Strategische Conversatie

Strategische Conversatie

Een strategische conversatie is een continu, actiegericht, collectief leerproces over strategische thema’s, dat zich ontwikkelt op basis van dialoog om verschillende toekomstgerichte trends en ontwikkelingen te onderzoeken én discussie om de geschiktste strategische opties te vinden. Met een strategische conversatie weten organisaties zich aan te passen aan de veranderende omgeving door de juiste informatie uit de omgeving te verwerken en te interpreteren. Het gaat om alle soorten organisaties, van industriële tot dienstverlenende.

Marcel van Assen is adviseur bij Berenschot en als hoogleraar verbonden aan TiasNimbas Business School. Zijn advieservaring omvat managementvraagstukken op het gebied van operations, innovatie en strategie. Gerben van den Berg is senior consultant bij Berenschot. Hij heeft advieservaring op het gebied van strategieformulering, positiebepaling en (complexe) organisatorische vraagstukken.

Waarom is een strategische conversatie noodzakelijk voor organisaties, ketens en clusters? Wat zijn de belangrijkste rollen in een strategische conversatie? Hoe kan een organisatie een strategische conversatie het best organiseren, begeleiden en ondersteunen? Wat zijn de beste instrumenten om een succesvolle strategische conversatie te hebben? Strategische conversatie is dé manier om adequaat te reageren op de uitdagingen voor de toekomst.

ISBN

978 90 526 1936 1

NUR

801

SDU_STRATEGISCHE_CONVERSATIE_DEF_DEF.indd 1

Scan de code voor meer informatie.

Van Assen | Van den Berg

De strategische conversatie kan zowel plaatsvinden binnen een organisatie als in een keten, netwerk of cluster, aangezien samenwerking steeds belangrijker wordt voor het voortbestaan van organisaties. Maar waar sommige organisaties al openstaan voor het gezamenlijk detecteren van trends en ontwikkelingen, zullen nog maar weinig organisaties het aandurven om met derden de strategie te delen en gezamenlijk strategische opties te testen. Toch is dit de manier om uw organisatie zo goed mogelijk voor te bereiden op de toekomst. Dit boek wijst daarbij de weg.


Globalisering, open innovatie, samenwerking in ketens en clusters, razendsnelle veranderingen en vooral: onzekerheid over de toekomst – hoe gaat uw organisatie daarmee om? Hoe ontwikkelt u een succesvolle strategie? Dat kunt u niet alleen: een succesvolle strategie ontstaat door continue dialoog. De strategische conversatie.

Strategische Conversatie Aanpak en instrumenten voor collectieve strategieontwikkeling in organisaties, ketens en clusters

Marcel van Assen Gerben van den Berg

www.academicservice.nl

12-01-12 14:43

Strategische conversatie Aanpak en instrumenten voor collectieve strategieontwikkeling in organisaties, ketens en clusters Marcel van Assen Gerben van den Berg

Strategische Conversatie_bw_3.indd 3

PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service © 2012 Marcel van Assen en Gerben van den Berg Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Redactie: Taalwerkplaats, Amsterdam Ontwerp binnenwerk: Gilmar Pattipeilohy, Berenschot Zetwerk: Holland Graphics, Amsterdam Omslag: Agraphics design, Apeldoorn Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort ISBN 978 90 5261 936 1 NUR 801 Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

Inhoud Inleiding en leeswijzer

7

Waarom dit boek?

7

Voor wie is dit boek?

8

Opbouw van het boek

9

Deel 1 Aanpak voor strategische conversatie

11

1.

13

2.

Strategische conversatie: noodzaak en definitie 1.1

Klaar zijn voor de toekomst: uitdagingen en onzekerheid

13

1.2

Organisatorische belemmeringen voor omgaan met onzekerheid

18

1.3

Omgaan met onzekerheid in keten en clusters

22

1.4

Strategische conversatie: een definitie

26

Organisatie van strategische conversatie

37

2.1

Actiegericht collectief leerproces

38

2.2

Processtappen binnen een strategische conversatie

47

2.2.1

Voorbereiden

49

2.2.2

Verkennen

54

2.2.3

Ontwikkelen van toekomstbeelden

55

2.2.4

Analyseren van de gevolgen en optievorming

59

2.2.5

Evalueren en communiceren

60

2.3

Eisen en randvoorwaarden voor strategische conversatie

62

2.4

De rol van de facilitator in de strategische conversatie

68

Deel 2 Instrumenten voor strategische conversatie

73

3.

75

Instrumenten voor het verkennen van de toekomst 3.1

Toekomstscenario’s en scenarioleren

78

3.2

Roadmapping

83

3.3

Clusterassessment

91

3.4

Kerncompetentieweb en kenniskaarten

96


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

STRATEGISCHE CONVERSATIE

4.

5.

6.

Instrumenten voor het bevorderen van creativiteit

99

4.1

Search Conference

100

4.2

Future search

104

4.3

Wereldcafé

109

4.4

Open space technology

112

Instrumenten voor het bevorderen van participatie

117

5.1

Strategic questioning

118

5.2

Appreciative inquiry

121

5.3

Delphimethode

124

5.4

Versnellingskamer

126

Instrumenten voor het vastleggen en uitwisselen van kennis

129

6.1

Gebruik van metaforen

130

6.2

Storytelling

132

6.3

Cognitive mapping

134

6.4

Simulatie

137

Referenties

141

Over de auteurs

149

Over Stichting B.W. Berenschot Fundatie

151

Register

155

6


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

Inleiding en leeswijzer Voor diverse bedrijfstakken verandert de wereld in hoog tempo. De mate van onzekerheid en onvoorspelbaarheid waar organisaties mee geconfronteerd worden in de globaliserende, hypercompetitieve markten, noodzaakt tot een andere manier van strategieontwikkeling dan de top-down planningsmethode die de meeste organisaties gewend zijn. Organisaties moeten tegenwoordig kunnen anticiperen op snel wisselende omstandigheden en ze moeten effectief kunnen omgaan met gebeurtenissen met enorme gevolgen voor de organisatie. De meeste westerse organisaties kunnen slechts concurrerend blijven in een globaliserende economie door de juiste producten en diensten voort te brengen en gelijktijdig effectief te innoveren. Ook het ontwikkelen en naar de markt brengen van innovaties staat steeds meer onder druk: er is de noodzaak om kosten van innovatie te beheersen of zelfs te reduceren en gelijktijdig moet het innovatieproces versneld worden. Een korte time-to-market is steeds belangrijker. Bovendien is het innovatie- en productontwikkelingsproces niet langer meer een louter interne aangelegenheid. Het is een proces dat wordt uitgevoerd met verschillende partijen in de keten of het cluster. Organisaties zijn dus afhankelijk van hun ketenpartners voor effectieve innovatieprocessen, maar ook voor het efficiënt voortbrengen van producten en diensten; zij besteden steeds meer niet-kernactiviteiten uit aan ketenpartners, om zodoende de kernactiviteiten zo lean mogelijk uit te voeren. Maar doordat organisaties in toenemende mate lean zijn, hebben kleine verstoringen in de keten al verregaande gevolgen voor hun functioneren. Het is daarom van strategisch belang voor organisaties om de trends en ontwikkelingen in de keten te kennen en voorbereid te zijn op mogelijke verstoringen in die keten, zodat zij er goed getimed op kunnen anticiperen. Sterker nog, organisaties zijn in hun voortbestaan afhankelijk van de mate waarin zij in hun eigen organisatie én met partners uit hun keten, netwerk en cluster op strategisch niveau hierover in gesprek zijn. Voor de meeste organisaties betekent dit een strategische herbezinning op de hele waardeketen. Zij moeten daarvoor een strategische conversatie voeren.

Waarom dit boek? Strategische conversatie is niet alleen van belang voor organisaties die te maken hebben met onzekerheid, maar ook voor organisaties die belang hechten aan het ontwikkelen en realiseren van een strategie die in hun organisaties, ketens of clusters

7


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


gedragen is. Strategische conversatie staat voor de mate waarin strategische beslissingen worden besproken door, en gedragen in een organisatie, keten of cluster. Maar hoe doe je dat? Dit boek beschrijft wat een strategische conversatie is en hoe het bijdraagt aan strategieontwikkeling en -implementatie, risicomanagement, innovatie en ondernemerschap en (organisatie)leren in verschillende organisaties, clusters en ketens (netwerken). Daartoe beantwoordt het boek de volgende vragen: 1. Wat is de best practice voor strategische conversatie met de grootste gevolgen voor organisatieleren en collectief leren, en waarom? 2. Hoe moeten de belangrijkste rollen in een strategische conversatie worden ingevuld? 3. Hoe kan een strategische conversatie het best georganiseerd, begeleid en gefaciliteerd worden? 4. Wat is de optimale portfolio van instrumenten om een succesvolle strategische conversatie te hebben? – Met welke instrumenten kan de creativiteit worden bevorderd? – Welke instrumenten zijn geschikt voor toekomstverkenning? – Welke instrumenten zijn er om de mate van participatie van deelnemers te verhogen? – Met welke instrumenten kan kennis worden vastgelegd en uitgewisseld?

Voor wie is dit boek? Dit boek is bedoeld voor alle managers die hun organisatie slagvaardiger willen maken vanuit de principes van openheid, onderling respect en dialoog met alle belanghebbenden van een organisatie, in de keten of in het cluster. Daarbij maakt het niet uit of het gaat om industriële organisaties of dienstverleners, want het kunnen voeren van strategische conversatie is van belang voor alle soorten organisaties. Dit boek is ook bedoeld voor studenten, onderzoekers en adviseurs die een overzicht willen hebben van de aanpak voor het voeren van een strategische conversatie en de instrumenten die kunnen worden gebruikt.

8


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

INLEIDING EN LEESWIJZER

Opbouw van het boek Dit boek is opgedeeld in twee stukken: het wat (deel 1) en het hoe (deel 2) van strategische conversatie. In deel 1, leest u wat strategische conversatie precies is en waarom het zo belangrijk is voor individuele organisaties, voor organisaties in ketenverband en/of in clusters. Vervolgens komt aan bod hoe u een strategische conversatie opzet, faciliteert en kunt uitvoeren (hoofdstuk 2). Daartoe bespreken we eerst enkele relevante leertheorieën en vervolgens het ideale proces van strategische conversatie. En we bespreken met aanvullende voorbeelden, de eisen en randvoorwaarden die gesteld moeten worden aan het proces van strategische conversatie, aan de deelnemers, en vooral aan de facilitator, maar ook aan de setting, atmosfeer en locatie waar de strategische conversatie wordt gehouden. Deel 2 bespreekt enkele instrumenten voor strategische conversatie . Het maakt onderscheid in instrumenten voor het bevorderen van creativiteit (hoofdstuk 3), instrumenten voor het verkennen van de toekomst (hoofdstuk 4), instrumenten voor het bevorderen van participatie (hoofdstuk 5) en ten slotte instrumenten voor het uitwisselen en vastleggen van kennis (hoofdstuk 6). Elk instrument is beschreven volgens een vaste structuur: • • • •

essentie & doel; proces & aanpak; eisen & randvoorwaarden; gebruiksoordeel.

Bovendien is bij een aantal instrumenten extra informatie en verwijzingen in kaders geplaatst, waaronder ook de do’s-and-don’ts. Ook wordt bij een aantal instrumenten korte praktijkvoorbeelden gegeven om het gebruik van het instrument te verduidelijken of aan te geven welke valkuilen er voor het instrument in de praktijk zijn. Marcel van Assen Gerben van den Berg

9


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

Deel 1 Aanpak voor strategische conversatie


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

1 Strategische conversatie: noodzaak en definitie Overzicht 1.1 Klaar zijn voor de toekomst: uitdagingen en onzekerheid 1.2 Organisatorische belemmeringen voor omgaan met onzekerheid 1.3 Omgaan met onzekerheid in keten en clusters 1.4 Strategische conversatie: een definitie

1.1 Klaar zijn voor de toekomst: uitdagingen en onzekerheid Organisaties worden geconfronteerd met steeds meer onzekerheid en hebben te maken met complexe uitdagingen; de meeste sectoren en industrieën zijn hypercompetitief en maken razendsnelle technologische ontwikkelingen door. Tegelijkertijd globaliseert het speelveld en hebben organisaties wereldwijd te maken met diverse politieke en maatschappelijke ontwikkelingen, zoals terrorisme of het streven naar duurzaamheid in samenhang met mondiale milieuproblemen.


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


Toekomstgerichte onzekerheid Al deze complexe uitdagingen hebben grote gevolgen voor de continuïteit van organisaties en daarmee het (strategisch) management van organisaties; ze beïnvloeden de strategische mogelijkheden van organisaties. Organisaties worden voor de keuze gesteld welke producten en diensten ze waar ter wereld willen voortbrengen, voor welke klanten en met welke leveranciers en partners. Dit beïnvloedt de wijze waarop ketens worden ingericht. Organisaties en ketens zijn steeds meer lean, waardoor zelfs de kleinste verstoring in de keten grote invloed heeft op de bedrijfsvoering (zeker als de organisatie mondiaal opereert). De onvoorspelbaarheid van verstoringen en de mogelijke gevolgen daarvan levert steeds meer onzekerheid op. Die onzekerheid wordt ook gevoed door de dynamiek van diverse markten. De grenzen tussen verschillende industrietakken vervagen steeds meer; zo zijn er anno 2010 energiemaatschappijen en banken die vaste of mobiele telefonie aanbieden, terwijl telefoonbedrijven ook televisie aanbieden en gelijktijdig grote ICT-dienstverleners overnemen om te verdienen aan werkplekbeheersing. Nieuwe technologie en nieuwe bedrijfsmodellen zorgen voor een verlaging van de toetredingsdrempels, waardoor nieuwe concurrenten snel en onverwachts de markt kunnen betreden met andere verdienmodellen. Ontwikkelingen volgen elkaar ook steeds sneller op. In 1965 voorspelde Gordon Moore, een van de oprichters van chipsfabrikant Intel, dat het aantal transistors elke twee jaar zou verdubbelen. Dat impliceerde een bijna exponentiële groei van de rekencapaciteit van computerhardware. Deze wet van Moore[10] wordt gezien als exemplarisch voor de snelheid en vooral de versnelling (!) van ontwikkelingen. En volgens Ray Kurzweil geldt dit voor alle technologische ontwikkelingen, en treedt er ook een versnelling op in de mate waarin deze ontwikkelingen worden verspreid en overgenomen.[48] Mensen zijn ook steeds sneller en beter geïnformeerd. Dit past bij de algemene trend van snelheid en versnelling, maar sneller en beter geïnformeerd zijn, geeft ook weer druk om verder te versnellen. Over de hele wereld is er sprake van kennisverbreding en een stijgende scholingsgraad. Niet alleen wij willen onze economie ombouwen tot de belangrijkste kenniseconomie van de wereld; andere landen doen dat ook. In China, bijvoorbeeld, behalen jaarlijks meer dan een half miljoen bètastudenten hun masterbul. Ook Nederlandse multinationals als Philips en AkzoNobel hebben daar een of meer R&D-laboratoria. En soortgelijke, zeer succesvolle laboratoria zijn al geruime tijd operationeel in India, vooral in de regio Bangalore. Afstand is niet meer van belang. Daarnaast speelt de wet van de afnemende halfwaardetijd van kennis[10] een belangrijke rol. Die wet geeft aan dat kennis zeer snel verouderd: de kennis van vandaag,

14


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

HOOFDSTUK 1

STRATEGISCHE CONVERSATIE: NOODZAAK EN DEFINITIE

is morgen al weer achterhaald. En dat proces versnelt. Door de steeds kortere halfwaardetijd van kennis neemt de waarde en relevantie van kennis af. Daarom geldt: hoe slimmer, hoe eerder dom. Gelukkig hebben we moderne communicatietechnologieën ontwikkeld, waarmee we kennis en informatie over de hele wereld kunnen delen. De elektronische snelweg maakt het mogelijk om snel en efficiënt de nieuwste informatie en kennis te verspreiden. Kennis is steeds sneller en beter algemeen toegankelijk; de hoeveelheid beschikbare informatie is explosief toegenomen. Maar waar men zou verwachten dat meer informatie en meer kennis de onzekerheid verkleint, blijkt dat ze die juist vergroot. Het hebben van informatie of het bezitten van meer kennis betekent niet noodzakelijk dat men meer duidelijkheid of zekerheid heeft. Nieuwe kennis over complexe processen maakt immers duidelijk dat ons begrip eigenlijk erg beperkt is en dat diverse vraagstukken moeilijker zijn dan eerst gedacht werd.1 Onvoorspelbaarheid van belangrijke gebeurtenissen in de omgeving en de mate en het tempo waarin nieuwe kennis en informatie ontstaan en beschikbaar komen, leidt voor organisaties tot toenemende onzekerheid en complexe strategische uitdagingen. Omgaan met onzekerheid Naar aanleiding van de terroristische aanslag op het WTC in New York in 2001 is er een enorme behoefte ontstaan aan preparedness[80].2 Voorbereid en klaar zijn voor mogelijke radicale veranderingen en verstorende gebeurtenissen, of ten minste het zorgvuldig in kaart hebben gebracht wat de risico’s3 zijn van dergelijke gebeurtenissen, zoals terreur en grote rampen, én weten wat dan te doen, staan hoog op de agenda van beleidsmakers, bestuurders en managers. Er zijn immers talloze succesverhalen van organisaties die ‘klaar’ waren voor radicale veranderingen, maar we kunnen evengoed organisaties opnoemen die niet wisten om te gaan met dergelijke discontinuïteiten.

1

2

3

Er is ook een wet van de relatieve kennis, die stelt dat hoe meer je weet, des te meer je weet dat er nog veel is wat je niet weet, en dus des te minder je denkt te weten. En hoe minder je weet, des te meer je denkt te weten.[10] Deze wijsheid is overigens ook in het Oude Testament terug te vinden: Prediker boek 1. Dat preparedness een populair begrip is, blijkt wel uit het grote aantal hits dat u krijgt als u het als zoekterm googelt: circa 18.500.000 (vergeleken met foresight: circa 13.100.000, strategic conversation: circa 165.000, en strategische conversatie: circa 350). Peildatum: 15 februari 2011. Volgens NEN-ISO 31000:2009 kan risico worden gedefinieerd als ‘effect van onzekerheid op het behalen van doelstellingen’.

15


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


Discontinuïteiten Een discontinuïteit is een abrupte verandering van een bestaande toestand of van een ogenschijnlijk normaal verlopende ontwikkeling met grote gevolgen voor de normale manier van zakendoen. Een discontinuïteit levert significante kansen op als het gaat om 1. een substituut voor de bestaande markt, of een bestaand product of proces; 2. een verbetering van bestaande competenties. Een discontinuïteit leidt vaak tot radicale innovaties: een niet eerder bekende functionaliteit, wat resulteert in nieuwe bedrijfs- en verdienmodellen of niet eerder getoonde verbeteringen in prestaties of kosten.[49] Ze kunnen markten volledig op de kop zetten of leiden tot totaal nieuwe markten. Of een organisatie een gebeurtenis percipieert als aankondiging van een discontinuïteit, hangt af van het vermogen om een discontinue gebeurtenis tijdig te zien aankomen. Elke discontinue gebeurtenis vindt plaats met een aantal ‘prille aankondigingen’ (weak signals). Het tijdig detecteren ervan levert een concurrentievoordeel op als andere organisaties dat niet kunnen. Dat vermogen is waardevol, maar kostbaar. Een discontinuïteit is een kans op het moment dat de concurrentie het ontstaan ervan niet heeft herkend én er grote investeringen nodig zijn om die gemiste kans in te halen. Het managementvraagstuk dat gepaard gaat met discontinuïteiten, is in essentie meervoudig, bijvoorbeeld: • weten of er een alternatieve technologie of technologische ontwikkeling is dat geadopteerd dient te worden; • weten wat de huidige positie in de levenscyclus (de S-curve) is, en op basis daarvan kunnen afwegen wat de klantwaarde van het huidige systeem is versus de benodigde R&D-investering om het nieuwe systeem tot volwassenheid te brengen, zodanig dat het meerwaarde oplevert. Om discontinuïteiten tijdig te zien aankomen, moet een organisatie de weak signals detecteren, correct interpreteren en accepteren. Het is daarvoor van belang om vroegtijdig toegang te hebben tot (informatie) over marktontwikkelingen en technologische, sociale en politieke ontwikkelingen door trendidentificatie, analyses en permanente evaluatie. Gedurende de hele levenscyclus van systemen is het opsporen van technologische en marktgerelateerde discontinuïteiten zeker zo belangrijk als het zelf uitvoeren van onderzoek. De kosten daarvan zijn de laatste jaren explosief toegenomen. Met samenwerking kunnen die kosten worden gereduceerd en zijn vroegtijdig strategische ontwikkelingen te zien.

16


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

HOOFDSTUK 1


Het opsporen van discontinuïteiten is slechts de helft van het werk. Discontinuïteiten op zichzelf vormen vaak nog een bron van onzekerheid. Het interpreteren ervan en het bepalen van de eigen mogelijkheden hoe ermee om te gaan, is de andere. En dat reduceert die onzekerheid enigszins en maakt dat u ermee kunt omgaan. Maar hoe weten organisaties hoe ze kunnen omgaan met telkens nieuwe en alsmaar complexere ontwikkelingen? Waarom zijn bepaalde technologische ontwikkelingen interessanter om bij aan te sluiten of zelfs bij aan de wieg te staan dan andere ontwikkelingen? Wat is het risico van verkeerde interpretatie en dus verkeerd anticiperen? Wat is het risico van niets doen? Vaak zijn er meer manieren waarop een organisatie kan anticiperen op een verwachte discontinuïteit. Een organisatie kan verschillende strategische opties innemen. Grote original equipment manufacturers (OEM’ers), zoals Philips, hebben doorgaans een portfolio met opties in verschillende, zelfs onderling concurrerende ontwikkelingen en oplossingen. Zij weten ook niet precies wat er komen gaat, maar zij proberen er wel op voorbereid te zijn en klaar voor de toekomst te zijn.

Shell is waarschijnlijk het bekendste voorbeeld van een organisatie die zich voorbereidt op toekomstige ontwikkelingen. Al in de jaren zestig en begin jaren zeventig van de twintigste eeuw ontwikkelde en gebruikte Shell instrumenten, waaronder scenarioanalyse, om toekomstige ontwikkelingen tijdig te zien. Shell leerde ook dat het zien van vroege aankondigingen van gebeurtenissen alleen niet voldoende was, maar dat het ook gaat om het kunnen interpreteren daarvan om de eigen mogelijkheden (strategische opties) te bepalen. Dit leidde er onder meer toe dat in 1973 binnen Shell al eerder early warning signals gezien waren van een mogelijke oliecrisis. De verantwoordelijken binnen het olieconcern hadden op basis hiervan besloten om een alternatief investeringsplan achter de hand te houden, mocht de crisis echt doorzetten. Toen die onvermijdelijk leek, wist men snel te handelen en werd voorkomen dat Shell ook met een overschot aan raffinagecapaciteit kwam te zitten.[37] Van organisaties wordt verwacht dat ze weten welke gebeurtenissen, trends en ontwikkelingen belangrijke veranderingen in hun omgeving teweegbrengen en welke veranderingen echt van belang voor ze zijn (welke discontinuïteiten er zijn). Maar niemand heeft een glazen bol, er blijft altijd enige onzekerheid over de toekomst. Elke organisatie heeft te maken met die toekomstgerichte onzekerheid, waardoor het altijd voor minimaal twee strategische uitdagingen staat: 1. Hoe moeten we verschillende veranderingen (en vooral discontinuïteiten) in onze omgeving interpreteren?

17


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


2. Hoe moeten we daarop anticiperen, dat wil zeggen: hoe zorgen we ervoor dat een verandering in de omgeving in ons voordeel werkt? Dit maakt een objectieve kijk op de toekomst noodzakelijk. Een organisatie kan leren omgaan met toekomstgerelateerde onzekerheid door systematisch te kijken naar signalen van belangrijke trends en ontwikkelingen en zogenaamde aankondigingen van gebeurtenissen die grote verandering op de lange termijn tot gevolg kunnen hebben. Deze kennis is een voorwaarde om voorbereid te zijn op verstoringen in de omgeving. Dat geldt niet alleen voor verstoringen die invloed hebben op de positie in de waardeketen van een organisatie, maar ook voor verstoringen in de logistieke keten (supply chain management), voor verstoringen in de ontwikkeling van nieuwe kennis (kennismanagement), voor verstoringen omtrent de introductie van innovaties (innovatiemanagement) en voor veranderingen in het denken over maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. Het kunnen anticiperen op ontwikkelingen, impliceert dat een organisatie niet alleen de ontwikkeling tijdig ziet aankomen, maar ook weet hoe ze ermee om moet gaan. Ook hierin is de ervaring van Shell een wijze les: het interpreteren van ontwikkelingen en bepalen van de eigen mogelijkheden is een tweede, maar minstens zo belangrijke stap. Shell wist het gebruik van toekomstscenario’s te combineren met het intern communiceren over mogelijke ontwikkelingen en het intern breed nadenken over mogelijke oplossingen voor mogelijke verstoringen. En wat bleek, de communicatie over de scenario’s bleek nog belangrijker dan de ontwikkeling van de scenario’s zelf. Hierdoor kon de hele organisatie van Shell anticiperen op, en snel handelen bij de oliecrisis van 1973. Steeds weer blijkt dat landen, regio’s, individuele organisaties en individuen niet veel kunnen met toekomstscenario’s, toekomstanalyses en noodplannen voor discontinuïteiten, omdat er geen continue dialoog plaatsvindt over de waarschijnlijkheid en de impact van de gebeurtenissen in die scenario’s. Juist de dialoog zorgt voor echte bewustwording, en vormt de basis voor het maken van keuzes die tot concrete acties leiden. Maar pas op, ook de dialoog over mogelijke verstoringen en veranderingen zonder actie is weinig zinvol. Ook hier geldt: the proof of the pudding is in the eating.

1.2 Organisatorische belemmeringen voor omgaan met onzekerheid Veel organisaties zijn onvoldoende in staat om op adequate wijze om te gaan met onzekerheid en de risico’s die dat met zich meebrengt; ze zijn niet voorbereid. Het is

18


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

HOOFDSTUK 1


ook moeilijk om te erkennen dat er binnen de organisatie onzekerheid heerst over de eigen toekomst. Managers zijn opgeleid in het streven naar beheersing; zij zijn niet per se de ondernemers die zo goed in staat zijn om te gaan met onzekerheid en risico’s. In de praktijk zijn er drie oorzaken aan te wijzen van toekomstgerichte onzekerheid: 1. Er is onzekerheid als gevolg van te weinig (juiste) informatie. Een organisatie wist simpelweg niet van een bepaalde ontwikkeling. 2. Er is onzekerheid als gevolg van te veel informatie. Door een teveel aan informatie zag een organisatie een bepaalde ontwikkeling over het hoofd. 3. Er is onzekerheid als gevolg van de onvoorspelbaarheid van gebeurtenissen. Organisaties hielden een ontwikkeling gewoon niet voor mogelijk – het gaat hier om de onbekendheid van toekomstige gebeurtenissen door het beperkte voorstellingsvermogen van de organisatie. In alle gevallen is er gebrek aan kennis over wat zich kan voordoen door het onvermogen van de organisatie om informatie te genereren, te detecteren, te selecteren en te interpreteren. Onbekendheid met deze oorzaken van toekomstgerichte onzekerheid, vormt een organisatorische belemmering en brengt het risico met zich mee dat men uit onzekerheid geen besluiten durft te nemen, omdat men het eigenlijk niet goed weet. De onzekerheid leidt bij veel organisaties dan tot strategische inertie (verstarring), waardoor niet de juiste acties worden ontwikkeld en uitgevoerd. Naast een gebrek aan informatie over de toekomst, is onvoldoende leer- en aanpassingsvermogen van de organisatie dus een andere belangrijke belemmering binnen organisaties om met onzekerheid om te kunnen gaan. Deze belemmering speelt zich af op het niveau van het individu (manager), op het niveau van de organisatie (groepen) en op het niveau van de keten of het netwerk waar de organisatie deel van uitmaakt (organisaties).[9] Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat er leemtes en blinde vlekken zijn in het individuele denken van individuen. Zo hebben managers vaak een sterke neiging om te denken in routines. Ze vallen bij voorkeur terug op beproefde recepten, vooral als zij onder druk komen te staan.[8] Maar wat in het verleden heeft gewerkt, hoeft niet te werken in de toekomst. Een te groot vertrouwen in routines leidt tot verstarring. Bovendien wordt het individuele denken beperkt door huidige opvattingen, onderliggende aannames en vooroordelen. Dit bepaalt met welke informatie en signalen actief iets wordt gedaan en wat wordt genegeerd; het filtert en kleurt informatie. Er wordt (onbewust) gezocht naar bewijzen om de huidige opvattingen

19


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


te behouden. Vanuit de cognitieve psychologie weten we dat dissonante informatie, ofwel informatie die tegenstrijdig is met het huidige mentaal model, wordt genegeerd of anders wordt gelabeld. Hierdoor kan een thema of probleem verkeerd worden gedefinieerd en geïnterpreteerd. Mensen zijn geneigd om informatie op zodanige wijze te interpreteren dat hun schema’s (mentale modellen) worden bevestigd. We spreken dan van selectieve interpretatie. Selectieve interpretatie vormt een van de belangrijkste oorzaken van organisatorische verstarring (inertie). Het is dus essentieel dat individuele denkbeelden, en vooral de onderliggende aannames en relaties daartussen, worden blootgelegd en uitgewisseld.

Mentaal model, schema en wereldbeeld Het bestaan van mentale structuren of raamwerken om een beeld te vormen van de (toekomstige) wereld, is een belangrijk concept binnen de cognitievestrategieschool.[57] Deze school ziet strategievorming als een proces van kennisvergaring, -interpretatie en -verwerking en is gebaseerd op de cognitieve psychologie. Een mentaal model is een representatie van het cognitieve beeld dat een individu in zijn gedachten heeft over zijn omgeving. Andere benamingen voor een dergelijk raamwerk zijn wereldbeeld, schema, cognitieve structuur of mental map. Een mentaal model is het geheel van intuïties, kennis en overtuigingen dat we hebben over een bepaald thema en dat ons helpt om dat thema te begrijpen, er over na te denken en voorspellingen te maken. Een mentaal model lijkt op een schema (een begrip uit de psychologie) dat helpt om taal te begrijpen en herinneringen uit het geheugen op te roepen. Een mentaal model is echter meer dan een schema, want het is een voorstelling over de werking van de dingen, over hoe de wereld in elkaar zit. In dat opzicht zou u een mentaal model kunnen opvatten als een combinatie van een schema en kennis over de procedures die binnen dit schema toegepast kunnen worden. Het mentaal model van een mens is de voorstelling die een individu gedurende zijn leven heeft opgebouwd van de werkelijkheid, de samenhang, ofwel het wezenlijke van de wereld. Dit is beïnvloed door zijn zintuiglijke ervaringen, zijn opvoeding en opleiding, zijn sociale, professionele en religieuze contacten, zijn belezenheid, zijn intelligentie, en zijn voorstellingsvermogen. Maar hoewel het wereldbeeld is beïnvloed door ervaringen, is het daar echter niet op gebaseerd. Het wereldbeeld gaat immers juist vooraf aan de waarneming. Het geeft daardoor in zekere zin sturing aan elke nieuwe waarneming, door deze van een duiding te voorzien. De werkelijkheid komt daarom ook niet altijd overeen met het mentaal model. Een mentaal model (en het ontwikkelingsproces) is dus afhankelijk van perceptie en cognitie. Hierdoor is er veel verschil tussen de mentale modellen van verschillende individuen, omdat iedereen zich een ander beeld van de werkelijkheid vormt. Het begrip wereldbeeld is letterlijk

20


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

HOOFDSTUK 1


het beeld dat, of de voorstelling die een individu heeft en dat een institutie, een verklaring biedt betreffende de werkelijkheid, de samenhang ofwel het wezenlijke van de wereld. Het is dus de opvatting die een mens heeft over hoe de wereld is of zou moeten zijn. En ieder individu handelt op basis van zijn individuele wereldbeeld. Bron: nl.wikipedia.org, zoek mentaal model (download 5 januari 2011).

Het uitwisselen van individuele denkbeelden, aannames en interpretaties is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Organisaties zijn complexe systemen, waarin politiek en politieke processen een belangrijke rol spelen.[40] Politiek binnen een organisatie is belemmerend en vaak zelfs desastreus voor kennisontwikkeling en informatieuitwisseling. Kennis is namelijk macht. De interne politiek is een verlengde van het denken binnen organisaties. Het denken binnen organisaties wordt, net als op het individuele niveau, bepaald door ervaringen en verhalen uit het verleden. Deze ervaringen bepalen hoe observaties en besluiten worden ervaren en hoe ze worden geduid door de organisatie. Als het denken en dus de interne politiek weinig gericht is op open uitwisseling van kennis en informatie over (toekomstige) ontwikkelingen, dan leidt dat tot sterk verankerde opvattingen, aannames en kortzichtigheid binnen de organisatie. Dat geldt vooral voor organisaties die niet volop in contact staan met de buitenwereld en organisaties die naar binnen gekeerd zijn. Politiek leidt binnen zulke organisaties tot een verkokerde kijk op de realiteit en leidt zelfs tot zelfgenoegzaamheid.4 Interne politiek wordt ook een belemmering in organisaties als opvattingen niet meer ter discussie worden gesteld, omdat medewerkers niet meer hun mening durven te geven uit angst voor het innemen van een minderheidsstandpunt met negatieve loopbaanconsequenties. Of wanneer opvattingen zo vanzelfsprekend zijn geworden dat ze niet meer kritisch kunnen worden bekeken. Beide leiden tot bevroren paradigma’s. Hoewel er een verschil is tussen het hebben van opvattingen op basis van onbewuste aannames (als gevolg van beperkte uitwisseling) en het bewust vasthouden aan verschillende (bevroren) standpunten, zijn de gevolgen hetzelfde: organisaties raken gevangen in hun kijk op de omgeving en hun eigen identiteit. Zij zijn hierdoor 4

Zelfgenoegzaamheid is een van de belangrijkste redenen waarom een koploper zijn leidende positie verliest. Door zelfgenoegzaamheid leunen bedrijven achterover en ontvangen ze te weinig prikkels om de concurrentie voor te blijven. De concurrentie zit immers niet stil; zij zullen het product proberen te imiteren. En niet alleen na te maken, maar zelfs te overtreffen. De concurrentie zal proberen de schoonheidsfoutjes uit het oorspronkelijke product te halen. Al snel kijkt de innovatieve organisatie tegen een achterstand aan.

21


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


niet in staat om ontwikkelingen tijdig te zien, noch om erover te communiceren noch om hun leer- en aanpassingsvermogen aan te wenden om de ontwikkelingen te interpreteren in termen van mogelijkheden en alternatieven waarmee ze erop kunnen anticiperen. Strategische inertie Belemmeringen op zowel individueel als organisatieniveau kunnen leiden tot strategische inertie. Hierdoor is een organisatie niet (goed) in staat om tijdig een vernieuwende strategie uit te zetten om met de veranderingen in de omgeving om te kunnen gaan. Hetzelfde geldt ook voor het kunnen detecteren en reageren op verstoringen in de supply chain of het kunnen anticiperen op technologische discontinuïteiten en doorbraakinnovaties in de markt. Zodra strategische inertie optreedt, wordt het adaptieve vermogen van de organisatie aangetast. Door een gebrek aan adaptief vermogen zal er een verwijdering ontstaan tussen de strategie van de organisatie en de omgeving, of tussen de werkelijke werking van de keten en de huidige interpretatie en besturing ervan. Vaak wordt een organisatie pas wakker geschud als deze kloof erg groot is. Er is dan sprake van een crisis; het is dan nog maar de vraag of de organisatie in staat is om tijdig de gewenste aanpassing tot stand te brengen.

1.3 Omgaan met onzekerheid in keten en clusters Organisaties werken steeds meer met andere organisaties en instituten samen, bijvoorbeeld via joint ventures en allianties. Toenemende concurrentiedruk noodzaakt vergaande kostenbesparingen die behaald kunnen worden door samenwerking (schaalvoordelen) en specialisatie (focus op kerncompetenties). Specialisatie en samenwerken worden ook gedreven door de toegenomen individualisering van markten.[3, 54] Klanten eisen steeds meer unieke producten die individueel geconfigureerd moeten kunnen worden via een scala aan opties en keuzemogelijkheden. Het is voor een individueel bedrijf bijna niet meer mogelijk al die opties en technologieën zelf te ontwikkelen en te leveren. Organisaties opereren ook meer en actiever in (regionale) clusters en community’s. [14, 93] Niet alleen de snelheid van technologische ontwikkelingen, maar ook vanwege de hogere technologische complexiteit (als gevolg van een toename in het aantal technologische disciplines) bij producten systeemontwikkeling, werken steeds meer organisaties samen met andere organisaties, kennisinstellingen en instituten. Innovatie vereist steeds vaker samenwerking op basis van specifieke competenties en openheid. Een interessant voorbeeld daarvan is de samenwerking binnen het hightechsystemscluster rondom Eindhoven, waarbij ASML, Philips en FEI met elkaar

22


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

HOOFDSTUK 1


en andere organisaties en instituten samenwerken, zoals de Technische Universiteit Eindhoven, TNO en het Embedded Software Instituut (ESI). Diverse goeroes stellen zelfs dat het niet meer gaat om concurrentie tussen individuele organisaties, maar om concurrentie tussen verschillende clusters, ketens of complete netwerken.[26, 67] Samenwerking helpt organisaties dus in te spelen op bestaande (supply chain management) en toekomstige (innovatiemanagement) klantwensen. Het stelt in staat om tegen betere condities, betere producten en diensten voort te brengen. Samenwerking stelt organisaties ook in staat om beter op de hoogte te blijven van ontwikkelingen in het vakgebied of van technologieën (kennismanagement). Door samen te werken, delen organisaties onderling operationele risico’s en trachten ze gezamenlijk onzekerheden te reduceren. Louter door samenwerken in ketens, clusters en netwerken wordt onzekerheid voor organisaties echter niet alleen maar gereduceerd. Zo bestaat er in toelever- en uitbestedingrelaties altijd de onzekerheid of leveranciers niet gaandeweg in de keten proberen op te schuiven richting de eindklant om daarmee zelf een hogere toegevoegde waarde te realiseren. In clusters en ketens bestaat ook de onzekerheid van het weglekken van kennis via partners of het oneigenlijk gebruiken van kennis door een samenwerkingspartner bij andere klanten. Het risico van dergelijke ‘spillover’ van kennis bestaat bij alle vormen van open innovatie.[18] 5

Open innovatie: innovatie in netwerkperspectief Tot eind jaren tachtig van de vorige eeuw overheerste het systeem van gesloten innovatie: een lineair innovatieproces dat volledig gemanaged wordt binnen de muren van één grote onderneming.[21, 94] Organisaties probeerden alle resultaten van het langetermijnonderzoek en de daaruit volgende economische resultaten onder controle te houden. Dergelijke interne en veelal kostbare R&D leverde een groot aantal nieuwe technologieën en nieuwe functionaliteit op, waarvan slechts een klein aantal gebruikt en vercommercialiseerd kon worden. De rest bleef ongebruikt; zie tabel 1.

5

Open innovatie is een containerbegrip; het is het proces van gezamenlijke exploratie en exploitatie van nieuwe ideeen door samenwerkende partijen in netwerken, clusters en ketens. Open innovatie veronderstelt immers dat zo veel mogelijk gebruikgemaakt wordt van externe partijen om ideeën te genereren in de exploratiefase,[53, 88] en om samen te werken in de exploitatiefase voor het realiseren van procesverbeteringen in de keten of voor het ontwikkelen van nieuwe productattributen en designs. Open innovatie veronderstelt een actieve vorming van uiteenlopende samenwerkingsverbanden, afhankelijk van de R&D-intensiteit van de individuele organisaties en de fase in de levenscyclus van de verschillende systemen en technologieën van die organisaties.[18] De levenscyclus van veel nieuwe systemen en technologieën verandert snel en wordt veel korter en steiler. Dit betekent dat i) ze sneller commercieel rijp gemaakt dienen te worden, ii) de marktintroductie sneller en intensiever moet plaatsvinden, en iii) in kortere tijd geld verdiend moet worden om de ontwikkelingskosten eruit te halen. Per bedrijf én samenwerkingsvorm gaat het bij open innovatie steeds om één specifieke vorm van vernieuwen en verbeteren. Zelfs de mate van openheid is per geval van open innovatie anders, wat tot uitdrukking komt in de verschillende niveaus van onzekerheid en de aan- of afwezigheid van onderling vertrouwen tussen partijen. In alle gevallen zijn onzekerheidsreductie en het vergroten van het vertrouwen centrale thema’s bij open innovatie. En dat is zeker niet altijd synoniem aan het beschikbaar stellen van risicodragend kapitaal voor onderzoek en commercialisatie.

23


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


GESLOTEN INNOVATIE

OPEN INNOVATIE

• De slimme mensen op ons terrein werken voor ons

• Niet alle slimme mensen werken voor ons; we moeten manieren vinden om de kennis en expertise van deze mensen te gebruiken • R&D van anderen levert significante toegevoegde waarde op; eigen R&D is nodig om ons een deel van deze waarde toe te eigenen • Onderzoek hoeft niet van ons te zijn om ervan te profiteren • Een goed businessmodel is belangrijker dan als eerste op de markt zijn • Als we het best gebruikmaken van interne en externe ideeën, winnen we • We moeten profiteren van het gebruik van ons intellectueel eigendom en we moeten intellectueel eigendom van anderen gebruiken als dat past binnen ons businessmodel

• Om van R&D te profiteren, moeten we zelf ontdekken, ontwikkelen en produceren

• Als we het zelf ontdekken, zijn we de eerste op de markt • Wie het eerst een innovatie commercialiseert, is de winnaar • Wie de meeste en beste ideeën heeft, wint • We moeten ons intellectueel eigendom beschermen, zodat andere organisaties geen gebruik kunnen maken van onze ideeën

TABEL 1 Het verschil tussen gesloten en open innovatie (naar Chesbrough[18])

Het gesloten lineaire innovatieproces voldoet tegenwoordig niet meer. Dit komt door de toegenomen technologische en maatschappelijke complexiteit en onzekerheid, en vanwege het feit dat de kosten van intern onderzoek en ontwikkeling sterk gestegen zijn. Sinds het begin van de jaren negentig van de twintigste eeuw wordt het innovatieproces steeds meer marktgestuurd. Er ontstaan toeleverings- en uitbestedingnetwerken waarin grote dominante uitbesteders van kenniscreatie- en productontwikkelingsprocessen steeds zwaardere eisen stellen aan de kwaliteit van onderzoek en ontwikkeling. In feite gaat het om een inkopende, opener vorm van innovatie. Doordat technologieën steeds complexer worden en onderling steeds verder verweven raken, ontstaan steeds complexere innovatienetwerken die ook steeds meer open zijn voor diverse publieke en private organisaties.[70] De huidige technologieën zijn niet meer los te zien van het gedrag van gebruikersgroepen. Sterker nog, de gebruiker wordt steeds meer betrokken bij innovatieprocessen. Al deze ontwikkelingen leiden ertoe dat het innovatieproces, inclusief kenniscreatie- en productontwikkelingsprocessen, steeds opener wordt. Het gaat om samenwerking (bijvoorbeeld in allianties) tussen verschillende partijen, waarbij die samenwerking gesloten is voor buitenstaanders. Maar ook om werkelijk open innovatie, zoals het geval is bij opensourcesoftware- en systeemontwikkeling.

Organisaties die samenwerken op keten- en clusterniveau, zijn niet altijd even collaboratief ingesteld. In het geval van een toelever- en uitbestedingrelatie wordt nog vaak de tegenpartij als concurrent in een zero-sum game gezien. Bij partners die in een cluster samenwerken of in een ander horizontaal netwerk, zoals een branche-

24


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

HOOFDSTUK 1


organisatie, speelt vaak ‘coöptitie’ een rol, dat wil zeggen: coöperatie én competitie. Organisaties kunnen van elkaar leren en voordeel hebben (coöperatie), maar het zijn ook stevige concurrenten van elkaar (competitie). Soms zijn organisaties genoodzaakt tot samenwerken omdat zij het in hun eentje niet kunnen, of dat zo voelen volgens de wet van Calimero;[10] ook dan wilt u niet het achterste van uw tong laten zien. De spanning tussen samenwerken en concurrentie geldt eigenlijk voor alle soorten partners in samenwerkingsverbanden. Zo mogen de belangen van betrokken onderzoeksinstituten binnen clusters ook niet onderschat worden:

D

oor het jaar heen wordt er voortdurend gelobbyd om het eigenbelang zo goed mogelijk te dienen. Vooral de Amerikanen zijn hier meesters in. In de halfgeleiderindustrie komt er elk half jaar een groep van ‘wijze’ mannen bij elkaar en dan wordt er gestemd over nieuwe technologieën die op een termijn van 4-7 jaar nodig zijn. Dit resulteert vervolgens in een uitgewerkte ITRSroadmap (International Technology Roadmap for Semiconductors) die door vrijwel alle partijen als referentie wordt gebruikt voor de eigen bedrijfsplannen. Het is interessant om te observeren dat de company roadmaps over het algemeen agressiever zijn. Immers in de technologiegedreven halfgeleiderindustrie valt (of viel) er erg veel geld te verdienen door als eerste op de markt te komen. — Tom Castenmiller[16]

Gebrek aan vertrouwen Bij elke vorm van samenwerking waarbij we afhankelijk zijn van het gedrag van de ander hebben we een bepaalde mate van vertrouwen nodig. Organisaties die in netwerken opereren, kunnen niet alles dichttimmeren via contracten. Het begrip vertrouwen kent echter verschillende vormen en dimensies.[59] Bij samenwerken moeten we vertrouwen hebben in de mensen waar we direct contact mee hebben, maar ook in hun leidinggevenden en collega’s; we moeten ervan op aan kunnen dat de mensen met wie we samenwerken, gesteund worden door rest van de organisatie. Relaties zijn soms van korte tijd, maar we moeten erop kunnen vertrouwen dat ze lang genoeg duren, zodat de gezamenlijke doelen worden bereikt. We moeten er ook op kunnen vertrouwen dat de samenwerkingspartners oprechte intenties hebben en zich echt inzetten om die doelen te bereiken (vertrouwen in de intenties). Natuurlijk moeten we ook het vertrouwen in die partners hebben dat ze voldoende capabel zijn

25


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


om dat te kunnen (vertrouwen in de competenties). Nooteboom[59] stelt dat het onderscheid tussen het hebben van vertrouwen in de competenties van de ander en het hebben van vertrouwen in de intenties van de ander van belang is voor het smeden van goede samenwerkingsrelaties. Het vertrouwen in competenties wordt vergroot door investeringen in opleidingen en trainingen. Deze acties zijn rationeler en kunnen relatief gemakkelijk worden uitgevoerd. Het vergroten van het vertrouwen in de competenties is relatief eenvoudig, maar het vergroten van het vertrouwen in de intenties van de partner is een moeizaam en tijdrovend proces waarbij continue dialoog het belangrijkste mechanisme is. Het opstellen van contracten verzacht enigszins de mogelijke negatieve gevolgen van een vals vertrouwen van intenties, maar het opstellen van contracten en zeker het evalueren en monitoren van contractuele verplichtingen, laat staan het uitvechten van contractuele geschillen, is niet bevorderlijk voor een open, creatieve en innovatieve samenwerking. Het voeren van een continue dialoog is nodig om het er niet op aan te laten komen. Onderlinge uitwisseling Organisaties werken dus steeds vaker samen in ketens, clusters en netwerken waardoor ze afhankelijker zijn van elkaar. Ook zijn organisaties in toenemende mate lean en daardoor gevoelig voor de kleinste verstoring in hun omgeving. Elke ketenpartner is derhalve gebaat bij het kunnen overzien van de hele keten voor het tijdig detecteren van vroege aankondigingen van verstoringen in de keten; een organisatie kan dat nauwelijks meer alleen, maar heeft daar de andere ketenpartijen voor nodig. Samenwerking in de keten moet dus naast op het lean voortbrengen van diensten en producten, ook gericht zijn op onderlinge uitwisseling van kennis en informatie over ontwikkelingen en mogelijke verstoringen in de keten. Naast communicatie over verstoringen in de keten, bevordert open uitwisseling over mogelijke verstoringen, ideeën en vernieuwing het onderlinge vertrouwen en maakt dat organisaties zich verbonden voelen. En strategische conversatie met ketenpartners vermindert de strategische inertie van de keten en van de eigen individuele organisaties in de keten.

1.4 Strategische conversatie: een definitie Het versnellen en het vergroten van het leervermogen is voor organisaties de ultieme drijfveer om klaar (prepared) te zijn voor de onverwachte toekomstige ontwikkelingen. Organisaties moeten leren van het verleden, van de huidige trends en ontwikkelingen en van plausibele toekomstbeelden. Het doel daarvan is tweeledig: 1. Het kunnen omgaan met onzekerheid; het verminderen van de onvoorspelbaarheid van belangrijke gebeurtenissen en vooral het kunnen reduceren van de gevolgen

26


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

HOOFDSTUK 1


van dergelijke gebeurtenissen. Hiervoor is het voor organisaties, clusters en ketens van belang dat er een gedeelde probleemperceptie aanwezig is, naast inzicht of visie op zowel mogelijke als wenselijke toekomsten. 2. Het genereren, absorberen en gebruiken van (meer) kennis. Om meer te zien en meer kennis te ontwikkelen, is het verstandig dat de organisatie een conversatie start met verschillende betrokkenen binnen de organisatie en met partijen in de keten. Een strategische conversatie op basis van toekomstverkenningen, bijvoorbeeld scenarioplanning of roadmapping (zie paragrafen 3.1 en 3.2), biedt organisaties het vermogen om voorbereid te zijn op de toekomst.[28] Strategische conversatie is een leerproces waarmee diepgaand begrip wordt verkregen over de (toekomstige) context en de relevante actoren en krachten daarin. Zij verschaft managers de mogelijkheid te anticiperen op een reeks van mogelijke toekomsten, en daar ook klaar voor te zijn door strategische opties te ontwikkelen en verschillende strategieën te testen. Het is natuurlijk erg krachtig om niet alleen gezamenlijk toekomstbeelden te ontwikkelen, maar juist ook samen de strategische opties te testen (met diverse interne en externe belanghebbenden). Maar waar sommige organisaties al openstaan voor het gezamenlijk detecteren van trends en ontwikkelingen, zullen nog maar weinig organisaties het aandurven om met derden de strategie te delen en gezamenlijk strategische opties te testen. Het samen nadenken over de toekomst, samen strategieën te ontwikkelen en deze samen te testen, maakt de toekomst niet minder onzeker of minder voorspelbaar. Het geeft wel meer vertrouwen om te kunnen handelen vanuit een gemeenschappelijk perspectief, vanuit een gemeenschappelijk wereldbeeld. Door strategische conversatie kunnen we een adequaat collectief mentaal model ontwikkelen dat als basis dient voor nauwere samenwerking, kennisontwikkeling en actie. Actiegerichte strategische conversatie leidt op deze wijze tot een verandering in het ‘response repertoire’ van de organisatie, ofwel: het pakket aan maatregelen en acties voor de organisatie om te reageren op bepaalde gebeurtenissen neemt toe. Strategische conversatie betekent dat organisaties zich weten aan te passen aan de veranderende omgeving door de juiste informatie (signalen) uit de omgeving te verwerken en te interpreteren. Strategische conversatie is dus de manier om adequaat te kunnen reageren op nieuwe uitdagingen. Deelnemers aan een strategische conversatie krijgen de mogelijkheid om met elkaar in dialoog te gaan over de wenselijkheid van bepaalde toekomstige ontwikkelingen en hoe daar dan mee om te gaan. Als zo’n dialoog niet een eenmalige exercitie is, maar een continu, actiegericht leerproces over strategisch belangrijke vraagstukken

27


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


(waarbij dialoog en discussie elkaar op een natuurlijke wijze afwisselen), dan is er sprake van een strategische conversatie. Een strategische conversatie is vooral een voortdurend leerproces waarin de aannames en het collectieve wereldbeeld (mentaal model) van de deelnemers door dialoog opnieuw worden vormgegeven en waarin het collectieve wereldbeeld door discussie weer wordt uitgedaagd en getest. Een (strategische) conversatie maakt het gedachteproces achter de aannames (over strategische onderwerpen) die de groep actoren hebben expliciet.[11] Gespreksvormen: van discussie naar dialoog Het begrip conversatie is een verzamelnaam van verschillende gesprekstechnieken zoals de dialoog, een socratisch gesprek, het debat of een discussie. Dialoog en discussie zijn te beschouwen als twee uitersten op een conversatiecontinuüm;[25] zie tabel 2.

DIALOOG

DISCUSSIE/DEBAT

• Het overzien van het geheel in plaats van een focus op deelgebieden • Het ontdekken en zien van verbanden tussen allerlei onderdelen • Onderzoeken van onderliggende aannames • Leren door onderzoek en openbaring • Creëren van gedeelde betekenis en zingeving

• Het opdelen van thema’s/problemen in stukken • Het ontdekken en zien van onderscheid tussen de onderdelen • Legitimeren en verdedigen van aannames • Overreden en overtuigen • Bereiken van overeenstemming over een bepaalde mening of zienswijze

TABEL 2 Verschil tussen dialoog en discussie[25]

Dialoog en discussie zijn ook aan te duiden als divergente en convergente conversatie. Een dialoog is een divergente conversatie met als doel het ontsluiten van verschillende thema’s, zienswijzen en aannames. De dialoog moedigt aan om een thema vanuit zo veel mogelijk perspectieven te onderzoeken, en in alle openheid en veiligheid de onderliggende aannames en verbanden te onderzoeken; de Engelse term hiervoor is productive inquiry.[68] Reflectie zorgt ervoor dat vanuit de gefragmenteerde aannames en individuele kennis er een nieuw collectief wereldbeeld ontstaat, veelal met nieuwe kennis (1+1=3). Het doel van de dialoog is om samen meer te begrijpen en te leren dan één persoon dat alleen kan. Door middel van de dialoog kunnen mensen elkaar helpen zich bewust te worden van de overeenkomsten en verschillen tussen elkaars gedachten, aannames en mentale modellen – en eventuele samenhang en diepere verbanden daartussen te ontdekken. Actief luisteren is belangrijk bij het voeren van dialoog. Daarmee wordt bedoeld dat deelnemers hun oordeelsvorming moeten uitstellen en juist de onderlig-

28


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

HOOFDSTUK 1


gende aannames die elke deelnemer heeft en de achtergrondinformatie daarbij moeten identificeren, onderzoeken en evalueren. Op die manier krijgt het gezamenlijk ‘doordenken’ steeds meer vorm en ontstaat er wellicht samenhang tussen de verschillende aannames en denkbeelden van de deelnemers over belangrijke thema’s.

Dialoog = divergente conversatie Onderzoeken van verschillende aannames, mentale modellen en mogelijkheden

FIGUUR 1.1 Dialoog duidt op een divergente conversatie[25]

Naast cognitieve aspecten van het voeren van de dialoog zijn ook andere psychologische aspecten belangrijk. Zo krijgt men door het voeren van een dialoog respect en erkenning; men hoort ergens bij. Het gaat niet alleen over het gezamenlijk analyseren van een probleem of het samen kennis creëren, maar juist om het feit dat het een sociaal metaleerproces is; dat wil zeggen dat de groep leert hoe het collectief denken leerproces werkt – de groep leert hoe hij het effectiefs leert. Daardoor is de groep in staat om effectiever en sneller kennis te ontwikkelen.[46, 47]

Enkele kenmerken van dialoog • Uitstellen van oordeelsvorming. • Loslaten van de noodzaak om onmiddellijk het eindresultaat te (moeten) vinden. • Identificeren, onderzoeken en evalueren van onderliggende aannames en diepere verbanden. • Authenticiteit – vooral jezelf zijn. • Het actief en bewust luisteren naar wat gezegd en bedoeld wordt (achterliggende dan wel diepere betekenis).

29


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


• Men heeft zich ervan verzekerd over hetzelfde wereldbeeld te beschikken en zal generalisaties altijd ondersteunen met concrete voorbeelden.[25]

Discussie komt overeen met een convergente conversatie. Het doel van een constructieve discussie is te komen tot (te convergeren naar) één (gedeelde) mening, één zienswijze waarna acties ondernomen worden. Discussie heeft in vergelijking met de dialoog juist een tegengesteld doel – waar de dialoog goed is om een opening te creëren in het doorgronden van thema’s (en vooral de achterliggende aannames en moeilijk waar te nemen verbanden), is constructieve discussie goed om te komen tot standpunten, het maken van keuzes en het nemen van acties.

Discussie = convergente conversatie

De beste oplossing

Komen tot de beste oplossing

FIGUUR 1.2 Discussie duidt op een convergente conversatie[25]

Vaak wordt gesuggereerd dat dialoog beter is dan discussie. Dat is te verklaren door het feit dat in onze westerse cultuur vooral discussie de boventoon voert; we voeren te weinig echte dialoog. We hebben te weinig aandacht voor elkaars achterliggende aannames, emoties, doelstellingen en intenties. Maar in een strategische conversatie vullen dialoog en discussie elkaar juist goed aan.

30


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

HOOFDSTUK 1


Algemene gespreksfasen van (groeps)gesprek naar dialoog In het boek Vrije ruimte. Filosoferen in organisaties[46] beschrijft Kessels e.a. een vierfasenmodel bij het voeren van een dialoog6 met daarin twee dimensies; zie figuur 1.3.

Reflectief

Fase 4: CREATIVITEIT

Fase 3: ONDERZOEK

t Regels ontwikkelen t Genereren van nieuwe mogelijkheden t Collectieve intelligentie

t Regels onderzoeken t Zelfonderzoek naar onderliggende aannames t Besef van wederzijdse beïnvloeding

Nadruk op het geheel

Nadruk op de delen Fase 1: BELEEFDHEID

Fase 2: FRICTIE

t Regels volgen t Algemene acceptatie van sociale normen en machtsstructuren t Relatieve stabiele staat

t Regels onthullen t Macht wordt uitgedaagd: wiens inzicht heeft meer invloed t Posities worden duidelijk t Onstabiele staat

Reactief (Non-reflectief) FIGUUR 1.3 Vier fasen van gesprek naar dialoog[46]

Op de verticale as wordt reactief, niet-reflectief gedrag van de deelnemers uitgezet versus hun zelfsturend, reflectief gedrag. Op de horizontale as wordt uitgezet of in het (groeps) gesprek het individu of het collectief wordt benadrukt. Dit levert vier gespreksfasen op: • beleefdheid; • frictie (gecontroleerde discussie); • onderzoek (reflectieve dialoog); • creativiteit (creërende, generatieve dialoog).7 6

7

Kessels[45] en Isaacs[42] maken gebruik van de onderzoeksresultaten van de Amerikaanse psycholoog C.O. Scharmer: in de ontwikkeling van een dialoog worden verschillende fasen onderscheiden, waarbij een crisis de overgang van de ene naar de andere fase markeert. Kessels, Boers & Mostert[46] noemen deze fasen achtereenvolgens conversatie, discussie (debat), dialoog en creativiteit.

31


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


Het is niet vanzelfsprekend of een (groeps)gesprek ook altijd in fase drie of vier belandt. Een (groeps)gesprek start – na het treffen van benodigde voorbereidingen – in de beleefdheidsfase, waarin het ijs moet worden gebroken tussen de deelnemers. Het gesprek heeft dan het meest weg van een groepsgewijs beleefdheidsgesprek, waarin deelnemers zich voegen naar de heersende regels en normen, waarbij de bestaande machtsverhoudingen worden geaccepteerd. In de volgende fase geven de deelnemers de gespreksrituelen op en durven ze de machtsverhoudingen uit te dagen. Al dan niet uitgelokt door een facilitator, of door een thema, durven ze ergens stelling tegen te nemen of een bepaalde kwestie aan de orde te stellen. Het wordt in deze fase duidelijk dat deelnemers bepaalde dingen anders interpreteren, dingen anders zien en niet overal dezelfde mening over hebben. Dit leidt meestal tot frictie. Deze frictie is het gevolg van de reactieve houding, de initiële grondhouding in onze westerse cultuur – een vermeende aanval van de ene deelnemer leidt tot een verdedigende houding van de ander. Elke faseovergang vergt dat een crisis wordt overwonnen. In de frictiefase gaat het erom dat deelnemers in hun eentje durven te staan, dat ze dingen ter discussie durven te stellen en dat ze de bestaande verhoudingen durven te tarten. Deze houding veroorzaakt instabiliteit in de groep en het risico bestaat dat deelnemers zich gaan ingraven in hun standpunten, wat zo kenmerkend is voor discussie en debat. Wanneer deelnemers een meer open, onderzoekende houding weten aan te nemen en hun oordelen durven op te schorten, dan belandt men in fase drie: de reflectieve dialoog. Dit is de fase waarin deelnemers een onderzoekende houding hebben aangenomen. Deelnemers nemen de ruimte en tijd voor het onderzoeken van elkaars achterliggende aannames, denkbeelden en beweegredenen. Ze wisselen van gedachten over bepaalde kwesties. In deze fase wordt duidelijk wat de verschillen in mentale modellen van de deelnemers zijn. Als deelnemers verbeeldingskracht bezitten en in staat zijn om nieuw te denken, de dingen als nieuw te zien, dan belandt het gesprek in een creatieve flow. In deze vierde fase worden nieuwe regels ontwikkeld, worden nieuwe mogelijkheden gegenereerd en ontstaat er collectieve intelligentie. Volgens Kessels[45] volgt een (groeps)gesprek zelden een vast patroon, zoals geïllustreerd in figuur 1.3. Een creatieve dialoog over een bepaald thema in fase vier kan worden afgesloten door het geven van een samenvatting van de gevonden inzichten en de nog openstaande vragen. Er worden ook acties gedefinieerd. Zo’n afrondende samenvatting lokt soms een nieuwe discussie uit, waarna een nieuwe dialoog wordt gestart. Het kan ook zijn dat de groep vindt dat er te weinig acties zijn geformuleerd. De groep initieert dan zelf een korte discussie om aanvullende acties te formuleren. Het samenvatten en het starten van een additionele discussie of dialoog kan ook worden geïnitieerd door de facilitator.

32


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

HOOFDSTUK 1


Hoewel niet gebaseerd op de vier fasen in een gesprek, gaat het Dynamic Synthesis Process van Van der Veen[85] uit van eenzelfde proces van afwisseling in interactie tussen deelnemers. In een strategieproces dat verloopt volgens het Dynamic Synthesis Process, doorlopen deelnemers achtereenvolgend vier fasen van these, antithese, reflectie en synthese. In deze vier fasen worden deelnemers uitgenodigd respectievelijk hun eigen perspectief toe te lichten, het perspectief van de ander aan de orde te stellen, het toelichten van de tekortkoming in het eigen perspectief (naar aanleiding van het aan de orde stellen daarvan door de ander) en vervolgens het benoemen van de positieve kanten van het perspectief van de ander. Dit leidt tot gedeelde inzichten en tot een nieuw gezamenlijk inzicht (synthese). En er is betrokkenheid en draagvlak voor de nieuwe strategie: alle deelnemers dragen enthousiast en actief de uitkomsten uit.

Strategische conversatie = dialoog + discussie In een strategische conversatie zijn twee belangrijke hoofdfasen te onderscheiden: dialoog en discussie; zie figuur 1.4. In de praktijk bestaat dit leerproces uit verschillende subfases waarin dialoog en discussie elkaar afwisselen.

Optie 1

Strategische conversatie als een continue collectief leerproces over strategische onderwerpen gebaseerd op dialoog en discussie met als doel het onderzoeken van verschillende mogelijkheden en het vinden van geschikte strategische opties en acties

Optie 2

Optie 3

Optie 4

Optie n

Openheidgeoriënteerd

Actiegeoriënteerd

FIGUUR 1.4 Strategische conversatie is een collectief leerproces door dialoog én discussie

33


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


Door afwisselend dialoog en discussie wordt in een strategische conversatie diepgaand begrip verkregen over een thema en de relevante actoren en krachten daarbij. Het samen nadenken over toekomstige ontwikkelingen en ontwikkelen van strategieën hoe met deze ontwikkelingen om te gaan, maakt de toekomst echter niet minder onzeker of minder voorspelbaar. Het geeft wel meer vertrouwen om te kunnen handelen vanuit een gemeenschappelijk perspectief. Een strategische conversatie maakt het gedachteproces achter de aannames over strategische thema’s die een groep individuen (actoren) hebben expliciet.[11] De aannames en de wereldbeelden (mentale modellen) van de deelnemers worden door de uitwisseling van informatie en kennis opnieuw vormgegeven als het collectieve wereldbeeld, dat door onderlinge discussie weer wordt uitgedaagd. Strategische conversatie is niet nieuw, maar al door verschillende auteurs voorgesteld als het concept om scenario’s uit te werken, trends te bespreken en betekenissen uit te wisselen binnen (grote, multinationale) organisaties om het heden te begrijpen en de toekomst vorm te geven. Schwartz stelt dat ‘a strategic conversation is a carefully thought-out but loosely facilitated series of in-depth conversations for the key-decision makers throughout an organization.[78] Hij legt de nadruk op de structuur en autonomie van het proces alsmede de diepte van de conversatie. Van der Heijden[37] gaat een stap verder door te stellen dat het een leercyclus is van ontdekken, percipiëren en vaststellen (conceptualiseren) en vervolgens het nemen van actie: ‘a strategic conversation is a learning loop of perception, conceptualisation and action’. De verschillende definities van strategische conversatie zijn niet eenduidig, maar vullen elkaar juist aan. In ieder geval is de rode draad dat strategische conversatie een actiegericht collectief leerproces is over strategisch belangrijke thema’s (die nu en in de toekomst van belang zijn, zoals ontwikkelingen, trends, gebeurtenissen, verstoringen en discontinuïteiten), acties, risico’s, voordelen en uitkomsten. Een leerproces dat weliswaar goed voorbereid en begeleid moet worden, maar dat niet gecontroleerd en gedetailleerd gestuurd kan worden. Dit boek hanteert de volgende definitie:

S

trategische conversatie is een continu, actiegericht collectief leerproces over strategische thema’s, op basis van dialoog (om verschillende toekomstgerichte trends en ontwikkelingen te onderzoeken) én discussie (om de geschiktste strategische opties te vinden), waarna er concrete acties genomen worden.

Het doel van strategische conversatie binnen een organisatie, of zelfs tussen organisaties, is het creëren van een omgeving waar bewuste collectieve opmerkzaamheid

34


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04

HOOFDSTUK 1


heerst. Dit geldt zowel bij het gezamenlijk oriënteren op de toekomst en het vinden van mogelijke strategische opties, als voor het gezamenlijk testen van de gekozen strategie. Strategische conversatie zorgt ervoor dat snelheid en kwaliteit van het gehele proces van strategieontwikkeling (besluitvorming) en -implementatie wordt verbeterd. Het betrekken van verschillende mensen uit de organisatie, of zelfs van verschillende organisaties bij een strategische conversatie in een keten of cluster, zorgt ervoor dat de uitvoerbaarheid van de strategie wordt verhoogd. Door betrokken te zijn geweest bij de strategische conversatie en de resultaten daarvan, is men beter geïnformeerd, men is er ook medeplichtig aan (althans zo voelt dat), waardoor men dan ook meer gemotiveerd is om de strategie en de strategische acties uit te voeren. Gezamenlijk proces met gezamenlijk resultaat Kenmerkend voor de strategische conversatie is dus het open (leer)proces. Een succesvolle strategische conversatie kan alleen plaatsvinden in een context waarin openheid, vertrouwen en veranderingsbereidheid aanwezig is. Het voeren van een strategische conversatie met een groep deelnemers die niet in staat is of niet bereid is om gezamenlijk te leren en kennis te creëren, is een zinloze exercitie. Een strategische conversatie is dan slechts een rituele dans, die een bron van frustratie bij welwillende deelnemers vormt. Bekende dialooggoeroes als Bohm[11] en Isaacs[42] geven aan dat een dialoog vooral een zelfsturend proces is zonder een facilitator. Ellinor & Gerard[25] en Van der Heijden[37] zijn iets soepeler en stellen dat onder bepaalde voorwaarden een facilitator nuttig kan zijn. Onze ervaring met strategische conversatie is dat de rol van facilitator juist erg belangrijk is. Een veel gehoorde punt van kritiek over diverse Nederlandse overleginitiatieven is dat veel van deze initiatieven verworden tot praatclubs en dat ze niet of nauwelijks actiegericht zijn. Vaak komt dit doordat de structuur en het proces van het overleg niet goed zijn ingericht. Er is te weinig oog voor allerlei politieke en culturele gevoeligheden en persoonlijke belemmeringen. Er zijn diverse deelbelangen die onuitgesproken blijven of er zijn dubbele agenda’s; dan is er onvoldoende vertrouwen bij de deelnemers om zich echt voor de zaak in te spannen en er een succes van te maken. Voor een strategische conversatie is het van belang dat er binnen een organisatie en tussen organisaties een gedeelde probleemperceptie, en een gedeeld inzicht of visie op zowel mogelijke als wenselijke toekomsten aanwezig is. Het ontbreken van een heldere probleemdefinitie of het ontbreken van een gezamenlijke agenda (of juist het hebben verborgen agenda’s) leidt slechts tot verstarring in het (groeps)gesprek. Daarnaast zijn bij verschillende strategische conversatie initiatieven vaak niet de juiste mensen aanwezig, of zijn niet alle essentiële rollen ingevuld. De bereidheid

35


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


om te willen veranderen en te willen investeren in het leerproces is dan laag. Zo sturen organisaties soms verkopers naar een strategische conversatie voor de keten, omdat er misschien zaken kan worden gedaan. Deelnemende directieleden van andere organisaties kunnen zich dan geschoffeerd voelen. Een gouden regel binnen strategisch management is immers dat je strategische zaken niet moet vermengen met operationele aangelegenheden. En binnen ketenmanagement geldt het principe dat je samenwerkingsinitiatieven moet verschonen van kortetermijnopportunisme. Een facilitator kan dan zorg dragen voor goede een organisatie, planning en begeleiding en genoemde kritiekpunten en valkuilen ontwijken. Het succes van een strategische conversatie kan dus duidelijk worden beïnvloed door het aanstellen van een facilitator, maar dat is niet het enige waar succes van afhangt. Voor strategische conversatie is het beheersen van diverse gesprekstechnieken belangrijk. Ook is het hebben van een gemeenschappelijke taal essentieel voor het delen en verspreiden van kennis om tot een gemeenschappelijke betekenisgeving en actie te komen. Niet altijd wordt dezelfde betekenis toegedicht aan bepaalde woorden. Woorden kunnen door iedereen anders worden geïnterpreteerd. In een strategische conversatie moet dus eerst duidelijk worden wat de verschillen in interpretatie zijn om misverstanden te voorkomen. Dit betekent niet dat deze verschillen ongewenst zijn. Integendeel, de diversiteit aan interpretaties vormt een verrijking omdat het creativiteit en vernieuwing bevordert. In feite gaat het om het optimaal benutten van die verschillen, en daar gaat hoofdstuk 2 dieper op in.

36


PMS 281C plaat

09-01-12 18:04


Een strategische conversatie is een continu, actiegericht, collectief leerproces over strategische thema’s, dat zich ontwikkelt op basis van dialoog om verschillende toekomstgerichte trends en ontwikkelingen te onderzoeken én discussie om de geschiktste strategische opties te vinden. Met een strategische conversatie weten organisaties zich aan te passen aan de veranderende omgeving door de juiste informatie uit de omgeving te verwerken en te interpreteren. Het gaat om alle soorten organisaties, van industriële tot dienstverlenende.

Marcel van Assen is adviseur bij Berenschot en als hoogleraar verbonden aan TiasNimbas Business School. Zijn advieservaring omvat managementvraagstukken op het gebied van operations, innovatie en strategie. Gerben van den Berg is senior consultant bij Berenschot. Hij heeft advieservaring op het gebied van strategieformulering, positiebepaling en (complexe) organisatorische vraagstukken.

Waarom is een strategische conversatie noodzakelijk voor organisaties, ketens en clusters? Wat zijn de belangrijkste rollen in een strategische conversatie? Hoe kan een organisatie een strategische conversatie het best organiseren, begeleiden en ondersteunen? Wat zijn de beste instrumenten om een succesvolle strategische conversatie te hebben? Strategische conversatie is dé manier om adequaat te reageren op de uitdagingen voor de toekomst.

ISBN

978 90 526 1936 1

NUR

801

SDU_STRATEGISCHE_CONVERSATIE_DEF_DEF.indd 1

Scan de code voor meer informatie.

Van Assen | Van den Berg

De strategische conversatie kan zowel plaatsvinden binnen een organisatie als in een keten, netwerk of cluster, aangezien samenwerking steeds belangrijker wordt voor het voortbestaan van organisaties. Maar waar sommige organisaties al openstaan voor het gezamenlijk detecteren van trends en ontwikkelingen, zullen nog maar weinig organisaties het aandurven om met derden de strategie te delen en gezamenlijk strategische opties te testen. Toch is dit de manier om uw organisatie zo goed mogelijk voor te bereiden op de toekomst. Dit boek wijst daarbij de weg.


Globalisering, open innovatie, samenwerking in ketens en clusters, razendsnelle veranderingen en vooral: onzekerheid over de toekomst – hoe gaat uw organisatie daarmee om? Hoe ontwikkelt u een succesvolle strategie? Dat kunt u niet alleen: een succesvolle strategie ontstaat door continue dialoog. De strategische conversatie.

Strategische Conversatie Aanpak en instrumenten voor collectieve strategieontwikkeling in organisaties, ketens en clusters

Marcel van Assen Gerben van den Berg

www.academicservice.nl

12-01-12 14:43

Strategische Conversatie

Recommend Documents