STUDIE 176 BEROEPSOPLEIDINGSPROFIEL. Call center supervisor

STUDIE 176 BEROEPSOPLEIDINGSPROFIEL Call center supervisor

BEROEPSOPLEIDINGSPROFIEL Call center supervisor sector: handel - administratie subsector: administratie

Sectorcommissie beroepsopleidingsprofielen handel - administratie van de Vlaamse Onderwijsraad D/2000/6356/46

INHOUD BEROEPSOPLEIDINGSPROFIEL CALL CENTER SUPERVISOR

I N H O U D

1

INLEIDING

1

1.1

Identificatie van het beroepsopleidingsprofiel 1.1.1 Gegevens beroepsprofiel 1.1.2 Gegevens beroepsopleidingsprofiel

1

1.2

Opdracht 1.2.1 Opdrachtgever 1.2.2 Doelstellingen

1

1.3

Ontwikkelingsproces

1

1.4

Legitimatie

2

2

SIT UERING VAN DE O PLEIDING EN

3

2.1

Gegevens uit de beroepenwereld 2.1.1 Beroepenstructuur 2.1.2 Geraadpleegde beroepsprofielen

3

2.2

Gegevens uit de opleidingenwereld 2.2.1 Opleidingenaanbod 2.2.2 Regionale spreiding opleidingen en tewerkstelling

9

2.3

Verantwoording van het te ontwikkelen beroepsopleidingsprofiel

9

3

HET BEROEPSOPLEIDINGSPROFIEL

10

3.1

Benaming van het beroepsopleidingsprofiel

10

3.2

Globale omschrijving van het beroepsopleidingsprofiel

10

3.3

Concrete vertaalslag 3.3.1 Bijeenbrengen van de relevante beroepsprofielen 3.3.2 Evaluatie van de taken uit het beroepsprofiel 3.3.3 Selectie van takenclusters en taken 3.3.4 Formulering van vaardigheden met de bijbehorende kennis, inhouden en context 3.3.5 Concrete uitwerking van de vertaalslag 3.3.6 Verklarende woordenlijst 3.3.7 Beroepshoudingen 3.3.8 Contextgegevens

10

3.4

Niveau van het beroepsopleidingsprofiel

21

4

BIBLIO G RAF IE

21

5

L IJST VAN DE M EDEW ERKERS

21

Bijlage :

voorstel van beroepenstructuur Handel- Administratie (januari 1999)

22

BEROEPSOPLEIDINGSPROFIEL CALL CENTER SUPERVISOR

1

INLEIDING

1.1

Identificatie van het beroepsopleidingsprofiel

1

1.1.1 Gegevens beroepsprofiel Sector Subsector Beroep Beroepsprofiel Gelegitimeerd door op

: : : : : :

handel - administratie administratie call center supervisor call center supervisor koepelcommissie opleidingsprofielen 17 september 1999

1.1.2 Gegevens beroepsopleidingsprofiel Sectorcommissie vaste kern uitgebreide commissie Benaming van het profiel Legitimator Datum

: : : : : : :

1.2

HANDEL-ADMINISTRATIE CALL CENTERS CALL CENTER SUPERVISOR Raad voor Volwassenenonderwijs Raad Hoger Onderwijs Raad voor Volwassenenonderwijs: 24 oktober 2000 Raad Hoger Onderwijs: 8 mei 2001

Opdracht

1.2.1 Opdrachtgever De Koepelcommissie Opleidingsprofielen stelde op haar vergadering van 14 november 1996 de vaste kern van de sectorcommissie beroepsopleidingsprofielen Handel-Administratie samen. De sectorcommissie werd op 17 september 1999 uitgebreid met het oog op de ontwikkeling van een beroepsopleidingsprofiel naar aanleiding van het beroepsprofiel Call center supervisor.

1.2.2 Doelstellingen 1 De uitbouw van het onderwijs optimaal verzekeren. 2 De bestaande opleidingen beter laten aansluiten op de arbeidsmarkt en nieuwe opleidingen een legitieme basis te geven. 3 De uitstroom van gekwalificeerde call center supervisoren verhogen. Het voorliggende beroepsopleidingsprofiel is de vertaling van het beroepsprofiel van de call center supervisor. Een afgestudeerde, die de vaardigheden beheerst, moet voldoen aan de beroepsvereisten van een beginnend call center supervisor zoals opgesomd in het hierna volgende beroepsopleidingsprofiel.

1.3

Ontwikkelingsproces Het beroepsopleidingsprofiel wordt samengesteld op basis van een handleiding voor het schrijven van beroepsopleidingsprofielen voor het secundair onderwijs

2


en het volwassenenonderwijs, ontwikkeld door de Dienst voor Onderwijsontwikkeling. Het is afgeleid van het beroepsprofiel ‘Call center supervisor' (CEVORA, maart 1999). De werkgroepmethode wordt toegepast. De uitgebreide sectorcommissie vergaderde op volgende dagen: dinsdag 25 april 2000 (13 tot 16 uur) maandag 29 mei 2000 (10 tot 16 uur) dinsdag 20 juni 2000 (10 tot 16 uur) donderdag 6 juli 2000 (10 tot 12.30 uur).

1.4

Legitimatie De Raad voor Volwassenenonderwijs en de Raad Hoger onderwijs legitimeren het beroepsopleidingsprofiel. Het BOP wordt als advies aan de overheid voorgelegd.


2

SITUERING VAN DE OPLEIDINGEN

2.1

Gegevens uit de beroepenwereld

3

2.1.1 Beroepenstructuur De beroepenstructuur voor de sector Handel-Administratie is nog in ontwikkeling. Als bijlage vindt u de voorlopige beroepenstructuur (januari 1999).

2.1.2 Geraadpleegde beroepsprofielen Het beroepsprofiel 'Call center supervisor' werd opgesteld door CEVORA, in opdracht van de minister van Economie van het Brussels gewest (maart 1999). Het beroepsprofiel omschrijft het beroep als volgt (p. 23 en p. 25): ‘Een call center supervisor vertaalt de opdrachten van de interne of externe klant, hem/haar aangereikt door het management of de marketing-/salesafdeling, in concrete call centerprojecten, waarbij zowel de inhoud van het project, de commerciële kant, de automatiseringscontext als de planning en opvolging van de agents zelf een belangrijke rol spelen.’ (p. 23) ‘De taakinhoud en de verantwoordelijkheden van de supervisor verschillen naargelang het type bedrijf (in-house versus third party, klein versus groot) en het project. Nadat het management beslist heeft een bepaald project toe te wijzen aan zijn/haar team en een concrete planning heeft opgesteld, speelt de call center supervisor in elk geval een rol als draaischijf bij het uitvoeren en opvolgen van de opdrachten (of projecten) die aan zijn/haar team/afdeling worden toevertrouwd. De supervisor heeft dus zelden een concipiërende of beslissende rol, doorgaans heeft hij eerder een uitvoerende en signaalfunctie. Hij/zij brieft de teamleden en start het project; hij/zij volgt het team op (informeert, stuurt, bewaakt de kwaliteit en de kwantiteit, geeft proces-feedback, …); hij/zij sluit het project af en rapporteert zowel intern (team, management) als extern (indien externe klant). Hij/zij zorgt voor een efficiënte doorstroom van informatie tussen het management en zijn/haar team. Een supervisor brengt minstens de helft van de werktijd door bij zijn/haar team van agents. De andere helft wordt gevuld met diverse activiteiten zoals vergaderingen, meetings met klanten/opdrachtgevers, analyse van controles/metingen, briefings, enz… Een supervisor werkt bijna steeds voltijds in vast dienstverband en moet zich wat betreft dienstrooster flexibel kunnen opstellen.’ (p. 25) 1

BESCHRIJVING VAN DE SECTOR

Een call center is: − ofwel een autonoom bedrijf dat als kernactiviteit heeft bepaalde (vooral) telefonische diensten voor andere bedrijven professioneel uit te voeren, en dit met behulp van technologische middelen, die minstens een vorm van integratie van telefonie en informatica veronderstellen (dit type noemt men een ‘third 1

Alle gegevens i.v.m. de sector en het beroep komen uit het beroepsprofiel ‘Call center operatoren’, Brussel, Cevora, 1999.

4


party’- call center; een autonoom call center, een service center of een extern call center); − ofwel een afdeling van een bedrijf (waarvan de kernactiviteit meestal niet het leveren van telefonische dienstverlening is), dat bepaalde (vooral) telefonische diensten centraliseert met het oog op een geïntegreerde of specifieke (interne of externe) klantenbenadering, en dit eveneens met behulp van - minstens - een vorm van integratie van telefonie en informatica (een dergelijk call center noemt men een ‘in-house’, ‘dedicated’ of intern call center). Met ‘minstens een vorm van integratie van telefonie en informatica’ worden in deze definitie twee dingen bedoeld: − enerzijds het automatisch (geprogrammeerd) doorsturen van inkomende telefoongesprekken naar de geschikte operatoren (PABX-centrale gekoppeld aan ACD (Automatic Call Distribution); − anderzijds een vorm van database-integratie waarbij (ofwel via ‘computer telephony integration’ ofwel via operator) de relevante computerschermen worden opgeroepen waarbinnen zich de te volgen scripts en inputmogelijkheden situeren. In principe zijn call centra als dienstencentra onbeperkt over alle andere sectoren inzetbaar maar toch zijn er duidelijk een aantal bevoorrechte gebruikers: de informaticasector, de media, de telecommunicatie, banken en verzekeringen, uitgeverijen, de toeristische sector, hotels, leasebedrijven, postorderbedrijven, de uitzendsector en ook meer en meer de gezondheidssector en bepaalde overheden. Formeel kan men in België nog niet van een call centersector spreken. Zoals wel vaker het geval is met formele en juridisch gehanteerde begrippen, is de economische realiteit er vóór de formaliteit: wanneer bedrijven namelijk, hetzij via outsourcing, hetzij via de oprichting van afzonderlijke business units, activiteiten en werkomgevingen creëren waarin een groeiend aantal werknemers zich herkennen, ontstaat wel degelijk iets wat men ‘sector’ kan noemen. Ook in de toekomst is het weinig waarschijnlijk dat er een formele call center sector komt. De interne call centers, die 80% van de volledige sector uitmaken, zijn steeds deel van een bedrijf dat al in een bepaalde ‘formele’ sector opereert: de banksector, de reissector, de telecommunicatiesector, … De sector, kwantitatief ingeschat Over het aantal momenteel bestaande call centra in België bestaat grote onduidelijkheid. Er is vooreerst het gebrek aan een éénduidige definitie, waardoor eenvoudige inbelcentrales van klantendiensten, of gewone ‘groene’ nummers, soms ook als ‘call center’ worden beschouwd. Dit leidt in diverse artikels en studies vanzelfsprekend tot een grove overschatting. De meest geciteerde cijfers zijn deze uit de marktstudie van DATAMONITOR “Call centres in Europe 1996-2001”. Dit instituut verwacht voor de Benelux een verdubbeling van het aantal operatoren werkzaam in call centra: van 40.000 in 2 1996 tot 80.000 in 2001 . Nederland neemt in de Benelux nog steeds het grootste deel van de Benelux-markt in, doch gezien de reeds bestaande voorsprong, en de inhaalbeweging van België wordt verwacht dat het aandeel van België geleidelijk zal toenemen. Uit volgende tabel kan men afleiden wat zulks zou betekenen.

2

Deze DATAMONITOR-cijfers worden overal geciteerd hoewel ook hier niet duidelijk is welke definitie men precies gehanteerd heeft voor het begrip call center. Volgens Hans Bach in zijn boek ‘Human Resources in Call Centra’: “bestaat de indruk dat dit bureau het beste inzicht heeft in de eigen (Engelse) markt en daarover ook goede informatie bezit”.

5


Tabel: Schatting evolutie aantal call center operatoren in de Benelux:

NEDERLAND

BELGIË

TOTAAL

NIEUWE OPERATOREN

1995

25 000

79 %

6 500

21 %

31 500

1996

31 200

78 %

8 800

22 %

40 000

8 500

1997

37 576

77 %

11 224

23 %

48 800

8 800

1998

43 928

76 %

13 872

24 %

57 800

9 000

1999

49 650

75 %

16 550

25 %

66 200

8 400

2000

54 612

74 %

19 188

26 %

73 800

7 600

2001

58 765

73 %

21 735

27 %

80 500

6 700

TOTAAL

49 000

Rekenend vanaf het begin van het jaar 1999, zouden er tot 2002 in België - volgens deze schattingen - nog zo'n 7 000 operatoren bijkomen. Volgens deze bron zijn de groeiverwachtingen dus erg hoog, maar er zal vanaf een bepaald moment zeker met een groeiverzwakking rekening moeten gehouden worden. In een recenter artikel van het tijdschrift Call Centre Europe worden, eveneens op basis van Datamonitor, volgende cijfers geciteerd:

LAND

België Nederland Europa

AANTAL OPERATOREN IN 1997 (POSITIES)

AANDEEL IN EUROPA

AANTAL OPERATOREN IN

AANDEEL IN EUROPA

10 300 40 200 428 100

2% 9% 100 %

2000 19 700 57 000 736 700

3% 8% 100 %

Ondanks enkele lichte verschillen blijft als constante: België zal op 3 à 4 jaar tijd het aantal posities voor operatoren zien verdubbelen, en zal zijn aandeel in Europa procentueel zien verbeteren. Er blijft weliswaar een grote achterstand t.a.v. Nederland (8 %) maar België zou wel belangrijker worden dan Ierland (2 %). Schattingen die werden gemaakt op basis van de, in samenwerking met het Brussels Hoofdstedelijk gewest, door Belgacom uitgevoerde studie, geven een bescheidener aantal. Volgens deze enquête, waarop naar verhouding meer inhouse call centers hebben geantwoord, wordt het aantal call center operatoren geschat op ongeveer 11 000 in 1998, gespreid over ruim 500 call centra, waar3 van een zeventigtal third-party call centers . De bezetting van een gemiddeld inhouse call center schommelt rond de 10 à 20 operatoren, terwijl de grotere 4 third-party call centers gemiddeld aan 100 à 120 operatoren komen .

3 4

Belgacom Marketing Intelligence Project (niet-gepubliceerd rapport) Naast de Belgacom-studie kunnen we ons hier baseren op een studie van K.I.-partners, Call Centers in België. Een markt in evolutie, Brussel, november 1998.

6


Evoluties in de sector Het onderzoek van Cevora vermeldt in verband met evoluties in de sector het 5 volgende : Diverse evoluties spelen in deze nog jonge sector. Niet alle evoluties worden door alle bedrijven onderschreven, wat logisch lijkt, gezien de diversiteit naar type en hoofdactiviteit. Toch werd, op basis van interviews en na validatie in de conferenties, getracht de voornaamste verschuivingen op de Belgische markt in kaart te brengen. Daarbij wordt achtereenvolgens marktevoluties, evoluties in het (productie)proces, en evoluties in de organisatiewijze behandeld. Marktevoluties: a) Accentverschuiving van Business-to-Consumer naar Business-to-Business. Hoewel momenteel het soms negatieve imago van deze jonge sector nog te sterk verbonden is met het fenomeen als consument 's avonds te worden lastig gevallen door enquêteurs, ligt de toekomst blijkbaar meer in businessto-business activiteiten. Outbound-activiteiten gericht op de consumentenmarkt zullen volgens een recente Nederlandse studie eerder afnemen, in tegenstelling tot zowel in- als outbound-activiteit gericht op de business-tobusiness. Dit brengt allicht met zich mee dat het gevraagde algemeen oplei6 dingsniveau bij aanwerving zal gaan toenemen . Ook in België herkennen bedrijven deze tendens. De consument zal in de toekomst nog veel sterker worden aangespoord (via media, groene nummers, enz...- zelf te bellen (waaruit opnieuw verkoopsopportuniteiten groeien), i.p.v. het als negatief ervaren 'gebeld te worden' op onverwachte momenten. b) Toename van dedicated call centra en inbound-telemarketing. Ten gevolge van de te verwachten groei voor België wordt vooral de evolutie van meer in-house of dedicated call centra vooropgesteld. De verwachting is dat vrijwel alle grotere bedrijven een investering in een eigen call center noodzakelijk vinden vanuit het idee dat de klant daarmee beter en sneller gediend is. Aangezien men dit vaak graag in eigen handen houdt, zou de uitbesteding naar third-partybedrijven verhoudingsgewijs niet toenemen. Wel wordt door sommigen voorspeld dat men geleidelijk de kosten zal willen drukken van de opgezette infrastructuur en wil evolueren naar winstmaximalisatie (van 'cost' naar 'profit center'). Hier zitten opnieuw kansen voor de inschakeling van third-partybedrijven. Inhoudelijk zal deze laatste tendens zich gaan vertalen naar de toepassing van wat men inbound-telemarketing noemt: het gerichter benutten van de contacten die operatoren hebben met de klant om marketinggegevens te verzamelen en/of aan verkoop te doen. 7

Voor kleinere bedrijven blijft de investering enorm . Het valt dan ook te verwachten dat zij zullen komen aankloppen bij de third-partybedrijven, of, zoals reeds in Brussel het geval met Brucall, terecht kunnen bij een 'call center hotel'. Hier vinden ze de noodzakelijke infrastructuur, terwijl ze eventueel wel met eigen personeel kunnen werken.

5 6 7

Beroepsprofielen Call center operatoren, Cevora 1999, p. 12-14 FNV? In gesprek. Werkgevers en werknemers in callcenters, Amsterdam, 1998, p. 12 Hans Bach schat, op basis van de cijfers van een Nederlands bedrijf, de kost van een opstartend call center voor 36 'seats' op bijna 40 miljoen BEF. (H. BACH, 1998, P. 143)


7

c) Het ontstaan van nieuwe servicetakken. Vooral bij third-party call centers kunnen zich nevenactiviteiten ontwikkelen zoals: − het leveren van consultancy voor andere bedrijven om uit de dokteren of het opstarten van een call centeractiviteit wel rendabel is − het analyseren van de efficiëntie en performance bij derde bedrijven − het aanbieden van training voor derden... Deze nevenactiviteiten zorgen echter vooral voor een extra vraag naar consultants en trainers, en niet zozeer naar operatoren. d)

De invloed van contextvariabelen op de evolutie van call centra in België. Wat de groei van de sector betreft is de teneur tot nu toe eerder optimistisch. De voorspelde groei (cfr. supra) maakt dat men eerder geneigd is de voordelen van België en Brussel in het voetlicht te plaatsen dan wel de nadelen. Als voornaamste voordelen worden telkens opgesomd: de meertaligheid van de bevolking, het groot aantal native speakers in een groot aantal vreemde talen (vooral in het Brusselse), de werkkracht en ijver van de Belgische bedienden, en -i.f.v. het aantrekken van internationale bedrijven- de aangename levensomstandigheden (cultuur, gastronomie...) Steevast keren ook een aantal nadelen op de voorgrond: de relatief hoge (werkgevers)loonlast, de groeiende immobiliteit (files, spoorweg), en recent ook het stilaan moeilijker vinden van geschikt personeel.

Type-organogram van een call center Call center Manager

Informatica en Systeemondersteuning

Sales en Marketing

technisch supervisor dataspecialisten

Financiën en Boekhouding

H.R.

Rekrutering Planning Training

Operationele diensten

Verantwoordelijke fulfillment

Call Center supervisor

Team-coach/-leader

i Fulfillment bedienden i Bediende Data-entry i ...

Tele-operatoren/-agents i Inbound i Outbound i Helpdesk

8


(Het BP Call center supervisor omschrijft het takenbereik van de niveaus 'teamcoach' en 'supervisor'). Het spreekt voor zich dat de in-house-callcentra deze structuur moeten zien te integreren in een groter geheel, wat tot heel andere organogrammen kan leiden. Ook het al dan niet aanwezig zijn van ondersteunende diensten zal verschillen naargelang het in-house call center in het bedrijf geïntegreerd is dan wel een aparte unit is. Het organogram van een typisch helpdesk call center kan er ook enigszins anders uitzien. Vaak zijn 'back office' agents (de technische analisten) een tweedelijnsopvang, waarbij problemen die door de eerstelijn niet onmiddellijk kunnen worden opgelost, eerst grondig worden geanalyseerd waarna de oplossing meegedeeld wordt. In de loop van 1999 bezonnen een aantal bedrijven zich over een examen voor Call center agent, zoals dat in Nederland (onder de naam T-Bin A) bestaat. De commissie Telebusiness van het Belgisch Direct Marketing Verbond ondersteunde deze vraag, wat leidde tot het inrichten van een Belgisch examen voor Call Center Operator (parallel voor Nederlandstaligen en Franstaligen), georganiseerd door het onafhankelijk privé-bedrijf CallMetrics, met als doel het behalen van het voor de sector transparante T-Bin A Certificaat. De getoetste vaardigheden en kennis zijn gebaseerd op de beroepsopleidingsprofielen en dus ook op de Cevora-beroepsprofielen. Via een Leonardo-project is in maart 2000 eveneens een project opgestart om de T-Bin norm om te zetten in een officiële Europese CEN-norm voor call center agents.


2.2

9

Gegevens uit de opleidingenwereld

2.2.1 Opleidingenaanbod 2.2.1.1 Overzicht van het met het beroepencluster direct overeenstemmende opleidingenaanbod Binnen het onderwijs is er geen enkele studierichting die de opleiding als dusdanig aanbiedt. CEVORA geeft opleidingen voor supervisors en technisch supervisors. 2.2.1.2 Overzicht van het met het beroepencluster aanverwante opleidingenaanbod In het hogeschoolonderwijs van één cyclus worden in het studiegebied Handelswetenschappen en bedrijfskunde de basisopleidingen Bedrijfsbeheer optie Marketing en Secretariaatsbeheer optie Secretariaat-talen aangeboden. De Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en beroepsopleiding biedt in samenwerking met Cevora en T-interim opleidingen voor call center operatoren aan en daarnaast ook de opleidingen Medewerker klantendienst (wordt in september 2000 vervangen door Call center operator) en Commercieel assistent met specialisatie marketing. 2.2.1.3 Onderzoek naar de bevolking van de opleidingen Cevora leidt jaarlijks voor Vlaanderen een 30 supervisors en technisch supervisors op, naast 150 operatoren. Daarnaast worden er nog jaarlijks zo'n 60 werkzoekenden opgeleid als Medewerker klantendienst (in samenwerking met VDAB).

2.2.2 Regionale spreiding van het opleidingenaanbod en de tewerkstelling in Vlaanderen en het Brussels Gewest Er zij op dit ogenblik geen gerichte opleidingen voor call center supervisoren binnen onderwijs. De initiatieven terzake komen van het sectoraal vormingscentrum Cevora en VDAB en de bedrijven. Afgestudeerden kunnen in de hele Vlaamse en Brusselse regio aan het werk.

2.3

Verantwoording van het te ontwikkelen beroepsopleidingsprofiel Studies verwachten dat het aantal posities voor operatoren in België op 3 à 4 jaar zal verdubbelen. Een toename van het aantal operatoren veronderstelt ook een toename van supervisoren om de teams te organiseren en te leiden. De groeiende sector heeft nood aan mensen die van bij hun instap de vaardigheden bezitten om een call center team te leiden en te motiveren en die voldoende technisch inzicht hebben om een werksituatie waar telefonie en informatica geïntegreerd zijn, optimaal te laten functioneren. Een gerichte opleiding kan aan de vraag van de sector tegemoetkomen.

10


3

HET BEROEPSOPLEIDINGSPROFIEL (BOP)

3.1

Benaming van het beroepsopleidingsprofiel Het beroepsopleidingprofiel heet 'Call center supervisor' en beschrijft de kwalificatie 'Call center supervisor'.

3.2

Globale omschrijving van het beroepsopleidingsprofiel Een supervisor zorgt voor het goed functioneren van zowel medewerkers als van telecommunicatie- en informaticamiddelen en waakt over de kwaliteit en de productiviteit van zijn/haar unit(s). De student/cursist leert een call center team sturen en coachen en leert het werk binnen een call center team organiseren zodat het optimaal kan functioneren. Hij/zij leert inbound- en outboundgesprekken voeren en vlot met moderne communicatiemiddelen werken. Van de supervisor wordt een goede talenkennis verwacht. De student-cursist leert telefonische call center gesprekken voeren in het Nederlands en het Frans. In het beroepsopleidingsprofiel werden ook de vaardigheden voor de te verwachten evoluties verwerkt. Zo is het duidelijk dat het groeiend belang van elektronische dienstverlening en handel in de beroepsopleiding geïntegreerd moet worden.

3.3

Concrete vertaalslag

3.3.1 Bijeenbrengen van de relevante beroepsprofielen Het beroepsopleidingsprofiel wordt afgeleid van één beroepsprofiel 'Call center supervisor' (CEVORA, maart 1999) en beschrijft de kwalificatie Call center supervisor.

3.3.2 Evaluatie van de taken uit het beroepsprofiel Het beroepsprofiel bevat geclusterde taken ondersteund door kennis, attitudes en contextgegevens (profiel van het type A).


11

3.3.3 Selectie van takenclusters en taken BEROEPSPROFIEL

BEROEPSOPLEIDINGSPROFIEL

A Voorbereidende taken: A1 Werkorganisatie A2 Apparatuurbeheer

Vaardigheidscluster 1:

B Uitvoerende taken: B1 Projectplanning B2 Beheer van informatie- en ondersteunende middelen B3 Kwaliteitscontrole B4 Teamsturing en -coaching B5 Personeelsbeleid B6 Algemeen beleid

Vaardigheidscluster 2:

Een call center team sturen en coachen

Het werk binnen een call center team organiseren Vaardigheidscluster 3: Inbound- en outboundgesprekken voeren

C Ondersteunende taken: C1 Beheer informatica/telecommunicatie Sommige call-centers werken met projectmanagement, andere niet. De vaardigheden werden zo verwoord dat een beginnend call center supervisor de taken van het beroepsprofiel in om het even welk type call center kan aanpakken. Beroepshoudingen / persoonlijkheidskenmerken uit het beroepsprofiel die in de vaardigheden of in andere beroepshoudingen vervat zitten, werden niet meer expliciet als beroepshouding in het beroepsopleidingsprofiel opgenomen. De beroepshouding 'Verantwoordelijkheidszin' werd toegevoegd.

3.3.4 Formulering van vaardigheden met de bijbehorende kennis, inhouden en context De specifieke mate van beheersing van de vaardigheden en kennis wordt genuanceerd volgens vooraf bepaalde criteria: Vaardigheden V1 = oriëntering Een cluster van vaardigheden waarmee de lerende/beginnende beroepsbeoefenaar kennis maakt. Hij/zij neemt deze vaardigheden waar of voert ze kort uit om een beter beeld te krijgen van de beroepsactiviteiten binnen de bedrijfstak. V2 = onder begeleiding uitvoeren. De lerende/beginnende beroepsbeoefenaar voert deze vaardigheden uit in situaties waarin het voordoen/nadoen een rol spelen of waarin de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij derden ligt. V3 = zelfstandig uitvoeren De lerende/beginnende beroepsbeoefenaar voert deze vaardigheden uit in situaties waarin hij/zij op eigen initiatief handelt of waarin de verantwoordelijkheid bij de lerende zelf ligt.

12


V4 = begeleidend uitvoeren De lerende/beginnende beroepsbeoefenaar voert deze vaardigheden uit in situaties waarin hij/zij de verantwoordelijkheid voor de uitvoering door derden op zich neemt. Ondersteunende kennis K1 = feitelijke kennis Deze kennis is op herkenning uit te voeren (dit niveau kan omschreven worden door middel van werkwoorden van het type: reproduceren, bewust zijn, herinneren, herkennen, registreren, opnoemen, aanduiden, benoemen, opsommen…) K2 = begripsmatige kennis Deze kennis is op inzicht terug te voeren (begrijpen, verstaan, aantal aangeven, verband uitdrukken, bewijzen, voorbeelden geven, typren, de essentie aangeven, omschrijven, met eigen woorden zeggen…) K3 = kennistoepassing Deze kennis past de feitelijke en begripsmatige kennis toe (gevarieerd aanwenden, uitwerken, beoordelen, evalueren, produceren, vergelijken met, structureren…) K4 = integrerende kennis De kennis in nieuwe situaties toepassen en zoeken naar innovaties.

13


3.3.5 Concrete uitwerking van de vertaalslag voor Call center supervisor CLUSTER 1: EEN CALL CENTER TEAM STUREN EN COACHEN

Cluster van vaardigheden De leerling/cursist kan:

1.1

1.2

de organisatie van de werkomgeving (bureau, afdeling, apparatuur) met het oog op een efficiënte en aangename teamsfeer beoordelen, directe verbeteringen uitvoeren en verbeteringen voorstellen aan de hiërarchische meerdere een team coachen en motiveren

Mate van Ondersteunende kennis (K) beheersing en vaardigheden (V)

V3

−

het belang van kantoorinrichting, aantal ter beschikking gestelde m², ergonomische principes

K2

V3

− −

leiderschapsstijlen non-verbale communicatie motiveringstechnieken groepsprocessen en groepsdynamica doelstellingen van het project motiverend naar teamleden kunnen vertalen procedures i.v.m. en belang van meeluisteren kunnen uitleggen instructies kunnen geven

K3 K3

privacy-wetgeving toegepast op call centers − wet op de afluisterpraktijken

K1

cijfergegevens in menselijke veranderingen/verbeteringen kunnen vertalen − vergadertechnieken

V3

de call center sector werking en basisprocedures van een call center − organogram van een call center − een huishoudelijk reglement

K2 K3

− − −

−

−

1.3 1.4

1.5

1.6 1.7

Mate van beheersing

individuele teamleden coachen en motiveren volgens voorgeschreven procedures meeluisteren bij telefonische gesprekken van operatoren en het gesprek aan de hand van een checklist beoordelen operatoren feedback geven over meeluisteracties en kwantitatieve analyses

V3

een teamvergadering organiseren en leiden nieuwe medewerkers in het team introduceren

V3

V3

V3

V3

−

−

− −

K3 K2 V3

V3 V3

K1

K2

K2 K2

14



1.8

beoordelen of een kandidaat aan het vooropgestelde profiel voldoet


V3

− − − −

1.9

1.10

1.11

1.12 1.13

een functioneringsgesprek met medewerkers voeren en op basis daarvan individuele actieplannen opstellen opleidingsbehoeften vaststellen en voorstellen voor bijkomende opleiding formuleren beoordelen of een medewerker aan de vooropgestelde criteria voldoet en daarover rapporteren een evaluatiegesprek met medewerkers voeren een slecht-nieuwsgesprek voeren

V3

−

Mate van beheersing

het profiel van call center operatoren C.V.'s kunnen interpreteren gangbare tests kunnen afnemen en interpreteren interviews kunnen afnemen functioneringsgesprekken

K2 V3 V2 V2 K2

V3

V3

V3

−

evaluatiegesprekken

K2

V3

− −

slecht-nieuwsgesprek ontslaggesprek

K2 K2

CLUSTER 2: HET WERK BINNEN EEN CALL CENTER TEAM ORGANISEREN


2.1

2.2

in samenspraak de uitvoerbaarheid van een voorgesteld project beoordelen

de uitvoering van nieuwe project-opdrachten met de hiërarchisch meerdere(n) bespreken


V2

V2

elementen die een rol spelen in een te organiseren project/opdracht in kaart kunnen brengen (aantal medewerkers, kwaliteiten medewerkers, aantal werkposten, bezetting werkposten, mogelijke dienstroosters, kwaliteit van de ter beschikking gestelde hulpmiddelen...) − de onderlinge beïnvloeding van diverse elementen kunnen beoordelen − onderhandelingstechnieken −

Mate van beheersing

V2

V2

K3

15



2.3

2.4

2.5

2.6 2.7

2.8


de eerste stappen zetten om bij een acute personeelsnood een oplossing te vinden voor zichzelf een werkprogramma opmaken en het volgens omstandigheden aanpassen

V3

voor de medewerkers een werkprogramma opmaken en het volgens omstandigheden aanpassen een motiverende briefing organiseren en geven ervoor zorgen dat operatoren over de gepaste upto-date informatie beschikken

V3

V3

V3 V3

kwantitatieve en kwalitatieve tekorten in database(s) waarover medewerkers kunnen beschikken, signaleren een script schrijven

V3

2.10 op basis van cijfergegevens over bezettingsgraad, wachttijden,... de werkelijke toestand met de vooraf ingestelde ratio's vergelijken en maatregelen treffen 2.11 volgens de vooropgestelde procedures over het verloop en het resultaat van een project aan het management feedback geven 2.12 bevindingen over specifieke producten/diensten synthetiseren en daarover rapporteren

V3

2.9

V3

V3

V3

Mate van beheersing

principes van time- en projectmanagement − planning bij inbound/outbound call centers

K2

een presentatie kunnen maken − informatie bij opdrachtgevers kunnen verzamelen, filteren en laten doorstromen naar operatoren − operatoren op het belang van bepaalde informatie wijzen

V3

gespreksstructuren principes van het schrijven van scripts − cijfergegevens via software kunnen oproepen − cijfergegevens in organisatorische veranderingen/verbeteringen kunnen vertalen

K3 K3

gegevens kunnen samenvatten en interpreteren en daarover rapporteren − rapporten kunnen opmaken en erover briefen

V3

−

−

− −

−

K3

V3

V3

V3 V3

V3

16



2.13 beslissen welke bijkomende informatie uit gesprekken van operatoren relevant kan zijn voor de opdrachtgever en die volgens afgesproken procedures doorspelen en verbeteringen voorstellen 2.14 volgens voorgeschreven procedures softwareapplicaties opstarten, gebruiken, onderbreken en afsluiten 2.15 volgens voorgeschreven procedures routinecontrole van de benodigde softwareapplicaties uitvoeren en fouten melden 2.16 problemen met apparatuur/software vaststellen, analyseren en indien mogelijk zelf oplossen; indien ze niet zelf opgelost kunnen worden de eerste stappen zetten om een oplossing te vinden


Mate van beheersing

V3

V3

operating systems, bestandsbeheer, interface, helpfuncties − tekstverwerking, spreadsheet

K3

technische achtergrond m.b.t. de relatie telefoon (centrale) en computer(netwerken) − call centertechnologie (ACD, CTI, VRU, PABX, ...) − voor de hand liggende redenen waar om een toestel niet functioneert

K2

−

K3

V3

V3

−

K2 K3

8

CLUSTER 3: INBOUND- EN OUTBOUNDGESPREKKEN VOEREN


3.1

3.2

8

volgens voorgeschreven procedures de apparatuur opstarten, gebruiken, onderbreken en afsluiten

volgens voorgeschreven procedures de routinecontrole van de eigen apparatuur uitvoeren en fouten melden


V3

scherm computer, geluid headset, toetsen telefoontoestel... kunnen afstellen − gebruiksinstructies kunnen toepassen −

Mate van beheersing

V3

V3

V3

De beroepsopleidingsprofielen Inbound call center operator en Outbound call center operator geven een volledig gedetailleerd overzicht van de vaardigheden die in dit cluster aan bod komen.

17



3.3

volgens voorgeschreven procedures een telefonisch inboundgesprek (adviesgesprek, verkoopgesprek, servicegesprek, klacht, 'slecht nieuws'-gesprek) voeren


V3

− − − − −

− −

− − −

−

− − − − −

−

3.4

een telefonische verkoopgesprek in een 'inbound'situatie voeren

V3

− −

− − − − − − − − − − −

principes van klantgericht telefoneren telefoonetiquette stemtechnieken Nederlands, Frans en internationaal spelalfabet fasen in een telefoongesprek (introductie, informatie-uitwisseling, afsluiting) met een script kunnen werken tegelijk kunnen telefoneren en met informaticatoepassingen omgaan klantentypes technieken om een telefonisch gesprek te leiden tijdens het gesprek van het ene type gesprek naar een ander type kunnen overschakelen uitgesproken en nietuitgesproken beweegredenen vraagtechnieken de juiste vragen kunnen stellen luistertechnieken luistervaardigheid informatie over producten en diensten kunnen opzoeken y in brochures/catalogi y in geautomatiseerd systeem y op internet gesprekstechnieken bij doorschakeling fasen van een verkoopgesprek principes en -technieken van een goed telefonische verkoopgesprek principes van additionele verkoop overtuigingstechnieken koopbereidheid kooppotentieel koopbekwaamheid bestelmodaliteiten fasen van een verkoop verkoopvoorwaarden leveringsvoorwaarden betaalmiddelen documentenstroom

Mate van beheersing

K3 K3 K3 K1 K3

V3 V3 K2 K3 V3

K2 K3 V3 K3 V3 V3

K3 K3 K3 K3 K3 K2 K2 K2 K3 K3 K3 K3 K3 K3

18



Mate van Ondersteunende kennis (K) beheersing en vaardigheden (V) − −

3.5

een telefonische klacht opvangen en volgens voorgeschreven procedures afhandelen

V3

−

− −

3.6

3.7

3.8

volgens voorgeschreven procedures een telefonisch outboundgesprek (een tele-enquêtegesprek, tele-marketinggesprek, verkoopgesprek, followupgesprek) voeren

V3

volgens voorgeschreven procedures telefonisch afspraken voor derden vastleggen bedrijven/personen uitnodigen voor events en bedrijfsbezoeken

V3

− − − −

V3

informatiestroom goederenstroom een klacht d.m.v. vraagtechnieken kunnen analyseren en situeren technieken om de beller te kalmeren technieken om met tegenwerpingen om te gaan technieken van teleenquête technieken om medewerking te verkrijgen technieken van telemarketing het belang van followupgesprekken

Mate van beheersing

K3 K3 V3 K3 K3

K3 K3 K3 K2 V3


19

3.3.6 Verklarende woordenlijst

ACD (Automatic Call Distribution):

Het systeem waarbij automatisch inkomende telefoongesprekken verdeeld worden over de beschikbare agents (vaak een modulaire functie binnen een PABX).

Back-office:

Deel van de organisatie waar de uitvoering van in 'front-office' ontvangen orders/opdrachten/vragen plaatsvindt.

CTI (Computer Telephone Integraton):

Integratie van een computer met een telefooncentrale, waarbij de computerschermen automatisch afgestemd worden op de inkomende gesprekken, en uitgaande telefoons automatisch gevormd worden vanuit de computer.

Cross-selling:

Verkoop van producten/diensten gerelateerd aan vroeger gekochte producten/diensten.

Front Office:

Deel van een organisatie waar doorgaans het eerste klantencontact plaatsvindt.

Fulfillment:

Alles wat fysiek gebeurt met het oog op het volbrengen van de uit een telefoongesprek voortvloeiende opdrachten.

Inbound:

Inkomend telefoonverkeer.

In-house, intern of dedicated call center:

Call center dat een afdeling is van een moederbedrijf en alleen voor dit moederbedrijf een telefonische klantenservice aanbiedt.

Outbound:

Uitgaand telefoonverkeer.

PABX (Private Automatic Branch Exchange):

Een geautomatiseerde (bedrijfs)telefooncentrale.

Script:

Een vooraf uitgeschreven gespreksverloop dat enkel varieert naargelang van de antwoorden van de klant op de in het stramien voorkomende vragen.

Third-party, extern of outhouse call center:

Call center dat autonoom werkt, met als kernactiviteit het aanbieden van telefonische klantendiensten aan andere bedrijven.

Traffic building:

Het via telefoon genereren van klanten/prospectbezoeken, meestal in het kader van specifieke evenementen als opendeurdagen of presentaties.

Upselling:

Het verkopen van producten/diensten die in een hogere categorie te situeren zijn dan het vorige gekochte door de klant.

Follow-upgesprek:

Gesprek dat volgt op een eerder telefonisch contact met de bedoeling nazorg te verlenen.

20


3.3.7 Beroepshoudingen Volgende houdingen/persoonlijke eigenschappen zijn belangrijk voor de call center supervisor: Stressbestendigheid Bereid zijn om in een fysiek en psychisch belastende omgeving (achtergrondlawaai van telefoongesprekken) te werken en om vaak geconfronteerd te worden met vragen en problemen die gelijktijdig een oplossing vereisen. Flexibiliteit Bereid zijn de uitvoering van de eigen planning ondergeschikt te maken aan de noden van het team waarvoor men verantwoordelijk is; bereid zijn om in drukke perioden ook buiten de vaste werkuren te werken. Dynamische persoonlijkheid Een zichtbaar enthousiasme en een positieve ingesteldheid zijn noodzakelijk om een team enthousiast te kunnen maken en houden. Resultaatgerichtheid Consequent handelen Bereid zijn om de regels en procedures die voorgeschreven zijn voor operatoren ook zelf toe te passen; fair en standvastig zijn. Leidinggevende capaciteit Openstaan voor de subjectieve behoeften van teamleden en er discreet en diplomatisch mee omspringen, bijsturingen steeds positief kunnen benutten en de operator in kwestie kunnen motiveren, jobsatisfactie van medewerkers goed kunnen inschatten, het relatieve belang van toestanden en gebeurtenissen inschatten. Stiptheid en nauwkeurigheid De supervisor heeft een voorbeeldfunctie voor zijn/haar teamleden. Empathie Bereid zijn zich in te leven in de situatie en de gevoelens van anderen. Verantwoordelijkheidszin

3.3.8 Contextgegevens Call centers evolueren steeds meer naar multimediale contactcentra. Identificatie van de beller - waardoor een aangepaste service mogelijk is -, spraaktechnologie, internet en virtuele wandelingen door een website, videoconferencing tussen klant en specialist en zelfs virtuele call centers behoren tot de nabije toekomst. Call centers worden geïntegreerde centra voor klantenrelaties en klantencommunicatie. De coördinerende rol van supervisoren wordt meer en meer cruciaal voor het goed functioneren van het team en dus ook van het contactcentrum. Dat veronderstelt goed opgeleide medewerkers.


3.4

21

Niveau van het beroepsopleidingsprofiel De beginnende call center supervisor is verantwoordelijk voor de uitvoering van het eigen takenpakket en moet zich daarvoor ook tegenover collega's kunnen verantwoorden. Daarnaast draagt hij ook uitdrukkelijk een hiërarchische verantwoordelijkheid: hij controleert en begeleidt het toepassen van routines en het toepassen van procedures door anderen. De sectorcommissie stelt voor het beroepsopleidingsprofiel Call center supervisor op niveau 3 te plaatsen (door de handleiding omschreven als: 'een kwalificatie die vooral praktisch werk omvat, dat zelfstandig kan worden uitgevoerd en ook andere verantwoordelijkheid omvat, zoals leiding en coördinatie').

4

BIBLIOGRAFIE Beroepsprofiel Call center supervisor, CEVORA, 1999. Handleiding voor het schrijven van beroepsopleidingsprofielen voor het secundair en het volwassenenonderwijs, Brussel, dienst voor Onderwijsontwikkeling, 1998. Statistisch jaarboek van het Vlaams Onderwijs, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap - Departement Onderwijs.

5

LIJST VAN DE MEDEWERKERS AAN DE SECTORCOMMISSIE ♦

Nicole Janssens, voorzitter, VVKSO

♦

Luc Van Waes/Marijke Van Cauteren, CEVORA

♦

Michèle Lemmens, Mariën en Gybels Teleservices/SNT

♦

Hans Baetens, Neckermann Postorder

♦

Gerda De Mesure, VDAB

♦

Gaby Gysemans, VIZO

♦

Marieke Vandrepol, Katholieke Hogeschool Mechelen, Dep. De Ham

♦

Elfriede Van der Gheylen, Hogeschool Gent, Dep. Aalst

♦

Jan Salmon, Sint-Franciscuscollege, Heusden-Zolder, VVKSO

♦

Linda Buelens, KTA- Edegem, GO

♦

Nathalie Ceulemans, OVSG

♦

Eddy Boey, Dienst Beroepsopleiding - Departement Onderwijs

♦

Rita Vanheste, Vlaamse Onderwijsraad

22


BIJLAGE: VOORSTEL VAN BEROEPENSTRUCTUUR HANDEL – ADMINISTRATIE (JAN’ 99) Deze beroepenstructuur werd oorspronkelijk opgesteld door het Hoger Instituut voor de Arbeid. Ze werd aangepast telkens nieuwe beroepsprofielen opgeleverd werden. De call centers zijn hier nog niet in opgenomen. BEROEPENCLUSTER

BEROEP

FUNCTIE

ADMINISTRATIEF WERK Personeelszaken / salarisadministratie

medewerker personeelszaken datatypist facturist medewerker salarisadministratie

telefonist receptionist archiefmedewerker

Financiële administratie

Hoofdboekhouder Boekhouder boekhoudkundig bediende

Bank / verzekeringen

commercieel/administratief medewerker bank commercieel/administratief medewerker verzekeringen

administratief baliemedewerker administratief kasmedewerker bank administratief medewerker financieringen bank medewerker commerciële ondersteuning bank medewerker financiële administratie medewerker interne dienst bank personeelsmedewerker

HANDEL Commercie

commercieel inkoper verantwoordelijke verkoop districtsmanager vertegenwoordiger administratief medewerker verkoop administratief inkoopmedewerker administratief commercieel medewerker (binnendienst) magazijnier magazijnchef logistiek manager winkelbediende SECRETARIAATSWERK

Secretariaat

secretariaatsmedewerk(er)ster afdelingssecretar(is)esse directiesecretar(is)esse

STUDIE 176 BEROEPSOPLEIDINGSPROFIEL. Call center supervisor

Recommend Documents