STRATEGI PENGEMBANGAN KARIER PNS FUNGSIONAL UMUM DI INSTITUT PERTANIAN BOGOR GANDI ARIA WIJAYA

STRATEGI PENGEMBANGAN KARIER PNS FUNGSIONAL UMUM DI INSTITUT PERTANIAN BOGOR

GANDI ARIA WIJAYA

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014

PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA* Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum Di IPB adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir disertasi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Juni 2014

Gandi Aria Wijaya NIM H251114081

RINGKASAN GANDI ARIA WIJAYA. Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di Institut Pertanian Bogor. Dibimbing oleh M. SYAMSUL MAARIF dan ANGGRAINI SUKMAWATI. Seluruh PNS tenaga kependidikan IPB sampai dengan September 2013 berjumlah 1500 orang, yang terdiri dari 14.3 % PNS pejabat fungsional tertentu, 6.8 % PNS pejabat struktural, dan 78.9 % PNS fungsional umum. Proses dan pengembangan karier PNS fungsional umum harus berorientasi profesionalisme, yang berarti pengembangan karier tidak hanya ke arah struktural, tetapi juga mengembangkan keahlian ke arah fungsional tertentu, sehingga posisi fungsional tertentu memiliki peran sebagai mitra sejajar dari pejabat struktural. Penelitian dilakukan di IPB, dan selama Diklat Peningkatan Kemampuan Manajerial Bidang Kepegawaian Tingkat Dasar (P 0) tanggal 17-26 Oktober 2013, dengan panitia Biro Kepegawain Setjen Kemendikbud, menggunakan metode analisis deskriptif dan AHP (Analytical Hierarchy Process) untuk mencapai tujuan penelitian ini, yaitu mengidentifikasi faktor, aktor, tujuan, dan memformulasikan rekomendasi alternatif strategi yang mempengaruhi pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB. Dari analisis struktur AHP terhadap strategi pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB, didapatkan hasil yaitu: faktor, aktor dan tujuan yang menjadi prioritas utama adalah Pengorganisasian (0.357), Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Strategis (0.498), dan Profesionalisme (0.600). Sedangkan alternatif strategi yang paling direkomendasikan adalah pembentukan assessment center (0.482). Implikasi manajerial yang dapat ditindak lanjuti adalah: untuk penempatan 21,8 % PNS tenaga kependidikan yang berpendidikan S1 keatas, agar sesuai dengan kompetensinya dapat melalui: pembentukan assessment center oleh Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Strategis IPB, dengan evaluasi organisasional untuk menganalisa kebutuhan sumberdaya organisasi, evaluasi jabatan untuk menganalisa kebutuhan fungsi/jabatan, dan evaluasi individual. Semua bertujuan untuk pengembangan standar kinerja PNS tenaga kependidikan pada umumnya, dan PNS fungsional umum pada khususnya. Kesimpulan dari hasil penelitian ini adalah: 1) Pengorganisasian dapat dicapai melalui penyesuaian kegiatan tugas jabatan yang terdapat dalam SKP (Sasaran Kerja Pegawai), dengan kompetensi berupa pengalaman kerja, pendidikan, KSA (Knowledge, Skills dan Attitude) terakhir serta minat setiap PNS fungsional umum di IPB; 2) Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Strategis sebagai aktor utama dalam strategi pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB, untuk mencapai tujuan utama yaitu profesionalisme dapat segera membentuk assessment center, yang tidak bersifat ad hoc namun masuk dalam struktur organisasi IPB; dan 3) Hasil pemuktahiran data kompetensi terakhir PNS tenaga kependidikan September 2013, segera disesuaikan dengan lowongan jabatan struktural dan fungsional tertentu, serta secara terbuka ditawarkan pada PNS fungsional umum IPB yang telah memenuhi kompetensi yang dibutuhkan. Kata kunci: analisis struktur AHP, assessment center, pengembangan karier, pengorganisasian, profesionalisme,

SUMMARY GANDI ARIA WIJAYA. Career Development Strategies of the General Functional Civil Servants in Bogor Agricultural University. Supervised by M. SYAMSUL MAARIF and ANGGRAINI SUKMAWATI. All educational personnel civil servants (PNS) in IPB until September 2013 amounted to 1500 employees, consist were 14.3 % spesific functional PNS, 6.8 % structural officials PNS, and 78.9 % general functional PNS. Career development and process of general functional PNS should be professionalism oriented, that means an employee's career development not only in the direction of the structural, but also towards developing functional expertise. Thus, the position of the functional has a role as equal partners position of the structural. The research was conducted in IPB and during Basic Level Workshop of Increasing Managerial Ability of Human Resources Departement, October 17-26th 2013, which manage by the Personnel Bureau Secretariat Ministry of Education and Culture, using descriptive analysis and AHP (Analytical Hierarchy Process) to achive the objective of this research which were to identify factors, actors, objectives, and to formulate strategic alternative recomendations that affect the development of general functional PNS career in IPB. From AHP structure analysis of the general functional PNS in IPB career development strategies about factors, actors and objectives those became primary priorities had results as follows: organizing (0.357), Vice Rector of IPB Resources and Strategic Studies (0.498), and Professionalism (0.600). Then the most recommended strategic alternative is the establishment of assessment center (0482). Managerial implication which will be acted are: to replacement of 21,8 % educational personnel PNS which had as and upper than schoolar degree, should be according to their competencies among the establishment of assessment center, by Vice Rector of IPB Resources and Strategic Studies, with the organizational evaluation to analyze organization resouces needed, official evaluation to analyze function/official needed, and individual evaluation. All of the evaluations obtain to performance standart development of educational personnel PNS as generally, and general functional PNS as spesifically. The conclution of this research results were: 1) Organizing could be achieve among to according job description in PNS working targets with their last competencies, such as working experiences, education, KSA (Knowledge, Skills dan Attitude) than the interesting of each IPB general functional PNS; 2) Vice Rector of IPB Resources and Strategic Studies as the most influence actor of career development strategies of the general functional PNS in IPB, according to professionalism prime goal achievement has to establish of assessment centers as soon as possible, which not as ad hoc unit but included to IPB organization structure; and 3) The updating result of general functional PNS competencies on September 2013 must be according to structural officials and spesific functional officials which needed, than being open offered to IPB general functional PNS which already had recruitment competencies. Keywords : AHP structure analysis, assessment center, career development, organizing, professionalism,

© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2014 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB

STRATEGI PENGEMBANGAN KARIER PNS FUNGSIONAL UMUM DI INSTITUT PERTANIAN BOGOR

GANDI ARIA WIJAYA

Tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014

Penguji pada Ujian Tertutup: Prof Dr Ir Aida Vitayala S. Hubeis

Judul Tesis Nama NIM

: Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di Institut Pertanian Bogor : Gandi Aria Wijaya : H251114081

Disetujui oleh Komisi Pembimbing

Prof Dr M Syamsul Maarif, MEng DiplIng, DEA Ketua

Dr Ir Anggraini Sukmawati, MM Anggota

Diketahui oleh

Ketua Program Studi Ilmu Manajemen

Dekan Sekolah Pascasarjana

Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, M.Sc

Dr Ir Dahrul Syah, MScAgr

Tanggal Ujian: 07 Februari 2014

Tanggal Lulus:

PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan April sampai Oktober 2013 ini ialah manajemen karier, dengan judul Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di Institut Pertanian Bogor Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Prof. Dr. M. Syamsul Maarif, M.Eng Dipl.Ing, DEA dan Ibu Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku pembimbing, serta Ibu Prof Dr Ir Aida Vitayala S. Hubeis sebagai penguji luar komisi pada ujian tesis penulis pada tanggal 07 Februari 2014, serta ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM selaku QC pada Program Studi Ilmu Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Sekolah Pascasarjana IPB, atas koreksi akhir format tesis ini. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak Prof. Dr. Ir. Hermanto Siregar, M.Ec; Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si; Ir. Janti Gristinawati Sujana, MA; Drs. Badollahi Mustafa, M.Lib; serta Ibu Dra. Dyah Ismiyanti, M.Ed; yang telah bersedia menjadi pakar pada penelitian ini. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada teman-teman, sahabat penulis pada Program Studi Ilmu Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Sekolah Pascasarjana IPB, istri Neneng Kartinah, dan kedua anak penulis Fatimannisaa Azzahra dan Fathanajri Adzdzaky yang penulis cintai, serta seluruh keluarga, atas segala doa dan kasih sayangnya. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat bagi penulis, kemajuan Institut Pertanian Bogor dan masyarakat luas, bangsa dan negara. Semoga semua mendapat keberkahan dari Allah SWT, amien.

Bogor, Juni 2014

Gandi Aria Wijaya

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL

vi

DAFTAR GAMBAR

vi

DAFTAR LAMPIRAN

vi

1 PENDAHULUAN

1

Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Batasan Penelitian 2 TINJAUAN PUSTAKA Strategi Pengembangan Karier Tinjauan Hasil-Hasil Penelitian Terdahulu 3 METODE Kerangka Pemikiran Penelitian Lokasi, dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pemilihan Pakar Metode Pengolahan dan Analisis Data Struktur Hirarkhi Penelitian 4 HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Institut Pertanian Bogor Gambaran Umum Kondisi SDM IPB Tenaga Kependidikan IPB Analisis Deskriptif Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di IPB Analisis Deskriptif Pengembangan Karier Pejabat Struktural di IPB Analisis Deskriptif Pengembangan Karier Pejabat Fungsional di IPB Analisis Hasil Pengolahan Proses Hirarkhi Pengolahan Vertikal Analisis Faktor Terhadap Fokus Utama Analisis Aktor Terhadap Fokus Utama Analisis Tujuan Terhadap Fokus Utama Analisis Alternatif Strategi Terhadap Fokus Utama Implikasi Manajerial

1 2 4 4 4 4 4 4 6 6 7 7 7 7 8 8 8 9 9 10 12 15 19 19 20 21 22 23 27

5 SIMPULAN DAN SARAN

29

DAFTAR PUSTAKA

30

LAMPIRAN

32

DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Kompilasi penelitian terdahulu 4 Pendidikan terakhir PNS tenaga kependidikan IPB 11 Persentasi PNS pejabat fungsional tertentu di IPB 12 Eselon dan jenjang pangkat jabatan struktural 13 Eselon dan jenjang pangkat jabatan struktural administratif 14 Pendidikan terakhir pejabat struktural administratif 14 Pendidikan terakhir PNS tenaga kependidikan pejabat fungsional tertentu 16 Pendidikan terakhir PNS fungsional umum sebagai peneliti 17 Bobot dan prioritas aktor terhadap fokus utama 20 Bobot dan prioritas tujuan terhadap fokus utama 21 23 Bobot dan prioritas alternatif strategi terhadap fokus utama Bobot dan prioritas faktor terhadap fokus utama 24

DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4 5 6 7 8

Tingkat pendidikan PNS Jenis jabatan PNS PNS tenaga kependidikan IPB menurut tingkat pendidikan Jenis jabatan PNS tenaga kependidikan IPB Kerangka penelitian Struktur hirarki penelitian Skema hirarki AHP hasil pengolahan vertikal Ilustrasi jalur karier berdasarkan rumpun jabatan

1 2 2 2 6 8 19 27

DAFTAR LAMPIRAN 1 2 3. 4.

Kuesioner Hasil pengolahan sofware expert choice 2000 participant/responden Struktur organisasi IPB (Ketetapan MWA No.125/MWA/IPB/2013) Sertifikat diklat “Peningkatan Kemampuan Manajerial Bidang Kepegawaian Tingkat Dasar (P 0)”

32 39 41 42

1 PENDAHULUAN Latar Belakang Perubahan dalam struktur organisasi membawa dampak bagi setiap individu yang berada dalam organisasi tersebut. Setiap pegawai selalu dituntut untuk mengembangkan dan merealisasikan kompetensi yang dimilikinya. Dilain pihak, organisasi akan mendayagunakan keunggulan kompetensi dan kinerja pegawai untuk mencapai tujuan strategis dengan memberikan kesempatan dan memfasilitasi setiap pegawai untuk mengembangkan kariernya. Peningkatan mutu sumberdaya manusia (SDM) yang strategis terhadap keterampilan, motivasi, pengembangan dan manajemen pengorganisasian SDM merupakan syarat utama dalam era globalisasi untuk mewujudkan kemampuan bersaing dan kemandirian (Ma’arif 2010). Perubahan struktur organisasi secara otomatis juga membawa konsekuensi bagi para PNS untuk berkompetisi dalam meningkatkan kemampuannya baik berupa pengembangan kualitas maupun pengembangan kariernya (Rakhmawanto 2010). Persoalan utama SDM aparatur adalah pada kualitas dan distribusi Pegawai Negeri Sipil (PNS). Oleh karena itu, dibutuhkan analisis atas kebutuhan PNS di setiap instansi, agar komposisi PNS pada setiap instansi untuk setiap jenis jabatan benarbenar didasarkan atas kebutuhan instansi. Dibutuhkan upaya pengelolaan SDM PNS dimulai dari perekrutan, pembinaan, penempatan, mutasi, dan promosi (LKIP Deputi Program dan Reformasi Birokrasi Kemenpan 2012). Dengan adanya Undang Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (UU ASN) yang berlaku sejak tanggal 15 Januari 2014 sebagai pengganti Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-pokok Kepegawaian, maka setiap institusi negara seharusnya sudah mempersiapkan segala sesuatunya untuk menghadapi perubahan yang akan terjadi. UU ASN sejatinya sejalan dengan visi Institut Pertanian Bogor (IPB) untuk menjadi institusi berkelas dunia (World Class University), untuk itu dibutuhkan transformasi program restrukturisasi pembinaan di bidang SDM. Dengan demikian, sangat ironis jika unsur yang paling penting bagi PNS tentang pengembangan karier diberikan perhatian yang kecil oleh institusi. Jumlah PNS di Indonesia berdasarkan data BKN pada 31 Desember 2013 sebanyak 4.362.805 orang, dan menurut tingkat pendidikan adalah sebagai berikut:

Gambar 1 Tingkat pendidikan PNS (BKN 2014)

2 Berdasarkan jenis jabatan pada 31 Desember 2013 data yang diperoleh dari BKN adalah sebagai berikut:

Gambar 2 Jenis jabatan PNS (BKN 2014) Berdasarkan data BKN tersebut pemerintah berencana untuk meningkatkan profesionalisme PNS dengan mengalihfungsikan 44,26% PNS fungsional umum menjadi kepada fungsi sesuai dengan latar belakang pengalaman kerja, pendidikan terakhir dan minatnya yaitu menjadi PNS fungsional tertentu menjadi di atas 50,41%. Menurut Ma’arif (2012) proses dan pengembangan karier harus berorientasi profesionalisme yang berarti pengembangan karier pegawai tidak hanya ke arah struktural, tetapi juga mengembangkan keahlian ke arah fungsional. Dengan demikian, posisi fungsional memiliki peran sebagai equal partner position structural. Perumusan Masalah Berdasarkan data dalam pemuktahiran data SDM IPB 2013 per September 2013, yaitu dari 1500 orang PNS tenaga kependidikan IPB berdasarkan tingkat pendidikan terakhirnya, ternyata hanya 337 orang atau 22,5 % PNS tenaga kependidikan IPB baik struktural maupun fungsional yang berpendidikan S1 ke atas. Hal ini menimbulkan masalah mengenai sistem karier dimana penempatan PNS tenaga kependidikan, menjadi kurang tepat atau kurang sesuai dengan kompetensi terakhir yang dimilikinya.

Gambar 3 PNS Tenaga kependidikan IPB menurut tingkat pendidikan (BKN 2014) Kemudian berdasarkan jenis jabatan PNS Tenaga Kependidikan IPB per 1 September 2013 data yang diperoleh dari Direktorat SDM IPB adalah:

Gambar 4 Jenis jabatan PNS tenaga kependidikan IPB (BKN 2014)

3

Pada PP Nomor 66 Tahun 2013 tentang Statuta IPB, pasal 71 mengenai ketenagaan disebutkan bahwa pegawai IPB terdiri atas Dosen dan Tenaga Kependidikan. Dosen adalah pendidik profesional dan ilmuwan dengan tugas utama mentransformasikan, mengembangkan, dan menyebarluaskan ilmu pengetahuan dan teknologi melalui pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat. Tenaga kependidikan adalah anggota masyarakat yang mengabdikan diri dan diangkat dengan tugas utama menunjang penyelenggaraan Pendidikan Tinggi di IPB. Dosen merupakan pejabat fungsional tertentu yang persyaratan pendidikan terakhirnya adalah minimal S2. Sedangkan tenaga kependidikan persyaratan pendidikan terakhirnya pada saat ini minimal SLTA. Tenaga kependidikan terdiri dari pejabat struktural, pejabat fungsional tertentu dan fungsional umum. Di IPB PNS jabatan fungsional tertentu non dosen yang telah berjalan adalah: Pustakawan, Pranata Humas, Arsiparis, dan Pranata Laboratorium Pendidikan. Pada UU Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional disebutkan yang dimaksud dengan tenaga kependidikan adalah anggota masyarakat yang mengabdikan diri dan diangkat untuk mendukung penyelenggaraan pendidikan. Untuk menghadapi rencana pemerintah menambah jumlah PNS jabatan fungsional tertentu, IPB khususnya Direktorat SDM, harus mempersiapkan data kepegawaian meliputi latar belakang pengalaman kerja, pendidikan terakhir dan minatnya. Untuk itu pada bulan Maret sampai April 2013 IPB telah melakukan kegiatan pemutakhiran (up date) data PNS tenaga kependidikan. Dari kegiatan tersebut diperoleh data sebagai berikut: seluruh PNS tenaga kependidikan IPB sampai September 2013 berjumlah 1500 orang. PNS pejabat fungsional tertentu terdiri dari 32 orang Pustakawan, 8 orang Pranata Humas, 25 orang Arsiparis, dan 150 orang Pranata Laboratorium Pendidikan. Dengan demikian sebanyak 1285 orang adalah PNS fungsional umum termasuk pejabat struktural, yang secara selektif berdasarkan analisis penilaian kinerja akan dialihfungsikan menjadi PNS pejabat fungsional tertentu. Untuk penilaian kinerja PNS terjadi perubahan yaitu digantikannya sistem penilaian Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS (DP3), dengan SKP (Sasaran Kerja Pegawai) melalui diberlakukannya UU Nomor 46 Tahun 2011 pada Januari 2014, yang mana ternyata dokumen SKP serupa dengan dokumen penetapan angka kredit pejabat fungsional tertentu. Pengalihfungsian tersebut tentu mempengaruhi budaya dan struktur organisasi IPB, serta memerlukan peningkatan sistem pembinaan SDM yang terpadu yang dapat menunjang strategi pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB. Hal tersebut juga menimbulkan masalah: 1) perlunya pengelolaan pengembangan karier PNS fungsional umum dimulai dari perencanaan, perekrutan, penempatan pembinaan, mutasi, dan promosi dalam rangka alihfungsi baik ke jabatan struktural maupun jabatan fungsional tertentu; 2) pendistribusian PNS fungsional umum di semua unit kerja di IPB belum sesuai kebutuhan; 3) penempatan PNS fungsional umum yang berpendidikan S1 ke atas, belum sesuai kompetensi terakhir sehingga berpengaruh pada kualitas dan kepastian jenjang karier mereka. Berdasarkan hal tersebut, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum Di IPB? 2. Faktor, aktor, tujuan dan alternatif strategi apakah yang mempengaruhi pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB?

4 Tujuan Penelitian 1. Mengidentifikasi faktor, aktor, tujuan dan alternatif Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum Di IPB. 2. Memformulasikan rekomendasi alternatif strategi yang paling berpengaruh terhadap pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan pada berbagai pihak, yaitu : 1. Secara teoritis sebagai tambahan pengetahuan dan pengaplikasian teori 2. Secara aplikatif, hasil penelitian ini diharapkan mampu menjadi masukan bagi: a. Direktorat SDM untuk pengembangan karier PNS fungsional umum, b. PNS fungsional umum untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja. Batasan Penelitian Penelitian ini memiliki batasan sebagai berikut: dilaksanakan di Institut Pertanian Bogor (IPB), dan pada waktu penulis mengikuti Diklat Peningkatan Kemampuan Manajerial Bidang Kepegawaian Tingkat Dasar (P 0) tanggal 17-26 Oktober 2013, dengan panitia Biro Kepegawain Setjen Kemendikbud., menggunakan metode analisis deskriptif dan Analytical Hierarchy Process (AHP) untuk penentuan Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum Di IPB.

2 TINJAUAN PUSTAKA Strategi Pengembangan Karier Dalam strategi pengembangan karier, yang perlu dipertimbangkan antara lain: 1) Keterkaitan antara pendidikan terakhir, kompetensi, hasil pengukuran kinerja yang objektif dan realistis, pengalaman/masa kerja, dan persyaratan administratif lainnya; 2) Pola karier mengakomodir jalur karier PNS melalui jalur vertikal (promosi), jalur horisontal, dan jalur diagonal; serta 3) Mempertimbangkan bakat dan minat pegawai agar timbul motivasi yang tinggi dalam pelaksanaan pekerjaan (Effendi 2011). Tinjauan Hasil-Hasil Penelitian Terdahulu Tabel 1 Kompilasi penelitian terdahulu Peneliti Ramly

Tahun 2013

Topik Penelitian Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Guru Besar IPB

Hasil Kajian Ada tiga alternatif strategi yang paling penting bagi peningkatan kinerja guru besar IPB yaitu: pengembangan kapasitas diri (0.255), kepemimpinan transformasional (0.185) dan budaya organisasi (0.182). Pengembangan kapasitas diri merupakan strategi prioritas utama, dan alternatif strategi lain secara sinergis dapat diterapkan dalam bentuk kebijakan-kebijakan yang harus diimplementasikan sebagai bagian dari indikator kinerja kunci dalam pengembangan SDM tenaga pendidik (dosen) di lingkungan IPB.

5

Lanjutan Tabel 1 Peneliti Maarif

Tahun 2010

Topik Penelitian Membangun Profesionalisme Aparatur Untuk Mengantisipasi Kebutuhan Sektor Pelayanan Publik

Rakhmawanto

2010

Career System Sebagai Upaya Menciptakan Profesionalisme Pegawai Di Lingkungan Birokrasi Pemerintah

Sulistiyani dan Sukmayeti

2007

Pengembangan Jabatan Fungsional di Lingkungan Pemerintah Daerah

Hasil Kajian Upaya peningkatan kompetensi aparatur guna mengantisispasi kebutuhan sektor pelayanan publik dapat difokuskan pada peningkatan profesionalisme aparatur yang dapat dilakukan melalui: 1). Transformasi manajemen dalam upaya mencari dan mempertahankan kunci kunci keunggulan bersaing., 2). Pemberdayaan sumberdaya manusia secara terencana dan berkesinambungan, terutama pemimpin dan aparatur secara umum. 3). Penetapan standar jabatan dan kompetensi berikut prosedur pengukurannya. 4). Pembangunan assessment center sebagai wahana untuk mengukur future competencies dari setiap pegawai. 5). Pembangunan value aparatur yang mencakup spirit sebagai public servant dan trust. Kaitan antara penerapan sistem karier dengan usaha-usaha untuk menciptakan profesiona lisme PNS paling tidak yang harus dilakukan adalah: (1) Melakukan perencanaan karier yang jelas, baik yang dilakukan oleh instansi maupun PNS yang bersangkutan, (2) Setiap instansi pemerintah harus mempunyai pola karier yang definitif sebagai arah pegawai dalam menentukan kariernya, (3) Memperbaiki metode dan substansi penilaian kompetensi dalam proses pengembangan karier PNS, dan (4) Mengubah pola pengembangan karier PNS dari yang sifatnya tradisional ke sistem pengembangan karier yang sifatnya modern. Inspirasi yang melandasi pentingnya pengembangan jabatan fungsional karena rumpun jabatan fungsional merupakan jabatan karier, khususnya untuk mendukung beroperasinya mesin pelayanan di daerah. Peran dan fungsi jabatan fungsional mencerminkan kinerja pelayanan, karena terkait secara langsung dengan sistem pelayanan masyarakat yang merupakan urusan wajib daerah, serta mempertimbangkan fungsi strategis jabatan fungsional sebagai ujung tombak penyelenggaraan pelayanan pemerintah daerah. Disimpulkan bahwa fasilitasi terhadap jabatan fungsional perlu ditingkatkan, agar memperoleh perlakuan yang adil dan proporsional, sehingga tidak menjadi “keranjang sampah” sekedar menjadi alternatif pengembangan pejabat struktural setelah mengalami kejenuhan di lingkungan jabatan struktural. Keberadaan jabatan fungsional perlu dikembangkan, seiring dengan kebutuhan otonomi daerah yang perlu direspons. Pengembangan jabatan fungsional hendaknya mempertimbangkan aspek hukum, teknis operasional, ekonomi dan kebutuhan publik.

6

3 METODE Kerangka Pemikiran Penelitian Analisis deskriptif diambil dari studi literatur dan hasil diskusi dengan beberapa pakar termasuk para pembimbing penelitian ini. Pengembangan karier diharapkan menjadi salah satu kunci penting bagi pegawai dan manajemen dalam mewujudkan efektifitas individu pegawai dan organisasi dalam mencapai tujuannya. Analisis deskriptif bertujuan untuk memberikan deskripsi mengenai subjek penelitian berdasarkan data dari variabel yang diperoleh dari kelompok subjek yang diteliti dan tidak dimaksudkan untuk pengujian hipotesis (Azwar 2007). Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu, yang merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan. Karier terdiri atas semua pekerjaan yang dipegang seseorang selama kehidupan pekerjaannya. Untuk beberapa orang, pekerjaan-pekerjaan tersebut sebagai bagian dari sebuah perencanaan yang dipersiapkan secara terarah. Untuk yang lainnya, dapat dikatakan karier sebagai peristiwa keberuntungan (Mangkuprawira 2011). Penyusunan strategi ditentukan oleh misi yang komprehensif dan tegas, keberhati-hatian dalam menilai lingkungan eksternal serta keterbukaan organisasi dalam menyadari kekuatan dan kelemahannya (Hubeis dan Najib 2008). Proses dan pengembangan karier harus berorientasi profesionalisme yang berarti pengembangan karier pegawai tidak hanya ke arah struktural, tetapi juga mengembangkan keahlian ke arah fungsional. Dengan demikian, posisi fungsional memiliki peran sebagai equal partner position structural. (Ma’arif 2010). Berdasarkan konsep pengembangan karier tersebut maka dibuat kerangka penelitian seperti pada Gambar 5 berikut ini: Visi dan Misi IPB

Renstra IPB

Desain Sistem Karier

Kondisi Saat Ini

Analisis Deskriptif

Identifikasi Faktor Pembentukan Hirarkhi

Identifikasi Aktor

Identifikasi Tujuan

Analytical Hierarchy Process (AHP)

Rekomendasi

Gambar 5 Kerangka penelitian

7

Berikut beberapa keuntungan posisi jabatan fungsional tertentu: 1) Aspek kesejahteraan, pemilik jabatan fungsional tertentu akan mendapat tunjangan fungsional yang besarnya bervariasi sesuai dengan jenis jabatan fungsional. Semakin tinggi jabatan fungsional tentu saja tunjangannya semakin tinggi; 2) Peluang memperoleh kepangkatan lebih tinggi; 3) Peluang memperoleh kenaikan pangkat/golongan lebih cepat; 4) Motivasi lebih untuk meningkatkan ketrampilan dan pengetahuan sesuai dengan jabatan fungsional tertentu yang diikuti dan 5) Peluang untuk mengembangkan gagasan/ide kreatif lebih luas. Lokasi, dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Institut Pertanian Bogor (IPB) dan pada waktu penulis mengikuti Diklat Peningkatan Kemampuan Manajerial Bidang Kepegawaian Tingkat Dasar pada tanggal 17-26 Oktober 2013, dengan panitia Biro Kepegawain Setjen Kemendikbud. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja. Penelitian dilakukan selama enam bulan, yakni dari bulan Mei 2013 sampai Oktober 2013. Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan adalah data primer yang diambil melalui wawancara dengan para pakar melalui pengisian kuesioner. Pertanyaan yang ada berupa pertanyaan tertutup dimana pakar diberikan pilihan untuk jawaban yang akan dipilih. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari direktorat SDM IPB, Biro Kepegawaian Setjen Kemendikbud, studi literatur menggunakan buku, internet dan jurnal serta data-data lain yang relevan dengan penelitian. Metode Pemilihan Pakar Para pakar adalah orang-orang yang memiliki kapabilitas dan pengalaman dan atau orang-orang yang terlibat secara langsung dalam kebijakan sistem karier IPB. Pakar yang dipilih adalah yang memiliki kapabilitas dan memahami dan atau mempunyai pengalaman dibidang manajemen karier. Para pakar dalam penelitian dipilih sebanyak lima orang, yaitu: (1) Wakil Rektor Bidang Sumberdaya dan Kajian Strategis IPB, (2) Direktur SDM IPB, (3) Ketua Tim Penilai Angka Kredit (TPAK) pustakawan IPB (4) Ketua TPAK arsiparis IPB dan (5) Pejabat Struktural di lingkup Biro Kepegawaian Setjen Kemendikbud. Metode Pengolahan dan Analisis Data Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan alat analisis manajemen strategik dengan pendekatan totalitas sistem seperti lingkungan, ekonomi, pemerintahan dan organisasi yang tidak bisa dianalisis hanya pada bagian-bagiannya saja tetapi harus dipahami sebagai satu kesatuan (Maarif 2012). Menurut Marimin dan Maghfiroh N (2010) prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategik dan dinamik menjadi sebuah bagian-bagian dan tertata dalam suatu hirarkhi. Expert Choice merupakan salah satu software AHP yang memiliki kelebihan antara lain mampu mengintegrasikan pendapat pakar, dan tidak membatasi level dari struktur hirarkhi sehingga permasalahan akan tampak lebih terstruktur dan sistematis.

8 Struktur Hirarkhi Penelitian Untuk mengetahui pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB, maka perlu dilakukan suatu penelitian mengenai strategi pengembangan karier yang struktur hirarkhi penelitiannya ditampilkan pada Gambar 6 berikut ini: Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di IPB

Fokus

Faktor

Aktor

Pengorganisasian

WR Sumberdaya dan Kajian Strategis

Tujuan

Alternatif Strategi

Kerjasama

Direktur Sumberdaya Manusia

Profesionalisme

Assesment Center

Sistem Diklat

KSA (Knowledge, Skills, Attitude)

Fleksibilitas

Ketua TPAK Pustakawan

Peningkatan Kompetensi

Mutasi dan Rotasi

Ketua TPAK Arsiparis

Minat

Pejabat Struktural Biro Kepegawaian Setjen Kemendikbud

Alih-fungsi Tugas/Jabatan

Sasaran Kerja Pegawai

Penambahan Jabatan Fungsional

Gambar 6 Struktur hirarki penelitian

4 HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Institut Pertanian Bogor Institut Pertanian Bogor (IPB) adalah lembaga pendidikan tinggi pertanian yang secara historis merupakan bentukan dari lembaga-lembaga pendidikan menengah dan pendidikan tinggi pertanian dan kedokteran hewan yang dimulai pada awal abad ke-20 ini di Bogor. Sebelum perang dunia II lembaga lembaga pendidikan menengah tersebut dikenal dengan nama Middelbare Landbouw School, Middelbare Bosbouw School dan Nederlansch Indische Veeartsen School. Pada tahun 1940, pemerintah Hindia Belanda mendirikan Lembaga Pendidikan Tinggi Pertanian di Bogor dengan nama Landbouw Hogeschool yang pada masa pendudukan Jepang (1942-1945) ditutup. Namun pada saat itu Nederlansch Indische Veeartsen School tetap berjalan. Hanya nama diubah menjadi Bogor Zui Gakku (Sekolah Dokter Hewan Bogor) yang pada tahun 1946 ditingkatkan menjadi Perguruan Tinggi Kedokteran Hewan (PTKH). Pada tahun 1975, Sekolah Pascasarjana pertama di Indonesia dibuka di IPB yang pada tahun 1980 diresmikan menjadi Fakultas Pascasarjana IPB. Dengan dikeluarkannya PP 30/1990 Fakultas Pascasarjana beralih status menjadi Program Pendidikan Pascasarjana yang dipimpin oleh Direktur Program Pascasarjana.

9

Pada PP Nomor 74 Tahun 2012 Tentang Perubahan atas PP 23 Tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Pasal 37A disebutkan bahwa pengelolaan keuangan pada: a. Universitas Indonesia; b. Universitas Gadjah Mada; c. Institut Teknologi Bandung; d. Institut Pertanian Bogor; e. Universitas Sumatera Utara; f. Universitas Pendidikan Indonesia; dan g. Universitas Airlangga ditetapkan menerapkan PK-BLU dengan status BLU secara penuh. Dalam PP Nomor 66 Tahun 2013 tentang Statuta IPB, pasal 9 disebutkan bahwa status IPB merupakan perguruan tinggi negeri (PTN) badan hukum yang mengelola bidang akademik dan nonakademik secara otonom. IPB memiliki visi menjadi terdepan dalam memperkokoh martabat bangsa melalui pendidikan tinggi unggul pada tingkat global di bidang pertanian, kelautan, dan biosains tropika; dan Misi IPB adalah: a. menyiapkan insan terdidik yang unggul, profesional, dan berkarakter kewirausahaan di bidang pertanian, kelautan, dan biosains tropika; b. memelopori pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni yang unggul di bidang pertanian, kelautan, dan biosains tropika untuk kemajuan bangsa; dan c. mentransformasikan ilmu pengetahuan, teknologi, serta seni dan budaya unggul IPB untuk pencerahan, kemaslahatan, dan peningkatan kualitas kehidupan secara berkelanjutan. Gambaran Umum Kondisi SDM IPB Dalam PP Nomor 66 Tahun 2013 tentang Statuta IPB, pada pasal 71 disebutkan bahwa pegawai IPB terdiri atas dosen dan tenaga kependidikan, dengan status: a. PNS yang dipekerjakan dan telah memenuhi syarat yang ditentukan untuk dipekerjakan sebagai pegawai IPB; b. pegawai tetap; dan/atau c. pegawai tidak tetap (honorer). Pada pasal 73 disebutkan bahwa pengelolaan pegawai di lingkungan IPB untuk kepentingan akademik maupun nonakademik dilaksanakan berdasarkan bidang keahlian dan kompetensi, serta menggunakan prinsip efisiensi dan efektivitas sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Pada pasal 75 disebutkan setiap pegawai berhak memperoleh remunerasi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Tenaga kependidikan IPB umumnya berstatus PNS, namun tidak sedikit yang masih honorer. Dalam penelitian ini hanya akan dideskripsikan PNS IPB khususnya tenaga kependidikan yang berstatus fungsional umum. Tenaga Kependidikan IPB Dalam PP Nomor 66 Tahun 2013 tentang Statuta IPB disebutkan bahwa tenaga kependidikan adalah anggota masyarakat yang mengabdikan diri dan diangkat dengan tugas utama menunjang penyelenggaraan Pendidikan Tinggi di IPB. Tenaga kependidikan terdiri dari pejabat struktural, pejabat fungsional tertentu dan fungsional umum. Dalam Renstra SDM IPB 2012 disebutkan bahwa pada tahun 2010 terjadi peningkatan jumlah tenaga kependidikan, ini terjadi karena adanya pengangkatan tenaga kependidikan dari jalur honorer dan umum. Berdasarkan usianya, ternyata 70,2 % tenaga kependidikan IPB berusia di atas 45 tahun, artinya hampir setengah jumlah tenaga kependidikan IPB saat ini akan pensiun setidaknya dalam 10 tahun mendatang. Hanya 8,3 % tenaga kependidikan IPB yang berusia 30 tahun ke bawah. Walaupun tambahan tenaga kependidikan IPB banyak dalam tiga tahun terakhir, ternyata cukup banyak yang sudah berusia lebih dari 30 tahun. Tingkat pendidikan menjadi salah satu ukuran kualitas SDM.

10 Berdasarkan tingkat pendidikan terakhirnya, pada umumnya tenaga kependidikan IPB berpendidikan SLTA (53,09 %), sebesar 5,88 % berpendidikan SLTP ke bawah, 11,52 % berpendidikan SD dan hanya 18,12 % yang berpendidikan minimal S1. Jika dirinci lebih jauh, ternyata yang berpendidikan SD dan SLTP usianya lebih dari 40 tahun. Dengan menetapkan kebijakan penerimaan tenaga kependidikan yang berpendidikan tinggi (misalnya minimal S1), maka 15 tahun lagi kualitas tenaga kependidikan IPB akan sangat baik. Oleh karena itu IPB kedepan seharusnya membuat program perekrutan PNS tenaga kependidikan yang lebih terorganisir sesuai kebutuhan setiap unit kerja, dan sebaiknya lebih mendahulukan tenaga honorer yang telah lama mengabdi.

Analisis Deskriptif Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di Institut Pertanian Bogor Dalam UU Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) disebutkan bahwa jabatan ASN terdiri atas: a. Jabatan Administrasi; b. Jabatan Fungsional; dan c. Jabatan Pimpinan Tinggi. Jabatan Administrasi terdiri atas: a. jabatan administrator; b. jabatan pengawas; dan c. jabatan pelaksana. Pejabat fungsional umum dalam UUD ASN disebut sebagai pejabat pelaksana. Pejabat dalam jabatan administrator bertanggung jawab memimpin pelaksanaan seluruh kegiatan pelayanan publik serta administrasi pemerintahan dan pembangunan. Pejabat dalam jabatan pengawas bertanggung jawab mengendalikan pelaksanaan kegiatan yang dilakukan oleh pejabat pelaksana. Pejabat dalam jabatan pelaksana bertanggung jawab melaksanakan kegiatan pelayanan publik serta administrasi pemerintahan dan pembangunan. Jabatan Pimpinan Tinggi terdiri atas: a. jabatan pimpinan tinggi utama; b. jabatan pimpinan tinggi madya; dan c. jabatan pimpinan tinggi pratama. Jabatan Pimpinan Tinggi berfungsi memimpin dan memotivasi setiap Pegawai ASN pada Instansi Pemerintah melalui: a. kepeloporan dalam bidang: 1. keahlian profesional; 2. analisis dan rekomendasi kebijakan; dan 3. kepemimpinan manajemen, b. pengembangan kerja sama dengan instansi lain; dan c. keteladanan dalam mengamalkan nilai dasar ASN dan melaksanakan kode etik dan kode perilaku ASN. Pada pasal 68 mengenai pangkat dan jabatan disebutkan antara lain: 1) PNS diangkat dalam pangkat dan jabatan tertentu pada Instansi Pemerintah, yang ditentukan berdasarkan perbandingan objektif antara kompetensi, kualifikasi, dan persyaratan yang dibutuhkan oleh jabatan dengan kompetensi, kualifikasi, dan persyaratan yang dimiliki oleh pegawai; 2) Setiap jabatan tertentu dikelompokkan dalam klasifikasi jabatan PNS yang menunjukkan kesamaan karakteristik, mekanisme, dan pola kerja dan 3) PNS dapat berpindah antar dan antara Jabatan Pimpinan Tinggi, Jabatan Administrasi, dan Jabatan Fungsional di Instansi Pusat dan Instansi Daerah berdasarkan kualifikasi, kompetensi, dan penilaian kinerja. Pada pasal 69 mengenai pengembangan karier disebutkan bahwa pengembangan karier PNS dilakukan berdasarkan kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja, dan kebutuhan Instansi Pemerintah. Pada pasal 70 disebutkan bahwa setiap Pegawai ASN memiliki hak dan kesempatan mengembangkan kompetensi antara lain melalui pendidikan dan pelatihan, seminar, kursus, dan penataran.

11

Pada pasal 70 mengenai Pola Karier disebutkan bahwa untuk menjamin keselarasan potensi PNS dengan kebutuhan penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan perlu disusun pola karier PNS yang terintegrasi secara nasional. Setiap Instansi Pemerintah menyusun pola karier PNS secara khusus sesuai dengan kebutuhan berdasarkan pola karier nasional. Pada pasal 72 mengenai promosi disebutkan bahwa promosi PNS dilakukan berdasarkan perbandingan objektif antara kompetensi, kualifikasi, dan persyaratan yang dibutuhkan oleh jabatan, penilaian prestasi kerja, kepemimpinan, kerja sama, kreativitas, dan pertimbangan tim penilai kinerja PNS Instansi Pemerintah, tanpa membedakan jender, suku, agama, ras, dan golongan. Pengembangan kompetensi harus dievaluasi oleh Pejabat yang berwenang dan digunakan sebagai salah satu dasar dalam pengangkatan jabatan dan pengembangan karier. Setiap PNS yang memenuhi syarat mempunyai hak yang sama untuk dipromosikan ke jenjang jabatan yang lebih tinggi. Promosi Pejabat Administrasi dan Pejabat Fungsional PNS dilakukan oleh Pejabat Pembina Kepegawaian setelah mendapat pertimbangan tim penilai kinerja PNS pada Instansi Pemerintah dan dibentuk oleh Pejabat yang berwenang. Bentuk tim penilai kinerja PNS di IPB yang sesuai dengan status PTN badan hukum pengelola bidang akademik dan nonakademik secara otonom, adalah assessment center. Di Indonesia, sistem kepegawaian negara terdiri dari tiga status tugas/jabatan yaitu struktural, fungsional tertentu dan fungsional umum. Secara umum pada tahap penerimaan (antara golongan I/a sampai dengan III/a), setiap PNS masuk pada status fungsional umum, selanjutnya mereka dapat memilih karier apakah menjadi PNS pejabat struktural atau menjadi PNS pejabat fungsional tertentu. Untuk meningkatkan profesionalisme PNS, pemerintah telah menugaskan Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi untuk mengadakan program reformasi birokrasi, yang pada hakikatnya merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan terutama menyangkut organisasi, ketatalaksanaan dan SDM PNS. Di IPB PNS terdiri dari tenaga pendidik (dosen) dan tenaga kependidikan. Dosen merupakan pejabat fungsional tertentu yang persyaratan pendidikan terakhirnya adalah minimal S2. Sedangkan tenaga kependidikan persyaratan pendidikan terakhirnya pada saat ini minimal SLTA. Berdasarkan data per September 2013 dari 1500 PNS tenaga kependidikan terdapat 102 PNS pejabat struktural, 214 PNS pejabat fungsional tertentu dan 1184 PNS fungsional umum. Data perkembangan pendidikan terakhir PNS tenaga kependidikan IPB yang terbaru, pada dasarnya yang paling mengetahui adalah setiap bagian kepegawaian tenaga kependidikan IPB yang bersangkutan. Berdasarkan analisis deskriptif penulis terhadap pendidikan terakhir PNS tenaga kependidikan per September 2013, diperoleh data seperti pada Tabel 2 sebagai berikut: Tabel 2 Pendidikan terakhir PNS tenaga kependidikan IPB kondisi September 2013 Pendidikan Terakhir S1 S2 S3 Dibawah S1 Jumlah

Jumlah (orang) 287 46 4 1163 1500

Sumber: Direktorat SDM IPB September 2013

12 Pemuktahiran data sebaiknya secara berkala misalnya jumlah PNS tenaga kependidikan per September 2013 yang berpendidikan S3 ada 4 orang namun pada kenyataannya di unit kerja ada satu orang yang belum terupdate, padahal sudah dilaporkan pada Desember 2012 yang bersangkutan telah lulus S3 dari PS TPL Dept. PSP FPIK IPB. Meskipun hal ini hanya bersifat kasuastis dan secara administratif di unit kerja sudah dicantumkan gelar S3nya, namun pada absensi di IPB belum dicantumkan, sehingga perlu perbaikan melalui pemuktahiran data secara berkala. Untuk menghadapi rencana pemerintah menambah jumlah PNS jabatan fungsional tertentu melalui pengalihfungsian PNS fungsional umum, maka Direktorat SDM IPB dapat menyusun strategi pengembangan karier meliputi latar belakang pengalaman kerja, pendidikan terakhir dan minat PNS fungsional umum. Untuk itu pada bulan Maret sampai April 2013 Direktorat SDM IPB telah melakukan kegiatan pemutakhiran data PNS tenaga kependidikan. Dari kegiatan tersebut diperoleh data: seluruh PNS tenaga kependidikan IPB sampai September 2013 berjumlah 1500 orang. Sedangkan persentasi PNS pejabat fungsional tertentu di IPB terhadap jumlah total PNS tenaga kependidikan IPB dapat dilihat pada Tabel 3 berikut ini: Tabel 3 Persentasi PNS pejabat fungsional tertentu di IPB No

Jabatan Fungsional Tertentu

Jumlah (orang)

% Terhadap Total PNS Tenaga Kependidikan IPB

1 2 3 4

Pustakawan Arsiparis Pranata Humas Pranata Laboratorium Pendidikan Jumlah Total

32 25 8 150 215

2,1 1,7 0,5 10 14,3

Dengan demikian sebanyak 1285 orang atau 85,7% adalah PNS fungsional umum termasuk pejabat struktural, yang secara selektif akan dialihfungsikan menjadi PNS pejabat fungsional tertentu. Berdasarkan uraian diatas maka pengembangan karier PNS fungsional umum IPB kedepan seharusnya: 1) disesuaikan dengan peningkatan profesionalisme PNS melalui program reformasi birokrasi negara, 2) merupakan jabatan karier yang linear dari awal hingga akhir karier, dan 3) berdasarkan analisa kemampuan manajerial diarahkan menjadi pejabat struktural, berdasarkan analisa tingkat keahlian menjadi pejabat fungsional tertentu. Analisis Deskriptif Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum menjadi Pejabat Struktural di IPB Pengangkatan PNS dalam jabatan struktural dimaksudkan untuk membina karier PNS sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan dalam peraturan perundangan yang berlaku, berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja, dan jenjang pangkat yang ditetapkan untuk jabatan itu. Menurut Rakhmawanto (2007) selama ini banyak dijumpai seleksi pengangkatan PNS dalam jabatan struktural baik pada instansi pemerintah pusat maupun instansi pemerintah daerah, dilaksanakan berdasarkan pada faktor subyektif seperti kesamaaan suku, agama, almamater, praktek nepotisme dan lain sebagainya sehingga tidak menghasilkan para pejabat struktural sebagaimana yang diharapkan.

13

Pemerintah telah membuat regulasi seleksi melalui PP No 13 tahun 2002 tentang persyaratan pengangkatan PNS dalam jabatan struktural Bab II B yaitu: a. berstatus Pegawai Negeri Sipil; b. serendah-rendahnya menduduki pangkat 1 (satu) tingkat dibawah jenjang pangkat yang ditentukan; c. memiliki kualifikasi dan tingkat pendidikan yang ditentukan; d. semua unsur penilaian prestasi kerja sekurangkurangnya bernilai baik dalam 2 (dua) tahun terakhir; e. memiliki kompetensi jabatan yang diperlukan; dan f. sehat jasmani dan rohani. Disamping itu perlu juga memperhatikan: a. faktor senioritas dalam kepangkatan, b. usia, c. pendidikan dan pelatihan jabatan, serta d. pengalaman yang dimiliki. Eselon dan jenjang pangkat jabatan struktural dari yang tertinggi sampai dengan yang terendah dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini:

Tabel 4 Eselon dan jenjang pangkat jabatan struktural No Eselon 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ia Ib II a II b III a III b IV a IV b Va

Jenjang Pangkat, Golongan Ruang Terendah Tertinggi Pangkat Gol/Ruang Pangkat Gol/Ruang Pembina Utama Madya IV/d Pembina Utama IV/e Pembina Utama Muda IV/c Pembina Utama IV/e Pembina Utama Muda IV/c Pembina Utama Madya IV/d Pembina Tingkat I IV/b Pembina Utama Muda IV/c Pembina IV/a Pembina Tingkat I IV/b Penata Tingkat I III/d Pembina IV/a Penata III/c Penata Tingkat I III/d Penata Muda Tingkat I III/b Penata III/c Penata Muda III/a Penata Muda Tingkat I III/b Sumber: PP No. 13 Tahun 2002 (Ma’arif 2012)

Untuk menjamin kepastian arah pengembangan karier ditetapkan pola dasar karier dengan keputusan Presiden (Ma’arif 2012). Pada umumnya persyaratan untuk menduduki jabatan struktural di setiap instansi pemerintah berbeda-beda dan tidak selalu mengikuti PP No 13 Tahun 2002 tersebut diatas. Menurut Sulistiyo (2012) pengembangan karier PNS di jalur struktural, khususnya untuk middle manager dan lower manager (setingkat eselon III dan IV), selain melihat karakteristik pelaksanaan tugasnya maka perlu juga melihat penguasaan kompetensi teknis melalui persyaratan sebagai berikut: Jabatan eselon III: Pendidikan minimal S1, Gol/Ruang minimal III/d, Jabatan eselon IV: Pendidikan minimal SLTA, Gol/Ruang minimal III/b, syarat selanjutnya yaitu DP-3 dua tahun terakhir nilai baik, tidak sedang dalam masa hukuman disiplin, membuat dan menyerahkan makalah. Karena pada tingkat eselon III dan IV masih harus banyak melakukan kegiatan operasional atau teknis. Sementara pada tingkat top manager atau setingkat eselon II dan I karena tugasnya lebih pada pengambilan kebijakan (policy taker) maka kompetensi teknis dapat diabaikan. Di IPB Jabatan Struktural terdiri dari: 1. Jabatan Struktural Akademik/Institut yaitu jabatan yang umumnya dijabat oleh tenaga pendidik atau dosen meliputi: 1. Jabatan eselon I: Rektor dan Wakil Rektor, Dekan dan Wakil Dekan serta Kepala dan Sekretaris LPPM, 2. Jabatan eselon II: Ketua dan Sekretaris Departemen serta Ketua dan Sekretaris Pusat;

14 2. Jabatan Struktural Administratif yaitu jabatan yang umumnya dijabat oleh tenaga kependidikan meliputi: 1. Jabatan eselon II: Direktur, Kepala Biro, Kepala Kantor serta Kepala dan Sekretaris Perputakaan, 2. Jabatan eselon III: Kepala Sub Direktorat (Kasubdit), Kepala Bidang (Kabid) dan Kepala Unit serta 3. Jabatan Eselon IV: Kepala Seksi (Kasi) dan Kepala Tata Usaha (Ka TU). Jenjang pangkat pejabat struktural khusus jabatan administratif, berdasarkan data tenaga kependidikan per September 2013 ditampilkan pada Tabel 5 berikut ini: Tabel 5 Eselon dan jenjang pangkat jabatan struktural administratif No Eselon Gol/Ruang Nama Jabatan 1 II III/b-IV/b Direktur, Kepala Biro, Kepala dan Sekretaris Perpustakaan serta Sekretaris Pusat 2 III III/b-IV/c Kasubdit, Kabid dan Kepala Unit 3 IV II/d-IV/a Kasi dan Ka TU Jumlah

Jumlah (orang) 7

19 76 102

Berdasarkan pendidikan terakhir dari 102 PNS tenaga kependidikan yang menjabat sebagai pejabat struktural administratif tersebut, didapatkan data seperti pada Tabel 6 sebagai berikut: Tabel 6 Pendidikan terakhir pejabat struktural administratif Pendidikan Terakhir Belum S1 S1 S2 S3 Jumlah

Eselon IV II, III, IV II, III, IV II

Jumlah (orang) 13 66 21 2 102

Berdasarkan data pada Tabel 9 dan 10 tersebut terlihat bahwa untuk jabatan eselon II dan III relatif tidak ditemukan masalah persyaratan jenjang pangkat dan pendidikan terakhir, namun untuk jabatan eselon IV terdapat pejabat yang masih berpangkat golongan ruang II/d. Meskipun yang bersangkutan dipandang memiliki kompetensi dalam bidangnya, namun untuk menjaga rasa keadilan dalam berkarier sebaiknya dilihat terlebih dahulu apakah ada PNS berkompeten lain yang lebih senior dalam kepangkatan, dalam hal ini jika berpegang pada PP 13 Tahun 2012 untuk eselon IV serendah-rendahnya menduduki pangkat satu tingkat dibawah jenjang pangkat yang ditentukan, maka untuk jabatan tersebut persyaratan minimal jenjang pangkat III/a. Demi menjaga profesionalisme apalagi IPB adalah PTN yang berorientasi perguruan tinggi berkelas dunia, serta menjaga kepastian dan keadilan dalam penjenjangan karier, maka sebaiknya untuk kedepan persyaratan jabatan struktural administratif di IPB yang dimulai pada eselon IV untuk pendidikan terakhir adalah minimal S1. Struktur dan nama jabatan eselon di IPB kedepan juga sebaiknya mengikuti nama jabatan eselon, sesuai standar kompetensi jabatan struktural BKN (Keputusan Kepala BKN Nomor 43/KEP/2001) sehingga pengurusan pengembangan jenjang karier PNS tenaga kependidikan IPB menjadi lebih mudah.

15

Untuk pengembangan karier jabatan struktural di IPB sebaiknya juga memperhatikan faktor kompetensi berupa pendidikan terakhir, hasil pengukuran kinerja yang objektif dan realistis, pengalaman/masa kerja, dan persyaratan administratif lainnya yang dimiliki para kandidat. Meskipun tidak dapat dipungkiri faktor non teknis sering lebih berperan dalam pengembangan karier jabatan struktural, oleh karena itu IPB harus membuka kesempatan pengembangan karier PNS fungsional umum melalui jabatan fungsional tertentu.

Analisis Deskriptif Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum menjadi Pejabat Fungsional Tertentu di IPB Jabatan fungsional tertentu adalah suatu kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seorang PNS dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian/dan atau keterampilan tertentu serta bersifat mandiri. Dalam rangka mencapai tujuan nasional, dibutuhkan adanya PNS dengan mutu profesionalisme yang memadai, berdayaguna dan berhasilguna didalam melaksanakan tugas umum pemerintahan dan pembangunan. Profesional juga mengandung makna PNS bekerja sesuai profesi atau fungsinya, misalnya dokter, akuntan, widyaiswara, pengacara, guru dan sebagainya. Suatu jenis pekerjaan atau profesi dapat disebut profesional apabila memenuhi beberapa kriteria tertentu, yaitu: mempunyai sertifikasi, mengikuti kode etik yang berlaku, ada asosiasi atau perkumpulannya dan mempunyai media untuk publikasi. Sebagai contoh misalnya profesi dokter, untuk bisa memperoleh gelar dokter maka seseorang harus belajar atau kuliah dan keahlian yang dimilikinya dibuktikan dengan adanya ijasah yang bahkan dikuatkan dengan adanya ijasah profesi sebagai dokter. Selanjutnya profesi dokter juga mempunyai asosiasi atau perkumpulan, yaitu IDI (Ikatan Dokter Indonesia) selain itu mereka juga mempunyai media berupa majalah, jurnal ataupun media lainnya yang dapat menunjukkan hasil kerja mereka. Secara umum semua PNS adalah profesional sementara fungsi manajerial atau leadership adalah tugas tambahan (additional job). Sebagai contoh misalnya adalah seorang dosen yang diberi tugas tambahan sebagai Ketua Departemen. Tugas utama yang merupakan profesinya adalah sebagai dosen, tetapi karena dari hasil penilaian kinerja dan potret kompetensi serta potensi dia mempunyai kemampuan manajerial dan kepemimpinan maka dia diberi tugas tambahan sebagai Ketua Departemen. Atau juga seorang Pustakawan IPB yang mendapat penilaian kinerja dan kompetensi manajerial serta kepemimpinan sangat memadai, maka dia diberi tugas tambahan struktural sebagai Kepala Bidang Pengelolaan dan Pengembangan Arsip Perpustakaan IPB. Jabatan fungsional tertentu dan angka kredit jabatan fungsional tertentu ditetapkan oleh Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara melalui usul dari pimpinan instansi negara yang selanjutnya bertindak sebagai pembina jabatan fungsional tertentu. Dalam Pasal 11 ayat (1) PP No. 16 Th. 1994 tentang jabatan fungsional tertentu PNS disebutkan bahwa pembinaan jabatan fungsional tertentu dilakukan oleh Instansi Pembina, yang mempunyai kewajiban melakukan pembinaan dalam rangka mewujudkan profesionalitas para pejabat fungsional tertentu.

16 Berikut beberapa keuntungan bila mengkuti jabatan fungsional tertentu: 1) aspek kesejahteraan, pemilik jabatan fungsional tertentu akan mendapat tunjangan fungsional tertentu yang besarnya bervariasi sesuai dengan jenis jabatan fungsional tertentu. Semakin tinggi jabatan fungsional tertentu tentu saja tunjangannya semakin tinggi; 2) peluang memperoleh kepangkatan lebih tinggi; 3) peluang memperoleh kenaikan pangkat/golongan lebih cepat; 4) motivasi lebih untuk meningkatkan ketrampilan dan pengetahuan sesuai dengan jabatan fungsional tertentu yang diikuti; dan 5) peluang untuk mengembangkan gagasan/ide kreatif lebih luas. Dalam materi Diklat Peningkatan Kemampuan Manajerial Bidang Kepegawaian Tingkat Dasar dari Biro Kepegawaian Kemendikbud (2013), disebutkan bahwa jabatan fungsional tertentu non dosen yang terdapat di lingkup Kemendikbud, antara lain: Analis Kepegawaian, Apoteker, Arsiparis, Dokter, Dokter Gigi, Instruktur, Pamong Belajar, Pamong Budaya, Peneliti, Pengelola Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah, Pengembang Teknologi Pembelajaran, Perekayasa, Pranata Komputer, Pranata Hubungan Masyarakat (Humas), Pranata Laboratorium Pendidikan, Widyaswara, serta jabatan fungsional tertentu lainnya yang masih dalam tahap perencanaan dan pengembangan. Berdasarkan analisis deskriptif penulis terhadap data kondisi SDM PNS tenaga kependidikan yang diperoleh dari Direktorat SDM IPB per September 2013, pendidikan terakhir dari PNS tenaga kependidikan yang menjabat sebagai pejabat fungsional tertentu didapatkan data sebagai berikut: Tabel 7 Pendidikan terakhir PNS tenaga kependidikan pejabat fungsional tertentu Fungsional Tertentu Pustakawan Arsiparis Pranata Humas Pranata Laboratorium Pendidikan Jumlah

S2 S1 Dibawah S1 Jumlah (orang) 7 5 20 32 25 25 - 1 7 8 1 33 116 150 8 39 168 215

Untuk Pranata Laboratorium Pendidikan sebenarnya terdapat satu orang yang sudah berpendidikan S3 di FPIK IPB namun belum terupdate data terakhirnya, dan satu orang lagi dalam tahap akhir penelitian disertasi S3nya di Fateta IPB. Berdasarkan hasil diskusi dan wawancara dengan pejabat struktural dan pejabat fungsional tertentu di IPB, penulis mendapatkan informasi bahwa tiga jabatan fungsional tertentu yaitu Pustakawan, Arsiparis dan Pranata Laboratorium Pendidikan untuk pengembangan kariernya telah melalui Tim Penilai Angka Kredit (TPAK) yang berada di internal IPB, sedangkan jabatan Pranata Humas belum memiliki TPAK di internal IPB. Namun atas usaha dari salah satu pejabat Pranata Humas IPB dan didukung oleh Sub Direktorat Pengembangan Karier SDM IPB, untuk pengembangan karier Pranata Humas dapat melalui TPAK langsung dari Instansi Pembinanya yaitu Kementerian Komunikasi dan Informatika. Selain itu kendala yang ditemui dalam pengembangan karier fungsional tertentu di IPB adalah kelengkapan bukti fisik, misalnya untuk PLP beberapa unit kerja belum pernah membuatkan surat tugas kepada PLPnya, sehingga mereka kesulitan untuk memenuhi angka kredit.

17

Berdasarkan data dan pengamatan penulis, maka jabatan fungsional tertentu non dosen yang dapat ditawarkan kepada PNS fungsional umum di IPB karena telah memenuhi persyaratan antara lain telah tersedia sumberdaya manusia yang kompeten dan terdapat unit kerja sebagai institusi koordinator atau pembina adalah: 1. Analis Kepegawaian (Keputusan Menpan Nomor PER/36/M.PAN/II/2006), adalah PNS yang diberi tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak penuh oleh pejabat yang berwenang untuk mengembangkan sistem manajemen PNS berupa kebijakan manajemen PNS mencakup norma, standar, prosedur mengenai sistem pengadaan kepegawaian, sistem mutasi, sistem keta tausahaan kepegawaian dan sistem gaji, tunjangan dan kesejahteraan. Instansi Pembina adalah Badan Kepegawaian Negara (BKN). Analis Kepegawaian ini dapat dipilih oleh PNS fungsional umum dan pejabat struktural yang telah mengikuti Diklat Analis Kepegawaian Tingkat Ahli pada tanggal 23 Oktober sampai 13 Nopember 2013, diikuti oleh 32 peserta yang berpendidikan minimal S1 di IPB dengan BKN sebagai penyelenggara; 2. Peneliti (Keputusan Bersama Kepala LIPI dan Kepala BKN Nomor 3719/D/2004 dan Nomor 60 Tahun 2004), adalah PNS yang diberi tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak secara penuh oleh pejabat yang berwenang untuk melakukan penelitian dan/atau pengembangan pada satuan organisasi penelitian dan pengembangan instansi pemerintah. Instansi Pembina adalah Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI). Di IPB terdapat PNS fungsional umum di PusatPusat di bawah koordinasi Lembaga Penelitian dan Pengembangan Masyarakat (LPPM) IPB, bertugas sebagai peneliti. Berdasarkan analis deskriptif penulis didapatkan data pendidikan terakhir dari 26 PNS fungsional umum di Pusat-Pusat LPPM IPB sebagai berikut: Tabel 8 Pendidikan terakhir PNS fungsional umum sebagai peneliti Pendidikan Terakhir S1 S2 S3 Jumlah

Jumlah (orang) 6 18 2 26

Dari tabel tersebut diketahui terdapat dua orang yang telah berpendidikan S3. Berdasarkan hasil diskusi dan wawancara dengan beberapa orang dari mereka, penulis mendapatkan informasi bahwa pada SK CPNS dan PNS angkatan 2007 disebutkan tugas/jabatan sebagai peneliti, namun pada SK kenaikan pangkat berikutnya tugas/jabatan berubah menjadi fungsional umum. Setelah penulis mengkonfirmasi dan berdiskusi mengenai hal ini dengan Kasubdit Pengembangan Karier SDM IPB, didapatkan informasi sebenarnya IPB telah mengajukan jabatan fungsional peneliti dan mengadakan rapat koordinasi dengan Biro Kepegawaian Kemendikbud, namun hasilnya adalah bahwa di setiap Perguruan Tinggi tidak ada jabatan peneliti, karena dikhawatirkan akan tumpang tindih dengan tridharma dosen yaitu: 1) pendidikan dan pengajaran, 2) penelitian dan pengembangan dan 3) pengabdian pada masyarakat. Untuk mengakomodir para PNS fungsional umum yang bertugas sebagai peneliti tersebut IPB telah mengambil kebijakan dengan menawarkan opsi tugas/jabatan sebagai asisten peneliti yang hak dan kewajibannya akan ditetapkan kemudian;

18 3. Pengelola Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 77 Tahun 2012), adalah PNS yang mempunyai ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan wewenang untuk melakukan kegiatan pengadaan barang/jasa Pemerintah sesuai dengan peraturan perundang-undangan. Jabatan fungsional tertentu ini dapat dipilih oleh PNS fungsional umum IPB yang telah mengikuti Diklat Sertifikasi Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah, serta lulus ujian dan memperoleh sertifikat; 4. Pranata Komputer (Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 66/KEP/M.PAN/7/2003), adalah PNS yang diberi tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak secara penuh oleh pejabat yang berwenang untuk melakukan kegiatan di bidang teknologi informasi berbasis komputer, antara lain sistem analis, programmer, operator data entry/komputer, teknisi komputer, administrator jaringan, administrator database, dan perancang web. Pranata Komputer ini dapat dipilih oleh PNS fungsional umum yang bekerja sebagai teknisi komputer di setiap unit kerja IPB atau yang bekerja di DIDSI (Direktorat Integrasi Data dan Sistem Informasi) Rektorat IPB; dan 5. Perencana (Keputusan Bersama Kepala Bappenas dan Kepala BKN No. 1106/Ka/08/2001 dan No. 34 A Tahun 2001), adalah PNS yang diberi tugas menyiapkan, melakukan, dan menyelesaikan seluruh kegiatan teknis fungsional meliputi berbagai kegiatan di bidang perencanaan atau terkait dengan bidang perencanaan yang merupakan fungsi manajemen pembangunan, yang terdiri atas sub unsur identifikasi permasalahan, perumusan alternatif kebijakan perencanaan, pengkajian alternatif, penentuan alternatif dan rencana pelaksanaan, pengendalian pelaksanaan, dan penilaian hasil pelaksanaan. Perencana ini dapat dipilih oleh PNS fungsional umum yang bekerja di Direktorat Perencanaan dan Pengembangan Rektorat IPB. Berdasarkan uraian diatas maka pengembangan karier PNS fungsional umum IPB kedepan seharusnya: 1) disesuaikan dengan peningkatan profesionalisme PNS melalui program reformasi birokrasi negara, 2) merupakan jabatan karier yang linear dari awal hingga akhir karier, dan 3) berdasarkan analisa kemampuan manajerial diarahkan menjadi pejabat struktural, berdasarkan analisa tingkat keahlian menjadi pejabat fungsional tertentu. Hal tersebut sesuai dengan hasil penelitian mengenai Career System Sebagai Upaya Menciptakan Profesionalisme Pegawai Di Lingkungan Birokrasi Pemerintah oleh Rakhmawanto (2010), Dari penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa kaitannya penerapan sistem karier dengan usaha usaha untuk menciptakan profesionalisme PNS paling tidak yang harus dilakukan adalah: (1) Melakukan perencanaan karier yang jelas, baik yang dilakukan oleh instansi maupun PNS yang bersangkutan, (2) Setiap instansi pemerintah harus mempunyai pola karier yang definitive sebagai arah pegawai dalam menentukan kariernya, (3) Memperbaiki metode dan substansi penilaian kompetensi dalam proses pengembangan karier PNS, dan (4) Mengubah pola pengembangan karier PNS dari yang sifatnya tradisional ke sistem pengembangan karier yang sifatnya modern. Prinsip ini untuk menciptakan kadar profesionalime PNS dalam melaksanakan setiap misi instansinya di semua lembaga pemerintahan, tujuannya untuk tersedianya SDM PNS yang handal dan memadai pada semua birokrasi pemerintah.

19

Analisis Hasil Pengolahan Proses Hirarkhi Pengolahan data terhadap struktur hirarkhi dilakukan dengan melakukan pembobotan pada setiap unsur pada setiap tingkat oleh pakar yang telah ditetapkan sebanyak lima orang. Pakar tersebut terdiri dari (1) Wakil Rektor Bidang Sumberdaya dan Kajian Strategis IPB, (2) Direktur SDM IPB, (3) Ketua Tim Penilai Angka Kredit (TPAK) pustakawan (4) Ketua TPAK arsiparis, dan (5) Pejabat Struktural di lingkup Biro Kepegawaian Setjen Kemendikbud. Kemudian dilakukan perhitungan bobot pendapat dari setiap pakar, dan perhitungan Inconsistency Ratio (IR) yang menunjukkan hasil isian kuesioner telah memenuhi syarat IR ≤ 10%, sehingga dapat digunakan untuk analisis data. Hasil penilaian kelima pakar dalam memberikan pendapat terhadap struktur hirarkhi, selanjutnya digabungkan dan diolah kembali sehingga didapatkan hasil perhitungan vertikal.

Pengolahan Vertikal Pengolahan data secara vertikal dilakukan untuk mengetahui pengaruh setiap unsur pada level hirarkhi tertentu terhadap fokus: pengembangan karier jabatan fungsional tertentu PNS fungsional umum di IPB pada level pertama dan level kedua. Skema hirarkhi dapat dilihat pada Gambar 7. Fokus

Faktor

Aktor

Tujuan

Alternatif Strategi

Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di IPB

Pengorganisasian (0.357)

WR Sumberdaya dan Kajian Strategis (0.498)

KSA (0.281) (Knowledge, Skills, Attitude)

Direktur Sumberdaya Manusia (0.270)

Profesionalisme (0.600)

Assesment Center (0.482)

Sistem Diklat (0.255)

Kerjasama (0.195)

Ketua TPAK Pustakawan (0.089)

Fleksibilitas (0.096)

Ketua TPAK Arsiparis (0.076)

Peningkatan Kompetensi (0.269)

Mutasi dan Rotasi (0.096)

Minat (0.07)

Sasaran Kerja Pegawai (0.086)

Pejabat Struktural Biro Kepegawaian Setjen Kemendikbud (0.065)

Alih-fungsi Tugas/Jabatan (0.130)

Penambahan Jabatan Fungsional (0.080)

Gambar 7 Skema hirarki AHP hasil pengolahan vertikal

20 Analisis Faktor Terhadap Fokus: Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di IPB Pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB didasarkan pada faktor yang mempengaruhi dari IPB secara organisasional dan disesuaikan dengan batas masa kerja PNS fungsional umum yang bersangkutan. Berdasarkan hasil pengolahan data kuisioner para pakar sebagai responden didapatkan bahwa faktor pengorganisasian (0.357) menjadi prioritas utama yang dapat dipertimbangkan dalam penyusunan strategi pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB (Tabel 9). Tabel 9 Bobot dan prioritas faktor terhadap fokus utama Faktor Pengorganisasian KSA (Knowledge, Skills, Attitude) Kerjasama Fleksibilitas Minat

Bobot Nilai Prioritas 0.357 0.281 0.195 0.096 0.07

1 2 3 4 5

Faktor pengorganisasian (0.357) merupakan prioritas utama yang dapat dipertimbangkan dalam penyusunan Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum Di IPB. Faktor pengorganisasian sangat penting dan perlu diperhatikan, karena suatu organisasi (IPB) harus memiliki kemampuan mengorganisasikan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai kepada anggota organisasi (PNS IPB yang masih berstatus fungsional umum) melalui pengembangan karier mereka, dengan mengagendakan pembelajaran organisasional. Tentu pengorganisasian agenda tersebut disesuaikan dengan masa kerja anggotanya. Misalnya seorang PNS IPB yang masih berstatus fungsional umum berusia 25 tahun, berpendidikan sarjana ilmu komputer pada saat ini bertugas sebagai operator jaringan komputer di Direktorat Integrasi Data dan Sistem Informasi (DIDSI) IPB. Dengan masa kerja masih 33 tahun lagi jika dianggap Batas Usia Pensiun (BUP) UU ASN 58 tahun, maka IPB dapat membuat agenda pembelajaran organisasional berupa target pencapaian kariernya. Agenda tersebut dapat berupa memberikan izin belajar dengan biaya sendiri melanjutkan kuliah ke S2 Ilmu Komputer di FMIPA IPB, dengan izin belajar berarti PNS tersebut masih dapat bekerja di DIDSI sambil kuliah. Atau dapat mengajukan beasiswa unggulan (BU) Dikti Kemendikbud dengan status Tugas Belajar. Selama sekitar dua tahun masa kuliahnya PNS tersebut dapat dipertimbangkan karier selanjutnya apabila telah menyelesaikan studi S2nya, apakah nanti akan diajukan sebagai PNS pejabat fungsional tertentu Pranata Komputer atau diajukan menjadi pejabat struktural di DIDSI?. Demikian seterusnya dengan memperhitungkan sisa masa kerjanya PNS fungsional umum tersebut dapat diagendakan jenjang kariernya, ketika yang bersangkutan nanti mencapai BUP, target pangkat dan jabatan apa yang dapat dicapainya. Faktor kedua yang dapat menjadi pertimbangan adalah KSA (0.281). Artinya IPB harus memiliki kemampuan meningkatkan faktor Knowledge (Pengetahuan), Skills berupa keterampilan mengolah informasi, berkomunikasi, mengkordinasikan pekerjaan, dan menganalisis setiap permasalahan dalam tugas, serta meningkatkan faktor Attitude berupa sikap yang relatif konsisten terhadap gagasan yang dikeluarkan, terhadap setiap PNS yang masih berstatus fungsional umum di IPB.

21

KSA tersebut dapat dioptimalkan PNS fungsional umum, jika ditambah faktor ketiga yaitu Kerjasama (0.195). Oleh karena itu IPB harus mampu menumbuhkan semangat bekerjasama dalam tim (team work) sehingga PNS fungsional umum dapat mengembangkan kariernya kedepan sesuai dengan kompetensi, prestasi kinerja dan kemampuan beradaptasi yang dimilikinya. Faktor keempat dan kelima berdasarkan prioritas adalah fleksibilitas (0.096) dan minat (0.07). Dalam hal ini berarti IPB dapat mengkondisikan setiap PNS yang masih berstatus fungsional umum, agar memiliki fleksibilitas dalam menghadapi perubahan struktur dan budaya organisasi, dan dapat menentukan pengembangan karier mereka kedepan dengan melihat kesempatan yang tersedia dan menyediakan jabatan fungsional tertentu sesuai dengan minat dan karakternya. Hasil analisis pengolahan data yang menghasilkan faktor prioritas utama yaitu Pengorganisasian (0.357) didukung oleh hasil penelitian Rakhmawanto (2010) mengenai Career System Sebagai Upaya Menciptakan Profesionalisme Pegawai Di Lingkungan Birokrasi Pemerintah, yang menyimpulkan bahwa terdapat terkaitan antara penerapan sistem karier dengan kemampuan melakukan perencanaan karier (pengorganisasian) yang jelas, baik yang dilakukan oleh instansi maupun PNS yang bersangkutan.

Analisis Aktor Terhadap Fokus: Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di IPB Berdasarkan hasil penelitian didapatkan bahwa Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Strategis IPB (0.498) menjadi aktor yang paling berpengaruh dalam penyusunan strategi pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB (Tabel 10). Tabel 10 Bobot dan prioritas aktor terhadap fokus utama Faktor Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Strategis IPB Direktur Sumberdaya Manusia IPB Ketua Tim Penilai Angka Kredit (TPAK) Pustakawan IPB Ketua Tim Penilai Angka Kredit (TPAK) Arsiparis IPB Pejabat Struktural di lingkup Biro Kepegawaian Setjen Kemendikbud

Bobot Nilai

Prioritas

0.498 0.270 0.089 0.076 0.065

1 2 3 4 5

Aktor kedua adalah Direktur Sumberdaya Manusia IPB (0.270), aktor ketiga adalah Ketua Tim Penilai Angka Kredit (TPAK) Pustakawan IPB (0.089) aktor keempat adalah Ketua Tim Penilai Angka Kredit (TPAK) Arsiparis IPB (0.076) dan aktor kelima Pejabat Struktural di lingkup Biro Kepegawaian Setjen Kemendikbud (0.065). Peran Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Strategis IPB tidak hanya sebagai representasi dari Rektor sebagai Pimpinan Institusi IPB, tetapi juga sebagai penggerak dan pendorong pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB, dan didukung pejabat dibawahnya karena beliau memiliki kewenangan terbesar dalam kegiatan pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB, karena mewakili Rektor sebagai Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK) dan pengambil keputusan dalam Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM) di lingkup IPB.

22 Kepemimpinan Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Strategis IPB menjadi aktor yang paling berpengaruh dalam penyusunan strategi pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB, didukung oleh hasil penelitian dari Ramli (2013) mengenai Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Guru Besar IPB terutama alternatif strategi kedua yaitu kepemimpinan transformasional (0.185). Kemudian aktor kedua yaitu Direktur SDM IPB dalam salah satu tugas pokoknya disebutkan: menerima penugasan dan arahan dari Wakil Rektor bidang Sumberdaya dan Kajian Strategis dalam pengembangan sistem peningkatan kompetensi dan kepakaran SDM. Artinya Direktur SDM IPB adalah aktor yang terlibat langsung dalam pengelolaan pengembangan dan peningkatan kompetensi dan kepakaran SDM, dalam konteks penelitian ini adalah pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB. Sedangkan aktor ketiga dan keempat yaitu ketua TPAK Pustakawan dan Arsiparis adalah lebih sebagai percontohan bagi jabatan fungsional tertentu yang lain di IPB, dalam penyusunan standar operasional prosedur penilaian angka kredit. Hal ini karena Pustakawan dan Arsiparis adalah jabatan fungsional tertentu PNS Tenaga Kependidikan di IPB yang proses penilaian angka kreditnya sudah mandiri. Dalam arti ketua dan anggota tim penilai angka kredit berada di lingkup IPB sendiri, kemudian hasil penilaian angka kredit tersebut diserahkan kepada instansi pusat pembina jabatan fungsional tertentu tersebut untuk ditindaklanjuti. Aktor kelima adalah Pejabat Struktural di lingkup Biro Kepegawaian Setjen Kemendikbud. Menurut hasil analisa deskriptif penulis, meskipun pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB memang berada di bawah wewenang internal IPB, namun mengenai koordinasi dan pembinaan jabatan fungsional tertentu tetap dikomunikasikan dengan Biro Kepegawaian Setjen Kemendikbud, sebagai instansi pembina kepegawaian tingkat pusat dan yang menjembatani proses pengembangan karier SDM antara IPB dan BKN. Hasil analisis penelitian mengenai pengaruh aktor terhadap pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB, yang menempatkan aktor utama sampai dengan keempat adalah aktor internal IPB, didukung oleh pernyataan Irianto (2001), yaitu bahwa pengertian karier meliputi pertama: elemen obyektif yang berkenaan dengan kebijakan-kebijakan pekerjaan atau posisi jabatan yang ditentukan pimpinan organisasi dan kedua: elemen subyektif yang menunjuk pada kemampuan seseorang dalam mengelola karier dengan mengubah lingkungan obyektif (misalnya dengan mengubah pekerjaan/jabatan) atau memodifikasi persepsi subyektif tentang suatu situasi (misalnya dengan mengubah harapan). Dengan demikian diharapkan akan terjadi hubungan sinergis antara elemen obyektif dalam hal ini IPB sebagai organisasi, dengan PNS fungsional umum sebagai elemen subyektif demi masa depan IPB yang lebih baik.

Analisis Tujuan Terhadap Fokus: Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di IPB Berdasarkan hasil pengolahan vertikal Profesionalisme (0.600) menjadi tujuan utama dalam pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB. Seperti dapat dilihat pada Tabel 11 berikut ini:

23

Tabel 11 Bobot dan prioritas tujuan terhadap fokus utama Tujuan Profesionalisme Peningkatan Kompetensi Alih Fungsi Tugas/Jabatan

Bobot Nilai Prioritas 0.600 0.269 0.130

1 2 3

Dalam materi Pembinaan Karier PNS Dalam Jabatan Struktural dan Fungsional oleh Bagian Mutasi Jabatan dan Tenaga Fungsional Non Dosen Biro Kepegawaian Kemendikbud, yang penulis peroleh ketika mengikuti Diklat P 0, disebutkan bahwa tujuan penetapan jabatan fungsional tertentu adalah 1) Peningkatan Produktivitas Kerja PNS, 2) Peningkatan Produktivitas Unit kerja, 3) Peningkatan Karier PNS dan 4) Peningkatan Profesionalisme PNS. Tujuan dengan hasil sebagai prioritas kedua adalah Peningkatan Kompetensi (0.269). Kompetensi secara ringkas diartikan sebagai kumpulan perilaku, pengetahuan, dan keterampilan yang harus ada dan diperlukan dalam suatu posisi jabatan agar tugas dan fungsi jabatan tersebut dapat dilaksanakan secara professional, efektif dan efisien. Kompetensi, semangat kerja dan tanggung jawab seorang PNS seharusnya berbanding lurus dengan karier yang dijalaninya. Pengembangan karir yang baik harus didasarkan pada prestasi kerja yang terukur dengan baik dan transparan. Hasil penelitian sebagai prioritas ketiga adalah Alih Fungsi Tugas/Jabatan atau mutasi jabatan/fungsi (0.130). Hasil pengolahan vertikal yang menghasilkan prioritas tujuan utama profesionalisme (0.600), prioritas kedua peningkatan kompetensi (0.269) dan prioritas ketiga alih fungsi tugas/jabatan (0.130), dalam rangka pengembangan karier jabatan fungsional tertentu PNS fungsional umum di IPB tersebut, didukung oleh hasil penelitian Maarif (2010) mengenai Membangun Profesionalisme Aparatur Untuk Mengantisipasi Kebutuhan Sektor Pelayanan Publik yang menyimpulkan bahwa visi dalam konteks pembangunan bidang kepegawaian di masa yang akan datang adalah untuk mempersiapkan PNS yang profesional, mampu bersaing dan mampu mengantisipasi perkembangan dunia yang pesat di berbagai aspek kehidupan (kompeten) sehingga mampu meningkatkan mutu pelayanan serta kinerja yang tinggi (yang dapat dicapai melalui alih fungsi tugas/jabatan).

Analisis Alternatif Strategi Terhadap Fokus: Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di IPB Menurut Maarif (2010) peningkatan kompetensi PNS dapat difokuskan pada peningkatan profesionalisme melalui: 1) Transformasi manajemen dalam upaya mencari dan mempertahankan kunci-kunci keunggulan bersaing, 2) Pemberdayaan PNS secara terencana dan berkesinambungan, 3) Penetapan standar jabatan dan kompetensi berikut prosedur pengukurannya, 4) Pembangunan assessment center sebagai wahana untuk mengukur kompetensi masa depan dari setiap pegawai, dan 5) Pembangunan nilai aparatur yang mencakup semangat sebagai pengabdi masyarakat yang dapat dipercaya.

24 Menurut Budiyanto (2005) pengembangan karir adalah implementasi dari perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui dua cara Diklat dan cara Non Diklat. Contoh pengembangan karir melalui cara Diklat antara lain: 1) Menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri), 2) Memberi pelatihan (di dalam atau di luar organisasi), dan 3) Memberi pelatihan sambil bekerja (on-thejob training). Sedangkan contoh pengembangan karir melalui cara Non Diklat adalah: 1) Memberi penghargaan kepada pegawai, 2) Menghukum pegawai, 3) Mempromosikan pegawai ke jabatan yang lebih tinggi, dan 4) Merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula. Hasil pengolahan alternatif strategi dapat dilihat pada Tabel 12 berikut ini: Tabel 12 Bobot dan prioritas alternatif strategi terhadap fokus utama Alternatif Strategi Assessment center Sistem Diklat Mutasi dan Rotasi Sasaran Kerja Pegawai Penambahan Jabatan Fungsional Tertentu

Bobot Nilai Prioritas 0.482 0.255 0.096 0.086 0.080

1 2 3 4 5

Kedua alternatif strategi teratas yaitu assessment center (0.482) dan sistem diklat (0.255) bobot nilainya cukup jauh dari ketiga prioritas alternatif di bawahnya, menunjukkan bahwa keduanya merupakan prioritas alternatif strategi yang sangat direkomedasi oleh para pakar dalam pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB. Hasil ini juga didukung oleh kajian oleh Winarsih dan Ratminto (2011), yang menyatakan dalam pelaksanaan pola karier perlu ada unit penilaian kompetensi (assessment center) yang memonitoring perkembangan perilaku, kinerja dan talenta PNS dan mengarahkan PNS dalam menempuh jenjang kariernya. Menurut Pusat Penilaian Kompetensi PNS (PPKP) BKN Tahun 2010, Assessment center adalah suatu metode untuk memprediksi perilaku melalui berberapa simulasi oleh beberapa penilai, untuk mengukur kemampuan seseorang dalam menangani tanggung jawab di masa datang menggunakan kriteria kesuksesan dalam jabatan tersebut. Assessment Center mempunyai beberapa karakteristik, yaitu: 1) Dirancang berkaitan dengan suatu jabatan tertentu, 2) Menggunakan berbagai simulasi yang mencerminkan perilaku yang dipersyaratkan dalam jabatan tertentu, 3) Diikuti oleh minimal 5 orang dan maksimal 6 orang. Tujuannya agar tercipta interaksi yang maksimal antar assessee (peserta), 4) Proses assessment melibatkan 6 assessor (penilai), tujuannya mengoptimalkan objektivitas penilaian, 5) Penilaian akhir ditentukan berdasarkan hasil integrasi data yang diperoleh melalui assessor meeting, 6) Assessee (peserta yang dinilai) dinilai berdasarkan kriteria jabatan yang telah ditentukan, 7) Assessee berhak mendapatkan umpan balik mengenai hasil assessment dan 8) Hasil assessment dapat digunakan hingga 2 tahun sejak assessment center dilaksanakan. Assessment Center tidak hanya untuk memilih calon terbaik diantara kandidat yang ada, tetapi juga menempatkan PNS fungsional umum tersebut pada posisi yang paling optimal. Misalnya, pegawai dengan keahlian dalam komunikasi lisan akan ditempatkan pada pekerjaan yang menuntut presentasi yang sering, demikian halnya PNS fungsional umum yang lemah dalam keahlian bidang perencanaan akan ditempatkan dibawah pimpinan yang memiliki keahlian perencanaan yang kuat.

25

Menurut Astuti (2006) Proses assessment centre adalah konsep tentang simulasi langsung kinerja peserta yang dilakukan pada saat latihan simulasi, mencerminkan atau memprediksikan perilaku mereka di dalam melaksanakan tugas pada jabatan itu sendiri. Metode ini mengambil sampel perilaku para peserta dalam suatu susunan latihan simulasi mengenai jabatan yang menjadi target. Tahapan proses assessment centre biasanya terdiri dari: 1) Melakukan analisis terhadap target jabatan untuk menentukan kompetensi yang diperlukan; 2) Menentukan latihan simulasi yang tepat untuk dapat merangsang perilaku yang memperlihatkan kompetensi tersebut; 3) Membentuk tim assessor yang kompeten, andal dan profesional, menguasai model kompetensi dan perangkat latihan simulasi dengan baik; 4) Membentuk tim manajemen proyek dan pengelolaan program; 5) Para assessor mengumpulkan dan mengolah data hasil observasi berupa proses scoring, interpretasi profile rating atau kualitas kompetensi tertentu peserta; dan 6) Menyusun laporan yang tidak hanya mengenai kesimpulan hasil assessment, namun juga sebagai bukti informasi utama dan berguna sebagai bahan dasar dalam menyampaikan umpan balik (feed back) kepada peserta. Prioritas alternatif strategi kedua Sistem Diklat sesuai dengan pendapat Irianto (2001) bahwa faktor yang mendukung meningkatnya profesionalisme PNS adalah upaya pendidikan dan pelatihan secara berkesinambungan. Eksistensi PNS perlu mendapat perhatian khusus, berkaitan dengan strategi peningkatan kualitas dan kompetensinya. Peningkatan kompetensi PNS dalam mengemban tugas atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan adalah berorientasi pada standar kompetensi jabatan yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi. Setelah melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan, manajemen puncak dalam organisasi pemerintah perlu memperhatikan sistem pengendalian yang diterapkan dalam rangka menjamin efektivitas dan efisiensi kinerja aparatur pemerintah. Pengendalian menjadi suatu langkah penting dalam rangka meningkatkan kualitas PNS, karena melalui pengendalian, pemimpin dapat memastikan bahwa PNS yang ada bekerja sesuai tujuan organisasi dengan menggunakan kompetensi yang dimiliki. Pengendalian ini meliputi penilaian kinerja, yaitu berkenaan dengan penilaian tingkat pencapaian hasil yang diperoleh seorang PNS dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya. Terkait dengan Reformasi Birokrasi di bidang SDM, sudah waktunya pengelolaan SDM didasarkan atas kinerja. Faktor SDM yang telah diidentifikasi sebagai faktor dominan dalam peningkatan kinerja organisasi tersebut telah memunculkan kebutuhan akan sistem informasi untuk mengelola SDM agar tercipta kemampuan untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan sumber daya manusianya (Kemendiknas 2010). Prioritas alternatif strategi ketiga yaitu mutasi dan rotasi (0.096), dapat dilakukan dalam rangka pembinaan karier, peningkatan kemampuan pegawai dan kebutuhan organisasi. Sepanjang memenuhi persyaratan yang berlaku, setiap PNS fungsional umum di IPB dapat dipertimbangkan untuk mutasi horisontal, diagonal, atau vertikal (promosi). Mutasi diagonal dari pejabat struktural atau pejabat fungsional umum menjadi pejabat fungsional tertentu dapat dipertimbangkan setelah memenuhi persyaratan setiap jabatan fungsional tertentu. Hal ini sesuai dengan pendapat Sulistyo (2012) bahwa mutasi dan rotasi dilakukan dalam rangka pembinaan karier, peningkatan kemampuan pegawai dan kebutuhan organisasi. Mutasi dan rotasi merupakan salah satu bagian dari pembinaan karier setiap pegawai.

26 Di IPB permasalahan mutasi terutama alih fungsi/jabatan dari non dosen ke dosen telah beberapa kali terjadi. Hal ini sebenarnya memang dimungkinkan, berdasarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 46 Tahun 2013 tentang Jabatan Fungsional Dosen dan Angka kreditnya, dengan persyaratan tertentu. Mutasi alih fungsi/jabatan dari non dosen ke dosen di IPB terakhir terjadi pada tahun 2013, dimana dua orang PNS tenaga kependidikan pejabat struktural eselon II, beralihfungsi menjadi pejabat fungsional dosen di program Diploma IPB. Berdasarkan informasi yang penulis peroleh proses alih fungsi/jabatan tersebut, dikarenakan mereka memiliki pengalaman dan kapabilitas dalam hal keilmuan aplikatif dan kompetensi pendidikan terakhir. Salah satu pejabat struktural tersebut sangat berpengalaman dalam pengelolaan SDM dan berpendidikan S3, sedangkan yang satu lagi sangat berpengalaman dalam pengelolaan keuangan dan berpendidikan S2. Selain itu juga kedua pejabat struktural eselon II tersebut selama ini telah menjadi dosen honorer di program Diploma IPB. Berdasarkan hasil diskusi dan wawancara dengan seorang PNS fungsional umum yang sudah berpendidikan S3 dan sebagai peneliti di salah satu Pusat Penelitian di LPPM IPB, PNS tersebut juga sedang dalam proses alih fungsi/jabatan dari non dosen ke dosen di program Diploma IPB. Berdasarkan hasil diskusi dengan Kasubdit Pengembangan Karier SDM IPB, pengalihan fungsi/tugas tersebut di IPB hanya dapat dilaksanakan ke program diploma IPB dikarenakan untuk dosen program S1, sudah diprioritaskan melalui jenjang karier honorer asisten dosen maupun jalur umum berpendidikan terakhir minimal S2. Menurut Winarsih dan Ratminto (2011) pembinaan karier melalui rotasi horisontal dimaksudkan sebagai upaya penyegaran kerja dan peningkatan wawasan dan keahlian kerja. Dalam penentuan rotasi hendaknya mempertimbangkan tentang keinginan setiap pegawai dan kompetensi sesuai prinsip The Ability-job fit dan The Personality-job fit. Promosi merupakan penghargaan pegawai pada posisi jabatan yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya, dengan tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi pula. Pada sisi lainnya, promosi merupakan salah satu bagian dari upaya pembinaan karier pegawai. Promosi sering juga disebut rotasi vertikal, dengan pemberian tingkat tanggung jawab dan penghargaan finansial yang lebih tinggi, serta bersifat selektif dengan mengutamakan prinsip prestasi kerja atau merit. Dalam melihat kesesuaian kualifikasi pegawai yang akan dipromosikan membutuhkan pendekatan yang komprehensif. Dalam acara pelantikan pejabat di lingkungan IPB pada tanggal 23 Januari 2014, Rektor IPB dalam sambutannya antara lain menyebutkan bahwa proses promosi dan rotasi diawali dengan assessment terhadap para kandidat. Selanjutnya dilakukan pembahasan mendalam mengenai kriteria promosi dan rotasi Ka TU dan Kasi, termasuk dikecualikannya rotasi bagi Ka TU yang baru bertugas kurang dari dua tahun di suatu unit kerja, dan bagi Ka TU yang akan purna bakti dalam waktu yang tidak terlalu lama lagi. Rotasi Ka TU pada saat itu adalah yang terjadi setelah sekian lama tidak dilakukan sejak tahun 2008. Artinya selama enam tahun IPB tidak melaksanakan rotasi Ka TU, padahal berdasarkan pedoman dari PPKP BKN 2010, bahwa hasil assessment dapat digunakan hingga dua tahun sejak proses assessment dilaksanakan, maka seharusnya IPB mengadakan proses assessment atau rotasi setiap tiga tahun sekali. Oleh karena itu seharusnya IPB memiliki perencanaan sistem karier dengan menetapkan term of appointment yaitu masa jabatan yang pasti demi kejelasan jenjang karier PNS tenaga kependidikan pada umumnya dan PNS fungsional umum pada khususnya.

27

Pengembangan karier PNS melalui proses rotasi pejabat struktural administratif eselon II hingga IV di IPB, sesuai dengan penelitian mengenai Pengembangan Jabatan Fungsional di Lingkungan Pemerintah Daerah oleh Sulistiyani dan Sukmayeti (2007) yang membahas manajemen SDM di lingkungan pemerintah daerah mengenai pengembangan kelompok jabatan fungsional. Inspirasi yang melandasi pentingnya pengembangan jabatan fungsional karena mengingat rumpun jabatan fungsional merupakan jabatan karier, khususnya untuk mendukung beroperasinya mesin pelayanan di daerah. Sebagaimana dipahami bahwa peran dan fungsi jabatan fungsional dapat mencerminkan kinerja pelayanan karena terkait secara langsung dengan sistem pelayanan masyarakat yang menjadi bagian dari urusan wajib daerah. Dengan mempertimbangkan fungsi strategis jabatan fungsional merupakan ujung tombak penyelenggaraan pelayanan pemerintah daerah dewasa ini, maka perlu dikembangkan secara tepat. Disimpulkan bahwa fasilitasi terhadap jabatan fungsional perlu ditingkatkan, agar memperoleh perlakuan yang adil dan proporsional, sehingga tidak menjadi “keranjang sampah” sekedar menjadi alternatif pengembangan para pejabat struktural setelah mengalami kejenuhan di lingkungan jabatan struktural. Keberadaan jabatan fungsional perlu dikembangkan, seiring dengan kebutuhan otonomi daerah yang perlu direspons. Adapun pengembangan jabatan fungsional hendaknya mempertimbangkan aspek hukum, aspek teknis operasional, aspek ekonomi dan aspek kebutuhan publik. Pengembangan jabatan fungsional sebagai implikasi perencanaan sistem karier sesuai dengan pendapat Ma’arif (2012), bahwa perencanaan sistem karier pada dasarnya mempertimbangkan jalur karier (career path). Secara visual, jalur karier menunjukkan hubungan antara suatu jabatan dengan jabatan lainnya. Jalur karier mengarahkan karier pegawai berdasarkan urutan jabatan profesi atau posisi dengan mempertimbangkan kemiripan, kesesuaian, dan keterkaitan tugas dan perekrutan pada posisi serta hirarkhi jabatan. Ilustrasi jalur karier disajikan dalam Gambar 8. Eselon I Jalur karier Eselon II Eselon III Eselon IV

Catatan : Setiap jabatan harus ditetapkan term of appointment-nya untuk menjamin adanya career security Gambar 8 Ilustrasi jalur karier berdasarkan rumpun jabatan (Ma’arief 2012)

Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil diskusi dan wawancara dengan Kasubdit Pengembangan Karier SDM IPB, pada tahun 2008 melalui proyek I-MHERE (Indonesia Managing Higher Education for Relevance and Efficiency), IPB pernah membentuk suatu tim untuk mempersiapkan pembentukan assessment center, dibawah tanggung jawab Dr. Nurmala K. Panjaitan, MS, DEA. Pada bulan Juni 2008 tim tersebut melaksanakan proses assessment terhadap sekitar 100 orang PNS tenaga kependidikan di Fakultas Peternakan, dan Fakultas Kedokteran Hewan Kampus IPB Darmaga.

28 Proses assessment untuk menyeleksi pejabat struktural administratif secara simultan dengan banyak peserta, sampai saat ini belum pernah lagi dilaksanakan. Hasil dari proses assessment tersebut menurut Kasubdit Pengembangan Karier SDM IPB berlaku sampai enam tahun atau pada tahun 2014 ini. Oleh karena itu sebaiknya proses assessment dengan skala tersebut sebaiknya dilakukan kembali. Tim tersebut juga telah menerbitkan buku kamus kompetensi pegawai IPB, berisi dua kompetensi yang sebaiknya dimiliki pejabat struktural dan kandidat pejabat struktural di IPB yaitu: Kompetensi Inti yang terdiri dari: 1) Inovasi; 2) Kewirausahaan; 3) Manajemen Pendidikan Tinggi; 4) Orientasi Pelayanan Bermutu Internasional; 5) Orientasi Pengembangan Masyarakat; dan 6) Orientasi pada Pertanian Tropika; serta Kompetensi Manajerial yang terdiri dari: 1) Berpikir Analitis; 2) Kepemimpinan; 3) Kerja Kelompok; 4) Membangun Jaringan; 5) Monitoring dan Evaluasi; dan 6) Perencanaan dan Koordinasi. Namun tim tersebut hanya bersifat ad hoc yang berakhir bersamaan dengan berakhirnya proyek I-MHERE pada tahun 2012. Tim tersebut juga telah melakukan studi banding ke assessment center di Perguruan Tinggi Negeri (PTN) lain yaitu di Institut Teknologi Bandung (ITB). Assessment center ITB dibentuk menjadi suatu Unit Pelaksana Teknis (UPT) Pengembangan Manusia dan Organisasi (PMO) ITB, yang berperan dan bertanggungjawab untuk menyediakan dan senantiasa meningkatkan kualitas penyediaan berbagai macam kegiatan pengembangan manusia, berupa pelatihanpelatihan terutama yang berhubungan dengan kegiatan internal akademik, selain itu juga membina hubungan baik dengan mitra kerja ITB dan masyarakat luas. Di IPB juga telah ada suatu unit yang berperan dalam pengembangan SDM yaitu Pusat Pengembangan Sumber daya Manusia (P2SDM) dibawah Lembaga Penelitian dan Pengembangan Masyarakat (LPPM) IPB, yang memiliki ruang lingkup/mandat antara lain menyediakan: 1) Metode dan teknik pelatihan berbasis kompetensi dan pendampingan; 2) Analisis kebutuhan pelatihan dan pendampingan; 3) Evaluasi kinerja SDM (terutama pendidikan, bisnis, perbankan, dan administrasi); 4) Metode peningkatan keterampilan hidup melalui penyuluhan, pendidikan berkelanjutan, pelatihan dan pendampingan; 5) Sertifikasi profesi dalam bidang pertanian dan 6) Media peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap dalam rangka alih teknologi tepatguna di lingkungan masyarakat tani/nelayan dan Usaha Masyarakat Kecil (UMK). Assessment center IPB dapat mensinergikan contoh peran kedua unit tersebut, melalui suatu unit kerja baru atau dengan lebih mengoptimalkan peran unit yang telah ada yaitu Direktorat SDM IPB dan P2SDM-LPPM IPB. Dari hasil penelitian dan analisis yang telah dilakukan mengenai Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum Di IPB, faktor, aktor, tujuan dan alternatif strategi yang menjadi prioritas utama adalah Pengorganisasian, Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Strategis, Profesionalisme dan Assessment center. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh melalui metode assessment center yaitu:: Pertama untuk organisasi: 1) Mendapatkan calon pejabat sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan; 2) Dapat mengembangkan potensi personilnya secara terus menerus sehingga didapatkan kinerja yang lebih baik; dan 3) Dapat dipergunakan untuk mendiagnosa kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi organisasi. Kedua untuk pegawai: 1) Dapat bekerja pada posisi atau tempat yang sesuai dengan kompetensinya; 2) Dapat mengoptimalkan potensi diri; dan 3) Dapat mengetahui kebutuhan pengembangan dirinya berdasarkan feedback yang diterimanya, setelah mengikuti proses assessment.

29

5 SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Berdasarkan analisis hasil penelitian tentang strategi pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB, maka dapat disimpulkan: 1) Pengorganisasian sebagai faktor yang menjadi prioritas utama dapat dicapai melalui evaluasi kegiatan tugas jabatan seperti yang terdapat pada formulir SKP (Sasaran Kerja Pegawai), disesuaikan dengan kompetensi berupa pengalaman kerja, pendidikan, KSA (Knowledge, Skills dan Attitude) terakhir serta minat setiap PNS fungsional umum di IPB; 2) Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Strategis sebagai aktor yang paling berpengaruh dalam pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB. Sebagai alternatif strategi yang paling direkomendasikan assessment center beranggotakan pihak internal IPB yang memiliki kompetensi dalam pengembangan karier, dan berfungsi untuk menentukan kejelasan jenjang karier PNS fungsional umum, apakah menjadi pejabat struktural atau pejabat fungsional tertentu melalui pertimbangan kompetensi terakhir serta minat dari PNS fungsional umum, assessment center tidak bersifat ad hoc namun masuk dalam struktur organisasi IPB

Saran Berdasarkan hasil penelitian dan simpulan diatas, maka penulis menyarankan pimpinan IPB dalam hal ini Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Starategis sebagai PPK (Pejabat Pembina Kepegawaian), sebagai aktor yang paling berpengaruh dalam penentuan Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum Di IPB, dapat mendelegasikan wewenang kepada para pejabat dibawahnya untuk dapat: 1. Alternatif strategi utama yaitu pembentukan assessment center yang berada dalam struktur organisasi IPB, salah satu anggotanya disarankan adalah wakil tenaga kependidikan di Majelis Wali Amanat (MWA) IPB. 2. Memberikan kesempatan beasiswa kepada PNS tenaga kependidikan baik pejabat struktural, fungsional tertentu maupun fungsional umum yang memiliki potensi. 3. Mengadakan program penawaran pengembangan karier yang terbuka, baik pengembangan karier jabatan struktural maupun jabatan fungsional tertentu yang sesuai dengan kompetensi: pengalaman serta masa kerja, pendidikan terakhir, pengetahuan, keterampilan, sikap dan minat PNS fungsional umum di IPB. 4. Menawarkan jabatan fungsional Analis Kepegawaian, Pengelola Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah, Pranata Komputer, dan Perencana kepada PNS fungsional umum yang telah sesuai kompetensinya. 5. Mengadakan sosialisasi RUU ASN dengan kemungkinan adanya program reposisi berupa mutasi horisontal (rotasi), diagonal (alih fungsi/jabatan), vertikal ke atas (promosi) atau bahkan vertikal ke bawah (demosi), yang disesuaikan program reformasi birokrasi negara dan tidak bersifat “politis”. 6. Untuk penelitian selanjutnya, disarankan agar dapat dilakukan penelitian mengenai strategi pengembangan karier jabatan Aparatur Sipil Negara di IPB.

30

DAFTAR PUSTAKA Azwar S. 2007. Metode Penelitian. Yogyakarta (ID): Pustaka Pelajar Astuti D. 2006. Penciptaan Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif Dengan Assessment Center. Jurnal Manajemen, Vol. 6, No. 1, Nov 2006. Yogyakarta. (ID): Program Studi Manajemen Magister Sains FE UGM Badan Kepegawaian Negara. 2013. Ketentuan Pelaksanaan PP No. 46 Th. 2011 Tentang Penilaian Prestasi Pegawai Negeri Sipil Badan Kepegawaian Negara. 2014. Jumlah PNS pada 31 Desember 2013. www.bkn.go.id Budiyanto M. N. 2005. Konstruksi Model Sistem Model Manajemen PNS di Indonesia. Jurnal JIAKP, Vol. 2, No. 2, Mei 2005 : 753-771 Direktorat SDM IPB. 2012. Pedoman Pengelolaan Sumberdaya Manusia IPB: Direktorat SDM IPB, Bogor Direktorat SDM IPB. 2012. Rencana Strategis Sumberdaya Manusia IPB. Menuju Perguruan Tinggi Berbasis Riset kelas Dunia: Direktorat SDM IPB Bogor. Direktorat SDM IPB. 2013. Data PNS tenaga kependidikan kondisi September 2013 Effendi A. 2011. Manajemen Pegawai Negeri Sipil yang Efektif. Pusat Kajian Kinerja Sumber Daya Aparatur. Jakarta (ID): Lembaga Administrasi Negara, Hubeis M dan Najib M. 2008. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. Jakarta (ID): Elex Media Komputindo Irianto J. 2001. Prinsip-prinsip Dasar Manajemen Pelatihan (Dari Analisis Kebutuhan Sampai Evaluasi Program Pelatihan). Jakarta (ID): Insani Cendekia, Kamus Kompetensi Pegawai IPB. 2008. Tim Assessment Center IPB. I-MHERE Project Dirjen Dikti Kemendiknas. Kemendiknas. 2010. Pengembangan Sistem Pengelolaan SDM Berbasis Kinerja. Buku Saku Pengembangan Sistem Pengelolaan SDM Kemendiknas. Keputusan Kepala BKN Nomor 43/KEP/2001 tentang Standar Kompetensi Jabatan Struktural PNS Laporan Akuntabilitas Kinerja Deputi Program dan Reformasi Birokrasi. 2012. Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Maarif M. S., dan Tanjung H. 2003. Teknik-Teknik Kuantitatif Untuk Manajemen. Jakarta (ID): Gramedia Widiasarana Indonesia Maarif M. S. 2010 Membangun Profesionalisme Aparatur Untuk Mengantisipasi Kebutuhan Sektor Pelayanan Publik: Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS vol 4 November 2010 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN. Maarif M. S. & Kartika L. 2012. Manajemen Kinerja Sumber Daya Manusia Implementasi Menuju Organisasi Berkelanjutan. Bogor. (ID): IPB Press Maarif M. S. 2012 a. Analitical Hirarkhi Process. Bahan Kuliah S2 Manajemen. Departemen Manajemen FEM IPB. Maarif M. S. 2012. b. Manajemen Kinerja Sumberdaya Manusia. Bahan kuliah S2 Manajemen. Departemen Manajemen FEM IPB. Bogor. Mangkuprawira S dan Hubeis A V. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Bogor (ID): Penerbit Ghalia Indonesia Mangkuprawira S. 2011. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik Edisi Kedua: Bogor (ID): Ghalia Indonesia. Mangkuprawira S. 2011. Strategi Efektif Mengelola Pegawai. Bogor (ID): IPB Press

31

Marimin dan Maghfiroh N. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok. Bogor (ID): IPB Press. Megalia R. 2010. Manajemen Peningkatan Kompetensi Aparatur: Studi tentang Implementasi Kebijakan Reformasi Sumber Daya Manusia pada Badan Pendidikan dan Pelatihan di Indonesia: Disertasi pada Program Studi Administrasi Pendidikan, Sekolah Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia, Bandung. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 46 Tahun 2013 tentang Jabatan Fungsional Dosen dan Angka kreditnya PP Nomor 66 Tahun 2013 Tentang Statuta Institut Pertanian Bogor PP Nomor 74 Tahun 2012 Tentang Perubahan atas PP 23 Tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum PP Nomor 23 Tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum PP Nomor 13 Tahun 2002 Tentang Perubahan Atas PP Nomor 100 Tahun 2000 Tentang Pengangkatan PNS Dalam Jabatan Struktural Pusat Penilaian Kompetensi PNS. 2010. Badan Kepegawaian Negara Rakhmawanto A. 2012. Strategi Perbaikan Penghasilan PNS: Meningkatkan Kompetensi dan Profesionalitas: Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS Vol. 6 November 2012 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN. Rakhmawanto A. 2007. Seleksi Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil Dalam Jabatan Struktural: Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS Vol. 1 November 2007 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN. Rakhmawanto A. 2010. Career System Sebagai Upaya Menciptakan Profesionalisme Pegawai Di Lingkungan Birokrasi Pemerintah: Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS Vol. 4 November 2010 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN. Ramli A. T. 2013. Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Guru Besar IPB. Tesis pada Program Studi Ilmu Manajemen Departemen Manajemen FEM Sekolah Pascasarjana IPB Rektor IPB. Pidato Sambutan Rektor Dalam Acara Pelantikan Pejabat di Lingkungan IPB. Lobby Gedung Andi Hakim Nasution pada tanggal 23 Januari 2014 Rencana Strategis Institut Pertanian Bogor Tahun 2008-2013. 2008 Rancangan Undang Undang Aparatur Sipil Negara. Draf RUU 17 Juli 2013 Saaty T. L. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Jakarta (ID): Pustaka Binama Pressindo. Sulistiyani A. T. dan Sukmayeti E. 2007. Pengembangan Jabatan Fungsional di Lingkungan Pemerintah Daerah: Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS Vol. 1 November 2007 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN. Sulistyo. 2012. Sistem Pendayagunaan SDM Aparatur. Jakarta (ID): STIA LAN Tim Widyaswara. 2013. Materi Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) “Peningkatan Kemampuan Manajerial Bidang Kepegawaian Tingkat Dasar (P 0)”. Biro Kepegawaian Setjen Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) 17-26 Oktober 2013 di Jakarta. UPT Pengembangan Manusia dan Organisasi (PMO) ITB. 2007. www.pmo.itb.ac.id UU Nomor 46 Tahun 2011 Tentang Sasaran Kerja Pegawai Negeri Sipil UU Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) Winarsih dan Ratminto. 2011. Penyusunan Sistem Perencanaan Karier Pemerintah Kabupaten Klaten: Jurnal Studi Pemerintahan Vol. 2 No. 2 Agustus 2011

32

Lampiran 1 Kuisioner

PENGGUNAAN PROSES HIERARKI ANALITIK (AHP) Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di Institut Pertanian Bogor

Peneliti: Gandi Aria Wijaya H251114081

Komisi Pembimbing: Prof. Dr. Syamsul Maarif M.Eng Dipl.Ing, DEA Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013

33

Lanjutan Lampiran 1 PROGRAM MAGISTER ILMU MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Kepada Yth : Bapak/Ibu di Tempat Sehubungan dengan penelitian Tesis yang berjudul “Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di Institut Pertanian Bogor” dibawah bimbingan Prof. Dr. Syamsul Maarif M.Eng Dipl.Ing, DEA dan Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM, saya bermaksud menyampaikan permohonan kepada Bapak/Ibu untuk menjadi pakar pada penelitian ini, dengan memberikan judgement atas struktur hierarki yang telah disusun berdasarkan hasil studi pustaka dan kenyataan di lapangan. Penelitian ini bertujuan untuk menggali formulasi strategi yang paling memberikan pengaruh pada sistem pengembangan karier PNS tenaga kependidikan di Institut Pertanian Bogor, dengan komponen-komponen yang telah dibuat (terlampir pada Gambar 1). Kekuatan dari hasil penelitian ini sangat ditentukan oleh konsistensi judgement yang Bapak/Ibu berikan pada hierarki yang sudah ada, oleh karena itu saya sangat berterima kasih atas sumbangsih dan keikhlasan waktu dan pemikiran Bapak/Ibu dalam proses penelitian yang saya lakukan ini. Insya Allah penelitian ini akan menjadi masukan untuk Direktorat Sumberdaya Manusia IPB dalam rangka penataan dan pengembangan SDM tenaga kependidikan yang akan datang. Atas kesediaan, pemikiran dan waktu yang Bapak/Ibu Sumbangkan untuk mendukung penelitian ini saya ucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya, dan semoga menjadi amal ibadah serta energi positif bagi Bapak/Ibu dalam rangka kemajuan dunia pendidikan pada umumnya serta IPB pada khususnya di masa yang akan datang Bogor, Juli 2013 Hormat Saya

Gandi Aria Wijaya

34 Lanjutan Lampiran 1 Struktur Model penelitian AHP Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di IPB

Fokus

Faktor

Aktor

Pengorganisasian

WR Sumberdaya dan Kajian Strategis

Tujuan

Alternatif Strategi

I.

II.

Kerjasama

Direktur Sumberdaya Manusia

Profesionalisme

Assesment Center

Sistem Diklat

KSA (Knowledge, Skills, Attitude)

Fleksibilitas

Ketua TPAK Pustakawan

Peningkatan Kompetensi

Mutasi dan Rotasi

Ketua TPAK Arsiparis

Minat

Pejabat Struktural Biro Kepegawaian Setjen Kemendikbud

Alih-fungsi Tugas/Jabatan

Sasaran Kerja Pegawai

Penambahan Jabatan Fungsional

PETUNJUK PENGISIAN Umum 1. Isi kolom identitas yang terdapat pada halaman depan kuesioner 2. Berikan penilaian terhadap hierarki strategi sistem pengembangan karier PNS tenaga kependidikan di IPB dengan cara mengisi lembar pengisian 3. Penilaian dilakukan dengan membandingkan tingkat kepentingan/peran komponen dalam satu level hierarki yang berkaitan dengan komponenkomponen level sebelumnya menggunakan skala penilaian sesuai petunjuk bagian II 4. Penilaian dilakukan dengan mengisi titik-titik pada kolom yang telah tersedia Skala Penilaian Definisi dari skala yang digunakan adalah sebagai berikut:

35

Lanjutan Lampiran 1 I . HIRARKHI FAKTOR TERHADAP FOKUS 1.1. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen faktor dibawah ini berdasarkan Fokus “Strategi Pengembangan Karier PNS Fungsional Umum di Institut Pertanian Bogor”

II.

HIRARKHI AKTOR TERHADAP FAKTOR

2.1. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen aktor dibawah ini berdasarkan faktor “Pengorganisasian”

2.2. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen aktor dibawah ini berdasarkan faktor “Kerjasama”

36 Lanjutan Lampiran 1 2.3. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen aktor dibawah ini berdasarkan faktor “Fleksibilitas”

2.4. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen aktor dibawah ini berdasarkan faktor “KSA (Knowledge, Skills, Attitude)”

2.5. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen aktor dibawah ini berdasarkan faktor “Minat”

37

Lanjutan Lampiran 1 III. HIRARKHI TUJUAN TERHADAP AKTOR 3.1. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen tujuan dibawah ini berdasarkan aktor “Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Strategis IPB”

3.2. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen tujuan dibawah ini berdasarkan aktor “Direktur Sumberdaya Manusia IPB”

3.3. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen tujuan dibawah ini berdasarkan aktor “Ketua Tim Penilai Angka Kredit (TPAK) Pustakawan IPB”

3.4. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen tujuan dibawah ini berdasarkan aktor “Ketua Tim Penilai Angka Kredit (TPAK) Arsiparis IPB”

38 Lanjutan Lampiran 1 3.4. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen tujuan dibawah ini berdasarkan aktor “Pejabat Struktural Biro Kepegawaian Sekretariat Jenderal Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan”

IV. HIRARKHI ALTERNATIF STRATEGI TERHADAP TUJUAN 4.1. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen alternatif strategi dibawah ini berdasarkan tujuan “Profesionalisme”

4.2. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen alternatif strategi dibawah ini berdasarkan tujuan “Peningkatan Kompetensi”

4.3. Membandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen alternatif strategi dibawah ini berdasarkan tujuan “Alih Fungsi Tugas/Jabatan”

39

Lampiran 2. Hasil pengolahan sofware expert choice 2000 participant/responden 1 = P2

Hasil Pengolahan Sofware Expert Choice 2000 Participant/Responden 2=P3

Hasil Pengolahan Sofware Expert Choice 2000 Participant/Responden 3=P4

Hasil Pengolahan Sofware Expert Choice 2000 Participant/Responden 4=P5

Hasil Pengolahan Sofware Expert Choice 2000 Participant/Responden 5=P6

40 Lanjutan Lampiran 2

Gambar Hasil sintesis alternatif strategi terhadap fokus pengembangan karier PNS fungsional umum di IPB Pengolahan Horisontal Tabel bobot pengolahan horisontal unsur pada level ketiga Faktor Aktor Pengorganisasian Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Strategis IPB Direktur Sumberdaya Manusia IPB Ketua TPAK Pustakawan IPB Ketua TPAK Arsiparis IPB Pejabat Struktural Biro Kepegawaian Setjen Kemendikbud Inconsistency

Kerjasama

Fleksibilitas

KSA

Minat

0.492

0.485

0.52

0.52

0.459

0.278

0.292

0.253

0.249

0.284

0.09

0.084

0.084

0.088

0.109

0.079

0.07

0.075

0.074

0.087

0.061

0.068

0.069

0.069

0.061

0.07

0.06

0.07

0.07

0.06

Tabel bobot pengolahan horisontal unsur pada level keempat Aktor Tujuan

Wakil Rektor Sumberdaya dan Kajian Strategis IPB

Direktur Sumberdaya Manusia IPB

Ketua TPAK Pustakawan IPB

Ketua TPAK Arsiparis IPB

0.59

0.59

0.636

0.636

Pejabat Struktural Biro Kepegawaian Setjen Kemendikbud 0.645

0.284

0.284

0.22

0.22

0.217

0.127

0.127

0.144

0.144

0.139

0.02

0.02

0.02

0.02

0.02

Profesionalisme Peningkatan Kompetensi Alih Fungsi Tugas/Jabatan Inconsistency

Tabel bobot pengolahan horisontal unsur pada level kelima Tujuan Alternatif Strategi Profesionalisme Assessment center Sistem Diklat Mutasi dan Rotasi Sasaran Kerja Pegawai Penambahan Jabatan Fungsional Inconsistency

0.482 0.255 0.096 0.086 0.08 0.07

Peningkatan Kompetensi 0.482 0.255 0.096 0.086 0.08 0.07

Alih Fungsi Tugas/Jabatan 0.482 0.255 0.096 0.086 0.08 0.07

41

Lampiran 3 Struktur organisasi IPB (Ketetapan MWA No.125/MWA/IPB/2013)

42 Lampiran 4 Sertifikat Diklat “Peningkatan Kemampuan Manajerial Bidang Kepegawaian Tingkat Dasar (P 0)”.

43

Lanjutan lampiran 4

44

RIWAYAT HIDUP PENULIS

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 18 Oktober 1969 putera ketiga dari tiga orang bersaudara dari ayahanda Mochammad Syahri dan ibunda Iceu Asmari. Penulis menamatkan S1 Sarjana Pertanian di program studi Manajemen Agribisnis IPB tahun 2006. Sebelum menjadi PNS di IPB pada tahun 2000, penulis bekerja di PT Tang Mas Bogor dan PT Sucofindo sebagai analis kimia, kemudian pada tahun 1998 sampai tahun 2000 bekerja sebagai supervisor di PMA Emirates Trading Agency, LLC Indonesia. Di waktu senggang penulis juga berprofesi sebagai guru seni rupa dan seni lukis, baik di ekstrakurikuler sekolah antara lain di almamater penulis SMKSMAKBO, sanggar, maupun privat. Sejak menjadi PNS di IPB penulis bekerja sebagai analis kimia (PLP) di Departemen Teknologi Hasil Perairan FPIK, teknisi studio gambar dan kepegawaian di Departemen Arsitektur Lanskap Faperta dan PLP di Laboratorium Terpadu Faperta sampai tahun 2011. Kemudian bekerja sebagai administrasi program studi pascasarjana di Faperta sampai dengan sekarang.