Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe

Financieel beleidsplan 5.0

Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe Kaders Financieel Beleid 2006-2010

Financieel beleid 2006 - 2010 (1) Pagina 1 van 13

werkveld: financiën

Financieel beleidsplan 5.0 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 Bijlage 1 Bijlage 2

2 Inleiding 3 De inrichting van de stichting 4 Financiële uitgangspunten en doelstellingen 6 Planning en control binnen een kalenderjaar 8 Vermogensstructuur 9 Treasury 11 Jaarbrief 2006 12 Treasurystatuut Onderwijsbureau Meppel (als apart document bijgevoegd)




Hoofdstuk 1 Inleiding Voor u ligt de kadernotitie financieel beleid van de stichting. In deze notitie worden zoals de naam doet vermoeden de piketpaaltjes van het financiële speelveld geslagen waarbinnen de stichting in de komende jaren gaat opereren. Nadrukkelijk is gekozen voor de periode 2006- 2010 omdat in een tijdvak van vier jaar voldoende mogelijkheid zit om beleid te ontwikkelen en in te voeren, terwijl het anderzijds voldoende ‘overziebaar’ is om met de veranderende school- en stichtingsomgeving mee te bewegen. Aansluitend aan dit beleidskader zal een jaarplan / activiteitenplan worden ontwikkeld voor het kalenderjaar 2006. Een heldere positionering van het financiële beleid binnen onze stichting is het hoofddoel van deze notitie. We brengen daar waar die nog aanscherping behoeft een financiële onderbouwing van het bestaande beleid. Daarnaast geven we aan op welke terreinen financiële uitspraken nader gewenst zijn. Ook dient het plan om in samenspraak met het administratiekantoor te komen tot adequate invulling van beider rollen. We willen in 2005 toewerken naar een SLA ( Service Level Agreement) met het administratiekantoor. Vanaf 2006 willen we werken vanuit dat SLA. De huidige kengetallen (nog niet genormeerd) zullen worden uitgebreid tot een volledige set van ken- en stuurgetallen, die jaarlijks geactualiseerd worden. Het Onderwijsbureau in Meppel heeft ter verbetering van haar dienstverlening in 2005 voor een digitaal managementinformatiesysteem gekozen. Bij deze keuze waren alle aangesloten besturen, cq de bovenschoolse directies betrokken. Vanaf 2006 is dit systeem operationeel en kunnen op veel uitgebreidere schaal dan voorheen kengetallen en sturingsinformatie worden gegenereerd. Daarnaast biedt het systeem de mogelijkheid om online de administratie te raadplegen. We zien dit als een grote verbetering vergeleken met de maandelijkse overzichten en uitdraaien die tot nu werden verstrekt. In het verleden – en nu in mindere mate – bracht het bekostigingsstelsel op declaratiebasis met het verstrekken van vergoedingen voor het personeel, de huisvesting en de overige materiële exploitatie, met zich mee, dat het reguliere financiële beheer zich voor een groot deel onttrok aan het gezichtsveld van de schoolleider. Er was geld van het ministerie en binnen het beschikbare ( vaak geoormerkte) budget werden de betreffende rekeningen gedeclareerd en betaald. De huidige deregulering van de overheid en het streven naar beheersbaarheid van de onderwijsuitgaven hebben geleid tot een andere bekostigingssystematiek, waarin de vergoeding als een lumpsum aan het bestuur wordt toegekend. Dit nieuwe bekostigingsstelsel maakt eigen beleidskeuzes mogelijk Vanaf 1-8-2006 verandert het declaratiestelsel in een lumpsumstelsel. Omdat nog niet alle consequenties te overzien zijn, past een voorzichtig beleid. De ervaringen vanuit de landelijke pilot-projecten Lumpsum, maken dat we vooralsnog kiezen voor een invulling van Lumpsum binnen SKOFV waarbij op bovenschools niveau alle denkbare risico’s worden afgedekt. Met het vaststellen van dit financieel kader wordt invuling gegeven aan het beheersen van de risico’s en het ruimte geven aan het ondernemerschap. De ontstane beleidsruimte houdt gelijke tred met de verantwoordingsrelatie. Een goede vorm van toezicht is dan ook zeker aan de orde totdat (meerjarig) de effecten van Lumpsum duidelijker zijn. Uitgangspunt is dat scholen moeten zorgen voor een inhoudelijk terdege onderbouwde en in financieel opzicht sluitende exploitatie op basis van de reguliere middelen en rekenregels uit het verleden (grofweg binnen het personeel en materieel schoolbudget blijven. De beleidsplannen, zowel op school- als op stichtingsniveau, zullen daarom naast de inhoudelijke ook een financiële onderbouwing moeten krijgen. Mede hierdoor groeit de behoefte aan financiële informatie waarin een koppeling wordt gelegd met andere beleidsterreinen. Het gehele reilen en zeilen van een school en de stichting speelt zich af op drie managementniveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Ook binnen het financiële proces zijn deze niveaus van toepassing. • Op het strategisch niveau formuleert de stichting / school haar grondslagen en uitgangspunten. Op dit niveau worden er accenten gelegd, waarmee de stichting / school beter denkt te kunnen inspelen op de omgeving. Keuzes staan niet los van onderwijskundig en of personeelsbeleid. Op basis van inhoudelijk beleid worden er prioriteiten gesteld of de keuzeproblematiek in beeld gebracht. • Deze beleidsuitspraken worden vervolgens tactisch vertaald in een activiteitenplan. In de begroting wordt dit plan voorzien van een prijskaartje. Op dit niveau worden ook de administratieve afspraken en de bevoegdheden van de verschillende deelnemers vastgelegd. Hiermee zijn de kaders gesteld, waarbinnen de verschillende functionarissen het geld moeten of mogen besteden. • Op het operationele niveau krijgt de werkelijkheid van alledag gestalte. Aan de hand van budgetten, voorzien van een inhoudelijke en financiële taakopdracht, wordt het geld aan de uitvoerenden toegewezen. De belangrijkste drijfveer blijft de continuïteit van goed onderwijs.




Hoofdstuk 2 De inrichting van de stichting Rechtsvorm en structuur De organisatie heeft als rechtsvorm een stichting. Onder haar bevoegd gezag ressorteren 26 scholen. De scholen zijn onderverdeeld in een drietal clusters: cluster Almere, cluster Jenaplan, cluster Dronten, ’t Harde en Harderwijk. In ieder cluster functioneert een directieberaad, het overlegorgaan van de directeuren met de clusterdirecteur. Het bevoegd gezag opereert als een toezichthoudend bestuur. Het bestuur bestaat uit 6 personen. De bestuursleden zijn voorgedragen door de drie directieberaden die de stichting kent. De managementstructuur van de organisatie is als volgt opgebouwd: • Het Bovenschools Management Team bestaat uit 3 leden, te weten: een stichtingsdirecteur en twee clusterdirecteuren. De stichtingsdirecteur is ( door het bestuur gemandateerd/ gedelegeerd) eindverantwoordelijk en formuleert op strategisch niveau de financiële kaders. Eén van de clusterdirecteuren is op tactisch niveau verantwoordelijk voor het financiële beleid voor de gehele stichting. Tenslotte is de clusterdirecteur op operationeel niveau verantwoordelijk voor de scholen, ressorterend onder het cluster. • Iedere school heeft een integraal verantwoordelijk directeur. De Stichting is deelnemer in het Onderwijsbureau. Dit administratiekantoor levert dienstverlening op de werkvelden Identiteit, Onderwijs, Personeel, Financiën, Materiële zaken en Organisatie. Het accent van de dienstverlening treft de werkvelden Personeel (administratie, aanstellingen), Financiën (boekhouding, jaarrekening, rapportages) en Materiële zaken (huisvesting, onderhoud, meubilair). Een groeiend aantal scholen neemt ook diensten af vanuit het werkveld Identiteit. Filosofie van de organisatie Het adagium van de stichting is decentraal wat kan, centraal wat moet. De besturingsfilosofie is decentraal, tenzij in het directiereglement anders is weergegeven. Deze besturingsfilosofie vormt de basis voor de taakverdeling tussen bestuur, bovenschools management en schooldirecteur. De taken van het bestuur, het bovenschools management en de schooldirecteur zijn omschreven alsmede ieders budgetverantwoordelijkheden, zie ook onderstaand schema

Verantw.-terrein

cluster directeur directeur

cl-dir financien

mr

uitvoeren goedkeuren

consolideren

advies

gmr st-directeur bestuur

Stichting+ Voorz.

uitvoeren

advies

uitvoeren/ consolideren

Jaarrekening school: Exploitatie


advies

Balans


advies

Stichting

advies

uitvoeren

Rapportages uitvoeren uitvoeren

advies advies

advies advies

Incidentele geldstromen uitvoeren

advies

advies

advies

advies

exploitatie projecten

Begrotingsaanpassingen afstemmen afstemmen


goedkeuren


toezichthoudend & toetsend

School

eindverantwoordelijk

Begroting


Strategisch beleid De missie van de Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland – Veluwe wordt uitgedrukt in ons missionstatement: met oog voor kinderen. Meer concreet betekent dit: De Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe levert onderwijs van hoge kwaliteit in een veilige en stimulerende sfeer. Dit betekent dat wij werken aan een pedagogisch klimaat, waarin naast aandacht voor cognitieve aspecten ook ruimte is voor creativiteit, etnische, religieuze en culturele verscheidenheid. SKOFV biedt kinderen een veilige en stimulerende leeromgeving, waarin zij opgroeien tot zelfstandige en mondige individuen, die respect hebben voor de medemens in zijn of haar omgeving. Eenheid in verscheidenheid De Stichting staat voor openheid, pluriformiteit en spiritualiteit. De scholen worden gestimuleerd een eigen profiel te ontwikkelen, binnen een gemeenschappelijk kader en uitgaande van gedeelde normen en waarden. Leidend principe is ''eenheid in verscheidenheid'': de scholen zijn onderdeel van een lerende organisatie waarin het delen en vergroten van kennis en ervaring gestimuleerd wordt en hebben respect voor elkaars identiteit. Hoge kwaliteit De SKOFV verbetert voortdurend de kwaliteit van haar activiteiten en investeert daartoe in onderwijs, personeel, klantenrelaties en faciliteiten. De stichting participeert in zowel externe als interne kwaliteitsaudits. Het oordeel en de wens van ouders laat SKOFV zwaar wegen in de besluitvorming over zowel alledaagse kwesties alsook over vraagstukken voor de langere termijn. Mensenwerk Kwaliteit van onderwijs is alleen mogelijk op basis van betrokkenheid: passie voor leren bij kinderen én leerkrachten vinden wij essentieel. De SKOFV bevordert actief de betrokkenheid en deskundigheid van haar personeel om een pedagogisch klimaat op maat te creëren. Leerkrachten worden gestimuleerd kind- en oudergericht te werken, en daarbij actief de dialoog met ouders te zoeken. Midden in de samenleving De Stichting wil verantwoordelijkheid dragen als onderwijsaanbieder en staan voor wat wij samen als waardevolle zaken zien in de vormgeving van ons beleid. Wij streven naar goed bestuur en goed onderwijs waarin de maatschappelijke en spirituele opdracht die wij hebben ten aanzien van het aan ons toevertrouwde onderwijs tot zijn recht komt. Wij kiezen voor een open gemeenschapsbenadering; in dialoog met de pluriformiteit van de omgeving. De Stichting vindt dat een school in ieder geval een buurt- of wijkfunctie heeft. Wij willen dat ouders kunnen kiezen voor een - veilig bereikbare - katholieke school op een reële afstand. Faciliteiten, zoals huisvesting, ICT en andere voorzieningen, zijn adequaat, bij de tijd en sluiten aan op de eigen identiteit. De SKOFV profileert zich als maatschappelijk geëngageerd en speelt – waar mogelijk en wenselijk - met buurtverenigingen, kinderopvangorganisaties en andere partijen in op actuele ontwikkelingen in de samenleving. De centrale doelstellingen in het strategisch beleidsplan zijn: • • • • • • •

Iedere school binnen SKOFV geeft invulling aan de katholieke identiteit en levensbeschouwing. Iedere school binnen SKOFV biedt kwalitatief hoogwaardig primair onderwijs aan. Iedere school binnen SKOFV beschikt over goed gekwalificeerd personeel. Iedere school binnen SKOFV kiest voor een uitdagende en goed geoutilleerde leeromgeving. Iedere school binnen SKOFV voert een financieel beleid, gericht op de continuering van het onderwijs en het benutten van kansen. Iedere school binnen SKOFV heeft een professionele bestuurs- en managementstructuur. Iedere school binnen SKOFV treedt in dialoog met de omgeving en legt verantwoording af over het gevoerde beleid.

Vanuit bovenschools niveau worden de scholen zo goed mogelijk gefaciliteerd om aan deze doelstellingen te voldoen. Dit uit zich ondermeer in het scheppen van voorwaarden in de personele, financiële en organisatorische sfeer door het BMT.




Hoofdstuk 3 Financiële uitgangspunten en doelstellingen Relevante passages rond de uitgangspunten van de stichting a. Koppeling onderwijs, personeel en financiën

Zowel op stichtingsniveau als op schoolniveau treedt de directeur op als integraal verantwoordelijk directeur. Door de integraliteit te benoemen, worden de drie werkvelden gekoppeld. In de nota “SKOFV KOERS 2005 ” zijn de volgende financiële doelstellingen geformuleerd: • het creëren van ruimte of voorwaarden voor het bereiken van onderwijskundige doelen; • zorgdragen voor het bewaken van doelmatigheid en doelgerichtheid in het beheer; • het initiëren, stimuleren en handhaven van het kostenbewust denken; • het waarborgen van de continuïteit van het financiële beleid. b. Filosofie van de organisatie Uitgangspunt in de stichting is: de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie leggen. De directeur van de school functioneert als integraal van de stichting schoolleider. Aspecten met een bovenschools karakter worden op stichtingsniveau geregeld. c. De financiële dimensie Het verzorgen van goed onderwijs is onze hoogste prioriteit. De keuzes en accenten die we hierbij maken moeten zijn voorzien van een financiële component. Niet de beschikbaarheid of het niet beschikbaar zijn van geld bepalen het beleid. d. De organisatiestructuur Een deel van de administratieve organisatie is uitbesteed aan het Onderwijsbureau. Een lid van het BMT is op tactisch niveau verantwoordelijk voor het werkveld financiën binnen de organisatie. e. Solidariteit Eén van de belangrijkste uitgangspunten binnen de stichting is het gezamenlijk afdekken van risico’s op alle terreinen. e. De gewenste competenties Het BMT lid moet inzicht en inhoudelijke kennis bezitten van het strategisch en het financieel tactisch werkniveau. De schoolleider moet een begroting op kunnen stellen op basis van het schoolbeleid; Hij/zij moet de financiële administratie op schoolniveau kunnen organiseren; Hij/zij moet een duidelijke visie hebben op de relatie tussen de kwaliteit van het onderwijs en de beschikbare financiële middelen. Hij/zij moet kostenbewust en efficiënt te denken en te handelen en dat over te brengen op de medegebruikers van het schoolgebouw. Financieel-administratieve hoofddoelen A. Het opbouwen van een financiële positie, waarmee de continuïteit van het onderwijs op de scholen kan worden gewaarborgd. 1. Het budget op stichtingsniveau bevat voldoende reserves om te voldoen aan komende verplichtingen. Dit wordt vormgegeven middels: • het inrichten van een personele reserve op stichtingsniveau (voor de periode tot 2009 geraamd op, cq maximaal oplopend tot, 10 % jaarlijkse pers. exploitatie) • Het opbouwen van een algemene reserve (voorde periode tot 2009 geraamd op, cq maximaal oplopend tot, 10 % jaarlijkse mat. exploitatie) In het VO en BVE sector waar men al langer ervaring heeft met Lumpsum-financiering worden hogere percentages gehanteerd (15 tot 20%). We schatten de risico’s in het primair onderwijs iets minder groot in, vandaar de keuze van 10%. 2. We stellen voor de reserves als calamiteitenfonds te beschouwen. Dat betekent dat gekozen wordt voor het onderbrengen van de gelden in langlopende hoog renderende beleningen. ((het calamiteitenfonds is dus het werkelijke weerstandvermogen van de stichting)) uit dit fonds wordt slechts bij uiterste noodzaak geput. De renteinkomsten die vanuit het calamiteitenfonds worden gegenereerd worden ingezet voor de opbouw van het fonds, en indien het plafond bereikt is vloeien de renteinkomsten in het kwaliteitenfonds. De basis van het calamiteitenfonds ligt in de onderlinge solidariteit in slechte tijden. 3. Het deel van de reserves dat niet hoeft te worden ingezet in het calamiteitenfonds wordt beschouwd als kwaliteitenfonds. ( op jaarniveau wordt 10 % van de exploitatie gereserveerd, maar als er geen calamiteiten zijn betekent het niet dat in een volgend jaar de afdracht/ het percentage veranderd wordt, maar dat gekozen wordt voor een andere inzet. Het is anderzijds ook niet de bedoeling om jaar op jaar louter op te potten. 4. Het kwaliteitenfonds is een bovenschoolse voorziening ter verbetering van het onderwijs in de meest brede zin van het woord. De basis voor dit fonds ligt in de onderlinge solidariteit van de scholen in goede tijden.



Financieel beleidsplan 5.0 5.

B.

C.

D.

Vanuit het kwaliteitenfonds kunnen projecten worden bekostigd die de reguliere exploitatie te boven gaan. Scholen kunnen als het ware een ‘lening’ aangaan bij het fonds, en daardoor dus versneld hun voorgenomen beleid ten uitvoer brengen. Over de terugbetaling worden nadere afspraken gemaakt. 6. Jaarlijks kunnen scholen in hun activiteitenplan en de bijbehorende begroting aangeven of ze gebruik willen maken van het kwaliteitenfonds. Het BMT zal de aanvragen beoordelen. 7. De kosten voor de bovenschoolse organisatie (personeel en materieel) wordt gesteld op maximaal 5% van de totale exploitatie (zie Benchmark bond KBO) 8. Op bestuursniveau wordt de liquiditeit gewaarborgd. Het financieel beleid schept voorwaarden voor een optimaal onderwijsproces. 1. De directeur is budgethouder van de schoolexploitatie. 2. De stichtingsdirecteur is budgethouder van de stichtingsexploitatie 3. Alle “risico dragende budgetten” worden bovenschools ondergebracht (bijv. kosten juridische dienstverlening, kosten BAPO, kosten ouderschapsverlof) . De uitgaven van arbo-contract, BGZ, lidmaatschap bond KBO, reiskosten woon-werkverkeer voor leden vervangingspool worden bovenschools betaald. 4. De dotaties t.b.v. vervanging meubilair (VAM) en technisch onderhoud binnenkant (TOBI) blijven bestaan. Op basis van de schouwgegevens per school (‘investeringsbehoeften’ zoals vastgelegd in de rode map) maakt iedere schooldirecteur samen met het onderwijsbureau een langjarige planning voor vervanging en vernieuwing. Dit plan wordt door de clusterdirecteur beoordeeld. Criteria daartoe moeten nog worden ontwikkeld. Tot die tijd geldt dat scholen doelmatig moeten zijn en niet te sterk onderling verschillen. Als besloten wordt tot de gevraagde investeringen dan komen die in de schoolbegroting terug volgens de geldende afschrijvingstermijnen. 5. De rente-inkomsten uit de exploitatie worden toegevoegd aan de algemene reserve op stichtingsniveau, en gebruikt t.b.v.de bovenschoolse organisatie mn voor kwaliteitsimpulsen Het decentrale besturingsconcept is herkenbaar in de administratieve inrichting. 1. De schooldirecteur is budgethouder van de budgetten op schoolniveau. 2. In verband met de liquiditeitspositie worden uitgaven ( binnen de schoolbegroting) boven de € 5000,vooraf overlegd met de clusterdirecteur. Het betreft hier ook gecombineerde uitgaven vallend onder een kostenplaats. 3. Bij voorgenomen uitgaven buiten de begroting moet de directeur vooraf een voostel tot begrotingswijziging aan de clusterdirecteur voorleggen. 4. De stichtingsdirecteur is budgethouder van de budgetten op stichtingsniveau. 5. Bij uitgaven ( binnen de stichtingsbegroting) boven de € 50000,-- is overleg met het bestuur nodig, deze ondertekent mede. Creativiteit door bijv. een totaal factuur in meerdere subfacturen te splitsen om zo onder dit bedrag te blijven wordt niet gewaardeerd en als negatief beoordeeld. 6. Bij voorgenomen uitgaven buiten de begroting moet het BMT vooraf een voorstel tot begrotingswijziging aan het bestuur voorleggen. 7. De reserves op schoolniveau per 31-12-2005 en het verdeelde schoolcommissiekapitaal zijn voor de duur van de looptijd van deze notitie geoormerkt aan de school, en worden ovenschools beheerd. 8. De clusterdirecteur is verantwoordelijk voor het laten opstellen en vaststellen van de schoolbegroting. 9. De schooldirecteur stelt de schoolbegroting op. 10. De penningmeester van de stichting is verantwoordelijk voor het laten opstellen en vaststellen van de bestuursbegroting. 11. De clusterdirecteur financiën stelt de bestuursbegroting op. 12. Het bestuur stelt de bestuursbegroting vast (bovenschoolse organisatie + consolidatie scholen). 13. De administratieve organisatie wordt uitgevoerd door het Onderwijsbureau. 14. De stichtingsdirecteur houdt toezicht en zorgt voor aansturen van de administratieve uitvoering door het Onderwijsbureau. Binnen de scholen en de stichting wordt bedrijfseconomisch bewustzijn ontwikkeld. 1. De directies van de scholen worden geschoold in financieel management. 2. Binnen het BMT is er voldoende financieel strategische en tactische kennis. 3. Besparingen als gevolg van kostenbewust handelen van de gebruikers worden beloond, er komt immers meer budget beschikbaar. 4. Overschrijdingen als gevolg van inefficiënt handelen hebben consequenties. De school zal met ondersteuning van het BMT een plan moeten opstellen hoe de overschrijding wordt ‘terugverdiend’. Als dit plan realistisch lijkt, zal het bestuur tot ‘voorfinanciering’ overgaan. De directeur zal daarbij een passende rol krijgen ( afhankelijk van de situatie kan die rol variëren van hoofduitvoerder van het plan tot onder financiële curatele gesteld)




Hoofdstuk 4 PLANNING EN CONTROL BINNEN EEN KALENDERJAAR In dit hoofdstuk wordt een financiële jaarplanning op hoofdlijnen aangegeven. In de periodieke gesprekken vanuit het BMT met iedere schooldirectie worden de verschillende stappen nagelopen. Voor het administratiekantoor betekent dit dat zij in hun administratieve organisatie proactief moeten zijn om de gevraagde analyses tijdig beschikbaar te hebben. Hierbij gaan we ervan uit dat het digitale systeem waarbij er on line rapportages in te zien zijn operationeel is. Tot die tijd maandelijks de belangrijkste rapportages op papier beschikbaar. INHOUD

DATUM Voor 31 januari februari maart maart

6.

Financieel-administratieve afsluiting oude jaar Kaderbrief en beleidskaders begroting komende jaar Richtlijnen en kaders begroting Presentatie financieel en inhoudelijk jaarverslag (+managementletter) en evaluatieve gesprekken hierover Formatieve planning nieuwe schooljaar gereed en na vaststelling beschikbaar voor personeel Globale en verdichte begroting bij ongewijzigd beleid

7.

Vaststellen geconsolideerd jaarverslag

mei

8.

Presentatie beleidsaccenten c.q. voorgenomen beleid voor het volgende jaar augustus / september

9.

De conceptbegroting voor het volgende jaar wordt binnen de directies besproken en voorzien van: de belangrijkste punten als toelichting, opmerkingen of aanpassingen om een sluitend geheel te verkrijgen

1. 2. 3. 4. 5.

april 30 april

oktober

10. Presentatie concept begroting aan bestuur 11. Indien noodzakelijk worden aanpassingen volgens een vastgestelde procedure besproken, waarna binnen het bestuur de formele vaststelling plaatsvindt

oktober november

12. Presentatie van de begroting aan de GMR met verzoek om advies

november

13. Het toedelen van de begrotingsonderdelen aan de budgethouders, verstrekking van het feitelijk mandaat

december

14. Administratieve verwerking van de begroting 15. Jaarrekening en de jaarafsluiting

december 31 januari




Hoofdstuk 5

Vermogensstructuur

Om de continuïteit op langere termijn te waarborgen, zullen risico’s uit de bedrijfsvoering moeten kunnen worden opgevangen. Hiervoor dient een weerstandsvermogen aanwezig te zijn. De omvang van het benodigde weerstandvermogen is afhankelijk van het risicoprofiel. Een uitgebreide risicoanalyse en met name de waardering van de risico’s in financiële termen, moet nog worden gemaakt. Vooralsnog gaan we uit van het opbouwen van een weerstandvermogen van 10% van de exploitatieomvang. De huidige voorziening VAM / TOBI zal vrijvallen ten gunste van de algemene reserve, en ingezet worden binnen het calamiteitenfonds. De gewenste vermogensstructuur is als volgt opgebouwd: Eigen Vermogen De stichting kiest ervoor om een calamiteitenfonds in het leven te roepen. Naarmate de risico’s beter in beeld komen / zijn zal het calamiteitenfonds minder belangrijk cq steeds kleiner kunnen zijn Algemeen weerstandvermogen op stichtingsniveau De algemene reserve wordt gevormd uit exploitatiesaldi. Om risico’s uit de bedrijfsvoering op te kunnen vangen zal deze voorlopig een omvang van 10% van de jaarlijkse materiele exploitatielasten hebben. Op basis van een inventarisatie van de financiële risico’s in 2005 kan voor de komende jaren het percentage veranderen De personele reserve wordt gevormd uit exploitatiesaldi op personeel gebied. Om risico’s vanuit de personele exploitatie te kunnen opvangen dient de reserve een omvang te hebben van 10% van de jaarlijkse personele exploitatielasten. Op basis van kengetallen kan dit percentage worden gewijzigd. De thans bestaande reserves en voorzieningen op schoolniveau, worden toegevoegd aan de exploitatie van de scholen, waar het geen bestemmingen betreft die (vanaf) nu bovenschools worden ingezet (bijv. TOBI, VAM). Voorzieningen Het streven is om geen voorzieningen met een vervangingsdoel meer te hebben. Wel een onderhoudsvoorziening voor planbaar onderhoud Voor planbare uitgaven moet een investeringsplan met bijbehorende begroting worden gemaakt. De rode map met alle onderleggers vormt de basis voor het investeringsplan. Blijkens een meerjarige raming is in het verleden echter te weinig gereserveerd om het preventief onderhoud met voldoende dekking te kunnen uitvoeren in de komende 5 jaar ( daarna zijn er wel voldoende gelden beschikbaar) . Een extra onttrekking vanuit het thans opgebouwde fonds (circa € 800.000,- om toch alle geplande preventieve onderhoudswerkzaamheden te kunnen uitvoeren, is nodig. Daarnaast is er het voornemen om volgens een hogere onderhoudsstandaard te gaan werken. Deze standaard wordt thans (eind 2005) ontwikkeld door de experts van het Onderwijsbureau. Als besloten wordt om volgens de nieuwe standaard te gaan werken zullen de dotaties vanuit de schoolbegroting omhoog moeten. Kortlopende schulden Onder kortlopende schulden worden schulden opgenomen met een looptijd van minder dan een jaar. Te denken valt aan crediteuren, overlopende posten, e.d. Tevens worden hier opgenomen de “Nog te besteden bestemmingsbedragen”. Hieronder vallen alle ontvangen gelden die besteed moeten worden aan specifieke doelen waarover vaak apart verantwoording moet worden afgelegd. Te denken valt aan bijvoorbeeld “Subsidie cursus overblijfkrachten” e.d. Ontvangsten en uitgaven worden in de exploitatie opgenomen. Het nog niet bestede bedrag wordt aan het einde van het jaar opgenomen op de balans onder deze post. Materiële activa Deze nieuwe balanspost zal worden geïntroduceerd door het activeren van investeringen. Alle aanschaffingen boven €500,- worden geactiveerd. Dat wil zeggen dat ze debet op de balans worden opgevoerd. Jaarlijks wordt op de geactiveerde activa afgeschreven op basis van de gebruiksduur van het activa. De volgende afschrijvingstermijnen zullen worden gehanteerd. Alle meubilair 20 jaar ICT Hardware 3 Jaar ICT Software 3 jaar ICT Netwerkbekabeling 15 jaar Technische vervangingsinvesteringen 20 jaar Investeringen in gebouwen 40 jaar Onderwijs leerpakket 8 jaar De afschrijvingskosten worden maandelijks ten laste van de exploitatie geboekt.



Financieel beleidsplan 5.0 Vorderingen en overlopende activa. Hieronder worden alle kortlopende vorderingen op gemeente en eventuele overige debiteuren opgenomen. Tevens worden overlopende posten hieronder opgenomen. Liquide middelen. Onder deze post worden alle geldmiddelen verantwoord, als kasgelden, depositorekeningen, rekeningcouranten en bank en giro rekeningen. Het streven is om in 2005 ervoor te zorgen dat er per school slechts één rekening is. Daarbij kiezen we er tevens voor om van alle scholen die rekening bij dezelfde bankinstelling onder te brengen, zodat vanuit het bankarrangement ook de nodige voordelen ontstaan. Alle andere rekeningen worden opgezegd. De machtiging voor de rekening komt zowel op schoolniveau als op stichtingsniveau te liggen. De rekeningen zullen als internetrekening worden ingericht. Kasopnames moeten zoveel mogelijk voorkomen worden.




Hoofdstuk 6

Treasury

In dit hoofdstuk wordt beschreven welke treasurytaken en -verantwoordelijkheden van toepassing zijn voor stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe. Tevens worden de beleidskaders vastgelegd voor diegenen die bij deze taken en verantwoordelijkheden betrokken zijn. Doelstelling treasuryfunctie Treasury heeft bij SKOFV primair als doel het beheren van financiële risico’s en secundair het reduceren van financieringskosten. De primaire doelstelling van SKOFV is het werkzaam zijn op het gebied van het primair onderwijs, een en ander vastgelegd de statuten van de stichting. Als gevolg hiervan is het financieren en beleggen ondergeschikt en dienend aan de primaire doelstelling. De algehele doelstelling voor de treasuryfunctie bij SKOFV is dat deze de financiële continuïteit van de organisatie waarborgt. SKOFV is aangesloten bij het Onderwijsbureau Meppel. Dit kantoor beheert de financiën van een groot aantal besturen in mn Noord-Nederland. Daartoe heeft men intern en extern ( via ING private banking) expertise opgebouwd. Tevens kan vanwege de ‘bulk’ onder aantrekkelijker condities worden gewerkt dan dat we ooit op SKOFV niveau zouden kunnen bereiken. De hoofdstructuur is dat de lopende (betaal-)rekeningen van de scholen worden afgeroomd tot een aanvaardbaar minimum en dat alle daardoor beschikbare gelden in deposito worden gezet. Met een klein deel van de depositogelden worden risicovollere beleggingen aangegaan. Echter ter dekking van de mogelijke risico’s van dit belegde kapitaal is weer een ‘verzekering’ afgesloten via obligaties ( die immers langjarig altijd renderen) Door deze constructie kan het onderwijsbureau een jaarlijks rendement uitkeren van 4% over alle gelden. Dit percentage wordt jaarlijks vastgesteld in het bestuur van het OB. Voor wat betreft de treasury functie verwijzen we hier dan ook naar het treasury statuut van het onderwijsbureau. (als apart PDF-document bijgevoegd bij de digitale versie van deze notitie)



Financieel beleidsplan 5.0 BIJLAGE 1 Jaarbrief 2006

Uitgangspunten begroting 2006 1.

SKOFV is als organisatie opgebouwd uit zelfstandig opererende resultaat verantwoordelijke bedrijfseenheden: 26 scholen. De bovenschoolse organisatie wordt eveneens als zelfstandige eenheid aangemerkt.

2.

De kosten voor de bovenschoolse organisatie en alle centraal gemaakte kosten worden via een verdeelsleutel aan de scholen toegerekend.

3.

Tot 1-8-2006 zet iedere school 34 % van het budget voor personeelsbeleid in. Daarnaast worden volgens de rekenregels die ook in 2004 en 2005 golden, FRE’s afgedragen voor de periode tot 1-8-2006

4.

De FRE-afdracht t.b.v. de bovenschoolse organisatie voor de periode na 1-8-2006 wordt door de scholen in geld gecompenseerd.

5.

Het volledige formatiebudget wordt vanaf 1-8-2006 volledig toegerekend naar de scholen ( de FRE-afdracht vanuit de scholen t.b.v. de bovenschoolse organisatie wordt voor het lopende schooljaar gehandhaafd)

6.

De volledige bestemmingsbedragen vanuit VELO (schoolbudget materieel) voor o.a. ABB, ARBO/BGZ worden gepooled op stichtingsniveau

7.

De kosten voor de bovenschoolse uitgaven behelzen de : • centraal gemaakte kosten, met name contributie bond KBO, ARBO-mantelcontract, activiteitenkosten voor directieberaden / clusters ; • kosten die voortkomen uit activiteiten vanuit het strategisch kader • risicodragende, cq moeilijk planbare kosten zoals kosten voor juridisch advies, ouderschapsverlof, BAPO.

8.

Kosten voor bovenschoolse uitgaven kunnen alleen bovenschools worden gedragen als er ook inkomsten vanuit de scholen ( schoolbudget materieel) tegenover staan. (Voordelen vanuit mantelovereenkomsten, kredietbeperking etc worden ingezet binnen de risicodragende uitgaven).

9.

Voor 2006 betekent dit dat de afdracht vanuit beide budgetten samen uitkomt op 61% van het schoolbudget.

10. Het percentage afdracht wordt vanaf 1-1-2007 jaarlijks vastgesteld. Dit zal tijdig in het najaar gebeuren. 11. De voorzieningen TOBI/VAM worden bovenschools beheerd. 12. De kosten voor de bovenschoolse organisatie die hebben betrekking op de loonkosten van het bovenschoolse personeel, de huisvestingskosten etc. worden gemaximeerd op 5 % van de stichtingsexploitatie. 13. De scholen hebben binnen de hier geformuleerde uitgangspunten voor de begroting bestemmingsvrijheid. Hoofduitgangspunt is dat de begroting sluitend is. 14. De clusterdirecteur is toezichthoudend, de schooldirecteur is in eerste lijn verantwoordelijk. 15. Iedere begroting start met een heldere inhoudelijke beschrijving van de keuzes die worden voorgesteld. 16. Scholen presenteren een sluitende begroting op basis van de reguliere financiering, waarbij het streven is dat er geen personeel wordt benoemd op ‘eigen geld’. Daar waar dat nu wel het geval geeft de directeur hiervoor een inhoudelijke onderbouwing en wordt een stappenplan gemaakt voor de toekomst met als doel om dit zoveel mogelijk te beperken. Hierbij is de stelregel jaarlijks minimaal met 15% te minderen totdat het niveau bereikt is. 17. De directie is gehouden aan de vastgestelde begroting. Bij onverhoopt onvermijdbare overschrijding op postof totaalniveau dient tijdig overleg met de clusterdirecteur gevoerd te worden. De directie neemt daartoe het initiatief.



Financieel beleidsplan 5.0 18. Als binnen een vastgestelde begroting geen verschuivingen mogelijk zijn zal het BMT besluiten of er buiten de begroting mag worden gewerkt, en dus stichtingsmiddelen worden ingezet. (calamiteitenfonds) Zwaarwegend onderdeel van die beoordeling zal zijn of de school het komend jaar de overschrijding geheel kan terug betalen aan de stichtingsmiddelen. 19. De reserves, vrijval voorzieningen, schoolcommissiekapitaal rentevergoedingen etc worden niet ingezet voor de reguliere exploitatie. 20. Scholen die vanuit reguliere exploitatievergoedingen geen sluitende begroting kunnen maken stellen in overleg met de clusterdirecteur een meerjarenplan op om op termijn wel een sluitende begroting te realiseren. 21. De clusterdirecteur financiën stelt dit onder 20 genoemde meerjarenplan vast. 22. De clusterdirecteur financiën besluit over het inzetten van reserves, vrijval-gelden etc na overleg met de overige BMT leden, aangezien die gelden bovenschools beheerd worden. 23. Scholen gebruiken voor het cijfermatige deel van de begroting het begrotingsmodel zoals door het Onderwijsbureau wordt aangeleverd. 24. Er worden geen begrotingsposten toegevoegd aan het model. 25. De begroting voor wat betreft het deel reguliere exploitatie wordt vastgesteld door de clusterdirecteur. De totale begroting, met name het deel investeringen, wordt door de clusterdirecteur financiën vastgesteld.



Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe

Recommend Documents