachtgeversambitie, maar staat nog veel ontwerpvrijheid toe. Met name de meer waardegeladen aspecten zoals opdrachtgeversvisie en beleving zijn moeilijk in concrete ontwerpbeslissingen te vertalen. Deze zijn een wezenlijk onderdeel van de huisvestingsvraag18, maar zijn moeilijk eenduidig op te nemen in het programma van eisen. Bij het verder invullen van het ontwerp is aanvullend inzicht in opdrachtgeverswensen dan ook belangrijk om aan deze specifieke wensen te kunnen voldoen. Daarnaast is bijstelling van het programma van eisen vaak nodig vanwege de dynamische aard van het ontwerpproces. Bij het opstellen van het programma van eisen is nog niet alle voor het ontwerp relevante informatie bekend, en is daarmee onduidelijk met welke (on)mogelijkheden het team wordt geconfronteerd bij de uitwerking van het ontwerp. De ontwerpbeslissingen worden genomen in de wisselwerking van diverse expertises. Ook van deze wisselwerking staan de uitkomsten allerminst vast. Voortschrijdend inzicht is daarmee eigen aan ieder ontwerpproces. Bij het opstellen en gebruiken van het programma van eisen kan met deze dynamiek rekening worden gehouden, door dit niet concreter te formuleren dan relevant is voor die fase. In de latere fasen zullen de eisen dan in meer detail worden vastgelegd. 3.2.2

Sturen op het formuleren van de ontwerpopgave

Incidentele opdrachtgevers kunnen bij het formuleren van de voor het ontwerpteam relevante informatie met diverse instrumenten worden ondersteund. De publicatie Programma van Eisen geeft een bruikbare leidraad voor het vaststellen van voor het ontwerpteam relevante eisen. De methodieken Qind en MCDM bieden verdere ondersteuning in het bediscussiëren en uitbalanceren van de gewenste gebouwkwaliteiten. Meer informatie over deze instrumenten is te vinden in de bijgevoegde factsheets. Als aanvulling op programma van eisen kan ook een programma van wensen worden geformuleerd. In dit document is de visie van de opdrachtgever nader uitgewerkt.

blad 18/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Ook is het van belang dat het programma van eisen niet in termen van oplossingen is geschreven19, maar in oplossingsongebonden prestatie-eisen20. Op deze manier worden de mogelijkheden geoptimaliseerd om het ontwerp op de gewenste kwaliteiten af te stemmen. Een te gedetailleerd programma sluit bij de aanvang van het ontwerpproces al een scala aan oplossingsrichtingen uit.

3.3 3.3.1

Afstemming gedurende het proces Aandachtspunten bij de afstemming gedurende het proces

Als gevolg van de dynamiek in het ontwerpproces en de onvolledigheid van de geformuleerde opdrachtgeverswensen is het raadzaam gedurende het proces de afstemming tussen de belanghebbenden te bewaken. Dit voorkomt dat de diverse belanghebbenden bij het nemen van ontwerpbeslissingen tegenstrijdige gebouwkwaliteiten nastreven. In de meeste ontwerpprocessen is bijstelling van het programma van eisen onvermijdelijk. Bij de inrichting van het ontwerpproces kan men hiermee rekening houden, bijvoorbeeld door op gezette momenten de opdrachtgever nader te betrekken. Wanneer het proces voldoende terugkoppelmomenten kent, kunnen afwijkingen en problemen in een vroeg stadium worden opgemerkt en aangepakt. Dit vermindert de hoeveelheid herstelwerkzaamheden achteraf, waar in de huidige ontwerppraktijk moeten vaak nog delen van het ontwerpwerk onnodig worden overgedaan. Gevolgen zijn lagere kosten, een korter ontwerpproces, en minder frustraties. Het programma van eisen kan in fasen worden doorontwikkeld, in wisselwerking met het ontwerp. Dit betekent dat in de vroege fasen het programma van eisen slechts op hoofdlijnen wordt vastgesteld, en in latere fasen pas in meer detail wordt uitgewerkt. Een dergelijk gefaseerd programma van eisen komt tegemoet aan de onvoorspelbaarheid van het proces. In de eerste opzet moet het programma van eisen die informatie bevatten die nodig is om een eerste schetsontwerp te kunnen maken21. Dit schetsontwerp kan aanleiding geven het programma van eisen in een bepaalde richting verder te ontwikkelen. Na elke fase kan het programma van eisen worden dan bijgesteld. Het programma wordt ook hier in die mate van detail uitgewerkt, dat het ontwerpteam voldoende informatie bezit om de voornaamste ontwerpkwesties in de volgende fase op te kunnen lossen.

blad 19/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

3.3.2

Sturen op afstemming gedurende het proces

Het kan nuttig zijn om de schetsontwerpfase te beginnen met een grondige analyse van het programma van eisen, om zodoende als ontwerpteam een goed inzicht te krijgen in de geformuleerde eisen22. Ook door middel van een kickoff-workshop kunnen de visies op de ontwerpopgave in een vroeg stadium worden afgestemd. Wanneer een multicriteriamethodiek zoals Qind of MCDM-23 wordt toegepast, kan het ontwerpteam onder regie van de opdrachtgever de diverse gebouwkwaliteiten bediscussiëren, selecteren en wegen. Zo kunnen de diverse belanghebbenden tot een actuele, gedeelde visie komen over de belangrijkste aspecten van de ontwerpopgave. Zowel de kickoff-workshop als de instrumenten als MCDM of Qind kunnen de opdrachtgever ondersteunen in het specificeren en de ontwerpvraag. Ook gedurende het proces kunnen sessies worden georganiseerd om de onderlinge afstemming tussen de belanghebbenden te waarborgen. Zo kan het ontwerp gedurende het ontwerpproces worden getoetst aan deze ontwerpopgave. Bij de fase-overgangen kan men nagaan of het ontwerp voldoende aan de geformuleerde eisen tegemoet komt23. Deze toets kan ook halverwege de fasen worden uitgevoerd, zodat een moment wordt gecreëerd om het ontwerp of de ontwerpvraag gedurende deze fase bij te stellen. Wat de optimale momenten van toetsing zijn is afhankelijk van het procesverloop. Ook zal het aantal toetsmomenten afhangen van de complexiteit van het proces24. Instrumenten als Qind en MCDM-23 kunnen bij een tussentijdse toetsing de discussie over ontwerpkwaliteiten verder structureren.

3.4


Enkele instrumenten die bij het afstemmen van de visies op de ontwerpopgave kunnen ondersteunen zijn opgenomen in de factsheets bij dit rapport. Programma van Eisen: geeft methoden om het PvE gefaeerd te ontwikkelen andere door tussentijds het ontwerp en het programma op elkaar af te stemmen. Zodoende kan het PvE worden aangewend als instrument voor kwaliteitsbeheersing Blauwdruk Kickoff-workshop: deze workshop kan worden ingezet om in een vroeg stadium tot een gedeelde visie van d ediverse belanghebbenden te komen MCDM-23 en Qind: deze multicriteria-instrumenten ondersteunen de afstemming de verschillende belanghebbenden door gedurende het proces de belangrijkste verschillen in visie bloot te leggen en de communicatie hierover te structureren. 3-1 Relevante factsheets

blad 20/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

4 4.1

Sturen op integratie binnen het ontwerpteam Inleiding

Voor het realiseren van de optimale mate van integratie zal ook binnen het team expliciet op integratie moeten worden gestuurd. Om deze sturing vorm te geven kan een integratierol worden gedefinieerd. Er kan op verschillende manieren invulling worden gegeven aan deze integratierol. De aspecten die bij het invullen van een dergelijke rol van belang zijn worden in dit hoofdstuk verder toegelicht.

4.2

De integratierol

De integratierol corrigeert het functioneren van het team op voor integratie relevante aspecten. Bij het inrichten van de rol wordt aandacht besteed aan de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, competenties en ondersteunende middelen welke nodig zijn om die integratierol beter te kunnen vervullen. Wanneer de teamleden de relevante competenties voor integrale samenwerking al in hoge mate bezitten neemt de behoefte aan een actieve sturing op integratie in het team sterk af. Integratie is een individuele verantwoordelijkheid die eigen is aan het werken in teamverband. De integratierol kan dan ook verspreid zijn over meerdere teamleden. Deze kan bijvoorbeeld op basis van persoonlijke competenties zijn gedistribueerd, waarbij de inhoudelijke integratierol bij de architect is gelegd, en de teamintegratierol bij de projectleider. De betreffende architect probeert hierbij een brug te slaan tussen de diverse bijdragen van de betrokken disciplines, waar de projectleider stuurt op een goed samenwerkingsklimaat voor de belanghebbenden. Ook kan men de integratietaken en -bevoegheden in zijn geheel toekennen aan één afzonderlijk teamlid. Deze is daarmee verantwoordelijk gesteld voor de sturing op integratie. Deze rol kan zowel bij een onafhankelijke partij als bij een bestaand teamlid worden gelegd. Zo kan de integratierol bijvoorbeeld worden toegekend aan de architect, projectmanager, of een afzonderlijke coachende partij.

blad 21/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

4.3 4.3.1

Sturen op de integratierol Het inrichten van de integratierol

Een effectief ingerichte integratierol is afgestemd op de behoeften van het specifieke ontwerpproces. De integratierol kan worden vormgegeven door op aandacht te besteden aan een aantal rolaspecten, namelijk verantwoordelijkheden, bevoegdheden, de plaats in het ontwerpteam, taken, competenties en ondersteunende instrumenten. Per aspect wordt toegelicht hoe deze rol kan worden ingevuld. 4.3.2

Verantwoordelijkheden

Bij vervullen van de integratierol hoort de verantwoordelijkheid voor het optimaliseren van integratie binnen het team. Het zwaartepunt van dit optimaliseren ligt in de huidige praktijk ligt met name bij het bewaken onderlinge communicatie. De rol kent zowel faciliterende als regisserende aspecten. De mate waarin sturen op integratie aanslaat ligt echter deels buiten de invloedssfeer van de integratierol. Een verkeerd uitgevallen teamsamenstelling, onvoldoende beschikbare middelen om te kunnen investeren in teambuilding, ineffectieve contractering of een conflictueus voortraject kunnen de mate van integratie frustreren. Aan de integratierol kan dan ook geen resultaatverplichting maar wel een inspanningsverplichting worden toegekend. De DNR200525 kan voor het vaststellen van de verantwoordelijkheden behorende bij deze integratierol als blauwdruk dienen. Hierin zijn onder andere de algemene verplichtingen van de adviserende partij, aansprakelijkheden, en financiële bepalingen opgenomen. De middelen welke benodigd zijn om de taken behorende bij de integratierol uit te voeren kunnen worden vastgelegd en als advieskosten in rekening worden gebracht. 4.3.3

Bevoegdheden

Ook de machtsbasis van de integratierol kan op verschillende manieren worden vormgegeven. Zo kan de integratierol faciliterend worden ingevuld of meer regisserend. Een faciliterende rol is meer adviserend van aard, terwijl een regisserende rol meer bevoegdheden kent. In dat geval komen de integrerende en de projectmanagementrol erg dicht bij elkaar te liggen. Wanneer men de integratierol bij de projectmanager wil leggen dient men ervoor te waken dat deze de juiste competenties bezit en voldoende objectief kan blijven.

blad 22/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

In de meeste gevallen zal de integratierol pas effectief kunnen worden vervuld wanneer het team overtuigd is van de onafhankelijkheid van de met integratie belaste persoon. Dit vermindert ook het risico dat deze geneigd is meer te sturen op zijn eigen discipline26. Wanneer de sturing op integratie afzonderlijk wordt vervuld, kan de projectmanager sterker op de bres springen voor de projectbelangen. Bij projecten waarbij een hoge mate van integratie is gewenst, is het aan te bevelen de integratierol aan een onafhankelijke partij toe te kennen. 4.3.4

Positie in het ontwerpteam

De integratierol kan op verschillende in het ontwerpteam worden gepositioneerd. Met name de verhouding tussen integratierol, projectmanagementrol en teamrol zijn hierbij relevant. Door te inventariseren welke integratiecompetenties het meest nodig zijn kan een keuze worden gemaakt voor de positie van de integratierol in het ontwerpteam. Hierbij worden drie constellaties onderscheiden. De eerste optie bestaat uit een volwaardige deelname van de integrerende partij aan het ontwerpteam. De integratierol primair dan een aanvulling op de ontwerpende disciplines, bijvoorbeeld in het meer ondersteunen van vakinhoudelijke afstemming. De projectmanagementfunctie stuurt hierbij het team inclusief de integrerende partij aan. In het tweede geval worden taken van de projectmanagementrol gedelegeerd aan de integrerende partij. Deze rol ondersteunt dan met name de projectmanagementpartij, bijvoorbeeld bij de procesinrichting. De sturing op het ontwerpteam ligt dan zowel bij de projectmanagement- als de integratierol: er is sprake van dynamische sturing. Een derde mogelijkheid bestaat uit een onafhankelijke integratierol, welke de interactie tussen projectmanagement en andere belanghebbenden ondersteunt. Hierbij stuurt de integratierol met name het teamfunctioneren, bijvoorbeeld op groepsdynamische aspecten. 4.3.5

Mogelijke taken

Voor het effectief inrichten van de integratierol zullen per project de relevante taken voor de integratierol moeten

“Het kennisgebied communicatie is onvoldoende onderkend.”

worden gespecificeerd, en zal moeten worden Uit: interview SBR ‘Sturen op Integratie’ afgewogen aan wie deze taken worden toegekend. Deze afweging kan worden gemaakt zowel op basis van individuele competenties als op basis van de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling die voor het project gewenst zijn. De onderstaande selectie van taken is gemaakt op basis van de Standaardtaakbeschrijving uit de DNR-2005, en geeft een indicatie van de taken welke tot de integratierol kunnen worden gerekend.

blad 23/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

DNR-TAAKOMSCHRIJVING

PD SO VO DO B&T P&C UITV

Voorbereiden contracteren participanten Formuleren gewenste werkzaamheden aanvullende expertise Ontwikkelen integraal programma van eisen Herijken en uitwerken integraal PvE Actueel houden integraal PvE Coördineren adviezen participanten Coordinatie onderling beoordelen tussentijdse ontwerpen per deelontwerp Integreren toetsingen realiseerbaarheid PvE Sturen en bewaken proces Deelnemen aan stuurgroepvergaderingen Voeren van overleg met de opdrachtgever Voorbereiden, voorzitten en verslagleggen van teamvergaderingen Deelnemen aan (ontwerp)teamvergaderingen Uitvoeren van configuratiemanagement (beheer wijzigingen en besluiten) Tussentijds toetsen ontwerp aan PvE

V V V

V V V V V V V

V V

V V

V V

V V

V V

V V

V

V

V

V

V

V V

V V

V V

V V V

V V

V V V V V V V

V V V V V V V

V V V V V V V

V V V V V V V

V V V V V V V

V V V V V V

4-1 Voorbeeld van die aan de integratierol kunnen worden toegekend op basis van de DNR-2005

Bij contractering op basis van de DNR-2005 kunnen deze taken vervolgens eenvoudig worden toegekend. Binnen de DNR-2005 zijn procesperspectief en sturing op zachte factoren – belangrijke aspecten bij sturing op integratie – nog redelijk impliciet. In de bovenstaande takenlijst zijn daarom aanvullende taken opgenomen. Deze aanpassingen zijn gecursiveerd, en betreffen de coördinatie van het beoordelen van deelontwerpen, en het sturen en bewaken van het proces. Voor het effectief vervullen van deze taken zijn in de huidige ontwerppraktijk specifieke communicatieve competenties een vereiste.

blad 24/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

4.3.6

Benodigde competenties

De integratierol is primair gericht op het bewaken van de communicatie binnen het ontwerpteam, zodat de verschillende specialisten in een open dialoog aan een gezamenlijk ontwerp kunnen werken. Een aantal relevante vaardigheden die van belang zijn voor effectieve integratie zijn opgenomen in tabel 4-2 27. De persoon die met integratie belast is moet in staat zijn op deze punten te kunnen sturen om zo tekortkomingen binnen het team te ondervangen. Vaardigheden Hanteren van de dialoog Omgaan met onzekerheden Vertrouwensband creëren Denken in concepten / varianten Anticiperen / schakelen Luisteren Elkaars taal spreken Onderhandelen

Samenwerken in teams Mondelinge vaardigheden Schriftelijke vaardigheden Omgaan met conflictsituaties Overtuigen / motiveren Beïnvloeden van mensen Innovatief handelen Verbanden leggen

4-3 Relevante vaardigheden voor het vervullen van de integratierol

4.4


Alle in dit rapport beschreven instrumenten kunnen het vervullen van de integratierol ondersteunen. De wijze waarop deze instrumenten in het proces kunnen worden ingezet is nader beschreven in hoofdstuk 6. Een aantal van deze instrumenten is meer gedetailleerd beschreven in de bijgevoegde factsheets.

blad 25/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

blad 26/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

5 5.1

Honorering Inleiding

Een weloverwogen beloningsstructuur kan een belangrijke impuls geven aan de integratie binnen het ontwerpteam. Door effectief honoreren kunnen de belangen van de verschillende belanghebbenden namelijk meer in overeenstemming worden gebracht met het projectbelang. Door te sturen op de verhouding tussen teambeloning en individuele beloning, inspanning- en resultaatverplichtingen, en financiële prikkels kan een omgeving worden gecreëerd die integratie van disciplines optimaal ondersteunt en stimuleert. Eenvoudig inzetbare instrumenten om op honorering te sturen blijken echter amper beschikbaar. In dit hoofdstuk zullen echter een aantal kansrijke ontwikkelingen uit de huidige praktijk worden beschreven waarmee de beloningsstructuur beter op het specifieke project kan worden afgestemd.

5.2 5.2.1

Dynamische inzet van disciplines Honoreren op basis van inzet

Door de dynamiek in het ontwerpproces kan de gewenste inzet van de betrokken disciplines gedurende het proces nog niet in een vroeg stadium worden voorspeld. Toch worden honoraria vaak aan de start van het proces vastgesteld, in veel gevallen als vast percentage van de totale bouwsom. Een belangrijk nadeel hierbij is dat verschillende disciplines steeds in dezelfde mate worden ingezet ondanks grote verschillen in projecten onderling. Belanghebbenden kunnen dan niet meer of minder in het proces ingezet worden zonder aanvullende uitgaven. Om belanghebbenden toch aanvullend in te kunnen schakelen hanteren veel opdrachtgevers momenteel een reserve binnen hun budget. Het honoreren op basis van vaste percentages wordt in de huidige ontwerppraktijk echter steeds minder gebruikelijk28.

blad 27/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

In plaats van honoreren op basis van vaste percentages van de bouwsom kan ook worden gehonoreerd op basis van toegekende taken voor het specifieke project. Dit projectgebonden honoreren schept de vrijheid om de inzet van disciplines in het proces bij te stellen op basis van voortschrijdend inzicht. Dit optimaal budgetteren bevindt zich tussen twee extremen, namelijk de situatie waarin het gehele budget door middel van vaste percentages aan het ontwerpteam is verdeeld en de situatie waarin wordt gewerkt met één totaalbudget voor het gehele advieswerk, waarbij de onderlinge verdeling nog onbekend is bij de start van het project. Door een deel van de honorering variabel te maken ontstaat de mogelijkheid om partijen meer of minder in te zetten in het proces. 5.2.2

Verdeling taken door belanghebbenden zelf

Bij sommige projecten wordt het verdelen van taken en het bijbehorend honorarium deels overgelaten aan de belanghebbenden zelf. De ervaringen met ontwerptrajecten waarbij de taken door de teamleden onderling zijn verdeeld zijn veelal positief29. De bevoegdheden, verantwoordelijkheden en taken worden in de huidige praktijk veelal contractueel vastgelegd voordat het team is gevormd. In een vroeg stadium gezamenlijk overleggen over de rolverdeling binnen het project – de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden – schept meer helderheid over de rolverdeling binnen het team. Voldoende duidelijkheid over de contractafspraken is met name relevant wanneer men afwijkt van de contractvormen waarin de belanghebbenden gewend zijn te werken. Dit kan het geval zijn wanneer men een specifieke rolverdeling wenst te creëren op basis van projectkenmerken. Dit inzicht in wat men al dan niet kan verwachten van de andere belanghebbenden voortkomt onnodige frustratie door onjuiste rolverwachtingen. Ook kan een dergelijk overleg een natuurlijke rolverdeling binnen het team bevorderen30. Bij het onderling verdelen van de taken kan rekening gehouden worden met deze natuurlijke rolverdeling. Voor een betere omgang tussen de contractpartners is het vooraf overeenkomen van een ‘mediator’ bij geschillen erg bevorderlijk gebleken. De mediator bemiddelt bij potentiële conflicten. De te volgen procedure bij conflicten is vooraf overeengekomen en geaccordeerd. Hiermee wordt voorkomen dat bij conflict de procedure van conflictoplossing zelf een nieuwe bron van conflict vormt. 5-1 Voorbeeld van conflictbepalingen (PSIB, 2004)

blad 28/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

5.3

Individuele belangen stroomlijnen met projectbelangen

De huidige manier van contracteren garandeert niet dat de belangen van het project en die van de diverse belanghebbenden in elkaars verlengde liggen. Het individueel afrekenen van belanghebbenden strikt op basis van eigen taken en bevoegdheden werkt remmend op de samenwerking binnen het team. Echter om redelijke winsten voor de belanghebbenden te behouden mag een partij die zich inzet voor het optimaliseren van het teamresultaat niet met extra individuele risico’s en aansprakelijkheden worden bestraft. Men kan per project zoeken naar een optimale vorm van honorering waarbij de belangen van de individuele belanghebbenden zo veel mogelijk in lijn liggen met de belangen van het project. Bij het vaststellen van dit beloningssysteem zijn twee aspecten erg belangrijk31, namelijk de invulling van individuele en teambeloningen, en de manier waarmee met resultaat- en inspanningsverplichtingen wordt omgegaan. 5.3.1

Teambeloning

Incentives zoals belonen op basis van teamresultaat hebben vaak als doel alle belanghebbenden dezelfde kant op te krijgen32. Het is van belang dat de partners meer te winnen hebben door effectief samen te werken dan door individueel te werk te gaan in het project. Bij het instellen van stimuleringsmaatregelen moet dan ook rekening worden gehouden met het verband tussen beloning en de bijdrage van de individuele belanghebbenden aan het eindresultaat van het project33,34. Met een weloverwogen beloningssysteem en risicospreiding kunnen partijen onderling afhankelijk worden gemaakt, waardoor een gemeenschappelijk doel wordt gecreëerd. Momenteel worden betrokken partijen sterk verantwoordelijk gemaakt voor een eigen deelaspect35; dit is niet bevorderlijk voor de integratie in teams. Door het instellen van teambeloning wordt de onderlinge afhankelijkheid vergroot waardoor integratie kan worden gestimuleerd. Een individuele beloning (regulier in de huidige ontwerppraktijk) is rechtvaardiger voor de belanghebbenden maar bevordert de synergie niet, tenzij in de individuele beloning teamwerk is opgenomen. Hierbij bestaat wel het risico dat de druk op zwakkere partijen wordt vergroot. Daarnaast is het objectief meten van teamprestaties nog vaak lastig.

blad 29/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Een mogelijke stimuleringsmaatregel bestaat uit het belonen van het team wanneer de gewenste kwaliteit binnen budget wordt gerealiseerd of innovatieve oplossingen worden toegepast die de looptijd verkorten, kosten verlagen of kwaliteit verhogen kan de besparing worden gedeeld. De hoogte van het honorarium wordt dan niet meer enkel bepaald door de hoogte van de bouwsom, maar is afhankelijk van de effectiviteit van het ontwerpteam. Goede resultaten zijn hiermee behaald bij partneringprojecten waarbij werd gewerkt met ‘target pricing’, een gegarandeerde maximumprijs. De gerealiseerde besparingen ten opzichte van deze prijs werden hierbij tussen de opdrachtgever en de andere belanghebbenden verdeeld36,37. 5.3.2

Bonus/malus-regelingen en gemengde contracten

Een tweede aspect dat van belang is bij het vaststellen van het beloningssysteem is de mate waarin de beloning is gekoppeld aan resultaten of aan inspanning. De honorering kan (deels) afhankelijk worden gemaakt van het gerealiseerde projectresultaat. Dergelijke bonus/malus-regelingen kunnen de integratie binnen het team verder stimuleren. Zo zijn er positieve ervaringen met regelingen waarbij de indiener van kostenbesparende, innovatieve voorstellen wordt beloond door aan deze de helft van de besparing uit te keren. Er zijn diverse tussenvormen mogelijk tussen contracteren op basis van een inspanningsverplichting of een resultaatsverplichting. Bij dergelijke ‘gemengde contractering’ sluit men geheel verschillende soorten contracten met dezelfde partijen binnen het project38. Dit zijn zowel inspannings- als prestatiecontracten, vaste-prijs- als kosten-plus-opslag-contracten, contracten op basis van functionele specificaties als op basis van operationele specificaties. Met gemengde contractering kunnen de specifieke kansen en risico’s die voor de verschillende onderdelen van het project gelden nauwkeuriger en effectiever worden verdeeld39. 5.3.3

Bonus/malus bij een ‘volledig ontwerpteam’-aanbesteding

Het gehele ontwerpproces kan ook aan één partij wordt toegekend (‘full design team’tendering). Dit maakt een meer hiërarchische sturing van het projectteam mogelijk. De belangen van de diverse disciplines kunnen hiermee worden gestroomlijnd. Zo kan er worden gekozen voor een alliantie of een Ontwerpteam V.O.F. of B.V. Hierbij zijn de diverse partijen in een rechtsvorm ondergebracht waarin de verantwoordelijkheid voor het totale projectresultaat door de opdrachtgever aan het team als geheel worden toegekend40.

blad 30/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Ook kan de ontwerpopgave worden toegekend aan een multidisciplinair architectenbureau, welke alle benodigde disciplines zelf in huis heeft. Ook deze teams kennen een eigen intern-politieke problematiek41, echter voor de opdrachtgever zijn bonus/malus-regelingen bij een dergelijke projectalliantie eenvoudiger te introduceren. Besparingen kunnen tussen de opdrachtgever en het ontwerpteam worden gedeeld, welke deze onderling via een eigen verdeelsleutel onderverdelen. Een volledig ontwerpteam inschrijving vertoont sterke parallellen met een project partnering-opzet. In de Noorse private sector wordt een ‘volledig ontwerpteam’-aanbesteding als ‘common sense’ beschouwd42. Hierbij worden diverse consortia geselecteerd op basis van prijs en hun vermogen om als integraal ontwerpteam te werken. In veel gevallen past men traditionele contracten toe om te zorgen voor een duidelijke verantwoordelijkheidsverdeling in geval van conflicten. Tot op heden is dit voornamelijk toegepast bij complexe projecten, maar ook bij het ontwerpen van minder complexe gebouwen worden grote voordelen verwacht met deze aanpak. 5.3.4

Leren van project partnering

De belangrijkste aandachtspunten bij partnering-projecten komen sterk overeen met de aandachtspunten voor sturing op integratie (contractering, teambuilding, monitoring van prestaties en conflicthantering)43. Een belangrijk accentverschil is dat bij partnering de nadruk ligt op integratie van partijen in de keten (horizontale integratie), terwijl dit rapport primair is gericht op integratie van verschillende disciplines (verticale integratie). Een aantal contracteringsprincipes van project partnering kunnen worden aangewend om sturing op integratie te bevorderen44: Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden blijven gelijk aan normale contracten: dit leidt tot duidelijke rollen in het proces. Bijzondere aandacht voor het oplossen van conflicten: partijen zijn contractueel overeengekomen op welke manier geschillen worden beslecht; dit voorkomt stagnatie. Inzicht in tarieven van alle partners: door deze transparantie wordt de ruimte verkleind om verborgen eigen belangen na te streven. Incentives: als het project binnen budget wordt gerealiseerd delen de partners de winst, waardoor de partners eerder dezelfde kant op staan. Het is van belang dat de partners meer kunnen winnen door samen te werken dan door individueel te werk te gaan in het project. Incentives: beloning en bijdrage aan het eindresultaat moeten in een zekere verhouding staan. 5-2 Contracteringprincipes bij projectpartnering welke integratie kunnen bevorderen

blad 31/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

blad 32/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

6 6.1

Inzet van instrumenten Inleiding

Instrumenten om integratie te bevorderen kunnen niet zonder meer worden ingezet. Per project zal moeten worden afgewogen welke set aan instrumenten voor het specifieke project de juiste ondersteuning biedt. Op basis van projecteigenschappen kan worden bepaald welke instrumenten effectief zijn voor sturing in het specifieke project. Dit geeft tevens een indicatie van de gewenste mate van integratie. De wijze waarop deze instrumenten in het proces kunnen worden ingezet is geïllustreerd door middel van een geïdealiseerd ontwerpproces.

6.2 6.2.1

Instrumenteren van het integrale proces Projectspecifiek instrumenteren

Diverse instrumenten kunnen worden aangewend om op integratie te sturen. Deze instrumenten dienen slechts ter ondersteuning van het proces, en zijn op zichzelf onvoldoende om integratie tot stand te brengen. Zo hangt het slagen van integratie voor een belangrijk deel samen met de attitude van de teamleden. De instrumenten kunnen echter wel het proces structureren en voorwaarden scheppen waarbinnen integratie beter tot stand kan komen. Ze creëren een omgeving waarbinnen het ontwerpteam in optimale interactie tot integrale ontwerpbesluiten kan komen. Elke bouwopgave en elk ontwerpteam heeft eigen kenmerken. Optimalisatie van deze processen bestaat uit het afstemmen op deze specifieke omstandigheden. Het is dus niet mogelijk een receptuur op te stellen voor ‘het ontwerpproces’, omdat de te ondersteunen aandachtspunten voor integratie per project zullen verschillen. Daarnaast kan een te intensieve sturing op integratie nadelige gevolgen hebben voor de kosten/kwaliteitverhouding of de doorlooptijd.

blad 33/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Om effectiever te kunnen sturen op integratie in ontwerpprocessen zijn in de deelhoofdstukken van dit rapport diverse handreikingen gedaan. Hierbij is een aantal ondersteunende instrumenten genoemd. Een overzicht van de instrumenten, de aandachtspunten waarop ze aangrijpen, en de inzetbaarheid in diverse fasen van het proces zijn vermeld in tabel 6-1. Een aantal van deze instrumenten is nader omschreven in de bij dit rapport behorende factsheets.

Instrumenten

Inzet van instrumenten

Contractering

Het bouwen van een team

Sturen op integatie binnen het team

Gedeelde visie ontwerpopgave

Nazorg

Uitvoering

Aandachtspunt

Prijs- en contractvorm

Technisch ontwerp / bestek

Definitief ontwerp

Voorlopig ontwerp

Structuurontwerp

Fase

Projectdefinitie

Factsheet bij dit rapport gevoegd

FS

Geïdealiseerd proces Proces Navigator Programma van Eisen Blauwdruk Kickoff Workshop MCDM-23 Qind Publicatie Conflicthantering Integratierol Bonus/malus-regeling Teamcontracten Selecteren op competenties Teamsamenstelling Teamontwikkeling

6-2 Aandachtspunten en fasen waarvoor de instrumenten kunnen worden ingezet

blad 34/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

6.2.2

Stap 1: Instrumentenselectie op basis van projectkarakteristieken

Het project kan een aantal karakteristieken bezitten die leiden tot een grotere behoefte aan sturing op integratie. Tabel 6-3 geeft aan hoe op basis van projectkarakteristieken een geschikte set aan instrumenten kan worden geselecteerd.

Selecteren op competenties Teamsamenstelling / ontwikkeling

Honorering

Integratierol

Publicatie Conflicthantering

MCDM-23 / Qind

Blauwdruk Kickoff Workshop

Programma van Eisen/wensen

Navigator / geidealiseerd proces

Instrumenten

Factsheet bijgevoegd?

Projectkarakteristieken

Teameffectiviteit Sterke inhoudelijke afhankelijkheid van diverse disciplines Weinig ervaring met integratie-gestuurd proces Transparantie ontwerpopgave Opdrachtgever bouwt incidenteel Wensen zijn niet eenduidig vast te leggen in PvE Weinig zicht op eindresultaat door dynamisch proces Er is een grote diversiteit aan disciplines betrokken Tegenstrijdige belangen Tegenstrijdige belangen bedreigen kwaliteit Hoog conflictpotentieel door tegenstrijdige belangen Onafhankelijkheid projectmanager in geding Mate van innovativiteit Bestaande oplossingen zijn niet geschikt Project sterk afwijkend van eerdere projecten

6-3 Projectkarakteristieken waarop de instrumenten kunnen aangrijpen

6.2.3

Stap 2: Inrichten van integratie-gestuurde ontwerpprocessen

Ook bij integratiegestuurde ontwerpprocessen zijn in het proces vaak een aantal dezelfde ingrediënten terug te vinden. Dit maakt het mogelijk een geïdealiseerd ontwerpproces op te stellen. Een geïdealiseerd procesontwerp kan worden gebruikt als startpunt voor het inrichten van het ontwerpproces, of voor het toetsen van de ontwikkelde procesinrichting op volledigheid. Een optimale procesinrichting echter is afgestemd op projectspecifieke eigenschappen. Het uiteindelijke proces zal dus van dit geïdealiseerde proces afwijken. Het geïdealiseerd proces is als factsheet bijgevoegd.

blad 35/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

6.3


Een tweetal instrumenten welke kunnen ondersteunen bij de inrichting van het proces zijn opgenomen in de factsheets. Geïdealiseerd proces: kan dienen als blauwdruk bij het inrichten van het ontwerpproces. Hierin zijn onder meer de meest gebruikelijke ontwerpactiviteiten, actoren en ondersteunende instrumenten opgenomen. Procesnavigator: ondersteunt het maken van een projectspecifiek procesontwerp. De Navigator kan tevens worden gebruikt als database waarin ervaringen en aandachtspunten kunnen worden opgeslagen. 6-4 Relevante factsheets

6.4 6.4.1

Aanvullend sturen op integratie Verantwoording van de opgenomen instrumenten

Binnen dit rapport is een set aan instrumenten opgenomen welke het integraal ontwerpproces ondersteunen op de aandachtspunten welke op dit moment in de praktijk het belangrijkst worden geacht. Deze instrumenten zijn geselecteerd drie criteria: De mate waarin ze sturing op een belangrijk aandachtspunt mogelijk maken (effectiviteit) De eenvoud waarmee ze kunnen worden toegepast (inzetbaarheid) De mate waarin ze zijn beproefd (validiteit)

6.4.2

Aanvullende literatuur

Met name op de aandachtsgebieden ‘het creëren van een team’ en ‘honorering’ bleken weinig instrumenten voorhanden welke inzetbaar zijn in én beproefd zijn op toepassing bij burgerlijke en utiliteitsbouwprojecten. Uit andere sectoren kan veel inspiratie worden opgedaan op deze punten, maar deze methoden dienen wel te worden vertaald naar de situatie in de bouw. De bouwpraktijk onderscheidt zich vanwege overwegend projectmatige manier van werken en de per project wisselende constellaties van marktpartijen. Dit vereist dat methoden uit andere sectoren kritisch op hun effectiviteit en inzetbaarheid moeten worden getoetst.

blad 36/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Verwacht wordt dat methodieken uit andere vakgebieden een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan het sturen op integratie. Hierbij valt te denken aan sociaal-psychologische modellen en methodieken uit groepsdynamica als competentieprofielen en teamontwikkelingsmethodieken. De literatuurtips geven hiervan een illustratie. Daarnaast verschaffen disciplines als collaborative engineering en product data management methoden om gezamenlijk en parallel te ontwerpen, waarbij door inzet van digitale middelen de hoeveelheid fouten met name in de latere fasen van het ontwerpproces sterk wordt gereduceerd45. Teamrollen op het werk. Belbin, R.M. (1998), Academic Service. Handboek groepsdynamica Remmerswaal J. (1995), Baarn: Nelissen. Integratie mens & organisatie: Stoppen met stilstaan. Schuite, A. (2004), Assen: Van Gorcum. ISBN 90-232-4031-6 6-5 Enkele bronnen omtrent teamsamenstelling en teamontwikkeling

6.4.3

Aanvullende instrumenten

Aanvullende instrumenten op het gebied van procesinnovatie worden onder meer door ADMS (TU Eindhoven) ontwikkeld en gepubliceerd. Daarnaast zijn technische hulpmiddelen om inhoudelijke integratie te bevorderen geïnventariseerd in het TNO-rapport integraal ontwerpen46. Ook IBPSA-NVL heeft methodieken welke het integraal ontwerpproces kunnen ondersteunen in kaart gebracht47. Integraal ontwerpen: een inventarisatie van technische hulpmiddelen. TNO: rapport 2003-GGIR067 De zoektocht naar de heilige graal: Ontwikkeling van een instrument ter bevordering van de kwaliteit van het Integrale Ontwerpproces. Geerlings, D.A. (2005). Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven. ISBN 90-444-0483-0 Database met technische hulpmiddelen ten behoeve van het integrale ontwerp van gebouwen en installaties. IBPSA-NVL website: http://www.ibpsa-nvl.org/ 6-6 Aanvullende instrumenten waarmee integratie kan worden bevorderd

blad 37/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Daarnaast is er documentatie beschikbaar waarin ervaringen met het sturen op integratie is opgenomen, alsook de inzet van de instrumenten MCDM-23, en de Blauwdruk Kickoff workshop. Examples of integrated design: Five Low Energy Buildings Created Through Integrated Design. EBM Consult, Arnhem. Geïntegreerd ontwerpen van duurzame gebouwen: een nieuwe aanpak met perspectief. EBM Consult, Arnhem. The Integrated Design Process in Practice: Demonstration Projects Evaluated. EBM Consult, Arnhem. 6-7 Diverse ervaringen met sturing op integratie zijn gedocumenteerd

blad 38/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

7

Literatuurlijst

Bouten, E.P.M.G., van Cruchten, G.P.M., Poel, A., Vries, G. de (2003), Geïntegreerd ontwerpen van duurzame gebouwen: een nieuwe aanpak met perspectief. Arnhem: EBM-Consult B.V. Cruchten, G. van (2000), Examples of Integrated Design. Arnhem: Damen Consultants. Cruchten, G. van, Poel, A., Vries, G. de (2002), The Integrated Design Process in Practice: Demonstration Projects Evaluated. Arnhem: Damen Consultants. Dalkowski, A., Löhnert, G., Sutter W. (2003), Integrated design process: A guideline for sustainable and solar-optimised building design (version 1.1). Resultaat IEA-task 23. Dalkowski, A., Jaboyedoff, P., Löhnert, G., Sutter W. (2003), Navigator: Guidelines for an Integrated Design process. IEA-task 23. Daru, R. (2004), Theorie en methoden van het procesontwerpen. Eindhoven: SAI. Goossens, T.J.P., Kamminga A.B.G., Vroom, M.L.A. (2005), Conflictmanagement. In: Conflicten kwaliteitsmanagement in het ontwerpproces. Eindhoven: SAI. Poel, A., Vries, G. de (2002), MCDM-23: Een instrument bij ontwerpkeuzes. Arnhem: EBM Consult. PSIB (2004), Inventory of International Reforms in Building and Construction. Gouda: PSIB. Renes, W., Storm, P., Wijnen, G. (2001), Projectmatig werken. Utrecht: Het Spectrum B.V. Remmerswaal, J. (1995), Handboek Groepsdynamica. Baarn: Nelissen. Robbins, S.P. (2003), Organizational Behavior. New Jersey (USA): Prentice Hall. SBR (1996), Van Programma van Eisen naar Bestek, Wegwijzer tot kwaliteit. Rotterdam: Stichting Bouwresearch. SBR (2005), Projectpartnering in de bouw: een kennismaking. Rotterdam: Stichting Bouwresearch.

blad 39/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Schuite, A. (2004), Integratie mens & organisatie: Stoppen met stilstaan. Assen: Van Gorcum. Spencer & Spencer (1993), Competence at work: models for superior performance. New York: Wiley. Teunizen, J. (2005), Bouwkosten Engineering: Marketing, werving & selectie en opleiding. Eindhoven: Stan Ackermans Instituut. Teunizen, J. (2005), Bouwkosten Engineering: regeren is vooruitzien! Eindhoven: Stan Ackermans Instituut. Teunizen, J. (2005), Design risks. In: Westraven: Design Stage Support Systems. Eindhoven: Stan Ackermans Instituut. TNO (2003), Integraal ontwerpen: een inventarisatie van technische hulpmiddelen (TNO-rapport 2003-GGIR067). Vroemen, M. (1995), Werken in teams: samen denken en doen. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie. Zaal, T.M.E. (2004), Integraal Ontwerpen in de Gebouwde Omgeving. Utrecht: HvU: FNTInstituut voor Proces Innovatie. Zanten, D.C. van ea. (2003), Risicobeheersing in het ontwerp. CUR. Zeiler W. (2004), Integraal ontwerpen: Overzicht diverse activiteiten. In: TVVL Magazine, 3/2004.

blad 40/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

Lijst met illustraties

1. Nieuwbouw bij Gedächtniskirche te Berlijn (1895, Franz Schwechten), door Egon Eiermann (1963) 2. Hoofdkantoor Deutsche Post AG, Bonn (2001), Duitsland door Murphy / Jahn, Chicago, USA 4. ING-hoofdkantoor, Amsterdam (2002). Meyer en van Schooten Architecten B.V. 5. Onafhankelijk Toneel, Rotterdam (2002). Bureau Franz Ziegler architectuur en stedebouw, Rotterdam

1

Bouten (2003) Robbins (2003), p.266 3 Robbins (2003), p.264 4 ‘The Big Five’, zie Robbins (2003), p.265 5 Nederlandse omschrijving ontleend aan www.vdab.be/magezine/jan06/kantoor.shtml 6 Robbins (2003), p.265 7 Robbins (2003), p.265 8 Robbins (2003), p.265 9 Interview HPM 10 Interview HPM 11 Robbins (2003) 12 Deelrapport ‘resultaten interviews’, par. 3.6 13 http://www.charretteinstitute.org/charrette.html 14 SBR (1996), p.5 15 Deelrapport ‘resultaten interviews’, par. 3.1 16 SBR (1996), p.8 17 SBR (1996), p.8 18 Deelrapport ‘resultaten interviews’, par. 3.1 19 Deelrapport ‘resultaten interviews’, par. 3.6 20 SBR (1996), p.11 21 SBR (1996), p.9 22 Resultaten workshop 23-11-2005 23 Cf. MCDM-23 methodiek 24 Daru (2004) onderscheidt de aspecten controversialiteit, dynamiek en vervlochtenheid als typering van de complexiteit van ontwerpproblemen 2

25

De DNR-2005 is te vinden op www.onri.nl Deelrapport ‘resultaten interviews’, par. 3.7 27 Teunizen (2005), p.34 28 Deelrapport ‘resultaten interviews’, par. 3.6 29 Deelrapport ‘resultaten interviews’, par. 3.6 30 Deelrapport ‘resultaten interviews’, par. 3.7 26

blad 41/42

Onderzoek:


Deelrapport:

Publicatie SBR

Auteur:

T.J.P. Goossens

31

Vroemen (1995), p.95 SBR (2001), p.31 33 Vroemen (1995) 34 SBR (2001), p.31 35 Deelrapport ‘resultaten interviews’, par. 3.3 36 SBR (2005), p.30 37 PSIB (2004), p.51 38 Renes, Storm, Wijnen (2001), p.204 39 Renes, Storm, Wijnen (2001), p.204 40 Teunizen (2005), p.28 41 Deelrapport ‘resultaten interviews’, par. 3.3 32

42

PSIB (2004), p.26 Naar: SBR (2005), p.30 44 SBR (2005), p.31 45 Zaal (2004) 46 Zie TNO (2003). Deze hulpmiddelen zijn met name gericht op het gebouw, de klimaatinstallatie en het ontwerp. 47 http://www.ibpsa-nvl.org/ 43

blad 42/42

Geïdealiseerd

ontwerpproces

Overzicht en modellering van het integrale proces en de inzet van instrumenten

Stimuleert

Belangrijke

-

-

Overzicht van diverse activiteiten en actoren en instrumenten in het ontwerpproces Geeft eerste opzet voor het integratie-gestuurd ontwerpproces Toetsen van eigen procesontwerp op volledigheid Creativiteit bij procesinrichting

Leeswijzer

bij het geidealiseerd procesontwerp

Projectbeheersing: plannen, uitvoeren, controleren en bijstellen De beheersing van fasen in het project bestaat uit vier stappen: Plannen (plan), Uitvoeren (do), Controleren (check), Bijstellen (act). De resultaten van de ‘act’ en de ‘do’ fasen worden formeel vastgelegd. Deze stappen worden cyclisch doorlopen. In het onderstaande procesontwerp is deze beheerscyclus te herkennen in de structuurontwerp-, voorlopig ontwerpen definitief-ontwerpfasen. Wanneer is besloten een fase te starten wordt het programma van eisen indien nodig bijgesteld en in nader detail uitgewerkt. Indien nodig wordt ook de samenstelling van het ontwerpteam aangepast op deze fase (‘plan’). Vervolgens kan de hoofdactiviteit van deze fase worden uitgevoerd (‘do’). Deze krijgt inhoudelijk vorm in het doorlopen van de ontwerpcycli. De resultaten van deze cycli kunnen aan het einde van de fase worden getoetst aan het programma van eisen (‘check’). Dit programma van eisen kan dan in nader detail worden uitgewerkt voor de volgende fase of - indien er hier aanleiding toe is - worden bijgesteld (‘act’). Vervolgens wordt ook voor deze fase een beheerscyclus doorlopen.

Ontwerpcycli Ook bij de ontwerpende activiteiten wordt een cyclisch proces doorlopen. In de wisselwerking van de diverse belanghebbenden die hier plaatsvindt wordt het ontwerp vormgegeven. Het komen tot een gedeelde visie, de sturing op integratie, het ontwikkelen van het team en het bewaken van communicatie en conflictniveau’s komen met name in deze cycli tot stand. Inzet van instrumenten in het proces De instrumenten die in dit rapport besproken zijn kunnen de beheersing van het proces vergroten. Deze zijn in het geïdealiseerd procesontwerp op de beheerscycli geplaatst. Activiteiten en actoren Binnen de fasen kunnen diverse activiteiten worden onderscheiden. De betrokken belanghebbenden bij deze stappen in het ontwerpproces zijn afgekort weergegeven.

kenmerken

Onderscheid beheersing op ontwerpniveau en op procesniveau Informatie over activiteiten, actoren, instrumenten is opgenomen Bevat meest terugkerende activiteiten van ontwerpprocessen in de B&U Dient als geïdealiseerd proces nog vertaald te worden naar het concrete project Instrumenten in het proces

Actoren in het proces Naam CL IN DV O PM RO DT AR EP SE ME EL BS CE GE LD ID DF QS ES DS LS

Actor

Naam

Actor

Opdrachtgever Investeerder Projectontwikkelaar Eigenaar Projectleider Toezichthouder Ontwerpteam Architect Energie adviseur Constructeur Werktuigbouwkundig adviseur Elektrotechnisch adviseur Geveldeskundige Civieltechnisch ingenieur Bodemkundige/Geoloog Landschapsarchitect Interieurarchitect Proces facilitator Kostendeskundige / calculator Energiesimulatie deskundige Daglicht adviseur Verlichtings adviseur

AS CS

Akoestisch adviseur Adviseur gebouwautomatisering Adviseur telecommunicatie Eco / materialen adviseur Liften / trappen adviseur Adviseur brandveiligheid Overige adviseurs Architect opzichter Opzichter speciale /innovatieve systemen Opzichter hoofdaannemer Hoofdaannemer Aannemer Onderaannemer Producent bouwmaterialen Begeleider van de oplevering Gebouwbeheerder Afdeling gebouw en onderhoud Huurder Gebouwgebruiker

TS MS ELE FS OS ARS SS CSS GC C SC PM CA BO BM T UO

Van een aantal instrumenten uit het procesontwerp zijn factsheets bijgevoegd: -

Proces Navigator Publicatie Programma van Eisen Publicatie Conflicthantering Blauwdruk Kickoff Workshop MCDM Multicriteria decision support tool QIND Multicriteria decision support tool

De overige sturingsmethoden zijn niet op een afzonderlijke factsheet beschreven, maar zijn verder toegelicht in het rapport: -

Bepalen integratieoptimum en inzet instrumenten Honorering vaststellen Selectie op competenties Teamsamenstelling toetsen Inrichten integratierol

Proces Navigator Digitaal instrument voor procesinrichting

Meer informatie:

EBM Consult Postbus 694 - 6800 AR Arnhem www.ebm-consult.nl

Stimuleert

Belangrijke

-

- Geeft informatie over activiteiten, actoren, aandachtspunten en instrumenten - Gebundeld in een procesoverzicht - Specifiek afgestemd op integrale ontwerpprocessen - Flexibel aanpasbaar aan eigen situatie en wensen

Opslaan en ontsluiten van kennis en ervaringen Ondersteunt bij procesinrichting Toetsen van ontwerpprocessen Visueel modelleren van het beoogde proces Helder overzicht van activiteiten, aandachtspunten en instrumenten

Waarom

deze tool?

Bij integrale ontwerpprocessen is het van belang tijdig rekening te houden met ontwikkelingen verder in het proces. Door al vroeg zichtbaar te maken welke aandachtsgebieden en activiteiten er nog staan te gebeuren, kunnen de verschillende activiteiten in het proces beter op elkaar worden afgestemd. Een dergelijke weloverwogen procesinrichting is bepalend voor een geslaagde integratie van belanghebbenden. Specialisten, instrumenten, en activiteiten dienen hiervoor op het juiste moment te worden ingezet. Door middel van de digitale Navigator kan hiervan een overzichtelijk proces worden ontwikkeld. Wat en wie op welk moment moeten worden ingezet kan worden uitgedrukt in een visueel overzicht. Ook kunnen ervaringen met eerdere processen in de Navigator worden vastgelegd.

Hoe

Inpassing

kenmerken

in proces

Bij de inrichting van het ontwerpproces in de projectdefinitiefase kan de Navigator de projectmanagersrol ondersteunen. De opdrachtgever, architect of projectmanager kan hier een eerste opzet van het ontwerpproces schetsen. Het feitelijk verloop van een integraal proces ligt niet vast. De Navigator dient in complexe projecten dan ook niet ‘statisch’ te worden ingezet, maar te worden aangewend om structuur in het proces te verhelderen. Na de resultaten van een kick-off workshop of bij de diverse overleggen en fase-overgangen kan de procesinrichting worden bijgesteld. De projectmanager kan de Navigator aanwenden om op de achtergrond de procesvoortgang in het oog te houden. Daarnaast kan het tevens worden gebruikt om aan het team inzichtelijk te maken waar in het ontwerpproces men zich op dat moment begeeft. Zodoende kan het dienen als aanvulling op de reguliere planning en projectaanpak. Bij gebruik van de digitale versie kan gedurende het proces eventuele ervaren knelpunten, hun oorzaken en oplossingen worden opgenomen. Een aantal is reeds in de Navigator opgenomen. Ook kan per activiteit worden nagezocht welke knelpunten hierbij in het verleden zijn opgetreden, zodat men hier tijdig rekening mee kan houden. De Navigator als zodanig kan dienen als verslaglegging van het doorlopen proces, en als inzichtelijke blauwdruk en kennisinstrument voor toekomstige ontwerpprocessen worden ingezet.

werkt het?

De digitale Navigator draagt bij aan een weloverwogen en afgestemde procesinrichting en bevordert leereffecten door het vastleggen van eerdere ervaringen. Op basis van een standaardproces. De Navigator heeft dezelfde opzet als het geïdealiseerde proces wat in deze SBR-rapportage is opgenomen. Per fase wordt een projectbeheersingscyclus en een ontwerpcyclus doorlopen. In de ontwerpcyclus wordt de hoofdactiviteit van deze fase uitgevoerd (bijvoorbeeld het opstellen van een ruimtelijk plan). Deze cyclus bestaat uit een aantal activiteiten. De hoofdactiviteit is verder opgenomen in een bredere procesgang. Voorbereidingen welke nodig zijn om deze hoofdactiviteit uit te voeren alsook activiteiten rondom de afronding van de fase (zoals het opleveren van de juiste documenten) worden hierin benoemd. In de digitale versie kunnen deze activiteiten en actoren in het proces worden aangepast. Ook kunnen aanvullende informatie en aandachtspunten worden opgeslagen in de Navigator. Zodoende kan de Nagivator gebruikt worden als kennismanagementinstrument voor de ontwerppraktijk. De digitale Navigator dient als wegwijzer waarmee informatie over ontwerpprocessen ontsloten wordt. Door het gebruik van de Navigator wordt men tevens gestimuleerd bewuste keuzes te maken over het procesn en de consequenties voor het proces in te schatten.

Welke

risico’s kunnen worden verminderd?

Als blauwdruk vermindert de Navigator de kans dat essentiële processtappen worden vergeten. Door de gebruiker van de Navigator kan naar wens stappen toevoegen of verwijderen, maar wordt aangezet tot een weloverwogen inrichting van het proces. Ook vermindert de Navigator als kennismanagement-instrument het risico op herhaling van problemen in het verleden. Per activiteit kunnen de belangrijkste ervaringen en aandachtspunten worden vastgelegd, inclusief oplossingsrichtingen. Daarnaast kan de procesgang kan aan alle teamleden transparant worden gecommuniceerd, onder andere vanwege de sterk visuele opzet. Dit vermindert eventuele duidelijkheid over de te nemen processtappen.

Publicatie Programma

van

Eisen Meer informatie:

Programma van eisen als instrument voor kwaliteitsbeheersing

SBR-publicatie 258 (ISBN 90-5367-056-4) SBR - Postbus 1819 - 3000 BV Rotterdam www.sbr.nl

Stimuleert

Belangrijke

- Op relevante punten formuleren van opdrachtgeverswensen - Maakt toetsing PvE mogelijk op volledigheid - Inbreng van eisen, wensen en verwachtingen op strategische momenten in het ontwerpproces - Samenhangende ontwikkeling van ontwerpvraag en ontwerpoplossing

-

Waarom

deze tool?

Kwaliteit is leveren wat wordt gevraagd. Een belangrijk middel om de vraag over te brengen aan de belanghebbenden is het programma van eisen (PvE). Echter maar weinig opdrachtgevers en gebruikers zijn in staat om precies deze eisen te formuleren. De publicatie geeft een handleiding voor het samenstellen van het programma van eisen. Met behulp hiervan kunnen diverse belanghebbenden in het PvE het gewenste kwaliteitsniveau expliciet maken en in de diverse stadia van het ontwerp toetsen. De tool is geschikt zowel nieuw- als verbouwprojecten voor utiliteits- en woningbouw van verschillende omvang.

Hoe

werkt het?

Het programma van eisen maakt expliciet welke kwaliteiten voor de ontwerpopgave door de opdrachtgever zijn geformuleerd. Gedurende het ontwerpproces wordt het detailniveau van het ontwerp hoger, en dienen ook de eisen in meer detail te worden gesteld; daarnaast dient door voortschrijdend inzicht het PvE mogelijk te worden bijgesteld. Door regelmatig het ontwerp en het PvE aan elkaar te toetsen onstaat een betere overeenstemming tussen vraag en aanbod.

Bij het ontwikkelen van PvE-informatie kan het team gebruik maken van een uitgebreide nalooplijst, die is opgenomen in de publicatie. Deze lijst bevat onderwerpen die in de diverse documenten aan de orde kunnen komen. Deze nalooplijst is ingedeeld volgens de vijf onderdelen van het PvE: 1) 2) 3) 4) 5)

Functie-eisen; Prestatie-eisen; Beeldverwachtingen; Interne voorwaarden; Externe eisen en voorwaarden.

De nalooplijst geeft een geidealiseerd ontwerpproces, waarvan in de praktijk altijd wordt afgeweken. De afwijkingen van de standaardprocesgang worden daarmee inzichtelijk, en kunnen worden bediscussieerd door de diverse belanghebbenden. De nalooplijst geeft aan welke activiteiten in welke fase plaatsvinden. Bij minder complexe projecten kunnen diverse fasen in de ontwikkeling van het PvE worden samengevoegd. Niet alles wat in de nalooplijst staat, hoeft in elk project per se aandacht te krijgen. Afhankelijk van de aard van het project kan worden besloten om onderwerpen te selecteren. De nalooplijst maakt het mogelijk bewust wel of niet te kiezen. Dit wordt overgelaten aan het team dat het PvE samenstelt.

kenmerken

Levert basis voor kwaliteitsbeheersing PvE is een communicatiemiddel Gefaseerde ontwikkeling van PvE Draagt bij aan het expliciet maken gewenst kwaliteitsniveau

Inpassing

in proces

De ontwikkeling van het PvE strekt zich uit van initiatieffase tot en met de definitief ontwerpfase. De handleiding geeft per hoofdstuk aan welke informatie voor het desbetreffende PvEdocument worden ontwikkeld en welke activiteiten daarvoor moeten plaatsvinden. Deze informatie hangt samen met de ontwerpbeslissingen die in de eerstvolgende fase genomen moeten worden. In elke fase wordt door de opdrachtgever het team van belanghebbenden samengesteld dat het desbetreffende PvE ontwikkelt. Het team analyseert de functie-eisen welke voor die fase relevant zijn, en vertaalt deze in prestatie-eisen. Deze prestatie-eisen worden in het PvE opgenomen. In de eerste versie van het PvE zijn deze nog globaal uitgewerkt, maar gedurende het proces wordt dit in steeds meer detail uitgewerkt. Aan het eind van iedere ontwerpfase wordt het ontwerp getoetst aan de laatste vastgestelde versie van het PvE. Het uitwerken van het PvE voor de volgende fase begint met het verwerken van het resultaat van de toesting. Daarna wordt het bijgestelde PvE aangevuld met informatie die minimaal noodzakelijk is om het ontwerpproces in de volgende fase te sturen.

Illustratie Om een impressie van de nalooplijst te geven is een deelaspect uit het programma van eisen uitgelicht. Voor het onderdeel ‘externe eisen en voorwaarden’ is onder andere het aspect wet- en regelgeving opgenomen. Deze zijn onderverdeeld in algemeen, arbo, milieu en brandweereisen. Onder milieu staan genoemd de wet milieubeheer, wet bodembescherming, wet verontreiniging oppervlaktewater, wet inzake de luchtverontreiniging, wet geluidhinder, energieprestatienormering, bouwstoffenbesluit en besluit aanwijzing gevaarlijke afvalstoffen. Ook worden de fasen aanbevolen waarin hiermee in het PvE rekening dient te worden gehouden.

Welke


Door middel van de PvE-methodiek wordt voorkomen dat de opdrachtgever onvolledig inzicht verschaft in zijn ambities, waardoor het ontwerpteam met onvolledige informatie van start gaat. Daarnaast wordt door het PvE gefaseerd te ontwikkelen voorkomen dat te gedetailleerde eisen in een vroege fase de optimalisatie van het ontwerp belemmeren. Door regelmatige toetsing van het ontwerp aan het PvE wordt de kans kleiner dat het ontwerp gedurende het proces niet aan de aanvankelijk geformuleerde kwaliteitseisen voldoet. Ook kunnen de eisen aan het ontwerp worden getoetst, en door voortschrijdend inzicht in het proces bijgesteld door de belanghebbenden. Daardoor blijft het programma van eisen actueel. Tevens worden aanpassingen in de interpretatie op de ontwerpopgave hiermee tot op zekere hoogte vastgelegd, waardoor de diverse belanghebbenden in het ontwerpproces dezelfde gebouwkwaliteiten blijven nastreven. Deze afstemming kan nog verder worden verbeterd door naast het programma van eisen, welke de randvoorwaarden opstelt, een programma van wensen bij te voegen. Ook instrumenten als MCDM-23 en Qind kunnen als aanvulling op het programma van eisen deze risico’s verder beoeperken.

Blauwdruk Kick-off Workshop Opzet en aanpak van de startworkshop voor het integrale ontwerpproces Meer informatie: (engelstalig, 7 pagina’s) EBM Consult Postbus 694 - 6800 AR Arnhem www.ebm-consult.nl

Stimuleert

Belangrijke

-

- Gericht op: 1. gedeelde visie op ontwerpopgave 2. attitude en rol teamleden 3. teamontwikkeling - Inzet aan de start van het ontwerpproces - Duur bedraagt halve tot hele dag

Snelle doelgerichte start van het ontwerpproces Meer inzicht in klantwensen Gedeelde kijk op ontwerpopgave Een coöperatieve en open houding jegens de andere leden Enthousiasme en een innovatieve attitude Gedeeld begrip van het integraal ontwerpproces

Waarom

deze tool?

Voor een succesvol ontwerp is een afgestemde visie op de ontwerpopgave noodzakelijk. Miscommunicatie en suboptimalisatie kan hiermee worden voorkomen. Ook vergroot het de samenhang van de ideeën, en daarmee de kosten-kwaliteit verhouding. Daarnaast is het ontstaan van een open attitude bij de teamleden erg bepalend voor het bereiken van een goed gezamelijk resultaat; de attitude wordt erg bepaald door onder andere atmosfeer, ervaring, sociale vaardigheden, of financiële risico’s. Het bestaan van relaties tussen een aantal deelnemers (bijvoorbeeld door eerdere projecten, of in de contractonderhandelingen) kan positief, maar ook negatief uitwerken op het team. Een kick-off workshop is een effectief doel om met deze relaties om te gaan en risico’s te verminderen.

Hoe

werkt het?

De blauwdruk geeft een mogelijke opzet van een kick-off workshop. Er zijn ook andere mogeljikheden denkbaar om een startbijeenkomst in te richten. Dit hangt altijd af van het project en de specifieke betrokkenen. Deze blauwdruk is opgesteld op basis van diverse ervaringen met integrale ontwerpprocessen. De agenda van de kick-off workshop stuurt op de aspecten attitude, doelen en ontwerpopgave. De hoofdpunten van deze agenda zijn in het onderstaand kader vermeld. De bijbehorende activiteiten worden in de publicatie uitgebreider beschreven, met vermelding van doel, middelen, en rolverdeling.

Hoofdpunten

agenda:

1. Welkomstwoord 2. Presentatie van de participanten 3. Introductie op Integraal ontwerpen - pauze 4. Discussie over de karakteristieken van integraal ontwerpen - pauze 5. Presentatie van de ontwerpopgave en discussie - pauze 6. Ideeën over aansprekende aspecten in de ontwerpopgave 7. Afspreken huiswerk 8. Sluiting

Inpassing

in proces

De workshop is gericht op het creëren van een open houding en een gedeelde visie op het ontwerpproces van de betrokkenen, en tevens op het verduidelijken en concreet maken van de opdrachtgeverswensen. Daarom is het van belang dat de workshop bij aanvang van het ontwerpproces wordt georganiseerd. De duur van de workshop is enigszins afhankelijk van de complexiteit van de ontwerpopgave, en bestrijkt een halve of hele dag. Uiteraard zou deze workshop zo kort en effectief mogelijk moeten worden ingericht. De workshop kan worden ingericht en uitgevoerd door de persoon welke belast is met de projectmanagementtaak. Wanneer

kenmerken

in het proces echter gebruik wordt gemaakt van een facilitator is het raadzaam inrichting en aansturing van de workshop tot de taken van deze onafhankelijke facilitator te rekenen. Een van de uitkomsten van deze workshop is een overzicht van de opdrachtgeverswensen, inclusief prioritering. Op deze lijst kan verder in het proces worden teruggegrepen, om na te gaan in hoeverre het ontwerp voldoet aan de gestelde ambitie. De MCDM-methodiek kan hierin een structurerende rol vervullen (zie MCDM-factsheet). De introductie op integraal ontwerpen en de discussie over de karakteristieken van het integraal ontwerpproces kunnen door een facilitator of specialist uit het team worden verzorgd. De presentatie van de ontwerptaak en de discussie wordt bij voorkeur door de klant aangestuurd, eventueel ondersteund door de architect of projectmanager. Het genereren en selecteren van meest attractieve elementen in de ontwerpopgave wordt hierbij ondersteund door de faciltator.

Illustratie: Ervaringen

kick-off workshop

Een deelnemer vertelt: “De workshop zorgde voor een snelle start van het ontwerpproces. In het begin moest iedeeren even zoeken naar zijn rol in het projectteam. De meeste teamleden keken daarom eerst even de kat uit de boom. Een procesbegeleider (facilitator) leidde de workshop en gaf steeds helder de conclusies van de discussie weer. De workshop heeft ervoor gezorgd dat binnen het ontwerpteam alle neuzen in dezelfde richting wezen. Tijdens de workshop zijn het geïntegreerd ontwerpen en de beschikbare instrumenten toegelicht, is over het programma van eisen gediscussieerd en zijn criteria vastgesteld waaraan het ontwerp moest voldoen. Tot slot volgde een korte brainstorm over welke kant het ontwerp op moest gaan. Al met al nam de workshop slechts een halve dag in beslag.”

Welke


Miscommunicatie en een suboptimaal ontwerp zijn vaak het gevolg van afwijkende zienswijzen op de ontwerpopgave. Door in de gezamelijke sessie de ontwerptaak te bespreken worden al in een vroeg stadium de visies in lijn gebracht. Ook het gevaar dat deelnemers minder intensief deelnemen aan het proces en zich gesloten gaan opstellen in hun specialisme kan voor een deel worden verminderd. Hiervoor moet bij voorkeur bij de teamselectie zijn getoetst met de bereidheid om op een open en constructieve manier samen te werken. Er bestaat altijd het risico dat de opdrachtgever zich geconfronteerd voelt met een gebouw dat aan andere criteria en prioriteiten voldoet dan door hem waren gesteld. Het bevorderen van gezamelijk inzicht in de ambities van de opdrachtgever op de diverse gebouwaspecten voorkomt dat zijn prioriteiten binnen het ontwerpteam niet worden gedeeld. Een onduidelijke rolverdeling tussen de teamleden kan het ontwerpproces een problematisch en aarzelend begin geven. Het aspect teamontwikkeling is daarom bij deze workshop een belangrijk aandachtspunt. De totstandkoming van het team en de bijbehorende teamrollen wordt binnen deze workshop dan ook gestimuleerd.

MCDM-23 Multi Criteria Decision Making Communicatie- en beslissingsondersteundende methodiek

Meer informatie:

EBM Consult Postbus 694 - 6800 AR Arnhem www.ebm-consult.nl

Stimuleert

Belangrijke

-

-

Gedeelde visie op ontwerpopgave Heldere communicatie binnen ontwerpvergadering Afstemming ontwerpteam Besluitvorming Bewaken ambitie van de opdrachtgever

Waarom

deze tool?

Onvoldoende helderheid op de ontwerpopgave aan het ontwerpproces is een veelvoorkomend probleem binnen ontwerpprocessen. Dit leidt vaak tot een lagere kwaliteit, en hogere kosten. Met name bij complexe opgaven is dit een belangrijk aandachtspunt. Door de ambitie van het ontwerpteam en opdrachtgever in een vroeg stadium vast te stellen kunnen afstemmingsproblemen worden verminderd. Hiervoor bestaan diverse methoden. Een van deze methoden is de multicriteria-tool MCDM. Hiermee kan onder andere de visie op de ontwerpopgave na voortschrijdend inzicht worden bijgesteld. Ook kunnen verschillen tussen de opdrachtgeverswensen en tussentijds ontwerp vroeg worden gesignaleerd. Zodoende kunnen afstemmingsproblemen in de kiem worden gesmoord. Uiteindelijk kan de methodiek ook worden ingezet om het gebouw na afloop te toetsen aan het aanvankelijke ambitieniveau.

Hoe

werkt het?

Met het digitale instrument kunnen aan de hand van spinnenwebdiagrammen onderlinge verschillen zichtbaar worden gemaakt. Zo wordt inzicht verkregen in de belangrijkste verschillen in visie op de ontwerpopgave. De methode geeft dus niet dwingend richting aan de te nemen ontwerpbeslissing, maar brengt onderlinge verschillen in visie en perceptie tussen de deelnemers vroeg in kaart. Daarmee geeft het een structuur aan het constructief discussiëren over het ontwerp. Ook kunnen de diverse voor- en nadelen van diverse ontwerpvarianten verder in beeld worden gebracht. Open communicatie is van belang voor een goed functionerend team. De methodiek bevordert de discussie en stimuleert de betrokkenen om verschil in standpunten verder te bediscussiëren. Op deze open communicatiesfeer zal dan ook actief moeten worden gestuurd (zie ook de factsheet conflicthantering). Doordat verschillen aan de ontwerptafel transparant zijn gemaakt kan door het ontwerpteam en op constructieve wijze naar een oplossing worden gezocht.

kenmerken

Gebruik door gehele ontwerpteam Waardenanalyse Toetsingscriteria afhankelijk van project Eenvoudig in te passen in ontwerpsessies Grafische weergave maakt interpretatie eenvoudig

Inpassing

in proces

In het begin van de ontwerpfase worden door de betrokken partijen de belangrijkste criteria voor het gebouw opgesteld (bijvoorbeeld binnenmilieu, veiligheid, duurzaamheid), en stelt het team het ambitieniveau per criterium vast. Hierbij wordt de open communicatiesfeer gecreëerd. Uitkomst van deze sessie is een gedeelde visie op de ontwerpopgave, en een concrete lijst van aandachtspunten waaraan het gebouw zal moeten beantwoorden. Gedurende het ontwerpproces kan vervolgens een tussentijdse sessie worden ingelast. Elke deelnemer kent aan de criteria die in het begin van het proces waren vastgesteld scores toe. Dit kan grafisch worden weergegeven in een spinnewebdiagram (zie afbeelding). Zowel Verschillen tussen ontwerp en ambitie, als verschillen in de scores tussen de verschillende betrokkenen worden in een oogopslag duidelijk. Deze kunnen in de bijeenkomst ter discussie worden gesteld. Dit vergroot de eenduidigheid van de visie van de deelnemers. De frequentie van deze sessies hangt samen met de complexiteit van het project en de noodzaak de visie te stroomlijnen. Afhankelijk van de complexiteit van de ontwerpopgave kan worden gekozen meerdere tussentijdse MCDM-sessies in te lassen. Meestal vinden er, na het vaststellen van de ambitie, nog een drietal MCDM-sessies plaats; gedurende de faseafsluitingen van SO, VO en DO. Uiteraard kan men ervoor kiezen hiervan af te wijken, bijvoorbeeld wanneer de ontwerpopgave een hoge of juist lage complexiteit kent. mcdm-sessie

In het begin van het proces stelt de opdrachtgever in samenspraak met het ontwerpteam de belangrijkste kenmerken van het gebouw vast. Bij een tussentijdse sessie worden de ontwerpteamleden inclusief opdrachtgever gevraagd onafhankelijk van elkaar aan te geven in welke mate het ontwerp vooralsnog scoort op deze aspecten. Deze informatie wordt verzameld door de procesmanager/facilitator en vervolgens verwerkt in een spinnenwebdiagram. Deze stelt de voornaamste verschillen in visie vast; deze vormen de belangrijkste discussiepunten voor de sessie. Tijdens de groepssessie krijgt elke deelnemer deze resultaten te zien, en zullen de grootste verschillen met de vastgestelde ambitie, alsook de grootste verschillen in score tussen de participanten onderling ter discussie worden gesteld. Op basis hiervan kan dan worden besloten welke aspecten worden aangegrepen voor verdere aanpassing.

Welke


Extra kosten en lagere kwaliteit van het ontwerp als gevolg van afstemmingsproblemen worden door de MCDM-methodiek verminderd. Vanwege het inzicht in de besluitvorming en de actieve inspraakmogelijkheden van de opdrachtgever, maar ook door het helder bewaken van de opdrachtgeverswensen is de kans dat het ontwerp afwijkt van de eisen van de opdrachtgever sterk verminderd. Onderlinge interpretatieverschillen van de ontwerptaak binnen het ontwerpteam worden tevens verminderd. Daarnaast brengt MCDM extra structuur en focus aan in de ontwerpvergaderingen.

Qind Meer informatie:

Multicriteria besluitvormingsmethodiek voor zorghuisvesting

College Bouw Ziekenhuisvoorzieningen Postbus 3056 - 3502 GB Utrecht www.bouwcollege.nl

Stimuleert

Belangrijke

-

-

Afstemming ontwerpteam en opdrachtgever/gebruiker Expliciet maken zorgvisie opdrachtgever Bewaken van de ambitie van de opdrachtgever Heldere en gestructureerde communicatie in ontwerpteam Effectiviteit van de ontwerpbeslissingen Gedeelde visie op ontwerpopgave

Waarom

deze tool?

Bouwen is voor veel opdrachtgevers in de zorg incidenteel. Door hun beperkte ervaring kunnen deze hun huisvestingswensen vaak moeilijk expliciet maken en deze helder communiceren naar het ontwerpteam. De methodiek Qind geeft aanknopingspunten om de opdrachtgeverswensen helder te kunnen communiceren. De bouwende instellingen kunnen met Qind zelf vaststellen of een gebouwontwerp aan hun ambitie voldoet. Het is daarnaast een hulpmiddel voor het nemen van belangrijke beslissingen in de verschillende fasen van het bouwproces. Met Qind kunnen ontwerpuitgangspunten helder worden geformuleerd en getoetst. hoe werkt het?

Vergelijkbaar met het MCDM-instrument, werkt Qind met een vragenlijst waarop scores worden toegekend aan de verschillende gebouwkwaliteiten. In tegenstelling tot MCDM echter, is deze vragenlijst specifiek toegespitst op zorghuisvesting, en volledig uitgekristalliseerd. De kwaliteitsaspecten waar het gebouw op wordt getoetst zijn daarmee vooraf vastgesteld. Bij de MCDMmethodiek worden deze door het ontwerpteam bepaald. De vragenlijst levert belangrijke voordelen op voor met name incidentele opdrachtgevers. Deze kunnen ondanks hun beperkte expertise met bouwopgaven toch op een heldere manier hun ambitie tot uiting brengen en bewaken.

Kwaliteitsaspecten Qind: 1. Gebruik 2. Toegankelijkheid 3. Ruimte(lijkheid) 4. Stedelijke en maatschappelijke inpassing 5. Karakter en vernieuwing 6. Externe uitstraling 7. Beleving van de intern gebouwde omgeving 8. Bouwkundige uitwerking 9. Kwaliteit binnenmilieu 10. Technische installaties

Inpassing

in proces

Qind kan op diverse momenten een bijdrage leveren aan het ontwerpprocessen voor zorghuisvesting. Bij het opstellen van het basisprogramma van eisen kan Qind door de opdrachtgever worden gebruikt om zijn vraag expliciet te maken. Ook kan een adviseur Qind inzetten om samen met de opdrachtgever het basisprogramma van eisen op te stellen. Vervolgens kan Qind door de opdrachtgever worden gebruikt als verheldering en checklist bij architectenselectie. Gedurende de ontwerpfase kan door de diverse betrokken partijen het ontwerp tussentijds met Qind worden getoetst. Ook kan het project na afloop worden geevalueerd aan de hand van de Qind vragenlijst. Een gebruiker vertelt: “Omdat ons gebouw er al

kenmerken

Wordt gebruikt door ontwerpteam Grootste meerwaarde bij complexe zorghuisvestingprojecten Gebruikersvriendelijk digitaal programma Toetsingscriteria specifiek toegespitst op huisvestingsvraag in de zorg

staat, leek Qind als ‘mosterd na de maaltijd’ te komen. Desondanks was na deze sessie onze conclusie dat Qind een zeer geschikte checklist biedt waardoor tekortkomingen duidelijk zichtbaar worden.”

Qind-sessie Het invullen van de vragenlijst bestrijkt ongeveer twee uur. Het invullen van de vragenlijst van Qind kan collectief plaatsvinden. Tijdens het overleg worden gediscussieerd en tot overeenstemming komen over de toe te kennen scores. Het heeft de voorkeur deze bijeenkomst in twee of drie groepssessies op te splitsen. Zo wordt voorkomen dat bij de gebruikers de aandacht verslapt, en blijft er voldoende ruimte voor discussie over de toekenning van de scores per aspect. Deze discussie is essentieel: er worden diverse visies geconfronteerd en zodoende ontstaat meer inzicht in de ontwerpopgave. Ook komen op deze manier de verschillende visies meer op een lijn te liggen. Men kan er ook voor kiezen elke deelnemer afzonderlijk de lijst voorafgaand aan de sessie in te laten vullen. De bijeenkomst beperkt zich dan tot het vergelijken van de uitkomsten en de verschillende radardiagrammen. De agenda wordt bepaald door de punten waarop de scores van de deelnemers sterk uiteenlopen. Deze duiden namelijk op belangrijke verschillen in ontwerpvisie. De verschillen in visie kunnen dan in de sessie worden beargumenteerd en bediscussieerd.

Illustratie: Qind

in de praktijk

Qind is gebaseerd op een methodiek van de National Health Service te Engeland, en via enkele pilots in de Nederlandse situatie getest. Enkele reacties na toepassing van Qind in Nederland: “Qind is zeer gebruiksvriendelijk. Zowel de hoofditems als de subitems zijn duidelijk en herkenbaar. De vraagstelling is over het algemeen eenvoudig en voor alle gebruikers snel en gemakkelijk in te vullen.” “Wij hebben behoefte aan versies van Qind die toegespitst zijn op specifieke sectoren of doelgroepen, of op eenvoudige projecten.”

Welke


De opdrachtgever kan zijn wensen beter uitdrukken, en zodoende beter afstemmen met het team; dit leidt tot effectievere ontwerpbeslissingen. Omdat ontwerpvisies expliciet worden gemaakt en discussie wordt bevorderd ontstaat een kritische confrontatie tussen specialisten. Zo wordt meer inzicht verkregen in de complexiteit van de opgave, en meer kennis tussen de verschillende disciplines uitgewisseld. Omdat Qind de diverse deelaspecten in beeld brengt worden alle kwaliteitsaspecten van het gebouw aan afstemming en discussie onderworpen. Op deze manier kan de kwaliteit van het gebouw evenwichtig worden bewaakt.

Publicatie Conflicthantering Meer informatie:

Methoden om conflictniveaus te beheersen in ontwerpprocessen

ADMS (publicatie 21 - ISBN 90-386-1646-5) Postbus 513 - 5600 MB Eindhoven www.adms.arch.tue.nl

Stimuleert

Belangrijke

-

Betere afstemming tussen ontwerpteamleden Transparante inhoudelijke besluitvorming Vermindert schadelijke vormen van conflict Behoud van het kritisch gehalte van het team Bewaken van de atmosfeer en samenwerking Sturen op conflictniveaus zowel vooraf als tijdens het proces

-

Waarom

toegepaste beloningssysteem.

deze tool?

Ontwerpprocessen zijn door de vele betrokken disciplines en door tegenstrijdige inzichten en belangen erg conflictgevoelig. Inhoudelijk conflict is van belang voor een kritische en kwalitatieve besluitvorming, maar kan snel overslaan naar spanningen tussen personen in het team. Dit werkt een gesloten houding en een troebele besluitvorming in de hand. Bij integrale, multidisciplinaire processen is een heldere besluitvorming en een open coöperatieve sfeer echter voorwaarde om tot integratie en een kwalitatief resultaat te komen.

Hoe

werkt het?

Het instrument conflicthantering biedt aanknopingspunten om ongewenste conflictniveaus te voorkomen. Daarnaast geeft het inzicht in de diverse strategie�� ë�� n om met conflictsituaties om te gaan. Ook zijn er adviezen opgenomen over stijlen van leiding geven die de kans op ongewenst conflict kunnen verminderen. Er kan mee worden gereflecteerd op de persoonlijke opstelling in conflictsituaties. Tevens worden in de vorm van korte case stories diverse innovatieve maatregelen gepresenteerd. Kortom: methoden om te sturen op een kritisch en scherp team, dat in open sfeer en in goede verstandhouding kan samenwerken.

kenmerken

Zowel voor conflictpreventie als conflicthantering Geeft checklist voor interpersoonlijke communicatie Innovatieve maatregelen met beknopte voorbeeldprojecten Toepasbaar bij zowel inrichting als aansturing van het proces Maakt onderscheid tussen positief en ongewenst conflict

Wanneer het ontwerpteam op weg is zullen toch diverse conflictsituaties ontstaan. De publicatie kan dan verheldering bieden in de mogelijkheden om dit conflict te beslechten. Grofweg zijn er vijf strategieën om met een conflictsituatie om te gaan: terugtrekken, dwang, compromis, samenwerken en het conflict gladstrijken. Deze strategieën hebben elk hun specifieke voor- en nadelen. Vaak is het afhankelijk van persoonstrekken af welke strategie men volgt. De publicatie geeft verder inzicht in deze reacties op conflict. Zo kan bij een conflict bewuster een opstelling worden gekozen, en het conflict effectiever worden opgelost. Conflict kan gedurende het proces ontstaan omdat communicatie onvermijdelijk gebrekkig is: dingen worden vaak anders opgevat dan bedoeld. Goede communicatie bevordert en wederzijds begrip en vermindert interpretatiefouten in het ontwerpproces. De checklist met ‘best practices’ is hierop gericht. Om de betrokkenen meer bewust te maken van de persoonlijke opstelling in het team is een checklist opgenomen waarmee vooraf en tussentijds kan worden gereflecteerd op de eigen attitude. Kortom de publicatie levert biedt aanknopingspunten voor conflictbeheersing, en zodoende voor een effectiever en plezieriger ontwerpproces.

Illustratie:

conflicthantering

In Noorwegen is geëxperimenteerd met verschillende benaderingen van aanbesteding met teamselectie op samenwerkingscompetenties. Dit op basis van een traditionele verdeling van verantwoordelijkheden. Resultaat: een kortere doorlooptijd, betere ontwerpen, betere integratie en minder potentieel voor conflicten door tegenstrijdige belangen.

Welke Inpassing

in proces

Bij de selectie kunnen de verschillende beoogde partijen worden getoetst op geschiktheid door een aantal aandachtspunten uit de publicatie in de praktijk te brengen. Ook het instrument Competentieprofielen biedt hiervoor verdere mogelijkheden. Bij de startbijeenkomst kunnen adviezen uit het rapport worden ingezet om schadelijk conflict vroegtijdig te voorkomen. Het maken van goede afspraken en het bewerkstelligen van een gedeelde visie zijn belangrijke maatregelen om verwarring en conflict te beperken. Duidelijkheid over de rolverdeling van de betrokkenen speelt ook een belangrijke rol. Op dit punt biedt ook het instrument Blauwdruk Kick-off workshop verdere ondersteuning. Ook geeft de publicatie overwegingen over het


Conflictmanagement kan bijdragen aan een meer open en coöperatief klimaat binnen de ontwerpteams. Hiermee kan worden voorkomen dat besluitvorming opportunistisch en ontransparant wordt. Door op betrokkenen op teamvaardigheden te selecteren, en ook door actief te sturen op een laag conflictniveau vebeteren de attitude en vaardigheden van de betrokkenen. De kans dat de teamontwikkeling stagneert, en het team gefragmenteerd blijft werken wordt hiermee verminderd. Het ontwerpproces kan daarmee meer faciliterend dan dirigerend worden aangestuurd. Spraakverwarring door de ‘verschillende talen’ van de specialisten en verschillen in interpretatie kunnen eerder worden opgemerkt en besproken, waardoor een effectiever overlegklimaat kan ontstaan. Door het duidelijk onderscheid tussen schadelijk (interpersoonlijk) en nuttig (inhoudelijk) conflict kunnen de negatieve conflicten doeltreffender worden herkend en aangepakt, zonder dat het kritisch gehalte van het team wordt aangetast.

Sturen op integratie. ... zicht op resultaat! Eindrapportage bedrijfsopdracht ADMS. Publicatie SBR. T.J.P. Goossens PDEng. M.Sc. B.A

Recommend Documents