STRATEGI PELAKSANAAN GREEN LOGISTICS PADA PT. APL LOGISTICS DI JAKARTA TAHUN 2012
SKRIPSI
OLEH CHARLES JOHANNES NIM 2244 08 036
SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN TRANSPOR TISAKTI JAKARTA 2012
STRATEGI PELAKSANAAN GREEN LOGISTICS PADA PT. APL LOGISTICS DI JAKARTA TAHUN 2011
OLEH CHARLES JOHANNES NIM 2244 08 036
SKRIPSI
DISAMPAIKAN KEPADA SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN TRANSPOR TRISAKTI, PROGRAM STUDI MANAJEMEN LOGISTIK DAN MATERIAL SEBAGAI BAGIAN DARI PERSYARATAN UNTUK MEMPEROLEH GELAR SARJANA EKONOMI (S1)
SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN TRANSPOR TISAKTI JAKARTA 2012
ii
SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN TRANSPOR TRISAKTI
TANDA PERSETUJUAN SKRIPSI
Nama NIM Program Studi Konsentrasi Judul Skripsi
: CHARLES JOHANNES : 2244 08 036 : MANAJEMEN : MANAJEMEN LOGISTIK DAN MATERIAL : STRATEGI PELAKSANAAN GREEN LOGISTICS PADA PT. APL LOGISTICS DI JAKARTA TAHUN 2012
Pembimbing I
Pembimbing II
(DRS. OSMAN AROFAT, MM)
(OKIN RINGAN PURBA, SE, MM)
KETUA
(DR. HUSNI HASAN, AMTrU, S.Sos., M.M.)
JAKARTA 2012
iii
TANDA PENGESAHAN
Telah diterima dan disetujui oleh Panitia Penguji Skripsi Sekolah Tinggi Manajemen Transpor Trisakti, guna memenuhi satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (SE), Konsentrasi Manajemen Logistik dan Material untuk Saudara: Nama
: CHARLES JOHANNES
NIM
: 2244 08 036
Judul Skripsi : STRATEGI PELAKSANAAN GREEN LOGISTICS PADA PT. APL LOGISTICS DI JAKARTA TAHUN 2012
Jakarta, Mei 2012 Panitia Penguji Skripsi
Nama
Tanda Tangan
1. Penguji 1 : DRS. A.J MULJADI, MM.
..................................
2. Penguji 2 : DIAN ARTANTI ARUBUSMAN, SE, MM .................................. 3. Penguji 3 : IR. PRASAD TIRTA SAPUTRA, MM
..................................
SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN TRANSPOR TRISAKTI JAKARTA 2012
iv
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus yang begitu baik didalam hidup penulis. Sehingga atas berkat dan penyertaan-Nya skripsi yang berjudul “Strategi Pelaksanaan Green Logistics Pada PT. APL Logistics di Jakarta Tahun 2012” ini dapat terselesaikan dengan baik. Dalam kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan banyak terima kasih khusus kepada Bapak Drs. Osman Arofat, M.M selaku Dosen Pembimbing I serta Bapak Okin Ringan Purba, S.E. M.M, selaku Dosen Pembimbing II. Penulis juga mengucapkan terima kasih atas do’a, bimbingan, dan motivasi yang telah diberikan dengan ikhlas kepada: 1. Bapak DR. Husni Hasan, AMTrU., S.Sos., M.M., selaku Ketua STMT Trisakti. 2. Bapak Andri Warman, BSc., S.Sos., M.M., selaku Puket I STMT Trisakti. 3. Bapak Cecep Pahrudin, S.Sos., M.M., selaku Ketua Jurusan S1 STMT Trisakti. 4. Ibu Lira Agusinta, A.Md.MTrU., S.E., M.M., selaku Sekretaris Jurusan S1 STMT Trisakti. 5. Bapak Pradana Usman S.Sos., M.M., selaku Kasi TU S1 MLM. 6. Ibu Marthaleina R. S. S.Komp., M.M., selaku Pembimbing Akademik penulis. 7. Seluruh Pengajar serta karyawan dan staf STMT Trisakti. 8. Manager dan karyawan PT. APL Logistics Jakarta yang telah membantu penulis dalam menuntaskan masa PKL.
v
9. Ibunda penulis yang selalu berdoa untuk penulis, Abang, Kakak, Tante, Keponakan dan keluarga besar penulis, yang telah memberikan semangat dan dukungan kepada penulis baik moral maupun material. 10. Sahabat dan teman terkasih angkatan 2008 S1 Manajemen Logistik khususnya dari kelas MLM A dan ZM 2008 yang selalu hadir memberi masukan, semangat, dan keceriaan kepada penulis. 11. Serta seluruh pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu, yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Dengan keterbatasan yang ada, penulis menyadari bahwa karya tulis ilmiah ini masih banyak kekurangannya. Untuk itu penulis mengharapkan saran dan kritik guna perbaikan karya tulis ilmiah ini. Semoga karya tulis ilmiah ini dapat bermanfaat bagi para pembacanya.
Jakarta, Mei 2012
Penulis
vi
ABSTRAK
(A). Charles Johannes / 2244 08 036 (B). Strategi Pelaksanaan Green Logistics pada PT. APL Logistics di Jakarta Tahun 2012 (C). 92 halaman, 16 tabel dan 9 gambar (D). Kata Kunci: Green Logistics (E). PT. APL Logistics merupakan perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang pengiriman dan logistics dengan layanan pengiriman domestik dan internasional. Dalam skripsi ini akan dibahas mengenai strategi pelaksanaan green logistics pada PT. APL Logistics tahun 2012. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahi strategi bisnis dalam pelaksanaan green logistics pada PT. APL Logistics. Untuk memecahkan masalah penulis menggunakan 2 (dua) metode yaitu, pertama metode pengumpulan data berupa data lapangan dan data perpustakaan. Berdasarkan hasil penelitian dengan metode SWOT, dapat diketahui nilai tertimbang kekuatan perusahaan sebesar 2,982 dan nilai tertimbang kelemahan perusahaan sebesar 0,745, selisih positif faktor internal yang didapat adalah 2,235. Sedangkan nilai tertimbang peluang bisnis sebesar 2,345 dan nilai tertimbang ancaman bisnis sebesar 0,873, selisih faktor eksternal yang didapat adalah 1,800. Dengan demikian posisi perusahaan PT. APL Logistics berada pada kuadran I. Kuadran I menggambarkan perusahaan dalam strategi agresif (Growth oriented strategy). Berdasarkan startegi SO, perusahan menetapkan strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki dengan memanfaatkan peluang yang tersedia. Berdasarkan matriks IE (InternalEksternal) diperoleh total skor faktor strategis internal (2,982+0,745=3,727) dan total faktor strategi eksternal (2,345+0,873=3,545). Sehingga letak perusahaan berada pada sel VIII yaitu pada posisi diversifikasi konglomerats. Dimana artinya perusahaan berada didalam posisi kompetitif perusahaan rata-rata, yang mengaharuskan perusahaan mengalihkan upaya-upaya pengembangan perusahaan kedalam industri lain. (F). Daftar Acuan 10 buku (2000-2011) (G). Drs. Osman Arofat, M.M. Okin Ringan Purba, S.E M.M
(Pembimbing I) (Pembimbing II)
vii
DAFTAR ISI
HALAMAN LUAR ………….…………..……………………………………………….……….……………….…… i HALAMAN DALAM ………….….……..……………………………………………………………….…….…… ii TANDA PERSETUJUAN ……….….…………………………...………………………………………………..… iii TANDA PENGESAHAN …………………….…………..…………………………………..………….…….…… iv KATA PENGANTAR ………….…………..…………………………………………………………………………. v ABSTRAK ………………………………………………………………………………………………….….………………. vii DAFTAR ISI ………….…………..…………………………………..……………………………………………………. viii DAFTAR TABEL ………...…………..…………………………..………………………………………………….. x DAFTAR GAMBAR ………….…………..…………………….…….………………………………………….… xi DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………….……………………………….…………...... xii BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ………….…………..…………………………………….…………. 1 B. Perumusan Masalah ………….…………..………………………………..…………………..…… 4 C. Tujuan dan Manfaat Penelitian …………….…………..…………………………………… 5 D. Metodologi Penelitian …………..………………………………………………………………… 7 E. Sistematika Penulisan ………….…………..…………………………………..………………… 12 BAB II LANDASAN TEORI A. Ruang Lingkup Manajemen ……………………………………………………………………. 13 B. Manajemen Logistik C. Green Logistics
………………………………………………………………………..……. 18
……………….………..….…………………………………………..………..… 20
D. Analisis SWOT ………….…………..……………………..……..………………………………… 24
viii
BAB III GAMBARAN UMUM PT. APL LOGISTICS A. Sejarah Singkat Perusahaan ………….…………..………………………………………….. 42 B. Organisasi dan Manajemen Perusahaan .……………………………….…….………… 48 C. Kegiatan Usaha Perusahaan .………………..…..………………………………….………… 52 BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Analisis Faktor Internal IFAS (kekuata dan kelemahan) …………………… 58 B. Analisis Faktor Eksternal EFAS (peluang dan ancaman) …………………….. 66 C. Analisis Langkah-Langkah Strategis SWOT PT. APL Logistics ……..… 75 D. Standart didalam Penerapan Green ………………………………………………………… 85 BAB V PENUTUP A. Kesimpulan …………………………………………………………………………………..……….. 89 B. Saran
…………………………………………………………………………………………………….... 90
DAFTAR PUSTAKA DAFTAR RIWAYAT HIDUP LAMPIRAN-LAMPIRAN
ix
DAFTAR TABEL
……………………..…………………….……...………………….…….…….
10
Tabel II.1 Indikator EFAS ……………………………………………..…………………….………...…...
10
Tabel II.1 Paradoks Green Logistics …………………………….…………………….…….…….…...
24
Tabel II.2 Matriks IFAS ……………………………………………………………………………….…….…...
29
Tabel I.1
Indikator IFAS
Tabel II.3 Matriks EFAS …......……………………………………………………………………….…….……. 30 Tabel II.4 Analisis SWOT IFAS EFAS ……………….………………………………….…….…....... 32 Tabel II.5 Perumusan Faktor Kunci Keberhasilan …………………………………….………….... 42 Tabel IV.1 Daftar Cabang dan Agent PT. APL Logistics ………………………….…….……….. 62 Tabel IV.2 Key Performance Indeks PT. APL Logistics ……………………………………..…. 64 Tabel IV.3 Hasil Tabulasi Manajerial atas Nilai Prioritas dan Rating IFAS …..……. 68 Tabel IV.4 Faktor Strategis Internal PT. APL Logistics……………………………………….….. 69 Tabel IV.5 Hasil Tabulasi Manajerial atas Nilai Prioritas dan Rating EFAS ……….. 75 Tabel IV.6 Faktor Strategis Eksternal PT. APL Logistics ……………………………………….. 75 Tabel IV.7 Sinestis Faktor IFAS dan EFAS ………………………………………….………………….. 77 Tabel IV.8 Perumusan Faktor Kunci Keberhasilan …………………………….…………..………… 81 Tabel IV.9 TOWS Matriks PT. APL Logistics …………………………………..……….……………. 83
x
DAFTAR GAMBAR
Gambar II.1
Element – Element dasar dari Proses Manajemen Strategis ……………. 18
Gambar II.2
Kuadran SWOT …………………………………….………………….......................... 17
Gambar II.3
Model Strategi Perusahaan (IE Matriks) …………………………..……......... 33
Gambar II.4
Matriks SWOT (TOWS) Analisis …………..………………........................ 39
Gambar III.1 Bagan Struktur Organisasi PT. APL Logistics …….............................. 52 Gambar IV.1 Peta Perdagangan Dunia ……………………………...………………........................ 67 Gambar IV.2 Perbandingan Suku Bunga Bank di Beberapa Negara …….................. 72 Gambar IV.3 Diagram Analisis SWOT PT. APL Logistics .……………………………..….. 77 Gambar IV.4 IE (Internal – Eksternal) Matriks .……………………………………………………….. 78
xi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran I
: Surat Riset/Survei dari STMT Trisakti
Lampiran II
: Surat Perizinan Riset/Survei dari PT. APL Logistics
xii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Secara umum dalam sebuah sistem logistik, terjadi pengelolaan yang terintegrasi untuk memproduksi dan memindahkan suatu barang sampai kepada konsumennya melalui supply chain. Untuk beberapa produk tertentu supply chain ini dimulai dengan pengambilan bahan mentah yang ada, produksi dan distribusi. Aktivitas tersebut biasanya juga dijabarkan menjadi pengangkutan muatan, penyimpanan, pengelolaan penyimpanan, pengelolaan material dan juga semua proses pertukaran informasi. Logistik sendiri bertujuan untuk memenuhi kebutuhan konsumen dengan biaya yang minimum. Sebab itu kebanyakan perusahaan sering mengesampingkan biaya-biaya eksternal lain yang berhubungan dengan dampak terhadap lingkungan dan kehidupan sosial di sekitarnya untuk menekan biaya, misalnya dampak terhadap perubahan iklim, adanya polusi udara, suara, getaran, dan kecelakaan. Oleh karena itulah green logistics muncul, dengan mengedepankan konsep mengurangi berbagai dampak tersebut sehingga logistik menjadi suatu sistem yang berkelanjutan (adanya keseimnbangan antara aspek sosial, ekonomi, dan lingkungan). Logistik dianggap sebagai bisnis yang mengkonsumsi energi tinggi. Dampak logistik pada perubahan cuaca membuat terjadinya peningkatan
xiii
perhatian didalam beberapa tahun terakhir. Menurut laporan forum ekonomi dunia, kegiatan logistik menyumbang sekitar 5% dari 50.000 megaton emisi karbon dioksida yang dihasilkan setiap tahun oleh aktivitas manusia. Dimana 13 persen dari emisi CO2 di seluruh dunia disebabkan oleh mobil, kapal, kereta api dan pesawat. Akibatnya, timbulah kesadaran secara global pada beberapa tahun belakangan untuk mendorong konsep green ini. Diharapkan nantinya jumlah angkutan barang hanya sekitar 8% dari energi yang terkait emisi CO2 di seluruh dunia. Hal ini tentu akan membuat logistik berkesinambungan dan dalam
jangka panjang akan membuat lebih dari
sekedar pemotongan emisi karbon. Kekhawatiran akan dampak lingkungan mulai muncul di tahun 1950, dimana hal ini timbul atas efek yang dihasilkan oleh transportasi. Seiring hal tersebut, muncul berbagai penelitian substantif pada era tahun 1960-an. Konsep ini sendiri baru mengemuka dalam 40 tahun terakhir, Dimana untuk di Indonesia sendiri hal ini baru mulai terdengar dalam 8 dekade terakhir. Green logistics merupakan bentuk logistik yang berfokus pada lingkungan yang bertanggung jawab dalam seluruh operasi rantai pasokan, dimana hal tersebut memastikan dampak lingkungan yang minimal dalam seluruh prosesnya. Dalam setiap tahap manufaktur dan pengiriman barang bisa mendapatkan keuntungan dari green logistics. Pertimbangan lingkungan telah membuka pasar untuk bisnis daur ulang dan pembuangan, dan telah menyebabkan sub-sektor baru yakni reverse logistics. Beberapa contoh green logistics meliputi : pengapalan
xiv
barang secara bersama-sama (bukan dalam batch yang lebih kecil), menggunakan kendaraan bahan bakar alternatif untuk pembuatan atau pun pengiriman barang, mengurangi kemasan secara keseluruhan, memanfaatkan produk mentah yang telah dipanen secara berkelanjutan, membangun fasilitas yang ramah lingkungan untuk proses produksi dan penyimpanan barang serta mempromosikan reycling dan reuse programs. Kurang sempurnanya PT. APL Logistics dalam pelaksanaan green logistics, baik dari hal-hal yang bersifat kendaraan operational kerja seperti kurang efisiensi bahan bakar minyak (BBM) pada kendaraan dengan membuat mesin terus menyala saat kendaraan parkir, atau dalam aktifitas kerja didalam kantor yakni dalam hal peralatan elektronik kantor yang walau dalam keadaan idle atau stand-by tetap dialiri energi listrik karena itu biasakan mencabut kabel laptop/mematikan komputer saat istirahat, maupun yang bersifat administratif dalam hal kertas seperti menggunakan kertas sehemat mungkin dengan memanfaatkan kertas bekas dan kedua halamannya bolak-balik. Dengan menganalisis pelaksanaan green logistics pada
PT. APL
Logistics, dapat dianalisis suatu strategi peningkatan pelaksanaan green logistics yang tepat dengan menggunakan analisis SWOT (Strength Weakness Opportunities
and Threats)
yang bertujuan
untuk
mengembangkan
pelaksanaan green logistics tersebut. Saat ini, analisis SWOT digunakan dalam penyusunan perencanaan strategi-strategi sehingga perusahaan mengetahui kelebihan, kekurangan, peluang, dan ancaman yang timbul saat
xv
ini dan dimasa yang akan datang sehingga dapat melaksanakan optimalisasi dari pelaksanaan green logistics di PT. APL Logistics. Hal lainnya yang ada pada analisis SWOT biasanya digunakan dalam penyusunan perencanaan strategi dalam bisnis (strategic business planning) yang bertujuan untuk menyusun strategi-strategi jangka panjang sehingga arah dan tujuan perusahaan dapat dicapai dengan jelas dan dapat segera diambil keputusan, karena perencanaan bisnis yang baik merupakan alat yang sangat berguna untuk menjalankan bisnis secara efektif & efisien. Berdasarkan uraian di atas maka penulis tertarik untuk mengkaji lebih dalam dan mengemukakan dalam bentuk skripsi dengan judul : “STRATEGI PELAKSANAAN GREEN LOGISTICS PADA PT. APL LOGISTICS DI JAKARTA TAHUN 2012”
B. Perumusan Masalah 1. Identifikasi Masalah Berdasarkan uraian di atas, penulis mengidentifikasikan masalahmasalah yang berhubungan dengan topik penelitian ini adalah: a. Volume ekspor-impor dan arus perdagangan Negara Indonesia yang semakin meningkat b. Bertambahnya permintaan akan penggunaan jasa logistik c. Persaingan ketat dari perusahaan jasa sejenis dalam memperebutkan pangsa pasar d. Belum sempurnanya pelaksanaan green logistics
xvi
e. Peluang dan ancaman dari permasalahan sektor energi terhadap operasional perusahaan 2. Pembatasan Masalah Berdasarkan identifikasi masalah yang telah diuraikan di atas, penulis melakukan pembatasan masalah menganalisis strategi pelaksanaan green logistics pada PT. APL Logistics Jakarta tahun 2012 . 3. Pokok Permasalahan Berdasarkan batasan masalah di atas, maka pokok permasalahan dalam penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut: a. Bagaimana faktor internal (IFAS) yang meliputi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. APL Logistics? b. Bagaimana faktor eksternal (EFAS) yang meliputi peluang dan ancaman yang dihadapi PT. APL Logistics? c. Bagaimana langkah-langkah strategis PT. APL Logistics Jakarta tahun 2012?
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian a. Untuk mengetahui faktor internal (IFAS) yang meliputi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. APL Logistics. b. Untuk mengetahui faktor eksternal (EFAS) yang meliputi peluang dan ancaman yang dihadapi PT. APL Logistics. c. Untuk mengetahui langkah-langkah strategis pada PT. APL Logistics.
xvii
2. Manfaat Penelitian a. Bagi Penulis Sebagai salah satu wujud kecil kepedulian penulis akan kelangsungan lingkungan hidup saat ini, serta sebagai sarana untuk menambah wawasan, pengetahuan dan perwujudan nyata dalam pengaplikasian teori-teori yang diterima baik selama mengikuti perkuliahan maupun selama penulis menjalani Praktek Kerja Lapangan, selain itu juga sebagai syarat untuk menyelesaikan program studi Strata Satu jurusan Manajemen Logistik di Sekolah Tinggi Manajemen Transpor Trisakti. b. Bagi Perusahaan Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi PT. APL Logistics dalam
mengambil
keputusan
dan
langkah-langkah
kebijakan
perusahaan dengan melihat kondisi lingkungan internal maupun eksternal perusahaan dalam upaya perencanaan dan pencapaian tujuan perusahaan yang disertai dengan kepedulian terhadap lingkungan. c. Bagi Lembaga dan Masyarakat Penelitian ini dapat dijadikan sebagai acuan motivasi penduduk bumi saat ini untuk lebih meningkatkan kepedulian, kesadaran dan keprihatinan dalam menjaga kelangsungan lingkungan hidup kita saat ini, sekaligus sebagai bahan kepustakaan bagi penelitian-penelitian yang relevan di masa yang akan datang.
xviii
D. Metodologi Penelitian Dalam rangka untuk melengkapi data yang mendukung penelitian ini, maka penulis menggunakan metode sebagai berikut : 1. Jenis dan Sumber Data Dalam penyusunan skripsi ini jenis data yang digunakan penulis dalam penelitian adalah data kualitatif, sedangkan sumber data yang diperoleh penulisan dalam penelitian adalah berasal dari data primer dan data sekunder yaitu data yang diperoleh melalui wawancara dan pengamatan dilapangan, serta dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip dari buku-buku, majalah, internet dan literatur yang berhubungan dengan materi yang dibahas. 2. Metode Pengumpulan Data Dalam penyusunan skripsi ini, penulis memperoleh bahan-bahan masukan dengan berbagai cara yakni sebagai berikut : a. Penelitian Lapangan (Field research) Metode ini dilakukan untuk mendapatkan data primer dan data sekunder yang diperlukan secara langsung dari objek penelitian. Riset dilakukan dengan 2 (dua) cara, yaitu : 1) Observasi (Pengamatan) Metode pengumpulan data dengan melakukan pengamatan langsung suatu kegiatan yang berjalan pada PT. APL Logistics.
xix
2) Interview (Wawancara) Metode pengumpulan data dengan jalan mengadakan komunikasi dengan sumber data. Komnunikasi tersebut dilakukan dengan dialog (tanya jawab) secara lisan, baik langsung maupun tidak langsung terkait dengan objek penelitian. b. Penelitian Kepustakaan (library research) Penelitian yang dilakukan dengan cara mempelajari data dan informasi yang bersumber dari buku-buku, jurnal, serta sumbersumber tertulis lainnya yang berhubungan dengan masalah yang diteliti. 3. Metode Analisis Data Alat yang digunakan untuk menganalisis dan membahas perumusan masalah yang diteliti, yaitu dengan menggunakan teknik Analisis SWOT berdasarkan teori David Hunger (2003:193); Helfin Frinces (2006:134); Freddy
Rangkuti
(2000:19).
Analisis
SWOT
digunakan
untuk
membandingkan antara faktor internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan
(Weaknesses),
dengan
faktor
eksternal
peluang
(Opportunities) dan ancaman (Threats), dengan cara: a. Menentukan daftar indikator IFAS dan EFAS (masing-masing 5 atau 10 dan seimbang) b. Mencari lingkup data kekuatan atau kelemahan (IFAS) dari dalam organisasi yang dieliti, sedangkan mencari lingkup data peluang atau ancaman (EFAS) dari lingkungan dan di luar organisasi.
xx
Kedua lingkup tersebut diberikan nilai rating (nilai rating sangat baik = 5 sampai dengan sangat buruk = 1 atau dapat dijabarkan menurut Riduwan (2009:22) menjadi skala diferensial semantik dengan keadaan yang saling bertentangan, sebagai berikut : sangat baik (SB) = 5; baik (B) = 4; cukup baik (CB) = 3; tidak baik (TB) = 2; sangat buruk (SBK) = 1 atau dalam gambar demikian, Sangat Baik
5
4
3
2
1
Sangat Buruk
c. Memberikan bobot faktor pada masing-masing indikator IFAS dan
EFAS.
Bobot
diberikan
dengan
penetapan
urutan
prioritas
berdasarkan masing-masing indikator IFAS dan EFAS. d. Sintesis faktor IFAS dan EFAS e. Membuat peta kekuatan perusahaan f. Internal-Eksternal Matriks (I-E Matriks) g. Perumusan faktor kunci keberhasilan h. Formulasi strategi SWOT Mendukung penyelesaian masalah dengan analisis SWOT terlampir kisi-kisi penelitian pada tabel I.1 dan I.2.
xxi
Tabel I.1 Indikator IFAS (masing – masing 5 atau 10 dan seimbang) No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Internal Strategic Factors Summary (IFAS) Network kerja mendunia Market share luas Tingkat kepuasan konsumen tinggi IT yang kuat dan terampil Prosedur dan Jenis jasa yang improve Fasilitas perusahaan Operasional kerja perusahaan Keterbatasan pengetahuan karyawan Kurangnya sosialisasi dan himbauan Tingkat turn over SDM tinggi
Sumber Data : Diolah penulis
Tabel I.2 Indikator EFAS (masing – masing 5 atau 10 dan seimbang) No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Eksternal Strategic Factors Summary (EFAS) Letak geografis Indonesia Volume eksport import Negara Indonesia Pertumbuhan Permintaan jasa logistik Perkembangan teknologi informasi Agen dan partner yang loyal terhadap perusahaan Masalah infrastruktur Pesaing perusahaan (competitor) Regulasi pemerintah Masalah pendanaan dari perbankan Harga minyak dunia
Sumber Data : Diolah penulis
Melalui analisis ini, memungkinkan perusahaan untuk memformulasikan dan menerapkan strategi yang baik, sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya.
xxii
E. Sistematika Penulisan Susunan skripsi ini dibagi menjadi lima bab, dengan sistematika sebagai berikut : BAB I
PENDAHULUAN Bab ini menguraikan tentang latar belakang masalah, perumusan
masalah,
tujuan
dan
manfaat
penelitian,
metodologi penelitian, serta sistematika penulisan. BAB II
LANDASAN TEORI Bab ini memberikan uraian tentang konsep dan teori yang berkaitan dengan variabel penelitian secara deduktif dan teoriteori lain yang mendukung variabel penelitian, serta diperoleh dari berbagai sumber yang berkaitan dengan penelitian sesuai dengan judul skripsi dan pokok permasalahan.
BAB III
GAMBARAN UMUM PT. APL LOGISTICS Bab ini memberikan gambaran mengenai sejarah singkat perusahaan, organisasi dan manajemen, kegiatan usaha yang dijalankan perusahaan, serta fasilitas-fasilitas yang dimiliki perusahaan.
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN Bab ini menganalisis dan membahas pokok permasalahan menggunakan analisis SWOT berupa analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki dan dihadapi
xxiii
perusahaan, dan strategi matriks IFAS dan EFAS perusahaan dalam menghadapi permasalahan yang ada. BAB V
PENUTUP Bab ini dibagi menjadi dua bagian, yaitu kesimpulan mengenai pembahasan analisis yang telah dijabarkan pada bab sebelumnya, dan juga saran yang dapat dijadikan acuan ataupun bahan pertimbangan yang berhubungan dengan masalah yang dibahas oleh penulis.
xxiv
BAB II LANDASAN TEORI
A. Ruang Lingkup Manajemen 1. Pengertian Manajemen Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur. Pengaturan dilakukan melalui prosed dan diatur berdasarkan urutan dari fungsi-fungsi manajemen itu. Jadi, manajemen itu merupakan suatu proses untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan. Menurut Manulang (2001:5), “Manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan sumber daya untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan”. Menurut Nasution (2004:30), “Manajemen adalah menyusun rencana program untuk mencapai tujuan dan nilai organisasi secara keseluruhan, meningkatkan produktivitas dan kinerja perusahaan serta bertanggung jawab sosial pada semua kegiatan operasi perusahaan”. 2. Pengertian Strategi Strategi
merupakan
alat
untuk
mencapai
tujuan.
Dalam
perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi. Untuk lebih jelasnya, kita dapat melihat perkembangan tersebut sebagai berikut. -
Chandler (1962) dikutip dari Rangkuti (2006:3) :
“Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya”.
xxv
-
Andrews (1980) dan Chaffe (1985) dikutip dari Rangkuti (2006:3) :
“Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders. debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagianya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan”. -
Hamel dan Prahalad (1995) dikutip dari Rangkuti (2006:3) :
“Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan”. 3. Tipe - Tipe Strategi Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis (Rangkuti, 2006:7). a. Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya. b. Strategi Investasi Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi
xxvi
bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya. c. Strategi Bisnis Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena
strategi
ini
berorientasi
pada
fungsi-fungsi
kegiatan
manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan. 4. Pengertian Manajemen Strategi Manajemen strategi menurut Fred R. David (2009:5) dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang mamampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Sedangkan menurut J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (2003:5) “manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang”. Berdasarkan uraian di atas data disimpulkan manajemen strategi adalah suatu kegiatan yang merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi seluruh keputusan dan tindakan yang dirancang oleh manajemen puncak untuk mencapai tujuan organisasi. 5. Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi meliputi empat elemen dasar (Hunger, 2003:9) yaitu: pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi dan pengendalian.
xxvii
Gambar II.1 Elemen-Elemen Dasar dari Proses Manajemen Strategis Pengamatan Lingkungan
Perumusan Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi dan Pengendalian
Sumber data : J. David Hunger; Thomas L. Wheelen (2003)
Gambar II.1 menunjukkan interaksi keempat elemen tersebut. Pada level korporasi, proses manajemen strategis meliputi aktivitas-aktivitas mulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja. Manajemen mengamati lingkungan eksternal untuk melihat peluang dan ancaman serta mengamati lingkungan internal untuk melihat kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor yang paling penting untuk masa depan perusahaan disebut faktor-faktor strategis dan diringkas dengan singkatan S.W.O.T yang berarti Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman). Setelah
mengidentifiikasi
faktor-faktor
strategis,
manajemen
mengevaluasi interaksinya dan menentukan misi perusahaan yang sesuai. Perusahaan mengimplementasi strategi dan kebijakan tersebut melalui program, anggaran, dan prosedur. Akhirnya, evaluasi kinerja dan umpan balik (feedback) untuk memastikan tepatnya pengendalian aktivitas perusahaan.
xxviii
6. Langkah-Langkah Manajemen Strategis a. Pengamatan Lingkungan 1) Analisis Eksternal Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar organisasi. Lingkungan eksternal memiliki dua bagian, yaitu lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen yang langsung berpengaruh pada operasi utama organisasi. Elemen tersebut adalah pemegang saham, pemerintah, pemasok, pesaing, pelanggan, serikat buruh, dll. Sedangkan lingkungan sosial terdiri dari kelompok yang tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek perusahaan tetapi dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang. Contohnya adalah kekuatan ekonomi, teknologi, politik-hukum, dll. 2) Analisis Internal Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi. Variabel ini meliputi struktur, budaya, dan sumber daya. Struktur adalah cara perusahaan mengorganisasikan dengan komunikasi, wewenang, dan arus kerja. Budaya adalah pola keyakinan, nilai-nilai yang terdapat dalam organisasi. Sumber daya adalah bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi.
xxix
b. Perumusan Strategi Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perumusan strategi meliputi penentuan misi perusahaan, penentuan tujuan yang dicapai, pengembangan strategi, dan penetapan kebijakan. c. Implementasi Strategi Implementasi
strategi
adalah
proses
dimana
manajemen
mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. d. Evaluasi dan Pengendalian Evaluasi dan pengendalian adalah proses dimana aktivitas perusahaan dan hasil kinerja dimonitor dengan perbandingan target dan realisasi kinerja, gunanya untuk melakukan tindakan perbaikan dan memecahkan masalah (problem solving).
B. Manajemen Logistik 1. Pengertian Logistik Logistik berasal dari bahasa yunani logos yang berarti rasio, kata, kalkulasi, alasan, pembicaraan, orasi. Kata logistik memiliki asal muasal kata dari bahasa perancis loger yakni untuk menginapkan atau menyediakan.
xxx
Pengertian logistik menurut Pusat Pengembangan Manajemen Pengadaan Indonesia (PPMPI) merupakan ilmu dan manajemen praktis yang berkaitan dengan barang. Pengertian manajemen logistik pada buku tunggal (2009:2) menurut organisasi pelopor logistik di Amerika Serikat, The Council of Logistic Management (CLM) adalah manajemen logistik merupakan bagian dari proses supply chain yang berfungsi untuk merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan keefisienan dan keefektifan aliran dan penyimpanan barang, pelayanan dan informasi terkait dari titik permulaan (point of origin) hingga titik konsumsi (point of consumption) dalam tujuannya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Berdasarkan uraian diatas manajemen logistik adalah suatu bagian dari Supply Chain Manajement yang dimana kegiatannya merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan, dan mengawasi kegiatan perusahaan mulai dari persediaan bahan mentah sampai produk ke tangan konsumen. 2. Tujuan Logistik Pusat Pengembangan Manajemen Pengadaan Indonesia (2004:1) memaparkan tujuan logistik secara umum adalah bertujuan dan meliputi hal-hal berikut a. Pemilihan jenis yang tepat b.
Penetapan jumlah yang tepat
c.
Pengiriman ke lokasi yang tepat
d.
Diterima pada waktu yang tepat
xxxi
e.
Diperoleh dengan biaya yang tepat
f.
Pengiriman sesuai dengan waktu dan permintaan Yang dimaksud dengan “tepat” pada buyer (pembeli) dan supplier
(penjual) merupakan suatu keputusan akhir dari negosiasi harga atau biaya logistik. Seluruh pihak dalam rantai suplai harus mendapatkan keuntungan dari kegiatan yang dilakukan sehingga rantai ini akan bertahan dalam waktu yang panjang. Supplier atau perusahaan logistik pun harus mendapatkan keuntungan dari kegiatan operasinya dan pembeli dapat meminimumkan total cost of ownership barang yang dibelinya.
C. Green Logistics 1. Pengertian Green Logistics Menurut logistics magazine (2011:10), Green logistic merupakan bentuk logistik yang berfokus pada lingkungan yang bertanggung jawab dalam seluruh operasi rantai pasokan, dimana hal tersebut memastikan dampak lingkungan yang minimal dalam seluruh prosesnya Menurut Innovative Manufacturing Research Centre Cardiff Business School (2010:6), green logisticcs adalah sebuah konsep dengan mengedepankan pengurangan dampak-dampak terhadap lingkungan dan kehidupan sosial, sehingga menjadikan logistik menjadi suatu sistem yang berkelanjutan (adanya keseimbangan antara aspek sosial, ekonomi, dan lingkungan).
xxxii
2. Pengendali Green Logistics Dalam green logistics terdapat pengendali atau pelaku penentu keberlangsungan green logistics, dimana ada 3 top driver dalam hal green logistic, yakni berasal dari a. Konsumen Merupakan setiap orang pemakai barang atau jasa yang tersedia dalam masyarakat, baik bagi kepentingan diri sendiri, keluarga, orang lain, maupun makhluk hidup lain dan tidak untuk diperdagangkan. Konsumen merupakan faktor eksternal bagi perusahaan, dimana permintaan dan tingkah laku konsumen mempengaruhi kebijakan perusahaan itu sendiri. b.
Regulator Merupakan alat yang mengatur, dimana dalam regulator ini bisa dari pemerintah ataupun dari lembaga yang diberikan wewenang untuk mengatur sebuah ketentuan. Dalam hal ini regulator juga merupakan faktor eksternal perusahaan yang bisa mempengaruhi kebijakan perusahaan.
c. Industri atau perusahaan itu sendiri Merupakan suatu tempat untuk melakukan kegiatan proses produksi barang atau jasa. Untuk hal ini pengertian industri ataupun perusahaan itu bisa berarti rekan kerja dalam kegiatan perusahaan ataupun perusahaan itu sendiri. Dalam hal perusahaan itu sendiri merupakan faktor internal perusahaan, sedangkan dalam hal industri atau
xxxiii
perusahaan yang berarti rekan kerja merupakan sebuah faktor eksternal perusahaan, yang dimana juga bisa mempengaruhi kebijakan perusahaan. 3. Manfaat Green Logistics Pada dasarnya manfaat yang didapatkan dalam melakukan green logistics menurut buku green logistics improving the environmental sustainability of logistics (2010:19) a.
Mengoptimalkan logistics flow
b.
Mengurangi cost of logistics
c.
Meningkatkan Penggunaan daur ulang atau reuse
d.
Meningkatkan corporate image
e.
Meningkatkan corporate social responsible (CSR)
f.
Dapat memuaskan customer requirement
g.
Expand to new market
h.
Differentiation from competitors
i.
Membangun keungulan kompetitif
j.
Mengurangi emisi atau bahan beracun
k.
Meningkatkan efisiensi bahan bakar
l.
Dapat menjadi sebuah bentuk kepatuhan terhadap pemerintah
m.
Meningkatkan kepuasan karyawan
n.
Dapat mengembangkan alternartive network
xxxiv
4. Paradoks Green Logistics Sulit untuk mengukur seberapa jauh perusahaan dalam pengelolaan logistik nya ini mencerminkan keinginan sejati untuk membantu permasalahan
lingkungan
dibandingkan
untuk
fokusnya
dalam
meningkatkan pubic relation. Dalam menilai dampak lingkungan yang mendasar bagi perusahaan ialah bahwa tujuan green logistics tersebut harus untuk memelihara lingkungan fisik yang dapat mendukung tinggi tingkat kegiatan ekonomi dalam jangka panjang. Berikut paradoks green logistics : Tabel II.1 Paradoks dari Green Logistics Dimensi
Hasil
Paradoks
Cost
Pengurangan biaya melalui perbaikan kemasan dan pengurangan limbah. manfaat yang diterima oleh distributor
Biaya lingkungan dimasukan dalam kategori biaya eksternal
Time / Flexibility
Integrated supply chain. Memberikan fleksibel dan efisien fisik sistem distribusi
menambah produksi, distribusi dan ritel memakan struktur lebih banyak ruang ; lebih banyak energi dan emisi lebih
Network
Meningkatkan efisiensi seluruh sistem dari sistem distribusi sampai perubahan jaringan (hub dan struktur komunikasi)
Konsentrasi lingkungan akan berdampak kepada hub dan aktifitas; tekanan pada masyarakat local
Reliability
Dapat diandalkan dan tepat waktu dalam distribusi angkutan
Moda yang digunakan trucking ; dan transportasi udara adalah yang paling ramah lingkungan
Warehousing
Mengurangi kebutuhan pribadi ; fasilitas pergudangan
E-commerce
Peningkatan peluang bisnis dan diversifikasi supply chain
Sumber data : Rodrigue, J.P., Slack, B., Comtois C. (2001)
xxxv
Inventaris bergeser menjadi bagian dalam jalan umum; memberikan kontribusi bagi kemacetan dan ruang konsumsi. Perubahan sistem distribusi fisik menuju tingkat konsumsi energi yang lebih tinggi
Secara global, logistik yang merusak lingkungan saat ini tidak merata, hal ini dikarenakan adanya perusahaan yang diwajibkan untuk menjaga standar lingkungan yang tinggi pada negara-negara maju.
D. Analisis SWOT 1. Pengertian Analisis SWOT Menurut J. David Hunger (2009:9) analisis SWOT adalah “faktorfaktor strategis yang meliputi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) di masa depan”. Sedangkan menurut Freddy Rangkuti (2006:18) analisis SWOT adalah “identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan”. 2. Konsep Dasar Analisis SWOT SWOT merupakan singkatan dari lingkungan internal strengths dan weakness serta lingkungan eksternal Opportunity dan Threat. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan
peluang
(opportunities),
namun
secara
bersamaan
dapat
meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Strength dan weakness adalah faktor atau elemen yang sepenuhnya dalam kendali manajemen (internal dan dapat dikontrol). Strength adalah faktor-faktor yang selama ini berhasil dikendalikan, sehingga berdampak positif kepada perusahaan, sedangkan weakness adalah faktor-faktor yang ada di luar kendali manajemen tetapi tidak berhasil dikendalikan, sehingga berdampak negatif bagi organisasi. Contoh faktor-faktor tersebut di atas antara lain laporan keuangan, laporan kegiatan SDM, laporan kegiatan operasional, laporan pemasaran, dan lain-lain.
xxxvi
Opportunity dan Threat adalah faktor atau elemen yang sepenuhnya di luar kendali manajemen (eksternal dan tidak dapat dikontrol). Opportunity adalah menyajikan suatu peluang sukses bagi perusahaaan, bila
perusahaan
mempunyai
kekuatan
untuk
memanfaatkannya,
sedangkan threat adalah segala sesuatu yang memiliki potensi mengancam kelangsungan perusahaan, seperti sumber daya manusia, keunggulan permodalan, teknologi, harga produk, pangsa pasar, strategi pemasaran, dan sebagainya. Pengaruh faktor internal dan eksternal diatas dinilai secara kuantitatif, melalui penilaian bobot dan rating (skala) pengaruh pada setiap elemen kekuatan atau kelemahan maupun peluang atau ancaman. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT, yaitu dengan membandingkan faktor lingkungan eksternal dan faktor lingkungan internal. Dalam bentuk diagram, faktor internal merupakan sumbu horizontal sedangkan sedangkan faktor eksternal sumbu vertikal, yang membuat empat kuadran kemungkinan. Kuadran I : merupakan situasi yang sangat menguntungkan, memiliki peluang dan kekuatan, sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy); Kuadran II : menghadapi berbagai ancaman, namun masih memiliki kekuatan dari segi internal. Fokus strategi yang dilakukan adalah menggunakan kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan masalah-
xxxvii
masalah internal, sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik; Kuadran III : situasi dimana menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi dilain pihak menghadapi kelemahan internal. Fokus strategi pada kondisi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran
IV
:
ini
merupakan
situasi
yang
sangat
tidak
menguntungkan, dimana dalam kondisi ini menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Gambar II.2 Kuadran SWOT (EKSTERNAL) BERBAGAI PELUANG BERBAGAI PELUANG Mendukung Mendukung Strategi Turn-around Strategi Agresif
I
(Putar III Haluan) (INTERNAL) KELEMAHAN KELEMAHAN
(INTERNAL) KEKUATAN
IV
II
Mendukung Strategi Defensif
Mendukung Strategi Diversifikasi
KEKUATAN KEKUATAN
(EKSTERNAL) BERBAGAI ANCAMAN
Gambar II.2 BERBAGAI ANCAMAN Kuadran SWOT Sumber Data : Rangkuti Freddy (2006) – diolah penulis.
3. Pendekatan Analisis SWOT
Kwadran SWOT
Penggunaan pendekatan analisis SWOT dimulai dengan proses penyusunan perencanaan strategis yang melalui tiga tahap.
xxxviii
a. Tahap pengumpulan dan pengolahan data Tahap pengumpulan data dilaksanakan dengan cara membedakan data internal, yang diperoleh dari dalam organisasi sendri dengan data eksternal, yang diperoleh dari lingkungan dan di luar organisasi, melalui matriks faktor strategi internal (IFAS) dan matriks faktor strategi eksternal (EFAS). 1) Matriks IFAS a) Kolom (1), melakukan inventarisasi dan menyusun 5 atau 10 kekuatan dan kelemahan; b) Kolom (2), memberi bobot pada masing-masing faktor, yang dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. Besaran bobot berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat/paling penting); Penjabaran besaran bobot di atas dapat diasumsikan adanya
nilai
menetapkan
kepentingan, dulu
nilai
dengan
kepentingan
demikian
perlu
masing-masing
indikator IFAS baru dicari nilai bobotnya; c) Kolom (3), hitung rating untuk masing-masing faktor, dengan memberikan skala 5 (sangat baik/outstanding) sampai
dengan
1
(sangat
buruk/poor)
berdasarkan
pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi yang ada. d) Kolom (4), hasil berupa skor pembobotan yang diperoleh dari perkalian kolom 2 (bobot) dengan kolom 3 (rating);
xxxix
e) Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4, untuk mendapatkan total skor pembobotan yang menunjukkan adanya reaksi terhadap faktor-faktor strategis internal. Matriks IFAS sebagaimana dijelaskan di atas dapat dilihat pada tabel II.1 Tabel II.1 Matriks IFAS FAKTOR-FAKTOR SKOR BOBOT RATING KETERANGAN STRATEGIS INTERNAL TERBOBOT (1) (2) (3) (4) (5) KEKUATAN: 1 0.00 0 0.00 2 0.00 0 0.00 3 0.00 0 0.00 4 0.00 0 0.00 5 0.00 0 0.00 KELEMAHAN 1 0.00 0 0.00 2 0.00 0 0.00 3 0.00 0 0.00 4 0.00 0 0.00 5 0.00 0 0.00 TOTAL 1.00 0.00 Sumber Data : J.David Hunger & Thomas L. Wheelen (2009); F. Rangkuti (2006) - diolah penulis
2) Matriks EFAS a) Kolom (1), melakukan inventarisasi dan menyusun 5 atau 10 peluang dan ancaman; b) Kolom (2), memberi bobot pada masing-masing faktor, yang dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. Besaran bobot berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat/paling penting); Penjabaran besaran bobot di atas dapat diasumsikan adanya
nilai
kepentingan,
xl
dengan
demikian
perlu
menetapkan
dulu
nilai
kepentingan
masing-masing
indikator EFAS baru dicari nilai bobotnya; c) Kolom (3), hitung rating untuk masing-masing faktor, dengan memberikan skala 5 (sangat baik/outstanding) sampai
dengan
1
(sangat
buruk/poor)
berdasarkan
pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi yang ada. d) Kolom (4), hasil berupa skor pembobotan yang diperoleh dari perkalian kolom 2 (bobot) dengan kolom 3 (rating); e) Jumlahkan skor pembobotan pada kolom 4, untuk mendapatkan total skor pembobotan yang menunjukkan adanya reaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal. Matriks EFAS yang telah dijelaskan dapat dilihat di tabel II.2 Tabel II.2 Matriks EFAS FAKTOR-FAKTOR SKOR BOBOT RATING KETERANGAN STRATEGIS EKSTERNAL TERBOBOT (1) (2) (3) (4) (5) PELUANG: 1 0.00 0 0.00 2 0.00 0 0.00 3 0.00 0 0.00 4 0.00 0 0.00 5 0.00 0 0.00 ANCAMAN: 1 0.00 0 0.00 2 0.00 0 0.00 3 0.00 0 0.00 4 0.00 0 0.00 5 0.00 0 0.00 TOTAL 1.00 0.00 Sumber Data : J.David Hunger & Thomas L. Wheelen (2009); F. Rangkuti (2006) - diolah penulis
b.
Tahapan Analisis Kelanjutan dari pembahasan pengumpulan dan pengolahan data adalah tahapan analisis yang terbagi atas beberapa pendekatan penyimpulan analisis faktor strategi (Strategic Factors Analysis
xli
Summary/SFAS), tujuannya untuk mendapatkan perumusan strategis sebagai proses akhir analisis SWOT.
Pembahasan menilai situasi
dan tujuan faktor-faktor strategis perusahaan sudah dijelaskan kini bagaimana mencari strategi alternatif sebagai proses akhir yang membuat suatu keputusan agar organisasi atau perusahaan dapat menggunakan kekuatan-kekuatan untuk memanfaatkan peluangpeluang
guna
menghindari/mengatasi
kelemahan-kelemahan,
sehingga
ancaman-ancaman
didapatkan
suatu
hasil
dan yang
maksimal bagi pertumbuhan atau pengembangan perusahaan ke depan dan seterusnya. Dua tahapan dalam mencari alernatif strategi bagi kepentingan pertumbuhan perusahaan yaitu dengan cara: 1) Menentukan peta kekuatan perusahaan; 2) Memanfaatkan model strategi perusahaan atau sering disebut I-E Matriks Kedua cara di atas dapat dilaksanakan secara terstruktur maka disarankan untuk mengakumulasi hasil IFAS dan EFAS secara menyeluruh atas faktor-faktor strategis melalui penjumlahan, perbandingan yang menghasilkan peta kekuatan perusahaan dan IE matriks untuk mendapatkan alternatif strategi perusahaan atas permasalahan yang terjadi. Menyederhanakan proses aplikasi di atas dapat memanfaatkan matriks penggabungan IFAS dan EFAS sebagaimana tabel II.3.
xlii
Tabel II.3 Analisis SWOT IFAS+EFAS Variabel A (1) 1 2 3 4 5
Variabel C (1) 1 2 3 4 5
STRENGTH (KEKUATAN) S(A) (2)
SUB TOTAL S(A) OPPORTUNITY (PELUANG) O( C) (2)
SKOR TERBOBOT
Variabel B
(3) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
(4)
SKOR TERBOBOT
Variabel D
(3) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
(4)
WEAKNESS (KELEMAHAN) W(B) (5) 1 2 3 4 5 SUB TOTAL W(B) THREAT (ANCAMAN) T(D) (5)
SKOR TERBOBOT
PETA KEKUATAN
I-E MATRIKS
(6) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
(7)=(3)-(6)
(8)=(3)+(6)
0.00
0.00
SKOR TERBOBOT
PETA KEKUATAN
I-E MATRIKS
(6) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
(7)=(3)-(6)
(8)=(3)+(6)
0.00
0.00
SUB TOTAL ( SUB TOTAL C) (D) TOTAL 0.00 TOTAL 0.00 S(A)+O( C) W(B)+T(D) Sumber Data : J.David Hunger & Thomas L. Wheelen (2009); F. Rangkuti (2006) - diolah penulis
c. Hasil analisis SWOT IFAS + EFAS diperoleh sebagai berikut: 1) Peta kekuatan perusahaan Untuk membuktikan adanya pokok permasalahan yang perlu dicari jalan keluarnya, maka perlu dilihat besaran totalitas skor bobot IFAS dan EFAS (lihat tabel II.3), yakni : Bila S(A)+O(C) > W(B)+T(D) maka faktor strategis kekuatan dan peluang mendukung tercapainya jalan ke luar dari pokok permasalahan yang ada, untuk mendapatkan rekomendasi yang diharapkan; Bila S(A)+O(C) < W(B)+T(D) maka pokok permasalahan adalah kenyataan yang sebenarnya terjadi, yang memiliki kelemahan besar disamping ancaman yang dihadapi sangat
xliii
besar. Tindak lanjut yang dilakukan adalah mencari alternatif lain untuk memperkuat variabel pengamatan. 2) Internal-eksternal matriks (I-E matriks) Total skor bobot Strength dengan Weakness dan total skor Opportunity dengan Threat dituangkan menjadi I-E matriks, sehingga akan terlihat posisi perusahaan pada perbaikan strategi yang mana, pendekatan model untuk itu dengan menggunakan model strategi perusahaan, lihat gambar II.4 Gambar II.4 Model Strategi Perusahaan (I-E.Matriks)
Sumber Data : J.David Hunger & Thomas L. Wheelen (2009); F. Rangkuti (2006) - diolah penulis
Penjelasan :
xliv
Pada gambar II.4 menunjukkan sembilan sel strategi perusahaan yang cocok
dengan
kategori
pertumbuhan,
stabilitas,
dan
pengurangan
(retrenchment) dengan penjabaran sebagai berikut : a) Strategi pertumbuhan meliputi konsentrasi, yaitu ekspansi dalam industri perusahaan (sel 1, 2 dan 5) (1) Sel 1 = Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal Pertumbuhan melalui konsentrasi dalam industri perusahaan yang sekarang dapat dicapai melalui integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke belakang) atau oleh distributor (integrasi ke depan). (2) Sel 2 dan sel 5 = Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal Pertumbuhan perusahaan yang dilakukan dengan berkonsentrasi pada industri yang sekarang, dapat dicapai melalui integrasi horizontal, yaitu dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografi yang berbeda atau dengan menambah rentang produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar. b) Diversifikasi yaitu pertumbuhan yang diperoleh dari luar industri (sel 7 dan sel 8) (1) Sel 7 = Diversifikasi Konsentris Pertumbuhan melalui diversifikasi ke dalam industri yang berkaitan merupakan strategi perusahaan yang tepat apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah. Dengan berfokus pada karakteristik yang telah memberikan
xlv
kompetensi
tersendiri
bagi
perusahaan,
maka
perusahaan
menggunakan kekuatan dalam melakukan diversifikasi. Penekanan pada strategi adalah membangun pada kemampuan dan sumber daya kunci perusahaan. (2) Sel 8 = Diversifikasi Konglomerat Pertumbuhan melalui diversifikasi keluar dari sebuah industri dan masuk ke dalam industri yang tidak berkaitan, merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah. Kedua faktor tersebut mendorong perusahaan untuk mengalihkan upaya-upaya pengembangannya ke dalam industri lain. c) Strategi
Stabilitas,
menunjukkan
pilihan
perusahaan
untuk
mempertahankan misi dan tujuan tanpa perubahan yang signifikan dalam arah strategi (sel 4 dan sel 5) (1) Sel 4 = Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan Waspada Perusahaan dengan posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang berdaya tarik cukup, mungkin tidak akan mengejar perubahan signifikan dalam strategi perusahaannya. Strategi berhenti sejenak tepat digunakan sebagai strategi sementara untuk memungkinkan perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya setelah perumbuhan yang pesat dalam industri, yang saat ini menghadapi masa depan yang tidak pasti.
xlvi
Situasi dalam industri tersebut mungkin memerlukan strategi yang berlanjut waspada, lingkungan kompetitif dipandang sangat mudah berubah dan sangat tidak tepat diperkirakan. (2) Sel 5 = Strategi Tidak Berubah atau Laba Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetitif yang rata-rata. Perusahaan tidak menghadapi peluang atau ancaman yang jelas dan tidak memiliki kekuatan atau kelemahan signifikan. d) Strategi pengurangan (retrenchment), mensyaratkan adanya pengurangan dalam lingkup dan ukuran upaya-upaya perusahaan (sel 3, sel 6 dan sel 9). (1) Sel 3 = Berputar Strategi berputar adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik dan masalah-masalah perusahaan merembes tapi tidak kritis. Strategi
ini
menekankan
peningkatan
efisiensi
operasional, dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal untuk menghentikan
kerugian
dengan
cepat,
dengan
penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya.
xlvii
Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping. (2) Sel 6 = Jual Habis Industri tidak cukup menarik untuk membenarkan upaya tersebut, baik dari manajer yang ada atau investor, meskipun demikian perusahaan dalam situasi menghadapi penjualan yang payah dan kerugian yang terus bertambah kecuali melakukan suatu tindakan. (3) Sel 9 = Kebangkrutan atau Likuidasi Ditinjau dari segi bahwa manajemen identik dengan perusahaan yang dikelolanya, maka kondisi bangkrut atau likuidasi dipandang sebagai kegagalan besar. Kebanggaan dan reputasi, juga pekerjaan dan kekayaan finansial dilikuidasi. Pilihannya hanyalah keluar dari industri sebelum kerugian lebih lanjut menghabiskan kekayaan perusahaan. 3) Formulasi Strategi Matriks SWOT (TOWS) Hasil peta kekuatan perusahaan dan kekuatan kompetitif yang telah dijelaskan pada butir 1) dan 2) pada dasarnya membahas bagaimana perusahaan menilai situasinya dan juga telah meninjau strategi-strategi perusahaan sebagai modalnya. Pada butir ini memang banyak kesulitan dalam menjabarkan bagaimana cara yang sederhana membuat formulasi strategi
xlviii
dari hasil peta kekuatan perusahaan (lihat gambar II.3) dan hasil I-E matriks (lihat gambar II.4). Formulasi strategi dimaksud adalah dituangkan ke dalam bentuk matriks SWOT (TOWS) sebagaimana gambar II.5. Pada bagian ini adalah bagaimana perusahaan/organisasi mengidentifikasi cara-cara alternatif dengan menyusun faktorfaktor strategis yang dinilai dan dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki, hasil yang didapat adalah empat kemungkinan alternatif strategis, sebagai bahan rekomendasi. Gambar II.5 Matriks SWOT (TOWS) Analisis Strategis FAKTOR IFAS FAKTOR
KEKUATAN (S) (Pilh dan Daftarkan 5-10 Faktor-faktor Kekuatan Internal pada Kolom ini)
KELEMAHAN (W) (Pilih dan Daftrakan 5-10 Faktor-faktor Kelemahan Internal pada Kolom ini)
EFAS PELUANG (O) (Pilh dan Daftarkan 5-10 Faktor-faktor Peluang Internal pada Kolom ini)
ANCAMAN (T) (Pilh dan Daftarkan 5-10 Faktor-faktor Ancaman Eksternal pada Kolom ini)
STRATEGI (SO)
STRATEGI (WO)
(Buat Strategi pada kolom ini dengan menggunakan Kekuatan untuk memanfaatkan Peluang)
(Buat Strategi pada kolom ini dengan memanfaatkan Peluang untuk mengatasi Kelemahan)
STRATEGI (ST)
STRATEGI (WT)
(Buat Strategi pada kolom ini dengan menggunakan Kekuatan untuk menghindari Ancaman)
(Buat Strategi pada kolom ini dengan meminimalkan Kelemahan dan menghindari Ancaman)
Sumber Data : J.David Hunger & Thomas L. Wheelen (2009); F. Rangkuti (2006) - diolah penulis
xlix
Langkah-langkah penyusunan bahan rekomendasi, dengan cara membandingkan hasil tinjauan matriks IFAS dan EFAS pada tabel di atas, ke dalam faktor strategi eksternal dengan faktor strategi internal ke dalam matriks SWOT, (dikenal juga dengan TOWS) sehingga akan didapat empat alternatif strategi sebagai berikut: a) Strategi Strength Opportunity (SO), yaitu strategi menggunakan seluruh kekuatan (strength) yang ada untuk memanfaatkan peluang (opportunity) sebesar-besarnya. b) Strategi Strength Threats (ST), yaitu strategi dalam menggunakan kekuatan (strength) yang ada untuk menghindari ancaman (threats). c) Strategi Weaknesses Opportunity (WO), yaitu strategi berdasarkan pemanfaatan
peluang
(opportunity)
yang
ada
dengan
cara
meminimalkan kelemahan (weaknesses) yang ada. d) Strategi Weaknesses Threats (WT), yaitu strategi yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan (weaknesses) yang ada serta menghindari ancaman (threats). Dari penjelasan di atas sebenarnya sudah tepat namun tidak semua paham dalam mengaplikasikannya ke dalam bentuk matriks alternatif strategis tertuang pada gambar II.5. Ketidakpahaman dimaksud dapat dijelaskan di sini, yaitu pada saat akan menuangkan empat alternatif di atas ke dalam matriks SWOT (TOWS) harus melalui hasil perbandingan antara 5 atau 10 faktor kekuatan dengan 5 atau 10 faktor peluang dan 5 atau 10 faktor ancaman. Demikian juga bila
l
membandingkan 5 atau 10 faktor kelemahan dengan faktor-faktor peluang dan ancaman. Pada saat perbandingan tersebut terjadilah kesulitan bila dilakukan secara perorangan. Karena itu beberapa penyusun buku seperti J. David Hunger; Thomas L. Wheelen (2006:193-198;231-234); Z. Helfin Frinces (123-154); menyarankan pada saat bagian menyusun alternatif strategi ke dalam matriks SWOT (TOWS) hanya dapat dilakukan dengan pendekatan brainstorming (membangkitkan ide-ide) antara para pakar atau tim kerja yang melakukan penelitian yang menggunakan analisis SWOT, sedangkan bila dilakukan perorangan yang sedang atau akan menyusun penelitian ilmiah/skripsi tentu akan mengalami kesulitan sehingga memerlukan alat bantu yang dapat dijadikan bahan diskusi dengan pihak manajemen atau kepada pembimbing skripsinya. Alat bantu yang dimaksud adalah pendekatan penentuan faktor kunci keberhasilan dengan cara menyusun skor rating tertinggi sampai dengan terendah atas faktor-faktor strategis (opportunity, strength, weakness, threat) dan dicarikan alternatif strategi berdasarkan kesejajaran dari masing-masing dimensi. Mencari alternatif strategis terbagi atas dua yaitu: (1) Alternatif perumusan tujuan utama (dasar dari letak peta posisi kekuatan perusahaan sebenarnya)
li
(2) Mencari alternatif perumusan unit kerja/perusahaan (dasar posisi lainnya dari letak peta kekuatan perusahaan sebenarnya). Disarankan melihat contoh peta posisi kekuatan perusahaan pada gambar II.3. Sebagai contoh alternatif perumusan tujuan utama terletak pada kuadran I, oleh karena itu alternatif yang dilakukan adalah opportunity dan strength. Mempermudah aplikasi alat bantu penentuan faktor kunci keberhasilan guna mencari alternatif strategi perusahaan dapat memanfaatkan matriks perumusan faktor kunci keberhasilan pada tabel II.4. Tabel II..4 PERUMUSAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN A Tk. FKK 1 2 3 4 5 B Tk. FKK 1 2 3 4 5 Tk. FKK 1 2 3 4 5 Tk. FKK
PERUMUSAN TUJUAN UTAMA (TERLETAK PADA KUADRAN I) OPPORTUNITY/ SKOR Tk. FKK STRENGTH/ SKOR ALTERNATIF PELUANG RATING KEKUATAN RATING (SO) (DIMENSI) (DIMENSI) 0.000 1 0.000 0.000 2 0.000 0.000 3 0.000 0.000 4 0.000 0.000 5 0.000 PERUMUSAN TUJUAN UNIT KERJA (PERUSAHAAN) (TERLETAK PADA KUADRAN II, III, IV) OPPORTUNITY/ SKOR Tk. FKK WEAKNESS SKOR ALTERNATIF PELUANG RATING (DIMENSI) RATING (WO) (DIMENSI) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 THREAT/ SKOR Tk. FKK STRENGTH/ SKOR ALTERNATIF ANCAMAN RATING KEKUATAN RATING (ST) (DIMENSI) (DIMENSI) 0.000 1 0.000 0.000 2 0.000 0.000 3 0.000 0.000 4 0.000 0.000 5 0.000 THREAT/ SKOR Tk. FKK WEAKNESS/ SKOR ALTERNATIF ANCAMAN RATING KELEMAHAN RATING (WT) (DIMENSI) (DIMENSI)
lii
1 0.000 2 0.000 3 0.000 4 0.000 5 0.000 Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2009);
1 0.000 2 0.000 3 0.000 4 0.000 5 0.000 Rangkuti Freddy (2006)-diolah penulis
Catatan singkat dari tabel II.4: Penentuan faktor kunci keberhasilan adalah dengan cara menyusun skor rating tertinggi sampai dengan terendah atas faktor-faktor strategis (opportunity, strength, weakness, threat) yang kemudian mencari alternatif dengan cara analisis brainstorming bila penelitian dilakukan dalam suatu tim dan bila perorangan maka dijadikan perbandingan antar faktor per alternatif SO; WO dan ST sesuai tingkat skor ratingnya masing-masing (yang perlu diingat penetapan alternatif SO, WO, ST tergantung posisi peta kekuatan perusahaan pada kuadran SWOT). Selanjutnya seluruh hasil alternatif yang dihasilkan pada perumusan tujuan utama dan perumusan tujuan unit kerja/perusahaan didaftarkan atau dituangkan dalam gambar II.5 pada bagian tengah sesuai kelompok alternatifnya.
liii
BAB III GAMBARAN UMUM PT. APL LOGISTICS
A. Sejarah Singkat Perusahaan 1. American President Lines Perusahaan American President Lines (APL) Limited berkantor pusat di Oakland, United State of America. Sejarah American President Lines sendiri sangatlah panjang dan bahkan sudah berumur lebih dari 150 tahun, karena awalnya perusahaan ini didirikan pada tahun 1846 hingga sekarang. Pada masa tahun 1846 sampai dengan 1899 APL sudah melatani jasa layanan transportasi perairan, tentunya sesuai dengan perkembangan teknologi masa itu. Yaitu masih menggunakan alat transportasi berupa kapal-kapal konvensional yang menggunakan peralatan terbaik pada zamannya. Kapal yang digunakan waktu itu adalah SS California karena perkembangan dan kebutuhan maka pada tahuntahun berikutnya APL membuka jalur pantai timur Amerika dengan membuat rute perdagangan ke pantai barat Amerika melalui terusan panama dan dilanjutkan dengan membuka jalur Railroad di panama yang diteruskan dengan pembukaan cabang-cabang. Hingga pada dekade 1896 pelayanan itu sudah mencapai ke Honolulu, Kobe, Nagasaki dan Shanghai.
liv
Setelah itu dimasa tahun 1900 hingga 1949 laju pertumbuhan angkutan laut dari tahun meningkat sehingga memberikan potensi untuk melakukan ekspansi maka APL pada tahun 1900 dengan di pelopori oleh captain Dollar’s membuka jalur pelayanan kelas dunia, hal ini di mulai dengan membuat kontrak kerjasama dengan pemerintah China tetapi masih dalam sekitar perdagangan besi baja. Hal ini berguna untuk memperluas wilayah pelayanan karena hampir seluruh wilayah di Amerika sudah di kuasainya. Pada akhir masa perang dunia ke II total asset yang dimiliki oleh APL sudah mencapai sekitar US $ 40.000.000,00 pada tahun 1947 dengan diresmikannya MV. President Cleveland milik APL yang memiliki kapasitas angkut 550 penumpang dan sangat mewah sehingga orang menyebutnya dengan “your American hotel abroad”. Barulah pada dekade tahun 1950 hingga sekarang APL telah menjadi perusahaan yang mendunia, untuk meningkatkan kejayaan perusahaan membuka cabang atau agennya di hampir seluruh Negara. Pada sekitar tahun 1953 perkembangan petikemas mulai muncul di wilatah bisnis transportasi, maka tidak ketinggalan pula APL mengantisipasi kebutuhan ini, hal ini terbukti dengan di bangunnya kapal petikemas atas pesanan APL sebanyak 11 unit (antara tahun 1952 – 1954) hal ini untuk menjawab kebutuhan pasar sebanyak 23% ke wilayah pasifik pada tahun 1069 dah 58% ke wilayah pasifik pada tahun 1971. Pada sekitar tahun
lv
1974 di bangun kapal dengan nama MV. President Jefferson, ini adalah kapan full container yang pertama milik APL. Pada tahun 1997, untuk menguasai pasar global dan dorongan atas pelayanan skala penuh ke seluruh dunia yang harus dimiliki serta oleh karena semakin besarnya persaingan bisnis di bidang usaha transportasi maka APL mulai mengincar pasar di Asia, hal ini terbukti dengan dilakukan “MERGER” antara America President Lines (APL) dengan Neptune Orient Lines (NOL) hal ini dilakukan dengan semata- mata demi memenangkan persaingan bisnis kelas dunia yang sedang berkembang sangat pesat. American President Line atau yang lebih dikenal dengan APL masuk ke Indonesia pertama kali dengan menunjuk PT. Samudera Indonesia General Agent umum pada tahun 1970. Pada tanggal 31 Desember 1992 American President Line mengakhiri kerja dalam hal ke agen umum dan menunjuk PT Pelayaran Nasional (PELNI) sebagai Port Agent. Setelah APL dengan Neptune Orient Line (NOL) pada tahun 1997 maka pada tanggal 13 November 1997 PT Amerindo Piranti Service, yang bertindak selaku atas nama APL di Indonesia (Sales Agen saat ini) mengirim surat kepada PT PELNI yang isinya agar PT PELNI menunjuk PT PUL Internasional dijadikan Sub Agent, hal ini dimaksudkan untuk demi lancarnya pengambilan secara keseluruhan nantinya. Sebagai jawaban atas syarat yang dimaksudkan maka pada tanggal 14 November 1997, PT PELNI mengirim surat kepada PT PUL Internasional melalui faximile
lvi
dengan Nomor surat 658/ASPEN/LN dengan isi surat menunjuk PT PUL Internasional sebagai Sub Agent dari PT PELNI pada tanggal 15 Desember 1997 APL melalui salah satu Direkturnya (Lim How Teck) mengirim surat konfirmasi bahwa efektif tanggal 3 Januari 1998 sampai 3 Januari 2001 PT PUL Intenational sebagai General Agent di Indonesia. Dan untuk menguatkan surat pemberitahuan yang ditunjukan sebagai Direktur Jendral Perhubungan Laut yang isinya menegaskan, bahwa mulai 3 Januari 1998 sampai dengan tanggal 3 Januari 2001 sebagai General Agent APL di Indonesia adalah Intenasional Line. Pada tahun 1998 APL dan NOL mengadakan merger NOL, seluruh staff APL yang telah terseleksi berpindah tempat kerja di kantor NOL yang terletak di Wisma Trident. Karena perkembangan peraturan di Indonesia memperbolehkan perusahaan Asing berdiri, maka pada tanggal 16 Juli 2001 berdirilah perusahaan yang bernama PT APL Indonesia, hal ini dibuktikan dengan keluarnya surat ijin pelayaran (SIUP) dari Departemen Perhubungan dan Telkom RI dengan nomor BXXX319/AL.58 yang ditandatangani oleh Dirjen Perhubungan Laut yaitu Ir. Tjuk
Sukadirman,
Msi.
Menyatakan
bahwa
berdasarkan
surat
permohonan PT APL Indonesia, April 2001, diberikan surat ijin usaha pelayaran kepada PT APL Indonesia dengan nomor wajib pajak atau NPWP 01.362.621.3-056. Pada tanggal 24 Oktober 2001, dengan dikirimnya surat dari Direktur Perhubungan Laut nomor : AL.62/1/8.01 perihal pembaharuan (SIUP),
lvii
Surat Ijin Operasi Perusahaan dan Pelayaran (SIUPNP) dan identitas perusahaan yang dapat melaksanakan keagenan umum yang ditunjuk kepada ketua DPP INSA (Dewan Pimpinan Pusat Indonesia Ship Owner Assosiation) dan ditembuskan kepada semua pelayaran di Indonesia. Atas dasar surat tersebut PT APL Indonesia mengajukan permohonan perubahan dari (SIUP) menjadi Surat Ijin Usaha Perusahaan Angkutan Laut (SIPAL) dengan nomor 158/APL/AL/HRD/IX/2001 pada tanggal 19 November 2001, sekaligus Front Line Office atau cabang yang bertanggung jawab langsung dari APL sejak tanggal tersebut APL dan Neptune Orient Line berada dalam satu manajemen. Pada
tanggal
13
Februari
2002
Dirjen
Perhubungan
Laut
mengeluarkan Surat Ijin Usaha Perusahaan Angkutan Laut berdasarkan PP nomor 82 tahun 1999 tentang angkutan perairan dengan Nomor Pokok Wajib Pajak 01.362.621.3-056.000. dengan keluarnya SUIPAL ini maka PT APL Indonesia resmi berdiri secara hukum yuridis. APL indonesia memiliki 8 kantor di Indonesia yang berada di Sumatera dan Jawa yaitu Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, Medan, Pekanbaru, Palembang dan Panjang. 2. APL Logistics APL Logistics merupakan bagian dari APL yang berpusat di Oakland California Amerika Serikat yang memberikan pelanggannya pelayanan transportasi peti kemas dan Logistics di Indonesia APL Logistics resmi berdiri bersamaan dengan PT APL Indonesia yang bergerak di bidang
lviii
Shipping Line pada tanggal 16 Juli 2001, APL Logistics Indonesia dengan nomor pajak atau NPWP 01.362.621.4-057. PT APL Logistics merupakan bagian dari Supply Chain NOL, dan sekaligus Sister Company dari
PT
APL
Indonesia
Perusahaan
Logistics
terkemuka
ini
memperkerjakan lebih dari 5000 karyawan diseluruh dunia, dengan lebih dari 269 lokasi, dilebih lagi 172 kota dan 53 negara di dunia. Merupakan yang terdepan (nomor 3 terbesar di Amerika) dalam penyedia jasa Warehouse Logistics merupakan yang terdepan dalam penyedia jasa layanan konsolidasi di Asia dan di Amerika Latin. APL Logistics merupakan bagian dari PT APL yang berpusat di Oakland California Amerika Serikat memberikan pelanggannya layanan transportasi peti kemas dan logistik. APL Logistics memiliki 3 kantor besar di Indonesia, masing-masing kantor berada di Jakarta, Semarang dan Surabaya. Seiring dengan perkembangan perusahaan, Visi dan Misi PT APL Indonesia perlu dipandang untuk disesuaikan dengan kondisi nyata yang dihadapi perusahaan saat ini. Visi APL Logistics Indonesia sendiri ialah Menyediakan pelayanan terbaik untuk konsumen dalam rangka membangun kepercayaan jangka panjang dan keuntungan bersama dalam rangka kerja sama dalam konsumen. Misi APL Logistics Indonesia itu sendiri antara lain adalah 1. Kami benar-benar mengerti konsumen dan usahanya
lix
2. Memelihara dengan standar terbaik dalam hal keselamatan dan kualitas pelayanan yang diberikan 3. Secara terus menerus mengembangkan sistem manajemen dan operasi yang efisien dan optimal 4. Membangun kerjasama team yang solid dan cemerlang
B. Organisasi dan Manajemen Perusahaan Di dalam susunan struktur organisasi pada perusahaan pelayaran samudera PT. APL Logistics adalah organisasi lini dan staf. Dimana pada dasarnya bentuk organisasi ini, biasanya dianut oleh organisasi besar, daerah kerjanya luas, mempunyai bidang tugas yang beraneka ragam serta sulit, dan jumlah karyawannya pun banyak, dan didalam pelimpahan wewenang dan tanggung jawabnya langsung secara vertikal sepenuhnya dari pimpinan tertinggi dan para kepala bagian di bawahnya, sampai dengan staf pelaksana. 1. Organisasi PT APL Logistics Agar suatu organisasi berjalan dengan baik, maka diperlukan suatu pola yang menggambarkan tentang pembagian tugas dan tanggung jawab dari aktivitas, pola yang dimaksud adalah struktur organisasi, yaitu suatu pola yang menggambarkan tentang tugas dan tanggung jawab. PT. APL Logistics dipimpin oleh seorang Logistik Direktur dan 4 orang Top Manajer yaitu :
lx
a.
Logistics Director Bertanggung jawab penuh dalam melakukan tugasnya yang di tujukan untuk kepentingan perusahaan dalam mencapai maksud dan tujuan perusahaan, sebagai pengambil keputusan dalam menentukan kebijaksanaan
perusahaan,
mengkoordinir
manajer
dan
staf
operasional diseluruh Indonesia, demi lancarnya pekerjaan yang menyangkut dan berkaitan dengan kegiatan APL Logistics b. Business Development Manager Menjalankan kegiatan usaha APL Logistics untuk kearah yang lebih maju dan mengembangkan kegiatan usaha APL Logistics. c.
Service Integrity Manager Mengawasi dan mengendalikan semua kegiatan dilingkungan internal perusahaan atau dikantor, agar semua kegiatan dikantor dapat teratur sesuai dengan tujuan perusahaan.
d. Customer Service Manager Mengadakan komunikasi dengan instansi atau pihak lainnya yang berhubungan dengan aspek pemasaran, dan menjaga hubungan baik dengan para pelanggan, serta menampung segala keluhan konsumen dan memberikan solusinya. e.
Operation Manager Mengawasi dan mengendalikan semua kegiatan operasional di lapangan, agar semua kegiatan operasional berjalan dengan lancar dan teratur dengan tujuan perusahaan. Dimana Operation Manager
lxi
membawahi empat orang middle manager, yaitu Field Specialist, CNS, IFS dan WMS. Lalu pada Manager CNS (Consolidation Service) itu sendiri membawahi tiga daerah di Indonesia yakni Jakarta,
Semarang
dan
Surabaya.
Dibagian
Manager
WMS
(Warehouse Management Service) pun membawahi departemen dokumen dan departemen customer service yang masing masing menangani dua spesialis program untuk indonesia barat dan indonesia timur.
lxii
lxiii
C. Kegiatan Usaha Perusahaan 1. Kegiatan usaha PT APL Logistics a. Supply Chain Manajemen APL Logistics memberikan pelayanan rantai persediaan terpadu yang dapat mengurangi biaya-biaya dan meningkatkan keuntungan potensial para pelanggan. Dengan mempercepat dan menggabungkan layanan yang meliputi banyak hal untuk memenuhi keperluan untuk pelanggan dalam hal rantai persediaan. Melalui Supply Chain Management APL Logistics membantu pelanggan untuk membantu pelanggan untuk mengatur proses rantai persediaan mereka baik domestik maupun internasional dari sumber bahan mentah hingga tempat penjualan barang jadi. APL Logistics bertindak sebagai pemimpin penyedia logistik, dan secara proaktif mengatur rantai persediaan untuk mengurangi siklus waktu dan faktor-faktor variabel, meningkatkan kualitas, melakukan pemantauan dan pengendalian dari ujung ke ujung. Adapun bentuk layanan yang diberikan dalam pelayanan supply chain management ini adalah supply chain design dan logistik network optimalization. b. Consolidation and Vendor Service Pelayanan ini membantu para pelanggan mengkonsolidasikan produk-produk
mereka
yang
dibeli
dari
beberapa
penjual,
memberikan informasi dan mengurus dokumen-dokumennya. Bentuk pelayanan dari kegiatan ini adalah :
lxiv
1) Consolidation Melalui fasilitas-fasilitas yang tersebar di seluruh dunia, APL dapat mengkonsolidasikan dan mengatur pergerakan barang ke pusat distribusi dan toko pengecer, yang menata pengiriman dokumen dan informasi secara elektronik bagi pelanggan untuk mengatur persediaan sehingga dapat meningkatkan kualitas pemakaian barang dan mengurangi biaya rantai persediaan. 2) Vendor Education and Management APL Logistics bertindak sebagai mata dan telinga, pelanggan di Luar Negeri yang mengawasi penjualan untuk meyakinkan produknya dimuat, dikemas dan dikirimkan secara tepat dan sesuai dengan keinginan pelanggan. 3) Quality Assurace / Quality Control APL Logistics melakukan pemeriksaan untuk menguji kualitas barang dari penjual yang sesuai dengan keinginan pelanggan, juga melakukan pemantauan kondisi kontrol dan ciri-ciri produk (marketing), label, dan menyediakan barcod scanning dari informasi-informasi tersebut pelanggan dapat menerima atau menolak barang untuk dikirim. c. Warehousing and Distribution APL Logistics menyediakan solusi perdagangan dan distribusi yang membantu pelanggan memperbaiki manajemen persediaan, mengurangi biaya operasi dan mempercepat waktu siklus pemasaran.
lxv
d. International Freight Forwarding APL Logistics menyediakan pelayanan transportasi global untuk memenuhi kualitas mengenai pelayanan, kecepatan dengan tingkat harga, melalui multi modal transport yang menawarkan pelayanan door to door sebagai bagian dari solusi untuk rantai persediaan. Bentuk dari layanan ini adalah : ocean freight, air freight, truck brokerage, customer brokerage. 2. Keunggulan PT APL Logistics Adapun keunggulan PT APL Logistics didalam memberikan jasa pelayanannya kepada konsumen ialah sebagai berikut : a. Perusahaan paling mudah dikenali dalam hal penyedia layanan primer pada industri konsolidasi. b. Membuat jaringan supply chain management untuk Asia. c. Proses terfokus pada pelayanan yang memuaskan. d. Kepuasan pelanggan yang tinggi. e. IT yang kuat dan terampil. 3. Fungsi Kunci PT APL Logistics PT APL Logistics menerapkan 8 fungsi kunci dalam organisasinya, hal ini dilakukan untuk menunjang kinerja karyawannya dan perusahaan, guna memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggan yaitu Business Development, Logistics Engineering, Information Technology, Customer Service, Operations Management, Transport Management, Special Cargo Project, dan Human Resource & Finance.
lxvi
4. Pengguna Jasa PT APL Logistics PT APL Logistics melayani pengiriman beberapa jenis barang diantaranya, garment, alas kaki,
dan lain-lain. Dikarenakan APL
Logistics merupakan penyedia jasa Logistics yang besar, maka banyak sekali merek-merek terkenal di dunia yang menggunakan jasa APL Logistics, diantaranya adalah : a. Gap (Garment-On-Hanger), Multi Countries Consolidation and Purchase Oder Management b. May, Garment-On-Hanger & Purchase Order Management c. Nike, Multi Countries Consolidation and International Distribution d. K mart, Purchase Order Management, Document Management, Air Freight Management e. Esprit, Multi Countries Consolidation, Purchase Order Management and Distribution f. Deichman, Purchase Order Management g. JCPenney, Multi Countries Consolidation & Purchase Order Management h. Radio Shack, Multi Countries Consolidation & Pre-distribution i. Limited, Purchase Order Management j. Polo Ralp Lauren, Multi Countries Consolidation, Purchase Order Management & EDI k. Parragon,
Purchase
Order
Distribution
lxvii
Management,
Warehousing
&
5. Fasilitas PT APL Logistics Untuk menunjang kegiatanperusahaa APL Logistics memiliki fasilitas-fasilitas sebagai berikut : a.
Fasilitas kantor : fasilitas ini hampir 80% dimiliki oleh perusahaan 20% lainnya adalah sewa dari pihak lain.
b. Fasilitas Consolidation Centre : merupakan fasilitas perdagangan untuk melakukan konsolidasi barang-barang yang akan di ekspor. c. Fasilitas Distribution Centre : fasilitas ini merupakan sarana perdagangan untuk mendistribusikan barang-barang impor. d. Fasilitas barcode Scanning System : merupakan peralatan untuk melakukan scan barang ekspor maupun impor untuk mencocokan jumlah barang yang masuk dan atau keluar. 6. Penghargaan Pendekatan yang dilakukan oleh PT. APL Logistics untuk memberikan kualitas pelayanan yang terbaik, telas membuahkan hasil berupa penghargaan-penghargaan dari industri logistik, diantaranya : a. Best Sea Freight Forwarder (Asian Freight Industry Awards 2002) b.
Best Multimodal Freight Forwarder (AFIA 2002)
c.
Top 3 Best Total Logistics Operator (AFIA 2002)
d.
Top 10 Best Warehouse Operator (AFIA 2002)
e.
Top 10 3PL Excellence Award (Inbound Logistics Magazine)
f. Top 500 Largest & Most Innovatice IT Users (Info week rank 72) g. Top 10 Major Logistics Provider (Armstrong & Associates)
lxviii
h. Responsible
Care
Certification
(Chemical
Manufactures
Association) i. Top 10 Best of Breed Companies (Consumer Goods Technology Magazine)
lxix
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Analisis Faktor Internal IFAS (Kekuatan dan Kelemahan) 1. Kekuatan (strengths) a. Jaringan yang Luas PT. APL Logistics mempunyai network kerja yang luas di Indonesia dan diluar negeri. Dimana PT. APL ada di 269 lokasi, dilebih 172 kota dan 53 negara. Untuk di Indonesia sendiri, PT. APL Logistics mempunyai 3 cabang dan 7 Agent.
Dengan adanya cabang-cabang tersebut memudahkan PT. APL
Logistics dalam menjalankan kegiatan usahanya, sehingga penggunaan transportasi yang berlebih menjadi terhindarkan dan tentu ini akan menekan tingkat emisi yang dikeluarkan kendaraan. Berikut daftar cabang-cabang dan agent PT. APL Logistics di Indonesia. Tabel IV.1 Daftar Cabang dan Agent PT. APL Logistics Indonesia 1) Cabang-cabang di Indonesia
2) Agent PT. APL Logistics
a) b) c) a) b) c) d) e) f) g)
PT. APL Logistics cab. Jakarta PT. APL Logistics cab. Semarang PT. APL Logistics cab. Surabaya Agent PT. APL Logistics Pontianak Agent PT. APL Logistics Banjarmasin Agent PT. APL Logistics Balikpapan Agent PT. APL Logistics Bali Agent PT. APL Logistics Makasar Agent PT. APL Logistics Manado Agent PT. APL Logistics Jayapura
Sumber data : PT. APL Logistics 2011
lxx
Penulis memberikan bobot sebesar (0,182) dan rating sebesar (5,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,909). b. Market Share Luas PT. APL Logistics mempunyai market share yang luas baik di benua Eropa, Asia, ataupun Amerika. PT. APL Logistics melayani pengangkutan domestik dan luar negeri. Selain itu, PT. APL Logistics juga menawarkan berbagai jenis jasa lainnya, sehingga dengan ini dapat menarik banyak konsumen untuk menggunakan jasa perusahaan didalam memenuhi kebutuhannya. Dengan market yang mencapai 40% menjadikan perusahaan cukup disoroti, sehingga didalam tiap aktifitas bisnisnya bisa menentukan pandangan konsumen dan pesaing, tentu ini akan lebih baik bilamana perusahaan turut serta didalam kegiatan bisnis yang pro terhadap lingkungan. Perusahaan sendiri memiliki beberapa pesaing berat seperti DHL, Expenditor, Damco didalam merebut pasar. Penulis memberikan bobot sebesar (0,164) dan rating sebesar (4,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,655). c. Prosedur dan Jasa yang terus di Improve Telah lama berdiri dan eksis nya PT. APL Logistics dibidangnya membuktikan perusahaan memiliki keunggulan didalam sistem dan manajemennya. Dimana PT. APL Logistics selalu melakukan perbaikan, inovation dan pengembangan yang berkelanjutan didalam menjalankan unit usahanya yang dapat memenuhi kepuasan konsumen. Hal ini lah yang tentu membuat PT. APL Logistics menemukan diversification service serta sistem
lxxi
yang lebih efektif dari sebelumnya sehingga konsumen puas menggunakan jasa perusahaan. Dengan ini perusahaan bukan tidak dapat, bahkan harus nantinya membuat inovasi pada bisnisnya untuk dapat lebih care terhadap lingkungan dalam melakukan aktifitas usahanya. Penulis memberikan bobot sebesar (0,145) dan rating sebesar (4,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,582). d. Tingkat Kepuasan Pelanggan Tinggi PT. APL Logistics memiliki tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi, itu berarti image perusahaan pun memiliki sorotan yang baik dimata pelanggan. Hal ini terlihat dari key performance index yang baik. Dimana PT. APL Logistics memiliki persentase keberhasilan didalam aktifitas rata-rata nya lebih dari 92%. Dengan performance tersebut membuat tingkat kepercayaan dan kepuasan konsumen pada perusahaan menjadi lebih meningkat, terlebih bila image perusahaan yang sudah baik ini ditingkatkan dengan sistem kerja dan aktifitas perusahaan yang berbasis pada kepedulian lingkuangan, sudah tentu nantinya image ini akan lebih baik. Tabel IV.2 Key Performance Index PT. APL Logistics Tahun 2011 Item
Target (%) 100 99 100 100 100 100 100 100
Booking Container Load Plan Shipment Information Shipping Advice Forwarder Cargo Receipt Documentation Local Invoice Overseas Invoice
Sumber data : PT. APL Logistics 2011 – diolah penulis
lxxii
Performance (%) 99,5 93,2 100 92,5 90,2 96,1 100 82,9
Penulis memberikan bobot sebesar (0,127) dan rating sebesar (4,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,509). e. Informasi Teknologi Kuat dan Terampil PT. APL Logistics memiliki kunci keberhasilan dari aktifitas usahanya secara global dengan menggunakan sistem teknologi informasi yang tepat kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat. PT. APL Logistics merupakan perusahaan pertama yang melakukan pengiriman dan penerimaan purchase order (PO) dan Advance Ship Notice (ASN) elektronik, dan yang pertama untuk mengembangkan aplikasi PO / Shipment Tracking di Internet. Ini merupakan kekuatan perusahaan, dimana perusahaan adalah pioneer aplikasi untuk integrasi data dan integritas. Dengan menerapkan teknologi terbukti dapat meningkatkan performance supply chain. Penulis memberikan bobot sebesar (0,109) dan rating sebesar (3,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,327). 2. Kelemahan (Weaknesses) a. Operasional Kerja Perusahaan Fokus Operasional PT. APL Logistics yang lebih dalam pada ruang lingkup bisnis dan jasa yang digelutinya, sudah tentu membuat permasalahan lainnya yang tidak berkaitan secara langsung dengan masalah ruang lingkup tersebut menjadi tidak terlalu terperhatikan. Permasalahan workload yang tinggi dan lingkungan merupakan salah satu contoh yang berada diluar pandangan dan pemikiran bisnis perusahaan, dan umumnya setiap perusahaan pun demikian. Inilah yang tentu dapat digeser, padahal dengan memberikan
lxxiii
sedikit fokus perhatian terhadap lingkungan, perusahaan dapat mengambil keuntungan besar dibalik isu permasalahan lingkungan tersebut. Penulis memberikan bobot sebesar (0,091) dan rating sebesar (3,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,273). b. Fasilitas Perusahaan Fasilitas perusahaan didalam mendukung kegiatan perusahaan saat ini sangatlah terpenuhi dan dapat diandalkan. Namun fasilitas perusahaan tersebut belumlah fasilitas yang mendekati hal-hal yang ramah lingkungan. Dimana air conditioner, monitor, laptop, telepon, televisi, kipas angin, dan mobil operasional masih belum mendukung lingkungan baik dari segi hemat energinya maupun dari efek lainnya. Padahal bilamana mengonsumsi energi yang lebih sedikit dapat mengurangi baik ongkos yang dikeluarkan perusahaan maupun dampak yang ditimbulkan di planet ini. Penulis memberikan bobot sebesar (0,073) dan rating sebesar (3,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,218). c. Keterbatasan Pengetahuan Karyawan terhadap Green Knowledge Kurangnya pengetahuan karyawan terhadap permasalah lingkungan juga menjadi sebuah kelemahan tersendiri. Dimana biasanya pemborosan energi yang terjadi adalah dikarenakan ketidaktahuan karyawan terhadap hal tersebut. Dengan pengetahuan yang detail tentang green ini, tentu dapat mengubah paradigma dan gaya hidup karyawan didalam setiap aktivitas hidupnya. Mulai dari penghematan energi dalam penggunaan peralatan kerja, penggunaan air kantor sehemat mungkin, kebersihan, dan kesehatan
lxxiv
sangatlah perlu dimiliki pengetahuannya. Sebab dengan demikian akan terwujudlah konsep green ini. Pada dasarnya konsep ini memang perlu pembiasaan dan dukungan satu sama lain, sebab butuh lebih dari sekedar komitmen dan budaya bilamana menginginkan hal ini terwujud. Penulis memberikan bobot sebesar (0,055) dan rating sebesar (3,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,164). d.
Kurangnya Himbauan dan Sosialisasi Perusahaan Masih kurangnya himbauan dan sosialisasi perusahaan terhadap permasalahan energi dan lingkungan juga memberikan porsi kelemahan perusahaan didalam pelaksanaan konsep ini. Tak sedikit saat ini para karyawan menggunakan satu kendaraan satu orang saat menuju tempat kerja, saat penggunaan paper pun kerap dikucilkan penghemataannya, ataupun penggunaan tissue toilet yang begitu boros. Ini merupakan bentuk-bentuk pemborosan yang tidak ramah energi dan lingkungan. Hal ini sudah tentu disebabkan minimnya himbauan dan sosialisasi perusahaan terhadap karyawan nya sehingga minim pula karyawan yang sadar akan keramahan energi dan lingkungan ini, padahal perusahaan bisa melakukan himbauan atau sosialisasi dengan menggunakan baik itu lewat papan pengumuman, pamplet, brosur ataupun broadcast messagge. Penulis memberikan bobot sebesar (0,036) dan rating sebesar (2,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,073).
lxxv
e.
Tingkat Turn Over SDM Cukup Tinggi Salah satu indikator kelemahan yang dimiliki oleh PT. APL Logistics adalah tingkat turn over karyawan yang cukup tinggi. Jajaran karyawan dilini bawah kerap sekali mengalami pergantian. Tak jarang terjadi dalam sebuah divisi mengalami kekurangan karyawan. Hal ini juga mempengaruhi kinerja yang ada, dikarenakan mengharuskan perusahaan memberikan pengarahan, pengajaran baru dan budaya perusahaan bilamana terjadi pergantian karyawan. Dimana misplacement person atau penempatan orang tidak sesuai dengan bidangnya pun terkadang terjadi. Hal lain yang mungkin terjadi ialah tercipta suasana yang kurang akrab atau kekeluargaan antara atasan dan bawahan. Namun, sebagian dari pimpinan mampu mengatasi masalah-masalah yang dihadapi perusahaan. Mereka dapat belajar dengan cepat dan menerapkan prinsip yang mereka punya dengan ilmu yang mereka dapatkan sehingga dapat memajukan perusahaan. Penulis memberikan bobot sebesar (0,018) dan rating sebesar (1,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,018). Untuk lebih jelas dalam faktor-faktor internal, dapat dilihat pada tabel strategis internal berikut ini.
lxxvi
Tabel IV.3 Hasil Tabulasi Manajerial atas Nilai Prioritas dan Rating IFAS Faktor Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 Faktor 6 Faktor 7 Faktor 8 Faktor 9 Faktor 10 Total
Nilai Prioritas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 55
Rating 5 4 4 4 3 3 3 3 2 1
Sumber: Diolah penulis
Tabel IV.4 Faktor Strategis Internal PT. APL Logistics FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL (1) KEKUATAN: 1 Jaringan kerja luas 2 Market share luas 3 Prosedur dan jasa yang terus improve 4 Tingkat kepuasan konsumen tinggi 5 IT yang kuat dan terampil Sub total kekuatan KELEMAHAN: 1 Operasional kerja perusahaan 2 Fasilitas perusahaan 3 Keterbatasan pengetahuan karyawan 4 Kurangnya himbauan dan sosialisasi 5 Tingkat turn over SDM tinggi Sub total kelemahan Total skor
BOBOT
RATING
SKOR TERBOBOT (4)
(2)
(3)
0,182 0,164 0,145 0,127 0,109 0,727
5 4 4 4 3
0,909 0,655 0,582 0,509 0,327 2,982
0,091 0,073 0,055 0,036 0,018 0,273 1,000
3 3 3 2 1
0,273 0,218 0,164 0,073 0,018 0,745 3,727
Sumber: J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003) -diolah penulis
Faktor Internal Sumbu Horizontal (x) = Sub total kekuatan – Sub total kelemahan = 2,982 – 0,745 = 2,236
lxxvii
Berdasarkan hasil tabulasi data faktor-faktor internal menunjukkan PT. APL
Logistics
mempunyai
kekuatan
yang
lebih
tinggi
dibanding
kelemahannya. Kekuatan yang paling dominan terletak pada jaringan kerja yang luas, market share yang luas serta prosedur dan jasa yang terus improve. Sedangkan kelemahan yang dominan adalah operasional kerja perusahaan yang belum fokus pada masalah lingkungan, fasilitas perusahaan, dan keterbatasan pengetahuan karyawan.
B.
Analisis Eksternal (Peluang dan Ancaman) 1. Peluang (Opportunities) a. Letak Geografis Indonesia Indonesia merupakan negara kepulauan terbesar di dunia. Negara ini juga memiliki posisi geografis yang unik sekaligus menjadikannya strategis. Hal ini dapat dilihat dari letak Indonesia yang berada di antara dua samudera dan dua benua sekaligus memiliki perairan yang menjadi salah satu urat nadi perdagangan internasional. Posisi ini menempatkan Indonesia berbatasan laut dan darat secara langsung dengan sepuluh negara di kawasan. Letak geografis merupakan salah satu determinan yang menentukan masa depan dari suatu negara dalam melakukan hubungan internasional. Meski untuk sementara waktu sedang diacuhkan, kondisi geografis suatu negara akan menentukan peristiwa-peristiwa yang memiliki pengaruh secara global. Di masa yang akan datang, keberadaan Indonesia akan dipengaruhi oleh kondisi dan letak
lxxviii
geografisnya. Maka tata kelola sumber daya alam, wilayah perbatasan dan pertahanan yang mumpuni sangat diperlukan.
Gambar VI.1 Peta Perdagangan Dunia
Sumber Data: www.bisnis.com
Dari gambar tersebut di atas, menunjukkan bahwa 90% perdagangan internasional menggunakan angkutan laut dan 40% dari perdagangan tersebut melalui wilayah Negara Kesatuan Republik Indonesia. Hal ini menjadi peluang bagi Indonesia untuk mengembangkan industri pelayarannya. Penulis memberikan bobot sebesar (0,182) dan rating sebesar (4,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,727). b. Volume Export-Import Negara Indonesia Penting nya eksport ataupun import yang dilakukan tiap Negara didalam
memenuhi
kebutuhannya
lxxix
memicu
terjadinya
perdagangan
internasional. Hal ini tentu memberikan keuntungan bagi para pelaku usaha dan pemerintah. Tingkat kondisi kebutuhan yang berbeda-beda ditiap negara
memberikan tingkat perbedaan antara eksport dan import yang dilakukannya. Dimana hal ini akan terus meningkat seiring meningkatnya dan keterbatasan tiap-tiap negara didalam pemenuhan konsumsinya. Di Indonesia sendiri perdagangan bebas ASEAN-China (ACFTA) dapat mendorong pasar dan perdagangan dalam negeri menjadi lebih dinamis, salah satunya perdagangan antar pulau yang dapat tumbuh secara signifikan seiring diberlakukannya ACFTA. Penulis memberikan bobot sebesar (0,164) dan rating sebesar (4,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,655). c.
Pertumbuhan Permintaan Jasa Logistik Kebutuhan konsumsi yang meningkat dan kelangkaan, memberikan dampak tersendiri bagi para pelaku usaha yang berkecimpung dalam jasa distribusi. Dimana usaha jasa distribusi ini akan diperlukan didalam usaha pemenuhan, pemerataan dan pengiriman barang konsumsi yang dibutuhkan. Dalam lima tahun terakhir diprediksi jasa distribusi atau pengantaran barang tumbuh lebih dari 50 persen (Haluan, Edisi Januari 2010). Penulis memberikan bobot sebesar (0,145) dan rating sebesar (4,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,582).
d. Perkembangan Teknologi dan Informasi Dalam era globalisasi seperti saat ini, perkembangan teknologi dan informasi tidak dapat dihindarkan. Dengan adanya perkembangan teknologi,
lxxx
membuat kegiatan perusahaan semakin singkat dan efisien. Salah satu contohnya untuk pengurusan dokumen dari pusat ke cabang via e-mail, Hal ini berimplikasi pada efisiensi waktu dan biaya, selain itu juga bisa mengurahi penggunaan kertas dan mencegah terjadinya pungli di instansi terkait. Penulis memberikan bobot sebesar (0,127) dan rating sebesar (3,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,382). e.
Konsumen, Agen dan Partner yang mulai peka terhadap lingkungan Agen dan partner adalah salah satu elemen penting dalam proses distribusi barang yang dilakukan perusahaan, oleh karena itu PT. APL Logistics terus memberikan pelayanan terbaiknya kepada agen-agen dan partnernya. Peningkatan pelayanan tersebut ialah agar agen dan partner tersebut tetap setia menggunakan jasa dari PT. APL Logistics. Kepekaan akan lingkungan menjadi permintaan tersendiri bagi konsumen, agen dan partner perusahaan, hal ini jugalah yang memberikan efek domino tersendiri didalam pemenuhan permintaan ini. Dengan upaya pemenuhan ini, perusahaan dapat menjaga terjalinnya hubungan kerjasama yang baik dengan agen dan partner, dapat memotivasi perusahaan untuk berkembang ke arah yang lebih baik. Penulis memberikan bobot sebesar (0,109) dan rating sebesar (3,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,327).
lxxxi
2.
Ancaman (Threats) a.
Masalah Infrastruktur Infrastuktur tentu sangat berkaitan erat dengan masalah logistik dan transportasi. Dimana infrastruktur yang baik tentu secara tidak langsung dapat mengurangi ongkos operasional dalam kegiatan usaha. Masalah infrastruktur inilah yang menjadi ancaman tersendiri didalam pengoptimalan masalah waktu, biaya dan dampak lingkungan, sebagai contoh infrastruktur jalan yang minim dan tak sejajar dengan pertumbuhan kendaraan dapat menimbulkan kemacetan, kemacetan inilah yang merupakan sebuah ancaman pemborosan bilamana terjadi. Penulis memberikan bobot sebesar (0,091) dan rating sebesar (4,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,364).
b.
Pesaing perusahaan (Competitor) Pesaing atau competitor menjadi faktor yang paling penting dalam persaingan pasar. Apalagi di era globalisasi ini, perkembangan kegiatan logistik juga maju. Jutaan teu’s dengan sistem containerisasi sudah menjadi keseharian yang dapat dilihat dalam aktivitas perdagangan. Peningkatan kebutuhan jasa logistik tersebut juga sejajar dengan persaingan antar perusahaan penyedia jasa logistic. Perusahaan pesaing seperti DHL, Expenditor, Damco dan lainnya akan menjadi ancaman bagi PT. APL Logistics baik didalam negeri ataupun luar negeri, bilamana tidak melakukan inovasi ataupun perbaikan yang masih perlu diperbaiki didalam perusahaan.
lxxxii
Dengan membuat sebuah pembeda tentu seperti menjadi pioneer dalam sebuah konsep kegiatan yang ramah lingkungan akan membuat perusahaan mendapatkan perhatian khusus dari para pelaku usaha dan konsumen, sebab bukan tidak mungkin bilamana tidak terus melakukan improvement didalam usahanya, perusahaan dapat mengalami ketertinggalan dari pesaingnya. Penulis memberikan bobot sebesar (0,073) dan rating sebesar (4,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,291). c.
Masalah Pendanaan dari Perbankan Hal ini merupakan masalah tersendiri bagi perusahaan dalam melaksanakan konsep usaha yang green logistics ini. Pendanaan awal dalam perubahaan konsep ini, dinilai perusahaan cukup memerlukan dana yang tidak sedikit. Dibandingkan dengan negara-negara lain, suku bunga bank di Indonesia sangat tinggi, Tentu hal ini merupakan sebuah beban biaya operasional yang mahal bagi perusahaan didalam memulai konsep ini. Perbandingan suku bunga komersial di beberapa negara diberikan pada Gambar IV.2 Dari data tersebut terlihat bunga bank komersial tertinggi adalah Indonesia yaitu sebesar 18,00% sedangkan terendah adalah Jepang dengan bunga bank komersial sebesar 2,50%
lxxxiii
Gambar IV.2 Perbandingan Suku Bunga Bank di Beberapa Negara
Sumber : Far Eastern Economic Review
Penulis memberikan bobot sebesar (0,055) dan rating sebesar (2,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,109). d.
Regulasi Pemerintah Ancaman meningkatnya peraturan pemerintah, memberikan masalah
tersendiri. Dimana bila pemerintah memberlakukan peraturan tentang analisis dampak lingkungan terhadap kegiatan industri yang lebih ketat, tentu akan membuat kegiatan operasional tiap-tiap industri perusahaan perlu membenahi ulang aktivitas perusahaannya. Sebenarnya di Indonesia sendiri sudah diterapkan beberapa peraturan pemerintah yang melindungi masalah lingkungan. Namun peraturan di Indonesia sendiri belum bisa diterapkan sepenuhnya. Penulis memberikan bobot sebesar (0,036) dan rating sebesar (2,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,073).
lxxxiv
e.
Harga Minyak Dunia Harga minyak mentah dunia saat ini naik sekitar 21 persen dalam dua
pekan terakhir. Harga minyak meningkat sekitar 18 dollar AS per barrel hingga mencapai angka $ 115,97 per barrel (Kompas, 7 Maret 2011). Kenaikan ini akibat dari krisis politik di beberapa Negara Timur Tengah penghasil minyak. Kenaikan harga minyak ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan karena bahan bakar minyak juga ambil bagian didalam operasional perusahaan. Jelas ini dapat memicu tingginya biaya operasional apabila tidak diimbangi dengan pendapatan usaha yang seimbang. Namun hal ini bisa saja dihindarkan dengan konsep green logistic yang bisa mengalihkan perpindahan penggunaan energi minyak. Penulis memberikan bobot sebesar (0,018) dan rating sebesar (2,0) sehingga skor yang diperoleh sebesar (0,036) Untuk lebih jelas mengenai faktor-faktor eksternal, dapat dilihat pada tabel strategis eksternal berikut ini. Tabel IV.5 Hasil Tabulasi Manajerial Perusahaan Atas Nilai Prioritas dan Rating EFAS Faktor Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 Faktor 6 Faktor 7 Faktor 8 Faktor 9 Faktor 10 Total
Nilai Prioritas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 55
Sumber: Diolah penulis
lxxxv
Rating 4 4 4 3 3 4 4 2 2 2
Tabel IV.6 Faktor Strategis Eksternal PT. APL Logistics FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL (1) PELUANG: 1 letak geografis Indonesia 2 polume eksport-import Negara Indonesia 3 Pertumbuhan Permintaan jasa logistik 4 perkembangan teknologi informasi 5 konsumen, agen dan partner yang lebih peka terhadap lingkungan Sub total peluang ANCAMAN: 1 masalah infrastruktur 2 perusahaan pesaing (competitor) 3 masalah pendanaan dari perbankan 4 regulasi pemerintah 5 harga minyak dunia Sub total ancaman Total skor
BOBOT
RATING
(2)
(3)
SKOR TERBOBOT (4)
0,182 0,164 0,145 0,127 0,109
4 4 4 3 3
0,727 0,655 0,582 0,382 0,327
0,727 0,091 0,073 0,055 0,036 0,018 0,273 1,000
2,345 4 4 2 2 2
0,364 0,291 0,109 0,073 0,036 0,873 3,128
Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003) - diolah penulis
Faktor eksternal Sumbu vertikal (y) = sub total peluang – sub total ancaman = 2,345 – 0,873 = 1,473 Berdasarkan tabulasi data faktor-faktor eksternal di atas, peluang mempunyai nilai lebih tinggi dibandingkan ancaman. peluang yang paling dominan adalah letak geografis Indonesia, volume eksport-import Negara Indonesia, dan Pertumbuhan permintaan jasa logistik. Sedangkan ancaman yang paling tinggi bagi PT. APL Logistics adalah permasalahan infrastruktur, pesaing perusahaan (competitor) dan masalah pendanaan dari perbankan.
lxxxvi
C. Analisis Langkah-Langkah Strategis SWOT PT. APL Logistics 1. Sintesis IFAS dan EFAS (SFAS) Kelanjutan dari pembahasan pengumpulan dan pengolahan data adalah tahapan analisis yang terbagi atas beberapa pendekatan penyimpulan analisis faktor strategi (Strategic Factors Analysis Summary/SFAS), tujuannya untuk mendapatkan perumusan strategis sebagai proses akhir analisis SWOT, tentunya dengan menyesuaikan terhadap bahasan yang akan dicapai. Cara di atas dapat dilaksanakan secara terstruktur maka disarankan untuk mengakumulasi hasil IFAS dan EFAS secara menyeluruh atas faktor-faktor strategis melalui penjumlahan, perbandingan yang menghasilkan peta kekuatan perusahaan dan I-E matriks untuk mendapatkan alternatif strategi perusahaan atas permasalahan yang terjadi. Menyederhanakan proses aplikasi sebagaimana tabel IV.7
lxxxvii
Tabel IV.7 Sintesis Faktor IFAS dan EFAS Variabel A
STRENGTH (KEKUATAN) S(A)
SKOR TERBOBOT
Variabel B
(1)
(2)
(3)
(4)
Network kerja mendunia
0,909
1
2
Market share perusahaan
0,655
2
3
Prosedur dan Jasa improve
0,582
3
4
Tingkat kepuasan konsumen tinggi
0,509
4
5
IT yang kuat dan terampil
0,327
5
SUB TOTAL S(A)
2,982
OPPORTUNITY (PELUANG) O( C)
SKOR TERBOBOT
Variabel D
(2)
(3)
(4)
(1) 1 2
3
4
5
Letak geografis indonesia Volume eksportimport Negara Indnesia Pertumbuhan permintaan jasa logistik perkembangan teknologi dan informasi Agen dan partner loyal pada perusahaan SUB TOTAL ( C)
0,727
1
0,655
2
0,582
3
0,382
4
0,327
5
2,345
SKOR TERBOBOT
PETA KEKUATA N
I-E MATRIKS
(5)
(6)
(7)=(3)-(6)
(8)=(3)+(6)
0,273
0,636
1,182
Operasional kerja perusahaan Fasilitas perusahaan Keterbatasan pengatahuan karyawan Kurangnya himbauan dan sosialisasi
1
Variabel C
WEAKNESS (KELEMAHAN) W(B)
0,228
0,436
0.873
0,164
0,418
0,745
0,073
0,436
0,582
Tingkat turn over SDM
0,018
0,309
0,345
SUB TOTAL W(B)
0,745
2,235
3,727
THREAT (ANCAMAN) T(D)
SKOR TERBOBOT
PETA KEKUATA N
I-E MATRIKS
(5)
(6)
(7)=(3)-(6)
(8)=(3)+(6)
Masalah Infrastruktur Perusahaan pesaing (competitor) Masalah pendanaan dari perbankan
0,364 0,291
0,364 0,364
1,091 0,945
0,109
0,473
0,691
Regulasi pemerintah
0,073
0,309
0,455
Harga minyak dunia
0,036
0,291
0,364
SUB TOTAL (D)
0,873
1,800
3,545
TOTAL S(A)+O( TOTAL 5,327 1,618 C) W(B)+T(D) Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003); Z.Heflin Frinces (2004); Rangkuti Freddy (2000)-diolah penulis
lxxxviii
2. Analisis SWOT Menurut Diagram Gambar IV.1 Diagram Analisis SWOT PT. APL Logistics (Y) Opportunity (+) II
I
(Turn Around)
(Agresif)
1,800
Weaknesses (-)
Strength (+) 2,235
IV (Defensif)
III (Diversifikasi)
Sumber: J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003); Z.Heflin Frinces (2004); Rangkuti Freddy (2000)diolah penulis
Keterangan gambar:
Letak posisi PT. APL Logistics berdasarkan analisis SWOT menurut diagram yang dilakukan oleh penulis berada di kuadran I, yaitu faktor internal dengan skor (2,235) dan faktor eksternal dengan skor (1,800). Pada daerah ini perusahaan mempunyai situasi yang menguntungkan sebab perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan. Hal ini berarti perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan
lxxxix
peluang-peluang yang ada. Strategi yang digunakan adalah mendukung kebijakan pertumbuhan agresif.
3. Analisis SWOT dengan I-E Matrix Analisis dengan IE Matrix merupakan cara yang digunakan perusahaan untuk memformulasikan strategi yang disusun berdasarkan analisis yang diperoleh dari penerapan model SWOT, sehingga hasil dari analisis dapat dilihat posisi perusahaan dalam matriks tersebut. Gambar IV.2 IE (Internal-Eksternal) Matrix
Berdasarkan IE Matrix di atas, maka dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi pertumbuhan (kuadran VIII). Untuk itu strategi yang akan diterapkan, yaitu diversifikasi konglomerats. Strategi
xc
ini didesain cocok untuk perusahaan yang berada didalam posisi kompetitif perusahaan rata-rata. Hal ini dapat dicapai dengan cara mengalihkan upaya-upaya pengembangan perusahaan kedalam industri lain. Langkah semacam itu dapat dibuat secara internal maupun eksternal. Pada strategi ini, waktu sangat penting apabila perusahaan-perusahaan stabil bergerak kedalam industry yang lebih muda.
4. Formulasi Strategi Matriks SWOT (TOWS) Sebelum membuat formulasi strategi TOWS, kita perlu membuat alat bantu untuk menentukan strategi alternatif yang akan digunakan dalam menghadapi kelemahan dan ancaman dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Alat bantu yang dimaksud adalah pendekatan penentuan faktor kunci keberhasilan dengan cara menyusun skor rating tertinggi sampai terendah atas faktor-faktor strategis (strength, weakness, opportunity,
threat)
dan
mencari
strategi
alternatif
berdasarkan
kesejajaran masing-masing dimensi. Perumusan faktor kunci keberhasilan dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
xci
Tabel IV.8 Perumusan Faktor Kunci Keberhasilan A Tk. FKK
1
2
3
4
5
B Tk. FKK
1
2
3
4
5
Tk. FKK 1
PERUMUSAN TUJUAN UTAMA (TERLETAK PADA KUADRAN I) OPPORTUNITY/ PELUANG (DIMENSI)
SKOR RATING
Tk. FKK
STRENGTH/ KEKUATAN (DIMENSI)
SKOR RATING
ALTERNATIF (SO)
Memperluas cabang dan agen perusahaan Letak geografis Network kerja 0,727 1 0,909 yang baru sehingga Indonesia mendunia merambah wilayah baru Memperluas pasar Volume eksportMarket share dengan menerobos import Negara 0,655 2 0,655 perusahaan pasar baru diluar usaha Indonesia perusahaan Melakukan Pertumbuhan Prosedur dan Jasa differensasi jasa lewat permintaan jasa 0,582 3 0,582 improve prosedur dan jenis jasa logistik yang win-win solution Menjalin interconnected Perkembangan Tingkat kepuasan network yang lebih teknologi dan 0,382 4 0,509 konsumen tinggi easy, detail dan informasi transparan dengan pengguna jasa Melakukan terobosan baru dalam system Agen dan partner IT yang kuat dan informasi perusahaan loyal pada 0,327 5 0,327 terampil yang lebih related perusahaan dengan para agent dan partner perusahaan PERUMUSAN TUJUAN UNIT KERJA (PERUSAHAAN) (TERLETAK PADA KUADRAN II, III, IV) OPPORTUNITY/ SKOR Tk. WEAKNESS SKOR PELUANG ALTERNATIF (WO) RATING FKK (DIMENSI) RATING (DIMENSI) Melakukan konsep Letak geografis Operasional kerja operasional yang lebih 0,727 1 0,273 Indonesia perusahaan efisien dalam jarak pendistribusian Penerapan fasilitas Volume eksportperusahaan yang import Negara 0,655 2 Fasilitas perusahaan 0,228 ramah lingkungan dan Indonesia hemat biaya serta waktu Memberikan pelatihan Pertumbuhan Keterbatasan umum, informasi serta permintaan jasa 0,582 3 pengatahuan 0,164 iklan yang menunjang logistik karyawan konsep perusahan Memberikan pelatihan lewat teknologi Perkembangan Kurangnya himbauan informasi pada teknologi dan 0,382 4 0,073 dan sosialisasi karyawan dalam informasi segala upaya konsep perusahaan Melakukan penerapan budaya baru yang Agen dan partner Tingkat turn over lebih mendekatan loyal pada 0,327 5 0,018 SDM perusahaan dengan perusahaan SDM, agemt dan partner nya THREAT/ ANCAMAN (DIMENSI) Masalah Infrastruktur
SKOR RATING
Tk. FKK
0,364
1
xcii
STRENGTH/ KEKUATAN (DIMENSI) Network kerja mendunia
SKOR RATING
ALTERNATIF (ST)
0,909
Mengoptimalkan cabang dan agen yang
2
Perusahaan pesaing (competitor)
0,291
2
Market share perusahaan
0,655
3
Masalah pendanaan dari perbankan
0,109
3
Prosedur dan Jasa improve
0,582
4
Regulasi pemerintah
0,073
4
Tingkat kepuasan konsumen tinggi
0,509
5
Harga minyak dunia
0,036
5
IT yang kuat dan terampil
0,327
Tk. FKK
THREAT/ ANCAMAN (DIMENSI)
SKOR RATING
Tk. FKK
WEAKNESS/ KELEMAHAN (DIMENSI)
SKOR RATING
tekah ada, dan menjalin kerja sama dengan partner kerja lain pada lokasi titik yang belum dirambah perusahaan Menambah dan mengoptimalkan agen dan cabang perusahaan yang ada Menggalang dana dengan pemangkasan biaya yang masih bisa dipangkas dalam pembiayaan usaha Menggalakan dan menaati regulasi pemerintah dengan baik Komunikasi secara berkala mengenai perkembangan bisnis ALTERNATIF (WT)
Memperbaiki operasional Masalah Operasional kerja 1 0,364 1 0,273 perusahaan yang lebih Infrastruktur perusahaan baik dan sesuai dengan keadaan infrastruktur Memperbaiki dan menambah fasilitas Perusahaan perusahaan yang 2 pesaing 0,291 2 Fasilitas perusahaan 0,228 mendukung didalam (competitor) kegiatan usaha perusahaan Mengadakan pelatihan dan melakukan Masalah Keterbatasan benchmarking dengan 3 pendanaan dari 0,109 3 pengatahuan 0,164 perusahaan yang perbankan karyawan sudah menerapkan konsep ramah lingkungan Terus bersosisasi dan berperan serta Regulasi Kurangnya himbauan 4 0,073 4 0,073 terhadap segala pemerintah dan sosialisasi konsep dan regulasi pemerintah Memberikan rasa Harga minyak Tingkat turn over nyaman SDM 5 0,036 5 0,018 dunia SDM terhadap permasalahan energy Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003); Z.Heflin Frinces (2004); Rangkuti Freddy (2000)-diolah penulis
Setelah mengidentifikasi strategi-strategi berdasarkan faktor-faktor yang paling dominan hingga yang kecil pengaruhnya, maka dapat diformulasikan dalam bentuk TOWS matrix. Berdasarkan TOWS Mattriks juga dapat disusun empat strategi utama, yaitu: S-O, W-O, S-T dan W-T, dimana masing-masing strategi memiliki karakteristik dan
xciii
penyelesaian
tersendiri
dan
dalam
implementasi
strategi
dapat
dilaksanakan secara bersama-sama, kooperatif dan saling menunjang satu sama lain, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel IV.9 TOWS Matrix PT. APL Logistics INTERNAL
EKSTERNAL
OPPORTUNITY/PELUANG Letak geografis Indonesia Volume eksport-import Negara Indonesia Pertumbuhan permintaan jasa logistic Perkembangan teknologi dan informasi
Konsumen, agen dan partner yang lebih peka terhadap lingkungan THREAT/ANCAMAN
Masalah Infrastruktur
STRENGTH/KEKUATAN Network kerja mendunia Market share perusahaan Prosedur dan Jasa improve Tingkat kepuasan konsumen tinggi IT yang kuat dan terampil STRATEGI SO Memperluas cabang dan agen perusahaan yang baru sehingga merambah wilayah baru Memperluas pasar dengan menerobos pasar baru diluar usaha perusahaan Melakukan differensasi jasa lewat prosedur dan jenis jasa yang win-win solution Menjalin interconnected network yang lebih easy, detail dan transparan dengan pengguna jasa Melakukan terobosan baru dalam system informasi perusahaan yang lebih related dengan para konsumen agent dan partner perusahaan STRATEGI ST Mengoptimalkan cabang dan agen yang tekah ada, dan menjalin kerja sama dengan partner kerja lain pada lokasi titik yang belum dirambah perusahaan
WEAKNESS/KELEMAHAN Operasional kerja perusahaan Fasilitas perusahaan Keterbatasan pengatahuan karyawan Kurangnya himbauan dan sosialisasi Tingkat turn over SDM STRATEGI WO Melakukan konsep operasional yang lebih efisien dalam jarak pendistribusian Penerapan fasilitas perusahaan yang ramah lingkungan dan hemat biaya serta waktu Memberikan pelatihan umum, informasi serta iklan yang menunjang konsep perusahan Memberikan pelatihan lewat teknologi informasi pada karyawan dalam segala upaya konsep perusahaan Melakukan penerapan budaya baru yang lebih mendekatan perusahaan dengan SDM, agemt dan partner nya STRATEGI WT Memperbaiki operasional perusahaan yang lebih baik dan sesuai dengan keadaan infrastruktur
Memperbaiki dan menambah fasilitas perusahaan yang Perusahaan pesaing (competitor) mendukung didalam kegiatan usaha perusahaan Mengadakan pelatihan dan Menggalang dana dengan melakukan benchmarking dengan Masalah pendanaan dari perbankan pemangkasan biaya yang masih bisa perusahaan yang sudah menerapkan dipangkas dalam pembiayaan usaha konsep ramah lingkungan Terus bersosisasi dan berperan serta Menggalakan dan menaati regulasi Regulasi pemerintah terhadap segala konsep dan regulasi pemerintah dengan baik pemerintah Komunikasi secara berkala mengenai Memberikan rasa nyaman SDM Harga minyak dunia perkembangan bisnis terhadap permasalahan energy Sumber Data : J.David Hunger ; Thomas L. Wheelen (2003); Z.Heflin Frinces (2004); Rangkuti Freddy (2000)diolah penulis Menambah dan mengoptimalkan agen dan cabang perusahaan yang telah ada
xciv
Berdasarkan analisis SWOT menurut diagram PT. APL Logistics berada pada kuadran I diantara Strength (kekuatan) pada sumbu X dan Opportunity (peluang) pada sumbu Y, sehingga strategi yang digunakan pada TOWS Matrix adalah strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi ini adalah strategi yang diprioritaskan jika dibandingkan dengan yang lain. Berdasarkan analisis SWOT di atas, perlu diterapkan taktik agresif yang dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Dengan demikian, ada beberapa strategi agresif yang dapat dilakukan selama perusahaan tersebut berada dalam masa pertumbuhan, yaitu sebagai berikut: 1. Menambah cabang baru dan agen perusahaan Dengan banyaknya cabang yang tersebar di berbagai tempat di Indonesia ataupun yang diluar akan memudahkan PT. APL Logistics dalam mengembangkan usahanya. Hal ini tentu akan membuka peluang kerjasama dengan pelanggan baru, pemasaran meningkat, dan dapat memberikan pelayanan yang terbaik kepada setiap pelanggan. Cabang-cabang yang sudah ada perlu dievaluasi kinerjanya secara berkala, sehingga dengan sejumlah cabang yang dimiliki PT. APL Logistics bukan menjadi beban pada pusat akan tetapi dapat beroperasi dengan optimal sehingga dapat meningkatkan laba perusahaan
xcv
2. Memperluas pasar perusahaan dengan menerobos pasar baru Perluasan pasar yang dilakukan PT. APL logistics tentu tidak sedikit dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan. Menambah jenis pasar usaha akan memberikan perusahaan merubah fokus usahanya ke arah yang lebih luas. Fokus terhadap masalah bisnis ke perhatian lingkungan, dapat memberikan keuntungan bisnis tersendiri bagi perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan dapat melakukan usaha reuse pada barang operasional yang masih bisa dipergunakan yang secara langsung nantinya dapat meningkatkan laba perusahaan dan jenis usaha perusahaan. 3. Melakukan differensasi jasa yang win-win solution Differensasi jasa yang dilakukan perusahaan tentu akan menjadikan pembeda dengan para pesaing perusahaan. Pembeda ini sendiri akan memberikan sinyal tersendiri bagi perusahaan didalam membangun usahannya. Fleksibilitas dan kenyamanan yang sesuai dan konsumen dalam penawaran jenis jasa, akan memberikan rasa special tersendiri bagi perusahaan dalam usahanya memenuhi kepuasan pelanggan. Differensasi jasa yang ramah lingkungan didalam melakukan service pun akan memberikan hasil manis bagi perusahaan. 4. Menjalin interconnected network yang lebih easy, detail dan transparan dengan pengguna jasa Jasa yang ditawarkan perusahaan tidak dapat dipisahkan dengan kegiatan sistem transportasi, distribusi maupun proses logistik secara
xcvi
keseluruhan, karena itu dengan adanya interconnected network mulai dengan
pemesnan,
konsolidasi
barang,
penyimpanan
barang,
pengantaran, pengepakan hingga sampai ke tempat tujuan haruslah mudah, detail, dan transparan agar memudahkan koordinasi antar bagian, konsumen dan rekan kerja perusahaan. 5. Melakukan terobosan baru dalam system informasi yang lebih related dengan SDM, agent dan partner perusahaan Dengan melakukan terobosan baru dalam system informasi tentu akan memberikan kemudahaan komunikasi perusahaan didalam aktifitas perusahaan, hal ini juga tentu akan dapat mempercepat proses, memperjelas keberlangsungan proses, dan memudahkan pertukaran informasi dan dapat membentuk kesepahaman konektifitas. Sehingga akan membuat perusahaan dapat lebih efisien dan efektif didalam tiap konektifitas aktifitas yang perusahaan lakukan dalam pelaksanaan usahanya dengan para SDM, agent dan partner perusahaan.
D. Standart didalam Penerapan Green
Demi generasi penerus, sudah saatnya perusahaan dan manusia di dalamnya bergerak melestarikan lingkungan. Air, tanaman, hewan, dan udara, sudah makin rendah kualitasnya. Dampak kerusakan lingkungan, polusi, dan bolongnya lapisan ozon sudah dirasakan oleh manusia, khususnya masyarakat kota besar. Lucunya, banjir sudah menjadi kalender tahunan dan akhirnya menjadi sesuatu yang biasa. Padahal, itu hanya salah satu indikasi
xcvii
tentang kerusakan sistem lingkungan. Disadari atau tidak, manusia sudah mengeruk isi bumi untuk kepuasan dirinya dengan mengorbankan lingkungan. Berangkat dari tingkat kerusakan alam yang semakin parah, gunungan sampah, perubahan iklim, hingga kita menyadari bahwa alam sudah tidak sanggup lagi memenuhi ego manusia. Inilah saatnya untuk bergerak dan peduli kepada alam. Program penghijauan, perilaku ramah lingkungan, hemat energi, dan berbagai program untuk bumi yang semakin tua ini sudah ramai digulirkan. Manusia melalui organisasi maupun perusahaan, bersama menjalin komitmen untuk memperbaiki alam. Kabar baiknya, semenjak Indonesia menjadi tuan rumah pelaksanaan Konferensi Perubahan Iklim di Bali pada tahun 2008, ratusan perusahaan mulai tergerak untuk membangun komitmen gerakan hijau atau go green. Apa pun industrinya, setiap perusahaan selayaknya peduli dengan bumi dan lingkungannya. Biasanya, gerakan hijau berada dalam pengawasan divisi corporate social responsibility (CSR). Dan, biasanya pula divisi CSR dibidani oleh departemen Sumber Daya Manusia (SDM) atau Human Resources (HR). Maka, bayangkanlah betapa strategis dan besar peran departemen HR untuk membangun gerakan hijau bagi perusahaannya.
Program gerakan hijau bisa dirumuskan berdasarkan pada kontribusi polusi yang dikeluarkan Pertama, penghitungan karbon (Count Carbon) dan saving energy : mengukur dan memonitor tingkat CO2 yang dihasilkan perusahaan. PT. APL Logistik sendiri masih jauh dari sempurna dalam tingkat karbon yang dikeluarkannya. Dimana kendaraan-kendaraan, peralatan
xcviii
perusahaan masih memiliki kekurangan didalam perawatan, penggunaan dan kefektifannya. Kedua, ialah dalam meningkatkan efisiensi CO2 yang dihasilkan dari aktivitas operasional. Untuk PT. APL Logistik sendiri masih amat minim penghijauan dilingkungan perkantorannya. Dan hal inilah yang perlu dicermati perusahaan, agar nantinya dapat ditingkatkan lagi. Ketiga, mengajak karyawan mengadopsi sikap ramah lingkungan baik di tempat kerja maupun lingkungan tempat tinggal. Hal ini juga masih amat kurang dilakukan oleh perusaahaan. Perlu ada intensitas yang lebih yang dilakukan perusahaan, guna mendorong kesadaran berperilaku ramah lingkungan dan hemat energi. Demi
mengurangi
kontribusi emisi
bahan
bakar
kendaraan,
perusahaan menyiasatinya dengan call/video conference untuk pertemuan penting. Standart gedung yang belum memakai energi alternatif tenaga surya dan sumur resapan menjadi salah satu hal yang perlu dibenahi oleh perusahaan. Penggunaan kertas yang bertransformasi ke arah pengiriman elektronik menjadikan nilai plus tersendiri bagi perusahaan. Lampu-lampu yang memenuhi perusahaan pun sudah masuk dalam hemat energi belum sejalan dengan alat kantor yang digunakan perusahaan, dimana belum semuanya berlabel hemat energi baik didalam alatnya ataupun keefektifan didalam konsumsi energinya. Kebiasaan karyawan yang kerap membawa makanan sendiri dari rumah merupakan tahap baik bagi perusahaan, dimana penggunaan styrofoam dan plastik makanan menjadi lebih terhindarkan.
xcix
Peran manusia ibarat kemudi utama dalam penyelamatan planet bumi. Agenda
lingkungan abad
ini
yaitu
perubahan
iklim
bisa
terimplementasi dengan baik melalui pendidikan, sosialisasi, inspirasi, dan beragam program gerakan hijau dari perusahaan tempat bekerja. Yang perlu ditanamkan, kultur SDM yang hemat energi dan ramah lingkungan adalah investasi jangka panjang bagi perusahaan, organisasi dan bangsa. Melihat
bumi
yang
kembali
hijau
dan subur adalah harapan dan
kebahagiaan semua orang. Semoga gerakan hijau (go green) mampu membangun kultur berperilaku ‘hijau’ menuju penyelamatan bumi dan isinya.
c
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan Berdasarkan pembahasan pada Bab IV, mengenai pelaksanaan green logistics, faktor internal yaitu kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses) yang dimiliki oleh PT. APL Logistics dalam mengembangkan usahanya dan faktor eksternal yaitu peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) yang dihadapi oleh PT. APL Logistics, serta langkah-langkah strategis pengembangan usaha PT. APL Logistics dalam melaksanakan green logistics, maka penulis menyimpulkan beberapa hal sebagai berikut : 1. Faktor internal analisis SWOT yang dimiliki PT. APL Logistics terdiri dari kekuatan antara lain network kerja yang mendunia, market share perusahaan luas, prosedur dan jasa yang terus improve, tingkat kepuasan konsumen yang tinggi, dan IT yang kuat dan terampil dengan skor (2,982). Sedangkan kelemahannya yaitu operasional kerja perusahaan, fasilitas perusahaan, keterbatasan pengetahuan karyawan, kurangnya himbauan dan sosialisasi, dan tingkat turn over SDM tinggi dengan skor (0,745) 2. Faktor eksternal analisis SWOT yang dihadapi oleh PT. APL Logistics terdiri dari, peluang adalah letak geografis Indonesia, volume eksportimport Negara Indonesia, pertumbuhan permintaan jasa logistik,
ci89
perkembangan teknologi dan informasi, dan agent dan partner loyal pada perusahaan dengan skor (2,435). Sedangkan ancamannya antara lain masalah
infrastruktur,
perusahaan
pesaing
(competitor),
masalah
pendanaan dari perbankan, regulasi pemerintah, dan harga minyak dunia dengan skor (0,873). 3. Berdasarkan hasil analisis SWOT menurut diagram PT. APL Logistics berada pada kuadran I di mana pada daerah ini perusahaan memiliki situasi yang menguntungkan sebab perusahaan dapat menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada. Pada kuadran ini strategi yang dapat digunakan adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). Berdasarkan hasil analisis SWOT dengan menggunakan IE (InternalEksternal) Matrix, PT. APL Logistics berada di kuadran VIII di mana pada kuadran ini strategi yang diterapkan oleh perusahaan adalah strategi konsentrasi melalui diversifikasi konglomerats. Berdasarkan hasil analisis SWOT dengan menggunakan TOWS Matrix, PT. APL Logistics menggunakan S-O. Pada analisis SWOT menurut diagram PT. APL Logistics berada di kuadran I di antara Strength (kekuatan) pada sumbu X dan Opportunity (peluang) pada sumbu Y, sehingga strategi yang digunakan pada TOWS Matrix adalah strategi SO (Strength-Opportunity). 6. Langkah-langkah strategis pengembangan usaha yang dilakukan PT. APL Logistics adalah sebagai berikut: Menambah cabang baru dan agen perusahaan, Memperluas pasar perusahaan dengan menerobos
cii
pasar baru, Melakukan differensasi jasa yang win-win solution, Menjalin interconnected network yang lebih easy, detail dan transparan dengan pengguna jasa, Melakukan terobosan baru dalam sistem informasi yang lebih related dengan SDM, agent dan partner perusahaan.
B. Saran Berdasarkan kesimpulan di atas, maka penulis ingin memberikan saran yang bermanfaat di kemudian hari dan dapat digunakan pada strategi pengembangan usaha dalam rangka meningkatkan usaha jasa pelayanan PT. APL Logistics adalah sebagai berikut : 1. Pengembangan usaha dapat dilakukan apabila terciptanya kondisi internal yang kondusif. Menurut saya melalui program penciptaan lingkungan kerja yang baik (good corporate condition) dan program kegiatan yang ramah lingkungan, di mana para pimpinan dapat bersikap bijak dan open minded terhadap perkembangan bisnis yang dijalankan selaras dengan tetap memperhatikan corporate social responsible. Hal ini dapat menstimulasi komunikasi yang baik antara masing-masing karyawan, perusahaan, dan pengguna jasa. 2. Melakukan kunjungan ke agen-agen yang selama ini menjadi mitra bisnis perusahaan, dengan mengunjungi kantor vendor, shipper atau consignee dan mengadakan pertemuan berkala guna membahas kepentingan perusahaan dan kepentingan pelanggan.
ciii
3. PT. APL Logistics harus memperbaiki menyesuaikan jumlah sarana dan prasarana terhadap kuantitas yang perusahaan lakukan baik kuantitas maupun kualitas dari fasilitas yang menunjang kegiatan perusahaan tersebut. 4. Memberikan pelatihan kepada karyawan mengenai kondisi bisnis usaha dan konsep kebijakan perusahan dan memperhatikan kesejahteraan karyawan. PT. APL Logistics juga perlu menjalin kerjasama yang baik dengan vendor dan department terkait supaya meminimalisasi terjadinya miskomunikasi
dalam
pelaksanaan
kerja,
yang
akibatnya
menghambat operasional dari PT. APL Logistics sendiri.
civ
dapat
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Nama
: Charles Johannes
Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta, 4 Desember 1989 Agama
: Kristen Protestan
Kewarganegaraan
: Indonesia
Status Perkawinan
: Belum Kawin
Alamat
: Gg. IV Blok x no.50 Rt 12/08 Semper Barat – Cilincing, Jakarta Utara (14130)
No. Kontak
: (021) 44834321 / 085687619156
E-mail
:
[email protected]
IPK
: 3,78
Pendidikan Formal: 2008 – 2012
STMT Trisakti Jakarta
2004 – 2007
SMA Negeri 73 Jakarta
Pendidikan Informal: 1. Menjalani Conversation Program pada LIA (2011). 2. Mengikuti Diklat Export Import pada LPMT STMT Trisakti (2011). 3. Mengikuti PEB & PIB in Electronic Data Interchange Course (2010)
cv
LAMPIRAN-LAMPIRAN
cvi
DAFTAR PUSTAKA
Buku: Alan Mckinnon, Sharon Cullinane, Michael Browne, Anthony Whiteing. Green Logistics Improving the Enviromental Sustainability of Logistics. Kagen Page. United Kingdom. 2010. Balkan Cetinkaya. Sustainable Supply Chain Management. Springer. Berlin Heidelberg. 2011. Fred R. David. Strategic Management. Pearson Education International. United States of America. 2009. Geroliminis Nikolas dan Carlos Daganzo. A Review of Green Logistics Schemes used in Cities Around The World. University of California. USA. 2010. Hasibuan Malayu S.P. Manajemen Dasar, Pengertian, dan Masalah. Bumi Aksara Jakarta. 2005. Hunger J. David dan Thomas L. Wheelen. Manajemen Strategis. Andi. Yogyakarta. 2003. Logistics Magazine. Volume VIII Issue No.41. International Marketing Strategies, Inc. Jakarta. 2011. Pusat Pengembangan Manajemen Pengadan Indonesia. Manajemen Logistik. PPMPI. Jakarta. 2004 Rangkuti Freedy. Analisis SWOT teknik membedah kasus bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. 2006. Setiawan Hari Purnomo dan Zulkeflimansyah. Manajemen Strategi. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Jakarta. 2007.
Internet: http://www.apllogistics.com/ http://www.greenlogistics.org/
cvii
