Strategisch Informatieplan Hoogheemraadschap van Delfland Visie en strategie voor de ontwikkeling van de informatievoorziening

Strategisch Informatieplan Hoogheemraadschap van Delfland 2010 - 2015 Visie en strategie voor de ontwikkeling van de informatievoorziening

Versie 1.0

december 2009

Colofon Opdrachtgever

Anke Boomsma

Gedelegeerd opdrachtgever

Carla Lourens

Opdrachtnemer

Alous Spaanderman

Projectleider

Steven Ham

Projectgroepleden

Aster Hupkes, Suzanne Slieker-Mostert

Strategisch adviseur

Carel Mackenbach

Geconsulteerde personen

Directie

Anke Boomsma, Eppe Nieuwenhuis

Bestuur

Michiel van Haersma Buma

DMT

Leo van Asperen, Pieter Baeten, Jaap Bos, Jurjen Bouwens, Ruud Heijloo, Irma Kenter, Ingrid Kooiman, Anne-marie Kuijer, Carla Lourens, Bart van der Veer

ICT-services

Bram Leliveld, Jan Middelburg, Jan de Mik

DIV

Karel van Vught

Strategisch Informatieplan 2010-2015

Pagina 2

Management samenvatting Anno 2009 is de informatiehuishouding van Delfland net zo belangrijk geworden als onze waterhuishouding. Waar informatievoorziening voorheen ging over ’stekkers en apparaten’ is dit nu uitgegroeid tot een vakdiscipline die zich uitstrekt van elektronische dienstverlening aan burgers en bedrijven tot technische automatisering (bijvoorbeeld het op afstand draadloos bedienen van gemalen) en het systematisch ontsluiten van bedrijfskritische informatie (bijvoorbeeld scenarioplanning ten behoeve van crisissituaties). Daarbij zijn de verwachtingen zowel binnen als buiten het waterschap hoog gespannen, al was het maar omdat iedereen dagelijks op allerlei terreinen ervaart dat er veel mogelijk is met ICT en internet. Doelmatige en verantwoorde investeringen zijn noodzakelijk om de informatiehuishouding in de gewenste richting te ontwikkelen. Dit vraagt van Delfland een zorgvuldige afweging bij de prioriteitstelling en uitvoering van alle wensen en eisen op het gebied van informatievoorziening. Ontwikkelingen Dit strategisch informatieplan geeft richting aan de ontwikkeling van de informatievoorziening binnen Delfland in de periode 2010-2015. Het houdt rekening met de bedrijfsstrategie zoals beschreven in het Waterbeheerplan 2010-2015. Voorts positioneert dit plan Delfland als onderdeel van de elektronische overheid waarbij dienstverlening aan burgers en bedrijven centraal staat. Hiervoor zal Delfland op het gebied van waterbeheer nog nauwer moeten samenwerken met ketenpartners als gemeenten, provincies en andere partners. Dat betekent dat de informatieprocessen van Delfland moeten voldoen aan de geldende standaarden van uitwisseling en daarbij tevens geschikt zijn voor toekomstige ontwikkelingen, want de andere overheden zitten niet stil! Binnen deze bredere context zijn – net als binnen het waterbeheer – samenwerking en interoperabiliteit van essentieel belang. Vanuit de centrale overheid worden bouwstenen aangereikt om deze doelstellingen te realiseren. Voor Delfland betekent één loket en één gezicht naar buiten enorm veel aanpassingen in de organisatie; we willen immers niet alleen een mooie etalage (Frontoffice), maar ook een efficiënte en effectieve koppeling met achterliggende werkprocessen en informatiesystemen (Backoffice). Ofwel: het ambitieniveau wordt niet alleen opgeschroefd voor de ICT-functie, maar de lat voor de hele organisatie wordt hoger gelegd. Ook vanuit initiatieven binnen Delfland worden steeds hogere eisen gesteld aan de kwaliteit van de informatievoorziening. Zo stellen de P&C-cyclus en de eisen op het gebied van rechtmatigheid en doelmatigheid hoge eisen aan de inrichting van bijvoorbeeld management informatie en projectdossiers. Daarnaast komt er een nieuwe generatie medewerkers op de arbeidsmarkt die verwacht dat Delfland als werkgever de nieuwe manier van werken faciliteert. Tegelijkertijd wordt er binnen Delfland ook steeds kritischer gekeken naar de kosten. Dit maakt een zorgvuldige prioriteitstelling noodzakelijk. Ook is het noodzakelijk dat er een betere sturing op de informatievoorziening komt, zodat middelen zo effectief en efficiënt mogelijk worden ingezet. Ambities en doelstellingen Het werken aan betere elektronische dienstverlening en integratie met ketenpartners, maar ook een verdere optimalisering van de interne informatievoorziening, kan alleen van de grond komen als het ‘informatiehuis’ van Delfland op orde is. Om deze reden heeft ter voorbereiding van dit strategisch informatieplan een bedrijfsbrede inventarisatie plaatsgevonden, waarna een 9-tal strategische clusters zijn samengesteld die in de komende jaren ontwikkeld moeten worden. Dit is weergegeven in het volgende schema.


Pagina 3

9. Organisatie van de informatievoorziening

Delflandbrede clusters Extern

Intern

Werken & innoveren

4. Externe integratie met ketenpartners

6. Management informatie

8. Ambtenaar 2.0 & het nieuwe werken

3. Elektronische dienstverlening

5. Processpecifieke inrichting

7. Kennismanagement & innovatie

Fundamenten 2. Basis van de informatievoorziening op orde 1. Architectuur

De twee fundamenten en het organisatorisch cluster ‘Organisatie van de informatievoorziening’ zijn randvoorwaardelijk voor de realisatie van de Delflandbrede clusters. Architectuur Om de ambities en doelstellingen te bereiken is een algemeen geldende architectuur voor Delfland onmisbaar. Daarom zal Delfland zich, binnen de kaders van de NORA en de WILMA1, op strategisch niveau sterk maken voor een robuuste architectuur, waarin o.a. aan de orde zullen komen: • Ontwerprichtlijnen voor elektronische dienstverlening (bijv. wat kan de burger van ons verwachten); • Het gebruik van gegevens en informatiesystemen binnen de bedrijfsprocessen; • Toetsingskader om lopende en nieuwe projecten te beoordelen; • Instrumentarium voor risicobeheersing (bijv. om vroegtijdig plannen te kunnen bijsturen); Hiervoor wordt het volgende – aan de NORA ontleende – architectuurraamwerk gebruikt.

1

Nederlandse Overheid Referentie Architectuur en de Waterschap Informatie en Logische Model Architectuur, zie hiervoor pagina’s 12, 13 en 14.


Pagina 4

Bij de ontwikkeling van de informatievoorziening is het belangrijk om kaders te stellen, om te zorgen dat zaken op een eenduidige manier worden gerealiseerd. De volgende kaders en ontwerprichtlijnen gelden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

De externe klant staat centraal; Samenwerking is het uitgangspunt; De informatievoorziening is flexibel; De kwaliteit van de gegevens is afgestemd op de behoefte van de bedrijfsprocessen; Delfland werkt onder architectuur; Delfland is een transparante organisatie; De organisatie van de informatievoorziening is op uniforme wijze ingericht; Er zijn duidelijke afspraken gemaakt over ontwikkeling en beheer.

Informatieplanning Het strategisch informatieplan dient als vertrekpunt voor het proces van informatieplanning binnen Delfland. Op basis van dit plan worden vervolgens de deelinformatieplannen en de automatiseringsstrategie uitgewerkt. Om tot een succesvolle realisatie van dit strategisch informatieplan te kunnen komen dient er regie te worden gevoerd op de uitvoering van dit plan. In dit strategisch informatieplan zijn de ambities per onderwerp op een globaal niveau vastgelegd. Hierbij wordt echter geen uitspraak gedaan over de prioritering en temporisering van ambities en doelstellingen. Hiervoor zijn afwegingen en keuzes noodzakelijk, die in het vervolgtraject zullen worden gemaakt.


Pagina 5

Inhoudsopgave MANAGEMENT SAMENVATTING ........................................................................................................... 3 1.

INLEIDING ........................................................................................................................................... 7

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.

INFORMATIEVOORZIENING EN INFORMATIEMANAGEMENT .................................................................. 7 INFORMATIEPLANNING ........................................................................................................................... 8 DOEL EN AFBAKENING ........................................................................................................................... 9 TOTSTANDKOMING VAN HET STRATEGISCH INFORMATIEPLAN ............................................................ 9 LEESWIJZER ............................................................................................................................................ 9 ONTWIKKELINGEN ........................................................................................................................ 10

2.1 INTERNE ONTWIKKELINGEN ................................................................................................................. 10 2.2 JURIDISCH KADER ................................................................................................................................ 11 2.3 EXTERNE ONTWIKKELINGEN ................................................................................................................ 11 2.3.1 Ontwikkelingen in de samenleving .................................................................................. 12 2.3.2 Ontwikkelingen bij de (elektronische) overheid ......................................................... 12 2.3.3 Ontwikkelingen bij de waterschappen (Het Waterschapshuis)............................. 14 2.3.4 ICT-ontwikkelingen ................................................................................................................ 15 2.4 CONCLUSIES EN GEVOLGEN VOOR DELFLAND ................................................................................... 16 3.

AMBITIES EN DOELSTELLINGEN ........................................................................................... 17

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 4. 4.1 4.2 5. 5.1 5.2 5.3 5.4

CLUSTER 1: ARCHITECTUUR ............................................................................................................... 18 CLUSTER 2: BASIS VAN DE INFORMATIEVOORZIENING OP ORDE .................................................... 20 CLUSTER 3: ELEKTRONISCHE DIENSTVERLENING ............................................................................. 22 CLUSTER 4: EXTERNE INTEGRATIE MET KETENPARTNERS ................................................................ 23 CLUSTER 5: PROCESSPECIFIEKE INRICHTING VAN DE INFORMATIEVOORZIENING ......................... 24 CLUSTER 6: MANAGEMENTINFORMATIE ............................................................................................. 25 CLUSTER 7: KENNISMANAGEMENT & INNOVATIE ............................................................................. 26 CLUSTER 8: AMBTENAAR 2.0 EN HET NIEUWE WERKEN .................................................................. 27 CLUSTER 9: ORGANISATIE VAN DE INFORMATIEVOORZIENING ....................................................... 27 SAMENHANG TUSSEN DE CLUSTERS................................................................................................ 29

KADERS ................................................................................................................................................ 30 ARCHITECTUURRAAMWERK .................................................................................................................. 30 ONTWERPPRINCIPES ............................................................................................................................ 31 INFORMATIEPLANNING ............................................................................................................. 33 HET PROCES VAN INFORMATIEPLANNING BINNEN DELFLAND ........................................................... 33 REGIE OP HET STRATEGISCH INFORMATIEPLAN 2010-2015 ......................................................... 34 INDICATIE KOSTEN, CAPACITEIT EN LOOPTIJDEN .............................................................................. 34 PRIORITERING EN TEMPORISERING .................................................................................................... 35

BIJLAGE 1

GEBRUIKTE AFKORTINGEN................................................................................... 36

BIJLAGE 2

DE NORA ALS REFERENTIE-ARCHITECTUUR .............................................. 37

BIJLAGE 3

HET NUP ........................................................................................................................... 41


Pagina 6

1. Inleiding Anno 2009 is de informatiehuishouding van Delfland net zo belangrijk geworden als onze waterhuishouding. Waar informatievoorziening voorheen ging over ’stekkers en apparaten’ is dit nu uitgegroeid tot een vakdiscipline die zich uitstrekt van elektronische dienstverlening aan burgers en bedrijven tot technische automatisering (bijvoorbeeld het op afstand draadloos bedienen van gemalen) en het systematisch ontsluiten van bedrijfskritische informatie (bijvoorbeeld scenarioplanning ten behoeve van crisissituaties). Daarbij zijn de verwachtingen zowel binnen als buiten het waterschap hoog gespannen, al was het maar omdat iedereen dagelijks op allerlei terreinen ervaart dat er veel mogelijk is met ICT en internet. Doelmatige en verantwoorde investeringen zijn noodzakelijk om de informatiehuishouding in de gewenste richting te ontwikkelen. Dit vraagt van Delfland een zorgvuldige afweging bij de prioriteitstelling en uitvoering van alle wensen en eisen op het gebied van informatievoorziening. Met dit strategisch informatieplan wordt richting gegeven aan de ontwikkeling van de informatievoorziening binnen Delfland in de periode 2010-2015.

1.1

Informatievoorziening en informatiemanagement

In dit informatieplan definiëren we informatievoorziening als het geheel aan mensen, hardware, software en middelen dat Delfland in staat stelt om op de juiste tijd, op de juiste plaats en in de juiste vorm over de juiste informatie te kunnen beschikken. Informatievoorziening gaat enerzijds over informatie die nodig is binnen de werkprocessen, maar bijvoorbeeld ook over interne verantwoording en stuurinformatie (interne oriëntatie). Daarnaast heeft informatievoorziening betrekking op de bredere context van de (elektronische) overheid en andere ketenpartners, en op bijvoorbeeld externe verantwoording (externe oriëntatie). Informatievoorziening speelt een cruciale rol binnen de bedrijfsvoering op alle niveaus; zonder informatievoorziening functioneert Delfland überhaupt niet. Er wordt zelfs wel gesteld dat het waterbeheer van de 21e eeuw vooral een kwestie is van goed informatiebeheer! Informatiemanagement betekent het ‘managen’ of het beheren van de gehele informatievoorziening. Informatiemanagement speelt vooral een belangrijke rol indien de informatiebehoefte van de organisatie verandert en bij wijzigingen in de informatievoorziening. Binnen Delfland maken we voor informatiemanagement gebruik van het 9-vlaksmodel dat de samenhang beschrijft tussen de business (ofwel bedrijfsprocessen), informatisering en automatisering. Business

Informatisering

Automatisering

Strategisch Richting

Tactisch Structuur

Operationeel Uitvoering

Vraag

Aanbod

Figuur 1 – Het 9-vlaksmodel


Pagina 7

Dit model onderscheidt de volgende drie rollen op het gebied van de informatievoorziening. − De Business kolom bevat zowel de ‘water’ gerelateerde werkgebieden als het werkgebied van de ondersteunende processen. De business is leidend voor de inrichting van de informatievoorziening. De sectoren van Delfland hebben voor het uitoefenen van de primaire en ondersteunende processen behoefte aan juiste en betrouwbare informatie. De business is de uiteindelijke gebruiker van de informatie en haar informatiebehoefte is bepalend voor de inrichting van de informatievoorziening van Delfland. − Informatisering is de vertaalslag tussen bedrijfsprocessen en doelstellingen naar wat daarvoor nodig is op het gebied van automatisering. Doordat automatisering de afgelopen jaren veel complexer is geworden en steeds meer ingrijpt in de bedrijfsprocessen, is deze functie steeds belangrijker geworden. − De kolom Automatisering bevat de technologiecomponent van de informatievoorziening. Dit omvat zowel de applicaties als de technische infrastructuur waarop die applicaties werken (zoals het netwerk en de PC’s). De kolommen Business en Informatisering vertegenwoordigen de vraagkant van de informatievoorziening en de kolom Automatisering de aanbodkant. Dit 9-vlaksmodel wordt voor verschillende doeleinden gebruikt. Zo wordt in het model de samenhang tussen de verschillende plannen binnen Delfland inzichtelijk gemaakt en kan het ook worden gebruikt om de diverse rollen op het gebied van de informatievoorziening in te delen.

1.2

Informatieplanning

Informatieplanning is het planmatig richting geven aan de ontwikkeling van de informatievoorziening, met als doel dat de bedrijfsstrategie optimaal wordt ondersteund. In onderstaande afbeelding is in het 9-vlaksmodel de samenhang tussen de verschillende plannen binnen Delfland weergegeven. Het strategisch informatieplan bevat de strategische richting en kaders voor de informatievoorziening. Deze worden primair bepaald door de visie, missie en strategie van Delfland zoals vastgelegd in het Waterbeheerplan 2010-2015. Daarbij is het van belang om in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen en gebruik te maken van nieuwe technologie. Op basis van de strategie voor de informatievoorziening kan vervolgens de automatiseringsstrategie en de inrichting van de informatievoorziening op tactisch niveau worden bepaald.

Business Strategisch Richting

Tactisch Structuur

Operationeel Uitvoering

Informatisering

Automatisering

WBP Waterbeheerplan 2010-2015


Automatiserings Strategie

Meerjaren begroting

Deel Informatieplannen (3 jaar)

Automatiserings plan

Jaarplannen Projectplannen

Jaarplannen Projectplannen

Vraag

Jaarplannen Projectplannen Beheer

Aanbod

Figuur 2 – Samenhang tussen plannen


Pagina 8

1.3

Doel en afbakening

Het doel van dit strategisch informatieplan voor de planperiode 2010-2015 is als volgt: Het vastleggen van de ambities en doelstellingen en het beschrijven van kaders voor het inrichten van de informatievoorziening, op dusdanige wijze dat dit bijdraagt aan het realiseren van de bedrijfsstrategie van Delfland. In dit strategisch informatieplan zijn de ambities per onderwerp op een globaal niveau vastgelegd. Hierbij wordt echter geen uitspraak gedaan over de prioritering en temporisering van ambities en doelstellingen. Hiervoor zijn zowel bestuurlijke als ambtelijke afwegingen en keuzes noodzakelijk, die in het vervolgtraject zullen worden gemaakt. Het strategisch informatieplan 2010-2015 stelt Delfland in staat om: - Nut, noodzaak en samenhang van de verschillende onderwerpen binnen de informatievoorziening inzichtelijk te maken; - De gezamenlijke ambitie en temporisering te bepalen en prioriteiten te stellen voor de realisatie; - Toekomstige ICT-investeringen in samenhang te kunnen beoordelen en oppakken; - De automatiseringsstrategie te formuleren.

1.4

Totstandkoming van het strategisch informatieplan

Dit strategisch informatieplan is tot stand gekomen door een combinatie van een top-down en bottom-up aanpak. Allereerst is gekeken naar de strategische doelstellingen van de business in het WBP en is gekeken hoe deze leiden tot doelstellingen voor de informatievoorziening. Ook is gekeken naar relevante ontwikkelingen in de samenleving, bij de centrale overheid en de waterschappen en welke impact deze hebben voor Delfland. Vervolgens is ingezoomd op de sectoren door in gesprekken met sectorhoofden te kijken welke business doelstellingen en knelpunten er spelen en wat dit betekent voor de inrichting van de informatievoorziening. Dit heeft geleid tot een grote hoeveelheid thema’s. Deze zijn vervolgens geclusterd en in een tweetal workshops met de dijkgraaf, de directie en de sectorhoofden verder uitgewerkt.

1.5

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 worden de belangrijkste interne en externe ontwikkelingen geschetst die van invloed (kunnen) zijn op de ontwikkeling van de informatievoorziening. Hoofdstuk 3 geeft aan wat Delfland in de periode 2010-2015 wil bereiken. De verschillende thema’s op het gebied van de informatievoorziening zijn ingedeeld in een negental clusters en per cluster worden de ambitie, doelstellingen en de kritische succesfactoren beschreven. Hoofdstuk 4 beschrijft de kaders voor de inrichting van de informatievoorziening. Dit zijn de beleidsuitgangspunten die richting geven aan de manier waarop de doelstellingen uit hoofdstuk 3 gerealiseerd worden. In hoofdstuk 5 wordt tenslotte het proces van informatieplanning beschreven en wordt een grove inschatting gemaakt van de benodigde hoeveelheid tijd en geld.


Pagina 9

2. Ontwikkelingen De strategie die wordt gevolgd voor de informatievoorziening wordt primair bepaald door de strategie van Delfland, die is vastgelegd in het Waterbeheerplan 2010 – 2015 (WBP). Daarnaast zijn er andere relevante interne ontwikkelingen, maar ook externe ontwikkelingen in de markt te onderkennen die van invloed (kunnen) zijn op de te volgen strategie. De belangrijkste ontwikkelingen worden in dit hoofdstuk beschreven.

2.1

Interne ontwikkelingen

De interne ontwikkelingen bij Delfland die hierna worden behandeld zijn: - Het Waterbeheerplan 2010 – 2015; - Overige ontwikkelingen in de organisatie. Het Waterbeheerplan 2010 – 2015 In het WBP liggen de strategische keuzes voor de kerntaken van Delfland vast voor de periode 2010-2015. Het WBP geeft daarmee richting aan de strategische keuzes voor de informatievoorziening. De kern van Delflands beleid voor de planperiode 2010-2015 is vervat in drie ambities en vijf ‘uitgangspunten’ voor de aanpak. De ambities zijn als volgt. 1) Delfland zet weer een flinke stap naar een robuust en veerkrachtig watersysteem. Dit is een watersysteem dat sterk wisselende weersomstandig heden goed kan opvangen. Nadat extreme weersomstandigheden zijn opgetreden kan het watersysteem zijn functies goed blijven vervullen. De waternatuur is in balans en herstelt zich snel na verstoringen. 2) Delfland blijft voldoen aan alle wettelijke eisen voor het transporteren en zuiveren van afvalwater en het verwerken van zuiveringsslib. Het beheer van de afvalwaterketen is doelmatiger, transparanter en duurzamer geworden. 3) Delfland heeft zijn kennis van het watersysteem verdiept, zowel in reguliere situaties als bij extreem nat of droog weer. Delfland weet nog beter hoe te anticiperen op veranderende extremen en in te spelen op calamiteiten. Er is meer inzicht in de werking en de kosten(opbouw) van de afvalwaterketen. De hoofdlijnen van de aanpak staan hieronder weergegeven. - Delfland spreidt de realisatie van de wateropgave in de tijd, zodat de lastenstijging binnen de perken blijft en het tempo aansluit bij de mogelijkheden van het gebied. Alle (wettelijke) doelen worden gerealiseerd, maar soms pas in een volgende planperiode. - Beheer en onderhoud zijn op peil. Delfland zorgt dat het watersysteem en de zuiveringstechnische werken in goede staat verkeren en functioneren naar behoren. - Delfland realiseert de wateropgave integraal, gebiedsgericht en in samenwerking met anderen. - Delfland werkt transparant, klantgericht en innovatief. - Delfland werkt duurzaam. Hieronder staat een aantal voorbeelden van elementen uit het WBP die daarnaast richting geven aan de strategie van de informatievoorziening. − − − − −

Delfland wil zich in de uitvoering van haar kerntaken klantgericht en transparant opstellen. Dit betekent informatie digitaal toegankelijk maken en een uniforme en tijdige afhandeling van aanvragen/meldingen. Delfland wil steeds meer gaan samenwerken met haar partners. Een watervergunning kan ook in het gemeentelijke loket voor de omgevingsvergunning worden aangevraagd. In de afvalwaterketen wordt doelmatig en transparant samengewerkt met ketenpartners. Delfland participeert in benchmarks die de prestaties in de afvalwaterketen meten. Delfland wil het verder opbouwen, beheren en delen van kennis stimuleren, zowel binnen als buiten de organisatie.


Pagina 10

− − −

De vraag naar heldere en transparante verantwoording van de besteding van middelen neemt toe. Daarnaast gaat Delfland de monitoring en evaluatie van beleid versterken. Burgers worden mondiger en verlangen ook van Delfland een transparante publieke verantwoording, maar willen niet overspoeld worden met informatie. Vroeg in de beleidsvorming willen zij inbreng kunnen leveren en bundelen daartoe hun krachten. Met alle digitale media binnen handbereik vragen zij om elektronische dienstverlening.

Overige ontwikkelingen in de organisatie Naast de strategie zoals vastgelegd in het WBP spelen er ook nog andere ontwikkelingen in de organisatie die van invloed zijn op de ontwikkeling van de informatievoorziening. Hieronder staat een aantal voorbeelden genoemd. − Het verstevigen van de P&C-cyclus stelt hogere eisen aan de inrichting van managementinformatie. − De eisen met betrekking tot rechtmatigheid en doelmatigheid stellen hoge eisen aan de inrichting van projectdossiers. − Om de tarieven niet te hard te laten stijgen is het nodig om meer op de kosten te gaan letten. Dit kostenbewustzijn is een extra reden om ook investeringen op het gebied van de informatievoorziening centraal en in samenhang te bekijken. − Delfland wil meer gaan sturen op het halen van doelstellingen in plaats van op de individuele projecten, mede door middel van het inrichten van programmamanagement (WOU!). Dit heeft grote gevolgen voor de informatievoorziening. Werkprocessen met de bijbehorende informatiestromen en managementinformatie zullen immers anders moeten worden ingericht. − Het project OWB Op Koers is bezig de complete informatievoorziening binnen het proces opdrachtgeven-opdrachtnemen te optimaliseren en moet ook leiden tot een voorbeeldaanpak voor andere processen. − In het blokkenschema ‘Sturing op sturing’ is in blok 7 het onderwerp informatievoorziening opgenomen. Hiermee staat informatievoorziening en de sturing daarop expliciet op de agenda van DMT en directie.

2.2

Juridisch kader

Op het gebied van wet- en regelgeving vinden ontwikkelingen plaats die relevant zijn voor de informatievoorziening binnen Delfland. Voorbeelden van wetgeving zijn de Europese Kaderrichtlijn Water en de Waterwet, die eind 2009 in werking treedt, de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) en de Wet elektronische bekendmaking. Deze wetten stellen ook eisen op het gebied van gegevensstandaarden en –uitwisseling. Een voorbeeld van recente regelgeving is het Nationaal Uitvoeringsprogramma dienstverlening en e-overheid, dat verder wordt behandeld onder 2.3.2. Een ander voorbeeld van recente regelgeving is het Europese INSPIRE, dat richtlijnen bevat voor de manier waarop geografische informatie wordt opgeslagen en uitgewisseld. Uiteraard dient Delfland ook aan (langer) bestaande wetgeving op het gebied van informatievoorziening te (blijven) voldoen, zoals de Archiefwet en de Wet openbaarheid bestuur.

2.3

Externe ontwikkelingen

De ontwikkelingen op het gebied van informatisering en automatisering volgen elkaar in hoog tempo op. In deze paragraaf worden externe ontwikkelingen beschreven die relevant (kunnen) zijn voor de ontwikkeling van de informatievoorziening binnen Delfland. Hierna worden de volgende onderwerpen behandeld: - Ontwikkelingen in de samenleving; - Ontwikkelingen bij de (elektronische) overheid; - Ontwikkelingen bij de waterschappen; - ICT-ontwikkelingen.


Pagina 11

2.3.1 Ontwikkelingen in de samenleving Binnen de samenleving is een aantal trends waar te nemen. Allereerst wordt de samenleving steeds digitaler. Internet is inmiddels gemeengoed geworden: 80% van de Nederlanders heeft toegang tot internet. Internet is zelfs onder jongeren het meest populaire medium. De trend hierbij is dat huishoudens, maar ook organisaties, een steeds groter deel van het beschikbare budget besteden aan ICT-toepassingen. De afgelopen jaren is er nieuwe generatie internettoepassingen ontstaan die vaak geclusterd wordt onder de noemer Web 2.0, ook wel het ‘sociale’ internet genoemd. Mensen gebruiken het internet als ontmoetingsplaats om in allerlei wisselende ‘communities’ informatie uit te wisselen (chatten, MSN, Hyves, LinkedIn, etc.) en zijn daarbij niet alleen consument maar ook producent van informatie (bijvoorbeeld Wikipedia). Er is een volledig interactief platform ontstaan waar het online samenwerken en informatie delen met mensen van over de hele wereld centraal staat en dit alles op een intuïtieve, aantrekkelijke en laagdrempelige manier. Deze toepassingen worden niet gebruikt als vervanging van het sociale contact tussen mensen maar als een aanvulling daarop. Het sociale internet biedt mogelijkheden om op efficiënte wijze een groot netwerk van interne en externe relaties te onderhouden en snel contacten te leggen met nieuwe mensen. Als gevolg van de technologische ontwikkelingen zien we een nieuwe manier van werken ontstaan: - De mogelijkheid bestaat om altijd en overal online te zijn: mede hierdoor lopen werk en privé steeds meer in elkaar over; - Werken wordt flexibel en locatieonafhankelijk: werken kan thuis en onderweg, het kantoor dient vooral nog als ontmoetingsplaats; - Er wordt gebruik gemaakt van netwerken over organisatiegrenzen heen; - Het werken wordt steeds meer digitaal, met als meest extreme vorm het concept van de ‘paperless’ office (alles is volledig digitaal). De generatie die nu tot de arbeidsmarkt toetreedt, is volledig gewend om op deze manier te werken en zal dit ook steeds meer van een werkgever verwachten. Eén van de gevolgen van deze trends is dat de samenleving ook van de overheid – en dus van Delfland – vraagt om steeds meer digitaal beschikbaar te zijn. De burger merkt in zijn naaste omgeving steeds meer wat internet te bieden heeft en bij die mogelijkheden kan de overheid niet achterblijven.

2.3.2 Ontwikkelingen bij de (elektronische) overheid De dienstbare overheid is één van de missies van het kabinet-Balkenende IV. Elektronische dienstverlening kan aan de verwezenlijking van die missie een belangrijke bijdrage leveren. De gezamenlijke overheden – rijk, provincies, waterschappen en gemeenten – hebben op dit gebied grote ambities. De dienstverlening aan burgers en bedrijven moet beter en de administratieve lasten moeten omlaag. Om dat te bereiken moeten overheden (nog) meer samenwerken, hun bedrijfsvoering en gegevenshuishouding op elkaar afstemmen en aansluiten op reeds ontwikkelde en nog te ontwikkelen basisvoorzieningen. De Nederlandse Overheid Referentie architectuur (NORA) Interoperabiliteit betekent dat overheidsorganisaties in staat zijn om effectief en efficiënt informatie te delen met hun omgeving. Dit vereist dat overheidsbreed afspraken worden gemaakt over informatie-uitwisseling. NORA is het raamwerk waarop deze afspraken gebaseerd zijn. De NORA is de algemene referentie-architectuur voor de gehele overheid en bevat inrichtingsprincipes, modellen en standaarden voor het ontwerp en de inrichting van de elektronische overheid. Het accent ligt daarbij op het mogelijk maken van samenwerking tussen overheidsorganisatie in ketens en netwerken door het bevorderen van de interoperabiliteit.


Pagina 12

De NORA formuleert basisprincipes voor publieke dienstverlening vanuit het perspectief van de overheid als dienstverlener. Het begrip 'dienst' is daarbij breed gedefinieerd: het omvat bijvoorbeeld niet alleen de verstrekking van paspoorten, maar ook de handhaving van verkeersregels. Het uitgangspunt is daarbij dat de gebruikers (naast burgers en bedrijven ook andere overheidsorganisaties) centraal staan in de dienstverleningsrelatie. De NORA gaat hierbij uit van een transparante overheid en heeft daarvoor criteria uitgewerkt. De NORA vormt een overheidsbreed kader maar staat een verdieping toe per domein. Gemeentes, provincies en ook waterschappen ontwikkelen eigen referentie-architecturen binnen de kaders van de NORA. De samenhang tussen de verschillende architecturen staat in de afbeelding hieronder weergegeven. INTERNATIONALE STANDAARDEN EUROPEAN INTEROPERABILITY FRAMEWORK NEDERLANDSE OVERHEID REFERENTIE ARCHITECTUUR DOMEIN REFERENTIE ARCHITECTUUR (Gemeenten, Provincies, Waterschappen etc.)

BEDRIJFSREFERENTIE ARCHITECTUUR (Delfland)

PROJECT ARCHITECTUUR

Figuur 3 – Samenhang tussen architecturen Voor een uitgebreidere beschrijving van de NORA, zie Bijlage 2. Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-Overheid (NUP) Om meer urgentie, snelheid en richting te geven aan de ontwikkeling van de e-overheid is in 2008 het NUP in het leven geroepen, waarvoor de regie bij de rijksoverheid ligt. Het NUP beschrijft de doelstellingen van de e-overheid en de basisvoorzieningen die daarvoor nodig zijn. Binnen het NUP wordt de NORA benoemd als de leidende ruggengraat van de architectuur van de e-overheid. Om daarbij het perspectief van burgers en bedrijven leidend te maken, gaat het NUP, in de geest van de BurgerSeviceCode van burger@overheid, van het volgende toekomstbeeld uit: − de overheid is transparant: informatie over rechten en plichten is eenduidig, begrijpelijk en goed vindbaar; − eenmalige gegevensverstrekking: informatie die al bij de overheid bekend is, wordt niet meer gevraagd en hoeft niet meer te worden verstrekt; − niemand wordt meer 'van het kastje naar de muur' gestuurd: informatie wordt overheidsbreed gedeeld en gebruikt; − vermindering van administratieve lasten: afhandeling van transacties is zo eenvoudig, zo inzichtelijk ('tracking & tracing') en zo goedkoop mogelijk; − alle kanalen open (‘multi-channel’): burgers, bedrijven en instellingen bepalen zelf langs welk contactkanaal zij de overheid benaderen; − de héle overheid stelt gemeenten in staat voor persoonlijk contact met burgers de poort tot de overheid te zijn. Het NUP bestaat uit 19 verplicht te gebruiken basisvoorzieningen en 6 voorbeeldprojecten die voor 1 januari 2011 gerealiseerd moeten. Het invoeren van deze basisvoorzieningen is enorm arbeidsintensief. Een gezamenlijke inspanning binnen de gehele overheid is noodzakelijk voor het slagen hiervan. Voor meer informatie over het NUP, zie Bijlage 3.


Pagina 13

Open Standaarden en Open Source Software Met het actieplan Nederland Open In Verbinding heeft het kabinet in 2007 maximaal ingezet op het gebruik van open standaarden en open source software. Met open standaarden kan de afhankelijkheid van softwareleveranciers worden verminderd en kunnen partijen op een efficiënte, betrouwbare en toekomstvaste manier gegevens uitwisselen. Met open source software kan naast het verminderen van de leveranciersafhankelijkheid ook de transparantie van de software worden verhoogd en de kosten worden verlaagd.

2.3.3 Ontwikkelingen bij de waterschappen (Het Waterschapshuis) Binnen de informatisering en automatisering van de waterschapswereld speelt Het Waterschapshuis (HWH) een belangrijke rol. Eind 2005 is de stichting HWH opgericht, met als doel om de samenwerking op het gebied van ICT tussen de waterschappen onderling en andere overheden te bevorderen. Daarnaast is het streven gericht op een aanzienlijke kostenbesparing op alle ICT-uitgaven. Vanaf 20102 zullen de waterschappen HWH strakker gaan aansturen, waarbij HWH voornamelijk gaat fungeren als uitvoeringsorganisatie voor projecten en als kenniscentrum voor ICT-gerelateerde zaken. Hieronder staan de belangrijkste producten van HWH weergegeven. De Gezamenlijke visie op ICT In 2007 is door Het Waterschapshuis een gezamenlijke visie op de inrichting van het ICTlandschap van de waterschappen opgesteld. Op basis van deze gezamenlijke visie is de projectarchitectuur vervaardigd voor de inrichting van de Overheidsdatabase en de Enterprise Service Bus, die samen de ruggengraat vormen voor de toekomstige architectuur van de waterschappen. In deze visie is het uitgangspunt voor de architectuur van de waterschappen de Service Gerichte Architectuur (zie ook op de volgende pagina). Referentie-architectuur voor de waterschappen In de eerste helft van 2009 is de Community of Practice Waterschapsarchitecten (CoPWA) opgericht, die zich zal toeleggen op de ontwikkeling van de WILMA (Waterschaps Informatie en Logische Model Architectuur). De WILMA wordt ontwikkeld met zowel de WIA3 als de NORA als kader en zal als gemeenschappelijke referentie-architectuur voor de waterschappen gaat fungeren4. De WILMA zal een kaderstellende rol spelen bij de ontwikkeling van de architectuur van Delfland. De verwachting is dat de WILMA in de eerste helft van 2010 beschikbaar komt. Informatiesystemen Onder regie van HWH zijn meerdere informatiesystemen voor de waterschappen gerealiseerd. Hieronder staan twee informatiesystemen beschreven die voor Delfland zeer belangrijk zijn. −

IRIS Dit is het gezamenlijke geografische informatiesysteem van de waterschappen en ondersteunt bijna alle primaire processen van het waterschap (opvolger van Intwis). Aangezien alle waterschappen in Nederland gebruik gaan maken van IRIS, wordt hiermee de samenwerking op het gebied van geografische informatie verder versterkt. Met IRIS kan Delfland via het Geo-portaal geografische informatie via interactieve kaarten beschikbaar stellen aan burgers.

−

De Overheidsdatabase, de Enterprise Service Bus en Tax-I Voor de ontsluiting van de authentieke basisregistraties naar de waterschappen ontwikkelt HWH de Overheidsdatabase (ODB) en de Enterprise Service Bus (ESB). Tegelijkertijd vindt de ontwikkeling van een nieuw belastingsysteem (Tax-I) plaats, dat gebruik maakt van de ODB als database. Deze componenten worden ontwikkeld volgens de principes van de Service Gerichte Architectuur.

2

Dit als gevolg van het in december 2008 uitgebrachte advies van de Commissie ‘Vos’, die zich heeft gebogen over aansturing en bestuurlijke borging van Het Waterschapshuis. 3 De in 2006 ontwikkelde Waterschaps Informatie Architectuur, die de architectuur beschrijft van een ‘referentie’waterschap. De WIA zal niet verder worden ontwikkeld. 4 Dit is vergelijkbaar met de GEMMA voor gemeenten en de MARIJ voor de rijksoverheid.


Pagina 14

2.3.4 ICT-ontwikkelingen De ontwikkelingen in de ICT gaan razend snel en ook de integratie van ICT in de samenleving verloopt in hoog tempo. In deze paragraaf worden enkele actuele ICT-ontwikkelingen geschetst die relevant (kunnen) zijn voor de informatievoorziening van Delfland. Service Gerichte Architectuur Bij veel organisaties is het aantal applicaties en de koppelingen daartussen de afgelopen jaren enorm gegroeid. Hierdoor is een enorme ‘spaghetti’ van systemen en interfaces ontstaan die steeds lastiger te ontrafelen is. Het doorvoeren van wijzigingen op de ICT systemen wordt hierdoor een lastige en tijdrovende klus. Het concept ‘Service Gerichte Architectuur’5 (SGA) speelt hier op in door de functionaliteit van de applicaties op te knippen in losse componenten (services) en deze allemaal apart te koppelen aan een ESB die de gegevensuitwisseling tussen de services regelt. Hiermee wordt de ‘spaghetti’ ontrafeld en kunnen ICT-systemen veel flexibeler, sneller en goedkoper inspelen op wensen uit de business. SGA biedt grote voordelen ten opzichte van traditionele architecturen met name op het gebied van flexibiliteit, beheersbaarheid en uiteindelijk kostenbesparing. De overgang naar een dergelijke architectuur is echter een tijdrovend proces, waarvoor een gefaseerde en pragmatische aanpak noodzakelijk is. Integratie van geografische informatie met administratieve informatie Geografische informatie wordt steeds meer geïntegreerd met administratieve informatie. Hierbij kan de kaart van Delfland worden gebruikt als ‘ondergrond’ om administratieve informatie (zoals vergunningen of projecten) of managementinformatie over een bepaald gebied te benaderen. Door allerlei technologische ontwikkelingen voor het inwinnen, analyseren en presenteren van digitale kaartinformatie wordt deze vorm van informatie steeds efficiënter, betrouwbaarder en goedkoper. Groei van mobiele ICT-toepassingen en draadloze netwerken Mobiele ICT-toepassingen worden door de steeds betere functionaliteit en lagere kosten steeds breder ingezet. Het is niet langer alleen een hulpmiddel voor een beperkt aantal geselecteerde functies, maar wordt een onderdeel van de basisuitrusting van alle mensen. Hierdoor wordt het mogelijk dat alle werknemers onafhankelijk van de locatie of tijdstip toegang hebben tot de informatie en applicaties van Delfland. Dit geldt niet alleen voor administratieve applicaties zoals e-mail, maar ook voor processpecifieke toepassingen zoals GIS-applicaties. Integratie van communicatiemiddelen Door de opkomst van allerlei nieuwe technologieën groeit het aantal communicatiekanalen waarlangs mensen bereikt kunnen worden. Mensen hebben vaak meerdere e-mailadressen en meerdere telefoons met voicemail, sms en eventueel internet. Daarnaast hebben ze ook nog ‘gewone’ post, chat, blogs, twitter en dergelijke. En toch blijft het in de praktijk lastig om mensen daadwerkelijk te bereiken. In de markt zijn systemen beschikbaar die al die communicatiekanalen bundelen naar één kanaal, waarbij mensen ook nog kunnen aangeven op welke tijdstippen ze bereikbaar zijn en via welk communicatiekanaal ze het liefst worden benaderd. Dit zou voor zowel individuen als organisaties aanzienlijke tijdwinst kunnen opleveren.

5

In de markt wordt dit concept vaak aangeduid met de term Service Oriented Architecture, of kortweg SOA. Dit document sluit echter aan bij de terminologie die in de NORA wordt gehanteerd.


Pagina 15

2.4

Conclusies en gevolgen voor Delfland

De elektronische overheid is er voor de burger en het bedrijfsleven en moet als zodanig ook benaderbaar zijn. Dit stelt hoge eisen aan communicatie en transparantie van haar dienstverlening. Burgers en bedrijven verwachten dat de overheid als geheel opereert en dat alle informatie, producten en diensten van de overheid overzichtelijk in één digitaal loket te vinden zijn. Om dit te bereiken zal Delfland op het gebied van waterbeheer nog nauwer moeten samenwerken met ketenpartners als gemeenten, provincies en andere partners. Dat betekent dat de informatieprocessen van Delfland moeten voldoen aan de geldende standaarden van uitwisseling en daarbij tevens geschikt zijn voor toekomstige ontwikkelingen. Binnen deze bredere context zijn – net als binnen het waterbeheer – samenwerking en interoperabiliteit van essentieel belang. Vanuit de centrale overheid worden bouwstenen aangereikt om deze doelstellingen te kunnen realiseren. Voor Delfland betekent één loket en één gezicht naar buiten enorm veel aanpassingen in de organisatie; we willen immers niet alleen een mooie etalage (Frontoffice), maar ook een efficiënte en effectieve koppeling met achterliggende werkprocessen en informatiesystemen (Backoffice). Ofwel: het ambitieniveau wordt niet alleen opgeschroefd voor de ICT-functie, maar de lat voor de hele organisatie wordt hoger gelegd. Ook vanuit initiatieven binnen Delfland worden steeds hogere eisen gesteld aan de kwaliteit van de informatievoorziening. Zo stellen de P&C-cyclus en de eisen op het gebied van rechtmatigheid en doelmatigheid hoge eisen aan de inrichting van bijvoorbeeld management informatie en projectdossiers. Daarnaast komt er een nieuwe generatie medewerkers op de arbeidsmarkt die verwacht dat Delfland als werkgever de nieuwe manier van werken faciliteert. Tegelijkertijd wordt er binnen Delfland ook steeds kritischer gekeken naar de kosten. Dit maakt een zorgvuldige prioriteitstelling noodzakelijk. Ook is het noodzakelijk dat er een betere sturing op de informatievoorziening komt, zodat middelen zo effectief en efficiënt mogelijk worden ingezet.


Pagina 16

3. Ambities en doelstellingen Het is de ambitie van Delfland om een goede informatievoorziening te bieden tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten. Hierbij verstaan we onder een goede informatievoorziening dat de juiste informatie op het juiste moment en op de juiste plek beschikbaar is voor de juiste mensen en dat moderne ICT-middelen daarbij op een doeltreffende wijze worden ingezet. De gesprekken en workshops hebben geleid tot het benoemen van een negental strategische clusters, via welke de informatievoorziening in de komende jaren ontwikkeld kan worden. Dit is weergegeven in de onderstaande afbeelding; het ‘informatiehuis’ van Delfland.

9. Organisatie van de informatievoorziening

Delflandbrede clusters Extern

Intern

Werken & innoveren

4. Externe integratie met ketenpartners

6. Management informatie

8. Ambtenaar 2.0 & het nieuwe werken

3. Elektronische dienstverlening

5. Processpecifieke inrichting

7. Kennismanagement & innovatie

Fundamenten 2. Basis van de informatievoorziening op orde 1. Architectuur

Figuur 4 – Informatiehuis van Delfland Dit schema is als volgt opgebouwd. − De clusters ‘Overzicht en samenhang’ en ‘Basis van de informatievoorziening op orde’ vormen het fundament voor de verdere ontwikkeling van de informatievoorziening. Deze clusters zijn een randvoorwaarde voor het realiseren van de strategische doelstellingen in de overige clusters. − Het middelste blok bevat de Delflandbrede toepassing van de informatievoorziening, met als uitgangspunt de behoeften van de bedrijfsprocessen. De zes clusters zijn verder ingedeeld naar ‘Extern’, ‘Intern’ en ‘Werken & innoveren’. − De organisatie van de informatievoorziening is in tegenstelling tot de overige clusters geen inhoudelijk, maar een organisatorisch cluster. Dit is dermate vaak genoemd als kritische succesfactor voor het slagen van de overige clusters dat dit als een apart cluster is gedefinieerd. De gekozen indeling moet niet worden gezien als een categorisering naar losstaande onderwerpen, maar als een manier om alle initiatieven binnen de informatievoorziening op een begrijpelijke wijze in te delen. In dit hoofdstuk worden de ambities, doelstellingen en kritische succesfactoren per cluster beschreven. De fundamenten (clusters 1 en 2) en de organisatie van de informatievoorziening (cluster 9) komen hierbij regelmatig terug als kritische succesfactoren bij de andere clusters.


Pagina 17

3.1

Cluster 1: Architectuur

Delfland heeft behoefte om meer structuur en samenhang te realiseren in de informatievoorziening. In het verleden is vaak voor elk probleem een eigenstandige oplossing geïmplementeerd, met als resultaat een enorme wildgroei in applicaties met soms (deels) overlappende functionaliteit en gegevens die op meerdere plekken worden bijgehouden. De hoeveelheid gegevens binnen Delfland groeit exponentieel, terwijl het in sommige situaties lastig blijkt te zijn om de juiste informatie boven tafel te krijgen. Hierdoor is het noodzakelijk om de informatievoorziening beter te structuren, zowel qua opslag als qua transport (of uitwisseling). Architectuur is een belangrijk hulpmiddel voor Delfland om enerzijds meer structuur en samenhang binnen en anderzijds een beter inzicht in de informatievoorziening te realiseren. Architectuur beschrijft op globaal niveau de structuur van de verschillende componenten van de informatievoorziening (processen, producten, gegevens, applicaties, etc.) en beschrijft daarnaast de samenhang daartussen. Hierdoor wordt bijvoorbeeld inzichtelijk gemaakt welke processen gebruik maken van welke applicaties en op welke infrastructuur dit draait. En ook welke processen gebruik maken van bepaalde gegevens en voor welke producten en afdelingen dit relevant is. Hierdoor wordt het makkelijker om de impact van wijzigingen op de informatievoorziening snel en goed te kunnen bepalen. Strategisch gaat Delfland zich daarom in de planperiode sterk maken voor een robuuste architectuur, waarin o.a. aan de orde zullen komen: • Ontwerprichtlijnen voor elektronische dienstverlening (bijv. wat kan de burger van ons verwachten); • Het gebruik van gegevens en informatiesystemen binnen de bedrijfsprocessen; • Toetsingskader om lopende en nieuwe projecten te beoordelen; • Instrumentarium voor risicobeheersing (bijv. om vroegtijdig plannen te kunnen bijsturen); Bij het (verder) ontwikkelen van de architectuur van Delfland kan worden voortgebouwd op de architectuur van de Nederlandse overheid (NORA) en op de referentie-architectuur voor de waterschappen (WILMA). De opbouw van de geneste architecturen wordt weergegeven in onderstaande figuur. In hoofdstuk 4 wordt dit architectuurraamwerk nader toegelicht.

INTERNATIONALE STANDAARDEN EUROPEAN INTEROPERABILITY FRAMEWORK NEDERLANDSE OVERHEID REFERENTIE ARCHITECTUUR SECTORALE REFERENTIE ARCHITECTUUR (Gemeenten; zorg; suwiketen; provincies; rijksinspecties; etc.) (Gemeenten, provincies, waterschappen etc)

BEDRIJFSREFERENTIE ARCHITECTUUR PROJECT ARCHITECTUUR

Figuur 5 – Samenhang tussen architecturen


Pagina 18

Architectuur kan Delfland helpen bij de (verdere) standaardisatie van de informatievoorziening. Met standaardiseren wordt hier gedoeld op enerzijds de applicaties en databases (dezelfde technologie, vergelijkbare opzet en manier van werken) en anderzijds de gegevens en gegevensuitwisseling (eenduidige definities, eenduidige manier van gegevensuitwisseling en koppelingen tussen applicaties). Deze standaardisatie zorgt ervoor dat de complexiteit gereduceerd wordt, de totale kwaliteit beter wordt en dat de beheerlast van de informatievoorziening kan worden verlaagd. Architectuur kan bij Delfland ook een belangrijke rol spelen bij de wens om te komen tot een verdere integratie van de grote hoeveelheid informatiesystemen. Binnen de ondersteunende bedrijfsprocessen geldt dat daarbij globaal de volgende twee scenario’s mogelijk zijn. 1) ‘Best of breed’: dit betekent dat per deelgebied het beste informatiesysteem in de markt wordt gekozen, waarbij integratie van systemen achteraf plaatsvindt. 2) ‘Enterprise Resource Planning’ (ERP): dit betekent dat gekozen wordt voor één integraal informatiesysteem dat in de informatiebehoefte van alle werkprocessen kan voorzien. Delfland heeft zowel een ERP-pakket (GIDS) als diverse Best of breed systemen (bijvoorbeeld Xelion en Persmaster). De scenario’s voor de ondersteunende processen worden binnen het architectuurdenken verder opgepakt en uitgewerkt, zodat een (bewuste) keuze kan worden gemaakt. Deze strategische keuze is belangrijk voor de ontwikkeling van de overige clusters en dient door de secretaris-directeur te worden gemaakt. Bij de vaststelling dat architectuur richting en structuur aan de informatievoorziening geeft, moet de kanttekening worden geplaatst dat het werken onder architectuur niet eenvoudig is en een behoorlijke impact op de organisatie heeft. Zo dient de architectuur een kaderstellende rol te spelen bij beslissingen over aanpassingen aan de informatievoorziening, waardoor de indruk kan ontstaan dat de keuzevrijheid wordt beperkt. Voor een toekomstvaste inrichting van de informatievoorziening is het echter van belang dat alle wijzigingsvoorstellen vooraf worden getoetst aan de informatie-architectuur van Delfland. Ambitie De ambitie is om binnen Delfland een architectuur van de informatievoorziening te realiseren, waarin de toekomstvisie op de inrichting wordt vastgelegd. De architectuur wordt een leidend hulpmiddel bij het maken van keuzes om te komen tot een effectieve, efficiënte en samenhangende informatievoorziening. Doelstellingen − Het gefaseerd ontwikkelen van een visie op de architectuur, met de NORA en de WILMA als uitgangspunt. − De architectuur dient goed gepositioneerd te worden binnen de organisatie. Doel en toepassing van de architectuur dient voor iedereen duidelijk te zijn. − Ontwikkelen van een toetskader voor wijzigingen, op basis van deze architectuur. − Opstellen en onderhouden van een Delflandbreed overzicht van: o alle grote wijzigingen op de informatievoorziening; o de beheerlasten van de informatievoorziening. Kritische succesfactoren − Het werken onder architectuur vereist commitment van het management. − Wijzigingen worden aan het begin van verandertrajecten getoetst aan de informatiearchitectuur en niet achteraf. − Er dient een strategisch forum te zijn voor het ontwikkelen van een visie en het stellen van prioriteiten. − Er dient bereidheid te zijn tot het doen van concessies ten behoeve van standaardisatie.


Pagina 19

3.2

Cluster 2: Basis van de informatievoorziening op orde

Cluster ‘Basis van de informatievoorziening op orde’ omvat de volgende basiselementen die randvoorwaardelijk zijn voor een goede informatievoorziening. − Gegevensbeheer − Document Management − Digitalisering van bedrijfsprocessen − Interne transparantie − Informatiebeveiliging − Voorrangsprotocol bij uitval van systemen − Beter gebruik van informatiesystemen en opleiden van gebruikers Gegevensbeheer Op dit moment is het gegevensbeheer binnen Delfland niet op orde. Gegevens zijn niet altijd volledig en actueel en worden soms op meerdere plekken door meerdere personen beheerd, waardoor er verschillende ‘waarheden’ ontstaan. Ook metadata ontbreekt waardoor het onduidelijk is wat de versie of status is van bepaalde informatie. Hierdoor durven mensen niet altijd te vertrouwen op wat er in de systemen staat en gaat veel tijd en geld verloren aan het vergaren van informatie. Ruimtelijke gegevens (ook wel geo-data genoemd) vormen een speciale categorie van gegevens, die zeer belangrijk is voor Delfland. Dit is een verzamelterm voor administratieve gegevens (kenmerken van een object) die zijn gekoppeld aan een geografische locatie (x- en y-coördinaat). Document Management Op dit moment is iedereen binnen Delfland vrij om te kiezen waar en op welke manier documenten worden opgeslagen. Hierdoor zijn documenten lastig terug te vinden, is vaak onduidelijk wat de status of actualiteit van een document is en gaat veel tijd verloren met het zoeken naar informatie. Ook worden dezelfde documenten vaak op meerdere plekken opgeslagen waardoor meer opslagcapaciteit nodig is dan noodzakelijk. Daarbij komt nog dat documenten over het algemeen gestructureerd zijn per sector/team of per project en dat deze zijn afgeschermd voor alle overige medewerkers. Dit komt de interne transparantie zeker niet ten goede. Deze situatie is onwenselijk en dient in de komende jaren te worden beëindigd. Digitalisering van bedrijfsprocessen Het ondersteunen van de bedrijfsprocessen is de primaire functie van informatievoorziening. Voor het verder verbeteren van de informatievoorziening is het van essentieel belang dat de processen op orde zijn. Digitalisering is een randvoorwaarde om de processen meer effectief en efficiënt in te richten. Interne transparantie Binnen Delfland is niet altijd duidelijk waar bepaalde informatie vastligt en is informatie bovendien niet altijd toegankelijk. Interne transparantie betekent dat in principe voor iedere Delflander duidelijk is welke informatie op welke plek vastligt en dat deze informatie ook voor iedereen toegankelijk is (vertrouwelijke informatie uitgezonderd). Informatiebeveiliging Informatiebeveiliging heeft als doel te zorgen dat de informatie van Delfland altijd op het juiste moment beschikbaar is (beschikbaarheid), betrouwbaar en correct is (integriteit) en alleen toegankelijk is voor de juiste mensen (vertrouwelijkheid). Informatiebeveiliging gaat dus vooral over overzicht en controle op de informatievoorziening en over de bewuste keuze om bepaalde risico’s al dan niet weg te nemen (beveiligingsniveau). Een belangrijk onderdeel van informatiebeveiliging is het opstellen van het bedrijfscontinuïteitsplan. Voorrangsprotocol bij uitval van systemen Indien er sprake is van een situatie waarbij de beschikbaarheid van systemen geheel of grotendeels wegvalt, dient het duidelijk te zijn in welke volgorde herstel van de systemen plaatsvindt. Dit onderwerp is onderdeel van Informatiebeveiliging, maar is dermate belangrijk dat het apart wordt genoemd. Het voorrangsprotocol maakt onderdeel uit van het bedrijfscontinuïteitsplan.


Pagina 20

Dit protocol kan pas worden opgesteld na het uitvoeren van een risicoanalyse, waarin wordt bepaald wat de meest bedrijfskritische applicaties zijn. Binnen het voorrangsprotocol is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen de volgende automatiseringsvormen: - Technische Automatisering, voor het besturen van zuiveringen en gemalen; - Bedrijfsinformatiesystemen, ter ondersteuning van (specifieke) bedrijfsprocessen; - Kantoorautomatisering, algemene hulpmiddelen zoals Microsoft Office en Adobe. Binnen de Bedrijfsinformatiesystemen dient vervolgens ook bepaald te worden hoe bedrijfskritisch de verschillende systemen zijn en welke systemen dus voorrang hebben. Beter gebruik van informatiesystemen en opleiden van gebruikers Er valt nog veel winst te behalen bij het beter gebruiken van bestaande systemen. Het opleiden van gebruikers krijgt regelmatig onvoldoende aandacht bij de introductie van nieuwe (versies van) systemen, waardoor de huidige informatiesystemen van Delfland nog niet altijd optimaal worden benut. Het opleiden van gebruikers is een continue activiteit. Hierbij gaat het niet alleen over hoe het systeem werkt maar vooral over hoe het gebruikt moet worden binnen de werkprocessen. Het op orde krijgen van deze ‘basis’ is een randvoorwaarde voor het succesvol realiseren van de doelstellingen in de overige clusters. Dit cluster is echter te groot om in één keer te realiseren. Het is verstandig om dit incrementeel op te pakken vanuit de casuïstiek van de werkprocessen, in relatie met de andere clusters. Hierbij dient wel steeds het totaaloverzicht in het oog te worden gehouden. Ambitie Delfland wil de basis van de informatievoorziening zo snel mogelijk, maar uiterlijk in 2012, op orde hebben. Deze basis is randvoorwaardelijk voor het succesvol kunnen realiseren van de overige clusters. Doelstellingen − Uitwerken van een beleid of kader voor de gegevenshuishouding, inclusief rollen en verantwoordelijkheden. Het uitgangspunt hierbij is dat gegevens eenmalig bij de bron worden opgeslagen en beheerd en dat deze door de hele organisatie kunnen worden gebruikt. − Het gegevensbeheer van de kerngegevens6 van Delfland is op orde. Dit betekent dat deze actueel, volledig, nauwkeurig en uniform zijn en dat metadata over de gegevens wordt bijgehouden. − Er wordt een visie en implementatieplan voor document management uitgewerkt, met als doel om de documenthuishouding beter te structureren en de interne transparantie te vergroten. Het uitgangspunt hierbij is dat alle documenten van Delfland op een gestructureerde manier zijn opgeslagen in één centraal, gebruikersvriendelijk document management systeem. − Bedrijfsprocessen worden zoveel als zinvol en wenselijk is gedigitaliseerd. Er wordt gebruik gemaakt van overzichtelijke workflows en de dossieropbouw dient volledig digitaal te gebeuren. − Er dient een bedrijfscontinuïteitsplan te worden opgesteld, waarin het voorrangsprotocol bij uitval van systemen is opgenomen. − Informatiebeveiliging wordt ingericht op basis van het vigerende beleid. Kritische succesfactoren − Initiatieven dienen Delflandbreed te worden opgepakt. Eventuele concessies dienen ook collectief en vanuit een Delflandbreed perspectief te worden bepaald. − Besluiten met betrekking tot de basis worden centraal genomen en keuzes worden consequent doorgevoerd in de hele organisatie. Het is hierbij belangrijk dat duidelijk is hoe de discussie wordt georganiseerd en hoe besluitvorming plaatsvindt.

6

Kerngegevens zijn gegevens die in meerdere bedrijfsprocessen worden gebruikt. Voorbeelden van kerngegevens zijn de legger, het beheerregister, personeelsgegevens en relatiegegevens.


Pagina 21

− − − −

De wil van management en medewerkers om bij te dragen aan de totale informatievoorziening van Delfland, dus belang hechten aan het controleren van de gegevens en deze (laten) verbeteren als dat nodig is, is essentieel. Er moet steeds kritisch worden gekeken naar de voordelen van het beschikbaar hebben van bepaalde gegevens versus de inspanningen die het kost om die gegevens te verzamelen en bij te houden. Het opleiden van gebruikers is essentieel. Dit is geen eenmalige maar een continue activiteit. Hierbij gaat het niet alleen over opleiding over de werking van het systeem, maar juist ook over het gebruik van het systeem in de werkprocessen. Er moeten goede afspraken worden gemaakt tussen Delfland en de GR Belastingen over het gegevensbeheer van authentieke basisregistraties en kerngegevens die door beide partijen worden gebruikt.

3.3

Cluster 3: Elektronische dienstverlening

Het cluster ‘Elektronische dienstverlening’ is gericht op de dienstverlening richting de burgers en bedrijven in het beheergebied van Delfland en omvat de volgende onderdelen. − E-dienstverlening − Externe transparantie − Integraal klantbeeld Op het gebied van elektronische dienstverlening heeft Delfland al een flink aantal stappen gezet. Steeds meer diensten van Delfland worden digitaal aangeboden en er is aansluiting gevonden bij landelijke voorzieningen zoals de Landelijke Voorziening Omgevingsloket en Antwoord voor Bedrijven. Op het gebied van koppeling van de ‘Frontoffice’ met de ‘Backoffice’ en het volledig digitaal afhandelen van diensten is er echter nog een verbeterslag nodig. Externe transparantie richting klanten betekent dat burgers en bedrijven eenvoudig inzicht hebben in de werkwijze van Delfland. Dit gaat enerzijds om inzicht in de status en voortgang van diensten die zij zelf afnemen, maar ook om de toegankelijkheid van algemene informatie die relevant kan zijn voor hen (bijvoorbeeld werkzaamheden en vergunningsaanvragen bij hun in de buurt). Geografische informatie, zoals het digitaal beschikbaar stellen van informatie via interactieve kaarten, speelt hierbij al een belangrijke rol en dit zal nog verder uitgebouwd moeten worden. Op dit moment is de informatie van Delfland met name georganiseerd naar de verschillende werkvelden. In de workshops is naar voren gekomen dat de wens bestaat om de informatie ook te kunnen organiseren naar klanten. Hierbij zou het in één oogopslag mogelijk moeten zijn om een overzicht te krijgen van de gegevens van een specifieke klant: de producten en diensten die hij afneemt en de contactmomenten met Delfland en wat daarin is behandeld. Dit wordt ook wel aangeduid met de term ‘integraal klantbeeld’. Dit bevat deels een overlap met het onderwerp e-dienstverlening, waarbij aan burgers en bedrijven een overzicht kan worden geboden van de producten en diensten die zij afnemen, maar bevat ook de nieuwe component van het vastleggen van alle contactmomenten in een centraal systeem. Hiervoor dient een goede business case te worden gemaakt. Ambitie Het is noodzakelijk dat Delfland al haar diensten naar burgers en bedrijven (ook) in digitale vorm aanbiedt en volledig digitaal af kan handelen. De richtlijnen van de rijksoverheid gelden hierbij als kader. Ook wil Delfland een transparante overheidsorganisatie zijn en wordt openbare informatie digitaal toegankelijk gemaakt voor burgers en bedrijven, via meerdere kanalen. Het uitgangspunt hierbij is dat geselecteerde informatie publiekelijk beschikbaar wordt gesteld. Doelstellingen − Digitaal aanbieden en afhandelen van alle diensten van Delfland. Hiervoor is een goede koppeling tussen de Frontoffice en Backoffice noodzakelijk. − Delfland stimuleert het gebruik van de digitale diensten zodat in 2015 70% van de vergunningsaanvragen en 70% van de bezwaarschriften elektronisch verlopen.


Pagina 22

− − − −

In gebruik nemen van de authentieke basisregistraties conform het NUP per 1-1-2011 en het koppelen van de relevante bedrijfsprocessen aan deze gegevens. Blijvend aansluiten op centrale ontwikkelingen binnen de rijksoverheid. Openbare gegevens van Delfland zijn voor externe partijen in digitaal formaat beschikbaar (afhankelijkheid van cluster 2, aangezien deze gegevens wel van een goede kwaliteit dienen te zijn). Er dient een visie te komen op de manier waarop Delfland haar klanten wil ‘kennen’ (klantbeeld) en op welke wijze dit de dienstverlening beïnvloedt.

Kritische succesfactoren − De werkprocessen dienen gedigitaliseerd te zijn. De organisatie dient digitaal te werken én te denken. − Zolang de kwaliteit van Delflandse gegevens niet volledig kan worden gegarandeerd, dient bewust te worden afgewogen welke informatie naar buiten wordt gebracht, welke kwaliteitseisen worden gesteld en wat de werkelijke kwaliteit van die informatie is. − De GR Belastingen dient de Delflandse beleidsontwikkelingen op het gebied van elektronische dienstverlening te volgen, zodat Delfland ‘één gezicht naar buiten’ houdt. − Het gegevensbeheer dient op orde te zijn. − De drie aspecten van informatiebeveiliging: beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid moeten op orde zijn.

3.4

Cluster 4: Externe integratie met ketenpartners

Het cluster ‘Externe integratie’ is gericht op het faciliteren van de samenwerking met allerlei externe partijen zoals andere overheidsorganisaties en ketenpartners. Dit cluster omvat de volgende onderdelen; − Externe transparantie − Gegevensuitwisseling met externe partijen Om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken werkt Delfland steeds intensiever samen met ketenpartners. Binnen de afvalwaterketen werkt Delfland samen met partijen zoals gemeenten, de PPS-partner en de slibverwerker. Binnen deze samenwerking worden de begrippen transparantie en gegevensuitwisseling steeds belangrijker. Naast de afvalwaterketen acteert Delfland ook als ketenpartner in een bredere context van waterbeheer, waar gemeenten, provincies, ministeries en andere overheden actief zijn. Binnen deze bredere context is – net als binnen het waterbeheer – samenwerking en interoperabiliteit het slagwoord. Dat betekent dat de informatieprocessen van Delfland moeten voldoen aan de geldende standaarden van uitwisseling en daarbij tevens geschikt zijn voor toekomstige ontwikkelingen, want de andere overheden zitten niet stil! De elektronische overheid is er voor de burger en het bedrijfsleven en moet als zodanig ook benaderbaar zijn. Dit stelt hoge eisen aan communicatie en transparantie van haar dienstverlening. Hiervoor is een algemeen geldende architectuur onmisbaar. In navolging van Cluster 5 wil Delfland ook naar haar ketenpartners een transparante organisatie zijn. Het uitgangspunt hierbij is dat alle informatie van Delfland openbaar is tenzij anders is aangegeven. Dit vormt het vertrekpunt voor alle toekomstige beslissingen over externe transparantie. Voorwaarde hierbij is wel dat de gegevens kwalitatief op orde zijn voordat de gegevens extern beschikbaar worden gemaakt. Bij gegevensuitwisseling dient altijd te worden aangesloten bij de geldende standaarden. Ambitie Delfland stelt zich op als een pro-actieve en transparante partner naar ketenpartners en voldoet daarbij aan alle geldende vereisten op het gebied van integratie. Doelstellingen − Visie, kader en richting voor externe integratie dient te worden vastgelegd. − Het stimuleren van de digitale samenwerking met geselecteerde partijen door inrichting van gedeelde communicatieomgevingen (‘informatieportalen’).


Pagina 23

−

Nieuwe kansen voor externe tranparantie identificeren. Mogelijke voorbeelden hierbij zijn het toegankelijk maken van de gegevens van de zuivering of de technische automatisering voor externe partijen.

Kritische succesfactoren − Keuze voor een pragmatische aanpak, vanuit de casuïstiek van de bedrijfsprocessen. − De bereidheid van de organisatie om daadwerkelijk transparant te opereren. − De kwaliteit van de gegevens moet volledig op orde zijn voordat gegevens met externe partijen worden gedeeld. − De drie aspecten van informatiebeveiliging: beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid moeten op orde zijn. − Goede afspraken met externe partners over de kwaliteit en actualiteit van de gegevens.

3.5

Cluster 5: Processpecifieke inrichting van de informatievoorziening

Het bieden van een goede ondersteuning van de bedrijfsprocessen is een belangrijke doelstelling van de informatievoorziening. De primaire en ondersteunende processen zullen zich de komende jaren richten op de verwezenlijking van het WBP en moeten daarbij worden ondersteund met informatie. Daarbij komen nog de overige organisatieontwikkelingen zoals in 2.1 geschetst, die ook specifieke eisen stellen aan de inrichting van de informatievoorziening. In dit cluster valt een grote diversiteit aan doelstellingen die nu in beeld zijn, en hier zullen in de loop der jaren nog andere doelstellingen bijkomen door ontwikkelingen in de bedrijfsprocessen. Dit cluster is daarom te divers om uitgewerkt te worden in dit Delflandbrede strategisch informatieplan maar zal in de sectorspecifieke deelinformatieplannen worden uitgewerkt. De volgende voorbeelden zijn tijdens de interviews en workshops genoemd voor dit cluster: − Beslissingsondersteunende systemen; − Optimaliseren Crisisbeheersing, met communicatiesystemen met externe partijen en systemen voor (3D-) scenarioanalyses; − Bredere toepassingen Technische Automatisering (TA); − Ondersteuning grondwatertaken; − Verder ontwikkelen van GIDS. Ambitie Het is de ambitie van Delfland dat de bedrijfsprocessen optimaal worden ondersteund door de informatievoorziening. Hierbij wordt moderne technologie op een effectieve manier ingezet. Door de informatievoorziening op een flexibele manier in te richten en vroegtijdig op wijzigingen in de bedrijfsprocessen te anticiperen, wordt de ‘business’ altijd optimaal ondersteund. Doelstellingen − Er dient een strategisch forum te komen waar de informatievoorziening in een vroeg stadium wordt aangehaakt bij wijzigingen in de bedrijfsprocessen. − De informatievoorziening kan snel en flexibel inspelen op veranderende informatiebehoeften binnen de bedrijfsprocessen. Kritische succesfactoren − De gewenste informatie-architectuur van Delfland dient duidelijk beschreven te zijn. − Bij het komen tot een oplossing dienen de functionele eisen en wensen altijd helder te zijn. Het is belangrijk dat hier consensus over bestaat. − Bij nieuwe (business)ontwikkelingen dient de informatievoorziening in een vroeg stadium te worden aangehaakt. − Centrale sturing en prioritering: goede spelregels opstellen om de inzet van middelen binnen het concern te kunnen sturen. − Een goede organisatie van de informatievoorziening, op zowel centraal als decentraal niveau, is van doorslaggevend belang.


Pagina 24

3.6

Cluster 6: Managementinformatie

Cluster ‘Managementinformatie’ omvat de volgende onderdelen; − Managementinformatie − Gegevensbeheer Goede managementinformatie is de basis voor sturing en daarmee de basisvoorwaarde voor maatregelen gericht op de doelmatige en doeltreffende inrichting van de organisatie. De belangrijkste eigenschappen van stuurinformatie zijn dat deze op tijd is, volledig juist is en dat het precies die informatie is die nodig is om een beslissing te kunnen nemen. Managementinformatie gaat vaak over grote hoeveelheden bedrijfsgegevens die op een hoger niveau geaggregeerd worden en over de combinatie van gegevens uit verschillende processen en systemen. Door het inzetten van Management Informatie Systemen kan deze informatie sneller en zonder fouten worden opgeleverd. Managementinformatie omvat Key Performance Indicators (KPI’s) die nodig zijn voor het sturen van de organisaties en/of het verantwoorden van de prestaties. Managementinformatie kan betrekking hebben op de bedrijfsprocessen (zowel aan de input- als aan de output-kant), maar ook op het uiteindelijke effect dat wordt bereikt door het nemen van maatregelen. Managementinformatie moet gedifferentieerd worden naar Delflandbrede en sectorspecifieke KPI’s en naar de verschillende besturingsniveaus, omdat op elk niveau andere KPI’s nodig zijn. Er is binnen Delfland een brede behoefte aan digitale ‘dashboards’ als vervanging van de papieren rapportages, waarbij het mogelijk moet zijn om vanuit deze dashboards ook naar de onderliggende gedetailleerde informatie te kijken. Het is ook interessant om te onderzoeken of het wenselijk is om managementinformatie te koppelen aan geografische informatie, waardoor gebieds- of locatiegerichte informatie eenvoudig inzichtelijk gemaakt kan worden. Het cluster managementinformatie leent zich uitstekend voor een gefaseerde aanpak. Het is hierbij belangrijk om eerst een uitbreidbare omgeving voor managementinformatie neer te zetten. Deze omgeving kan vervolgens stapsgewijs worden uitgebreid met nieuwe brongegevens en nieuwe managementrapportages. Hierbij dient de focus in eerste instantie te liggen op de noodzakelijke financiële rapportages voor de P&C-cyclus en daarna op de overige indicatoren voor interne sturing. Uiteindelijk dient op een combinatie van financiën en prestaties gerapporteerd te kunnen worden Ambitie Delfland wil in de behoefte aan managementinformatie op alle besturingsniveaus kunnen voorzien. Er dient een managementinformatiesysteem inclusief dashboards geïmplementeerd te worden, dat sectorspecifiek kan worden ingericht en gefaseerd kan worden uitgebouwd. Doelstellingen − De visie en implementatiestrategie voor managementinformatie binnen Delfland wordt vastgesteld, inclusief de Delflandbrede KPI’s en de vorm waarin managementinformatie wordt opgeleverd (bijvoorbeeld via een geografische weergave). − Het managementinformatiesysteem wordt gefaseerd geïmplementeerd. Als eerste worden de meest urgente financiële KPI’s opgeleverd en vervolgens wordt dit stapsgewijs uitgebouwd met andere KPI’s. Kritische succesfactoren − De kwaliteit van de managementinformatie hangt volledig af van de kwaliteit van de onderliggende gegevens. Het beheer van de brongegevens moet dus op orde zijn. − Binnen de hele organisatie wordt gebruik gemaakt van dezelfde definities. − De wijze waarop managementinformatie tot stand komt (de logica) dient volledig transparant te zijn. − Er dient een goede afstemming te zijn met Concerncontrol en team Consolidatie en Beleid. − Er dient in de organisatie voldoende kennis aanwezig zijn met betrekking tot het inrichten en onderhouden van een managementinformatiesysteem.


Pagina 25

3.7

Cluster 7: Kennismanagement & innovatie

Er is een schat van kennis aanwezig bij de interne en externe medewerkers van Delfland. Het probleem hierbij is dat deze kennis vaak onvoldoende wordt geborgd, waardoor het vertrek van een medewerker vaak ook het vertrek van kennis betekent. Er is binnen Delfland een brede behoefte aan een laagdrempelig forum waarin mensen op eenvoudige manier kennis kunnen vastleggen en waarin mensen effectief en efficiënt kennis kunnen delen. Dit wordt ook wel het collectieve geheugen van Delfland genoemd. Kennismanagement biedt kansen om te innoveren: kennis is in feite de grondstof voor duurzame innovatie. Maar om kennis te delen en beschikbaar te maken voor de hele organisatie (en daarbuiten), is een cultuur nodig die gekenmerkt wordt door nieuwsgierigheid, over de (organisatie)grenzen heen willen kijken en nieuwe verbindingen leggen. Werknemers dienen te worden uitgedaagd om kennis te delen en de ‘kennis is macht’ cultuur los te laten. Bij het inrichten van een kennismanagement systeem is het belangrijk aan te sluiten bij de mogelijkheden van nieuwe (internet)toepassingen. Zo blijkt bij traditionele kennismanagement systemen vaak dat organisaties problemen hebben met enerzijds het aangeleverd krijgen, maar ook het actueel houden van kennis. Bij web 2.0 toepassingen (zoals bijvoorbeeld Wikipedia) blijkt dit probleem veel minder te spelen. Bij dit soort toepassingen kunnen gebruikers op een eenvoudige wijze zelf hun kennis inbrengen en vindt controle of redactie pas achteraf plaats. Dit is veel laagdrempeliger dan de traditionele systemen waar controle en redactie vooraf plaatsvindt. Ook moet heel goed worden gekeken naar de reikwijdte van kennismanagement systemen. Zou deze omgeving zich moeten beperken tot alleen Delfland of zou er een waterschapsbrede omgeving kunnen worden ingericht waarmee we kennis kunnen delen met andere waterschappen en misschien ook externe partijen zoals Deltares (een zogenaamde Waterpedia of Aquapedia). Ambitie Er dient een kennismanagement systeem geïmplementeerd te worden, dat de medewerkers van Delfland in staat stelt kennis te delen, waarmee tevens het innoverend vermogen van de organisatie wordt gestimuleerd. Doelstellingen − Uitwerken van een visie en implementatieplan voor kennismanagement en innovatie − Opzetten en implementeren van een kennismanagement systeem. − Voortrekkersrol oppakken om samen met andere waterschappen te komen tot een landelijke Waterpedia. Kritische succesfactoren − Er dient een collectieve ambitie te worden vastgesteld op het gebied van kennismanagement en innovatie. − Kennismanagement is in belangrijke mate een cultuurverandering. Goede communicatie, opleiding van gebruikers, en de voorbeeldfunctie van het management zijn hierbij essentieel. − Kennismanagement kost veel tijd van medewerkers en prioriteit van het management. Het dient ook ingebed te worden als regulier onderdeel van bestaande processen. Het naleefgedrag kan worden gestimuleerd door hiervoor expliciete doelstellingen op te nemen in de PVB-cyclus. − Een kennismanagement oplossing moet laagdrempelig en gebruiksvriendelijk zijn.


Pagina 26

3.8

Cluster 8: Ambtenaar 2.0 en het nieuwe werken

Met de opkomst van internettoepassingen zoals Web 2.0 ontstaan er nieuwe mogelijkheden op het gebied van (samen)werken. Cluster ‘Het nieuwe werken’ omvat de volgende onderdelen. − Het nieuwe werken / Ambtenaar 2.0 − Mobiele toepassingen In de workshops is het volgende beeld geschetst van de ‘nieuwe Delflander’. De Delflander van 2015 is professioneel en klantgericht en stelt altijd het belang van de samenleving voorop. Deze nieuwe Delflander is goed opgeleid voor zijn of haar taak, heeft een lerende houding, denkt in kansen en mogelijkheden en maakt optimaal gebruik van de beschikbare middelen. Hij/zij werkt in een omgeving waar kennisdeling binnen en buiten de organisatie leidt tot een efficiëntere manier van werken. Dit wordt ook wel aangeduid met de term ‘Ambtenaar 2.0’. Er leven binnen Delfland nog hele verschillende beelden over wat dit nieuwe werken zou kunnen betekenen en ook de ambities op dit gebied lopen sterk uiteen. Er zou eerst een Delflandbrede visie op het nieuwe werken moeten worden opgesteld voordat de consequenties voor de informatievoorziening kunnen worden uitgewerkt. Ambitie Delfland wil nieuwe manieren van werken inzetten om de effectiviteit en efficiency van de organisatie te verhogen. Daarnaast wil Delfland een aantrekkelijke werkgever zijn én blijven. Delfland wil daarom bijblijven bij de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van ICT, waarbij ook gebruik wordt gemaakt van moderne internettoepassingen. Doelstellingen − Er wordt een overzicht gemaakt van de belangrijkste mogelijkheden op het gebied van het nieuwe werken en de inzetbaarheid in relatie tot de taakstelling van Delfland. − Vanuit een Delflandbrede visie op het nieuwe werken dienen de doelstellingen en de aanpak voor de informatievoorziening te worden geformuleerd. − Het opleiden en coachen van gebruikers is cruciaal om de nieuwe manier van werken succesvol te implementeren. Hierbij wordt steeds meer gebruik gemaakt van e-learning. Kritische succesfactoren − Er dient een Delflandbrede visie te komen op het nieuwe werken. − In de beginsituatie is het belangrijk om de ontwikkelingen te monitoren en de resultaten op geregelde tijdstippen te evalueren. − Dit betekent een cultuuromslag: oude gewoontes moeten worden losgelaten om plaats te maken voor een andere manier van werken en een omgeving waarin continu leren centraal staat. De voorbeeldfunctie van het management is hierbij essentieel. Daarnaast kan dit worden opgenomen in de PVB-cyclus. − Een goede afstemming met team P&O is noodzakelijk. Dit dient uiteindelijk als speerpunt in het P&O beleid te worden opgenomen.

3.9

Cluster 9: Organisatie van de informatievoorziening

De organisatie van de informatievoorziening heeft betrekking op alle medewerkers die betrokken zijn bij zowel het in stand houden van de bestaande informatievoorziening, als het op een beheerste manier doorvoeren van verbeteringen. Ook heeft deze organisatie betrekking op de manier waarop de informatieplanning plaatsvindt, inclusief de regie op de realisatie van het Strategisch Informatieplan en de Deelinformatieplannen. Zie voor de regie op het strategisch informatieplan ook hoofdstuk 5. Aangezien de informatievoorziening complex is en meerdere facetten kent, zijn er meerdere rollen binnen deze organisatie te onderscheiden. In de tabel op de volgende pagina staat een aantal rollen (of taken) benoemd met de bijbehorende verantwoordelijkheid, zoals deze in de uitgangssituatie zijn gedefinieerd. Bij het vaststellen van de gewenste organisatie van de informatievoorziening zou hier een verschuiving in kunnen ontstaan.


Pagina 27

Integraal management

Eindverantwoordelijk voor de informatievoorziening van een proces of bedrijfsonderdeel.

Informatiebeleid

Verantwoordelijk voor de ontwikkeling en actualisering van beleid op het gebied van informatievoorziening en ICT.

Functioneel beheer

Verantwoordelijk voor de informatievoorziening van een bedrijfsonderdeel (één of meer sectoren). Heeft hierbij een ondersteunende rol richting het integraal management.

Applicatiebeheer

Verantwoordelijk voor het beheer van één of meer applicaties, inclusief eventueel bijbehorende databases.

Technisch beheer

Verantwoordelijk voor de technische infrastructuur, zoals het netwerk, internet en email, de PC’s, servers en het besturingssysteem.

Gegevensbeheer

Verantwoordelijk voor de juiste kwaliteit van de bedrijfsgegevens.

Binnen deze organisatie worden wijzigingen in de informatievoorziening ter beoordeling voorgelegd aan de teamleiders van IGIS en ICT-services. Zij beoordelen of de wijziging past binnen het vigerende beleid en de mate van impact die de voorgenomen wijziging heeft en koppelen hun advies terug aan de aanvrager. Zij worden hierbij geadviseerd door de Adviesgroep Wijzigingen Informatievoorziening. Ondanks het feit dat de rollen in de bovenstaande tabel binnen Delfland benoemd zijn, zijn deze in de praktijk niet altijd eenduidig belegd. Verder is er binnen Delfland behoefte aan meer centrale sturing en coördinatie van de informatievoorziening. Op dit moment gebeurt de implementatie van de verschillende projecten op het gebied van informatievoorziening decentraal in de sectoren, waarbij centrale sturing en prioritering ontbreekt. Het werkgebied van de informatievoorziening is dermate breed en complex dat steeds meer organisaties kiezen voor het aanstellen van een ‘Chief Information Officer’ (CIO) of informatiemanager die de centrale regie op de informatievoorziening voert. Bij Delfland moet de centrale sturing en coördinatie nog worden ingevuld. Wel is er op korte termijn al een dringende behoefte aan een integraal overzicht van de diverse lopende projecten en inzicht in de huidige beheerlasten van de informatievoorziening. Dit stelt Delfland in staat om de samenhang te bewaken, prioriteiten te stellen en de kosten van de informatievoorziening te beheersen. Ambitie De ambitie is om de organisatie van de informatievoorziening op orde te hebben. Doelstellingen − Er dient een organisatie- en beheermodel te worden opgesteld. − De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende rollen worden uitgewerkt. De verschillende rollen zijn op een eenduidige manier belegd, alle betrokkenen kennen hun eigen verantwoordelijkheid en er bestaan heldere sturings- en coördinatiestructuren. − Informatievoorziening dient onderdeel te worden van de P&C-cyclus. − In de periode tot 2015 zal de organisatie van de informatievoorziening verder worden geprofessionaliseerd door blijft dit een aandachtspunt en zal de organisatie van de informatievoorziening blijvend (kritisch) geëvalueerd moeten worden.


Pagina 28

Kritische succesfactoren − Voorbeeldgedrag van het management: afspraken en structuren zijn leidend bij beslissingen. − Opleiding en begeleiding van zowel management als medewerkers bij het vervullen van hun specifieke rol op het gebied van informatievoorziening. Dit kan ook worden opgenomen in de PVB-cyclus. − Daar waar nodig dient formatie te worden vrijgemaakt.

3.10 Samenhang tussen de clusters Zoals eerder aangegeven staan de clusters niet op zichzelf, maar hebben ze ook onderlinge relaties. Zo zijn de fundamenten ‘Overzicht en samenhang’ en ‘Basis op orde’ bijvoorbeeld kritische succesfactoren voor de overige clusters. Daarnaast speelt de organisatie van de informatievoorziening binnen alle clusters een belangrijke rol. De ambities en doelstellingen kunnen per cluster verschillen, maar bij de kritische succesfactoren zien we de onderstaande elementen regelmatig terugkomen. • Er is behoefte aan een duidelijke organisatie en besluitvormingsstructuur op het gebied van de informatievoorziening. • Er is behoefte aan centrale sturing en prioritering op de informatievoorziening. Hierbij moet steeds een goede afweging worden gemaakt tussen kosten en rendement voor het hele concern. • De genoemde doelstellingen zijn vaak ook in belangrijke mate een cultuurverandering. Er dient voldoende aandacht te zijn voor de ‘zachte’ kant van deze verandertrajecten, zoals het creëren van draagvlak, opleiding/coaching van gebruikers en voorbeeldgedrag van het management. Hierbij moet ook ruimte zijn om te leren door fouten te maken.


Pagina 29

4. Kaders Om de ambities en doelstellingen te bereiken is een algemeen geldende architectuur voor Delfland onmisbaar. Daarom zal Delfland binnen de kaders van de NORA en WILMA op strategisch niveau nadere invulling geven aan het opstellen van een Delflandbrede architectuur die kaderstellend wordt voor de informatievoorziening. In dit hoofdstuk worden de kaders benoemd die gelden bij de verdere ontwikkeling van de informatievoorziening. Dit zijn beleidsuitgangspunten die worden gehanteerd bij het aanpassen, maar ook bij het evalueren van de bestaande informatievoorziening. Hierbij geldt het uitgangspunt dat er niet wordt afgeweken van deze kaders, tenzij daar een goede reden voor is. Hieronder staan de kaders weergegeven, uitgesplitst naar de ontwerpprincipes en het architectuurraamwerk.

4.1

Architectuurraamwerk

Er zijn veel verschillende methoden en raamwerken op het gebied van informatiearchitectuur. Aangezien een architectuurraamwerk als kapstok dient voor het beschrijven van alle architectuurproducten, is het van groot belang om een raamwerk te kiezen dat goed aansluit bij de eigen organisatie. Delfland kiest voor het architectuurraamwerk van de NORA, om de volgende redenen. • De aansluiting met de NORA is met deze keuze maximaal geborgd. • Dit raamwerk sluit ook goed aan bij het 9-vlaks model van Delfland uit hoofdstuk 1. De drie rijen uit dit architectuurraamwerk komen overeen met de kolommen business, informatisering en automatisering uit het 9-vlaks model.

Figuur 6 – Architectuurraamwerk


Pagina 30

In dit architectuurraamwerk worden de volgende drie architectuurlagen onderscheiden. • De bedrijfsarchitectuur richt zich op de organisatie van Delfland, de diensten die Delfland aan burgers, bedrijven en andere overheden levert en de processen waarmee deze diensten worden voortgebracht. • De informatiearchitectuur gaat over de inrichting van de informatiehuishouding van Delfland. De informatiehuishouding heeft betrekking op alle informatie, dus niet slechts op datgene wat geautomatiseerd is. • De technische architectuur beschrijft het samenstel van apparatuur, opslagvoorzieningen en netwerkcomponenten vanuit technologische optiek, oftewel de technische infrastructuur. En het onderscheidt de volgende drie kolommen. • ‘Wie’ gaat over de personen of middelen die acties ondernemen: de organisatie, informatieverwerkers (personen en applicaties) en de technische componenten. • ‘Wat’ gaat over de producten die worden geleverd: de diensten, berichten en gegevens. • ‘Hoe’ gaat over de manier waarop de producten tot stand komen: processen, communicatie, integratie en netwerk. Daarnaast zijn er nog de drie generieke dimensies Beheer, Beveiliging & Privacy en de fundamentele ontwerpbenadering Service Gerichte Architectuur. Deze dimensies hebben hun effect op alle vlakken.

4.2

Ontwerpprincipes

1) De externe klant staat centraal - Alle dienstverlening wordt via internet aangeboden en de bestaande kanalen worden gehandhaafd. - Alle diensten zijn makkelijk vindbaar. Klanten worden daarnaast proactief geattendeerd op relevante diensten. - Er wordt inzicht gegeven in de status van lopende dienstverleningsprocessen. - Administratieve lastenverlichting wordt nagestreefd. 2) Samenwerking is het uitgangspunt − Het uitgangspunt is een Delflandbrede aanpak en samenhang; de doelstellingen worden niet per sector maar Delflandbreed opgepakt. − Delfland zoekt actief de samenwerking met andere waterschappen, ook via Het Waterschapshuis. Het is hierbij wel van belang om te blijven letten op de aansluiting bij de doelstellingen en prioritering van Delfland. − Samenwerken vereist ook de bereidheid tot het doen van concessies: 80% goed is in geselecteerde gevallen goed genoeg. 3) De informatievoorziening is flexibel − Informatiesystemen zijn dermate flexibel dat ze op eenvoudige wijze kunnen worden aangepast aan veranderde behoeften in de bedrijfsprocessen. − Binnen Delflandbrede informatiesystemen is ruimte voor een proces- of afdelingsspecifieke inrichting, zolang deze niet strijdig is met Delflandbrede standaarden. − Informatie is vanuit meerdere invalshoeken te benaderen: o zowel BBP als proces; o zowel gebiedsgericht als zaakgericht. 4) De kwaliteit van de gegevens is afgestemd op de behoefte van de bedrijfsprocessen − Delfland onderhoudt alleen die gegevens waarvan de toegevoegde waarde binnen één of meerdere werkprocessen kan worden aangetoond. − Gegevens worden eenmalig opgeslagen en kunnen meervoudig worden gebruikt. Hiertoe worden gegevens centraal opgeslagen en bij de bron beheerd. − De gegevens zijn actueel, volledig, nauwkeurig, uniform en voorzien van metadata.


Pagina 31

− − −

Voor alle gegevensgroepen binnen Delfland is een eigenaar en een gegevensbeheerder benoemd. Gegevens worden volgens landelijke, en bij voorkeur open, standaarden opgeslagen om uitwisseling van gegevens mogelijk te maken. In geval van gegevensuitwisseling, intern of extern, dient bekend te zijn: o welke eisen gesteld worden aan de kwaliteit en beschikbaarheid van de gegevens; o welke semantiek (betekenis) de gegevens hebben; o volgens welke technische standaard(en) de gegevens worden uitgewisseld.

5) Delfland werkt onder architectuur − Delfland richt haar informatievoorziening in conform de richtlijnen uit de NORA en de WILMA. − Wijzigingsverzoeken worden getoetst aan de architectuur. Deze toetsing vindt vooraf plaats, niet achteraf. − De kosten van wijzigingen op de informatievoorziening en de impact op de concernbrede beheerlast zijn inzichtelijk. − SGA verdient qua architectuur de voorkeur, indien dit praktisch haalbaar is. − Delfland streeft naar standaardisatie binnen de informatiesystemen. − Delfland streeft naar integratie van informatiesystemen: overlappende functionaliteit wordt zo veel mogelijk voorkomen. − Documenten worden opgeslagen in een centraal, gebruikersvriendelijk Document Management Systeem, volgens een door de organisatie vastgestelde structuur. − Delfland maakt zoveel mogelijk gebruik van generieke componenten en gemeenschappelijke voorzieningen. 6) Delfland is een transparante organisatie − Interne transparantie: alle informatie van Delfland is voor iedereen binnen Delfland toegankelijk met uitzondering van vertrouwelijke informatie. Het label ‘Vertrouwelijk’ wordt terughoudend gebruikt. − Externe transparantie: alle informatie van Delfland is openbaar tenzij anders is bepaald. Hierbij gelden onder andere de Wet openbaarheid bestuur (Wob) en de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) als kader. 7) De organisatie van de informatievoorziening is op uniforme wijze ingericht − Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en afspraken binnen de informatievoorziening zijn vastgelegd. − Bij alle informatiesystemen en gegevens wordt vastgelegd wie de eigenaar is en hoe het beheer georganiseerd is. 8) Er zijn duidelijke afspraken gemaakt over ontwikkeling en beheer − Activiteiten op het gebied van het veranderen van de informatievoorziening worden projectmatig aangepakt. − Delfland kiest in principe voor het gebruik van bewezen (‘proven’) technologie, waarvoor support is gegarandeerd. Echter dient er in geselecteerde gevallen ook ruimte te zijn voor innovatie. − Voor het beheer van de informatievoorziening wordt gebruik gemaakt van standaard beheermethodieken in de markt (zoals ITIL en BiSL). − Bij nieuwe software wordt uitgegaan van het toepassen van open standaarden en verdient open source software bij gelijkwaardigheid de voorkeur boven closed source software. − Invoering van nieuwe hard- en software gebeurt in een aparte testomgeving volgens vastgestelde test- en acceptatieprocedures, zodat de bedrijfsvoering geen risico’s loopt. − “Spreadsheets” kunnen een goede rol spelen in de vormgeving of verrijking van informatie maar mogen nooit een vervanging zijn van primaire registraties. − Het gewenste niveau van informatiebeveiliging wordt vastgelegd. Het niveau van beveiliging wordt gehandhaafd en regelmatig geëvalueerd. − Ondersteuning en beschikbaarheid van informatiesystemen wordt afgestemd op de behoefte van de bedrijfsprocessen.


Pagina 32

5. Informatieplanning In dit hoofdstuk wordt de eerste aanzet voor het proces van informatieplanning binnen Delfland beschreven. Naast een voorstel voor het proces en kanttekeningen bij de regie daarop, wordt tevens een indicatie gegeven van kosten en doorlooptijden.

5.1

Het proces van informatieplanning binnen Delfland

De complexiteit en omvang van het takenpakket maken prioritering en coördinatie noodzakelijk. Prioritering is nodig omdat de capaciteit ontbreekt om alle in dit Informatieplan genoemde zaken tegelijkertijd op te pakken. Deze prioritering dient zowel op centraal als decentraal niveau in de afweging te worden meegenomen. Voor het scala aan clusters (en bijbehorende onderdelen) geldt immers dat er zowel een Delflandbrede als een sectorspecifieke component kan worden onderkend. Zo is de Delflandbrede strategie om maximaal in te zetten op elektronische dienstverlening, maar dienen sector-specifieke (on)mogelijkheden en prioritering op dit gebied als randvoorwaarde voor de uiteindelijke realisatie. Hierdoor is coördinatie een vereiste. Een andere overweging die moet worden meegenomen bij de aanpak, is dat de sectoren werken met een jaarlijkse planning die wordt vastgelegd in een sectorjaarplan. Het zou onverstandig zijn om de informatieplanning onder te brengen in een separaat document. Dit leidt tot het volgende het voorstel voor het proces van informatieplanning bij Delfland. − Opstellen van het Strategisch Informatieplan door team ‘Informatisering & GIS’ (IGIS), op basis van de input en sturing van de sectorhoofden, directie en bestuur. − Opstellen van een centraal deelinformatieplan door team IGIS met daarin de sectoroverstijgende projecten/programma’s. − Opstellen van deelinformatieplannen per sector. In de deelinformatieplannen worden de globale strategische doelstellingen vertaald naar meer concrete doelstellingen per sector. Een deelinformatieplan kijkt drie jaar vooruit en wordt jaarlijks geactualiseerd. Team IGIS faciliteert dit proces en schrijft de plannen, maar de sectoren blijven eindverantwoordelijk voor de inhoud. − Vertalen van de doelstellingen uit de deelinformatieplannen naar concrete acties in de sectorjaarplannen van de sectoren. Team IGIS zorgt voor een totaaloverzicht van de doelstellingen van de sectoren in relatie tot de doelstellingen uit het strategisch informatieplan en bewaakt of deze goed bij elkaar (blijven) aansluiten. In de tabel hieronder staat aangegeven welke plannen er moeten komen, wie bij de verschillende plannen de verantwoordelijke/de trekker (R) is, wie geïnformeerd (I) wordt, wie verplicht geconsulteerd dient te worden (C) en wie (eventueel) ondersteuning levert (S). Plan

Business

IGIS

ICT

Strategisch informatieplan 2010-2015

C

R

I

Deelinformatieplannen per sector

R

S

I

Centraal deelinformatieplan

I

R

I

Sectorjaarplannen

R

S

I

Automatiseringsstrategie

C

R

Actualiseren bestaand automatiseringsplan

I

R


Pagina 33

5.2

Regie op het Strategisch Informatieplan 2010-2015

Om tot een succesvolle realisatie te komen, zal regie op het strategisch informatieplan moeten worden gevoerd. Alle activiteiten, zowel centraal als decentraal, zullen uiteindelijk gericht moeten zijn op de ambities en doelstellingen die in dit plan zijn benoemd. De manier waarop deze centrale sturing wordt ingericht is onderdeel van Cluster 9 (Organisatie van de informatievoorziening) en dient in dat kader te worden uitgewerkt. In afwachting daarvan wordt de regie op het strategisch informatieplan voorlopig belegd bij de secretaris-directeur. Het team IGIS ondersteunt de regievoerder hierbij door het maken van overzichten van projecten en/of programma’s.

5.3

Indicatie kosten, capaciteit en looptijden

In de onderstaande tabel is een indicatie gegeven van de benodigde hoeveelheid geld en capaciteit bij de verschillende clusters, zoals dit destijds in de workshops is geïnventariseerd. Deze tabel geeft de relatieve zwaarte van de clusters ten opzichte van elkaar weer. In de figuur is tevens voor elk van de 9 clusters aangegeven wat de globale looptijd is en of de benodigde inspanning voor een cluster in de tijd oploopt, afloopt of gelijk blijft. In de figuur is te zien dat aan de start bij nagenoeg alle clusters een grote inspanning benodigd is. Aangezien de huidige capaciteit dit niet toelaat zal hier een prioritering in moeten worden aangebracht. Dit zal in het centrale Deelinformatieplan gebeuren.

Cluster

1

Overzicht en samenhang

2

Basis op orde

3

Managementinformatie

4

Ondersteuning bedrijfsprocessen

5

Elektronische dienstverlening

6

Externe integratie

7

Kennismanagement & innovatie

8

Delflander 2015

9

Organisatie van de IV

Geld

Capaciteit

Globale planning

Figuur 7 – Globale planning


Pagina 34

5.4

Prioritering en temporisering

Het is nog niet mogelijk de inschatting van de benodigde hoeveelheid tijd en geld verder te concretiseren, aangezien dit afhankelijk is van de afwegingen en keuzes die nog moeten worden gemaakt. Voor de twee fundamenten ‘Architectuur’ en ‘Basis van de informatievoorziening op orde’ geldt dat op bestuurlijk niveau bepaald dient te worden wat hierin de ambities zijn en hoeveel geld hiervoor beschikbaar wordt gesteld. Ten aanzien van de zes clusters geldt dat het vooral een bestuurlijke keuze is om de ambitie op deze punten te bepalen. De initiatieven van de organisatie op het gebied van de informatievoorziening zijn grofweg in te delen in de volgende drie ambitieniveaus. - Het ‘basisniveau’, noodzakelijk voor het uitvoeren van de kerntaken door de organisatie, inclusief de wettelijke eisen zoals de elektronische overheid. De temporisering, ofwel hoe snel we de doelstellingen willen bereiken, is hierbij een bestuurlijke keuze. - Maatregelen die (op termijn) leiden tot kostenbesparing of een efficiency-verbetering. - Maatregelen waarbij sprake is van immateriële baten, zoals het imago van Delfland (bijv. een top 3-positie in de ranking van de e-overheid). Voor de laatste twee niveaus is het belangrijk dat de bestuurlijke ambities worden vastgesteld. Vervolgens wordt in de deelinformatieplannen van de sectoren de uitvoerbaarheid en samenhang neergelegd, waarbij inzichtelijk wordt gemaakt: - Wat nodig is voor het fundament van de informatievoorziening en welke temporisering daarbij wordt aangehouden; - Welke speerpunten uit de clusters op welk moment worden gerealiseerd, afhankelijk van de bestuurlijke ambities; - Of er combinaties van activiteiten mogelijk zijn waardoor de uitvoering efficiënter kan plaatsvinden.


Pagina 35

Bijlage 1 Gebruikte afkortingen BiSL

Business information Services Library

CIO

Chief Information Officer

CoPWA

Community of Practice Waterschaps Architecten

DIV

Documentaire Informatievoorziening

DMT

Delflands Management Team

ERP

Enterprise Resource Planning

ESB

Enterprise Service Bus

GIS

Geografisch Informatie Systeem

GR

Gemeenschappelijke Regeling

HWH

Het Waterschapshuis

ICT

Informatie- en Communicatietechnologie

IGIS

Informatisering & GIS

INSPIRE

Infrastructure for Spatial Information in Europe

IRIS

Integraal Resultaatgericht Informatie Systeem

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

KPI

Key Performance Indicator

NORA

Nederlandse Overheid Referentie Architectuur

NUP

Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-overheid

ODB

OverheidsDatabase

OSB

OverheidsServiceBus

P&C

Planning & Control

P&O

Personeel & Organisatie

PVB

Planning, Voortgang en Beoordeling

SGA

Service Gerichte Architectuur

TA

Technische Automatisering

WBP

Waterbeheerplan 2010-2015

WIA

Waterschaps Informatie Architectuur

WILMA

Waterschaps Informatie en Logische Model Architectuur

Wbp

Wet bescherming persoonsgegevens

Wob

Wet openbaarheid bestuur

WOU!

Werkgroep van Opgave naar Uitvoering


Pagina 36

Bijlage 2 De NORA als referentie-architectuur De NORA is de algemene referentie-architectuur voor de gehele overheid en bevat inrichtingsprincipes, modellen en standaarden voor het ontwerp en de inrichting van de elektronische overheid. Het accent ligt daarbij op het mogelijk maken van samenwerking tussen overheidsorganisatie in ketens en netwerken. De NORA is als instrument te gebruiken voor de volgende doelen: • Ontwerprichtlijnen voor nieuwe programma's en projecten • Toetsingskader voor bestaande programma’s, projecten, organisaties en voorzieningen • Samenhangende positionering van verschillende programma’s en projecten • Kader voor besluitvorming • Instrument voor risicobeheersing • Instrument voor ondersteuning inkoop • Governance elektronische overheid De NORA is geen nationaal informatieplan en doet geen uitspraken over de aard, de volgorde of het tempo waarin nieuwe generieke bouwstenen in het kader van de elektronische overheid worden ontwikkeld. De NORA vormt een overheidsbreed kader maar staat verdieping toe per domein. Gemeentes, provincies en ook waterschappen ontwikkelen eigen referentie-architecturen binnen de kaders van de NORA. INTERNATIONALE STANDAARDEN EUROPEAN INTEROPERABILITY FRAMEWORK NEDERLANDSE OVERHEID REFERENTIE ARCHITECTUUR SECTORALE REFERENTIE ARCHITECTUUR (Gemeenten; zorg; suwiketen; provincies; rijksinspecties; etc.) (Gemeenten, provincies, waterschappen etc)

BEDRIJFSREFERENTIE ARCHITECTUUR PROJECT ARCHITECTUUR

Figuur 8 – Samenhang tussen architecturen NORA is een ‘levend document’, wat betekent dat het regelmatig bijgesteld wordt. Dit is geen probleem zolang de basisprincipes van NORA maar overeind blijven: functioneel onderscheid tussen Frontoffice, Midoffice en Backoffice, berichtenverkeer tussen de verschillende Offices (en dus ook tussen ketenpartners), een gedefinieerde voorziening voor het routeren en transporteren van deze berichten (‘Enterprise Service Bus’) en basisregistraties als gezamenlijk beheerde authentieke bronnen. De NORA bestaat uit principes, bouwstenen en standaarden.


Pagina 37

NORA principes NORA principes zijn geformuleerd vanuit het perspectief van de overheid als dienstverlener. Het begrip 'dienst' is daarbij breed gedefinieerd: het omvat bijvoorbeeld niet alleen de verstrekking van paspoorten, maar ook de handhaving van verkeersregels. Het uitgangspunt is daarbij dat de gebruikers (naast burgers en bedrijven ook andere overheidsorganisaties) centraal staan in de dienstverleningsrelatie. Zo komt NORA tot tien basisprincipes voor de publieke dienstverlening: 1) Gebruik generieke bouwstenen en standaarden 2) Eenmalige vastlegging en meervoudig gebruik van gegevens 3) Ga zorgvuldig om met vertrouwelijke gegevens 4) Bied duidelijkheid over resultaten, het proces en de gebruikte gegevens 5) Verbeter dienstverlening op basis van klachten en andere gebruikersinformatie 6) Bundel diensten vraaggericht 7) Waarborg toegankelijkheid met een goede en efficiënte mix van kanalen 8) Wijs gebruikers op voor hen relevante diensten 9) Beschikbaarheid en kwaliteit van diensten voldoen aan vooraf vastgestelde normen 10) Maak diensten gemakkelijk vindbaar NORA principes zijn afgeleid van de eisen en wensen die de omgeving aan de overheid stelt. Deze eisen en wensen zijn doorvertaald naar een 20-tal fundamentele principes. Deze worden weer uitgewerkt naar zo’n 130 afgeleide (detail)principes ingedeeld in een architectuurraamwerk. Niet alle principes wegen even zwaar: sommige zijn wettelijk verplicht, sommige zijn nodig voor de e-overheid en de principes met betrekking tot de interne organisatie gelden slechts als advies. Fundamentele principes Hogere kwaliteit dienstverlening 1. dienstverlening wordt aangeboden via internet 2. de bestaande kanalen zoals post en telefonie blijven beschikbaar. 3. diensten zijn makkelijk vindbaar en ook toegankelijk via landelijke loketten. 4. diensten aanbieden in voor de klant logische bundels per soort gebeurtenis. 5. gebruik te maken van één administratieve identiteit (zoals BSN en BIN). 6. controles te ontwerpen als onderdeel van het primaire dienstverleningsproces. 7. een transparante en toegankelijke klachten- en bezwarenprocedure. Administratieve lastenverlichting 8. gegevens worden eenmalig uitgevraagd en meermalen gebruikt. 9. streven naar zo laag mogelijke administratieve lasten en regellast. 10. regelgeving is eenvoudig, onderling consistent, controleerbaar en handhaafbaar. Transparantie 11. tonen hoe dienstverleningsprocessen moeten worden doorlopen. 12. inzicht geven in de status van lopende dienstverleningsprocessen. 13. periodiek verantwoording afleggen over de kwaliteit van de dienstverlening. 14. algemene overheidsinformatie zoals wet- en regelgeving wordt ontsloten. 15. zichtbaar maken welke besluiten worden genomen, welke gegevens worden gebruikt en wat de werkwijze is. Proactieve dienstverlening 16. burgers en bedrijven worden proactief geattendeerd op voor hen relevante diensten, maar laten ruimte voor zelfwerkzaamheid. Integrale en betrouwbaren overheid 17. zich te organiseren als onderdeel van een integrale overheid. 18. gebruik van gegevens die accuraat, actueel en volgens wettelijke normen beveiligd zijn. Streeft naar verbetering van de doelmatigheid van de overheid door: 19. gebruik van generieke componenten en gemeenschappelijke voorzieningen. 20. standaardiseren en optimaliseren van de interne bedrijfsvoering.


Pagina 38

Fundamentele ontwerpbenadering: Service Gerichte Architectuur Naast een aantal fundamentele principes is er in NORA ook gekozen voor een fundamentele ontwerpbenadering: de Service Gerichte Architectuur (SGA). Door het kiezen van deze benadering wordt samenwerking tussen overheidsorganisaties gerealiseerd het wederzijds leveren van omschreven en transparante diensten. Er is voor deze benadering gekozen omdat deze zorgt voor duidelijke ontkoppeling tussen organisaties. Tevens maakt deze benadering het mogelijk om de diensten te hergebruiken. Omdat er open en transparante afspraken worden gemaakt, is voor iedereen duidelijk wat hij krijgt of levert. Tevens zorgt dit ervoor dat men geen informatie over de binnenkant van de organisatie hoeft te leveren. NORA Bouwstenen en standaarden Onderstaande architectuurmodellen geven een beeld van de werking van de e-overheid.

Figuur 9 – Architectuur van de overheid als geheel NORA ziet de overheid als één geheel, bestaande uit een Frontoffice/loketfunctie (blauw), een zogenaamde Midoffice voor de routering van vragen en het genereren van standaard antwoorden (oranje), en een Backoffice voor de ruwe gegevens en het beantwoorden van gedetailleerde vragen (grijs). De verschillende ‘offices’ communiceren met elkaar via een voorziening die vragen en antwoorden kan routeren en transporteren tussen de verschillende ‘offices’ (geel). De Nederlandse overheid is echter niet één orgaan, maar bestaat uit een complex geheel van bijna 1600 instanties. NORA lost dit op door het model in detail ‘genest’ uit te werken.


Pagina 39

Figuur 10 – Detailmodel van de overheid Hier is duidelijk weer de onderverdeling te zien tussen de verschillende offices. Voor de overheid in het algemeen geldt dat er een aantal ‘gemeenschappelijke’ Frontoffices kunnen worden ingericht. De decentrale overheid fungeert als Midoffice en de Backoffice wordt gevormd door een stelsel van authentieke Basisregistraties. De voorziening voor het routeren van vragen/antwoorden wordt technisch opgelost door de inzet van ‘Enterprise Service Bussen’. Dit zijn systemen die berichten tussen informatiesystemen kunnen routeren en vertalen. Iedere overheidsorganisatie op zich is een kleine versie van de gehele overheid (een ‘genest’ model). Hierdoor wordt een uniforme inrichting van de informatievoorziening binnen de overheid mogelijk.


Pagina 40

Bijlage 3 Het NUP Uit: Publieksversie NUP, Stichting ICTU, juni 2009 Een dienstbare overheid stelt burgers en bedrijven centraal. Verbetering van de dienstverlening aan burgers en bedrijven is de inzet van het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-overheid, kortweg het NUP. Het NUP is een gezamenlijk prioriteitenprogramma van gemeenten, provincies, waterschappen en het rijk. Het is een lijst van negentien NUP-bouwstenen en zes voorbeeldprojecten. Deze voorzieningen vormen gezamenlijk de basisinfrastructuur voor de realisatie van de e-overheid. Het NUP wil niet alleen prioriteit geven aan deze voorzieningen, maar ook de regie versterken op de realisatie ervan. Juist deze basisvoorzieningen zijn gekozen omdat zij de minimaal noodzakelijke randvoorwaarden zijn voor goed elektronisch verkeer tussen overheid en burger. De commissie Postma/Wallage heeft in haar rapport ‘Het uur van de waarheid’7 de aanzet gegeven tot het NUP en de keuze voor de negentien bouwstenen. Aan het NUP zijn zes voorbeeldprojecten toegevoegd: de ‘toonkamer’ van de voordelen die de basisinfrastructuur burgers en bedrijven kan bieden. Belang van het NUP Leidraad bij de realisatie van het NUP is het perspectief van burgers en bedrijven. Het NUP wil via de e-overheid tot betere dienstverlening en minder administratieve lasten komen. Betere dienstverlening Een dienstbare overheid stelt burgers en bedrijven centraal, werkt op basis van vertrouwen in burgers en bedrijven en verdient hun vertrouwen door haar respectvolle werkwijze en goede dienstverlening. De overheid is een organisatie waarin burgers en bedrijven zich herkennen. Wat betekent dat? • • • • • • • •

De overheid is transparant. Informatie over rechten en plichten is eenduidig, begrijpelijk en vindbaar. Burgers en bedrijven moeten hun zaken met de overheid eenvoudig kunnen regelen. De overheid gaat uit van een vraaggestuurde, service- en persoonsgerichte aanpak. Niemand wordt van het kastje naar de muur gestuurd. Dat betekent dat informatie overheidsbreed wordt gedeeld en gebruikt. Dienstverlening moet op meerdere manieren toegankelijk zijn. Dat betekent: alle kanalen open (‘multi-channel’). Burgers bepalen zelf langs welk kanaal (internet, telefoon, loket, post, fax) zij de overheid benaderen. De overheid stelt zich ontvankelijk op. Ze vraagt actief om inbreng van burgers en bedrijven om de overheidsdienstverlening verder te verbeteren. De overheid respecteert de privacy van burgers, bejegent hen correct en vereenvoudigt de dienstverlening met slimme en betrouwbare ICT-oplossingen. De overheid gaat uit van betrouwbare, veilige en vertrouwelijke elektronische authenticatie en autorisatie van burgers en bedrijven. Voor de beveiliging van informatie heeft de overheid passende voorzieningen getroffen. De overheid gaat uit van eenmalige gegevensuitvraag. Informatie die bij de overheid bekend is hoeft niet elke keer opnieuw te worden gevraagd en verstrekt. Voor burgers vormt de gemeente de ‘poort’ tot de overheid.

7

De belangrijkste conclusies van dit rapport zijn dat verantwoordelijkheden onduidelijk verdeeld zijn, dat er een gebrek aan samenhang en sturing is en dat het bovendien op zowel politiek als ambtelijk niveau aan een gevoel voor urgentie ontbreekt.


Pagina 41

Minder administratieve lasten De overheid wil de administratieve lasten voor burgers en bedrijven verminderen. Wat betekent dat? • • • • •

De afhandeling van transacties verloopt zo eenvoudig, inzichtelijk en goedkoop mogelijk. De overheidsdienstverlening is eenduidig en de overheid biedt diensten in samenhang aan. De overheid verleent op het juiste moment diensten en verstrekt tijdig informatie. De overheid is transparant over het proces van dienstverlening. Gemeenten hebben afgesproken de regeldruk met 25 procent te verminderen. Elektronische dienstverlening en herinrichting van de informatiehuishouding zijn middelen om dit doel te bereiken. In het NUP is afgesproken zoveel mogelijk dezelfde standaarden voor e-overheidsprogramma’s te gebruiken.

Negentien NUP-bouwstenen, zes voorbeeldprojecten De afgelopen jaren is er veel infrastructuur voor de e-overheid gebouwd. Deze moet, evenals de daarbij opgedane kennis en ervaring, beter worden benut. Binnen het brede scala aan al deze overheidsprogramma’s heeft het NUP daarom prioriteit gegeven aan negentien NUPbouwstenen, die horen bij 5 basisvoorzieningen. Deze vormen samen de noodzakelijke randvoorwaarden voor een goed elektronisch verkeer tussen overheid en burger en voor een betere dienstverlening met minder administratieve lasten. Door de nadruk te leggen op deze bouwstenen, kan het NUP de ontwikkelingen rondom de e-overheid en de samenhang tussen de diverse programma’s beter beheersen. Zes voorbeeldprojecten, verspreid over diverse beleidsterreinen, maken zichtbaar hoe de basisinfrastructuur van de e-overheid helpt bij het realiseren en daadwerkelijk verbeteren van de dienstverlening. Ze leveren een merkbare bijdrage aan de reductie van administratieve lasten. In de tabel op de volgende pagina staat een overzicht van de basisvoorzieningen en de bouwstenen in het NUP. Overigens is het NUP een dynamisch programma. Afgeronde projecten verlaten het NUP, nieuwe betekenisvolle e-overheidsbouwstenen en/of -projecten kunnen, na bestuurlijke overeenstemming, gaandeweg worden toegevoegd aan het NUP. NORA: ruggengraat van de architectuur De Nederlandse overheidsreferentie-architectuur (de NORA) wordt in het NUP benoemd als de leidende ruggengraat van de architectuur van de e-overheid. Zie hiervoor verder Bijlage 2.


Pagina 42

Basisvoorzieningen en bouwstenen van het NUP NUP Basisvoorziening

NUP Bouwstenen

E-toegang

Webrichtlijnen Samenwerkende Catalogi (onderdeel van Overheid heeft Antwoord) Antwoord © voor Bedrijven MijnOverheid.nl Overheid heeft Antwoord ©

E-authenticatie

DigiD burger Gemeenschappelijke machtigings- en vertegenwoordigingsvoorziening DigiD voor bedrijven

Nummers

Burger Service Nummer

Basisregistraties

Gemeentelijke Basisregistratie Personen (GBA) Registratie Niet Ingezetenen (RNI) Nieuw Handelsregister (NHR) Basisregistratie grootschalige Topografie (BGT) Basisregistratie Topografie (BRT) Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG) Basisregistratie Kadaster (BRK)

E-informatieuitwisseling

OverheidsServiceBus (OSB) Terugmeldfaciliteit (TMF) Gemeenschappelijke Ontsluiting Basisregistraties

Voorbeeldprojecten

Omgevingvergunning met het Omgevingsloket Online Verwijsindex Risico's jeugdigen 1-loket verzuim en Voortijdig School Verlaten Digitaal klantdossier Regelhulp Dienstenloket


Pagina 43

Strategisch Informatieplan Hoogheemraadschap van Delfland Visie en strategie voor de ontwikkeling van de informatievoorziening

Recommend Documents