Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe

Jaarverslag 2007

Inhoud Inleiding

Verder in dit verslag





3

Werk in uitvoering







Missie en visie



5

Hoofdlijnen van beleid Identiteit



Leerkrachtbegeleiders (pag 10). In september is de opleiding begonnen voor de tweede groep leerkrachtbegeleiders. ‘nieuwe collega’s weten wie ik ben en wat ze bij mij kunnen halen’

7



9

Onderwijs (kwaliteit)



10

Personeel







15

Materieel







22

Financieel







2

Organisatie







32

Omgeving







32

Service





37

Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland­Veluwe

Huisvesting (pag 23). In december is het nieuwe gebouw voor De Korf opgeleverd. ‘oude jas aan de kapstok en een nieuwe jas in de maak’ Financiën (pag 2). De vermogenspositie van de stichting is goed. Zowel de solvabiliteit (norm tussen de 25% en 50%) als de liquiditeit (norm tussen de 1.5 en 2) zijn ruim boven de gestelde norm. Professionalisering Bestuurlijk Inrichting (pag 32). Wat is er nodig om te komen tot een toezichthoudend bestuur? ‘duidelijke kaders, vastberaden leiding geven, met oog voor de situatie’

Het jaarverslag informeert u over de voortgang van het strategisch beleidsplan van de stichting. Het strategisch beleidsplan ‘ruimte om te groeien’ beslaat de periode 2006 ­ 2009. Het verslagjaar 2007 is het tweede uitvoeringsjaar van deze periode.

• Organisatie • Omgeving Bij ieder strategisch veld zijn uitgangspunten en doelstellingen benoemd. In het voorliggende jaarverslag worden alleen die doelstellingen vermeld, waaraan ook gewerkt is en die voor 2007 vertaald zijn in concrete activiteiten.

Inleiding

Het strategisch beleidsplan begint met de ambitie en de hoofdlijnen van het bestuur. De hoofdlijnen geven het kader aan voor Mei 2008 de strategische plannen van de stichting. Aafke Veer Naast kaderstellend zijn deze hoofdlijnen Koen Oosterbaan ook richtinggevend in de uitwerking van de plannen en geven het ambitieniveau aan voor de stichting.

3

Om aan deze hoofdlijnen invulling te geven worden de volgende strategische velden benoemd, ingevuld en meetmaar gemaakt met prestatie indicatoren: • • • • •

Identiteit Onderwijs/Leren Personeel Materiële zaken Financiën Jaarverslag 2007

Organisatiestructuur

Werk in uitvoering

In 2007 is een project gestart met als doel de bestuurs­ structuur te hervormen. De hervorming moet leiden tot een bestuursmodel waarin bestuur en toezicht zijn gescheiden.



Tot deze hervorming is doorgevoerd wordt de stichting gestuurd door een bestuur en is de dagelijkse leiding in handen van twee bovenschools managers. De managers worden ondersteund door een staf.

aantal leerlingen 7100 7000 6900 6800 6700 6600 6500 6400 6300 6200

aantal leerlingen

De stichting bestaat uit 27 scholen. Het uitgangspunt is dat er per school een integraal verantwoordelijke directeur is. Afhankelijk van de omvang van de school wordt de directeur ondersteund door een adjunct directeur. Taken worden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd, waarbij het principe geldt ‘decentraal wat decentraal kan en centraal wat centraal moet’. De taken van het bestuur, het bovenschools management en de schooldirecteuren zijn beschreven in het managementstatuut.

Algemene ontwikkeling Ontwikkeling aantal Leerling (2008 en 2009 prognose gegevens)

De ontwikkeling van het aantal leerlingen is de komende jaren positief. In 2007 is de 27ste school geopend in Almere. Dit zorgt mede voor de extra groeiprognose van het aantal leerlingen binnen de stichting. Een aantal scholen heeft te kampen met een teruglopend aantal leerlingen. Met gericht beleid wordt getracht deze krimp om te zetten naar een stabiele omvang in de komende jaren. De kwaliteit van onderwijs heeft een hoge prioriteit binnen de stichting.Voor een aantal scholen zijn

specifieke projecten gestart om de kwaliteit op die scholen te verhogen. In 2006 is hiermee een start gemaakt. De eerste effecten van deze projecten zijn al voorzichtig merkbaar. In 2007 zijn er nieuwe projecten opgestart voor andere scholen. Daarnaast is stichtingsbreed extra ingezet op de kwaliteit van het personeel. Onderdeel hiervan is het opzetten van het personeelsbeleid. Er worden extra middelen ingezet op scholing van het personeel op de scholen. Een deel van deze extra inzet wordt in 2008 in uitvoer gebracht. Jaarverslag 2007

De missie van de Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe luidt: “De Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe ziet het als haar missie om vanuit haar lokale maatschappelijke verantwoordelijkheid onderwijs en vorming aan te bieden aan kinderen in de basisschoolleeftijd. Hierbij legt zij het accent op de harmonische ontwikkeling van ieder kind, met bijzondere aandacht voor sociaal­emotionele vaardigheden, eigen verantwoordelijkheid en creativiteit. De Stichting doet dit alles vanuit de Katholieke grondslag.” 1. Kind centraal

Missie

Met oog voor kinderen... De Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe levert onderwijs en vorming van hoge kwaliteit in een veilige en stimulerende sfeer. De scholen werken aan een uitstekend pedagogisch klimaat, waarin naast aandacht voor cognitieve aspecten ook ruimte is voor creativiteit, etnische, religieuze en culturele verscheidenheid. De SKOFV biedt kinderen een veilige en stimulerende leeromgeving, waarin zij opgroeien tot zelfstandige en mondige individuen, die respect hebben voor de medemens in zijn of haar omgeving.

5

2. Eenheid in verscheidenheid De Stichting staat voor openheid, pluriformiteit en spiritualiteit. De scholen worden gestimuleerd een eigen profi el te ontwikkelen, binnen een gemeenschappelijk kader en uitgaande van gedeelde normen en waarden. Leidend principe is ‘’eenheid in

verscheidenheid’’: de scholen zijn onderdeel van een lerende organisatie waarin het delen en vergroten van kennis en ervaring gestimuleerd wordt en hebben respect voor elkaars identiteit.

3. Een lerende organisatie De SKOFV verbetert voortdurend de kwaliteit van haar activiteiten en investeert daartoe in onderwijs, personeel, relaties en faciliteiten. De SKOFV vindt dat een goede communicatie tussen alle betrokkenen de kwaliteit in de scholen waarborgt. In een lerende organisatie worden in toenemende mate de voorwaarden gecreëerd waaronder medewerkers werkervaringen delen, zich professionaliseren, zich spiegelen aan elkaar, elkaar met respect bejegenen en waardoor een veilig klimaat ontstaat. In dit lerend proces is de stimulans van betrokken, deskundige en gemotiveerde medewerkers cruciaal, waardoor mensen van elkaar leren en de juiste keuzes kunnen maken. De SKOFV

zoekt daarin een werkwijze die zich laat omschrijven als uitdagend, inspirerend en creatief, maar ook zorgvuldig en behoedzaam. De betrokkenheid van ouders en leerlingen bij het onderwijs op de scholen bevordert zij door de instandhouding van ouderverenigingen en vertegenwoordiging in de (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraad. De tevredenheid van personeel, ouders en leerlingen wordt regelmatig gemeten.

. Mensenwerk Kwaliteit van onderwijs is alleen mogelijk op basis van betrokkenheid: passie voor leren bij kinderen én personeel vindt de SKOFV essentieel. De SKOFV bevordert actief de betrokkenheid en deskundigheid van haar personeel om een pedagogisch klimaat op maat te creëren. Leerkrachten worden gestimuleerd kind­ en oudergericht te werken, en daarbij actief de dialoog met ouders te zoeken.

5. Midden in de samenleving De Stichting draagt verantwoordelijkheid als onderwijsaanbieder en staat voor hetgeen de betrokkenen samen als waardevolle zaken zien in de vormgeving van haar beleid. Zij streeft naar goed bestuur en goed onderwijs waarin de maatschappelijke en levensbeschouwelijke opdracht die zij heeft ten aanzien van het aan haar Jaarverslag 2007

toevertrouwde onderwijs tot zijn recht komt. In de levensbeschouwelijke opdracht, kiest de SKOFV voor een open gemeenschapsbenadering; in dialoog met de pluriformiteit van de omgeving. Geïnspireerd op het leven van Jezus en zij die in zijn voetsporen zijn getreden, geeft de SKOFV eigentijds vorm aan de overdracht van die waarden en normen, die in de christelijke traditie al eeuwenlang richtinggevend zijn. In vertrouwen en in gezamenlijkheid wil de SKOFV bouwen aan de toekomst van allen die zijn betrokken bij de SKOFV. Respect voor elkaars religieuze inspiratiebronnen en vertrouwen in elkaar zijn voor haar belangrijke waarden. Christelijke naastenliefde en solidariteit met kansarmen worden als een gedeelde verantwoordelijkheid aanvaard. Vanuit de meer algemeen maatschappelijke opdracht, vindt de SKOFV dat een school in ieder geval een buurt­ of wijkfunctie heeft. Zij wil dat ouders kunnen kiezen voor een ­ veilig bereikbare ­ SKOFV school op een reële afstand. Faciliteiten, zoals huisvesting, ICT en andere voorzieningen, zijn adequaat, eigentijds en sluiten aan op de eigen identiteit. De SKOFV profi leert zich als maatschappelijk geëngageerd en speelt ­ waar mogelijk en wenselijk ­ met buurtverenigingen, kinderopvangorganisaties en andere partijen in op actuele ontwikkelingen in de samenleving. 6

De SKOFV streeft naar samenwerking met partners, waarbij de samenwerking ten dienste staat van het realiseren van de missie en de visie van de eigen organisatie. In de visie van de SKOFV is het verzorgen en faciliteren van onderwijs en ontwikkeling van hoge kwaliteit en daarover verantwoording afl eggen, het centrale thema voor de komende jaren. In de visie van de SKOFV kan zij de gewenste kwaliteit leveren en daarover verantwoording afl eggen door: 1. het beleidsvoerend vermogen van de scholen dusdanig te vergroten dat zij met een hoge mate van zelfstandigheid een eigen schoolontwikkeling kunnen vormgeven; 2. te beschikken over voldoende en competent personeel binnen de organisatie; 3. optimaal gebruik te maken van de meerwaarde van de SKOFV organisatie.

Jaarverslag 2007

1. Beleidsvoerend vermogen en relatief zelfstandige scholen Het beleidsvoerend vermogen van de scholen dusdanig te vergroten dat zij met een hoge mate van zelfstandigheid een eigen schoolontwikkeling kunnen vormgeven;

Visie

Iedere school heeft een eigen gezicht. Dat is goed en moet zo blijven. De SKOFV wil geen uniforme scholen. Wel moeten alle SKOFV scholen herkenbaar zijn aan het feit dat zij zich laten leiden door de missie en de visie van de SKOFV organisatie. Zij hebben weliswaar een eigen missie, maar deze is ingebed in de missie van de SKOFV. De scholen hebben vrijheid van handelen binnen de kaders van het SKOFV-beleid. De zelfstandigheid van scholen is altijd relatief. Het bevoegd gezag is en blijft verantwoordelijk. Het bevoegd gezag geeft de scholen ruimte, maar is en blijft aanspreekbaar op haar verantwoordelijkheden, ook als deze namens het bevoegd gezag worden uitgeoefend.



Het geven van verantwoordelijkheid aan de scholen is gebaseerd op vertrouwen. Het bevoegd gezag zal aan de scholen de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid

toevertrouwen, mits de school de verantwoordelijkheid neemt en er zodanig naar handelt. Bij het streven naar relatief zelfstandige scholen past een systematische, uitdagende en effectieve manier van verantwoording afleggen. Het betreft het afleggen van verantwoording van directeuren aan het BMT en van het BMT aan het bestuur. Op haar beurt legt het bestuur verantwoording af aan de maatschappelijke omgeving. Het leiderschap dat het bevoegd gezag en het BMT voor ogen staat, houdt in dat het bevoegd gezag en het BMT de directies de ruimte geven hun verantwoordelijkheid te nemen voor het integraal management op de school. Scholen maken het onderwijs en het bevoegd gezag en het BMT zorgen dat scholen dat kúnnen doen en dat goed doen.

2. Voldoende en competent personeel - beschikken over voldoende en competent personeel binnen de organisatie De SKOFV weet blijvend te beschikken over voldoende en competent personeel. De

stichting wil dit realiseren door personeel te vinden, te binden en te boeien. Het proces van binden en boeien zal veelal verlopen via de school. Als werkgever zal de SKOFV actief bijdragen aan het bieden van een plezierige en uitdagende omgeving voor de SKOFV personeelsleden. De SKOFV wil zich profileren als een moderne arbeidsorganisatie. Een krachtig integraal personeelsbeleid is voorwaardelijk om te komen tot scholen die daaraan voldoen. In een moderne arbeidsorganisatie, worden de personeelsleden goed beloond en gewaardeerd. Er is sprake van een uitdagende werkomgeving en goede arbeidsomstandigheden. Personeelsleden kunnen goed samenwerken met collega’s, ontvangen goede leiding in de organisatie en maken een persoonlijke ontwikkeling door. De stichting biedt mogelijkheden voor een gevarieerde loopbaan. Om bovenstaande zaken te realiseren zullen het bevoegd gezag, het BMTen de directies een krachtig IPB voeren. De inspanningen zijn gericht op kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen. Het bevoegd gezag en het BMT zullen, daar Jaarverslag 2007

waar mogelijk en zinvol in samenwerking met daarvoor in aanmerking komende strategische partners, initiatieven ontplooien die zijn gericht op het professionaliseren van de medewerkers. Waar nodig zal de SKOFV doelgroepen beleid hanteren.

3. Meerwaarde - optimaal gebruik maken van de meerwaarde van de SKOFV organisatie Het bestuur en het BMT willen de samenwerking tussen scholen stimuleren en processen in gang zetten en in beweging houden, gericht op samenwerken, kennis delen en het elkaar ondersteunen. De SKOFV wil daarbij optimaal gebruik maken van de meerwaarde van de schaalgrootte voor haar scholen. In het strategisch kader ‘Ruimte om te groeien’ worden de strategische doelen beschreven in een meerjaren perspectief. Met het realiseren van de strategische doelen wil de SKOFV uitvoering geven aan haar missie en haar visie. De strategische doelen worden geoperationaliseerd in een jaarlijks activiteitenplan.

katholieke identiteit en levensbeschouwing. 2. Onderwijs en leren: de SKOFV biedt kwalitatief hoogwaardig primair onderwijs aan. 3. Personeel: de SKOFV beschikt over goed gekwalifi ceerd personeel. . Materieel: de SKOFV kiest voor een uitdagende en goed geoutilleerde leeromgeving. 5. Financieel: de SKOFV voert een fi nancieel beleid, gericht op de continuering van het onderwijs en het benutten van kansen. 6. Organisatie: de SKOFV heeft een professionele bestuurs­ en managementstructuur. 7. Omgeving: de SKOFV treedt in dialoog met de omgeving en legt verantwoording af over het gevoerde beleid.

Verantwoordingsrelatie Het bevoegd gezag richt zich op de missie, de visie en het beleid van de organisatie, waarbij het BMT voor uitvoering zorg draagt. Het BMT richt zich op de visie en strategische doelen en op de schooldirecties die deels voor de uitvoering verantwoordelijk zijn.

De strategische doelen zijn geformuleerd op het niveau van de 7 beleidsterreinen. 1. Identiteit: de SKOFV geeft invulling aan de 8

Jaarverslag 2007

Identiteit

SKOFV geeft invulling aan de katholieke identiteit en levensbeschouwing

9

Doelstellingen: • Een schoolspecifi ek identiteitsdocument als onderdeel van het schoolplan. • Het invulling geven aan de gewenste begeleiding op maat van onze scholen bij de identiteit.

Aanleiding en uitgangspunt was de afbeelding bij het afscheid van Ellen van Dam als bisschop pelijk gedelegeerde van het bisdom Haarlem, waarin Ellen van Dam’s visie op de identiteit van katholiek onderwijs naar voren komt.

Activiteiten: • Een werkgroep, bestaande uit directies van SKOFV­scholen hebben de kadernotitie levensbeschouwelijke identiteit opgesteld. De notitie is besproken in alle geleidingen. Op 26 maart heeft de GMR positief geadviseerd. Het bestuur heeft de notitie op 2 april vastgesteld. Vervolgens is de notitie als zodanig verwerkt in alle schoolplannen (2007 ­ 2011). • Naast de identiteitsbegeleiding op schoolniveau, hebben we dit jaar een begin gemaakt met de identiteitsbegeleiding op het niveau van het directieberaad. In Almere werd deze werkvorm al langer gehanteerd.

Uit die afbeelding is het thema van deze middag gekomen: ‘Begaanbare grond maken’.

2. Groepsgesprekken Daarna gingen de deelnemers in groepen met een groot fl apovervel, waarop met met globale lijnen de laatste afbeelding uit de powerpointpresentatie stond, uiteen om in gesprek te gaan over wat ze gehoord hadden. In de uitnodiging was de directeuren het volgende gevraagd:

1. Beeldmeditatie In het eerste deel van de bijeenkomst nam Ellen van Dam de mensen in haar powerpointpresentatie mee naar een andere manier van kijken (zie bijlage). Deze nieuwe manier van kijken mondde uit in het tonen en stilstaan bij genoemde afbeelding en een detail daaruit: Wat zie je?

Van goede leiders wordt gezegd dat ze vanuit visie handelen. Visie heeft te maken met kijken. Jij bent schoolleider van een identiteitsgebonden school. Loop (in gedachten) door je school. Wat zie je? Wat valt je meteen op? Wat komt pas later in je vizier? Wat zie je als het meest karakteristiek voor jouw school? Wat komt daarvan in de rugzakjes van de kinderen terecht? Maak aantekening daarvan.

Begaanbare grond maken ­ Verslag

Voor dit (eerste gezamenlijke) directie overleg van het SKOFV over de identiteit van de scholen van het SKOFV was Ellen van Dam uitgenodigd. Zij had in samenwerking met Tom Knippers (identiteitsbegeleider van de Almeerse scholen) deze middag voorbereid. Jaarverslag 2007

Onderwijs (kwaliteit)

SKOFV biedt kwalitatief hoogwaardig primair onderwijs aan

10

Doelstellingen: • Een kwaliteitszorgsysteem op school- en stichtingsniveau. • Een haalbaarheidsonderzoek m.b.t. wenselijkheid en realisatie mogelijkheden ten aanzien van één samenwerkingsverband WSNS, samenvallend met de bestuurlijke eenheid SKOFV, gerelateerd aan de zorgplicht. • Het vertalen van het INK-model naar concrete acties, waarbij we leren van elkaar en waarbij de beleidscyclus (Plan-do-check-act) is geïntegreerd. • Onderwijsinhoudelijk maar ook middels gediffe­rentieerde werkvormen en andere organisatievormen vorm en inhoud geven aan nieuwe onderwijsconcepten (bijv. het ‘nieuwe’ leren). Activiteiten: • Uit de analyse van de inspectierapporten blijkt, dat veel scholen niet systematisch werken aan de kwaliteitsverbetering. Twee van onze scholen zijn “zwak” naar het oordeel van de inspectie. Meerdere scholen zijn risicovol. In 2009 zal kwaliteitszorg het centrale thema in het directieberaad zijn. Doel daarbij is het implementeren van een systeem van kwaliteitszorg op alle scholen en bovenschools. Het systeem moet er toe leiden, dat er op een

preventieve manier gewerkt wordt aan het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs, waaronder de leeropbrengsten. • Het haalbaarheidsonderzoek m.b.t. wenselijkheid van één samenwerkingsverband is achterhaald door de actualiteit. In het kader van passend onderwijs zijn er verschillende initiatieven in de regio gestart. De lokale en of regionale initiatieven sluiten aan bij de ontwikkelingen op het gebied van passend onderwijs. Juist de lokale samenwerking biedt mogelijkheden om een passend onderwijs aanbod te doen, aan alle leerlingen (lokaal of regionaal). • In 2007 hebben alle scholen een nieuw schoolplan opgesteld. In de managementgesprekken is de ontwikkeling besproken en gevolgd.Voorafgaand aan deze nieuwe schoolplan periode (2007 -2011) hebben de scholen een sterkte/zwakte analyse gemaakt, waarbij o.a. de waardering door medewerkers, ouders en of leerlingen is gemeten. In alle schoolplannen is de Plan-Do-Check-Act cyclus verwerkt. Ten behoeve van de nieuwe schoolplan zijn er ook centrale teksten opgesteld. Deze teksten zijn in een apart hoofdstuk opgenomen in het schoolplan. In augustus en september zijn alle schoolplannen door de onderwijskundig beleidsmedewerker getoetst aan het wettelijk kader en de bestuurlijke afspraken.

Vervolgens zijn de schoolplannen door het bovenschoolsmanagement vastgesteld. • Op 1 augustus 2007 is De Droomspiegel, als 27e school van de Stichting, van start gegaan. De Droomspiegel is een Daltonschool, waarbij sterk wordt ingezet op nieuwe informatietechnologie (ICT) ten dienste van het onderwijs en de optimale individuele ontwikkeling van alle leerlingen.

Jaarverslag 2007

Katholieke daltonschool De Droomspiegel enthousiast van start! Sinds 20 augustus jl. zijn Joost de Bruin en Kristian van den Berg de trotse pioniers van de nieuwe katholieke daltonschool in Almere, genaamd: ‘De Droomspiegel’. De naam en het logo zijn opgebouwd uit enkele delen. Een fi guur houdt zijn eigen droomspiegel vast. Het logo verwijst naar het feit dat je het ontwerpproces zelf in de hand kunt houden. Droom staat voor visie en spiegel voor refl ectie. De droom is het hart van het ontwerpproces. De spiegel staat voor de zelfrefl ectie, voortdurend kritisch kijken naar het eigen handelen en bijstellen waar nodig. De Droomspiegel is de 27e SKOFV­school en de 10e katholieke school in Almere. Joost en Kristian zijn bekenden binnen de SKOFV. Joost was tot voor kort directeur van KBS Crescendo in Almere en Kristian is ruim zes jaar werkzaam geweest als leerkracht en ICT coördinator op KBS Het Zonnewiel. Hij heeft daarnaast in zijn vorige functie al eerder aan de basis van een startende daltonschool gestaan. 11

De Droomspiegel werkt volgens het concept van het daltononderwijs en is geïnspireerd door het nieuwe leren en ontwikkelingsgericht onderwijs . De school wordt gebouwd in het Columbuskwartier; één van de stadsdelen in Almere Poort. Een wijk met circa duizend woningen, zorgvoorzieningen, buurtsupermarkt, kinderopvang en buurtontmoetingscentrum. Het Columbuskwartier heeft een bijzondere stedenbouwkundige opzet met het ‘Kinderpad’ als centrale verbinding en veel aandacht voor duurzaamheid in de wijk.

Wat is daltononderwijs?

Aan dit concept worden elementen van het nieuwe leren en ontwikkelingsgericht onderwijs toegevoegd, zodat de intrinsieke betrokkenheid van onze kinderen optimaal wordt benut. Dit betekent concreet dat wij de goede elementen van het nieuwe leren implementeren binnen ons huidige onderwijsaanbod. Met name het vergroten van de betrokkenheid van de leerlingen is, volgens onze visie, van essentieel belang bij het begeleiden van onze kinderen. ICT is in ons onderwijs volledig geïntegreerd. De kinderen werken bij ons op school aan hun eigen portfolio. Naast de refl ectie van de leerkracht geven ook het kind zelf en de ouders hierop een refl ectie.

Dalton is een manier van werken en omgaan met elkaar. Een daltonschool schept ruimte en geeft kinderen de gelegenheid om zelfstandig of samen te werken aan een afgesproken taak.

De drie principes van daltonon­ derwijs Vrijheid in gebondenheid, zelfstandigheid en samenwerken vormen het uitgangspunt van de dalton aanpak. De taak is het middel om die drie principes te verwezenlijken. Jaarverslag 2007

Onderwijs Analyse inspectierapporten Het afgelopen jaar is er op bovenschools niveau een analyse gemaakt van de laatst gehouden Periodieke Kwaliteits Onderzoeken (PKO) op de scholen door de onderwijsinspectie. Aan de hand van deze analyse zijn de opbrengsten van de scholen in kaart gebracht en kan het bestuur gerichter monitoren op kwaliteit. Daarnaast zijn, eveneens op basis van deze PKO’s, overzichten per school opgesteld met de aanbevelingen die de inspectie in de rapporten hebben beschreven. Uit deze analyse is gebleken dat de SKOFV scholen op belangrijke kwaliteitsaspecten, zoals pedagogisch klimaat en didactisch handelen, voldoende scoren maar dat veel scholen onvoldoende scoren op het aspect ‘kwaliteitszorg’. Verbetering van de ‘kwaliteitszorg’ is dan ook bij veel scholen als aanbeveling van de inspectie terug te vinden om dit als beleidsvoornemen op te pakken. In hetzelfde overzicht wordt aangegeven of de scholen aan de aanbevelingen van de inspectie gevolg hebben gegeven in de vorm van beleidsvoornemens voor de komende jaren. Uit de analyse van de inspectierapporten zijn de volgende verbeterpunten geformuleerd: 12

Verbeterpunten

Aanbeveling door de inspectie

Systeem voor kwaliteitszorg

Bij 20 scholen

Toetsinstrument sociaal-emotionele ontwikkeling

Bij 12 scholen

Analyse onderwijsresultaten

Bij 5 scholen

Gebruik cito-eindtoets

Bij 4 scholen

Coaching leerkrachten (door IB-ers)

Bij 4 scholen

Horizontale verantwoording

Bij 4 scholen

Inspectiebezoeken Ook dit jaar is een aantal scholen bezocht door de inspectie. Op de meeste scholen was de aangetroffen kwaliteit voldoende. Een aantal scholen kwam in aanmerking voor een apart arrangement omdat de onderwijsresultaten en onderwijskwaliteit als risicovol, zwak of zeer zwak werden beoordeeld.Voor deze scholen dient het bestuur plannen van aanpak op te stellen waaruit blijkt dat het aannemelijk is dat door de uitvoering hiervan de betreffende scholen weer spoedig de gewenste kwaliteit zullen hebben.

Schoolplan en schoolgids Dit jaar is een aanvang gemaakt met een nieuwe plancyclus (2007-2011) voor de scholen. De plancyclus is gestart met het schoolplan en de schoolgids. Het is de bedoeling dat de scholen elke vier jaar een nieuw schoolplan schrijven met daarin de beschrijving van het huidige beleid en de beleidsvoornemens voor de

komende jaren. Daarnaast verschijnen jaarlijks een schoolgids, jaarplan en een jaarverslag. In de periode augustus - november 2007 zijn alle schoolplannen en schoolgidsen gescreend op kwaliteit aan de hand van de wettelijke en bestuurlijke kaders. Ook is er gekeken naar de vertaling van het beleid naar de ouders en verzorgers in de schoolgids. Het resultaat van de toetsing biedt het bestuur en Bovenschools Managementteam (BMT) van de stichting een instrument om de kwaliteit van genoemde schoolprocedures te monitoren. Uit de toetsing van de schoolplannen blijkt dat deze sterk variëren qua vorm (omvang), inhoud en schrijfwijze (van zakelijk tot verhalend). De meeste scholen voldoen op de belangrijkste punten aan het wettelijk en bestuurlijk kader en Jaarverslag 2007

hebben de drie centrale thema’s, te weten (1) het onderwijskundig beleid, (2) het personeelsbeleid, (3) kwaliteitszorg, beknopt of uitvoerig beschreven. Vervolgens is gebleken dat de hoofdlijnen van het strategisch beleid van de SKOFV organisatie in de meeste schoolplannen in een apart hoofdstuk zijn beschreven. Slechts enkele scholen starten bij de centrale thema’s met het SFOFV beleid waarna het beleid op schoolniveau wordt beschreven en duidelijk wordt in welke mate het SKOFV beleid reeds is gerealiseerd. Ook is bij de toetsing gebleken dat van bovengenoemde centrale thema’s de scholen het onderwijskundig beleid het meest volledig hebben beschreven. Veel scholen hebben verzuimd het aantal onderwijsuren aan leerlingen in het schoolplan te vermelden (deze staan wel in de schoolgids). Een aantal scholen heeft niet aangegeven of de gebruikte methoden voldoen aan de kerndoelen volgens de Wet Primair Onderwijs. (WPO) Bij het personeelsbeleid hebben de meeste scholen naar het SKOFV beleid verwezen dat op dit moment in ontwikkeling is. In de schoolplannen dient het taakbeleid en nascholingsbeleid beknopt beschreven te zijn. 13

Bij de kwaliteitszorg hebben de scholen aangegeven welke instrumenten worden gebruikt om de kwaliteit van een bepaald aspect te meten, te verbeteren en te borgen. Slechts een enkele school evalueert systematisch de kwaliteit van het onderwijs. Een systeem voor beheersing en verantwoording van de onderwijskwaliteit en de onderwijsresultaten ontbreekt op alle scholen.

en kwaliteitsaspect. Hierdoor krijgen bestuur, Bovenschools Management Team (BMT) en de scholen onderling in één oogopslag een duidelijk beeld van de beleidsvoornemens waarop de scholen zich de komende vier jaar willen richten. Desgewenst kunnen, aan de hand van deze overzichten, voor een aantal ontwikkelingen gezamenlijke trajecten worden opgezet en uitgevoerd.

Kort samengevat kan worden vastgesteld dat de meeste schoolplannen van voldoende tot goede kwaliteit zijn. Slechts een paar schoolplannen bleven op een aantal aangegeven punten in gebreke voor wat betreft de wettelijke eisen en bestuurlijke afspraken en hebben de nodige aanpassingen verricht. De schoolgidsen zijn allemaal van goede kwaliteit. Opvallend is dat veel scholen hun onderwijsresultaten niet in de schoolgidsen vermelden terwijl dit wel een wettelijke verplichting is. Beide documenten vormen de belangrijkste bouwstenen voor kwaliteitsverbetering in de komende jaren.

Bij het in kaart brengen van de beleidsvoornemens is het volgende geconstateerd: • De scholen maken een zeer ambitieuze indruk gezien het enorme aantal beleidsvoornemens dat de directies voor de komende jaren heeft geformuleerd. Echter zonder planning van beschikbare menskracht en tijd blijft de vraag, of realisering binnen de aangegeven periode realistisch dan wel een utopie is, onbeantwoord. • De grootste gemene deler die uit de overzichten naar voren komt is dat scholen op zoek zijn naar een systeem van kwaliteitszorg waarmee structureel gewerkt kan worden aan het evalueren en verbeteren van de onderwijskwaliteit.

Beleidsvoornemens van de scholen Voor de periode van 2007­2011 zijn alle beleidsvoornemens van de scholen verzameld uit de schoolplannen en per school in kaart gebracht. Het kader dient als instrument om de beleids­ voornemens te structureren naar onderwerp

Het bovenstaand kader wordt vanaf heden door de scholen gebruikt om zelf nieuwe beleidsvoornemens te incorporeren. Daarnaast kunnen de scholen aan Jaarverslag 2007

onderwerpen

kwaliteitsaspecten

onderwijskundig beleid

­ uitgangspunten en doelstellingen ­ programma ­ leertijd ­ didactisch concept ­ zorg/begeleiding/toetsinstrumenten ­ resultaten

personeelsbeleid

­ p.o. eisen m.b.t. personeel ­ kwantiteit personeel ­ kwaliteit personeel

bedrijfsvoering & organisatie

­ materiële voorzieningen ­ communicatiebeleid ­ schoolklimaat ­ schooladministratie en schoolprocedures

kwaliteitszorg

­ evaluatie onderwijskwaliteit en onderwijsresultaten ­ maatregelen ter verbetering ­ verantwoording

de hand van het kader in een periode van vier jaar systematisch evalueren en verbeteren, door aan gemiddeld vier kwaliteitsaspecten per jaar intensief aandacht te schenken.

(BMT) is het kader een instrument om scholen te monitoren bij de managementgesprekken.

Het kader, in een uitgewerkte versie als kwaliteitsbeoordelingssysteem, kunnen scholen gaan gebruiken om systematisch de onderwijskwaliteit en resultaten te evalueren en te verbeteren. Voor het bestuur en Bovenschools Management Team 1

Jaarverslag 2007

Personeel

De SKOFV beschikt over goed gekwalifi ceerd personeel

15

Doelstellingen: In de komende jaren zal de nadruk worden gelegd op: • De professionaliteit van de directeur zodat hij/zij vanuit een visie, liggend in het verlengde van de SKOFV visie, het personeels­ fi nancieel­ en onderwijskundig beleid binnen de school kan ontwikkelen. • De competentieontwikkeling van het personeel. Door persoonlijke ontwikkelingsplannen worden de individuele carrière­ en scholingswensen gekoppeld aan de ontwikkeling van de school. • De ontwikkeling van leraren/directeuren zodat zij vanuit een geformuleerde visie en vastgestelde doelen elkaar aanspreken op hun professioneel handelen. Leren van elkaar wordt een belangrijke activiteit. • Het ontwikkelen en vaststellen van een eigentijds functiebouwwerk. • Ziekteverzuim begeleiding, zodat een verdere daling van het ziekteverzuim percentage op stichtingsniveau wordt gerealiseerd. • Het ontwikkelen van eigentijds personeelsbeleid (mobiliteit, beloningsdifferentiatie, arbeidsvoorwaarden), waarbij de SKOFV zich wil profi leren als goed werkgever. Activiteiten: • In 2006 is een in­company opleiding ‘schoolleider’

•

•

•

•

gestart die in 2007 werd afgerond. De opleiding werd verzorgd door Magistrum. Op 10 oktober 2007 konden 11 SKOFV­directieleden het diploma schoolleider in ontvangst nemen. Naast dit in­ company traject zijn er 7 deelnemers in andere managementtrajecten actief. Met ingang van het schooljaar 2007 ­ 2008 is er voor ieder personeelslid een persoonlijk scholingsbudget beschikbaar. Op het niveau van de directies zijn de intervisiegesprekken vast onderdeel van de directiedagen. In een aantal situaties werden de intervisiegesprekken ook op schoolniveau ingevoerd. Volgens de CAO­PO dient iedere organisatie een volledig beschreven en gewaardeerd functiebouwwerk volgens het FUWA­systeem te hebben. In oktober hebben we het invoeringsproces voor het functiewaarderingstraject opgesteld. Het traject wordt begeleid door Axum. In 2008 zal het traject vastgesteld en geïmplementeerd worden. Per 1 september is de tijdelijke beleidsmedewerker HRM van start gegaan. De beleidsmedewerker heeft als belangrijkste taakstelling het actualiseren van bestaand beleid en het ontwikkelen van noodzakelijk en gewenst nieuw beleid. Vanaf 2008 zal dit producten opleveren die de reguliere cyclus van besluitvorming ingaan.

• De interne opleiding ‘leerkrachtbegeleiders’ heeft een vervolg gekregen in de hele stichting. • Op alle scholen is dit jaar een risico inventarisatie en evaluatie (RI&E) afgenomen. Naar aanleiding van deze RI&E heeft de directie van de school een plan van aanpak opgesteld. Dit plan van aanpak is besproken met de medezeggenschapsraad. De RI&E en het plan van aanpak is besproken met de bedrijfsarts (personeelszorg). De RI&E en de plannen van aanpak zijn door het bovenschoolsmanagement vastgesteld.

Jaarverslag 2007

Training leerkrachtbegeleiders Opbrengsten op bovenschools niveau: • Taakdifferentiatie voor de 21 seniorleerkrachten. • Preventief personeelsbeleid, aan de voorkant zitten, uitval voorkomen, lager ziekteverzuim. • De wet BIO wordt proactief uitgedragen. • Binnen de stichting ontstaat een cultuur van zelfreflectie. • Als goede werkgever de kans geven aan je werknemers om zich verder te ontplooien, waardoor deze werknemers langer aan de organisatie kunnen worden gebonden. • De stichting krijgt meer zicht op en maakt beter gebruik van haar eigen, interne krachten en talenten. • Door gebruik te maken van interne coaches hoeft de stichting minder vaak externe coaches in te schakelen. • 21 ervaren SKOFV leerkrachten communiceren tijdens de opleidingsdagen en intervisiemomenten werkervaringen uit; de scholen gaan elkaar beter kennen krijgen meer oog voor elkaar. • De stichting profileert zich naar buiten toe dankzij presentaties van dit project op conferentie- en studiedagen. • Door de opgerichte beleidsgroep worden de verdere lijnen uitgezet.

16

Jaarverslag 2007

Ziekteverzuimpercentage Het ziekteverzuimpercentage geeft aan welk deel van de arbeidscapaciteit in een bepaalde periode wegens ziekteverzuim verloren is gegaan. Dit is de meest gebruikte maat om het ziekteverzuim binnen een bedrijf of organisatie te typeren.

ZVPexZw - Totaal

7,00%

6,00%

5,00%

het totaal van de verzuimde dagen in periode t

4,00%

ZVP = ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ x 100%

3,00%

potentieel beschikbare dagen in periode t

2,00%

1,00%

In 2007 zien we een lichte stijging in het verzuimpercentage: van ,65% in 2006 naar ,92% in 2007. Hiermee ligt de SKOFV nog altijd ruim onder het landelijke gemiddelde van 5,90% (cijfers 2006), en qua meldingsfrequentie op vrijwel hetzelfde niveau (1,12).

17

0,00%

ZVPexZw

2007-01

2007-02

2007-03

2007-04

2007-05

2007-06

2007-07

2007-08

2007-09

2007-10

2007-11

2007-12

Totaal

5,46%

6,42%

5,83%

5,29%

4,23%

4,26%

3,29%

2,69%

4,52%

5,78%

5,50%

5,91%

4,92%

Periode

Periode

Meldingsfrequentie

Verzuimperc incl. zwangerschap

Verzuimperc Excl. zwangerschap

01­01­2006 t/m 31­12­2006

1,00

,65

01-01-2007 t/m 31-12-2007

1,18

4,95

Jaarverslag 2007

De meldingsfrequentie geeft het gemiddeld aantal ziekmeldingen per personeelslid per jaar weer. Een dalend verzuimpercentage gaat vaak samen met een stijgende meldingsfrequentie. In het geval van de SKOFV is een lichte stijging in de meldingsfrequentie te zien. Patronen: Uitgesplitst naar verschillende achtergrondkenmerken, komen in 2007 de volgende patronen naar voren: • vrouwen verzuimen meer dan mannen; • vrouwen verzuimen gemiddeld langer • de leeftijdscategorie 30-40 verzuimt het meest • de leeftijdscategorie 40-50 jaar het minst. Algemene landelijke trends zijn: • leerkrachten verzuimen meer dan directieleden; • parttimers (<0,87) verzuimen meer dan personeel met een (bijna) volledige baan. • het verzuim het grootst is op scholen in sterk stedelijke gebieden; • in het basisonderwijs het verzuim het grootst is op scholen met relatief veel achterstandsleerlingen en op scholen met meer dan vijftig personeelsleden; Kort-Midden-Lang verzuim: • Kort verzuim = tot 7 dagen 18

Kort verzuim heeft vooral invloed op de planning en continuiteit van het werk, de werksfeer, de kwaliteit van het te leveren werk en de productiviteit. Bij kortdurend verzuim wordt een beroep gedaan op collega’s om het werk op te vangen en op de leidinggevende om ‘acuut’ vervanging te regelen. Kort verzuim bepaalt slechts een klein deel van het totale verzuimpercentage, maar bepaalt het grootste deel van ongenoegen rondom verzuim op de werkvloer! • Middellang = 7-42 dagen Middellang verzuim doet een beroep op reïntegratie-inspanningen van werknemers en werkgever.

verzuimpercentage onnodig verder oploopt. Idealiter maakt het lang verzuim 60% van het verzuimpercentage uit, middellang 25% en kort 15%. Bij de SKOFV is deze verdeling: 68-16-16. Hoewel ten opzichte van vorig jaar al een dalende trend is ingezet, is het langdurige verzuim toch nog aan de hoge kant. Advies is dan ook om met name aan het terugdringen van langdurig verzuim prioriteit toe te kennen.

Nulverzuim Het nulverzuim is het aandeel van het personeel dat een jaar in het geheel niet heeft verzuimd wegens ziekte. In 2007 was het nulverzuim 40,3% (landelijk 47,3% in 2006).

• Lang = > 42 dagen Langdurig verzuim bepaalt voor een groot deel de hoogte van het verzuimpercentage. Langdurig verzuimers lopen het risico uit beeld te raken, wat de verzuimduur verhoogt en waardoor het

Kort

Midden

Lang

01-01-2006 t/m 31-12-2006

0,70%

0,51%

4,09%

01-01-2007 t/m 31-12-2007

0,80%

0,78%

3,37% Jaarverslag 2007

Oorzaken verzuim: Van de mensen die het spreekuur van de bedrijfsarts bezochten is de oorzaak van het verzuim bijgehouden. Globaal kent het langdurig verzuim de volgende oorzaken: Algemeen (infecties, vermoeidheid)

7%

Cardiaal

5%

Klachten van het bewegingsapparaat

12%

Neurologische aandoeningen

5%

Klachten van het spijsverteringskanaal

7%

Aandoening van de ademhalingsorganen

3%

Psychische klachten

5%

Urogenitaal

12%

Overig

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

07

6

7

85

530

59

560

7

3

2

2

1,70%

0,70%

0,0%

0,0%

8027

5656

3565

3580

WAO­/ WIA­instroompercentage sector

1,90%

1,30%

0,80%

0,80%

WAO­/ WIA­instroompercentage totaal

1,50%

1,30%

0,90%

0,85%

Aantal werknemers WAO­/ WIA­instroom WAO­/ WIA­instroompercentage WAO­/ WIA­instroom sector

7%

Voornaamste oorzaak van langdurige verzuim zijn psychische klachten. De psychische klachten hangen veelal samen met overbelasting vanuit het werk in samenhang met de persoonlijkheid en/of gebeurtenissen in de prive­situatie.

19

Jaarverslag 2007

Extern Vertrouwenspersoon SKOFV De SKOFV heeft in 2007 een contract afgesloten met een externe vertrouwenspersoon, Marchien Oppel. Waar en hoe ze te bereiken is, staat in de schoolgids van de desbetreffende school. De vertrouwenspersoon is er niet voor klachten op het gebied van seksuele intimidatie, agressie en geweld. Men kan alleen een beroep doen op haar als men met een klacht niet ergens anders terecht kan en de reguliere weg van directeur, leerlingbegeleider/ mentor en bovenschoolsmanagement/bestuur niet tot een gewenste oplossing heeft geleid. De vertrouwenspersoon zal eerst kijken of door bemiddeling een oplossing kan worden bereikt. In 2007 hebben een zestal zaken de vertrouwenspersoon bereikt. Twee zaken waren informatief van aard om de vertrouwenspersoon alvast op de hoogte te brengen bij mogelijke escalatie. Een escalatie heeft zich echter niet voorgedaan.

hadden reeds andere hulp en waren hier tevreden over. Twee zaken lopen nog waarover nog niet duidelijk is of e.a. tot een klacht zal leiden. Partijen moeten nog met elkaar in gesprek. Eén zaak is positief afgerond. Partijen zijn om tafel geweest en men is tot een goede oplossing van het probleem gekomen. Er is verder geen klacht ingediend. Tevens is er telefonisch contact geweest met een contactpersoon van een school. Het merendeel van de contactpersonen was in 2007 nog niet geschoold. Ook was er op een aantal scholen nog geen contactpersoon benoemd. De scholing zal in 2008 plaatsvinden alsmede ook de nadere kennismaking van hen met de extern vertrouwenspersoon. Belangrijk hierbij is af te stemmen wanneer een contact persoon een beroep kan doen op de extern vertrouwenspersoon.

Eén zaak was al dermate ver gevorderd dat er reeds een klacht was in gediend. Er is nog wel contact geweest tussen de vertrouwenspersoon en de ouders om ondersteuning aan te bieden, maar zij 20

Jaarverslag 2007

Personeel in cijfers leeftijdsopbouw 2007 in procenten

t/m 30 31 -< 40 41 -< 50 51 -< 60 61 en ouder

21

Jaarverslag 2007

Elke SKOFV school voorzien van uitdagende en goed geoutilleerde leeromgeving

Materieel

Doelstellingen: • Het ontwikkelen van een investeringsprogramma om bovengenoemde standaard te realiseren. • Aanpassing van gebouwen op basis van onderwijskundige ontwikkeling en anticiperend op toekomstige ontwikkelingen. • Het realiseren van ‘brede scholen’, waarbij de school invulling kan geven aan de wijkfunctie. • Een hoge prioriteit leggen bij ICT als middel om het leren van leerlingen te bevorderen.

22

een stimuleringssubsidie ontvangen ten behoeve van de aanschaf van digitale schoolborden. De directies hebben in het directieberaad van oktober hier verslag over uitgebracht. De Korf is inmiddels geheel uitgerust met digitale schoolborden. Ook De Droomspiegel zal een geheel digitale omgeving realiseren.

Activiteiten: • In 2007 is er op een aantal scholen extra geïnvesteerd in het gebouw. Zo is De Delta geheel opnieuw geschilderd (binnenkant). Ook voor De Toermalijn is het binnenschilderwerk aanbesteed. • Voor De Korf in Apeldoorn is vlak voor de kerstvakantie een nieuw gebouw opgeleverd. Het gebouw voldoet geheel aan de wensen voor eigentijds Jenaplanonderwijs. Ook voor de Alfons Ariëns is er een vernieuwde dependance opgeleverd; De Wijde Blik. • Op veel plaatsen wordt gewerkt aan het realiseren van ‘brede scholen’. Dit is zowel fysiek (Jeanne d’Arc in ’t Harde en Bijstergoed in Putten), als inhoudelijk (De Toermalijn en Laetare in Lelystad en De Delta in Almere). • Een vijftal scholen heeft vanuit het SKOFV­budget Jaarverslag 2007

Oude Jas aan de kapstok en een nieuwe Jas in de maak... Katholieke Jenaplanschool de Korf staat in een jaren ’70 nieuwbouwwijk in Apeldoorn. Het is een kleine scholengemeenschap waar vanuit een enthousiaste, open kritische houding aan de ont wikkeling van eigentijds onderwijs wordt gewerkt. Kinderen en hun ouders zijn samen met het team, OV en MR verantwoordelijk voor de sfeer, goede zorg voor elkaar en de schoolontwikkeling. Een sterk zelfsturend team Elke geleding op een eigen wijze maar wel met hetzelfde doel. Het is een sterk zelfsturend team waarvan ik directeur ben. Samen zien wij kansen naar de toekomst en zetten wij regelmatig vraagtekens in hoe verre wij antwoord kunnen en willen geven op de vele onderwijsontwikkelingen die op ons afkomen.

‘Plan van Eisen’ Wij bouwen aan een nieuwe school op een nieuwe locatie, geweldig! Het beste dat je als team kan overkomen is dat je gezamenlijk vrij mag dromen hoe onze 23

Korftoekomst er uit kan gaan zien. Wij hebben onze droom onderwijsinhoudelijk vertaald in een Plan van Eisen (wensen) waar nu in de bouw uitvoe ring aan gegeven wordt. Van een woonkamer met een verdieping tot een speelleerlokaal annex theaterruimte. In een schoolomge ving waarin het natuuronderwijs gestalte gaat krijgen willen wij een amfi theaterachtige plaats buiten creëren bij de grote glazen schuifpui van ons theater. Dat de droom grotendeels gaat uitkomen heeft alles te maken met de inzet en betrokkenheid van velen. In het team zijn de nodige POP’s op de nieuwe school geschreven van het ontwikkelen van werken met digitale schoolborden tot een schoolomgeving om het natuuronderwijs een nieuw elan te geven.

ons verder willen ontwikkelen, waarin wij ons als school willen onderscheiden.

Een goed duo­partnerschap Bij enkele collega’s heeft gezinsuitbreiding plaatsgehad hetgeen leidt tot een veranderde visie in omgaan met werktijd. Het maakt ons ervan bewust goede haalbare keuzes te maken, vorm te geven aan goed duopartnerschap en daarbinnen steeds meer aanvullende competenties te ontwikkelen. Kortom: onze droom wordt steeds meer verwezenlijkt. Adry Sanders, directeur

Van het vormgeven aan specifi eke Jenaplan­ gedachten zoals een school­woonkamer met verdieping en een fl exibele indeling van de ruimte tot nieuwe impulsen voor onze vieringen. De verbeterpunten uit de onlangs gehouden ouderenquête geven veel redenen tot fi loso feren over de richting waarin wij Jaarverslag 2007

Financieel beleid, gericht op continuering onderwijs en benutten van kansen

Financieel

Doelstellingen: • De professionalisering van directeuren om meerjarenbeleid te kunnen vertalen in fi nanciële consequenties. • Het maken van strategische keuzes die mogelijk zijn geworden door de ontstane fi nanciële beleidsvrijheid.

2



­ ­

voortzetting van het projectplan De Toermalijn en De Kring; onderzoek naar diverse huisvestingsproblematieken (Lispeltuut, Crescendo).

Activiteiten: • Het management is geschoold op het terrein van fi nanciën. Ook is het nieuwe begrotingsmodel geïntroduceerd. Tijdens de managementgesprekken in oktober is met alle directies de begroting doorgesproken. Na een positief advies van de medezeggenschapsraad is het schoolbegroting door het boven­ schoolsmanagement vastgesteld. • In 2007 is er extra geïnvesteerd in een aantal kwaliteitsprojecten. De extra investering was mogelijk door een positief exploitatieresultaat over 2006. De extra investeringen hadden betrekking op: ­ huisvestingsimpuls ten behoeve van de Alfons Ariëns; ­ opleiden van leerkrachtbegeleiders; ­ het versterken van de handelingsbekwaamheid van leerkrachten: video­interactie­begeleiding op alle scholen in Dronten; Jaarverslag 2007

De Toermalijn stelt zich aan u voor Sinds 23 mei, heeft één van de scholen van de Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe gekozen voor een andere naam. Na 28 jaar Katholieke Jenaplanschool Shalom geheten te hebben, is het nu de Toermalijn. Vaak werd gedacht dat Shalom een Joodse school was. Een inhoud die de lading als katholieke school dan niet helemaal dekt kwam ook uit de ouderenquête naar voren. Een nieuwe naam kiezen, het lijkt zo makke­ lijk, maar er is heel wat gebrainstormd door teamleden, ouders, MR en zelfs onze eigen Diny van Groenenstein heeft meegedaan. Uiteindelijk is de keuze gevallen op de naam De Toermalijn, een veelkleurig kristal met een driehoekige vorm. Een leuke bijkomstigheid is dat de naam bedacht is door een oud leerkracht van Shalom. Bij een nieuwe naam hoort ook een nieuw logo. Het logo is veelkleurig. Het bestaat uit vier driehoeken die de vier pedagogische situaties (gesprek, spel, werk en viering) en 25

de vier bouwen symboliseren. In het midden het kruis van het katholieke geloof.

Hoe het was Shalom was de derde katholieke basisschool van de toen nog Stichting Katholiek Onderwijs Lelystad (SKOL). Onder leiding van de directeur, Henk Hoekstra nu bekend van de Klimboom, groeide de school in een kleine 10 jaar tot over de 200 leerlingen. Het team uit de beginjaren kende heel wat namen die nu nog steeds bekend zijn binnen de Stichting. Behalve Henk Hoekstra, noemen we Herman Brunen, directeur van Het Zonne wiel, Maria Schlepers eveneens werkzaam op de Klimboom, Annemiek Feringa, IB­er op de Lispeltuut en Yolande Milani die nog steeds werkzaam is op De Toermalijn. In de loop der jaren is de wijk een beetje vergrijsd en wonen er nog maar weinig jonge gezinnen. Dit was ook de reden voor de terugloop van het leerlingenaantal.

Hoe is het nu? De Toermalijn is een kleine buurtschool die sinds kort een eigen peuterspeelzaal heeft

‘De Toverballon’. Naast de peutergroep zijn er vijf groepen. De jas is voor de school een beetje groot en een leeg lokaal is straks verhuurd aan de buitenschoolse opvang. Het afgelopen jaar is, door het team en directie, hard gewerkt om samen met de MR/OR en ouders, de school op te knappen en te verven. Toiletten zijn vernieuwd en het schoolplein opgeknapt. Kortom Shalom is gepimpt en een nieuwe naam maakt het plaatje nu compleet.

De toekomst! In de buurt wordt volop gebouwd en we hopen dan ook binnenkort te kunnen zeggen: “De Toermalijn een grote Brede School!” Jaarverslag 2007

Balans per 31 december 2007 1. 1.2 1.2.2 1.2.3 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.5 1.5.6 1.7

26

Activa Materiele vaste activa Inventaris en apparatuur Leermiddelen Totaal vaste activa Vorderingen Debiteuren Kortlopende vorderingen OCW Overige vorderingen Overlopende activa Liquide middelen Totaal vlottende activa Totaal activa

31 december 2007 897.03 373.71 1.270.506 1.270.506 17.193 1.227.089 363.553 253.320 2.018.155 7.171.10 9.189.294 10.459.800

31 december 2006 85.158 221.681 706.839 706.839 ­ 1.20.95 533.87 61.632 1.836.002 7.768.803 9.604.804 10.311.643

Jaarverslag 2007

2. 2.1 2.1.2 2.1.3.a 2.1.3.b 2. 2..1 2..3 2.6 2.6.3 2.6.6 2.6.7 2.6.8 2.6.9

27

Passivia Eigen vermogen Reserves Bestemmingsreserves publiek Bestemmingsreserves privaat Voorzieningen Onderhoud Personeel Kortlopende schulden Crediteuren Belastingen en premies Pensioen gerelateerd Overig Overlopende passiva Totaal passiva

31 december 2007

31 december 2006

.113.803 1.072.139 1.039.79 6.225.22 631.966 1.202.596 1.83.562 273.11 917.67 275.329 92.20 80.925 2.399.817 10.459.800

.107.50 1.9.02 1.052.390 7.103.95 660.788 229.750 890.538 233.81 692.635 260.09 208.783 921.511 2.317.152 10.311.643

Jaarverslag 2007

Exploitatierekening over 2007 3. 3.1 3.2 3.5 4. .1 .2 .3 . .5 5



28

Baten Rijksbijdrage OCW Overige overheidsbijdragen Overige baten

Realisatie 2007 25.1.97 31.210 1.097.09

Begroting 2007 2.633.23 201.910 39.522

Realisatie 2006

Totaal baten Lasten Personele lasten Afschrijvingslasten Huisvestingslasten Overige instellingslasten Leermiddelen

26.556.593 23.338.852 155.118 1.576.503 2.003.737 578.932

25.27.667 21.1.286 169.587 1.522.56 2.532.522 556.37

Totaal lasten Saldo baten en lasten Financiele baten en lasten

27.653.12 1.096.59­ 218.017

25.925.378 650.711­ 183.68

2.79.281 737.225

Resultaat uit gewone bedrijfsvoering

878.532­

67.063­

93.066

Exploitatieresultaat

878.532-

467.063-

943.066

2.122.610 21.010 1.122.887 25.86.507 20.863.070 11.123 1.656.728 1.590.382 52.978

205.80

Jaarverslag 2007

Toelichting op de jaarrekening Vermogenspositie 2005

2006

2007

Solvabiliteit

67%

68%

60%

Liquiditeit

3,95

,15

3,83

Weerstandsvermogen

16%

21%

15%

­1,52%

3,70%

­3,31%

Rentabiliteit De vermogenspositie van de stichting is goed. Zowel de solvabiliteit (norm tussen de 25% en 50%) als de liquiditeit (norm tussen de 1.5 en 2) zijn ruim boven de gestelde norm. Het weerstandsvermogen is in 2007 gedaald maar zit op de bovengrens van de gestelde norm (tussen de 5 en 15%) en is goed. De rentabiliteit is negatief doordat het resultaat door een eenmalige last voor het vormen van de bapo voorziening negatief is. Voor de komende jaren wordt voorzien dat de solvabiliteit en het weerstandsvermogen nog zullen dalen door de extra investeringen in kwaliteit die gepland staan voor de komende jaren. De vermogenspositie zal hierdoor echter nog steeds aan de bovengrens van de gestelde normen blijven en blijft dus goed. In 2008 zullen de normen tevens opnieuw bekeken worden of deze bijstelling behoeven. 29

Exploitatieresultaat Het exploitatieresultaat is �878.000 negatief. Voor een belangrijk deel wordt dit veroorzaakt door een eenmalige last (�96.000) voor de vorming van de bapo voorziening. Zonder deze eenmalige last zou het resultaat positief zijn.

Baten De rijksbijdrage OCW is ten opzichte van 2006 gestegen door onder andere de toevoeging (50%) van de schoolbegeleidingsgelden. Deze gelden gingen voorheen naar de gemeente. Vanaf 1 januari 2008 wordt de overige 50% ook rechtstreeks aan de scholen bekostigd. Ten opzichte van de begroting stijgen de baten door de prijscompensatie die in de bekostiging zit en doordat er meer groei is gerealiseerd dan begroot (�100.000 extra). Daarnaast zijn de inkomsten uit leerling gebonden fi nanciering hoger dan begroot (�18000 extra).

De overige overheidsbijdragen zijn gestegen door extra inkomsten uit het project risicoregio. De bekostiging van deze OCW subsidie is in Almere uitgekeerd aan de gemeente en binnen het project doorverdeeld naar de besturen. De overige baten zijn hoger dan begroot door de inkomsten vanuit het speciaal onderwijs ter bekostiging van de inzet aan zorgleerlingen binnen de scholen in Almere.

Lasten De personele lasten vallen hoger uit dan begroot. Een deel wordt verklaard uit de extra inzet die nodig is vanuit de gerealiseerde extra groei en de extra zorgleerlingen binnen de stichting. Daarnaast zijn de kosten onder invloed van de uitkomsten van de nieuwe CAO hoger. Bij een aantal scholen is het moeilijk geweest de directiefunctie regulier in te vullen. Om de continuïteit en kwaliteit op deze scholen te waarborgen is de directiefunctie op interim­ basis ingevuld. Tevens is interim­personeel ingezet voor de opzet van het personeelsbeleid en voor onderwijs en kwaliteit, conform de Jaarverslag 2007

beleidsdoelstelling van de stichting. De verwachting is dat het vervullen van directiefuncties de komende jaren lastig blijft. Daarom is intern een project opgestart om nieuwe directieleden vanuit eigen kring op te leiden. Hiervoor zal extra worden geïnvesteerd in opleidingen de komende jaren. In 2007 is de voorziening bapo gevormd ter dekking van de toekomstig opeisbare baporechten van het personeel. De eenmalige last ad e 946.000 komt ten laste van het resultaat in 2007. De afschrijvingslasten zijn in 2007 gestegen. In 2007 is extra geïnvesteerd in ICT en technisch onderhoud. Een deel van de investeringen is eerder uitgevoerd doordat deze efficiënter konden worden gecombineerd bij verbouwingen. De afschrijvingslasten zullen de komende jaren nog blijven stijgen doordat niet alle vervangings­ investeringen zijn uitgevoerd. Er wordt vanaf 2004/2005 pas geactiveerd en afgeschreven. Daarnaast zullen de investeringen in ICT de komende jaren toenemen onder andere door inzet van digitale schoolborden. De afschrijvings­termijn voor ICT is in 2007 aangepast aan de gebruiksduur en is verlengd van 3 naar 4 jaar. Dit is ook de reden dat de afschrijvingslast lager is dan begroot. De huisvestingslasten zijn ten opzichte van 30

2006 lager doordat er in 2006 eenmalige extra kosten zijn geweest voor de inrichting van het stichtingskantoor. Het totaal van de huisvestingskosten is iets hoger dan begroot.Voor een deel wordt er minder aan huur uitgegeven dan begroot. Daartegenover wordt er vanuit de kwaliteitsprojecten extra uitgegeven voor de verbetering van de kwaliteit van een aantal ‘project’ scholen. Samen met de prijsstijgingen, mede bij schoonmaakkosten wordt er iets meer besteed dan begroot. De overige instellingslasten zijn ten opzichte van 2006 gestegen. De kosten voor administratieve ondersteuning zijn gestegen als gevolg van een eenmalige prijsindexatie. Daarnaast wordt er extra ondersteuning ingehuurd op het gebied van planning en control en ondersteuning bij het gebouwenonderhoud. Tevens is de kwaliteit van de informatievoorziening sterk verbeterd. Dit is deels in 2006 al gestart waarvan een deel van de kosten ten laste van 2007 komt. De extra kosten van deze drie kwalitatieve verbeteringen zijn structureel en moeten bijdragen aan het doelmatig inzetten en beheren van de middelen binnen het onderwijs. Verder is in 2007 een stichtingsbreed contract afgesloten voor de kopieerapparaten. De eenmalige

afkoopkosten van oude contracten is geheel ten laste van 2007 gekomen. In de komende jaren moet dit terug worden verdiend door de lagere verbruikskosten van het nieuwe contract. De realisatie 2007 valt lager uit dan begroot doordat een deel van de kwaliteitsprojecten die onder deze post zijn begroot zijn verantwoord onder met name personeel (inhuur beleidsmedewerker) en huisvesting.

Treasurybeleid Het treasurybeleid is conform het financieel beleidsplan van de stichting uitgevoerd. Het beleid is primair gericht op het beheersen van financiële risico’s. De primaire doelstelling van de stichting is het werkzaam zijn op het gebied van primair onderwijs, met als gevolg dat het financieren en beleggen ondergeschikt en dienend is aan deze doelstelling.Het beleid is conform het voorschrift beleggen en belenen van het ministerie.

Jaarverslag 2007

Cijfers in beeld Realisatie - 07 - 07 Realisatie Realisatie Personele lasten lasten Realisatie-4.1-07 07 4.1 Personele Budget_cumu Budget_cumu

4.2 Afschrijvingslaste Afschrijvingslaste 4.14.2 Personele lasten 4.1 Personele lasten

Realisatie_cumu Realisatie_cumu Budget_cumu Budget_cumu Realisatie_cumu Realisatie_cumu

4.3 Huisvestingslaste Huisvestingslaste 4.24.3 Afschrijvingslaste 4.2 Afschrijvingslaste 4.4 Overige Overige 4.34.4 Huisvestingslaste 4.3 Huisvestingslaste instellingslasten instellingslasten

4.

4.

1

Pe rs on 2 4. el A e 4. 1 Pe 4. fsch las 1 1 te 4. Pe rs4o.3 Pe rijv n 2 4. A rso4. neHl rso ings 2 fs4 ne2 eui ne la A c.h4 leAf lasvs le st ijvv lasch teesnt la en 4. fsch rO 4. 3 H rijv4. inegrsi sternijv ings sten 4. 3 H uis in3g H glaes ing las 4. 4 O uis4. ves slasuis tinesnt slas ten 4 ve ve4 ti teve el te O r s O ng n s lin n ve ige tinve s4la. tin gs rig in gs rig 5st L gs l.. e st las e enee las . in el te in r te s l s m 4. tell ingsn tell idd n 4. 5 Le ings4. l... ings ele 5 e l. 5 l... n Le rm .. Le er id er m de m id le id de n de le le n n

25.000.000 25.000.000 20.000.000 20.000.000 15.000.000 15.000.000 25.000.000 25.000.000 10.000.000 10.000.000 20.000.000 20.000.000 5.000.000 5.000.000 15.000.000 15.000.000 0 0 10.000.000 10.000.000 5.000.000 5.000.000 0 0

Af sc hr ijv 2

Realisatie-06 Realisatie-06 Budget-07 Budget-07 Realisatie-07 Realisatie-07 Realisatie-06 Realisatie-06 Realisatie-07 Realisatie-07

4. in 4. 2 A 44. gs 2 fs .23 las Af ch AHf te r sc ij usc n hr vin ishvr i i e j j g v v 4. 4 in sl stin 4. 3 H .44. gsla aste inggssla 3 ui O3 s n las H sv vHe te stten ui es ruii n en s s g ve tin eve 4. 4 s s i g 4. O 4. tin sla nstitn 4 ve 4 gs st egl s O r O la en linla ve ige ve st gsste rig in rig en ...n e st 4.e5 in el iLn st lin est ell gs eerll in ... min gs idgs. 4. . de.. 5 4. Le 4. .. len 5 e 5 Le rm Le er id er m de m id le id de n de len len

31

Budget-07Budget-07

3.000.0003.000.000 2.500.0002.500.000 2.000.000 2.000.000 3.000.000 3.000.000 1.500.000 1.500.000 2.500.000 2.500.000 1.000.000 1.000.000 2.000.000 2.000.000 500.000 500.000 1.500.000 1.500.000 0 1.000.000 0 1.000.000 500.000 500.000 0 0

4.

4.

4. 1

Pe r

so

ne le

4. 2 4. 1 Pe 4A. fs las 1 1 te Pe rso Pcehr n 4. rs ne rsijv 2 4. A o44n..e3 le l oninegs 2 fs 2 leH as lela Af ch Afluai te last sc ri scssv n sten en 4. h4r.i4 jvin htereni st 3 4. H jv4iO.n v gsla jviinngs 3 ui 3gser st gs la H H 4. ui sves lausigitee en lasstteen n 4. 4 O sv4e. s tin svneinsst 4 ve 4ti gs ti el O r Ong las nglin ve ige vsel 4 te sl gs rig in raisgt.5 n ast... en e st eenLe in el in e st lin st rm e e 4. llin gs.. llinidd gs el 4. 5 Le g4s... . ... en 5 e 5. Le rm Le er id er m de m id le id de n de len len

25.000.000 25.000.000 20.000.000 20.000.000 25.000.000 15.000.000 15.000.000 25.000.000 20.000.000 10.000.000 10.000.000 20.000.000 15.000.000 5.000.000 5.000.000 15.000.000 10.000.000 0 0 10.000.000 5.000.000 5.000.000 0 0

4.44.5 Overige 4.5 Leermiddelen 4.4 Leermiddelen Overige instellingslasten instellingslasten 4.5 Leermiddelen 4.5 Leermiddelen

Budget-07Budget-07 Realisatie-06 Realisatie-06 Budget-07 Budget-07 Realisatie-07 Realisatie-07 Realisatie-06 Realisatie-06 Realisatie-07 Realisatie-07

Jaarverslag 2007

De SKOFV heeft een professionele bestuurs­ en managementstructuur

Organisatie

Doelstellingen: • Het ontwikkelen van een strategisch beleidsplan (toezichtskader bestuur) • Een passende communicatiestructuur. • Het versterken van de medezeggenschap binnen de organisatie (MR en GMR). • Het voorkomen en beheersen van knelpunten in de professionele sturing op de school.

32

Activiteiten: • In het schooljaar 2007 ­ 2008 zou een start gemaakt worden met de verdere professionalisering van de bestuurlijke inrichting (PBI). Het vertrek van een van de leden van het bovenschoolsmanagementteam heeft deze ontwikkeling nog sterker in de actualiteit geplaatst. In september is het projectplan PBI opgesteld en vastgesteld. • Het werken aan een passende communicatie­ structuur heeft een aantal producten opgeleverd. De nieuwe communicatiemiddelen zijn vormgegeven volgens de nieuwe huisstijl. De volgende producten zijn ontwikkeld en verschenen: ­ SKOFV website ­ Introductie brochure (verspreid onder alle ouders en personeelsleden) ­ Personeelskrant (verschijnt 2x per jaar)

­ Jaarverslag ­ Interne nieuwsbrief voor directies • De Wet Medezeggenschap Scholen (WMS) is op 1 januari 2007 van kracht geworden. In het kader van deze nieuwe wet is het managementstatuut opgesteld en vastgesteld. Ook zijn de nieuwe reglementen voor de medezeggenschapsraad en gemeenschappelijke medezeggenschapsraad opgesteld en vastgesteld. Het statuut en de reglementen zijn per 1 oktober 2007 van kracht. • In het kader van de Professionalisering van de Bestuurlijke Inrichting is in het verslagjaar 2007 extra geïnvesteerd in de professionaliteit van de directies. Onder begeleiding van E & S is het thema leiderschap het centrale thema in het directieberaad. Ook in 2008 zal dit thema nog de rode draad vormen. De ontwikkeling van directies tot zelfstandige en verantwoordelijke directeuren is niet los te zien van de professionalisering van de gehele organisatie.

Het schema op de volgende bladzijde toont de gewenste ontwikkelrichting.

Jaarverslag 2007

Directieberaad In 2007 werden elf directiedagen georganiseerd voor de directeuren en adjunct­directeuren van de SKOFV ­ scholen. De invulling van deze directieberaden was gevarieerd.

BESTUUR SCHEPT KADER

JA

SCHERP

VAAG

VOORSCHRIJVEND

VASTBERADEN

Geen oog voor de situatie

33

VERDER NIET ZEUREN

NEE

Wel oog voor de situatie

MACHT

MACHT

KRACHT

ONMACHT

DWANG

CONTROLE

STIMULEREN

LAISSEZ FAIRE

Directeur PASSIEF

Directeur OPPORTUNISTISCH

Directeur VERANTWOORDELIJK

Directeur EIGEN BAAS

(het ligt aan ….)

(mooi weer spelen)

(Ik doe dit omdat ….)

(Ik bepaal zelf wel …)

© 2007 J Spitteler J . Heijmans

Zo was er ruimte voor scholing (het management informatie systeemTobias, Arbeidsrecht, Dossiervorming) en voor intervisie onder begeleiding van een medewerker van Magistrum. Plenair werd advies uitgebracht over in te voeren beleid en werd aandacht gegeven aan thema’s als Passend onderwijs, de nieuwe Wet 2

Medezeggenschap op Scholen en Identiteit. Plenair ook werden ervaringen met digitale schoolborden met elkaar gedeeld. In projectgroepen werd gewerkt aan het formuleren van beleid m.b.t. mobiliteit, de professionele organisatie, gesprekkencyclus, communicatie en functiebouwwerk. Daarnaast was er ruimte voor lokaal beraad. Jaarverslag 2007

Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad Wet Medezeggenschap op Scholen

Scholing

In 2007 stonden de bijeenkomsten van zowel de Kern GMR als de GMR in het teken van de nieuwe Wet Medezeggenschap op Scholen die per 1 januari 2007 in werking trad.

Kort na de start van het schooljaar 2007/2008 werd voor de Medezeggenschapsraden en voor de GMR een cursus georganiseerd over de nieuwe Wet Medezeggenschap op Scholen, verzorgd door de IJsselgroep.

Om te komen tot een Medezeggenschaps­ statuut, tot Reglementen voor de Medezeggenschapsraden en tot Reglementen voor de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad werd nadrukkelijk gekozen voor een traject dat alle geledingen binnen de stichting maximale inspraak bood.

Advies en instemming Advies of instemming werd gegeven over o.m. de volgende onderwerpen: • Bestuursbegroting 2007 • Bestuursformatieplan • Activiteitenplan 2007 • Notitie Missie, Visie en Strategie

Na bespreking van een aantal beslispunten in de GMR, werd in de Kern GMR een concept Statuut opgesteld dat aan alle scholen en hun MR werd voorgelegd. De GMR leden brachten de mening van hun achterban in tijdens de bespreking en vaststelling van het concept Statuut. Op basis van het vastgestelde Statuut stelde de Kern GMR concept reglementen op die eenzelfde weg gingen alvorens te worden vastgesteld. In november kon het SKOFV Medezeggen­ schap document op feestelijke wijze worden uitgereikt. 3

Jaarverslag 2007

Bestuur Het bestuur van de Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland/ Veluwe kwam in 2007 in dezelfde samenstelling als in 2006 vijf keer bijeen voor een reguliere vergadering met het Bovenschools Management Team. Aan de orde kwamen jaarlijks terugkerende onderwerpen zoals het activiteitenplan, het bestuursformatieplan, de bestuursbegroting, het fi nancieel jaarverslag. Onderwerpen als de fi tness­meter in relatie tot de managementgesprekken, inspectierapportages, het ziekteverzuim en de nieuwe Wet Medezeggenschap op Scholen werden besproken. De notitie Missie, Visie, Strategie werd opnieuw geformuleerd en vastgesteld. In het kader van het traject ‘Professionalisering Bestuurlijke Inrichting’ werd een Ronde tafel conferentie georganiseerd. Vertegenwoordigers van een zestal besturen werden uitgenodigd om de bestuursvisie en het bestuursmodel van hun organisatie te presenteren en ervaringen met elkaar te delen.

35

Jaarverslag 2007

SKOFV in dialoog met omgeving en verantwoording over gevoerde beleid

O mg ev i n g

Doelstellingen: • Het ontwikkelen van bestuursinstrumenten om de verantwoordelijkheid voor goed onderwijs waar te kunnen maken. • Het verzamelen van kengetallen om bedrijfsmatig zicht te houden en kwaliteit aan te tonen.

36

Aktiviteiten: • Rond de zomervakantie hebben alle ouders een brochure over de SKOFV ontvangen. • In 2007 is het eerste bestuurlijk jaarverslag verschenen. Het jaarverslag is openbaar en staat op de website. • In september heeft het bovenschoolsmanagement een gesprek gevoerd met de inspectie in het kader van het vernieuwde toezichtskader. • De fitness-meter heeft een vaste plaats in de organisatie gekregen. • Het managementinformatiesysteem - Tobias- is verder ontwikkeld en volledig geïmplementeerd in de organisatie.

Met de SKOFV-fitness-meter geeft het BMT uiting aan de waardering van het conditieniveau Met de SKOFV-fitness-meter geeft het BMTwaardering uiting aan dedoor waardering van het van school op dit moment. Deze het BMT zalconditieniveau in een volgend van de school op dit moment. waardering door het management toegelicht enDeze besproken worden. BMT zal in een volgend management toegelicht en besproken worden. Het overzicht geeft de conditie (in aantallen) op skofv-niveau en van de betreffende school. Het overzicht geeft de conditie (in aantallen) op skofv-niveau en van de betreffende school. x x x Fitness SKOFV getotaliseerd. Personeelsbeleid 1 1 10 9 6

8 6 6 6

8 7 8 2

n o v -0 6 feb-07 nov-07

Schoolontwikkeling 2 5 5 7 9 9 8 8 7 8 5 6 1

Financiën

Materieelbeleid/huisv 1

... 3 16 7

3 5 11 13 8 7 4

5 9* 7 3

10 6 8 1

* geeft het aantal scholen

Indicatoren conditie meting

• het houden van FG-gesprekken • het houden van POP-gesprekken • invulling geven aan schoolspecifiek personeelsbeleid • implementatie en borging van het beleid

uitstekende conditie goede conditie behoeft onderhoud aandacht vereist risico verhoogd risico met deze conditie

• inspectierapport • kwaliteitszorg • stand van zaken schoolplan­- ontwikkeling • is er sprake van planmatig handelen

• financiële positie • beoordelen van risicofactoren • beleidsvoerend vermogen • meerjaren perspectief

• staat van onderhoud met deze conditie (n.a.v. Rode Map) • mate waarin uitvoering is gegeven aan onderhoud • gebouwelijke situatie • er is niet gekeken naar dislocaties of knelpunten inzake capaciteit Jaarverslag 2007

Service 37

Brinnr. School 00DZ Agnietenschool 0OV Jeanne d’arc 06QC Gabriëlschool 06YX de Korf 07UG St. Franciscus 09MF Alfons Ariëns 09XI St. Gregorius 10HB Dominicus Savio 10PT De Wingerd 11EO De Golfslag 12HU De Delta 12QA Laetare 12QK Panta Rhei 12XI De Kring 13DH De Toermalijn 13IP ’t Schrijverke 13IU De Loofhut 13NU De Goede Herder 23BZ De Zonnewijzer 23EY De Crescendo 23ZU ’t Zonnewiel 2UN De Lettertuin 25KF De Klimboom 25KU De Pirouette 26 PW Het Kristal 27TZ De Lispeltuut 29UB De Droomspiegel Totaal aantal leerlingen

1-10-1997 12 65 222 190 20 225 6 23 186 173 152 20 05 210 133 29 131 265 187 298 65 166 88 103 ­­­ ­­­ ­­­ 4824

1-10-2004 102 99 28 169 20 302 108 299 20 278 160 237 296 87 102 325 136 301 23 39 580 39 236 37 262 151 ­­­ 6336

1-10-2005 107 110 289 172 237 39 112 307 20 296 150 231 300 103 90 316 19 319 22 359 586 32 20 3 28 168 ­­­ 6505

1-10 2006 100 99 310 16 26 376 120 311 202 303 12 231 283 11 9 292 151 335 22 356 612 31 25 3 295 202 ­­­ 6600

1-10 2007 9 99 322 162 236 13 128 312 205 30 11 233 287 138 105 303 151 32 21 379 593 325 236 33 293 229 2 6661 Jaarverslag 2007

Samenstelling bestuur Voorzitter:

Penningmeester:

Organogram



Management

Medezeggenschap

Stichtingsdirecteur Clusterdirecteur

Mevr. B. de Wit

Personele zaken: Mevr. A. van Schaik Materiële zaken/vice voorzitter:

Bestuur

SKOFV

Dhr. A. Masseur

Secretaris:

Ondersteuning

Dhr. C. de Koning

Dhr. M. Westerhoff Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad

Onderwijs en Identiteit: Dhr. B. Brouwer

Secretariaat Stafbureau: Onderwijsbureau P & O medewerker

Directeur

Medezeggenschapsraad

Intern begeleider

Adj.-directeur/wnd.

Oudervereniging

OOP

Leerkracht

Bovenschools­ management Voorzitter/Stichtingsdirecteur:

SCHOOL

38

Dhr. K.F. Oosterbaan Clusterdirecteur/Personeel: Mevr. A. Veer

Jaarverslag 2007

postbus 608 8200 AP Lelystad Meentweg 1 Tel. 0320 225 00 Fax 0320 225 09 e­mail:[email protected] www.skofv.nl

Scholen bereikbaar: Almere:

De Loofhut De Delta Panta Rhei De Goede Herder Crescendo ’t Zonnewiel De Lettertuin De Pirouette Het Kristal De Droomspiegel

Elburg:

Colofon:

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

036 5 310 112 036 5 330 237 036 5 335 39 036 5 320 335 036 5 360 982 036 5 376 558 036 5 370 738 036 5 50 25 036 5 352 513 036 5 06 060

Agnietenschool

[email protected]

0525 68 00

Alfons Ariëns Dominicus Savio

[email protected] [email protected]

031 16 758 031 12 603



[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

0320 221 283 0320 228 060 0320 26 367 0320 230 0 0320 219 300

De Korf

[email protected]

055 5 336 09

St. Franciscus

[email protected]

031 252 261

De Wingerd

[email protected]

0321 331 329

Gabriëlschool

[email protected]

031 351 959

St. Gregorius De Zonnewijzer De Klimboom

[email protected] [email protected] [email protected]

0321 312 83 0321 337 032 0321 382 337

De Golfslag

[email protected]

0321 321 355

St. Jeanne d’Arc

[email protected]

0525 651 557

Apeldoorn:

Biddinghuizen: Dronten:

Harderwijk: Lelystad:

Laetare De Kring De Toermalijn ’t Schrijverke De Lispeltuut

Nunspeet: Putten:

Swifterbant: ’t Harde:

Dit jaarverslag is een uitgave van: Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland­Veluwe Bestuursnummer: 0950

Samenstelling en redactie: Koen Oosterbaan Met dank aan: Aafke Veer (personeel) en medewerkers SKOFV­kantoor Fotografi e: AxiPress Ontwerp en productie: www.axipress.nl

www.skofv. nl De kleurrijke scholen van Flevoland en Veluwe