Strategie služeb (2. část)

Strategie služeb (2. cˇ ást) Marek Rychlý Vysoké uˇcení technické v Brneˇ Fakulta informaˇcních technologií Ústav informaˇcních systému˚

Pˇrednáška pro INI 7. ˇríjna 2015

Marek Rychlý

Strategie služeb (2. cˇ ást) — Pˇrednáška pro INI, 7. ˇríjna 2015

1 / 25

Obsah

1

Úvod Opakování

2

Strategie služeb Strategické ˇrízení, správa zákazníku˚ a portfolia služeb Správa požadavku˚ a správa financí ˇ zadání 2. cˇ ásti projektu Upˇresnení

3

ˇ Shrnutí a záver

Marek Rychlý


2 / 25

Úvod Strategie služeb ˇ Shrnutí a záver

Opakování

Strategie služeb (Service Strategy) Obsahuje doporuˇcení pro soulad business a IT tak, aby byla IT služba v každé cˇ ásti životního cyklu napojena na pˇríslušný business porces. Procesy: Strategické ˇrízení (Strategy Management, v ITIL 2011) Správa financí (Financial Management) Správa požadavku˚ (Demand Management) Správa portfolia služeb (Service Portfolio Management) Správa zákazníku˚ (Business Relationship Management, v ITIL 2011)

Marek Rychlý


4 / 25


Opakování

Proˇc Strategie služeb? pˇred samotným návrhem, vývojem a implementací služeb, musíme urˇcit strategii ˇ et ˇ „proˇc?“) (pˇredtím, než zaˇcneme ˇrešit „jak?“, musíme ved

strategie musí jít napˇríˇc celým životním cyklem služeb (proto byla na pˇredchozím diagramu uprostˇred ostatních)

ˇ na otázky: potˇrebujeme odpovedi jaké máme k dispozici zdroje pro poskytování služeb? jaké služby máme nabízet a komu? jak efektivneˇ alokovat zdroje napˇríˇc portfolia služeb? proˇc dají zákazníci pˇrednost nám pˇred konkurencí? mužeme ˚ zajisit požadovanou kvalitu služeb? jak zajistit neustálé zvyšování kvality poskytovaných služeb? atd.

Marek Rychlý


5 / 25


Opakování

Z minulé pˇrednášky

služby jsou dány aktivy zákazníka, výstupy jeho business procesu, ˚ ( „tržní prostor“ = „aktiva zákazníka“

„archetypy služeb“)

hodnota služby pro zákazníka dána její užiteˇcností (co) a zárukou (jak), (referenˇcní hodnota, ekonomická hodnota, rizika, atp.)

poskytovatel obvykle pokrývá podmnožinu tržního prostoru (smluvní portfolio služeb

! modely služeb = zákaznická aktiva + IT služby)

služby evidujeme v portfoliu služeb vˇc. jejich detailního popisu (Service Portfolio = Service Pipeline, Service Catalog, Retired Services)

kvalitní správa služeb vede k trvalému rustu ˚ poskytovatele (služby

ˇ business ! další cˇ i lepší služby ! . . . ) ! výkonnejší

Marek Rychlý


6 / 25


Strategické ˇrízení, správa zákazníku˚ a portfolia služeb Správa požadavku˚ a správa financí ˇ zadání 2. cˇ ásti projektu Upˇresnení

Proces: Strategické ˇrízení Strategy Management

pˇred vývojem služeb je potˇreba analyzovat stávající stav trhu ˇ (strategie pro vybraný tržní prostor musí být formulována, nejlépe písemne)

popis strategie pro vybraný tržní prostor zahrnuje ˇ nabídky (Service Portfolio) portfolium služeb, tj. pˇredmetu ˇ na katalog, frontu a vyˇrazené služby) (vˇc. jeho cˇ lenení

portfolium zákazníku, ˚ tj. cíle nabídky modely služeb s mapovanými aktivy zákazníka a služeb ˇ definice kritických faktoru˚ úspechu (Crit. Success Factors) dosud nepokryté cˇ ásti tržního prostoru

ˇ na následující otázky musí poskytnout odpovedi které služby jsou pro naše portfolio charakteristické? které služby jsou pro zákazníky nenahraditelné a z jakého duvodu? ˚ ˇ zisk? které služby pˇrináší/budou pˇrinášet nejvetší ˇ zisk? kteˇrí zákazníci/prodeje nám pˇrináší/budou pˇrinášet nejvetší kteˇrí zákazníci jsou nejvíce spokojeni a s jakými našimi službami? ˇ užitek? které naše aktiva pˇrinášejí nejvetší Marek Rychlý


8 / 25



ˇ Strategické cíle a kritické faktory úspechu Strategické cíle ˇ dané strategie jsou výsledky oˇcekávané od provádení (nutná znalost hodnoty služeb pro zákazníka, výstupu˚ a zpusob ˚ u˚ jejich podpory)

musí být srozumitelné pro (výstupy) zákazníka (musí ˇrešit jeho problémy, definovat požadavky na užiteˇcnost/záruku služeb v souladu s jejich pˇrínosy a potˇrebami zákazníka)

ˇ Kritické faktory úspechu (Critical Success Factors) ˇ cílu˚ definují aktiva poskytovatele pro splnení ˇ (jejich identifikace je základním aspektem strategie, urˇcují její úspech)

musí být aktuální vzhledem ke stavu trhu ˇ potˇrebami zákazníku, (jsou ovlivneny ˚ konkurencí, aktuálními trendy, dostupnou technologií, požadovanými standardy, atd.)

urˇcují konkurenceschopnost nabídky služeb (urˇcují postavení poskytovatele na trhu, jak si stojí vuˇ ˚ ci ostatním) Marek Rychlý


9 / 25



Prioritizace investic a business potenciál ˇ rit investice? Kam zameˇ ˇ neinvestovat? Kam radeji ˇ rit na trh s velkým business potenciálem investice/portfolia zameˇ kde je pokrytí dostupných služeb pro zákazníky nedostateˇcné ˇ nutno posoudit náklady a rizika v techto oblastech (typicky nepokryto kvuli ˚ enormním nákladum ˚ a velkým rizikum) ˚

s perspektivou udržitelnosti/životaschopnosti poskytovatele ˇ trhu, využít nové pˇríležitosti) (vˇc. schopnosti adaptovat se na zmenu

pro posouzení potenciálu možno použít SWOT analýzu (SWOT = Strengths, Weaknesses/Limitations, Opportunities, and Threats)

nutno vymezit také trhy, kterým se budeme vyhýbat (napˇr. jsou pro nás pˇríliš rizikové, nemáme pro neˇ vhodná aktiva, atp.)

Marek Rychlý


10 / 25



Proces: Správa zákazníku˚ Business Relationship Management

spravuje vztahy poskytovatele a jeho zákazníku˚ (synchronizuje strategii služeb na straneˇ poskytovatele a zákazníku) ˚

ˇ sleduje business zákazníku˚ a zajišt’uje adaptaci na jeho zmeny ˇ nelze cˇ ekat na upozornení ˇ od zákazníka) (business nutno sledovat aktivne,

ˇ strategie služeb a zkoumá jejich vliv na sleduje pˇrípadné zmeny business zákazníku˚ ˇ ˇ (zmena strategie mohla být vyvolána zmenou businessu urˇcitého zákazníka, ale muže ˚ ovlivnit strategii služeb o pro ostatní zákazníky)

Marek Rychlý


11 / 25



Poskytovatelé služeb (Service Providers) 1

vlastní/interní poskytovatel služby (internal service provider) (poskytovatel je souˇcástí business organizace zákazníka; napˇr. CVT FIT vs. FIT)

2

sdílené servisní jednotky (shared service units, SSUs) (poskytovatel slouží více organizacím; napˇr. CVIS VUT vs. FIT)

3

externí dodavatel (external service provier) (poskytovatel je zcela mimo organizaci zákazníka; napˇr. Synerga vs. FIT)

Klasifikace kombinovaného poskytovatele (posuzovat z pohledu zákazníka, ne samotného poskytovatele; pak jednoznaˇcný)

Výhody/nevýhody jednotlivých druhu˚ poskytovatelu? ˚ Insourcing, Outsourcing, Cosourcing (využití interních zdroju/schopností, ˚ externích na základeˇ kontraktu, a kombinace)

Marek Rychlý


12 / 25



Proces: Správa portfolia služeb Service Portfolio Management

proces správy investic v ˇrízení služeb napˇríˇc celou organizací (tzn. není to jen samotný seznam služeb, aplikací, aktiv cˇ i projektu) ˚

správa portfolia služeb zahrnuje rozhodování o zasazení služeb do businessu zákazníku, ˚ cenové politice a zpusobu ˚ úˇctování služeb, prioritách a rizicích spojených s poskytováním služeb, pˇredpisech pro alokaci zdroju˚ spojených se službami, atp.

ˇ na správa portfolia služeb se delí správu business služeb (Business Service Management) (spravuje katalog business služeb, vizte pˇredchozí pˇrednáška)

správu IT služeb (IT Service Management) (spravuje katalog technických služeb, vizte pˇredchozí pˇrednáška)

business služby vycházejí z hodnot poskytovaných zákazníkovi, IT služby dány vlastními aktivy (zdroji a schopnostmi) poskytovatele Marek Rychlý


13 / 25



Metoda ˇrízení portfolia služeb (I)

1

popis všech existujících a navrhovaných služeb (define) služby pokrývající celý tržní prostor pˇredpokládají se neomezené zdroje, schopnosti a cˇ as ˇ nákladum snaha porozumet ˚ na celé portfolio služeb

2

strategická analýza portfolia služeb (analyse) mapování služeb na strategické cíle ˇ prioritizace investic, posouzení krit. faktoru˚ úspechu ˇ služeb s co nejvetším ˇ výber pˇrínosem, zbytek se zatím ignoruje snaha maximalizovat hodnotu výsledného portfolia

Marek Rychlý


14 / 25



Metoda ˇrízení portfolia služeb (II) 3

ˇ posuzovaných služeb (approve) navržení a schválení zmen ˇ ena) ˇ ponechat službu (je v poˇrádku, nebude men nahradit službu (její výstup je pokryt jinou službou) racionalizovat službu (neefektivní využití zdroju) ˚ ˇ pˇrípadneˇ spojit s jinou) refaktorovat službu (službu rozdelit, ˇ obnovit službu (nesplnuje technické požadavky) ˇ vyˇradit službu (nesplnuje ani požadavky na výstup, není potˇreba)

4

ˇ (charter) alokace potˇrebných zdroju˚ a postoupení zmen ˇ rozplánování provedení zmen ˇ pˇresnejší finanˇcní predikce a plány zdroju˚ pro každou službu ˇ zainteresovaným stranám oznámení zmen ˇ k provedení dalšími procesy (Service postoupení zmen Design/Transition)

ˇ trhu, aktualizuje strategie. Opakuje se stále dokola, sledují se zmeny Marek Rychlý


15 / 25



Proces: Správa požadavku˚ Demand Management

synchronizace nabízených služeb s aktuálními požadavky služba muže ˚ být poskytována pouze souˇcasneˇ s její spotˇrebou požadavky/business zákazníka musí pˇresneˇ odpovídat službám kapacita cˇ i kvalita služby musí být dostateˇcná požadavkum ˚ (jinak výrazneˇ klesá hodnota služby pro zákazníka)

kapacita cˇ i kvalita služby nesmí pˇrekraˇcovat požadavky (jinak máme problém s náklady, služba není efektivní)

nestaˇcí reagovat, musíme predikovat vývoj businessu zákazníka (poskytovatel se uˇcí vzory business aktivit a z nich plynoucí požadavky, snaží se ˇ businessu zákazníka) porozumet

zákazníkum ˚ jsou nabízeny balíˇcky služeb a balíˇcky jejich úrovní (balíˇcek kombinuje typické základní a podpurné ˚ služby, balíˇcek úrovní pak typické úrovneˇ služeb; napˇr. ISP nabízí balíˇcek „TV-net“, tj. Internet + IPTV + servis, spolu s balíˇcky úrovní 10/1, 25/1,5, 50/5 a 100/10 Mb/s pro download/upload) Marek Rychlý


16 / 25



Proces: Správa financí Financial Management

cena vyˇcísluje hodnotu služby a odpovídajících aktiv ˇ ˇ (cena musí poˇcítat s predikcí businessu, vetšinou platí dlouhodobe)

finanˇcní informace jsou duležité ˚ pro strategii služeb Kolik které služby stojí? Které jsou nejdražší a proˇc? ˇ Umožnuje daná strategie konkurenceschopné ceny služeb? Jakým zpusobem ˚ zajišt’uje daná strategie návratnost investic? ˇ efektivnost služeb, vyšší hodnotu, atp.) (napˇr. nižšími náklady, vetší

Které služby jsou nejméneˇ úˇcinné a které nejvíce? Proˇc?

službu obecneˇ poskytovat za pro zákazníky akceptovatelnou cenu (tj. nabízené služby budou konkurenceschopné)

Marek Rychlý


17 / 25



ˇ služby (Service Valuation) Nacenení Jak urˇcíme cenu z pohledu poskytovatele služby? Jakou cenu jsme schopni akceptovat z pohledu zákazníka? je potˇreba urˇcit „spravedlivou“ cenu, pˇrijatelnou pro obeˇ strany (z dlouhodobého pohledu nás zajímá „win-win“ ˇrešení)

výsledná cena služby je omezena ˇ minimální cenou, pˇri které ješteˇ poskytovatel neprodelá (souˇcet nákladu˚ spojených s poskytováním služby; Provisioning Value)

maximální cenou, kterou je zákazník ochoten zaplatit (pˇridaná hodnota aktiv/pˇrínos služby pro zákazníka; Service Value Potential)

zákazník je schopen akceptovat takovou cenu, jejíž hodnota není vyšší než alternativní ˇrešení podpory jeho businessu (napˇr. vlastní ˇrešení IT podpory v režii zákazníka, objednání služby u konkurence, složení služby z dílˇcích služeb od více poskytovatelu, ˚ atp.)

ˇ cenu muže ˚ ovlivnovat také správa požadavku˚ (pˇri pˇrebytku kapacity služby mužeme ˚ snížit její cenu pro zachování spotˇreby, pˇri pˇrebytku kvality mužeme ˚ dávat vyšší kvalitu zákazníkum ˚ jako „bonus“, atp.) Marek Rychlý


18 / 25



Nákladová cena (Provisioning Value) souˇcet všech nákladu˚ spojených s poskytováním IT služby (platby za zdroje alokované pro poskytované služby i vedlejší náklady)

lze poskytovat službu za cenu nákladové ceny . . . nelze

ˇ nelze na tom založit strategii) (urˇciteˇ ne dlouhodobe,

Pˇríklady nákladu: ˚ HW, SW (licence) a IT infrastruktura náklady na technickou podporu výše uvedeného ˇ procesu˚ rˇízení a dodávky služeb lidské zdroje (mzdy) k zajištení platby subdodavatelum ˚ IT služeb (server-housing, web-hosting, datové centra, cloud, atp.)

platby subdodavatelum ˚ podpurných ˚ služeb (správa/pronájem budov, úklid, pronájem vozidel, pˇrístup k inf. zdrojum, ˚ atp.)

ˇ ˇ atd. pojištení, úroky pujˇ ˚ cek, dane, Marek Rychlý


19 / 25



Dokumentace finanˇcní analýzy (Financial Analysis) pro každou navrhovanou, provozovanou i vyˇrazenou službu

nákladové ceny (pˇrímé a nepˇrímé/sdílené) – Provisioning Value (oˇcekávané) trendy vývoje nákladových cen (oˇcekávaný) vývoj cen v závislosti na rostoucí/klesající poptávce minimální poptávka, kdy se vyplatí službu ješteˇ nabízet odhad ceny služby z pohledu zákazníka – Service Value Potential konkurenˇcní alternativy a jejich ceny konkurenˇcní výhody poskytovatele dané služby (napˇr. prokazatelná znalost businessu zákazníka, bezpeˇcnost, zálohy, atp.)

náklady vynaložené zákazníkem na pˇrechod ke konkurenci (oˇcekávaný) výnos a (doporuˇcená) velikost marže ˇ (pˇrípadného) zastavení kvuli oduvodn ˚ ení ˚ financím cˇ i ztrátového provozu (zastavení kvuli ˚ ztráteˇ konkurenceschopnosti, provoz s finanˇcní ztrátou, s rizikem ztráty z duvodu ˚ poklesu poptávky) Marek Rychlý


20 / 25



Dokumentace finanˇcní analýzy (Financial Analysis) ˇ nezávisle na službách obecne,

profit z každého zákazníka (celkové pˇríjmy zákazníka a z toho zisk) ohodnocení každého zdroje poskytovatele (hmotných i nehmotných) ˇ businessu zákazníka) (tj. HW, SW a IT infrastruktura i tech. znalosti cˇ i porozumení

schválený rozpoˇcet na IT a jeho cˇ erpání ˇ pˇrípadného rozdílu) (pro každou položku plánované a skuteˇcné výdaje, zduvodn ˚ ení

možnosti financování alokace zdroju˚ (pronájem/outsourcing vs. vlastnictví/provozování aktiv)

analýza návratu investic z minulých projektu˚ (Return on Investment) ˇ (u každé investice/projektu: zadání/zduvodn ˚ ení, koneˇcný rozpoˇcet, oˇcekávané a skuteˇcné pˇrínosy; slouží jako „knowledge database“ pro finanˇcní ˇrízení)

Marek Rychlý


21 / 25



ˇ zadání 2. cˇ ásti projektu Upˇresnení Finanˇcní analýza (Financial Analysis)

Sestavit finanˇcní analýzu alesponˇ tˇrí IT služeb pro vaši organizaci, vˇc. detailního rozpisu, a struˇcneˇ také obecnou finanˇcní analýzu. (vizte položky finanˇcní analýzy na stranách 20–21 a literaturu ITIL-Checklists)

Navažte na výsledky pˇredchozí cˇ ásti projektu. (na portfolio vašich služeb a aktiva, dodefinujte k nim zákazníky a zdroje)

ˇ ˇ Doporuˇcuji oponovat behem tvorby nekteré cˇ ásti z pohledu zákazníka a finální interní oponenturu. Odevzdat do WISu do 3.11.2015 jako jeden PDF dokument. (za tým odevzdává jeden vybraný cˇ len, tj. odevzdat jen jedenkrát)

Pˇrihlaste se do 13.10.2015 ve WISu na téma a prezentaci!

Marek Rychlý


22 / 25


ˇ Shrnutí a záver ˇ Strategické ˇrízení posuzuje klíˇcové faktory úspechu, stanovuje cíle. Pˇredtím posoudit business potenciál trhu a stanovit prioritu investic. Portfolio služeb není jen evidence, ale i rozhodování o osudu služeb. (závisí na cílech, prioritách, finanˇcní analýze, zdrojích, atd.)

Služby je nutno udržovat aktuální vzhledem k požadavkum ˚ a ˇ promennému trhu. ˇ (služby vhodné nabízet v balíˇccích spolu s balíˇcky jejich úrovne)

ˇ Pˇríšte? návrh služeb (mj. jak zajistit udržitelnost a provést analýzu rizik navrhovaných služeb)

odevzdání a prezentace 1. cˇ ásti projektu

Marek Rychlý


24 / 25

ˇ Podekování

ˇ byl podpoˇren projektem MŠMT Tento pˇredmet ˇ CZ.1.07/2.2.00/15.0163 „Vzdelávání v IT pro praxi“.

Marek Rychlý


25 / 25

Strategie služeb (2. část)

Recommend Documents