STRATEGISCH CONCEPTUEEL BOUWEN

STRATEGISCH CONCEPTUEEL BOUWEN Het ontwikkelen van een diagnoseinstrument om organisaties die Conceptueel Bouwen te kunnen typeren

Student:

ing. S.A. Dijkhuizen

Docent:

Prof. Dr. Ir. J.I.M. Halman

Docent:

Dr. H. Voordijk

Begeleider:

Ir. P.F.J.M. Huijbregts

Datum:

25 maart 2009

Versie:

Definitief

Woord vooraf Voor u ligt het eindresultaat van het afsluitende onderzoek van mijn studie Construction Engineering and Management aan de Universiteit Twente. Als kleine jongen was ik altijd al bezig met bouwen of het nu hutten, blokken of LEGO was. Na mijn middelbare school ging mijn interesse uit om iets in de techniek te gaan doen. Dit wilde ik echter combineren met iets creatiefs. Daarom besloot ik om de studie Architectuur 1e fase aan de Hanze Hogeschool Groningen te gaan volgen. Een jaar later ben ik overgestapt naar de opleiding European Construction Management. Na het succesvol afronden van deze studie sloot de opleiding aan de Universiteit Twente perfect aan bij mijn voorgaande opleiding en ambities. Dit onderzoek is de afsluiting van deze lange studententijd. Aan het begin van mijn onderzoek heeft Pieter Huijbregts, directeur van Coficient BV en initiatiefnemer van het Netwerk Conceptueel Bouwen, mij gevraagd om een aanpak te ontwikkelen om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen. Na uitvoerig onderzoek bleek teveel onduidelijkheid te bestaan over wat Conceptueel Bouwen precies is om hiervoor een aanpak te kunnen ontwikkelen. Daarom is besloten om een diagnose-instrument te ontwikkelen waarmee de wetmatigheden van Conceptueel Bouwen inzichtelijk gemaakt kunnen worden. Voor u begint met lezen wil ik nog een aantal mensen bedanken. Ten eerste wil ik graag Joop Halman en Hans Voordijk bedanken voor de begeleiding van mijn onderzoek en de inbreng van hun kennis. Daarnaast wil ik graag Pieter Huijbregts bedanken voor zijn intensieve begeleiden en voor deze kans en uitdaging. In het bijzonder wil ik mijn familie bedanken dat ze mij altijd gesteund hebben. Nu u weet wie ik ben, wat het thema is en iedereen bedankt is, rest mij u veel leesplezier toe te wensen! Hengelo, Mei 2008 Stephan Dijkhuizen

25-3-2009

-1-

Abstract This research developed a diagnostic tool which will give insight to the characteristics of the solution offered, the characteristics of the organization and the performance for organizations that deal with Conceptual Building. Conceptual Building is the realization of buildings from project exceeding concepts (possibly with services). A concept is a solution for a target group and is flexible enough to fulfill individual client demands. In the traditional way of building customers choose parties with whom an unique solution will be developed and then delivered. By using Conceptual Building customers choose solutions that are developed for the needs of their target group. Each concept has its own rules to fulfill the individual clients needs en demands. Conceptual Building offers customers more security (the supplier of the concept will overtake the risks) and less worries (by taking over tasks). The customer chooses which tasks and risks he wants to transfer. The solution is supplied by one party (the concept supplier) who bears responsibility for the total (one-stop shop with the duty to fulfill the result). The concept supplier represents a chain of companies who cooperate project exceeding. The organization and production is programmed between the companies. To give insight to the characteristics of the solution offered a profile of the values will be determined. This is done by dividing a total of hundred points over a number of categories of values. In doing so, the unique selling points of the solution offered will receive the most points. These categories aim towards the current problems in the construction industry and are: Easier to use and improve comfort; Better experience and appearance; More sustainable, safer and healthier; Less commitment and involvement; More speed; More security and guarantees; More differentiation and customization; Better value for money; More transparency. To give insight to the characteristics of the organization the various components of the solution space and a number of preconditions will be determined. These are: Basic strategy Exclusivity, differentiation Cost, time and risks Production system Way of production Fabrication Assembly Organization of production Organization of preparation Organization of execution Sales system Way of selling Marketing/promotion Sales Organization of selling Marketing/promotion Sales Preconditions Collaboration 25-3-2009

-2-

Business model ICT The organizational characteristics of the various component are determent for the traditional way of building, the industrial way of building and Conceptual Building. To determine the performance of the organization the "balanced framework for measuring construction supply chain performance" of Schuttinga et al. is used. The diagnostic tool consists of a questionnaire that gives insight to the characteristics of the solution offered, the characteristics of the organization and the performance. The result is a number of figures which visualize these characteristics and the performance. If the characteristics of the solution offered and the characteristics of the organization are verified with the field of practice in a workshop and a quantitative study determined the relationships between the various characteristics and performance-indicators the diagnostic tool can be used as a tool for transformation processes within organizations that deal with Conceptual Building.

25-3-2009

-3-

Samenvatting Met dit onderzoek is een diagnose-instrument ontwikkeld waarmee de kenmerken van de geboden oplossing, de organisatiekenmerken en performance inzichtelijk gemaakt kunnen worden voor organisaties die zich bezig houden met Conceptueel Bouwen. Conceptueel Bouwen is het realiseren van bouwwerken vanuit projectoverschrijdende concepten (eventueel met dienstverlening). Een concept is een oplossing voor een doelgroep met ruimte voor maatwerk per klant. Bij het traditionele bouwen kiezen klanten partijen waarmee een unieke oplossing wordt bedacht en vervolgens geleverd. Bij Conceptueel Bouwen kiezen klanten uit oplossingen die voor hun doelgroep ontwikkeld zijn. Voor maatwerk per klant kent ieder concept zijn eigen regels. Conceptueel Bouwen biedt klanten meer zekerheid (het overnemen van risico‟s) en minder zorg (door het overnemen van taken; „ontzorgen‟ of „totaaloplossing‟). De klant kiest welke taken en risico‟s hij wil overdragen. De oplossing wordt geleverd door één partij (de conceptaanbieder) die de verantwoordelijkheid voor het totaal draagt (één loket met resultaatplicht). De conceptaanbieder vertegenwoordigt een keten van bedrijven die voor een concept een duurzame, projectoverschrijdende samenwerking zijn aangegaan en onderling hun productiewijze en organisatie hebben afgestemd. Om de kenmerken van de geboden oplossing inzichtelijk te maken wordt het waardeprofiel van deze oplossing bepaald. Dit gebeurt door in totaal honderd punten te verdelen over een aantal categorieën met waarden. Hierbij dienen de unique selling points van de aangeboden oplossing de meeste punten te krijgen. Deze categorieën spelen in op de problemen in de huidige bouwsector en zijn: Makkelijker in gebruik en beter comfort; Betere beleving en uitstraling; Duurzamer, veiliger en gezonder; Minder eigen inzet en betrokkenheid; Meer snelheid; Meer zekerheid en garanties; Meer differentiatie en maatwerk; Betere prijs/kwaliteitsverhouding; Meer transparantie. De organisatiekenmerken worden inzichtelijk gemaakt aan de hand van de verschillende onderdelen van de oplossingsruimte en een aantal randvoorwaarden. Dit zijn: Basisstrategie Exclusiviteit, differentiatie Kosten, tijd en risico‟s Productiesysteem Productiewijze Fabricage Assemblage Productieorganisatie Voorbereidingsorganisatie Uitvoeringsorganisatie Verkoopsysteem Verkoopwijze Vermarkten Verkopen Verkooporganisatie Marketing/promotie 25-3-2009

-4-

Verkoop Randvoorwaarden Samenwerking Businessmodel ICT Per onderdeel zijn voor de drie verschillende aanbodstrategieën, traditioneel bouwen, industrieel bouwen en Conceptueel Bouwen, de organisatiekenmerken bepaald. Om de performance van de organisatie te bepalen wordt gebruik gemaakt van het “balanced framework for measuring construction supply chain performance” van Schuttinga et al. Het diagnose-instrument bestaat uit een vragenlijst die de kenmerken van de geboden oplossing, de organisatiekenmerken en de performance inzichtelijk maakt. Het resultaat is een aantal figuren die deze kenmerken en de performance weergeven. Als de kenmerken van de geboden oplossing en de organisatiekenmerken geverifieerd zijn met de praktijk in een workshop en een kwantitatief onderzoek de relaties tussen de verschillende kenmerken en de verschillende performanceindicatoren heeft aangetoond dan kan het diagnose-instrument gebruikt worden als hulpmiddel bij een veranderingstraject binnen organisatie die Conceptueel Bouwen.

25-3-2009

-5-

Inhoudsopgave Woord vooraf ................................................................................... - 1 Abstract ......................................................................................... - 2 Samenvatting ................................................................................... - 4 Inhoudsopgave ................................................................................. - 6 Inleiding ......................................................................................... - 8 1 Onderzoeksopzet ....................................................................... - 9 1.1 Wat is Conceptueel Bouwen? .................................................... - 9 1.2 Probleemschets .................................................................. - 10 1.3 Probleemstelling ................................................................ - 10 1.4 Doelstelling ....................................................................... - 10 1.5 Scope .............................................................................. - 11 1.6 Onderzoeksvragen ............................................................... - 11 1.7 Onderzoeksaanpak .............................................................. - 12 Onderzoeksstrategie ................................................................. - 12 Onderzoeksmateriaal ................................................................ - 12 Onderzoeksmodel ..................................................................... - 13 1.8 Onderzoeksprocesgang ......................................................... - 13 1.9 Waarom een diagnose-instrument? .......................................... - 14 1.10 De opzet van het diagnose-instrument ...................................... - 15 1.11 Hoe werkt het diagnose-instrument? ........................................ - 17 2 Conceptueel Bouwen ................................................................. - 18 3 Kenmerken aangeboden oplossing ................................................. - 38 4 Kenmerken traditioneel bouwen ................................................... - 41 4.1 Basisstrategie .................................................................... - 41 4.2 Productiesysteem ............................................................... - 41 4.3 Verkoopsysteem ................................................................. - 42 4.4 Randvoorwaarden ............................................................... - 42 5 Kenmerken industrieel bouwen .................................................... - 44 5.1 Basisstrategie .................................................................... - 44 5.2 Productiesysteem ............................................................... - 44 5.3 Verkoopsysteem ................................................................. - 45 5.4 Randvoorwaarden ............................................................... - 45 6 Kenmerken Conceptueel Bouwen .................................................. - 47 6.1 Basisstrategie .................................................................... - 47 6.2 Productiesysteem ............................................................... - 47 6.3 Verkoopsysteem ................................................................. - 48 6.4 Randvoorwaarden ............................................................... - 48 7 Performance ........................................................................... - 50 8 Gegevensverzameling diagnose-instrument ...................................... - 52 9 Resultaten diagnose-instrument ................................................... - 60 10 Verwachte resultaten ................................................................ - 63 10.1 Kenmerken van de oplossing .................................................. - 63 10.2 Kenmerken organisatie ......................................................... - 63 10.3 Performance ..................................................................... - 64 11 Conclusies en aanbevelingen ....................................................... - 67 11.1 Conclusies ........................................................................ - 67 11.2 Aanbevelingen ................................................................... - 68 Literatuurlijst ................................................................................ - 69 Bijlagen ....................................................................................... - 72 Bijlage 1 ....................................................................................... - 73 25-3-2009

-6-

-

Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

2 ....................................................................................... - 79 3 ...................................................................................... - 104 4 ...................................................................................... - 109 5 ...................................................................................... - 111 6 ...................................................................................... - 168 7 ...................................................................................... - 171 8 ...................................................................................... - 178

25-3-2009

-7-

-

Inleiding In dit verslag zal ten eerste de onderzoeksopzet behandeld worden. Vervolgens zal uitgelegd worden wat Conceptueel Bouwen precies is. Na deze uitleg over Conceptueel Bouwen zullen de kenmerken van Conceptueel Bouwen, traditioneel bouwen en industrieel bouwen uitgewerkt worden. Op basis van deze kenmerken is een diagnose-instrument ontwikkeld. Uitgelegd wordt wat het doel is van dit diagnose-instrument en hoe dit diagnose-instrument werkt. Tenslotte wordt aangegeven wat met de resultaten van het diagnose-instrument gedaan kan worden en volgen de conclusies en aanbevelingen.

25-3-2009

-8-

1

Onderzoeksopzet Hieronder volgt de onderzoeksopzet voor de afstudeeropdracht die moet leiden tot een diagnose-instrument waarmee organisaties getypeerd kunnen worden die Conceptueel Bouwen (CB).

1.1 Wat is Conceptueel Bouwen? Conceptueel Bouwen is het realiseren van bouwwerken vanuit projectoverschrijdende concepten (eventueel met dienstverlening). Een concept is een oplossing voor een doelgroep met ruimte voor maatwerk per klant. Bij het traditionele bouwen kiezen klanten partijen waarmee een unieke oplossing wordt bedacht en vervolgens geleverd. Bij het CB kiezen klanten uit oplossingen die voor hun doelgroep ontwikkeld zijn. Voor maatwerk per klant kent ieder concept zijn eigen regels. CB biedt klanten meer zekerheid (het overnemen van risico‟s) en minder zorg (door het overnemen van taken; „ontzorgen‟ of „totaaloplossing‟). De klant kiest welke taken en risico‟s hij wil overdragen. De oplossing wordt geleverd door één partij (de CB-aanbieder) die de verantwoordelijkheid voor het totaal draagt (één loket met resultaatplicht). De CBaanbieder vertegenwoordigt een keten van bedrijven die voor een concept een duurzame, projectoverschrijdende samenwerking zijn aangegaan en onderling hun productiewijze en organisatie hebben afgestemd. Maatwerk is mogelijk door de mix van deelconcepten (modules/clusters), door de flexibiliteit van iedere module en door toevoeging van (enkele) unieke elementen. In Nederland zijn op dit moment 250 tot 300 bedrijven die concepten aanbieden in verschillende categorieën en op verschillende schaalniveaus. In bijlage 7 is een overzicht opgenomen van de Conceptueel Bouwen praktijk in Nederland. Op de Conceptenboulevard op de website www.conceptueelbouwen.nl is een beschrijving van het grootste gedeelte van deze concepten terug te vinden. Conceptueel Bouwen beoogd de volgende voordelen: Op microniveau; Voldoende maatwerk mogelijk; Meer zekerheid; Gunstige prijs/kwaliteitverhouding; Minder eigen inzet en betrokkenheid; Meer snelheid; Op mesoniveau; Efficiënte afstemming schakels in keten; Minder faalkosten, groter leereffect; Betere arbeidsomstandigheden; Reductie kosten en arbeid; Vraagsturing doelgroep; Betere betaalbaarheid; Meer aanbod; Beter rendement; Mogelijkheden tot onderscheid; Op macroniveau; Veiliger, duurzamer en gezonder; Beter betaalbaar, ruimte voor groei; Meer maatschappelijke tevredenheid; Beter imago; Samenhangend beleid naar de sector mogelijk. 25-3-2009

-9-

Conceptueel Bouwen kent de volgende nadelen: Nog maar weinig ervaring en bekendheid; Het ontwikkelen van concepten in een ingewikkeld multidisciplinair proces; Nog geen goed systeem voor het selecteren op waarde; Geen duidelijk overzicht van het aanbod om een keuze te kunnen maken.

1.2 Probleemschets Traditioneel bouwen kent steeds grotere problemen. Het bouwproces wordt steeds gecompliceerder en dit leidt vaak tot een lang bouwproces, tegen hoge kosten met veel risico‟s. Dit komt doordat de consument steeds meer eisen gaat stellen, er steeds meer regels zijn, steeds meer partijen bij het bouwproces betrokken zijn en nieuwe innovaties en bouwmaterialen het aantal mogelijke oplossingen sterk doet toenemen. Om het bouwproces beter beheersbaar te houden zal een keuze gemaakt moeten worden over de mogelijke oplossingen. Hierdoor is het noodzakelijk om over te stappen van een vraaggedreven marktmodel, waar enkel capaciteit wordt aangeboden, naar een aanbodgedreven marktmodel, waar projectoverschrijdende oplossingen worden aangeboden. Een manier aanbodgedreven de markt te benaderen is industrieel bouwen. Dit sluit echter niet aan bij de grotere diversiteit aan eisen van de consument. Het is daarom nodig om voldoende flexibiliteit aan te bieden om te kunnen voldoen aan specifieke eisen van de klant. Dit is wat Conceptueel Bouwen beoogt. Het is echter lastig om aan te geven welke bedrijven traditioneel bouwen, welke bedrijven industrieel bouwen en welke bedrijven Conceptueel Bouwen. Hiervoor bestaan nog geen vaste selectiecriteria. Ook is het lastige om aan te geven op welke kenmerken een organisatie nu wel of niet aan Conceptueel Bouwen voldoet. Ook het vergelijkbaar inzichtelijk maken van concepten kent de mogelijke problemen. Doordat bedrijven die proactief concepten aanbieden een bepaalde waarde aanbieden is selectie enkel op prijs niet toerijkend. Een systeem dient ontwikkeld te worden waarmee de waarde van de aangeboden oplossing inzichtelijk gemaakt kan worden. Verondersteld wordt dat wanneer een ballans bestaat tussen de verschillende kenmerken van de organisatie en de kenmerken van de geboden oplossingen dit gevolgen heeft voor de performance. Als dit bewezen is dan kan dit als managementtool gebruikt worden.

1.3 Probleemstelling Uit de probleemschets blijkt dat het niet mogelijk is om organisaties in te delen in één van de drie aanbodstrategieën door het ontbreken van duidelijke selectiecriteria. Ook het inzichtelijk maken van de geboden waarde van de oplossing vindt nog niet op een gestructureerde manier plaats. Daarnaast is het niet duidelijk welke relatie dit heeft op de performance. Daarom is gekozen voor de volgende probleemstelling: “Wat zijn de kenmerken van de oplossingen en de kenmerken van de organisatie en welke relatie hebben deze kenmerken op de performance.”

1.4 Doelstelling Zoals reeds aangegeven is het nog niet mogelijk om organisaties te typeren door het ontbreken van duidelijke selectiecriteria. Ook kent het vergelijkbaar inzichtelijk maken van de geboden waarde van de oplossing problemen. Daarnaast moet de relatie tussen de kenmerken en de performance nog bewezen worden. De doelstelling luidt daarom: 25-3-2009

- 10 -

“Een diagnose-instrument ontwikkelen waarmee de kenmerken van een organisatie, de kenmerken van de oplossing en de performance inzichtelijk worden gemaakt.”

1.5 Scope Het onderzoek richt zich op organisaties die Conceptueel Bouwen in de woningbouw in Nederland. Deze bedrijven werken op drie verschillende schaalniveaus zo zijn er bedrijven die concepten aanbieden voor gebiedsontwikkeling, gebouwen en bouwdelen. Het diagnose-instrument is vooral geschrikt voor organisaties die gebouwconcepten in de woningbouw aanbieden.

1.6 Onderzoeksvragen Er zijn vier deelvragen geformuleerd die weer zijn opgedeeld in een aantal subdeelvragen. De eerste deelvraag richt zich op Conceptueel Bouwen in het algemeen. Voor het onderzoek is het noodzakelijk om aan te geven wat precies wordt bedoeld met Conceptueel Bouwen en hoe dit in de bestaande literatuur is terug te vinden. 1. Wat is Conceptueel Bouwen en hoe is dit met de bestaande literatuur te verbinden? 1.1 Wat wordt onder de term “Conceptueel Bouwen” verstaan? 1.2 Wat wordt onder de term “Concepten” verstaan? 1.3 Welke literatuur sluit aan bij de termen “Conceptueel Bouwen” en Concepten”? 1.4 Hoe kan Conceptueel Bouwen gekenmerkt worden? 1.5 Waarom wordt deze manier van kenmerken gebruikt? De tweede deelvraag gaat in op de verschillende kenmerken van Conceptueel Bouwen en verschil met traditioneel en industrieel bouwen. 2. Wat zijn de kenmerken van organisaties die Conceptueel Bouwen, traditioneel bouwen en industrieel bouwen? 2.1 Welke verschillende Conceptueel Bouwen strategieën zijn te onderscheiden? 2.2 Wat zijn de organisatiekenmerken van deze verschillende strategieën? 2.3 Wat zijn de organisatiekenmerken van industrieel bouwen? 2.4 Wat zijn de organisatie kenmerken van traditioneel bouwen? 2.5 Hoe kunnen deze organisatie kenmerken in kaart worden gebracht? De derde deelvraag gaat in op het inzichtelijk maken van de kenmerken van de geboden oplossing. 3. Hoe kunnen de kenmerken van de geboden oplossing inzichtelijk worden gemaakt? 3.1 In welke categorieën kunnen de kenmerken van de geboden oplossingen worden onderverdeeld? 3.2 Hoe kunnen deze kenmerken vergelijkbaar in kaart worden gebracht? De vierde deelvraag gaat in op het inzichtelijk maken van de performance van organisatie. 4. Hoe kan de performance van organisaties gemeten worden?

25-3-2009

- 11 -

1.7 Onderzoeksaanpak In de onderzoeksaanpak wordt aangegeven op welke manier de verschillende onderzoeksvragen uitgewerkt zullen worden. Ten eerste zal de onderzoeksstrategie en het onderzoeksmodel uitgewerkt worden.

Onderzoeksstrategie De onderzoeksoptiek die gekozen is voor de uitwerking van het onderzoek is een theorie ontwikkelend onderzoek. Aangezien de huidige theorie zich vooral richt op traditioneel bouwen en nog maar weinig bekendheid bestaat over Conceptueel Bouwen zal op basis van een praktijk onderzoek en doormiddel van logisch beredeneren de wetmatigheden van deze aanbodstrategie ontwikkeld worden. De gekozen onderzoeksstrategie voor de uitwerking van het onderzoek is een survey. Voor deze survey worden de tien diepte interviews met conceptaanbieders gebruikt en wordt de conceptueel bouwen praktijk grootschalig in kaart worden gebracht. Op basis van deze onderzoeken wordt een diagnose-instrument ontwikkeld.

Onderzoeksmateriaal Hieronder worden, per deelvraag, de bronnen van informatie beschreven, alsmede de manier waarop deze bronnen ontsloten gaan worden. 1. Wat is Conceptueel Bouwen en hoe is dit met de bestaande literatuur te verbinden? Bronnen Ontsluiting Literatuur Wetenschappelijke literatuur Zoeksysteem Vakliteratuur Inhoudsanalyse Personen Deskundige CB Interview Media Internet Zoeksysteem 2. Wat zijn de kenmerken van organisaties die Conceptueel Bouwen, traditioneel bouwen en industrieel bouwen? Bronnen Ontsluiting Literatuur Wetenschappelijke literatuur Zoeksysteem Vakliteratuur Inhoudsanalyse Personen Deskundige CB Interviews Verantwoordelijke voor CB binnen bedrijf Interviews/Enquête Media Internet Zoeksysteem 3. Hoe kunnen de kenmerken van de geboden oplossing gemaakt? Bronnen Literatuur Vakliteratuur Documenten Onderzoeksbevindingen vorige vragen Personen Deskundige CB Verantwoordelijke voor CB binnen bedrijf Media Internet

inzichtelijk worden Ontsluiting Zoeksysteem Inhoudsanalyse Interviews Interviews/Enquête Zoeksysteem

4. Hoe kan de performance van organisaties gemeten worden? Literatuur Wetenschappelijke literatuur Zoeksysteem

25-3-2009

- 12 -

Onderzoeksmodel Onderzoeksmodel

Literatuur onderzoek

Interviews praktijk

Analyse resultaten

(a)

Ontwikkelen quick scan

(b)

Toepassing quick scan

Toetsing Quick scan

(d)

(c)

(e)

Figuur 1.1: Onderzoeksmodel

Verwoording: (a) Op basis van interviews met bedrijven die CB en deskundigen op het gebied van CB en onderzoek naar de CB praktijk. (b) Zal inzicht worden verschaft in wat CB precies is. Ook zal in de literatuur kennis over CB worden opgedaan. (c) Met de opgedane kennis zal een diagnose-instrument ontwikkeld worden. (d) Doormiddel van een enquête zal het diagnose-instrument toegepast worden op de eerde geïnterviewde bedrijven. (e) In een workshop zullende de resultaten van het diagnose-instrument getoetst worden. (d) Hierna kan het diagnose-instrument aangepast worden aan de feedback van de workshop.

1.8 Onderzoeksprocesgang Het doel van het onderzoek was eerst om een aanpak te ontwikkelen om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen. Dit staat beschreven in de oude onderzoeksopzet in bijlage 1. Op basis van een literatuuronderzoek naar de verschillende onderdelen van Conceptueel Bouwen is vervolgens een referentiemodel ontwikkeld. Dit document is terug te vinden in bijlage 2. Om dit referentiemodel te kunnen toetsen aan verschillende bedrijven is een vragenlijst opgesteld, welke terug te vinden is in bijlage 3, waarmee tien verschillende conceptaanbieders zijn geïnterviewd. Een overzicht van deze geïnterviewde bedrijven en een uitwerking van deze interviews is terug te vinden in bijlage 4, 5 en 6. Uit dit onderzoek is gebleken dat het nog te onduidelijk is wat Conceptueel Bouwen precies is om hier een goede aanpak voor te kunnen ontwikkelen. De “Hoe” vraag kan niet beantwoord worden als “Wat” nog niet bekend is. Ook bleek dat bij het grootste gedeelte van de conceptaanbieders een incrementele ontwikkeling had plaatsgevonden in plaats van een radicale visionaire ontwikkeling. Aangezien de 25-3-2009

- 13 -

aanpak bedoeld was voor een radicale visionaire ontwikkeling waren de onderzoeksresultaten minder goed bruikbaar voor dit onderzoek. Daarom is besloten om een diagnose-instrument te ontwikkelen waarmee de wetmatigheden van Conceptueel Bouwen in kaart kunnen worden gebracht. Met dit diagnose-instrument kan in de toekomst een groot kwantitatief onderzoek worden gedaan naar alle conceptaanbieders in Nederland. Hiermee kunnen dan de wetmatigheden die nu zijn waargenomen worden bevestigd. Op basis van de kennis die is opgedaan in het literatuuronderzoek naar de verschillende onderdelen van Conceptueel Bouwen, de interviews bij de tien conceptaanbieders, een grootschalig onderzoek naar de verschillende concepten in Nederland (Bijlage 7) en doormiddel van logisch beredeneren is het diagnoseinstrument ontwikkeld. Dit diagnose-instrument is ingevuld met de bestaande kennis over de tien geïnterviewde bedrijven en daarna nogmaals aangepast aan de voorscheidende inzichten.

1.9 Waarom een diagnose-instrument? Inmiddels zijn er in Nederland tussen de 250 en 300 bedrijven die met concepten op de markt komen (situatie eind 2007). Veel van die bedrijven zijn succesvol maar hebben ook problemen. Ook zijn er voorbeelden van concepten die nauwelijks tot wasdom komen. Een diagnose-instrument kan deze bedrijven helpen hun verbeterpunten op te sporen. Omdat Conceptueel Bouwen voordelen heeft ten opzichte van traditioneel en industrieel bouwen en omdat met concepten aan het grootste gedeelte van de vraag voldaan kan worden zal de huidige groep waarschijnlijk fors groeien. Dit betekend dat een zeer grote groep bedrijven concepten zal gaan aanbieden. In hun omslag naar aanbieder van concepten kan de scan hen de weg wijzen in de te ontwikkelen organisatiecompetenties. De scan moet recht doen aan de enorme variatie aan concepten die in de praktijk groeiende is. Zo zijn er concepten met veel maatwerk en exclusiviteit en zijn er ook concepten waar snelheid en lage kosten een grote rol spelen. Het diagnoseinstrument zal dus beginnen met het typeren van het CB-aanbod door de kenmerken van de geboden oplossing inzichtelijk te maken. Dit zal gebeuren door het vastleggen van het waardeprofiel. Immers de (te ontwikkelen) organisatiecompetenties moeten die verwachtingen waar kunnen maken. Dit deel van de scan kan ook voor derden, met name klanten, bruikbaar zijn. Het geeft hen inzicht in wat er geboden wordt en maakt verschillend aanbod beter vergelijkbaar. Bedrijven die concepten aanbieden kunnen dit deel van het diagnose-instrument gebruiken om hun aanbod met dat van andere aanbieders te vergelijken en zo hun concurrentiepositie bepalen. Het diagnose-instrument moet gebruik maken van de logica of de wetmatigheden die schuilen achter het fenomeen CB. De kennis van die logica is nog beperkt en voornamelijk het resultaat van kwalitatief onderzoek. Nader, meer empirisch, onderzoek kan die logica verder helpen ontwikkelen. Het diagnose-instrument kan daarvoor ook een hulpmiddel zijn. Deel scan→ Doelgroep↓ CB-aanbieders Aankomende CB25-3-2009

Waarde profiel

Interne analyse

Toelichting op functie scan Strategie en organisatie verbeteren Steun bij ontwikkelen strategie en - 14 -

aanbieders Klanten/ collega‟s Onderzoekers

organisatie Concepten onderling vergelijken Logica achter CB verdiepen

Het succes van een organisatie wordt niet alleen bepaald door zijn organisatiecompetenties maar ook door het al dan niet aanwezig zijn van organisatievoorwaarden. Voor Conceptueel Bouwen geldt dit vooral zaken als nieuwe businessmodellen, kennis van meerpartijen samenwerking en de mogelijkheden op het gebied van ICT en Internet.

1.10 De opzet van het diagnose-instrument Vaststellen kenmerken van de geboden oplossing (waardeprofiel) CB onderscheidt zich van het traditionele bouwen vooral doordat het ontzorgt (minder tijd en inzet door de klant) en doordat het risico‟s wegneemt (geen onzekerheid over prijs, kwaliteit of moment van levering). Met het wegnemen van rompslomp en risico‟s komen er ook minder keuzes bij de opdrachtgever; minder ruimte voor exclusiviteit en maatwerk. Dit kan gezien worden als de primaire waarden. Naast deze waarden kent ieder aanbod nog andere waarden waarmee het zich verder kan onderscheiden bijvoorbeeld gebruik en comfort, duurzaamheid, veiligheid en gezondheid en prijs/kwaliteitsverhouding. De mix van de geboden waarden, aan de klant maar ook aan andere belanghebbenden, geven het aanbod zijn onderscheidende plaats op de markt. Het is de kern van de strategie van de aanbieder. Het diagnose-instrument concentreert zich (vooralsnog) op de primaire waarden. Vastleggen kenmerken van de organisatie (interne analyse) Na het typeren van de kenmerken van de geboden oplossing kan bekeken worden tot welke soort aanbodstrategie de organisatie behoord. Er worden naast traditioneel bouwen en industrieel bouwen drie conceptueel bouwen strategiën onderscheiden. Veronderstelt wordt dat iedere strategie zijn eigen organisatiecompetenties heeft. Deze competenties kunnen inzichtelijk worden gemaakt door de organisatiekenmerken. Van de basisstrategie wordt gekeken naar de kenmerken van de organisatie die dit waardeprofiel moet kunnen verwezenlijken. Dit gebeurt aan de hand van de drie dimensies van oplossingsruimte; de ruimte waarin vraag en aanbod elkaar vinden (figuur 1.2). Achtereenvolgend zal in kaart worden gebracht wat de productiewijze is, hoe de productieorganisatie en de verkooporganisatie is opgebouwd en wat de verkoopwijze is.

25-3-2009

- 15 -

Productieorganisatie

Verkoopwijze

Productiesysteem: Hoe en met wie

Verkooporganisatie

Productiewijze

Exclusiviteit, maatwerk Verkoopsysteem: Hoe en door wie

Risico, tijd en geld

Concept: Wat en voor wie

Figuur 1.2: Aspecten van de concepten in de oplossingsruimte

In figuur 1.3 is aangegeven hoe het diagnose-instrument Achtereenvolgend zullen de volgende vragen beantwoord worden: Voor het waardeprofiel: Welke problemen worden opgelost? Welke variatie in de oplossing is mogelijk? Voor de interne analyse: Welke productiewijze wordt gebruikt? Welke productieorganisatie wordt daarbij gebruikt? Welke verkooporganisatie wordt daarbij gebruikt? Welke wijze van vermarkten en verkopen wordt gebruikt?

Welke productieorganisatie is daarbij nodig?

Welke verkoopwijze is dan nodig ?

Welke verkooporganisatie is dan gewenst?

Welke productiewijze is dan nodig?

Welke variatie is mogelijk?

Welke problemen worden opgelost?

25-3-2009

- 16 -

zal

verlopen.

Figuur 1.3: Proces van het diagnose-instrument in de oplossingsruimte

Na het bepalen van de organisatiekenmerken volgens de oplossingsruimte zal ook gekeken worden hoe de organisatie voldoet aan voorwaarden die nodig zijn voor Conceptueel Bouwen Vaststellen performance Om de resultaten van het waardeprofiel en de interne analyse goed te kunnen beoordelen is het noodzakelijk om de performance van de organisatie te toetsen. De performance van de organisatie wordt getoetst aan de hand van het “Construction supply chain performance framework” (Schuttinga e.a., 2008)

1.11 Hoe werkt het diagnose-instrument? Het diagnose-instrument kent de volgende stappen: 1. Wordt voldaan aan de kenmerken van Conceptueel Bouwen 2. Bepalen basisstrategie 3. De kenmerken van de geboden oplossing bepalen door het bepalen van het waardeprofiel 4. De kenmerken van de organisatie bepalen door middel van een interne analyse 5. Beoordelen van de performance. In de toekomst verder aanscherpen. 6. Afwijkingen ten opzichte van de maatstaf analyseren. Hypothese: organisatiekenmerken binnen een strategie moeten onderling samenhangen. In de toekomst verder aanscherpen. 7. Advies voor bijstelling organisatie. In de toekomst toevoegen.

25-3-2009

- 17 -

2

Conceptueel Bouwen In dit hoofdstuk word Conceptueel Bouwen, zoals Pieter Huijbregts van Coficient BV en initiatiefnemer van het Netwerk Conceptueel Bouwen, dit beschrijft uitgelegd aan de hand van de bestaande literatuur en doormiddel van voorbeelden uit de praktijk. Wat is conceptueel bouwen Conceptueel Bouwen is het realiseren van bouwwerken (soms met dienstverlening) vanuit projectonafhankelijke concepten. Bouwen is zo complex geworden dat alleen projectoverstijgend (samen)werken nog mogelijkheden biedt voor een efficiënt bouwproces met betere bouwwerken en resultaatplicht. Daartoe verschuift de balans van het unieke van een klant naar de behoefte van een doelgroep. Een concept is een oplossing voor een doelgroep met ruimte voor maatwerk per klant. Die oplossing wordt geleverd door één partij die de verantwoordelijkheid voor het totaal draagt; één loket met resultaatplicht. Voor het maatwerk kent ieder concept zijn een eigen regels, vaak ontwerprichtlijnen genoemd. Overigens wordt in dit boek het woord oplossing gebruikt in plaats van het woord „product‟. Dit gebeurt omdat de uitdrukking „product‟ makkelijk de suggestie van kant- en klaar en standaard oproept. Dat wekt makkelijk het misverstand dat de individuele klant er geen invloed meer op kan hebben. Concepten zijn er in veel soorten. Ze zijn te vinden in alle sectoren van de bouw en ze zijn er op drie schaalniveaus: voor gebieden, bouwwerken en bouwdelen. Concepten voor gebieden worden bedacht en gebruikt door ontwikkelaars. Hun concepten interneren oplossingen waarin alle functies op gebiedsniveau, werken, onderwijs, zorg, veiligheid, vervoer, enzovoorts. Door inzet van moderne computerprogramma‟s is het mogelijk om wijken virtueel op te bouwen en het leven er te simuleren. Plannen kunnen eenvoudig worden aangepast totdat iedereen zijn wensen voldoende (h)erkend ziet. In korte tijd kan er consensus worden bereikt over de invulling van een wijk. Zijn gebieds- en gebouwconcepten onderling afgestemd dan kon zo‟n gebiedsplan vervolgens ook snel én met resultaatplicht worden gerealiseerd. Concepten voor bouwwerken komen vooral van bouwers en of architecten. Doordat veel binnen het concept gestandaardiseerd is kan het concept snel worden toegesneden op de wensen van de opdrachtgever. Deze kiest op basis van een eerste schetsmatige opzet, het concept dat het beste aansluit bij zijn behoefte. In dit proces kan hij de toekomstige kopers of huurders betrekken zodat hij zeker weet dat het concept ook aansluit bij hun behoefte. Wanneer een aanbieder in zijn concept samenwerkt met partijen met deelconcepten die ook elders zijn te benutten, ontstaan er schaalvoordelen. Concepten voor bouwdelen komen vooral van de toeleverende industrie, samen met gespecialiseerde bouwers. Zij komen met concepten voor daken, badkamers, gevels en meer: Architecten en bouwbedrijven kunnen die gebruiken in hun werk. Zij zoeken de juiste mix van componenten bij de bouwopgave en zorgen ervoor dat deze goed onderling worden verbonden. Met concepten voor bouwdelen is het dus mogelijk om snel tot een gebouwontwerp te komen dat zonder risico‟s kan worden gebouwd. Betrokkenen profiteren daarmee van het feit dat veel uitzoek- en ontwerpwerk al projectonafhankelijk is verricht. Pieter Huijbregts, Coficient BV

25-3-2009

- 18 -

Conceptueel Bouwen is dus een aanbodstrategie waarbij de markt proactief benaderd wordt met concepten. Wat concepten precies zijn wordt in dit hoofdstuk verder uitgelegd. Zoals aangegeven zijn er concepten voor verschillende schaalniveaus in de bouw: concepten voor gebieden, gebouwen en bouwdelen. Hieronder volgen een aantal voorbeelden uit de praktijk om deze schaalniveaus duidelijk te maken. Concept voor gebieden

Bedrijf: More for You Concept: Maxximization® Maxximization®maakt het mogelijk om in een korte periode alle belangen en waarde-elementen in kaart te brengen en de gevolgen van beslissingen inzichtelijk te maken. Deze manier van procesvoering ondersteunt het beslis- en realisatieproces door de verschillende processtappen en beslissingen te visualiseren. Zo wordt het proces begrijpbaar en controleerbaar gemaakt. Maxximization® als managementtool leidt tot betere procesbeheersing met een ongekende meerwaarde voor alle betrokken partijen. Deze werkmethode is gebaseerd op zeven stappen, die speciaal zijn ontwikkeld om de ketengeïntegreerde aanpak te begeleiden en te ondersteunen. Binnen de 7 stappen worden de partijen ondersteund door het procesmanagement binnen Maxximization. Stap 1: Gebied Informatie Analyse Stap 2: Gebied Informatie Model (GIM) Stap 3: Project Ontwikkelscenario Stap 4: Bouw Informatie Model (BIM) Stap 5: Bouwen en Assembleren Stap 6: Beheer Informatie Model (FIM) Stap 7: Onderhoud, Beheer, Aanpassing en Ontmanteling

25-3-2009

- 19 -

Concept voor gebouwen

Bedrijf: Bouwbedrijf Kooi Appingedam Concept: 1-2-3 Huis Het 1-2-3-huis is een huis dat gebouwd is met een modulair systeem voor de seriematige woningbouw. Bouwbedrijf Kooi in Appingedam heeft dit modulaire systeem ontwikkeld. Het bestaat uit een betonskelet waarin de kozijnen, leidingen, tegels en sanitair al in de fabriek zijn aangebracht. Na oplevering is er geen verschil meer te zien met de traditionele woningen. Bouwen met dit systeem is goedkoper dan de bouw van een doorsnee woning en bovendien de heft sneller. Het systeem werkt met een licentie. Ook andere bedrijven dan de ontwikkelaar kunnen het gebruiken.

Concept voor bouwdelen

Bedrijf: Calduran, Dycore, Unidek Concept: INNIT® INNIT® is een casco voor de grondgebonden seriematige woningbouw, bestaande uit de systeemvloeren van Dycore, het Hoogbouwelement® van Calduran Kalkzandsteen en het Condor® dakelement van Unidek. Hierdoor kunnen seriematige woningbouwprojecten nu ook uitgevoerd worden in kalkzandsteen. De gevels en plattegronden zijn volledig vrij indeelbaar en de breedte en diepte van de woningen zijn variabel. Klanten kunnen bij INNIT® voor hun woningbouwproject een INNIT®-advies aanvragen waarin het gehele project uitgewerkt wordt voor het INNIT® concept. De meerwaarde van het concept is variëren in beukmaat, plaats van sparingen en dakvensters, wel of geen uitbouwtjes en de mogelijkheid om in een laat stadium de koperswensen door te voeren.

25-3-2009

- 20 -

Wat is een concept en welke functie heeft het Het nieuwe of conceptuele bouwen (CB) biedt klanten keuze uit oplossingen die voor een doelgroep en dus projectonafhankelijk zijn ontwikkeld. Maar de bouw wordt niet voor niets gezien als een projectenindustrie. Dat komt door de variatie in oplossingen die wordt verlangd. Er moet ingespeeld worden op de locatie, op lokale regelgeving, en een wensenpakket van klanten, eindgebruikers, politiek, overheid en nog meer. Mede door de groeiende welvaart wordt die behoefte aan differentiatie en individueel maatwerk eerder groter dan kleiner. Dat betekent dat concepten voldoende open of meer conceptueel van aard moeten zijn. Een concept is een oplossing voor een doelgroep met ruimte voor maatwerk per klant Een belangrijke uitdaging is dus projectonafhankelijke standaardisatie te combineren met flexibiliteit en maatwerk per klant. Daarom heeft het concept meerdere functies. Concepten hebben voor meerdere partijen een functie. We zagen al dat een concept voor de klant en andere belanghebbenden snel duidelijk maken wat er allemaal mogelijk is. Met de effecten van mogelijke en de zekerheid die men mag verwachten. Maar een concept heeft ook een belangrijke functie voor toeleverende partijen die mede invulling geven aan het concept. Voor hen is het richtpunt om hun inbreng op af te stemmen. Het geeft zicht op hun bijdrage en het kan duidelijk worden wat de te verwachten productie over een lange periode. Daarmee kunnen zij afwegen welke investering in de ontwikkeling van hun „deelconcept‟ verantwoord is. Tot slot is het belangrijk voor de aanbiedende organisatie. Voor hen biedt het concept gelegenheid hun kennis neer te slaan in systemen. Kennis van het bedrijf wordt ermee vastgelegd en kan daarin verder accumuleren. Zo wordt het basisgereedschap voor iedere medewerker dat hen meer grip op eigen activiteiten geeft. Pieter Huijbregts, Coficient BV

Concepten bestaan dus uit een gedeelte dat projectoverschrijdend is en een gedeelte dat klantspecifiek is. Lampel et al. (1996) geeft vijf verschillende strategieën aan waarbij de mate van “customization” en “standardiztion” verschillen. Deze vijf strategieën zijn: pure customization tailord customization customized standardization segmented standardization pure standardization Hierbij kan traditioneel bouwen als “pure customization” worden getypeerd en industrieel bouwen kan als “pure standardization” worden getypeerd. Segmented standardization, customized standardization en tailord customization zijn alle drie 25-3-2009

- 21 -

vormen van Conceptueel Bouwen. Dit is weergegeven in figuur 2.1 hierin is ook het KOOP aangegeven. Pure Customization

Tailored Customization

Customized Standardization

Segmented Standardization

Pure Standardization

Ontwerp

Ontwerp

Ontwerp

Ontwerp

Ontwerp

Fabricage

Fabricage

Fabricage

Fabricage

Fabricage

Assemblage

Assemblage

Assemblage

Assemblage

Assemblage

Distributie

Distributie

Distributie

Distributie

Distributie

KOOP

Customization

Standaardisatie

Figuur 2.1: De mate van customization en standardization (Lampel e.a. 1996)

Het klantorderontkoppelpunt (afgekort als KOOP) is in de publicatie “logistiek in de bouw” (SBR, 1989) als volgt omschreven: “een ontkoppelpunt scheidt het op specifieke eisen van de klant gerichte deel van het productieproces van het op planning en voorspelling gerichte deel. In het algemeen zal het ontkoppelpunt samenvallen met een voorraadpunt. De positie van het ontkoppelpunt heeft in sterke mate te maken met de aard van het product”. In figuur 2.2 is het KOOP weergegeven. Hierin kan het inkopen en maken op order als traditioneel bouwen getypeerd worden en het maken en zenden naar voorraad als industrieel bouwen. De overige drie zijn te typeren als drie verschillende vormen van Conceptueel Bouwen.

25-3-2009

- 22 -

Leveranciers grondstoffen

Fabrikant

Tussenhandel Materiaal

Eindgebruiker Materiaal

Projectorverscheidende oplossingen

Pull

Klantspecifieke oplossingen

Pull

Pull

Pull

Maken en zenden naar voorraad

Maken voor voorraad

Assembleren op order

Maken op order

Inkopen en maken op order

Materiaal

Pull

Een klantorderontkoppelpunt met voorraad

Figuur 2.2: KOOP (Hoeksema e.a., 1985)

Barlow et al. (2003) geeft de relatie tussen de KOOP en de vijf verschillende strategieën aan zoals weergegeven in figuur 2.1. Tevens geeft hij aan dat de toename in customization gevolgen heeft voor de productietijd en de kosten. Pieter Huijbregts geeft aan dat door de toename in kosten en productietijd het risico ook zal toenemen. Dit is vertaald in figuur 2.3. Hierin kan opgemerkt worden dat weinig exclusiviteit (customization) lage kosten, een korte productietijd en weinig risico‟s kent. Dit zijn kenmerken van industrieel bouwen. Wanneer de exclusiviteit (customization) hoog is zoals bij traditioneel bouwen zijn ook de productietijd, de kosten en de risico‟s groter. Conceptueel Bouwen probeert een tussenweg te vinden tussen de exclusiviteit, de kosten, de productietijd en de risico‟s.

25-3-2009

- 23 -

Ballans tussen maatwerk en standaardisatie

Toename Risico, Tijd, Kosten

Concepten met lage prijs, weinig tijd en risico‟s

Concepten met veel maatwerk

Traditioneel bouwen

Conceptueel Bouwen

Industrieel bouwen

Toename exclusiviteit en maatwerk Figuur 2.3: Verhouding tussen de geboden exclusiviteit en de risico‟s, kosten en tijd

Kenmerken Conceptueel Bouwen In het eerste hoofdstuk hebben we de markt geïntroduceerd als een ruimte waarin vraag en aanbod elkaar ontmoeten. Die oplossingsruimte is weer te geven in drie dimensies. De eerste is de behoeften, de tweede oplossingsmogelijkheden en de derde de organisatie die behoefte en mogelijkheden bij elkaar brengt. Vanuit de behoefte dimensie start de zoektocht naar de oplossing voor een doelgroep c.q. klant. De technische dimensie omvat de technische mogelijkheden om op die behoefte in te spelen. Hoe meer er mogelijk is, des te meer oplossingen zijn er te bedenken. De derde organisatorische dimensie spant uiteindelijk de oplossingsruimte op. Hij omvat de disciplines die nodig zijn om met elkaar oplossingen te bedenken, te verkopen, te produceren en te leveren. Iedere combinatie van twee dimensies levert een veld of vlak op. Een welgekozen aanbodstrategie zorgt ervoor dat deze vlakken zijden worden van één blok van samenhangende strategische keuzes. Verderop wordt hier dieper op ingaan. Eerst worden de vlakken wat uitgewerkt. Het eerste veld definieert de oplossing. Die ontstaat door het combineren van behoeften (uitgedrukt in klantwaarde van de doelgroep en de behoefte aan differentiatie en maatwerk per bouwopgave) met productiemogelijkheden, resulterend in een keuze voor een productiewijzen. Het tweede vlak definieert het productiesysteem. Dit ontstaat door de keuze voor de productiewijze (uit de technische dimensie; het hoe van die oplossing) aan te vullen met een keuze voor de productieorganisatie (uit de organisatorische dimensie; door wie te produceren) Het derde vlak betreft het verkoopsysteem. Dat wordt bepaald door de keuze voor zowel de manier van verkopen als voor de noodzakelijk geachte 25-3-2009

- 24 -

verkooporganisatie. De organisatie die zich bezig met het vermarkten en verkopen van de oplossing. Deze keuzes tezamen bepalen de eigen CB-strategie. Conceptueel bouwen onderscheidt zich van traditioneel bouwen omdat deze keuzes los van projecten worden gemaakt. Ze zijn niet de basis van een project maar van een new business.

Conceptueel Bouwen beperkt de ruimte waarin vraag en aanbod elkaar ontmoeten Organisatorische dimensie

Productiesysteem: Productiesysteem: Hoe Hoeen enmet metwie wie

CB-aanbod Technische dimensie Verkoopsysteem: Verkoopsysteem: Hoe Hoeen endoor doorwie wie

Concept: Concept: Wat Waten envoor voorwie wie

Behoefte dimensie Figuur 1 Uitwerking van de oplossingsruimte

De drie vlakken kennen verschillende eigenschappen voor traditioneel en conceptueel bouwen. Bij traditioneel bouwen neemt de oplossing het unieke karakter van behoefte van de klant als uitgangspunt Conceptueel bouwen daarentegen richt zich op een doelgroep en op de variatie daarbinnen die aangeeft hoeveel maatwerk er nodig is. Het vlak van het productiesysteem is bij traditioneel bouwen open vanwege die unieke oplossingen. Per klant wordt zowel de productiewijze als de productieorganisatie uitgedokterd. Conceptueel bouwen werkt met standaard oplossing die voor het maatwerk flexibel zijn en waarbij toevoeging van enkele unieke elementen mogelijk is. Conceptueel bouwen kent duurzame, projectorverscheidende, samenwerkingsverbanden. Netwerken of ketens van bedrijven die onderling hun taken, verantwoordelijken en processen hebben afgestemd. Conceptueel Bouwen zoekt naar een compromis tussen de verschillende uiteinden van het spectrum. Conceptueel bouwen biedt dus gedeeltelijk open en gedeeltelijk gesloten oplossingen aan. De samenwerkingsverbanden zijn voor de gesloten oplossingen duurzaam en kunnen voor de open onderdelen per project worden ingevuld. Het vlak van het verkoopsysteem is bij traditioneel bouwen nauwelijks ingevuld. Iedere partij geeft afzonderlijk de boodschap: „kies mij, ik ben de beste‟. Wie hebben geïnvesteerd in het ontwikkelen van een concept, in het opzetten van een productiesysteem en in het laten groeien van een productieorganisatie willen natuurlijk dat hun concept ook verkocht wordt. Zij brengen daarom actief hun „waar‟ aan de man. Zij besteden aandacht aan het etaleren van de mogelijkheden die hun concept biedt. Dat doet niet iedere deelnemende bedrijf afzonderlijk maar 25-3-2009

- 25 -

gebeurt vanuit een „loket‟. Dat loket doet uiteindelijk ook zaken met de klant en geeft garantie op het beloofde resultaat. Een aanbodstrategie wordt gedefinieerd door de samenhangende strategische keuzes van een organisatie die met eigen aanbod op de markt komt. Deze strategie omvat de volgende keuzes: over de inhoud van het aanbod (wat voor wie), over het productiesysteem (hoe en met wie) en over het verkoopsysteem (hoe en door wie)

Conceptueel Bouwen beperkt oplossingsruimte door projectonafhankelijke keuzes Productiesysteem: Productiesysteem: Flexibele, Flexibele,standaard standaardmodules modules Vaste Vasteregie regieproces procesininnetwerk netwerk Toevoeging enkele unieke Toevoeging enkele unieke elementen elementen

CB-aanbod Verkoopsysteem: Verkoopsysteem: ‘Eén ‘Eénloket’ loket’met metresultaatplicht resultaatplicht Actief etaleren Actief etalerenvan vanCB-aanbod CB-aanbod (3D) (3D) Koopproces met turn Koopproces met turnkey keyen en ruimt ruimtvoor voormaatwerk maatwerk

Concept: Concept: • •‘Totaal’ ‘Totaal’oplossing oplossingvoor voor een doelgroep een doelgroep • •Gedeeltelijk open voor Gedeeltelijk open voor maatwerk maatwerkper perklant klant

© Coficient

Figuur 2 De kenmerken van conceptueel bouwen Pieter Huijbregts, Coficient BV

De door Pieter Huijbregts omschreven oplossingsruimte is ontstaan vanuit de logica. Wanneer een oplossing wordt bedacht worden een drietal vragen beantwoord: 1. Voor wie gaan we iets oplossen? (Strategische dimensie, behoeften); 2. Hoe gaan we dit oplossen? (Technische dimensie, oplossingsmogelijkheden); 3. Met wie gaan we dit oplossen? (Organisatorische dimensie, mogelijk betrokken partijen). Dit is weergegeven in figuur 2.4.

25-3-2009

- 26 -

Organisatorische dimensie Met wie

Technische dimensie Hoe

Strategische dimensie Voor wie

Figuur 2.4: Oplossingsruimte in de bouw

Deze drie dimensies leveren drie vlakken op waar een keuze gemaakt moet worden voor de oplossing (figuur 2.5): 1. Oplossing, wat voor wie; 2. Productiesysteem en afstemming ketenproces, hoe en met wie; 3. Relatie met de klant, hoe aan wie.

Figuur 2.5: Drie vlakken van de oplossingsruimte

Deze oplossingsruimte is in de afgelopen jaren steeds groter geworden. De wensen van de klant zijn meer divers geworden. Het aantal technische oplossingen is sterk toegenomen, denk aan het grote aantal nieuwe bouwmaterialen. Ook is het aantal betrokkenen bij een bouwproject sterk toegenomen. Hierdoor is het steeds moeilijker om in het traditionele model de vraag en aanbodzijde goed op elkaar af te stemmen (figuur 2.6). Doordat geen keuze wordt gemaakt wat gebruikt zal worden uit de oplossingsruimte zal traditioneel bouwen dus de gehele 25-3-2009

- 27 -

oplossingsruimte invullen. Hierdoor neemt de onzekerheid sterk toe en zijn traditionele bouwprojecten vaak tijdrovend, duur en foutgevoelig. Organisatorische dimensie Met wie

Technische dimensie Hoe

Strategische dimensie Voor wie

Figuur 2.6: Traditioneel bouwen gebruikt de totale oplossingsruimte

Bij industrieel bouwen wordt een duidelijke keuze gemaakt over wat er voor wie gebouwd gaat worden, hoe dit gebouwd gaat worden en met wie dit gebouwd zal worden. De geboden oplossing is echter vast en voorziet daardoor slecht in een zeer klein gedeelte van de behoefte in de markt (figuur 2.7). Hierdoor kan op een snelle en efficiënte manier gebouwd worden maar het eindproduct sluit slecht aan bij de behoeften van de specifieke klant. Organisatorische dimensie Met wie

Technische dimensie Hoe

Strategische dimensie Voor wie

Figuur 2.7: Industrieel bouwen kan beperkt voldoen aan de wensen van de klant

De drie dimensies kennen dus verschillende eigenschappen voor traditioneel bouwen en industrieel bouwen. Traditioneel bouwen richt zich in de strategische 25-3-2009

- 28 -

dimensie op de uniciteit van de klant waar industrieel bouwen zich op een zo massale doelgroep richt. In de technische dimensie biedt traditioneel bouwen open en unieke oplossingen waar alles mogelijk is volgens de wensen van de klant, waar industrieel bouwen gesloten en standaard oplossing aanbiedt. In de organisatorische dimensie heeft traditioneel bouwen eenmalige samenwerkingsverbanden per project waar industrieel bouwen duurzame projectorverscheidende samenwerkingsverbanden heeft. Conceptueel Bouwen zoekt naar een compromis tussen de verschillende uiteinden van het spectrum. Hierdoor kan sneller, goedkoper en met minder fouten gebouwd worden dan bij traditioneel bouwen maar kunnen de geboden oplossing beter aan de wensen van de klant aangepast worden dan bij industrieel bouwen. Conceptueel bouwen biedt dus gedeeltelijk open en gedeeltelijk gesloten oplossingen aan. De samenwerkingsverbanden zijn voor de gesloten oplossingen duurzaam en kunnen voor de open onderdelen per project worden ingevuld. De focus van de marketing ligt op een specifieke doelgroep maar door de flexibiliteit kan voldaan worden aan de behoefte van de individuele klant (figuur 2.8). Organisatorische dimensie: Met wie

CB-aanbod Technische dimensie: Hoe

Strategische dimensie: Voor wie

Figuur 2.8: Conceptueel Bouwen beperkt de oplossingsruimte waardoor vraag en aanbod elkaar beter vinden

Treacy en Wiersema (1995) beschrijven in de „discipline of market leaders‟ drie strategieën die overeenkomen met traditioneel bouwen, industrieel bouwen en conceptueel bouwen. Zij noemen dit: „Customer Intimacy‟; „Operational Excellence‟; „Product Leaderschip‟. „Customer Intimacy‟ staat gelijk aan traditioneel bouwen en levert de beste oplossing voor de klant. Hierbij wordt reactief op de klant gereageerd. „Operational Excellence‟ staat gelijk aan industrieel bouwen en levert de beste prijs. Hierbij staan de operationele competenties centraal. „Product Leadership‟ staat gelijk aan Conceptueel Bouwen en levert het best product. Hierbij staat de differentiatie van de producten centraal. Een nadere uitwerking van de kenmerken van Conceptueel Bouwen Conceptueel bouwen is een basis aanbodstrategie die ligt ergens tussen industrieel en traditioneel bouwen in. Binnen die basisstrategie is er veel variatie mogelijk. 25-3-2009

- 29 -

Een aanbieder van concepten kan zijn strategie kiezen in het gebied tussen bijna helemaal traditioneel en bijna helemaal industrieel. In het hoofdstuk over marketing wordt daar verder op in gegaan. Hier wordt per element van een aanbodstrategie kort de kenmerken gegeven over het spectrum van traditioneel tot industrieel.

Ieder marktmodel vraagt een andere vraagen aanbodstrategie

Traditioneel Bouwen

Klassieke model

Conceptueel Bouwen

Industrieel Bouwen

Moderne model

Figuur 3 Aanbodstrategieën mogelijk op een lijn van puur traditioneel naar puur industrieel

Productiesysteem De productiesysteem geeft aan hoe oplossingen, die vanuit het concept ontwikkeld kunnen worden, worden geproduceerd. Het bestaat uit de productiewijze en de productieorganisatie. Het productiesysteem kent aan de industriële kant van het strategiespectrum gesloten en standaard oplossingen en aan de traditionele kant open en unieke oplossingen. Gesloten en standaard oplossingen zijn oplossingen die door een klant niet beïnvloed kunnen worden. Hooguit kan hij kiezen uit standaardopties. Bij open en unieke oplossingen kan de klant invloed uitoefenen op alle aspecten van de oplossing, zowel op de productiewijze als de organisatie. Het werken met concepten is een tussenvorm waarbij gedeeltelijk standaard en gesloten oplossingen worden gebruikt en hier open en unieke oplossingen aan worden toegevoegd. Hoe meer open of uniek het productiesysteem is hoe groter de oplossingsruimte waarbinnen met de klant de oplossing gevonden moet worden, hoe meer onzekerheden worden toegelaten. Productiewijze De productiewijze geeft invulling aan de technische dimensie van de oplossingsruimte en legt vast op welke manier het product geproduceerd wordt. De productiewijze kan worden onderverdeeld in fabricage en assemblage. De fabricage is het deel van de productie dat in de fabriek plaats vindt. Wat verlaat de fabriek, veel kleine onderdelen of relatief weinig componenten waarin al veel producten fabriekmatig zijn verwerkt? Er is daarbij onderscheid te maken tussen integratie (per project relatief kleine en veel onderdelen samenvoegen tot een oplossing) en modularisatie (projectonafhankelijk onderdelen integreren, die als modules samen een oplossing vormen. De assemblage is het samenstellen van een bouwwerk op de 25-3-2009

- 30 -

bouwplaats uit bouwproducten. De manier van assembleren kent aan het ene uiterste montage op de bouwplaats en aan het andere kant on-site productie. De hoeveelheid werk dat voorbereid wordt in de fabriek en de grootte van de elementen die op de bouwplaats gebruikt worden is maatgevend voor de categorie van de assemblage. Productieorganisatie De productieorganisatie geeft invulling aan de organisatorische dimensie van de oplossingsruimte vanuit technisch perspectief en legt vast op welke manier de keten van producerende bedrijven georganiseerd is. De productieorganisatie zal onderverdeeld worden in de voorbereidingsorganisatie en de uitvoeringsorganisatie. De voorbereidingsorganisatie houdt zich bezig met de engineering van de oplossing, vanuit het concept. Aan de ene kant kent van het strategiespectrum kent de voorbereidingsorganisatie één backoffice dat verantwoordelijk is voor de totale voorbereiding. Aan de andere kant is iedere partij verantwoordelijk voor het ontwerp van hun eigen onderdeel. De uitvoeringsorganisatie houdt zich bezig met de het produceren van de oplossing, vanuit de productiewijze van het concept. Aan de ene kant van het strategiespectrum wordt gewerkt in een netwerk en aan de andere kant gefragmenteerd. Bij een modulair netwerk wordt per project de mix van meest geschikte netwerkpartijen gekozen. Als gefragmenteerd gewerkt wordt dan kunnen alle mogelijke partijen bij een project betrokken worden. Een tussenvorm hiervan is dat voor een gedeelte een modulair netwerk bestaat dat per project aangevuld kan worden met een aantal unieke partners. Verkoopsysteem Het verkoopsysteem geeft aan hoe het concept vermarkt wordt en de hoe de oplossing, vanuit het concept, wordt verkocht. Het bestaat uit de verkoopwijze en de verkooporganisatie . Net zo als het productiesysteem is het verkoopsysteem aan de ene kant van het strategiespectrum gericht op het aan de man brengen van gesloten en standaard producten en aan de andere kant op open en unieke oplossingen. Verkoopwijze De verkoopwijze geeft invulling aan de behoeftedimensie van de oplossingsruimte en legt vast op welke manier het concept op de markt en bij de klant wordt gebracht. Het beschrijft de manier van vermarkten en het verkopen. Bij het vermarkten gaat het om het onder de aandacht brengen van het concept bij de doelgroep. Aan de ene kant van het strategiespectrum ligt de nadruk op het promoten van producten. Aan de andere kant ligt de nadruk op het vermarkten van capaciteit. Bij het verkopen gaat het erom met de klant vanuit het concept tot de gewenste oplossing te komen. Aan de ene kant van het strategiespectrum kan de klant kiezen uit een aantal standaard opties. Aan de andere kant is alles mogelijk en wordt vanuit de wensen van de klant een unieke oplossing ontworpen. Verkooporganisatie De verkooporganisatie geeft invulling aan de organisatorische dimensie van de oplossingsruimte vanuit commercieel perspectief en legt vast op welke manier de keten van bedrijven verkopen. De verkooporganisatie geeft aan hoe het verkoopproces georganiseerd is. De verkooporganisatie kan onderverdeeld worden in de organisatie van de marketing/promotie van het concept en die voor de daadwerkelijke verkoop van het concept. Bij marketing/promotie gaat het om het de organisatie die het concept onder de aandacht brengt van de doelgroep. Aan de ene kant van het spectrum zal de marketing en promotie van het concept centraal geregeld omdat deze activiteiten zich richten op een (massale, veelal landelijke) doelgroep. Aan de andere kant zijn de marketing en promotie decentraal, in de regio, geregeld omdat deze activiteiten zich juist richten op de individuele klant. Bij verkoop gaat het om de organisatie die, vanuit het concept, tot de oplossing 25-3-2009

- 31 -

met de klant komt. De verkoop wordt aan de ene kant van het spectrum georganiseerd op een vaste locatie, in een soort „winkels‟, ook is de manier van verkopen goed geprogrammeerd. Aan de andere kant van het spectrum is het verkoopproces per klant anders georganiseerd. Hier is een duidelijk één op één relatie met de klant. Pieter Huijbregts, Coficient BV

Aan de hand van de verschillende dimensies van de oplossingsruimte, zoals die hierboven is beschreven, kunnen de kenmerken van een organisatie ingedeeld worden. Als de keuze is gemaakt wat er voor wie aangeboden wordt dan zal dit de basisstrategie bepalen. Het onderdeel dat uit de oplossingruimte gebruikt wordt is zeer verschillend voor bijvoorbeeld exclusieve villa‟s of standaard appartementen voor starters. Als bepaald is hoe en met wie de oplossing gemaakt wordt dan zal hiermee het productiesysteem bepaald worden. Het productiesysteem is onder te verdelen in de productiewijze, de manier waarop de oplossing geproduceerd wordt, en de productieorganisatie, de manier waarop de productie van de oplossing georganiseerd wordt. Als bepaald is hoe en aan wie de oplossing verkocht wordt dan bepaald dit het verkoopsysteem. Het verkoopsysteem is onder te verdelen in de verkoopwijze, de manier waarop de oplossing verkocht wordt, en de verkooporganisatie, de manier waarop de verkoop van de oplossing georganiseerd wordt. Naast de kenmerken die afgeleid worden van de oplossingsruimten zijn er nog een aantal randvoorwaarden die de kenmerken van een organisatie bepalen dit zijn: Samenwerking (Op welke manier wordt er samengewerkt?); Businessmodel (Hoe wordt er aan de oplossing verdient); ICT (Hoe wordt er gebruik gemaakt van ICT). Figuur 2.9 geeft aan hoe deze kenmerken verdeeld zijn.

25-3-2009

- 32 -

Figuur 2.9: Verdeling van de organisatiekenmerken Bij ieder oplossing moet een keuze gemaakt worden hoe exclusief het is, dit wordt ook wel bepaald door de mate van differentiatie. Hieruit volgt de prijs, hoe snel het geproduceerd kan worden en wat de risico‟s zijn. Deze grootheden bepalen de basisstrategie van de aangeboden oplossing.

25-3-2009

- 33 -

Figuur 2.10: Kenmerken van de basisstrategie De productiewijze is onderverdeeld in de fabricage en de assemblage. Dit zijn de onderdelen die Lampel et al. benoemd die zich bezig houden met de productie.

Figuur 2.11: Organisatiekenmerken van de productiewijze

25-3-2009

- 34 -

De productieorganisatie is onderverdeeld in de voorbereidingsorganisatie, de organisatie die de productie voorbereid, en de uitvoeringsorganisatie, de organisatie die de daadwerkelijke productie uitvoert.

Figuur 2.12: Organisatiekenmerken van de productieorganisatie De verkoopwijze is onderverdeeld in het vermarkten en het verkopen. Het vermarkten is de manier waarop de promotie en marketing gebeurt. Het verkopen geeft aan hoe de oplossing aangeboden wordt.

25-3-2009

- 35 -

Figuur 2.13: Organisatiekenmerken van de verkoopwijze De verkooporganisatie is onderverdeeld in de marketing/promotie en de verkoop. De marketing/promotie geeft aan hoe de marketing en de promotie van de aangeboden oplossing georganiseerd is. De verkoop geeft aan hoe de verkoop van de geboden oplossing georganiseerd is.

Figuur 2.14: Organisatiekenmerken van de verkooporganisatie 25-3-2009

- 36 -

De randvoorwaarden zijn samenwerking, het businessmodel en ICT. Samenwerking geeft aan op welke manier samengewerkt wordt, de cultuur van het samenwerken. Het businessmodel geeft aan hoe aan de geboden oplossing geld verdiend kan worden. ICT geeft aan op welke manier gebruikt gemaakt wordt van informatie- en communicatietechnologie. Dit kan zijn voor de visualisatie van de geboden oplossing of voor het aansturen van de keten. Bij alle bedrijven die met concepten werken zijn deze randvoorwaarden in bepaalde mate aanwezig.

Figuur 2.15: Organisatiekenmerken van de randvoorwaarden Treacy en Wiersema (1995) beschrijven voor de door hun benoemde strategieën een aantal kenmerken. Deze verdelen ze onder in de volgende categorieën: Kernactiviteiten; Organisatie; Informatietechnologie; Managementsystemen; Cultuur. De kernactiviteiten komen voor vanuit de basisstrategie. De organisatie wordt hierboven onderverdeel in de organisatie van de productie en verkoop. Informatietechnologie komt hierboven terug als het gebruik van ICT, de managementsystemen als businessmodel en cultuur als samenwerking. 25-3-2009

- 37 -

3

Kenmerken aangeboden oplossing De kenmerken van de aangeboden oplossing zullen inzichtelijk worden gemaakt door het bepalen van het waardeprofiel van de oplossing. Bij dit waardeprofiel dient de aanbieder 100 punten te verdelen over de verschillende categorieën met waarden. De categorieën zijn weergegeven in tabel 3.1. De categorieën zijn afgeleid van de problemen die momenteel in de bouw aanwezig zijn. Zo is het huidige bouwproces zeer lang en is het proces voor zowel de aanbodzijde als de vraagzijde zeer bewerkelijk dit heeft als gevolg dat het bouwproces veel risico‟s kent en de prijs- kwaliteitsverhouding voor verbetering vatbaar is. Dit zijn allemaal voorbeelden van de problemen met traditioneel bouwen. De hieronder geformuleerde categorieën met waarden zijn oplossingen voor deze en andere problemen. Tabel 3.1: Kenmerken van de geboden oplossing

Prestaties Concept Makkelijker in gebruik en beter comfort Betere beleving en uitstraling Duurzamer, veiliger en gezonder Prestaties productie Minder eigen inzet en betrokkenheid Meer snelheid Prestaties vermarkten en verkopen Meer zekerheid en garanties Meer differentiatie en maatwerk Betere prijs/kwaliteitverhouding Meer transparantie Vervolgens zijn voor deze categorieën met waarden een aantal aspecten beschreven. De aanbieder kan per aspect aangeven hoe de aangeboden oplossing aan deze aspecten voldoet. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de beschreven aandachtspunten. Tabel 3.1: Meerwaarde van concepten met aandachtspunten

Prestaties concept, basiskwaliteit en variatiemogelijkheden Aandachtspunten, aspecten waarop prestaties zijn te formuleren Makkelijker in gebruik en beter comfort (al dan niet per ruimte) Woninggrootte en  Aantal verschillende functies (slapen, eten, verblijven, ruimtelijkheid (ook met aan- studeren/werken, relaxen, hobby, persoonlijke verzorging, en uitbouwen) of variatie in berging/schoonmaak) met bijbehorend m2 NVO gebruiksmogelijkheden (per  Uitzicht (externe transparantie, oriëntatie op de straat), doorzicht type of per woning) (interne transparantie)  Schakelmogelijkheden ruimten/functies  Uitbreidbaarheid c.q. inkrimping van de woning  Verdiepingshoogte  Meubileerbaarheid  Parkeerruimte, plaats/afstand en aantal Gebruiksgemak uitrusting en  Aantal en plaats sanitaire ruimten installaties  Data/communicatie voorzieningen, aantal wcd‟s, hoogte schakelaars  25-3-2009

- 38 -

Thermisch en akoestisch behaaglijk binnenmilieu

Regelbaarheid binnenklimaat (al dan niet per ruimte)  Wandcontactgoten i.p.v draadloze schakeling verlichting/sfeerschakeling  Stofzuiginstallatie  Domotica  Aanwezige voorzieningen om verbruikshoeveelheden te optimaliseren: warmteterugwinning (WKO),aanwezigheidsschakelingen, zonne-energie (verwarming en elektriciteit), besparende kranen/douchekop(pen), isolatieniveau  Beveiligingsvoorzieningen inbraak/brand/molest  Nauwkeurigheid temperatuurregeling (al dan niet per ruimte): nauwkeurigheid; 0,5/1,0/1,5 C, plaats „thermostaat‟  Topkoeling/airco  Gereguleerde ventilatie (frisse lucht)  Zonwering/zonwerend glas  Type verwarming; vloerverwarming is qua comfort/energie (lage temperatuurverwarming) optimaal, maar dan kan akoestische compensatie niet van de vloer komen (geen tapijt)

Betere beleving en uitstraling Toegankelijkheid gebouw,  Sloopvrij onderhoud/reparatie van leidingsystemen bereikbaarheid  Overloopsystemen (extern, regenwater/intern leidingwater, apparaten) voorzieningen  Ontstoppingspunten afvoersystemen  Onderhoud gevel, ramen wassen  Aanpassingsmogelijkheden aan bijzonder gebruik (minder validen/ verstandelijk gehandicapten, draaicirkel 1500 mm, breedte kozijnen, ruimte voor (trap)lift)  Verhuisbaarheid Identiteit en exclusiviteit  Stijlvariaties: rustiek, modern, jaren-30, andere stijlbegrippen gebouw, eigen identiteit Uitstraling woninguitrusting  Aansluitend bij genoemde exterieurstijlen, ook intern stijlkeuzen en afwerking, gevelindeling,  Afwerkingniveau: grootte en luxe keukenblok, hoogte tegelwerk, behang, materiaalkeuze terras, Duurzamer, veiliger en gezonder Sociale veiligheid en  Politiekeurmerk is goed, maar dan wel doorvertalen naar klant inbraakveiligheid  Automatische verlichting, bewegingsschakeling buitenverlichting Duurzaam materiaalgebruik,  Maatschappelijk thema, maar van indirect belang voor de klant; mits reductie emissie en afval aantoonbare voordelen naar onderhoud of energieverbruik (zorg en kosten) onderdeel GPR-score, materialen NIBE-klasse …. of beter Levensloopbestendige  Doorvertalen naar gebruiker (wat houdt dit precies in en in welke woning en aanpasbaarheid gradaties zijn voorzieningen te verkrijgen  Woonkamer, keuken, toilet, badkamer en een slaapkamer op dezelfde woonlaag.  Veranderbaarheid van indeling, gevel, dak en/of (delen van) installaties. Gezond binnenklimaat  Zowel installatievoorzieningen als materiaalgebruik, onderdeel GPRscore, conform de optimum tabel van de Universiteit van Helsinki  Voorzieningen tegen uitglijden en vallen Minder eigen inzet en betrokkenheid (ontzorgen door het overnemen van:) Adviseurs/ toezicht  Architect, constructeur, bodemonderzoek, bouwfysica, installaties, projectmanagement opdrachtgever, directievoering/toezicht,…… Vergunningen, heffingen e.d.  Bouwvergunning, welstand, nutsvoorzieningen, kabels en leidingen,…… Verkoop/ verhuur  Vermarkten, makelen, direct contact met huurder of koper Financiering  Grond, voorbereiding, bouw Communicatie met  Afhankelijk van niveau van het concept (gebied, gebouw of bouwdeel) 25-3-2009

- 39 -

toekomstige bewoners en omgeving Meer snelheid (doorlooptijd definiëren in aantal beschikbare maanden, zie ook „Zekerheid en garanties‟) Initiatief- en  Afhankelijk van verantwoordelijkheid vergunningen (bestemmingsplan, ontwikkelingsfase welstand, bouwvergunning); doorlooptijd definiëren en garanderen. Ontwerpfase  Afhankelijk van score concept t.o.v. uitgangspunten van opdrachtgever (hoe dichter bij de roos, hoe korter de ontwerpfase); Engineering  Realisatie  Meer zekerheid en garanties (zo nodig kwantificeren (€) in kans en effect) Ontwikkelingsrisico  Bestemmingsplanrisico, risico overige vergunningen, afzetrisico, onteigeningsrisico‟s, risico planschade, locatierisico (flora en fauna, milieuaspecten, draagkracht, bronnering/lozingsproblematiek) Ontwerprisico en/of risico  Te onderscheiden in de mate waarin het programma is vertaald in het vergunningen ontwerp (programmarisico) en het ontwerp correct is gedimensioneerd, ook gegeven de locatie (engineeringsrisico) en uitvoerbaar is (maakbaarheidsrisico); het programmarisico is afgedekt nadat de klant zijn keuze gemaakt heeft (risico blijft bij klant want die kiest), overige risico‟s blijven bij leverancier van concept. Uitvoeringsrisico  Te verdelen in verschillende onderdelen productierisico (uitval en afval), inkooprisico (prijsstijgingen, valuta-risico‟s), procesrisico‟s (onwerkbaar weer, levertijden)  Aantal opleverpunten, garanties meer dan GIW, Beheerrisico  Te verdelen in onderhoudsrisico, verbruiksrisico, restwaarderisico, vervangingsrisico Meer differentiatie en maatwerk Voor opdrachtgever  Ruimte om te variëren op de behoefte van de doelgroep (verkaveling, bouwmassa, basismaterialen…) Voor  Ruimte om in te spelen op de behoefte van de individuele klant koper/huurder/gebruiker (woningindeling, grootte, gevelbeeld, dakvorm, roolijn…)  Keuze vrij of gestuurd door opties Betere prijs/kwaliteitsverhouding (Accent op extra kwaliteit of op lagere investering en kapitaalslasten of een mix) Bouwkosten  Duidelijkheid over wie bouwrijp maakt, fundering en wie de tuinhardware met berging levert Bijkomende kosten  Ligt een relatie naar de overdracht van taken bij ontzorgen Exploitatie- of  Geschat verbruiksniveau: KWh, m3 gas, m3 water (op basis van levensduurkosten genoemde voorzieningen) en € (prijspeil aanbieding)  Geschatte onderhoudskosten: € (prijspeil aanbieding) Meer kwaliteit  Hierboven uitdrukken Betere marktprijs  Return on investment Meer prijsstabiliteit  Prijs niet direct beïnvloedt bij conjuncturele schommelingen Meer transparantie en competitieve bouwmarkt Algemeen waardeprofiel  Vergelijkbaarheid gewenst waardeprofiel met profiel van het aanbod inzichtelijk, ook met prijzen Specifieke geschiktheid  Vergelijkbaarheid gewenst prestaties met prestaties van het aanbod, eenvoudig te beoordelen meetbaar en controleerbaar, meerdere varianten snel kunnen voortoveren Helderheid over contract en  Kwaliteit van de informatie over de inhoud van het contract (turn key) invulling maatwerk en over het proces om tot maatwerk te komen

25-3-2009

- 40 -

4

Kenmerken traditioneel bouwen In dit hoofdstuk worden de organisatiekenmerken van traditioneel bouwen verder uitgewerkt aan de hand van de verschillende onderdelen van de oplossingsruimte.

4.1 Basisstrategie Exclusiviteit/Differentiatie Traditioneel bouwen kent een zeer hoge mate van exclusiviteit en differentiatie. Bij traditioneel bouwen wordt geen oplossing aangeboden maar wordt voor iedere opdrachtgever een klantspecifieke oplossing ontwikkeld. Traditioneel bouwen kent dus geen projectoverschrijdende onderdelen en is dus „Full Customization‟.

Kosten, tijd en risico’s Het gevolg van de hoge mate van exclusiviteit en differentiatie bij traditioneel bouwen is dat de kosten hoog zijn, het proces langdurig is en de risico‟s groot zijn. De hoge kosten en het langdurige proces is hierboven al uitgelegd aan de hand van het figuur van Barlow et al.. Het grote aantal onzekerheden (risico‟s) kan aan de hand van de transactiekostenbenadering (Williamson, 1985) verklaard worden.

4.2 Productiesysteem Het productiesysteem bij traditioneel is open. Onder open systeembouw verstaat Van den Thillart (2002): “(…) waarbij opdrachtgevers projecten initiëren en aanbieders worden geselecteerd uit een aanbesteding. Hierbij wordt per project een zeer bewerkelijke „supply chain‟ opgebouwd.“ Een open systeem maakt dus gebruik van alle mogelijkheden van de oplossingsruimte.

Productiewijze Fabricage Productarchitectuur is de weergave van functionele elementen, de koppeling van de functionele elementen aan fysieke componenten en de specificatie van de interfaces tussen de fysieke componenten. Binnen productarchitectuur zijn twee uitersten aan te wijzen, een modulaire en een integrale architectuur (Ulrich, 1993). Bij traditioneel bouwen wordt gebruik gemaakt van een integrale architectuur. Een integrale architectuur kent een complexe n-op-m mapping tussen functies en fysieke deelsystemen en kent gekoppelde interfaces. Een interface is een fysieke koppeling tussen een of meerdere componenten. Een interface is ontkoppeld wanneer variatie, binnen een vastgestelde bandbreedte, in de dimensies van het ene component geen aanpassing vergt aan de dimensies van het tweede component. Een interface is gekoppeld wanneer een variatie in de dimensies van het ene component wel aanpassing vraagt van de dimensies van het tweede component (Ulrich, 1993).

Assemblage Bij traditioneel bouwen wordt niet zozeer geassembleerd maar gebeurt de fabricage grotendeels op de bouwplaats. Deze on-site productie heeft tot gevolgen dat de fabricage en assemblage gelijktijdig op de bouwplaats gebeuren. Dit heeft echter negatieve gevolgen voor de efficiëntie, de hoeveelheid fouten en de hoeveelheid afval dat geproduceerd wordt.

Productieorganisatie 25-3-2009

- 41 -

Voorbereidingsorganisatie Bij traditioneel bouwen is iedere betrokken partij verantwoordelijk voor hun eigen voorbereiding.

Uitvoeringsorganisatie De uitvoerende organisatie bij traditioneel bouwen werken op basis van projecten samen. Voor ieder project worden de partners geselecteerd, vaak op basis van de laagste prijs. Deze gefragmenteerde manier van werken zorgt voor een slechte efficiëntie, veel fouten en veel onzekerheden.

4.3 Verkoopsysteem Het verkoopsysteem bij traditioneel bouwen is ook volledig open. Door alle partijen kan voor alle mogelijke partijen een oplossing geleverd worden.

Verkoopwijze Vermarkten Bij traditioneel bouwen wordt vooral capaciteit vermarkt. Aangezien geen oplossing aangeboden wordt is het dus ook niet mogelijk om dit aan te bieden. Veelal worden referenties gebruikt in de marketing en verkoop activiteiten. Verkopen Bij traditioneel bouwen is bij de verkoop alles mogelijk. Traecy en Wiersema (1995) beschrijven dit als een “Have it your way” mindset. De opdrachtgever kan aangeven wat hij wil hebben. De oplossing wordt hierna volledig voor de klant ontwikkeld.

Verkooporganisatie Marketing/Promotie De organisatie van de marketing en promotie gebeurt bij traditioneel bouwen vaak decentraal en richt zich op de individuele klant. De marketing en promotie activiteiten worden door alle partijen in de keten afzonderlijk gedaan en richten zich enkel op de eigen onderdelen. Verkopen De verkoop bij traditioneel bouwen wordt één op één met de klant georganiseerd. Per klant is het verkoopproces verschillende. De wensen van de klant dienen eerst duidelijk te zijn waarna de aanbieder mogelijk partners kan selecteren en over kan gaan op de daadwerkelijke verkoop.

4.4 Randvoorwaarden Samenwerking Bij traditioneel bouwen is de samenwerking eenmalig. Per project worden partners geselecteerd dit gebeurt vaak op basis van de laagste prijs. Dit heeft tot gevolge dat de partijen in lage mate gezamenlijke beslissingen nemen, de lengte van de relatie kort is, er een opdrachtgever-opdrachtnemer verhouding tussen de partijen is en de partijen onafhankelijk van elkaar zijn (Kaats e.a., 2005).

ICT 25-3-2009

- 42 -

Bij traditioneel bouwen wordt ook gebruik gemaakt van ICT. Doordat de samenwerking bij traditioneel bouwen eenmalig is worden de systemen echter gefragmenteerd gebruikt en hebben alle partijen eigen systemen.

Businessmodel Zoals hierboven aangegeven bestaat bij traditioneel bouwen een opdrachtgeveropdrachtnemer relatie tussen de verschillende partijen. De partijen worden op basis van de laatste prijs geselecteerd. Ook de concurrentie onderling vindt plaat op basis van de laagste prijs en niet op de geboden meerwaarde. De aanbieder zal, om een zo goed mogelijk resultaat te behalen, proberen om onder zoveel mogelijk verantwoordelijkheden uit te komen. Hierdoor ontstaat een strijd tussen de verschillende partijen die betrokken zijn bij het bouwproces.

25-3-2009

- 43 -

5

Kenmerken industrieel bouwen In dit hoofdstuk worden de organisatiekenmerken van industrieel bouwen verder uitgewerkt aan de hand van de verschillende onderdelen van de oplossingsruimte.

5.1 Basisstrategie Exclusiviteit/Differentiatie Industrieel bouwen kent een zeer lage mate van exclusiviteit en differentiatie. Bij industrieel bouwen wordt een vaste, projectoverschrijdende, oplossing aangeboden voor een bepaalde doelgroep. Deze oplossing kan niet aangepast worden aan de specifieke wensen van de klant. Industrieel bouwen kent alleen projectoverschrijdende onderdelen en is dus „Full Standardization‟.

Kosten, tijd en risico’s Het gevolg van de lage mate van exclusiviteit en differentiatie bij industrieel bouwen is dat de kosten laag zijn, het proces snel verloopt en de risico‟s klein zijn. De lage kosten en het snelle proces is hierboven al uitgelegd aan de hand van het figuur van Barlow et al.. Het kleine aantal onzekerheden (risico‟s) kan aan de hand van de transactiekostenbenadering (Williamson, 1985) verklaard worden.

5.2 Productiesysteem Het productiesysteem bij industrieel bouwen is gesloten. Onder gesloten systeembouw verstaat Van den Thillart (2002): “(…) een complete en unieke set van bouwsystemen, wordt door de aanbieder, (een woning) op de markt gebracht. Hij heeft zijn product op de marktbehoefte afgestemd en neemt het risico van de afzet.”. Een bouwsysteem kan worden gezien als een set van bouwelementen of componenten, die na assemblage een bepaalde functie in een bouwwerk vervullen en moeten voldoen aan bepaalde vooraf gestelde prestaties (zowel functioneel als esthetisch) (Thillart , 2002).

Productiewijze Fabricage Bij industrieel bouwen wordt gebruik gemaakt van een modulaire productiearchitectuur. Een modulaire architectuur heeft een 1-op-1 mapping tussen functies en fysieke deelsystemen, de interfaces zijn daarnaast zover mogelijk ontkoppeld (Ulrich, 1993).

Assemblage Bij industrieel bouwen worden de modules in de fabriek gefabriceerd. Deze modules worden naar de bouwplaats getransporteerd waarna ze enkel nog aan elkaar gemonteerd moeten worden.

Productieorganisatie Voorbereidingsorganisatie Bij industrieel bouwen is één partij verantwoordelijk voor de totale voorbereiding van het project. Deze partij heeft kennis van alle deelsystemen en stuurt deze aan. 25-3-2009

- 44 -

Uitvoeringsorganisatie De organisatie van de uitvoering bij industrieel bouwen gebeurt volgens een vast netwerk. De geboden oplossing wordt met vaste partners uitgevoerd. In veel gevallen wordt hiervoor gezamenlijk een apart bedrijf voor opgericht.

5.3 Verkoopsysteem Het verkoopsysteem bij industrieel bouwen is ook volledig gesloten. De aangeboden oplossing wordt door vaste partijen aan een massale doelgroep aangeboden.

Verkoopwijze Vermarkten Bij industrieel bouwen worden producten vermarkt (de aangeboden oplossing). Hierbij wordt vaak gebruik gemaakt van 3D-visualisatie en/of modellen. De nadruk bij het vermarkten ligt op de geboden meerwaarde van de oplossing. Verkopen Bij industrieel bouwen wordt een vast product verkocht. De klant kan hierop geen invloed uitoefenen of heeft enkel de keuze uit een aantal standaard opties. Traecy en Wiersema (1995) beschrijven dit als een “One size fits all” mindset.

Verkooporganisatie Marketing/Promotie De organisatie van de marketing en promotie gebeurt bij industrieel bouwen vaak centraal en richt zich op een massale doelgroep. De marketing en promotie activiteiten worden door een partij in de keten voor het totale systeem gedaan. Verkopen Bij industrieel bouwen wordt de verkoop georganiseerd vanuit “winkels”. Dit zijn niet altijd echte winkels maar de verkoop vindt vaak plaats op een vaste locatie volgens een vast systeem. Het verkoopproces verloopt bij iedere klant vrijwel hetzelfde.

5.4 Randvoorwaarden Samenwerking Bij industrieel bouwen is de samenwerking duurzaam. De partijen maken gebruik van een meerpartijensamenwerking. Een meerpartijensamenwerking is: “the characteristic of an emerging or developing work system of people who, because of their membership in other groups, institutions or social categories, come to work together on a largely self-constructed task or problem domain” (Vansina e.a., 1998) Dit heeft tot gevolge dat de partijen in hoge mate gezamenlijke beslissingen nemen, de lengte van de relatie lang is, er een gelijkwaardige verhouding tussen de partijen is en de partijen wederzijds afhankelijk van elkaar zijn (Kaats e.a., 2005).

ICT Bij industrieel bouwen wordt ook gebruik gemaakt van ICT. Doordat de samenwerking bij industrieel bouwen duurzaam is kunnen de systemen geïntegreerd gebruikt worden en kan één partij de totale keten aansturen. Ook worden de ICT systemen vaak gebruikt voor 3d visualisaties voor de verkoop. 25-3-2009

- 45 -

Businessmodel Bij industrieel bouwen wordt vaak een apart bedrijf opgericht. Ook als dit niet gebeurt dan worden de winsten en verliezen vaak gezamenlijk gedeeld. De concurrentie tussen de verschillende aanbieders vindt plaats op onderscheidend vermogen en op de geboden meerwaarde.

25-3-2009

- 46 -

6

Kenmerken Conceptueel Bouwen In dit hoofdstuk worden de organisatiekenmerken van Conceptueel Bouwen verder uitgewerkt aan de hand van de verschillende onderdelen van de oplossingsruimte.

6.1 Basisstrategie Exclusiviteit/Differentiatie Bij Conceptueel Bouwen is een gedeelte standaard en kunnen maatwerk onderdelen toegevoegd worden om aan de wensen van de specifieke klant te voldoen. Conceptueel Bouwen kent dus deels projectoverschrijdende onderdelen en deels klantspecifieke onderdelen. Segmented standardization, customized standardization en tailord customization zijn daarom alle drie vormen van Conceptueel Bouwen. De geboden differentiatie kan ontstaan door de flexibiliteit van de aangeboden modules, door het combineren van verschillende modules of door het toevoegen van unieke maatwerk elementen.

Kosten, tijd en risico’s De kosten, de doorlooptijd en de risico‟s zitten bij Conceptueel Bouwen tussen industrieel bouwen en traditioneel bouwen in.

6.2 Productiesysteem Het productiesysteem bij Conceptueel bouwen is deel open en deel gesloten. Voor de projectoverschrijdende onderdelen is het productiesysteem gesloten en voor de klantspecifieke onderdelen is het productiesysteem gesloten.

Productiewijze Fabricage Conceptueel Bouwen maakt gebruik van een modulaire productiearchitectuur. Hier kunnen echter ook maatwerk elementen aan toegevoegd worden om de oplossing aan de wens van de klant te laten voldoen. De verhouding tussen het modulaire gedeelte en het maatwerkgedeelte is maatgevend voor de categorie.

Assemblage Bij Conceptueel Bouwen wordt het grootste gedeelte van het werk in de fabriek gedaan. De werkzaamheden voor de unieke toegevoegde elementen worden op de bouwplaats uitgevoerd. De in de fabriek gefabriceerde modules worden op de bouwplaats gemonteerd. De verhouding tussen de hoeveelheid werk dat in de fabriek wordt gedaan en op de bouwplaats is maatgevend voor de categorie.

Productieorganisatie Voorbereidingsorganisatie Bij Conceptueel Bouwen is één partij verantwoordelijk voor alle projectoverschrijdende onderdelen. Voor de unieke onderdelen kan per project bekeken worden wie dit uit gaat voeren. Deze partij is dan ook verantwoordelijk voor de voorbereiding.

Uitvoeringsorganisatie 25-3-2009

- 47 -

Bij Conceptueel Bouwen wordt voor de uitvoering vaak gebruik gemaakt een modulair netwerk. Voor de meeste deelsystemen zijn meerdere vaste partijen. Per project wordt bekeken welke van deze vaste partijen gebruikt gaat worden.

6.3 Verkoopsysteem Het verkoopsysteem bij Conceptueel Bouwen is ook deels open en deels gesloten. De oplossing wordt door een netwerk van bedrijven aangeboden aan een massale doelgroep waarna de oplossing klantspecifiek gemaakt kan worden.

Verkoopwijze Vermarkten Bij Conceptueel Bouwen wordt een combinatie van producten en capaciteit vermarkt. De projectoverschrijdende onderdelen worden als producten vermarkt. Er wordt capaciteit aangeboden voor het realiseren van de unieke elementen. 3Dvisualisatie en modellen worden gebruikt om het concept duidelijk te maken en met referenties laat met zien wat er allemaal mogelijk is met het concept. Verkopen Bij Conceptueel Bouwen kan de klant kiezen uit standaard opties en/of zelf unieke onderdelen toevoegen. De grote van de keuzevrijheid is maatgevend voor de categorie.

Verkooporganisatie Marketing/Promotie De marketing en promotie bij Conceptueel Bouwen wordt zowel centraal als decentraal geregeld. De centrale organisatie maakt duidelijk wat de voordelen van het concept zijn en de decentrale organisatie maakt de variatiemogelijkheden duidelijk. De conceptaanbieder richt de marketingactiviteiten op verschillende specifieke doelgroepen. Verkopen Bij Conceptueel Bouwen is er een vast proces voor de verkoop van de basis van het concept. Vaak gebeurt dit ook op een vaste locatie. De verkoop van de unieke elementen kan per klant verschillen.

6.4 Randvoorwaarden Samenwerking Conceptueel Bouwen maakt voor de projectoverschrijdende onderdelen gebruik van meerpartijensamenwerking. Vaak zijn voor de verschillende deelsystemen meerdere vaste partijen welke per project geselecteerd worden. Als voor de unieke elementen extra partijen aangetrokken moeten worden dan zijn deze samenwerkingsverbanden eenmalig.

ICT Bij Conceptueel Bouwen wordt veel gebruikt gemaakt van ICT voor de 3Dvisualisatie en voor de beheersing van de verschillende variaties. Veel aanbieders hebben een uitgebreid database met de informatie over de verschillende deelsystemen. Als unieke elementen toegevoegd worden dan dient dit vaak handmatig aangepast te worden. 25-3-2009

- 48 -

Businessmodel Bij Conceptueel Bouwen vindt concurrentie plaats op basis van de geboden meerwaarde. Het netwerk van bedrijven die een concept aanbieden heeft afspraken gemaakt over de verdeling van de opbrengsten.

25-3-2009

- 49 -

7

Performance Aangenomen is dat de keuze voor de aanbodstrategie en de daarbij horende organisatiekenmerken gevolgen heeft voor de performance van de organisatie. Om deze performance inzichtelijk te maken zal gebruik worden gemaakt van het “balanced framework for measuring construction supply chain performance” van Schuttinga et al. (tabel 7.1). In bijlage 8 wordt een verdere uitleg gegeven van de prestatie-indicatoren.

Tabel 7.1: Construction supply chain performance framework (Schuttinga e.a. 2008)

Innovatie perspectief

Externe Business perspectief

Interne Business perspectief

Klant perspectief

Financiële perspectief

Strategische doelen

BSC

Toename winst Toename opbrengsten

Voorbeeld van doel: (jaarlijkse toename) Toename van ..% Toename van ..%

Verbeteren kosten structuur

Reductie van .. %

√

√ √ √

√ Verbeteren gebruik van activa

Reductie van .. %

√

Verbeteren „product leadership‟ Verbeteren relatie met klant

Verbetering van ..% Verbetering van ..%

√ √ √ √ √

Verbeteren imago bedrijf

Verbetering van ..%

Verbeteren productieproces

Verbetering van ..%

√

Toename flexibiliteit levering Verbeteren inventarisbeheer Toename in flexibiliteit

Toename van ..% Verbetering van ..% Toename van ..%

√

Verbeteren „sourcing leadership‟

Verbetering van ..%

Verbeteren samenwerking met partners Verbeteren van de efficiency van de aankooporder Verbetering van de innovatie

Verbetering van ..%

Toename van training

Toename van ..%

Verbetering van ..% Verbetering van ..%

25-3-2009

√

Code

Performanceindicatoren (PI’s):

Eenheid (in een jaar)

Literatuur: (Bron)

a.1 a.2 a.3 a.4 a.5 a.6 a.7 a.8 a.9 a.1 0 a.1 1 a.1 2

Operationele winst Totale opbrengsten Groei in opbrengsten(GR) Return on sales (ROS) Orderportefeuille Totale kosten Distributie kosten Productie kosten Inventaris gerelateerde kosten Kosten toelevering Opstartkosten Return on Assets (ROA)

€ € € € % opbrengst € € € € € € €

b.1 b.2 b.3 b.5 b.6 b.7 b.8 b.9

Prijs van het product Reactietijd Op tijd opleveren Opleverpunten Klachten van klant Order fill rate Klanttevredenheid Bedrijfsimago

€ / m2 tijd(weken) percentage aantal aantal percentage 9 points scale 9 points scale

c.1 c.2 c.3 c.4 c.5 c.6 c.7 c.8 c.9 c.1 0 c.1 1

Ontwikkeltijd Productietijd Voorspelbaarheid Veiligheid Productiviteit Flexibiliteit levering Inventaris nauwkeurigheid Volume flexibiliteit Mix flexibiliteit Uitgangsflexibiliteit Gebruikersflexibiliteit

tijd(weken) tijd(weken) aantal aantal €/ werknemer percentage 9 points scale aantal aantal weken 9 points scale

d.1 d.2 d.3 d.4 d.5 d.6 d.7 d.8 d.9

Kwaliteit aankoop Materiaal return rate Op tijd toelevering Nabestellingen Leveringsfouten Succesvolle aanbestedingen Vertrouwen in partners Lange termijn contracten aankooporder fill rate

9 points scale percentage percentage aantal aantal percentage 9 points scale percentage percentage

Beamon (1999); Gunasekaran et al. (2001); Lohman et al. (2004); KPI (2000) Beamon (1999); Gunasekaran et al. (2004); Lohman et al. (2004) Brewer and Speh (2000); Zahra and Covin (1995) Zahra and Covin (1995) --Beamon (1999); Costa et al (2006); KPI (2000) Beamon (1999); Chan (2003); Lohman et al. (2004) Beamon (1999); Chan (2003); Randall and Ulrich (2001) Beamon (1999); Chan (2003); Salvador et al. (2001); Lohman et al. (2004) Gunasekaran et al. (2001) Park et al. (2005) Brewer and Speh (2000); Randall and Ulrich (2001); Zahra and Covin (1995) Gunasekaran et al. (2001); Park et al. (2005) Beamon (1999); Brewer and Speh (2000); Lohman et al. (2004) Beamon (1999); Chan (2003); Gunasekaran et al. (2001); Lohman et al. (2004) Costa et al (2006); Egan, 1998; Gunasekaran et al. (2001); KPI (2000) Beamon (1999); Lohman et al. (2004); Novak and Eppinger (2001) Chan (2003); Park et al. (2005); Egan, 1998; Costa et al (2006); KPI (2000) Park et al. (2005) --Beamon (1999); Gunasekaran et al. (2001); Salvador et al. (2001); Lohman et al. (2004) Costa et al (2006); Egan, 1998; KPI (2000) CII (2000); Costa et al (2006); Egan, 1998; KPI (2000) Costa et al (2006); Egan, 1998; KPI (2000) Beamon (1999); Chan (2003); Gunasekaran et al. (2001); Lohman et al. (2004) Beamon (1999); Park et al. (2005) Beamon (1999); Chan (2003); Lohman et al. (2004); Novak and Eppinger (2001); Beamon (1999) ;Chan (2003); Lohman et al. (2004); Gunasekaran et al. (2001) ----Gunasekaran et al. (2001); Park et al. (2005) Park et al. (2005) Gunasekaran et al. (2001); Park et al. (2005); Beamon (1999); Park et al. (2005) Beamon (1999) Park et al. (2005) Gunasekaran et al. (2001); Park et al. (2005) --Beamon (1999); Park et al. (2005)

e.1 e.2 e.3 e.4 e.5

Productontwikkelingstijd Productontwikkelingskost en Nieuwe technieken/materialen Nieuwe producten Verbetering competenties

tiid(weken) € € percentage aantal

- 50 -

Fixson (2005); Gunasekaran et al. (2001) Fixson (2005); Gunasekaran et al. (2001) EIB (2006) Chan (2003; Park et al. (2005) EIB (2006)

De hierboven beschreven prestatie-indicatoren kunnen worden onderverdeeld in “concurrentie gerelateerde” indicatoren en “Klant gerelateerde” indicatoren. De “concurrentie gerelateerde” indicatoren (codes A, C, D and E) zijn de indicatoren die de resultaten van een organisatie vergelijken met de performance van concurrenten (Pires and Aravechia, 2001). De “klant gerelateerde” indicatoren (code B) zijn de indicatoren die de resultaten van een organisatie afwegen tegen de criteria die klanten gebruiken om de organisatie en/of de prestatie van de producten te evalueren. In het diagnose-instrument zullen de performance-indicatoren aan de hand van een „9 point scale‟ inzichtelijk worden gemaakt. Voor de “concurrentie gerelateerde” indicatoren en “klant gerelateerde” indicatoren zijn twee verschillende schalen voor de 9 punten. Deze zijn weergegeven in tabel 7.2 en 7.3. Tabel 7.2: „9 point scale‟ voor de “concurrentie gerelateerde” indicatoren (Schuttinga e.a. 2008) Criteria:

Schaal:

Betere performance

1 Constant aanzienlijk beter dan naaste concurrent

dan concurrentie

2 Constant duidelijk beter dan naaste concurrent 3 Constant marginaal beter dan naaste concurrent

Zelfde performance

4 Meestal marginaal beter dan meeste concurrent

als

5 Ongeveer gelijk aan de meeste concurrenten

concurrentie

6 Meestal minder dan belangrijkste concurrenten

Lagere performance

7 Meestal marginaal minder dan meeste concurrent

dan concurrentie

8 Meestal minder dan meeste concurrenten 9 Constant minder dan meeste concurrenten

Tabel 7.3: „9 point scale‟ voor de “klant gerelateerde” indicatoren (Schuttinga e.a. 2008) Criteria:

Schaal: 1

Een cruciaal voordeel voor klanten – de belangrijkste concurrerende impuls

Doorslaggevende

2

Een belangrijk voordeel voor de meeste klanten – wordt altijd aan gedacht

Criteria

3

Een voordeel voor meeste klanten – wordt meestal aan gedacht

Kwalificerende

4

Ten minste een goed niveau vergeleken met de bedrijfstak

Criteria

5

Het gemiddelde in de bedrijfstak

6

Iets minder dan gemiddeld in de bedrijfstak

Minder

7

Meestal nooit door de klant aan gedacht

belangrijke

8

Haast nooit door de klant aan gedacht

Criteria

9

Nooit door de klant aan gedacht

25-3-2009

- 51 -

8

Gegevensverzameling diagnose-instrument De gegevensverzameling voor het diagnose-instrument gebeurt doormiddel van een vragenlijst die door de bedrijven wordt ingevuld. De vraagstelling is aangepast aan de ervaringen die opgedaan zijn bij de diepte-interviews bij verschillende conceptaanbieders. Daarom is gekozen om voor de organisatiekenmerken die conceptaanbieder op een schaal van één tot vijf aan te laten geven waar zijn organisatie het beste bijpast. Het is namelijk lastig om de verschillende kenmerken “hard” te maken omdat iedere conceptaanbieder hier op een andere manier invulling aan geeft en de benaming per conceptaanbieder verschillend is. Hieronder wordt deze vragenlijst verder uitgewerkt. Algemene informatie Naam: Bedrijf: Contactgegevens: Concept: Soort concept:

Soorten concepten per niveau Concepten voor gebieden Concepten voor bouwwerken Woonwijken Bedrijvenparken Industrieterreinen Buitengebied Winkelcentra

Concepten voor bouwdelen Onderbouw (fundering, kelders..) Casco‟s

Herstructurering voorraad Wijk- en winkelvoorzieningen Ruimte voor onderwijsvernieuwing Gevels en aanbouwen Integratie met zorg Daken en dakopbouwen Prettige en productieve werkruimten Indeling met afwerking Parkeren Keukens Infrastructuur/Wegenbouw Badkamers en toiletten Het nieuwe wonen / Projecten Installaties Het nieuwe wonen / Vrijstaand Omgeving en tuinen Het nieuwe wonen / Starters/studenten/vakantie Watergebonden Agro Retail

Omschrijving van het concept (wat voor wie): Omschrijving van het productiesysteem (hoe en met wie): Omschrijving van het verkoopsysteem (hoe en door wie): Kenmerken Conceptueel Bouwen Wordt een concept aangeboden? (Een concept is een oplossing voor een doelgroep met ruimte voor maatwerk per klant.) Ja/Nee (Toelichting) 25-3-2009

- 52 -

Is het concept projectoverschrijdend (in tal van projecten te gebruiken)? Ja/Nee (Toelichting) Niet de eigen capaciteit maar de behoeften van de klanten en markten staan centraal? Ja/Nee (Toelichting) Heeft de klant voor het concept één aanspreekpunt voor het hele proces? Ja/Nee (Toelichting) Meerwaarde Geef aan welke meerwaarde het belangrijkste is voor uw concept. Verdeel in totaal 100 punten over de verschillende categorieën met meerwaarden. Geef de meeste punten aan het “unique selling point” van uw concept.

Meerwaarde Prestaties Concept Makkelijker in gebruik en beter comfort Betere beleving en uitstraling Duurzamer, veiliger en gezonder Prestaties productie Minder eigen inzet en betrokkenheid Meer snelheid Prestaties vermarkten en verkopen Meer zekerheid en garanties Meer differentiatie en maatwerk Betere prijs/kwaliteitverhouding Meer transparantie

Punten

Totaal 100 punten Geef een toelichting op de categorieën met meerwaarden voor de volgende meerwaarden. Maak hierbij gebruik van de aandachtpunten uit tabel 3.1.

Toelichting op de meerwaarde van de geboden oplossing Makkelijker in gebruik en beter Toelichting comfort Woninggrootte en ruimtelijkheid Variatie in gebruiksmogelijkheden Gebruiksgemak uitrusting en installaties Thermisch en akoestisch behaaglijk binnenmilieu

Betere beleving en uitstraling Toegankelijkheid gebouw, bereikbaarheid voorzieningen Identiteit en exclusiviteit gebouw Uitstraling woninguitrusting en afwerking

Duurzamer, veiliger en gezonder Sociale veiligheid en inbraakveiligheid 25-3-2009

- 53 -

Duurzaam materiaalgebruik, reductie emissie en afval Levensloopbestendige woning Gezond binnenklimaat

Minder eigen inzet en betrokkenheid, ontzorgen door het overnemen van: Adviseurs / toezicht Vergunningen, heffingen e.d. Verkoop / verhuur Financiering Communicatie met toekomstige bewoners en omgeving

Meer snelheid Initiatief- en ontwikkelingsfase Ontwerpfase Engineering Realisatie

Meer zekerheid en garanties Ontwikkelingsrisico Ontwerprisico Uitvoeringsrisico Beheerrisico

Meer differentiatie en maatwerk Voor opdrachtgever Voor koper / huurder / gebruiker

Betere prijs/kwaliteitverhouding, accent op: Lagere bouwkosten Lagere bijkomende kosten Exploitatie- of levensduurkosten Meer kwaliteit Betere marktprijs

Meer transparantie 25-3-2009

- 54 -

Algemeen waardeprofiel inzichtelijk, ook met prijzen Specifieke geschiktheid eenvoudig te beoordelen Helderheid over contract en invulling maatwerk Interne analyse Middels de interne analyse zal bekeken worden hoe uw organisatiekenmerken geplaatst kunnen worden op de lijn van traditioneel bouwen naar industrieel bouwen. Dit continuüm is onderverdeeld in 5 categorieën. Categorie 1 is een volledig industriële strategie en categorie 5 is een strategie voor traditioneel bouwen, daartussen liggen drie varianten van Conceptueel Bouwen. Categorie 2 is een strategie met eenvoudige concepten, dicht tegen industrieel bouwen aan, met een korte doorlooptijd, weinig risico‟s en een lage prijs, Categorie 3 is een strategie met een balans tussen standaardisatie en maatwerk, Categorie 4 is een strategie die grenst aan traditioneel bouwen die werkt met exclusieve concepten waarbij veel maatwerk mogelijk is en dus ook met een hoger risicoprofiel. De interne analyse kijkt zowel naar het productiesysteem als het verkoopsysteem. Basisstrategie Geef voor de volgende kenmerken aan in welke mate ze gelden voor uw concept. 1 is weinig en 5 is veel. Geef ook aan waarom dit zo is. Exclusiviteit en maatwerk (Kan de klant alleen uit standaard oplossingen kiezen (1) of is alles voor iedere klant maatwerk(5)): 1/2/3/4/5 Risico‟s (het totaal aantal risico‟s dat de klant moet nemen): 1/2/3/4/5 Tijd (de totale tijd van het bouwproces incl. voorbereiding): 1/2/3/4/5 Kosten (niet de verkoopprijs maar het kostentotaal over het gehele bouwproces): 1/2/3/4/5 Productiesysteem Het productiesysteem geeft aan hoe de oplossing, die vanuit het concept ontwikkeld is, wordt geproduceerd. Het bestaat uit de productiewijze en de productieorganisatie. Het productiesysteem is aan de industriële kant van het strategiespectrum (met standaard oplossingen) gesloten en aan de traditionele kant (met unieke oplossingen) open. Gesloten en standaard oplossingen zijn oplossingen die door een klant niet beïnvloed kunnen worden. Hooguit kan hij kiezen uit standaard opties. Bij open en unieke oplossingen kan de klant invloed uitoefenen op alle aspecten van de oplossing, zowel op de oplossing zelf, als op de productiewijze. Een tussenvorm is dat gedeeltelijk standaard en gesloten oplossingen gebruikt worden en hier open en unieke oplossingen aan toe gevoegd kunnen worden. Hoe meer open of uniek het productiesysteem is hoe groter de oplossingsruimte waarbinnen een oplossing gevonden moet worden. Productiewijze De productiewijze geeft invulling aan de technische dimensie van de oplossingsruimte en legt vast op welke manier het product geproduceerd wordt. Bij de productiewijze wordt gekeken naar zowel fabricage als assemblage. Fabricage De fabricage is het produceren van onderdelen, meestal het deel van de productie dat in de fabriek plaats vindt. Wat verlaat de fabriek, veel kleine onderdelen of relatief weinig componenten waarin al veel producten fabrieksmatig zijn verwerkt? 25-3-2009

- 55 -

Per project relatief kleine en veel onderdelen samenvoegen tot een oplossing wordt omschreven als integratie. Voor het projectonafhankelijk integreren van onderdelen tot modules die samen een oplossing vormen gebruiken we de term modularisatie. Geef aan in welke categorie de fabricage van uw concept het beste past. 1 is volledig industrieel met een klein aantal modules of clusters, 5 is volledig traditioneel waarbij het bouwwerk volledig uit onderdelen opgebouwd wordt (geef ook een toelichting waarom): 1/2/3/4/5 Assemblage De assemblage is het samenstellen van een bouwwerk op de bouwplaats uit bouwproducten. De manier van assembleren kent aan het ene uiterste montage op de bouwplaats en aan de andere kant on-site productie. Geef aan in welke categorie de assemblage van uw concept het beste past. 1 is volledig industrieel met grote 3D modules die volledig in de fabriek gefabriceerd worden en enkel op de bouwplaats gemonteerd hoeven te worden, 5 is volledig traditioneel waarbij alle werkzaamheden op de bouwplaats plaatsvinden (geef ook een toelichting): 1/2/3/4/5 Productieorganisatie De productieorganisatie geeft invulling aan de organisatorische dimensie van de oplossingsruimte vanuit technisch perspectief en legt vast op welke manier de keten van producerende bedrijven georganiseerd is. Bij de productieorganisatie wordt zowel gekeken naar de organisatie van de voorbereiding als van de uitvoering. Voorbereidingsorganisatie De voorbereidingsorganisatie houdt zich bezig met de engineering van de oplossing, en maakt daarbij gebruik van de ontwerpregels van het concept. Aan de ene kant kent van het strategiespectrum kent de voorbereidingsorganisatie één backoffice dat verantwoordelijk is voor de totale voorbereiding. Aan de andere kant is iedere partij verantwoordelijk voor het ontwerp van hun eigen onderdeel. Geef aan in welke categorie de voorbereidingsorganisatie van uw concept het beste past. 1 is volledig industrieel met 1 partij die verantwoordelijk voor de totale engineering, 5 is volledig traditioneel waarbij iedere partijen verantwoordelijk is voor de engineering van zijn eigen onderdeel (geef ook een toelichting): 1/2/3/4/5 Uitvoeringsorganisatie De uitvoeringsorganisatie houdt zich bezig met de het produceren van de oplossing, vanuit de productiewijze van het concept. Aan de ene kant van het strategiecontinuüm wordt gewerkt in een vast netwerk en aan de andere kant gefragmenteerd. Bij het netwerk wordt per project de mix van meest geschikte netwerkpartijen gekozen. Als gefragmenteerd gewerkt wordt dan kunnen alle mogelijke partijen bij een project betrokken worden. Een tussenvorm hiervan is dat voor een gedeelte een netwerk bestaat dat per project aangevuld kan worden met een aantal unieke partners. Geef aan in welke categorie de uitvoeringsorganisatie van uw concept het beste past. 1 is volledig industrieel waarbij alleen met vaste netwerkpartners gewerkt wordt, 5 is volledig traditioneel waarbij ieder project met verschillende partijen samengewerkt kan worden (geef ook een toelichting): 1/2/3/4/5 Verkoopsysteem Het verkoopsysteem geeft aan hoe het concept vermarkt wordt en de hoe de oplossing, vanuit het concept, wordt verkocht. Het systeem bestaat uit de verkoopwijze en de verkooporganisatie. Parallel aan het productiesysteem is het 25-3-2009

- 56 -

verkoopsysteem aan de ene kant van het strategiespectrum gericht op het aan de man brengen van gesloten en standaard producten en aan de andere kant op open en unieke oplossingen. Verkoopwijze De verkoopwijze geeft invulling aan de strategische dimensie van de oplossingsruimte en legt vast op welke manier het concept op de markt en bij de klant wordt gebracht. Het beschrijft de manier van vermarkten en het verkopen. Vermarkten Bij het vermarkten gaat het om het onder de aandacht brengen van het concept bij de doelgroep. Aan de ene kant van het strategiecontinuüm ligt de nadruk op het promoten van producten. Aan de andere kant ligt de nadruk op het vermarkten van capaciteit. Geef aan in welke categorie het vermarkten van uw concept het beste past. 1 is volledig industrieel waarbij alleen producten worden vermarkt, 5 is volledig traditioneel waarbij alleen capaciteit vermarkt wordt (geef ook een toelichting): 1/2/3/4/5 Verkopen Bij het verkopen gaat het erom met de klant vanuit het concept tot de gewenste oplossing te komen. Aan de ene kant van het strategiecontinuüm kan de klant kiezen uit een aantal standaard opties. Aan de andere kant is alles mogelijk en wordt vanuit de wensen van de klant een unieke oplossing ontworpen. Geef aan in welke categorie het verkopen van uw concept het beste past. 1 kan de klant alleen kan kiezen uit standaard eindoplossingen, 5 is volledig traditioneel waarbij alle wensen van de klant uitgevoerd kunnen worden (geef ook een toelichting): 1/2/3/4/5 Verkooporganisatie De verkooporganisatie geeft invulling aan de organisatorische dimensie van de oplossingsruimte vanuit commercieel perspectief en legt vast op welke manier de keten van bedrijven in het verkoopproces georganiseerd is. De verkooporganisatie wordt onderverdeeld in de organisatie voor de marketing/promotie van het concept en de organisatie voor de daadwerkelijke verkoop van het concept. Marketing/promotie Bij marketing/promotie gaat het om de organisatie die het concept onder de aandacht brengt van de doelgroep. Aan de ene kant van het continuüm zal de marketing en promotie van het concept centraal geregeld zijn omdat deze activiteiten zich richten op een (massale, veelal landelijke) doelgroep. Aan de andere kant zijn de marketing en promotie decentraal, in de regio, geregeld omdat deze activiteiten zich juist richten op de individuele klant. Geef aan in welke categorie de marketing en promotie van uw concept het beste past. 1 de marketing en promotie is centraal geregeld en richt zich op een massale doelgroep, 5 is volledig traditioneel waarbij de marketing en promotie zich op de individuele klant richt en wellicht niet expliciet aan marketing of promotie gedaan wordt (geef ook een toelichting): 1/2/3/4/5 Verkoop Bij de verkoop gaat het om de organisatie die, vanuit het concept, tot de oplossing met de klant komt. De verkoop wordt aan de ene kant van het continuüm georganiseerd op een vaste locatie, in een soort „winkels‟, ook is de manier van verkopen goed geprogrammeerd. Aan de andere kant van het continuüm is het 25-3-2009

- 57 -

verkoopproces per klant anders georganiseerd. Hier is een duidelijk één op één relatie met de klant. Geef aan in welke categorie uw concept het beste past. 1 de verkoop verloopt goed gestructureerd, 5 is volledig traditioneel waarbij de verkoop per klant verschillend is (geef ook een toelichting): 1/2/3/4/5 Performance Om waarde te kunnen geven aan de verzamelde informatie zal u nu gevraagd worden welke bijdrage uw concept aan de performance van uw organisatie heeft geleverd. Geef hiervoor bij de volgende prestatie-indicatoren aan welke waarde deze hebben volgen de 9 point scale. Criteria:

Schaal:

Betere performance

1 Constant aanzienlijk beter dan naaste concurrent

dan concurrentie

2 Constant duidelijk beter dan naaste concurrent 3 Constant marginaal beter dan naaste concurrent

Zelfde performance

4 Meestal marginaal beter dan meeste concurrent

als

5 Ongeveer gelijk aan de meeste concurrenten

concurrentie

6 Meestal minder dan belangrijkste concurrenten

Lagere performance

7 Meestal marginaal minder dan meeste concurrent

dan concurrentie

8 Meestal minder dan meeste concurrenten 9 Constant minder dan meeste concurrenten

A. a.1 a.2 a.3 a.4 a.5 a.6 a.7 a.8 a.9 a.10 a.11 a.12

Financiële perspectief Operationele winst Totale opbrengsten Toename in opbrengsten (GR) Return on Sales (ROS) Orderportefeuille Totale kosten Distributiekosten Productiekosten Inventaris gerelateerde kosten Kosten toelevering Opstartkosten Return on Assets (ROA)

1 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

2 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

3 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

4 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

5 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

6 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

7 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

8 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

9 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

C. c.1 c.2 c.3 c.4 c.5 c.6 c.7 c.8 c.9 c.10 c.11

Interne business proces Ontwikkeltijd Productietijd Voorspelbaarheid Veiligheid Productiviteit Flexibiliteit levering Inventaris nauwkeurigheid Volume flexibiliteit Mix flexibiliteit Uitgangsflexibiliteit Gebruikersflexibiliteit

1 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

[ [ [ [ [ [ [ [ [ [ [

2 ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] ]

3 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

4 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

5 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

6 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

7 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

8 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

9 [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []

D. d.1 d.2 d.3 d.4 d.5 d.6 d.7

Externe business proces Kwaliteit aankoop Materiaal return rate op tijd toeleveren Nabestellingen Leveringsfouten Succesvolle aanbestedingen Vertrouwen in partners

1 [] [] [] [] [] [] []

[ [ [ [ [ [ [

2 ] ] ] ] ] ] ]

3 [] [] [] [] [] [] []

4 [] [] [] [] [] [] []

5 [] [] [] [] [] [] []

6 [] [] [] [] [] [] []

7 [] [] [] [] [] [] []

8 [] [] [] [] [] [] []

9 [] [] [] [] [] [] []

25-3-2009

- 58 -

d.8 d.9

Lange termijn contracten Aankooporder fill rate

[] []

[] []

[] []

[] []

[] []

[] []

[] []

[] []

[] []

E. e.1 e.2 e.3 e.4 e.5

Innovatie perspectief Productontwikkelingstijd Productontwikkelingskosten Nieuwe technieken en materialen Nieuwe producten Verbetering competenties

1 [] [] [] [] []

2 [] [] [] [] []

3 [] [] [] [] []

4 [] [] [] [] []

5 [] [] [] [] []

6 [] [] [] [] []

7 [] [] [] [] []

8 [] [] [] [] []

9 [] [] [] [] []

Criteria:

Schaal: 1

Een cruciaal voordeel voor klanten – de belangrijkste concurrerende impuls

Doorslaggevende

2

Een belangrijk voordeel voor de meeste klanten – wordt altijd aan gedacht

Criteria

3

Een voordeel voor meeste klanten – wordt meestal aan gedacht

Kwalificerende

4

Ten minste een goed niveau vergeleken met de bedrijfstak

Criteria

5

Het gemiddelde in de bedrijfstak

6

Iets minder dan gemiddeld in de bedrijfstak

Minder

7

Meestal nooit door de klant aan gedacht

belangrijke

8

Haast nooit door de klant aan gedacht

Criteria

9

Nooit door de klant aan gedacht

B. b.1 b.2 b.3 b.4 b.5 b.6 b.7 b.8

Klant perspectief Prijs van het product Reactietijd Op tijd leveren Opleverpunten Klachten van klanten Order fill rate Klanttevredenheid Bedrijfsimago

25-3-2009

1 [] [] [] [] [] [] [] []

2 [] [] [] [] [] [] [] []

3 [] [] [] [] [] [] [] []

- 59 -

4 [] [] [] [] [] [] [] []

5 [] [] [] [] [] [] [] []

6 [] [] [] [] [] [] [] []

7 [] [] [] [] [] [] [] []

8 [] [] [] [] [] [] [] []

9 [] [] [] [] [] [] [] []

9

Resultaten diagnose-instrument Het resultaat van het diagnose-instrument zal naast een beschrijving van het concept en algemene informatie bestaan uit een waardeprofiel van de geboden oplossing met hierbij een toelichting, een figuur dat de resultaten van de interne analyse van de organisatiekenmerken zal weergeven en een figuur dat de resultaten van de performance zal weergeven. In onderstaande tabel is een voorbeeld gegeven van een waardeprofiel van een concept. Bij dit waardeprofiel zal de aanbieder een toelichting geven waarom bepaalde waarden zo uniek voor zijn aangeboden oplossing zijn. In figuur 9.1 is dit waardeprofiel visueel weergegeven. Tabel 9.1: Waardeprofiel van de geboden oplossing

Waarde Prestaties Concept Makkelijker in gebruik en beter comfort Betere beleving en uitstraling Duurzamer, veiliger en gezonder Prestaties productie Minder eigen inzet en betrokkenheid Meer snelheid Prestaties vermarkten en verkopen Meer zekerheid en garanties Meer differentiatie en maatwerk Betere prijs/kwaliteitverhouding Meer transparantie

25-3-2009

Punten 5 5 5 20 20 10 10 20 5

- 60 -

Figuur 9.1: Waardeprofiel van de geboden oplossing

In onderstaand figuur is een voorbeeld gegeven van het figuur dat de organisatiekenmerken uit de interne analyse inzichtelijk moet maken.

Figuur 9.2: Voorbeeld profiel van de organisatiekenmerken

25-3-2009

- 61 -

In onderstaande figuur is een voorbeeld gegeven van het figuur welke de performance van de organisatie die het concept aanbied inzichtelijk moet maken.

Figuur 9.3: Voorbeeld profiel van de performance

25-3-2009

- 62 -

10

Verwachte resultaten In dit hoofdstuk zal aangegeven worden welke resultaten verwacht worden van het diagnose-instrument.

10.1 Kenmerken van de oplossing Verwacht wordt dat een bedrijf dat traditioneel bouwt niet kan aangeven wat de waarde is van de geboden oplossing. Bij traditionele bouwers wordt namelijk geen oplossing aangeboden maar wordt per project een oplossing ontwikkeld. De oplossing kan dus voldoen aan de waarde die de klant belangrijk vindt. Traditionele bouwers zullen waarschijnlijk “meer differentiatie en maatwerk” de meeste punten toekennen. Naar mate een geboden oplossing meer industrieel van aard is zullen “minder eigen inzet en betrokkenheid”, “meer snelheid”, “meer zekerheid en garanties” en “betere prijs/kwaliteitverhouding” meer punten krijgen. “Meer differentiatie en maatwerk” zullen steeds minder belangrijk worden. De overige waarden hebben waarschijnlijk geen relatie met de gekozen strategie. Deze waarden kunnen extra toegevoegd worden aan een geboden oplossing.

10.2 Kenmerken organisatie Verwacht wordt dat er een relatie bestaat tussen de verschillende organisatiekenmerken. Als volgens een bepaalde strategie gewerkt wordt dan zullen de organisatiekenmerken ook grotendeels voldoen aan de kenmerken die bij deze strategie horen. Deze kenmerken zijn nogmaals weergegeven in tabel 10.1. Verwacht wordt dat een afwijking in deze organisatiekenmerken gevolgen zal hebben voor de performance. Tabel 10.1: Organisatiekenmerken van de verschillende strategieën

25-3-2009

- 63 -

Industrieel Bouwen 1 Pure standardization

Basisstrategie

2

Conceptueel Bouwen 3

4

Segmented standardization

Customized standardization

Tailord customization

25% maatwerk 75% standaard oplossingen

50% maatwerk 50% standaard oplossingen

75% maatwerk 25% standaard oplossingen

Gemiddeld 50% open 50% gesloten

Bovengemiddeld 75% open 25% gesloten

Traditioneel Bouwen 5 Pure customization

Exclusiviteit, differentatie Kosten, tijd, risico's

Standaard oplossingen Laag

Productiesysteem Productiewijze

Gesloten

minder dan gemiddeld 25% open 75% gesloten

Fabricage

Modularisatie

25% integraal 75% modulair

50% integraal 50% modulair

75% integraal 25% modulair

Integratie

Assemblage Productieorganisatie Voorbereidingsorganisate Uitvoeringsorganisatie

Montage

25% on site producite 75% montage

50% on site productie 50% montage

75% on site productie 25% montage

On site productie

50% ieder voor zich 50% gefragmenteerd

Verkoopsysteem Verkoopwijze

Gesloten

25% 25% 25% 75%

50% open 50% gesloten

75% 75% 75% 25%

Vermarkten

Product

25% capaciteit 75% product

50% capaciteit 50% product

75% capaciteit 25% product

Capaciteit

Verkopen Verkooporganisatie

Standaard oplossingen

25% maatwerk 75% standaard oplossingen

50% maatwerk 50% standaard oplossingen

75% maatwerk 25% standaard oplossingen

Maatwerk

Marketing/promotie

Massaal, doelgroep

25% Uniek, klant 75% Massaal, doelgroep

50% Uniek, klant 50% Massaal, doelgroep

75% Uniek, klant 25% Massaal, doelgroep

Uniek, klant

Verkoop Randvoorwaarden

"Winkels"

25% één op één relaties 75% "winkels"

50% één op één relaties 50% "winkels"

75% één op één relaties 25% "winkels"

één op één relaties

Samenwerking

Duurzaam

25% eenmalig 75% duurzaam

50% eenmalig 50% duurzaam

75% eenmalig 25% duurzaam

Eenmalig

25% 75% 25% 75%

50% 50% 50% 50%

75% 25% 75% 25%

één back office Vast netwerk

Businessmodel

Samenwerking

ICT

Geïntegreerd

ieder voor zich gefragmenteerd open gesloten

strijd samenwerking gefragmenteerd geïntegreerd

strijd samenwerking gefragmenteerd geïntegreerd

ieder voor zich geframenteerd open gesloten

strijd samenwerking gefragmenteerd geïntegreerd

Maatwerk Hoog Open

Ieder voor zich Gefragmenteerd Open

Strijd Gefragmenteerd

10.3 Performance In figuur 10.1 is de verwachte onderlinge relatie weergegeven tussen de verschillende onderdelen van het diagnose-instrument. De kenmerken van de geboden oplossing bepalen de basisstrategie. Hierbij wordt gekeken naar de exclusiviteit en maatwerk, de kosten, tijd en risico‟s. Iedere basisstrategie heeft, zoals hierboven is aangegeven, eigen organisatiekenmerken. Iedere organisatie heeft vervolgens een bepaalde performance. Als bepaalde organisatiekenmerken afwijken van de organisatiekenmerken die bij de bepaalde basisstrategie horen. Dan zal de performance waarschijnlijk afwijken van de performance die bij deze basisstrategie gebruikelijk is.

25-3-2009

- 64 -

Figuur 10.1: Relatie tussen de onderdelen van het diagnose-instrument

In tabel 10.2 is aangegeven welke invloed de uiteinden van het strategiecontinuüm waarschijnlijk zal hebben op de verschillende performance-indicatoren. Tabel 10.2: Relatie tussen de basisstrategie en de performance-indicatoren

25-3-2009

- 65 -

Industrieel Bouwen Traditioneel Bouwen

Positief Operationele winst Return on sales (ROS) Totale kosten Productiekosten Inventaris gerelateerde kosten Kosten toelevering Opstartkosten Return on assets (ROA) Prijs van het product Reactietijd Op tijd leveren Opleverpunten Klachten van klanten Order fill rate Ontwikkeltijd Productietijd Voorspelbaarheid Veiligheid Productiviteit Inventaris Nauwkeurigheid Kwaliteit aankoop Materiaal return rate Op tijd toelevering Nabestellingen Leveringsfouten Vertrouwen in partners Lange termijn contracten Aankooporder fill rate Productontwikkelingstijd Productontwikkelingskosten Nieuwe technieken/materialen Verbetering competenties Distributiekosten Flexibiliteit levering Volume flexibiliteit Mix flexibiliteit Uitgangsflexibiliteit Gebruikersflexibiliteit

Negatief Distributiekosten Flexibiliteit levering Volume flexibiliteit Mix flexibiliteit Uitgangsflexibiliteit Gebruikersflexibiliteit

Neutraal Totale opbrengsten Groei in opbrengsten Orderportefeuille Klanttevredenheid Bedrijfsimago Succesvolle aanbestedingen

Operationele winst Return on sales (ROS) Totale kosten Productiekosten Inventaris gerelateerde kosten Kosten toelevering Opstartkosten Return on assets (ROA) Prijs van het product Reactietijd Op tijd leveren Opleverpunten Klachten van klanten Order fill rate Ontwikkeltijd Productietijd Voorspelbaarheid Veiligheid Productiviteit Inventaris Nauwkeurigheid Kwaliteit aankoop Materiaal return rate Op tijd toelevering Nabestellingen Leveringsfouten Vertrouwen in partners Lange termijn contracten Aankooporder fill rate Productontwikkelingstijd Productontwikkelingskosten Nieuwe technieken/materialen Nieuwe producten Verbetering competenties

Totale opbrengsten Groei in opbrengsten Orderportefeuille Klanttevredenheid Bedrijfsimago Succesvolle aanbestedingen

Uit een groot kwantitatief onderzoek zal precies moeten blijken welke afwijkingen in de organisatiekenmerken invloed hebben op welke performance-indicatoren. 25-3-2009

- 66 -

11

Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk zullen de conclusies worden getrokken uit dit onderzoek en zullen aanbevelingen worden gedaan voor vervolgonderzoek.

11.1 Conclusies De probleemstelling van dit onderzoek is:” “Wat zijn de kenmerken van de oplossingen en de kenmerken van de organisatie en welke relatie hebben deze kenmerken op de performance” Dit is de probleemstelling omdat het nog niet mogelijk was om organisaties in te delen in één van de drie aanbodstrategieën door het ontbreken van duidelijke selectiecriteria. Ook was nog geen gestructureerde manier om de geboden waarde van de oplossing inzichtelijk te maken. Daarnaast was nog niet duidelijk welke relatie de organisatiekenmerken en de kenmerken van de geboden oplossing op de performance hebben. Met dit onderzoek is een gestructureerde manier ontwikkeld waarmee de waarde van de geboden oplossing inzichtelijk gemaakt kan worden. Dit kan gebeuren door gebruik te maken van het waardeprofiel. Ook zijn met dit onderzoek duidelijke selectiecriteria vastgesteld waarmee bepaald kan worden in welke aanbodstrategie een organisatie gebruikt. Ten eerste zijn de verschillende aanbodstrategieën duidelijk omschreven en is voor iedere aanbodstrategie de bijbehorende organisatiekenmerken bepaald. Ten slotte is met dit onderzoek een systeem gevonden om de performance van de organisatie te kunnen meten. De doelstelling van dit onderzoek is: “Een diagnose instrument ontwikkelen waarmee de kenmerken van een organisatie, de kenmerken van de oplossing en de performance inzichtelijk worden gemaakt.” Met dit onderzoek is een diagnose-instrument ontwikkeld waarmee conceptaanbieders het waardeprofiel, de organisatie kenmerken en de performance inzichtelijk kunnen maken. Dit diagnose-instrument bestaat uit een vragenlijst die door de conceptaanbieders ingevuld kan worden. Het diagnose-instrument levert als resultaat een aantal figuren op waarmee het waardeprofiel, de organisatiekenmerken en de performance inzichtelijk zijn. Aangegeven is wat de te verwachten resultaten zijn van het diagnose instrument. Hiervoor is aangenomen dat er een relatie bestaat tussen de kenmerken van de geboden oplossing, de kenmerken van de organisatie en de performance. Ten eerste is aangegeven welke relatie de verschillende aanbodstrategieën waarschijnlijk hebben op de performance. De aanname is dat wanneer er geen ballans bestaat tussen de verschillende kenmerken van de geboden oplossing en de organisatiekenmerken de performance voor die aanbodstrategie minder zal zijn. Om te bepalen of de kenmerken van de geboden oplossing en de organisatiekenmerken die gebruikt zijn kloppen met de praktijk zal een workshop gehouden worden met conceptaanbieders. Wanneer dit gebeurt is kan een kwantitatief onderzoek, onder verschillende conceptaanbieders, uitgevoerd worden waarmee de relatie tussen de kenmerken van de geboden oplossing, de organisatiekenmerken en de performance aangetoond kan worden. Als dit kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd en duidelijk is tussen welke kenmerken en performance-indicatoren een relatie bestaat dan kan het diagnose25-3-2009

- 67 -

instrument gebruikt worden als hulpmiddel bij een verandertraject binnen organisatie die zich bezig houden met Conceptueel Bouwen.

11.2 Aanbevelingen Zoals hierboven al is aangegeven is het nodig om eerst de bepaalde kenmerken van de geboden oplossing en de organisatiekenmerken met de praktijk te verifiëren. Dit zal gebeuren door het organiseren van een workshop. Vervolgend dient een kwantitatief onderzoek uitgevoerd te worden onder bouwbedrijven. Hiermee kunnen de relaties tussen de kenmerken en de performance aangetoond worden. Zoals hierboven al is aangegeven kan in de toekomst het diagnose-instrument gebruikt worden bij een verandertraject binnen organisaties die zich bezig houden met Conceptueel Bouwen. De kennis die daarbij opgedaan wordt kan gebruikt worden om een aanpak te ontwikkelen om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen. Teven kan onderzoek worden gedaan naar de mogelijkheden om het waardeprofiel te gebruiken bij het selectieproces van klanten van concepten. De selectie van concepten gebeurt momenteel vaak nog op basis van laagste prijs. Het ontwikkelde waardeprofiel kan waarschijnlijk gebruikt worden voor het selectieproces van concepten op de geboden waarde. Ook kan op basis van dit onderzoek verder verdiepend onderzoek uitgevoerd worden naar het productiesysteem, het verkoopsysteem en de verschillende randvoorwaarden van Conceptueel Bouwen (samenwerking, businessmodel en gebruik van ICT). Het Netwerk Conceptueel Bouwen is druk bezig met deze verschillende onderzoeken. Door de kennis over Conceptueel Bouwen te vergroten heeft het Netwerk als doel om Conceptueel Bouwen de meest gebruikte manier van bouwen te laten worden in Nederland. Hopelijk kan dit onderzoek als basis dienen voor vervolgonderzoek en bijdragen aan het behalen van dit doel.

25-3-2009

- 68 -

Literatuurlijst Barlow, J. & Childerhouse, P. & Gann, D. & Hong-Minh, S. & Naim, M & Ozaki, R. (2003), Choice and delivery in housebuilding: lessons from Japan for UK housebuilders, Building Research & Information 31(2), p. 134-145 Bouwen, R. & Taillieu, T. (2004), Multi-party Collaboration as a Social Learning for Interdependence: Developing Relational Knowing for Sustainable Natural Resource Management, Journal for Community & Applied Social Psychology 14, p. 137-153, Wiley InterScience Checkland, P. & Scholes, J (1990), Soft systems methodology in action, John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, ISBN: 0-471-92768-6 Checkland, P. (1993), Systems Thinking, Systems Practice, John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, Checkland, P. (1999), Soft Systems Methodology: a 30-year retrospective, John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, ISBN: 0-471-986062 Chesbrough, H.W. (2003), Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, ISBN: 1-57851-837-7 Dorée, A.G. & Van Der Veen, B. (1999), Strategische allianties in de bouw: Van hooggespannen verwachtingen naar concrete actie, p3bi, Enschede, ISBN: 90 365 13294 Draulans, J. & Man de, A.P. & Volberda, H.W. (2003), Building Alliance Capability: Management techniques for superior alliance performance, Long Range Planning 36, p. 151-166, Pergamon Gray, B. (1989), Collaborating: finding common ground for multiparty problems, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, ISBN: 1-55542-159-8 Halman, J.I.M. & Hofer, A.P. & Van Vuuren, W. (2003), Platform-Driven Development of Product Families: Linking Theory with Practice, the journal of Product Innovation Management, p. 149-162, Product Development & Management Association. Huijbregts, P. (2004), Innovatie in de bouw: De noodzaak van nieuwe strategieën. SBR, Rotterdam, ISBN: 90-5367-397-0 Huijbregts, P. (2006), Conceptueel Bouwen: Denken in doelgroepen, SBR, Rotterdam, ISBN-10: 90-5367-491-8 Jacobs, D. (1999), Spel en discipline: wanneer draagt strategie bij?, Scriptum Books, Schiedam, ISBN: 90-5594-146-8 Kaats, E. & Klaveren van, P. & Opheij, W. (2005), Organiseren tussen organisaties, Books, Schiedam, ISBN: 90-5594-420-3

25-3-2009

- 69 -

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992), The Balance Scorecard, measures that drive performance, Harvard Business Review, p. 71-79 Koen, P. & Ajamian, G. & Burkart, R. & Clamen, A. & Davidson, J. & D‟Amore, R. & Elkins, C. & Herald, K. & Incorvia, M. & Johnson, A. & Karol, R. & Seibert, R. & Slavejkov, A. & Wagner, K. (2001), Providing clarity and a common language to the “Fuzzy Front End”, Research Technology Management March-April 2001, p. 46-55 Lampel, P. & Mintzberg, H. (1996), Customizing Customization, Sloan Management Review/Fall 1996 Leonard-Barton, D. (1995), Wellspring of knowledge: building en sustaining the sources of innovation, Harvard Business School Press, Boston, ISBN: 0-87584-612-2 Meyer, M.H. & Lehnerd, A.P. (1997), The Power of Prodcut Platform, The Free Press, New York Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of strategic planning, Prentice Hall international (UK) Limites, Hertfordshire, ISBN: 0-13-781824-6 Mintzberg, H. & Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1999), Op strategie-safari: een rondleiding door de wildernis van strategisch management, Scriptum, Schiedam, ISBN: 90-5594-113-1 Muffatto, M. (1999a), Platform strategies in international new product development, International Journal of Operations & Production Management, Vol 19 No. 5/6, MCB University Press Muffatto, M. (1999b), Introducing a platform strategy in product development, International Journal of Production Economics, 60-61, p. 145-153, Elsevier Muffatto, M. & Roveda, M. (2000), Developing product platforms: analysis of the development process, Technovation 20 (2000) p. 617-630, Elsevier Science. Murray, R. & Milson, S. & Raj, P. & Wilemon, D. (1996), Strategic Partnering for Developing New Products, Research-Technology Management, p. 41-49 Narula, R. & Hagedoorn, J. (1999), Innovating through strategic alliances: moving towards international partnerships and contractual agreements, Technovation 19, p. 283-294, Pergamon Ring, P.S. & Van de Ven, A.H. (1994), Developmental processes of cooperative interorganizational relationships, Academy of Management Review 19, 90-118 Schuttinga, R.P. & Halman, J.I.M. & Voordijk, J.T. & Hofman, E. (2008), Developing a balanced framework for measuring construction supply chain performance Van den Thillart, C.C.A.M. (2002), Consumentgerichte industrialisatie in de woningbouwsector, Virtuele Kits als intstrument voor benchmarking, variantvorming en selectie, Eburon, Delft, ISBN: 90 5166 920 8 Treacy, M. & Wiersema, F. (1995) , The discipline of market leaders: choose your customers, narrow your focus, dominate your market, Basic Books, New York, ISBN: 0-201-40719-1 25-3-2009

- 70 -

Ulrich, K. (1993), The role of product architecture in the manufacturing firm, Research Policy 24 (1995), Elsevier Science B.V. Vansina, L., Taillieu, T., & Schruijer, S. (1998). „Managing‟ multiparty issues: Learning from experience. In W. Pasmore & R. Woodman (Eds.), Research in Organizational Change and Development (Vol. 11) (pp. 159-183). JAI Press. Veenstra, V.S. & Halman, J.I.M. & Voordijk, J.T. (2006), A methodology for developing product platforms in the specific setting of the housebuilding industry Verschuuren, P. & Doorewaard, H. (2000), Het ontwerpen van een onderzoek, derde druk, Uitgeverij Lemma BV, Utrecht, ISBN: 90-5189-886-X Westerkamp, K. (2000), Een marketingplan in dertien stappen, Informatie Professional (2000) (4) 10, p. 39-41-5892-020-8 Wiersema, F.D. (2002), The New Market Leaders: who‟s winning and how in the battle for customers, Touchstone, New York, ISBN: 0-7432-0465-4 Veen van der, B. e.a. (2006), Marketing in de bouw: Strategieën en goed practices voor effectieve marketing, SBR, Rotterdam, ISBN-10: 90-5367-415-2 Wolters, J.J. (2002), The Business of Modularity and the Modularity of Business, The Netherlands TRAIL Research School, ERIM Ph.D. Series in Management nr. 11, ISBN: 90 Internet http://www.sbr.nl/default.aspx?ctid=4077 bezocht 13-10-2006 http://sern.ucalgary.ca/courses/seng/613/F97/grp4/ssmfinal.html bezocht 13-102006 http://www.12manage.com/methods_checkland_soft_systems_methodology_nl.ht ml bezocht 13-10-2006

25-3-2009

- 71 -

Bijlagen

25-3-2009

- 72 -

Bijlage 1 Oude onderzoeksaanpak

25-3-2009

- 73 -

1

Onderzoeksopzet Hieronder volgt de onderzoeksopzet voor de afstudeeropdracht die moet leiden tot een aanpak om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen (CB).

1.1 Probleemschets Partijen op de bouw- en vastgoedmarkt, ontwerpers, bouwers, toeleverende industrie en opdrachtgevers met hun klanten, hebben al jaren problemen om effectief aan de vraag van de klant te kunnen voldoen. In het marktmodel van traditioneel bouwen gaat veel verkeerd en de kosten voor de klant zijn vaak hoog. Voordeel is echter dat 100% maatwerk mogelijk is. Bij industriële bouwmethoden zijn de kosten een stuk lager, het product hoogwaardiger, het proces veel sneller en de zekerheiden veel groter maar kan zelden aan de specifieke eisen van de klant voldaan worden. Het marktmodel van CB ligt tussen beide marktmodellen in en lijkt een goede oplossing om aan de specifieke eisen van de klant te kunnen voldoen voor een redelijke prijs zonder al te veel fouten; best of both worlds. Aanbieders van CB (vaak groepen van bedrijven) hebben echter problemen om het multidisciplinaire ontwikkelingsproces van een CB-strategie gestructureerd te doorlopen. In dit proces worden de volgende onderdelen in interactie met elkaar ontwikkeld:  Het ontwikkelen van een marktstrategie met hierin een marketingstrategie;  Het ontwikkelen van een duurzaam samenwerkingsverband;  Het ontwikkelen van een productplatform gebaseerd product en productiesysteem. Van de verschillende onderdelen is het bekend hoe deze ontwikkeld dienen te worden. Vanuit de praktijk wordt aangegeven dat het probleem is om als deze processen gelijktijdig gestructureerd te doen verlopen. Door het ontbreken van een aanpak is de beheersbaarheid van het ontwikkelingsproces zeer laag. Onderzoek is nodig om te kijken hoe dit multidisciplinaire proces gestructureerd kan worden. Hiervoor zal bestudeerd moeten worden welke onderdelen generiek zijn en welke onderdelen bedrijfsspecifiek zijn. Voor de generieke onderdelen zal de relatie tussen de verschillende onderdelen bepaald dienen te worden om ze zodoende te kunnen structureren. Ook zal een methodologie toegepast moeten worden om het multidisciplinaire ontwikkelingsproces beheersbaar te houden. In dit onderzoek zal een aanpak ontwikkeld worden om gestructureerd het multidisciplinaire proces van het ontwikkelen van een strategie voor Conceptueel Bouwen te doorlopen.

1.2 Probleemstelling Uit de probleemschets blijkt dat het ontwikkelen en uitwerken van een strategie voor Conceptueel Bouwen moeilijk is. Voor de verschillende onderdelen uit het ontwikkelingsproces zijn in de literatuur reeds modellen beschikbaar. De vraag is echter of deze modellen goed toepasbaar zijn op het ontwikkelen van strategieën voor Conceptueel Bouwen en hoe deze modellen gezamenlijk gebruikt kunnen worden. Daarom is gekozen voor de volgende probleemstelling: “Op welke manier kan voor het ontwikkelen en uitwerken van een strategie voor Conceptueel Bouwen een generieke aanpak ontwikkeld worden?”

25-3-2009

- 74 -

1.3 Doelstelling Het onderzoek wordt uitgevoerd ten behoeve van aanbieders van CB. Zoals reeds gezegd hebben de aanbieders van CB problemen om het multidisciplinaire ontwikkelingstraject gestructureerd te doorlopen. De doelstelling luidt daarom dan ook: “Een aanpak ontwikkelen waarmee het multidisciplinaire ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen gestructureerd doorlopen kan worden”

1.4 Scope Het onderzoek richt zich op een model geschikt voor alle organisaties die bezig (willen) zijn met CB. Zowel in de woning-, utiliteits- als de weg- en waterbouw. Voor de afbakening zal dus voldaan moeten worden aan de definitie van Conceptueel Bouwen. In het literatuuronderzoek zal de term Conceptueel Bouwen volledig gedefinieerd worden. Voor de strategievorming zal als uitgangspunt de keuze voor Conceptueel Bouwen dienen. Het eindpunt van de Conceptueel Bouwen strategievorming zal een volledig geanalyseerd en uitgewerkt plan van aanpak zijn voor de toepassing van de Conceptueel Bouwen strategie.

1.5 Onderzoeksvragen De onderzoeksvragen worden in dit hoofdstuk vermeld. Vijf deelvragen zijn geformuleerd. De deelvragen zijn weer opgedeeld in een aantal sub-deelvragen. De eerste deelvraag richt zich op Conceptueel Bouwen in het algemeen. Voor het onderzoek is het noodzakelijk om aan te geven wat precies wordt bedoeld met Conceptueel Bouwen. 1. Wat zijn de kenmerken van Conceptueel Bouwen en wat is het nut en noodzaak van Conceptueel Bouwen? 1.1 Wat wordt onder de term “Conceptueel Bouwen” verstaan? 1.2 Wat zijn de kenmerken van Conceptueel Bouwen? 1.3 Wat is het nut en noodzaak van Conceptueel Bouwen? 1.4 Wat zijn de voordelen van Conceptueel Bouwen? 1.5 Wat zijn de nadelen van Conceptueel Bouwen? De tweede deelvraag gaat in op de verschillende disciplines waaruit het ontwikkelingsproces van Conceptueel Bouwen bestaat. 2. Uit welke verschillende onderdelen bestaat het ontwikkelingsproces om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen en hoe kunnen deze disciplines gemodelleerd worden? 2.1 Uit welke onderdelen bestaat het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen? 2.2 Welk model is beschikbaar voor de ontwikkeling van een marktstrategie met hierin een marketingstrategie? 2.3 Welk model is beschikbaar voor de ontwikkeling van een platform gebaseerd productiesysteem en productontwerp? 2.4 Welk model is beschikbaar voor de ontwikkeling van een duurzaam samenwerkingsverband? 2.5 Welk model is beschikbaar voor de overige onderdelen van het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen? 25-3-2009

- 75 -

De derde deelvraag gaat in op de problemen en oplossing die in de praktijk bekent zijn bij de ontwikkeling van een strategie voor Conceptueel Bouwen. 3. Hoe verloopt het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen in de praktijk? 3.1 Hoe verloopt het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen in de praktijk? 3.2 Welke problemen/knelpunten zijn in de praktijk bekend bij de ontwikkeling van een strategie voor Conceptueel Bouwen? 3.2 Welke oplossingen zijn in de praktijk gevonden bij de ontwikkeling van een strategie voor Conceptueel Bouwen? De vierde deelvraag gaat in op het totaalbeeld van het multidisciplinaire ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen. 4. Op welke manier kan het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen gestructureerd worden? 4.1 Wat zijn de eisen voor het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen? 4.2 Welke onderdelen van het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen zijn generiek? 4.3 Welke onderdelen van het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen zijn bedrijfspecifiek? 4.4 Welke methodologie kan gebruikt worden voor het structureren van het generieke gedeelte van het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen? De laatste deelvraag heeft betrekking op de toetsing van de ontwikkelde aanpak voor de ontwikkeling van een strategie voor Conceptueel Bouwen. 5. Wat is de mening van de Conceptueel Bouwen specialisten over de ontwikkelde aanpak voor een strategie voor Conceptueel Bouwen? 5.1 Is de aanpak bruikbaar voor een gestructureerde ontwikkeling van een strategie voor Conceptueel Bouwen? 5.2 Wat zijn de mogelijk te verwachten problemen bij de toepassing van de aanpak bij de ontwikkeling van een Conceptueel Bouwen strategie? 5.3 Wat zijn de verbeterpunten voor de aanpak om het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen gestructureerd te kunnen doorlopen?

1.6 Onderzoeksaanpak Hieronder volgt de onderzoeksaanpak. Hierin zal aangegeven worden op welke manier de verschillende onderzoeksvragen uitgewerkt zullen worden. Ten eerste zal de onderzoeksstrategie en het onderzoeksmodel uitgewerkt worden. Hierna zal de voorlopige inhoudsopgave en de planning behandeld worden.

Onderzoeksmateriaal Hieronder worden, per deelvraag, de bronnen van informatie beschreven, alsmede de manier waarop deze bronnen ontsloten gaan worden.

25-3-2009

- 76 -

1. Wat zijn de kenmerken van Conceptueel Bouwen en wat is het nut en noodzaak van Conceptueel Bouwen? Bronnen Ontsluiting Literatuur Wetenschappelijke literatuur Zoeksysteem Vakliteratuur Inhoudsanalyse Personen Deskundige CB Interview Media Internet Zoeksysteem 2. Uit welke verschillende onderdelen bestaat het ontwikkelingsproces om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen en hoe kunnen deze disciplines gemodelleerd worden? Bronnen Ontsluiting Literatuur Wetenschappelijke literatuur Zoeksysteem Vakliteratuur Inhoudsanalyse Personen Deskundige CB Interview Media Internet Zoeksysteem 3. Hoe verloopt het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen in de praktijk? Bronnen Ontsluiting Literatuur Vakliteratuur Zoeksysteem Documenten Onderzoeksbevindingen vorige vragen Inhoudsanalyse Personen Verantwoordelijke voor CB binnen bedrijf(30-40)Interviews Media Internet Zoeksysteem 4. Op welke manier kan het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen gestructureerd worden? Bronnen Ontsluiting Documenten Onderzoeksbevindingen vorige vragen Inhoudsanalyse Literatuur Wetenschappelijke literatuur Inhoudsanalyse Vakliteratuur Inhoudsanalyse Media Internet Inhoudsanalyse 5. Wat is de mening van de Conceptueel Bouwen specialisten over de ontwikkelde aanpak voor een strategie voor Conceptueel Bouwen? Bronnen Ontsluiting Personen Deskundigen CB Interviews

Onderzoeksstrategie De onderzoeksoptiek die gekozen is voor de uitwerking van het onderzoek is een evaluatieonderzoek. Essentieel voor een evaluatieonderzoek is de hantering van een toetssteen op grond waarvan u het resultaat van een interventie beoordeeld. In dit geval zal het referentiemodel dienen als een toetssteen voor de beoordeling van de te interviewen bedrijven. De gekozen onderzoeksstrategie voor de uitwerking van het onderzoek is een gefundeerde theoriebenadering. Gedurende het onderzoek zullen de gevonden resultaten uit de interviews met bedrijven voortdurend vergeleken worden met de modellen die in de literatuur gevonden zijn. Door een analyse tussen de praktijk en de theorie kan een model ontwikkeld worden die toegepast kan worden voor de ontwikkeling van een CB-strategie.

Onderzoeksmodel 25-3-2009

- 77 -

Onderzoeksmodel

SSM

Strategie Referentiemodel Samenwerkingsverba nd

Productplatform gerelateerd productiesysteem en productontwerp

Interviews praktijk

(a)

(b)

Analyse resultaten

Overzicht van problemen en oplossingen + Ontwikkelingsaanpak

(c)

(d)

Toetsing aanpak

(e)

Figuur 1.1: Onderzoeksmodel

Verwoording: (a) Een bestudering van de ontwikkeling van de SSM, strategieën, samenwerkingsverbanden en productplatform gebaseerd productiesysteem en productontwerp levert een referentiemodel op. (b) Aan dit referentiemodel kunnen doormiddel van interviews verschillende bedrijven die reeds een CB-strategie ontwikkelt hebben worden getoetst. (c) Een analyse van de resultaten van deze interviews resulteert in (d) een overzicht van problemen en oplossingen in de CB praktijk. Door een analyse van het referentiemodel met de in de praktijk gevonden resultaten kan getoetst worden op welke manier het referentiemodel een bijdrage kan leveren tot de ontwikkeling van een CB-strategie. (e) Deze aanpak kan bij CB deskundigen getoetst worden op zijn correctheid en volledigheid. (d) Hierna kan de aanpak aangepast worden aan de meningen van de CB deskundigen.

25-3-2009

- 78 -

Bijlage 2 Aanpak Conceptueel Bouwen

25-3-2009

- 79 -

1

Conceptueel Bouwen

1.1 Definitie Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen is een strategie die voor doelgroepen op de bouwmarkt concepten aanbiedt, met daarbij een vast recept om tot maatwerk te komen voor individuele klanten.

1.2 Definitie Concepten Concepten zijn oplossingen die voor een doelgroep zijn ontwikkeld maar die ruimte bieden om op de behoefte aan variatie binnen de doelgroep in te spelen. Een globale beschrijving (soms met verbeelding of simulatie) van een product en/of de diensten maakt de waarde van de geboden oplossing duidelijk en maakt oplossingen onderling vergelijkbaar.

1.3 Soorten Concepten Concepten zijn te onderscheiden naar de fasen van het bouwproces waarin ze worden ingezet. Zo zijn er concepten specifiek voor de initiatieffase, concepten voor het ontwerp, de uitwerking en de uitvoering en concepten voor het beheer. De meerwaarde van Conceptueel Bouwen komt het best tot uiting wanneer de verschillende concepten goed op elkaar aansluiten.

1.4 Kenmerken Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen is een proactieve aanbodstrategie die zich onderscheidt door vier kenmerken: 1. Aanbieden van concepten Aanbieders bieden concepten aan die specifiek voor een segment van een markt zijn ontwikkeld. De behoeften van de doelgroep bepalen de balans tussen projectonafhankelijke standaardisatie, klantgebonden maatwerk, prijs en de inrichting van het proces en de organisatie. Uitgangspunt is dat de prijskwaliteitverhouding gunstiger is dan bij de traditionele aanbodstrategieën. 2. Klant- en marktoriëntatie Niet de eigen capaciteit, maar de behoeften van klanten en markten staan centraal. 3. Projectoverschrijdende aanpak Het concept is bestemd voor meerdere projecten en/of klanten. 4. Eén aanspreekpunt voor de klant Eén aanbieder zorgt ervoor dat de klant hem als centraal aanspreekpunt kan gebruiken, met andere woorden: hij neemt de klant zoveel mogelijk zorgen uit handen. Deze aanbieder staat er voor in dat de klant het resultaat krijgt waar hij om heeft gevraagd.

25-3-2009

- 80 -

1.5 Aanpak om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen De aanpak om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen bestaat uit een multidisciplinair ontwikkelingsproces. De verschillende onderdelen waaruit het ontwikkelingsproces bestaat zijn: Ontwikkelen strategie; Ontwikkelen productplatform gebaseerd product en productieproces; Ontwikkelen duurzaam samenwerkingsverband. Voor de aanpak zal als uitgangspunt de keuze voor Conceptueel Bouwen dienen. Het eindresultaat van de aanpak zal bestaan uit een volledig geanalyseerd en uitgewerkt plan van aanpak zijn voor de toepassing van de Conceptueel Bouwen strategie.

1.6 Eisen voor de aanpak om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen De aanpak dient aan de volgende eisen te voldoen: De aanpak dient een geïntegreerde aanpak te zijn waarmee de verschillende onderdelen (ontwikkelen strategie, ontwikkelen productplatform gebaseerd product en productieproces, ontwikkelen samenwerkingsverband) gelijktijdig en gestructureerd doorlopen kunnen worden; De aanpak dient generiek te zijn; De doorlooptijd dient zo kort mogelijk gehouden te worden (dit is afhankelijk van het te ontwikkelen concept); SSM dient gebruikt te worden om het proces beheersbaar te maken.

1.7 Eindresultaat van de aanpak om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen. Het eindresultaat van de aanpak zal bestaan uit een volledig geanalyseerd en uitgewerkt plan van aanpak zijn voor de toepassing van de Conceptueel Bouwen strategie. Het plan van aanpak zal bestaan uit de volgende onderdelen: Een duidelijke strategische keuze met betrekking tot het product, de markt en de technologie; Een uitgewerkt concept bestaande uit een product en/of een dienst; Een uitgewerkt productie-/dienstverleningsproces inclusief samenwerkingsverband; Een begroting; Een marketingplan; Een implementatieplan met een planning. Dit zal bij Conceptueel Bouwen minimaal de volgende invulling krijgen: Het ontwikkelde product en/of dienst zal goed aansluiten bij de wensen van de gekozen doelgroep; Het ontwikkelde product en/of dienst zal modulair zijn om uitbesteding mogelijk te maken en om de klant de mogelijkheid te bieden om maatwerk toe te passen; Een samenwerkingsverband zal ontstaan tussen de verschillende betrokken partijen om slechts één aanspreekpunt voor de klant de behouden;

25-3-2009

- 81 -

Het winstpercentage zal hoger worden dan bij traditioneel of industrieel bouwen door de lagere productiekosten, minder faalkosten en de goede aansluiting bij de wensen van de klant; Het marktaandeel zal groter kunnen worden door de proactieve marktbenadering waardoor niet enkel op prijs geconcurreerd hoeft te worden. Een marketingplan zal gebruikt moeten worden om de markt proactief te kunnen benaderen.

25-3-2009

- 82 -

2

Onderdelen ontwikkelingsproces Het ontwikkelingsproces bestaat uit de volgende onderdelen: Soft Systems methodology; Strategieontwikkeling; Ontwikkeling productplatform gebaseerd product en productiesysteem; Ontwikkeling samenwerkingsverband.

2.1 Soft Systems Methodology Soft System Methodology (SSM) is een manier om probleemsituaties te behandelen waarin er een hoge sociale, politieke en menselijke activiteitencomponent zit. Dit onderscheidt SSM van andere methodologieën die harde problemen behandelen die technologischer georiënteerd zijn. In de onderstaande tabel (tabel 3.1) is de epistemologie van SSM weergegeven welke de taal weergeeft waarmee het SSM proces duidelijkheid krijgt. Tabel 3.1: SSM‟s epistemologie: de taal waarmee het proces duidelijkheid krijgt (Checkland 1990)

25-3-2009

- 83 -

Soft Systems Methodology De op elkaar inwerkende stroom van gebeurtenissen en ideeën die als het dagelijks leven worden ervaren. Systeem denken wereld De wereld waarin de bewuste reflectie van de 'echte wereld' plaat vind. Echte wereld

Probleem situatie Analyse 1, 2, 3

Rijke beelden Basisdefinitie

CATWOE

de 5 E's

Conceptueel model

Vergelijking

Wenselijke en haalbare verandering

Een echte wereld situatie waarin een gevoel van ongemak aanwezig is, een gevoel dat dingen beter kunnen zijn dan ze zijn, of een waargenomen probleem dat aandacht nodig heeft. analyse 1 Toetsing van de interventie of interactie van de rollen; 'Cliënt' (heeft het onderzoek veroorzaakt), 'probleem oplosser' (voert het onderzoek uit) en 'Probleem eigenaar' (aannemelijk rol van waaruit het probleem bekeken kan worden, gekozen door de 'probleem oplosser' analyse 2 Toetsing van de sociale (culturele) karakteristieken van de probleemsituatie door interactieve rollen (sociale posities), normen (het verwachte gedrag in de rollen) en waarden (waarmee rol-houders worden beoordeeld) analyse 3 Toetsing van de machtgerelateerde (politieke) aspecten van de probleem situatie door opheldering van de 'goederen' van macht in de situatie. Schematische vertegenwoordiging van de entiteiten van de situatie (structuren), processen, relaties en kwesties. Beknopte mondelinge definities die de aard uitdrukt van de bruikbare activiteitensystemen beschouwd als relevant voor het onderzoeken van de probleemsituatie. Een volledige PD zou de vorm nemen: doe x volgens y om z te bereiken. Elementen die in het formuleren van basisdefinities worden overwogen. De kern wordt uitgedrukt in T (transformatie van één of andere entiteit in een veranderde vorm van die entiteit) volgens een bepaalde weltanschauung , W. C (klanten): slachtoffers of begunstigden van T. A (actoren): zij die de activiteiten uitvoeren. O (eigenaar): de persoon of de groep die het systeem konden afschaffen. E: (de omgevingsbeperkingen die het systeem zoals gegeven neemt). C Klant A Actoren Transformatieproces T W Weltanschauung O Eigenaar E Omgevingsbeperkingen Criteria waarmee T wordt getoetst. Doeltreffendheid Werken de maatregelen? Efficiëntie Worden minimale middelen gebruikt? Effectiviteit Helpt T het bereiken van doelstellingen op langere termijn met betrekking tot de verwachting van O? Ethiek Is T een moraal iets om te doen? Elegantie Is T esthetisch bevredigend? De gestructureerde activiteiten die nodig zijn om de basisdefinitie en de CATWOE af te ronden, bestaande uit een operationeel subsysteem en een toetsing en controle subsysteem gebaseerd op de 5 E's. Het conceptuele model afzetten tegen de waargenomen echte wereld om een debat op gang te brengen over opvattingen over de vergelijking en veranderingen welke worden beschouwd als voordelig. Mogelijke veranderingen welke (systematisch) wenselijk zijn op basis van de geleerde relevantie van het relevante systeem, en (cultureel) haalbaar zijn voor de mensen in het systeem op dit moment.

Actie

Echte wereld actie (in tegenstelling tot activiteiten in conceptuele modellen) om de probleemsituatie te verbeteren als resultaat van het uitvoeren van de lerende cyclus. Gebruik van SSM Het systeem om SSM te De taal en structuur van figuur 3.1 biedt en epistemologie welke duidelijkheid geeft over het proces van gebruiken het gebruik van SSM.

Hieronder volgt een model voor het gebruik van de SSM (figuur 3.1)

25-3-2009

- 84 -

Soft Systems Methodology

2. Bouw analyse 2 en 3 op 1. Besluit om aan het probleem te gaan werken: - Uitgangspunten - Wel of niet doen - Wie betrokken - Timing - Ingang - Wijze van SSM - Uitgang - Etc.

9. Ga veranderen

3. Bouw analyse 1 op

8. Beslis over de gewenste en haalbare veranderingen 4. Verbeeld de probleemsituatie

7. Vergelijk modellen met de Waargenomen werkelijkheid en zoek naar mogelijke veranderingen

5. Selecteer relevante systemen en modeleer ze met BD en CATWOE

11. Monitor 1-9

6. Bouw conceptuele modellen

12. Stuur bij waar nodig 10. Definieer criteria voor de 3 E’s

Figuur 3.1: Soft Systems Methodology (Checkland 1990)

2.2 Strategieontwikkeling Strategie bestaat uit de volgende onderdelen (Mintzberg 1994): A. Strategie is een plan: Strategie is een plan of een equivalent van een plan. Het is een richting, een gids of een serie van acties richting de toekomst. Het is een pad om van hier naar daar te komen. B. Strategie is een patroon: Strategie is een patroon dat consistent is gedurende de tijd. C. Strategie is een positie: Strategie is een positie van de keuze van een bepaald product in een bepaalde markt. D. Strategie is een perspectief: Strategie is een perspectief, het is namelijk de manier waarop een organisatie iets doet.

25-3-2009

- 85 -

Tijdens het ontwikkelingsproces zal dus invulling gegeven moeten worden aan deze verschillende onderdelen. Hiervoor zal gebruik gemaakt worden van het onderstaande model (figuur 3.2).

Strategieontwikkeling

Externe evaluatie

Interne evaluatie

Kansen en bedreigingen in de omgeving

Sterke en zwakke punten van de organisatie Onderscheidende competenties

Sleutelfactoren voor succes

Sociale verantwoordelijkheid

Schepping van de strategie

Waarden van het management

Evaluatie en keuze van de strategie

Implementatie van de strategie Figuur 3.2: Basismodel strategieontwikkeling (Mintzberg e.a. 1999)

Om tot het marketingplan te komen zal de volgende checklist gebruikt worden (tabel 3.2). Tabel 3.2: Checklist marketingplan (Westerkamp 2000)

25-3-2009

- 86 -

Marketingplan Wat is de core business en voor wie worden die handelingen verricht? Wat gebeurt er bij onszelf? (strategie, planning, resultaten, structuur, technologieën, systemen, kwaliteit, cultuur, productportfolio) Hoe ziet de PMC-matrix (product/marktcombinatie) van de organisatie er uit? Wat gebeurt er om ons heen? (marktsituatie, concurrentie, klanten, leveranciers, belangengroepen, politieke, juridische, demografische en maatschappelijke aangelegenheden) Wat gaat er gebeuren? Waar zijn we goed en slecht in? Wat zijn eventuele kansen en bedreigingen? Hoe kan een sterkte van de organisatie gebruikt worden om op een kans in te spelen? Hoe kan een sterkte van de organisatie gebruikt worden om een bedreiging af te weren? Hoe kan een zwakte van de organisatie zodanig versterkt worden om op een kans in te spelen? Hoe kan een zwakte van de organisatie zodanig verstekt worden om een bedreiging het hoofd te bieden? Welke strategie zal gebruikt worden? (aanvalsstrategie, verdedigingsstrategie, versterkingsstrategie, terugtrekstrategie) Op welk marktsegment zal de organisatie zich gaan richten? (aankoopgedrag, verbruiksgedrag, demografische kenmerken) Met welke producten en/of diensten richt de organisatie zich op welke deelsegmenten? Hoe willen we dat de consument ons product of dienst gaat zien? Wat is de doelstelling van de gekozen strategie? (omzet, marktaandeel, winst, naamsbekendheid) Langs welke weg, op welke manier en binnen welk tijdsbestek wil de organisatie de vastgestelde doelstelling bereiken? Wat is de prijs, het product, de plaats, de promotie en het personeel? Wat, wanneer, waar, hoe en wie zullen de activiteiten uitgevoerd worden? Is de gemaakte keuze in de marketingmix de ideale geweest waardoor de doelstellingen worden bereikt?

Onderdeel Bepalen missie Situatieanalyse Situatieanalyse Situatieanalyse Situatieanalyse SWOT-analyse SWOT-analyse Confrontatiematrix Confrontatiematrix Confrontatiematrix

Confrontatiematrix Strategie keuze Marktsegment keuze Targets bepalen Positionering bepalen Bepalen doelstelling Ontwikkelen marketingstrategie Marketinginstrument Activiteitenplan Evaluatie

2.3 Ontwikkeling productplatform gebaseerd product en productieproces Voor dit onderzoek zullen de volgende definities gebruikt worden (Hofman 2004). Productarchitectuur In dit verslag wordt Ulrich`s definitie voor productarchitectuur gehanteerd: productarchitectuur is de weergave van functionele elementen, de koppeling van de functionele elementen aan fysieke componenten en de specificatie van de interfaces tussen de fysieke componenten. Binnen productarchitectuur zijn twee uitersten aan te wijzen, een modulaire en een integrale architectuur (Ulrich, 1993). Modulaire en integrale architectuur Een modulaire architectuur heeft een 1-op-1 mapping tussen functies en fysieke deelsystemen, de interfaces zijn daarnaast zover mogelijk ontkoppeld. Een integrale architectuur daarentegen kent een complexe n-op-m mapping tussen functies en fysieke deelsystemen en kent gekoppelde interfaces, (Ulrich, 1993, p. 423). De architectuur van een product is in meer of mindere mate integraal danwel modulair van aard, (Muffatto, 1999). Interface en koppeling Een interface wordt hier als volgt gedefinieerd: een fysieke koppeling tussen een of meerdere componenten. Een interface is ontkoppeld wanneer variatie, binnen een vastgestelde bandbreedte, in de dimensies van het ene component geen aanpassing vergt aan de dimensies van het tweede component. Een interface is gekoppeld

25-3-2009

- 87 -

wanneer een variatie in de dimensies van het ene component wel aanpassing vraagt van de dimensies van het tweede component. Platform Een platform is een verzameling van middelen die door een verzameling producten wordt gedeeld, (Robertson & Ulrich, 1998). Meyer & Lehnerd (1997) definiëren een platform op een soortgelijke wijze als een combinatie van subsystemen en interfaces waarmee een reeks van derivaten efficiënt kunnen worden ontwikkeld en geproduceerd. Halman (2003) noemt als criteria voor platform elementen hun hoge toepassingsgraad onder producten, terwijl gewenste differentiatie kan worden bereikt middels niet-platform elementen. Platformen komen in verschillende vormen voor, voorbeelden zijn productplatformen, proces- en klantenplatformen. Productplatform In de literatuur worden hiervoor verschillende definities gegeven, hier wordt gekozen voor de definitie van Meyer en Lehnerd: “a relatively large set of product components that are physically connected as a stable sub-assembly and are common to different final models”, (Meyer et al, 1997, p. 449). Module Een module maakt onderdeel uit van een systeem, modules zijn onderling ontkoppeld en er bestaat een heldere relatie tussen de modules en de functie die zij vervullen, de interfaces tussen modules zijn gestandaardiseerd en vereisen een lage coördinatie-inspanning, (Wolters, 2002). Het ontwikkelingsproces van een productplatform is in het onderstaande model weergegeven (figuur 3.3).

25-3-2009

- 88 -

Productplatform Ontwikkeling

1. Productarchitectuur bepalen

Specificeer de modules en hun functie

Bepaal de elementen van elke module

Bepaal de lay-out

2. Interfaces bepalen

Pas de "design for Vareity" toe

genereer de "General vareity and coupling index"

Structureer de modules

Bepaal de focus

3. Standaards bepalen

Figuur 3.3: Ontwikkeling productplatform (Veenstra e.a. 2006)

In tabel 3.3 is in een checklist aangegeven wat bij de verschillende stappen behandeld wordt. Tabel 3.3: Checklist Productplatform ontwikkelen (Veenstra e.a. 2006) Productplatform ontwikkeling Hoe kunnen de verschillende onderdelen uit het object verdeeld worden in modules en wat is de functie van deze modules? Uit welke elementen bestaat elke module? Wat is de relatie tussen de verschillende modules? Welke modules zullen naar alle waarschijnlijkheid gedurende de tijd veranderen? Hoe worden de verschillende modules gekoppeld? Op welke manier kunnen de verschillende modules gestructureerd worden op basis van de waarschijnlijkheid dat de module zal veranderen? Welke modules kunnen gestandaardiseerd worden en welke modules kunnen modulair worden? Waar dienen de verschillende modules aan te voldoen?

25-3-2009

- 89 -

Onderdelen Productarchitectuur bepalen Productarchitectuur bepalen Productarchitectuur bepalen Interfaces bepalen Interfaces bepalen Interfaces bepalen Interfaces bepalen Standaards bepalen

2.4 Ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband Samenwerking is een proces waarmee partijen, welke ieders verschillende aspecten van een probleem zien, constructief hun verschillen verkennen en zoeken naar een oplossing welke verder gaat dan hun eigen gelimiteerde visie van wat mogelijk is. De partijen met een belang in het probleem worden belanghebbenden genoemd. Belanghebbenden zijn alle individuen, groepen en organisaties welke direct beïnvloed worden door de acties die anderen ondernemen om het probleem op te lossen. Iedere belanghebbende heeft een unieke waardering voor het probleem. Het doel van een samenwerkingverband is om een rijkere, uitvoerigere waardering voor het probleem te creëren onder de belanghebbenden, beter dan een van hen alleen had kunnen behalen. (Gray 1989) In figuur 3.4 is een samenwerkingsverband.

25-3-2009

model

weergegeven

- 90 -

om

te

komen

tot

een

Ontwikkeling samenwerkingsverband

1.Probleem setting

Definiëring van het probleem

Verplichting aan samenwerking

Identificatie van betrokkenen

Rechtmatigheid van betrokkenen

Karakteristieken van voorzitter

Identificatie van middelen

2. Richting bepalen

Regels opstellen

Agenda bepalen

Subgroepen organiseren

Zoeken naar gezamenlijke informatie

Mogelijkheden bekijken

Overeenkomst sluiten

3. Implementatie

Met de betrokkenen omgaan

Externe support opbouwen

Structureren

Overeenkomst controleren en naleving verzekeren

25-3-2009

- 91 -

Figuur 3.4: Model om te komen tot een samenwerkingsverband (Gray 1989)

In tabel 3.4 is een checklist weergegen om te komen tot een samenwerkingsverband. Tabel 3.4: Checklist samenwerkingsverband (Gray 1989) Samenwerkingsmodel Wat is het gezamenlijke probleem?

Onderdelen Definiëring van het probleem

Zal de toekomstige situatie niet aan mijn interesses voldoen?

Verplichting aan samenwerking

Zal de samenwerking een positieve uitkomst hebben?

Verplichting aan samenwerking

Is het mogelijk om een redelijke overeenkomst te sluiten?

Verplichting aan samenwerking

Bestaat er gelijkheid onder de betrokkenen?

Verplichting aan samenwerking

Zal de andere partij akkoord gaan met een samenwerkingsverband? Wie moet betrokken zijn bij de samenwerking?

Verplichting aan samenwerking Identificatie van betrokkenen Rechtmatigheid van betrokkenen

Wie heeft een rechtmatig aandeel in het probleem? Wie is de voorzitter en wat is zijn rol? Wie bezit welke middelen en zijn voldoende middelen aanwezig om het probleem op te lossen? Wat zijn de basisregels voor de samenwerking? Waaruit bestaat het substantiële deel van de samenwerking? Op welke manier kunnen de betrokkenen onderverdeeld worden in subgroepen? Welke gezamenlijke informatie is beschikbaar voor het oplossen van het probleem? Welke verschillende mogelijkheden voor samenwerking zijn bruikbaar? Met welk samenwerkingsverband gaan de verschillende betrokkenen akkoord? Zijn alle betrokkenen nog steeds content met de overeenkomst? Op welke manier kan voldoende draagvlak gecreëerd worden? Hoe kan het samenwerkingsproces gestructureerd worden? Hoe verloopt de samenwerking en wordt de overeenkomst nageleefd?

25-3-2009

- 92 -

Karakteristieken van voorzitter Identificatie van middelen Regels opstellen Agenda bepalen Subgroepen organiseren Zoeken naar gezamenlijke informatie Mogelijkheden bekijken Overeenkomst sluiten Met de betrokkenen omgaan Externe support opbouwen Structureren Overeenkomst controleren en naleving verzekeren

3

Referentiemodel Vanuit deze verschillende modellen is een referentiemodel ontwikkeld. Voor dit referentiemodel is het model van de SSM als basis gebruikt. De drie verschillede modellen zijn per stap onderverdeeld in een van de stappen van de SSM. Dit is weergegeven in figuur 4.1.

1

2

3

4

Soft Systems Methodology 5 6

Referentiemodel

Strategieontwikkeling

Ontwikkeling productplatform gebaseerd product en productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband

Besluit om aan het probleem te gaan werken Uitgangspunten Wel of niet doen Wie betrokken Timing Ingang Wijze van SSM Uitgang Etc.

Selecteer relevante systemen en modeleer ze met BD en CATWOE

Verbeeld de Bouw analyse 2 en 3 op Bouw analyse 1 op probleemsituatie Kansen en bedreigingen sociale toetsing in de omgeving/Sterke en Sleutelfactoren voor politieke toetsing zwakke punten van de succes/Onderscheidende Schepping van de organisatie competenties strategie

Productarchitectuur bepalen

Productarchitectuur bepalen

Probleem setting

Interfaces bepalen

Bouw conceptuele modellen

7 Vergelijk modellen met de waargenomen werkelijkheid en zoek naar mogelijke veranderingen

8

9

Beslis over de gewenste en haalbare veranderingen Ga veranderen

Evaluatie van de strategie Keuze van de strategie

Interfaces bepalen

Richting bepalen

Interfaces bepalen

Standaards bepalen

Mogelijkheden bekijken

Overeenkomst sluiten

10

11

Monitor 1-9 Monitor 1-9

Stuur bij waar nodig Stuur bij waar nodig

Implementatie van de strategie

12

Definieer criteria voor de 5 E's Definieer de criteria voor de: Doeltreffendheid Efficiëntie Effectiviteit Ethiek Elegantie

Implementatie

Figuur 4.1: Referentiemodel 1

De overgebleven stappen in het model zijn door logisch nadenken verder ingevuld. Dit is weergegeven in figuur 4.2. Als extra stap is hier de evaluatie van de uitkomst aan toegevoegd. 3

4

Soft Systems Methodology 5 6

1

2

Besluit om aan het probleem te gaan werken Uitgangspunten Wel of niet doen Wie betrokken Timing Ingang Wijze van SSM Uitgang Etc.

Selecteer relevante Verbeeld de systemen en modeleer Bouw analyse 2 en 3 op Bouw analyse 1 op probleemsituatie ze met BD en CATWOE sociale toetsing Kansen en bedreigingen Sleutelfactoren voor Schepping van de politieke toetsing in de omgeving/Sterke en succes/Onderscheidende strategie zwakke punten van de competenties organisatie Productarchitectuur Productarchitectuur Interfaces bepalen bepalen bepalen

7 Vergelijk modellen met de waargenomen werkelijkheid en zoek naar mogelijke veranderingen Evaluatie van de strategie

8

Interfaces bepalen

Interfaces bepalen

Standaards bepalen

Uitwerking van de standaards

Wenselijke manier van samenwerken in model weergeven

Mogelijkheden bekijken

Overeenkomst sluiten

Implementatie

Referentiemodel

Strategieontwikkeling

Ontwikkeling productplatform gebaseerd product en productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband

Probleem setting

Huidige manier van samenwerking in model weergeven

Richting bepalen

Bouw conceptuele modellen Strategie uitdrukken in model

9

Beslis over de gewenste en haalbare veranderingen Ga veranderen Keuze van de strategie Implementatie van de strategie

10

11

Monitor 1-9 Monitor 1-9

Stuur bij waar nodig Stuur bij waar nodig

12

Definieer criteria voor de 5 E's Definieer de criteria voor de: Doeltreffendheid Efficiëntie Effectiviteit Ethiek Elegantie

Figuur 4.2: Referentiemodel 2

Dit referentiemodel zal als input de bestaande bedrijfssituatie kennen en een visie waarin een keuze is gemaakt voor Conceptueel Bouwen. Bij de bestaande bedrijfssituatie moet het niet uitmaken of er van industrieel naar meer maatwerk gegaan moet worden of andersom. Wanneer een geheel nieuw product of business opgezet zal worden dan kunnen de algemene problemen in de sector als probleemsituatie gebruikt worden. Hieronder volgt een uitwerking van de verschillende fasen van het referentiemodel. In tabel 4.1 zijn de verschillende onderdelen van het referentiemodel aan gegeven. Tabel 4.1: Onderdelen referentiemodel

25-3-2009

- 93 -

Referentiemodel 1 Besluit om aan het probleem te gaan werken Wat zijn de uitgangspunten? Wat wel of niet doen? Wie is er betrokken? Wat is de timing? Wat is de ingang? Welke wijze van SSM (mode 1 of mode 2)? Wat is de uitgang? Etc. 2 Bouw analyse 2 en 3 op Analyse 2: Toetsing van de sociale (culturele) karakteristieken van de probleemsituatie door interactieve rollen (sociale posities), normen (het verwachte gedrag in de rollen) en waarden (waarmee rol-houders worden beoordeeld). Analyse 3: Toetsing van de machtgerelateerde (politieke) aspecten van de probleem situatie door opheldering van de 'goederen' van macht in de situatie. 3 Bouw analyse 1 op Analyse 1: Toetsing van de interventie of interactie van de rollen; 'Cliënt' (heeft het onderzoek veroorzaakt), 'probleem oplosser' (voert het onderzoek uit) en 'Probleem eigenaar' (aannemelijk rol van waaruit het probleem bekeken kan worden, gekozen door de 'probleem oplosser'. 3a Kansen en bedreigingen in de omgeving/Sterke en zwakke punten van de organisatie Interne evaluatie Externe evaluatie 3b Productarchitectuur bepalen Specificeer de modules en hun functie Bepaal de elementen van elke module 3c Probleem setting Definiëring van het probleem Verplichting aan samenwerking Identificatie van betrokkenen Rechtmatigheid van betrokkenen Karakteristieken van voorzitter Identificatie van middelen 4 Verbeeld de probleemsituatie Schematische vertegenwoordiging van de entiteiten van de situatie (structuren), processen, relaties en kwesties. 4a Sleutelfactoren voor succes/Onderscheidende competenties Interne analyse Externe analyse 4b Productarchitectuur bepalen Bepaal de lay-out 4c Huidige manier van samenwerking in model weergeven Huidige manier van samenwerken analyseren 5 Selecteer relevante systemen en modeleer ze met BD en CATWOE Bepaal de basisdefinitie en de CATWOE. 5a Schepping van de strategie Interne evaluatie Externe evaluatie 5b Interfaces bepalen Genereer de "General vareity and coupling index" 5c Richting bepalen Regels opstellen Agenda bepalen subgroepen organiseren Zoeken naar gezamenlijke informatie 6 Bouw conceptuele modellen De gestructureerde activiteiten die nodig zijn om de basisdefinitie en de CATWOE af te ronden, bestaande uit een operationeel subsysteem en een toetsing en controle subsysteem gebaseerd op de 5 E's. 6a Strategie uitdrukken in model Strategie analyseren 6b Interfaces bepalen Structureer de modules 6c Wenselijke manier van samenwerken in model weergeven Wenselijke samenwerking analyseren 7 Vergelijk modellen met de waargenomen werkelijkheid en zoek naar mogelijke veranderingen Het conceptuele model afzetten tegen de waargenomen echte wereld om een debat op gang te brengen over opvattingen over de vergelijking en veranderingen welke worden beschouwd als voordelig. 7a Evaluatie van de strategie Strategie vergelijken met probleemsituatie 7b Interfaces bepalen Bepaal de focus 7c Mogelijkheden bekijken Mogelijkheden bekijken 8 Beslis over de gewenste en haalbare veranderingen Mogelijke veranderingen welke (systematisch) wenselijk zijn op basis van de geleerde relevantie van het relevante systeem, en (cultureel) haalbaar zijn voor de mensen in het systeem op dit moment. 8a Keuze van de strategie Haalbare en wenselijke strategie bepalen 8b Standaards bepalen Standaards bepalen 8c Overeenkomst sluiten Overeenkomst sluiten 9 Ga veranderen Echte wereld actie (in tegenstelling tot activiteiten in conceptuele modellen) om de probleemsituatie te verbeteren als resultaat van het uitvoeren van de lerende cyclus. 9a Implementatie van de strategie Strategie toepassen 9b Uitwerking van de standaards Standaards uitwerken 9c Implementatie Met de betrokkenen omgaan Externe support opbouwen Structureren Overeenkomst controleren en naleving verzekeren 10 Monitor 1-9 Monitor 1-9 11 Stuur bij waar nodig Stuur bij waar nodig 12 Definieer criteria voor de 5 E's Definieer de criteria voor de: Doeltreffendheid Efficiëntie Effectiviteit Ethiek Elegantie

25-3-2009

1. 1.1

2. 2.1

2.2

3. 3.1

3.a. 3.a.1 3.a.2 3.b. 3.b.1 3.b.2 3.c. 3.c.1 3.c.2 3.c.3 3.c.4 3.c.5 3.c.6 4. 4.1

4.a. 4.a.1 4.a.2 4.b. 4.b.1 4.c. 4.c.1 5. 5.1. 5.a. 5.a.1 5.a.2 5.b. 5.b.1 5.c. 5.c.1 5.c.2 5.c.3 5.c.4 6. 6.1.

6.a. 6.a.1 6.b. 6.b.1 6.c. 6.c.1 7. 7.1.

7.a. 7.a.1 7.b. 7.b.1 7.c. 7.c.1 8. 8.1.

8.a. 8.a.1 8.b. 8.b.1 8.c. 8.c.1 9. 9.1.

9.a. 9.a.1 9.b. 9.b.1 9.c. 9.c.1 9.c.2 9.c.3 9.c.4 10. 10.1. 11. 11.1. 12. 12.1.

- 94 -

Hieronder zullen de verschillende onderdelen van het referentiemodel verder uitgewerkt worden en zal aangegeven worden welke keuzes bij de verschillende onderdelen gemaakt dient te worden. 1) Besluit om aan het probleem te gaan werken Hier zal de keuze gemaakt worden om aan het probleem te gaan werken en op welke manier aan het probleem gewerkt zal worden. De volgende vragen zullen ondermeer beantwoord worden:  Wat zijn de uitgangspunten?  Wat wel of niet doen?  Wie is er betrokken?  Wat is de timing?  Wat is de ingang?  Welke wijze van SSM (mode 1 of mode 2)?  Wat is de uitgang? 2) Bouw analyse 2 en 3 op Hier zullen de sociale (culturele) karakteristieken en de machtgerelateerde (politieke) aspecten getoetst worden. 3) Bouw analyse 1 op Hier zal een analyse van de probleemsituatie plaats vinden. Dit zal zowel een analyse zijn van de interactie tussen de betrokkenen als van de probleemsituatie inhoudelijk zelf. Hier zal per onderdeel een aantal vragen beantwoord moeten worden om een duidelijk inzicht in de probleemsituatie te verkrijgen. a) Kansen en bedreigingen in de omgeving/Sterke en zwakke punten van de organisatie Om meer inzicht te verkrijgen in de huidige strategie zal een interne en een externe evaluatie plaatsvinden. Voor de interne evaluatie zullen de volgende vragen beantwoord moeten worden:  Wat is de core business en voor wie worden die handelingen verricht?  Wat gebeurt er bij onszelf? (strategie, planning, resultaten, structuur, technologieën, systemen, kwaliteit, cultuur, productportfolio) Voor de externe evaluatie zullen de volgende vragen beatwoord moeten worden:  Wat gebeurt er om ons heen? (marktsituatie, concurrentie, klanten, leveranciers, belangengroepen, politieke, juridische, demografische en maatschappelijke aangelegenheden)  Hoe ziet de PMC-matrix (product/marktcombinatie) van de organisatie er uit? b) Productarchitectuur bepalen Om naar een modulaire productarchitectuur te kunnen gaan moet inzicht verschaft worden of het bestaande product. Hiervoor zullen de verschillende modules en hun functie gespecificeerd moeten worden en uit welke elementen de verschillende modules bestaan. Hiervoor zullen de volgende vragen beantwoord worden:  Hoe kunnen de verschillende onderdelen uit het object verdeeld worden in modules en wat is de functie van deze modules?  Uit welke elementen bestaat elke module? c) Probleem setting

25-3-2009

- 95 -

Om tot een goede samenwerking te komen zal ten eerste gekeken moeten worden wat het gezamenlijke probleem is, wie de betrokkenen zijn en wat de middelen zijn. Hiervoor zullen de volgende vragen beatwoord moeten worden:  Wat is het gezamenlijke probleem?  Zal de toekomstige situatie niet aan mijn interesses voldoen?  Zal de samenwerking een positieve uitkomst hebben?  Is het mogelijk om een redelijke overeenkomst te sluiten?  Bestaat er gelijkheid onder de betrokkenen?  Zal de andere partij akkoord gaan met een samenwerkingsverband?  Wie heeft een rechtmatig aandeel in het probleem?  Wie is de voorzitter en wat is zijn rol?  Wie bezit welke middelen en zijn voldoende middelen aanwezig om het probleem op te lossen? 4) Verbeeld de probleemsituatie Hier wordt door gebruik te maken van rijke beelden een schematische weergave van de probleemsituatie gegeven. a) Sleutelfactoren voor succes/Onderscheidende competenties Om de probleemsituatie goed te kunnen weergeven zullen de volgende vragen eerst beantwoord moeten worden:  Waar zijn we goed en slecht in?  Wat zijn eventuele kansen en bedreigingen? b) Productarchitectuur bepalen Doormiddel van een schematische weergave van de in de vorige stap gevonden resultaten kan de relatie tussen de verschillende modules bepaald worden. c) Huidige manier van samenwerking in model weergeven Hier zal de huidige manier van samenwerking en de problemen die hierdoor ontstaan schematisch worden weergegeven. 5) Selecteer relevante systemen en modeleer ze met BD en CATWOE Hier zal door gebruik te maken van de regels voor het opstellen van een basisdefinitie en CATWOE inzicht verkregen worden in de conceptuele modellen. Hier zal ook per onderdeel een aantal vragen beatwoord moeten worden om invulling te kunnen geven aan de basisdefinitie en de CATWOE. a) Schepping van de strategie Om de nieuwe strategie te kunnen verwoorden zullen eerst een aantal vragen beantwoord moeten worden:  Hoe kan een sterkte van de organisatie gebruikt worden om op een kans in te spelen?  Hoe kan een sterkte van de organisatie gebruikt worden om een bedreiging af te weren?  Hoe kan een zwakte van de organisatie zodanig versterkt worden om op een kans in te spelen?  Welke strategie zal gebruikt worden? (aanvalsstrategie, verdedigingsstrategie, versterkingsstrategie, terugtrekstrategie)  Op welk marktsegment zal de organisatie zich gaan richten? (aankoopgedrag, verbruiksgedrag, demografische kenmerken)  Met welke producten en/of diensten richt de organisatie zich op welke deelsegmenten?  Hoe willen we dat de consument ons product of dienst gaat zien?  Wat is de doelstelling van de gekozen strategie? (omzet, marktaandeel, winst, naamsbekendheid) 25-3-2009

- 96 -

b) Interfaces bepalen Om de nieuwe productarchitectuur te kunnen verwoorden en bepalen zullen de volgende vragen beatwoord dienen te worden:  Welke modules zullen naar alle waarschijnlijkheid gedurende de tijd veranderen?  Hoe worden de verschillende modules gekoppeld? c) Richting bepalen Om het samenwerkingsverband te kunnen verwoorden dient eerst de richting van de wenselijke samenwerking te worden bepaald. Hiervoor zullen de volgende vragen beatwoord moeten worden:  Wat zijn de basisregels voor de samenwerking?  Waaruit bestaat het substantiële deel van de samenwerking?  Op welke manier kunnen de betrokkenen onderverdeeld worden in subgroepen?  Welke gezamenlijke informatie is beschikbaar voor het oplossen van het probleem? 6) Bouw conceptuele modellen Met deze stap zullen de wenselijke veranderingen die in de vorige stap in een basisdefinitie en de CATWOE verwoord zijn in een model weergegeven worden. Hiervoor kunnen de basisregels voor het opstellen van een conceptueel model gebruikt worden. a) Strategie uitdrukken in model Hier zal de wenselijke strategie worden weergegeven in een model. b) Interfaces bepalen Hier zullen de verschillende modules worden gestructureerd op basis van de mogelijkheid dat ze zullen veranderen in de toekomst. Deze structurering zal in een model worden weergegeven. c) Wenselijke manier van samenwerken in model weergeven Hier zal de wenselijke manier van samenwerking in een model worden weergegeven. 7) Vergelijk modellen met de waargenomen werkelijkheid en zoek naar mogelijke veranderingen Met deze stap zullen de modellen uit de echte wereld vergeleken worden met de conceptuele modellen. Hierdoor kan inzicht verkregen worden over de nodige veranderingen die plaats dienen te vinden. a) Evaluatie van de strategie Door het model uit stap 4 met het model uit stap 6 te vergelijken kan worden aangegeven welke veranderingen nodig zijn. b) Interfaces bepalen Door een vergelijking te maken tussen de twee modellen kan bepaald worden welke modules modulair dienen te worden en welke modules gestandaardiseerd kunnen worden. c) Mogelijkheden bekijken Door de twee modellen met elkaar te vergelijken kunnen de verschillende mogelijkheden van samenwerking geïdentificeerd worden. 8) Beslis over de gewenste en haalbare veranderingen Met deze stap zal gekeken worden of de in de vorige stap geïdentificeerde veranderingen zowel wenselijk als haalbaar zijn. Dit kan zowel financieel haalbaar, technisch haalbaar zijn of voldoende draagvlak hebben binnen en buiten de organisatie. a) Keuze van de strategie Om te kijken welke verandering uitgevoerd dienen te worden en op welke manier zullen de volgende vragen beantwoord dienen te worden: 25-3-2009

- 97 -



Langs welke weg, op welke manier en binnen welk tijdsbestek wil de organisatie de vastgestelde doelstelling bereiken?  Wat is de prijs, het product, de plaats, de promotie en het personeel? b) Standaards bepalen Na het bepalen van de modulaire en de gestandaardiseerde modules zal bepaald moeten worden waar de verschillende modules aan dienen te voldoen. c) Overeenkomst sluiten Hier zal gekeken moeten worden met welk mogelijk samenwerkingsverband de verschillende betrokkenen akkoord zullen gaan. 9) Ga veranderen Hier zullen de wenselijke en haalbare veranderingen daadwerkelijk uitgevoerd worden. a) Implementatie van de strategie Voor de nieuwe strategie geïmplementeerd kan worden zal bepaald moeten worden wat, wanneer, waar, hoe en wie de activiteiten uitgevoerd zullen worden. b) Uitwerking van de standaards Hier zal de uiteindelijke vorm en functie van de verschillende modules volledig uitgewerkt worden. c) Implementatie Hier zal het gekozen samenwerkingsverband toegepast worden en de naleving hiervan gecontroleerd dienen te worden. Hiervoor dienen de volgende vragen beantwoord te blijven worden:  Zijn alle betrokkenen nog steeds tevreden met de overeenkomst?  Op welke manier kan voldoende draagvlak gecreëerd worden?  Hoe kan het samenwerkingsproces gestructureerd worden?  Hoe verloopt de samenwerking en wordt de overeenkomst nageleefd? 10) Monitor 1-9 Met deze stap dient gecontroleerd te worden of tijdens het ontwikkelingsproces aan de 5 E‟s voldaan wordt. 11) Stuur bij waar nodig Mocht niet aan de 5 E‟s voldaan worden dan dient daar waar nodig bijgestuurd te worden. 12) Definieer criteria voor de 5 E's Hier dienen de criteria voor de 5 E‟s bepaald te worden. Dit zijn:  Doeltreffendheid (Werken de maatregelen?)  Efficiëntie (Worden minimale middelen gebruikt?)  Effectiviteit (Helpt T het bereiken van doelstellingen op langere termijn met betrekking tot de verwachting van O?)  Ethiek (Is T een moraal iets om te doen?)  Elegantie (Is T esthetisch bevredigend?) Tijdens de uitwerking van het model zullen de resultaten beïnvloed worden door interne en externe factoren. De interne factoren zijn de factoren uit het bedrijf zelf de externe factoren zijn de factoren van buiten het bedrijf, overheid, klanten, concurrenten en leveranciers. De SSM kent na stap 7 een loop die terug gaat naar stap 4. Door dit proces verschillende malen te doorlopen en verschillende uitgangspunten te kiezen voor de

25-3-2009

- 98 -

Visie

Bestaande situatie

basisdefinitie kan meer duidelijkheid gekregen worden over de mogelijke oplossingen. Wanneer gekeken wordt naar het LUMAS-model (Checkland 1999) Dan zal na het gebruiken van de SSM de probleemsituatie veranderen waardoor weer geleerd kan worden om weer nieuwe verbeteringen te zoeken. Door de SSM dus verschillende malen te doorlopen en de uitkomst van de vorige cyclus als input voor de daaropvolgende cyclus te gebruiken, zal steeds dichter bij de uiteindelijke Conceptueel Bouwen strategie uitgekomen worden. Dit proces zal ook gebruikt kunnen worden om het concept te analyseren en continue aan de veranderende marktvraag te kunnen voldoen. Dit proces is weergegeven in figuur 4.3.

1e cyclus Strategie

Externe factoren

Interne factoren

Productieplatform Samenwerkingsverband 2e cyclus Strategie

Externe factoren

Interne factoren

Productieplatform Samenwerkingsverband 3e cyclus Strategie

Externe factoren

Interne factoren

Productieplatform Samenwerkingsverband

CB strategie

enz.

Figuur 4.3: Proces voor het doorlopen van het referentiemodel

25-3-2009

- 99 -

4

Proposities Op basis van de eindresultaten van het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen zijn een aantal proposities opgesteld. Tijdens de interviews kunnen de bedrijven aan deze proposities worden getoetst en inzicht worden verschaft welk proces is doorlopen om tot het eindresultaat te komen. Deze proposities zijn weergegeven in Tabel 5.1.

Tabel 5.1: Proposities

Proposities 1 P/M/T combinatie 2 Modulaire productarchitectuur 3 Samenwerkingsverband 4 Winstpercentage 5 Marktaandeel 6 Marketingplan

Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C Bedrijf D Enz.

1) Product/Markt/Technologie combinatie Het door de CB-bedrijven ontwikkelde product en/of dienst zal aansluiten bij de gekozen markt, de gekozen technologie past bij zowel het product als de markt. 2) Modulaire productarchitectuur Het door de CB-bedrijven ontwikkelde product en/of dienst heeft een modulaire productarchitectuur om maatwerk voor de klant mogelijk te maken en om uitbesteding mogelijk te maken. 3) Samenwerkingsverband CB-bedrijven zullen een duurzaam samenwerkingsverband gebruiken om slechts één aanspreekpunt voor de klant te behouden en om de efficiëntie te vergroten. 4) Winstpercentage Het percentage winst zal groter zijn bij CB dan bij traditioneel of industrieel bouwen door de lagere faalkosten de betere efficiëntie en de goede aansluiting bij de wensen klant. 5) Marktaandeel Door de proactieve marktbenadering van CB-bedrijven zal niet langer enkel op prijs geconcurreerd hoeven te worden waardoor het marktaandeel groter zal kunnen worden. 6) Marketingplan CB-bedrijven gebruiken marketing om de markt proactief te kunnen benaderen.

25-3-2009

- 100 -

5

Interviews De bedoeling van de interviews is om inzicht te verkrijgen in de ontwikkelde concepten van verschillende bedrijven, de manier waarop deze concepten ontwikkeld zijn, waarom de concepten op deze manier ontwikkeld zijn, wie betrokken was bij het ontwikkelingsproces en welke problemen en oplossingen gevonden zijn gedurende het ontwikkelingsproces. Door het verzamelen van deze informatie bij verschillende bedrijven kan gekeken worden welke onderdelen van het ontwikkelingsproces bedrijfsspecifiek zijn, of voor een bepaalde groep specifiek zijn en welke onderdelen generiek zijn. Vervolgens kan gekeken worden of en op welke manier het referentiemodel bruikbaar kan zijn bij de ontwikkeling van een strategie voor Conceptueel Bouwen. De verschillende bedrijven zijn te onderscheiden op de fase van het bouwproces waarin ze werkzaam zijn. Denk hierbij aan ontwikkelaar, bouwers en de toeleverende industrie. Hiernaast zijn de bedrijven te onderscheiden aan de hand van het model van Treacy & Wiersema (1995) welke is weer gegeven in figuur 6.1. Hiermee worden bedrijven in drie groepen verdeel. De eerste groep zijn de productleiders, deze groep streeft er naar om het beste product te leveren en onderscheid zich door differentiatie van de producten. De tweede groep streeft naar operationele bekwaamheid, ze onderscheiden zich op basis van de kosten. De derde groep onderscheid zich in het voldoen van de wensen van de klant, deze groep streeft naar de beste totale oplossing.

“beste product” Product Leiderschap Differentiatie in producten Operationele bekwaamheid

Operationele voortreffelijkheid “laagste kosten”

Voldoen aan de klantwens

Intimiteit met de klant “beste totaaloplossing”

Figuur 6.1: Verschillende bedrijven (Treacy e.a. 1995)

Traecy & Wiersema geven in hun boek verschillende kenmerken voor de verschillende bedrijven. Aan de hand van deze kenmerken kunnen mogelijke verschillen tussen de bedrijven verklaard worden. De concepten kunnen worden verdeeld aan de hand van het model van LeonardBarton (1995) weergegeven in figuur 6.2. In dit model is het soort nieuw product afhankelijk van twee factoren: 25-3-2009

- 101 -

De volwassenheid van het technologische ontwerp; Passendheid van het nieuwe product bij het huidige klantenbestand.

Volledig nieuw

Nieuwe generatie

Laag

Volwassenheid van het technologische ontwerp

Grote verbetering

Volwassen ontwerp

Hoog

Overeenkomst tussen het nieuwe product en de bestaande doelgroep

Huidige doelgroep

Nieuwe doelgroep

Laag

Nieuwe markt/ onbekende doelgroep

Figuur 3.6: Technologische en markt factoren die het nieuwe product definiëren (Leonard-Barton 1995)

Op de vijf extreme uiteinden van deze matrix kennen de nieuwe producten een zeer verschillende vorm. In figuur 6.3 worden deze vijf verschillende nieuwe producten weergegeven, dit zijn: 1. Gebruikers gedreven verbeteringen; 2. Ontwikkelaars gedreven ontwikkeling; 3. Ontwikkeling gebaseerd op de gebruikerscontext en gebruikersomgeving; 4. Technologische verplaatsing vanuit een andere doelgroep of combinatie van technieken; 5. Gezamenlijke technische en marktgerichte evolutie.

25-3-2009

- 102 -

Laag

2

Volwassenheid van het technologische ontwerp

5

3

1

4

Hoog

Hoog

Overeenkomst tussen het nieuwe product en de bestaande doelgroep

Laag

Figuur 3.7: De extremen van de nieuwe producten (Leonard-Barton 1995)

Leonard-Barton geeft voor deze verschillende soorten concepten verschillende manieren van ontwikkelen en informatieverkrijging aan. De verschillen of overeenkomsten die worden waargenomen tijdens de interviews kunnen hiermee worden verklaard. Voor de interviews zal eerst een beschrijving van de case plaatsvinden op basis van de beschikbare informatie. Hiervoor zal vooral het internet gebruikt worden. Na het afnemen van het interview zal een verslaglegging van het interview ter goedkeuring naar de geïnterviewde worden gestuurd. De case beschrijving en vragenlijst is opgenomen in de bijlage.

25-3-2009

- 103 -

Bijlage 3 Vragenlijst interviews

25-3-2009

- 104 -

CASE BESCHRIJVING Naam bedrijf: Naam geïnterviewde: Functie: Adres: Postcode/plaats: E-mail: Telefoon: Internet

Logo bedrijf

Logo Concept

Beschrijving bedrijf: Markt: Werknemers: Omzet: Beschrijving Concept:

De geboden oplossing Soort product/dienst per marksegment en niveau: stedenbouw, bouwwerk, bouwdeel: Omschrijving soort probleem, reactie op welke trends waar klant van wakker ligt, manier waarop aanbod daarop specifiek inspeelt Geschiedenis, huidige omvang en te verwachten ontwikkeling Illustratie(s) van het concept Geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen Meerwaarde per stakeholder: gebruiker, ontwikkelaar, verkoper/verhuurder, beheerder, belegger, maatschappij en omwonenden: Meerwaard Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Klantwaarde

Als traditioneel

Wat beter (5 tot 10%)

Echt beter (10 tot 25%)

Veel beter (>25%)

Gebruik en comfort Beleving en uitstraling Duurzaam, veilig en gezond Zekerheid Eigen inzet en betrokkenheid Snelheid Economische prestatie en kosten Inrichting proces: met wie van doen, stappen en soort keuzes (ruimte voor maatwerk), informatie per stap, deskundige steun naar betrokken stakeholders, denktijd: Selectie concept; oriëntatie op de gewenste (meer)waarde, prestaties en beeldkwaliteit, vergelijking van concepten 25-3-2009

- 105 -

Aankopen: Invulling maatwerk na selectie, definitief ontwerp en contractvorming Levering en service: toezicht, verhelpen problemen, bewaken klanttevredenheid, verbetering concept m.b.v. gebruikservaringen of gezamenlijke evaluatie Prestaties en eigenschappen product/dienst Gebruik en comfort Beleving en uitstraling Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces Snelheid proces Economische prestaties en kosten Referenties en gebruikerservaringen Lijst van referenties en opdrachtgevers Gebruikservaringen en klanttevredenheid/klachten Organisatie en productie Organisatie loket: eindverantwoordelijke, functies/rollen (DBMFO) belangrijkste betrokken partijen en hun samenwerkingsvorm Soort productiesysteem; welke modules, wat standaard en waarin flexibel, welke unieke elementen mogelijk, interfaces Hoe afstemming en standaardisatie proces in de keten, inzet ICT Overige Publicaties Informatie co-makers

25-3-2009

- 106 -

VRAGENLIJST INTERVIEW Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen hiervoor gevonden zijn. Algemene vragen Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde concept. 1) Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen? 2) Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit voor de ontwikkeling van het concept? 3) Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie, verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw) 4) Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt) Onderdelen Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn: strategieontwikkeling; ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces; ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband. 5) Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens ontwikkelingsproces: Strategieontwikkeling Ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband Anders, namelijk…

het en

P/M/T combinatie 6) Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Modulaire productarchitectuur 7) Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? 25-3-2009

- 107 -

Samenwerkingsverband 8) Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Economische prestaties 9) Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten vergeleken tot de situatie voor het concept? 10) Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het marktaandeel ontstaan? Marketing 11) Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest? Overige onderdelen 12) Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld? Waarom deze onderdelen? 13) Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Problemen en oplossing 14) Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces? 15) Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen? Het totale proces 16) Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is? 17) Hoe hebt u het proces beheersbaar weten te houden? Verbeterpunten 18) Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling? Succes 19) Is het nieuwe concept succesvol en waarom? Toestemming 20) Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na goedkeuring te publiceren?

25-3-2009

- 108 -

Bijlage 4 Geselecteerde bedrijven om te interviewen

25-3-2009

- 109 -

Concept Ontwikkelaars

Bedrijf

Internet

TCN @Home

TCN Property Projects

www.tcnpp.nl

More for you Bouwers/Totaalconcepten

ASVB e.a.

http://www.moreforyou.nl/index.php

Trento

Nijhuis

Welkom Thuis

Plegt-Vos wonen

Casa Vita

Klaassen

Totaalformule

Goldewijk

Houtconstructiebouw

Ooms

Rotij projectbouw

Roosdom Tijhuis

Futere Home

Futere Home

Ideaal woning

Heddes Vastgoed

Q-woning Productleveranciers

MIII architecten

Avius

Lafarge

Lamikon Longlife

Lamikon

Vrigomax

de Vries kozijnen

Infra+ vloer

Prefab-Limburg

GISEasy

Geberit

Smartbeton

Heembeton

Innit

Dycore, Calduran, Unidek

Daglichtconcept

Velux

Postadres

Bezoekadres

Keulsekade 189 3534 AC, Utrecht Postbus 1466 3800 BL Amersfoort

Keulsekade 189 3534 AC, Utrecht Hardwareweg 4 3800 BL Amersfoort

Postbus 241 7460 AE Rijssen www.nijhuis.nl/trento/trento/ Postbus 44 7670AA Vriezenveen www.plegtvoswonen.nl/index.php?l=4 Postbus 39 www.klaassen.com/particulier/casavita/index.htm 7090 AA Dinxperlo Postbus 320 7000AH Doetinchem http://www.goldewijk.nl/index3.asp?lvl1_id=8&cat=2&id=31&srt=0 Postbus 1 1633ZG Avenhorn http://www.ooms.nl/ Postbus 237 7460AE Rijssen http://www.roosdomtijhuis.nl/index1.htm Twentelaan 24 7609RE Almelo http://www.future-home.nl/NL/home/ Postbus 119 1620AC Hoorn http://www.ideaalwoning.nl/zakelijk/ Gen.Berenschotlaan 211-213 2283JM Rijswijk http://www.m3architecten.com/ovm3qu_.html

Molendijk Noord 92a 7460 AE Rijssen Hardenbergerweg 226 7679 VJ Langeveen postbus 39 7090 AA Dinxperlo Nijverheidsweg 12 7005 BJ Doetinchem Scharwoude 9 Scharwoude Jutestraat 8 7460 AE Rijssen Twentelaan 24 7609 RE Almelo Keern 31 1624 NB Hoorn Gen.Berenschotlaan 211-213 2283 JM Rijswijk

Telefoon

Contactpersoon

030 2309230 033 4546744

B.P. Kroesbergen

0548 535445

R. van Riggelen

0546 683123

ing. G.A. van Groenewoud

0315 657200

L. Tebogt

0314 334351

H. Klaassen

0229 547800

J. Geerlings

0548 518024

G. Thijhuis

0546 535650

J. Schmidt

0229 282400

J.J. Smit

070-3944349

E. Smit

Postbus 29 Heeswijk 155 3417ZG Montfoort 3417 GP Montfoort www.lafarge-dakproducten.nl/wps/portal/Roofing-NL.nl/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y_QjzKLNzSNdzQM0y_IdlQEAIDJS50!?reloadSession=true 0348 476511 H. Laumans "Gebouw Facilium" "Gebouw Facilium" Kanaal Noord 350 Kanaal Noord 350 7323 AM Apeldoorn 7323 AM Apeldoorn http://www.lamikon.nl/lamikonll.asp 055 5789590 B. Berends Postbus 17 J. Heeringastraat 7 8400AA Gorredijk 8400 AA Gorredijk http://www.devrieskozijnen.nl/default.asp?contenttype=2&contentid=103 0513 468222 Kelperheide 50 Kelperheide 50 6037SZ Kelpen-Oler 6037 SZ Kelpen-Oler http://www.prefab-limburg.nl/ 0495 652335 G.C.M. Zanden Postbus 668 Fultonbaan 15 3430 AR Nieuwegein 3439 NE Nieuwegein http://www.geberit.nl/geberit/inet/nl/wcmsnl.nsf/pages/index 030 6057700 Vaartweg 131 Vaartweg 131 8243 PD Lelystad 8243 PD Lelystad http://www.smartbeton.nl/articles/page1.php 0320 269269 Postbus 415 Postbus 415 3840 AK Harderwijk 3840 AK Harderwijk http://www.innit.nl/ 0341 464009 M. van Loon Postbus 142 Molensteijn 2 3454ZJ DE MEERN 3454 PT DE MEERN www.velux.nl/ 030 6629629 M. Kalis

25-3-2009

- 110 -

Bijlage 5 Geïnterviewde Bedrijven

25-3-2009

- 111 -

Bedrijf: Concept: Adres: Tel: E-mail:

Geberit GISeasy Postbus 668 3430 AR Nieuwegein (030) 6057700 [email protected]

Het Geberit GISeasy systeem is een droogbouwsysteem dat bestaat uit ruim 51 elementen in diverse afmetingen. Door verschillende modules te combineren kan een complete badkamer ingericht worden. Het GISeasy systeem is bijzonder flexibel door de uitschuifbare frames: de elementen zijn voortaan aan beide zijdes in de breedte uitschuifbaar. Het systeem blijft hierdoor tot óp de bouw flexibel omdat de breedtematen voortaan heel eenvoudig kunnen worden aangepast. Uitpakken, meten, 4 gaten boren, vastschroeven en de bijgeleverde gipsplaten plaatsen. Leidingen worden netjes in de modules weggewerkt. Aangezien de modules ook in hoogte verstelbaar zijn, zijn ze eenvoudig op de juiste tegelmaat aan te passen. Nadat de gipsplaten tegen de modules gemonteerd zijn is de sanitaire ruimte klaar om afgewerkt te worden. Het vermarkten en (ver)kopen Het verkopen van het systeem gebeurt via de tussenhandel. Het is niet mogelijk om direct bij Geberit te bestellen. Organisatie productie De productie van de verschillende elementen vindt plaats in verschillende fabrieken over de wereld. Deze producten worden geleverd aan de verschillende tussenhandels in Nederland. Geberit traint het personeel van de installatiebedrijven, dit gebeurt in hun opleidingscentrum. De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst) Gebruik en comfort Niet anders dan bij traditioneel. Beleving en uitstraling De badkamer kan op het laatste moment aangepast worden aan de wensen van de eindgebruiker. Hierdoor zal de beleving en uitstraling beter aan de wensen van de eindgebruiker voldoen. Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid Niet anders dan bij traditioneel. Prestaties proces en organisatie Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces Niet anders dan bij traditioneel. Sneller proces Het monteren van de opbouwelementen verloopt veel sneller dan in een traditioneel bouwproces. Prestaties algemeen Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie) 25-3-2009

- 112 -

De zekerheid is groter door het goed functioneren van de verschillende elementen en de goede afstemming tussen de elementen. Maatwerk Door het grote aantal modules en de verstelbaarheid van de modules is vrijwel iedere badkamer indeling mogelijk. Economische prestaties en kosten De producten zijn een stuk duurder dan bij traditioneel bouwen maar wanneer integraal gekeken wordt zal het resultaat goedkoper zijn door minder manuren en doordat het resultaat beter aan de wensen van de klant voldoet.

Uitdrukken meerwaarde concept Meerwaarde→ Klantwaarde↓

Weging, belang meerwaarde Som = 100

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Als traditioneel bouwen

Beter (5 tot 15%)

Veel beter (>15%)

Referentie

Gebruik en comfort Beleving en uitstraling

5

Duurzaam, veilig en gezond Eigen inzet en betrokkenheid Snelheid Zekerheid Maatwerk

Economische prestatie en kosten

40 15 10 30

18

Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter (>15%) Referenties en gebruikservaringen Niet beschikbaar.

25-3-2009

- 113 -

Vragenlijst interview Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen hiervoor gevonden zijn. Algemene vragen Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde concept. 1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen? De nieuwe strategie is ontstaan omdat er vanuit de markt vraag was naar meer flexibiliteit. Met de traditionele systemen kan slecht in een laat stadium voldaan worden aan de specifieke wensen van de klant. Door gebruik te maken van een flexibel opbouwsysteem kan de aanbieder van de woningen meerwaarde aan zijn klanten aanbieden. Door het opbouwsysteem zullen ook de risico‟s minder zijn. De leidingen hoeven namelijk niet meer uitgehakt en opnieuw geplaatst te worden. 2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit voor de ontwikkeling van het concept? Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant. 3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie, verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw) Bestaande technologie 4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt) Huidige doelgroep Onderdelen Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn: strategieontwikkeling; ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces; ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband. 5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens ontwikkelingsproces: Strategieontwikkeling Ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband Anders, namelijk… 25-3-2009

- 114 -

het

en

P/M/T combinatie 6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Vanuit de markt kwam de vraag naar meer flexibiliteit. Door het bestaande programma van opbouwsystemen verder uit te breiden en als totaaloplossing aan te bieden kan aan deze vraag voldaan worden. Modulaire productarchitectuur 7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Voor het opbouwsysteem is geen nieuwe productarchitectuur ontwikkeld. De bestaande producten zijn hiervoor gebruikt. Het opbouwsysteem bestaat uit 51 elementen. Deze zouden als modules gezien kunnen worden. Ook zijn er afspraken over de aansluiting tussen de verschillende elementen. Samenwerkingsverband 8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Voor het opbouwsysteem zijn installateurs, bouwers, ontwikkelaars en andere betrokkenen bij het bouwproces benaderd om het systeem te gaan gebruiken. Economische prestaties 9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten vergeleken tot de situatie voor het concept? Door het aanbieden van een opbouwsysteem worden er meer producten van Geberit verkocht waardoor het resultaat ook beter is. 10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het marktaandeel ontstaan? Nee Marketing 11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest? De klanten worden persoonlijk benaderd om uitleg te krijgen over het opbouwsysteem. Ook worden er “Roadshows” gegeven waar de producten van Geberit gepresenteerd worden. Overige onderdelen 12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld? Waarom deze onderdelen? Geen 13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Problemen en oplossing 25-3-2009

- 115 -

14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces? Klanten zeggen wel dat ze het nieuwe systeem willen gebruiken maar houden vast aan de traditionele processen waar ze altijd mee werken. De klanten vertonen vaak wantrouwend en afwachtend gedrag. 15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen? Door de klanten te blijven voorlichten en de meerwaarde van het nieuwe systeem duidelijk te maken moeten ze uiteindelijk tot de keuze komen om het systeem te gaan gebruiken. Het totale proces 16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is? 17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden? De beheersbaarheid is ontstaan door een logisch systeem te hebben wat voor iedereen te snappen is. Hierbij is het ook belangrijk dat het systeem betrouwbaar is. Verder is het belangrijk om continuïteit te kunnen creëren aangezien de producten in de fabriek geproduceerd worden. Verbeterpunten 18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling? Bij een nieuwe ontwikkeling zal beter geregeerd moeten worden op impulsen uit de markt. Hierbij moet de externe evaluatie goed gebeuren. Succes 19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom? Het nieuwe concept is succesvol omdat de fabriek tevreden is en omdat de klanten tevreden zijn. Toestemming 20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na goedkeuring te publiceren? Ja

25-3-2009

- 116 -

Bedrijf: Concept: Adres: Tel: E-mail:

Goldewijk Totaalformule Nijverheidsweg 12 7005 BJ Doetinchem (0314) 33 43 51 [email protected]

Goldewijk bedient met haar Totaalformule de particuliere en de zakelijke markt. De focus is flexibel en efficiënt om te gaan met individuele vragen. Daarnaast zijn belangrijke klantwaarden zekerheid en reductie van rompslomp. Goldewijk streeft ernaar alle kennis en kunde in eigen huis te hebben. Naast het bouwbedrijf heeft ze eigen specialisten zoals (interieur)architecten, adviseurs en kopersbegeleiders. En er zijn uitgebreide showrooms. Opdrachtgevers hebben één aanspreekpunt: de one-stop-shop formule. Dit regelt alle zaken wat leidt tot een sneller bouwproces met lagere kosten. Volgens de Vereniging Eigen Huis hebben woningen van Goldewijk weinig opleverpunten: gemiddeld vier tegen landelijk 23. Het vermarkten en (ver)kopen Met de one-stop-shop formule worden de keuzes van de klant bepaald. In de showroom zijn alle onderdelen van de woning gepresenteerd. De kopersbegeleider inventariseert de wensen van de klant en één van de eigen architecten van Goldewijk maakt een schetsontwerp voor de klant. Met de woonkaraktertest kunnen klanten hun eigen wensen inventariseren. Op basis van dit schetsontwerp wordt een principe overeenkomst met de klanten gesloten waarna het ontwerp verder uitgewerkt zal worden en de klant in de showroom een keuze kan maken uit alle verschillende afwerking. Deze komen op de offerte allemaal met een foto terug. Organisatie productie Het grootste gedeelte van de werkzaamheden kan bij Goldewijk zelf binnenshuis gebeuren. Zo heeft Goldewijk eigen (binnenhuis)architecten in dienst en een eigen werkplaats. Voor de overige onderdelen gebruikt Goldewijk één of twee vaste onderaannemers of toeleveranciers. Op basis van transparate prijsvorming worden de kosten bewaakt. De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst) Gebruik en comfort De wensen van de klant staat bij Goldewijk centraal. Daarom zal ook het gebruik en het confort voor de klant groot zijn. Beleving en uitstraling De eigen (binnenhuis)architecten van Goldewijk zorgen voor een exclusieve beleving en uitstraling van de woningen. Ook wordt gebruik gemaakt van materialen en bouwdelen uit het hogere segment wat ook de beleving en uitstraling te goede komt. Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid Niet anders dan bij traditioneel. Prestaties proces en organisatie Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces Door gebruikt te maken van de one-stop-shop formule worden de klanten ontlast ten opzichte van een traditioneel bouwproces. 25-3-2009

- 117 -

Sneller proces Het totale proces verloopt sneller doordat de werkvoorbereiding uitgebreider gedaan wordt en omdat de eigen architecten al integraal nadenken over de oplossing. Zij zorgen ervoor dat de geboden oplossing goed past binnen de te gebruiken systemen. Prestaties algemeen Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie) De zekerheid is groter omdat de voorbereiding beter en uitvoeriger gedaan wordt en omdat vooraf alle keuzes gemaakt zijn en goed gedocumenteerd zijn, met foto‟s erbij. Maatwerk Net als in een traditioneel bouwproces staan de wensen van de klant centraal en is bijna alles mogelijk. Economische prestaties en kosten Goldewijk richt zich vooral op het hoger segment en biedt met haar woningen een grote mate van exclusiviteit.

Uitdrukken meerwaarde concept Meerwaarde→ Klantwaarde↓

Weging, belang meerwaarde Som = 100

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Als traditioneel bouwen

Beter (5 tot 15%)

Veel beter (>15%)

Referentie

Gebruik en comfort Beleving en uitstraling Duurzaam, veilig en gezond Eigen inzet en betrokkenheid Snelheid Zekerheid Maatwerk Economische prestatie en kosten

18

Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter (>15%) Referenties en gebruikservaringen De familie Gerretsen uit Soest: "In de showroom hingen veel tekeningen, maar er zat niets van onze gading bij. Geen probleem. De eigen ontwerper, Rob Jansen, werd erbij gehaald. Nog geen 10 minuten later hadden we een schets in handen. Daar stond óns huis!" Gert en Patricia Jansen zagen hun droom uitkomen in het Zeeuwse BurghHaamstede, op een steenworp afstand van strand en zee. Zij grepen alle kansen aan om meteen alles goed te doen. Die vrijheid maakt voor hen hét verschil met het

25-3-2009

- 118 -

kopen van een bestaand huis: “Zelf je huis bouwen is leuk. Alles is precies zoals je het hebben wilt. Dit hebben we helemaal zelf bedacht.”

25-3-2009

- 119 -

Vragenlijst interview Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen hiervoor gevonden zijn. Algemene vragen Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde concept. 1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen? Goldewijk bood eerst cataloguswoningen aan maar omdat er meer vraag naar architectuur en exclusiviteit was is voor het huidige concept gekozen. Hierbij nam het aantal risico‟s en fouten ook sterk toe. Dit kwam vooral door de slechte voorbereiding. Daarom is in het huidige concept de voorbereiding sterk verbeterd. 2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit voor de ontwikkeling van het concept? Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant 3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie, verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw) Bestaande technologie 4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt) Huidige doelgroep Onderdelen Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn: strategieontwikkeling; ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces; ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband. 5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens het ontwikkelingsproces: Strategieontwikkeling Ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband Anders, namelijk software ontwikkeling, organisatorische veranderingen en logistiek veranderingen 25-3-2009

- 120 -

P/M/T combinatie 6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Goldewijk zag in de markt ruimte om zich te kunnen richten op het hoger segment. In dit hoger segment moest meer ruimte zijn voor architectuur om te kunnen voldoen aan de wensen van de klant. Hierbij was het echter nodig om het aantal fouten zo laag mogelijk te weten houden. Modulaire productarchitectuur 7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Goldewijk maakt geen gebruik van een modulaire product architectuur. Wel wordt in iedere woning grotendeel dezelfde materialen en systemen gebruikt. Hiervoor heeft Goldewijk vast toeleveranciers en onderaannemers. Samenwerkingsverband 8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Goldewijk gebruikt vaste onderaannemers en toeleveranciers. Voor ieder onderdeel hebben ze één tot twee bedrijven waaronder het werk verdeeld wordt. Door transparante prijsvorming blijft controle op de kosten bestaan. Economische prestaties 9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten vergeleken tot de situatie voor het concept? Door het concept is de prijs/product verhouding beter geworden. Hierdoor is ook de concurrentiepositie verbeterd. 10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het marktaandeel ontstaan? Marketing 11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest? Goldewijk gebruikt de woonkaraktertest om de wensen van de klant inzichtelijk te maken. Hiervoor hebben zij ook een marketingprijs gewonnen. Verder richt Golderwijk zich sterk op het verkopen van sfeer en emoties. Overige onderdelen 12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld? Waarom deze onderdelen? Voor het concept is een softwarepakket ontwikkelt om de keuzes van de klant te documenteren. Ook heeft het concept geleid tot organisatorische veranderingen. Dit omdat voor het concept andere competenties nodig zijn dan bij een traditionele manier van werken. 13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? 25-3-2009

- 121 -

Problemen en oplossing 14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces? Het nieuwe concept vraag om andere competenties hierdoor is het lastig om volledige medewerking en draagvlak te krijgen binnen de organisatie. 15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen? Om dit probleem op te lossen moet een proces van bewustwording plaatsvinden. Dit kan versneld worden door een goede voorlichting te geven. Het totale proces 16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is? Goldewijk is al 30 jaar bezig met deze manier van werken. Dit is een zeer langdurig en natuurlijk proces geweest. 17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden? Verbeterpunten 18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling? Goldewijk denkt niet dat het mogelijk is om een dergelijk concept in een korte tijd te realiseren. Wel is het van belang om goed naar de makt te blijven luisteren en blijven te voldoen aan de wensen van de klant. Succes 19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom? Ja het nieuwe concept is succesvol omdat de klanten tevreden zijn, er een kwalitaitef goed product geleverd wordt en omdat het financiële resultaat verbeterd is. Toestemming 20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na goedkeuring te publiceren? ja

25-3-2009

- 122 -

Bedrijf: Concept: Adres: Tel: E-mail:

Heddes Vastgoed BV Ideaalwoning Keern 31 1624 NB HOORN (0229) 282 400 [email protected]

Heddes Vastgoed heeft de Ideaalwoning® ontwikkeld. Een complete woning met grond vanaf € 99.000 V.O.N. Ideaal voor starters, alleenstaanden of senioren. De Ideaalwoning® is voorzien van een volledig ingerichte badkamer en keuken en wordt gebouwd met duurzame materialen. Maar de Ideaalwoning® is méér dan een woning: naast de aantrekkelijke prijs wordt ook een voordelige hypotheek, verzekeringen en een onderhouds- en terugkoopgarantie aangeboden. Het uitgekiende industriële concept van de Ideaalwoning® is gestandaardiseerd en laat tegelijkertijd ruimte voor meerdere woningtypen en varianten. De basis is voor alle woningtypen gelijk: er wordt gebruikgemaakt van standaard materialen en een standaard bouwproces dat innovatief, snel en flexibel is. Het vermarkten en (ver)kopen Heddes biedt met de ideaalwoning een standaardwoning met een keuzepakket waarmee de kopers de woning naar zijn eigen wensen kan aanpassen. Met een onestop-shop formule hebben de kopers de keuze om ook de hypotheek, verzekeringen en onderhouds- en terugkoopgarantie af te sluiten. Heddes verkoopt de Ideaalwoning aan corporaties en gemeentes welke de woningen aanbieden aan de eindgebruiker. Organisatie productie Heddes gebruikt voor de ideaalwoning vaste onderaannemers en toeleveranciers. Gezamenlijk wordt integraal de oplossing bedacht. Voor de woning wordt met 6 vaste partners gewerkt. Hoe de productie precies zal verlopen is nog niet volledig duidelijk aangezien nog geen woningen zijn gebouwd. De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst) Gebruik en comfort Door het integraal nadenken over de oplossing worden oplossingen bedacht welke het gebruik en het comfort te goede komen. Zo is de installateur met het idee gekomen om de cv-installatie onder de trap te plaatsen waardoor een extra kamer in de woning is ontstaan. Beleving en uitstraling Niet anders dan bij traditioneel. Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid Door de integrale aanpak kunnen de betrokkenen al nadenken over de oplossing en hou dit uitgevoerd moet worden wat de veiligheid en de gezondheid in de uitvoering te goed komt. Prestaties proces en organisatie Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces De klant wordt een voor een groot deel ontzorgt door het aanbieden van een totaaloplossing. De klant kan kiezen uit een aantal keuzeopties en ook de hypotheek, verzekeringen en onderhouds- en terugkoopgarantie kunnen met het concept geregeld worden. 25-3-2009

- 123 -

Sneller proces Het proces verloopt veel sneller omdat gebruikt gemaakt wordt van een industriële bouwmethode. Ook door de integrale aanpak en het werken met vaste partners wordt de nodige tijdswinst behaald. Prestaties algemeen Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie) Heddes heeft resultaatplicht om de woningen te leveren voor de afgesproken prijs. Ook zal door het afsluiten van een onderhouds- en terugkoopgarantie de zekerheid toenemen. Maatwerk De klant kan uit een aantal aangedragen opties kiezen over de indeling en de afwerking. Economische prestaties en kosten Door de industriële bouwmethode en de integrale aanpak is de koopsom een stuk lager dan bij een traditionele bouwmethode.

Uitdrukken meerwaarde concept Meerwaarde→ Klantwaarde↓

Weging, belang meerwaarde Som = 100

Gebruik en comfort

10

Beleving en uitstraling

10

Duurzaam, veilig en gezond

10

Eigen inzet en betrokkenheid

20

Snelheid Zekerheid Maatwerk Economische prestatie en kosten

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Als traditioneel bouwen

Beter (5 tot 15%)

Veel beter (>15%)

Referentie

20 5 5 20

18

Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter (>15%) Referenties en gebruikservaringen Nog geen woningen gebouwd.

25-3-2009

- 124 -

Vragenlijst interview Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen hiervoor gevonden zijn. Algemene vragen Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde concept. 1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen? Door een afstudeer onderzoek is duidelijk geworden dat er een grote vraag naar starters woningen is. Een andere afstudeerder heeft een onderzoek gedaan hoe goedkope woningen gerealiseerd kunnen worden. Heddes zag hier mogelijkheden in en wil graag voordeel behalen door het zelf aanbieden van oplossingen. 2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit voor de ontwikkeling van het concept? Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant. 3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie, verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw) Bestaande technologie. 4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt) Huidige doelgroep Onderdelen Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn: strategieontwikkeling; ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces; ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband. 5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens ontwikkelingsproces: Strategieontwikkeling Ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband Anders, namelijk… P/M/T combinatie 25-3-2009

- 125 -

het

en

6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? De afstudeeronderzoeken gaven de mogelijkheden in de markt aan. Dit kwam overeen met de visie van het bedrijf om oplossingen proactief aan te willen bieden. Hieruit is de Ideaalwoning ontstaan. Modulaire productarchitectuur 7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Intern is eerst de keuze gemaakt voor het ontwerp, de vorm en het geclusterd bouwen. Vervolgens is samen met de partners de verschillende onderdelen en de afstemming tussen de verschillende onderdelen uitgewerkt. Samenwerkingsverband 8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Heddes werkt voor de Ideaalwoning samen met 6 vaste partners. Deze zijn geselecteerd op basis van goed gevoel, ervaring en toegevoegde waarde. Gezamenlijk is het concept uitgewerkt. De partners hebben een resultaatplicht om voor de afgesproken prijs het afgesproken resultaat te leveren. Economische prestaties 9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten vergeleken tot de situatie voor het concept? Nog geen woningen gebouwd. 10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het marktaandeel ontstaan? Nog geen woningen gebouwd. Marketing 11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest? Voor het concept is een folder en een website gemaakt. Er is een bijeenkomst gehouden met potentiële kopers om er achter te komen welke keuzes ze graag zouden maken. In de toekomst wil Heddes eerst resultaat behalen voordat men met het concept naar buiten treed. Overige onderdelen 12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld? Waarom deze onderdelen? Geen 13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? 25-3-2009

- 126 -

Problemen en oplossing 14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces? De klant (corporaties en gemeentes) willen geen starterswoningen laten bouwen. De wensen van de eindgebruiker en de klant komen niet overeen. Daarom zijn nog geen woningen gebouwd. 15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen? Met hetzelfde concept richten op een andere doelgroep. Het totale proces 16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is? 17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden? Het proces is beheersbaar weten te houden doordat met een kleine groep mensen is samengewerkt. Ook het doorzettingsvermogen van een visionair heeft hier een belangrijke bijdrage aan geleverd. Het verwerven van de partners is parallel verlopen met de ontwikkeling. Doordat iedere partner verantwoordelijk is voor zijn eigen onderdeel is een goede samenwerking ontstaan. Verbeterpunten 18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling? Bij een nieuwe ontwikkeling zou fulltime een projectleider beschikbaar moeten zijn. Deze zou de werkzaamheden van de ontwikkeling niet naast zijn overige werk moeten doen. Het verwerven van project zou al gelijktijdig met de ontwikkeling moeten verlopen. Op deze manier kunnen de klanten bij de ontwikkeling betrokken worden. Ook zouden de wensen van de klanten en de eindgebruikers beter in kaart gebracht moeten worden. Succes 19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom? Nee, nog geen woningen verkocht. Wel is door de ontwikkeling duidelijk geworden dat er voordeel behaald kan worden door integraal samen te werken met partners. Ook is de kennis over conceptontwikkeling vergroot. Toestemming 20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na goedkeuring te publiceren? ja

25-3-2009

- 127 -

Bedrijf: Concept: Adres: Tel: E-mail:

Calduran, Dycore, Unidek INNIT® Postbus 415 3840 AK Harderwijk (0341) 464 009 [email protected]

Het INNIT® Seriecasco is gebaseerd op de unieke combinatie van de systeemvloeren van Dycore, het Hoogbouwelement® van Calduran Kalkzandsteen en het Condor® dakelement van Unidek. Grondgebonden seriebouw brengt traditioneel specifieke problemen met zich mee in krappe binnenstedelijke gebieden. INNIT® Seriecasco biedt hier een kostenefficiënte oplossing. Meer nog, het biedt de architect en opdrachtgever de vrijheid om in te spelen op individuele woonwensen en te variëren in het ontwerp per woning: variëren in beukmaat, plaats van sparingen en dakvensters en wel of geen uitbouwtjes, in een laat stadium doorvoeren van koperswensen. Het vermarkten en (ver)kopen Bedrijven kunnen voor hun woningbouwproject een INNIT®-advies aanvragen. Hierin wordt het volledige concept voor het specifieke project uitgewerkt. Enkel met dit advies voldoet het concept aan de regelgeving wat betreft geluidsisolatie. De klant krijgt een bouwwerk waarin zijn project is uitgewerkt voor de drie onderdelen. Ook vindt hij hier de prijs van het totale concept voor zijn project. Organisatie productie INNIT® is een samenwerkingsverband tussen Dycore, Calduran en Unidek. Dit omdat zij tot hetzelfde moederbedrijf behoren. De producten worden afzonderlijk geproduceerd en geleverd. Gezamenlijk wordt het INNIT®-advies samengesteld voor de klant. De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst) Gebruik en comfort Doordat geen stabiliteitswanden nodig zijn is de woning volledig vrij indeelbaar. Daarnaast zijn ook de gevels volledig vrij indeelbaar. Doordat gebruik gemaakt wordt van een hoge kwaliteit dakplaat is ook de zolder te gebruiken al leefruimte. De geluidsisolatie die behaald wordt met het concept is hoger dan bij een traditioneel gebouwde woning. Beleving en uitstraling Niet anders dan bij traditioneel Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid Kalkzandsteen heeft betere eigenschappen, het ventilerend vermogen van kalkzandsteen is veel groter dan bijvoorbeeld beton, wat veel gebruikt wordt in de seriematige woningbouw. Prestaties proces en organisatie Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces Met het INNIT®-advies wordt het volledige concept uitgezocht voor de klant. De klant hoeft alleen maar aan te geven of zij het concept wel of niet willen. Sneller proces 25-3-2009

- 128 -

Het proces op de bouwplaats verloopt sneller door het snel kunnen lijmen van de elementen en het niet meer nodig hebben van een ankerloze spouwmuur. Voor de klant is ook de voorbereiding veel sneller omdat het concept volledig voor hun uitgewerkt wordt. Prestaties algemeen Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie) Het INNIT® concept is volledig getest en uitvoerbaar. De klant komt dus niet meer voor verrassingen te staan tijdens de bouw en hoeft zich geen zorgen te maken over geluidsisolatie en brandveiligheid. Maatwerk De plattegronden van de woning zijn volledig vrij indeelbaar door het niet nodig hebben van stabiliteitswanden. Ook de gevel is volledig vrij indeelbaar. Per woning kan de breedte en diepte verschillend zijn. Economische prestaties en kosten Door het niet nodig hebben van een ankerloze spouwmuur is het concept goedkoper. Ook zal duur de dunnere wanden meer ruimte ontstaan. Doordat de ruimte onder het dak ook meteen als leefruimte gebruikt kan worden zal ook meer waarde gecreëerd worden met het concept.

Uitdrukken meerwaarde concept Meerwaarde→ Klantwaarde↓

Weging, belang meerwaarde Som = 100

Gebruik en comfort

0

Duurzaam, veilig en gezond

5

Eigen inzet en betrokkenheid

20

Zekerheid Maatwerk Economische prestatie en kosten

Niveau 2

Niveau 3

Als traditioneel bouwen

Beter (5 tot 15%)

Veel beter (>15%)

Referentie

25

Beleving en uitstraling

Snelheid

Niveau 1

5 25 5 15

18

Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter (>15%) Referenties en gebruikservaringen Nog geen informatie beschikbaar.

25-3-2009

- 129 -

Vragenlijst interview Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen hiervoor gevonden zijn. Algemene vragen Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde concept. 1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen? Calduran wil met het concept haar marktpositie verbreden. Door het nieuwe concept kunnen nu ook geschakelde woningen met kalkzandsteen gebouwd worden zonder dat een ankerloze spouwmuur nodig is. 2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit voor de ontwikkeling van het concept? Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant. 3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie, verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw) Bestaande technologie. 4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt) Zowel een huidige doelgroep als een nieuwe doelgroep. Onderdelen Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn: strategieontwikkeling; ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces; ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband. 5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens ontwikkelingsproces: Strategieontwikkeling Ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband Anders, namelijk… P/M/T combinatie 25-3-2009

- 130 -

het

en

6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Calduran zag mogelijkheden in de markt om seriematige woningbouw uit te gaan voeren in kalkzandsteen. Modulaire productarchitectuur 7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Voor het concept is gekozen om samen te werken met bedrijven uit hetzelfde moederbedrijf. Door een proefwoning te testen zijn de details tussen de verschillende onderdelen (de interfaces) verder uitgewerkt. Samenwerkingsverband 8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? De bedrijven die deel uitmaken van hetzelfde moederbedrijf zijn uitgenodigd om deel te nemen aan het nieuwe concept. Gezamenlijk is het concept ontwikkeld. De front-office van het concept is Calduran. Economische prestaties 9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten vergeleken tot de situatie voor het concept? Er zijn nog geen projecten uitgevoerd. Wel wordt momenteel al aan een groot aantal concepten gewerkt. 10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het marktaandeel ontstaan? Marketing 11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest? Voor het concept is een folder en een website gemaakt. Het concept is voor het eerst gepresenteerd op de bouwbeurs. Overige onderdelen 12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld? Waarom deze onderdelen? Geen 13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Problemen en oplossing 14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces? De problemen die zijn aangetroffen waren vooral technische problemen met de detaillering.

25-3-2009

- 131 -

15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen? Door het aanpassen van de details en het opnieuw testen is uiteindelijk het gewenste resultaat behaald. Het totale proces 16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is? 17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden? Het concept is gebaseerd op bestaande producten. Het ontwikkelen van het concept was daarom relatief eenvoudig. Verbeterpunten 18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling? Bij een nieuwe ontwikkeling zal Calduran de klanten eerder betrekken bij de ontwikkeling. Hierdoor zal het concept beter voldoen aan de wensen van de klant. Succes 19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom? Het concept zal succesvol zijn wanneer meer afzet gecreëerd wordt en de markt verbreed wordt. Toestemming 20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na goedkeuring te publiceren? ja

25-3-2009

- 132 -

Bedrijf: Concept: Adres: Tel: E-mail:

Lafarge Avius Postbus 29 3417ZG Montfoort (0348) 476500 [email protected]

Bouwen van daken vraagt om de beste combinatie van topproducten, kennis en kunde. Bij ontwerp en (nieuw)bouw en tijdens onderhoud en renovatie. Lafarge Dakproducten heeft deze professionele "kennis van daken" gebundeld. Alles samengebracht onder een dak. In een geheel van producten, diensten en totale dakformules, die worden aangeboden onder de naam Avius. Omdat Lafarge alle specialistische kennis in huis heeft op het gebied van daken biedt het alle mogelijk denkbare aan het dak gerelateerde diensten aan. Binnen die ondersteuning wordt onderscheid gemaakt tussen een tweetal totale dakformules: FIXUM voor nieuwbouw en FIDES voor renovatie. Het vermarkten en (ver)kopen Lafarge geeft advies over het totale dak. Dit doen zijn voor klanten waar ze een duurzame relatie mee hebben. De klanten kunnen voor een advies van het totale dak contact opnemen met Lafarge waarna Lafarge het dak volledig zal uitwerken en daar waar nodig is testen. Hierbij wordt rekening gehouden met de totale levensduur van het dak. De verkoop van de producten gaat vervolgens gewoon via de tussenhandel. Organisatie productie Wanneer een totaal dak bij Lafarge wordt afgenomen dan adviseert Lafarge om de uitvoering te laten doen door één van de door Lafarge speciaal getrainde en gecertificeerde dakdekkers. Hierna wordt ook een garantie voor het totale dak verstrekt. De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst) Gebruik en comfort Het gebruik en comfort zal groter zijn door de betere kwaliteit van het totale dak. Beleving en uitstraling Door het integraal nadenken over het totale dak zal de beleving en uitstraling beter zijn. Foute oplossingen en slechte aansluitingen komen niet meer voor. Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid Veiliger door het vooropstellen van veiligheid in het proces. Ook wordt bij het ontwerp reeds nagedacht over de uitvoering wat de veiligheid ten goede komt. Door minder fouten in het ontwerp en de uitvoering neemt de duurzaamheid ook toe. Prestaties proces en organisatie Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces De eigen inzet en betrokkenheid is een stuk minder doordat het complete bouwdeel als een totaaloplossing aangeboden wordt en de klant slechts één aanspreekpunt heeft. Sneller proces

25-3-2009

- 133 -

Meer snelheid doordat er integraal nagedacht is over de oplossing en omdat gebruik gemaakt wordt van gespecialiseerde dakdekkers. Prestaties algemeen Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie) De klant krijgt meer zekerheid omdat de kennis over het bouwdeel veel groter is, omdat een partij verantwoordelijk is voor het complete bouwdeel en omdat er garantie wordt verstrekt op het totale bouwdeel. Maatwerk Het gehele dak wordt voor iedere klant integraal bekeken. Hierbij kunnen zelfs producten op maat van de klantontwikkeld worden. Economische prestaties en kosten Geen verschil met traditioneel.

Uitdrukken meerwaarde concept Meerwaarde→ Klantwaarde↓

Weging, belang meerwaarde Som = 100

Gebruik en comfort

20

Beleving en uitstraling

20

Duurzaam, veilig en gezond

20

Eigen inzet en betrokkenheid

5

Snelheid Zekerheid Maatwerk

Economische prestatie en kosten

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Als traditioneel bouwen

Beter (5 tot 15%)

Veel beter (>15%)

Referentie

5 10 10 10

18

Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter (>15%) Referenties en gebruikservaringen Niet beschikbaar.

25-3-2009

- 134 -

Vragenlijst interview Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen hiervoor gevonden zijn. Algemene vragen Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde concept. 1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen? Het doel van de nieuwe strategie is om de faalkosten te reduceren, de kwaliteit van het totale dak te verhogen en de logistiek te verbeteren. 2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit voor de ontwikkeling van het concept? Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant 3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie, verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw) Bestaande technologie 4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt) Huidige doelgroep Onderdelen Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn: strategieontwikkeling; ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces; ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband. 5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens ontwikkelingsproces: Strategieontwikkeling Ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband Anders, namelijk… P/M/T combinatie

25-3-2009

- 135 -

het

en

6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? In de markt werden veel fouten gemaakt met daken. Lafarge beschikt over veel kennis van daken maar verkocht alleen dakpannen. Daarom is Lafarge deze kennis aan de markt gaan aanbieden. Modulaire productarchitectuur 7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? De dakpannen waren reeds gebaseerd op een modulaire maatvoering. De overige onderdelen van het dak zijn afgestemd op deze maatvoering. Samenwerkingsverband 8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Lafarge wou van dakdekken een gespecialiseerd vak maken. Daarom zijn ze dakdekkers gaan trainen en certificeren. Lafarge raad aan een van deze gecertificeerde dakdekkers te gebruiken voor de uitvoering van projecten. Ook heeft Lafarge een duurzame relatie opgebouwd met haar klanten. Om gebruik te kunnen maken van de totaalformule van Lafarge dient projectverscheidend samengewerkt te worden. Economische prestaties 9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten vergeleken tot de situatie voor het concept? Met de totaalformule wordt niet meer of minder winst gemaakt, wel worden de producten van Lafarge toegepast. 10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het marktaandeel ontstaan? Het marktaandeel is gelijk gebleven. Marketing 11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest? Lafarge probeert vooral de klant persoonlijk te benaderen en wil graag zo vroeg mogelijk in het bouwproces betrokken worden. Ook het deelnemen aan verschillende netwerken is een manier om meer klanten te bereiken. Overige onderdelen 12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld? Waarom deze onderdelen? 13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Problemen en oplossing 14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces? 25-3-2009

- 136 -

De aannemers blijven enkel op de prijs van de aankop selecteren en bekijken niet het gehele dak integraal. Ook is de tussenhandel zeer argwanend omdat zij bang zijn om hun positie te verliezen. Verder vraagt het concept om nieuwe competenties binnen de organisatie. 15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen? Het voorlichten van zowel de aannemers als de tussenhandel als het personeel is een oplossing voor de problemen. Het totale proces 16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is? 17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden? Door open te zijn over de nieuwe ontwikkeling is de beheersbaarheid toe genomen. Verbeterpunten 18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling? Bij een nieuwe ontwikkeling zal de interne organisatie eerst beter gestructureerd moeten worden voordat met een nieuw concept gewerkt kan worden. Succes 19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom? Het concept is nog niet succesvol, de klanten zijn nog te wantrouwend. Het concept zal succesvol zijn wanneer de producten van Lafarge worden afgenomen. Lafarge eerder in het bouwproces betrokken kan raken en vaste relaties met klanten kunnen ontstaan. Toestemming 20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na goedkeuring te publiceren? Ja

25-3-2009

- 137 -

Bedrijf: Concept: Adres: Tel: E-mail:

Nijhuis Trento Molendijk Noord 92a Postbus 241 7460 AE Rijssen (0548) 53 54 45 [email protected]

Het Trento concept van Nijhuis is een flexibele woningbouw met veel keuzevrijheid ook in de lagere prijsklasse. Door slimme product- en procesinnovatie (Trento Tools) biedt Trento een grote mate van variatie. De projectmatige aanpak staat garant voor de betaalbaarheid van het maatwerk. Op basis van het Trento concept zijn alle woningtypes mogelijk: vrijstaande woningen, twee-onder-eenkapwoningen, rijenwoningen en appartementen. Het Trento concept bestaad uit drie varianten: Bij Trento Wonen staan de toekomstige bewoners met hun individuele wensen centraal. Voor Trento Kameleon projecten staat betaalbaarheid en beheersing van variatie voorop. Heeft de klant een eigen kavel, dan realiseert Nijhuis onder het Trento-Lusso-label een individueel huis op maat. Het vermarkten en (ver)kopen Nijhuis maakt met Trento gebruik van de Trento Tools. Hierbij zijn de verschillende stappen in de frontoffice en backoffice op elkaar afgestemd. De Fronoffice bestaat uit de volgende 7 stappen: 1. Inschrijving toekomstige bewoners De werving van potentiële kopers vindt plaats. Na een uitleg over het Trento proces sluiten bewoners een deelnemersovereenkomst en betalen een gering entreebedrag. 2. Droomwensdag Op de droomwensdag komen de individuele woonwensen aan bod. Onder deskundige leiding vindt de inventarisatie plaats. Dit leidt tot een samengesteld programma van wensen als uitgangspunt voor het woningontwerpen. 3. Vertaling van wensen en dromen Architecten ontwerpen woningtypes met verschillende opties. Tijdens een presentatie aan de toekomstige bewoners toetst men de woningtypes aan het programma van wensen. 4. Samenstelling van de woning De bewoner kiest een woningtype en maakt keuzes voor de uitbouw en de indeling van het huis. Deze keuzes komen op de individuele tekening van elke woning. 5. Verkaveling Nu kiest men de kavel. De architect bewaakt het eindbeeld van de woningcombinaties en past zonodig correcties toe. Het straatbeeld ontstaat. 6. Koop-/aannemingovereenkomst Na ondertekening van de koop-/aannemingsovereenkomst ontvangt de koper de tekeningen van de woning. In de Nijhuis showroom kiest men het tegelwerk, het sanitair en de keuken. 7. Realisatie Nijhuis start met de bouw van de woning. Kopers blijven via de website op de hoogte van de vorderingen. 25-3-2009

- 138 -

Organisatie productie De backoffice van de Trento Tools bestaan uit 5 stappen. 1. IPO Integrale Plan Ontwikkeling Complete financiële basis. Garantie voor evenwichtige kwaliteit. Met de eigen methode Integrale Plan Ontwikkeling is Nijhuis in staat om stedenbouwkundige ontwerpen financieel volledig door te rekenen. Stedenbouwkundige elementen en architectonische accenten zijn immers zeer bepalend voor de eindkwaliteit van de wijk. Integrale Plan Ontwikkeling geeft opdrachtgevers in een vroeg stadium inzicht in alle kwaliteiten in hun onderlinge samenhang. 2. PI Projectinitiatief Effectieve procesafloop door complete aansturing. Al vroeg in het proces vindt de keuze voor de productselectie plaats. Deze is afgestemd op het programma van eisen en de stedenbouwkundige situatie. De ontwerprichtlijnen voor de architect volgen uit de productselectie. Dit leidt tot een hoge mate van efficiëntie, met veel ontwerpvrijheid voor de architect. 3. IO Integraal Ontwerp Management van verschillen. Bespaart op bouwkosten. Verbetert de kwaliteit. De integraal ontwerpers van Bijhuis maken op basis van een voorlopig ontwerp van de architect een integraal ontwerp. Daarmee brengen zij van elke woningtype de technische samenhang tussen de indelingsvarianten, het bouwsysteem en de installatietechniek in beeld. Met de toepassing van het integraal ontwerp beheerst Nijhuis complexe woningbouwopgaven op maat van de klant. 4. BO Bouwplaats Ontwerp Vermindering van de overlast. Verkorting van de bouwtijd. Veel bouwopgaven vinden plaats op binnenstedelijke locaties. Bouwen in de stad stelt zeer hoge eisen aan de inrichting van de bouwplaats. Daarom werkt Nijhuis al enkele jaren met een kennisbank voor het planmatig ontwerpen van de bouwplaats, inclusief het logistieke proces. 5. KS Klantspecificatie Foutloze productietekeningen. Beheersing data-explosie. Nadat de koper zijn keuzes heeft gemaakt, stelt ijhuis de complete klantgebonden tekening samen. Dit is de basis waarop toeleveranciers de productietekeningen maken. Door de intensieve samenwerking met toeleveranciers zijn veel gegevens al 25-3-2009

- 139 -

bekend. Hierdoor is het beheersen van de grote data-stroom tot het einde toe mogelijk. De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst) Gebruik en comfort Het gebruik en comfort zijn beter door het integraal ontwerpen en de hoge kwaliteit van het eindproduct. Door het integraal ontwerpen voldoet de woning beter aan de wensen van de klant. Beleving en uitstraling Niet anders dan bij traditioneel. Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid Niet anders dan bij traditioneel. Prestaties proces en organisatie Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces Door gebruik te maken van de Trento Tools en de eigen showrooms van Nijhuis is de eigen inzet en betrokkenheid van de eindgebruiken veel minder geworden. Sneller proces Door het integraal ontwerpen is de databeheersing een stuk beter waardoor veel sneller gewerkt kan worden. Ook de toepassing van IFD zorgt voor een snellere productie. Prestaties algemeen Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie) Door het integraal ontwerpen wordt de data beter beheerst waardoor het aantal fouten minder wordt. Maatwerk De wensen van de klant staat centraal in het Trento proces. De woning zal dan ook uitstekend passen bij de wensen van de klant. Economische prestaties en kosten Door de toepassing van IFD en het integraal ontwerpen zullen ook de kosten lager zijn.

25-3-2009

- 140 -

Uitdrukken meerwaarde concept Meerwaarde→ Klantwaarde↓

Gebruik en comfort

Weging, belang meerwaarde Som = 100

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Als traditioneel bouwen

Beter (5 tot 15%)

Veel beter (>15%)

Referentie

12,5

Beleving en uitstraling Duurzaam, veilig en gezond Eigen inzet en betrokkenheid Snelheid Zekerheid Maatwerk Economische prestatie en kosten

12,5 12,5 25 25 12,5

18

Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter (>15%) Referenties en gebruikservaringen Terugbouw Eigen Woning Haarlem Dit project van 22 woningen is een vervolg op de Terugbouw Eigen Woning projecten aan de Dyserinckstraat, Lijnbaanstraat en Vooruitgangstraat in de Amsterdamse Buurt te Haarlem. De Integrale Ontwerpmethode van Nijhuis Utrecht maakt het mogelijk om samen met de bewoners hun eigen specifieke woning te ontwerpen en te realiseren. Iedere woning kent zijn eigen persoonlijke plattegrond. Het gevelbeeld is door de bewoners zelf samengesteld en wijkt volledig af van de eeder in de Amsterdamse Buurt gerealiseerde projecten. Er is gekozen voor een doorgetrokken gevel, die recht doet aan de bijzondere locatie aan de stadsgracht de Herensingel, hoek Spaarne in Haarlem.

25-3-2009

- 141 -

Vragenlijst interview Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen hiervoor gevonden zijn. Algemene vragen Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde concept. 1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen? Nijhuis wil met Trento het bouwproces optimaliseren en de data beheersbaar weten te houden. 2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit voor de ontwikkeling van het concept? Trento wonen  zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant Trento kameleon  zo laag mogelijke prijs 3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie, verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw) Bestaande technologie 4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt) Nieuwe doelgroep (de groep die traditioneel bouwen zat is) Onderdelen Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn: strategieontwikkeling; ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces; ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband. 5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens het ontwikkelingsproces: Strategieontwikkeling Ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband Anders, namelijk productieselectie en organisatorische veranderingen P/M/T combinatie 25-3-2009

- 142 -

6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Nijhuis wil met Trento het bouwproces beter beheersen hiervoor was het nodig om het bouwproces te optimaliseren. Integraal ontwerpen is hier een oplossing voor. Nijhuis richt zich met het Trento concept op de grondgebonden woningbouw in de prijsklasse van €120.000,- tot het middensegment. Onderveer 80% van de woningen zou met Trento gebouwd kunnen worden. Modulaire productarchitectuur 7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Nijhuis gebruikt geen modulaire productarchitectuur maar integraal ontwerpen. Hier is in een database van ieder bouwdeel een aantal leveranciers of onderaannemers bekent. Deze worden per project in het systeem ingepast. Samenwerkingsverband 8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Nijhuis gebruikt voor Trento ketenintegratie. Ze vragen toeleveranciers om ontwerpinformatie aan te leveren. Nijhuis neemt hiermee de toeleveranciers een stuk engineering en voorbereiding uit handen. De kwaliteit van het eindproduct zal hierom beter zijn. Er ontstaat dus een win-win situatie. Economische prestaties 9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten vergeleken tot de situatie voor het concept? Trento heeft een positief financieel resultaat maar de vooruitgang gaat zeer traag. 10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het marktaandeel ontstaan? Het gedeelte binnen Nijhuis dat uitgevoerd wordt met Trento wordt steeds groter. Marketing 11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest? Nijhuis onderneemt weinig marketingactiviteiten. Wel is er een folder en een website beschikbaar over Trento. Trento krijgt vooral veel gratis publiciteit door de media. Overige onderdelen 12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld? Waarom deze onderdelen? Voor Trento is een database voor de productselectie ontwikkeld. Basis voor de producten die hieraan toegevoegd worden is IFD en het zo snel mogelijk onder de kap krijgen van de woning. Trento vraag om andere competeties. Nijhuis is daarom begonnen met het opleiden van Integraal Ontwerpers. 25-3-2009

- 143 -

13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Problemen en oplossing 14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces? Het is lastig om voldoende draagvlak voor het concept te verkrijgen binnen de organisatie. 15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen? Het personeel moet hierover voorgelicht worden. Het is hierbij nodig om de visie van de directie uit te dragen. Het personeel dat weerstand biedt tegen het nieuwe concept zal uiteindelijk automatisch uit de organisatie verdwijnen. Het totale proces 16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is? 17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden? De innovatie is buttom-up ontstaan. Vervolgens is zeer langzaam en stap voor stap het concept verder ontwikkeld. Verbeterpunten 18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling? Geen verbeterpunten Succes 19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom? Het concept is succesvol omdat de omzet behouden blijft of zelfs groter is geworden en het rendement hoger is. Ook wordt met het concept de beheersbaarheid van het bouwproces vergroot en zijn de risico‟s keiner. Toestemming 20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na goedkeuring te publiceren? Ja

25-3-2009

- 144 -

Bedrijf: Concept: Adres: Tel: E-mail:

PreFab Limburg Infra+ Kelperheide 50 6037 SZ Kelpen-Oler (0495) 625 335 [email protected]

INFRA+ vloer is ontwikkeld vanuit de filosofie om gebouwen te kunnen realiseren met een maximaal mogelijke flexibiliteit in zowel de ontwerp-, de uitvoerings- als de gebruiksfase. Uitgangspunt is de gedachte dat leidingen, onafhankelijk van de draagstructuur en afbouw, te plaatsen moeten zijn in combinatie met een droge bouwmethode. Dit heeft geleid tot het prefab INFRA+ vloersysteem, bestaande uit een betonplaat met hierin opgenomen naar boven stekende ribben (meestal van staal), die wordt afgewerkt met een topvloer naar keuze. Tussen en door de stalen ribben is voldoende ruimte beschikbaar voor het aanbrengen van de gewenste leidingen/installaties. Het vermarkten en (ver)kopen PreFab Limburg probeert zo vroeg mogelijk in het bouwproces betrokken te raken om het ontwerp optimaal af te kunnen stemmen op het gebruik van de INFRA+ vloer. PreFab Limburg produceert de vloeren zelf niet maar doet de verkoop de voorbereiding en de engineering van de vloeren. Zij sturen vervolgens de verschillende producenten van de vloer aan. PreFab Limburg zorgt voor een totale maatoplossing voor ieder project. Om tot een keuze van een vloer te komen is een programmatje beschikbaar waarmee de voordeligste vloer voor een project gekozen kan worden. Organisatie productie PreFab Limburg probeert zo vroeg mogelijk in het proces betrokken te raken. Zij sturen de producenten van de vloeren aan en nemen de voorbereiding en engineering voor hun rekening. De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst) Gebruik en comfort Het comfort van een gebouw kan met de INFRA+ vloer veel beter omdat de verwarming en koeling in de vloer geïntegreerd kan worden. De flexibiliteit in die de vloer gedurende de lifecycle biedt heeft een possitieve invloed op het gebruik. Beleving en uitstraling Ondanks dat het gewicht van de vloer veel lager is dan bij traditioneel is de beleving en uitstraling van de vloer gelijk aan een traditionele vloer. Ook zijn verlaagde plafonds voor het wegwerken van de leidingen niet langer nodig. Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid De INFRA+ vloer is gebaseerd op het principe van Slimbouwen. Door het lage gewicht van de vloer hoeven minder bouwstoffen gebruikt te worden. Dit heeft ook positieve gevolgen voor het transport en de hoeveelheid afval. Prestaties proces en organisatie Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces 25-3-2009

- 145 -

Het proces is naar de wensen van de klant in te delen. Wanneer een klant wil dat PreFab Limburg vroegtijdig bij het proces betrokken is dan is dit mogelijk maar als de klant enkel de vloeren wil bestellen dan kan dit ook. Sneller proces Het bouwproces verloopt veel sneller door de snelle plaatsing van de vloeren. Ook kan gedurende de uitvoering grote tijdswinst behaald worden doordat leidingen en installaties niet meer boven het hoofd geïnstalleerd hoeven te worden. Prestaties algemeen Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie) Doordat PreFab Limburg vroegtijdig bij het bouwproces betrokken is en integraal meedenkt aan de eindoplossing zullen het aantal fouten minder zijn. Maatwerk Bijna iedere vloer is te maken met het INFRA+ systeem. Economische prestaties en kosten Per project kan gekeken worden welke vloer het voordeligst is hiervoor is een selectieschema opgesteld. De economische voordelen van het vloer komen voort uit het lage gewicht en de korte productietijd. Ook de tijdswinst die wordt behaald door het niet boven het hoofd hoeven monteren van leidingen en installaties heeft een positieve invloed op de economische prestaties.

Uitdrukken meerwaarde concept Meerwaarde→ Klantwaarde↓

Weging, belang meerwaarde Som = 100

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Als traditioneel bouwen

Beter (5 tot 15%)

Veel beter (>15%)

Referentie

Gebruik en comfort Beleving en uitstraling Duurzaam, veilig en gezond Eigen inzet en betrokkenheid Snelheid Zekerheid Maatwerk Economische prestatie en kosten

18

Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter (>15%) Referenties en gebruikservaringen Zie http://www.prefab-limburg.nl/ voor geferentieprojecten.

25-3-2009

- 146 -

Vragenlijst interview Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen hiervoor gevonden zijn. Algemene vragen Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde concept. 1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen? De nieuwe strategie is ontstaan vanuit de visie van Slimbouwen. 2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit voor de ontwikkeling van het concept? Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant. 3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie, verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw) Verbetering van een bestaande technologie. 4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt) Huidige doelgroep Onderdelen Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn: strategieontwikkeling; ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces; ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband. 5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens ontwikkelingsproces: Strategieontwikkeling Ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband Anders, namelijk… P/M/T combinatie

25-3-2009

- 147 -

het

en

6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Gezocht is naar een oplossing die past bij de visie van Slimbouwen. Hierbij dienen de leidingen en installaties gescheiden te zijn van de constructie. Ook is gewichtsbesparing een belangrijk punt binnen Slimbouwen. Modulaire productarchitectuur 7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Samenwerkingsverband 8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Economische prestaties 9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten vergeleken tot de situatie voor het concept? 10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het marktaandeel ontstaan? Marketing 11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest? PreFab Limburg probeert opdrachtgevers te overtuigen van het principe van Slimbouwen. Ze proberen met de INFR+ niet alleen een vloer te verkopen maar een compleet flexibel gebouw. Overige onderdelen 12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld? Waarom deze onderdelen? 13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Problemen en oplossing 14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces? Het is lastig om in te spelen op trends in een steeds veranderende maatschappij. Om een concept succesvol te kunnen ontwikkelen is het noodzakelijk om voldoende draagvlak te creëren en om tot schaalgrote te kunnen komen. Het concept moet goed vastgelegd worden om kopiërende bedrijven tegen te gaan. 15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen? Voorlichting geven is een van de belangrijkst oplossingen, ook is het belangrijk om mensen te hebben die in het concept geloven en risico‟s durven nemen.

25-3-2009

- 148 -

Om kopiërende bedrijven tegen te gaan moet het concept goed gepatenteerd worden en bedrijven die het concept kopiëren kunnen beboet worden of een licentie moeten betalen. Het totale proces 16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is? 17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden? Testen en vervolgens certificeren. Verbeterpunten 18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling? Geen Succes 19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom? Het concept is succesvol omdat het verkoopt. Het concept krijgt ook steeds meer erkenning in bijvoorbeeld de pers. Ook wordt de maatschappij langzaam bewust dat er slimmer gebouwd kan en moet worden. Toestemming 20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na goedkeuring te publiceren? ja

25-3-2009

- 149 -

Bedrijf: Concept: Adres: Tel: E-mail:

Coöperatieve vereniging Q Q woning Nieuwendammerdijk 327 1023 BJ Amsterdam (020) 776 68 22 [email protected]

Vanuit een sterke betrokkenheid met de aarde, de mensen en de maatschappij, hebben de leden van de vereniging (bewuste en praktische mensen die allemaal professioneel met woningbouw bezig zijn) zich tot doel gesteld het duurzaam bouwen te bevorderen door er een concrete en praktische invulling aan te geven. Het Q-ontwikkelingsteam heeft een uniek, geïnnoveerd en intelligent bouwsysteem ontwikkelt, waarmee woningen van groot tot klein kunnen worden gebouwd. Met behulp van grondstoffen die niet belastend zijn voor het milieu, kan een moderne en gezonde woning gebouwd worden, die niet duurder is dan een conventioneel gebouwde woning. Door een efficiëntere en meer transparante manier van werken bij het bouwen van huizen, worden aanzienlijke besparingen gerealiseerd. Het vermarkten en (ver)kopen De coöperatieve vereniging Q bouwt voor zowel ontwikkelaars als voor particulieren. De woningen kunnen in overleg met de klant iedere vorm en grote krijgen. Bij Q gaat het om de manier van bouwen en niet om het bouwwerk. Voor particulieren heeft Q een fasering: Fase 1 – Ideefase Fase 2 – Haalbaarheidsfase Fase 3 – Ontwerp- en planfase Voorlopig ontwerp Definitief ontwerp Bestek en bouwvoorbereiding Realisatiefase Beheerfase Organisatie productie De productie wordt gedaan door een van de leden van de vereniging dit kan per project verschillen. Onderling zijn afspraken gemaakt over het te gebruiken bouwsysteem. In onderstaande figuur is weergegeven wie in welke fase betrokken is bij het bouwproces.

25-3-2009

- 150 -

25-3-2009

- 151 -

De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst) Gebruik en comfort Dit kan per project verschillen. Beleving en uitstraling Dit kan per project verschillen. Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid De Q-woning wordt volgens het Cradle to Cradle principe gebouwd waardoor het volledig duurzaam is. Voor meer informatie over het Cradle to Cradle principe kijk op http://nl.wikipedia.org/wiki/Cradle_to_cradle. Prestaties proces en organisatie Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces Ook het proces kan per project verschillen. Wel kan het totale bouwproces geregeld worden van het aankopen van de grond tot de financiering. Sneller proces Door gebruik te maken van een industriële bouwmethode en enkel nog te monteren op de bouwplaats zal het bouwproces een stuk sneller verlopen. 25-3-2009

- 152 -

Prestaties algemeen Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie) Het bouwsysteem is volledig getest en de opdrachtgever komt tijdens de bouw dus niet meer voor verrassingen te staan. Maatwerk Het concept is een bouwmethode en geen standaardwoning. In principe is iedere vorm en grote woning maakbaar met deze bouwmethode. Economische prestaties en kosten De economische besparing kan oplopen tot wel 20% ten opzicht van de conventionele bouw. Dit komt doordat het bouwproces geoptimaliseerd is en gebruikt gemaakt wordt van een geïndustrialiseerd bouwmethode.

Uitdrukken meerwaarde concept Meerwaarde→ Klantwaarde↓

Gebruik en comfort

Weging, belang meerwaarde Som = 100

10

Duurzaam, veilig en gezond

15

Eigen inzet en betrokkenheid

7,5

Zekerheid Maatwerk Economische prestatie en kosten

Niveau 2

Niveau 3

Als traditioneel bouwen

Beter (5 tot 15%)

Veel beter (>15%)

Referentie

12,5

Beleving en uitstraling

Snelheid

Niveau 1

12,5 12,5 10 20

18

Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter (>15%) Referenties en gebruikservaringen Komt later op de website http://www.qforyou.org/ te staan.

25-3-2009

- 153 -

Vragenlijst interview Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen hiervoor gevonden zijn. Algemene vragen Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde concept. 1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen? Voor deze nieuwe strategie is gekozen vanuit een ideologie om duurzaam te willen bouwen. Hier zijn al veel initiatieven voor genomen maar weinig van deze initiatieven zijn in de praktijk uitgevoerd. 2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit voor de ontwikkeling van het concept? De laagste prijs 3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie, verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw) Verbetering bestaande technologie 4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt) Huidige doelgroep Onderdelen Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn: strategieontwikkeling; ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces; ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband. 5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens ontwikkelingsproces: Strategieontwikkeling Ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband Anders, namelijk… P/M/T combinatie 25-3-2009

- 154 -

het

en

6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Vanuit een ideologisch standpunt is gekozen om duurzaam bouwen commercieel aantrekkelijk te maken. Vanuit de markt is een grote behoefte aan duurzame woningen maar consumenten zijn niet bereid om hier veel extra voor te betalen. Door een duurzame woning aan te bieden welke goedkoper is dan een conventionele woning is duurzaam bouwen voor een grotere groep mensen aantrekkelijk. Modulaire productarchitectuur 7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? De bouwmethode die ontwikkeld is voor de Q-woning is in samenwerking met de leden van de vereniging ontwikkeld. De verschillende componenten die gebruikt worden zijn modulair en onderling zijn afspraken gemaakt over de koppeling tussen de componenten. Samenwerkingsverband 8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Voor het concept is een coöperatieve vereniging opgericht. Hierin zijn de bedrijven betrokken die bijdragen aan de Q-woning. Door het oprichten van een coöperatieve vereniging was het mogelijk om gratis onderzoek te laten doen. Ook is een vereniging een goede manier om naar buiten te treden aangezien dit vertrouwen uitstraalt. Economische prestaties 9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten vergeleken tot de situatie voor het concept? 10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het marktaandeel ontstaan? Marketing 11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest? Voor de Q-woning is een website gemaakt. Verder heeft de Q-woning veel gratis publiciteit ontvangen. Daarnaast is de vereniging lid van verschillende netwerken waaronder het Netwerk Conceptueel Bouwen om relaties te leggen met nieuwe opdrachtgevers en partners. Overige onderdelen 12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld? Waarom deze onderdelen? De Coöperatieve vereniging Q is zelf ook bezig om aan gebiedsontwikkeling te gaan doen. 25-3-2009

- 155 -

13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Problemen en oplossing 14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces? Tijdens het ontwikkelingsproces was het lastig om voldoende draagvlak binnen de organisaties te krijgen en om alle neuzen in de juiste richting te krijgen. 15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen? Dit probleem is opgelost door gespecificeerde offertes op te vragen bij de bedrijven en om te vragen waarom bepaalde onderdelen zo gecalculeerd waren. Daarnaast wordt gewerkt met leden van de vereniging welke allemaal het initiatief ondersteunen. Het totale proces 16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is? 17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden? De betrokkenen is gevraagd om een investering te doen dit heeft geholpen om de samenwerking te versoepelen aangezien ze allemaal een gezamenlijk belang hebben. Daarnaast was het mogelijk om als vereniging non-profit onderzoek te doe en zodoende de bouwmethode te ontwikkelen. Verbeterpunten 18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling? Altijd wakker en alert blijven. En continue blijven doorontwikkelen. Succes 19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom? Het concept is succesvol omdat de woningen goedkoper zijn dan conventionele woningen en de meerwaarde bieden dat ze duurzaam zijn. Toestemming 20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na goedkeuring te publiceren? ja

25-3-2009

- 156 -

Bedrijf: Concept: Adres: Tel: E-mail: Internet:

Heembeton Smartbeton Vaartweg 131 8243 PD Lelystad (0320) 269 269 [email protected] www.smartbeton.nl

SmartBeton© (van Heembeton uit Lelystad) is een vernieuwende, simpele manier van bouwen met prefab casco. De woning is niet gestandaardiseerd, echter het proces om tot een unieke woning te komen wel. Het SmartBeton© concept is gebaseerd op een speciaal ontwikkeld softwarepakket waarmee op eenvoudige wijze een enkele woning of een compleet woningbouwproject gemodelleerd kan worden. Naast het modelleren is ook de montage van het SmartBeton© casco eenvoudig met behulp van de gepatenteerde SmartBox©. Deze gepatenteerde verbinding brengt de montage van het casco terug tot slechts enkele eenvoudige handelingen. Bij ieder SmartBeton© casco wordt een op maat samengestelde montagehandleiding geleverd. Het vermarkten en (ver)kopen Het SmartBeton© concept is gebaseerd op een speciaal ontwikkeld softwarepakket, welke aangevraagd kan worden bij Heembeton, waarmee op eenvoudige wijze een enkele woning of een compleet woningbouwproject gemodelleerd kan worden. Stap voor stap doorloopt de software het proces; gestart wordt met de modelwoning naar keuze en scherm na scherm worden in de elementen van de woning uitsparingen voor deuren, ramen, waterleidinginkassingen en elektradozen aangebracht, op de millimeter nauwkeurig. Uiteraard kunnen ook accessoires als hoek- en zijramen, erkers, uitbouwen en bijvoorbeeld een Frans balkon aangebracht worden. Onder in beeld loopt een kostenteller mee. Zo kan meteen inzicht op de kosten verkregen worden en kan direct de consequenties van een aanpassing in het ontwerp waargenomen worden. Wanneer het gehele proces doorlopen is, dan is een simpele druk op de knop voldoende om de offerte te genereren en het proces op gang te brengen. Organisatie productie Na het modelleren van de woning(en) stuurt het softwarepakket automatisch de productie van de prefab beton casco elementen aan en kan de woning met 4 weken geleverd worden. Naast het modelleren is ook de montage van het SmartBeton© casco eenvoudig: met behulp van de gepatenteerde SmartBox© kan werkelijk iedereen het casco monteren. De SmartBox is de slimme gepatenteerde verbinding van SmartBeton©. De SmartBox is de hoekverbinding waarmee de verschillende elementen verbonden worden. Deze verbinding hoeft enkel ter plaatse aangestort te worden. Dit simpele systeem zorgt ervoor dat voor de montage van het casco geen gespecialiseerde montageploegen meer nodig is, hierdoor kan ieder project zelf gemonteerd worden. Het softwarepakket genereert automatisch een speciaal samengestelde montagehandleiding, hierin wordt op een makkelijk leesbare manier uitgelegd hoe de SmartBox gebruikt dient te worden. Duidelijke illustraties leggen de montagestappen uit. Of nu een project van 20 25-3-2009

- 157 -

casco‛s of een enkele vrijstaande villa in SmartBeton uitgevoerd wordt, bij ieder casco wordt een montagehandleiding geleverd die exclusief voor dat casco wordt gegenereerd. De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst) Gebruik en comfort Door de eigenschappen van prefab beton is het comfort van het eindproduct zeer hoog. Door het gestandaardiseerde proces en het niet meer nodig hebben van een gespecialiseerde montageploeg is het concept in het gebruik ook voordeliger. Beleving en uitstraling De beleving en uitstraling van een woning uitgevoerd in SmartBeton© is niet anders dan een traditioneel gebouwde woning. Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid Ook op het gebied van duurzaamheid, veiligheid en gezondheid valt geen onderscheid te maken tussen een traditioneel gebouwde woning en een woning uitgevoerd in SmartBeton©. Prestaties proces en organisatie Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces Het moduleren van de woning gebeurt door de klant zelf. Hierdoor kan de klant zelf bepalen wat voor hem het meest voordelige alternatief is. Sneller proces Door niet meer telkens de engineering te hoeven doorlopen en het direct aansturen van de productie door de software is de levertijd teruggebracht van 11 tot 16 weken naar 4 weken. Ook de snelle montage zorgt ervoor dat binnen één dag het volledige casco van een woning gebouwd kan worden. Prestaties algemeen Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie) Met de speciale software kan de woning op de millimeter nauwkeurig gemoduleerd worden. De software is zo ontwikkeld dat fouten direct aangegeven worden. De aangegeven veranderingen worden ook direct doorberekend in de prijs waardoor de klant altijd inzicht behoud in de gevolgen van de door hem aangegeven aanpassingen. Maatwerk Met het SmartBeton© concept kunnen ongeveer 70 tot 80 procent van de verschillende woningvormen in Nederland gebouwd worden. Economische prestaties en kosten Het SmartBeton© concept in vooral aantrekkelijk voor de kleinere series die voorheen te duur waren om in prefab beton uit te voeren. Door het wegvallen van het lange en dure engineeringtraject zijn deze kleinere series nu wel uitvoerbaar in prefab beton. Natuurlijk zal door de snelle montage en het niet meer nodig hebben van een gespecialiseerde montageploeg ook het nodige voordeel behaald worden.

25-3-2009

- 158 -

Uitdrukken meerwaarde concept Meerwaarde→ Klantwaarde↓

Gebruik en comfort

Weging, belang meerwaarde Som = 100

5

Duurzaam, veilig en gezond

5

Eigen inzet en betrokkenheid

20

Zekerheid Maatwerk Economische prestatie en kosten

Niveau 2

Niveau 3

Als traditioneel bouwen

Beter (5 tot 15%)

Veel beter (>15%)

Referentie

10

Beleving en uitstraling

Snelheid

Niveau 1

25 15 15 5

18

Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter (>15%) Referenties en gebruikservaringen Na een aantal proefwoningen worden de eerste projecten nu met het SmartBeton© concept uitgevoerd. Nijhuis heeft samen met haar comakers een Trento Demo woning gebouwd. In de Trento Demo wordt het nieuwe SmartBeton© concept toegepast in combinatie met een aantal productverbeteringen. De Trento Demo woning heeft vooruitlopend op de projecten Woerden, Hengelo Broek en Reeuwijk laten zien dat het samengestelde bouwsysteem zonder verstoring te realiseren is.

25-3-2009

- 159 -

Vragenlijst interview Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen hiervoor gevonden zijn. Algemene vragen Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde concept. 1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen? Met de nieuwe strategie wil Heembeton de levertijd verkorten en het ontwerp bij de juiste partij houden. 2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit voor de ontwikkeling van het concept? Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant. 3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie, verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw) Verbetering van de bestaande technologie 4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt) Nieuwe markt Onderdelen Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn: strategieontwikkeling; ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces; ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband. 5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens ontwikkelingsproces: Strategieontwikkeling Ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband Anders, namelijk… P/M/T combinatie

25-3-2009

- 160 -

het

en

6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? De directeur wilde graag de markt vergroten. Aangezien de schaalgrote van de betonelementen 1 is sinds de toepassing van nieuwe productietechnieken. Is de werkvoorbereiding en de engineering de belemmerende factor bij het produceren van kleine series. Het idee was om een soort Ikea-achtig systeem te ontwikkelen. Uiteindelijk is door de toepassing van ICT het probleem met de werkvoorbereiding en engineering opgelost. Modulaire productarchitectuur 7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Voor het concept zijn eerst de meest voorkomende woningen in Nederland in kaart gebracht. Hierna zijn de maximale maten van de woningen bepaald en de maximale eisen waaraan de elementen moesten voldoen. Op basis van deze gegevens zijn de koppelingen tussen de elementen (interfaces) bepaald. Hierna is het softwarepakket ontwikkeld om op basis van de elementen en koppelingen de woning te kunnen modelleren. Samenwerkingsverband 8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Voor de ontwikkeling van het concept is samengewerkt met een constructeur en een softwareontwikkelaar. Met deze partijen werd al langer samengewerkt. Voor het testen van het concept zijn vaste klanten gebruikt. Economische prestaties 9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten vergeleken tot de situatie voor het concept? Ja 10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het marktaandeel ontstaan? Nog niet, maar door het concept kan Heembeton zich ook richten op kleinere series woningen en zelfs op vrijstaande woningen. Marketing 11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest? Het concept is getest bij een aantal vast klanten zij hebben een presentatie gehad over het nieuwe concept en hun is gevraagd om met het concept te werken. Verder is er een folder en een website gemaakt en is het concept voor het eerst gepresenteerd op de bouwbeurs. Overige onderdelen 12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld? Waarom deze onderdelen? 25-3-2009

- 161 -

13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Problemen en oplossing 14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces? Een aantal technische problemen zijn aangetroffen. Zo waren er een aantal problemen met de koppeling tussen en elementen en waren er problemen om het softwarepakket stabiel te laten lopen. Ook het direct aansturen van de productie door de software gaf de nodige problemen. Daarnaast was het lastig om voldoende draagvlak binnen de organisatie te krijgen en bij de klanten. 15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen? Voor het draagvlak is het belangrijk om goede voorlichting informatieverstrekking richting het personeel en de klanten te hebben. De technische problemen zijn door verbeteringen op te lossen.

en

Het totale proces 16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is? 17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden? Een ruime planning van ongeveer twee jaar voor de ontwikkeling heeft bijgedragen aan de beheersbaarheid. Ook het doorzettingsvermogen van de baas als inspirator als het werken met een kleine groep mensen heeft een bijdrage aan de beheersbaarheid geleverd. Verbeterpunten 18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling? De groep klein houden om snel te kunnen werken maar toch andere afdelingen meer betrekken bij de ontwikkeling om voldoende draagvlak te creëren. Succes 19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom? Het concept zal succesvol zijn wanneer: De omzet vergroot wordt; Het winstpercentage groter zal zijn; Er een betere productievulling in de fabriek zal zijn; Markt vergroting heeft plaatsgevonden. Toestemming 20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na goedkeuring te publiceren? Ja

25-3-2009

- 162 -

Bedrijf: Concept: Adres: Tel: E-mail:

VELUX Nederland B.V. Daglichtconcept Postbus 142 3454ZJ DE MEERN (030) 6629629 [email protected]

VELUX daglichtconcepten zijn op maat gemaakte daglichtoplossing voor iedere situatie. VELUX levert advies en ondersteuning met daglichttoepassingen waarin VELUX dakvensters een rol spelen. VELUX dakvensters zorgen al meer dan 60 jaar voor daglicht onder het schuine dak. In de meeste situaties worden echter nog altijd enkelvoudige dakvensters toegepast. Met VELUX daglichtconcepten wil VELUX laten zien dat VELUX dakvensters in oneindig veel verschillende bouwkundige situaties toegepast kunnen worden. Wanneer gewerkt wordt aan innovatieve ontwerpen, waarbij oplossingen voor de beheersing van daglicht, ventilatie en binnenklimaat zeer belangrijk zijn, dan ondersteund VELUX graag met een daglichtconcept op maat gemaakt voor de specifieke situatie. Het vermarkten en (ver)kopen Klanten kunnen voor een daglichtconcept advies vragen aan VELUX. Met een daglichtconcept wil VELUX graag de totale ruimte onder het dak verbeteren. De levering en het bestellen van een daglichtconcept gebeurt altijd via de tussenhandel. Omdat niet langer alle verschillende onderdelen van een daglichtconcept afzonderlijk besteld hoeven worden, wordt de klant voor een groot deel ontzorgt. Organisatie productie De dakvensters van VELUX worden in het buitenland geproduceerd en vervolgens geleverd aan de tussenhandel. Voor het plaatsen van de daglichtconcepten adviseert VELUX om gebruik te maken door één van de door hun speciaal getrainde bedrijven. Deze groep bedrijven zijn gespecialiseerd in het plaatsen van dakvensters en daglichtconcepten. Dit geeft de consument de nodige zekerheid. De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst) Gebruik en comfort Door de toepassing van een daglichtconcept wordt de totale ruimte onder het dak verbeterd. Het bestellen van de daglichtconcepten is sterk vereenvoudigd door het niet meer hoeven bestellen van allemaal losse onderdelen. Beleving en uitstraling Het toepassen van een daglichtconcept verbeterd de beleving en uitstraling van de totale ruimte onder het dak. Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid Dit is niet anders dan bij een normaal dakvenster van VELUX. Prestaties proces en organisatie Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces Sneller proces 25-3-2009

- 163 -

Prestaties algemeen Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie) De klant krijgt alle onderdelen geleverd die nodig zijn om een daglichtconcept te plaatsen. Ook is de aansluiting tussen de verschillende dakvensters getest en volledig uitvoerbaar. Maatwerk Met het daglichtconcept worden veel meer variatiemogelijkheden aangeboden dan voorheen. Economische prestaties en kosten Door een daglichtconcept toe te passen zal de waarde van het huis stijgen omdat de totale ruimte onder het dak verbeterd wordt.

Uitdrukken meerwaarde concept Meerwaarde→ Klantwaarde↓

Weging, belang meerwaarde Som = 100

Gebruik en comfort

20

Beleving en uitstraling

25

Duurzaam, veilig en gezond

15

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Als traditioneel bouwen

Beter (5 tot 15%)

Veel beter (>15%)

Referentie

Eigen inzet en betrokkenheid Snelheid Zekerheid Maatwerk Economische prestatie en kosten

15 15 18

10

Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter (>15%) Referenties en gebruikservaringen Niet beschikbaar.

25-3-2009

- 164 -

Vragenlijst interview Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen hiervoor gevonden zijn. Algemene vragen Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde concept. 1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen? VELUX wil graag groeien en dat kan alleen wanneer meer dakvensters in hetzelfde dakvlak verkocht wordt. Ook wil VELUX met het concept bijdragen aan de visie van het bedrijf om de totale leefomgeving onder het dak te verbeteren. 2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit voor de ontwikkeling van het concept? Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant. 3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie, verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw) Bestaande technologie. 4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt) Huidige doelgroep. Onderdelen Conceptueel Bouwen Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn: strategieontwikkeling; ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp en productieproces; ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband. 5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens ontwikkelingsproces: Strategieontwikkeling Ontwikkeling productplatform gebaseerd productontwerp productieproces Ontwikkeling samenwerkingsverband Anders, namelijk… P/M/T combinatie 25-3-2009

- 165 -

het

en

6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? Uit een interne en externe evaluatie is gebleken dat wanneer VELUX wil groeien er meer dakvensters per dakvlak verkocht moeten worden. Dit kan gebeuren door niet langer dakvensters te verkopen maar daglicht. Modulaire productarchitectuur 7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? De bestaande dakvensters bestonden al uit verschillende modules waarmee het dakvenster verder uitgebreid kan worden en waarmee meerdere dakvensters gekoppeld kunnen worden. Deze werden echter afzonderlijk aangeboden terwijl ze nu als een geheel aangeboden worden. Samenwerkingsverband 8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces? VELUX probeert duurzaam samen te werken met de klanten. Hiervoor worden de klanten uitgenodigd in de showroom en worden de voordelen van een daglichtconcept duidelijk gemaakt. Ook werkt VELUX samen met een aantal klussenbedrijven welke zijn opgeleid door VELUX voor het plaatsen van dakvensters. VELUX adviseert om de uitvoering door een van deze bedrijven te laten gebeuren. Economische prestaties 9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten vergeleken tot de situatie voor het concept? Het concept heeft een positieve invloed op het financiële resultaat omdat er meer dakvensters verkocht wordt en omdat de totale besteding per klant groter is. 10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het marktaandeel ontstaan? Ook het marktaandeel van VELUX is mede door het daglichtconcept grotere geworden. Marketing 11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest? VELUX besteed veel aandacht aan marketing en plaatst veel advertenties in allerlei verschillende tijdschriften, ook werkt VELUX regelmatig mee aan televisieprogramma‟s om de bekendheid te vergroten. Daarnaast laat VELUX regelmatig marktonderzoeken uitvoeren. Overige onderdelen 12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld? Waarom deze onderdelen? 13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen? 25-3-2009

- 166 -

Problemen en oplossing 14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces? Een van de problemen was het niet hebben van voldoende draagvlak binnen de organisatie. 15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen? Door voorlichting kan dit probleem opgelost worden. Ook is VELUX continu bezig met veranderingen om de dynamiek binnen het bedrijf te behouden. Het totale proces 16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is? 17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden? Het proces is beheersbaar weten te houden door duurzame relaties te gebruiken. Verder is het belangrijk om goed duidelijk te krijgen wat precies het probleem is en hier een simpele oplossing voor bieden. Verbeterpunten 18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling? Bij een nieuwe verandering zal eerst naar de consument gekeken worden en van hieruit zal de organisatie aangepast moeten worden. Succes 19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom? Het concept is succesvol omdat het financiële resultaat beter is en omdat de klanten en de dealers tevreden zijn. Toestemming 20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na goedkeuring te publiceren? Ja

25-3-2009

- 167 -

Bijlage 6 Overzicht resultaten interviews

25-3-2009

- 168 -

25-3-2009

- 169 -

25-3-2009

- 170 -

Bijlage 7 Overzicht Conceptueel Bouwen praktijk in Nederland

25-3-2009

- 171 -

a b c

Gebiedsontwikkelingsconcepten Gebouwconcepten Bouwdeelconcepten

1 2

Herstructurering voorraad Wijk- en winkelvoorzieningen Ruimte voor onderwijsvernieuwing Integratie met zorg Prettige en productieve werkruimten Parkeren Infrastructuur/Wegenbouw Het nieuwe wonen / Projecten Het nieuwe wonen / Vrijstaand Het nieuwe wonen / Starters/studenten/vakantie Watergebonden Algemeen CB

3 4 5 6 7 8 9 10 11 A Code 1a 1a 1a 1a 1b 1b 1b 1b 1b 1b 1b 1b 1b 1b 1b 1b 1b 1b 1b 1b 1c 1c 1c 1c 1c 2a 2a 2a 2a

bedrijf Era-Bouw Abl2 Woonconcept Projectontwikkeling BV Estrade Projecten van Ieperen Heijmans Jansen de jong de Meeuw Ruimer wonen Verhey aannemers Extensa Huybregts systeembouw Hemubo Adrie hoogland Verweij houttechniek Maat aannemingsbedrijf Bouwhulpgroep Arcadis Heijmans Office-Up Verbouwshop Gyproc Holland composites Ubbink Serbo Slavenburg Hevo TCN Volkers Wessels

25-3-2009

Concept aanpak era Abl2 Woonconcept Projectontwikkeling BV Estrade Projecten Renovatie op maat Stadswoning BuildUp Lighthouse Ruimer wonen Woninguitbreiding extra woonruimte Prefab optoppen / prefab dakopbouw Strategisch onderhoud Duurzaam verder Verweij houttechniek Bouwen op maat Bouwhulpgroep Integrale ontwikkeling bedrijfsterreinen Prefab stadswoning voor binnensteden Office-Up One stop verbouwshop Gypbox/Gyproc Spacecube prefab dakkapellen totaal concept Buildingconcepts BeSeF Trade mart en andere concepten Duurzame energie concepten - 172 -

3b 3b 3b 3b 3b 4a 4a 4a 4a 4b 4b 4b 4b 4b 4b 4c 5a 5a 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5b 5c 5c 5c 5c 5c 5c 5c 5c 5c 5c

Strukton Buko Jarino Unilux De Schoolcompagnie Nederland VOF TCN Bam Siemens AM vastgoed Symphony gezondheidscentra Bouwbedrijf van schijndel de Meeuw Wagenbouw accomodaties Woonzorg en Heijmans Nieuwenhuis Planontwikkeling Siemens Kanters Abl2 Slavenburg Hurks Bam Cepezed Systems Jansen de jong Jansen de jong de Meeuw Hodes Hodes Blokunits bouwsystemen Botec Verlaat-Uden Gorter projecten Thomson Jan snel Frisomat Eurinpro de Groot Vroomshoop Carcaban Veldhoen + Company Croon Samas Oskomera MAT afbouw Hunter douglas Isolectra Blitta Prefadim Nathan Schuco

25-3-2009

Talentgroep BUKO BSO-box Flexibele bouwsystemen Flexibele bouwsystemen Schoolcompagnie Zorgboulevard Vitaalzorg One Living and Comfort Symphony gezondheidscentra Zorghotel Zorgsleutel Modulairsysteem Woonvitaal Mantelwoning Building technologies Kantoorparken Abl2 Buildingconcepts Bouwconcept budgetbouw Cepezed Systems Remco Ruimtebouw Hercuton max 21 Hodes Bouwsystemen Qbiz Bouwmodules Bedrijfsruimtebouw 4 demensionaal bouwen bouwconcepten bedrijfshuisvesting modulair bouwen Standaard gebouwen Eurinpro Huisvesting Carcaban Veldhoen + Company Gebouwconcept the village office Gevelsystemen MAT afbouw Luxalon gevelsysteem Building solutions Geveloplossingen Cascobouw TABS Energy2 - 173 -

5c 5c 5c 5c 6b 6b 6b 6b 6c 7b 7b 7b 7c 7c 8a 8a 8a 8a 8a 8a 8a 8a 8a 8a 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b

Dingemans, rockwool, xella Imtech Projects Klima de Lux Brakel Atmos b.v. Betonson Bam Ballast nedam parking Strukton Betonbouw Haitsma Beton Bam GMB FDN engineering betonson movaris Rabo vastgoed Ing real estate More for you TCN Zondag AM vastgoed Bouwfonds Bouwen In Eigen Beheer Cofier De Alliantie Bam Heijmans Plegt vos Nijhuis Kooi M3 architecten Goldewijk Koopmans Ooms Timpaan Roosdom Thijhuis Volkers Wessels Dura vermeer van der breggen ter steege Verhoeve bouwgroep Cepeced Klaassen Verenigde bedrijven van de klok Strukton Bouw en vastgoed Bouwbedrijf lont het oosten De gelderse woning Giesbers Arnhem Slokker Vastgoed bv

25-3-2009

fermarock Imtech Projects Klima de Lux Daglichtconcepten Parksys Totaalparkeren Demontabele garage Totaaloplossing parkeren Parkeergarages click en construct GMB.Sure Modulaire fiets en loopbruggen mobislab glazen overkapping snelweg City campus Optimal living / comfort living maxximization @home Betaalbaar wonen / Woonwensen op maat / Bouw zeke Conceptontwikkeling Integrale woongebieden Bouwen In Eigen Beheer Conceptontwikkeling De Alliantie Waarde en Riant Wenswonen Welkom thuis Trento 1-2-3 huis Q woning Totaalformule Surplus Houtconstructiebouw Verandawoning Rotijprojectbouw Volkers wessels woning PCS woningconcept maskerade esprithuis STEW klickstart Casa vita Basehome modulair bouwen Wonen en werken Solids de gelderse woning Verrassend Wonen Consumentgericht ontwikkelen - 174 -

8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8b 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c

BVR-Groep NV Bouwbedrijven Jongen Landgraaf Geveke Bouw Mulder Obdam Aannemingsmaatschappij Panagro Remmers Bouwgroep Willems Van den Brink Architecten Waal De Koning Wessels Vastgoed Ecofys Stichting passief huis holland Pepping bouw / itho Lafarge afbouwbedrijf nederland Lamikon VBI Hurks Hager tehalit Calduran Wédéflex Velux de vries kozijnen Somfy Prefab limburg Buva Innosource Colt international Heembeton Heembeton Alvon Calduran, dycore, unidek Geberit Xella Verbo Synwood de Groot Vroomshoop Raab karcher FeNB2 Hout konstructie nederland NEMEF BV

8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c 8c

De Mâr Houtkonstrukties BV Opstalan Dacotherm B.V. EBM Beton Veenendaal BV Holcim Betonproducten B.V. Noppert Tilt-Up Systeem B.V. Oudenallen Prefab Beton B.V. Spaansen Casco Bouwsystemen

25-3-2009

BVR Conceptueel Bouwen (BCB) Volkers wessels woning Betaabaar Ruim Wonen concept Mijn eigen gerijde huis Panagro RBC Woning iBuild neoHOTPLANS Betaalbaar wonen Duurzame bouwconcepten passiefhuis Pi-comfort woning avius daksysteem integrale afbouw Longlife flexcasco Precom+ gevels Kiss installaties Kalkzandsteensysteem Wédéflex Daglichtconcept vrigomax Homemotion infra+ Vital air systeem air comfort control Colt Caloris Smartbeton SmartBeton© TopElement Prolite Innit Giseasy xella Porotherm Izibuild Synwood Houtbouw archihome / inspiration Staalframebouw complete houtconstructies NEMEF Levensloop® Concept Nieuwe generatie Wand- en Daksystemen/De smartmuurplaat Isolerende dak- en gevelsystemen Linex prefab Prefab casco Prefab bouwelementen Noppert Tilt-Up Systeem B.V. Oudenallen Prefab Beton B.V. Spaansen Casco Bouwsystemen B.V. - 175 -

8c 8c 9a 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9b 9c 9c

B.V. Voorbij Groep B.V. Waco Lingen Beton AM vastgoed Hopman architecten Fraanje Burggraaff Groothuis bouw Hufhaus Future-home KHC Schippers Gussek haus Smarthouse Myhome Weghorst Presolid Decom bouwteam AT2 Works Allure bouw AVA bouw Plannon Bouwbedrijf lichtenberg Brummelhuis Comfort huis Danilith De jong houtskeletbouw ESBI huis Finn logs GBS woningen Gorate Groothuis Knaap Livingstone Loohuis bouwgroep Loohuis bouwbedrijf Svenskahuis VDM Villaforte KSB bouw totaalconcept Stoffers Bouwbedrijf bv Maathuis Hecra Remmers Bouwgroep Selekthuis Stijlwonen B.V. Giesbers MultiBouwSystemen Finnforest Holland BV

25-3-2009

Voorbij Groep B.V. Waco Lingen Beton Groen door rood hopmanhuis Multi-concept Burggraaff huis Groothuiswoning Hufhaus Future-home Canadeese woning bouwsysteem gussek haus Smarthouse Beterbouwen ideaal wonen Presolid Decom bouwteam Concept house Allure bouw meesterbouwers Plannon alles onder een dak aanpak samenbouwen Comforthuis Danilith Houtskeletbouw Totaalformule voor efficiënt bouwen Finn logs Zweedse en hollandse kwaliteitsbouw Gorate garant-woning Wonen naar wens Moduulwoning Livingstone Totaalpakket stel uw eigen woning samen totaalconcept het vdm bouwsysteem Villaforte Totaalconcept Willa nordic Maathuis ontwerp uw eigen huis Droom-wonen Selekthuis Stijlwonen Duurzaam wonen Kelderbouw LenoTec/Finnjoist - 176 -

10b 10b 10b 10b 10b 10b 10b 10b 10b 10b 10b 10b 10b 10b 11a 11a 11a 11a 11b 11b 11b 11c A A A A A

TEHA Bouwcarrousel Ooms Shomes Kalliste Heddes vastgoed Holland composites Witkamp bouwgroep Bimo bouw Vivend Veerhuis Hendriks bouw en ontwikkeling Unidek Bouwbedrijf EBU Doetinchem BV Dura vermeer Heijmans Deltawonen Rabo vastgoed Ooms Waterstudio.nl Prins Homeships Flexbase Topbouw TNO bouw la red Building SMART Construcned

25-3-2009

Flexline ecoflexwoning Goedkope woning Shomes Florijn Ideaalwoning Spacebox Premier woning bimeco concept Vivend concept Piepschuimhuis nieuwe oplossingen voor de startersmarkt Unimaison 4plus woonconcept: starterswoningen Drijvende stad Waterwonen de gewoonboot Complete woon- en leefomgevning op het water Waterwoning innovatie en concepten Prins Homeships Flexbase Topbouw Reflex netwerk en relatiebeheer BuildingSMART Construcned

- 177 -

Bijlage 8 Prestatie-indicatoren performance

25-3-2009

- 178 -

A. Financieel perspectief a.1 Operationele winst (EBIT) = totale opbrengsten min de operationele kosten (= totale kosten). a.2 Totale opbrengsten = totale verkoop. a.3 Toename van inkomsten (GR) = huidige jaars opbrengsten – vorige jaars opbrengtsten / vorige jaars opbrengtsten. a.4 Return on Sales (ROS) = operationele winst (EBIT) / totale verkoop (of totale opbrengsten). a.5 Orderportefeuille = potential leads + expected revenues + signed contract revenues in months. a.6 Totale kosten = totale kosten van de operationele uitgaven (ruwe materialen + onderaannemers + loonkosten + distributie kosten + productiekosten + afschrijvingen + andere operationele uitgaven) a.7 Distributie kosten = totale kosten van de distributie, inclusief transport en afhandelingskosten / totale kosten. a.8 Productiekosten = totale kosten van de productie, inclusief manuren, onderhoud, faalkosten / totale kosten. a.9 Inventory-related costs = costs associated with held (finished) goods of the focal firm / total costs. a.10 Supplier costs = average costs of suppliers / total cost. a.11 Setup/change-over cost = cost made by changes production line for the (modular unit) assembly of a new product. a.12 Return on Assets (ROA) = operational profit (or EBIT) / total assets. B. Customer perspective b.1 Product price = the average m2 or m3 price of an object or building for the end-customer. b.2 Customer response time = amount of time (in weeks) between an order and its corresponding delivery. b.3 On-time deliveries = percentage of orders delivered on or before the due date / total number of customer orders. b.4 Defect rate = average number of defects of an object or building. b.5 Customer complaints = average number of customer complaints registered for a product (object or building). b.6 Order fill rate = proportion of customer orders filled immediately / total number of customer orders. b.7 Client satisfaction product / service = average satisfaction of clients. b.8 Corporate image = image or reputation in terms of brand/time/quality of the focal firm compared to competitors. C. c.1

Internal business process perspective Development lead time = average time required to develop a product (object or building) according to customer specification. c.2 Manufacturing lead time = average time required once the product (object or building) has begun being manufacturing until the time that it is completely processed. c.3 Predictability = number of construction projects completed on time and within budget in one year / total number of completed construction projects in one year. c.4 Safety = number of reportable accidents in one year. c.5 Productivity = mean turnover (value added) / employee. c.6 Delivery flexibility = percentage slack time by which the delivery can reduced. c.7 Inventory accuracy = accurate inventory of building materials. c.8 Volume flexibility = the minimal scale production (volume = number of e.g. houses) for a product type that is necessary to make the project cost-effective. c.9 Mix flexibility = the average number of choices that can be made by the end-customer for a product. c.10 Initial flexibility = the amount of time (in weeks) in which adjustments are possible to the product (from preparation till production). c.11 User‟s flexibility = the possibility to make adjustments of the product after its realization (final delivery). D. External business process perspective d.1 Quality of purchased goods = quality of purchased goods from suppliers. d.2 Materials return rate = percentage of materials that are delivered incorrectly by suppliers. d.3 Supplier on-time delivery = percentage of orders delivered on before the due date by suppliers. d.4 Backorder/stock out = average number of requested items by a construction company that are out of stock by a supplier. d.5 Shipping errors = average number of incorrect shipments from different suppliers to a construction company for the manufacturing of an object or building. d.6 Successful bids = percentage of successful bids / total bids made by the construction company. d.7 Trust in partners = trust in co-makers product (development).

25-3-2009

- 179 -

d.8

Long-term contracts = number of long-term (> 1 year) contracts with suppliers / total number of contracts with suppliers. d.9 Purchase order fill rate = proportion of purchased orders filled immediately by suppliers / total purchased orders. E. e.1 building) e.2 e.3 e.4 e.5 company.

Innovation perspective Product development time = amount of R&D time required to develop a new product (object or Product development costs = total costs of R&D / total sales of the construction company. New techniques/materials = investments in new building materials and techniques / total sales New launch of products = percentage of sales from new products (object or buildings) / total sales. Improve competences = average number of courses for each employee of the construction

25-3-2009

- 180 -