strategisch beleidsplan Het Baarnsch Lyceum

strategisch beleidsplan 2012 -2016

Het Baarnsch Lyceum

Strategisch Beleidsplan 2012–2016 Het Baarnsch Lyceum

© 2013 Het Baarnsch Lyceum Tekst: Henk van Ommen et al Fotografie: Kees Verhoek Vormgeving: Hendrik Jan Veenstra Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Inhoudsopgave

7 8

34

De ondernemende school

Hoofdstuk 7 Het personeelsbeleid 7.1 Visie op personeelsbeleid 7.2 Loopbaanbeleid: professionalisering en begeleiding 7.3 Formatiebeleid en personeelsopbouw

Hoofdstuk 1 Positie en karakter 1.1 De positie van Het Baarnsch Lyceum 1.2 Ons karakter: ondernemerschap, maatwerk en verbondenheid.

40 44 48

Hoofdstuk 8 Internationalisering

12

Hoofdstuk 2 Hoe geven wij les? 2.1 Doel en beleid 2.2 Het onderwijs in de onderbouw 2.3 Het onderwijs in de bovenbouw

Hoofdstuk 9 Kwaliteitszorg

Hoofdstuk 10 Financiën 10.1 Financiële positie 10.2 Mogelijke Besparingen 10.3 Sponsoring

18 22

Hoofdstuk 3 Begeleiding en leerlingenzorg

52

Hoofdstuk 4 Loopbaanoriëntatie en begeleiding (LOB) 4.1 Doelstellingen van LOB 4.2 Visie op LOB

Hoofdstuk 11 Facilitair, Rooster & Planning 11.1 Facilitaire dienst 11.2 Bureau Rooster & Planning (R&P)

26

56

Hoofdstuk 5 De school en haar partners 5.1 Leerlingen en ouders 5.2 De gemeente Baarn 5.3 Landelijk en regionaal 5.4 Waldheim-mavo en Griftland College

Hoofdstuk 12 PR en Communicatie 12.1 Ons imago 12.2 De PR van Het Baarnsch Lyceum 12.3 Met wie communiceren wij en hoe? 12.4 Communicatie met medewerkers 12.5 Communicatie met leerlingen 12.6 Communicatie met ouders/verzorgers 12.7 Communicatie met toekomstige leerlingen en basisscholen, de BACO 12.8 Communicatie met stakeholders 12.9 Communicatie met de regio

30

Hoofdstuk 6 Naar een nieuw organisatiemodel 6.1 Het huidige organisatiemodel 6.2 Organisatie, aansturen en functioneren 6.3 Plussen en minnen van de huidige organisatie 6.4 Overwegingen: Waarom een nieuwe organisatie? 6.5 Matrixmodel met secties en afdelingen

5

r e d n o De e d n e m ne l o o sch Het Baarnsch Lyceum is een school met ambitie. Leerlingen van Het Baarnsch Lyceum krijgen de kans zich te ontwikkelen in vaardigheden die dicht bij hun hart liggen. Daarnaast staat Het Baarnsch Lyceum open en kritisch in de maatschappij en vaart de school een eigen specifieke koers. Dit strategisch beleidsplan beschrijft de ambities van Het Baarnsch Lyceum voor een periode van vier jaar. Het plan is een leidraad voor de concrete invulling van ons programma en gaat uit van de drie kernwaarden van onze school: Ondernemerschap Het Baarnsch Lyceum wil bij leerlingen en medewerkers lef, initiatief en creativiteit stimuleren: “Kijk verder dan je eigen horizon en durf grenzen te verleggen.” Maatwerk Het Baarnsch Lyceum erkent en waardeert de verschillen tussen leerlingen.. De school biedt extra hulp waar nodig en bedient tegelijkertijd de bovenmaatse leer­ lingen. Leerlingen krijgen naast het verplichte programma de ruimte om zich te ontwikkelen in verrijkende stof al naar gelang hun behoefte en belangstelling. Verbondenheid Het Baarnsch Lyceum staat voor ruimte voor het individu maar ook voor verant­ woordelijkheid en respect voor het geheel. Het Baarnsch Lyceum bindt individuen tot een waardevolle gemeenschap, van waaruit ondernemerschap en maatwerk vormgegeven worden. 7

hoofdstuk 1

k n e e i t i s Po

1.1 De positie van Het Baarnsch Lyceum In Baarn en Soest zijn drie scholen voor voortgezet onderwijs. Het Baarnsch Lyceum is een algemeen bijzondere school voor havo, atheneum en gymnasium.

r e t k kara

Het Griftland College is een protestant christelijke school en verzorgt onderwijs voor vmbo-t, havo en atheneum. Het Griftland College valt samen met de Waldheim-mavo, een categorale vmbo-t-school, onder één bestuur.

De drie scholen betrekken hun leerlingen grotendeels uit Soest en Baarn. Tussen Het Griftland College en Het Baarnsch Lyceum bestaat een gezonde ­concurrentie die de goede band niet in de weg staat. Het Baarnsch Lyceum streeft naar een leerlingenaantal van maximaal 1.000 leerlingen. Vanuit de Waldheim-mavo is er doorstroom naar de havo van Het Griftland College en Het Baarnsch Lyceum. In die zin is er sprake van een bijzondere concurrentieverhouding tussen de havo van Het Griftland College en de havo van Het Baarnsch Lyceum. Het Baarnsch Lyceum en Waldheim-mavo bewonen gezamenlijk het terrein aan de ­Torenlaan. Er is sprake van goed nabuurschap waarbij een aantal faciliteiten gedeeld wordt.

1.2 Ons karakter: ondernemerschap, maatwerk en verbondenheid Het Baarnsch Lyceum is een algemeen bijzondere school voor voortgezet onderwijs. De school onderscheidt zichzelf door zelfstandigheid en kleinschaligheid. Medewerkers van Het Baarnsch Lyceum werken vanuit de relatie. De relatie tussen leerling en medewerker is voorwaardelijk voor elke vorm van leren. Het Baarnsch Lyceum koestert haar karakter: een enigszins ‘eigenwijze éénpitter’ (één zelfstandige school onder één bestuur) met als kernwaarden ondernemerschap, maatwerk en verbondenheid. Ondernemerschap Het Baarnsch Lyceum bereidt leerlingen voor op een waardevol leven. De school spreekt hen aan op hun talenten en hun verantwoordelijkheden door hen te inspireren en uit te dagen. Leerlingen van Het Baarnsch Lyceum hebben het lef hun talenten en ambities te tonen. Ze nemen en ze krijgen daarvoor de verantwoordelijkheid De school verwacht een actieve participatie van leerlingen en medewerkers. Het Baarnsch Lyceum staat voor resultaatgericht onderwijs. Met middelmatigheid neemt de school geen genoegen. Boven het maaiveld uitsteken en knokken voor een bepaald doel wordt gewaardeerd en gestimuleerd. Maatwerk Het Baarnsch Lyceum levert onderwijs voor bovenmaats presterende leerlingen èn zorgt voor onderwijs op maat voor zorgbehoevende leerlingen. Voor leerlingen die aangesproken willen worden op hun ambitie en hun talent heeft de school diverse onderwijsprogramma’s. Het Baarnsch Lyceum staat voor een evenwichtige ontwikkeling van hoofd, hart en handen: cognitief, affectief en fysiek.

10

Verbondenheid Het Baarnsch Lyceum bindt leerlingen en medewerkers. De school vormt een gemeenschap waar alle leerlingen en medewerkers ongeacht leeftijd, niveau of achtergrond bijdragen aan het functioneren van de school als geheel. Onze school bindt cognitie en creativiteit, de school bindt vrijheid aan waarden en normen. Het Baarnsch Lyceum is de schakel tussen een rijke traditie en de veelbelovende toekomst. De school is zich bewust van de plaats in het leertraject; de doorlopende leerlijn van 4 tot 23 jaar. Het Baarnsch Lyceum zoekt aansluiting bij het primair onderwijs en bereidt leerlingen voor op een succesvolle doorstroming naar het hbo en het wo. Het Baarnsch Lyceum verbindt het binnen- en het buitenschoolse leren. De school ontwikkelt burgerschap en oriëntatie op de wereld binnen en buiten Nederland.

11

hoofdstuk 2

Hoe g

even

2.1 Doel en beleid Vanuit de kernwaarde ‘ondernemerschap’ zorgt de school ­ ervoor dat onze leerlingen het o ­nderste uit de kan halen zodat hun kern­ kwaliteiten maximaal ingezet worden. Zowel binnen- als buiten het reguliere curriculum. Onze leerlingen verlaten de school met een hoogwaardig havoof vwo-diploma.

n wij

les?

Vanuit de kernwaarde maatwerk speelt de school in op de verschillen tussen de afdelingen havo en vwo en tussen de leerlingen onderling. Onze school heeft oog voor verschillende leerstijlen, verschillende pedagogisch-didactische methoden en geeft extra ruimte aan bèta-onderwijs, versterkt taalonderwijs, kunst en cultuur, hoogwaardige sportbeoefening en internationalisering. Leerlingen krijgen zo de mogelijkheid hun individuele talenten te ontwikkelen op gebieden die een integraal deel uitmaken van het curriculum en ook als zodanig worden gewaardeerd.

•

De school wil op individueel niveau bepalen of doubleren wel altijd de juiste keuze is. Vooral van toepassing op de bovenbouw. • Excellentie belonen en hogere verwachtingen van leerlingen creëren.

Conclusies Er wordt door docenten veel individuele kwaliteit geleverd maar er ontbreekt een samenhangend onderwijskundig beleid. Traditionele lesvormen zijn dominant. Er is weinig variatie en maatwerk. In de meeste lokalen staan de tafels dan ook in busopstelling: de docent staat centraal. De kernwaarde verbondenheid komt tot uiting in Veel activiteiten zijn onvoldoende geborgd in de goede relatie tussen leerling en medewerker de organisatie. Veel vernieuwingen stranden (­docent). Deze relatie is voorwaardelijk voor elke tijdens de rit door onvoldoende planmatig vorm van leren. werken en borging. (zie verder: kwaliteitszorg) De school heeft als doel de doorlopende leerlijn van De school gaat uit van de vwo-leerling. De brugklas tot en met het eindexamen te verbinden. havo-leerling wordt onvoldoende op zijn De bovenbouw sluit goed aan op de onderbouw. merites beoordeeld. De havo-resultaten zijn De school sluit adequaat aan op het primair onderdalend. wijs en het vervolgonderwijs (hbo en wo) E-learning (digitaal leren) is een ondersteunende faciliteit in het leerproces, waardoor Sterke punten leren verlevendigd kan worden, er beter op • Een breed aanbod van educatieve activiteiten, zelfwerkzaamheid gestuurd kan worden en inspelend op talenten van leerlingen. bepaalde doelgroepen als jongens beter • Een modern geoutilleerd gebouw. aangesproken kunnen worden.. Dit moet • Bevoegde docenten. verder ontwikkeld worden en worden • Ruime beschikbaarheid van middelen voor geïntegreerd in het onderwijsproces. onderwijsontwikkeling. Het Baarnsch Lyceum wil recht doen aan • Goede vwo-resultaten. verschillen en naast het reguliere ook een bij de belangstelling en ambitie van Ontwikkelpunten de leerlingen aansluitend plusaanbod • Een (gemeenschappelijke) onderwijsvisie aanbieden. ­ontbreekt. Veel extracurriculaire activiteiten en • Er bestaat weinig variatie in didactiek en pedamaatwerk trekken een wissel op de gogiek. De school moet meer verschil tussen organisatie. Dat vergt een grotere leerlingen, tussen leerstijlen en tussen de afdezorgvuldigheid bij planning. Ook zal lingen havo, vwo, gymnasium durven maken. bij nieuwe activiteiten een afweging • ICT is niet geïntegreerd in het curriculum. gemaakt moeten worden tussen de • De eigen identiteit van vwo, gymnasium en waarde van de nieuwe activiteit en havo moet meer benadrukt worden met een het belang van het totaal. pedagogisch-didactische aanpak per afdeling. • Docenten werken op basis van individuele kwaliteiten en minder op basis van gezamenlijkheid en afstemming.

14

1 Olympiadescholen nemen deel aan minimaal vier landelijk georganiseerde vak-olympiades waarbij excellente leerlingen landelijk en europees laten zien wat zij in hun mars hebben.

15

onderbouw

Acties met prioriteit Het derde leerjaar brengt de leerlingen op het startniveau voor de vakken in de Tweede Fase, zowel 1. Ontwikkelen en invoeren van een pedagogisch-didactische visie, passend bij het type qua kennis als qua werkhouding en planning. Daarbij heeft het derde jaar een oriënterend karakter. leerling. De leerlingen maken in de loop van dit jaar een 2. LOB (loopbaan oriëntatie en begeleiding) en beargumenteerde keuze voor een Tweede Fase E-learning verbeteren. profiel en een vakkenpakket. 3. De aansluitingen tussen primair onderwijs (PO), voortgezet onderwijs (VO) en hoger onderwijs De school wil samenhang in het programma (HO) verbeteren. van de onderbouw brengen door doorlopende 4. Het verbeteren van de havo-resultaten conform leerlijnen per vak te beschrijven, inhouden van de opbrengstenkaart van de inspectie. vakken waar nodig op elkaar af te stemmen en 5. Door ontwikkelen van de vier speerpunten: leerlingen ‘iets te kiezen’ te geven. internationalisering, bèta-onderwijs, versterkt Leerlingen krijgen de vrijheid om zelf opdrachtalenonderwijs en sportonderwijs. ten, vakken en onderwerpen in de vorm van 6. De havo profileren. Inzetten op positieve keuzemodules samen te stellen. Binnen deze ­kenmerken van de havo-leerling. uitdagende leeromgeving leert de leerling 7. Het vwo profileren. Inzetten op research en de om te gaan met een toenemende mate van ambitieuze vwo-leerling verantwoordelijkheid. 8. Het gymnasium profileren. Inzetten op Bildung, een brede ontwikkeling, filosofie, activiteiten Sterke punten passend bij de klassieken. 1 • Er is ruimte voor onderwijsvernieuwin9. Ontwikkelen Olympiadeschool 10. Ontwikkelen kwaliteitszorg. (zie hoofdstuk 9) gen. 11. ICT en E-learning integreren in het onderwijspro• Leerlingen krijgen de mogelijkheid hun ces. individuele talenten te ontwikkelen op het gebied van bèta, internationalisering, sport en cultuur. 2.2 Het onderwijs in de onderbouw • Er is een begin gemaakt met differentiatie in het onderwijsaanbod door Het onderwijs in de onderbouw wil recht doen aan bijvoorbeeld een speciale leerlijn, verschillen: het vwo+, voor getalenteerde en ambitieuze leerlingen. De twee brugklasjaren op onze school worden gebruikt om het niveau van het vervolgtraject te bepalen: Wordt het havo, atheneum of gymnasium? Daarnaast is er een specifieke vwo+-klas voor leerlingen van wie de determinatie duidelijk is en die een extra uitdaging aan kunnen. Verder is er een sportklas binnen de brugklas voor leerlingen die zich extra willen inzetten op het ­gebied van sport.

Ontwikkelpunten • Het ontwerpen en organiseren van vakoverstijgende projecten. • Het ontwikkelen van een grotere variatie in werkvormen (klassikaal, individueel, E-learning, groeps­ gewijs). • Een betere overgang realiseren vanuit het primair onderwijs, zowel vakinhoudelijk als pedagogisch-­ didactisch. • Meer ICT gebruiken voor differentiatie en maatwerk. • Onderscheid maken op pedagogisch, didactisch en onderwijsinhoudelijk gebied tussen gymnasium, atheneum en havo. • De aansluiting tussen onderbouw en bovenbouw verbeteren op het gebied van kennis, werkwijze en werkhouding. • Meer nadruk leggen op huiswerk. Het in eigen regie maken en voorbereiden van schoolwerk is een essentiële vaardigheid. Conclusie De dagelijkse gang van zaken sluit nog onvoldoende aan bij de verschillende leerbehoeften van onze leerlingen. Het primair proces moet gevarieerder ingericht worden. Zowel wat betreft de werkvormen als wat betreft de verschillen tussen havo-, vwo- en gymnasiumleerlingen. Daarnaast zal ook het passend onderwijs voor differentiatie naar beperkingen van leerlingen zorgen. De middelbare school moet beter aansluiten op de basisschool. Zowel inhoudelijk als in het kader van aansluiting van het leerlingvolgsystemen.

ouw

Acties met prioriteit 1. Meer variatie aanbrengen in het primaire onderwijsproces voor de verschillende doelgroepen en leerstijlen binnen havo, atheneum en gymnasium. 2. In het kader van ‘passend onderwijs’ onze manier van lesgeven in vorm en inhoud aanpassen aan leerlingen met verschillende beperkingen. 3. De aansluiting tussen de basisschool en Het Baarnsch Lyceum verbeteren. Zowel vakinhoudelijk als didactisch. Meer uitwisseling met behulp van ‘warme overdracht’ en leerlingvolgsysteem. 4. ICT en E-learning als ondersteunende en het leerproces versterkende faciliteiten integreren in het onderwijsproces.

bovenb

2.3 Het onderwijs in de bovenbouw

Doelstelling In de derde klas kiezen leerlingen het profiel waarin ze zich in de bovenbouw, vanaf klas 4, gaan specialiseren. De bovenbouw sluit goed aan op de onderbouw, zowel vakinhoudelijk als didactisch. Leerlingen krijgen meer verantwoordelijkheid waarop ze duidelijk worden aangesproken. Het Baarnsch Lyceum durft verschil te maken tussen leerlingen, hun competenties en de bijbehorende pedagogisch-didactische aanpak. De school stelt de interactie tussen docent en leerling centraal. Vanwege het belang van die interactie èn de verscherpte exameneisen per 2012 en 2013, geven docenten meer vak­ lessen en wordt het aantal begeleidingslessen en studiezaallessen drastisch afgebouwd.

16

Conclusie De opbrengsten op het vwo zijn goed, op de havo duidelijk minder. Naast de traditionele klassikale lesvormen moeten er meer afwisselende les- en werkvormen ontwik­ keld worden om het onderwijs interessant te ­maken. Het ondernemerschap van leerlingen moet worden aangewakkerd waardoor ze actief worden en tegelijkertijd meer verantwoordelijkheid krijgen. Daarnaast moet er meer ingespeeld worden op de verschillen tussen leerlingen. LOB in de bovenbouw moet verder ontwikkeld worden om de aansluiting met het vervolgonderwijs te verbeteren. Het aantal lessen waarin daadwerkelijk interactie met een docent plaatsvindt moet omhoog.

Het Baarnsch Lyceum wil leerlingen uitdagen op cultureel, wetenschappelijk, maatschappelijk, inter­ nationaal en sportief gebied. Zowel ten aanzien van de hoeveelheid leerstof en het aantal vakken als in diepgang. Deze verrijking kan ook plaatsvinden buiten het reguliere curriculum. De havo, het atheneum en het gymnasium hebben een eigen kleur, een verschillende didactische aanpak en een verschillend curriculum. In het kader van LOB worden de leerlingen grondig voorbereid op hun studiekeuze in het hoger onderwijs. De school hoopt dat leerlingen daardoor minder van studierichting wisselen en in kortere tijd hun studie afronden. Sterke punten • Ruime vrijheid bij profielkeuze/vakkenkeuze. • Goede vwo-resultaten. • Veel activiteiten buiten het verplichte curriculum om: bèta en internationalisering.

Acties met prioriteit 1. Meer vaklessen in de lessentabel. 2. Meer differentiatie naar havo, atheneum, ­gymnasium. 3. Meer differentiatie naar eventuele beperking en behoefte van leerlingen. 4. Uitbouw loopbaan oriëntatie en begeleiding door samen te werken met andere middelbare scholen en hbo/universiteiten. 5. Effectievere examenvoorbereiding door ­examentrainingen. 6. Herijking van het evenwicht tussen keuzevrijheid in de Tweede Fase en de organisatorische prijs die daarvoor bepaald wordt.

Ontwikkelpunten • Meer samenhang tussen de verschillende vakken aanbrengen. • Ontwerpen en organiseren van vakoverstijgende projecten. • Een duidelijker profiel en inhoud voor begeleidingsuren, studie-uren en tussenuren. • Ontwikkelen van een grotere variatie in werkvormen. • ICT en E-learning ontwikkelen en toepassen. • Meer onderscheid maken op pedagogisch, ­didactisch en onderwijsinhoudelijk gebied ­tussen gymnasium, atheneum en havo. • Loopbaan oriëntatie en begeleiding (LOB) ­verder ontwikkelen en doorvoeren. • Te grote vrijheid bij het kiezen van vakken in de vrije ruimte waardoor de organisatie onder druk komt te staan: minder goede roosters, langere dagen. • Maatschappelijke betrokkenheid moet een herkenbare plaats in het curriculum en in het beloningsysteem krijgen.

17

hoofdstuk 3

n e g n i d i e l Bege

g r o z g n i l r e n le

De mentor is de spil van de leerlingbegeleiding. De mentor coacht de leerling, is zijn vraagbaak en houdt het welbevinden en resultaten van de leerling actief in de gaten. De mentor begeleidt de leerling in zijn ontwikkeling en brengt vaardigheden bij die het intellectueel, maatschappelijk en sociaal functioneren bevorderen. ­

Ontwikkelpunten • Een gezamenlijk gedragen idee over mentoraat formuleren. • Meer inhoud geven aan het mentoraat en het mentoraatsprogramma. • Docenten bijscholen op competenties voor begeleiding. • Het omgaan met leerlingen met beperkingen beter vastleggen en controleren met behulp van handelingsplannen. • Het automatiseren, verbeteren en bijhouden van het leerlingvolgsysteem. • Meetinstrumenten gebruiken voor het effect van de zorg. • Intakegesprekken met de basisschool ­verdiepen. • Een basisondersteuningsprofiel ontwikkelen in het kader van passend onderwijs. • Leerlingen en ouders meer betrekken bij de zorg. Het besef creëren dat extra inzet n ­ odig Sommige leerlingen hebben vanwege persoonlijke is om het gewenste niveau te bereiken. problematiek extra aandacht nodig. Dit impliceert dat zorg op maat geleverd wordt, en dat de zorg Conclusie voor elke leerling toegankelijk is. Voor leerlingen De zorg is goed gestructureerd en duidelijk aanwezig op Het Baarnsch Lyceum. Om de effectivimet leer-, gedrags- en/of sociaal emotionele problematiek is er extra zorg en begeleiding aanwezig teit en de kwaliteit van de zorg goed te kunnen om stagnatie en uitval te voorkomen. Indien nodig evalueren moeten geschikte evaluatie middelen worden bij de aanpak andere docenten en ouders worden ingezet. De communicatie over leerlingenzorg naar leerlingen, ouders en mentoren betrokken. vraagt om verbetering. De zorgstructuur is op dit moment enigszins Docenten dienen als mentor over uitstekende vaardigheden te beschikken. In het kader van passend onduidelijk. Een relatief groot aantal medewerkers speelt een rol in een aspect van de zorg. onderwijs anticiperen zij op leerlingen met leer­ Een aantal zaken op Het Baarnsch Lyceum wordt beperkingen. onderbracht bij de zorg terwijl het eigenlijk gaat Sterke punten om reguliere aspecten van het pedagogisch-­ • Het leerlingvolgsysteem werkt goed. didactisch proces. Het is van belang de functie • Er zijn duidelijke behandelprotocollen. en de taak van de zorg opnieuw te definiëren en • De school heeft een netwerk van externe hulpop basis daarvan de organisatiestructuur van de verleners. zorg te bepalen. • Er is goed en regelmatig overleg met basis­ De leerlingvolgsystemen moeten beter op scholen. ­elkaar aansluiten en beter ingericht en bijgehouden worden. • Het Zorg- en Advies Team (ZAT) functioneert goed. • Het zorgcoördinaat wordt goed gefaciliteerd. • Er is goed contact tussen directie, mentoren, docenten en medewerkers. 20

Acties met prioriteit 1. Herdefiniëring van zorg. De begeleiding en de organisatiestructuur daarop aanpassen. 2. Ontwikkelen en uitvoeren van een basisondersteuningsprofiel binnen het samenwerkingsverband Eemland. 3. Ontwikkelen en doorvoeren van mentorcompetenties. Het opzetten van een mentoraatsprogramma per ­afdeling. 4. De warme overdracht van de basisschool naar Het Baarnsch Lyceum structureler vormgeven en leerlingvolgsystemen integreren. 5. Heldere communicatie naar ouders en leerlingen over welke zorgtaken de school op zich kan nemen en wie welke verantwoordelijkheid tijdens de begeleiding draagt. 6. Afspraken nakomen: “Doe wat je belooft.”

21

hoofdstuk 4

Loopbaanor begeleiding (

Wat heb je aan een diploma als je niet weet welke vervolgopleiding je gaat doen? Onze school kijkt verder dan alleen ‘het papiertje’. Loopbaanoriëntatie en Begeleiding (LOB) is één van de landelijke speerpunten voor de komende jaren. In het bestuurs­ akkoord tussen het voortgezet onderwijs en het ministerie is een prominente rol voor LOB weggelegd. LOB maakt ook onderdeel uit van het Bestuursakkoord Voortgezet Onderwijs.

rientatie en (LOB)

Scholen hebben op dit onderwerp sinds kort een inspanningsverplichting Voor de komende jaren staan de volgende thema’s centraal: • Intensiveren LOB: scholen gaan onderling kennis over LOB delen. • De verantwoordelijkheid wordt gelegd bij de middelbare school, de leerling, de ouders, de hoge scholen en universiteiten. • De vaardigheid verbeteren. Om decanen, mentoren, schoolleiders en docenten te professionaliseren wordt onderzocht welke competenties zij nodig hebben voor een gedegen LOB.

LOB

De komende jaren wordt in het bijzonder gefocust op de aansluiting havo-hbo. Deze aansluiting laat veel te wensen over, wat tot hoge uitvalpercentages van havoleerlingen in het hbo leidt.

4.1 Doelstellingen van LOB • • • •

Leerlingen trainen in zelfreflectie zodat zij beter naar zichzelf leren kijken en zichzelf realistisch kunnen inschatten. Leerlingen voorbereiden op de profielkeuze in klas 3. Leerlingen voorbereiden op hun studiekeuze vanaf klas 4. Leerlingen competenties bijbrengen die hun kans op succes in het hoger onderwijs vergroten.

4.2 Visie Het Baarnsch Lyceum op LOB

Onze school is verantwoordelijk voor een passend profiel voor elke leerling. Daar horen inzicht in verschillende beroepsprofielen en succes van de leerlingen in het vervolgonderwijs bij. Het ­Baarnsch Lyceum steunt de maatschappelijke vraag naar hoger opgeleide bèta-studenten maar blijft de affiniteit van de leerling voor een bepaald beroep of vak als uitgangspunt nemen. LOB is een samenspel tussen ouders, mentoren, decaan en leerling. In het actieplan LOB zullen verschillende taken van genoemde participanten omschreven worden. Persoonlijke gesprekken tussen leerling en LOB begeleider zijn van groot belang. LOB maakt deel uit van het curriculum. Er is een doorlopende leerlijn LOB vanaf klas 2 die ook zichtbaar is in de reguliere vaklessen. Een wezenlijk deel van LOB is ervaring opdoen in de (beroeps)praktijk en een kennismaking met het vervolgonderwijs door interactie met hbo/wo studenten (bij voorkeur oud-leerlingen van onze school). Er is meer afstemming nodig tussen de school het vervolgonderwijs. Onze school neemt deel aan de landelijke pilot aansluiting havo-hbo, die wordt georganiseerd door de branche-organisatie, de VO-raad.

24

Sterke punten van LOB • Er is veel persoonlijke interactie tussen leerling en decaan. • De school heeft adequate LOB-tools in leerjaar 3: spiegelbeeld, HIT en Kompas. • Er is veel aandacht voor het ontwikkelen van zelfreflectie en het ontdekken van affiniteiten in leerjaar 3. • Er wordt gebruik gemaakt van enige voorlichting door beroepsbeoefenaars. Ontwikkelpunten voor LOB • Er is geen beschreven beleid of visie. • Er is geen doorlopende LOB-leerlijn. • De LOB-competenties zijn onvoldoende benoemd. • Mentoren voelen zich vaak geen eigenaar van LOB. • LOB speelt een geringe rol in de vaklessen. • Er is geen feedback vanuit het hoger onderwijs. • Leerlingen doen geen levensechte ervaring met beroepen op. • LOB in bovenbouw is in ontwikkeling. Conclusie Er is nog onvoldoende sprake van een LOB-leerlijn vanaf klas 2. LOB heeft (alleen) een duidelijke positie in de derde klassen. Door gebruik te maken van slimme tools kan de leerling zowel kennis maken met beroepsperspectieven als met zelfreflectie. In het verlengde hiervan ligt een meerdaagse bedrijfsstage met behulp van ouders voor de hand. In de bovenbouw is het LOB-traject nog te bleek. Er is verdere invulling nodig. Daarbij is het van groot belang dat een aantal medewerkers eigenaar wordt van het LOB-traject, in het bijzonder de (aankomende) afdelingsleiders en mentoren. Daarnaast is het van belang om een verdere uitwisseling met het hbo/wo te initiëren door bijvoorbeeld te participeren in het nieuwe traject havo-hbo dat de VO-raad in 2012/2013 inzet. Acties met prioriteit 1. Overleg met andere scholen over LOB. 2. Het ontwikkelen van een doorlopende leerlijn van klas 2 naar het eindexamen: wat gebeurt in welk jaar en hoe sluit het één op het ander aan? • Beroepenvoorlichting door ouders en oud-leerlingen in klas 3. • Ontwikkelen van een beroepsstage in havo 4 en vwo 4 als separaat project. • Pilot samenwerking havo-hbo onder VO-raad als separaat project. • Inzetten Kies Actief Toolkit in havo 4. 3. Rolverdeling decaan, afdelingsleider, mentor, vakdocent in LOB beschrijven. 4. De rol van het team ten opzichte van de decaan beschrijven. 5. Afspraken met het hoger onderwijs over terugkoppeling van resultaten van oud-leerlingen in studiepunten en competenties.

25

hoofdstuk 5

De schoo haar par

Het Baarnsch Lyceum kiest ervoor midden in de samenleving te staan. Onze school maakt bewust deel uit van de omgeving Baarn/Soest. Het Baarnsch Lyceum hecht aan lokale en maatschappelijke coherentie en wil daarvoor ook verantwoordelijkheid dragen.

ol en rtners

Om die reden onderhoudt Het Baarnsch Lyceum allerlei relaties en neemt het deel aan ­ diverse lokale en ­ regionale samenwerkingsverbanden en overlegstructuren.

De meest directe relatie bestaat met leerlingen en ouders. Aan deze relatie liggen de onderstaande uitgangspunten ten grondslag.

5.1 Leerlingen en ouders De meningen van leerlingen en ouders zijn voor onze school van groot belang. We stellen prijs op die meningen en peilen ze regelmatig via enquêtes, tijdens resonansgroepen en tijdens ­formeel en informeel overleg met ouders en leerlingen in de medezeggenschapsraad. Sinds kort deelt de school haar resultaten via de site Vensters voor Verantwoording waar de school zich met al haar resultaten presenteert. Zie www.schoolvo.nl. Daarnaast kent onze school een actieve oudercommissie die veel hand- en spandiensten levert tijdens evenementen en bijzondere activiteiten. De school heeft binnen de dialoog met ouders en leerlingen een autonome professionele ­verantwoordelijkheid ten opzichte van hen.

5.2 De gemeente Baarn De school heeft frequent overleg met de gemeente Baarn, in het bijzonder met de verantwoordelijke wethouder en met de burgemeester. De samenwerking met het 5 mei-comité wordt nieuw leven ingeblazen. Ook op het gebied van het delen van sportaccommodaties wordt samengewerkt met stichting De Trits.

5.3 Landelijk en regionaal Op landelijk niveau werkt onze school samen met drie bevriende lycea, Het Kennemer L­ yceum uit Overveen, Het Lorentz Casimir Lyceum uit Eindhoven en Het Amsterdams Lyceum uit ­Amsterdam. De vier lycea organiseren elk jaar de Artistieke en de Sportieve Interlyceale. Ook op ­managementniveau vindt er overleg plaats. Het Baarnsch Lyceum maakt deel uit van regionale samenwerkingsverbanden en oriënteert zich daarbij nadrukkelijk op de regio Amersfoort. Het Baarnsch Lyceum werkt regionaal samen met • Samenwerkingsverband Eemland in het kader van Passend Onderwijs; • het ROVE, Regionaal overleg VSV Eem (VSV, vroegtijdige schoolverlaten); • de contactgroep voor vo-scholen Amersfoort en omstreken. Op landelijk niveau werkt Het Baarnsch Lyceum samen met • De Coöperatie, een vereniging van ‘éénpitters’; • de VBS, Vereniging voor Bijzondere Scholen. De school heeft goede contacten met de Rabobank die de school ook sponsort. Het Baarnsch Lyceum wil graag intensiever contact met regionale (MKB)bedrijven. Leerlingen van onze school zouden er bijvoorbeeld mooie stage-ervaringen op kunnen doen. Daarnaast kan onze school prima gebruik maken van de expertise van Baarnsche en Soester bedrijven.

28

5.4 Waldheim-mavo en Griftland College Het Baarnsch Lyceum onderhoudt een goede relatie met de Waldheim-mavo en het Griftland College. De scholen vullen elkaar aan door middel van een duidelijke eigen profilering. Het is nadrukkelijk niet het doel om elkaar te beconcurreren en te kopiëren. Tussen de Waldheim-mavo en Het Baarnsch Lyceum is een goede doorstroom van leerlingen. Daarnaast delen de scholen enkele faciliteiten zoals gemeenschappelijke delen van het gebouw, de repro-afdeling en de facilitaire dienst. Sterke punten • Ouders participeren op verschillende manieren binnen de school. • De school participeert in verschillende samenwerkingsverbanden maar opereerde tot voor kort erg solitair en secondair. • Leerlingen en ouders zijn over het algemeen trots op de school.

Ontwikkelpunten • De school is onvoldoende transparant in het geven van informatie. • Informatie moet juist, volledig en betrouwbaar ter beschikking van ouders en andere ­belanghebbenden komen. • De school wil ouders uitnodigen bij lessen en onderwijsondersteunende activiteiten. • De kennis en expertise van ouders of van lokale bedrijven kan binnen de school beter benut worden. • De school zou ouders moeten beschouwen als medestanders, niet als tegenstanders. • De school moet zich duidelijker profileren in de regio en daar ook verantwoordelijkheid nemen door te participeren in activiteiten. Conclusie Het Baarnsch Lyceum moet haar belanghebbenden (stakeholders) serieus nemen Dat wil zeggen dat de school feedback van de belanghebbenden op zijn waarde moet schatten. Daarnaast heeft de school een autonome verantwoordelijkheid vanuit wet- en regelgeving en vanuit haar pedagogisch-didactische expertise. Verder kan de school veel meer gebruik maken van kennis en vaardigheden waarover ouders beschikken. Het Baarnsch Lyceum moet helder aangeven wie waarvoor verantwoordelijk is. Daarbij heeft de school een wettelijke, professionele en autonome verantwoordelijkheid naar ouders en leerlingen. De school geeft die verantwoordelijkheid vorm volgens de drie kernwaarden van dit ­beleidsplan: Ondernemerschap, Maatwerk en Verbondenheid. De school treedt regionaal en landelijk duidelijker naar voren en neemt verantwoordelijkheid. Acties met prioriteit 1. Ouders betrekken bij educatieve schoolactiviteiten zoals loopbaanoriëntatie, masterclasses en havo business school. 2. Het Baarnsch Lyceum als regioschool profileren en in de regio een rol van maatschappelijke betekenis spelen. 3. Samenwerken met de Waldheim-mavo en het Griftland College waar wenselijk. 4. Relaties met plaatselijke organisaties en economische netwerken als het MKB aangaan. 29

hoofdstuk 6

Een nie u organis a

De organisatie van Het Baarnsch Lyceum had tot voor kort weinig slagkracht en effectiviteit. Het ontbrak aan eigenaren van onderwijskundig samenhangende groepen zoals ‘de brugklassen’ of ‘de havo bovenbouw’. De verantwoordelijkheden lagen bij een conrector of eventueel bij een coördinator, niet bij de ­ docenten. Onderwijskundige sturing vond alleen via de secties plaats. Daar waar het zaken als het curriculum en de kwaliteit van toetsing betreft is dat voor de hand liggend. De p ­edagogische en didactische aansturing van een samenhangende groep leerlingen overstijgt echter de sectie. Voor een dergelijke aansturing was voorheen niemand verantwoordelijk.

uw atiemod e

l

Het personeelsmanagement was in deze organisatievorm nauwelijks uitvoerbaar. Er waren in die opzet slechts drie lijnfunctionarissen: de rector en twee conrectoren. De coördinatoren hadden geen hiërarchische positie en daarmee onvoldoende invloed. Mede daardoor kwam de gespreks- en beoordelingscyclus niet of nauwelijks uit de verf. De conrectoren waren vooral in het operationele en te weinig in het strategische vlak actief. Samenhang, controle en het maken en doorvoeren van nieuw beleid is daardoor soms moeizaam geweest.

6.1 Overwegingen: Waarom een nieuwe organisatie? Onze school heeft de menselijke maat als uitgangspunt. Kleinschaligheid bevordert de persoonlijke ontwikkeling. Medewerkers werken graag in herkenbare eenheden. Docenten hebben primair voor een specifiek vak gekozen en hebben er plezier in dit vak op hoog niveau te onderwijzen. Om die reden zijn en blijven de secties een belangrijke organisatievorm. Secties staan garant voor een doorlopende leerlijn, de kwaliteit van de vaktoetsen en uitwisseling van kennis via korte lijnen. Naast de secties ontstaan samenhangende onderwijs-afdelingen onder leiding van een afdelingshoofd. Dergelijke afdelingen vormen een eigen identiteit en hebben een eigen specifieke pedagogisch-didactisch aanpak nodig. Bijvoorbeeld wat betreft verantwoordelijkheden, (frequentie van) toetsing, verzuim, uitdaging, resultaten, etc. Met het indelen van de school in secties en afdelingen komt de verantwoordelijkheid voor ontwikkeling van het onderwijs lager in de organisatie te liggen. Voor elke specifieke afdeling is een groep medewerkers onder leiding van een afdelingsleider verantwoordelijkheid. In het oude organisatiemodel was te weinig beleidskracht en beleidsontwikkeling. De rector heeft per 1 augustus 2011een deel van de bestuurlijke taken moeten overnemen als gevolg van de invoering van de Wet Goed Bestuur en de conrectoren waren voornamelijk op het operationele vlak actief. Er was te weinig ruimte voor implementatie van nieuw beleid. In de oude situatie moest een conrector 50 medewerkers aansturen. De vier nieuwe afdelingsleiders hebben een minder grote span of control. Een afdelingsleider kan met 15 tot 20 medewerkers makkelijk de verantwoordelijkheid voor een afdeling nemen. Consequenties De directie wordt via natuurlijk verloop teruggebracht naar 1 rector en 1 conrector. De schoolleiding bestaat uit directie (2) en afdelingsleiders (4). Niet alleen de verantwoordelijkheid voor nieuw beleid komt lager in de organisatie te liggen. Ook de uitvoering van de zorg wordt de verantwoordelijkheid van de afdelingsleider en zijn team. De zorgcoördinator bereidt het zorgbeleid voor en houdt de afstemming van de zorg binnen de organisatie in de gaten. De zorgcoördinator werkt samen met de directie. De zorgcoördinator voert, gemandateerd door de directie, overleg met de afdelingsleiders om de zorg binnen de afdelingen in goede banen te leiden. De afdelingsleiders zorgen voor de adequate uitvoering van de afgesproken zorg binnen de afdeling, en ook voor de tijdige signalering van zorgbehoeften.

6.2 Matrixmodel met secties en afdelingen Het Baarnsch Lyceum kiest voor een matrixmodel, waarin twee organisatie-eenheden met elkaar samenwerken.

32

e i t a s i n a g e or

De secties De sectieleider krijgt een grotere verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van zijn of haar sectie en wordt daarop door de schoolleiding aangesproken. De sectieleider bewaakt de doelmatigheid van de sectie en spreekt sectieleden aan op sectieafspraken en kwaliteit. Gezien de complexiteit en de verantwoordelijkheid zijn het in eerste aanleg LD-docenten die sectieleider zullen zijn. De sectieleider bewaakt de kwaliteit van: • de doorlopende leerlijn per schoolvak van brugklas naar eindexamen; • de inhoudelijke voorbereiding op het examen; • het curriculum; • de kwaliteit van het onderwijsmateriaal; • de timing en de inhoud van toetsing. De sectieleider stuurt functioneel aan, vergelijkbaar met de (vroegere) coördinatoren. Het sturen op pedagogisch-didactisch proces ligt primair bij de afdelingsleider.

De afdelingen Een afdeling is een onderwijskundig logisch samenhangend deel van de organisatie dat bestaat uit een aantal jaarlagen en/of klassen. Op grond van bovenstaande uitgangspunten is Het Baarnsch Lyceum te verdelen in de volgende vier afdelingen: • Brugklas 1 en 2 • VWO+ 1, 2, 3 en atheneum 3 • HAVO 3, 4, 5 • VWO 4, 5, 6 De afdelingen worden aangestuurd door een team van docenten met een afdelingsleider aan het hoofd. Ten aanzien van de samenstelling van de afdelingen zijn de volgende uitgangspunten van belang: • Horizontale samenhang in de brugklasjaren: herkenbare jaarlagen en gelijke belangen. • Verticale samenhang: doorlopende leerlijn. • Verschillende identiteiten met gedifferentieerde aanpak: havo, atheneum en gymnasium. • Ongeveer 15 docenten op 250 leerlingen. • Het team beschikt over een eigen budget (geld en personeel) dat op basis van een afdelingsplan ingezet kan worden.

w

Benoeming en beloning van de afdelingsleider De functie van afdelingsleider wordt maximaal in LD gewaardeerd op basis van een (voorbeeld)functiebeschrijving, binnen de functiewaarderingssystematiek Voortgezet Onderwijs. De benoemingsomvang is minimaal 0,8 fte. Minimale lesinzet is 9 lessen bij een fulltime dienstverband en 5 lessen bij een parttime dienstverband. Taken van de afdelingsleider • Het ontwikkelen en invoeren van een onderwijskundig profiel passend bij de eigen afdeling. • Leerlingzaken. • Het aansturen van de teamleden. • Het aansturen van de primaire begeleidingsstructuur (mentoraat). • Tijdige signalering, aanmelding en uitvoering van zorg. • Afhandelen ziekteverzuim leerlingen. • Plannen van buitenschoolse jaarlaaggebonden activiteiten. • Organisatie LOB in samenspraak met het decanaat. • Internationalisering in samenspraak met de coördinator internationalisering. • Het teamoverleg wordt in de overlegmiddagen op dinsdag opgenomen. 33

hoofdstuk 7

n o s r e p Het

7.1 Visie op personeelsbeleid Op Het Baarnsch Lyceum bepalen de medewerkers de kwaliteit van de school. Zij bepalen het beeld dat de leerlingen, hun ouders en de buitenwereld van de school hebben. Om ervoor te zorgen dat die medewerkers succesvol zijn in hun werk en plezier beleven aan het lesgeven, maakt Het Baarnsch Lyceum op een praktische manier actief werk van het personeelsbeleid.

d i e l e b neels

Ontwikkelpunten • De tendens van een ambtelijke, politieke cultuur ombuigen naar een professionele cultuur. • Feedback kunnen ontvangen en kunnen geven. • Gesprekscyclus uitvoeren en reglement in lijn met wet BIO (wet op beroepen in het onderwijs) brengen. • Meer inhoudelijk verschil maken tussen de functies LB, LC en LD. • Medewerkers verantwoordelijk maken voor de eigen ontwikkeling.

Het Baarnsch Lyceum is een lerende organisatie. Dat betekent dat leren en ontwikkelen niet alleen voor leerlingen maar ook voor alle medewerkers vanzelfsprekend is. Via het personeelsbeleid wil de school haar kwaliteit van het onderwijs verbeteren. We willen daarbij gebruik maken van ieders talenten en bekwaamheden. Diversiteit en uniformiteit nemen we als uitgangspunt. We erkennen verschillen en benutten deze. Tegelijkertijd zijn er duidelijke basisafspraken nodig zodat de leerling met een passende en samenhangende didactisch-pedagogische aanpak te maken krijgt. Om ontwikkeling mogelijk te maken moet je ook fouten durven en mogen maken. Experimenteren en je kwetsbaar durven opstellen horen daarbij. Evenals een goed leef- en werkklimaat op ­basis van respect. We zijn eerlijk naar elkaar over w ­ ederzijdse verwachtingen. We spreken mét elkaar en niet óver elkaar. We treden tijdig met elkaar in overleg bij problemen. We durven ­tekortkomingen toe te geven en waardering naar een ander uit te spreken. Medewerkers zijn aanspreekbaar op hun handelen en leggen daarover verantwoording af. Iedereen is zelf verantwoordelijk voor de eigen persoonlijke- en professionele ontwikkeling. Tegelijkertijd moet de individuele ontwikkeling matchen met de doelstellingen en ­behoeften van de gehele organisatie. Dit in het kader van Integraal Personeelsbeleid (IPB) De directie is verantwoordelijk voor (de samenhang van) het onderwijskundig beleid en stuurt in het IPB daarop aan. Zij stimuleert en faciliteert. Sterke punten • Kerncompetenties en functiecompetenties zijn omschreven. • Begeleiding van nieuwe docenten is uitstekend. • Beoordeling van de nieuwe docenten is geactualiseerd.

Conclusie De medewerkers van onze school leveren individueel veel kwaliteit. Dat gebeurt minder als team of als groep. Het Baarnsch Lyceum vertoont nog veel kenmerken van een ambtelijke, politieke organisatie: iedereen praat over alles mee. Er bestaat nauwelijks een aanspreekcultuur, medewerkers zijn nog niet gewend verantwoording over hun doen en laten aan af te leggen, het is moeilijk afspraken na te komen. Veel gesprekken en afspraken zijn onvoldoende goed vastgelegd. De gesprekscyclus ligt zo goed als stil, hetgeen het bovenstaande versterkt. LC- en LD-functies zijn inhoudelijk nog onvoldoende ingevuld.

Acties met prioriteit 1. De organisatie professioneler maken, met ­behoud van relatie en betrokkenheid. 2. Medewerkers verantwoordelijk maken voor hun eigen ontwikkeling in samenhang met het beleid van de school. 3. De gesprekscyclus reactiveren. 4. Medewerkers verantwoordelijkheid geven en ­aanspreken op hun handelen. 5. Medewerkers op een authentieke manier laten ­communiceren met elkaar en met de buitenwacht in de lijn met geweldloos communiceren. 6. Medewerkers voeren werkzaamheden uit ­conform hun functieniveau. 7. Ontwikkeling van de medewerkers in lijn ­brengen met de ontwikkelingen binnen de school.

36

7.2 Loopbaanbeleid: professionalisering en begeleiding Het Baarnsch Lyceum streeft naar een kwalitatief hooggeschoolde bezetting van het personeelsbestand met ­optimale ontwikkelingsmogelijkheden voor personeelsleden, een goede beloning, het voorkomen van sleur en met nadruk op het verbeteren van de eigen prestaties. We hechten aan een actieve uitwisseling van kennis en vaardigheden tussen docenten. Onze school neemt voor de professionele ontwikkeling van medewerkers de beschreven competentieprofielen, inclusief Het Baarnsch Lyceum-profiel, als uitgangspunt. Het loopbaanbeleid ondersteunt de medewerkers in het permanent onderhouden van hun bekwaamheden. De medewerkers zijn in eerste instantie zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling. Medewerkers bereiden zich in het kader van loopbaanbeleid voor op een geregistreerd docentschap en voldoen aan de daaraan gestelde eisen. Er is voor medewerkers ook ruimte om zich in gesprekken te bezinnen op hun huidige werk, ambities en toekomst. Incidenteel kan dit leiden tot een traject naar ander werk bij een andere werkgever.

Loopbaanbeleid Voor een goed loopbaanbeleid maakt de school gebruik van: • beoordelingsgesprekken; • coaches voor de begeleiding van zittende en nieuwe medewerkers; • gesprekscycli; • BAPO-regeling (Bevordering Ouderenparticipatie Onderwijs); • regeling taakbeleid; • de inrichting van het functiebouwwerk; • regeling werving en selectie; • lerarenregister. Sterke punten • Er is een uitgebreid systeem van middelen om het loopbaanbeleid vorm te geven. • De eerste tranche van de functiemix is ingevoerd.

loopbaanbeleid

Goed functionerend Onderwijs Ondersteunend Personeel (OOP) is een voorwaarde voor een goed functionerende onderwijsorganisatie. De aansturing van het OOP vindt nog te gefragmenteerd plaats waardoor er ongelijkheid dreigt. Daarnaast zijn de taken van het OOP nog onvoldoende in beeld gebracht waardoor op sommige plaatsen overbelasting dreigt. Daarnaast dient binnen het OOP versterkt aandacht te zijn voor onderlinge back-up.

Ontwikkelpunten • In verband met de krapper wordende arbeidsmarkt zal er een actiever wervingsbeleid gevoerd moeten ­worden. • Contacten met lerarenopleidingen aanhalen of opzetten. • Inzetten op pedagogisch-didactisch handelen. Een uitgewerkt bij- en nascholingsplan is nodig om tegemoet te komen aan de nieuwe eisen van grensverleggend en uitdagend onderwijs. • De functiemix op een verantwoorde wijze verder invoeren. • Het ontwikkelen van een portfolio-systeem en een registratiesysteem om de vakbekwaamheid van de ­medewerker te kunnen borgen, bijvoorbeeld via het lerarenregister. • Ontwikkelen van een actief leeftijdsbeleid. • Ontwikkelen competentiebeschrijving OOP. • De aansturing van het OOP vastleggen. 37

formatiebeleid

Acties met prioriteit 1. De individuele professionele ontwikkeling een verantwoordelijkheid van de medewerker maken, waarbij de school ondersteunt en stimuleert. 2. Ontwikkeling POP-gesprekken (Persoonlijk Ontwikkelings Plan) als deel van de gespreks­ cyclus. 3. Ontwikkeling naar geregistreerd docentschap. 4. Werving en selectie van nieuwe docenten uiterlijk in februari uitvoeren. 5. Leeftijdsbewust beleid ontwikkelen. 6. Ontwikkelen van een competentiebeschrijving van het OOP. 7. De aansturing van het OOP herzien.

7.3 Formatiebeleid en personeelsopbouw Het functiebouwwerk van Het Baarnsch Lyceum is afgerond. Per 1 augustus 2012 wordt daaraan de functie van afdelingsleider toegevoegd. Functiemix Binnen het onderwijzend personeel kent onze school LB, LC en LD functies. Het streefpercentage voor 2014 in het kader van de functiemix bedraagt 5% LB, 30% LC en 65% LD. Daarmee heeft Het Baarnsch Lyceum een bouwwerk met relatief hoge functies. In het kader van aantrekkelijke vacatures is dat gunstig, in het kader van oplopende kosten in de toekomst geeft dit enige zorgen. Tot 2020 zijn de gelden in het kader van de functiemix toegezegd. De overheid heeft zich echter de laatste jaren niet altijd betrouwbaar getoond. Daarnaast zullen de gelden voor de uitvoering van de functiemix niet toereikend zijn. Leeftijd De gemiddelde leeftijd van de docenten ligt iets onder het landelijk gemiddelde en bedroeg medio 2012 43,6 jaar. Het streven is de gemiddelde leeftijd, met het oog op de kosten van het functiebouwwerk (oudere werknemers kosten meer; de landelijke gpl is gebaseerd op een gemiddeld verbruik), onder het landelijke gemiddelde te houden. Man/vrouw Binnen het onderwijzend personeel werken iets meer vrouwen dan mannen. Binnen het ondersteunend personeel is dat verschil groter. De schoolleiding telt meer vrouwen (2:1), waarmee Het Baarnsch Lyceum vooroploopt waar het gaat om vrouwen binnen managementfuncties en daarmee ruimschoots aan de wettelijke inspanningsverplichting voldoet. Er is geen reden om in de toekomst van de bestaande verhoudingen af te wijken. Baten Over het algemeen wordt er overgeheveld van personele baten naar materiële baten omdat de materiële uitgaven ongeveer € 200.000 (3 à 4% van de personele baten) hoger zijn dan de normatieve inkomsten. Daarom wordt er op Het Baarnsch Lyceum meer overgeheveld dan landelijk het geval is. Het streven is de overheveling van personeel naar materieel te reduceren. Er zijn goede reden om enige overheveling toe te laten; uitgebreide ICT-faciliteiten en repro-voorzieningen zijn ten behoeve van het personeel en reduceren deels de werklast.

38

Aanpassing taakbeleid Door de aanpassing van het taakbeleid per maart 2012 kunnen er meer lessen ingepland worden. Dat is dringend nodig omdat het moeite kost om aan de contacttijd van 1000 (700 klok­uren) te voldoen. Daarnaast is het mogelijk geworden een aantal activiteiten, zoals het mentoraat, adequater te faciliteren. Ook is er ruimte vrijgemaakt voor uren die specifiek in de thema’s op basis van een afdelingsplan ingezet kunnen worden. Verder dient er structureel ruimte te worden vrijgemaakt voor innovatie van ons onderwijs. Formatieplanning Het formatieplan en het meerjarenformatieplan vallen binnen de nieuwe bevoegdheidsverdeling als gevolg van de code goed bestuur onder directe verantwoordelijkheid van de rector. De formatieplanning en lestoedeling vinden vaak te laat in het jaar plaats waardoor er nog tot vlak voor de zomervakantie ingrijpende wijzigingen zijn en het roosteren te laat gestart wordt. Doel is om de beleidsbeslissingen vóór 1 maart van enig jaar te vast te leggen en de hoofdlijnen van de formatieplanning vóór 1 mei van enig jaar af te ronden. De formatieve planning zal vanaf 2012/2013 plaats vinden binnen het rooster- en planningsprogramma Zermelo. Daarnaast moet duidelijker worden welke kaders de formatieve inzet bepalen: financiën, onderwijstijd, lessentabellen, taken etc. Dat voorkomt ook onverwachte financiële overschrijdingen. De formatie- en lestoedeling vinden primair plaats door de directie. Dit om voldoende eenheid in beleid en onderlinge afstemming te waarborgen. Sterke punten • Er is een duidelijk systeem van toedeling van formatie, waarbij vooral voor het OP duidelijke afspraken over facilitering bestaan. • Het Baarnsch Lyceum is in termen van functieniveaus een aantrekkelijke werkgever. Ontwikkelpunten • Het overheveling van normatieve personele inkomsten naar materiële inkomsten beperken. • Voldoende contacttijd inplannen én realiseren. • Een duidelijk besluittraject voor de formatieve planning binnen bekende en afgesproken kaders vastleggen. • Criteria voor de verhouding tussen lessen en overige taken ontwikkelen. • Vroegtijdig beginnen met de formatie. Conclusies Er bestaat een redelijk functionerende manier van formatietoedeling (taak- en lestoedeling). Dit heeft echter te weinig kaders zodat onvoldoende duidelijk is welk beleid aan de formatie ten grondslag ligt. Ook ontbreekt ook een duidelijke koppeling met de inkomsten. In die zin is een herijking van het taak­ beleid aan de orde. Daarnaast is het verstandig de formatieve inzet vóór 1 mei van enig jaar helder te hebben om medewerkers vroegtijdig helderheid te kunnen verschaffen en voldoende tijd aan bureau Rooster en Planning te geven om een goed rooster voor te bereiden. Acties met prioriteit 1. Voldoende contacttijd plannen en realiseren. In samenhang daarmee: aanpassen van de lessen­ tabellen. 2. Besluittraject formatieplanning en lestoedeling opzetten. 3. Kaders en uitgangspunten voor taakbeleid ontwikkelen. 39

hoofdstuk 8

n o i t a n Inter

Het Baarnsch Lyceum zet in op binnenen buitenschools leren. Internationalisering is een integraal deel van het schoolcurriculum. Activiteiten met een internationaal tintje moeten inhoudelijk op het curriculum aansluiten en zoveel mogelijk vak- of domein gerelateerd zijn.

g n i r e nalis

Het Baarnsch Lyceum de leerlingen bewust maken van hun Europees Burgerschap, en waarden als ­humaniteit en tolerantie versterken. Daarnaast willen wij onze leerlingen de kans geven om optimaal te profiteren van studiemogelijkheden over de grens om zo op de arbeidsmarkt een interessante positie te kunnen innemen. Tot slot is het beheersen van een aantal moderne vreemde talen op een stevig niveau voorwaarde voor het functioneren in een internationale setting.

• • • •

Internationalisering draagt hier aan bij. De school participeert in een netwerk van scholen in Europa en streeft ernaar om elke leerling tenminste eenmaal in zijn schoolloopbaan de mogelijkheid te bieden tot virtueel dan wel fysiek contact met leerlingen van partnerscholen in Europa.

de mogelijkheid een extern Europees Erkend certificaat te behalen. (ERK, Europees Referentie Kader) Er wordt 1 Comeniusproject uitgevoerd. Een tweede is in ontwikkeling (business in Europe). In klas 1 en 2 loopt een pilot Chinees. Er vinden 10 uitwisselingen per jaar plaats met ‘heen en terug bezoek’ in klassen 2, 3 en 4 en 5. Internationale werkweken met educatief karakter in klas havo 4 en vwo 5 maken deel uit van het curriculum.

Sterke punten • Het Baarnsch Lyceum kent een formele structuur die internationalisering bevordert in de vorm van een coördinator internationalisering en een commissie internationalisering. • De school heeft goede internationale contacten opgebouwd. • Er bestaan inhoudsrijke programma’s. • Er is ervaring met subsidietrajecten zoals Comeniusprojecten. • Veel medewerkers hebben ruime ervaring met internationalisering opgedaan. • De school heeft goede ICT-mogelijkheden.

In het kader van internationalisering worden de volgende activiteiten uitgevoerd: • Europalessen in klas 2: gemiddeld 1 les per 2 weken, per klas. • Europamarkt: Afsluiting van Europalessen in klas 2: brochure over een land maken en presenteren. • Europaweek: Alle partnerscholen komen met een afvaardiging van leerlingen naar Baarn voor internationaliseringsactiviteiten en projecten. • European Teachers Conference: 1 weekend per jaar komen docenten en schoolleiders van alle partnerscholen bij elkaar om te evalueren (2012: 50 deelnemers). Zij nemen gezamenlijk de planning voor het komend jaar door en wisselen van gedachten over internationale educatieve onderwerpen. • Alle moderne vreemde talen bieden vanaf 2013

Ontwikkelpunten • Internationalisering steviger positioneren in de school door het draagvlak onder docenten te verbreden, het pakket van internationaliseringsactiviteiten uit te breiden en internationalisering deel uit te laten maken van de pijlers cultuur, sport en bèta. • Ontwikkelen van een doorlopende leerlijn internationalisering. • De werkweken verder omvormen tot internati-

42

•

•

•

onaliseringsactiviteiten die een onlosmakelijk deel van het curriculum uitmaken en daarmee ook een formele waardering krijgen. Versterken van het taalonderwijs door doeltaal is voertaal en externe certificeringen op basis van Europees Referentie Kader. Lid worden van ELOS-school (Europa als Leeromgeving Op School): leerlingen kunnen een ELOS-leerlijn volgen die tot certificering leidt. Deelname MEP (Members European Parliament).

Conclusie Vanuit de bestaande goed functionerende structuur dient internationalisering meer deel uit te gaan ­maken van het curriculum van de school en dus geïntegreerd te worden in de vakken. Acties met prioriteit 1. Lidmaatschap ELOS realiseren. 2. Internationaliseringaspecten (EIO, Europese en Internationale Oriëntatie binnen ELOS) inbedden in het curriculum. 3. Doorlopende leerlijn internationalisering ontwikkelen voor doelgroepen. - Werkweken omvormen tot educatieve weken waarin activiteiten ontplooid worden die beoordeeld en becijferd worden. Daarop zijn uitzonderingen als sportactiviteiten en activiteiten in het kader van goede doelen mogelijk. 4. Uitrollen externe certificeringstrajecten voor de moderne vreemde talen. 5. Versterken van ‘doeltaal is voertaal’. 6. Continuering van uitwisselingsprojecten met relevante inhoud.

43

hoofdstuk 9

Kwali

De kwaliteitszorg op Het Baarnsch Lyceum is nog in ontwikkeling. Kwaliteit is het waarmaken van gewekte verwachtingen en afgesproken doelstellingen. Kwaliteit is het voldoen aan de eisen die de overheid, de maatschappij, de ouders/leerlingen en de school zelf aan Het Baarnsch Lyceum stellen. Kwaliteitszorg is een systeem waarmee behoud en verbetering van de kwaliteit van het onderwijs op Het Baarnsch Lyceum gewaarborgd wordt. Kwaliteitszorg vindt plaats op basis van planmatig werken en wordt ingevuld door het volgen van de PDCA-cyclus. (Plan, Do, Check, Act)

iteitszorg

Kwaliteitszorg speelt ook een rol in de validiteit en betrouwbaarheid van processen op school en in de in de verantwoording daarover naar binnen en naar buiten. Consequente en valide processen geven een betrouwbaar beeld van de school. Sterke punten • Kwaliteit wordt op Het Baarnsch Lyceum vooral individueel en incidenteel geleverd. Ontwikkelpunten • Beleidsnotitie ‘Beleidsplan Kwaliteit’ moet worden uit­ gewerkt. • Prestaties en kwaliteiten vergelijken met andere scholen. • Kwaliteitszorg verankeren in het systeem en in het gedrag van medewerkers en leerlingen. • Planmatig werken via vaste formats, inclusief begrotingen. • Planning en uitvoering altijd conform de PDCA-cyclus uitvoeren. • Opstellen van implementatieplannen. • Processen en resultaten borgen. Conclusie Kwaliteitszorg staat op onze school nog in de kinderschoenen. Veel projecten zijn in het verleden gestrand omdat ze niet planmatig zijn opgezet, onvoldoende zijn gevolgd en onvoldoende zijn geëvalueerd. Op het gebied van financiën is er geen cyclus van doelstelling, budgettering en verantwoording. De school loopt daarmee het risico van budgetoverschrijding en financieel mismanagement. Op het gebied van toetsing en schoolexamens is er geen eenheid in beleid en staat de validiteit van toetsing ter discussie. In het kader van transparantie en verantwoording van ­betrouwbaarheid naar buiten schiet de school tekort. Op korte termijn dient er een beleidsnotitie te verschijnen waarin beschreven wordt op welke wijze planmatig werken en het volgen van de PDCA-cyclus in de organisatie wordt doorgevoerd. 46

Acties met prioriteit 1. Planmatig werken op alle gebieden via een duidelijk format op basis van de PDCA-cyclus. 2. Het analyseren van de opbrengstenkant tot op vakniveau. Evaluaties aan verantwoordelijken vragen en opstellen van nodige verbeteracties. 3. Invoeren van het beleidsplan ‘VO-standaard school­ examens’, ook voor reguliere toetsing. 4. Duidelijke procedures invoeren voor de financiële gang van zaken: doelstelling, budgettering en verantwoording. 5. Het planmatig vullen en bijhouden van de site ‘Vensters voor verantwoording’. Het houden van daaruit voorvloeiende enquêtes onder leerlingen, medewerkers en leerlingen. 6. Het ‘opbrengstgericht werken’ conform het convenant tussen minister en VO-raad introduceren en verankeren. 7. Opzetten van een resultatengids per jaar met een analyse van de behaalde resultaten conform de opbrengstenkaart en de bijbehorende verbetervoorstellen. 8. Vanuit alle secties docenten de cursus RTTI (Reprodu­ ceren Toepassen en Inzicht) laten doen waardoor het niveau van toetsen verbetert en beter aansluit op het eindexamen. 9. Efficiency binnen de afdelingen Facilitair en Rooster & Planning verbeteren.

47

hoofdstuk 10

a n i F

De financiële positie van Het Baarnsch Lyceum is redelijk. De financiële risico’s zijn relatief klein door een stabiel leerlingenaantal en een nieuw gebouw. Wel brengen de rijke uitrusting van het gebouw, en de ruime voorzieningen eromheen, een forse afschrijvingspost van tussen € 250.000 en € 300.000 met zich mee. Het kader van het financiële beleid wordt bepaald door de middelen die de overheid jaarlijks en incidenteel verstrekt en de daarbij behorende wet- en regelgeving. Het beleid is erop gericht om de incidentele gelden zoveel mogelijk duurzaam in te zetten. Dat wil zeggen alleen voor projecten die ook na het wegvallen van incidentele middelen uit de reguliere

n e i c n a middelen bekostigd kunnen worden. Daarnaast besteden we incidentele gelden alleen aan materiaal dat voor langere tijd inzetbaar is.

10.1 Financiële positie Het weerstandsvermogen van onze school is aan de krappe kant. De financiële risico’s nemen als gevolg van een sterk bezuinigende overheid en stijgende loonkosten toe. Er moet tijdig geanticipeerd worden op de toenemende loonsom als gevolg van verhoging van de pensioenbijdrage,de doorvoering van de functiemix en de dalende bekostiging per fte. De kosten voor de leermiddelen (boeken, licenties) zijn gelijk aan de inkomsten van de overheid hiervoor. Er moet wel geanticipeerd worden op de aangekondigde algemene bezuinigingsmaatregelen die verlaging met 20% vanaf 2014 kunnen betekenen. Vanaf 2015 zullen conform het regeerakkoord 2012 de leermiddelen niet langer gratis zijn. De afschrijvingen zijn relatief hoog en met uitbreiding van afschrijvingsgevoelig materiaal moet zeer voorzichtig worden omgegaan. Er wordt momenteel structureel geld overgeheveld van de normatieve inkomsten personeel, naar materieel. Dat is op veel scholen het geval. Op Het Baarnsch Lyceum is het percentage bijna twee keer zo hoog.

De premie voor het risicofonds waarmee additionele kosten door vervanging van ziek personeel deels afgedekt wordt, is hoog. Veelal hoger dan de uitkering. Overwogen moet worden of het voordeliger is de polis op te zeggen. Het ziekteverzuim ligt in 2011 rond het landelijk gemiddelde en trekt een wissel op de financiële middelen.

10.3 Sponsoring

Het Baarnsch Lyceum maakt weinig gebruik van sponsoring. Het Baarnsch Lyceum zoekt actief naar additionele middelen: • Het sponsorbeleid gaat uit van de afspraken zoals die door de overheid zijn vastgelegd in het Op gebied van financiën werd er te weinig planmatig convenant sponsoring. ­gewerkt. De financiële gang van zaken is het laatste jaar al • Sponsoring vindt in onze schoolorganisatie nu nog slechts incitransparanter geworden. Een liquiditeitsbegroting, een investeringsbegroting en een treasurystatuut zijn in de maak. Alle denteel plaats maar kan groeien plannen op onze school, van groot tot klein, worden finan­ door actievere acquisitie. Wellicht cieel onderbouwd op basis van budgetten. wordt dit een tijdelijke taak voor een medewerker. • In het kader van internationali10.2 Mogelijke Besparingen sering kunnen veel subsidies bij het EP (Europees Platform) worden Het Baarnsch Lyceum maakte weinig gebruik van sturingsmeaangevraagd. chanismen zoals een investeringsbegroting, een liquiditeiten• Er is een additionele geldstroom begroting of een meerjarenonderhoudsplanning (MOP). door verhuur van ruimten. Daar De school leunt sterk op de vermeende expertise van het staan echter ook aanzienlijke kosten administratiekantoor OSG. Ook is er weinig gevoel voor kostegenover. ten en kostenbeheer. Door slimmer in te kopen kan veel geld • Er is ook een geldstroom die door bespaard worden. Er wordt niet begroot of gebudgetteerd de ouders wordt opgebracht. Deze waar het de lopende uitgaven betreft. Er is weinig inzicht in middelen betreffen de vrijwillige de lopende kosten. ouderbijdrage. De vrijwillige ouderbijdrage wordt gebruikt om middelen en Bij aanname van nieuw personeel moet afgewogen worden activiteiten te bekostigen die geen deel welke financiële verplichtingen de school bij vroegtijdig vertrek oploopt. Daarbij kan gekozen worden voor een verloonuitmaken van het regulier lesprogrambedrijf om het risico af te kopen. ma, maar wel belangrijk zijn voor een goed leerklimaat. 50

Sterke punten • De school heeft goed inzicht in de financiële situatie. • De ouderbijdrage is een substantieel deel van de exploitatie. • Er is voldoende eigen vermogen.

Conclusie Het Baarnsch Lyceum staat er financieel gezien ­redelijk voor. De kosten zijn binnen de gestelde ­marges, wat deels op intuïtie en deels op zeer ­globale prognoses berust. Door een terugtredende overheid, stijgende loonkosten en meer uitgaven voor materieel (afschrijving, rijke outillage) zullen bij ongewijzigd beleid de komende jaren tekorten ontstaan. Daarop moet al per 2013 geanticipeerd worden.

Ontwikkelpunten • De begroting van uitgaven moet in meerjarenperspectief in evenwicht blijven met de rijks­ bijdragen. • Bij werving van nieuw personeel moet ook ­rekening gehouden worden met financiële gevolgen. • Financiële processen moeten juist, volledig, betrouwbaar, transparant en verantwoord zijn. Ze dienen deel uit te maken van de kwaliteits­ cyclus. • Door middel van sponsoring kan intensiever gezocht worden naar additionele middelen. • Tijdelijke financiële middelen zullen duurzaam ingezet te worden. • De afschrijving moet op reële veronderstellingen gebaseerd zijn en beheersbaar blijven met behulp van een investeringsbegroting. • Rentabiliteit moet verbeteren. Op basis van een liquiditeitsbegroting moeten liquide middelen goed ‘weggezet’ worden. • Er moet geld vrijkomen voor structurele onderwijsvernieuwing innovatie. • Er gaat procentueel teveel geld van de personele inkomsten naar de materiële. • Verlagen ziekteverzuim. • Kostenbewustzijn stimuleren. • Afhankelijkheid van administratiekantoor ­verkleinen. • Meer ouders stimuleren de ouderbijdrage te betalen.

Financieel wordt er nog te weinig planmatig ­gewerkt. De financiële gang van zaken moet transparant worden en op basis van verantwoording plaatsvinden. Plannen dienen financieel onderbouwd te worden op basis van budgettering. Er dient actief beleid op sponsoring en op reductie van het ziekteverzuim gevoerd te worden.

sponsoring

Acties met prioriteit 1. Anticiperen op tekorten bij ongewijzigd beleid: keuzes maken. 2. Een afgewogen keuze binnen de afschrijvingssystematiek maken, zodat noodzakelijke herinvesteringen en vervangen kunnen plaatsvinden, maar er geen meer aan liquiditeiten wordt gecreëerd die aan het onderwijsproces onttrokken worden. 3. Opstellen liquiditeitsbegroting, investerings­ begroting en treasurystatuut. 4. Verhogen rentabiliteit. 5. Transparante financiële processen beschrijven op basis van begrotingen en verantwoordingen. 6. Middelen vrijmaken voor innovatie; additionele middelen duurzaam inzetten. 7. Lange termijn prognoses als sturingsmechanismen ontwikkelen. 8. Acquisitie duurzame sponsorgelden en meer ouders bewegen de ouderbijdrage te betalen. 9. Onderzoeken of een deel van de werkzaamheden die nu uitbesteed zijn aan het administratiekantoor, in eigen beheer gedaan kunnen worden.

51

hoofdstuk 11

s o o R , r i a t i l i c Fa

De facilitaire dienstverlening, het rooster en de jaarplanning zijn vitale onderdelen van de school­ ­ organisatie. Zonder deze zaken kan onze school niet goed functioneren en wordt er veel energie verspild. Beide domeinen zijn bij het Onderwijs Ondersteunend Personeel (OOP) ondergebracht.

g n i n n a l P & r e st

11.1 tFacilitaire dienst

Sterke punten • Het personeel is deskundig. • Er is back up aanwezig, zodat basistaken overgenomen kunnen worden. • Er is een meerjarenonderhoudsplan en een investeringsbegroting. • Het terreinonderhoud is adequaat uitbesteed.

De facilitaire dienst wordt aangestuurd door het hoofd facilitaire dienst die deels ook werkzaam­ heden voor de Waldheim-mavo verricht. De dienst heeft op hoofdlijnen de volgende taken: • onderhoud van het gebouw en terrein; voor het onderhoud van de terreinen wordt gebruik gemaakt van de firma De Ridder; • onderhoud van werktuigbouwkundige en elektrotechnische installaties; • aanbesteding en controle op uitvoering meer­ jarenonderhoudsplanning (MOP); • opstellen van de financiële planning ten behoeve van jaarbegroting en investeringsbegroting; • organiseren van kleine verbouwingen en aanpassingen.

Aandachtspunten • Er moet een incidentenregistratie en een arbobeleidsplan worden opzetten. • De bedrijfshulpverlenings (BHV) organisatie moet op orde komen en er moeten ontruimingsoefeningen worden gepland. • Er moet een jaarplan komen dat voldoet aan continuïteit, flexibiliteit i.v.m. excursies en andere activiteiten, wettelijke contacttijd, evenwichtige toetsing, ruimte voor overleg en scholing. • Administratieprogramma SOM moet verder ingericht worden. • Overwerk onder OOP moet worden gereduceerd. • Er moeten warmtewerende maatregelen in het gebouw worden genomen. • Efficiënter ruimtebeslag in de krappe behuizing organiseren. • De gevaarlijke situatie bij fietsuitgang moet worden opgelost.

Het hoofd facilitaire dienst stuurt de conciërges, de huismeester, de repromedewerker, de studiebegeleiders en de (technisch) onderwijsassistenten (toa’s) aan.

11.2 Bureau Rooster & Planning (R&P) Het bureau Rooster & Planning heeft de volgende taken: • hoofdroosters, dagroosters en jaarplanning maken; • inrichten en onderhouden van het administratieprogramma SOM (voorheen @VO); • management-informatie leveren op basis van managementmodules Zermelo (rooster­ programma) en SOM; • advies geven aan de rector. De rector stuurt het bureau R&P aan in personele zin. Een conrector stuurt het bureau inhoudelijk aan.

54

Planning

Acties met prioriteit Facilitaire dienst: 1. Incidentenregistratie opzetten. 2. Arbobeleidsplan opzetten. 3. Verbetering klimaat gebouw. 4. BHV-organisatie op orde brengen en ontruimingsoefening uitvoeren. Rooster & Planning: 1. Efficiëntere jaarplanning en versterkte samenwerking en afstemming. 2. Verdere inrichting Zermelo en SOM: activeren extra modules. 3. Generen managementinformatie via Zermelo en SOM. 4. Onderlinge back up organiseren.

55

Bureau Rooster &

Conclusie Vooral op het gebied van facilitair management zijn er veel basale activiteiten die van de grond af aan opgebouwd moeten worden. Dit omvat te veel om in één jaar in te lopen. Naar prioriteit worden de ­nodige plannen gemaakt en maatregelen uit­ gevoerd. Daarbij krijgt de veiligheid de eerste aandacht. Punt van aandacht zijn de gevolgen van de ruimere openingstijden van de school. Met de huidige bezetting wordt het bijna onmogelijk om tijdens de avonduren een verantwoorde bemensing op peil te houden. Overwogen wordt om de con­ciërgerie met maximaal 0,5 fte uit te breiden. Het bureau R&P krijgt als taak alle planningsactiviteiten voor te bereiden en te controleren. Daartoe zijn de meeste planningsactiviteiten gecentraliseerd bij R&P en is de bezetting vergroot. Ten aanzien van een efficiënte jaarplanning heeft de organisatie nog een slag te slaan. Daarbij spelen alle geledingen binnen de school een rol. Het mankeert vooral aan een goede voorbereiding en goede controles.

hoofdstuk 12

PR en Com

Het Baarnsch Lyceum is een school met rijke tradities. Het lyceum is tijdens haar 93-jarig bestaan continu in beweging geweest. De school is daarbij op de toekomst gericht zonder de tradities uit het oog te verliezen.

mmunicatie

Het Baarnsch Lyceum bezint zich op een nieuwe koers voor de komende jaren. Een koers waarbij we meer willen delen. Zowel intern als extern. “We zeggen wat we doen, we doen wat we zeggen”, is daarbij het uitgangspunt.

Ad hoc wordt door onze school gerefereerd aan bekende Nederlanders die op Het Baarnsch Lyceum hebben gezeten. De school kiest ervoor dit niet prominent aan te halen maar bij gelegenheid te koppelen aan evenementen.

12.2 De PR van Het Baarnsch Lyceum “We zeggen wat we doen, we doen wat we zeggen.” Ons PR en communicatiebeleid voor de komende jaren gaat uit van bovenstaande imago-opbouwende kwaliteiten van onze school. Een goed imago vormgeven, versterken en ­behouden, vraagt om een duidelijke visie op marketing, ­communicatie en PR waarbij een proactieve transparante houding uitgangspunt moet zijn. Onze school heeft daarvoor sinds november 2009 een PR-medewerker in dienst.

58

comm unica

Imago-opbouwende factoren zijn: • ons kwalitatief goede onderwijs; • de kleinschaligheid met ongeveer 1.000 leerlingen; • ons nieuwe moderne schoolgebouw; • internationalisering op verschillende niveaus; • een degelijk gymnasium; • het ontwikkelen van een havo-identiteit; • veel extra bèta-onderwijs en vreemde talen; • de sportklas; • veel ruimte voor het ontwikkelen van culturele en artistieke talenten; • ontwikkeling van een mediawijs beleid.

R en

Een imago is sneller afgebroken dan opgebouwd en vereist continue aandacht. Het geldende imago is doorslaggevend voor ouders en leerlingen bij de keuze voor onze school. Het imago bepaalt ook het gemak of de moeite waarmee we leerkrachten en schoolleiders werven én behouden. Misschien nog belangrijker: ons imago bepaalt het gevoel van trots van het huidige personeel over hun werk. Enkele hardnekkige imago-afbrekende factoren uit het verleden spelen de school nog steeds parten. Dat onze school een prestigieuze eliteschool zou zijn waar alleen de besten worden toegelaten is natuurlijk allang achterhaald. We moeten echter niet ontkennen dat die sfeer nog boven de markt hangt.

tiebel eid

12.1 Ons imago

Interne communicatie: • het weekbericht, een wekelijks digitaal orgaan voor ­medewerkers; • de website www.hetbaarnschlyceum.nl; • het bulletin van de medezeggenschapsraad; • het bulletin van het bureau rooster en planning; • de schoolkrant Animo; • twitteraccount: @hetbaarnsch; • overlegmomenten zoals vergaderingen, sectie-overleg en studiemiddagen; • communicatie tussen afdelingsleider en docenten uit de afdeling; • resonansgroepen/werkgroepen en persoonlijk contact tussen mentoren en leerlingen en medewerkers onderling. Doel van interne communicatie: • de coördinatie van werkzaamheden; • een transparante informatievoorziening via een beperkt aantal kanalen; • het realiseren van bedrijfstrots (corporate pride); • transparantie over beleid en procedures om draagvlak te realiseren. Externe communicatie: • de website www.hetbaarnschlyceum.nl; • het Lyceum Nieuws, de maandelijkse digitale nieuwsbrief voor ouders; • de schoolgids; • twitter @hetbaarnsch; • contact tussen mentoren en ouders; • persberichten en advertenties.

59

ne communica ti

De school staat voor een open interne communicatie met haar medewerkers en leerlingen. Het externe communicatiebeleid is gericht op de ouders/ verzorgers, toekomstige leerlingen, lokale basisscholen, de gemeente Baarn, de pers, mogelijke sponsoren en het MKB Baarn/Soest. Onze school kent verschillende communicatiestromen & bijbehorende middelen:

nterne & exter

12.3 Met wie communiceren wij en hoe?

Doel van externe communicatie: • goede en transparante informatievoorziening aan ouders; • duidelijke profilering van de school naar ouders en nieuwe leerlingen; • transparantie en verantwoording naar stakeholders als leerlingen, ouder, medewerkers en omgeving; • proactief contact met overige doelgroepen en geïnteresseerden. Het Baarnsch Lyceum gaat in haar communicatiebeleid uit van eigen kracht en een proactieve houding. We willen niet afwachten met wat op ons afkomt maar anticiperen op vragen van onze stakeholders. Onze school is continu in beweging en op de toekomst gericht.

12.4 Communicatie met medewerkers De afgelopen jaren zijn de medewerkers (voor hun gevoel) op cruciale momenten te laat, niet naar tevredenheid of helemaal niet (dus achteraf ) geïnformeerd over ontwikkelingen en besluitvorming. Dat gaf onrust en ontevredenheid. De grootte van de school heeft tot gevolg dat niet iedereen meer overal bij betrokken is. Dat stelt hogere eisen aan de communicatie, vooral die tussen schoolleiding en medewerkers. Kern van de communicatie is het weekbericht. Daarnaast staat op de website een map met alle actuele beleidsstukken, regelingen en formulieren. De uitdaging aan de schoolleiding is medewerkers tijdig en éénduidig te informeren en hen voor te bereiden op aanstaande organisatorische veranderingen.

12.5 Communicatie met leerlingen Het belangrijkste contact voor de individuele leerling is het contact met de mentor en de docenten. Daarnaast worden meer algemene schoolse zaken gecommuniceerd op verschillende momenten en met verschillende middelen. • roosterzaken via de website, schermen in de school en via Twitter; • bijzondere bijeenkomsten via de website, via Twitter, de omroep en het Lyceum Nieuws; • ontwikkelingen of veranderingen binnen de school tijdens resonansgroepen, in werkgroepen, leerlingenraad, leerlinggeleding van de MR en via het Lyceum Nieuws; • leerlingen geven zelf de schookrant Animo uit, onder supervisie van een docent en de medewerker PR & ­Communicatie. De school bevindt zich in een beginfase voor het gebruik van nieuwe media en de geluiden zijn positief. Het wordt gewaardeerd dat de school meegaat in de trend van deze leeftijdsgroep die continu op de hoogte wil zijn en snel, online en direct communiceert.

60

12.6 Communicatie met ouders/verzorgers Het belangrijkste contact voor de ouders/verzorgers is het contact met de mentor. Dit contact verloopt via telefoon, mail of tijdens persoonlijke gesprekken. Daarnaast worden meer schoolse zaken gecommuniceerd op verschillende momenten en met verschillende middelen, denk aan roosterzaken (website, Twitter), bijzondere bijeenkomsten (website, Twitter, Lyceum Nieuws) en ontwikkelingen (resonansgroepen, werkgroepen, Lyceum Nieuws). Een beter contact met de ouders/verzorgers is een speerpunt van onze school. Een middel als het Lyceum Nieuws heeft een belangrijke functie. Deze nieuwsbrief is het afgelopen schooljaar inhoudelijk sterk verbeterd en uitgebreid. Ook hier geldt een proactieve insteek: ouders/verzorgers worden meer meegenomen in het ­proces van ontwikkeling & besluitvorming. Voordeel is dat media als internet en Twitter voor kortere lijnen en snellere informatievoorziening zorgen. Daarnaast speelt ook de kostenreductie.

12.7 Communicatie met toekomstige leerlingen en basisscholen, de BACO Het belangrijkste contact met leerlingen van groep 8 verloopt via de basisscholen. De Basisschoolcommissie, BACO, onderhoudt deze contacten. Het contact gaat persoonlijk via de leerkrachten en via folders, posters en advertenties in lokale kranten. De BACO organiseert jaarlijks minilessen voor alle leerlingen van groep 8 die zich daarvoor opgeven. Daarnaast neemt ze deel aan de scholenmarkt en organiseert ze het Open Huis, de deel­ name van onze school aan scholenmarkt en de voorlichtingsavonden op basisscholen. De focus ligt op contact met achtstegroeper zelf. Zij worden persoonlijk aangesproken. Met name door leerlingen van onze school. Dit wordt zeer gewaardeerd door de ouders.

12.8 Communicatie met partners Het Baarnsch Lyceum kan veel verbeteren op de wijze waarop zij met haar partners omgaat. Partners zijn primair ouders en leerlingen, in bredere zin: omgeving, gemeente, verwante verenigingen en stichtingen (sport, CJG etc.) Daarbij is het van belang transparant te zijn en partijen serieus te nemen. Daarnaast kan de school veel meer gebruik maken van de latente kennis en vaardigheden onder haar partners, in het bijzonder de ouders. Tegelijkertijd heeft de school een eigen professionele en autonome verantwoordelijkheid naar ouders en leerlingen toe. Daarbij is het van belang duidelijk aan te geven wie waarvoor verantwoordelijk is.

61

12.9 Communicatie met de regio Het Baarnsch Lyceum kiest ervoor midden in de samenleving te staan. We hechten aan de lokale en maatschappelijke coherentie in Baarn en Soest en willen daarvoor ook verantwoordelijkheid dragen. Om die reden onderhoudt Het Baarnsch Lyceum allerlei relaties en neemt het deel aan diverse lokale en regionale samenwerkingsverbanden en overlegstructuren. Geïnteresseerden vinden ons op internet (www. hetbaarnschlyceum.nl), via de schoolgids, in advertenties, in de pers, of sporadisch op tv bij specifieke gebeurtenissen zoals de officiële opening of items die geschoten worden voor bv het Jeugdjournaal. Onze school is veelvuldig onderwerp van mond-totmond reclame die niet onderschat moet worden. In de dorpen Baarn en Soest is een krachtige ‘rumour around the brand’, positief dan wel negatief, aan­ wezig. Het Baarnsch Lyceum erkent zijn regionale functie en wil het contact met maatschappelijke groepen als MKB, non-profit organisaties, sportclubs, 5 mei comité, de gemeente en de pers verstevigen. Acties met prioriteit 1. Het (gewenste) profiel en het imago van onze school extern verstevigen. 2. Het ontwikkelen van een open en transparante communicatie naar alle partners. 3. Versterken van interne communicatie, in het bijzonder die tussen schoolleiding en medewerkers: eenduidige en heldere communicatie via één kanaal. Daarnaast moeten alle relevante documenten snel gevonden kunnen worden. 4. Werving nieuwe leerlingen: (blijvende) aandacht voor/aanscherpen van communicatie over het Open Huis en profilering op de scholenmarkt. 5. Verder uitrollen van een eenduidige huisstijl, met name intern. 6. Social media verder ontwikkelen, inzetten en beheren. 7. Persberichten op regelmatige basis uitsturen en leerlingen daar een rol in blijven geven. 8. Begeleiden van publicatie van de schoolkrant Animo (nu té gefragmenteerd). 62