STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PERKEBUNAN KELAPA SAWIT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA 4 MEDAN SUMATERA UTARA
ADITYA MAULANA
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, 25 Maret 2014
Aditya Maulana NIM H34090141
ABSTRAK ADITYA MAULANA. Strategi Pengembangan Usaha Perekbunan kelapa Saawit (Studi Kasus: PT. Perkebunan Nusantara 4, Medan, Sumatera Utara). Dosen Pembimbing TINTIN SARIANTI Indonesia merupakan negara agraris dimana sektor pertanian merupakan salah satu penyumbang terbesar pada PDB nasional. Perkebunan merupakan bagian dari sektor pertanian yang memiliki komoditi terbesar yaitu kelapa sawit. Permintaan yang tinggidari dalam negeri maupun luar negeri terhadap kelapa sawit menjadikannya salah satu peluang untuk perusahaan-perusahaan kelapa sawit di Indonesia. Maka dari itu, strategi pengembangan bisnis diperlukan untuk memenuhi permintaan yang tinggi tersebut sehingga peluang tersebut dapat didapatkan. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal (Kekuatan dan kelemahan) dan Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman) agar bisa digunakan oleh manajemen tertinggi untuk membuat “alternatif strategi”. Alternatif strategi di rumuskan dari Matriks I-E dan matriks SWOT. Strategi terbaik akan dipilih menggunakan QSPM. Hasil dari analisis menunjukkan strategi yang paling baik untuk PTPN 4 adalah meningkatkan efisiensi produksi dari perusahaan kelapa sawit ini. Keyword
: PT Perkebunan Nusantara 4, Kelapa sawit, Analisis strategi, IFE, EFE, I-E, SWOT, QSPM
ABSTRACT ADITYA MAULANA. Devoloping Strategy of Palm Oil Plantation (Case Study: PT. Perkebunan Nusantara 4, Medan, North Sumatera). Guided TINTIN SARIANTI. Indonesia is an agricultural country, which the agricultural sector is as one of the biggest sector that contribute for the national GDP. Plantation is a part of agricultural sector that has palm oil as one of the biggest commodity of it. The high demand of palm oil from domestic and also abroad is one of the opportunity for many palm oil companies in Indonesia. Therefore, business development strategy is needed to fulfill the high demand of palm oil to catch the opportunity. Internal Factor Evaluation (IFE) and External Factor Evaluation (EFE) Matrix are used to identify internal environment (strength and weakness) and external environment (opportunity and threat) that can be used by top management to make a grand strategy. A grand strategy was obtained by I-E Matrix and SWOT Matrix. Finally the best strategies will be chosen by QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix). The result of the analysis showed that the best strategy for PTPN 4 is increasing the efficiency of production in this palm oil plantation firm. Keywords
: PT Perkebunan nusantara 4, Palm oil, Analysis strategy, IFE, EFE, I-E, SWOT, QSPM
i
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PERKEBUNAN KELAPA SAWIT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA 4 MEDAN SUMATERA UTARA
ADITYA MAULANA
Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara Nama : Aditya Maulana NIM : H34090141
Disetujui oleh
Tintin Sarianti, SP MM Pembimbing
Diketahui oleh
Dr Ir Nunung Kusnadi, MS Ketua Departemen
Tanggal Lulus:
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Juni – Agustus 2013 ini ialah mengenai strategi pengembangan usaha, dengan judul Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit PT Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara Terima kasih penulis ucapkan kepada ibu Tintin Sarianti, SP MM selaku pembimbing. Ibu Ir. Narni Farmayanti. MSc dan Ibu Anita Primaswari W, SP. MSi selaku dosen penguji pada saat sidang skripsi penulis. Disamping itu, ungkapan terima kasih penulis sampaikan kepada Bapak Erwin Nasution selaku Dirut PT Perkebunan Nusantara 4, Bapak Mohammad Abdul Ghoni dan Bapak Sigit Karyadi yang banyak membantu, memberi informasi dan wawasan serta mendampingi selama melakukan penelitian. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Papa, Mama, nike, dadek serta seluruh keluarga atas doa dan kasih sayangnya. Terima kasih juga kepada teman-teman terdekat Winda, Bobby, Tyo, Raymond, Handi, Rekha, Amal, Qiqit, dan keluarga di medan, serta temanteman Agrisbisnis 46 atas dukungan doa dan motivasinya dalam penyusunan skripsi saya ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, 25 maret 2014
Aditya Maulana
DAFTAR ISI Hal DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN PENDAHULUAN Latar belakang
vii vii vii 1 1
Perumusan Masalah
5
Tujuan Penelitian
6
Manfaat Penelitian
7
TINJAUAN PUSTAKA Perkembangan Perkebunan kelapa Sawit di Indonesia Kajian Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha KERANGKA PEMKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis
7 7 8 10 10
Strategi
10
Manajemen Strategi
10
Proses Manajemen Strategi
10
Model Manajemen Strategi
11
Manfaat Strategi
12
Formulasi Strategi
12
Tahapan Perumusan Alternatif Strategi
16
Kerangka Pemikiran Operasional
17
METODE PENELITIAN Waktu dan Tempat Penelitian
20 20
Metode Penentuan Responden
20
Data dan Instrumentasi
20
Metode Pengolahan Data
20
Tahap Pengumpulan Data
21
Tahap Pencocokan Data
23
Tahap Pengambilan Keputusan
25
GAMBARAN UMUM Keadaan Umum Penelitian
27 27
Sejarah Perusahaan
27
Visi dan Misi Perusahaan
29
Maksud dan Tujuan Perusahaan
30
Struktur Organisasi Perusahaan
30
HASIL DAN PEMBAHASAN Analisis Lingkungan Perusahaan
33 33
Analisis Lingkungan Internal
33
Manajemen Sumber Daya Manusia
34
Pemasaran
34
Keuangan
35
Penelitian dan Pengembangan
35
Produksi
35
Sistem Informasi Manajerial
35
Analisis Lingkungan Eksternal
36
Lingkungan makro
36
Aspek Ekonomi
36
Aspek Politik, Pemerintahan dan Hukum
36
Sosial
37
Teknologi
37
Lingkungan Mikro
38
Persaingan Antar perusahaan Sejenis
38
Ancaman Masuk Pendatang baru
38
Ancaman Produk Pengganti
38
Kekuatan Tawar Menawar Konsumen
39
Analisis Lingkungan Internal PT Perkebunan Nusantara 4
39
Kekuatan PT Perkebunan Nusantara 4
39
Kelemahan PT Perkebunan Nusantara 4
41
Analisis lingkungan eksternal PT Perkebunan Nusantara 4
43
Peluang PT Perkebunan Nusantara 4
44
Ancaman PT Perkebunan Nusantara 4
44
Posisi Perusahaan
Analisis Matriks I-E Alternatif Strategi
46
46 48
Analisis Matriks SWOT
48
Urutan Prioritas Strategi
51
SIMPULAN DAN SARAN SIMPULAN SARAN DAFTAR PUSTAKA DAFTAR LAMPIRAN RIWAYAT HIDUP
53 53 54 55 56 60
DAFTAR TABEL Hal 1 Produksi Tanaman Perkebunan di Indonesia dalam Ribu Ton Tahun 2007-2010 2 Volume Ekspor Taaman Perkebunandi Indonesia dalam Ton Tahun 2009-2011 3 Luas Lahan Kelapa Sawit Menurut Pulau di Indonesia dalam Ha Tahun 2005-2009 4 Penyebaran Perkebunan Kelapa Sawit Menurut Kabupaten dan Pengusahaan dalam Ha di Sumatera Utara Tahun 2008. 5 Penilaian Bobot Faktor Strategis IFE dan EFE 6 Matriks EFE dan IFE 7 Matriks QSP faktor kunci internal 8 Laju Pertumbuhan Penduduk dunia dan Indonesia Tahun 2010-2013 9 Faktor Kekuatan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 10 Faktor kelemahan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 11 Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE ) PT Perkebunan Nusantara 4 12 Faktor Peluang Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 13 Faktor Ancaman Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 14 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) PT Perkebunan Nusantara 4
1 2 3 4 21 23 26 37 41 42 43 44 45 46
DAFTAR GAMBAR 1 Model Komprehensif Manajemen Strategi 2 Kerangka Pemikiran Operasional PT Perkebunan Nusantara 4 3 Matriks Interal-Eksternal 4 Matriks SWOT
Hal 12 19 24 25
DAFTAR LAMPIRAN 1 Tabel Hasil IFE 2 Tabel hasil EFE 3 QSPM
Hal 55 56 57
PENDAHULUAN Latar Belakang Sektor pertanian memiliki kontribusi yang sangat besar bagi pertumbuhan perekonomian di Indonesia. Kontribusi tersebut terletak pada peranan sektor pertanian dalam penyerapan tenaga kerja, penyediaan bahan pangan, pakan dan bioenergi, sumber penerimaan devisa negara serta pelestarian lingkungan melalui praktek usahatani yang ramah lingkungan. Selain itu, sektor pertanian juga berkontribusi besar pada Pendapatan Domestik Bruto (PDB). Sektor pertanian merupakan salah satu dari tiga sektor dengan kontribusi terbesar dalam peningkatan Pendapatan Domestik Bruto (PDB), disamping sektor industri dan jasa. Hal ini dapat dilihat dari data dua tahun terakhir dimana sektor pertanian pada tahun 2010 menyumbangkan sebesar 10.96 persen dan pada tahun 2011 meningkat menjadi 11.42 persen1. Sektor pertanian memiliki beberapa subsektor, diantaranya pertanian tanaman pangan, perkebunan, kehutanan, hortikultura, peternakan dan perikanan. Salah satu subsektor yang sangat berperan dalam peningkatan kinerja perekonomian nasional adalah subsektor perkebunan. Subsektor perkebunan merupakan satu-satunya subsektor yang memiliki neraca perdagangan yang positif (surplus) dengan nilai sebesar US$ 13.48 milyar pada tahun 2009 (BPS 2010). Angka tersebut relatif besar jika bandingkan dengan sumbangan subsektor yang lainnya. Selain itu, subsektor perkebunan dari tahun ke tahun mengalami perkembangan yang cukup signifikan. Hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan kontribusi subsektor perkebunan terhadap PDB sektor pertanian yang memiliki nilai sebesar 17.9 persen pada tahun 2009 menjadi 49.59 persen pada tahun 20102. Indonesia mememiliki beberapa tanaman perkebunan yang unggul seperti kakao, kopi, kelapa sawit, karet, dan teh. Produksi rata-rata perkebunan Indonesia selama ini mengalami peningkatan dari tahun ketahun. Peningkatan jumlah produksi tanaman perkebunan di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini: Tabel 1 Produksi Tanaman Perkebunan di Indonesia dalam Ribu Ton Tahun 2007-2010 Produksi (000)ton
Komoditi Karet Kelapa sawit Kakao Tebu Kopi Teh 1
2007 2 755 17 664 740 2 801 676 150
2008 2 751 17 539 803 2 517 698 153
2009 2 440 18 640 809 2 214 682 156
2010 2 591 19 844 844 2 228 684 150
Rata-rata pertumbuhan pertahun (%) -0.6 1.88 2.45 -3.7 0.05 2.5
Evaluasi Pelaksanaan Program 2012 dan Rambu-rambu pelaksana tahun 2013. 2013 www.deptan.go.id 2 Badan Pusat Statistika (BPS). Rancangan Rencana Strategis Pertanian Tahun 20102014. 2013
2 Sumber: Pusat Data Pertanian dan Direktorat Jendral Perkebunan, Deptan (2013)
Berdasarkan data pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa kelapa sawit merupakan komoditi dengan jumlah produksi paling besar diantara tanaman perkebunan lainnya yaitu 19 844 ribu ton pada tahun 2010, walaupun dengan laju pertumbuhan yang masih berada di bawah teh dan kakao. Hal tersebut terjadi dikarenakan masih banyaknya permasalahan dalam pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit mulai dari permasalahan teknis hingga permasalahan manajerial dalam pengelolaan tanaman tersebut. Besarnyaa nilai produksi kelapa sawit di Indonesia merupakan salah satu bukti keunggulan Indonesia dalam bidang perkebunan. Sampai dengan saat ini, Indonesia masih menjadi salah satu negara produsen kelapa sawit terbesar di dunia, yang sebagian besar hasil perkebunan kelapa sawitnya berupa CPO (crude palm oli). Total produksi CPO di Indoneisa pada tahun 2010 mencapai 21.8 juta ton. Dari total produksi tersebut diperkirakan hanya sekitar 25 persen yaitu sebesar 5.45 juta ton dikonsumsi oleh pasar domestik. sisanya diekspor ke luar negeri (Dirjenbun 2011) Tabel 2 Volume Ekspor Taaman Perkebunandi Indonesia dalam Ton Tahun 2009-2011 Tahun Komoditas Kelapa Karet Kelapa Sawit Kopi The Lada Tembakau Kakao Cengkeh Kapas Tebu Pinang Lainya Total
2009
2010
957 517 2 067 312
1 045 960 2 420 716
21 669 489 507 968 91 929 45 293 110 107 559 799 4 994 27 061 599 690 194 967 1 028 684 27 864 810
20 394 174 433 594 87 101 62 599 117 158 552 892 6 008 36 584 485 032 213 601 1 102 074 26 957 493
2011 Tw.I Tw.II Tw.III 251 842 345 655 275 548 644 944 698 603 682 417 3 483 230 114 703 20 008 10 716 26 361 104 045 2 302 6 861 131 070 39 204 339 915 5 175 281
5 722 952 100 430 18 439 11 578 26 481 96 331 2 317 7 882 59 880 47 507 260 497 7 398 552
5,317 720 75 754 18 585 6 815 25 273 87 580 173 5 524 168 214 50 749 296 241 7 010 593
Sumber : BPS diolah Pusdatin (2011)
Jika ditinjau dari volume ekspor hasil perkebunan di Indonesia, kelapa sawit menduduki posisi teratas dengan jumlah ekspor terbesar dibandingkan dengan tanaman perkebunan lainnya. Hal tersebut menjadikan kelapa sawit sebagai salah satu tanaman perkebunan yang mempunyai peranan penting bagi subsektor perkebunan. Tercatat pada tahun 2010, kelapa sawit menyumbang sebesar 75.56 persen dari volume ekspor komoditi perkebunan atau sama dengan 20 394 174 ton. Tingginya produksi kelapa sawit di Indonesia sayangnya sangat bergantung pada peningkatan luas areal. Luas perkebunan kelapa sawit di Indonesia sampai
3 dengan tahun 2009 adalah sebesar 8 012 826 Ha dengan sentra produksi yaitu Kalimantan dan Sumatera. Sumatera merupakan pulau dengan luas lahan perkebunan kelapa sawit terbesar di Indonesia yaitu sekitar 5 412 726 Ha pada tahun 2009 atau sama dengan 67.5 persen dari total keseluruhan lahan perkebunan kelapa sawit di Indonesia. Persentase luas lahan perkebunan kelapa sawit di Pulau Sumatera yang melebihi 50 persen menunjukan bahwa luas areal perkebunan kelapa sawit di Pulau Sumatera tergolong tinggi. Hal tersebut mengindikasikan bahwa provinsi-provinsi penghasil kelapa sawit di wilayah Sumatera juga memiliki luas lahan areal perkebunan yang tinggi pula. Luas lahan kelapa sawit menurut pulau di Indonesia pada tahun 2005-2009 dapat dilihat pada tabel 3 berikut ini: Tabel 3 Luas Lahan Kelapa Sawit Menurut Pulau di Indonesia dalam Ha Tahun 2005-2009 Pulau Sumatera Kalimantan Jawa Sulawesi Papua
2005 3 837 245 1 085 514 8 744 122 294 55 630
2006 4 806 360 1 550 888 9 831 151 041 61 470
TAHUN 2007 4 806 124 1 583 455 10 550 202 824 60 880
2008 5 021 566 1 951 453 11 531 178 632 58 801
2009 5 412 726 2 319 182 12 140 211 380 57 398
Sumber: Departemen Pertanian 2012
Berdasarkan data dari Direktorat Jenderal Perkebunan (2011) dapat diketahui bahwa Provinsi Riau dan Sumatera Utara merupakan provinsi yang memiliki luas lahan perkebunan kelapa sawit tertinggi I Sumatera yaitu sebesar 1 926 859 Ha dan 1 183 278 Ha3. Luas lahan yang besar di dua provinsi tersebut dikarenakan keadaan geografis yang cukup mendukung pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit, seperti keadaan iklim yang tropis serta struktur tanah yang gembur, subur, dan berdrainase baik. Berbanding lurus dengan jumlah luas lahannya, Provinsi Riau dan Sumatera Utara memliki jumlah produk terbesar yaitu 5 932 310 ton dan 3 158 144 ton pada tahun 20094. Provinsi Sumatera Utara memiliki tingkat produktivitas lebih kecil dibandingkan dengan Provinsi Riau berdasarkan perbandingan total produksi dan luas lahan unuk masing-masing provinsi. Produktivitas kelapa sawit di Sumatera Utara adalah 2 669 ton per Ha, sedangkan di Riau mampu mencapai angka produktivitas sebesar 3 089 ton per Ha. Oleh karena itu, strategi pengembangan perkebunan kelapa sawit lebih tepat diaplikasikan pada perkebunan sawit di Sumatera Utara agar Sumatera Utara diharapkan dapat mengembangkan
3
` http://www.deptan.go.id/infoeksekutif/bun/EIS-bun2010/K.Sawit-LuasAreal.htm [diakses tanggal 12 Agustus 2013]
4
http://www.deptan.go.id/infoeksekutif/bun/EIS-bun2010/K.Sawit-Produksi.htm [diakses tanggal 12 Agustus 2013]
4 perkebunan kelapa sawitnya secara maksimal dan dapat menjadi acuan bagi perkebunan kelapa sawit di wilayah lainnya. Perkebunan kelapa sawit di Sumatera Utara dikuasai oleh tiga pihak yakni, rakyat (PIR), swasta, dan negara. Perusahan Negara memliki penguasaan lahan perkebunan kelapa sawit yang paling besar diantara lainnya, yaitu sebesar 847 024 Ha. Penyebaran perkebunan kelapa sawit berdasarkan status penguasaan di Sumatera Utara dalam Ha tahun 2008 dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini: Tabel 4 Penyebaran Perkebunan Kelapa Sawit Menurut Kabupaten dan Pengusahaan dalam Ha di Sumatera Utara Tahun 2008. Kabupaten
Perkebunan Kelapa Sawit Rakyat (PIR)
Labuhan Batu Labuhan Batu Utara Labuhan Batu Selatan Asahan Simalungun Deli Serdang Langkat Padang Laras Utara Total
Perusahaa Swasta (PS)
Perusahaan Negara (PN)
32 927
171 406
83 249
287 582
63 061
-
-
63 621
37 724 61 088 26 529
50 031 9 769
46 738 691 003
37 724 157 857 105 401
13 924 41 297
11 684 33 232
17 342 8 692
42 950 123 131
28 006 304 556
276 122
847 024
28 006
Total
Sumber : BPS,2009
Berdasarkan data Tabel 4 diatas dapat dilihat penguasaan perkebunan kelapa sawit di daerah Sumatera Utara didominasi oleh perkebunan Negara sebesar 847 024 Ha. Perkebunan negara yag berada di wilayah Sumatera Utara berupa perusahaan dibawah naungan BUMN di bidang perkebunan, yaitu PT Perkebunan Nusantara. PT. Perkebunan Nusantara atau selanjutnya disebut sebagai PTPN merupakan salah satu perusahan negara yang diberikan wewenang untuk mengelola perkebunan di Indonesia, termasuk perkebunan kelapa sawit. Untuk di wilayah Sumatera Utara, salah satu perusahaan milik BUMN yang menjalankan kegiatan usahanya di wilayah Sumatera Utara adalah PT Perkebunan Nusantara 4. PTPN 4dalam menjalankan usahanya memliki luas lahan perkebunan kelapa sawit sebesar 168 707.09 Ha pada tahun 2010, setara dengan 50.56 persen dari total perkebunan kelapa sawit milik PTPN yang ada di wilayah Sumtera Utara dengan capaian total produksi kelapa sawit sebesar 2 934 723 ton/tahun. Perusahaan ini telah menjalankan usahanya selama 17 tahun, dimana PT Perkebunan Nusantara 4 berdiri pada tahun 1996 dan tetap menjalankan usahanya sampai sekarang. Dalam menjalankan usahanya PTPN 4 memiliki 30 unit kebun kelapa sawit yang tersebar di sembilan kabupaten di wilayah Sumatera Utara, seperti Kabupaten Langkat, Deli Serdang, Serdang Bedagai, Simalungun, Asahan, Labuhan Batu, Padang Lawas , Batubara dan Mandailing.
5 Terkait dengan potensi-potensi yang telah dijelaskan diatas, maka PTPN 4 memiliki peluang yang besar dalam pengembangan kegiatan usahanya. Pengembangan kegiatan usaha dilakukan agar PTPN 4 dapat terus mempertahankan eksistensi dalam ranah perkebunan kelapa sawit di Indonesia sekaligus tururt berperan aktif dalam meningkatkan kinerja perekonomian nasional. Oleh karena itu, strategi pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit di PTPN 4 penting untuk dianalisis. Analisis dilakukan dengan terlebih dahulu mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal PTPN 4. Perumusan Masalah Perkembangan pola permintaan hasil produk turunan dari komoditi kelapa sawit di Indonesia baik dalam negeri maupun luar negeri semakin lama semakin meningkat, memberikan peluang yang sangat besar bagi pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit. Dengan adanya peningkatan permintaan akan produk turunan komoditi kelapa sawit ini maka pertumbuhan produksi komoditi kelapa sawit pun harus ditingkatkan. Tujuan dari peningkatan produksi ini adalah memenuhi konsumsi akan produk turunan kelapa sawit itu sendiri. Lingkungan yang selalu berubah menuntut kesiapan menejemen perusahaan untuk melakukan perubahan sesuai dengan kondisis dan situasi yang dihadapi, untuk itu PT. Perkebunan Nusantara 4 sebagai perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit sebaiknya mengembangkan strategi terbaik yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan dan sesuai dengan perkembangan usaha untuk memenuhi permintaan pasar. PTPN 4 merupakan salah satu perusahaan dibawah naungan BUMN yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit, PTPN 4 yang memiliki areal perkebunan di wilayah Sumatera Utara dengan kepemilikan areal perkebunan yang terluas di bandingkan perusahaan-perusahan perkebunan kelapa sawit yang ada di wiliyah tersebut. PTPN 4 memiliki 30 unit kebun yang mengelola budi daya kelapa sawit dan 3 unit Proyek Pengembangan Kebun Inti Kelapa Sawit yang menyebar di 9 kabupaten. Seluruh unit usaha dan proyek pengembangan PTPN 4 dikelompokan ke dalam Grub Unit Usaha (GUU) yang tersebar di seluruh areal perkebunan. Pembagian GUU didasarkan oleh letak areal perkebunan. Menurut laporan capaian produksi salah satu unit usaha PT perkebunan Nusantara 4 tercatat bahwa kemampuan produksi areal perkebunan kelapa sawit yang dimiliki oleh perusahaan per Ha adalah 17.75 ton pertahun. Dari total luas areal perkebunan yang dimiliki oleh PTPN 4 yaitu sebesar 165 505.52 Ha seharusnya perusahaan mampu menghasilkan 3 008 472 ton per tahun. Namun realisasi produksi kelapa sawit pada tahun 2011 yang didasari oleh data kinerja tahunan perusahaan bahwa total produksi kelapa sawit hanya sebesar 2 835 652 ton pada tahun tersebut, itu berarti realisasi yang dapat dicapai oleh perusahaan masih dibawah target sebesar 172 820 ton. Dengan adanya gap dari angka realisasi produksi tersebut perusahan mempunyai kemampuan untuk memaksimalkan produksi. Sebagai perusahaan produsen kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4 harus menghadapi persaingan yang ketat baik di dalam pasar kelapa sawit domestik maupun Internasional baik dari sisi luas lahan dan kualitas produk yang dihasilkan. Persaingan ini menuntut perusahaan untuk melakukan efisiensi dalam rangka memenangkan persaingan untuk merebut pasar, persaingan inovasi dan
6 teknologi. Di dalam pasar domestik PT Perkebunan Nusantara 4 harus bersaing dengan perusahaan swasta dan BUMN dengan luas lahan yang dimiliki antara lain PT PP London Sumatera (40 534 hektar), PT Salim (161 973 hektar), PT Astra Agro Lestari (189 970 hektar), PT Sinar Mas (282 000 hektar), PT Perkebunan Nusantara III (105 067.57 hektar), PT Perkebunan Nusantara I (46 377 hektar), PT Perkebunan Nusantara VII (31 874 hektar), PT Perkebunan Nusantara XIII (35 546.68 hektar). Hal ini sangat berpengaruh terhadap jumlah produksi berupa Tandan Buah Segar (TBS) yang dihasilkan. Terbatasnya luas areal perkebunan kelapa sawit yang dimiliki berpengaruh kepada ketidaksesuaian antara produksi di kebun dengan kapasitas pabrik pengolahan TBS menjadi minyak kelapa sawit dan juga produk turunannya. Permasalahan lain yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah dari sisi keuagan. Dalam menjalankan kegiatan usaha perusahaan dihadapi oleh beberapa biaya atau cost yang harus dikeluarkan, berupa Biaya Tetap, Biaya Tidak Tetap, Biaya Penyusutan dan Biaya Pengiriman. Dimana biaya usaha yang terdiri dari Biaya Umum, Biaya Penjualan, dan Biaya Administrasi dipengaruhi oleh volume penjualan. Harga jual rata-rata Ekspor dan Harga Jual Rata-rata lokal kelapa sawit menentukan Volume Penjualan. Ditambah dengan jumlah tenaga kerja yang tidak efisien menjadikan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan menjadi besar. Apabila perusahaan tidak mampu mengolah biaya yang dikeluarkan dalam menjalankan usaha dengan seefisien mungkin maka perusahaan akan menghadapi kesulitan dalam menentukan harga jual dari prduk perkebunan kelapa sawit, dimana harga produk tersebut mengikuti harag pasar Internasional. Hal ini merupakan masalah yang dihadapi oleh PTPN 4 dimama jika perusahan menetapkan harga yang tinggi dari harga pasar maka pelanggan pembeli produk kelapa sawit akan berpindah ke produsen produk kelapa sawit lain dengan harga jual yang lebih bersaing, sebaliknya jika harga produk perusahaan diturunkan (terlalu kecil) maka perusahaan tidak dapat menutup biaya produksi yang mengakibatkan perusahaan mengalami kerugian. Untuk itu PTPN 4 sebagai perusahan yang berorientasi pada profit jelas tidak ingin mengalami kerugian dalam menjalankan kegiatan usahanya, dan untuk dapat terus bertahan dalam dunia persaingan usaha. Oleh karena itu PTPN 4 sebaiknya mengembangkan strategi terbaik yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dan perkembangan usaha untuk memenuhi mendapatkan keuntungan dari permintaan pasar dan kelangsungan hidup usaha. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah tersebut maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Menganalisis faktor Internal dan eksternal yang ada di PT Perkebunan Nusantara 4. 2. Memformulasikan strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan PT Perkebunan Nusantara 4. 3. Merekomendasikan alternatif strategi mana yang paling sesuai dengan PT Perkebunan Nusantara 4 untuk mengembangkan usahanya.
7 Manfaat Penelitian Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak, baik penulis sendiri, PT Perkebunan Nusantara 4 maupun bagi pembaca skripsi ini. 1. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi mengenai kondisi lingkungan usaha PT Perkebunan Nusantara 4 dan masukan mengenai alternatif dan prioritas alternatif strategi dalam pengembangan usaha bagi pihak manajemen perusahaan tersebut pada khususnya serta dapat dijadikan sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan. 2. Penelitian ini dapat dijadikan sebagai sumber informasi, bahan kajian, rujukan dan menambah wawasan bagi pihak yang membutuhkan.
TINJAUAN PUSTAKA Perkembangan Perkebunan kelapa Sawit di Indonesia Kelapa sawit (E. guineensis) merupakan tanaman tahunanan berasal dari Afrika barat dan Amerika Selatan. Taman ini termasuk tanaman monokotil dan dikembangkan melalui cara generative (konvensional) dan dengan cara vegetatif. Kelapa sawit mulai menghasilkan buah pada umur tanam 3 tahun dengan usia produktif hingga 25 – 30 tahun. Menurut Hartley diacu dalam mangoensoekarjo dan semangun (2008), Tanaman kelapa sawit umumnya tumbuh baik diwilayah dengan iklim tropis, dimana kelapa sawit dapat tumbuh dengan produktivitas tinggi di tanah yang subur maupun tanah yang kurang subur. Pada tanah dengan kualitas kurang subur pengoptimalan produksi tanaman kelapa sawit dapat ditingkatkan melalui pemberian pupuk secara tepat. Bagian tanaman kelapa sawit yang barnilai ekonomis tinggi adalah bagian buah yakni daging buah dan inti kelapa sawit. Daging buah (bagian buah sawit bagian sabut) menghasilkan minyak sawit kasar (crude palm oil atau CPO) sebanyak 20 – 24 persen. Sementara itu, bagian inti kelapa sawit menghasilkan minyak inti sawit (palm kernel oil atau PKO) sebanyak 3 – 4 persen (Sunarko 2008). Minyak yang dihasilkan oleh kelapa sawit umunya digunakan untuk pangan dan nonpangan. Dalam produksi pangan, minyak kelapa sawit digunakan sebagai bahan dasar pembuatan minyak goreng, margarine, lemak khusus, kue dan lemak pangan. Sedangkan dalam produksi nonpangan minyak tersebut digunakan sebagai bahan pembuatan sabun,detergent, pelunak, pelumas, kosmetik sampai dengan bahan dasar pembuatan bahan bakar biodiesel (kementrian Perindustrian 2012). Tanaman kelapa sawit pertama kali diintroduksikan ke Indonesia pada tahun 1848, tepatnya di Kebun Raya Bogor. Setelah tahun 1911, budidaya tanaman kelapa sawit mulai di kembangkan di Indonesia oleh K. Schadt warga negara asing berkebangsaan Jerman dan M. Adrien hallet berkebangsan Belgia. Mereka pertama kali mendirikan perusahaan perkebunan kelapa sawit di Tanah
8 Ulu, Deli (Sumatera Utara) dan di daerah Pulau Raja (Asahan). Semenjak K.Schadt dan M. Adrien Hallet sebagai pelopor budidaya perkebunan kelapa sawit di Indonesia mulai di buka perkebunan-perkebunan baru yang tersebar di beberapa wilayah di Indonesia (Tarigan dan Sipayung,2011). Setelah pada tahun 1945, perusahaan perkebunan kelapa sawit milik pemerintah Belanda di pindah tangankan menjadi Perkebunan Negara atau pada saat ini dikenal sebagai Perusahaan Perkebunan Negara (PTPN). Pada tahun 1960 diterbitkannya Undang-Undang No.5 mengenai pokok-pokok Agrarian dan Undang-Undang penanaman modal dalam negri (PMDN) serta Penanaman Modal Asing (PMA). Hal tersebut memicu pengembangan luas areal kelapa sawit menjadi besar, namun hingga tahun 1976 perkebunan kelapa sawit di Indonesia hanya terdiri atas perkebunan Negara dan Perkebunan swasta (Tarigan dan Sipayung,2011). Pada saat ini,perkebunan kelapa sawit telah berkembang lebih jauh sejalan dengan kebutuhan dunia akan minyak nabati dan produk industry oleochemical. Produk minyak sawit merupakan komponen penting perdagangan minyak nabati dunia. Kajian Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha Penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha telah banyak dilakukan oleh akedemisi. Strategi pengembangan usaha bertujuan untuk menganalisis hal-hal apa saja yang mempengaruhi situasi bisnis suatu perusahaan yang kemudian diusahakan bagaimana memfokuskan hal-hal yang bernilai positif bagi perusahaan dan mencegah hal-hal negatif mempengaruhi jalannya suatu usaha. Salah satu penelitian yang berkaitan dengan strategi pengembangan usaha adalah penelitian yang dilakukan oleh Pasaribu (2002) tentang Strategi Pengembangan Bisnis Minyak Kelapa Sawit (CPO), studi kasus di PT Socfindo, Sumatera Utara menyimpulkan bahwa PT Socfindo berada pada sel II dimana kekuatan dari perusahaan ini adalah 17 produk CPO yang dihasilkan berkualitas tinggi, kelemahannya dalah luas areal perkebunan yang dimiliki tergolong kecil. Peluang utama perusahan adalah produk turunan kelapa sawit menghasilkan nilai tambah yang tinggi, dan ancaman utamanya adalah adanya pencurian buah sawit. Strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan adalah strategi intensif berupa penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk. Berdasarkan hasil analisa QSPM strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan adalah strategi ketiga yaitu memperluas areal perkebunan kelapa sawit dan memberikan nilai tambah kepada produk hilir kelapa sawit. Nurunisa (2011) melakukan penelitian mengenai dayasaing dan strategi pengembangan agribisnis teh Indonesia. Srategi peningkatan dayasaing yang dihasilkan melalui analisis matrik SWOT lebih mengarah kepada strategi peningkatan kinerja petani teh rakyat, yaitu dengan meningkatkan posisi tawar petani melalui penguatan kelompok tani dan dukungan dari adanyan asosiasi dan Dewan Teh Indonesia. Sementara untuk perkebunan besar Negara dan swasta strategi lebih mengarah kepada peningkatan produksi dan diversifikasi produk, khususnya untuk produk teh tujuan ekspor. Permasalahan lain yang menjadi focus strategi adalah permasalhaan yang terkait dengan konsumsi teh, strategi yang dignakan lebih diupayakan kepada peningkatan upaya promosi yang bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan masyarakat mengenai teh dan mamfaatnya.
9 Kurniawan (2004) dalam penelitiannya tentang Strategi Pengembangan Bisnis Kelapa Sawit (Studi kasus PT Perkebunan Nusantara 8, Provinsi Banten) menyimpulkan bahwa posisi dari perusahaan PT Perkebunan Nusantara 8 berada di posisi pada kuadran V pada matriks IE. Dengan posisi tersebut maka strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan tersebut adalah “strategi pertahankan dan pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dalam trategi pengembangan produk dilakukan dengan cara memperluas fasilitas produksi, teknologi melalui pengembangan internal dan eksternal dan peningkatan akes ke pasar yang lebih luas. Dalam penelitian ini penulis menggunakan matriks SWOT dalam memformulasikan alternatif strategi untuk pengembangan komoditas kelapa sawit pada PTPN 8 dan dihasilkan 7 alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan tersebut. Melalui matriks QSPM didapati alternative strategi yang unggul untuk dapat dijalankan oleh PTPN 8 adalah dengan melakukan peningkatan produksi. Dalam menganalisis lingkungan perusahaan peneliti menggunakan matrik IFE dan EFE guna menentukan faktor kunci internal dan eksternal dari PT Perkebunan Nusantara 8, dari hasil matrik tersebut di dapati 10 kekuatan internal perusahaan, 8 kelemahan internal perusahaan, 8 peluang ekternal perusahaan dan 8 ancaman eksternal perusahaan. Sari (2008) melakukan penelitian tentang analisis daya saing dan strategi ekspor kelapa sawit (CPO) Indonesia di pasar internasional. Dalam penelitiannya, analisi yang dilakukan secara kauntitatif dan kualitatif. Analisis kuantitatif dilakukan dengan menggunakan analisis pangsa pasar dan Reveales Comparative Advantage (RCA), sedangkan analisis kualitatif dengan menggunakan analisis SWOT. Dari hasil perhitungan, didapatkan bahwa pangsa pasar Indonesia berada pada posisi teratas kemudian disusul Malaysia dan Kolombia. Indonesia menguasai pangsa pasar dari tahun 2000 sampai dengan 2005, walaupun besarnya pangsa pasar Indonesia berfluktuasi tetapi cenderung tetap mengalami kenaikan. CPO Indonesia juga meliki keunggulan komparatif yang tinggi. Hali ini ditunjukan nilai RAC yang lebih dari satu. Kemudian, kendala dalam pemasaran dan produksi CPO Indonesia secara umum adalah kebijakan pemerintah yang menghambat, nilai (Value) dan produksivitas yang rendah, tingginya biaya ekspor, penyelundupan CPO. Maka dari itu, strategi yang perlu dilakukan untuk mengembangkan daya saing ekspor CPO Indonesia adalah meningkatkan mutu, produksi hulu sampai hilir, penambahan dan perbaikan infrastrukutr dan penataan kebijakan pemerintah mengenai pajak ekspor kelapa sawit. Hasil dari penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha diatas sebagian besar menyatakan bahwa dalam menjalankan usaha perusahaan sebaiknya memformulaikan strategi yang tepat agar dapat bertahan ditengah persaingan industri komoditi pertanian yang semakin meningkat. Hasil penelitian di atas menunjukan bahwa peningkatan jumlah produksi sebuah komoditi mampu menjawab permasalahan perusahaan dalam melakukan pengembangan usaha. Selain jumlah produksi yang ditingkatkan, kualitas atau mutu produk menjadi salah satu hal yang penting untuk menunjang loyalitas konsumen. Produk dengan kualitas baik akan mengundang konsumen untuk mau membeli dalam jumlah banyak dan kontinyu. Beberapa penelitian di atas digunakan sebagai bahan ilmu dan pembanding hasil penelitian dengan topik yang sama, meski secara nyata perbedaan utama yang tampak antara lokasi dan komoditi setiap penelitian sehingga dapat
10 digunakan sebagai bahan acuan dan pembanding dengan penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti. Terdapat kesamaan antara penelitian-penelitian di atas dengan penelitian Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PTPN 4 yang akan dilakukan oleh peneliti. Kesamaan tersebut terletak pada alat analisis yang digunakan dalam penelitian yakni dengan menggunakan alat analisis berupa matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks QSP. Penggunaan beberapa alat analisis tersebut diharapkan mampu mengidentifikasi dan menjawab permasalahaan perusahaan dengan melihat kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan secara lebih komprehensif.
KERANGKA PEMKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Strategi Strategi adalah suatu alat yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tidak lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adiktif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi praganisasi (Rangkuti, 2008). Tujuan utama strategi dalam setiap kegiatan adalah mencapai keberhasilan. Terdapat elemen strategis yang harus dipengaruhi untuk menjamin keberhasilan kegiatan. Pertama, tujuan yang diformulasikan secara sederhana konsisten dan berjangka panjang. Kedua, pegertian mendalam terhadap sumberdaya dan implementasi yang efektif (David, 2006). Manajemen Strategi Era informasi dan globalisasi telah menciptakan sesuatu lingkungan bisnis yang kompetitif. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan tipe perencanaan dalam menjalankan usahanya. Perencanaan tersebut dapat berupa manajemen srategi yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan melalui perubahan-perubahan yang dilakukan pada saat sekarang. Menurut David (2006), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplemetasikan, dan mengevaluasi keputusan yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru maupun berbeda untuk masa yang akan datang. Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan, di mana perubahan di dalam komponen utama dapat mengakibatkan perubahan semua komponen terkait lainnya. Wheelen dan Hunger (2006) membagi proses manajemen strategi menjadi tiga tahapan penting dalam mencapai tujuan perusahaan yaitu:
11 1.
2.
3.
Formulasi Strategi Pada tahap memformulasikan strategi bersaing, perusahaan perlu mengembangkan visi dan misi, menetapkan tujuan jangka panjang, melakukan identifikasi eksternal dan internal perusahaan, merumuskan alternatif strategi serta memilih strategi mana yang akan digunakan. Beberapa alternatif yang perlu diperhatikan dalam memformulasikan strategi adalah produk, pasar, sumberdaya dan teknologi untuk periode waktu yang panjang. Implementasi Strategi Menjalankan suatau strategi merupakan suatu pergerakan elemenelemen dalam produksi yaitu karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah dipilih dari formulasi yang dibuat menjadi suatu tindakan untuk dilakukan. Tahapan ini mengisyaratkan perusahaan agar menetapkan kebijakan perusahaan, membuat tujuan tahunan, memotivasi dan memberikan pengarahan kepada karyawan serta mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diambil dapat dijalankan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan agar mampu melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Evaluasi Strategi Tahap evaluasi strategi menjadi alat utama dalam mendapatkan informasi apakah strategi yang telah kita formulasikan dan kita jalankan mendapatkan hasil yang sesuai dengan rencana. Terdapat tiga aktivitas dalam tahap dasar evaluasi strategi yaitu meninjau kembali faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan yang korektif.
Model Manajemen Strategi Proses manajemen strtegi biasanya dirumuskan dalam bentuk model komprehensif manajemen strategi. Model tersebut menunjukan pendekatan yang jelas dan praktis untuk proses formulasi dan evaluasi strategi karena menunjukan hubungan antara komponen utama dari proses manajemen strategi. Hubungan antara bagian utama dalam proses manajemen strategi ditampilkan dalam model berikut.
12
Melakukan Audit Eksternal
Mengembangk an pernyataan Visi dan Misi
Menetap kan tujuan jangka panjang
Mermuskan Mengevalua si dan Memilih Strategi
Implement asi strategi
Alokasi sumberda ya
Mengukur dan Mengeval uasi kinerja
Melakukan Audit Internal
Gambar 1 Model Komprehensif Manajemen Strategi (Sumber: David 2006)
Manfaat Strategi Manfaat utama manajemen strategi adalah membantu organisasi dalam merencanakan kegiatannya yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasional. Hal penting dalam manajemen strategi adalah komunikasi. Adanya komunikasi yang baik membuat pemahaman antara pemberi kebijakan dengan penerima kebijakan dapat terwujud dan mempengaruhi komitmen setiap elemen perusahaan ke arah yang lebih baik. Secara garis besar, manfaat manajemen strategi dapat dibedakan menjadi manfaat finansial dan manfaat non finansial. Manfaat finansial menggambarkan perubahan ke arah perbaikan signifikan dari penjualan, keuntungan dan produktivitas dibandingkan perusahaan tanpa perencanaan sistematis. Sedangkan manfaat non finansial adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah dan pengertian yang lebih baik atas hubungan kinerja dan penghargaan.. Formulasi Strategi Tahap formulasi strategi adalah tahapan dalam membuat, merumuskan hingga memilih strategi yang akan di laksanakan. Tahapan dalam formulasi strategi terdiri dari pernyataan visi, misi, serta tujuan perusahaan, analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, dan Tahapan Perumusan Alternatif Strategi dan Alat Analisis. 1. Pernyataan Visi dan Misi Perusahaan Dalam merumuskan atau memformulasikan strategi, perusahaan perlu mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan yang digunakan pada saat menjalankan usahanya. Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam bentuk benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan. Sebuah visi berisi pernyataan yang singkat dan jelas mengenai tujuan
13 organisasi dan bagaimana mencapainya pada suatu titik waktu dimasa depan, sering dinyatakan dalam kata-kata atau istilah yang bersifat kompetitif. Susanto (2008), visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-cita dimasa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum disusun rencana bagaimana mencapainya. Menurut Hunger dan Wheelen (2006) misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi merupakan penjabaran secara tertuis mengenai visi, agar visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan (David,2006). Menurut Rarick dan Vitton (1995) dalam David (2006), perusahaan dengan pernyataan visi dan misi yang diformalkan akan memiliki tingkat pengembalian terhadap modal pemegang saham (ROE) lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak melakukannya. 2. Analisis Lingungan Internal perusahaan Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang mengkaji situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas komponen perusahaan seperti sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weaknes) dan kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan (Pearce dan Roinson 1997). Menurut David (2006), pendekatan fungsional diperukan untuk menganalisis lingkungan internal. Bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal tersebut adalah: Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi dari manajemen itu sendiri dapat diterapkan pada struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staff serta pengendalian Pemasaran Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa (David, 2006). Terdapat beberapa fungsi dasar dalam pemasaran yakni analisis pelanggan, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang. Pada aktivitas jual beli, pertukaran antara produk dan jasa terhadap sesuatu yang bernilai dibutuhkan strategi bauran pemasaran. Bauran pemasaran atau marketing mix adalah kumpulan alat pemasaran taktis terkendali yang dipadukan perusahaan untuk menghasilan respon yang diinginkan sasaran atau yang biasa dikenal dengan 4P (Kotler dan Amstrong 2008 ), bauran tersebut meliputi empat faktor utama, yakni: produk (product), tempat (place), promosi (promotion) dan harga (price), perusahaan harus mampu mengkombinasikan faktor-faktor tersebut sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya.
14 Keuangan Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran terbaik dalam menentukan posisi persaingan suatu perusahaan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor yang terkait dengan area investasi, pendanaan, dan dividen. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif. Produksi Produksi dalam suatu perusahaan merupakan aktivitas yang mengubah input (bahan baku) untuk menjadi barang jadi (produk) berupa barang ataupun jasa. Manajemen produksi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan mutu. Kekuatan dan kelemahan dari lima fungsi produksi tersebut dapat menentukan sukses atau gagalnya suatu usaha. Penelitian dan Pengembangan Tidak semua perusahaan melakukan penelitian dan pengembangan dalam menjalankan usahanya. Namun banyak juga perusahaan lain yang tergantung pada kesuksesan aktivitas penelitian dan pengembangan agar dapat bertahan. Perusahaan yang menjalankan suatu strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi penelitan dan pengembangan (litbang) yang kuat. Libang diarahkan kepada pengembangan produk baru dan memperbaiki mutu produk yang bertujuan untuk meningkatkan keuntungan. Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Ssistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat. 3. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman potensial. Menurut Umar (2008) faktor lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor yang pada dasarnya terletak di luar dan terlepas dari perusahaan. 1. Lingkungan Makro Situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan baik memberikan dampak secara langsung maupun tidak langsung kepada perusahaan merupakan pengertian dari lingkunan makro. Adapun aspek utama yang bisa diperhatikan dalam lingkungan makro adalah: a) Aspek ekonomi Kondisi Ekonomi memiliki pengaruh terhadap potensi menarik atau tidaknya berbagai strategi di suatu daerah. Kondisi ekonomi yang stabil bahkan menunjukan pertumbuhan ke arah positif dapat mendukung kelancaran usaha dan dapat mendorong tumbuhnya kelompok-kelompok usaha baru.
15
2.
a)
b)
c)
b) Aspek politik, pemerintah dan hukum Aspek ini dapat menjadi peluang sekaligus ancaman bagi perusahaan. Pembuatan strategi usaha suatu perusahaan harus menyesuaikan dengan perkembangan politik, pemerintah, dan hukum pada saat itu. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah dan organisasi mengharuskan perusahaan meninjau kembali politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif. c) Aspek sosial, budaya dan lingkungan Faktor sosial, budaya dan lingkungan yang mempengaruhi perusahaan adalah keyakinan, sikap, nilai dan opini yang berkembang serta gaya hidup orang-orang yang berada di lingkungan eksternal perusahaan. Trend baru pun menjadi salah satu contoh dari aspek sosial, budaya dan lingkungan yang dapat menciptakan tipe baru dalam konsumen yang mengakibatkan kebutuhan akan barang dan jasa menjadi meningkat, menurun, maupun berubah. d) Aspek teknologi Aspek teknologi perlu diterapkan dalam sebuah perusahaan untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi. Perusahaan harus mewaspadai adaptasi teknologi yang kreatif, karena dapat berdampak terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan. Lingkungan Mikro Analisis lingkungan mikro dilakukan berdasarkan “konsep kekuatan bersaing porter” (David, 2006), pesaing suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yakni: Persaingan antar perusahaan sejenis Perusahan akan mendapatkan kondisi keunggulan dengan pesaingnya dalam menjalankan usaha apabila strategi yang digunakan memberikan keunggulan kompetitif yang lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya. Perubahan strategi pada suatu perusahan mungkin akan mendapat serangan balasan berupa penurunan harga, peningkatan kualitas produk, melakukan inovasi produk dan penyedian jasa dan lain-lain. Adanya pesaing baru dalam pasar Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru dan keinginan untuk merebut pangsa pasar yang telah ada. Akibatnya harga menjadi turun sehingga mengurangi laba yang diterima. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam dunia indusrtri tergantung pada hambatan masuk di antaranya terkait dengan teknologi dan pengetahuan khusus, pengalaman, preferensi merek, tingkat kesetiaan konsumen digabung dengan reaksi para pesaing yang sudah ada sehingga dapat dipikirkan oleh pendatang baru. Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok bertujuan untuk melihat sejauh mana kebutuhan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok dan peran produk yang dipasok bagi pelanggan. Pemasok dikatakan memiliki daya tawar menawar yang kuat bila tidak adanya produk pengganti lain yang dijual kepada
16 industri. Produk pemasok merupakan input penting bagi suatu bisnis, industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok dan produk pemasok terdeferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan. d) Potensi pengembangan produk pengganti Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian lebih besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memilki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnya. Tahapan Perumusan Alternatif Strategi Konsep manajemen strategi memiliki tiga tahapan di mana masing-masing tahap tersebut memiliki tujan serta alat analisis untuk mengkaji lingkungan perusahaan sehingga menghasilkan strategi yang tepat bagi perusahaan (David,2006) yaitu: 1. Tahap Pengumpulan Data (Input Stage) Tahap ini merupakan tahap awal dalam merumuskan strategi. Salah satu teknik perumusan strategi pada tahap input adalah dengan mengembangkan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Informasi dari matriks ini memberikan informasi dasar untuk matriks ditahap kedua yaitu tahap pencocokan dan tahap keputusan a. Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE digunakan dalam mengamati faktor-faktor internal perusahaan antara lain kekuatan dan kelemahan perusahaan. Data faktor internal perusahaan yang biasa dipakai seputar pemasaran dan distribusi perusahaan, produksi perusahaan, sumberdaya manusia dan faktor keuangan perusahaan. b. Ekternal Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE digunakan dalam mengamati faktor eksternal perusahaan yang merupakan lingkungan yang secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi jalannya usaha. Faktor eksternal perusahaan terkait dengan peluang dan ancaman yang ada. Faktor eksternal yang dianalisis terkait masalah ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik dan pemerintahan, hukum, teknologi dan tingkat persaingan perusahaan. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan dilakukan setelah tahapan pengumpulan data. Pada tahap ini, dilakukan pencocokan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dimasukkan ke dalam matriks IFE dan EFE. Teknik pada tahap pencocokan ini adalah dengan menggunakan matriks Internal External (IE) Matriks IE merupakan pemetaan dari hasil matriks IFE dan EFE pada tahap pengmpulan data dan menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi yang berbeda (David,2006) yaitu: Daerah strategi tumbuh dan berkembang (growth and build), daerah ini terletak pada sel I, II dan IV. Strategi yang cocok untuk perusahaan ini adalah strategi intensif atau strategi terintegrasi.
17 Daerah strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain), daerah ini terletak pada sel III, V dan VII. Strategi yang umum dipakai dalam sel ini adalah penetrasi pasar pengembangan produk Daerah panen atau divestasi (harvest or divestiture), daerah ini terletak pada sel VI, VII dan IX. Strategi yang sesuai dengan kondisi ini adalah strategi divestasi, diversifikasi konglomerat dan likuiditas. Setelah mendapatkan pemetaan akan posisi perusahaan dengan menggunakan matriks I-E tahap selanjutnya adalah dengan memformulasikan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (opportunities) serta dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Asumsi dasar dari analisis tersebut dalah bahwa kinerja perusahaan dalam suatu industri ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal perusahaan. (Rangkuti, 2008). Analisis yang membandingkan antara faktor internal dan eksternal ini logika dasar penyusunan strateginya adalah bagaimanan perushaan memaksimalkan kekuatan yang dimilikinya untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada, dan pada saat yang bersamaan meminimalkan kelamahan dan ancaman yang dihadapi. Matriks ini menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T. Analisis SWOT mempertimbangkan kmbinasi faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor eksternal yang akan menghasilkan peluang dan ancaman dikombinasikan dengan faktor internal yang akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan sehingga akan memunculkan suatu rumusan alternative strategi bagi perusahaan. Faktor eksternal dan internal dapat diperoleh dari analisis situasi yang terjadi di sekitar perusahaan. 3. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage) Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap penetapan strategi apa yang diambil dan mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor-faktor internal maupun eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Metode yang digunakan pada tahap ini adalah Quatitative Strategic Planning Matrix (QSP). Tujuan dari metode QSPM adalah menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang telah dipilih dan menentukan straegi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Keunggulan dari QSPM ini adalah tidak terdapat batasan dalam jumlah strategi yang akan dievaluasi dan membutuhkan penyususnan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan di dalam proses pengambilan keputusan. Kerangka Pemikiran Operasional Kelapa sawit merupakan salah satu komoditi primadona tanaman perkebunan yang menjadi sumber penghasil devisa bagi Indonesia. Industri pengolahan produk turunan kelapa sawit memiliki peranan yang sangat signifikan dalam perekonomian Indonesia. Kelapa sawit diperkirakan akan mampu memenuhi tuntutan pemenuhan kebutuhan global dan domestik, yaitu minyak sawit untuk pangan (food), makanan ternak (feed), bahan bakar biodiesel, dan
18 serat (biofibre). Peningkatan permintaan akan produk hasil perkebunan kelapa sawit tiap tahun yag cukup besar menuntut para penjalan bisnis perkebunan kelapa sawit untuk menperbesar produksi akan kelapa sawit. Hal itu dapat menjadi peluang bagi para pelaku bisnis perkebunan kelapa sawit dalam negeri untuk memamfaatkan potensi yang tinggi. Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dibidang perkebunan kelapa sawit, PTPN 4 yang merupakan perusahaan dibawah naungan BUMN memiliki peluang yang cukup besar dalam memamfaatkan besarnya potensi permintaan pasar dari produk perkebunan kelapa sawit. Dalam menjalankan usaha nya, PTPN 4 menemui hambatan-hambatan dalam menjalankan maupun mengembangkan usahanya, seperti pola permintaan akan produk turunan dari komoditi kelapa sawit yang semakin lama semakin meningkat sehingga menuntut kesiapan perusahaan dalam memenuhi permintaan tersebut, capaian total produksi yang masih dibawah target perusahaan, persaingan antar perusahaan yang menjalankan usaha yang sama dalam pengolahan perkebunan kelapa sawit, ketidak stabilan harga komoditi sawit di pasar Internasional, besarnya biaya yang dibutuhkan dalam produksi, dan jumlah tenga kerja yang dianggap tidak efisien dalam perusahaan. Salah satu upaya yang mungkin untuk dilakukan oleh PPN IV ini adalah dengan melakukan perumusan strategi pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit yang nantinya akan dapat meningkatkan produktivitas dan menunjukan keunggulan kompetitif sesuai dengan kapasitas perusahaan. Hasil dari kajian ini akan membantu dalam perolehan informasi yang akan digunakan sebagai dasar perencanaan strategi bisnis perkebunan kelapa sawitdimasa yang akan datang. Perumusan strategi bisnis perusahaan ini dilakukan dengan menganalisis faktor – faktor dominan yang mempengaruhi perencanaan strategi. Tahapan dalam penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi visi dan misi karena dalam merumuskan strategi diperlukan arah dan tujuan yang jelas. Setelah mengidentifikasi visi dan misi unit perusahaan, diharapkan kesenjangan kondisi perusahaan saat ini dengan kondisi perusahaan dimasa yang akan datang dapat teridentifikasi. Selanjutnya adalah menganalisis keadaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang nantinya akan ditentukan dan diformulasikan strategi pengembangan usahanya. Alat – alat analisis yang digunakan dalam perumusahn strategi ini adalah matriks IFE untuk mengevaluasi faktor internal dan matriks EFE untuk mengevaluasi faktor – faktor eksternal. Strategi pengembangan bisnis diperoleh dengan menggunakan matriks IE yang merupakan penggabungan parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal yang dihadapi oleh perusahaan untuk mengetahui posisi pada lingkungan industrinya. Selanjutya dapat di formulasikan beberapa alternatif strategi pengembangan bisinis dengan mengkombinasikan antara analisis faktor internal dan eksternal dengan menggunakan matriks SWOT. Setelah memformulasikan alternatif strategi, perolehan dari strategi diperhitungkan ke dalam QSPM untuk mendapatkan strategi prioritas objektif yang terbaik dan tepat.
19 PT Perkebunan Nusantara 4 Visi, Misi dan Tujuan Permasalahaan yang Dihadapi - Pola perminaan produk turunan kelapa sawit yang semakin lama semakin meningkat - Total prduksi perusahaan yang masih dibawah target - Persaingan yang di hadapai dalam usaha perkebunan kelapa sawit - Permasalahan biaya usaha untuk penentuan harga jual kelapa sawit
Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi Penelitian dan pengembangan Sistem informasi dan manajemen
Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan makro Aspek Ekonomi, Aspek Politik, Pemerintahan dan hukum, Aspek Sosial, Budaya dan Lingkungan, Aspek Teknologi Lingkugan Mikro Persaingan antar perusahaan, Adanya pesaing baru dalam pasar, Potensi pengembangan produk pegganti
Faktor Strategis Internal
Faktor Strategis Eksternal
Posisi Perusahaan Alternatif Strategi Urutan Prioritas Alternatif strategi
Strategi Prioritas Gambar 2 Kerangka Pemikiran Operasional PT Perkebunan Nusantara 4
20
METODE PENELITIAN
Waktu dan Tempat Penelitian Penelitian analisis pengembangan usaha dilakukan pada PT Perkebunan Nusantara 4 yang berlokasi Jl.Letjend.Suprapto No. 2 Medan. Penelitian ini membahas tentang Strategi pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit PTPN 4 dengan menganalisis faktor internal dan eksternal perkebunan kelapa sawit pada perusahaan tersebut. Pelaksanaan pengumpulan data dan analisis data dilapangan dilakukan pada bulan Juni - Agustus 2013. Metode Penentuan Responden Penentuan responden untuk pengambilan data pada penelitian ini dilakukan dengan metode purposive (sengaja), dengan pertimbangan bahwa responden yang dimaksud memiliki kapasitas serta kemampuan dalam melihat dan menentukan strategi yang dijalankan oleh PT Perkebunan Nusantara 4. Purposive dilakukan pada penentuan responden untuk pengisian kuisioner dengan MPE dan matriks pendapat gabungan pada matriks IFE-EFE serta nilai daya tarik pada matriks QSPM. Menurut David (2006), dalam analisis ini untuk menentukan responden tidak ada jumlah minimal yang diperlukan, sepanjang responden yang dipilih merupakan ahli dibidangnya. Responden dalam penelitian ini adah pihak menejemen perusahaan sebagai pengambil keputusan pada PT Perkebunan Nusantara 4 yaitu direksi direksi yang ada pada perusahaan dan juga melibatkan salah satu perusahaan pesaing dan konsumen yaitu PT X. Data dan Instrumentasi Penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan Direksi PT Perkebunan Nusantara serta pihak-pihak yang terkait dengan penelitian ini. Data sekunder merupakan data pelengkap bagi data primer yang telah terdokumentasi sebelumnya. Data sekunder dikumpulkan dan diperoleh dari datadata perusahaan, serta melalui studi pustaka dari berbagai instansi seperti perpustakaan, Biro Pusat Statistik (BPS), Dinas Pertanian Indonesia dan Ditjen Perkebunan Nasional. Alat yang digunakan dalam pengumpulan data adalah kuisioner untuk responden internal maupun eksternal. Kuisioner ini digunakan untuk pengisian penentuan kriteria kekuatan ataupun kelemahan dari perusahaan. Metode Pengolahan Data Proses perumusan strategi dilakukan pada tiga tahapan yaitu : tahap pengumpulan data, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. Adapun tahapan dari proses penentuan strategi adalah:
21 Tahap Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan wawancara secara mendalam kepada respnden-responden yang telah dipilih secara sengaja, pengamatan langsung (observasi) pada unit bisnis itu sendiri, dan pengisisan kuisioner oleh responden. Data yang diambil pada tahap pengumpulan data secara garis besar mencakup keadaan unit usaha peternakan PTPN 4 dengan faktor yang berasal dari internal maupun eksternal, di mana faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan dan faktor eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut. Pada tahap ini penelitian menggunakan Matrik IFE dan EFE. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan Mtariks EFE (Eksternal Factor Evaluation) Penilaian internal dilakukan untuk mengukur sejauh mana kekuatandan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Cara yang digunakan dalam melakukan penilaian adalh dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation Matrix (EFE). EFE matrix mengarahkan perumusan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosialbdaya, teknolgi dan informasi dari lngkungan industri. Tahap-tahap untuk menentukan factor-faktor lingkungan dalam matriks IE dan EFE adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadikan kekuatan dan kelemahan (lingkungan internal) dalam kolom 1 (satu) penentuan faktor-faktor tersebut dilakukan denga cara diskusi antara pihak perusahaan dengan pihak penulis. 2. Memberikan bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2 (dua) dengan sekala mulai dari 3 (sangat penting) sampai denga 1 (tidak penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan, jumlah dari pembobotan itu tidak boleh melebihi skor total 1.00. penentua bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak menejemen perusahaan dengan meggunakan metode paired comparison (Kinear, 1988). Untuk menentukan bobot setiap variable, digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting denga indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal Tabel 5 Penilaian Bobot Faktor Strategis IFE dan EFE Faktor Strategis Internal Kolom1 (satu) A B C … Total
Kolom 2 (dua)
A
B
C
…
Total
22
Faktor Strategis Eksternal Kolom1 (satu) A B C … Total
Kolom 2 (dua)
A
B
C
…
Total
Sumber: David (2006)
Bobot setiap variable yang diperoleh dengan menentukan nilai setiap variable terhadap jumlah nilai keseluruhan variable dengan menggunakan rumus
Sumber: (Kienar dan Taylor, 1988) Keterangan : ai = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3,….n n = jumlah variabel 3. Menghitung peringkat (rating) dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan pada saat dilakukan penelitian. Untuk matriks EFE, skala nilai peringkat yang digunakan adalah: 1 = rendah, respon sedang 2 = sedang, respon sama dengan rata-rata 3 = tinggi respon diatas rata-rata 4 = sangat tinggi respon superior Untuk matriks IFE, skala nilai peringkat yang digunakan adalah: 1 = kelemahan utama 2 = kelemahan kecil 3 = kekuatan kecil 4 = kekuatan utama Nilai dari tiap pembobotan tersebut dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor. Kemudian, semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh nilai hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan nilai analisis organisasi dalam matriks. Matriks EFE, total nilai yang dibobot antara 1.0-4.0 dengan rata-rata 2.5. total nilai 4.0 menunukan organisasi secara efektif memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada (David, 2006). Dalam matriks IFE, total nilai yang dibobot antara 1.0-4.0 denga rata-rata 2. Total diatas 2 menunjukan kondisi internal organisasi yang kuat, sedangkan jika dibawah 2 menunjukan posisi
23 internal yang lemah. Secara jelas,Matriks EFE dan IFE ditunjukan pada Tabel 6 berikut : Tabel 6 Matriks EFE dan IFE Faktor Internal Kekuatan 1 2 Kelemahan 1 2 Total
Bobot
Faktor Internal Kekuatan 1 2 Kelemahan 1 2 Total
Bobot
Rating
Bobot X Rating
Rating
Bobot X Rating
1,00
1,00
Sumber: David (2006)
Tahap Pencocokan Data Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk mengasikan alternatif strategi yang layak secara efektif, setelah datadata yang telah dirangkum dalam tahap pengumpulan data, data tersebut diolah dengan menggunakan alat analisis. Alat yang digunakan dalam tahap pencocokan ini adalah Matrks Internal – Eksternal (Matriks IE) dan Matriks SWOT Matriks IE merupakan tahap pemaduan atau pencocokan dengan memasukan hasil pembobotan IFE dan EFE ke dalam matriknya. Matrik IE mempunyai sembilan sel strategi di mana dapat dikelompokan menjadi tiga sel strategi utama yaitu : 1. Growth and Build (tumbuh dan berkembang) berada dalam sel I, II, atau IV. Strategi yang cocok adalah intensif (pengembangan pasar, pengembangan produk dan penetrasi pasar) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal). 2. Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dilakukan untuk sel III, V, atau VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Harvest or Divest (panen atau divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat dan strategi likuidasi. Sumbu horizontal maupun vertikal, skor antara 1,00 sampai 1,99 menunjukan pengaruh eksternal dan internal yang rendah, skor 2,00 sampai 2,99 menunjukan pengaruh eksternal dan internal yang sedang, dan skor antara 3,00 sampai 4,00
24 menunjukkan pengaruh eksternal dan internal yang tinggi. Pada Gambar 3 di bawah ini dapat dilihat model dari matriks IE. Kuat
Rata-rata
Lemah
3,0-4,0
2,0-2,99
1,0-1,99
4,0
3,0
2,0
1,0
Tinggi I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0-4,0 3,0 Sedang 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0 Gambar 3 Matriks Interal-Eksternal Sumber : David, 2006 Keterangan : Sel I, II, IV = Growth and Build Sel III, V, VII = Hold and Maintain Sel VI, VIII, IX = Harvest or Dives
Setelah mementukan letak posisi dari perusahaan, langkah selanjutya adalah mempformulasikan alternative strategi untuk dapat dijalankan oleh perusahaan dalam rangka pengembangan usaha yang dijalankan. Untuk memformulasikan alternative strategi itu sendiri digunakan alat analisis berupa matriks SWOT. Analisis SWOT alat pencocokan yag penting untuk membantu pihak-pihak dalam organisasi. Analisis SWOT menghasilkan empat tipe strategi, strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T. mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan kesulitan terbesar dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik serta tidak ada satu pun kecocokan terbaik. Delapan langkah ntuk menyususn matriks SWOT yaitu; 1. Mendaftarkan kekuatan internal organisasi yang menentukan 2. Mendaftarkan kelemahan internal organisasi yang menentukan 3. Mendaftarkan peluang eksternal organisasi yang menentukan 4. Mendaftarkan ancaman eksternal organisasi yang menenukan 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi S-O dalam sel yang tepat. 6. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi S-T dalam sel yang tepat 7. Mencocokan kelemahan internal dengan peluag eksternal dan mencatat hasil strategi W-O dalam sel yang tepat
25 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi W-T dalam sel yang tepat Internal Ekternal
Kekuatan – S Daftar Kekuatan
Kelemahan – W Daftar Kelemahan
Peluang – O Daftar Peluang
Strategi S-O Strategi W-O Gunakan kekuatan untuk Atasi kelemahan dengan memamfaatkan peluang menggunakan peluang
Ancaman – W Daftar Ancaman
Strategi S-T Strategi W-T Gunakan kekuatan untuk Atasi kelemahan menghindari ancaman hindari ancaman
dan
Gambar 4 Matriks SWOT Sumber: David 2006
Tahap Pengambilan Keputusan Tahap keputusan merupakan tahap terakhir untuk menentukan prioritas strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan. Alternatif strategi yang layak dilakukan menurut hasil dari matriks IE (pada tahap dua) selanjutnya diputuskan strategi yang sebaiknya perusahaan jadikan prioritas sebagai strategi terbaik untuk dilakukan oleh unit usaha peternakan PTPN 4 dengan menggunakan QSPM (urutan prioritas alternatif strategi). Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) Matriks Perencanaa Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Mtarix) merupakan tahap ketiga dari tahapan proses penentuan strategi (decision stage). Matriks ini akan memetakan strategi apa yang terbaik dilakukan oleh suatu perusahaan yang nantinya akan menjadi prioritas yang akan dijalankan disamping strategi lainnya. QSPM menggunakan input dari analisis tahapan pengumpulan data dan tahapan pencocokan data untuk menetukan secara objektif diantara alternatif strategi, di mana pada tahap pencocokan matriks IE. Terdapat beberapa langkah dalam pengembangan QSPM, yakni: 1. Membuat daftar peluang atau ancaman ekstrenal dan kekuatan atau kelemahan internal pada kolom kiri dalam QSPM. Data ini diambil langsung dari matriks IFE dan EFE. Minimal sepuluh faktor kritis internal dan sepuluh faktor sukses eksternal dimasukan kedalam QSPM 2. Pemberian bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot dituliskan ke dalam kolom ini di sebelah kanan faktor sukses kunci internal dan eksternal 3. Mengevaluasi matriks pada tahap pencocokan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokan strategi ke dalam set indepenen jika memungkinkan. 4. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) yaitu angka yang mengidentifikasi daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set
26 alternatif tertentu. AS harus diberikan untuk masing-masing strategi guna mengidentifikasi daya tarik relatif dari suatu strategi atas strategi lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = sangat menarik. 5. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (total Attractiveness Score atau TAS) didefenisikan sebagai produk dari pengalian bobot dengan nilai daya tarik. Semakin tingg total daya tarik semakin menarik alternatis strategi tersebut. 6. Menghitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS). Tambahakan TAS ke dalam masing-masing kolom dari QSPM. Penjumlahan STAS mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dengan mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi. Berikut ini adalah contoh dari tabel Matriks QSP faktor kunci internal dan eksternal yang terdapat pada Tabel 7 Tabel 7 Matriks QSP faktor kunci internal Faktor Kunci Internal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Prioritas Strategi
Strategi 1 Bobot
AS
TAS
Strategi 2 AS
TAS
Strategi 3 AS
TAS
27 Faktor Kunci Eksternal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Prioritas Strategi
Strategi 1 Bobot
AS
TAS
Strategi 2 AS
TAS
Strategi 3 AS
TAS
Sumber : David 2006
GAMBARAN UMUM Keadaan Umum Penelitian Sejarah Perusahaan PT Perkebunan Nusantara 4 (Persero) dibentuk berdasarkan Peraturan Pemerintah No 9 Tahun 1996 tanggal 14 Februari 1996, tentang peleburan perusahan perkebunan yang ada di Sumatera Utara yaitu PT. Perkebunan VI, PT Perkebunan VII, dan PT Perkebunan VIII, menjadi Perusahaan Perseroan PT Perkebunan Nusantara 4 (Lembaran Negara Tahun 1996 No 5) sesuai dengan Akte Notaris Harun Kamil, SH No 37 tertanggal 11 Maret 1996 dan Surat Keputusan Menteri Kehakiman RI melalui surat keputusan No. C2-8332 HT.01.01.Th.96. Untuk anggaran dasar perusahaan telah disesuaikan dengan UU No.40 Tahun 2007 tentang perseroan terbatas berdasarkan akta Notaris Sri Ismiyati, SH No. 11 pada tanggal 4 Agustus 2008 dan telah mendapatkan pengesahan dari Menteri Hukum dan HAM RI melalui surat keputusan NO. AHU-60615.AH.01.02. Hingga pada tahun 2008 tepatnya pada tanggal 10 September 2008, Anggaran Dasar telah mengalami perubahan beberapa kali, terakhir berdasarkan akta Pernyataan Keputusan Rapat Umum Pemegang Saham No. 16 tanggal 8 ktober 2012 yang di buat dihadapan Notaris Ihdina Nida Marbun SH. Komoditas yang dikelola PT Perkebunan Nusantara 4 (Persero) terbagi dalam tiga budidaya yaitu Kelapa Sawit, Kakao, dan Teh yang mencakup pengolahan areal dan tanaman, kebun bibit dan pemeliharaan tanaman menghasilkan, pengolahan komoditas menjadi bahan baku berbagai industri, pemasaran komoditas yang dihasilkan dan kegiatan pendukung lainnya. Namun sejak awal tahun 2006 hanya budidaya Kelapa Sawit dan Teh. PT Perkebunan Nusantara 4 memiliki 30 Unit Kebun yang mengelola budidaya Kelapa Sawit dan Teh, 3 unit Proyek Pengembangan Kebun Inti Kelapa Sawit, dan 1 unit Proyek
28 Pengembangan Kebun Plasma Kelapa Sawit. Seluruh unit usaha yang dimiliki oleh PT Perkebunan Nusantara 4 tersebar di 9 Kabupaten, yaitu Kabupaten Langkat, Deli Serdang, Serdang Bedagai, Simalungun, Asahan, Labuhan Batu, Padang Lawas , Batubara dan Mandailing Natal. Dalam proses pengolahan, PTPN 4 memiliki 15 Unit Pabrik Kelapa Sawit (PKS) dengan kapasitas total 575 ton Tandan Buah Segar (TBS) per jam, 2 unit Pabrik Teh dengan kapasitas total 154 ton Daun Teh Basah (DTB) per hari, dan 1 unit Pabrik Pengolahan Inti Sawit dengan kapasitas 450 ton per hari. PT Perkebunan Nusantara 4 dalam mendukung kegiatan racangan bangun dan pemeliharaan pabrik, mengelola 1 Unit Workshop Pabrik Mesin Tenera (PMT) di Dolok Ilir. Selain itu untuk menunjang pelayanan kesehatan karyawan dan masyarakat sekitar, perusahaan telah memiliki 3 Unit Rumah Sakit yaitu RS Laras, RS Balimbingan dan RS Pabatu.Sebagai perusahaan perkebunan, PT.Perkebunan Nusantara IV (Persero) dalam sepuluh tahun terakhir memainkan peranan yang penting. Aset PT.Perkebunan Nusantara IV (Persero) terus berkembang sehingga mencapai Rp 8 161 triliun pada tahun 2011. Dengan jumlah karyawan pelaksana sebanyak : 25 283 orang, dan karyawan pimpinan sebanyak : 691 orang. Arah Pengembangan Perusahaan adalah untuk menjadi perusahaan perkebunan terbaik, arah pengembangan perusahaan ke depan adalah membangun daya saing agar mampu bersaing di pasar nasional/global dan meningkatkan nilai perusahaan. Peningkatan nilai tambah perusahaan dilakukan melalui pembukaan areal lahan baru yang berlokasi di dalam/luar Sumatera untuk tanaman komoditi sawit, sedangkan untuk komoditi teh dilakukan peningkatan produktivitas dan intensifikasi dengan mereplanting secara bertahap mengganti tanaman teh jenis lama (seedling) dengan jenis klonal terbaru yang sesuai. PT Perkebunan Nusantara 4 juga membangun kebun benih unggul kelapa sawit sebagai sumber bibit ungggul yang akan dipakai sendiri dan sebagian akan dijual. Program pemanfaatan limbah PKS berupa tandan kosong, dengan menggunakan enzim dijadikan pupuk organik sebagai substitusi pupuk kimia dan sebagai bahan bakar untuk power plant menghasilkan listrik untuk mensuplai kebutuhan operasional pabrik lain/PPIS atau dijual kepada PT PLN. sedangkan limbah cair PKS dimanfaatkan untuk menghasilkan gas methane sebagai bahan bakar genset untuk menghasilkan listrik melalui CDM proyek. Pengembangan industri hilir sawit, diarahkan mengembangkan industri biodiesel berbahan baku CPO, crude stearin dan PFAD (Multy Feed Stock) bekerjasama dengan PTPN III, PTPN V dan PT Pertamina serta membangun pabrik oleochemical berbahan baku CPO/PKO dan pabrik bioethanol berbahan baku tandan kosong. Melakukan sinergi bersama PT Perkebunan Nusantara V bekerjasama dengan PT Pupuk Kaltim untuk memproduksi pupuk Compound (NPK).Peningkatan kinerja karyawan dan penempatan yang sesuai, dilakukan dengan berdasarkan kompetensi, melalui penerapan Key Performance Indicator (KPI) dan sistem 38 CBHRM (Competence Based Human Resource Management). PT Perkebunan Nusantara 4 juga memiliki budaya perusahaan yang sudah dianut sejak lama yaitu
29 memberi, membimbing dan mendorong perilaku seluruh karyawan perusahaan agar dalam melaksanakan tugas selalu: a. Berpikir positif untuk dapat menangkap setiap peluang. b. Proaktif dalam menghasilkan inovasi dan prestasi. c. Kerjasama tim untuk membangun kekuatan. d. Menempatkan kepentingan perusahaan sebagai pertimbangan utama bagi setiap keputusan yang diambil oleh setiap jajaran perusahaan. e. Menempatkan peningkatan kesejahteraan karyawan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari pencapaian sasaran perusahaan. Corporate Value adalah nilai-nilai yang dianut oleh suatu perusahaan yang mengakar dan menjadi patokan yang dipegang oleh seluruh pekerja untuk menjalankan aktivitasnya serta internalisasi diri. PT Perkebunan Nusantara 4 (Persero) memiliki Corporate Value yang terdiri dari 5 (lima) nilai, yaitu: P : Profitability (mengutamakan profit) R : Responsibility (bertanggung jawab terhadap stakeholder) I : Integrity (integritas) M : Market ahead (selalu yang terdepan) A : Accountability (terpercaya Visi dan Misi Perusahaan Visi merupakan cita-cita yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa depan. Visi merupakan cita-cita dari pendiri perusahaan yang mewakili seluruh anggota perusahaan. Dalam melaksanakan kegiatan usahanya setiap anggota dalam perusahaan sangat dipengaruhi oleh visi persero. Adapun visi dari PT Perkebunan Nusantara 4 (Persero) “Menjadi Pusat keunggulan pengelolaan perusahaan agroindustri kelapa sawit dengan tata kelola perusahaan yang baik serta berwawasan lingkungan”. Misi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefenisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan mengidentifikasikan jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Misi mengembangkan harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan pandangan umum untuk kelompok pemegang saham utama dalam lingkungan kerja perusahaan. Misi memberitahukan siapa kita dan apa yang kita lakukan. (David, 2006). Dengan bahasa sederhana Misi didefenisikan sebagai suatu tujuan unik yang membedakannya dengan perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan cakupan operasinya. Atau dengan kata lain misi merupakan penjabaran dari visi perusahaan. Misi PT Perkebunan Nusantara 4 (Persero) adalah: 1. Menjamin keberlanjutan usaha yang kompetitif 2. Meningkatkan daya saing produk secara berkesinambungan drngan sistem, cara dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya kreativitas dan inovasi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi 3. Meningkatkan laba secara berkesinambungan
30 4. Mengelola usaha secara profesional untuk meningkatkan nilai perusahaan yang mempedomani etika bisnis dan tata kelola perusahaan yang baik (GCG) 5. Meningkatkan tanggung jawab sosial dan lingkungan 6. Melaksanakan dan menunjang kebijakan serta program pemerintah pusat/daerah Untuk mencapai sasaran yang jelas dalam koridor visi dan misi tersebut, diperlukan suatu Corporate Plan atau perencanaan stategis jangka panjang yang akan menjadi acuan/pedoman manajemen dalam menjalankan keputusan strategis. Penyusunan rencana jangka panjang adalah bagian dari upaya yang konsisten dalam pelaksanaan dan pencapaian Good Corporate Governance(GCG). Maksud dan Tujuan Perusahaan Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi. (David, 2006). Maksud dan Tujuan Perusahaan menurut Anggaran Dasar perusahaan, antara lain: a. Turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan dan program Pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di sub sektor pertanian dalam arti seluas-luasnya dengan tujuan memupuk keuntungan berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan yang sehat. b. Melaksanakan kegiatan usaha antara lain:Mengusahakan budidaya tanaman, meliputi pembukaan dan pengolahan lahan, pembibitan, penanaman dan pemeliharaan serta melakukan kegiatan-kegiatan lain yang berhubungan dengan budidaya tanaman tersebut.Produksi, meliputi pemungutan hasil tanaman, pengolahan hasil tanaman sendiri maupun dari pihak lain menjadi barang setengah jadi atau barang jadi.Perdagangan, meliputi penyelenggaraan kegiatan pemasaran berbagai macam hasil produksi serta melakukan kegiatan perdagangan barang lainnya yang berhubungan dengan kegiatan usaha perusahaan.Pengembangan usaha di bidang perkebunan, agro usaha dan agro bisnis. c. Mendirikan/menjalankan perusahaan dan usaha lainnya yang mempunyai hubungan dengan usaha bidang pertanian, baik secara sendiri-sendiri maupun bersama-sama dengan badan-badan lainnya, sepanjang hal itu tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi PT Perkebunan Nusantara 4 (Persero) memberikan gambaran tugas dan wewenang dari setiap personil yang terkait. Struktur organisasi harus disusun sesuai dengan urutan dan kebutuhannya. Pimpinan sebagai manusia secara umum memiliki kemampuan terbatas, karena itu seorang pemimpin tidak dapat melaksanakan tugas secara sendiri tanpa dukungan dari bawahannya, dengan ini sangat dibutuhkan pembagian tugas dan tanggung jawab
31 untuk mencapai tujuan perusahaan. Organisasi di PTPerkebunan Nusantara IV terdiri dari Kantor Pusat, Kantor Perwakilan Jakarta, GUU I s.d. GUU V dan PMT Dolok Ilir. Sesuai dengan ketentuan Anggaran Dasar Perseroan, Perseroan diurus oleh Direksi dibawah Pengawasan Komisaris. Anggota Direksi diangkat oleh Rapat Umum Pemegang Saham untuk jangka waktu 5 (lima) tahun dan Anggota Komisaris diangkat oleh Rapat Umum Pemegang Saham untuk jangka waktu 3 (tiga) tahun. Tugas dan wewenang Direksi dan Komisaris diatur dalam Pasal 11 dan 16 dari Anggaran Dasar Perseroan.Sesuai dengan Keputusan Menteri Negara BUMN Selaku Rapat Umum Pemegang Saham Perusahaan Perseroan (Persero) PT. Perkebunan Nusantara IV Nomor : KEP-184/MBU/2008, tanggal: 24 September 2008, Tentang Pemberhentian dan Pengangkatan Anggota-Anggota Dewan Komisaris PTPerkebunan Nusantara IV. Komisaris terdiri atas satu orang yang memegang jabatan sebagai Komisaris Utama dan membawahi lima Komisaris lainnya. Di Kantor Pusat ada beberapa Direksi terdiri atas satu orang Direktur Utama dan membawahi beberapa direktur lainnya seperti Direktur Produksi, Direktur keuangan, Direktur perencanaan dan pengembangan usaha dan Direktur SDM atau Umum, Sembilan Kepala Bagian, Kepala Urusan, Asisten Kepala Urusan Karpel.Surat Keputusan Direksi Nomor : 04.11/Kpts/80/XII/2007 tanggal : 27 Desember 2007, untuk pembagian Direktorat di Kantor Pusat, masing-masing dikepalai oleh Kepala Bagian, ditetapkan sebagai berikut : a. Direktur Utama, membawahi: bidang tugas Sekretaris Perusahaan dan Satuan Pengawas Intern (SPI). b. Direktur Produksi, membawahi: Tanaman, Pengolahan, dan Teknik. c. Direktur Keuangan, membawahi : Keuangan, Akuntansi, dan Pemasaran. d. Direktur Perencanaan dan Pengembangan Usaha, membawahi : Perencanaan, Pengembangan Usaha, Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL). e. Direktur SDM/Umum, membawahi : Sumber Daya Manusia, Umum, Hukum dan Pertanahan, Pengadaan. Pembentukan Grup Unit Usaha (GUU) yang membawahi beberapa unit usaha dan pendelegasian/pelimpahan sebagian wewenang/tugas Direksi kepada Manajer GUU, akan memperkecil rentang kendali guna meningkatkan aktivitas pengambilan keputusan serta fungsi pengawasan dan pengendalian. Untuk Grup Unit Usaha (GUU) ada Manajer Grup Unit Usaha yang membawahi Manajer Unit/Kebun/Pabrik Kelapa Sawit (PKS), Manajer asisten Kepala (MASKEP), para asisten, Kerani dan Karpel. Pengelompokan unit usaha dibagi kedalam 5 (lima) Grup Unit Usaha (GUU) yang masing-masing dikepalai Manajer GUU dan ditambah Unit Usaha Perbengkelan, sebagai berikut: a. Grup Unit Usaha – GUU GUU-I meliputi 7 (tujuh) unit usaha dengan komoditi kelapa sawit,yaitu: Bah Jambi, Balimbingan, Tonduhan, Pasir Mandoge, Sei Kopas, Dolok Sinumbah dan Marihat.GUU-II meliputi 6 (enam)unit usaha dengan
32 komoditi kelapa sawit, yaitu Gunung Bayu, Mayang, Bukit Lima, Dolok Ilir, Laras dan Tanah Itam Ulu.GUU-III meliputi 7 (tujuh) unit usaha dengan komoditi kelapa sawit, yaitu: Pabatu, Adolina, Air Batu, Tinjowan, Padang Matinggi, Aek Nauli dan Sawit Langkat.GUU-IV meliputi 5(lima) unit usaha dengan komoditi kelapa sawit ditambah 1 (satu) unit PKS, yaitu: Pulu Raja, Berangir, Ajamu, Meranti Paham, Sosa, dan PKS Sosa. GUU-V meliputi 5 (lima) unit usaha dengan komoditi Teh dan Kelapa Sawit, yaitu Marjandi (Kelapa Sawit), Bah Birung Ulu (Kelapa Sawit), Bah Butong (Teh), Tobasari (Teh), dan Sidamanik (Teh). b. Unit PMT Dolok Ilir, tidak termasuk dalam kelompok Grup Unit Usaha, yangbergerak dalam bidang rekayasa dan rancang bangun industri pabrik kelapa sawit. c. Unit KPJ (Kantor Perwakilan Jakarta), merupakan unit khusus yang bertugas sebagai penghubung dalam mempercepat tugas-tugas perusahaan di jakarta. d. Unit Usaha PMN Belawan (pabrik rafinasi dan fraksionasi CPO), administratif sejak tanggal 1 Oktober 2004 telah di-spin-off dan digabungkan ke PT Pamina Adolina (anak perusahaan PTPN 4) berdasarkan persetujuan Menteri BUMN dengan surat no.S543/MBU/2004 tanggal 11 Oktober 2004 dan dituangkan dalam akta notaris Syahrir Sofyan SH No.26 tanggal 23 Desember 2004. e. Unit PAJ (Panai Jaya)merupakan proyek pengembangan kelapa sawit yang berada di Kabupaten Labuhan Batu. f. Proyek Pengembangan Kelapa Sawit di Kabupaten Mandailing Natal (Madina) terdiri dari 2 (dua) unit proyek inti kebun Timur dan Batang Laping, serta unit Plasma Madina yang dibangun melalui program Kredit Pengembangan Energi Nabati-Revitalisasi Perkebunan (KPEN-RP). Pengambilan keputusan di GUU yang bersifat operasional Manajer GUU dan Manajer Pabrik Kelapa Sawit diberi kewenangan dengan saling berkoordinasi dan melaporkan setiap tindakan operasional yang dilakukan ke Kantor Pusat contohnya kepada Direktur Teknis dan bagian-bagian yang terkait dengan permasalahan yang ada. Sedangkan untuk keputusan strategis wajib melaporkan dan ditambah adanya persetujuan dari Kantor Pusat (Direktur Utama, Direktur Teknis dan Bagian-bagian yang terkait). Contoh keputusan operasional yakni penggalian produksi, kebijakan-kebijakan optimalisasi PKS, pemupukan, sanksisanksi, pemeliharaan tanaman dan lain sebagainya. Contoh keputusan strategis yakni pembelian/pengadaan barang dan jasa dengan nilai materialnnya, hubungan dengan MUSPIKA, MUSPIDA, PKBL, masalah-masalah KTHI yang prinsipil, konflik sosial, konflik HI dan lain-lain.Tugas dan wewenang Kepala Unit adalah sebagai berikut:
33 1. Tugas-tugasnya antara lain melakukan koordinasi kegiatan operasional unit yang dipimpinnya yang berpedoman pada Rencana Kerja Operasional yang telah disetujui Direksi, melakukan koordinasi dalam penyusunan RKAP dan rencana kerja operasional unit yang dipimpinnya yang berpedoman pada Kebijakan yang ditetapkan Direksi, membantu dan atau mewakili Direksi dalam melakuan koordinasi dengan Pemerintah Derah dan Instansi terkait untuk kelancaran terselenggaranya tugas/pekerjaan perusahaan di daerah kerjanya. 2. Wewenang antara lain: melakukan penilaian mengenai norma dan standar kerja yang diberlakukan di Unit Usaha yang dipimpinnya serta mengajukan usul penyempurnaan, memberikan saran kepada Direksi untuk mengatasi hal-hal yang perlu segera ditindaklanjuti guna kelancaran operasi Unit Usahayang dipimpinnya, melakukan konsultasi dengan Direksi beserta perangkat Direksi lainnya untuk kelancaran tugas koordinasi. Pada saat ini PT Perkebunan Nusantara 4 mengelola lahan perkebunan seluas 175 244 Ha yang terdiri dari areal Kelapa Sawit seluas 168 857 Ha, Teh seluas 6 387 Ha dan areal untuk kebun benih seluas 150 Ha serta areal kebun plasma seluas 9 000 Ha untuk dimiliki 4 500 kepala keluarga (KK). Berdasarkan amanat RUPS Pengesahan RKAP tahun 2006 (butir IV ayat 4) bahwa untuk mengurangi kerugian yang berkelanjutan pada Komoditi Kakao, RUPS telah menyetujui konversi seluruh tanaman Kakao ke komoditi Kelapa Sawit
HASIL DAN PEMBAHASAN Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan perusahaan merupakan salah satu prosses yang dilakukan dalam merumuskan strategi manajemen. Tujuan dari analisis ini adalah mengidentifikasi lingkungan-lingkungan yang mempengaruhi jalannya suatu perusahaan. Analisis lingkungan perusahaan dapat dibagi atas dua lingkungan yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan pendekatan fungsional sedangkan lingkungan eksternal dibagi menjadi lingkungan ekternal makro dan lingkungan eksternal mikro. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan merupakan faktor utama yang mempengaruhi jalan dan bertahannya suatau perusahaan. Persaingan yang semakin pesat yang disebabkan oleh majunya teknologi dan globalisasi akan membuat perusahaan berpikir keras untuk membuat terobosan baru agar eksistensi perusahaan tidak mengalami penurunan. Lingkungan internal merupakan proses pengidentifikasian terhadap faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Faktorfaktor yang diidentifikasi meliputi manajemen sumber daya manusia, pemasaran,
34 keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam David (2006) disebutkan bahwa manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staff dan pengendalian. Fungsi manajemen ini juga dilakukan di PT Perkebunan Nusantara 4. Perencanaan Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara 4 sudah memiliki perencanaan tertulis baik untuk jangka pendek, maupun jangka panjang yang ditulis di dalam buku “RJP PT Perkebunan Nusantara 4 2010-2014”. Hal ini terlihat dari adanya visi, misi dan tujuan perusahaan yang dirumuskan secara tertulis, jelas dan spesifik di dalam buku “Selayang Pandang” perusahaan. Manajemen sumberdaya manusia diperlukan untuk meningkatkan efektifitas sumberdaya manusia dalam perusahaan yang menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan untuk dapat menunjang aktivitas perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Sumberdaya manusia merupakan faktor yang sangat penting dalam menjalankan suatu organisasi. Pada PT Perkebunan Nusantara 4 sendiri teridentifikasi ada beberapa kelemahan dalam manajemen sumberdaya manuasia yaitu jumlah karyawan yang dinilai tidak efektif dan performa karyawan yang cenderung mengalami penurunan. Perusahaan menilai bahwa total jumlah karyawan yang terdaftar sebagai pegawai pada perusahaan tidak efektif. Hal tersebut dikarenakan sistem perekrutan dan pemberhentian karyawan diseseuaikan dengan peraturan BUMN. Karyawan yang telah menjadi pegawai tetap tidak dapat diberhentikan secara sepihak dengan kata lain karyawan akan tetap bekerja sampai dengan masa kerja dari karyawan tersebut habis. Masalah lain yang ihadapi adalah penurunan akan performa karyawan, terlihat dari ketidak mampuan perusahaan dalam target capaian produksi perusahaan akibat dari sistem reward dan punishment untuk karyawan belum berjalan dengan maksimal. Pemasaran Perusahaan menjual produk kepada konsumen dengan harga pasaran yang berlaku. Dimana harga dari kelapa sawit mengikuti harga komoditi perkebunan internasional. Sebagian besar produk berupa TBS dilempar kepada perusahaan yang mememproduksi produk turunan dari kelapa sawit melalui holding company milik PT Perkebunan Nusantara yaitu PT Kharisma Penjualan Berasama. Dimana sistem penjulanan produk pada PT Kharisma Penjualan bersama berupa tender yang dibuka untuk perusahaan-perusahaan pengelola produk turunan kelapa sawit. Kegiatan promosi dilakukan oleh perusahaan antara lain adalah pembuatan website perseroan diinternet yang berisi profil perusahaan agar pihak-pihak yang berkepentingan dapat mengakses informasi dengan mudah. Selain itu kegiatan promosi juga dilakukan oleh perusahaan dengan partisipasi dalam kegiatan expo perkebunan. Lokasi perkebunan-perkebunan dari PT Perkebunan Nusantara 4 terletak pada daerah-daerah yang dinilai memiliki keuntungan dari sisi ketersediaan tenaga kerja dikarenakan lokasi kebun maupun pabrik terletak didekat pemukiman
35 penduduk dengan sebagian besar penduduk tersebut berpendidikan SD dan SMP. Kualifikasi pendidikan ini sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menjadi karyawan pelaksana perkebunan dalam jumlah besar sehingga Upah dan gaji dari karyawan-karyawan perkebunan pun tergolong rendah. Keuangan PT Perkebunan Nusantara 4 merupakan perusahaan Pemerintah yang berbasisi BUMN sehingga modal perusahaan ini sebagian besar berasal dari Pemerintah, selebihnya di dapat dari Investasi Investor asing. Sehingga di saat harga CPO menurun tidak berpengaruh besar terhadap keberlangsungan usaha perusahaan ini. Dalam bidang keuangan juga perusahaan ini sudah menggunakan sistem pencatatan keuangan yang baik yaitu sesuai dengan standar IFRS. Pencatatan keuangan telah memanfaatkan sistem komputerisasi. Sistem pengelolaan keuangan dilakukan oleh bagian keuangan. Mekanisme pengawasaan anggaran perperiode. Penelitian dan Pengembangan Dalam hal penelitian dan pengembangan perusahaan ini melibatkan lembaga-lembaga lain untuk melakukannya. Seperti dalam hal pengembangan produk olahan dari CPO perusahaan ini melibatkan lembaga Institusi yakni Istitut Pertanian Bogor (IPB) sampai saat ini, juga melibatkan kampus lokal yakni Universitas Sumatera Utara (USU) untuk melakukan penelitian terhadap produk yang ingin dikembangkan. Penelitian dan pengembangan ini dilakukan hampir setiap tahunnnya untuk meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan. Produksi Kegiatan prouksi dan operasi merupakan kegiatan menciptakan barang dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Selain itu fungsi prouksi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. PT Perkebunan Nusantara 4 merupakan perusahaan yang bergerak di bidang budidaya kelapa sawit dan pengolahan kelapa sawit berupa Tandan Buah Segar (TBS) menjadi CPO. Dalam menjalankan kegiatan usahanya, PT Perkebunan Nusantara 4 memiliki luas lahan perkebunan sebesar 169.505,52 Ha yang terbagi pada 30 unit kebun yang tersebar di 9 kabupaten di Sumatera Utara. Dengan rata-rata produksi kelapa sawit persatuan Ha sebesar 26,28 ton/tahun. PT Perkebunan Nusantara 4 memiliki kebijakan mutu produksi dan sasaran mutu perusahaan. terbukti dengan adanya dilakukannya pembenahan dan pelayanan demi meningkatkan keunggulan produksi. Pelayanan-pelayanan ini meliputi: Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 : 2000, Sistem Manajemen Lingkungan ISO 14000 : 2004, Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3) Sistem Informasi Manajerial Sistem Informasi Komputer adalah sistem manusia dan mesin yang terpadu (integrated) untuk menyajikan informasi guna meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Pada saat ini SIM biasanya menggunakan perangkat keras (Hardware) dan perangkat lunak (software) komputer serta data-data yang memuat segala hal yang berhubungan dengan bisnis perusahaan. PT Perkebunan Nusantara 4 telah menggunakan sistem
36 informasi manajemen dengan fasilitas internet, telepon dan faksimili. Hal ini telah mendukung lancarnya proses informasi baik untuk kegiatan operasional maupun yang berhubungan dengan konsumen. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan ekternal merupakan situasi yang berada di luar perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja perusahan. Analisis lingkungan ekternal bertujuan untuk mengidentifikasi ancaman maupun peluang yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan dalam menentukan strategi usaha kedepan. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis, sedangkan peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Lingkungan makro Lingkungan makro adalah faktor lingkungan eksternal yang merupakan lingkungan jauh operasional perusahaan. Lingkungan juah perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang berumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Aspek Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Kondisi perekonomian sangat mempengaruhi iklim berbisnis dari suatu perusahaan perkebunan kelapa sawit. Inflasi, produktivitas, tenaga kerja, dampak dari kenaikan dan penurunan suku bunga, adanya investasi, fluktuasi harga dari kelapa sawit serta siklus bisnis menjadi faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis alternatif straategi yang dapat digunakan dalam rangka pengembangan bisnis kelapa sawit. Bisnis kelapa sawit adalah jenis usaha yang membutuhkan modal yang sangat besar, sehingga banyak perusahaan kelapa sawit meminjam modal dari lembaga-lembaga keuangan. Dalam hal ini tingkat suku bunga pinjaman dan tingkat inflasi adalah faktor yang paling mempengaruhi keputusan pengusaha kelapa sawit ketika akan meminjam modal pada lembaga keuangan tertentu. Aspek Politik, Pemerintahan dan Hukum Faktor politik sangat mempengaruhi kondisi usaha kelapa sawit di Indonesia. Misalnya Peraturan Daerah (PERDA) tentang Pajak Produksi Hasil Tanaman Perkebunan yang jumlahnya bervariasi sesuai dengan ketentuan masingmasing pemerintah daerah. Penetapan jumlah pajak produksi hasil perkebunan kelapa sawit dapat merangsang pengembangan bisnis kelapa sawit atau sebaliknya menghambat pengembangan bisnis kelapa sawit di Indonesia, sehingga pemerintah daerah harus hati-hati dalam menentukan besar kecilnya pajak produksi hasil tanaman perkebunan. Selain itu pada tahun 2009 adanya laporan kerusakan dalam negosiasi PBB yang mengatakan bahwa akan adanya kampanye negative anti kelapa sawit yang dilakukan oleh beberapa Negara didunia. Dimana negara-negara berkembang harus menekan bahkan menghilangkan konversi lahan yang
37 dibutuhkan untuk perkebunan kelapa sawit, hal itu berdampak cukup besar bagi jalannya perusahaan perkebunan kelapa sawit. Peran pemerintah indonesia dalam penanggulangan kampanye negatif anti kelapa sawit menurut kacamata perusahaan yang menjalankan bisnis perkebunan kelapa sawit dinilai belum optimal sehingga menjadikan kasus ini sebgai ancaman dari perusahaan perkebunan kelapa sawit. Sosial Pertumbuhan akan jumlah penduduk manusia yang besar disertai dengan tingkat pendidikan yang semakin tinggi akan menyebabkan perubahan gaya hidup pada manusia itu sendiri. Dimana dengan adanya peningkatan pendidikan suatu masyarakat akan berpengaruh terhadap kesadaraan akan kebutuhan hidup yang baik. Tingginya tingkat pertumbuhan penduduk tersebut akan member peluang terhadap perusahaan dalam meningkatkan pangsa pasar. Hal ini akan menyebakan permintaan akan produk turunan dari kelapa sawit akan meningkat. Tabel 8 Laju Pertumbuhan Penduduk dunia dan Indonesia Tahun 2010-2013 Dunia Indonesia
2010 1.12 1.1
2011 1.10 1.1
2012 0.9 1.0
2013 0.90 1.0
Sumber: International data base. Census Bureu (2013)
Menurut data diatas dapat dilihat laju pertumbuhan penduduk dunia ratarata bernilai positif menandakan bahwa terjadinya peningkatan dari jumlah penduduk dunia, dan untuk laju pertumbuhan penduduk di Indonesia pun demikian. Dengan bertambahnya pertumbuhan penduduk ini sangat berpengaruh terhadap peningkatan permintaan akan produk turunan kelapa sawit karena permintaan terhadap produk turunan yang dihasilkan dengan berbaha dasar kelapa sawit ini meningkat, produk turunan yang dihasilkan oleh kelapa sawit ini ratarata merupakan kebutuhan pokok masyarakat dunia misalnya minyak goreng, sabun, obat-obat dan sebagainya. Teknologi Pemanfaatan teknologi yang modern dan adaptif dapat menguntungkan perusahaan dalam penciptaan produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada maupun penyempurnaan dalam teknik produksi, transportasi dan pemasaran. Manfaat bagi perusahaan dari adanya pemanfaatan teknologi ini, berupa efisiensi biaya produksi, peningkatan pangsa pasar, dan keuntungan perusahaan. Kemajuan teknologi ini, diharapkan dapat menghasilkan diversifikasi produk seperti pengemasan dalam berbagai ukuran, variasi rasa produk, jenis-jenis produk turunan yang semakin bervariasi dan seterusnya. Salah satu teknologi yang ada di perusahaan ini ialah sudah menggunakan perangkat komputer dalam melaksanakan kegiatan administrasi perkantoran dimana perangkat-perangkat komputer tersebut terdapat di masing-masing bagian dan keseluruhannya tersambung dalam satu operator yang dijalankan oleh seorang Programmer. Selain itu perusahaan ini juga sudah mengembangkan Unit Usaha pengolahan produk turunan dari kelapa sawit seperti CPO dan produk turunan lain seperti minyak goreng dan margarin
38 Lingkungan Mikro Persaingan Antar perusahaan Sejenis PT Perkebunan Nusantara 4 dalam menjalankan bisnis perkebunan kelapa sawit memiliki perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan pesaing dalam menjalankan usaha. Dikarenakan di Indonesia merupakan wilayah yang cocok untuk menjalankan usaha perkebunan kelapa sawit. Hal ini akan menjadi sebuah peluang bagi perusahaan-perusahaan untuk mengembangkan usaha perkebunan kelapa sawit. Jumlah perusahaan perkebunan kelapa sawit yang tergolong banyak menyebabkan tingkat persaingan usaha perkebunan kelapa sawit semakin tinggi. Persaingan yang terhjadi terletak pada besarnya penguasaan lahan perkebunan kelapa sawit yang berarti semakin besar total lahan perkebunan yang dimiliki oleh perusahaan maka semakin besar pula jumlah produksi yang dapay dihasilkan oleh perusahaan tersebut. Adapun perusahaan-perusahaan yang menjadi perusahan pesaing bagi PT Perkebunan Nusantar 4 adalah antara lain PT PP London Sumatera (40 534 hektar), PT Salim (161 973 hektar), PT Astra Agro Lestari (189 970 hektar), PT Sinar Mas (282 000 hektar), PT Perkebunan Nusantara III (105 067.57 hektar), PT Perkebunan Nusantara I (46 377 hektar), PT Perkebunan Nusantara VII (31 874 hektar), PT Perkebunan Nusantara XIII (35 546.68 hektar). Hal ini menuntut PT Perkebunan Nusantar 4 perlu melakukan strategi pengembangan yang tepat untuk dapat mempertahankan posisi perusahaan terhadap perusahaan-perusahaan pesaing. Ancaman Masuk Pendatang baru Lahan yang tersedia di beberapa kawasan di Indonesia yang mempunyai iklim yang sesuai, menjadi modal utama dalam pengembangan perkebunan kelapa sawit di Indonesia. Pengembangan industri kelapa sawit akan lebih memberikan angin segar kepada pihak swasta karena mereka memiliki akses kredit yang lebih baik daripada PTPN, BUMN sulit berkembang karena keterbatasan dan permodalan yang dimiliki. Oleh karena itu peranan swasta nasional dan asing akan berperan sangat penting dalam industri minyak sawit Indonesia di masa datang baik dalam industri hilir maupun industri hulu. Berkebun kelapa sawit dapat dilakukan pada luas lahan yang terbatas, misalkan satu hektar. Walaupun hanya memproduksi TBS, petani dapat menikmati keuntungan yang diperoleh dari penjualan TBS. Namun, membuka areal perkebunan kelapa sawit di lahan yang terbatas harus dekat dengan pabrik pengolahan. Tanaman kelapa sawit merupakan tanaman yang tidak terlalu membutuhkan perawatan yang intensif serta tahan terhadap hama dan penyakit sehingga biaya yang diperlukan dalam pengolahan tanaman tidak terlalu besar. Selain itu industri ini sangat diminati investor karena nilai ekonominya sangat tinggi. Para investormenginvestasikan modalnya untuk membangun perkebunan dan pabrik pengolahan kelapa sawit. Dan industri pengolahan kelapa sawit di Indonesia setiap tahun mengalami peningkatan. Ancaman Produk Pengganti Produk substitusi merupakan produk yang dapat menggantikan produk yang dihasilkan di dalam industri, sehingga kehadiran produk substitusi ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Dilihat dari segi manfaat produk substitusi dari
39 CPO ialah minyak dari tanaman kacang-kacangan, lobak, biji bunga matahari (soybean oil) dan minyak dari pohon kelapa (VCO). Dilihat dari segi keunggulan CPO masih lebih baik dari produk substitusinya, keunggulan minyak sawit dibandingkan minyak yang lain adalah Pertama produktifitasnya minyak per ha lebih tinggi minyak sawit sebesar 3.14 ton dibandingkan kedelai sebesar 0.34 ton, lobak sebesar 0.51 ton; bunga matahari sebesar 0.53 ton dan kelapa 0.57 ton. Kedua, sosok tanamannya cukup tangguh, terutama jika terjadi perubaan musim bisa dibandingkan dengan tananaman penghasil minyak yang lain yang pada umumnya hanya tanaman semusim. Ketiga, keluwesan dan keleluasaan dalam keragaman kegunaan baik bidang pangan maupun non pangan. Selain dalam keragaman kegunaan, diantara minyak nabati sifat interchangeablenya cukup menonjol. Keempat, kadar kolesterolnya rendah dan tidak menimbulkan gangguan arteri. Adanya usaha untuk menentang minyak sawit di pasar Internasional dan ini dilakukan oleh Amerika Serikat melalui ASA (American Soybean Assosiation), pada akhir-akhir ini menuduh bahwa Kelapa Sawit merupakan penyebab utama efek rumah kaca (Global Warming). Dikarenakan tanaman kelapa sawit menyerap air tanah lebih banyak dari tanaman yang lain setiap harinya. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen Konsumen minyak kelapa sawit dilindungi oleh Pemerintah. Ini dikarenakan kelapa sawit merupakan komoditas yang sangat berpengaruh pada inflasi. Produk turunan kelapa sawit merupakan kebutuhan hidup orang banyak. Apalagi Indonesia merupakan Negara dengan produksi kelapa sawit terbesar terbesar di dunia. Oleh karena itu konsumen khususnya produsen yang menggunakan kelapa sawit sebagai bahan baku industrinya mendapatkan keistimewaan dari Pemerintah. Produsen kelapa sawit tidak bisa melakukan tawar-menawar dengan menggunakan mekanisme pasar, pemerintah selalu ikut campur dalam menentukan harga komoditi tersebut. Oleh karena itu keuntungan dalam bentuk ekspor benar-benar diharapkan. Karena selain keuntungannya dalam bentuk dollar harga yang terjadi sesuai dengan mekanisme pasar dan ini akan sangat menguntungkan bagi perusahaan Analisis Lingkungan Internal PT Perkebunan Nusantara 4 Analisis Internal dapat dilihat dari dua faktor, yaitu kekuatan dan kelemahan. Analisis internal berkaitan denga manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan litbang PT Perkebunan Nusantara 4. Berikut faktor kekuatan dan kelemahan PT Perkebunan Nusantara 4: Kekuatan PT Perkebunan Nusantara 4 Kekuatan adalah salah satu syarat mutlak yang harus dimiliki oleh suatu lembaga/perusahaan dalam menjalankan visi dan misinya. Hasil analisis menunjukan terdapat kekuatan internal PT Perkebunan Nusantar IV yang berperan penting bagi berjalannya lembaga/perusahan sebagai berikut:
40 1. Perusahaan memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas (rataan bobot 0.081). PT Perkebunan Nusantara 4 memiliki visi, misi dan tujuan yang sangat jelas sebagai pedoman dalam menjalankan usahanya, visi, misi dan tujuan tersebut sangat penting ada didalam sebuah perusahaan,karena akan menjadi acuan dasar dalam kegiatan usaha. 2. Job Description dan Job Spesification yang telah dijalankan leh perusahaan (rataan bobot 0.062). Penjabaran tugas dan spesifikasi yang terstruktur membuat pembagian tugas dan jalannya kegiatan usaha menjadi efisien. 3. Modal perusahaan berasal dari pemerintah dikarenakan perusahaan merupakan perusahaan dibawah naungan kementrian BUMN (rataan bobot 0,077) 4. Produk yang sudah menerapkan satandart mutu ( rataan bobot 0.058). produk yang dihasilkan oleh PT Perkebunan Nusantara 4 telah lulus uji standart untuk dipasarkan ke pasar, standart tersebut berkaitan dengan permintaan pasar seperti, berat bersih, kadar minyak yg terkandung dan lain-lain. 5. Pemasaran yang sudah jelas kerja sama dengan KPB ( rataan bobot 0.059). perusahaan bekerja sama dengan KPB dalam memasarkan produk. Seluruh produksi kelapa sawit di pasarkan melalui KPB sehingga resiko persaingan dalam pemasaran akan lebih keil di hadapi oleh PT Perkebunan Nusantara 4 6. Sistem pembukuan keuangan sesuai standar IFRS ( rataan bobot 0.052). pembukuan perusahan yang telah menerapkan standart tinggi yaitu IFRS. 7. Mekanisme pengawasan anggaran perperiode oleh perusahaan (rataan bobot 0.0596). perusahaan melakukan pengawasan anggaran perperiode dalam menjalankan usaha. Dimana pengawasan tersebut dapat mengntrol anggaran sesuai dengan target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. 8. Pengolahan perusahaan setara dengan best practices (rataan bobot 0,684) 9. Pengembangan tekhnologi yang bersifat high technologi dan berbasis capital approach (rataan bobot 0,0638) bahwa perusahaan selalu mengembangkan penggunaan tekhnologi dalam menjalankan usaha. 10. Fasilitas sistem informasi manajemen perusahaan (rataan bobot 0,0533) bahwa perusahaan telah mennggunakan fasilitas sistrem informasi menejemen guna mengefisienkan dalam menjalakan usaha 11. Integrasi perusahaan dengan anak perusahaan (rataan bobot 0,055) perusahan PT Perkebunan Nusantara 4 memliki integrasi yang baik dengan anak perusahaan yang berada di bawah naungan perusahaan, integrasi ini dapat memudahkan perusahaan dalam memproduksi produk kelapa sawit.
41 Tabel 9 Faktor Kekuatan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 Faktor Faktor Internal-kekuatan Perusahaan memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas Job Description dan Job Spesification yang jelas Modal perusahaan berasal dari pemerintah Produk yag sudah menerapkan standar mutu Pemasaran yang sudah jelas (KPB) Sistem pembukuan keuangan sesuai standar IFRS Mekanisme pengawasan anggaran perperiode oleh perusahaan Pengelolaan perusahaan setara dengan best practices Pengembangan teknologi yang bersifat high technologi dan berbasis capital approach Fasilitas sistem informasi manajemen perusahaan Integrasi perusahaan dengan anak perusahaan
Rataan Bobot 0.081 0.062 0.077 0.058 0.059 0.052 0.059 0.068 0.063 0.052 0.055
Kelemahan PT Perkebunan Nusantara 4 Berdasarkan penelitian yang dilakukan penulis, terdapat empat faktor kelemahan yang teridentifikasi menjadi kelemahan internal PT Perkebunan Nusantara 4. Kelemahan merupakan keadaan internal perusahaan yag membutuhkan pembenahan dan pembinaan agar tidak menjadi masalah bagi perusahaan. Hasil analisis (tabel 10) menunjukan beberapa kelemahan dari iternal PT Perkebunan Nusantara 4 yang bias menjadi hambatan bagi kinerja Perusahaan, yaitu ; 1. Jumlah karyawan yang tidak efektif ( Rataan Bobot 0.067) jumlah karyawan yang bekerja di perusahaan melebihi batas efektif, menjadikan pengeluaran biaya perusahaan menjadi besar. 2. Performa karyawan yang cenderung menurun (Rataan Bobot 0.063) perusahaan PT Perkebunan Nusantara 4 merupakan perusahaan BUMN dimana seluruh karyawan memiliki sistem gaji tidak berdasarkan produktivitas karyawan itu sendiri. 3. Produksi TBS sebesar 20%-30% tidak berasal dari kebun sendiri (Rataan Bobot 0.056) bahwa permintaan akan kelapa sawit oleh pasar diatas ratarata prouksi perusahaan, menjadikan perusahaan harus menutupi kekurangan akan produksi TBS sebesar 20-30% dari luar kebun sendiri 4. Perusahaan tidak dapat mementukan harga produk (Rataan Bobot 0.067) harga komoditi kelapa sawit yang sangat fluktuatif menjadikan harga komoditi tersebut cenderung tidak stabil, tergantung dengan harga internasional yang dipengaruhi oleh tekanan pasar.
42 Tabel 10 Faktor kelemahan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 Faktor Faktor Internal – Kelemahan Jumlah karyawan yang tidak efektif Performa karyawan yang cenderung menurun Produksi TBS sebesar 20%-30% tidak berasal dari kebun sendri
Rataan Bobot 0.067 0.063
Perusahaan tidak dapat menentukan harga produk
0.067
0.056
Selanjutnya hasil analisis lingkungan nternal dapat dikembangkan melalui matrks IFE (Internal Faktor Evaluation). Matriks IFE menkobinasikan lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan. Nilai matriks IFE terbesar untuk kekuatan perusahaan adalah perusahaan memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas. Sedangkan kelemahan terbesar perusahaan adalah jumlah karyawan yang tidak efektif. Secara keseluruhan dapat dilihat dalam Tabel 11.
43
Tabel 11 Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE ) PT Perkebunan Nusantara 4 Faktor Faktor Internal-kekuatan Perusahaan memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas Job Description dan Job Spesification yang jelas Modal berasal dari pemerintah Produk yag sudah menerapkan standar mutu Pemasaran yang sudah jelas (KPB) Sistem pembukuan keuangan sesuai standar IFRS Mekanisme pengawasan anggaran perperiode oleh perusahaan Pengelolaan perusahaan setara dengan best practices Pengembangan teknologi yang bersifat high technologi dan berbasis capital approach Fasilitas sistem informasi manajemen perusahaan Integrasi perusahaan dengan anak perusahaan Faktor Faktor Internal - Kelemahan Jumlah karyawan yang tidak efektif Performa karyawan yang cenderung menurun Produksi TBS sebesar 20%-30% tidak berasal dari kebun sendri Perusahaan tidak harga produk
dapat
Rataan Rating
Rataan Bobot
Nilai
2.2
0.081
0.1782
2.4 2.8
0.062 0.076
0.1488 0.2128
2.6 2.6
0.058 0.059
0.1508 0.1534
2.4
0.052
0.1248
2.6
0.059
0.1534
2.4
0.068
0.1632
2.4
0.063
0.1512
2.2
0.052
0.1144
2.4 Rataan Rating 2.6
0.055 Rataan Bobot 0.067
0.132 Nilai 0.1742
2.2
0.063
0.1386
1.8
0.056
0.1008
1.8
0.067
0.1206 2.2287
menentukan
Analisis lingkungan eksternal PT Perkebunan Nusantara 4 Analisis eksternal dapat dilihat dari dua faktor yaitu, peluang dan ancaman. Menurut David (2006), analisis ekstrenal berkaitan dengan faktor ekonomi, budaya, sosial politik, tekhnologi, persaingan dengan perusahaan dan lingkungan sekitar perusahaan. Berikut akan diuraikan peluang dan ancaman PT Perkebunan Nusantara 4
44 Peluang PT Perkebunan Nusantara 4 Peluang adalah nilai nilai tambah dari suatu perusahaan/lembaga. Suatu lemabaga/perusahaan akan bias unggul dan menjadi terdepan apabila melihat peluang untuk kemudian memamfaatkannya. Hasil analisis menunjukan terdapat beberapa peluang eksternal PT Perkebunan Nusantara 4 yang bias dimamfaatkan, yaitu ; 1. Peningkatan jumlah populasi manusia didunia mendorong berkembangnya bisnis olahan produk turunan kelapa sawit untuk memenuhi kebutuhan akan produk olahan minyak kelapa sawit (Rataan Bobot 0.074) 2. Kebudayaan industry yang mempengaruhi perusahaan dalam menjalankan usaha (Rataan Bobot 0.098) 3. Adanya teknologi modern untuk membantu dalam melakukan proses produksi (Rataan Bobot 0.094) 4. Daya saing perusahaan dalam bisnis kelapa sawit pada lingkungan industry berada pada posisi atas, dimana PT Perkebunan nsantara 4 merupakan perusahaan terbesar BUMN yang ada diwilayah Sumatera Utara. (Rataan Bobot 0.07) 5. Persaingan dalam mendapatkan TBS untuk memenuhi kebutuhan produksi (Rataan Bobot 0.078) Tabel 12 Faktor Peluang Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 Faktor Faktor Eksternal-Peluang Peningkatan jumlah popolasi dunia mendorong berkembangnya bisnis pengolahan CPO Kebudayaan industri yang mempengaruhi perusahaan dalam menjalanan usaha Adanya teknologi modern untuk membantu dalam melakukan proses produksi Daya saing perusahaan pada lingkungan industri berada pada posisi atas Persaingan dalam mendapatkan TBS untuk memenuhi kebutuhan produksi
Rataan Bobot 0.074 0.098 0.0944 0.07 0.078
Ancaman PT Perkebunan Nusantara 4 Ancaman eksternal berupa faktor ancaman bagi PT Perkebunan Nusantara 4 perlu diperhatikan. Faktor ancaman berkeitan dengan kondisi yang dapat mengganggu kelangsungan hidup PT Perkebunan Nusantara 4 sehingga harus diantisipasi dengan baik. Hasil analisis menunjukan terdapat ancaman eksternal PT Perkebunan Nusantara 4 yang harus diantisipasi sebagai berikut: 1. Kondisi ekonomi global dan domestik mempengaruhi permintaan dan penawaran komoditi kelapa sawit baik pada pasar global maupun pasar domestik(Rataan Bobot 0.087) 2. Ketidak stabilan harga komoditi perkebunan didunia yang tergantung oleh harga dunia. (Rataan Bobot 0.088)
45 3. Tingkat suku bunga dan nilai tukar rupiah yang tidak stabil (Rataan Bobot 0087) 4. Ketergantungan ekspor terhadap produk perusahaan. Dimana permintaan ekspor untuk kelapa sawit semakin lama semakin meningkat seiring dari faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan kelapa sawit itu sendiri. (Rataan Bobot 0.09) 5. Peran pemerintah dalam penyelesaian permasalahan kampanye negative terhadap kelapa sawit yang kurang maksimal menghambat pertumbuhan laju bisnis kelapa sawit. (Rataan Bobot 0.081) 6. Perda tingkat kabupaten/kota dan provinsi yang tidak sejalan dengan pengembangan bisnis kelapa sawit. Adanya peraturan-peraturan yang dibuat secara langsung maupun tidak langsung memberatkan pengusahaan kelapa sawit. (Rataan Bobot 0.78) 7. Keberadaan perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan pesaing bagi PT Perkebunan Nusantara 4. (Rataan Bobot 0.166) Tabel 13 Faktor Ancaman Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 faktor Faktor Eksternal-Ancaman Kondisi Eknomi Global dan Domestik mempengaruhi bisnis perusahaan Ketidakstabilan harga komoditi perkebunan di dunia Tingkat suku bunga dan nilai tukar rupiah Ketergantunga Ekspor terhadap penjualan produk perusahaan Peran pemerintah dalam permasalahan kampanye negatif terhadap kelapa sawit yang kurang maksimal Perda tingkat kabupaten/kota dan provinsi yang tidak sejalan dengan pengembangan bisnis keberadaan perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan pesaing
Rataan Bobot 0.087 0.088 0.087 0.09 0.081 0.078 0.166
Selanjutnya, hasil analisis lingkungan eksternal dapat dikembangkan melalui matrik EFE (Eksternal Factor Evaluation). Matriks EFE mengkombinasikan lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman PT Perkebunan Nusantara 4. Nilai matriks EFE terbesar untuk peluang adalah Kebudayaan koorporasi yang telah tumbuh pada PT Perkebunan Nusantara 4 dalam menjalanan usaha. Untuk lingkungan eksternal berupa faktor strategis ancaman adalah keberadaan perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan pesaing bagi PT Perkebunan Nusantara 4. Secara keseluruhan hasil analisis untuk matriks EFE dapat dilihat dalam Tabel 14.
46
Tabel 14 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) PT Perkebunan Nusantara 4 Faktor Faktor Eksternal-Peluang Peningkatan jumlah popolasi dunia mendorong berkembangnya bisnis pengolahan CPO Kebudayaan idustri yang mempengauhi perusahaan dalam menjalanan usaha Adanya teknologi modern untuk membantu dalam melakukan proses produksi Daya saing perusahaan pada lingkungan industri berada pada posisi atas Persaingan dalam mendapatkan TBS untuk memenuhi kebutuhan produksi Faktor Faktor Eksternal-Ancaman Kondisi Eknomi Global dan Domestik mempengaruhi bisnis perusahaan Ketidakstabilan harga komoditi perkebunan di dunia Tingkat suku bunga dan nilai tukar rupiah Ketergantunga Ekspor terhadap penjualan produk perusahaan Peran pemerintah dalam permasalahan kampanye negatif terhadap kelapa sawit Perda tingkat kabupaten/kota dan provinsi yang tidak sejalan dengan pengembangan bisnis keberadaan perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan pesaing
Rataan Rating
Rataan Bobot
Nilai
2.9
0.074
0.2146
2.6
0.093
0.2418
2.4
0.094
0.2256
2.9
0.07
0.203
2.7
0.079
0.2133
Rataan Rating
Rataan Bobot
Nilai
2.6
0.087
0.2262
2.6
0.088
0.2288
2.4
0.078
0.1872
2.6
0.091
0.2366
2.7
0.081
0.2187
2.9
0.078
0.2262
2.7
0.166
0.4482 2.8702
Posisi Perusahaan Analisis Matriks I-E Matriks I-E disusun berdasarkan dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumb X dan skor bobot EFE pada sumbu Y. skor bobot total 1,00 hingga 1,99 merepresentasikan posisi internal yang lemah, skor 2,00 hingga posisi ratarata, dan skor 3,00 hingga 4,00 merupakan posisi kuat. Matriks I-E dihasilkan dari tahap input matriks IFE dan EFE. Matriks I-E merupakan kombinasi dari 9 sel yang berisikan informasi dan memperlihatkan total nilai yang telah terboboti dari matriks IFE dan EFE. Hasil dari matriks IE bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan serta memberikan alternative strategi bagi perusahaan. Hasil dari pembobotan dan peratingan pada matriks IFE menghasilkan score sebesar 2.377 dan score matrik EFE sebesar 2,864 yang kemudian
47 dipasangkan pada matrks I-E berada pada kuadran V. Menurut David (2006) perusahan pada kuadran V dapat menerapkan strategi jaga dan pertahankan (hold and maintain). Posisi PT Perkebunan Nusantara 4 dapat dilihat pada gambar 5.
Kuat
Total skor bobot IFE Rata-rata Lemah
4,0 Tinggi
1,0 I
Total Skor
IV
II
III
V
Sedang
VI
bobot EFE Rendah
VII
VIII
IX
1,0 Gambar 5 Penenutuan posisi perusahaan dalam matriks Internal-Eksternal. Keterangan Sumber
: Posisi PT Perkebunan Nusantara 4 : David,2006
Penerasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang umum digunakan pada posisi kuadran ini, hal itu berarti strategi disesuaikan dengan kelemahan internal perusahaan untuk memamfaatkan peluang yang tepat agar mendapatkan model sesuai dengan karekteristik dari usaha. Matriks I-E memetakan pilihan strategi yang sesuai dengan karekteristik usaha PT Perkebunan Nusantara 4 diantaranya ialah pengoptimalan produksi kelapa sawit pada kebun kebun perusahaan yang nantinya akan dapat memenuhi segala permintaan yang ada kepada perkebunan PT Perkebunan Nusantara 4. Salah satu upaya pada strategi intensif adalah pengembangan produk. Adapun rekomendasi model pengembangan prduk yag sebaiknya dilakukan oleh PT Perebunan Nusantara 4 mengacu pada pengolahan produk turunan kelapa sawit, seperti minyak mogerang, margarine dan sebagainya. Hal ini dikarenakan PT Perkebunan Nusantara 4 hanya mengolah kelapa sawit menjadi CPO saja ( produk setengah jadi). Upaya lain yang terdapat pada strategi intensif adalah penetrasi pasar. Rekomendasi yang diberikan kepada PTPerkebunan Nusantara 4 dalam rangka memperluas jangkauan pasar dari produk ialah dengan cara lebih intensif memasarkan hasil produksinya kepada PT Kharisma Pemasaran Bersama yang merupakan holding company milik PT Perkebunan Nusantara. PT Kharisma Pemasaran Bersama dapat memperluas pangsa pasar dari produk PT Perkebunan Nusantara 4 karena sistem penjualannya yang berupa lelang terbuka, sehingga
48 pihak manapun dapat mengikuti lelang dan memiliki kesempatan untuk membeli hasil produksi PT Perkebunan Nusantara 4. Alternatif Strategi Analisis Matriks SWOT Setelah faktor-faktor strategis perusahaan dievaluasi melalui matriks IFE dan matriks EFE, maka tahap selanjutnya adalah menyusun faktor-faktor internal dan eksternal tersebut kedalam matriks Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat (SWOT). Berdasarkan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman, maka matriks SWOT dapat memaparkan dengan jelas bagaimana situasi perusahaan yang tepat berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki untuk merespon peluang dan mengatasi ancaman. Selanjutnya, dapat dilakukan langkah membuat suatu strategi yang tepat berkaitan dengan kondisi pada PT. Perkebunan Nusantara 4 dengan menggunakan matriks SWOT. Dengan adanya matrks SWOT ini diharapkan strategi yang dihasilkan dapat diimplementasikan oleh pemangku kepentingan di PT Perkebunan Nusantara 4. Berdasarkan analisis Matriks SWOT dapat dirumuskan alternative strategi yang terdiri dari ; Strategi S-O (Strengths-Opportunities) Strategi S-O dilakukan berdasar pada bagaimana menggunakan seluruh kekuatan untuk memamfaatkan peluang dari keberadaan PT Perkebunan Nusantara 4 berdasarkan kekuatan yang dimiliki (Tabel 9) maka dapat mengkombinasikan untuk memamfaatkan peluang yang dimiliki PT Perkebunan Nusantara 4 (Tabel 12). strategi ini menghasilkan tiga alternatif strategi antara lain: 1. Pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4 (S1, S2, S4, S5, S8, S11, O1, O3, O4) Pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit dapat dilakukan dengan memperbesar areal perkebunan kelapa sawit yang dimiliki oleh perusahaan seperti membuka lahan baru untuk perkebunan kelapa sawit di lahan-lahan yang memungkinkan untuk melakukan pembesaran areal. 2. Mempertahaankan konsep manajemen yang telah dipakai oleh perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya (S1 – S11, O2, O3) Perusahaan sudah memiliki visi, misi dan tujuan secara jelas dan tertulis serta pembagian tanggung jawab yang jelas dan terperinci pada tiap bagian karyawan. Hal ini membuat kegiatan di perusahaan lebih teratur. Untuk itu konsep manajemen yang sudah ada harus dipertahankan demi keteraturan dalam kegiatan perusahaan 3. Menaikan persenrase hasil produksi pada PT Kharisma Penjualan Bersama yang merupakan holding company perusahaan dalam memasarkan produk hasil (S4, S5, S9, S11, O1, O3) PT Kharisma Penjualan Bersama merupakan holding company dari PT Perkebunan Nusantara yang mempunyai spesifik kerja sebagai perusahaan pemasaran produk yang dihasilkan oleh PT Perkebunan Nusantara. Selama ini produk yang di pasarkan dari PT Perkebunan Nusantara 4 tergolong sedikit, dikarenakan sebagian hasil produk dari perusahaan ini diolah sendiri, maka dari itu dengan menaikan persentase hasil produk pada PT Kharisma Penjualan Bersama maka akan memperbesar keuntungan yang didapati oleh PT Perkebunan Nusantara 4.
49 Strategi S-T (Strength-Threat) Strategi S-T ini menggunakan kekuatan yang dimiliki PT Perkebunaan Nusantara 4 dalam menghindari ancaman eksternal (Tabel 13). Strategi ini menghasilkan satu alternatif antara lain: 1. Peningkatan evisiensi produksi pada pengolahan kelapa sawit oleh perusahaan (S2, S4, S6, S8, S9,S10, S11, O1, O2, O3, O7) Peningkatan evisiensi produk bertujuan agar menekan resiko kerugian dalam memasarkan produk. Pada pengusahaan komoditi perkebunan, harga ditentukan oleh harga dunia, dimana harga tersebut mau tidak mau harus disesuaikan oleh perusahaan. Oleh karena itu, evisiensi produksi penting untuk ditingkatkan, dikarenakan semakin besar eviensi yang dihasilkan maka biaya operasional dalam menjalankan usaha pun dapat ditekan. Apabila biaya operasional tersebut dapat diminimalkan maka keuntungan perusahaan dalam memasarkan produk akan menjadi besar sehingga jika terjadi penurunan harga komoditi perkebunan didunia, perusahaan akan dapat meminimal kan resiko akan kerugian akibat penurunan harga tersebut. Strategi W-O (Weakness-Opportunity) Strategi W-O merupakan strategi untuk memperbaiki kelemahan internal (Tabel 10) dengan memamfaatkan peluang eksternalnya (Tabel 12). Alternatif strategi tersebut antara lain: 1. Mengganti sistem reward kepada pegawai berdasarkan produktivitas kinerja pegawai (performance) (W1, W2, O2, O4) 2. Melakukan penataan ulang dalam penempatan pembagian tugas dalam perusahaan (W1, W2, O1, O2) Penataan ulang tersebut dilakukan atas dasar penilaian performa karyawan yang ada di struktur perusahaan. Karyawan-karyawan yang dianggap tidak dapat menjalankan secara maksimal akan di pindahkan ke bagian yang sesuai dengan keahliannya. Strategi W-T (Weakness-Threat) Strategi W-T merupakan alternatif intensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman ekstrnalnya (Tabel 13). Strategi ini bertahan dengan mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman. Strategi tersebut antara lain: 1. Mengurangi biaya-biaya untuk aktivitas yang tidak terlalu relevan dengan aktivitas inti perusahaan (O1, O2, T1, T2, T4, T7) aktivitas aktivitas yang dinilai tidak terlalu relevan akan dikurangi dengan lebih displin tentang laporan keuangan untuk biaya-biaya diluar aktivitas inti perusahaan.
6. 7.
2. 3. 4. 5.
1.
3. 4. 5.
2.
1.
11.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Threat kondisi ekonomi global dan domestic yang mempengaruhi jalannya usaha Ketidak stabilan harga komoditi perkebunan tingkat suku bunga dan nilai tukar rupiah ketergantungan ekspor akan penjualan produk perusahaan peran pemerintah kampanye negative terhadap kelapa sawit PERDA kabupaten dan provinsi yang tidak sejalan Keberadaan perusahaan sejenis
Opportunity peningkatan populasi dunia mendorong berkembangnya 1. bisnis pengolahan produk turunan kelapa sawit kebudayaan perindustrian yang mempengaruhi perusahaan 2. tekhnologi modern daya saing perusahaan berada posisi atas persaingan dalam mendapatkan TBS 3.
EFE
IFE
Streangth
1.
Gambar 6 Matriks SWOT
Peningkatan evisiensi produksi pada pengolahan kelapa sawit oleh perusahaan (S2, S4, S6, S8, S9,S10, S11, O1, O2, O3, O7)
Pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4 (S1, S2, S4, S5, S8, S11, O1, O3, O4) Mempertahaankan konsep manajemen yang telah dipakai oleh perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya (S1 – S11, O2, O3) menaikan persenrase hasil produksi pada PT Kharisma Penjualan Bersama yang merupakan holding company perusahaan dalam memasarkan produk hasil (S4, S5, S9, S11, O1, O3)
Visi, misi, sasaran dan tujuan perusahaan job description dan job specification Modal berasal dari pemerintah produk yang sudah menerapkan standar mutu pemasaran yang sudah jelas yaitu pada KPB system pembukuan keuangan sesuai dengan standar IFRS mekanisme pengawasan anggaran perperiode pengelolalan perusahaan setara dengan best practices pengembangan teknologi fasilitas system informasi manajemen perusahaan integrasi perusahaan dengan anak perusahaan
2.
1.
4.
1. 2. 3.
Weakness
1.
Mengurangi biaya-biaya untuk aktivitas yang tidak terlalu relevan dengan aktivitas inti perusahaan(O1, O2, T1, T2, T4,T7)
mengganti sistem reward kepada pegawai berdasarkan produktivitas kinerja pegawai (performance) (W1, W2, O2, O4) melakukan penataan ulang dalam penempatan pembagian tugas dalam perusahaan (W1, W2, O2, O3)
jumlah karyawan yang tidak efektif performa karyawan yang cenderug menurun sebagian produksi TBS tidak berasal dari kebun sendiri perusahaan tidak dapat menentukan harga produk
50
Urutan Prioritas Alternatif Strategi Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi melalui tahapan pencocokan, yaitu dengan menganalisis secara khusus terhadap faktor-faktor internal perusahaan maupun eksternal perusahaan, maka tahap akhir dari analisis strategi ini adalah pemilihan strategi terbaik yang akan dijalankan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan pada tahap pengabilan keputusan adalah dengan menggunakan analisis QSPM. Alat analisis ini menggunakan input dari analisis tahapan masukan dan hasil pencocokan dari analisis tahap. QSPM secara konsep menentukan daya tarik relative dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor strategis internal maupun eksternal dimamfaatkan atau diperbaiki. Nilai Attractiveness Score (AS) menunjuka daya tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditinjukan kepada para responden. Nilai Total Attractives Score) dari masing-masing responden diperoleh dari hasil perkalian bobot rata-rata dan nilai AS dari setiap faktor kunci strategis. Semakin tinggi TAS maska semakin menarik alternative strategi tersebut sebagai prioritas strategi untuk dilaksanakan perhitungan niai Sum Total Attractives Score (STAS) dari masing-masing responden dengan cara menjumlahkan seluruh TAS dari masing-masing faktor inte`rnal dan eksternal perusahaan. Berdasarkan pengolahan QSPM, diperoleh prioritas strategi yang dapat dijalankan oleh PT Perkebunan Nusantara 4 berdasarkan penjumlahan TAS terbesar. Prioritaas strategi yang dapat dilakukan antara lain: I. Peningkatan efisiensi produksi pada pengolahan kelapa sawit oleh perusahaan II. Pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4 III. Mempertahankan konsep manajemen yang telah dipakai oleh perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya IV. Menaikan persentase hasil produksi pada PT Kharisma Penjualan Bersama yang merupakan holding company milik PT Perkebunan Nusantara dalam memasarkan hasil produksi perusahaan V. Mengurangi biaya-biaya untuk aktivitas yang tidak terlalu relevan dengan aktivitas inti perusahaan. VI. Melakukan penataan ulang dalam penempatan pembagian tugas dalam perusahaan VII. Mengganti sistem reward kepada pegawai berdasarkan produktivitas kinerja pegawai (performance) Dari analisis dengan menggunakan matrik QSPM, yang menjadi perioritas pertama adalah strategi Peningkatan evisiensi produksi pada pengolahan kelapa sawit oleh perusahaan. Dalam tahapan yang berorientasi kepada straetgi tersebut, dapat dirumuskan straetgi dengan berorietasi jangka waktu selama lima tahun (short goal) sebagai berikut: 2. Mengganti sistem reward kepada pegawai berdasarkan produktivitas kinerja pegawai (performance) [kombinasi anatar faktor kelemahan
52
3.
4.
5.
6.
internal (weakness) dengan faktor peluang eksternal (opportunity)] hal ini didasarkan pada pengamatan dilapangangan mengenai sistem reward yang telah dilakukan oleh PT Perkebunan Nusantara 4. Selama ini, sistem reward yang dijalankan oleh perusahaan tidak mengacu kepada produktifitas pegawai, sehingga pegawai tidak termotivasi untuk melakukan upaya yang optimal dalam melakukan pekerjaannya. Pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4 (kombinasi antara faktor kekuatan internal (strength) dengan faktor peluang eksternal (opportunity)). Perusahaan masih dapat mengoptimalkan jumlah produksi kelapa sawit dengan maksimal, hal tersebut dapat ditarik bahwa selama ini produksi yang dihasilkan oleh perusahan perkebunan PTPN 4 bukan berasal dari kebun sendiri, sedangkan permintaan akan kelapa sawit semakin tahun semakin meningkat sejalan dengan peningkatan jumlah populasi manusia di dunia yang terus akan membutuhkan produk-produk turunan dari kelapa sawit. Selain itu, laporan produksi tahunan pada tahun 2012 menjelaskan adanya selisih jumlah produksi fakta dengan target yang ditetapkan, dimana jumlah produksi fakta lebih kecil dari jumlah produksi yang diperkirakan akan tercapai. Pengoptimalan tersebut dapat berupa pemakaian kebun secara penuh ataupun penambahan wilayah perkebunan kelapa sawit. Peningkatan efisiensi produksi pada pengolahan kelapa sawit oleh perusahaan [kombinasi faktor kekuatan internal (strength) dengan faktor ancaman eksternal (threat)]. Peningkatan evisiensi produk bertujuan agar menekan resiko kerugian dalam memasarkan produk. Pada pengusahaan komoditi perkebunan, harga ditentukan oleh harga dunia, dimana harga tersebut mau tidak mau harus disesuaikan oleh perusahaan. Oleh karena itu, evisiensi produksi penting untuk ditingkatkan, dikarenakan semakin besar eviensi yang dihasilkan maka biaya operasional dalam menjalankan usaha pun dapat ditekan. Apabila biaya operasional tersebut dapat diminimalkan maka keuntungan perusahaan dalam memasarkan produk akan menjadi besar sehingga jika terjadi penurunan harga komoditi perkebunan didunia, perusahaan akan dapat meminimal kan resiko akan kerugian akibat penurunan harga tersebut. Menaikkan persentase hasil produksi pada PT Kharisma Penjualan Bersama yang merupakan holding company milik PT Perkebunan Nusantara dalam memasarkan hasil produksi perusahaan [kombinasi antara faktor kekuatan internal (strength) dengan faktor peluang eksternal (opportunity)]. Melakukan penataan ulang dalam penempatan pembagian tugas dalam perusahaan [kombinasi anatar faktor kelemahan internal (weakness) dengan faktor peluang eksternal (opportunity)]. Penataan ulang tersebut dilakukan atas dasar penilaian performa karyawan yang ada di struktur perusahaan. Karyawan-karyawan yang dianggap tidak dapat menjalankan secara maksimal akan di pindahkan ke bagian yang sesuai dengan keahliannya. Penataan ulang tersebut dapat menanggulangi permasalahan jumlah karyawan yang tidak efektif, kebudayaan
53 koopertarif yang telah tumbuh yang nantinya akan menjadikan posisi daya saing perusahaan menjadi lebih tinggi.
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Dari penulisan skripsi ini, beberapa hal dijadikan kesimpulan adalah sebagai berikut: 1. Lingkungan internal yang berperan dalam pengembangan usaha komoditi kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4 terdiri atas kekauatn dan kelemahan. Kekuatan yang teridentifikasi antara lain: perusahaan memilki visi, misi, sasaran dan tujuan yang jelas, job description dan job specification yang sudah jelas, reward dan punishment untuk pegawai, produk yang sudah menerapkan standar mutu, pemasaran yang sudah jelas yaitu pada KPB, system pembukuan keuangan sesuai dengan standar IFRS, mekanisme pengawasan anggaran perperiode oleh perusahaan, pengelolalan perusahaan setara dengan best practices, pengembangan teknologi yang bersifat high technology dan berbasis capital approach, fasilitas system informasi manajemen perusahaan yang memadai dan integrasi perusahaan dengan anak perusahaan yang baik. Kelemahan terbesar yang teridentifikasi adalah tekanan pasar yang mempengaruhi strategi dalam penetapan harga produk, jumlah karyawan yang tidak efektif, performa karyawan yang cenderung semakin menurun. 2. Lingkungan eksternal yang berperan dalam pengembangan usaha komoditi kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4 terbagi atas peluang dan ancaman. Peluang yang teridentifikasi antara lain: peningkatan jumlah populasi manusia didunia mendorong berkembangnya bisnis pengolahan produk turunan kelapa sawit berupa CPO, kebudayaan koorporasi yang telah tumbuh dengan baik pada perusahaan dalam menjalankan usaha, penggunaan teknologi modern dalam menjalankan usaha produksi, daya sing perusahaan pada lingkungan industry berada pada posisi atas, persaingan dalam mendapatkan TBS untuk memenuhi kebutuhan produksi perusahaan. Sedangka ancaman yag teridentifikasi terbesar adalah keberadaan perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan pesaing dalam menjalankan usaha perkebunan kelapa sawit, ketergantungan permintaan ekspor terhadap penjualan produk perusahaan, ketidak stabilan harga komoditi perkebunan terkhusus kelapa sawit dan kondidi ekonomi global dan domestik mempengaruhi bisnis yang dijalankan oleh perusahaan. 3. Hasil perolehan alternatif strategi dari pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit pada PT Perkebunan Nusantara 4 teripta tujuh strategi yaitu Pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit PT Perkebunan Nusantara 4, Mempertahaankan konsep manajemen yang telah dipakai oleh perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya, Menaikan persenrase hasil produksi pada PT Kharisma Penjualan Bersama yang
54 merupakan holding comp any perusahaan dalam memasarkan produk hasil, mengganti sistem reward kepada pegawai berdasarkan produktivitas kinerja pegawai (performance), Melakukan penataan ulang dalam penempatan pembagian tugas dalam perusahaan, Peningkatan evisiensi produksi pada pengolahan kelapa sawit oleh perusahaan dan Mengurangi biaya-biaya untuk aktivitas yang tidak terlalu relevan dengan aktivitas inti perusahaan. 4. Hasil dari pemilihan alternatif strategi dengan menggunakan alat analisis QSPM di peroleh empat prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh PT Perkebunan Nusantara 4 yaitu Peningkatan efisiensi produksi pada usaha perkebunan kelapa sawit, Pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit pada Perusahaan, Mempertahankan konsep manajemen yang telah ada dan dijalankan oleh erusahaan, Menaikan persentase pemasaran hasil produksi kepada PT Kharsima Penjualan Bersama yang merupakan Holding ompany milik PT Perkebunan Nusantara dalam memasarkan hasil produksi kelapa sawit perusahaan. Saran 1. Untuk mengoptimalkan jumlah produksi dari output yang dihasilkan oleh PT Perkebunan Nusantara 4 (kelapa sawit) sebaiknya perusahaan melakukan efisiensi produksi dimana perusahaan dapat mengoptimalkan kemampuan dalam produksi agar capaian produksi dapat terpenuhi. Selain itu, pengoptimalan dan pengembangan areal perkebunan kelapa sawit dengan cara membuka lahan perkebunan kelapa sawit di daerah yang memungkinkan 2. Untuk dapat menanggulangi permasalahan performa karyawan perusahaan harus mendidik karyawan menjadi karyawan yang berkompeten dengan cara membuat kebijakan-kebijakan yang dapat meningkatkan performa pegawai seperti pelatihan khusus tentang bekerja dan mengganti sistem reward kepada pegawai berdasarkan produktivitas kinerja.
55
DAFTAR PUSTAKA
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2010. Statistik Indonesia. Jakarta : Badan Pusat Statistik. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2011. Statistik Kelapa Sawit Indonesia 2009. Asriningtyas, Dwi. 2011. Strategi Pengembangan Usaha Distributor Daging Sapi (Studi kasus : Toko Daging Sapi Meat Lovers di Kota Wisata CibuburKabupaten Bogor). [Skripsi]. Bogor. Program Studi Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. David FR. 2006. Strategic Management : Manajemen Strategi Konsep. Edisi kesepuluh. Jakarta: Salemba Empat. Departemen Pertanian. 2012. Evaluasi Pelaksanaan Program 2012 dan Ramburambu Pelaksana tahun 2013. [Internet]. [diunduh 27 Maret 2013]. www.deptan.go.id. Direktorat Jenderal Perkebunan. 2012. Statistik Perkebunan Indonesia – Kelapa Sawit 2010 – 2012. Jakarta: Kementerian Pertanian. Firman. 2011. Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik di Permata Hati Organic Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat. [Skripsi]. Bogor. Program Studi Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institus Pertanian bogor. Hasibuan. 2008. Analisis Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis Ikan Hias Koi pada CV. Ayunawa Freshwater Fish Farm. [Skripsi]. Bogor. Program Studi Agrbisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Hunger JD, Wheelen TL. 2003. Manajemen Strategis. Agung J, penerjemah; Yogyakarta: Andi. Terjemahan dari : Strategic Management 5th Edition. Mangoensoekarjo S, Semangun H.2005. Manajemen Agrobisnis Kelapa Sawit.Yogyakarta : Gadjah Mada University Press. Nakolas. 2012. Analisis Strategi Penyaluran Dana Bergulir LPDB-KUMKM Kepada Koperasi dan UMKM. [Tesis]. Bogor. Institut Pertanian Bogor. Nurunisa VF. 2011. Analisis Dayasaing dan Strategi Pengembangan Agribisnis The Indonesia. [Skripsi]. Bogor : Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Ranchman. 2011. Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik di Permata Hati Organic Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat. [Skripsi]. Bogor. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Menejemen, Institut Pertanian Bogor. Rangkuti F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama. Suyanto M. 2007.Manajemen Strategis: Perusahaan Yang Paling Dikagumi Dunia. Yogyakarta: CV. Andi Offset. Tarigan B, Sipayung T. 2011. Perkebunan Kelapa Sawit dalam Perekenomian dan Lingkungan Hidup Sumatera Utara. Bogor : IPB Press. Wheelen TL, Hungger JD. 2006. Strategic Management and Busisness Policy. 1th edition. New Jersey: Printic Hall. Yasid taufik, et all.2010. OUTLOOK KOMODITAS PERTANIAN PERKEBUNAN.Jakarta : Kementrian Pertanian.
15
14
13
11 12
10
9
8
7
6
2 3 4 5
1
No
perusahaan memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas Job Description dan Job Spesification yang jelas Modal peruasahaan berasal dari pemerintah Produk yag sudah menerapkan standar mutu Pemasaran yang sudah jelas (KPB) Sistem pembukuan keuangan sesuai standar IFRS Mekanisme pengawasan anggaran perperiode oleh perusahaan Pengelolaan perusahaan setara dengan best practices Pengembangan teknologi yang bersifat high technologi dan berbasis capital approach Fasilitas sistem informasi manajemen perusahaan Integrasi perusahaan dengan anak perusahaan Jumlah karyawan yang tidak efektif Performa karyawan yang cenderung menurun Produksi TBS sebesar 20%-30% tidak berasal dari kebun sendri perusahaan tidak dapat menentukkan harga produk
Faktor Internal
Lampiran 1 Tabel Hasil IFE
2
2
2
2 2
3
3
3
3
3
3 3 3 3
3
R1
2
2
2
2 3
2
2
2
3
2
3 3 2 3
2
R2
2
1
2
2 3
2
3
2
2
3
2 3 2 3
2
1
2
3
3 3
2
2
2
3
2
2 2 2 2
2
2
2
2
3 2
2
2
3
2
2
2 3 4 2
2
Rating R3 R4 R5 R6
R7
LAMPIRAN
1.8
1.8
2.2
2.4 2.6
2.2
2.4
2.4
2.6
2.4
2.4 2.8 2.6 2.6
2.2
Rataan Rating
0.09
0.05
0.08
0.06 0.08
0.04
0.07
0.05
0.05
0.04
0.06 0.08 0.06 0.06
0.07
R1
0.07
0.06
0.05
0.05 0.06
0.05
0.06
0.07
0.06
0.05
0.06 0.11 0.05 0.06
0.09
R2
0.08
0.04
0.06
0.05 0.07
0.07
0.07
0.05
0.07
0.07
0.06 0.08 0.05 0.06
0.07
0.07
0.08
0.05
0.05 0.05
0.06
0.05
0.08
0.07
0.06
0.06 0.06 0.06 0.06
0.09
Bobot R3 R4
0.04
0.05
0.07
0.07 0.07
0.05
0.07
0.09
0.05
0.04
0.06 0.07 0.07 0.07
0.08
R5
R6
R7
0.068
0.057
0.063
0.055 0.067
0.052
0.064
0.068
0.06
0.052
0.062 0.077 0.058 0.059
0.081
Rataan Bobot
0.122 2.229
0.102
0.139
0.132 0.175
0.115
0.153
0.164
0.155
0.124
0.149 0.215 0.151 0.154
0.178
Skor
56
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
No
Peningkatan jumlah popolasi dunia mendorong berkembangnya bisnis pengolahan CPO Kebudayaan industri yang mempengaruhi perusahaan dalam menjalanan usaha Adanya teknologi modern untuk membantu dalam melakukan proses produksi Daya saing perusahaan pada lingkungan industri berada pada posisi atas Persaingan dalam mendapatkan TBS untuk memenuhi kebutuhan produksi Kondisi Eknomi Global dan Domestik mempengaruhi bisnis perusahaan Ketidakstabilan harga komoditi perkebunan di dunia Tingkat suku bunga dan nilai tukar rupiah Ketergantunga Ekspor terhadap penjualan produk perusahaan Peran pemerintah dalam permasalahan kampanye negatif terhadap kelapa sawit yang kurang maksimal Perda tingkat kabupaten/kota dan provinsi yang tidak sejalan dengan pengembangan bisnis keberadaan perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan pesaing
Faktor Eksternal
Lampiran 2 Tabel hasil EFE
56
2
3
3
2
2
2
3
3
3
3
4
4
R1
3
3
3
3
2
3
4
3
3
2
2
3
R2
3
2
3
2
2
2
3
3
3
3
3
3
R3
3
3
2
3
2
3
2
2
3
2
2
3
3
3
3
2
3
3
2
3
2
3
2
2
Rating R4 R5
3
3
3
3
3
3
2
3
3
2
2
2
R6
2
3
2
3
3
2
2
2
3
2
3
3
R7
2.7143
2.8571
2.7143
2.5714
2.4286
2.5714
2.5714
2.7143
2.8571
2.4286
2.5714
2.8571
Rataan Rating
0.1
0.07
0.09
0.11
0.07
0.09
0.09
0.09
0.05
0.09
0.11
0.07
R1
0.08
0.09
0.08
0.09
0.08
0.08
0.09
0.08
0.06
0.1
0.1
0.07
R2
0.09
0.1
0.06
0.1
0.06
0.09
0.09
0.07
0.06
0.11
0.1
0.08
R3
0.08
0.06
0.08
0.09
0.08
0.09
0.09
0.09
0.08
0.1
0.09
0.06
0.64
0.08
0.09
0.09
0.09
0.08
0.08
0.09
0.1
0.08
0.08
0.08
Bobot R4 R5
0.08 0.1 0.11 0.06 0.07 0.08 0.1 0.07 0.08 0.08 0.08 0.08
0.8 0.09 0.08 0.07 0.09 0.08 0.09 0.09 0.09 0.07 0.09
R7
0.08
R6
0.16614
0.07829
0.08186
0.09086
0.07757
0.08771
0.08729
0.07871
0.07029
0.09443
0.093
0.07429
Rataan Bobot
2.864
0.224 0.451
0.222
0.234
0.188
0.226
0.224
0.214
0.201
0.229
0.239
0.212
Skor
57
0.08
perusahaan memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas
1
4
3
2
1
11
10
9
8
7
6
0.06 0.06
Produksi TBS sebesar 20%-30% tidak berasal dari kebun sendri
0.07
0.07
performa karyawan cenderung menurun
Jumlah karyawan yang tidak efektif
perusahaan tidak dapat menentukan harga produk
Faktor Faktor Internal-kelamahan
0.05
0.05
Sistem pembukuan keuangan sesuai standar IFRS
Fasilitas sistem informasi manajemen perusahaan
0.06
0.06
0.06
Integrasi perusahaan dengan anak perusahaan
Produk yag sudah menerapkan standar mutu
Pemasaran yang sudah jelas (KPB)
0.06
Mekanisme pengawasan anggaran perperiode oleh perusahaan
4
0.06
0.06
Pengembangan teknologi yang bersifat high technologi dan berbasis capital approach
Job Description dan Job Spesification yang jelas
0.07
Pengelolaan perusahaan setara dengan best practices
3
5
0.08
Modal Perusahaan berasal dari pemerintah
2
Bobot
Faktor Faktor Internal-Kekuatan
No
Lampiran 3. Tabel QSPM
3.2
3.2
3.6
3.4
3.6
2.6
3.6
3.8
3.4
3.2
3.2
3.4
4
2.4
3.8
0.179
0.202
0.241
0.231
0.187
0.135
0.198
0.22
0.201
0.189
0.198
0.214
0.272
0.182
0.308
TAS
Strategi A AS
2.4
3.2
2.6
3
4
3.8
4
3.2
2.8
3.6
3.2
3
3.4
3.6
4
0.134
0.202
0.174
0.204
0.208
0.198
0.22
0.186
0.165
0.212
0.198
0.189
0.231
0.274
0.324
TAS
Strategi B AS
3.2
2.4
2.4
3.8
3.4
2.6
3.6
4
3.8
3.2
2.4
3
3.4
2
4
0.179
0.151
0.161
0.258
0.177
0.135
0.198
0.232
0.224
0.189
0.149
0.189
0.231
0.152
0.324
TAS
Strategi C AS
2.2
4
3.8
2.4
3.2
2.8
3
3
2.2
2.6
3.8
2.6
4
3.8
3.8
0.123
0.252
0.255
0.163
0.166
0.146
0.165
0.174
0.13
0.153
0.236
0.164
0.272
0.289
0.308
TAS
Strategi D AS
2.4
3.6
3.6
2.4
3.4
2.4
3.4
2.4
2.2
3
3.8
3.2
4
3.6
4
0.134
0.227
0.241
0.163
0.177
0.125
0.187
0.139
0.13
0.177
0.236
0.202
0.272
0.274
0.324
TAS
Strategi E AS
3.8
3.6
3.4
3.4
3.8
3.2
2.6
3.8
3
3.4
3.2
4
4
3
4
0.213
0.227
0.228
0.231
0.198
0.166
0.143
0.22
0.177
0.201
0.198
0.252
0.272
0.228
0.324
TAS
Strategi F AS
2.6
3
3.2
2.4
3
4
3.2
2.6
2.4
3.8
3.4
3
3.8
3.8
4
0.146
0.189
0.214
0.163
0.156
0.208
0.176
0.151
0.142
0.224
0.211
0.189
0.258
0.289
0.324
TAS
Strategi G AS
57
58
58
0.09
0.08
Peran pemerintah dalam permasalahan kampanye negatif terhadap kelapa sawit yang kurang maksimal
4
7
6
5
Perda tingkat kabupaten/kota dan provinsi yang tidak sejalan dengan pengembangan bisnis
Tingkat suku bunga dan nilai tukar rupiah
0.09
Kondisi Eknomi Global dan Domestik mempengaruhi bisnis perusahaan
0.08
0.08
0.09
Persaingan dalam mendapatkan TBS untuk memenuhi kebutuhan produksi
2
3
0.17
1
Faktor Faktor Eksternal-Ancaman
0.07
keberadaan perusahaan sejenis yang menjadi perusahaan pesaing Ketergantunga Ekspor terhadap penjualan produk perusahaan
5
0.07
Daya saing perusahaan pada lingkungan industri berada pada posisi atas
0.08
Persaingan dalam mendapatkan TBS untuk memenuhi kebutuhan produksi
3
Peningkatan jumlah popolasi dunia mendorong berkembangnya bisnis pengolahan CPO
0.09
2
4
0.09
Kebudayaan industri yang mempengaruhi perusahaan dalam menjalanan usaha
1
Faktor Faktor Eksternal-Peluang
Adanya teknologi modern untuk membantu dalam melakukan proses produksi
3.8
3.4
3.4
2.8
4
4
4
3.8
3.6
3.8
2.6
3.6
6.683 III
0.25
0.203
0.295
0.278
0.299
0.218
0.631
0.266
0.266
0.221
0.353
0.282
II
3.2
2.6
3.6
3.2
3.4
2.4
3.8
3.8
3.6
2.8
3.8
3
7.035
0.296
0.265
0.279
0.244
0.352
0.364
0.664
0.266
0.266
0.3
0.242
0.338
2.2
3
2.6
3.4
3.8
4
3.6
4
4
3.6
2.6
2.8
IV
6.526
0.172
0.234
0.213
0.296
0.334
0.364
0.598
0.28
0.296
0.284
0.242
0.263
2.2
2.4
2
2.6
2
2.2
3
3.2
3
3.2
3.8
2.6
VII
5.915
0.172
0.187
0.164
0.226
0.176
0.2
0.498
0.224
0.222
0.253
0.353
0.244
2.4
2.4
2.2
2.6
2.4
2.4
3
3.8
2.8
2.8
3.8
2.4
VI
5.989
0.187
0.187
0.18
0.226
0.211
0.218
0.498
0.266
0.207
0.221
0.353
0.226
3.2
3.4
2.6
3.6
3.8
3.6
4
3.8
4
3.6
3.4
4
I
7.184
0.25
0.265
0.213
0.313
0.334
0.328
0.664
0.266
0.296
0.284
0.316
0.376
2.8
3.6
2
3.2
3
2.4
2.8
3.8
2.6
2.8
3.6
2.8
V
6.206
0.218
0.281
0.164
0.278
0.264
0.218
0.465
0.266
0.192
0.221
0.335
0.263
59
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Padang pada tanggal 31 juli 1990 sebagai anak keempat dari empat bersaudara keluarga Bapak Nazwir Nazar Bsc dan Ibu Syofmilas Winta. Riwayat pendidikan penulis dimulai dari SD Negeri 30 Cengkeh Padang dan lulus tahun 2002. Tahun 2002 penulis melanjutkan pendidikan di SMP Negeri 8 Padang dan lulus tahun 2005. Penulis melanjutkan pendidikan di SMA Negeri 4 Padang dan lulus tahun 2008. Pada tahun 2008 penulis melanjutkan kuliah di Fakultas Pertanian Universitas Andalas Padang (tidak menyelesaikan kuliah). Pada tahun 2009 Penulis mendapatkan kesempatan untuk melanjutkan pendidikan di Jurusan Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor melalui jalur SNMPTN (Seleksi Nasional Masuk Perguruan Tinggi Negeri). Selama menjadi mahasiswa penulis pernah mengikuti organisasi SAPMA PP IPB sebagai ketua bidang Pertahanan dan Keamanan periode 2010-2012, ketua bidang LITBANG periode 2012-2013. Tim basket putra Fakultas Ekonomi dan Manajemen periode 2011-2013.
