Onder de Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe ressorteren 27 scholen voor primair onderwijs. Bezoekadres: Meentweg BP Lelystad

Jaarverslag 2009

Onder de Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe ressorteren 27 scholen voor primair onderwijs Bezoekadres: Meentweg 14 8224 BP Lelystad Postadres: Postbus 608 8200 AP Lelystad e-mail: [email protected] telefoon: 0320 225 040 fax: 0320 225 049

Inhoud

Voorwoord

Voorwoord

3

1. Inleiding

4

2. Missie en visie

5

3. Organisatie

8

4. Personeel

16

5. Onderwijs

21

6. Omgeving

25

7. Identiteit

26

8. Materiële zaken en huisvesting

28

9. Financiën

29

10. Toekomstige ontwikkelingen

35

In 2008 hebben we het bestuurlijk kompas gericht. Besluiten werden genomen over het inrichten van een staf op bestuursniveau en over tot een scheiding van toezicht en bestuur (good governance). Voor de Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe was 2009 het jaar van inrichten. Een turbulent jaar met het samenstellen van een nieuwe staf, de benoeming van een nieuw College van Bestuur en het inrichten van de Raad van Toezicht. Op 1 september was de nieuwe organisatie operationeel. Helaas was het nieuwe College van Bestuur nog niet compleet. Op 1 oktober is de procedure voor werving & selectie gestart. Bij het schrijven van dit jaarverslag kunnen we melden dat de vacature voor lid CvB inmiddels is ingevuld. Met alle zinvolle investeringen in de bestuurlijke inrichting en professionalisering van de directies, hebben we ook nadrukkelijk de koers verlegd naar systematisch en opbrengstgericht werken. Dat we daarbij landelijk gezien geen uitzondering zijn, opende de mogelijkheid om te profiteren van de kwaliteitsagenda van Dijksma. Bij het aanscherpen van de koers zorgden we er als SKOFV voor dat naast opbrengsten ook zaken als scholing, gemeenschapszin en levenbeschouwelijke identiteit op het kompas bleven en zullen blijven staan. Voor de investeringen die in 2009 zijn gedaan om te verbeteren en die in 2010 en daarna zullen doorgaan is breed draagvlak bij de managementteams van de scholen. We investeren nadrukkelijk in het primaire proces. Wat hebben leerkrachten en directies nodig om te kunnen doen wat er van hen verwacht wordt? Op het niveau van de directies hebben we geïnvesteerd in verbeter­plannen op schoolniveau en op ondersteuning bij het systematisch, planmatig en opbrengstgericht werken. Op het niveau van de leerkrachten is er geïnvesteerd in de professionaliteit van leerkrachten. De leerkracht doet er toe! In 2009 hebben we geïnvesteerd in de nieuwe inrichting van de organisatie en de focus gericht op opbrengstgericht werken, vanaf 2010 zullen we daar de eerste vruchten van plukken.

Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland-Veluwe

K.F. Oosterbaan Voorzitter College van Bestuur

De SKOFV is een onderwijsorganisatie die opgericht is op 24 juni 1997, ontstaan vanuit diverse bestuurlijke schaalvergrotingsprocessen midden en eind jaren negentig van de vorige eeuw. De kerntaak van de stichting is het verzorgen van goed en eigentijds onderwijs voor kinderen.

Inleiding

Sinds september 2009 heeft de Stichting een nieuwe bestuursstructuur. Er is gekozen voor een model met een College van Bestuur (CvB) en een Raad van Toezicht (RvT).

4

Het CvB houdt zich op hoofdlijnen bezig met het ontwikkelen, vaststellen en evalueren van het strategisch en operationeel beleid en de levensbeschouwelijke identiteit van de stichting. Het CvB heeft tevens tot taak om nieuwe onderwijskundige ontwikkelingen, projecten en activiteiten te initiëren en aan te sturen om hiermee de directeuren te ondersteunen bij het realiseren van een pluriform en kwalitatief hoogstaand onderwijsaanbod. Het CvB legt vervolgens aan de Raad van Toezicht (RvT), het personeel, de ouders, de inspectie en de samenleving verantwoording af over de mate waarin de vastgestelde doelstellingen zijn gehaald en over de

besteding van de middelen. In dit alles is het de taak van het CvB om de RvT en overige belanghebbenden goed en volledig te informeren.

management op de scholen, adequate ondersteuning door een stafbureau en een scheiding tussen bestuur en toezicht.

De directeuren zijn integraal verantwoordelijk voor hun scholen. Zij leggen verantwoording af aan het CvB over (financiële) resultaten en opbrengsten.

Dit jaarverslag bestaat uit een bestuursverslag en een jaarrekening en gaat over het kalenderjaar 2009.

De Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) adviseert over het beleid van de Stichting en heeft op een aantal beleidsterreinen instemmingbevoegdheid. Momenteel bestaat de SKOFV uit 27 scholen voor primair onderwijs waarbij iedere school zijn eigen culturele achtergrond en onderwijsconcept heeft in wisselwerking met de buurt. Daarom vormt iedere afzonderlijke school een belangrijke eenheid in de organisatie, met een eigen plaats en gezicht naar en binnen haar omgeving. Als SKOFV willen we graag in onderlinge samenwerking bereiken dat elke school binnen ons verband het beste uit zichzelf haalt. Wij kunnen elkaar daarbij steunen en inspireren. De kleurrijke scholen van Flevoland en Veluwe versterken elkaar! Sinds 2006 werkt de SKOFV aan de verdere professionalisering van de bestuurlijke inrichting. Deze professionalisering kenmerkt zich in een krachtig Jaarverslag 2009

De missie van de SKOFV is het vertrekpunt

Missie en visie

“De Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe ziet het als haar missie om vanuit haar lokale maatschappelijke verantwoordelijkheid onderwijs en vorming aan te bieden aan kinderen in de basisschoolleeftijd. Hierbij legt zij het accent op de harmonische ontwikkeling van ieder kind, met bijzondere aandacht voor sociaal-emotionele vaardigheden, eigen verantwoordelijkheid en creativiteit. De Stichting doet dit alles vanuit de katholieke grondslag.”

5

Kind centraal Met oog voor kinderen... De Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe levert onderwijs en vorming van hoge kwaliteit in een veilige en stimulerende sfeer. De scholen werken aan een uitstekend pedagogisch klimaat, waarin naast aandacht voor cognitieve aspecten ook ruimte is voor creativiteit, etnische, religieuze en culturele verscheidenheid. De SKOFV biedt kinderen een veilige en stimulerende leeromgeving, waarin zij opgroeien tot zelfstandige en mondige individuen, die respect hebben voor de medemens in zijn of haar omgeving.

Eenheid in verscheidenheid De Stichting staat voor openheid, pluriformiteit en spiritualiteit. De scholen worden gestimuleerd

om een eigen profiel te ontwikkelen, binnen een gemeenschappelijk kader en uitgaande van gedeelde normen en waarden. Leidend principe is ‘’eenheid in verscheidenheid’’: de scholen zijn onderdeel van een lerende organisatie waarin het delen en vergroten van kennis en ervaring gestimuleerd wordt en hebben respect voor elkaars identiteit.

Een lerende organisatie De SKOFV verbetert voortdurend de kwaliteit van haar activiteiten en investeert daartoe in onderwijs, personeel, relaties en faciliteiten. De SKOFV vindt dat een goede communicatie tussen alle betrokkenen de kwaliteit in de scholen waarborgt. In een lerende organisatie worden in toenemende mate de voorwaarden gecreëerd waaronder medewerkers werkervaringen delen, zich professionaliseren, zich spiegelen aan elkaar, elkaar met respect bejegenen en waardoor een veilig klimaat ontstaat. In dit lerend proces is de stimulans van betrokken, deskundige en gemotiveerde medewerkers cruciaal, waardoor mensen van elkaar leren en de juiste keuzes kunnen maken. De SKOFV zoekt daarin een werkwijze die zich laat omschrijven als uitdagend, inspirerend en creatief, maar ook zorgvuldig en behoedzaam. De betrokkenheid van ouders en leerlingen bij het onderwijs op de scholen bevordert zij door de instandhouding van ouderverenigingen en

vertegenwoordiging in de (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraad. De tevredenheid van personeel, ouders en leerlingen wordt regelmatig gemeten.

Mensenwerk Kwaliteit van onderwijs is alleen mogelijk op basis van betrokkenheid: passie voor leren bij kinderen én personeel vindt de SKOFV essentieel. De SKOFV bevordert actief de betrokkenheid en deskundigheid van haar personeel om een pedagogisch klimaat op maat te creëren. Leerkrachten worden gestimuleerd kind- en oudergericht te werken, en daarbij actief de dialoog met ouders te zoeken.

Midden in de samenleving De Stichting draagt verantwoordelijkheid als onderwijsaanbieder en staat voor hetgeen de betrokkenen samen als waardevolle zaken zien in de vormgeving van haar beleid. Zij streeft naar goed bestuur en goed onderwijs waarin de maatschappelijke en levensbeschouwelijke opdracht die zij heeft ten aanzien van het aan haar toevertrouwde onderwijs tot zijn recht komt. In de levensbeschouwelijke opdracht, kiest de SKOFV voor een open gemeenschapsbenadering; in dialoog met de pluriformiteit van de omgeving. In vertrouwen en in gezamenlijkheid wil de SKOFV Jaarverslag 2009

bouwen aan de toekomst van allen die zijn betrokken bij de SKOFV. Vanuit de meer algemeen maatschappelijke opdracht, vindt de SKOFV dat een school in ieder geval een buurt- of wijkfunctie heeft. Zij wil dat ouders kunnen kiezen voor een - veilig bereikbare - SKOFV school op een reële afstand. Faciliteiten, zoals huisvesting, ICT en andere voorzieningen, zijn adequaat, eigentijds en sluiten aan op de eigen identiteit. De SKOFV profileert zich als maatschappelijk geëngageerd en speelt waar mogelijk en wenselijk - met buurtverenigingen, kinderopvangorganisaties en andere partijen in op actuele ontwikkelingen in de samenleving. De SKOFV streeft naar samenwerking met partners, waarbij de samenwerking ten dienste staat van het realiseren van de missie en de visie van de eigen organisatie. In de visie geeft de SKOFV een beeld van de (nabije) toekomst. De visie van de SKOFV is het verzorgen en faciliteren van onderwijs en ontwikkeling van hoge kwaliteit en daarover verantwoording afleggen, het centrale thema voor de komende jaren. In de visie van de SKOFV kan zij de gewenste kwaliteit leveren en daarover verantwoording afleggen door: 6

1. het beleidsvoerend vermogen van de scholen dusdanig te vergroten dat zij met een hoge mate van zelfstandigheid een eigen schoolontwikkeling kunnen vormgeven; 2. te beschikken over voldoende en competent personeel binnen de organisatie; 3. optimaal gebruik te maken van de meerwaarde van de SKOFV organisatie.

Ad.1 Beleidsvoerend vermogen en relatief zelfstandige scholen Het beleidsvoerende vermogen van de scholen dusdanig te vergroten dat zij met een hoge mate van zelfstandigheid een eigen schoolontwikkeling kunnen vormgeven; Iedere school heeft een eigen gezicht. Dat is goed en moet zo blijven. De SKOFV wil geen uniforme scholen. Wel moeten alle SKOFV scholen herkenbaar zijn aan het feit dat zij zich laten leiden door de missie en de visie van de SKOFV organisatie. Zij hebben weliswaar een eigen missie, maar deze is ingebed in de missie van de SKOFV. De scholen hebben vrijheid van handelen binnen de kaders van het SKOFV-beleid. De zelfstandigheid van scholen is altijd relatief. Het bevoegd gezag is en blijft verantwoordelijk. Het bevoegd gezag geeft de scholen ruimte, maar is en blijft aanspreekbaar op haar verantwoordelijkheden,

ook als deze namens het bevoegd gezag worden uitgeoefend. Het geven van verantwoordelijkheid aan de scholen is gebaseerd op vertrouwen. Bij het streven naar relatief zelfstandige scholen past een systematische, uitdagende en effectieve manier van verantwoording afleggen. Het betreft het afleggen van verantwoording van directeuren aan het CvB en van het CvB aan de RvT. Op haar beurt legt het bestuur verantwoording af aan de maatschappelijke omgeving. Het leiderschap dat het CvB voor ogen staat, houdt in dat het CvB, de directies de ruimte geeft hun verantwoordelijkheid te nemen voor het integraal management op de school. Scholen maken het onderwijs en het CvB zorgt dat scholen dat kúnnen doen en dat goed doen.

Ad. 2 Voldoende en competent personeel Beschikken over voldoende en competent personeel binnen de organisatie De SKOFV weet blijvend te beschikken over voldoende en competent personeel. De stichting wil dit realiseren door personeel te vinden, te binden en te boeien. Het proces van binden en boeien zal veelal verlopen via de school. Als werkgever zal de SKOFV Jaarverslag 2009

actief bijdragen aan het bieden van een plezierige en uitdagende omgeving voor de SKOFV personeelsleden. De SKOFV wil zich profileren als een moderne arbeidsorganisatie. Een krachtig integraal personeelsbeleid is voorwaardelijk om te komen tot scholen die daaraan voldoen. In een moderne arbeidsorganisatie, worden de personeelsleden goed beloond en gewaardeerd. Er is sprake van een uitdagende werkomgeving en goede arbeidsomstandigheden. Personeelsleden kunnen goed samenwerken met collega’s, ontvangen goede leiding in de organisatie en maken een persoonlijke ontwikkeling door. De stichting biedt mogelijkheden voor een gevarieerde loopbaan. Om bovenstaande zaken te realiseren zal het CvB en de directies een krachtig Integraal Persoonlijk Personeelsbeleid (IPB) voeren. De inspanningen zijn gericht op kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen. Het CvB zal in samenwerking met strategische partners, initiatieven ontplooien die zijn gericht op het professionaliseren van de medewerkers. Waar nodig zal de SKOFV doelgroepen beleid hanteren.

7

Het CvB wil de samenwerking tussen scholen stimuleren en processen in gang zetten en in beweging houden, gericht op samenwerken, kennis delen en elkaar ondersteunen. De SKOFV wil daarbij optimaal gebruik maken van de meerwaarde van de schaalgrootte voor haar scholen.

Het strategisch beleid

Personeel: de SKOFV beschikt over goed gekwalificeerd personeel.

Materieel: de SKOFV kiest voor een uitdagende en goed geoutilleerde leeromgeving.

De missie en visie van de SKOFV worden vertaald in het Strategisch beleidsplan ‘Ruimte om te groeien’ waarin de strategische doelen vanuit een meerjaren perspectief beschreven staan. 2009 is het derde en tevens het laatste jaar van dit beleidsplan geweest.

Financieel:

De strategische doelen worden geoperationaliseerd in een jaarlijks activiteitenplan. De uitgangspunten van het strategisch beleid zijn meetbaar en resultaatgericht. De strategische doelen zijn geformuleerd op het niveau van de 7 beleidsterreinen;

de SKOFV heeft een professionele bestuur- en managementstructuur.

Identiteit:

Verantwoordingsrelatie

de SKOFV geeft invulling aan de katholieke identiteit en levensbeschouwing.

Het bevoegd gezag richt zich op de missie, de visie en het beleid van de organisatie, waarbij het CvB voor uitvoering zorg draagt. Het CvB richt zich op de visie en strategische doelen en op de schooldirecties die deels voor de uitvoering verantwoordelijk zijn.

Ad. 3 Meerwaarde.

Onderwijs en leren:

Optimaal gebruik maken van de meerwaarde van de SKOFV organisatie.

de SKOFV biedt kwalitatief hoogwaardig primair onderwijs aan.

de SKOFV voert een financieel beleid, gericht op de continuering van het onderwijs en het benutten van kansen.

Organisatie:

Omgeving: de SKOFV treedt in dialoog met de omgeving en legt verantwoording af over het gevoerde beleid.

Jaarverslag 2009

Organisatie

Sinds september 2009 heeft de stichting de huidige bestuursstructuur, gebaseerd op het model met een Raad van Toezicht (RvT) en een College van Bestuur (CvB).

8



De professionele verantwoordingslijn is als volgt: De Stichting vormt het bevoegd gezag over 27 katholieke basisscholen in het primair onderwijs in Flevoland en op de Veluwe. De jaren 2008 en 2009 stonden in het teken van reorganisatie van het stafbureau en van invoering van de Raad van Toezicht structuur. Per 1 september trad het ‘oude’ bestuur terug. Het College van Bestuur en de Raad van Toezicht traden aan. Dhr. K.F. Oosterbaan werd benoemd tot voorzitter College van Bestuur. De werving van het lid College van Bestuur werd opgestart en het stafbureau werd uitgebreid. Het CvB houdt zich op hoofdlijnen bezig met het ontwikkelen, vaststellen en evalueren van het strategisch en operationeel beleid en de levensbeschouwelijke identiteit van de stichting. Het CvB heeft tevens tot taak om nieuwe onderwijskundige ontwikkelingen, projecten en activiteiten te initiëren en aan te sturen om hiermee de directeuren te ondersteunen bij het realiseren van een pluriform en kwalitatief hoogstaand onderwijsaanbod.

Het CvB legt vervolgens aan de Raad van Toezicht (RvT), het personeel, de ouders, de inspectie en de samenleving verantwoording af over de mate waarin de vastgestelde doelstellingen zijn gehaald en over de besteding van de middelen. In dit alles is het de taak van het CvB om de RvT en overige belanghebbenden goed en volledig te informeren. We werken met een planning - en control cyclus (PDCA-model). Het CvB bepaalt de kaders van de Stichting, middels de vaststelling van het meerjaren strategisch en financieel beleid. Het CvB en de

directeuren hebben binnen deze kaders hun taken en bevoegdheden zoals deze zijn omschreven in het Managementstatuut. Het CvB is bovengeschikt aan de directeuren en is rechtstreeks verantwoording schuldig aan de RvT. In de periode van september 2009 tot het einde van het jaar kwam de Raad van Toezicht twee maal bijeen om kennis te maken met elkaar en de Stichting. De begroting 2010 werd goedgekeurd. Het organisatieschema ziet er als volgt uit:

Jaarverslag 2009

Samenstelling; Raad van Toezicht Het jaar 2009 is een belangrijk jaar in de geschiedenis van de SKOFV. Er is de afgelopen jaren hard gewerkt aan de vraag welk bestuur de organisatie nodig heeft om een optimale omgeving te creëren voor de scholen binnen de Stichting; de verdere professionalisering van het Bestuur gericht op de kwaliteit van het onderwijs in al zijn facetten was daarbij de hoofddoelstelling. Door het Bestuur en het Bovenschools Management Team is samen met Directieberaad en GMR hard gewerkt om in een zorgvuldig proces met alle betrokken partijen de verandering van een inhoudelijk bestuur van vrijwilligers naar een bestuur door een College van Bestuur met Raad van Toezicht mogelijk te maken.Vervolgens is het nieuwe personele plaatje met de bezetting van de staf, het invullen van de vacature binnen het College van Bestuur en het werven voor de Raad van Toezicht afgerond. Ook daarbij zijn we niet over één nacht ijs gegaan en is gekozen voor de juiste man/vrouw op de juiste plaats.

plezierig collegiaal samenwerken. Steeds is goed gekeken naar de belangen van de scholen binnen de Stichting. Een zorg blijft dat niet alle scholen binnen de Stichting een voldoende waardering krijgen van de onderwijsinspectie. Alhoewel, gezien het aantal scholen en wisselende bezetting van de teams er altijd enkele scholen onder de maat zullen presteren, zal de Raad van Toezicht de stappen van het College van Bestuur volgen om binnen een termijn van twee jaar alle scholen op tenminste voldoende niveau te hebben. Het worden spannende jaren in een veranderend maatschappelijk en politiek klimaat en krappe overheidsfinanciën. Wij kijken met vertrouwen naar de toekomst met een huis dat op orde is en klaar voor de uitdagingen die het ons zal bieden. Ben Brouwer Voorzitter Raad van Toezicht

Vanaf deze plaats wil ik het afgetreden Bestuur hartelijk danken voor hun inzet en kwaliteit om de omvorming naar de nieuwe structuur mogelijk te maken. En vanuit mij persoonlijk voor de jaren van 9

Jaarverslag 2009

De Raad van Toezicht bestaat uit de volgende personen:

Staf en administratieve ondersteuning.

Naam

Functie

Dhr. B. Brouwer, Dhr. A. Masseur Mw. A. van Schaik Dhr. J. Janssens Mw. E.M.A. Nijhuis Dhr. R.E.F.M. Nijhof

Voorzitter Lid Lid Lid Lid Lid

Voor de dagelijkse bestuurlijke werkzaamheden en contacten zijn aangesteld:

Het College van Bestuur heeft de volgende samenstelling:

Naam

Functie

Dhr. K.F. Oosterbaan Vacant

Voorzitter Lid

Naam

Functie

Mw. M. C.E. Eising Mw. M. Heise Mw. E. Schuijff Mw. S.H.W. Kroon Mw. A. Swart Mw. T. Kerpershoek

Controller Adviseur Onderwijs&Organisatie Adviseur HRM Personeelsfunctionaris Bestuurssecretaresse Administratiemedewerkster

De administratieve en financiële administratie wordt verzorgd door het Onderwijsbureau te Meppel.

Directieberaad

Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad

Centraal thema voor de directieberaden in 2009 was Kwaliteitszorg. De directeuren en adjunct-directeuren zijn in 2009 tien keer uitgenodigd om het Directieberaad bij te wonen. De directieberaden waren, binnen vastgestelde kaders, facultatief. Naast beleidsadvisering, intervisie en scholing (kwaliteitszorg, verzuimmanager, verzuimtraining) was er ruimte voor het werken in werkgroepen. Om het jaar wordt een directie tweedaagse georganiseerd. Het thema in 2009 was: ‘Resultaatgericht leiderschap’.

De Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) bestaat uit 27 leden. Zij vertegenwoordigen de scholen in de GMR. In 2009 werden zes vergaderingen van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad gehouden, voorbereid door de Kern GMR.

10

De GMR startte het schooljaar 2009/2010 met een introductiecursus over medezeggenschap, verzorgd door AXUM onderwijsadviseurs.

Naast de jaarlijks terugkerende onderwerpen als de bovenschoolse begroting, het financieel jaarverslag, het activiteitenplan is o.m. gesproken over de Gedragscode, het functiewaarderingstraject, het traject Kwaliteitszorg en over delen van het Strategisch beleidsplan. De kern GMR bestaat uit de volgende personen;

Naam

Functie

De heer S. Staats De heer J. Held De heer E. Stroop Mevrouw J. Sanders Mevrouw W. Kersbergen De heer J. ten Bokum

Voorzitter (ouder) Secretaris (ouder) Lid (personeel) Lid (personeel) Lid (personeel) Lid (ouder)

De GMR heeft jaarlijks 5 maal overleg. Dit jaar is de frequentie verhoogd i.v.m. de advisering en of instemming betreffende de inrichting van de organisatie. De GMR en kern-gmr werd ondersteund door de ambtelijk secretaris: Ank Swart. Daarnaast heeft iedere afzonderlijke basisschool een MR, bestaande uit een evenredig aantal vertegenwoordigers van het personeel en ouders.

Jaarverslag 2009

Scholen De volgende scholen behoren tot de Stichting voor meer informatie over de scholen verwijzen wij graag naar de website.

11

Naam De Loofhut De Delta Panta Rhei De Goede Herder Crescendo ’t Zonnewiel De Pirouette Het Kristal De Lettertuin De Droomspiegel De Korf De Wingerd St. Gregorius De Zonnewijzer De Klimboom De Agnietenschool Alfons Ariëns Dominicus Savio Laetare De Kring De Toermalijn ’t Schrijverke De Lispeltuut St.Franciscus Gabriëlschool De Golfslag St.Jeanne d’Arc

Plaats Almere Almere Almere Almere Almere Almere Almere Almere Almere Almere Apeldoorn Biddinghuizen Dronten Dronten Dronten Elburg Harderwijk Harderwijk Lelystad Lelystad Lelystad Lelystad Lelystad Nunspeet Putten Swifterbant ’t Harde

Directeur Mw. M.E.M. Jonkers Dhr. J.R. Mulder Dhr. G. Huis in ‘t Veld Dhr. T. Marselis (a.i.) Mw. J Sweerts Dhr. H. Brunen Dhr. G. Molenkamp Mw.. J van den Berg-van Beek Dhr. R. vd Kleijn (interim) Dhr. J de Bruin Mw. A.J.M. Sanders Mw. G.C.M. Moerkens-Van Osta Dhr. F. A.T. van Oeffelt Mw. C.G.H. Diepstraten-Overmars Dhr. H.J.M. Hoekstra Mw.. A. Scholten Dhr. J. Rappol Dhr. R. Bos Dhr. J.J.A.M. v.d Berg Mw.Y.Vlas Dhr. H.A. Bruins Mw. J.W. de Vries-Straatman Dhr. J.C.W.M.Vos Mw. K. Hemel Mw. I.M. Heijnen Mw. M.J.E.M. Huybregts Dhr. E. Dekker

E-mail [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

Telefoonnr. 036 53 10 112 036 53 30 237 036 53 35 349 036 53 20 335 036 53 60 982 036 53 76 558 036 53 50 425 036 53 52 513 036 53 70 738 036 54 06 060 055 53 36 094 0321 331 329 0321 312 483 0321 337 032 0321 382 337 0525 684 400 0341 416 758 0341 412 603 0320 221 283 0320 228 060 0320 246 367 0320 230 044 0320 219 300 0341 252 261 0341 351 959 0321 321 355 0525 651 557

Website www.deloofhut.nl www.rkbsdedelta.nl www.bspantarhei.nl www.kbsdegoedeherder.nl www.crescendo.nl www.zonnewiel.nl www.kbspirouette.nl www.het-kristal.nl www.kbslettertuin.nl www.droomspiegel.nl www.korf.apeldoorn-onderwijs.nl www.kbswingerd.nl www.kbsgregorius.nl www.kbszonnewijzer.nl www.kbsklimboom.nl www.agnietenschoolelburg.nl www.alfonfsariens.nl www.dominicus-savio.nl www.laetare.nl www.dekring.nl www.kbsdetoermalijn.nl www.schrijverke-lelystad.nl www.lispeltuut.nl www.franciscus-nunspeet.nl www.gabriel-school.nl www.kbsgolfslag.nl www.kbsjeannedarc.nl Jaarverslag 2009

Samenwerkingsverbanden WSNS Als gevolg van de geografische uitgestrektheid van het gebied waarover de SKOFV scholen zijn verspreid participeert de Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe in zes samenwerkingsverbanden Weer Samen Naar School. Basisscholen en speciale scholen voor basisonderwijs werken daarin samen.

stelt basisscholen beter in staat om met specifieke zorgbehoeften van leerlingen om te gaan.

• OSA (Stichting Oecumenisch Samenwerkingsverband Almere), per 1 augustus 2009 SLA-PO (Stichting Leerlingenzorg Almere Primair Onderwijs) • Interzuilair Samenwerkingsverband Dronten • Samenwerkingsverband Noord-oost Veluwe • Federatief Samenwerkingsverband Oost-Veluwe • Interconfessioneel Samenwerkingsverband Lelystad • Drieluik, Stichting Samenwerkingsverband Weer Samen Naar School Harderwijk Doel van het WSNS beleid is om zoveel mogelijk kinderen passend onderwijs te bieden op de basisschool. Het beleid 12

Jaarverslag 2009

Kwaliteitszorg op De Zonnewijzer te Dronten Het speerpunt op SKOFV niveau werd kwaliteitszorg. Op dat moment zijn we gaan kijken hoe wij op de Zonnewijzer hier een invulling konden geven. Wat is er al aanwezig en wat niet.Voor ons belangrijk om te beginnen vanuit het begin, de basis. Door te structuren, inzicht te krijgen en de verschillende onderdelen in kaart te brengen binnen het INK model werd duidelijk waar we stonden ten aanzien van kwaliteitszorg. We werken aan de input van onze organisatie. Er zijn kwaliteitszorg elementen aanwezig, maar deze worden niet specifiek gekenmerkt als kwaliteitszorg. Voorbeelden hiervan zijn: • Interne mail • Schoolgids • Jaarkalender • Werkgroepen door teamleden Door invoering van het INK model realiseren we ons dat onze rode lijn het borgen van processen in een professionele cultuur is en onze focus ligt op specifieke onderdelen van kwaliteitszorg. Hoe zijn we dit aan het vormgeven: Tijdens een studiedag in samenwerking met 13

Cadenza is samen met het team stilgestaan bij het INK-model. Hoe ziet dit model eruit en wat houdt het in? We zijn ons bewust geworden dat alle schoolprocessen in meer of mindere mate invloed op elkaar hebben en terug te leiden zijn naar het INK-model. Dit gebeurt zowel op schoolniveau als op stichtingsniveau.

Door een bewuste keuze te maken zijn e voormalige ‘pijlers’ omgezet in drie actieplannendoor drie actieteams. Dit zijn de actieteams: • Taal/lezen • Heterogene groepen • Kunstzinnige vorming

Een abstract model, maar het werd duidelijk door het te concretiseren en te plaatsen in de school context.

Elk teamlid is lid van een actieteam. Elke actieteam is verantwoordelijk voor zijn of haar actieplan.

Welke visie en inzichten hebben we of willen we hebben voor onze school. Hoe kunnen we invulling geven aan elementen uit het INK-model op onze school. Uit deze studiedag is een eerste aanzet gekomen tot het bepalen van waar wij naar toe willen. De basis van het schoolprofiel. Hoe ziet onze school eruit in 2015. Alle lopende zaken nemen we mee en in de loop van 2010 ontstaat hieruit het schoolprofiel van de Zonnewijzer. Tijdens een volgende studiedag, wederom met Cadenza, heeft het team kennis gemaakt met actieteams en actieplannen. De werkvorm werkgroepen waren binnen de school al bekend.

Het actieplan Taal/lezen is na de herfstvakantie meteen tot uitvoering overgegaan. Horizontaal lezen is schoolbreed ingevoerd. We hebben bewust gekozen voor een gefaseerde invoering. De andere twee actieteams hebben niet stil gezeten maar voeren het actieplan in 2010 uit. Regelmatig vond en vindt er in teamvergaderingen o.l.v. de coördinator terugkoppeling plaats vanuit de actieteams naar directie en team. Een aanzet tot het structureren en complementeren van de kwaliteitszorg op de Zonnewijzer. De cyclus wordt volgens de PDCA cyclus gepland, uitgevoerd, gecheckt en voortgezet. Een cyclus die in de toekomst verder gaat.

Jaarverslag 2009

Klachtenrecht SKOFV beleid aangaande afhandeling klachten. Klachten van ouders of personeel worden, zo mogelijk op schoolniveau opgelost. Eventueel wordt een contactpersoon van de school ingeschakeld. Deze contactpersonen zijn opgeleid om klachten op een juiste wijze te behandelen en waar nodig door te verwijzen naar de externe vertrouwenspersoon. Komt een klacht toch bij het bestuurskantoor terecht dan wordt opnieuw geprobeerd om in gesprekken tot een oplossing te komen.

14

discriminerend gedrag, geweld en pesten. In 2009 heeft de SKOFV op bestuursniveau vier klachten binnen gekregen. Deze klachten gingen op hoofdlijnen over beslissingen die de school al dan niet heeft genomen en over de al dan niet gedane inspanning of zorgplicht van de school. Deze klachten zijn in onderling overleg goed opgelost. Uit één klacht kwam mediation voort. Bij de klachtencommissie is één klacht binnengekomen. Na de hoorzitting is de school in het gelijkgesteld.

samenwerking met desbetreffende personen opgelost. De totale tijdsbesteding voor de inzet van coördinator en/of vertrouwenspersoon tbv deze meldingen bedraagt rond de 80 uur. Op 16 september 2009 heeft de Provinciale themadag ongewenste omgangsvormen plaatsgevonden. Een groot aantal van de contactpersonen van de SKOFV scholen heeft hier aan deelgenomen.

SKOFV heeft voor alle scholen bij de Hulpverleningsdienst Flevoland (HDVF) een abonnement afgesloten ‘Voorkoming ongewenste omgangsvormen (VKM)’. De HDVF biedt de contactpersoon ondersteuning als klachten over b.v. seksuele intimidatie zich voordoen en traint de contactpersoon ook hoe in zulke gevallen te handelen. Samen met de HDVF kan dan adequaat worden opgetreden.

Het bestuur van de SKOFV heeft een klachtenregeling ingesteld en is aangesloten bij de Landelijke klachtencommissie van de bond KBO (katholieke besturen organisatie). Middels de klachtenregeling kunnen ouders/verzorgers als betrokkenen bezwaar aantekenen tegen gedragingen en beslissingen van het schoolbestuur, de directie of personeelsleden.

Hulpverleningsdienst Flevoland

Door klachten kunnen problemen worden gesignaleerd en opgelost. Klachten kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op begeleiding en beoordeling van de leerlingen, seksuele intimidatie,

In 2009 heeft Bureau VKM 15 meldingen van ongewenste omgangsvormen geregistreerd, die betrekking hebben op 9 aangesloten scholen van de SKOFV. De meldingen zijn door de vertrouwenspersoon opgepakt en in nauwe Jaarverslag 2009

Kwaliteitszorg op De Kring te Lelystad De afgelopen jaren is er op De Kring heel hard gewerkt om de kwaliteitszorg een kwaliteitimpuls te geven. De visie van De Kring is herzien, het IPB beleid is opgezet, er is gewerkt aan een professionele cultuur en een goed overlegklimaat, aan hogere opbrengsten, het aanbod is bekeken en herzien, de resultaten zijn geborgd en dan..., dan is het goed om samen even stil te staan, bij dat wat al bereikt is en dat wat we als school nog willen. Een moment inlassen om samen met het team, de ouders en de kinderen terug te kijken en te evalueren. Het is goed om eens in de vier jaar ‘de lat’ naast je eigen schoolorganisatie te leggen en dan de kwaliteit te meten. Het team heeft, op voordracht van de werkgroep kwaliteitszorg, gekozen om de kwaliteitskaarten van Beekveld & Terpstra te gebruiken voor de kwaliteitsmeting. Het op SKOFVniveau gemaakte schoolprofiel, met meet- en merkbare indicatoren, is naast de vragenlijst gelegd. De vragen zijn hierop aangepast. Zo konden we het schoolprofiel op schoolniveau, maar ook op SKOFVniveau meten. Gemeten is de tevredenheid van het personeel, de ouders en de kinderen. Geïnventariseerd is wat de 15

verschillende geledingen de sterke punten van de school vinden, wat ze graag willen behouden en wat ze graag zouden willen verbeteren. Daarnaast was er nog ruimte voor opmerkingen en ideeën. Voor de ouders waren er nog enkele vragen over het Jenaplanconcept. De vragen voor de ouders en leerlingen zijn besproken (en aangevuld) met een afvaardiging van de MR en de OR. Op deze wijze was een ieder bij de voorbereidingen betrokken. De resultaten van de enquête zijn geclusterd en gecommuniceerd met de diverse geledingen en gepubliceerd in Het Kringgesprek. Het team heeft het tevredenheidonderzoek, naast de trendanalyse, de diverse protocollen en handboeken, een rekenscan en verslagen van klassenbezoeken, gebruikt om zelf de kwaliteit van het onderwijs van De Kring te evalueren. Het schoolprofiel was voor ons ‘de lat’, die gebruikt werd om de kwaliteit te meten. Aan het zelfevaluatie rapport (ZER) wordt op dit moment gewerkt en daarna gaan we de verbeterpunten formuleren voor de komende periode en wegzetten in tijd en actieplannen.

vragen moeten dan duidelijk zijn en schoolbreed gedragen worden: • wat willen we op korte termijn (dit schooljaar nog) verbeteren? • wat willen we op de middellange termijn (het komende schooljaar) verbeteren? • en wat willen we op de lange termijn (de komende 4 jaar) verbeteren? Dit laatste zal een prima input zijn om straks het nieuwe schoolplan te schrijven. Dan is er ook een moment om met gepaste trots terug te kijken op al wat bereikt is. Het vieren van je successen. Samen tot de conclusie komen hoeveel er al gedaan is en ervan genieten. Dan straks met weer heel veel energie aan de slag om de kwaliteit op De Kring op een nog hoger plan te brengen.

De antwoorden op de volgende hieronder staande Jaarverslag 2009

Personeel blijft zich voortdurend ontwikkelen De ontwikkeling van het toekomstige basisonderwijs vraagt om personeelsleden die zich voortdurend blijven ontwikkelen. Dit gaat om ontwikkelingen binnen het eigen vakgebied, maar ook persoonlijke ontwikkeling wordt gestimuleerd. De Stichting wil een goede werkgever zijn voor al haar werknemers. Uitgangspunt hierbij zijn de principes van de lerende organisatie als bouwstenen voor het continu werken aan kwaliteitsverbetering van het onderwijs en het onderwijsgevend personeel binnen onze Stichting. Om deze reden is in 2009 ingezet op een aantal speerpunten, die betrekking hebben op de ontwikkeling van het personeel. Dit is gebeurd door het bieden van nieuwe mogelijkheden en uitdagingen, maar ook door belemmeringen van deze ontwikkeling zoveel mogelijk weg te nemen. In dit kader zijn de volgende onderwerpen in 2009 verder uitgewerkt en toegepast.

Personeel

Jaarplanning 2009

16

De doelstellingen uit het werkplan 2009 dienen als basis voor dit verslag van dat zelfde jaar. Mede door de komst van de personeelsfunctionaris en de HRM-adviseur, zijn er in deze planning opnieuw prioriteiten gesteld. Waar dit het geval was is het in de tekst aangegeven.

Integraal Personeelsbeleid (IPB) In 2009 is de werkgroep HRM in het leven geroepen. Op deze manier wilden we de directeuren actiever betrekken bij het ontwikkelen van het personeelsbeleid, zodat de ideeën op dit gebied beter benut zouden kunnen worden en er eerder draagvlak ontstaat. Met deze werkgroep, onder

voorzitterschap van de HRM-adviseur, is een inventarisatie gemaakt van huidige personeelsbeleid en van de wensen die er bij de directeuren leven ten aanzien van personeelsbeleid afgezet tegen de visie, missie en strategie van de Stichting. Daar zijn twee duidelijke richtingen uitgekomen. Enerzijds is er behoefte aan richtlijnen en mogelijkheden op het gebied van mobiliteit in het kader van binden en boeien. Anderzijds is er behoefte aan het kunnen beoordelen van de medewerkers (met als aanleiding invoering van de functiemix in 2010). Tevens werd gevraagd om ontslagbeleid gebaseerd op ancientiteit binnen leeftijdsklassen. De werkgroep heeft op basis hiervan een

notitie geschreven gericht op levensfase gericht personeelsbeleid, een vorm van personeelsbeleid dat uitgaat van toepassing van verschillende HRMinstrumenten afgestemd op de verschillende levensfasen van de afzonderlijke medewerkers. Aandachtsvelden zijn scholing en training, mobiliteit en competentiemanagement.

Scholing en training. Professionalisering van het management versterken door middel van scholing. Onder de noemer Management Development is in 2009 een aantal activiteiten uitgevoerd met als doel het verder ontwikkelen van het eigen talent en het voorzien in kandidaten voor de eigen directievacatures.

Oriëntatie op management Het gaat hierbij om een nieuw traject Oriëntatie op management, waar 13 kandidaten de mogelijkheid kregen de eigen kwaliteiten en loopbaanwensen verder te onderzoeken met als afsluiting een persoonlijk loopbaanadvies. Een deel van deze mensen is verder doorgestroomd naar de opleiding tot schoolleider, een ander deel heeft aangegeven zich verder te willen ontwikkelen in een andere richting dan management (bouwcoördinatie, leerkrachtcoaching, IB-werkzaamheden). Jaarverslag 2009

Opleiding tot schoolleider In samenwerking met Magistrum is een maatwerk SKOFV-opleiding tot schoolleider ontwikkeld. Deze opleiding is eind 2009 van start gegaan en er nemen veertien SKOFV-medewerkers aan deel. Het gaat om een traject van anderhalf jaar, waarin de kandidaten worden opgeleid tot startbekwaam directeur.

Professionalisering van de leerkrachtcoaches De beleidsgroep Leerkrachtcoaching heeft in 2009 coaching binnen de SKOFV- scholen verder gestalte gegeven door het verder professionaliseren van bestaande leerkrachtcoaches. Dit is gebeurd door kwaliteitsnormen te gaan stellen want dit traject vraagt een duidelijke motivatie en inzet van de leerkrachtcoaches en vanzelfsprekend het bezit van de vereiste competenties. Zo wilden wij de kwaliteit van leerkrachtcoaching binnen de SKOFV een nieuwe impuls geven. Dit traject is bij 5D (adviesbureau) ondergebracht. Het traject start met een ontwikkel-assessment, waarin aan de hand van het profiel van een leerkrachtcoach is geanalyseerd welke vaardigheden je als leerkrachtcoach van de SKOFV verder zou moeten ontwikkelen. Op basis van een terugkoppeling hiervan is een aantal coaches het 17

vervolgtraject ingegaan, waarin aandacht wordt besteed aan de individuele leerwensen en -eisen. Een aantal coaches heeft op basis van de uitkomsten van dit assessment voor zichzelf de beslissing genomen om niet deel te nemen aan de verdere professionalisering. In december van 2009 is gestart met het opleidingtraject, dat doorloopt tot april 2010. Vervolgens wordt bezien of deze leerkrachtcoaches buiten hun inzet op de eigen school, ook bovenschools kunnen gaan coachen.

Mobiliteit. De Stichting wil de mobiliteit van de medewerkers binnen de school en naar andere scholen binnen de Stichting bevorderen. Mobiliteit vergroot enerzijds de beschikbaarheid, kwaliteit en inzetbaarheid van het personeel en waarborgt zodoende de continuïteit van het onderwijs. Anderzijds leidt mobiliteit tot afwisseling van taken, werkomgeving en loopbaanperspectieven en kan het op die manier positief bijdragen aan het functioneren en welbevinden van de personeelsleden.

op andere scholen, is in 2009 ook mobiliteit onder directeuren op gang gebracht.

In 2009 hebben achttien personeelsleden zich aangemeld voor mobiliteit. Er is zowel bij de verplichte als de vrijwillige mobiliteit actief gezocht naar een passende werkplek. De meerderheid van deze personeelsleden Specifiek voor directieleden (directeuren en adjunct- heeft een goede plek op een van de andere scholen directeuren) is er bovenschools aandacht geweest of binnen de vaste pool van de stichting gekregen. voor de mobiliteit op managementniveau. Door Een aantal van deze personeelsleden zijn bij de school het inventariseren van loopbaanwensen van deze gebleven of hebben een baan buiten de stichting groep en deze te koppelen aan passende vacatures gevonden. Jaarverslag 2009

van de scholen. In 2009 heeft de IJsselgroep Personeelsdiensten een klanttevredenheidonderzoek gehouden. Uit dit onderzoek en de gehouden gesprekken komt naar voren dat de samenwerking goed en naar tevredenheid verloopt.

Functiegebouw

Personeelsbestand Ten opzichte van 2008 laat het totale personeelsbestand een lichte groei zien naar 599 medewerkers. Naast de vaste medewerkers worden via de IJsselgroep Personeelsdiensten ook invalmedewerkers ingezet. Deze mensen behoren tot de zogenaamde losse pool van de IJsselgroep en worden ingezet ter vervanging van de vaste medewerkers. In bovenstaande grafiek is deze categorie medewerkers meegenomen. Regelmatig vinden er evaluatiegesprekken plaats met de IJsselgroep Personeelsdiensten. Input hiervoor wordt aangeleverd door de directeuren 18

In 2009 is het functiegebouw van de SKOFV afgerond en ingevoerd. Alle functies zijn beschreven en gewaardeerd en iedere medewerker heeft zijn eigen functieomschrijving ontvangen. Er is een apart traject gelopen voor de functie of taak van de IB-er, waarbij de directeuren zelf een belangrijke stem hebben gehad bij het bepalen van deze keuze voor hun eigen school.

Beoordelen/Competentiemanagement. SBL-Competenties van leerkrachten en NSA competenties voor directeuren zijn de basis voor het gaan beoordelen van het functioneren van deze medewerkers en dus het realiseren van de beoogde onderwijskwaliteit. Een belangrijk instrument daarvoor is de gesprekkencyclus waarin het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) voor iedere medewerker is opgenomen. Aanleiding hiervan is de functiemix, die in 2010 wordt ingevoerd. Hiervoor is een goede beoordelingssystematiek een belangrijke voorwaarde.

ARBO Risico Inventarisatie- en Evaluatie (RI&E): Het creëren van goede arbeidsomstandigheden is van belang om mensen gezond en gemotiveerd te houden. Een van de instrumenten die bijdraagt aan goede werkomstandigheden is de RI&E. Middels een vragenlijst worden mogelijke knelpunten geïnventariseerd. Hieruit volgt een plan van aanpak en aan de hand daarvan worden de aanwezige knelpunten opgelost. In 2011 zal de nieuwe RI&E worden afgenomen.

Ziekteverzuim Het ziekteverzuimpercentage geeft aan welk deel van de arbeidscapaciteit in een bepaalde periode wegens ziekteverzuim verloren is gegaan. Dit is de meest gebruikte maat om het ziekteverzuim binnen een bedrijf of organisatie te typeren.

het totaal van de verzuimde dagen in periode t ZVP = ------------------------------- x 100% potentieel beschikbare dagen in periode t Het verzuim is in 2009 licht gestegen naar 5,86%. Hiermee ligt de SKOFV onder het landelijke gemiddelde van 6,11% (cijfers 2008, bron:VfPf). Deze stijging wordt voornamelijk veroorzaakt door Jaarverslag 2009

langdurig verzuim. Tijdens de re-ïntegratietrajecten wordt gekeken naar de mogelijkheid om medewerkers weer te laten terugkeren naar de werkplek. Dit lukt niet altijd. In een aantal situaties volgt een keuring door het Uitvoeringsinstituut WerknemersVerzekeringen (UWV) en volgt een uitkering en/of wordt gekeken naar een goede werkplek buiten de stichting (outplacement). Onderstaande tabel toont het beloop van het verzuim van maand tot maand.

Periode

Meldingsfrequentie

Verzuimpercentage excl. zwangerschap

Kort

Midden Lang

01-01-2006 t/m 31-12-2006 1,00

4,65%

0,70%

0,51%

4,09%

01-01-2007 t/m 31-12-2007 1,18

4,95%

0,80%

0,78%

3,37%

01-01-2008 t/m 31-12-2008 1,43

3,38%

0,56%

0,46%

2,36%

01-01-2009 t/m 31-12-2009 1,27

5,86%*

1,60%

0,98%

2,18%

* De stijging van het verzuim in 2009 ten opzichte van 2008 is niet vergelijkbaar.Vanaf 2009 worden de cijfers middels een andere systematiek berekend.

Meldingsfrequentie De meldingsfrequentie geeft het gemiddeld aantal ziekmeldingen per personeelslid per jaar weer. In het geval van de SKOFV is een daling in de meldingspercentage te zien. Dit betekent dat elke medewerker per jaar gemiddeld 1,27 keer verzuimt. De medewerkers verzuimen langer, hierdoor stijgt het verzuimpercentage. Hiermee zit de SKOFV iets boven het landelijke gemiddelde van 1,16 (cijfers 2008, bron:VfPf).

19

In de tabel vindt u de verzuimpercentages en de meldingsfrequentie van de afgelopen jaren.

Kort-Midden-Lang verzuim Kort verzuim = tot 7 dagen; Kort verzuim heeft vooral invloed op de planning en continuïteit van het werk, de werksfeer, de kwaliteit van het te leveren werk en de productiviteit. Bij kortdurend verzuim wordt een beroep gedaan op collega’s om het werk op te vangen en op de leidinggevende om ‘acuut’ vervanging te regelen. Kort verzuim bepaalt slechts een klein deel van het totale verzuimpercentage, maar bepaalt het grootste deel van ongenoegen rondom verzuim op de werkvloer! Jaarverslag 2009

Cursusjaar

Premie

Declaratie

Verhouding

Trede

Toeslag

In Euro’s

2007-2008

910.548,35

687.782,66

75,53%

0,51%

0,00%

0

2008-2009

929.941,92

692.828,27

74,50%

0,78%

-0,20%

-27.360,00

Middellang = 7-42 dagen; Middellang verzuim doet een beroep op re-ïntegratie-inspanningen van werknemers en werkgever.

Personeelsgegevens Bij de SKOFV werken ongeveer 600 personeelsleden verdeeld over 445,3919 fte. De fte’s zijn als volgt verdeeld per leeftijdscategorie.

Lang = > 42 dagen; Langdurig verzuim bepaalt voor een groot deel de hoogte van het verzuimpercentage. Langdurige verzuimers lopen het risico uit beeld te raken, wat de verzuimduur verhoogt en waardoor het verzuimpercentage onnodig verder oploopt. Vervangingsfonds Bovenstaand is de ontwikkeling van de laatste jaren van de premiedifferentiatie ten opzichte van de landelijke premies weergegeven. Voor het schooljaar 2008-2009 heeft het Vervangingfonds, op basis van de totaal afgedragen premie en het aantal ziektedeclaraties, restitutie toegepast. 20

Conclusie Het personeelsbestand laat een lichte groei zien. Gemotiveerde medewerkers, die zich blijven ontwikkelen zijn van essentieel belang voor een lerende, professionele organisatie. De SKOFV wil hierin blijvend investeren. De werkgroep HRM heeft een notitie geschreven gericht op levensfase gericht personeelsbeleid, een vorm van personeelsbeleid dat uitgaat van toepassing van verschillende HRM-instrumenten afgestemd op de verschillende levensfasen van de afzonderlijke medewerkers. Aandachtsvelden zijn scholing en training, mobiliteit en competentiemanagement.

De fte’s zijn als volgt verdeeld naar functie: Functies

Aantal fte

Directeur

46,1606

OOP

33,0242

OP

366,2071

Aandacht voor gezonde en zieke medewerkers is erg belangrijk. Goede verzuimbegeleiding is hierbij van belang. Er zal extra aandacht besteed gaan worden aan langdurige verzuimsituaties. De komende jaren zal geïnvesteerd worden in het verder ontwikkelen van personeelsbeleid. Jaarverslag 2009

Verbeteren en verder ontwikkelen: Kwaliteitszorg (intern en extern)

Onderwijs

De SKOFV verbetert voortdurend de kwaliteit van haar activiteiten en investeert daartoe in onderwijs, personeel, relaties en faciliteiten. De SKOFV vindt dat een goede communicatie tussen alle betrokkenen de kwaliteit in de scholen waarborgt.

21

Dit model sluit goed aan bij hoe onze school­ organisaties functioneren; er wordt gewerkt voor resultaten en om dat te bereiken levert de school een inspanning. Een sterk punt van dit model is dat het

bijdraagt aan het inzichtelijk en logisch beschrijven van de samenhang tussen de verschillende processen. Schematisch ziet het INK-model er als volgt uit:

De manier waarop de SKOFV te weten komt of de gewenste opbrengsten worden geleverd en deze ook voortdurend verbetert is vastgelegd in ons kwaliteitszorgsysteem. Hiermee houden de directie en het bevoegd gezag overzicht over alles wat er binnen de school moet gebeuren. De directeur krijgt alle aspecten regelmatig onder ogen en kan daardoor planmatig werken aan verbetering. Ook is hij dan goed voorbereid wanneer ouders of de inspectie vragen stellen over de kwaliteit van het onderwijs. Het kwaliteitszorgsysteem van de SKOFV gaat er van uit dat de processen binnen de organisatie met elkaar samenhangen en dus ook samen de resultaten of opbrengsten van de organisatie opleveren. Een goed systeem voor kwaliteitszorg is voorwaardelijk om goede kwaliteit te leveren. We hebben binnen de SKOFV gekozen voor het INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit). Jaarverslag 2009

Kwaliteitszorg van SKOFV Ons kwaliteitszorgsysteem richt zich niet uitsluitend op ‘het product’ (de uitkomst), maar juist op het proces dat hieraan vooraf gaat. Iedereen binnen onze organisatie draagt een deel van de verantwoordelijkehid voor het systeem van kwaliteitszorg en het bereiken van de voorgestelde prestatie-indicatoren. Zowel op Stichtingsniveau als op schoolniveau doorlopen we de 4-jarige cyclus (zie schema INK) als de 1-jarige cyclus. De 4 jarige cyclus wordt als volgt ingevuld: 1. Normering: uitkomst van deze fase: elke school heeft een schoolprofiel, de stichting heeft een stichtingsprofiel. 2. Evaluatie: uitkomst van deze fase: een zelfevaluatierapport 3. Bezinning: in ons beleidsplan en onze schoolplannen legitimeren wij de prestatieindicatoren en de ambities die wij willen nastreven. Waarom kiezen wij hiervoor? Wet –en regelgeving, notities uit de wetenschap en onze ‘lokale’ opvattingen spelen hierbij een rol. 4. Planning: uitkomst van deze fase: actieplannen voor de komende beleidsperiode 5. Uitvoering: uitkomst van deze fase: belangrijke processen uit het INK-model zijn geborgd. 22

De 1-jarige cyclus wordt als volgt ingevuld: 1. Evaluatie: Jaarlijks vindt een evaluatie plaats van activiteiten en opbrengsten van het afgelopen jaar. Actieplannen en borgingsdocumenten worden geëvalueerd en resultaten en opbrengsten worden in kaart gebracht. De evaluatiegegevens worden verwerkt in een jaarverslag. 2. Bezinning: Op basis van de jaarlijkse evaluatiegegevens wordt de schoolgids opgesteld. 3. Planning: Op basis van de evaluatiegegevens en de schoolgids worden - waar nodig - de actieplannen bijgesteld 4. Uitvoering: Wanneer de evaluaties daar aanleiding toe geven worden de borgingsdocumenten bijgesteld.

Inspectiebezoeken: Een andere manier om kwaliteit te meten zijn de inspectiebezoeken van het ministerie van onderwijs, waarbij gekeken wordt naar de kwaliteit van de school en de naleving van wet- en regelgeving Als uit dit bezoek naar voren komt dat in boven­ staande zaken geen risico’s te verwachten zijn wordt de school onder basistoezicht geplaatst en is er geen noodzaak tot verdere toezicht . De geformuleerde missie en de kernwaarden dienen op de eerste plaats tot uiting te komen in het

onderwijsbeleid. Alle andere beleidsonderdelen zijn daaraan ondergeschikt. Het gaat uiteindelijk om de kwaliteit van het onderwijs in de klas. De scholen binnen de SKOFV streven naar onderwijs op maat binnen de mogelijkheden van schoolorganisatie en personele competenties van teamleden. Ze gaan daarbij zo goed mogelijk om met verschillen. Per school wordt dit vastgelegd in het schoolplan. In 2009 hebben er verschillende inspectiebezoeken plaatsgevonden. De kwaliteit van de meerderheid van onze scholen is overwegend voldoende tot goed en deze scholen staan dus onder ‘basistoezicht’. Een aangepast arrangement hebben: De Toermalijn (zwak), Het Kristal (zwak), De Kring (zwak), Gregorius (zeer zwak). Deze scholen zullen in 2010 wederom door de inspectie worden bezocht. Dit om te kijken of de kwaliteit van het gegeven onderwijs op orde is en of zij weer het basisarrangement krijgen toegewezen. Eén school (De Goede Herder) is in 2009 onder ‘aangepast toezicht zeer zwakke kwaliteit’ geplaatst. Dit betekent dat deze school de komende periode intensiever begeleid wordt door de inspectie. Voor bovenstaande scholen zijn met ondersteuning van Cadenza onderwijsconsult, plannen van aanpak opgesteld waaruit blijkt dat het aannemelijk is dat, door de uitvoering hiervan, de betreffende scholen weer spoedig de gewenste kwaliteit zullen hebben. Jaarverslag 2009

Kwaliteitszorg op KBS De Wingerd KBS De Wingerd is gestart met Cadenza in het schooljaar 2009-2010. Uiteraard zijn er in voorgaande jaren al heel wat stappen gezet op het gebied van kwaliteitszorg. In april 2009 is een nieuwe directeur gestart op KBS De Wingerd. De eerste maanden heeft de directeur zich voornamelijk georiënteerd. Daarbij viel in het kort het volgende op: Op de Wingerd werken hardwerkende mensen, men houdt erg vast aan tradities, de zorg staat goed op de rit. Natuurlijk zijn er ook verbeterpunten. Te weten: het leesonderwijs in de groepen 3 en 4 kan beter, de taalmethode is hard aan vervanging toe en er is geen doorlopende lijn te zien in de aanpak de van sociaal emotionele ontwikkeling. In juni 2009 heeft de inspecteur een bezoek gebracht aan de Wingerd. Ook hij vond dat deze onderdelen verbetering behoeven. Bovendien gaf hij aan dat er te weinig uitdaging is voor de ‘betere’ leerlingen. De (actie)plannen lagen dus al klaar! In september 2009 hebben we twee studiemiddagen gehad onder leiding van Cadenza. Tijdens de eerste studiedag is de hele cyclus van kwaliteitszorg uitgelegd en zijn er drie actieteams geformeerd, 23

te weten 1. Nieuwe taal/spellingmethode 2. Methode voor sociaal emotionele ontwikkeling en 3. Meervoudige intelligentie. Tijdens de tweede studiedag zijn de actieteams begonnen met het maken van het actieplan. De directeur neemt geen deel aan een actieteam. Zij coördineert het geheel en stuurt bij als dat nodig is. Naar aanleiding van de studiemiddagen heeft de directeur het schoolprofiel geschreven. Zij heeft dit een aantal keren teruggekoppeld naar het team. Ook is het profiel voor advies doorgestuurd naar het stafbureau van de SKOFV. Met de op- en aanmerkingen van het team en het stafbureau is het schoolprofiel in november voorlopig vastgesteld.Voorlopig omdat we in maart de indicatoren op schoolniveau gaan bespreken. Er kunnen dus nog aanpassingen volgen. Het schoolprofiel blijft immers een groeidocument. Eens in de drie weken komen de actieteams bij elkaar. Met de coördinatoren heeft de directeur regelmatig overleg. Ook komt de voortgang van de actieteams regelmatig op de agenda van de teamvergadering zodat een ieder op de hoogte is van het gehele proces. Het leesonderwijs in de groepen 3 en 4 wordt aangepakt door extra inzet van een van de leerkrachten en een onderwijsassistente. De (extra)

leerkracht begeleidt o.a. de kleuterleerkrachten in de voorbereiding van hun lessen t.a.v. beginnende geletterdheid. Het leesonderwijs start immers al in de kleutergroepen. Deze leerkracht wordt weer begeleid door iemand van de IJsselgroep. Jaarverslag 2009

Er zijn aan het begin van dit schooljaar duidelijke (tussen)doelen voor de groepen 3 en 4 vastgesteld. Er is in beide groepen een kleine vooruitgang te zien maar helaas is het tussendoel niet behaald. We hebben besloten nog meer tijd in lezen te investeren. Dat betekent dat er keuzes gemaakt moeten worden. De tijd moet immers ergens vandaan komen! De actieteams 1(taal/spelling) en 2 (sociaal emotionele ontwikkeling) verlopen voorspoedig. Beide teams hebben het gehele team regelmatig feedback gevraagd.Vragen als ‘Wat vinden we belangrijk in een methode voor sociaal emotionele ontwikkeling?’ Maar ook vanuit gelezen literatuur nieuwe bevindingen bespreekbaar maken op het gebied van taal/spelling. Een hele boeiende ontwikkeling! Actieteam 3, meervoudige intelligentie, heeft wat startproblemen ondervonden. In de eerste bijeenkomsten moest eerst duidelijkheid verschaft worden over het verschil tussen hoogbegaafdheid en meervoudige intelligentie. Ook dat is terug­ gekoppeld naar het hele team en er is gekozen om te beginnen met materiaal aan te schaffen voor de ‘betere’ leerling, omdat daar behoefte aan is. Dit 24

actieteam heeft zijn einddoel moeten bijstellen en het gespreid over twee schooljaren. In de cyclus van kwaliteitszorg, plan-do-check-act, is dit een toepasbare onderbouwde stap.

ontwikkeling en wat als uitdaging. En dan is ons streven dit alles preventief in te zetten. We willen immers het beste voor alle kinderen!

Nu de directeur alweer wat langer op de Wingerd werkzaam is, ziet zij en ook het team, voldoende uitdagingen om de kwaliteitszorg op deze wijze ‘aan te pakken’. De directeur merkt wel dat de borging een zeer belangrijk onderdeel van de cyclus vormt. Zo is dit schooljaar het zelfstandig werken en het beoordelen regelmatig besproken. Dit zijn onderdelen die het voorgaande jaar zijn behandeld en die zeker niet weg mogen zakken. Door ze regelmatig te bespreken, indien nodig aan te passen, blijf je als school in ontwikkeling en komt het de kwaliteit van het onderwijs ten goede. De scholing van Cadenza over borging staat voor het schooljaar 2010-2011 gepland. Ten slotte wil de directeur opmerken dat de éénzorgroute van het samenwerkingsverband hier als een overkoepelende paraplu overheen valt. In al ons handelen gaan we uit van de onderwijsbehoefte van het kind. Wat heeft het kind nodig! Wat heeft een ‘Wingerd-kind’ nodig op het gebied van taal/ spelling, wat op het gebied van sociaal emotionele Jaarverslag 2009

SKOFV treedt in dialoog met de omgeving en legt verantwoording af over het gevoerde beleid

Omgeving

Horizontale verantwoording houdt voor de SKOFV niet alleen verantwoording achteraf in, maar ook zeker afstemming vooraf. De SKOFV wil met ouders en belangstellenden in gesprek en horen wat zij vinden van de activiteiten en initiatieven om het onderwijs op de scholen te verbeteren.

25

Voor de horizontale verantwoording gebruikt de SKOFV reeds bestaande instrumenten en kanalen, zoals het schoolplan, de schoolgids, school- en Stichtingsprofiel, het jaarverslag en de (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraad. Tevens maakt de SKOFV gebruik van o.a. de personeelskrant, het activiteitenplan en het strategisch beleidsplan.

De NKO (vereniging Nederlandse Katholieke Ouders) organiseerde in 2009 voor de tweede maal de Prijsvraag Oudervriendelijk Bestuursverslag Primair Onderwijs. Dit jaar viel de SKOFV in de prijzen: de hoofdprijs van 1500 euro voor het meest oudervriendelijke jaarverslag 2008.Volgens de vakjury scoorde de stichting een dikke voldoende. Het jaarverslag is zeer uitnodigend geschreven. Verantwoording en kwaliteitszorg staan hoog in het vaandel met daarnaast een goede toekomstpassage.

Eens per vier jaar zal er een tevredenheidenquête worden afgenomen onder leerlingen (groep 7 en 8), onder alle ouders en onder de leerkrachten. Ook zijn de inspectierapportages over de SKOFV scholen te vinden op www.onderwijsinspectie.nl Naast dit bestuurlijk jaarverslag, maken scholen ook een jaarverslag. Zodat de scholen aan ouders kunnen laten zien: wat hebben we gedaan in het afgelopen schooljaar en wat gaan we doen in het komende schooljaar. Jaarverslag 2009

SKOFV geeft invulling aan de katholieke identiteit en levensbeschouwing Visie: SKOFV-scholen vervullen een educatieve taak, die zij mede vervullen vanuit een stelsel van spirituele en morele waarden die hun bedding en voedingsbodem vinden in de katholieke traditie. Geïnspireerd op het leven van Jezus en zij die in zijn voetsporen zijn getreden, geeft de SKOFV eigentijds vorm aan de overdracht van die waarden en normen, die in de christelijke traditie al eeuwenlang richtinggevend zijn.

1. Gemeenschapsvorming 2. Vieren 3. Leren 4. Dienen

Het is niet alleen een thema-bespreking meer, ook al is dat nog een groot deel. Enkele scholen wilden een nieuwe methode kiezen.Voordat de vijf gangbare methodes opengeslagen worden, werken we eraan dat ze hun wensen en criteria verzamelen (visie op het vak godsdienst/ levensbeschouwing) van waaruit een passende keuze gemaakt kan worden.

De scholen worden daarop gewezen in het begeleidingsaanbod en maken een keuze welke van die invalshoeken dit jaar bij hen uitgewerkt worden. In het gesprek met de directie wordt afgewogen welke velden of gebieden in het verleden al besproken zijn en welke (opnieuw) aandacht verdienen.

Bijzonder is dat enkele scholen tijd nemen om zelf projecten te ontwikkelen. Binnen de SKOFV heeft ‘t Zonnewiel een projectenreeks geschreven - op het grensvlak van sociaal-emotionele vorming en levensbeschouwing - die in 2009 meegedongen heeft naar de Nationale Onderwijsprijs en daarbij in de provincie Flevoland op de eerste plaats is

Identiteit

SKOFV scholen profileren zich hiertoe op vier gebieden, te weten:

26

In 2009 springt het gebied ‘Leren’ eruit. Het gebied ‘Dienen’ vroeg het minst aandacht in de praktijk. Meer dan een kwart van de contacten met de scholen bestaat uit begeleiding rond de methode Godsdienst/ Levensbeschouwing of levensbeschouwelijke thema’s. Dat hoge percentage in vergelijking met de andere velden is wel begrijpelijk als bedacht wordt dat de identiteitsbegeleiding voordien districtscatechese heette, waarbij bijna alleen op het terrein van leren gewerkt werd.

geëindigd en landelijk meegedaan heeft in de finale. In het directieoverleg van de SKOFV zijn in het afgelopen jaar - na een start met het hele directieoverleg in het voorgaande jaar - opnieuw twee bijeenkomsten gepland om met het directieoverleg over identiteit te spreken. Een kleine werkgroep heeft vanuit het directieoverleg van de SKOFV deze bijeenkomsten voorbereid met de identiteitsbegeleider. Voor de eerste bijeenkomst is - vanuit het meerjarentraject van de SKOFV - het onderwerp ‘kwaliteit’ opgepakt rond het thema ‘Identiteit als kwaliteit’: elke school is in beweging - ook op het terrein van identiteit - en de vraag is welke kwaliteit de school daarbij nastreeft. De tweede bijeenkomst is ook vanuit ‘kwaliteit’ ingevuld door meer naar de leerkrachten te kijken: ‘Leerkracht en kwaliteit: Beroepsidentiteit in ontwikkeling’ rondom een nieuw Multimediaal Instrument van het IKO.

Jaarverslag 2009

Kwaliteit en het INK-model op St. Gregorius KBS Sint Gregorius werkt planmatig aan onderwijs­kwaliteit. Nadat de school op de indicator ‘kwaliteitszorg’ onvoldoende is beoordeeld, heeft de school hierop een actieplan opgesteld met als doel: binnen twee jaar een systeem van kwaliteitszorg in te richten, te doorlopen en te borgen. De school maakt daarbij gebruik van het zogeheten INK-model. INK staat voor ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’. Dit model sluit goed aan bij de visie van de school op hoe een school moet functioneren; er wordt gewerkt om resultaten te behalen en om dat te bereiken levert de school (lees: team en directie) een inspanning.Binnen het INK-model wordt kwaliteit als volgt gedefinieerd: de goede dingen doen op de goede manier, maar óók: zorgen dat je relevante gegevens duidelijk vastlegt, zodat je kwaliteit verder kunt ontwikkelen en overdragen als het nodig is. Begonnen wordt vanuit het formuleren van een droomschool, welke wordt beschreven in het zgn. schoolprofiel. Dit profiel is samen met een lijst van indicatoren, opgesteld door het bestuur met goedkeuring van directieberaad en instemming van de GMR, het startpunt voor een uitgebreide zelfevaluatie. Daarna wordt een schoolplan geschreven waarin op basis van wenselijkheden en evaluatiegegevens actieplannen worden opgenomen, welke zijn uitgezet over een periode van vier jaar. 27

Werkwijze bij de totstandkoming van het schoolprofiel In december 2008 en januari 2009 heeft het team in een drietal studiedagdelen de inhoud geformuleerd voor de ruwe versie van het schoolprofiel. Op basis hiervan heeft de directeur een lopende tekst geschreven. Om het profiel meer draagvlak te laten krijgen, heeft een tekstschrijver haar expertise ingezet en is het profiel aangevuld met uitspraken, interviews en foto’s. Na deze versie heeft de directeur deze opzet nogmaals gewijzigd en aangevuld; de opbouw van het profiel volgt nu ook de indeling van het INK-model. Team en MR zijn bij de totstandkoming van het profiel betrokken geweest door het becommentariëren van de conceptversies.

Werkwijze bij de totstandkoming van dit zelfevaluatierapport Op 18 november 2009 is een afvaardiging van het team, samen met de directeur en een onderwijsadviseur van Cadenza bijeengekomen om met behulp van de indicatoren voor het schoolprofiel de stand van zaken te verwoorden en te beschrijven. Vooraf is het schoolprofiel opgesteld. Op basis van dit schoolprofiel, hebben we de indicatoren gemeten, d.w.z. we hebben stilgestaan bij elke indicator en verwoord hoe de huidige stand van zaken is. Naast het schoolprofiel en de inbreng

van de personeelsleden van de school is ook een drietal evaluatie-instrumenten gebruikt. In januari 2009 is het oudertevredenheidsonderzoek (OTO) gehouden. In januari 2010 zijn ook een leerlingtevredenheidsonderzoek (LTO) en een personeelstevredenheidsonderzoek (PTO) gehouden. De belangrijkste uitkomsten van deze drie onderzoeken zijn meegenomen in dit zelfevaluatierapport. De onderzoeken zijn verzorgd door de School en Innovatiegroep uit Zwolle. Ter afronding hebben team (incl. directie) en medezeggenschapsraad ingestemd met dit rapport.

Werken met actieplannen Het systeem van kwaliteitszorg is gerealiseerd door het volgen van een actieplan. Een actieplan is een systematische beschrijving van beginsituatie, wenselijke situatie, doel(en) en randvoorwaarden. Het tweede deel van dit plan is een uitvoerige planning van inhouden in tijd weggezet. Voor KBS Sint Gregorius golden actieplannen - de school volgde een zestal actieplannen ter verbetering van de onderwijskwaliteit - als vervangend schoolplan. Op het moment dat de actieplannen zijn afgerond, is de school twee jaar verder in tijd en breekt ook voor KBS Sint Gregorius de fase van bezinning aan en kan een nieuw schoolplan worden opgesteld. Jaarverslag 2009

SKOFV kiest voor een uitdagende en goed geoutilleerde leeromgeving

Materiële zaken en huisvesting

Het Onderwijsbureau te Meppel verzorgt in opdracht van de stichting de materiële zaken en huisvesting. Een maal per jaar bespreken de directies tijdens de managementgesprekken de knelpunten in de huisvesting en de eventuele wensen waarna actie wordt ondernomen.Voor het onderhoud van de scholen is een meerjarenonderhoudsplanning opgesteld. Nieuw- en verbouwtrajecten worden gevolgd en begeleid.

28

In 2009 werd opnieuw invulling gegeven aan de doelstelling vanuit het strategisch kader ‘Ruimte om te groeien’:

Iedere school ziet er aantrekkelijk en goed onderhouden uit

door de gemeente de huisvesting kwalitatief te verbeteren. De aanpassingen werden echter in 2009 niet gerealiseerd. De werkzaamheden en de gelden zijn doorgeschoven naar 2010. Met een bijdrage vanuit SKOFV werd de St.Gregorius in Dronten opgeknapt met nieuwe plafonds en verlichting. Op 13 mei 2009 werd het Kulturhus in ’t Harde in gebruik genomen, een brede school en nieuwe huisvesting voor de Jeanne d’Arc. De Droomspiegel startte het schooljaar 2009/2010 in het nieuwe gebouw aan de Marco Poloroute in Almere Poort In november 2009 werd de nieuwe dependance van de Gabrielschool, Bijstergoed, opgeleverd en in gebruik genomen.

Elk jaar wordt één school opgeknapt. Het onderwijsbureau beoordeelt welke school daarvoor in aanmerking komt. Door deze werkwijze is het aantal scholen met verhoogd risico (huisvesting) afgenomen en zijn een aantal knelpunten in de huisvesting zoals bv. gebrek aan teamruimte, directieruimte etc. opgelost. Dit jaar heeft de St.Franciscusschool in Nunspeet extra geld gekregen om samen met investeringen Jaarverslag 2009

Financiën

Het financieel beleid van de SKOFV is gericht op continuïteit, waarbij het geven van kwalitatief goed onderwijs leidend is. De continuïteit wordt gewaarborgd door het vormen van adequate reserves en voorzieningen en het realiseren van sluitende begrotingen en exploitaties.

29

In onze bestuurlijke organisatie wordt door de gehele organisatie integraal beleid ontwikkeld. Hierbij vindt afstemming plaats tussen de diverse organisatielagen, waarbij taken en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd vanuit het principe ‘decentraal wat kan, centraal wat moet’. Op basis van deze filosofie is de organisatie en de taakverdeling tussen de RvT, CvB en de schooldirecteuren in 2009 vorm gegeven. De verdeling van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn omschreven in de beschrijving van de bestuurlijke inrichting van de Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland/Veluwe.

Algemene Ontwikkeling De personele bekostiging vanuit het ministerie is gebaseerd op de teldatum per 1 oktober en geldt voor het daarop volgende schooljaar.

omvang voor de komende jaren. Daartoe wordt gericht beleid ingezet, met name op gebied van kwaliteit van onderwijs. In 2009 zijn een aantal van deze kwaliteitsbevorderende trajecten afgerond, waarvan de resultaten positief zijn. Tevens wordt ingezet op de kwaliteit van personeel. Het personeelsbeleid is ontwikkeld en er wordt geïnvesteerd op scholing van het personeel op de scholen. Om de moeilijk te vervullen Teldatum Aantal leerlingen Personele Bekostiging directiefuncties te bezetten is in 2009 een interne 01-10-2007 6658 Schooljaar 2008-2009 schoolleideropleiding gestart. 01-10-2008 6710 Schooljaar 2009-2010 Ook heeft de Stichting een 01-10-2009 6737 Schooljaar 2010-2011 tweetal plusdirecteuren in Uit de gegevens van het aantal leerlingen blijkt dat tot dienst die ingezet worden op scholen waar knelpunten en met oktober 2009 sprake is van een licht stijgende ontstaan. trend. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door een sterk groeiende school in Almere. Deze school groeit Vermogenspositie explosief. Daarentegen zijn er een aantal scholen die De Stichting maakt gebruik van het financieel te kampen hebben met een krimpend aantal leerlingen. beoordelingskader dat wordt aanbevolen door de Getracht wordt dit om te zetten naar een stabiele Commissie Vermogensbeheer Onderwijsinstellingen Jaarverslag 2009

(Commissie Don), welke ook door het Ministerie van OCW als richtinggevend is aangemerkt.

Beoordeling vermogensbeheer De kengetallen met betrekking tot het Vermogensbeheer geven inzicht in de mate waarin de Stichting in staat is aan haar verplichtingen op lange termijn te voldoen. Bovendien wordt een nieuwe kengetal geïntroduceerd dat aangeeft of het geïnvesteerd vermogen efficiënt benut wordt (zogenaamde kapitalisatiefactor). De Stichting is solvabel als de solvabiliteit ligt tussen de 25% en 50%.Voor de kapitalisatiefactor wordt als bovengrens 35% gehanteerd voor grote besturen (>8 mln omzet). 2009

2008

Solvabiliteit

51.1%

54.1%

Kapitalisatiefactor

33,7%

36,5%

Kapitalisatiefactor 30,2% excl.privaat vermogen

32,7%



Beoordeling budgetbeheer Voor de beoordeling van het budgetbeheer wordt de rentabiliteit en liquiditeit in ogenschouw genomen. Deze kengetallen geven aan of de Stichting in staat 30

is aan haar korte termijn verplichtingen te voldoen en in welke mate de baten en lasten met elkaar in evenwicht zijn. 2009

2008

Liquiditeit

2.48

2.86

Rentabiliteit

-1.3%

-1.5%

De Stichting is liquide wanneer het kengetal van liquiditeit ligt tussen 1,5 en 2. De rentabiliteit dient op termijn > 0% te zijn. Door het bewust inzetten van het Stichtingskapitaal voor speciale trajecten als kwaliteitszorg, extra onderhoud gebouwen en opleidingen is de rentabiliteit negatief. Gezien de overige kengetallen geeft dit geen problemen. Aan de hand van de kengetallen kan worden vastgesteld dat de financiële positie van de Stichting goed is. De Stichting wenst echter reserves aan te houden die gebaseerd zijn op werkelijk risico’s waarmee zij geconfronteerd kan worden. Te denken valt daarbij onder andere aan reserves voor afnemende leerlingaantallen, instabiliteit en/of onvolledige indexatie van de bekostiging en arbeidsconflicten. Daartoe zal een risico-analyse worden uitgevoerd,

toegesneden op de eigen organisatie, waarmee een onderbouwing van de aan te houden reserves zal ontstaan.

Voorzieningen Deze post bestaat uit personele voorzieningen en een preventief onderhoudsvoorziening.

Voorziening Bevordering Arbeids Participatie Oudere werknemers (BAPO) Voor de jaarrekening 2009 zijn nieuwe richtlijnen voor de jaarverslaglegging van toepassing (RJ660). Deze richtlijn heeft gevolgen voor de berekening van de BAPO voorziening. Omdat deze richtlijn leidt tot onredelijk hoge BAPO voorzieningen vindt er overleg plaats tussen het Ministerie en de Raad voor de jaarverslaglegging om te komen tot een juiste oplossing. De definitieve uitkomsten over hoe de BAPO voorziening berekend moet worden zal in de jaarrekening 2010 worden opgenomen (zie ook brief van OCW, kenmerk AD/104458). Tot die tijd wordt de bestendige gedragslijn uit 2007 gevolgd. Deze gaat uit van de nog uitstaande rechten, rekening houdend met een deelnamepercentage.

Voorziening jubilea Vanaf 2008 wordt er een voorziening opgenomen Jaarverslag 2009

voor de kosten van jubilea van het personeel in geval van 25 jarig en 40 jarig dienstverband. De voorziening wordt opgebouwd voor personeel dat langer dan 10 jaar in dienst is. Daarbij wordt rekening gehouden met een blijfkans van het personeel.

Exploitatieresultaat

e 390.758 afgesloten. Dit is e 277.082 beter ten

De Stichting heeft het kalenderjaar 2009 met een negatief exploitatieresultaat van

opzichte van de begroting 2009.

Realisatie 2009

Begroting 2009

Realisatie 2008

Baten

Voorziening preventief onderhoud

Rijksbijdrage OCW

De voorziening preventief onderhoud is gebaseerd op het geplande onderhoud aan de schoolgebouwen. De dotatie wordt jaarlijks aan de hand van de meerjaren-onderhoudsbegrotingen bekeken.

28.547.179

26.849.398

26.790.491

Overige overheidsbijdragen

350.627

234.406

170.322

Overige baten

975.584

739.488

26.414.560

Totaal baten

29.873.390

27.823.292

28.051.765

25.277.330

23.780.114

23.970.080

339.287

408.675

270.327

Huisvestingslasten

1.804.128

1.636.487

1.799.545

Overige lasten

3.025.876

2.900.903

2.712.187

Totaal lasten

3.025.876

28.726.179

28.752.138

Saldo baten en lasten

573.231-

902.887-

700.373-

Financiële baten en lasten

182.473

235.047

284.342

390.758-

667.840-

416.031-

Lasten Personeelslasten Afschrijvingen

Netto resultaat 31

Jaarverslag 2009

Baten De baten zijn in 2009 7.4% hoger dan begroot. De stijging van de baten ten opzichte van 2008 bedraagt ongeveer 6,5%. Zoals uit de grafiek blijkt is de stichting in belangrijke mate afhankelijk van de overheid (ministerie en gemeente). De hogere realisatie ten opzichte van de begroting wordt veroorzaakt door aanpassing van normbedragen. Bovendien zijn bepaalde overheidsbijdragen (Impuls en gewichtenregeling) evenals bijdragen uit samenwerkingsverbanden niet (voldoende) begroot.Voor 2009 is een bijschatting gemaakt van e 206.000 in verband met het onderhandelaarakkoord over de inzet van beschikbare middelen voor 2009 in het primair onderwijs. Dit heeft geleid tot een aanpassing van de loonbedragen met terugwerkende kracht tot 1 januari 2009. De normen voor de bekostiging zullen

echter pas in juni 2010 door het Ministerie worden vastgesteld. Aangezien er vanuit wordt gegaan dat de extra kosten volledig zullen worden gedekt door het Ministerie is besloten om voor het kalenderjaar 2009 een bijschatting van dit bedrag mee te nemen.

Lasten De totale lasten zijn ten opzichte van 2008 met ongeveer 5,9% gestegen. Ten opzichte van de begroting 2009 is de stijging 6%. Zoals uit onderstaande grafiek blijkt bestaan de kosten in belangrijke mate uit personele kosten (83%).Voor het overige zijn de huisvestingslasten (6%) en de overige lasten (10%) substantieel. De personeelslasten zijn met ongeveer 5,5% gestegen. Oorzaken zijn de aanpassingen van de loonbedragen met terugwerkende kracht tot 1-1-2009, alsmede de kosten voor inhuur/inleen personeel voor met name

interimfuncties en ondersteuning bestuur. Ook de salariskosten voor BAPO vallen hieronder.Verder zijn de begrote posten voor schoolbegeleiding, werving en selectie en reiskosten niet toereikend gebleken. SKOFV is per 1-1-2008 Eigen Risico Drager voor de WGA geworden. Dit betekent dat medewerkers die gedeeltelijk arbeidsgeschikt zijn en daarbij een uitkering ontvangen, deze 10 jaar lang voor rekening van de Stichting zijn. De Stichting heeft een zogenaamde borgstellingverzekering, zodat bij faillissement de uitkering overgenomen worden door de verzekeringsmaatschappij. Ultimo 2009 waren dit (deels) 3 medewerkers. Ook de afschrijvingskosten zijn gebaseerd op de gerealiseerde investeringen in 2009 en zijn ten opzichte van 2008 toegenomen. Het gaat hier om een stijging van 25 %. Door de toenemende inzet van digitale schoolborden zijn vooral de afschrijvingen op inventaris en apparatuur toegenomen. In 2009 is er e 847.747 geïnvesteerd in o.a. verbouwingen (e 61.374), Inventaris en ICT apparatuur (e 606.213) en Onderwijsleerpakket (e 180.160). De afschrijvingskosten zijn een directe afgeleide hiervan. De huisvestingskosten zijn in totaliteit ten opzichte van 2008 nauwelijks gestegen maar ten opzichte van

32

Jaarverslag 2009

De SKOFV heeft een professionele bestuurs- en managementstructuur kosten voor licenties en reproductie. Bovendien waren de kosten voor het Administratiekantoor hoger dan begroot.

Treasurybeleid

de begroting is er een overschrijding van 10 %. Dit wordt voor het grootste gedeelte veroorzaakt door een overschrijding op de post ‘huur lokaal’. In de begroting zijn deze posten niet goed opgenomen. Ook waren er nog afrekeningen van voorgaande jaren waar geen rekening mee gehouden was. Verder laat ook de post schoonmaakkosten een overschrijding zien. Het verbruik van leermiddelen is ten opzichte van 2008 gelijk gebleven. Deze post maakt onderdeel uit van de ‘Overige lasten’. In totaliteit is deze post ten opzichte van 2008 met 11,5% toegenomen en ten opzichte van de begroting is er een overschrijding van 4,3%. Oorzaak hiervan zijn de toegenomen 33

Het treasurybeleid is conform het financieel beleidsplan van de Stichting uitgevoerd. Het beleid is conform het voorschrift beleggen en belenen van het ministerie. In de loop van 2009 zijn overtollige liquiditeiten zichtbaar gemaakt door middel van cashflowoverzichten. Deze overtollige liquiditeiten zijn op direct opvraagbare (internet)spaarrekeningen gezet, verdeeld over een viertal banken, nl INGbank, ABN-AMRO, Rabobank en Frieslandbank. De deposito’s die half december zijn vrijgekomen zijn tevens op deze rekeningen overgemaakt. De rentepercentages van deposito’s en spaarrekeningen zijn ultimo 2009 zodanig, dat gezocht wordt naar andere vormen van het uitzetten van gelden, overigens binnen de geldende regeling van het Ministerie. Het gemiddeld gerealiseerd rendement bedraagt 3% in 2009.

Ontwikkeling Financiën In 2009 is wegens de inrichting van het STAF-kantoor en de aanstelling van een controller geen nieuw

financieel beleidsplan ontwikkeld. Het huidig plan is voor 2010 nog (verlengd) geldend. In 2010 zal voor de periode 2011-2014 een nieuw financieel beleidsplan worden geschreven. Daarbij wordt aangesloten bij het nieuwe strategische beleidsplan ‘Ieder zijn talent, samen het resultaat’. Vooralsnog geldt dat de voorzieningen en de stand van het vermogen voldoende zijn om risico’s af te dekken en aan de verplichtingen te kunnen voldoen. Om de risico’s in de toekomst beter te kwalificeren en te kwantificeren zal een risicoanalyse worden uitgevoerd. In 2010 wordt de Stichting geconfronteerd met een tweetal bezuinigingsmaatregelen van het Ministerie die de exploitatie direct beïnvloeden, namelijk het afschaffen van de vergoeding voor Bestuur en management en het afrekeningen van de groeiregeling op bestuursniveau. De eerste maatregel betekent dat de Stichting en met name bovenschools e 365.000 op jaarbasis minder inkomsten zal ontvangen. In de begroting 2010 is rekening gehouden met deze bezuinigingsmaatregel. De afrekening van de groeiregeling op bestuursniveau betekent dat de groeischolen geen extra gelden zullen ontvangen bij bovenmatige groei, omdat Jaarverslag 2009

Begroting 2010 Begroting 2010

Realisatie 2009

Begroting 2008

Baten Rijksbijdrage OCW

28.213.636

28.547.179

26.849.398

Overige overheidsbijdragen

249.065

350.627

234.406

Overige baten

699.760

975.584

739.488

Totaal baten

29.162.461

29.873.390

27.823.292 Op basis van deze maatregelen streeft de Stichting naar een sluitende begroting voor 2011 en daarna.

Lasten Personeelslasten

24.550.885

25.277.330

23.780.114

462.410

339.287

408.675

Huisvestingslasten

1.703.257

1.804.128

1.636.487

Overige lasten

2.794.156

3.025.876

2.900.903

Totaal lasten

29.510.708

30.446.621

28.726.179

Saldo baten en lasten

348.247-

573.231-

902.887-

Financiële baten en lasten

175.000

182.473

235.047

173.247-

390.758-

667.840-

Afschrijvingen

Netto resultaat 34

binnen de Stichting een aantal scholen een krimpend aantal leerlingen laat zien. Gevolg is dat om de groei mogelijk te maken er op bovenschools niveau een buffer gevormd moet worden om deze knelpunten op te lossen. Dit kan door voor een andere manier van alloceren van middelen te kiezen. Dit zal in 2010 nader uitgewerkt worden.Vooralsnog zal voor het schooljaar 2010/2011 dit uit de algemene reserve betaald worden.

Als uitgangspunten voor de begroting 2010 zijn gehanteerd dat de reguliere lumpsumbekostiging direct naar de scholen vloeit. Het personeels-en arbeidsmarktbudget wordt voor 31% aan de scholen toegekend en voor 69% aan bovenschools.Vanuit dit budget worden centrale en bovenschoolse zaken betaald. In 2010 zal de Planning & Control cyclus verder worden ontwikkeld en geformaliseerd, waardoor alle lagen in de Stichting inzicht hebben in en zich bewust zijn van de verantwoordelijkheden en daarover ook verantwoording kunnen afleggen.

Jaarverslag 2009

De ontwikkeling van de leerlingen staat centraal in ons beleid. In het nieuwe strategische beleidsplan van 2011-2014 worden er zoveel mogelijk belang­ hebbenden betrokken bij dit strategisch beleidsplan voor de komende vier jaar. Alle bijdragen zullen worden gerubriceerd in de domeinen van het INK model.

Toekomstige ontwikkelingen

Perspectief

35

Ondertussen wordt de agenda almaar uitgebreider. Brede scholen zijn in ontwikkeling. Samenwerking met professionals uit andere sectoren wacht ons. Het zal in de toekomst een enorme verrijking betekenen voor kinderen, ouders, medewerkers en leidinggevenden.Voor we zover zijn, willen we goed scoren op leerresultaten. Daarom is het beroep dat op alle medewerkers gedaan wordt, fors. Dat beseffen we.Voor de wijze waarop eenieder vanuit positieve betrokkenheid en naar eigen vermogen bijdraagt zijn we trots.Voor diegene die nog moeite hebben om te volgen, tonen we begrip en zoeken we naar oplossingen op maat. Daarom zetten we de komende jaren vooral in op professionalisering van medewerkers. Op termijn willen we informele professionele leergemeenschappen vormen, een opmaat voor de eigen ‘onderwijsacademie’.

We hebben een ontwikkelperspectief voor alle SKOFV-scholen ontworpen. We bieden de teams en de scholen externe ondersteuning bij het realiseren van dit ontwikkelperspectief en gelijktijdig willen we scholen aan elkaar verbinden om samen te leren, werken en ontwerpen. Een voorbeeld van verbinden en samen leren is de ‘carrousel’ van leidinggevenden. Vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid en vrijwilligheid willen we een match maken tussen wat leidinggevenden in huis hebben en wat scholen aan kwaliteit van aansturing nodig hebben. Deze weg van verbinden, samen leren en gezamenlijke verantwoordelijkheid willen we vasthouden en verder uitbouwen. Dit is ook het thema van het volgend strategisch beleidsplan (2011 - 2014). Het werken in actieteams - op school- en bovenschoolsniveau - zorgt ervoor, dat we talenten in de eigen organisatie goed kunnen inzetten en maakt de medewerkers meer verantwoordelijk voor de inhoudelijke koers. Deze manier van werken zullen we in alle lagen van de organisatie verder uitbouwen. Voortbordurend op dit thema, kunnen we uitkomen bij interne audit-teams en bijvoorbeeld A-teams (vliegende brigade). De leerkracht doet er toe! Vanuit dit perspectief willen we personeelsbeleid ontwikkelen. We zullen ‘ronde tafel bijeenkomsten’ organiseren, zodat

we het te ontwikkelen personeelsbeleid zo goed mogelijk kunnen laten aansluiten bij de verschillende levensfasen van de medewerkers. De leerkracht doet er toe! brengt ook verplichtingen met zich mee. Verplichtingen voor de medewerkers en de leidinggevenden. De SKOFV is financieel gezond. Toch zullen de bezuinigingen ook ons treffen. In 2010 worden we geconfronteerd met tenminste een bezuiniging op ‘bestuur en management’, de groeiregeling en de gelden voor onderwijsverzorging (via gemeente). We zullen de organisatie tegen het licht houden en onderzoeken waar we efficiënter kunnen werken. Anderzijds zal het ook betekenen dat we onze focus nog meer richten op het primaire proces. Doen we de goede dingen en doen we de dingen goed. De komende beleidsperiode zal de aandacht voor opbrengstgericht werken nog verder toenemen. Het resulteert in een nieuw ondernemingsplan voor de scholen (2011 - 2014) en een goed systeem voor kwaliteitszorg. We zullen daarbij de tevredenheid van medewerkers, ouders en leerlingen bevragen. We werken aan kwalitatief goed onderwijs voor alle kinderen; dat is passend onderwijs. Het sturen op output mag niet doorslaan. De belangrijkste kritische succesfactor is de passie, betrokkenheid Jaarverslag 2009

en professionaliteit van de medewerkers. Wat moeten we doen om deze kritische succesfactor te beïnvloeden? En wat moeten we juist nalaten? Volgens Koen Oosterbaan gaat het daarbij om het creëren van een organisatie als werkgemeenschap (school- en stichtingsniveau) en het bevorderen van ‘teamplay’. In het nieuwe strategisch beleidsplan willen we een verbinding maken tussen beide thema’s.

• Visie en beleid

Hoe gaan we dit doen? 1. We werken met prestatie-indicatoren op bestuurs- en schoolniveau. 2. Iedere school werkt gericht aan school­ ontwikkeling en kwaliteitsverbetering. 3. De school biedt maatwerk voor de leerlingen; afstemming op de onderwijsbehoefte van de leerling. 4. De Stichting beschikt over voldoende en goed gekwalificeerde medewerkers. 5. De directeuren voelen zich eigenaar van SKOFV. 6. De interne bedrijfsvoering is op orde. We hebben goed zicht op alle resultaat gebieden. 7. Iedere school meet systematisch de tevredenheid van ouders, leerlingen. Het bestuur meet systematisch de tevredenheid van de medewerkers. We doen dit tenminste één keer per vier jaar. 8. De SKOFV anticipeert op de mogelijkheden voor verdere groei van de stichting.

Wat willen we bereiken? • Op alle scholen is de onderwijskwaliteit goed • Een verdere groei van het katholieke onderwijs • De interne bedrijfsvoering is op orde • Medewerkers, ouders en leerlingen zijn tevreden over de school en/ of organisatie

• Personeel Wat willen we bereiken? • We beschikken over voldoende en competent personeel • De SKOFV wordt als een goede werkgever gewaardeerd

Bij de aanpak van deze thema’s richten we ons in de komende beleidsperiode vooral op het ‘vasthouden en verbinden’ in onze eigen organisatie; heldere procedures, systematisch werken aan kwaliteitsverbetering, talenten in beeld krijgen en kostenbewust zijn. De komende beleidsperiode gebruiken we om de basis solide en goed te maken. De tweede pijler richt zich op het leggen van verbinding; samen het resultaat.

De INK domeinen in beeld gebracht:

36

Hoe gaan we dit doen? 1. De scholen leggen de relaties tussen de POP’s van medewerkers en activiteiten binnen de school of andere SKOFV-scholen. De mobiliteit binnen SKOFV neemt toe en medewerkers zijn tevreden over hun ontplooiingsmogelijkheden. 2. De scholen leggen de relatie tussen schoolplan en teamontwikkeling: communicatie, feedback, samenwerking en professionaliteit (verantwoordelijkheid en pro-activiteit) dragen bij aan de totstandkoming van beleid van de school. Dit leidt tot tevredenheid onder de medewerkers over de samenwerking in het team. 3. De gesprekscyclus gaat over de verantwoordelijk­ heid die de werknemer neemt, de competentie­ ontwikkeling en de wijze waarop de werkgever dit faciliteert. Dit blijkt uit verslagen. De medewerkers zijn tevreden over het werkgeverschap en de relatie met de leidinggevende. 4. De competenties van medewerkers worden in beeld gebracht en vastgelegd in een bekwaamheidsdossier. De dossiers voldoen volgens de inspectie aan de wet BIO. De ontwikkeling van de SBL- en de andere competenties wordt opgenomen in de POP’s van medewerkers. Medewerkers hebben een individueel scholingsbudget om competenties te ontwikkelen. 5. SKOFV toont zich een goede werkgever door Jaarverslag 2009

het laag beleggen van verantwoordelijkheden, het geven van ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, het stimuleren van initiatieven en inspraak, het organiseren van SKOFV-brede bijeenkomsten en het hebben van meerdere personeelsvoorzieningen. Het lage ziekteverzuim willen we zo laag houden. Scholen bieden studenten de ruimte zich in de praktijk te ontwikkelen. Medewerkers zijn tevreden over hun mogelijkheden tot participatie. 6. De SKOFV beschikt - eventueel samen met partners - over een eigen onderwijsacademie; de SKOFV-academie. 7. Er wordt leeftijdsfasegericht personeelsbeleid ontwikkeld, met specifieke aandacht voor in- dooren uitstroom van personeel. • Leiderschap en management Wat willen we bereiken? • we hebben voldoende en goed gekwalificeerde schooldirecteuren en leden College van Bestuur • Er wordt planmatig en resultaatgericht gewerkt • De schooldirecties en het CvB stellen zich op als maatschappelijk ondernemer Hoe gaan we dit doen? 1. Het strategisch beleid van SKOFV wordt vastgesteld en regelmatig geactualiseerd. De scholen hebben vanuit het strategisch beleid 37

en vanuit hun visie op onderwijs, de wijk- of buurtsituatie, een eigen strategisch beleidsplan (schoolplan) opgesteld. Het schoolplan kent een op SKOFV-niveau vastgesteld format. 2. Het bestuur en management bekleden een voorbeeldfunctie binnen de uitvoering van beleid: stelt kaders, bewaakt deze en geeft ruimte voor de invulling van de uitvoering. De medewerkers zijn tevreden over de kwaliteit van hun leidinggevende en de helderheid van beleid en de relatie tussen beleid en werkelijkheid. 3. Er is een ontwikkeltraject voor directeuren. Ook Adjunct-directeuren (of beginnende directeuren) volgen een ontwikkeltraject. Dit leidt tot interne doorgroei. 4. Met de directeuren worden mandaatafspraken vastgelegd. Elke school kan binnen het mandaat haar eigen weg uitstippelen, haar eigen schoolbeleid maken. De SKOFV zorgt dat de gemandateerde school de ruimte krijgt om professioneel te handelen. • Cultuur en werkklimaat Wat willen we bereiken? • Op alle niveaus is er sprake van een professionele cultuur Hoe gaan we dit doen? 1. De gezamenlijke verantwoordelijkheid neemt

2.

3.

4.

5.

6.

verder toe, door de mogelijkheden tot initiatief en inspraak, virtuele ontmoetingen op intranet, de gezamenlijke bijeenkomsten, de doelgroepbijeenkomsten en de aanwezigheid van het College van Bestuur op de scholen. Elke SKOFV-school heeft een herkenbaar gezicht en onderscheidt zich ook van de andere scholen in de wijk door de katholieke identiteit. Elke SKOFV-school werkt aan het realiseren van de prestatie-indicatoren op schoolniveau (kwaliteitsmerk). Zie bijlage voor overzicht prestatie-indicatoren op schoolniveau. We gaan voor een nieuwe naam voor de Stichting en zullen medewerkers en leerlingen daarbij betrekken. De naam moet aansluiten bij de kernwaarden van de Stichting. De cyclus van planning & control wordt op alle niveaus in de organisatie ingevoerd ( meerjaren ontwikkeling, jaarplannen, mandaatcontract en managementrapportages). Scholing en training op alle niveaus in de organisatie.

• Middelen en voorzieningen Wat willen we bereiken? • Een goed geoutilleerde school voor alle leerlingen en medewerkers • Een maximaal aanbod voor katholiek onderwijs Jaarverslag 2009

postbus 608. 8200 AP Lelystad Meentweg 14 Tel. 0320 225 040, fax 0320 225 049 e-mail:[email protected] www.skofv.nl Hoe gaan we dit doen? 1. In de bovenschoolse begroting nemen we jaarlijks een budget op ten behoeve van de materiële verbetering van de gebouwen. 2. Er is een onderhoudsplan voor de komende tien jaar. 3. Alle scholen hebben een aantrekkelijke uitstraling (imago, toegankelijkheid en functionaliteit) 4. Onderwijsconcepten worden vertaald naar een lijst van wensen met betrekking tot huisvesting en leermiddelen. Deze wensen worden vertaald in de meerjarenbegroting. Dit leidt tot tevredenheid van medewerkers, ouders en leerlingen over de faciliteiten en de huisvesting. 5. We investeren in huisvesting, om katholiek onderwijs in kleine kernen, wijken en nieuwe wijken te kunnen realiseren.

Colofon Dit jaarverslag is een uitgave van: Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland-Veluwe Bestuursnummer: 40950

Realisatie Ontwerp, vormgeving en fotografie: www.inaxion.nl 38

Jaarverslag 2009

www.skofv. nl De kleurrijke scholen van Flevoland en Veluwe