Strategisch Plan Naar strategische positionering

Stichting Algemene Bejaardenzorg Aruba

Strategisch Plan 2011-2020 Naar strategische positionering

Goedgekeurd : ____________________ Hans Rokebrand Directeur

Woord vooraf

Hans Rokebrand Directeur “If you don’t know where you are going, a Map will not help”

Voor u ligt het strategisch plan SABA voor 2011 - 2020. In dit plan vindt u een aantal ambitieuze doelstellingen, waarin ook een rol voor u is weggelegd. Ik hoop dan ook dat u na het lezen van dit plan zichzelf in onze toekomst ziet. En dat u, samen met ons, vol hartstocht verder wilt werken aan het faciliteren van een mooie levensperiode voor de ouderen op Aruba. De meeste van onze ouderen hebben meegewerkt aan de opbouw van het hedendaagse Aruba. Een aantal van deze ouderen hebben nu een hulpvraag waarbij men een beroep doet op de SABA.

‘Dé Woon-, zorgen welzijnsinstelling voor zorgbehoevende ouderen op Aruba ter verbetering van de kwaliteit van het leven en bevordering van het sociaal participeren vanuit een emancipatoire zorgvisie’

Het is dan ook niet meer dan logisch dat wij een zo goed mogelijke zorg willen en moeten bieden aan onze ouderen. Als de grootse zorgaanbieder voor ouderen wil de SABA zich hiervoor garant stellen. Begeleiding, verzorging en verpleging zijn hierbij de aandachtsgebieden. Aandachtsgebieden die terug zijn te vinden in onze gecombineerde verzorgings/verpleeghuizen. Er is een duidelijke tendens waarneembaar dat de SABA zich steeds meer richt op de verpleeghuiszorg omdat de vraag naar zorg van onze nieuwe bewoners steeds complexer wordt. Reden te meer om een strategisch plan neer te zetten waarbij in de toekomst wordt gekeken en waarbij de kwaliteit van zorg onze drijfveer is. Met dank aan iedereen die meewerkt om de kwaliteit van leven van onze kwetsbare ouderen te verbeteren.

Versie augustus 2012

Visie 2020/ concept versie 5 /

15 juli 2011 /

p. 2 van 49

Inhoudsopgave

Onderwerp

Pag.

1.

Voorwoord

4

2.

Visie en Missie

6

2.1

Strategy Articulation Map

6

2.2

Visie

8

2.3

Missie

12

2.4

Kernwaarden

18

2.5

Kerncompetenties

19

2.6

Strategische doelen 2011-2020

20

2.7

Kritieke randvoorwaarden

25

2.8

Kritieke processen

27

3.1

Implementatiestrategie

29

3.2

Plateauplanning

30

3.3

Tijdlijn

31

3.4

Strategische doelen gealloceerd naar plateau

32

3.5

Gewenste resultaten per plateau

33

3.6

Stategische focusgebieden per plateau

37



15 juli 2011 /

p. 3 van 49

1. Voorwoord

Introductie De SABA is een stichting opgericht in 1972 met als primaire doel het ‘door middel van organisatie van kapitaal en gekwalificeerde arbeid, aan bejaarden, al of niet in gezinsverband verblijvend, huisvesting en verzorging, eventueel verpleging, te verschaffen met het oogmerk de voorwaarden te scheppen welke nodig zijn voor het beleven van een met de leeftijd der bejaarden overeenkomende zinvolle levensperiode.’ SABA is één van de grotere stichtingen van Aruba met bijna 300 personeelsleden, ongeveer 255 bewoners en een begroting van 21.5 miljoen. SABA staat met beide benen in de maatschappij en ziet dat de maatschappij aan het veranderen is. Waar vroeger ouderen werden opgevangen bij en door hun kinderen, kan dit tegenwoordig steeds minder. Het aantal kinderen is over het algemeen kleiner geworden en de kinderen moeten vaker samen met de partner de hele dag werken. De mantelzorg wordt steeds minder. Daarnaast is de gezondheidszorg dusdanig verbeterd, dat mensen ouder worden dan vroeger, maar daarbij wel meer zorg nodig hebben. SABA ziet dit in een groei van haar wachtlijst naar zo’n 300 wachtenden waarbij de urgentie voor opname steeds groter wordt.

De afgelopen jaren is er een ontwikkeling zichtbaar geworden binnen SABA zelf waardoor SABA meer en meer een verzorgings/verpleeghuis is geworden. Het grootste deel van de bewoners heeft een somatische of psychogeriatrische aandoening. SABA heeft momenteel de beschikking over 3 locaties (Oranjestad: San Pedro en St. Michael), Huize Maris Stella in Savaneta en de locatie in San Nicolas, die hopelijk binnenkort wordt verhuisd naar het Centro di Cuido San Nicolaas. Gezien de grootte van de organisatie en de noodzaak snel te kunnen reageren op allerlei vragen van buitenaf, is de organisatie sinds 2009 een Versie augustus 2012


15 juli 2011 /

professionaliseringsslag aan het maken. Zo heeft SABA vanaf 1 januari 2010 een andere bestuursstructuur (Raad van Toezicht model) gekregen, waarbij de directeur de verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft gekregen de stichting te leiden. Sinds augustus 2010 is er ook daadwerkelijk een nieuwe directeur aangetrokken om dit handen en voeten te geven. De stichting is in beweging met onder andere een nog in te nemen nieuwe locatie in San Nicolas, een verbouwing van Huize Maris Stella, aanleunwoningen, scholing voor het personeel, aanwezigheid van de eerste verpleeghuisarts opdat de zorg op een hoger kwalitatief niveau kan worden gegeven. Om haar ambitie en strategische doelen te realiseren en haar rol als centrale organisatie op het gebied van ouderen te waarborgen, zullen de komende jaren diverse initiatieven op verschillende gebieden worden ondernomen, waarbij de bewoner centraal staat. Denkkracht en daadkracht! Een visie moet ‘leven’. Als organisatie wordt de koers uitgezet en wordt deze op accenten aangepast als de omstandigheden daarom vragen. De visie en strategie van SABA draait om denkkracht en daadkracht!

Omdat SABA voor haar functioneren op dit moment bijna geheel afhankelijk is van financiering door de overheid en er alleen met meer en/of een andere manier van financiering meer mogelijk is, speelt de overheid ook een belangrijke rol bij het ondersteunen van dit plan en een overall beleid voor de ouderenzorg op Aruba. Laat dit plan een begin zijn van een vruchtbare samenwerking om de zorg aan onze ouderen verder te professionaliseren, aan te sluiten bij deze tijd en vooral de voorwaarden te scheppen om een zinvolle levensperiode voor de steeds groter wordende groep zorgbehoevende bejaarden te realiseren.

p. 4 van 49

1. Voorwoord (vervolg)

Van visie naar verbinding Maar het echte werk begint pas als de visie staat. Het belangrijkste is dat de visie gaat leven in de organisatie en verankerd wordt in de strategie en alle relevante processen van SABA. De medewerkers moeten de inhoud en het waarom van de visie begrijpen in relatie tot de praktijk van alledag en moeten door inspirerend leiderschap worden geïnspireerd zich hieraan te geven.

Dit rapport is geheel gewijd aan de hernieuwde visie, de explicitering hiervan en de gekozen implementatiestrategie voor de periode 2011 – 2020. De redenen waarom en de wijze waarop deze visie en implementatiestrategie tot stand gekomen zijn, wat de hoofdlijnen hiervan zijn, waarom het hebben van een visie en implementatiestrategie zo belangrijk is en wat dit nu voor SABA, haar medewerkers en haar omgeving betekent in de dagelijkse praktijk staan hierin opgenomen.

Om de toekomstvisie werkelijkheid te kunnen maken dient deze te worden geëxpliciteerd en is er op middellange termijn een solide strategie nodig, waarmee de organisatie en haar medewerkers duidelijke en eenduidige aanknopingspunten worden gegeven voor het veranderingsproces en de gevolgen voor de bedrijfsvoering. En ten slotte moet de visie ook worden vertaald naar de buitenwereld; de visie moet ook voor bewoners, partners en de maatschappij voelbaar zijn. Een professionele rol vraagt om verandering

De veranderbaarheid in de organisatie is een voorwaarde voor SABA om succesvol te zijn in het realiseren van haar ambitie. De strategie vraagt naast continue verbetering en vernieuwing ook blijvend leren als een belangrijke focus voor SABA. De sleutel voor succes ligt in samenwerking en realisatiekracht. Er zijn duidelijke keuzes gemaakt op terreinen waarop SABA zich zal richten en welke diensten SABA op welke wijze zal verlenen. De organisatie zal zich hierop moeten aanpassen en inrichten.



15 juli 2011 /

p. 5 van 49

Strategy Articulation Map SABA 2.6 Strategy Articulation Map Staatsolie (vervolg) VISIE:

KERNWAARDEN:

MISSIE:

SABA biedt woon-, zorgen welzijnsdiensten voor zorgbehoevende ouderen met een psychogeriatrische of somatische aandoening

Dè woon-, zorgen welzijnsinstelling voor zorgbehoevende ouderen op Aruba ter verbetering van de kwaliteit van het leven en bevordering van het sociaal participeren vanuit een emancipatoire zorgvisie

 Betrokkenheid  Samenwerken  Verantwoordelijkheid KERN COMPETENTIES

 Professioneel  Vriendelijk  Communicatief STRATEGISCHE DOELEN: 1

3

2 Ontwikkelen personeelsbeleid

Verbeteren kwaliteit van de zorg

6

7 Opstellen business cases voor nieuwe zorgproducten

4

4

Verbeteren interne bedrijfsvoering

8

7 Uitbreiden vrijwilligersbestand

5 Bewerkstellingen solide bekostigingsstructuur ouderenzorg

10

9 Vergroten beddencapaciteit

Vergroten zorgcapaciteit

Introduceren Ouderenzorgbeleid Aruba

Verbeteren ondersteunende diensten

KRITIEKE RANDVOORWAARDEN: Draagvlak politiek

Voldoende financiële middelen en vrijheid voor aanwending

Opleiding

Onderhoud gebouwen overheid

Beschikbaarheid inspringkrachten en vrijwilligers

Beschikbaarheid kwalitatief personeel

p. 6 van 50

KRITIEKE PROCESSEN: Zorgproces Visie 2020/ concept versie 5 /

Gemotiveerde mensen

ICT 15 juli 2011 /

Onderhoud

Voeding

Inkoop en opslag

Financiële Administratie p. 6 van 36 p. 6 van 49

2.1 Strategy Articulation Map (vervolg)

De “Strategy Articulation Map” (SAM) is een grafische weergave van de belangrijkste componenten van de organisatiestrategie. De SAM stelt de organisatie in staat om in één oogopslag bondig de ambitie en aspiratie van de organisatie weer te geven en is een hulpmiddel om de organisatiestrategie gemakkelijk en effectief te communiceren. Het geeft de strategische doelen en de oorzaak-en-gevolg verbanden aan ten aanzien van de componenten. De SAM moet verder doorvertaald worden naar alle organisatieonderdelen om ‘alignment’ en effectieve uitvoering hiervan te garanderen (planning en control proces). De belangrijkste componenten van de SAM zijn:

 visie  missie  kernwaarden  strategische competenties  kritieke processen  strategische doelen  kritieke randvoorwaarden



15 juli 2011 /

p. 7 van 49

2.2 Visie

Wat is een visie eigenlijk? Waarom moet elke organisatie er één hebben en wat levert het op? Er bestaat nogal wat onduidelijkheid over het begrip visie. De één noemt het een missie, de ander een raison d’être en weer anderen spreken over de filosofie of de identiteit van een organisatie.

Om te waarborgen dat er daadwerkelijk één taal betreffende de visie wordt gesproken, zijn de kernbegrippen uit de visie gelicht en nader geëxpliciteerd waarmee duidelijke en eenduidige aanknopingspunten worden gegeven voor het veranderingsproces en de gevolgen voor de bedrijfsvoering.

In de context van de onderhavige exercitie is een visie een geformuleerde keuze voor de toekomst. Het is als het ware een foto van de situatie die de organisatie nastreeft: een helder toekomstbeeld dat leeft bij de organisatie en de organisatie daardoor in beweging zet. Het is ambitieus, duidelijk, weloverwogen, inspirerend en onontkoombaar. Men wil er vandaag nog aan beginnen te werken.

Tevens is stilgestaan bij het beoogde eindresultaat van de Vision 2020, de beweegredenen om voor het beoogde eindresultaat te gaan, en het vraagstuk of SABA dit al dan niet in samenwerking wenst te realiseren.

Een goede visie beschrijft voor alle medewerkers een verstaanbare toekomst, is wervend en inspirerend en stimuleert mensen om zich te geven aan de ambitie die erin is geformuleerd. De visie laat zich dan ook gemakkelijk communiceren en is als gevolg daarvan goed ingebed in de organisatie.

Dè woon-, zorgen welzijnsinstelling voor zorgbehoevende ouderen op Aruba ter verbetering van de kwaliteit van het leven en bevordering van het sociaal participeren vanuit een emancipatoire zorgvisie’

Onze visie is vooruitstrevend en ambitieus! Wel hebben we met z’n allen nog een behoorlijke weg te gaan om in 2020 de woon-, zorgen welzijnsinstelling voor zorgbehoevenden op Aruba te zijn met een hoge kwaliteit van leven en sociale participatie voor de ouderen vanuit een holistische zorgvisie. De komende jaren moeten we in de uitvoering van ons werk topprestaties leveren; efficiënt blijven werken, volgens de hoogste standaarden op het gebied van kwaliteit van de zorg. Om de visie te laten leven in de organisatie moet deze zodanig geëxpliciteerd worden dat ze voor iedere medewerker in de organisatie helder, begrijpelijk en eenduidig interpreteerbaar is; kortom er dient één taal gesproken te worden. Versie augustus 2012


15 juli 2011 /

p. 8 van 49

2.2 Visie (vervolg)

Visie

Kernbegrippen




Dè woon-, zorgen welzijnsinstelling:

Explicitering  SABA is voor Aruba dè voorbeeld instelling op het gebied van wonen, zorgen en welzijn voor ouderen voor private of andere instellingen. Naast het bieden van een plaats om te wonen op 3 verschillende locaties aan bejaarden met psychogeriatrische en/of somatische aandoeningen levert SABA ook andere gerelateerde diensten zoals dag-, revalidatie of tijdelijke opvang.  Het woord ‘wonen’ en ‘welzijn’ is hierbij heel belangrijk omdat de tehuizen daadwerkelijk een thuis moeten zijn voor de mensen met een vriendelijke, relaxte sfeer.  Binnen de instellingen wordt gewerkt conform HKZ normen, opdat hoge kwaliteit van de zorg gegarandeerd wordt.  SABA is expert op het gebied van het verlenen van zorg aan bejaarden met een psychogeriatrische en somatische aandoening. SABA heeft zowel de rol van vraagbaak voor de burgers/familieleden, beleidsadviseur richting de minister, expert op het gebied van revalidatie van bejaarden, kennis van de interesses en beleefwereld van de groep bejaarden.

Zorgbehoevende ouderen:

 Zorgbehoevende ouderen zijn alle burgers van Aruba van 60 jaar en ouder (60 jaar, gekoppeld aan de pensioenleeftijd) die zorg nodig hebben.

Kwaliteit van het leven:

 SABA biedt haar bewoners en cliënten van de dag-, vakantie-, tijdelijke- en revalidatieopvang een plek waar zij een nieuwe levensfase ingaan waarbij de kwaliteit van het leven zo hoog mogelijk is. Bewoners en cliënten ervaren hun leven en verblijf bij SABA op een positieve manier waarbij de mate van de werkelijk verleende zorg overeenkomt met de wens van de bewoner wat leidt tot een gevoel van welbevinden van de bewoner. Er heerst een algemeen gevoel van tevredenheid onder de bewoners en cliënten.

Sociaal participeren:

 SABA haalt waar mogelijk de maatschappij binnen de muren van SABA en laat bewoners en cliënten zoveel mogelijk nog van de maatschappij genieten. Door veel vrijwilligers in te zetten, de dagopvang uit te breiden voor cliënten die op de wachtlijst staan, vakantie- en tijdelijke opvang aan te bieden waardoor mantelzorgers worden ontlast, maar tevens reeds op een positieve manier kennis maken met SABA, revalidatiezorg aan te bieden waardoor mensen van buiten ook op een positieve manier de zorg binnen SABA gaan waarderen.

15 juli 2011 /

p. 9 van 49

2.2 Visie (vervolg)

Visie

Kernbegrippen




15 juli 2011 /

Emancipatoire zorgvisie:

Explicitering  In de emancipatoire zorgvisie staat de bewoner centraal. Daarmee wordt bedoeld dat de bewoner niet alleen als een uniek persoon (vanuit een holistische mensvisie) wordt gezien maar tevens als iemand die zelf richting geeft aan zijn leven (geëmancipeerd), dus ook aan dat deel waarvoor zorg wordt gevraagd. De bewoner heeft een eigen verantwoordelijkheid voor het onderhouden van het eigen leven (zelfzorg).  De beroepszorg vormt een aanvulling op de zelf- en mantelzorg. In het zorgproces heeft de bewoner dan ook een actieve rol. De zorginstelling dient hierbij ondersteunend en adviserend op te treden. Ondersteuning wordt de bewoner geboden voor zover deze dat wenst (subjectief), in redelijkheid nodig heeft ter compensatie van tekortschietende functies (objectief) en voor zover de zorginstelling daartoe in staat is. Bovenstaande vereist flexibiliteit in de organisatie en van de medewerkers.  Deze visie op zorg komt voort uit het zorgproces zelf. Centraal hierbij staat niet alleen de individuele bewoner maar ook de zorgverlener (de medewerker) die betrokken is in het zorgproces. Vanuit deze visie wordt de zorg als goed beoordeeld:  als de individuele bewoner maat- en richtinggevend is bij de hulpverlening (denk aan 'de bewoner beslist' en 'zorg op maat').  als zorgvrager (bewoner) en zorgverlener beiden in het zorgproces een volwaardige (en gelijkwaardige) plaats innemen (het emancipatorische in de visie).  Het bieden van individuele zorg oftewel 'zorg op maat' stelt bijzondere eisen aan de relatie tussen bewoner en medewerker:  het moet "klikken", men moet elkaar aanvoelen;  contacten moeten voldoende vaak plaats kunnen vinden;  de duur van de contacten moet voldoende lang zijn;  medewerker en bewoner moeten weten wat ze van elkaar kunnen verwachten.  Binnen vormen als unit- of teamverzorging of het werken met contactverzorgenden, wordt geprobeerd deze zaken te realiseren.

p. 10 van 49

2.2 Visie (vervolg)

Visie

Beoogde resultaten 2011 – 2020




SABA beoogt met het realiseren van deze visie de volgende resultaten:  Iedere burger van Aruba van 60 jaar en ouder die vanwege een somatische of psychogeriatrische aandoening hulpbehoevend wordt, emancipatoire zorg leveren door het bieden van dagopvang of aanleunwoningen, revalidatiezorg, vakantieopvang en hospicezorg en indien niet meer thuis kan worden verzorgd, het voor onbepaalde tijd opnemen in 1 van haar tehuizen.  Het op een positieve manier SABA in de maatschappij positioneren als een organisatie waar men terecht kan voor deskundigheid op het gebied van psychogeriatrie en somatiek bij bejaarden en waarbij voor de bewoners en hun familie een deur opengaat naar een positieve nieuwe levensfase.  Bewoners voelen zich echt thuis binnen SABA en gedurende het verblijf in SABA hebben zij een hoge kwaliteit van leven. De bewoner ziet SABA niet als eind maar als een nieuw begin van een mooie nieuwe levensfase. Een verhoogde kwaliteit van leven voor deze doelgroep.  Medewerkers van SABA hebben veel liefde voor de bewoners, worden met respect behandeld en behandelen de bewoners met respect. De zorgvisie waarbij de bewoner centraal staat wordt door een ieder omarmd. Medewerkers zijn goed geëquipeerd om hoogwaardige kwaliteit van de zorg te kunnen leveren.

15 juli 2011 /

Drivers

Samenwerkingsvorm

 Het streven van SABA om mensen die worden geconfronteerd met een somatische of psychogeriatrische aandoening, een zinvolle levensperiode te bieden met respect en waardigheid.  Positionering van SABA in de samenleving welke het vertrouwen geniet van de burgers, familieleden van bewoners, de politiek en de instellingen in de keten.  Positieve kijk op de laatste levensfase te bevorderen als zijnde een onderdeel van het leven.

 SABA zal zich vooral dienen in te spannen om de samenwerking aan te gaan met andere instanties op het gebied van bejaardenzorg zoals Cas Marie, Kibrahacha, Funari, WGK, SVGA, HOH, de PAAZ om af te stemmen over de te leveren zorg aan welke doelgroep en met instellingen op het gebied van onderwijs om de kennis op het gebied van ouderenzorg te vergroten.  Daarnaast dient SABA richting de overheid een heldere visie neer te leggen en af te stemmen over de gezamenlijke visie over de zorg aan de zwakkere ouderen in de samenleving.

p. 11 van 49

2.3 Missie

Een missie definieert de bestaansgrond van een organisatie en geeft primair antwoord op de vraag: waarvoor bestaan wij en waarom doen we wat we doen? Het is de principiële reden waarom de organisatie actief is. De missie is tijdloos, maar wel toe te passen op een concreet moment. Een missie staat niet voortdurend ter discussie.

De missie geeft op kernachtige wijze aan waar de organisatie voor staat en wat de hogere doelen zijn. De missie is inspirerend en sturend, en nodigt medewerkers uit om actief en intensief mee te bouwen aan de bruggen naar de toekomst. De missie komt tot stand door het beantwoorden van een viertal vragen:

SABA biedt op deskundige wijze woon-, zorgen welzijnsdiensten voor zorgbehoevende ouderen met een psychogeriatrische of somatische aandoening

1. Wat is het ‘hogere doel’ van de organisatie? 2. Wat is de ‘core business’ van de organisatie? 3. Wie zijn haar klanten en markten 4. Hoe onderscheidt de organisatie zich van haar concurrenten? Zoals eerder aangegeven geeft de missie op kernachtige wijze aan waar SABA voor staat en wat de hogere doelen zijn. De missie moet algemeen bekend zijn bij alle (interne en externe) betrokkenen van SABA en de principes ervan dienen doorvertaald te worden in het beleid en de bedrijfsprocessen van SABA. De missie statement van SABA luidt als volgt:



15 juli 2011 /

p. 12 van 49

2.3 Missie (vervolg)

Missie

Kernbegrippen

SABA biedt op deskundige wijze woon-, zorgen welzijnsdiensten voor zorgbehoevende ouderen met een psychogeriatrische of somatische aandoening .

Op deskundige wijze

 SABA levert diensten op het gebied van wonen. Afhankelijk van de behoefte van de cliënt, kunnen mensen tijdelijk worden opgevangen bij SABA (vakantie opvang, tijdelijke opvang, revalidatie) of voor onbepaalde tijd zoals bij de aanleunwoningen of opname in 1 van de tehuizen. Het gaat hier om het huis van iemand, waar je met respect om dient te gaan met de bewoners en de bewoner centraal staat. De bewoners beslist zelf over zoveel mogelijk zaken binnen het kader van het tehuis.  SABA levert de zorg afgestemd op de bewoner of de cliënt. De zorg is professioneel, van hoge kwaliteit en voldoet aan de HKZ-normen. De zorg bestaat uit het puur lichamelijk verzorgen van de bewoners en cliënten, de voeding, het schoonhouden van de ruimtes .  Welzijnsdiensten en voorzieningen houden in het verzorgen van activiteiten gericht op het welzijn en de belevingswereld van de hulpbehoevende bejaarde. Dagelijkse activiteiten zijn gericht op de doelgroep 60 plus en hebben als doel mensen te stimuleren zoveel mogelijk actief te blijven, maar ook zoveel mogelijk zelfstandig. Mensen van buiten SABA kunnen deelnemen aan het dagprogramma en bewoners zelf. De dagelijkse activiteiten zijn belangrijk in het kader van een zinvolle levensperiode.

Zorgbehoevende ouderen

 Zorgbehoevende ouderen zijn alle burgers van Aruba van 60 jaar en ouder (60 jaar, gekoppeld aan de pensioenleeftijd) die zorg nodig hebben.

Somatische aandoening


15 juli 2011 /

 SABA is de instelling waar kennis over ouderenzorg aanwezig is en waar bewoners en clienten op een professionele manier verzorgd worden conform emancipatoire zorgvisie. Er is inzicht in de levensfase van de ouderen en alles is daarop afgestemd.

Woon-, zorgen welzijnsdiensten

Psychogeriatrische aandoening


Explicitering

 Aandoening die gepaard gaat met beperkingen van de cognitieve (geestelijke) vermogens op hogere leeftijd (geriatrie). In de praktijk zijn cognitieve beperkingen bij ouderen veelal gebaseerd op verschillende dementiële beelden (waaronder de ziekte van Alzheimer). De zorgbehoefte is afhankelijk van het stadium van de ziekte. Door de progressieve aard van de aandoening, neemt de complexiteit van de zorg toe. Hierdoor varieert de zorgbehoefte van begeleiding tot (complexe) 24 uurs zorg.  Mensen met een lichamelijk beperking of aandoening. Zijn geestelijk goed bij (geen cognitief verlies). De zorgbehoefte is afhankelijk van de complexiteit van de aandoening. Hierdoor varieert de zorgbehoefte van begeleiding tot (complexe) 24 uurs zorg. p. 13 van 49


SABA heeft de volgende producten- en dienstenportfolio en onderscheidt op hoofdlijnen 3 klantgroepen. Hierbij worden de volgende product-markt combinaties gehanteerd.

60+ Psychogeriatrisch (PG) 60+ Somatiek

60+ 10% uitzonderingen



O

Respite care, hospice functie

Revalidatie opname

Tijdelijke opname/ vakantie opname

Dagopvang activiteiten

Beschikbaar stellen van aanleunwoningen

Klantgroepen

Intramurale zorg aan bewoners van SABA

Producten en diensten

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

15 juli 2011 /

p. 14 van 49


De genoemde klantgroepen zijn zowel klantgroepen die SABA in de huidige situatie als in de gewenste situatie als klantgroep wil hebben. Er zijn een paar klantgroepen die nu wel opvang krijgen bij SABA, maar die zouden in een meer op de zorg op hen afgestemde instelling beter tot hun recht komen. Deze klantgroepen worden voor de volledigheid op de volgende pagina genoemd. Het geeft ook een leemte aan die momenteel in de Arubaanse samenleving aanwezig is. Hierover zou binnen de keten en met het ministerie afstemming over dienen te komen. Tevens dient een analyse van de aantallen en prognoses hiervan te worden gemaakt.

Klantengroepen

Motivering

60+ Psychogeriatrisch (PG)

Mensen ouder dan 60 jaar, die psychogeriatrisch beeld vertonen. Dit betekent een aandoening die gepaard gaat met beperkingen van de cognitieve (geestelijke) vermogens op hogere leeftijd (geriatrie). In de praktijk zijn cognitieve beperkingen bij ouderen veelal gebaseerd op verschillende dementiële beelden (waaronder de ziekte van Alzheimer). De zorgbehoefte is afhankelijk van het stadium van de ziekte. Door de progressieve aard van de aandoening, neemt de complexiteit van de zorg toe. Hierdoor varieert de zorgbehoefte van begeleiding tot (complexe) 24 uurs zorg.

60+ Somatiek

Mensen ouder dan 60 jaar, met een somatisch aandoening. Mensen met een lichamelijk beperking of aandoening. Zijn geestelijk goed bij (geen cognitief verlies). De zorgbehoefte is afhankelijk van de complexiteit van de aandoening. Hierdoor varieert de zorgbehoefte van begeleiding tot (complexe) 24 uurs zorg.

60+

Mensen die behoefte hebben aan opname in een bejaardentehuis. Zij zijn lichamelijk en geestelijk nog goed, hebben behoefte aan sociale contacten etc.

10% uitzonderingen

Jonger dan 60 jaar (kan alleen PG of Somatiek zijn). Mensen worden nu vanuit ‘nood’ opgenomen. Voor jongeren is SABA niet de meest ideale instelling voor opname daar de daginvulling geheel is gericht op een doelgroep van 60+. 10% is conform afspraken met regering opgenomen in beheerscontracten voor mensen die permament verblijf en verzorging nodig hebben.


15 juli 2011 /

p. 15 van 49


Onderstaande klantgroepen zijn een paar klantgroepen die nu wel opgevangen worden bij SABA, maar die zouden in een meer op de zorg op hen afgestemde instelling beter tot hun recht komen. Deze klantgroepen worden voor de volledigheid wel genoemd. Het geeft ook een leemte aan die momenteel in de Arubaanse samenleving aanwezig is. Hierover zou binnen de keten en met het ministerie afstemming dienen te komen.

Klantengroepen

Motivering

60+ Psychiatrisch

Mensen ouder dan 60 jaar met een persoonlijkheidsstoornis. Zouden opgevangen moeten worden in gespecialiseerd verzorgings/verpleeghuis voor deze doelgroep. Vergt veel van het personeel en heeft weer een specifieke deskundigheid. Wellicht door een andere stichting op te pakken, een afdeling van het HOH, of na overleg met de Minister, waarna de randvoorwaarden om deze groep op te nemen wordt uitgewerkt en ingevuld door SABA zelf.

60+ Daklozen/verslaafden

Huis/dakloze verslaafde mensen. Zouden opgevangen moeten worden in op deze groep gespecialiseerd verzorgings/verpleeghuis. Wellicht door andere stichting op te vangen, of na overleg met de Minister, waarna de randvoorwaarden om de groep op te nemen wordt uitgewerkt en ingevuld door SABA zelf.

Verstandelijk gehandicapten

Mensen met een aangeboren verstandelijke handicap. Zouden idealiter door de SVGA opgevangen dienen te worden, opdat zorg gericht op deze doelgroep kan worden geleverd.

Jonge lichamelijk gehandicapten (<60)

Mensen onder de 60 jaar met een lichamelijk handicap die verzorging/verpleging nodig hebben. Vanuit lichamelijk oogpunt zou deze groep opgevangen kunnen worden in SABA, echter zijn de activiteiten m.b.t. de daginvulling geheel gericht op bejaarden. Jonge lichamelijk gehandicapten blijven ook langer binnen SABA, waardoor de gemiddelde ‘doorloop’ langer wordt. Voor deze specifieke groep dient een specifieke oplossing te worden gezocht, te denken aan thuiszorg of ook opname in SABA maar dan ook hier weer na overleg met de Minister, waarna de randvoorwaarden om deze groep op te kunnen nemen wordt uitgewerkt en ingevuld.



15 juli 2011 /

p. 16 van 49


De producten en diensten die genoemd zijn in de lijst zijn zowel de producten en diensten die op dit moment worden geleverd, als de producten en diensten die in de toekomst geleverd zullen worden. Producten en diensten:

1.

Intramurale zorg aan bewoners van SABA

De ‘core’ business van SABA is de combinatie van wonen en zorg. Het verlenen van 24 uurs zorg aan de bewoners van SABA, hieronder valt onder andere het verlenen van de algemene dagelijkse levensverrichtingen voor de bewoners, het verzorgen van de maaltijden, het schoonhouden van de tehuizen, dagactiviteiten, beveiliging.

2.

Beschikbaar stellen van aanleunwoningen

Aanleunwoningen, om mensen zo lang mogelijk zelfstandig te laten wonen, behoudt gevoel van eigenwaarde en veiligheid.

3.

Dagopvang activiteiten

Dagelijkse activiteiten voor de mensen die nog thuis wonen, maar die snel opgenomen moeten worden door SABA. Het gaat hier om mensen die niet bij de andere stichtingen die dagopvang activiteiten organiseren kunnen worden opgevangen. Vaak zijn het meer complexe zorgvragers. SABA biedt opvang, mogelijkheid om te rusten, transport van en naar huis. Ondersteuning om zo lang mogelijk thuis te laten wonen. Van ‘s morgens tot ‘s middags. (60+) Eventueel voorportaal voor SABA opname.

4.

Tijdelijke opname/ vakantie opname

Het voor een kortere periode opvangen van mensen ter ondersteuning van de mantelzorgers. (60+) Haalt de maatschappij dichter bij SABA. Positieve uitwerking op beeld van SABA in de maatschappij.

5.

Revalidatie opname

Iemand is opgenomen geweest in het ziekenhuis, voordat hij volledig zelfstandig naar huis kan, kan hij bij SABA worden ondersteund in de revalidatie of voor recuperatie in plaats van langer in het ziekenhuis te verblijven. (60+) SABA kan deze zorg goedkoper bieden dan het ziekenhuis. Motiverend voor de mensen, personeel, mensen komen weer naar huis. Brengt SABA dichter bij de maatschappij. Mensen komen en gaan. Beeld over SABA wordt heel positief.

6.

Respite care, hospice functie

Ouderen professioneel begeleiden in een terminale fase binnen de muren van SABA. Ligt binnen de core business van SABA: ouderen en zorg.



15 juli 2011 /

p. 17 van 49

2.4 Kernwaarden

Kernwaarden gaan over de normen, waarden en overtuigingen van een organisatie en haar medewerkers. In de Angelsaksische landen spreekt men over “values” en “beliefs”. Kernwaarden fungeren als ethisch kompas en vormen de “kern” van de bedrijfscultuur van een onderneming. Kernwaarden geven kort en krachtig weer “de manier waarop uw organisatie de dingen doet die ze doet”. De voor en door SABA geïdentificeerde kernwaarden zijn: BEtrokkenheid, SAmenwerken en VErantwoordelijkheid. De eerste 2 letters van de woorden vormen het

acroniem:

BE SAVE!

Kernwaarden:

BEtrokkenheid

De kwaliteit en continuïteit van de zorg voor onze bewoners staat of valt met betrokkenheid van SABA bij haar bewoners/cliënten. De bewoner/cliënt staat centraal. • • • • • •

SAmenwerken

SABA is als organisatie overtuigt dat samenwerken een must is om de juiste zorg te kunnen verlenen. Zij zorgt voor goede overlegstructuren en geeft de mogelijkheid nieuwe ideeën in te brengen. • • • •

VErantwoordelijkheid


15 juli 2011 /

Wij weten dat samenwerken als team belangrijk is. Om zorg te verlenen is samenwerken een must! Wij bespreken met elkaar de werkzaamheden en overleggen hoe zij verricht moeten worden Wij zijn bereid om te alle tijden bij te springen om elkaar te helpen Wij staan open voor nieuwe ideeën en denken mee

SABA voelt zich als organisatie verantwoordelijk voor het verlenen van hoge kwaliteit zorg aan haar bewoners en cliënten. Ze is kritisch naar zichzelf toe en probeert te leren uit feedback van medewerkers, zorgverleners en familieleden van cliënten. • • • •


We zorgen voor een maximale zorg voor onze bewoners Wij staan open voor de specifieke wensen en eisen van de bewoners Wij stellen de bewoners centraal Wij zijn open en eerlijk naar de bewoners toe en creëren vertrouwen Wij kennen de richtlijnen van de organisatie en gedragen ons daarnaar Wij geloven in het doel van de organisatie

Wij voelen ons verantwoordelijk voor het resultaat van ons werk Wij zijn kritisch naar ons zelf toe en durven collega’s aan te spreken Wij proberen uit eigen initiatief te helpen op de afdeling of het verrichten van werkzaamheden zonder ene opdracht Wij blijven op de hoogte van de ontwikkelingen in ons vak p. 18 van 49

2.5 Kerncompetenties

De Kerncompetenties zijn die competenties (kennis, vaardigheden en houding) waar SABA en haar medewerkers echt goed in moeten zijn, willen zij succesvol zijn in het realiseren van hun visie en strategische doelen. Het gaat om de fundamentele kennis, vaardigheden en attitudes in termen van waarneembaar gedrag die medewerkers binnen SABA, vanuit de organisatie beredeneerd, dienen te demonstreren en te ontwikkelen om bij te kunnen dragen aan de realisatie van de visie, missie en strategische doelen van SABA.

De kerncompetenties dienen functioneel en onderscheidend te zijn voor de organisatie. Kerncompetenties:



1. Professioneel

•

Alle medewerkers van SABA zijn een professional op hun vakgebied: • Houden hun kennis en vaardigheden op het betreffende vakgebied bij • Formuleren ambitieuze, doch realistische en heldere doelen en prioriteiten en werkt gericht aan het realiseren van deze, steeds rekening houdend met de klant, tijd, budget en kwaliteit. • Evalueren continu activiteiten op bijdrage aan het gestelde doel en spreekt anderen vroegtijdig en regelmatig aan op het nakomen van afspraken en het realiseren van doelstellingen

2. Vriendelijk

•

Alle medewerkers van SABA zijn in de basis vriendelijk voor zichzelf en hun omgeving: • Zijn in staat een relaxte, ontspannen sfeer te creëren in de tehuizen • Hebben geduld met cliënten/bewoners/ familieleden en kunnen omgaan met verschillende waarden en normen van de betreffende cliënten/bewoners • Respecteren verschillen van mening en zijn in staat dit op een vriendelijke doch duidelijke manier met elkaar uit te praten.

3. Communicatief

•

Alle medewerkers van SABA communiceren proactief en open met de bewoners/ cliënten, familie, zorgverleners en collega’s. • Doen wat we zeggen en zijn transparant. • Maken concrete afspraken en komen deze na • Streven naar een goede en duidelijke communicatie naar de bewoners, familieleden, collega’s en externe contacten. • Staan open voor elkaars ideeën om tot een beter resultaat te komen • Tonen respect naar elkaar door de wijze van communiceren

15 juli 2011 /

p. 19 van 49

2.6 Strategische doelen 2011 – 2020

Strategische doelen zijn de lange termijn doelen die in tijd (2011 – 2020) moeten worden gerealiseerd om de ambitie van SABA te verwezenlijken. Deze beschrijven een beoogd resultaat dat op termijn bereikt moet worden om de visie te verwezenlijken.

SABA heeft de volgende strategische doelen voor de periode 2011 – 2020 geïdentificeerd:

Strategische doelen periode 2011 - 2020 1.

Vergroten kwaliteit van de zorg

2.

Ontwikkelen personeelsbeleid

3.


4.

Bewerkstellingen solide bekostigingsstructuur ouderenzorg

5.


6.

Opstellen business cases voor nieuwe zorgproducten

7.

Uitbreiden vrijwilligersbestand

8.


9.

Vergroten beddencapaciteit

10.




15 juli 2011 /

p. 20 van 49

2.6 Strategische doelen 2011 – 2020 (vervolg)

Strategisch Doel 1: Kwaliteit van de zorg Vergroten kennis Om daadwerkelijk ‘de woon-, zorgen welzijnsinstelling voor zorgbehoevende ouderen op Aruba ter verbetering van de kwaliteit van het leven en bevordering van het sociaal participeren vanuit een emancipatoire zorgvisie’ te kunnen worden en de diensten te kunnen leveren die hierbij horen, dient de kennis van het personeel te worden vergroot en verdiept. Het gaat hierbij onder andere om kennis over emancipatoire zorg, kennis over invulling en organisatie van dagelijkse activiteiten en kennis over revalidatie. Naast zorggerichte kennis, dient bij het personeel dat niet werkzaam is in de zorg tevens kennis te worden vergroot en verdiept op voor hen relevante gebieden om de organisatie zo professioneel mogelijk te kunnen ondersteunen.

Verbeteren kwaliteit van de zorg Om als organisatie professioneel goede en veilige zorg te kunnen verlenen, dient dit te worden ingekaderd. SABA streeft ernaar het keurmerk HKZ te behalen. Stichting HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de zorgsector) staat voor duurzame kwaliteitsverbetering in de zorg: onafhankelijk en betrouwbaar. Deze stichting stelt kwaliteits- en veiligheidsnormen op voor branches in Zorg en Welzijn, waaronder de ouderenzorg. Aan deze normen is het HKZ-keurmerk verbonden. Een organisatie met dit keurmerk heeft intern de zaken goed op orde, stelt de klant principieel centraal en werkt voortdurend aan verbetering van de zorgen dienstverlening. Hier streeft SABA ook naar. Strategisch Doel 2: Ontwikkelen personeelsbeleid SABA is een grote stichting met ruim 300 personeel sleden en in de toekomst wellicht meer met in ieder geval een groot vrijwilligersbestand. Het personeelsbeleid staat echter nog in de kinderschoenen. Hier dient veel aandacht aan te worden gegeven. Ten eerste het opstellen van een HR-strategie, en vervolgens de uitwerking op de deelgebieden van HR in beleid en instrumenten zoals opleidingsbeleid, arbeidsvoorwaarden/CAO, beloningsbeleid, performance management, werving & selectie, doorgroei mogelijkheden voor het personeel en alle andere aspecten van personeelsbeleid. Naast opstellen beleid dient het beleid te worden geïmplementeerd Strategisch Doel 3: Verbeteren interne bedrijfsvoering De interne organisatie van SABA dient een efficiency slag te maken. Dit is met name te behalen op het gebied van interne procedures binnen het primaire proces, ondersteuning met geautomatiseerde systemen. Te denken valt aan systemen ter ondersteuning van HR en financiën. De hele ICT infrastructuur binnen SABA met een netwerk, normale kantoorautomatisering en dergelijke. Daarnaast dient naar de structuur van de organisatie te worden gekeken zeker met het oog op nieuw te leveren diensten. Nadenken over de inbedding in de structuur. Tevens dient de top in de organisatie versterkt te worden om in staat te zijn beleidsmatig en strategisch de veranderingen in de organisatie aan te pakken.



15 juli 2011 /

p. 21 van 49


Strategisch Doel 4: Bewerkstellingen solide bekostigingsstructuur ouderenzorg Doordat de huidige wijze van bekostiging weinig flexibiliteit biedt in aanwending van middelen, daarbij veel overhead bij de overheid vraagt en veel vertraging bij SABA teweeg brengt, dient geprobeerd te worden over te gaan naar een andere bekostigingsstructuur, waarbij SABA nog steeds voor een groot deel afhankelijk blijft voor inkomsten van de overheid. De overheid betaalt echter voor de geleverde prestaties. In nog verder uit te werken prestatiecontracten worden afspraken gemaakt over de te leveren zorg, aantal bedden etc. Hiervoor wordt per bed per jaar een bedrag afgesproken en dit wordt door de overheid als lumpsum betaald. SABA zal alles doen om in een efficiënte structuur de zorg te leveren. Daarnaast biedt SABA andere diensten, zoals revalidatiezorg die vanuit AZV betaald zouden kunnen worden omdat deze zorg anders ook door het ziekenhuis zou moeten worden betaald. De vakantieopvang, tijdelijke opvang, en dagopvang zou door de familie zelf betaald dienen te worden. Verder zou voor bepaalde extra services en diensten een eigen bijdrage gevraagd kunnen worden. Aanleunwoningen dienen in principe door de mensen zelf te worden bekostigd, met eventueel een subsidie vanuit Sociale Zaken. Het gehele kostenplaatje dient te worden doorgerekend en afgestemd met de overheid. Daarnaast dient SABA door duidelijk aanwezig te zijn in de maatschappij zich actief in te zetten om donaties van organisaties en particulieren te ontvangen. De opbrengst in donaties zal in praktijk geen substantieel deel van de inkomsten zijn, maar dient zeker te groeien. Als de bekostigingsstructuur niet wijzigt, zal het voor SABA onmogelijk zijn om zonder uitbreiding van de subsidie veel van de gewenste ontwikkelingen te kunnen realiseren.

Strategisch Doel 5: Introduceren Ouderenzorgbeleid Aruba Gezien de sociaal-demografische ontwikkelingen op Aruba dient een overall ouderenzorgbeleid te worden opgesteld en vastgesteld. In het kader van dit beleid dient een onderliggend onderzoek over het verwachte aantal zorgbehoeftige bejaarden in de verschillende zorgcategorieën te worden gedaan. Verder dient het beleid te worden ingezet met voorstellen voor zorg aan de verschillende groepen, uitgangspunten over de bekostiging van de zorg, verantwoordelijkheid van de persoon zelf. Het mooiste zou het zijn als de belangrijkste actoren op dit gebied in een vroege fase worden betrokken bij dit beleid. SABA zal de trekker en initiator zijn om het beleid op te stellen, uit te werken, mensen bij elkaar te brengen en aan de minister voor te leggen. SABA heeft veel belang bij een duidelijk ouderenzorgbeleid om haar eigen toekomst te kunnen realiseren. Strategisch Doel 6: Opstellen business cases nieuwe zorgproducten Voordat SABA nieuwe diensten kan aanbieden, dient per bestaand en nieuw product een business case te worden opgesteld. Per dienst dien te worden aangegeven wat de dienst allemaal inhoudt en per levering dient een kostprijsberekening te worden gemaakt. Tevens dient te worden aangegeven wat de maximaal te leveren capaciteit is in huidige en gewenste situatie, benodigde extra mankracht en middelen en wat het de maatschappij verder oplevert. Deze business cases dienen ook in samenhang met de voorbereiding op de nieuwe bekostigingsstructuur te worden bekeken. Strategisch Doel 7: Uitbreiden vrijwilligersbestand SABA wil stevig in de maatschappij staan. Een van de middelen om de maatschappij in huis te halen, is door veel met vrijwilligers te werken. Het vrijwilligersbestand van SABA dient te worden uitgebreid en anders te worden ingebed in de organisatie. Vrijwilligers kunnen SABA op heel veel meer gebieden ondersteunen dan wat nu het geval is. Een vrijwilligersorganisatie dient binnen SABA te worden ingebed, waarbij met zorg actief vrijwilligers worden geworven en waarbij vrijwilligers met zorg op meerdere gebieden worden ingezet ter ondersteuning van de zorg, de dagelijkse activiteiten en de organisatie. Alles met het doel het de bewoner en de dagelijkse gasten zo goed mogelijk naar de zin te maken. Vrijwilligers zijn onbetaalbaar waardevol voor SABA en SABA dient dit ook te laten merken. Versie augustus 2012


15 juli 2011 /

p. 22 van 49


Strategisch Doel 8: Vergroten zorgcapaciteit Bij het vergroten van de zorgcapaciteit gaat het specifiek om het aanbieden van nieuwe zorgproducten die tot nu toe nog niet worden geboden door SABA. Het gaat hierbij om het bieden van vakantie/tijdelijke opvang om de mantelzorgers te ontlasten, revalidatieopvang om met name de zorg bij het ziekenhuis te ontlasten, dagopvang activiteiten om mensen langer thuis te houden, aanleunwoningen opdat ouderen langer zelfstandig kunnen blijven wonen, en hospice/respite care om ouderen en hun familie te begeleiden in het sterfproces. Strategisch Doel 9: Vergroten beddencapaciteit Bij het vergroten van de beddencapaciteit gaat het om het uitbreiden van het aantal beschikbare bedden voor intramurale opvang, maar tevens bedden ter ondersteuning van de nieuwe zorgproducten. Op basis van een onderzoek over de stand van de wachtlijst in 2020 dient gewerkt te worden aan het vergroten van de beddencapaciteit door bijvoorbeeld in Noord een nieuw tehuis te bouwen, de locatie in Oranjestad uit te breiden, de locatie in San Nicolas volledig te gaan benutten. Strategisch Doel 10: Verbeteren ondersteunende diensten Verbeteren/aanpassen huidige gebouwen Om de zorg veilig en in verhoogde capaciteit te kunnen geven, dienen de gebouwen veilig te zijn. Na upgrading Huize Maris Stella en in gebruik name Centro di Cuido zijn we al een stap verder. Aanleunwoningen dienen gereed gemaakt te worden en in gebruik genomen, St. Michael en San Pedro dienen in goede staat te zijn. Overheid dient garantie op goed onderhoud te geven. Vergroten capaciteit aan apparatuur en hulpmiddelen voor de zorg In het huidige SABA wordt nog veel handmatig of met oude apparatuur en hulpmiddelen gedaan. Om de zorg efficiënter en voor het personeel en de bewoner veiliger te maken, dient apparatuur te worden vernieuwd en/of aangeschaft. Bij uitbreiding van diensten en capaciteit dienen de hulpmiddelen tevens te worden uitgebreid. Plannen ten aanzien van aanschaf en vervanging met een lange termijnvisie en kostenindicatie dienen te worden opgesteld. Bij starten met revalidatie, dient op dit specifieke gebied afgestemde apparatuur te worden aangeschaft. Versterken infrastructuur De zorg binnen SABA draait niet zonder belangrijke ondersteuning van keuken, wasserij en transport. Bij vergroten van de capaciteit en verbeteren zorg dient de infrastructuur niet uit het oog te worden verloren. Aandacht voor een goed geoutilleerde keuken met moderne apparatuur, juiste inrichting, goede bewaarvoorzieningen, veel aandacht voor hygiëne en inkoop van voedingsmiddelen. Daarnaast een moderne wasserij met de juiste capaciteit en professionele inzameling en weer opgevouwen uitlevering van de was aan het juiste adres. Berekening ten aanzien van benodigde capaciteit, beslissing over investeren of uitbesteden. Duidelijkheid voor ieder. Daarnaast aandacht voor transport van mensen, voeding en vuile was. Veiligheid, hygiëne en professionaliteit zijn hierbij kernbegrippen. Plan voor de transport met onderbouwing voor wie, waarom, met oog op de nieuw te leveren diensten.



15 juli 2011 /

p. 23 van 49

2.7 Kritieke randvoorwaarden

Kritieke Randvoorwaarden zijn die randvoorwaarden die minimaal in place moeten zijn, omdat deze kritiek zijn voor het succes van SABA. Deze zaken staan in verband met de strategische doelen die zijn geïdentificeerd. Ze zijn factoren die van beslissend belang zijn voor het al dan niet behalen van succes. Aan deze factoren dient de organisatie bijzondere aandacht te besteden ten behoeve van het kunnen realiseren van de strategische doelen. De nummers achter de kritieke randvoorwaarden/succesfactoren in onderstaande tabel corresponderen met de betreffende strategische doelen in de eerste kolom. SABA heeft de volgende kritieke succesfactoren geïdentificeerd: Strategische doelen periode 2011 - 2020: 1.

Vergroten kwaliteit van de zorg

2.


3.


4.

Bewerkstellingen solide bekostigingsstructuur ouderenzorg

5.


6.

Opstellen business case nieuwe zorgproducten

7.


8.


9.

Vergroten beddencapaciteit Verbeteren

10.




15 juli 2011 /

Kritieke randvoorwaarden 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Gemotiveerde mensen (1, 2, 3) Voldoende financiële middelen en vrijheid voor aanwending (4, 8, 9, 10) Opleiding (1, 2 Onderhoud gebouwen overheid (4, 10) Beschikbaarheid inspringkrachten en vrijwilligers (7, 8) Beschikbaarheid kwalitatief personeel (1, 2, 3, 7, 8, 10) Draagvlak (1, 4, 5, 7, 8, 9, 10)

p. 24 van 49

2.7 Kritieke randvoorwaarden (vervolg)

Kritieke randvoorwaarden

Rationale

Gemotiveerde mensen

Zonder gemotiveerde medewerkers, zullen de veranderingen niet doorgevoerd kunnen worden. Afhankelijk van het personeel of het doel bereikt gaat worden.

Voldoende financiële middelen en vrijheid voor aanwending

Zonder financiële middelen van de overheid of via andere geldstromen kan de organisatie niet vooruit, het minimum bestaat nu, elke verbetering kost extra. Gelden dienen te worden gegenereerd. Andere financieringsstructuur. Onafhankelijkheid organisatie

Opleiding

Medewerkers dienen voldoende kennis en vaardigheden te hebben om de rollen professioneel in te vullen. Hiertoe dienen opleidingen te worden gegeven.

Onderhoud gebouwen overheid

Gebouwen in eigendom van de overheid, dienen door de overheid tevens onderhouden te worden. Randvoorwaarde om goed te kunnen werken.

Beschikbaarheid inspringkrachten en vrijwilligers

Geeft meer capaciteit. Indien er geen inspringkrachten (ter vervanging bij ziekte) zijn, is de werkdruk te hoog op de afdelingen. Tevens brengen vrijwilligers de maatschappij binnen bij SABA.

Beschikbaarheid kwalitatief personeel

Veel mensen gaan met pensioen, hier dienen veel mensen voor te worden teruggeworven. Bij uitbreiding van capaciteit SABA, zal meer personeel nodig zijn. De markt is klein. Kwaliteiten dienen aanwezig te zijn. Scholing afgestemd op SABA is nodig.

Draagvlak politiek

Zonder draagvlak vanuit de politiek zijn de meeste doelstellingen niet te behalen. Alleen een andere financieringsstructuur zal de beschreven zorgproducten kunnen ondersteunen. Het is heel belangrijk de ministers van sociale zaken, volksgezondheid en algemene zaken inclusief de bijbehorende directies te overtuigen van het nut en de noodzaak van de voorgestelde visie van SABA.



15 juli 2011 /

p. 25 van 49

2.8 Kritieke processen

Kritieke Processen zijn die processen die in deze meerjarenbeleidsperiode van doorslaggevend belang zijn voor het al dan niet realiseren van de Strategische Doelen. SABA heeft de volgende kritieke processen geïdentificeerd:

Kritieke processen

Rationale

Zorgproces

Breed proces. Optimale verzorging en verpleging, protocolleren en uitvoeren van verpleegtechnische handelingen, inspraak, woonomgeving, eten, familieparticipatie, verzorging van het geestelijk leven, hebben van voldoening in het leven, veilige zorg.

ICT

Het ondersteunen van de processen door ICT. Ondersteuning van inkoop en magazijn door ICT, communicatie, documentenbeheer, HR ondersteuning (ziekteverzuim)

Onderhoud

Opstellen van onderhoudsplannen voor gebouw en apparatuur, uitvoeren onderhoud, veilige woonomgeving. Vervangen appartuur.

Voeding

Bereiden maaltijden, transport maaltijden, opdienen maaltijden, keuze maaltijden

Proces van inkoop en opslag

Proces van het inkopen van goederen en materialen. Bijhouden van het magazijn. Bestellen en controle op voorraad. Optimaal inkopen

Financiële administratie

Het geheel van het registreren/boeken van de ontvangsten en uitgaven. Het maken van prognoses, scenario’s, business cases



15 juli 2011 /

p. 26 van 49

2.8 Kritieke Processen (vervolg)

In onderstaande tabel is aangegeven in welke mate de Kritieke Processen ondersteunend zijn aan de geïdentificeerde Strategische Doelen.

Strategische doelen

Proces 1: Zorgproces

Proces 2: ICT

Proces 3: Onderhoud

Proces 4: Voeding

1. Vergroten kwaliteit van de zorg

x

x

x

x

2. Ontwikkelen personeelsbeleid

x

x

3. Verbeteren interne bedrijfsvoering

x

x

x

x

x

x

4. Bewerkstellingen solide bekostigingsstructuur ouderenzorg

5. Introduceren Ouderenzorgbeleid Aruba

x

6. Opstellen business case en implementeren nieuwe diensten

x

7. Uitbreiden vrijwilligersbestand

x

8. Vergroten zorgcapaciteit

x

9. Vergroten beddencapaciteit

x

10. Verbeteren ondersteunende diensten

x



15 juli 2011 /

x

x

x

Proces 5: Inkoop en opslag

Proces 6: Financiële administratie

x

X x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

p. 27 van 49

3.1 Implementatiestrategie als kompas, plateauplanning als instrument

Wat houdt een implementatiestrategie in? De afstand tussen de huidige en de toekomstige situatie is groot en op voorhand moeilijk te voorspellen. Een ‘best practice’ in strategische planning is dat de organisatieverandering, welke gepaard gaat met de visie, wordt vertaald in een evenwichtig en flexibel veranderingsproces, een implementatiestrategie. Hiermee wordt de organisatieverandering opgesplitst in overzienbare stappen, teneinde de visie te kunnen regisseren en realiseren. De implementatie-strategie is een strategisch planningsproces voor het doorvoeren van de gewenste verandering, vanaf het idee tot de daadwerkelijke realisatie.

SABA zal de implementatiestrategie als kompas hanteren voor het opstellen van haar meerjarenplan en jaarplannen. Met behulp van de implementatiestrategie wordt op ieder plateau een deel van de Visie 2020 en het Strategisch Plan 2012-2020 in praktijk gebracht.

Zorgvisie Plateau IV

Plateauplanning De plateauplanning is een instrument om de wijze waarop het SABA haar visie en strategisch plan 2012-2020 wil bereiken effectief en efficiënt te visualiseren. In lijn met hetgeen hiervoor is aangegeven, zal de implementatie van de visie van SABA geschieden op een gefaseerde en evenwichtige wijze, gebruik makend van onderscheidende fasen (plateaus). Elk plateau wordt gedefinieerd door een thema welke de te realiseren organisatieverandering voor dat plateau beschrijft, en wordt afgebakend door middel van een tijdspad. Elk plateau is beschreven in termen van de beoogde doelen en de hierbij gewenste effecten. Elk plateau levert een bijdrage aan de organisatieontwikkeling en vormt de randvoorwaarde voor het volgende plateau.

Plateau III Plateau II Plateau I

Plateau 0

Een implementatiestrategie weergegeven middels de plateauplanning, is dan ook het sluitstuk van het strategisch planningsproces, en is het middel bij uitstek om de gewenste verandering te regisseren, scenario’s uit te zetten en keuzen te maken, de gewenste koers en stappen daarbij te identificeren en dit naar de organisatie te communiceren.



15 juli 2011 /

p. 28 van 49

3.2 Plateau’s met eigen thema: te realiseren organisatieverandering per plateau

SABA heeft haar implementatiestrategie 2012 – 2020 opgesteld bestaande uit 4 plateaus. De volgorde van thema’s beschrijven de organisatieverandering die het SABA in tijd beoogt. Elk plateau vormt een randvoorwaarde voor de navolgende plateaus. Ieder plateau is een stabiele tussenfase voor de organisatie op weg naar de realisatie van de Visie 2020. Eenmaal op een plateau aangekomen, zal worden beoordeeld of het beeld van het eerst volgende plateau nog steeds geldig is, of dat bijsturing gewenst is.

Uitbreiding

4 3

2

1

Jan 2018 - Dec 2020

Uitbreiding bedden, nieuw tehuis

Verbreding zorgproducten

Jan 2016 - Dec 2017

Nieuwe zorgproducten ingevoerd (revalidatie, hospice)

Emancipatie SABA

Jan 2014 – Dec 2015

Emancipatoire zorgvisie en solide bekostigingsstructuur bereikt

Basis versterkt

Jan 2012 – Dec 2013

Minimaal niveau/ Op orde/ Kennisachterstand wegwerken

.

Voorbereiding 0 VisieVersie augustus 2012 2020/ concept versie 5 / 15 juli 2011 /

Alle neuzen in 1 richting, communicatie, draagvlak, klaar voor de start

Aug 2011 – Dec 2011 p. 29 van 49

3.3 Tijdlijn Implementatiestrategie

Plateau 4 Thema: Plateau 3 Thema: Verbreding zorgproducten

Plateau 2 Thema: Emancipatie SABA Plateau 1 Thema: Plateau 0 Thema:

Basis versterkt • Verbeteren kwaliteit vd zorg

Voorbereiding •

Communicatie

•

Leiding op 1 lijn

•

Draagvlak

• Ontwikkelen personeelsbeleid • Verbeteren interne bedrijfsvoering

Uitbreiding • Vergroten beddencapaciteit • Nieuw tehuis

• Vergroten zorgcapaciteit door introduceren nieuwe zorgproducten

• Verbeteren kwaliteit van de zorg (emancipatoir)

• Verbeteren ondersteunende diensten

• Bewerkstelligen bekostigingsstructuur • Doorvoeren ouderen beleid • Opstellen business case nieuwe producten

Aug

Jan

Jan

Jan

Jan

Jan

2011

2012

2014

2016

2018

2020



15 juli 2011 /

p. 30 van 49

3.4 Strategische doelen gealloceerd naar plateau

Plateau

Thema Plateau

Strategische doelen

Tijdpad

0.

Voorbereiding

•

Voorbereiding, communicatie, coaching leidinggevenden, klaar voor de start

Aug 2011-Dec 2011

1.

Basis versterkt

• • • • • •

Verbeteren kwaliteit van de zorg Ontwikkelen personeelsbeleid Verbeteren interne bedrijfsvoering Start bewerkstelligen solide bekostigingsstructuur Start introduceren ouderenbeleid Aruba Vergroten zorgcapaciteit met reeds ingezette initiatieven als aanleunwoningen, dagopvang, vakantieopvang Vergroten beddencapaciteit met reeds ingezette initiatieven bij HMS, CdC en San Pedro Verbeteren ondersteunende diensten

Jan 2012 – Dec 2013

Verbeteren kwaliteit van de zorg (emancipatoire zorgvisie ingebed, HKZ certificaat) Personeelsbeleid in uitvoering Bewerkstelligen solide bekostigingsstructuur Vastgesteld en ingebed krijgen/houden ouderenzorgbeleid Aruba Opstellen business cases voor nieuwe zorgproducten ter voorbereiding volgend plateau Uitbreiden vrijwilligersbestand

Jan 2014 – Dec 2015

• •

2.

Emancipatie SABA

• • • • • •

3.

Verbreding zorgproducten (revalidatie, hospice)

• Vergroten zorgcapaciteit door nieuwe producten in te voeren als revalidatie, hospice • Vergroten beddencapaciteit (voorbereidingen treffen voor volgend plateau) • Verbeteren ondersteunende diensten

Jan 2016 – Dec 2017

4.

Uitbreiding

• Vergroten beddencapaciteit door uitbreiding locaties

Jan 2018 – Aug 2020



15 juli 2011 /

p. 31 van 49

3.5 Gewenste eindresultaten voor plateau 0 conform INK-model

Eindresultaten Plateau 0 ‘Voorbereiding’ Periode: aug 2011 – dec 2011

Waardering door medewerkers

Waardering door klanten en leveranciers

Waardering door maatschappij

•

•

•

•

•

• • • •

• •

Meerjarenbeleid bekend bij alle leidinggevenden en personeel Leidinggevenden voelen zich betrokken en verantwoordelijk om het meerjarenbeleid uit te voeren Leidinggevenden worden geïntroduceerd in de emancipatoire zorgvisie Leidinggevenden geloven in het plan en de strategie Raad van Toezicht ondersteunt strategie en plan met raad en daad Pensioen- met vrijwillige uitdiensttredingsregeling afgerond en ontstane vacatures ingevuld Verwachtingen naar elkaar zijn uitgesproken Inkoop gecentraliseerd



15 juli 2011 /

Medewerkers weten wat van hen verwacht gaat worden in de komende periode en wat hen aangeboden zal worden ter ondersteuning

•

Bewoners merken nog niet veel van de komende veranderingen Leveranciers zien SABA als betrouwbare partner

Maatschappij begint meer van SABA te merken, wordt langzaam bekender met SABA • Via website • Via interviews in kranten

p. 32 van 49


Eindresultaten Plateau 1 ‘Basis versterkt’ Periode: jan 2012 –dec 2013




•

• • •

•

•

• • • • • • •

• • • • •

Voldoende kennis in de gehele organisatie bij het personeel Achterstanden weggewerkt op HR gebied Benodigd materiaal/hulpmiddelen op niveau. Centro di Cuido (CdC) vol in werking incl. dagopvang Huize Maris Stella (HMS) grotendeels verbouwd Aanleunwoningen HMS operationeel Organisatie staat incl. sterke staf, HR ingevuld, Ondersteunende diensten zijn op niveau: • Keuken up to date • Wasserij grote verbetering • Transport op niveau Medewerkers gemotiveerd Leidinggevende op 1 lijn, team Leidinggevenden dragen emancipatoire zorgvisie uit Medewerkers worden geïntroduceerd in de emancipatoire zorgvisie Frequent overleg met de ketenpartners Versie augustus 2012


15 juli 2011 /

• • •

Voldoening in werk Trots op werk bij SABA Medewerkers SABA hebben kennis kunnen vergroten op hun vakgebied Medewerkers en leidinggevenden waarderen elkaar Harmonie op de afdelingen Leidinggevenden hebben zelfde beeld over gewenste zorgvisie

• • • • •

Bewoners voelen dat ze met respect behandeld worden, hebben inspraak. Bewoners merken verbeterde kwaliteit van het eten. Bewoners zijn tevreden met de wasafhandeling. Familieleden merken dat er geluisterd wordt en dat ze betrokken worden bij de zorg. Familieleden durven zich meer te uiten en te bemoeien met de zorg. SABA betaalt rekeningen op tijd, is een goede klant

• • •

Maatschappij ziet SABA als de zorgorganisatie voor ouderen Maatschappij heeft een positiever beeld over SABA Er is meer bekendheid over SABA in de maatschappij Mensen worden geprikkeld een opleiding op het gebied van ouderenzorg te volgen

p. 33 van 49


Eindresultaten Plateau 2 ‘Emancipatie SABA’ Periode: jan 2014 – dec 2015




•

•

• •

•

• • • • •

•

Emancipatoire zorgvisie ingebed binnen SABA Kwaliteit van de zorg is conform normen HKZ Bekostigingsstructuur gewijzigd Formatie op gewenst niveau Professionele organisatie Medewerkers denken en handelen niet meer taakgericht, maar bewonergericht Ketenpartners zijn betrokken bij opstellen business cases voor nieuwe zorgproducten en ondersteunen nieuwe zorgproducten



15 juli 2011 /

• • • • •

Medewerker voelt zich gewaardeerd door bewoner, familie en leiding Medewerker gelooft in de emancipatoire zorgvisie en draagt dit uit als professional Medewerker is trots op de SABA Medewerker voelt zich ondersteund door aanwezigheid voldoende werkmaterialen/ hulpmiddelen Medewerker voelt zich gemotiveerd voor SABA te werken Medewerkers brengen initiatieven naar voren, zijn proactief, denken mee

• • • • •

Bewoners voelen zich echt thuis Bewoners krijgen respect en waardering Bewoners hebben inspraak in hun zorg en activiteiten Bewoners krijgen keuzemenu Bewoners zien SABA niet als eindstation maar ervaren bij SABA een mooie laatste levensfase Familie van bewoners voelen zich welkom Leveranciers willen graag leveren aan SABA omdat SABA op tijd betaald

•

•

• •

Maatschappij ziet SABA als onderdeel van de maatschappij. Maatschappij is bereid gevraagd of ongevraagd een bijdrage te leveren. • Vrijwilligers willen graag voor SABA werken • Funding van activiteiten is makkelijker/ ontstaat spontaner SABA is voor dé maatschappij de instelling voor ouderenzorg Voor de politiek is SABA dé beleidsadviseur op het gebied van ouderenzorg Opleidingsinstituten zijn afgestemd op de ouderenzorg conform emancipatoire zorgvisie

p. 34 van 49


Eindresultaten Plateau 3 ‘Nieuwe zorgproducten’ Periode: Jan 2016 – dec 2017




• •

•

•

•

• • •

Revalidatiezorg wordt geleverd Tijdelijke opname en vakantieopname wordt geleverd Respite care/ hospice functie wordt ingericht Uitbreiding dagactiviteiten op andere locaties (naast CdC) Volledig op elkaar afgestemde keten (ketenpartners verwijzen naar elkaar door)



15 juli 2011 /

• •

Medewerker krijgen meer mogelijkheden om op andere afdelingen te werken, variatie van het werk, verdieping van kennis op de nieuwe gebieden Medewerkers ervaren meer beweging/doorstroming op de afdeling Medewerkers krijgen meer steun van vrijwilligers bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden en waarderen dit.

• • •

Nieuwe cliënten en familieleden waarderen de nieuwe diensten, Mensen kunnen langer thuis blijven Mantelzorgers worden beter ondersteund Goede afstemming met begrafenisondernemers in het kader van hospice functie

• •

Maatschappij wordt meer binnengehaald bij SABA doordat meer mensen tijdelijk worden opgenomen, meer dagelijkse opvang, meer gebruik vrijwilligers AZV zal minder geld kwijt zijn aan revalidatiezorg HOH zal meer bedden vrij krijgen

p. 35 van 49


Eindresultaten Plateau 4 ‘Vernieuwing’ Periode: Jan 2018 – Dec 2020




• •

•

• •

•

• •

Nieuwe instelling op terrein in Noord In gebruik name gebouw ex MAO school Hoge kwaliteit van de zorg Goedlopende zorgproducten



15 juli 2011 /

• •

Medewerkers krijgen meer doorgroei mogelijkheden Medewerkers zeer professioneel opgeleid Basishouding medewerkers is geheel conform emancipatoire zorgvisie.

•

Wachtlijst is korter Bewoners en cliënten zijn zeer tevreden met de geboden zorg en de zorgproducten. Familie voelt zich betrokken en welkom bij SABA

• •

Maatschappij wordt beter gefaciliteerd voor de opvang van ouderen in kader van vergrijzing Meer werkgelegenheid SABA wordt gezien als belangrijkste instituut op het gebied van ouderenzorg op Aruba

p. 36 van 49

Strategische focusgebieden voor plateau 1

Eindresultaten en waarderingen Plateau 1 ‘Basis versterkt’

Strategische doelen plateau 1

Strategische FOCUS gebieden

•

•

Verbeteren kwaliteit van de zorg

• •

Vergroten kennis medewerkers aan de hand van HKZ norm Introduceren emancipatoire zorgvisie

•


• • • •

Opstellen en vaststellen HR Strategie incl. HR instrumenten Wegwerken achterstanden op P&O gebied (bevorderingen, rangenstelsel) Invoeren geautomatiseerd personeelssysteem Oprichten personeelsvereniging

•


• • • •

Centraliseren inkoop Verbeteren ICT infrastructuur en verbeteren gebruik van ICT Verbeteren en automatiseren magazijnbeheer Opstellen en formaliseren processen en protocollen

•

Start bewerkstelligen solide bekostigingsstructuur

• • •

Opstellen prognoses groei wachtlijst per ouderenzorgcategorie Bespreken bekostigingsproblematiek met minister Opstellen scenario’s met alternatieve bekostigingsstructuur

•

Start introduceren ouderenbeleid Aruba

•

Opstellen en bespreken ouderenbeleid Aruba met ministers.

•

Vergroten zorgcapaciteit met reeds ingezette initiatieven als aanleunwoningen, dagopvang, vakantieopvang

• • •

Dagopvang bij CdC in werking Aanleunwoningen HMS operationeel Vakantieopvang initiëren

•

Vergroten beddencapaciteit met reeds ingezette initiatieven

• •

CdC vol in werking HMS volledig verbouwd en San Pedro opnieuw in gebruik met nieuwe mensen

•


• • • •

Keuken up to date Wasserij grote verbetering Transport op niveau Materialen en hulpmiddelen op niveau

• • • •

• •

• •

Voldoende kennis in de gehele organisatie bij het personeel Achterstanden weggewerkt op alle gebieden Centro di Cuido vol in werking incl. dagopvang Huize Maris Stella grotendeels verbouwd Aanleunwoningen HMS operationeel Organisatie staat incl. sterke staf, HR ingevuld, Ondersteunende diensten zijn op niveau: • Keuken up to date • Wasserij grote verbetering • Transport op niveau Medewerkers gemotiveerd Leidinggevende op 1 lijn, team



15 juli 2011 /

p. 37 van 49

Strategische focusgebieden plateau 1 nader uitgewerkt

Strategische focusgebieden plateau 1

Rationale

•

Vergroten kennis medewerkers aan de hand van HKZ norm

Om kennis van de medewerkers in alle afdelingen op professioneel niveau te krijgen conform vastgestelde normen in het kader van kwaliteit van de zorg. Hiertoe dient de organisatie tevens een introductie van de te hanteren norm te krijgen.

•

Introduceren emancipatoire zorgvisie

Medewerkers maken kennis met emancipatoire zorgvisie die SABA nastreeft. Door emancipatoire zorgvisie wordt het gevoel van eigenwaarde verhoogd bij bewoners en medewerkers. In het kader van de emancipatoire zorgvisie dient een bewonerstevredenheidsonderzoek te worden uitgevoerd en zal een cliëntenraad worden opgericht.

•

Opstellen en vaststellen HR Strategie incl HR instrumenten

Leidraad personeelsbeleid, formaliseren regels, procedures, werkwijzen in de organisatie. Geeft duidelijkheid en transparantie naar iedereen toe. De HR strategie bepaald de doelen die HR dient te bereiken voor de organisatie en de medewerkers. Het opzetten en invoeren van HR instrumenten zal de organisatie ondersteunen bij het bereiken van die doelen .Te denken valt aan instrumenten zoals functionerings- en beoordelingsgesprekken, werving en selectie beleid en procedures, beloningsbeleid, opleidingsbeleid en opleidingsplan, competentiemanagement etc. Tevens zal voor het bepalen van de prioriteiten een medewerkerstevredenheidsonderzoek in dit kader worden uitgevoerd.

•

Wegwerken achterstanden op P&O gebied (bevorderingen, rangenstelsel)

Er zijn een aantal achterstanden op het gebied van personeelszaken die weggewerkt dienen te worden voor nieuwe stappen en ontwikkelingen kunnen worden ingezet. De huidige achterstanden leiden op dit moment tot veel frustraties onder het personeel. Om het personeel te motiveren nieuwe ontwikkelingen aan te gaan, zullen eerst de achterstanden weggewerkt dienen te worden. Hierdoor wordt vertrouwen gecreëerd en is iedereen klaar voor een nieuwe start.

•

Invoeren geautomatiseerd personeelssysteem

Efficiënter uitvoeren personeelsbeleid. Dit zal ook helpen om het oplopen van achterstanden in de toekomst te vermijden.

•

Oprichten personeelsvereniging

Van het personeel zal veel gevraagd worden in de toekomst. Om bij de medewerkers de betrokkenheid te creeren is een personeelsvereniging een mooi instrument om ontspanningsactiviteiten voor de medewerkers te organiseren.

•

Centraliseren inkoop

Kostenbesparing op de inkoop, efficiënter werken. Door het aantal leveranciers te verminderen, kunnen er betere prijsafspraken worden gemaakt met de overblijvende leveranciers, waardoor kosten kunnen worden bespaard.



15 juli 2011 /

p. 38 van 49

Strategische focusgebieden plateau 1 nader uitgewerkt (vervolg)


Rationale

•

Verbeteren ICT infrastructuur en verbeteren gebruik van ICT

In de organisatie is de ontwikkeling van ICT ondersteuning nog in een pril stadium. Het verbeteren van de ICT infrastructuur zal helpen bij het bevorderen van de communicatie, efficiënter werken, makkelijker delen van informatie. Medewerkers dienen te worden opgeleid en te wennen aan het gebruik van de mogelijke middelen.

•

Verbeteren en automatiseren magazijnbeheer

Het magazijnbeheer van de voeding en niet-voeding artikelen dient op een meer transparante en efficiëntere manier te worden ingericht. Efficiënter werken, beter inzicht en controle op de voorraad. Levert kostenbesparing

•

Opstellen en formaliseren processen en protocollen

In het kader van de afspraken over het verbeteren van kwaliteit dient iedereen te weten wat van hem of haar verwacht wordt. In dit kader dienen processen en protocollen te worden opgesteld, vastgelegd en gecommuniceerd. Als iedereen bepaalde zaken op dezelfde manier gaat doen, kan er efficiënter worden gewerkt, wordt de veiligheid verhoogd, zal er meer hygiënisch worden gewerkt. Dit hele proces zal een professionaliseringsslag voor de organisatie betekenen.

•

Opstellen prognoses groei wachtlijst per ouderenzorgcategorie

Op basis van verwachtingscijfers over het aantal hulpbehoevende ouderen per zorgcategorie voor de komende 10 jaar en het liefst verder kan inzicht worden verschaft in de noden en kosten voor de toekomst. Op basis van deze gegevens kunnen scenario’s worden gemaakt en kan een plan voor de toekomst worden onderbouwd. Deze informatie dient ter onderbouwing om te komen tot nieuwe bekostigingsstructuur in het kader van een meer zelfstandig en minder afhankelijk SABA

•

Bespreken bekostigingsproblematiek met minister

De minister is de grootste stakeholder van SABA daar verreweg het grootste deel van de financiën van SABA op dit moment vanuit de minister komt. Met de minister dienen de plannen van SABA besproken te worden om draagvlak hiervoor te creëren. In deze plannen is een andere bekostigingsstructuur cruciaal. De bekostigingsproblematiek dient bekend te zijn bij de minister.

•

Opstellen scenario’s met alternatieve bekostigingsstructuur

Op basis van de prognoses en de plannen van SABA dienen verschillende scenario’s te worden opgesteld met betrekking tot de bekostigingsstructuur, opdat voor SABA zelf duidelijk is waar de kosten zitten, hoe dit kan worden gedekt en wat de meest gunstige structuur is voor SABA.



15 juli 2011 /

p. 39 van 49


Strategische focusgebieden plateau 1 •

Opstellen en bespreken ouderenbeleid Aruba.

Rationale SABA heeft ideeën over het ouderenbeleid van Aruba omdat zij zelf een belangrijke rol daarin speelt. SABA dient voor haar visie draagvlak te creëren om de toenemende hoeveelheid ouderen goed te kunnen opvangen gericht op zijn/haar behoeften. Hiertoe dient overleg met de minister en directie Sociale Zaken en wellicht ook Volksgezondheid te komen om de visie toe te lichten en politiek draagvlak te creëren. Ter realisering visie SABA en/of plaatsbepaling van SABA in het ouderenbeleid en maatschappij Aruba

•

Dagopvang bij CdC in werking

Conform de planning vanuit het bestek, zal bij in gebruik name van het CdC tevens mogelijkheden ontstaan om dagopvang te bieden. Dagopvang van hulpbehoevende ouderen is ter ondersteuning van de mantelzorg en het voorkomen/ uitstellen van opname (zolang mogelijk thuis wonen). Het leveren van diensten als dagopvang is een verlichting van de lange wachtlijst. Bij CdC wordt ervaring opgedaan opdat in de toekomst meer dagopvang activiteiten kunnen worden geleverd op andere locaties.

•

Aanleunwoningen HMS operationeel

Het operationeel maken van de aanleunwoningen bij HMS vanuit een andere zorgvisie dan voorheen betekent een uitbreiding van zorgproducten en capaciteit. Bewoners worden door het leveren van extra zorg zo lang mogelijk zelfstandig gehouden conform emancipatoire visie.

•

Vakantieopvang initieren

Het op kleine schaal leveren van vakantieopvang voor hulpbehoevende ouderen ter ondersteuning van mantelzorgers die af en toe op vakantie willen. Dergelijke zorg brengt SABA in de maatschappij en de maatschappij meer binnen SABA. Dit voorkomt opname in het ziekenhuis (kostenbesparing AZV) en kan extra inkomsten voor SABA opleveren.

•

CdC vol in werking

Ter vergroting van de beddencapaciteit en zorgcapaciteit. Introductie van een nieuwe woonvorm: kleinschalig wonen.

•

HMS volledig verbouwd en San Pedro opnieuw in gebruik met nieuwe mensen

Ter vergroting van de beddencapaciteit en verbetering kwaliteit van de zorg. De verbouwing van HMS staat al een tijd in de planning. In dit plateau zal de verbouwing worden uitgevoerd en kan HMS weer volledig in gebruik worden genomen. Tevens kan het vrijgekomen San Pedro in gebruik genomen worden.

•

Keuken up to date brengen

In het kader van de projecten van CdC en HMS zijn er ook verbeteringen in de voorzieningen van de keuken opgenomen waardoor er efficiënter kan worden gewerkt, en een betere kwaliteit van het eten kan worden geleverd. Tevens wordt hierdoor een verbetering van de hygiëne bereikt en een uitbreiding van de capaciteit van de keuken m.b.t. aantal te bereiden maaltijden.



15 juli 2011 /

p. 40 van 49



Rationale

•

Wasserij grote verbetering

In het kader van de projecten van CdC en HMS zijn er ook verbeteringen in de voorzieningen van de wasserij opgenomen waardoor er efficiënter kan worden gewerkt, en een betere kwaliteit kan worden geleverd. Hierdoor kan er efficiënter en veiliger worden gewerkt.

•

Transport van voeding, wasserij, mensen op niveau

Transport van voeding door wagen speciaal ingericht voor vervoer voedsel (warm houden, hygiëne). Transport van was in apart voertuig. Transport van bedlegerige bewoners in daarvoor geschikte wagen. Verbetering hygiëne en veiligheid

•

Materialen en hulpmiddelen op niveau

In het kader van de projecten van CdC en HMS zijn er ook verbeteringen in de voorzieningen van materialen en hulpmiddelen opgenomen waardoor er efficiënter en veiliger kan worden gewerkt, en een betere kwaliteit kan worden geleverd. Jarenlange tekorten of achterstanden in onderhoud aan materialen en hulpmiddelen dienen te zijn ingelopen.



15 juli 2011 /

p. 41 van 49


Eindresultaten en waarderingen Plateau 2 Emancipatie SABA



•

•

Verbeteren kwaliteit van de zorg (emancipatoire zorgvisie ingebed, HKZ certificaat)

• •

•

Personeelsbeleid in uitvoering

• Performance management ingebed • Beloningsbeleid voorbereiden • Cultuur/kernwaarden ingebed

•

Bewerkstelligen solide bekostigingsstructuur

• Bewerkstelligen solide bekostigingsstructuur

•

Vastgesteld en ingebed krijgen/houden ouderenzorgbeleid Aruba

• Draagvlak creëren • Vast laten stellen ouderenzorgbeleid

•

Opstellen business cases voor nieuwe zorgproducten ter voorbereiding volgend plateau

• • • •

•


• Uitbreiden vrijwilligersbestand

• • • • •

Emancipatoire zorgvisie ingebed binnen SABA Kwaliteit van de zorg is conform normen HKZ Bekostigingsstructuur gewijzigd Formatie op gewenst niveau Professionele organisatie Medewerkers denken en handelen niet meer taakgericht, maar bewonergericht.



15 juli 2011 /

Emancipatoire zorgvisie inbedden in organisatie HKZ certificaat behalen

Opstellen business case revalidatie Opstellen business case hospice zorg Opstellen business case tijdelijke/vakantie opvang Opstellen business case uitbreiding dagopvang

p. 42 van 49



Rationale

•

Emancipatoire zorgvisie inbedden in organisatie

Voor medewerkers dient emancipatoire zorgvisie verankerd te zijn in het handelen en denken en van de organisatie in zijn geheel. Bepaalt identiteit van SABA als emancipatoire zorginstelling.

•

HKZ certificaat behalen

Bevestiging dat SABA kwaliteit van de zorg levert.

•

Performance management ingebed

Functionerings en beoordelingsgesprekken zijn in de organisatie ingevoerd ter verbetering van kwaliteit van de zorg/werk en aansturing van het personeel en bepalen opleidingsbehoeften. Recht doen aan kennis en prestatie van het personeel.

•

Beloningsbeleid voorbereiden

Voorbereiden van een eigen beloningsbeleid met passende salarisstructuur na loskoppeling aan overheid, ter motivering personeel, meer flexibel maken van de organisatie.

•

Cultuur/kernwaarden ingebed

Werken en handelen vanuit vastgestelde normen en waarden.

•

Bewerkstelligen solide bekostigingsstructuur

Grotere zelfstandigheid SABA ten opzichte van de overheid. Grotere flexibiliteit om op ontwikkelingen in maatschappij in te springen. Meerdere zorgproducten te leveren. Meer zelfstandigheid in het voeren van eigen personeelsbeleid waardoor sneller nieuwe zorgproducten te leveren zijn. De nieuwe producten zouden ook vanuit een eigen bijdrage van de gebruiker kunnen worden bekostigd.

•

Draagvlak creëren voor bekostigingsstructuur

Ter bewerkstelliging invoering andere bekostigingsstructuur is het belangrijk draagvlak te creëren bij ministers van Sociale Zaken, Gezondheidszorg en Financiën en Directie Sociale zaken

•

Vast laten stellen ouderenzorgbeleid door overheid

Ter ondersteuning beleid SABA en andere instellingen in de ouderenzorg. Vaststelling van het beleid betekent steun vanuit de minister(s). Vaststelling van beleid van SABA is ook ondersteuning voor nieuwe bekostigingsstructuur.

•

Opstellen business case revalidatie

Ter voorbereiding van het leveren van diensten in volgend plateau. Aangeven en berekenen meerwaarde ten opzichte van de huidige situatie. Financiële haalbaarheid, kostprijsbepaling.

•

Opstellen business case hospice zorg


•

Opstellen business case tijdelijke/vakantie opvang




15 juli 2011 /

p. 43 van 49



Rationale

•

Opstellen business case uitbreiding dagopvang

Ter voorbereiding van het leveren van diensten in volgend plateau. Aangeven en berekenen meerwaarde ten opzichte van huidige situatie. Financiële haalbaarheid, kostprijsbepaling.

•


Ter ondersteuning van de zorg, verbeteren/ efficiëntere inzet van vrijwilligers, maatschappij binnenhalen. Extra’s voor bewoners kunnen met vrijwilligers worden geleverd.



15 juli 2011 /

p. 44 van 49


Eindresultaten en waarderingen Plateau 3 ‘Nieuwe zorgproducten’



• •

•

• • • •

• •

Revalidatiezorg wordt geleverd Tijdelijke opname en vakantieopname wordt geleverd Respite care/ hospice functie wordt ingericht Uitbreiding dagactiviteiten op andere locaties (naast CdC)



15 juli 2011 /

Vergroten zorgcapaciteit door nieuwe producten in te voeren als revalidatie, hospice

•

Invoeren revalidatiezorg Invoeren hospice functie Invoeren tijdelijke opname en vakantieopname Invoeren dagactiviteiten op de locaties HMS en San Pedro en St. Michael. Invoeren overdrachtssysteem tussen de ketenpartners

•

Vergroten beddencapaciteit (voorbereidingen treffen voor volgend plateau

• •

Opstellen business case uitbreiding beddencapaciteit Voorbereiden draagvlak/funding (opstellen projectdossiers)

•


• •

Uitvoering ondersteuning van de nieuwe diensten Voorbereiding ondersteunende diensten op vergroten beddencapaciteit

p. 45 van 49



Rationale

Invoeren revalidatiezorg

Het uitvoeren van het nieuwe product revalidatiezorg op 1 locatie op basis van business case plateau 2. Reden van invoeren revalidatiezorg is het verschuiven van dure hospitaalzorg naar goedkopere zorg. Daarbij hebben de cliënten naast de tijd dat er therapie gegeven wordt, tevens een betere daginvulling gericht op hun leeftijdscategorie.

Invoeren hospice functie

Het begeleiden van mensen om op een menswaardige manier te sterven. Ter ondersteuning van de mantelzorg, ter voorkoming dat mensen alleen sterven. Goede medische ondersteuning bieden zoals pijnbestrijding, zuurstof. Het verlichten van het lijden. Op basis van de business case zoals opgesteld in plateau 2.

Invoeren tijdelijke opname en vakantieopname

Het op elke locatie actief aanbieden van vakantie en tijdelijke opvang van zorgbehoevende ouderen om de mantelzorg te ontlasten, mensen kunnen langer in hun eigen omgeving blijven. Op basis van business case zoals opgesteld in plateau 2.

Invoeren dagactiviteiten op de locaties HMS en San Pedro en St. Michael.

Dagactiviteiten worden uitgevoerd op alle locaties binnen SABA op basis van business case opgesteld in plateau 2. Het gaat hier om het ontlasten van de wachtlijst. Mensen kunnen zolang mogelijk thuis blijven wonen, en hebben gedurende bepaalde dagen dagopvang bij SABA.

Invoeren overdrachtsysteem tussen de ketenpartners

Om zorgproducten goed te laten werken, dient de afstemming met de ketenpartners goed te zijn. Ketenpartners dienen naar elkaar door te verwijzen en de overdracht van de cliënten dient conform afspraken te gebeuren. Een overdracht systeem is een cliëntvolgsysteem dat de cliënt volgt afgestemd op de benodigde zorg over de instellingen heen.

Opstellen business case uitbreiding beddencapaciteit

Ter voorbereiding op de uitbreiding van de beddencapaciteit in plateau 4, dient in plateau 3 op basis van prognoses van de wachtlijst bepaald te worden hoeveel extra bedden benodigd zijn, schetsontwerpen gemaakt, berekeningen gedaan etc. Doel is om als land te kunnen reageren op de zorgbehoefte door dubbele vergrijzing, verbeterde medische zorg. Eventueel uitbreiding van personeel dient in de voorbereiding ook afgestemd te worden met de opleidingsinstituten.

Voorbereiden draagvlak/funding (opstellen projectdossiers)

Draagvlak creëren en funding zoeken om in plateau 4 te kunnen starten met het bouwen van de extra beddencapaciteit opdat er gelden beschikbaar zijn. En tevens funding voor extra personeel en ondersteuning om de beddencapaciteit te kunnen bemensen.



15 juli 2011 /

p. 46 van 49



Rationale

Uitvoering ondersteuning van de nieuwe diensten

Om de nieuwe zorgproducten te kunnen uitvoeren dienen de ondersteunende diensten zoals keuken, wasserij, transport te worden aangepast/uitgebreid conform business case.

Voorbereiding ondersteunende diensten op vergroten beddencapaciteit

In het kader van de business case voor het vergroten van de beddencapaciteit in plateau 4 dienen tevens de ondersteunende diensten te worden meegenomen. Wellicht een kans om de ondersteunende diensten helemaal opnieuw in te richten met moderne middelen



15 juli 2011 /

p. 47 van 49


Eindresultaten en waarderingen Plateau 4 ‘Vernieuwing’



• •

•

•

Nieuwe instelling op terrein in Noord In gebruik name gebouw ex MAO school



15 juli 2011 /

Vergroten beddencapaciteit door uitbreiding locaties

•

Bouwen en in gebruik name nieuwe verpleeghuis en/of vleugel inclusief nieuwe voorzieningen Nieuw personeel werven en opleiden conform SABA procedures

p. 48 van 49



Rationale

•

Bouwen en in gebruik name nieuwe verpleeghuis en/of vleugel inclusief nieuwe voorzieningen

Het bouwen van de nieuwe tehuizen/ vleugels conform business case plateau 3. Vergroting beddencapaciteit en verbetering voorzieningen ter opvang van de vergrote vraag aan zorgbehoefte onder ouderen. Gaat hier waarschijnlijk om bebouwing terrein in Noord en vleugel MAO school.

•

Nieuw personeel werven en opleiden conform SABA procedures

Ter bemensing van de nieuwe tehuizen dient personeel te worden geworven en opgeleid conform de werkwijzen binnen SABA.



15 juli 2011 /

p. 49 van 49

Strategisch Plan Naar strategische positionering

Recommend Documents