Stichting Connect International Jaarrapport 2009

Stichting Connect International Jaarrapport 2009

Stichting Connect International Jaarrapport 2009

Voorbeeld van een Factsheet pagina 2

Inhoudsopgave Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting Terminologie en afkortingen

3 5 7 11

2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3

Filippijnen Algemeen Realisatie en planning Analyse

48 48 49 49

1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.6 1.6.1 1.6.2 1.7 1.8

De organisatie Algemeen Organisatiestructuur Governance Bestuur Directie Statuten Beleid, procedures en minimum standaarden Afdeling Intern Medewerkers bureau Vrijwilligers Vertegenwoordigers van de Projectlanden Associates Afdeling Extern Fondsenwerving Samenwerking met Nederlandse organisaties en overheden Forums Controleurs Afdeling Partner Het SMART Concept De partnerorganisaties Afdeling R&D Planning & Controle structuur

13 13 14 15 15 17 17

3 3.1 3.2

De toekomst Algemeen Budget 2010 – 2014

51 51 52

2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3

Resultaten Nederland Realisatie en planning Analyse Tanzania Algemeen Realisatie en planning Analyse Zambia Algemeen Realisatie en planning Analyse Mozambique Algemeen Realisatie en planning Analyse

27 27 27 29 31 31 32 34 37 37 38 38 42 42 43 44

17 17 17 18 18 18 18 18 20 21 21 21 21 23 23 23

Financieel jaarverslag 4. Bestuursverslag

55 55

5. 5.1 5.2 5.3 5.4

Jaarrekening 57 Balans Stichting Connect International per 31/12/09 57 Baten en Lasten Stichting Connect International per 31/12/09 58 Lastenverdeling Stichting Connect International per 31/12/09 59 Kasstroomoverzicht Stichting Connect International per 31/12/09 60

6. 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3

Toelichtingen op de jaarrekening Algemeen Grondslagen en regels voor het opstellen van de jaarrekening Toelichtingen op de Balans Activa Passiva Toelichtingen op de Staat van Baten en Lasten Baten Lasten Conclusie Staat van Baten en Lasten

61 61

7. 7.1 7.2 7.3

Overige gegevens Resultaat en resultaatbestemming Bestuursverklaring Accountantsverklaring

69 69 69 70

61 61 61 63 63 64 66 67

Annex 1 Overzicht van belangrijke beleidszaken, procedures en minimum kwaliteitsstandaarden voor Connect International

73

Annex 2 Toelichtingen op de Realisatie en planning tabellen

79

colofon | teksten & samenstelling Ester Mgina-van Vugt (Connect International) | tekeningen Stella Damhuis (Sign-D) | foto's Connect International, SHIPO, DAPP, ADPP | vormgeving Dick Noordhuizen (Luna 3 Marketingcommunicatie).

pagina 3

Onze bijdrage aan de Millennium Doelen*

Cumulatief sinds begin 2006; bereikte bevolking: 1.001.400 mensen.

Opheffen armoede en honger

Werkelijk

Planning

Verbetering huishoud inkomsten (%)

7

12

Afname ondervoeding bij onder vijf jarigen (%)

8

14

359.500 (schatting)

307.500

1.240

1000

700 (schatting)

1000

6

12

5 (schatting)

9

Afname mortaliteit bij onder vijf jarigen (%)

14

10

Afname diarree (%)

14

18

Afname malaria (%)

11

14

Afname hoesten en longproblemen (%)

13

14

Afname HIV/AIDS en andere SOA’s (%)

0

0

Afname andere ziektes (%)

4

14

Toename bosaanplant (in Ha)

150

0

36

12

27.500

0

149.178

65.500

36.390

47.500

42.860 (schatting)

0

30.552

20.700

Land geïrrigeerd met water van gerealiseerde waterpunten (in m2)

Basisonderwijs voor kinderen Gender gelijkheid en versterkte vrouwen

Toename in aantal kinderen (jongens + meisjes) met toegang tot een goede kleuter- of basisschool (in leerling plaatsen)

Toename aantal meisjes met toegang tot een goede basisschool

Verbetering inkomsten van de vrouw (%)

Verminderde kind mortaliteit Ziektebestrijding

80-100%

Toename beschermd land (biodiversiteit) (in Ha)

Goed

Toename aantal mensen met een hout efficiënte oven

60-80%

Toename aantal mensen met een verbeterd waterpunt

Redelijk

Toename aantal mensen met een huishoud waterfilter

< 60%

Duurzaam milieu

Toegang aantal mensen met een traditioneel toilet

Slecht

Situatie beoordeling en scores

De kleuren in de tabellen worden bepaald met MONITOR dat onderdeel is van ons PMER systeem (zie Annex 2).

Vermindering lasten onder vrouwen en meisjes

Toename aantal mensen met toegang een verbeterd toilet met grote betonnen afdekplaat en handenwas faciliteit

* De Verenigde Naties hebben in 2000 de ‘Millenium Development Goals’ geformuleerd voor onderwerpen als gezondheid, drinkwater, sanitatie en voeding. Doel is om in 2015 wereldwijd het aantal mensen dat niet of onvoldoende goed voorzien was in het jaar 2000 ten aanzien van deze doelen gehalveerd te hebben. pagina 4

Voorwoord 2009 is een zware bevalling geweest voor Connect International. We hebben nog harder dan normaal moeten werken om de economische crisis het hoofd te bieden en inkomsten te verwerven. Dat is wel gelukt is, maar de groeicijfers van 2008 (we zijn toen verdubbeld in omvang) zijn natuurlijk niet meer gehaald. De beperkte groei van 2% in 2009 valt ons dus zeker niet tegen. Belangrijker vinden we wat er met het geld is gebeurd en daar kunnen we echt trots op zijn. De leiderschapsproblemen bij SHIPO zijn in 2009 voor een groot deel opgelost. SHIPO heeft een nieuwe lokale directeur aangesteld en op verzoek van het SHIPO Bestuur heeft Connect International er drie ervaren Nederlandse adviseurs gestationeerd. Deze drie adviseurs, die gedurende verschillende perioden bij SHIPO aanwezig zijn geweest, hebben een tegen beperkt salaris uitstekend werk verricht om SHIPO weer terug op de rails te helpen. Zambia en Mozambique vormen wat betreft de kwaliteit en het monitoren van het werk nog steeds een uitdaging, maar er wordt wel duidelijk voortgang geboekt en de geplande output is grotendeels gehaald. De dorpen die geholpen worden blijken daar ook echt baat bij te hebben. Met het TAZAMO programma zijn inmiddels meer dan 1 miljoen begunstigden bereikt. Het einde van 2009 was erg hectisch. Om voor de nieuwe subsidie ronde van BUZA voor de periode 2011-2015 in aanmerking te komen, heeft BUZA als eis gesteld, dat organisaties als Allianties een voorstel moesten indienen. Dit heeft in de ontwikkelingssector tot grote veranderingen geleid: iedereen moest opeens intensiever gaan samenwerken. Connect International heeft toen plaats genomen in twee allianties, waarvan er één uiteindelijk helemaal niet doorging en de tweede besloot om met een kleine groep organisaties door te gaan. Zes organisaties werden er eind september, twee maanden voor de deadline, uitgezet, waaronder Connect International. Opeens leek het erop dat we geen toegang meer konden krijgen tot deze subsidie ronde, terwijl Connect International momenteel wel voor ongeveer 60% afhankelijk is van subsidie van het Ministerie van Buitenlandse Zaken. We hebben vervolgens besloten om zelf een alliantie op te zetten en hebben twee enthousiaste, ook kleine, organisaties gevonden, die inhoudelijk heel goed bij het werk en de visie van Connect International aansluiten. Dit zijn de organisaties Rural Energy Foundation (REF) en FACT Foundation. Met ontzettend hard werken, hebben we een naar onze mening goed voorstel kunnen maken voor de eerste ronde van de subsidieaanvraag. Dit voorstel is op 1 december 2009 bij BUZA ingebracht. pagina 5

Deze ontwikkeling heeft wel grote gevolgen, nu al, voor ons beleid. We zijn voorzichtiger met het aangaan van nieuwe projecten, die na eind 2010 doorlopen, omdat we nog niet weten of CI daarna gaat overleven. Dit heeft er o.a. toe geleid dat een nieuw project, dat we in Mozambique wilden starten en waarvoor de financiering voor 2010 en 2011 al rond was, hebben moeten afblazen. Het is dus niet alleen de economische crisis die ons parten speelt, maar vooral de onzekerheid over nieuwe financiering van het Ministerie. In 2010 zullen we daarom doorgaan om TAZAMO, ons grootste programma, zo goed mogelijk af ronden (het loopt eind 2010 af ) en onze inzet om nieuwe financieringsbronnen te vinden intensiveren. Mocht dat niet lukken en de subsidie van het Ministerie niet doorgaan, dan zal Connect International, noodgedwongen de organisatie moeten afbouwen en mogelijk zelfs stoppen. We zitten dus in een uiterst merkwaardige situatie. De organisatie is in de afgelopen jaren sterk gegroeid en groeit nog steeds goed, waar het de omzet, de structuren en de kwaliteit van het werk betreft. Samen met onze partners vervullen we een voorhoede functie bij het vernieuwen van concepten voor dorpsontwikkeling en de zogenaamde SMART Techs (low-cost water en sanitatie technieken). Het is toch wel wrang te moeten constateren dat het voortbestaan van Connect International nu afhankelijk blijkt te zijn van het toekennen van deze subsidie. Het jaar 2010 zal daarom een uiterst spannend jaar worden. Namens Connect International, onze partnerorganisaties en de eindbegunstigden willen we alle vrijwilligers, betrokkenen en organisaties die ons gesteund hebben van harte bedanken voor het vertrouwen in Connect International en voor hun onmisbare bijdragen aan ons werk in 2009. We hopen dat we, zeker in 2010, weer op een ieder mogen rekenen. Namens de Directie Stichting Connect International

Voor het aanleggen van watersysteem moet keihard gewerkt worden

Samenvatting Indicator*

Werkelijk

Planning

Financiën (gerealiseerd gedurende boekjaar)

• Baten boekjaar (€)

719.146

820.000

• Lasten boekjaar (€)

752.939

811.000

• Grants verstrekt aan de partners (€)

519.582

600.000

10,2

<20

• Lasten Afdeling Extern (fondsenwerverving & externe contacten; % van totale Lasten)

2,1

<5

• Lasten Afdeling Intern (% van totale Lasten)

8,9

<9

82.280

45.000

0

>5

0,52

1,00

• Verbetering huishoudinkomsten

7

12

• Afname ondervoeding bij onder vijf jarigen

8

14

• Vermindering lasten onder vrouwen en meisjes

6

12

• Afname mortaliteit bij onder vijf jarigen

14

10

• Afname diarree

14

18

• Afname malaria

11

14

• Afname hoesten en longproblemen

13

14

• Afname HIV/AIDS en andere SOA’s

0

0

• Afname andere ziektes

4

14

359.500 (schatting)

307.500

149.178

65.500

• Mensen met toegang tot een verbeterd toilet + handenwas fac.

29.194

20.100

• Mensen met toegang tot een traditioneel toilet

40.000

0

10

10

±47.500

66.000

700

1000

• Lasten Afdeling Partner (% van som besteed aan de doelstelling)

• Lasten Afdeling R&D (€) • Solvabiliteit (% reserves t.o.v. balans totaal) • Gemiddelde grant per bereikte begunstigde (€) Doel (% verbetering in bereikte bevolking)

Outcome (cumulatief sinds begin 2006)

• Land geïrrigeerd met water van gerealiseerde waterpunten (in m2) • Mensen met toegang tot een verbeterd waterpunt

• Kinderen die weer goed konden lopen na verhelpen handicap • Huishoudens die actief zijn in VAG’s • Kinderen met toegang tot goed onderwijs pagina 7

Vervolg op volgende pagina.

Vervolg van vorige pagina.

Indicator

Werkelijk

Planning

Output (cumulatieve aantallen sinds begin 2006)

• Huishoud survey (aantal begin, midden en eind surveys)

12.178

8.800

1.140

570

160

154

• Gecapaciteerde supervisor (personen)

28

28

• Manuals

30

37

• Fact sheets & tekeningen

58

150

• Gecapaciteerd touwpomp bedrijf (aantal)

11

6

• Gecapaciteerd boorteam (aantal)

32

24

1.390

1.259

10

8

964

1.284

56

51

• Huishoud waterfilter

7.278

9.500

• Verbeterd huishoud toilet met handenwas faciliteit

5.092

3.450

• Traditioneel huishoud toilet

7.144

0

• Hout efficiënte oven

5.000

0

9

6

13

14

3

3

10

10

4

4

150

0

36

12

8

8

• Begunstigden die SMART Dev eerste jaar hebben afgerond

1.001.400

800.000

• Begunstigden die SMART Dev tweede jaar hebben afgerond

783.000

800.000

• Begunstigden die SMART Dev derde jaar hebben afgerond

250.000

400..000

• Gebouwen (m2) Interne organisatie

SMART Bedrijven

• Gecapaciteerde gemeenschapscoach (personen)

• Grondwaterpunt met touwpompen • Pijpleiding systeem • Getrainde waterpunt onderhoudspersoon • Micro irrigatiesysteem

• Klaslokaal basis school of kleuterschool Eind begunstigden

• Klas meubilair (klas) • Schoolverbetering (schooljaar) • Behandeling van gehandicapt kind (operatie en revalidatie) • Opleiding studenten (student jaar) • Boomaanplant (Ha) • Areaal watervanggebied beschermd (Ha) • Viskwekerijen

* Uitleg over de kleuren en hoe de tabel tot stand is gekomen staat in Annex 2. Financiën De financiële resultaten zijn in 2009 enigszins achtergebleven bij de planning. Slechts 88% van de geplande baten werden daadwerkelijk ontvangen. Hoewel er een terughoudend beleid is gevoerd t.a.v. de uitgaven is deze toch op 93% van de originele planning uitgekomen, resulterend in een negatief resultaat en solvabiliteit. De grants die naar de partners zijn overgemaakt kwamen uit op 87 % t.o.v. de planning, waarmee ook het bedrag per begunstigde lager was dan gepland. Dit gemiddelde wordt verder omlaag gehaald door het feit dat het aantal begunstigden in 2009 verder is toegenomen doordat DAPP in Zambia in een aantal nieuwe districten van start is gegaan. pagina 8

De slechte solvabiliteit maakt de organisatie kwetsbaar. Het blijkt moeilijk hier iets aan te doen omdat projectfinancieringen vastliggen. Er blijft geen geld over voor de vrije reserves terwijl vrije donaties noodgedwongen in de projecten (vooral TAZAMO) geïnvesteerd moeten worden om zoveel mogelijk aan de verplichtingen aan de partnerorganisaties te kunnen voldoen. Afhankelijk van de financiering in 2010, zal in overleg met de partners, de planning voor het laatste jaar van TAZAMO mogelijk iets worden bijgesteld, om zo het jaar toch met een positief resultaat te kunnen afronden. Naar verwachting zal Connect International hierbij wel aan de eisen van het ministerie van Buitenlandse Zaken voldoen. De investering per begunstigde is te laag; de geplande 1 euro per begunstigde per jaar wordt niet gehaald. Inmiddels heeft de ervaring geleerd dat hogere investeringen per begunstigde nodig zijn om een duurzame impact te behalen. Niettemin wordt de planning voor output en outcome grotendeels gehaald en is zelfs een deel van de geplande impact gehaald die echter veelal wel bij de planning achterblijft. We weten nu dat met een investering van 2 tot 10 euro per begunstigde per jaar veel meer bereikt kan worden. In toekomstige voorstellen, zoals MFSII, zullen de investeringen per begunstigde dan ook zodanig worden aangepast. De lasten van de afdeling R&D waren hoger dan gepland. Dat is grotendeels het gevolg van aanvullende inkomsten t.b.v. R&D, waartegenover daarom ook verplichtingen en dus ook uitgaven stonden. Doel De doelplanning bestaat uit mijlpalen die gebaseerd zijn op de uiteindelijke planning van de impact indicatoren die aan het einde van het programma behaald moeten zijn. Een aantal impact indicatoren is rood (= niet goed) of oranje (= niet goed genoeg) gemarkeerd. Dat is het geval waar er wel degelijk een positieve verandering heeft plaats gevonden in vergelijking met het begin van het programma., maar minder dan gepland. Ook in vergelijking met 2008 is er vooruitgang geboekt. Waar bijvoorbeeld het percentage voor afname ten aanzien van ondervoeding, mortaliteit bij onder vijf jarigen, en diarree in 2008 respectievelijk nog -5, 4, en 10 procent waren, zijn deze voor 2009 8, 14 en 14 procent. Bij andere doelindicatoren is er soms een lichte achteruitgang of vooruitgang te zien ten opzichte van 2008. Factoren die hierin meespelen verschillen per land. Zo speelt in Mozambique onder andere de beperkte capaciteit van lokale medewerkers een rol en bij SHIPO de nasleep van de problemen in het management van de organisatie die begonnen in 2008. Per land zijn de verschillen in behaalde impact ook groot. Bij de landenverantwoordingen in dit jaarrapport worden dit verder toegelicht. Outcome In vergelijking met de planning is bijna alle outcome ruim gehaald Een uitzondering hierop is het lager dan geplande aantal mensen dat zich heeft aangesloten bij een VAG. Dit houdt verband met de beperkte capaciteit en financiële middelen van de partners om grote aantallen VAG’s voldoende te begeleiden. Het aantal mensen met toegang tot een goed drinkwaterpunt is hoger dan gepland, maar dit komt voor een deel doordat waterpunten door meer mensen gebruikt worden dan de bedoeling is. Nadelige gevolgen hiervan zijn dat veel mensen toch relatief ver moeten lopen naar een waterpunt, dat er wachttijden ontstaan bij de waterpunten en dat de waterpunten sneller slijten. Het succes van de traditionele latrines heeft zich in 2009 verder voortgezet. Families die geen geld hebben om een betonnen afdekplaat te kopen leggen wel massaal

pagina 9

traditionele latrines aan met houten afdekplaten; een eerste stap op wat we de ‘sanitatie trap’ noemen, namelijk van open defecatie naar het gebruik van een simpele latrine. Dat vormt op zich ook een aanloop naar de volgende stap op de ladder: latrines met betonnen afdekplaten, die langer meegaan en hygiënischer zijn. Output De totale output aantallen worden voor de meeste producten gehaald of overschreden terwijl er ook output is die oorspronkelijk niet gepland was. De ontwikkeling van handboeken ligt nog achter op schema, en, vanwege de werkdruk bij de partners geldt hetzelfde voor de training van mensen die de waterpunten moeten onderhouden. De verkoop van huishoud waterfilters loopt achter op de planning, behalve in Tanzania waar het goed loopt. Dit komt waarschijnlijk door de iets grotere financiële speelruimte bij de doelgroep in Tanzania en door de actie die door SHIPO is ondernomen om het filter ‘in de markt’ te zetten. In ieder geval geeft het aan dat er voor dit filter in Tanzania een enorme markt is. Ten aanzien van de gemeenschapsontwikkelingsactiviteiten moet vermeld worden dat niet alle onderdelen van dit basisconcept in ieder dorp even goed worden uitgevoerd (zie de landenoverzichten en bijbehorende uitleg voor meer details). Met de uiterst beperkt beschikbare capaciteit en financiering. is het moeilijk om alles helemaal goed te doen. Temeer omdat juist de combinatie van het verkrijgen van faciliteiten (hardware) en educatieve activiteiten (software)het programma versterkt: vaak zijn mensen meer bereid om te investeren in bijeenkomsten en discussies als daar ook daadwerkelijk acties uit voortkomen, liefst in combinatie met de bouw van faciliteiten. Zo is er in Tanzania een forse toename in het aantal aanvragen van de gemeenschap voor het opzetten van latrine-slab productie centres in gemeenschappen m.b.v. zogenaamde “rotating funds”. De voorlichting was succesvol en de mensen willen aan de slag. Maar pas als er voldoende financiële middelen zijn, zullen alle groepen aan bod kunnen komen.

pagina 10

Terminologie en afkortingen A4All

Aqua for All

ADPP

Ajuda de Desenvolvimento de Povo para Povo, onze partnerorganisatie in Mozambique

AI

Appreciative Inquiry

AIDFI

Alternative Indigenous Development Foundation, Inc., onze partnerorganisatie in de Filippijnen

Back donors

De financiers die Connect International financiering verschaffen voor de financiering van haar projecten

Baten

Wij hanteren de definities van het CBF. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen: baten uit eigen fondsenwerving, baten uit gezamenlijke acties, baten uit acties van derden, subsidies van overheden, baten uit beleggingen, en overige baten.

BUZA

Het Nederlands Ministerie van Buitenlandse Zaken

CBF

Centraal Bureau Fondsenwerving

CI

Stichting Connect International

Connect International

Stichting Connect International

DAPP

Development Aid from people to People, de partnerorganisatie in Zambia

dob

dob foundation

EFW

Eigen fondsenwerving

EVD

Organisatie voor Internationaal Ondernemen en Samenwerken

FACT

Fuels from Agriculture in Communal Technology

LAIDFW

Project voor de aanleg van viskwekerijen door AIDFI in de Filippijnen

LSHISS

Lagere school project door SHIPO in Tanzania

MONITOR

Monitoring systeem ontwikkeld door Connect International (software, handboeken, systematiek) dat door zowel Connect International zelf als door enkele van onze partners gebruikt wordt.

MoU

Memorandum of Understanding (meestal in de context van MoU’s die we met onze partnerorganisaties afsluiten).

NWP

Netherlands Water Partnership

Partners

De partnerorganisaties van Stichting Connect International.

pagina 11

PERFOR

Bedrijf dat in Nicaragua handboringen verricht en touwpompen plaatst voor arme boeren. Het is een stichting en onze partnerorganisatie in Nicaragua.

PLHA

People Living with HIV/AIDS

PMER

Planning, Monitoring, Evaluation and Reporting

PRA

Participatory Rural Appraisal

PTMADP

Het Mozambikaanse deel van TAZAMO, uitgevoerd door ADPP

PTMCIN

Het Nederlandse deel van TAZAMO, uitgevoerd door Connect International

PTMDAP

Het Zambiaanse deel van TAZAMO, uitgevoerd door DAPP

PTMSHI

Het Tanzaniaanse deel van TAZAMO, uitgevoerd door SHIPO

REF

Rural Energy Foundation

SHIPO

Southern Highlands Participatory Organisation, onze partnerorganisatie in Tanzania

SMART Techs

Water en sanitatie producten alsmede andere producten die van groot belang zijn voor de gezondheid van arme mensen die betaalbaar en repareerbaar zijn voor de lokale bevolking.

SOA

Seksueel overdraagbare aandoening

SURVEY

Flexibel normatief survey system ontwikkeld door Connect International (software, handboeken, systematiek) dat door zowel Connect International zelf als door enkele van onze partners gebruikt wordt voor zowel interne organisatie als project en programma evaluaties en onderzoeken.

TAZAMO

Het vijfjarige gemeenschapsontwikkelings programma van Connect International dat sinds 1 januari 2006 uitgevoerd wordt door SHIPO (Tanzania), DAPP (Zambia) en ADPP (Mozambique)

UNDI

United Nations Development Index rank (177 landen)

VAG

Village Action Group

WEFA

Water Energy and Food Alliance

pagina 12

1. De organisatie 1.1

Algemeen

Ons adres: Jan van Houtkade 50 2311 PE Leiden Tel: 071-5141111 E-mail: [email protected] Website: www.connectinternational.nl. Connect International is officieel opgericht op 18 december 1997 en is geregistreerd als een Stichting bij de Kamer van Koophandel Rijnland te Leiden (dossier nummer 28076857). Dit jaarrapport is gecontroleerd en goedgekeurd door Capacc registeraccountants en het Bestuur van Connect International en voldoet aan alle eisen van het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF). In 2009 had Connect International vijf partnerorganisaties. • Southern Highlands Participatory Organisation (SHIPO) in Tanzania. • Development Aid from people to People Zambia (DAPP) in Zambia • Ajuda de Desenvolvimento de Povo para Povo (ADPP) in Mozambique • Alternative Indigenous Development Foundation, Inc. (AIDFI) in de Filippijnen. • PERFOR in Nicaragua De partnerorganisaties hebben eigen door externe accountantsbureaus goedgekeurde jaarrapporten.

Waarom Connect International?

Connect International heeft een concept ontwikkeld waarmee lokale gemeenschappen in ontwikkelingslanden op een geïntegreerde en uiterst kosten effectieve en duurzame wijze geholpen kunnen worden om zich aan de ergste armoede te ontworstelen en de Millenniumdoelen te behalen en in stand te houden. We noemen dit het SMART Concept. We ondersteunen onze partners om: (a) dit concept te implementeren, (b) andere organisaties erin te trainen en begeleiden en (c) lokale bedrijven te trainen om betaalbare en duurzame ‘SMART Techs’ water en sanitatie technieken, te produceren en verkopen. Op deze wijze kunnen we het SMART Concept effectief repliceren en er zoveel mogelijk arme mensen van laten profiteren. Hiermee geven we optimaal invulling aan onze missie. Onze partnerorganisaties vormen hierbij de directe doelgroep van Connect International.

Onze Visie

Een gelukkige en rechtvaardige wereld zonder armoede. Zolang structurele verbeteringen in een maatschappij nog niet volledig ontwikkeld zijn, zal naar onze inschatting doorlopende ondersteuning van lokale NGO’s en bedrijven nodig zijn, die de diensten en faciliteiten bieden die gemeenschappen nodig hebben om structureel boven de armoede grens uit te komen. Dat kan door inzet van het SMART Concept met minimale middelen gerealiseerd worden. pagina 13

Onze Missie

Duurzame verbetering van de levensstandaard, de gezondheid en het welzijn van arme mensen in ontwikkelingslanden (de uiteindelijke doelgroep) door inzet, via onze partnerorganisaties, van ons unieke integrale SMART Concept voor gemeenschapsontwikkeling in combinatie met goedkope, lokaal geproduceerde water en sanitatie ‘Appropriate Technologies’ (AT) die we SMART Techs noemen.

We geven invulling aan onze Missie door: • Het versterken van lokale partnerorganisaties bij de volgende functies: ŪŪ Middels het SMART Concept faciliteren van ontwikkeling in arme gemeenschappen waardoor deze veel Millenniumdoelen kunnen realiseren en in stand houden. ŪŪ Het opzetten en managen van SMART Centres die lokale NGO’s, financiële instituten en bedrijven trainen en begeleiden om SMART Techs en andere delen van het SMART Concept te introduceren in hun werkgebieden. • Draagvlak vergroten voor goed ontwikkelingswerk in Nederland, door te laten zien dat ontwikkelingswerk samen met lokale gemeenschappen goed, efficiënt, effectief, leuk en enthousiasmerend kan zijn en tot structurele, duurzame resultaten kan leiden.

1.2

Onze Ambities

• A utoriteit op het SMART Concept. • Zes tot tien lokale partners die het SMART Concept implementeren onder 5 miljoen arme mensen. • Tien SMART Centres van waaruit lokale hulporganisaties en bedrijven getraind en begeleid worden om het SMART Concept te implementeren en SMART Techs te introduceren, SMART Techs gepromoot worden en overheden gesteund worden om SMART Techs in hun beleid op te nemen. • SMART Concept uitontwikkeld tot een generieke ketenaanpak voor gemeenschapsontwikkeling met een modulaire opbouw dat grootschalig ingezet kan worden.

Organisatiestructuur

Connect International heeft een duidelijke structuur om optimaal invulling te geven aan onze visie, missie en ambities. Er zijn vier afdelingen: Intern (administratie, financiën, logistiek e.d.), Extern (fondsenwerving, externe contacten), R&D (ontwikkeling kwaliteitssystemen, software e.d.) en Partner (capaciteitsopbouw, begeleiding, advisering en financiering van de partnerorganisaties). De organisatie bestaat uit personen die een werkovereenkomst (betaald of als vrijwilliger) met Connect International hebben en zich onderdeel van onze organisatie voelen. Daarbij werken we samen met personen en organisaties die niet direct tot Connect International behoren maar wel een belangrijke functie vervullen in ons werk.

pagina 14

Interne structuur

Bestuur (5 personen)

Directie (2 personen)

Intern • Directeur • Operations Manager • Program Manager • Vrijwilligers

Partner • Directeur • Associates • Operations Manager • Vertegenwoordigers buitenland

Extern • Directeur • Operations Manager • Vrijwilligers

R&D • Directeur • Operations Manager • Program Manager • Vrijwilligers

Externe structuur Partners Forums Financiers Organisaties waarmee we samenwerken

Begunstigden

Externe relaties Accountant Partner Centraal Bureau Fondsenwerving

Extern

Intern

R&D

1.3

Governance

1.3.1 Bestuur

Het Bestuur bestond in 2009 aanvankelijk uit vijf leden en uit vier leden gedurende de laatste periode van het jaar (eind 2009 is weer een nieuw Bestuurslid gevonden die in 2010 zal starten). De Bestuursleden hebben geen andere functies of nevenfuncties die in strijd zijn of zouden kunnen zijn met de belangen van Connect International. De regelgeving omtrent het Bestuur en de Bestuursleden is in de statuten vastgelegd en deze voldoet volledig aan de regelgeving van het CBF. De Bestuursleden ontvangen geen enkele vergoeding voor hun Bestuurstaken. Statutair is vastgelegd dat het Bestuur uit vijf tot zeven leden bestaat (tijdelijk mag het Bestuur minder leden hebben). Benoemingen en herbenoemingen geschieden voor een periode van maximaal vijf jaar. Voor procedures ten aanzien van het Bestuur zie Annex 1. In hoofdstuk 4 van dit jaarverslag vindt u het Bestuursverslag waarin het Bestuur verslag doet over de wijze waarop het in 2009 toezicht heeft gehouden op de organisatie en dit denkt voort te zetten in 2010

pagina 15

Bestuurslid

Hoofdfunctie

Jeroen van den Brink

Voorzitter. Algehele coördinatie en beleid.

Agith Maas

Penningmeester. Toezicht op de financiën en advisering hierover naar de rest van het Bestuur.

Marianne Thomeer

Secretaris. Notuleren Bestuursvergaderingen, tekstaanpassingen, herziening HRM handboek.

Wim de Haas

Normaal lid. Advisering op het gebied van water en sanitatie

Diederik de Boer

Normaal lid. Advisering ten aanzien van projecten conceptinhoudelijke zaken en contactpersoon naar het Ministerie van Buitenlandse Zaken

Relevante nevenfuncties

Functies in het dagelijkse leven

Datum benoeming en herbenoeming

Geen

Projectadviseur bij Senter Novem, verantwoordelijk voor nationale en Europese programma's ter stimulering van innovaties binnen het MKB.

Benoemd op 1 januari 2006. Komt in aanmerking voor herbenoeming op 1 januari 2011.

Geen

Agith werkt als senior adviseur Financieel Economische Zaken bij het ministerie van Binnenlandse Zaken.

Benoemd op 1 februari 2007. Afgetreden op 21 oktober 2009.

Geen

Gepensioneerd. Was als onderzoeker verbonden aan de Faculteit Sociale Wetenschappen van de Universiteit Leiden.


Geen

Gepensioneerd water en sanitatie deskundige. Doet regelmatig korte uitzendingen voor de PUM.


Geen

Directeur van het Expert Centre voor duurzame bedrijfsontwikkeling in ontwikkelingslanden van de Maastricht School of management (MSM) en Assistent Professor in ontwikkelingseconomie


Het Bestuur houdt toezicht op de organisatie en stuurt deze aan op basis van de kwartaalrapporten die zij aangeleverd krijgt door de directie, aangevuld met toelichting van de directie. Ook komen Bestuursleden van tijd tot tijd naar het kantoor om te praten met medewerkers en vrijwilligers en de financiële boekhouding in te zien en te bespreken. De kwartaalrapporten worden opgesteld als uitvloeisel van onze planning en controle cyclus (zie Annex 1). Gedurende 2009 heeft het Bestuur op basis van de verkregen informatie besluiten genomen die vervolgens zijn uitgevoerd. Het Bestuur heeft aangegeven op basis van de rapportages in grote lijnen tevreden te zijn over de organisatie en de resultaten. Uitzondering hierop is de financiële positie, waarbij vooral de zeer beperkte vrij besteedbare reserves een doorlopende reden tot zorg zijn. De directie stelt dan ook alles in werking om de reserves op te bouwen maar de economische crisis en daaraan verbonden de toenemende moeite om vrij besteedbare reserves te werven heeft de grotere inspanningen op dit gebied teniet gedaan. Voor 2010 is de intentie dan ook om de inspanningen op dit gebied nog verder op te voeren en het aanwezige tekort weg te werken. Afhankelijk van de financiering in 2010, zal in overleg met de partners, de planning voor het laatste jaar van TAZAMO mogelijk iets moeten worden bijgesteld. De relatie tussen de directie en het Bestuur is zeer goed te noemen; er wordt over en weer goed naar elkaar geluisterd en met elkaar gecommuniceerd. De directie stelt zich in dienst van het Bestuur en zorgt ervoor dat het Bestuur voldoende geïnformeerd wordt. pagina 16

1.3.2 Directie

In 2009 bestond de directie uit Tom de Veer en Ester Mgina-van Vugt. De beide directeuren zijn verantwoordelijk voor uitvoering van het door het Bestuur bepaalde beleid, toezicht op alle activiteiten en aansturing en begeleiding van de medewerkers en vrijwilligers. Ester is verantwoordelijk voor de afdelingen Intern en Partner. Tom is verantwoordelijk voor de afdelingen Extern en R&D. Tom heeft Connect International vertegenwoordigd bij de vergaderingen van het Netherlands Water Partnership (NWP), terwijl Ester Mgina deelnam in de vergaderingen van Partos. De directeuren hebben geen nevenfuncties. De beloning van de directeuren bestaat uit een netto salaris van €2.000 per maand per persoon. Dit is lager dan in de sector voor beloning van directeuren gebruikelijk is. In de toekomst wil Connect International de beloning voor de directeuren dan ook laten groeien, echter in beperkte mate, omdat we van mening zijn dat een organisatie die werkt voor de armsten in de wereld een terughoudend beleid moet voeren ten aanzien van de salarissen van haar medewerkers.

1.3.3 Statuten

Connect International heeft statuten die geheel voldoen aan de regels van het CBF. In 2009 zijn de statuten ongewijzigd gebleven.

1.3.4 Beleid, procedures en minimum standaarden

Beleid, procedures en minimum standaarden zijn vastgelegd in de kwaliteits- en procedure handboeken. In Annex 1 geven we een overzicht van de belangrijkste beleidszaken, procedures en minimum kwaliteitsstandaarden ten aanzien van zaken als controle op de bestedingen, het goedkeuren van projecten, het begeleiden en evalueren van projecten, partnerbegeleiding, inhoudelijke en financiële verslaglegging door CI en de partnerorganisaties en de controle daarop, fondsenwerving en efficiëntie. Connect International hanteert een aantal procedures die voortvloeien uit het beleid. Het beleid spitst zich toe op de kwaliteit en kosteneffectiviteit van de organisatie en haar governance, de medewerkers en de vrijwilligers, de partners en de projecten, alles passend binnen haar visie en missie. De belangrijkste procedures zijn de governance (inclusief de planning en controle cyclus)procedures, de partnerbegeleiding procedures en de PMER procedures. De procedures zijn veelal uitgewerkt in de handboeken. In 2009 is er veel werk van gemaakt om vooral de planningen controle cyclus goed uit te voeren. Hierdoor is de begeleiding van en het toezicht op de resultaten van de partners verder verbeterd. Het consequent uitvoeren van alle procedures is echter zeer tijdsintensief. Hierbij is met name het consequent invoeren van de gerealiseerde output in het PMER systeem een uitdaging evenals het bijhouden en gebruiken van het takensysteem. Dit heeft ook te maken met de vereiste discipline die nodig is bij het uitvoeren van de procedures en bij het consequent handelen door medewerkers en vrijwilligers, zaken waar in 2010 verder aan zal worden gewerkt.

1.4

Afdeling Intern

De afdeling intern verzorgt de administratie, interne logistiek en de algemene HRM aspecten van de organisatie. Vanwege dit laatste worden in deze paragraaf ook de verschillende soorten medewerkers van Connect International beschreven.

1.4.1 Medewerkers bureau

In 2009 waren er twee vaste bureau medewerkers, Anne-Mieke van Breukelen, de Operations Manager (betaald, in dienst tot en met april 2009), en Gerard Oeters, de Program Manager (vrijwilliger; hij wordt vanwege zijn intensieve inzet, drie dagen per week, en betrokkenheid tot het vaste bureauteam gerekend). Anne-Mieke begeleidde de vrijwilligers, voerde een aantal administratieve bureautaken uit, wierf fondsen bij vooral scholen en stichtingen, en werkte aan kwaliteitssystemen voor het veldwerk van de partners. Gerard heeft als hoofdtaak om de website, die steeds beter bezocht wordt, te onderhouden en uit te breiden. Hij ondersteunt daarnaast een aantal bureautaken. pagina 17

1.4.2 Vrijwilligers

De vrijwilligers zijn deels mensen die zich op individuele basis inzetten voor het werk van Connect International en deels mensen die met of vanuit hun bedrijf ondersteuning bieden. Zij verrichten een veelheid aan werkzaamheden. In 2009 waren hiervan de voornaamste: • onderhoud van de website, • computer netwerk beheer, • ontwikkeling van het PMER systeem (vooral het SPSS deel ervan), • financiële administratie, • ontwikkeling van factsheets en tekeningen voor zelfinstructie in dorpen, • lay-out van nieuwsbrieven, factsheets en jaarrapport. Vrijwilligers tekenen een contract met Connect International, waarin rechten, plichten, taken en andere afspraken zijn vastgelegd.

1.4.3 Vertegenwoordigers van de Projectlanden

In 2009 waren er negen vertegenwoordigers werkzaam bij onze partner organisaties in het buitenland: • John de Wolf, later opgevolgd door Rik Haanen, Tanzania: ondersteunt SHIPO bij technische zaken, trainingen en opzet SMART Tech Centre. • Jan van den Top, Tanzania: adviseeert het management van SHIPO. • Dinie Nijssen: ondersteunt op vrijwillige basis het departement voor gemeenschapsontwikkeling bij SHIPO • Elise Soerensen, Zambia: begeleidt DAPP (zij is in dienst van het Humana netwerk; CI draagt bij aan haar salaris). • Else-Marie Fogtman, Mozambique: begeleidt ADPP Itoculo (zij is in dienst van het Humana netwerk, CI draagt bij aan haar salaris). • Gian Borba, Mozambique: doet mee aan het waterfilter onderzoek en ondersteunt het Ricatla project. • Louis Oliveira, Mozambique: begeleidt op vrijwillige basis ADPP Itoculo bij activiteiten voor gemeenschapsontwikkeling en werkt aan de ontwikkeling van factsheets • Auke Idzenga, Filippijnen: begeleidt AIDFI (hij is in dienst van AIDFI, krijgt geen salaris van CI).

1.4.4 Associates

Een aantal opdrachten (workshops/trainingen) binnen het TAZAMO programma zijn uitgevoerd door consultants. Deze consultants worden ‘Associates’ genoemd omdat Connect International regelmatig met hen samenwerkt en zij ook door het jaar heen - deels op vrijwillige basis betrokken zijn bij onze activiteiten. In 2009 is veel samengewerkt met Associates die expertise hebben op het gebied van SMART Techs en in het kader daarvan trainingen hebben verzorgd voor lokale medewerkers en bedrijfjes die de boringen uitvoeren en touwpompen produceren in Tanzania, Zambia, en Mozambique.

1.5

Afdeling Extern

De afdeling extern verzorgt de fondsenwerving alsmede onze externe contacten.

1.5.1 Fondsenwerving

Bij de fondsenwerving wordt een doelgroepbeleid gehanteerd. Ieder jaar wordt er bepaald wat we aan baten nodig denken te hebben, op welke groepen financiers we ons daarvoor richten en welke doelstellingen en strategieën we per doelgroep hanteren (zie onderstaand schema). Hieraan ten grondslag ligt het streven (en beleid) een te grote afhankelijkheid van één financier of één soort financiers te vermijden en een

pagina 18

Onze associate, Henk Holtslag geeft een training in pompproductie

En hier het resultaat

brede steun van het Nederlandse publiek te zoeken. Dit gaat verder dan alleen fondsenwerving; CI wil er zeker van zijn dat de Nederlanders achter haar werk staan en als zodanig ook daaraan bijdragen, middels donaties, actieve fondsenwerving en vrijwilligerswerk). Zie ook Annex 1. Connect International heeft de naam ‘Connect’ omdat wij onze financiers willen betrekken bij de projecten. Financiers kunnen dan ook rekenen op een goede verantwoording over de projecten via de website en voortgangsrapportages. Daarnaast informeren we de financiers ook via onze tweejaarlijkse nieuwsbrieven. Financiers zijn ook welkom om zelf een bezoek te brengen aan een project, e-mail contact te onderhouden met de partners etc. Onderstaande Tabel geeft een overzicht van de fondsenwerving strategieën en methoden die we per doelgroep in 2009 toegepast hebben. De fondsenwerving resultaten versus doelstellingen en een analyse van de behaalde resultaten t.o.v. de planning worden gepresenteerd in Hoofdstuk 2.

CBF Baten groep

Doelgroep

Strategieën en methodieken

Particulieren

• Werving van vaste donateurs tijdens ‘buiten evenementen’ en via de nieuwsbrief. Van vaste donateurs (100 in 2009) incasseren we hun donatie maandelijks (gemiddeld 5 euro/donateur) via de ING bank.

• Twee keer per jaar een hard copy nieuwsbrief sturen aan onze contacten (veelal mensen en organisaties die ooit gedoneerd hebben)

• Website met nieuws items, webshop, projectverantwoordingen, een vacature site voor vrijwilligers, e.d. Eigen fondsenwerving (EFW)

Vermogensfondsen

Zoeken naar nieuwe vermogensfondsen en de fondsen waar we contact mee hebben zo vaak mogelijk projectvoorstellen sturen ter financiering.

Scholen

• Benaderen van scholen (en er presentaties geven) om actie te gaan voeren voor een project. • Actie X-treme Village Make-over - Nederlandse scholen voeren actie voor dorpen in Tanzania en de dorpen gaan met elkaar in competitie om de meeste ontwikkeling te realiseren met de ontvangen steun (hiervoor is in 2009 ook EU financiering aangevraagd, hetgeen helaas niet gelukt is).

Derden

Bedrijven (=sponsoring)

Benaderen van kleine bedrijven voor sponsoring. Heeft in 2009 wegens tijdgebrek nauwelijks aandacht gekregen.

Professionele stichtingen en organisaties op het gebied van financiering ontwikkelingshulp

• Particulieren en groepen die actie willen voeren voor onze water en sanitatie projecten (vaak ook service clubs). Deze bedragen werden verdubbeld door A4All.

• Doorlopend kleine projectvoorstellen sturen naar stichtingen e.d. • Samenwerking met de organisatie AKVO die via hun website fondsen werft voor kleine water en sanitatie projecten.

Overheden

Overheden (EU, BUZA)

• Inzetten op de grote subsidieregelingen van het Ministerie van Buitenlandse Zaken (nu nog TMF financiering; in 2010 zullen we inschrijven op de MFSII subsidie voor de periode 2011-2015).

• Regelmatig voorstellen indienen bij EU subsidie rondes, zoveel mogelijk in consortium met andere partijen om zo meer kans van slagen te hebben. De focus is op de Water Facility Call’s en de Calls for micro projects.

• Inzetten op andere overheidssubsidies zoals die van Partners voor Water. Beleggingen en rente

N.V.T.

Stortingen op onze rekeningen worden zoveel mogelijk op spaarrekeningen zonder beperkingen gezet.

Overig

N.V.T

Geen

1.5.2 Samenwerking met Nederlandse organisaties en overheden Connect International werkte in 2009 intensief samen met andere organisaties, zoals Humana, A4All, het End of Poverty netwerk, ICCO en AKVO en steeds meer ook met het Ministerie van Buitenlandse Zaken. De samenwerking bestond uit financiering van projecten, gezamenlijke fondsenwerving, kennisuitwisseling, en advisering en feedback op beleidszaken door Connect International. Daarnaast ontving Connect International financiering van de Turing Foundation, SK Foundation, NUFFIC, Stichting Heijmerink, Stichting Endelea, Stichting Kahama, de 1% club, meerdere basis- en middelbare scholen en giften van particulieren. pagina 20

In 2009 is tijdens het Wereld Water Forum in Istanbul het idee voor het 300in6 initiatief tot stand gekomen. Het initiatief heeft tot doel om in 6 jaar tijd 300 miljoen mensen van veilig drinkwater te voorzien. Connect International ondersteunt dit initiatief. Meer informatie is te vinden op de website van 300in6 (300in6.org).

1.5.3 Forums

Connect International is lid van Partos, ÉÉN en het Netherlands Water Partnership (NWP). Partos is een branchevereniging voor Nederlandse particuliere organisaties actief in de internationale samenwerking. ÉÉN is een lobby forum om armoede aan de kaak te stellen bij overheid, internationale instellingen en publiek. Het NWP is een netwerkorganisatie die opereert als onafhankelijk coördinatie- en informatiepunt voor de Nederlandse watersector en die binnen deze sector samenwerking stimuleert.

1.5.4 Controleurs

Het werk van Connect International wordt in eerste instantie gecontroleerd en bijgestuurd door het Bestuur, de Directie en (betaalde en onbetaalde) medewerkers van Connect International. Daarnaast treden de financiers en donateurs ook op als controleurs door het kritisch volgen van de projectresultaten. Officieel wordt CI gecontroleerd door: Capacc registeraccountants Capacc voert de accountantscontrole uit op de jaarrekening en geeft naar aanleiding daarvan een accountantsverklaring af. Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF) Connect International heeft de Verklaring van Geen Bezwaar van het CBF.

1.6

Afdeling Partner

De afdeling Partner richt zich op de selectie, begeleiding en controle van de partnerorganisaties en de projecten die zij uitvoeren. Voor de samenwerking met onze partnerorganisaties heeft Connect International het SMART Concept ontwikkeld dat een optimale invulling geeft aan onze visie en missie. Dit concept gaat uit van en bouwt voort op de zelfwerkzaamheid, motivatie en capaciteit van de betrokken partijen, inclusief de uiteindelijke doelgroep: arme mensen in vooral rurale streken in ontwikkelingslanden. Deze kunnen hierdoor effectief ondersteund worden bij het behalen van zoveel mogelijk Millenniumdoelen, zoals goed drinkwater, sanitatie, onderwijs en voeding.

1.6.1 Het SMART Concept SMART Partner — omvat de methodiek en procedures die Connect International gebruikt voor het selecteren, versterken, monitoren en controleren van de lokale partnerorganisaties. Het versterkingsproces omvat een intake, een zelf-analyse door de organisatie, het opstellen van organisatie ontwikkelingsplan, en de uitvoering daarvan. Daarbij wordt de organisatie voordurend getraind en begeleid, deels door CI vertegenwoordigers die bij de partner gestationeerd zijn en deels door de medewerkers in Nederland. SMART Partner beschikt ook over methodieken en procedures voor het monitoren en controleren van de partners en generieke Memorandums of Understanding met de partners. SMART Dev — standaard proces van activiteiten in ieder dorp. Onderdelen hiervan zijn: zelf analyse door de gemeenschap, huishoud surveys, dorpsontwikkeling planning, training en begeleiding van dorpsleiders, dorpscomités en huishoudgroepen. De begunstigden nemen zelf alle beslissingen en doen alles zelf wat ze zelf kunnen doen. pagina 21

SMART Tech — omvat de Training en begeleiding van lokale bedrijven zodat zij op commerciële basis SMART Tecs kunnen produceren die goedkoop zijn en gemakkelijk te onderhouden, met lokaal beschikbare kennis en materialen. Voorbeelden: touwpomp, rota-sludge handboren, simpele verbeterde latrines, goedkope irrigatietechnieken, en dergelijke. SMART Org — is gericht op de opbouw en versterking van de interne organisatie. Naast software en handboeken voor de financiën, project data en impact metingen, behelst het ook kwaliteitssystemen, training en begeleiding ten aanzien van monitoring, verantwoording aan financiers, logistiek en dergelijke. SMART Project — bestaat uit de begeleiding door verschillende actoren (veldwerkers, community coaches, technici) van dorpsprojecten (schoolbouw en – verbetering, aanleg waterpunten, bouw latrines, etc.). Voor ieder type project worden training curriculums, implementatie handboeken en monitoring lijsten gemaakt. In de handboeken worden de taken per actor beschreven. Schematisch ziet de keten van het SMART Concept er als volgt uit:

SMART Concept Connect International •R&D • Intern • Extern • Partner SMART Partner / Org / Financiering

Partners •R&D • Intern, verantwoording, fondsenwerving • Infrastructuur • Gemeenschapsontwikkeling SMART Tech / Org

Bedrijf • SMART Tech productie • Marketing + distributie • Interne organisatie SMART Tech verkoop, training, reparatie

SMART Dev / Project / credits & subsidies

Gemeenschap • Bestuur • Dorpsorganisaties • Huishoudgroepen • Micro projecten

Voor een uitgebreider uiteenzetting van het SMART Concept verwijzen we graag naar onze website.

pagina 22

1.6.2 De partnerorganisaties

In 2009 werkte Connect International samen met 5 partnerorganisaties: SHIPO in Tanzania. Connect International heeft SHIPO helpen oprichten in 2001 en heeft sinds die tijd een intensief samenwerkingsverband met SHIPO. In 2009 waren er een groot deel van het jaar drie Connect International vertegenwoordiger gestationeerd bij SHIPO om deze partner weer op de rails te helpen na een moeilijke periode met een disfunctionerende Tanzaniaanse directeur (Deze is in 2009 door het SHIPO Bestuur vervangen door een oud gediende, waarna de rust weer terug keerde). CI investeert in de opbouw en versterking van organisaties en financiert veel projecten (o.a. TAZAMO Tanzania). DAPP in Zambia. Met DAPP Zambia werkt CI sinds begin 2006 samen in het kader van TAZAMO. Bij DAPP Zambia zijn Deense vertegenwoordigers gedetacheerd van het internationale Humana netwerk waartoe DAPP Zambia behoort. DAPP Zambia implementeert TAZAMO Zambia in een reeks districten. ADPP in Mozambique. Met ADPP Mozambique werkt CI ook sinds begin 2006 samen in het kader van TAZAMO in Nampula Province, in het noorden van het land. Ook bij ADPP Mozambique zijn Deense vertegenwoordigers gedetacheerd van het Humana netwerk. AIDFI in de Filippijnen. AIDFI is een lokale NGO die betaalbare en op hun omstandigheden toegesneden landbouw- en waterapparatuur voor arme dorpelingen ontwikkelt en produceert. AIDFI legt samen met de dorpen ook watersystemen aan, waarbij vaak gebruik wordt gemaakt van de door AIDFI ontwikkelde goedkope RAM pomp. De bij AIDFI werkende Nederlander treedt tevens op als vertegenwoordiger van CI. PERFOR in Nicaragua. PERFOR is een bedrijf dat bij arme boeren waterputten met touwpompen realiseert voor drinkwatervoorziening en irrigatie. PERFOR werkt commercieel, maar wel voor de armsten in het land. Het bedrijf ontwikkelt ook nieuwe boortechnieken die voor ons werk in Afrika zeer interessant zijn.

1.7

1.8

Afdeling R&D

De afdeling R&D ontwikkelt alle nieuwe kwaliteitssystemen, software (PMER systeem) en procedures. Ook de consultancies die Connect International uitvoert vallen voorlopig onder deze afdeling. De activiteiten moeten altijd budgettair gedekt zijn door gefinancierde projecten, zoals bijvoorbeeld TAZAMO dat een deelbudget heeft voor de ontwikkeling van kwaliteitssystemen. Uiteraard gebeurt de R&D zo goed als altijd in intensieve samenwerking met de partners die veelal ook de gebruikers zijn van de resultaten ervan. Onderdelen van het proces zijn het testen in het veld en het geven van feedback door de partners op de ontwikkelde producten. De afdeling R&D ontwikkeld daarbij vooral de generieke systemen die in het veld op maat gesneden worden door de partners, waarbij de Connect International vertegenwoordigers doorgaans veel input geven.

Planning & Controle structuur

Connect International gebruikt de Plan—Do—Check—Act cyclus als besturingsmodel. Dit model wordt ook wel het Deming wiel genoemd. De vier logisch opeenvolgende en repeterende stappen (Plan, Do, Check en Act) worden toegepast om de organisatie continue te kunnen verbeteren door de planning, uitvoering, rapportages en overlegmomenten in de

pagina 23

organisatie structureel en doorlopend aan elkaar te koppelen. De directie van Connect International en het management van de partnerorganisaties maken ieder hun eigen planning waarvan zij, ieder binnen de eigen organisatie, de voortgang bewaken en zo nodig bijsturen middels dit model. Connect International wordt door de partnerorganisaties tevens geïnformeerd over hun planning, houdt toezicht op hun voortgang, adviseert en neemt, indien nodig maatregelen zoals het aanbieden van training en begeleiding, waar nodig in combinatie met uitstel van betalingen totdat afgesproken en gecontracteerde acties voldoende zijn uitgevoerd. Als onderdeel van de cyclus worden er standaard periodieke, jaarlijkse en kwartaal activiteiten ondernomen. Bij elk van de organisaties wordt de cyclus nader uitgewerkt, zodat een planning ontstaat van maandelijks, wekelijks en dagelijks uit te voeren activiteiten, waarbij de organisaties geleid worden door de eigen werkprocedures. Connect International heeft volgens het Deming wiel model een stelsel van procedures opgezet. Deze zorgen ervoor dat de middelen effectief en efficiënt worden besteed, de resultaten van activiteiten en projecten doorlopend worden geëvalueerd en verantwoord, en dat ook de procedures zelf doorlopend geëvalueerd en aangepast worden. De procedures stellen ons dus in staat optimaal te leren en de organisatie doorlopend te verbeteren. Ze zijn vastgelegd in verschillende handboeken (onder andere onze HRM, PMER en administratie handboeken). In 2010 willen we het ISO9001 traject gaan doorlopen. Als onderdeel daarvan zullen alle procedures worden vastgelegd in één procedure handboek. Zie Annex 1 voor onder andere een overzicht van onze belangrijkste huidige procedures. Centraal in de planning & controle structuur staat dat zowel Connect International als haar partners doorlopend hun financiële boekhouding, output, outcome en zoveel mogelijk ook de gerealiseerde impact meten, analyseren en daarover rapporteren. De financiën worden vastgelegd en geanalyseerd in professionele financiële software pakketten. Output, outcome and impact data worden door Connect International en enkele van onze partners (SHIPO, en deels ADPP en DAPP) gemeten, vastgelegd en geanalyseerd met ons PMER1 systeem. In hoeverre het PMER systeem leidt tot een representatieve weergave van de werkelijke situatie is nog moeilijk te beoordelen. Ten aanzien van de gemeten aantallen output en outcome denken we over het algemeen redelijk in de buurt van de werkelijkheid te zitten, omdat hierbij vaak verschillende controle mechanismen gehanteerd worden. Ten aanzien van de kwaliteit en het gebruik van de output heeft het PMER systeem goed ontwikkelde indicatoren. Maar deze worden nog niet altijd volledig en/of consequent gemeten. Daarom worden de scores uit het PMER systeem aangevuld met persoonlijke waarnemingen in het veld. Met andere woorden: het systeem is nog niet volledig operationeel en nog onvoldoende objectief. We zijn druk bezig om dit verder te verbeteren.

PMER staat voor Planning, Monitoring, Evaluation and Reporting. Zie onze website voor verdere uitleg over ons PMER systeem: http://www.connectinternational.nl/english/ smartmodules/smart-org/info.

1

pagina 24

Ook de impact metingen met SURVEY, dat onderdeel is van het PMER systeem (zie ook Annex 2) zijn nog niet helemaal betrouwbaar. Zo blijken bijvoorbeeld bij de huishoud surveys de partners vaak nog moeite te hebben om de surveyors voldoende te trainen en te begeleiden, waardoor de metingen niet altijd valide zijn. Ook zijn er nog problemen met de juiste interpretatie van de getallen omdat de automatische analyse methodieken nog vragen oproepen: er zijn regelmatig grote verschillen tussen de uitkomsten van de twee meest gebruikte analyses. Dit is een complex statistisch probleem. Echter, daar waar we van jaar op jaar zien dat er een duidelijke en geleidelijke trendmatige ontwikkeling is, die parallel loopt met de ontwikkeling van ziektes in de meeste landen, is het beeld waarschijnlijk redelijk betrouwbaar. Ook is er het attributie vraagstuk: in hoeverre kunnen verbeteringen of verslechteringen aan het programma toegewezen worden? Om hier meer inzicht in te krijgen worden onder andere startmetingen gedaan in dorpen waar we net beginnen en die in de buurt liggen van dorpen waar we al langer bezig zijn. Deze kunnen daarmee dienen als controle groep (nulmeting) voor die dorpen die al verder zijn in het programma. De grote hoeveelheid werk aan het PMER systeem roept ook vragen bij ons op. Waarom zijn er geen minimum standaarden, standaard methodieken en standaard software voor PMER beschikbaar in onze sector en wat betekent dit voor de kleinere organisaties, die niet in grote op maat gesneden software pakketten kunnen investeren? Dankzij een enorme inspanning hebben we zelf een PMER systeem opgezet, dat in een ver gevorderd stadium van ontwikkeling is en ook in de praktijk wordt toegepast. Zodra grote financiers hogere eisen gaan stellen ten aanzien van PMER, zal dat mogelijk leiden tot meer interesse van andere organisaties in ons PMER systeem. In de tussentijd gebruikt Connect International het PMER systeem voor de leerontwikkeling van onze partners en onszelf. Hierdoor zijn we beter in staat verantwoording af te leggen over de resultaten en zo verder te professionaliseren. Voor ons nieuwe WEFA programma dat hopelijk in 2011 van start zal gaan zijn we bezig een samenwerking op te zetten met de Leerstoelen Probability, Risk and Statistics van de Faculteit Electrical Engineering, Mathematics and Computer Science (EEMCS) van de Technische Universiteit Delft, om het PMER system verder te verbeteren en uit te breiden.

pagina 25

Een gezonder gezinpagina met 26 een siphon waterfilter van nog geen 10 euro.

2. Resultaten 2.1

Nederland

Met resultaten in Nederland bedoelen we alles wat gerealiseerd is door Nederlandse en expatriate medewerkers, vrijwilligers en associates.

2.1.1 Realisatie en planning Afdeling

Planning 2009

Werkelijk 2008

Planning 2010

719.146

820.000

714.577

1.125.000

6,6

<25

15,8

<25

0,6

>2

1,3

>2

69

0

55

0

752.939

811.000

723.108

1.095.000

104,7

80 - 100

101,2

80 - 100

8,9

6-9

6,0

6-9

• Kosten Afdeling Extern (% van Lasten boekjaar)

2,1

2-6

1,7

2-6

• Kosten Afdeling R&D (% van Lasten boekjaar)

10,9

5 - 15

14,4

5 - 15

9,0

7 - 16

10,5

7 - 16

-5,7

50 - 100

-1,0

50 – 100

-132,0

>50

-2,3

>50

0

<5

0

<5

519.582

600.000

493.244

820.000

72,2

70 - 80

69,0

70 - 80

Indicator*

Werkelijk 2009

Financieel (resultaten boekjaar; zie jaarrekening)

• Baten boekjaar (€) • Kosten EFW (% van inkomsten uit EFW) Baten

• Gecontracteerde lange termijninkomsten voor komende 3 jaar (aantal keer Lasten boekjaar)

• Cumulatieve inkomsten uit financiers die meer bijdragen dan 25% van de totale inkomsten (% van Baten boekjaar)

• Lasten boekjaar (€) • Lasten boekjaar t.o.v. Baten boekjaar (% van Baten boekjaar)

• Kosten Afdeling Intern (Beheer & admin) (% van Lasten Lasten

boekjaar)

• Kosten Afdeling Partner (% van Lasten boekjaar) • Vermogensratio (eigen reserves als % van Baten Reserves

boekjaar)

• Solvabiliteit (eigen reserves als % van Balans totaal) Schulden

• Lange termijnschulden (% van Baten boekjaar) • Grants verstrekt aan de partners (€)

Grants

• Grants t.o.v. de Baten (als % van Baten boekjaar)

* Uitleg over de tabel, kleuren en indicatoren in Annex 1. A = Aantal, K = Kwaliteit, G = Gebruik, > = groter of gelijk dan, < = kleiner of gelijk dan. Vervolg op volgende pagina. pagina 27

Vervolg van vorige pagina. Doel (cumulatief sinds 2006)

• Bereikte doelgroep (begunstigden bereikt met 1 of

1.001.400

550.000

783.000

800.000

40

>75

60

>75

100

>80

80

>80

100

>80

80

>80

388.728

300.000

397.000

300.000

0,1

>2

0,1

>2

25

>20

33

>20

66

>50

67

>50

18.000 (schatting)

>22.000

15.972

>22.000

1

<3

0

<3

• Interne taken voldoende en op tijd uitgevoerd (%)

90

>90

92

>90

• Vrijwilligersverloop (% dat binnen 6 maanden is gestopt)

20

<25

23

<25

75

>85

75

>85

100

>90

100

>90

meer inputs)

• Impact (% partner impact indicatoren dat groen of Algemeen & Partner

oranje scoort)

• Partners met goede aantallen gerealiseerde output (% partners met >75% output aantallen oranje of groen en >60% groen)

• Partners met goede kwaliteit en gebruik van gerealiseerde output (% partners met >75% output kwaliteit en gebruik oranje/groen en >50% groen)

• Baten per FTE betaalde NL medewerkers (€) • Inkomsten uit vaste donateurs (% van Baten boekjaar) • Percentage grote projectvoorstellen (> 50.000 Euro) gefinancierd (%)

• Percentage kleine projectvoorstellen (<50.000 Euro) Extern

gefinancierd (%)

• Aantal bezoekers website (unieke hits) • Klachten (aantal)

• Percentage gerealiseerde guiding tools en software R&D

waarover betrokken organisaties tevreden zijn (%)

• Percentage consultancies waarover opdrachtgevers tevreden zijn (%)

A

K

G

A

A

A

100

0,8

0,7

>90

100

>90

• Ingediende grote projectvoorstellen (aantal)

3

0,9

0,8

>3

3

>3

• Ingediende kleine projectvoorstellen (aantal)

27

0,8

0,8

>12

24

>12

• Bijgewoonde platformbijeenkomsten (aantal)

10

0,8

0,8

10

8

10

• Bijgewoonde andere externe evenementen (dagen)

12

0,8

0,7

>5

12

>5

• Bestuursvergaderingen (aantal)

4

0,9

1,0

>4

4

>4

• Bestuur (kwartalen)

4

1,0

1,0

4

4

4

• Intern management en admin (maanden)

12

0,9

0,9

12

12

12

• Bijgewerkte beheer tools (maanden)

12

0,8

0,7

12

12

12

• Gerealiseerde of bijgewerkte guiding tools (aantal)

13

0,8

0,7

15

12

15

• Gerealiseerde of bijgewerkte software (aantal)

2

0,7

0,6

2

2

2

• Gerealiseerde consultancies (aantal)

3

0,8

0,7

1

2

1

Output (cumulatief sinds 2006) Partner

Extern

Intern

R&D

• Percentage partners voldoende versterkt met communicatie, expat begeleiding, missies en controle (%)

pagina 28

2.1.2 Analyse Financieel Baten. De organisatie is qua inkomsten met amper 1% gegroeid, duidelijk minder dan gepland. Dit is vooral debet aan de te lage inkomsten uit ‘acties van derden’. Met het aflopen van TMF financiering van het Ministerie van Buitenlandse Zaken eind 2010, waarvan Connect International in (te) grote mate afhankelijk is, zijn er te weinig lange termijn zekerheden. Hoewel een aantal financiers hun deelname hadden toegezegd aan de gezamenlijke financiering van een nieuw project, is toch besloten om met de uitvoering hiervan wachten, totdat er nog meer financiële zekerheid is. Er kunnen geen onnodige risico’s genomen worden. Voor de vervolgsubsidie (MFSII, voor de periode 2011-2015) wordt in 2010 een aanvraag ingediend. Het streven is om de afhankelijkheid van grote financiers (in 2009 waren we zeer afhankelijk van TMF) te verminderen, door meer financiering uit andere bronnen te zoeken. Lasten. De lasten waren lager dan gepland,maar hoger dan de baten. Verder voldoen alle indicatoren aan de normen en planning. Reserves. Connect International heeft geen (en in 2009 zelfs negatieve) reserves. Dat is al jaren zo en we denken dat in 2009 de economische crisis het extra moeilijk heeft gemaakt om vrij besteedbare fondsen aan te trekken. In 2010 zal dit een speerpunt vormen en zal dit ook in het nieuwe fondsenwervingsbeleid extra aandacht krijgen. Lange termijnschulden. Deze staan op nul, hetgeen positief is. Alle schulden zijn opgenomen als kortlopende schulden Grants. De grants waren iets lager dan gepland vanwege de lagere baten. De grants vormden wel een gezond deel (iets meer dan 70%) van de baten dit boekjaar. Van belang daarbij is dat naast de grants Connect International zelf ieder jaar geld besteedt aan R&D en begeleiding van de partners. Vandaar dat we 70 tot 80% besteding van de Baten per boekjaar aan grants een goede richtlijn vinden. Voor verdere analyse van de financiën zie het financieel jaarverslag (hoofdstuk 4 t/m 7) Doel • De bereikte einddoelgroep is groot, zelfs iets boven de planning. Dat heeft wel consequenties voor de intensiteit van het proces per dorp. Het is nu meer duidelijk geworden dat in toekomstige projecten de investeringen per begunstigde hoger moeten zijn en het proces per dorp intensiever en langduriger om een groter en meer duurzame impact te behalen. • Over het algemeen kan worden geconcludeerd dat het programma m.b.t de impact positieve resultaten heeft behaald. Deze zijn echter dat vaak toch lager dan gepland. Dit komt deels omdat de impact ambities erg hoog zijn in vergelijking met de beschikbare fondsen en zeker in verhouding tot de omvang van de doelgroep. • Daarnaast zijn er negatieve factoren die deel voortkomen vanuit de projecten zelf maar ook deels buiten de invloedssfeer van de projecten liggen. Naar verwachting hebben de interne problemen bij het management bij SHIPO hun weerslag gehad op de continuïteit van het ontwikkelingsproces in de dorpen en de kwaliteit van de Household surveys, en daarmee op de slechtere resultaten voor malaria, diarree en andere ziekten Als externe factoren kunnen genoemd worden het teveel regen in Zambia waardoor in 2008 oogsten mislukten, hetgeen dat doorwerkt in de resultaten van 2009; de zeer beperkte organisatie en governance structuren in de dorpen in Mozambique en de afname aan financiering t.b.v. mensen die leven met HIV/AIDS in Tanzania. • Het percentage inkomsten uit vaste kleine donateurs is tamelijk stabiel,maar veel te laag. • In 2009 is er relatief veel tijd gestoken in de voorbereiding van grote projectvoorstellen, waarvoor in dat jaar geen financiering is ontvangen, maar die naar verwachting gedeeltelijk in 2010 (of later) tot uitvoering zullen komen. • Hoewel het PMER systeem nog maar in beperkte mate wordt toegepast door de partner organisaties, voornamelijk voor specifiek e onderdelen van het programma, neemt het draagvlak om het systeem te gebruiken toe, nu het gebruikersvriendelijker gemaakt is. De meeste partners nemen actiever deel in de ontwikkeling, het veldtesten en de toepassing van het systeem. Output De output is qua aantallen goed gehaald, met uitzondering van de guiding tools. Als onderdeel van de guiding tools zal begin 2010 een serie van 25 generieke factsheets worden afgerond.

pagina 29

Trainers voor Trainers leren verschillende boortechnieken tijdens een training in Tanzania

2.2

Tanzania

2.2.1 Algemeen

Uitvoerende organisatie SHIPO Programma’s en projecten TAZAMO Tanzania en enkele kleinere projecten. Landelijke statistieken • Plaats in de Human Development Index (HDI; 182 landen; UNDP 2009): 151. • Levensverwachting bij geboorte: 43,3 jaar. • AIDS prevalentie in de groep van 15 tot 49 jaar: 8,8 %. • Onder vijf mortaliteit: 122 per 1000 levend geborenen. • Toegang tot goed drinkwater in rurale streken: 57%. • Alfabetisme onder volwassenen: 69,4%. • Toegang tot basisscholing: 91% (echter: volle klassen en tekorten aan gebouwen en leraren). Overheidsprioriteiten Educatie, rurale ontwikkeling, infrastructuur, good governance, en micro en macro financiën.

Njombe

Problematiek De activiteiten worden uitgevoerd door SHIPO in de districten Njombe, Mufindi en Ludewa, in de regio Iringa (bevolking: anderhalf miljoen personen, waarvan 85% ruraal). Gemiddeld gezinsinkomen is 50 euro per maand. Basisschoolklassen puilen uit met 53 leerlingen per klas. Belangrijkste ziektes: malaria, diarree, urineweginfecties, longziekten en AIDS. Ongeveer een derde van alle kinderen tot 19 jaar heeft één of beide ouders verloren (2002 census). Uit de zelf analyses van de dorpen, zoals die naar voren komen in het TAZAMO, project blijkt dat de bevolking vooral behoefte heeft aan kennis en bewustzijn over drinkwater, sanitatie, basis- en middelbare scholen, landbouwtechnieken, dorpsorganisaties, gezondheidszorg, kredietsystemen, en elektriciteit. Strategie Alle activiteiten worden uitgevoerd binnen het kader van het SMART Concept. Het grootste deel van de activiteiten behoort tot het Tanzania deel van het TAZAMO programma. Op zichzelf staande projecten (in 2008 waren dit vooral school projecten) worden geïntegreerd uitgevoerd in TAZAMO dorpen. Drinkwater, sanitatie, inkomsten (vooral onder vrouwen), bewustwording over gezondheid en sociale omstandigheden, en de ontwikkeling van dorpsorganisaties zijn aspecten die prioriteit hebben onder de doelgroep en daarom veel aandacht krijgen. De focus op lokale technieken en kosten effectiviteit is nodig omdat de middelen beperkt en van buitenaf geïmporteerde technieken duur en niet duurzaam zijn. Het SMART Concept sluit goed aan bij het beleid van de verschillende districtsautoriteiten waarmee intensief samengewerkt wordt. Doel 450.000 arme mensen in de districten Njombe, Mufindi en Ludewa hebben hun gezondheid, welzijn en welvaart significant en duurzaam verbeterd.

pagina 31

2.2.2 Realisatie en planning Werkelijk 2009

Planning 2009

Werkelijk 2008

Planning 2010

296.932

280.000

187.756

240.000

9,0

<9,0

7,2

<9,0

0,61

1,20

0,38

1,20

14

12

10

14


5-10

14

-9

15


5-11

12

12

18


18

10

20

10

• Afname diarree

13

18

19

25

• Afname malaria

6

14

17

15


11

14

18

15


-3

0

±-2

0


5

14

9

15

±57.000

4.000

geen info

10.000

33.000

33.000

16.680

40.000

12.000

-

-

-

9.000

9.000

±6.000

11.500

10

0

10

0

±20.000

40.000

±20.000

40.000

400

500

200

500

Indicator*


• Grants (€) • Beheerskosten lokale organisatie (% van de grants) • Gemiddelde grant per bereikte begunstigde (€)

Doel (% verbetering in bereikte bevolking sinds 2006)


Outcome (cumulatief sinds 2006)

• Land geïrrigeerd uit gerealiseerde waterpunten (m2) • Personen die een verbeterd waterpunt gebruiken dat met steun van het TAZAMO programma tot stand is gekomen

• Personen die een verbeterd waterpunt gebruiken dat via door TAZAMO getrainde bedrijven en organisaties op veelal commerciële wijze tot stand is gekomen (schatting)

• Personen die een verbeterd toilet + handenwas gebruiken • Kinderen die weer goed konden lopen na aan hun handicap geholpen te zijn

• Huishoudens die actief zijn in VAG’s • Kinderen met goed onderwijs

* Uitleg over de tabel, kleuren en indicatoren in Annex 1. A = Aantal, K = Kwaliteit, G = Gebruik, > = groter of gelijk dan, < = kleiner of gelijk dan. Vervolg op volgende pagina. pagina 32

Vervolg van vorige pagina. Output (cumulatief sinds 2006)

A

K

G

A

A

A

eind surveys)

6.648

0,7

0,7

4.200

4.968

6.000

• Gebouwen (m2)

750

0,8

0,9

400

750

400

61

0,8

0,7

60

59

60

9

0,7

0,7

10

9

10

• Manuals

13

0,8

0,5

15

12

17

• Fact sheets

32

0,7

0,6

60

11

60


3

0,7

0,8

1

3

2

• Gecapaciteerd boorteam (aantal)

8

0,8

0,7

8

7

8

378

0,8

0,9

320

0,8

0,9

59

0,8

0,9

1

0,8

0,9

1

0

1

342

0,7

0,7

705

312

1.050

5.617

0,9

0,7

5.400

4.303

7.500

1.669

0,8

0,9

1.550

1.100

2.250

4

0,9

0,9

6

2

6

13

0,8

0,9

14

11

14

3

0,7

0,6

3

2

3

10

0,8

1,0

0

10

0

4

0,8

0,8

4

4

4

488.000

0,6

0,6

450.000

488.000

450.000

488.000

0,6

0,6

450.000

370.000

450.000

130.000

0,6

0,6

225.000

130.000

450.000

Interne organisatie

• Huishoud survey (aantal begin, midden en

SMART Bedrijven



• Grondwaterpunt met touwpompen succesvol met directe steun van het TAZAMO programma gerealiseerd

279

• Grondwaterpunten succesvol commercieel gerealiseerd door bedrijven die door TAZAMO getraind en begeleid worden (touwpompen op bestaande putten)

• Grondwaterpunten succesvol gerealiseerd door organisaties die door het TAZAMO programma getraind zijn hiervoor

• Pijpleiding systeem

Eind begunstigden

• Getrainde waterpunt onderhoudspersoon • Huishoud waterfilter • Verbeterd huishoud toilet met handenwasfaciliteit

• Klaslokaal basis school • Klas meubilair (klas) • Schoolverbetering (schooljaar) • Behandeling van gehandicapt kind (operatie en revalidatie)

• Opleiding studenten (student jaar) • Begunstigden die SMART Dev eerste jaar hebben afgerond



pagina 33

680

±200

1.020

0

2.2.3 Analyse Algemeen SHIPO heeft in 2009 hard gewerkt aan de vernieuwde opzet van de organisatie. De organisatie was in zwaar weer beland door een niet goed functionerende directeur die halverwege 2008 was aangesteld door het SHIPO Bestuur. Dit heeft duidelijk zijn sporen nagelaten, onder andere in een veel te lage productie in 2008 van nieuwe waterpunten. Een groot aantal maatregelen, onder andere ook het inbrengen op verzoek van het SHIPO Bestuur door Connect International van twee (tijdelijk drie) expatriate vertegenwoordigers, om de zaken weer op de rails te helpen, heeft zijn vruchten afgeworpen. Hoewel er nog een lange weg te gaan is, lopen de zaken nu weer redelijk. Uitdagingen zijn nog om het Community Development Department verder te versterken, een goed functionerend PMER departement te realiseren waardoor de metingen beter gedaan kunnen worden en er beter en sneller geleerd en gerapporteerd kan worden en verbeterde management capaciteit. Financieel De grants waren iets hoger dan was gepland omdat gedurende 2009 enkele kleine projecten gefinancierd zijn die niet waren voorzien. De grants per begunstigde waren te laag maar zijn ten opzichte van 2008 wel fors gestegen. Idealiter zouden we eigenlijk enkele euro’s per begunstigde willen besteden om zo de Millenniumdoelen echt goed en structureel en voor iedereen te kunnen behalen. Doel Het beeld is gemengd. Een aantal indicatoren zijn niet gehaald maar over het algemeen is er een positieve tendens met als enige uitzondering dat er net als in vorige jaren een lichte toename in HIV/AIDS lijkt te zijn. Omdat het bewustzijn over HIV/AIDS vrij sterk is toegenomen (gemeten met onze huishoud surveys) denken we dat de toename vooral verklaard kan worden uit het feit dat mensen waarbij HIV/AIDS zich nu openbaart vaak enkele jaren geleden al besmet zijn geraakt. De directe hulp aan mensen die leven met HIV/AIDS is in 2009 afgenomen, door afnemende financiering van externe donoren. Belangrijk is dat ziektes en mortaliteit afnemen, waarschijnlijk in belangrijke mate door het tot stand komen van water en sanitatie faciliteiten en de aandacht die in de Village Action Groups wordt besteed aan preventie van ziektes. Ook ondervoeding lijkt nu echt terug te gaan lopen. Outcome Het aantal personen dat een verbeterd waterpunt gebruikt (1275 mensen gebruiken het Lilombwi pijpleidingsysteem en de rest grondwaterpunten) is zoals gepland, maar veel hoger indien ook de grondwaterpunten meegerekend worden die als spin-off van het TAZAMO programma tot stand zijn gekomen. Voor de grondwaterpunten die met steun van TAZAMO tot stand zijn gekomen is het gemiddeld aantal gebruikers, met 84 personen per waterpunt, wel aan de hoge kant. Het areaal geïrrigeerde landbouw met de waterpunten lijkt groot maar is in feite maar iets meer dan 5 Ha, terwijl het potentieel voor irrigatie groot is. In 2010 zal SHIPO meer aandacht besteden aan voorlichting betreffende het irrigeren met grondwaterpunten, daar waar de opbrengst van de waterput dat toestaat. Het aantal huishoudens dat actief deelneemt in Village Action Groups (VAG’s) neemt niet of nauwelijks toe. Het blijkt al een enorme opgave om het aantal VAG’s dat er is goed te trainen en te begeleiden, dus de planning was te optimistisch. De andere outcome indicatoren zijn in overeenstemming met of overtreffen de planning, met uitzondering van het aantal kinderen dat goed onderwijs kan volgen vanwege onze schoolprojecten, hetgeen iets achter is gebleven op de planning. pagina 34

Output • Het aantal goed getrainde supervisors is te laag en zelfs minder dan in 2008. Dit heeft te maken met een vrij groot verloop van personeel in 2009 hetgeen een relatie had met de problemen die SHIPO in 2009 had, maar ook met het feit dat een aantal mensen ging studeren en een aantal mensen beter betaalde banen kon krijgen bij andere organisaties. SHIPO heeft in de tweede helft van 2009 al een inhaalslag gemaakt en gaat daarmee verder in 2010, waardoor de verwachting is dat de situatie in 2010, wat goed opgeleidde medewerkers betreft, verder zal verbeteren. • De handboeken blijven iets achter op de planning. Betreffende de factsheets is in 2009 weliswaar een inhaalslag gemaakt, maar de planning is niet gehaald. Kwaliteit en gebruik van handboeken en factsheets moeten ook verbeterd worden. Dit komt omdat veel materiaal nog niet helemaal af is of nog niet voldoende afgestemd is op de lokale situatie. Ook heeft SHIPO het zo druk dat het moeilijk toekomt aan het testen en toepassen van nieuwe handboeken en factsheets. Het management informatie systeem dat Connect International ontwikkelt (het heet nu PMER, wat staat voor Planning, Monitoring, Evaluation and Reporting) is in 2009 wel al deels ingezet door SHIPO – vooral om informatie over alle gerealiseerde grondwaterpunten in op te slaan - maar behoeft nog steeds verdere ontwikkeling. • In 2009 zijn er weinig grondwaterpunten direct door TAZAMO gerealiseerd(99). Echter steeds meer grondwaterpunten worden gerealiseerd door partijen die daartoe getraind en begeleid zijn door TAZAMO. Zij hebben hiervoor andere financieringsbronnen of realiseren ze op geheel commerciële wijze. Indien we alle waterpunten bij elkaar optellen dan komen we boven de planning uit. Oorzaken voor de lage eigen productie: (a) afname van de vraag in het gebied waar SHIPO actief is, omdat steeds meer dorpen al voorzien zijn van drinkwatersystemen die door SHIPO, de overheid en andere NGO’s gerealiseerd worden, (b) de hernieuwde opbouw van het technische team van SHIPO en de boorteams die pas in augustus 2009 echt zijn begonnen, waardoor de productie in 2009 nog suboptimaal was. In 2009 zijn een beperkt aantal onderhoudspersonen getraind (30); mede door gebrek aan SHIPO personeel dat dit kon doen. Voor 2010 wordt een grote inspanning op dit gebied voorbereid. • Het zwaartekracht drinkwater pijpleidingsysteem in Lilombwi is af en heeft 12 waterpunten. • Er zijn vrij veel Sifon waterfilters verkocht en de vraag neemt nog steeds toe. De vrij grote verkochte aantallen geven in ieder geval wel aan dat er voor dit filter in Tanzania een enorme markt is. In 2010 willen we het filter dan ook landelijk gaan introduceren in Tanzania, samen met de organisatie Rural Energy Foundation (REF). Waarschijnlijk draagt het filter ook significant bij aan de vermindering van diarree zoals gemeten met de huishoud surveys. • De kwaliteit van de gemeenschap ontwikkelingsproducten (zoals opgerichte, getrainde en begeleide Village Action Groups, dorps comités en dorpsleiders, gehouden dorpsvergaderingen, gemaakte dorpsontwikkelingsplannen en dergelijke) is verbeterd, maar voldeed nog niet geheel aan de normen. SHIPO is pas in 2008 echt begonnen dorpen te stimuleren om Village Action Groups op te richten en deze te trainen, terwijl comités en leiders niet altijd voldoende getraind en begeleid worden vanwege gebrek aan capaciteit bij SHIPO. In 2010 zal hier verder aandacht aan besteed worden; met name aan het versterken van de rol van de coach in het faciliteren van processen t.b.v. gemeenschapsontwikkeling. Het aantal begunstigden dat het derde jaar van het SMART programma echt helemaal doorlopen heeft is achtergebleven op de planning, maar dat zal naar verwachting in 2010 ruim ingehaald worden. • Het aantal huishoudtoiletten met handwascapaciteit is behaald en er is een forse toename in het aantal aanvragen van de gemeenschap voor het opzetten van latrine slab productie centres in dorpsgemeenschappen m.b.v. zgn “rotating funds”. pagina 35

Dankzij het TAZAMO programma is er minder ondervoeding en hebben minder kinderen last van diarree, malaria en longproblemen.. pagina 36

2.3

Zambia

2.3.1 Algemeen

Uitvoerende organisatie DAPP Zambia. Welke programma’s en projecten TAZAMO Zambia. Landelijke statistieken • Plaats in de Human Development Index (HDI; 182 landen; UNDP 2009): 164. • Levensverwachting bij geboorte: 37 jaar. • AIDS prevalentie in de groep van 15 tot 49 jaar: 15%. • Onder vijf mortaliteit: 168 per 1000 levend geborenen. • Toegang tot goed drinkwater in rurale streken: tussen 20% (DHS 2007) en 41% (UNICEF/WHO 2009). • Percentage mensen dat beneden de armoedegrens (één dollar per dag) leeft: 67% (UNDP 2008) • Alfabetisme onder volwassenen: 68 - 80%. • Toegang tot basisscholing: 66%. Overheidsprioriteiten (uit Zambia’s “Fifth National Development Plan 2006–2010”): Economie: landbouw en rurale ontwikkeling, mijnbouw, industrie, toerisme, energie en infrastructuur. Sociaal en gezondheid: armoedebestrijding, sociale vangnetten, goed Bestuur, gehandicaptenvoorzieningen, sociale bescherming, water en sanitatie, behuizing. Problematiek Het TAZAMO programma wordt in verschillende districten in Zambia uitgevoerd. De situatie in de TAZAMO dorpen is over het algemeen nog slechter dan de landelijke statistieken weergeven. Per district zijn er wel stevige verschillen, maar over het algemeen zijn drinkwater, sanitatie, organisatie en leiderschap binnen de gemeenschap, en kennis en bewustzijn ten aanzien van problemen en (economische) kansen, zaken die overal prioriteit hebben. TAZAMO is door DAPP geïntegreerd in hun Child Aid programma dat in grote lijnen overeenkomt met het SMART Concept en dat goed aansluit bij de beschreven prioriteiten. Strategie Een sterk op het SMART Concept lijkende strategie wordt ingezet, met een focus op rurale ontwikkeling en prioriteiten van de bevolking. Juist de behoefte aan drinkwater, sanitatie, inkomsten voor vooral vrouwen, en ontwikkeling van dorpsorganisaties, zijn aspecten die veel aandacht krijgen. De focus op lokale technieken en kosten effectiviteit is nodig omdat de middelen beperkt zijn en van buitenaf geïmporteerde technieken niet duurzaam zijn. Dit sluit ook goed aan bij het overheidsbeleid. Er wordt nadrukkelijk samengewerkt met de districtsautoriteiten. DAPP combineert de financiering van Connect International met financiering van de EU in haar landelijke Child Aid programma. In 2009 is DAPP gestopt in een aantal dorpen en gestart in andere Mporokoso dorpen. De reden hiervoor is dat het gebied waar gestopt is al lange tijd onderdeel van steunprogramma’s heeft uitgemaakt en in veel dorpen al veel basisinfrastructuur (waterpunten, latrines, comités e.d.) is bereikt, terwijl in de nieuwe dorpen Ndola juist de zaken, waar TAZAMO op focust, nog ontbreken. Doel 250.000 zeer arme mensen in Zambia hebben hun gezondheid, welzijn en welvaart significant en duurzaam verbeterd door middel van goedkope water en sanitatie technieken (SMART Tecs) en gemeenschapsontwikkeling (SMART Devs).

pagina 37

Mpika

Mkushi Chibombo Mazabuka Monze Choma

Gwembe

Kalomo

TAZAMO Zambia wordt uitgevoed in de aangegeven districten.


Planning 2009

Werkelijk 2008

101.077

134.357

107.887

• Beheerskosten lokale organisatie (% van de grants)

17,0

<9,0

15,4

<9,0

• Gemiddelde grant per bereikte begunstigde (€)

0,26

1,20

0,53

1,20


-2

12

0

14


9

14

-1

15


3

12

8

18

onvoldoende gemeten

10

-7

10

• Afname diarree

18

18

8

25

• Afname malaria

17

14

17

15


18

14

18

15


3

0

24

0


-1

14

onvoldoende gemeten

15

300.000 (schatting)

300.000

250.000

400.000

• Personen die een verbeterd waterpunt gebruiken

51.678

20.000

20.736

29.000

• Personen die een verbeterd toilet + handenwas gebruiken

16.224

7.500

14.124

7.500

22.000 (schatting)

20.000

22.000 (schatting)

20.000

Indicator*

Planning 2010


• Grants (€)



Outcome (cumulatief sinds 2006)

• Land geïrrigeerd uit gerealiseerde waterpunten (m2)

• Huishoudens actief in VAG’s

* Uitleg over de tabel, kleuren en indicatoren in Annex 1. A = Aantal, K = Kwaliteit, G = Gebruik, > = groter of gelijk dan, < = kleiner of gelijk dan.

2.3.3 Analyse

Algemeen De samenwerking met DAPP Zambia verloopt goed en is stabiel en de output die geleverd wordt. Het TAZAMO programma is uitgebreid naar nieuwe gemeenschappen in Ndola (Copperbelt province), Gwembe (Southern Province) en Mpika and Mporokoso (Northern Province), waarmee het aantal begunstigden verder is toegenomen tot 388.000 mensen. pagina 38

Output (cumulatief sinds 2006)

Aantal

K

G

Aantal

Aantal

Aantal

2.355

0,7

0,7

2.800

2.069

3.800

230

0,8

0,8

85

230

85

83

0,8

0,8

47

62

47

10

0,7

0,8

9

7

9

• Manuals

6

0,8

0,8

11

6

11

• Fact sheets

3

0,7

0,7

45

3

45


5

0,7

0,7

2

6

2

12

0,7

0,7

8

9

8

124

0,8

0,8

-

-

-

329

0,7

0,8

337

262

517

• Stuwmeer dam in Gwembe

1

0,5

-

0

0

0

• Pijpleiding of ander water tappunt

2

0,8

0,8

0

1

0

• Getrainde waterpunt onderhoudspersoon

329

0,7

0,7

337

262

517


867

0,8

0,7

2.800

313

3.900

2.704

0,8

0,8

1.250

2.568

2.150

• Hout efficiënte oven

5.000

0,8

0,7

0

5.000

0

• Boomaanplant (Ha)

150

0,8

0,8

0

150

0

24

0,8

0,8

0

24

0

388.000

0,7

0,7

250.000

204.000

250.000

204.000

0,7

0,7

250.000

104.000

250.000

104.000

0,7

0,7

115.000

0

250.000


Interne organisatie

• Gebouwen (m2)

SMART Bedrijven



• Gecapaciteerd boorteam (aantal) • Gecapaciteerd latrine slab bedrijf (aantal metselaars

Eind begunstigden

• Grondwaterpunt met touwpompen


• Areaal watervanggebied beschermd (Ha) • Begunstigden die SMART Dev eerste jaar hebben afgerond



Financieel • De grants zijn met €101.077 achtergebleven op de planning vanwege lagere inkomsten bij Connect International. Deze zijn echter door DAPP wel aangevuld met financiering van de EU, waardoor de totale grants in het programma 139.872 euro bedroegen. • De beheerskosten zijn aan de hoge kant. De bedragen die in het programma omgaan zijn beperkt en zijn gebruikt voor activiteiten in een groot gebied; dit stuwt dit de kosten voor administratie en overhead omhoog en daarmee blijft het een uitdaging om deze kosten te beperkt te houden.

pagina 39

• De investeringen per begunstigde zijn echt veel te laag en zelfs nog veel lager dan in 2008, hetgeen terug te vinden is in de beperkte resultaten ten aanzien van een aantal doelindicatoren (het beeld wordt iets positiever als ook de EU grants meegerekend worden; dan komt het getal uit op 0,36 euro per begunstigde). In toekomstige programma’s zal daarom een veel hoger bedrag per begunstigde per jaar berekend worden, waardoor per begunstigde meer input geleverd en naar verwachting dus ook meer impact gerealiseerd kan worden. Het blijft daarbij toch verrassend dat ondanks de erg lage investeringen er sterke aanwijzingen zijn dat het programma toch een duidelijk positieve impact lijkt te veroorzaken ten aanzien van veel ziektes. Doel Het Zambiaanse platteland heeft in 2008 een jaar van voedselcrisis gekend hetgeen ook in 2009 nog duidelijk invloed had, onder andere doordat veel rurale gezinnen te weinig zaaigoed hadden. Dit verklaart denken we de tegenvallende resultaten ten aanzien van huishoud inkomsten. Betreffende de mortaliteit van onder vijf jarigen hadden waren er te weinig goede metingen, vandaar dat er hiervoor geen getal wordt opgenomen. Ten aanzien van ondervoeding lijkt de situatie te verbeteren hoewel ook hier het aantal goede metingen erg beperkt was, dus we moeten voorzichtig zijn om te grote conclusies te verbinden aan het gepresenteerde getal. Ten aanzien van het terugdringen van de basisziektes diarree, malaria en longproblemen lijkt wel echte vooruitgang geboekt te worden, hetgeen logisch is omdat het programma van DAPP hier in alle onderdelen enorm op gericht is. Outcome Ten aanzien van de voornamelijk water en sanitatie gerelateerde outcome indicatoren is de gemeten vooruitgang wat betreft het aantal personen dat de faciliteiten gebruikt wederom ronduit goed en in de meeste gevallen veel beter dan de planning. De kwaliteit van het gebruik van de faciliteiten door deze mensen is onder de Output (hieronder) beschreven. Output • Manuals en factsheets lopen achter op de planning. In 2010 zal dit enigszins worden ingelopen met de afronding van de productie door Connect International van een aantal generieke manuals en 25 factsheets die lokaal relatief snel en goed aan te passen zijn aan de lokale omstandigheden. • Touwpomp bedrijven en boorteams moeten hun kwaliteit en uitvoering verbeteren door meer training, maar vooral door meer monitoring en begeleiding in het veld. In de periode 2008-2009 zijn 10 mensen voor verschillende trainingen en m.b.v. financiering vanuit NUFFIC getraind • Naast de touwpompen die binnen TAZAMO aan boeren zijn geleverd zetten deze bedrijfjes ook touwpompen commercieel af aan afnemers buiten het programma (naar schatting zijn dit inmiddels meer dan 200 pompen) • Met het verbeterd functioneren van de betrokken bedrijven zal de kwaliteit van de waterpunten naar verwachting blijven verbeteren. Teven zal de monitoring van de waterpunten verbeterd worden m.b.v. SMART Info, waaraan DAPP zich gecommitteerd heeft. • De verkoop van waterfilters ligt ver achter op schema. Het resultaat voor 2009 is beter dan in voorgaande jaren en DAPP verwacht dat in 2010 deze trend zich zal voortzetten en daarmee minstens het dubbele aantal filters verkocht gaat worden. • Hout efficiënte ovens en andere gerealiseerde output (zoals schoolverbeteringen, bescherming van water vanggebieden, maar ook aanleg van contourlijnen in erosiegevoelige gebieden, en dergelijke) waren niet gepland, maar worden wel door het programma uitgevoerd. Dit heeft een grote positieve impact op milieu, inkomen, kennis en bewustzijn bij de doelgroep. • Het aantal begunstigden dat deelneemt aan het gemeenschapsontwikkelingsproces is in 2009 sterk toegenomen, doordat DAPP in een aantal nieuwe gebieden werkzaamheden is begonnen.

pagina 40

Handen wassen hoort erbij.

pagina 41

2.4

Mozambique

2.4.1 Algemeen

Uitvoerende organisatie ADPP, afdeling Itoculo (Monapo Dictrict, Nampula Province). Welke programma’s en projecten alle activiteiten waren onderdeel van TAZAMO Mozambique. Landelijke statistieken • Plaats in de Human Development Index (HDI; 182 landen; UNDP 2009): 172. • Levensverwachting bij geboorte: 38,2 jaar. • AIDS prevalentie in de groep van 15 tot 49 jaar: 12 %. • Onder vijf mortaliteit: 197 per 1000 levend geborenen. • Toegang tot goed drinkwater in rurale streken: rond de 33%. • Toegang tot sanitatie; 45% • Alfabetisme onder volwassenen: 45,2%. Overheidsprioriteiten Kerndoelen: jaarlijkse economische groei van 8%, een lage inflatie en structurele welvaartsverbeteringen. De strategie om dit te bereiken richt zich op: i) educatie; ii) gezondheid; iii) landbouw en rurale ontwikkeling; iv) basis infrastructuur; v) good governance; vi) macro economie en financieel management.

Nampula

TAZAMO Mozambique wordt uitgevoerd in Monapo district, Nampula Province, in het noorden van het land.

Problematiek Monapo District is één van de armste districten van Mozambique, met een gemiddeld gezinsinkomen van rond de 50 dollar per maand. Van de ruim 280.000 inwoners, woont 92% in ruraal gebied, en is 97% werkzaam in de agrarische sector. 82% van de bevolking is analfabeet en bijna 75% spreekt alleen de lokale taal, Macua. Een groot deel van de populatie is aangewezen op vervuild oppervlakte water. De meest voorkomende ziektes zijn malaria, diarree en HIV/AIDS. Er zijn duizenden weeskinderen in het district, grotendeels als gevolg van AIDS. Er is slechts één ziekenhuis in Monapo en 8 kleine gezondheidsposten in de rurale gebieden, maar deze kampen met een groot gebrek aan materiaal. Uit de zelf analyses door de dorpen, die door TAZAMO gefaciliteerd worden, blijkt dat de bevolking vooral behoefte heeft aan schoon drinkwater, betere scholing en betere gezondheidszorg. Strategie Alle activiteiten worden uitgevoerd binnen het kader van het TAZAMO Mozambique programma. Drinkwater, sanitatie, inkomsten (vooral onder vrouwen), bewustwording over gezondheid en sociale omstandigheden, en de ontwikkeling van dorpsorganisaties zijn aspecten die prioriteit hebben en daarom veel aandacht krijgen. De focus op lokale technieken en kosten effectiviteit is nodig omdat de middelen beperkt en van buitenaf geïmporteerde technieken duur en niet duurzaam zijn. Het SMART Concept sluit goed aan bij het beleid van de districtsautoriteiten waarmee intensief samengewerkt wordt. Doel 100.000 zeer arme mensen in Monapo District hebben hun gezondheid, welzijn en welvaart significant en duurzaam verbetert door middel van goedkope water en sanitatie technieken (SMART Tecs) en gemeenschapsontwikkeling (SMART Devs).

pagina 42

2.4.2 Realisatie en planning Indicator*

Werkelijk 2009

Planning 2009

Werkelijk 2008

Planning 2010

Financiën (resultaten boekjaar)

• Grants (€)

112.304

134.357

113.500

111.039

8,4

<9,0

7,0

<9,0

0,90

1,20

1,25

1,20


5

12

14


5

14

15

Geen data

12

18


0

10

• Afname diarree

9

18

• Afname malaria

9

14


7

14

15


0

0

0

17

14

15

2.500

3.500

2.500

4.500

52.500

12.500

35.300

24.200

3.950

3.600

2.018

6.500

40.000

0

10.000

0

• Beheerskosten lokale organisaties (% van de grants) • Gemiddelde grant per bereikte begunstigde (€)



Gegevens onbetrouwbaar


10 25 15

Outcome (cumulatief sinds begin 2006)

• Land geïrrigeerd uit gerealiseerde waterpunten (m2) • Personen die een verbeterd waterpunt gebruiken • Personen die een verbeterd toilet + handenwas gebruiken • Personen die een traditioneel toilet gebruiken

(schatting)

• Huishoudens actief in VAG’s • Kinderen met goed onderwijs

5.500

6.000

5.500

300

0

240

6.000

* Uitleg over de tabel, kleuren en indicatoren in Annex 1. A = Aantal, K = Kwaliteit, G = Gebruik, > = groter of gelijk dan, < = kleiner of gelijk dan. Vervolg op volgende pagina.

pagina 43

Vervolg van vorige pagina.

Output (cumulatief sinds begin 2006)

Aantal

K

G

Aantal

Aantal

Aantal

3.175

0,5

0,5

1.800

1.680

2.400

160

0,8

0,8

85

90

85

16

0,7

0,6

47

4

47

6

0,7

0,6

9

2

9

• Manuals

11

0,8

0,6

11

7

11

• Fact sheets

23

0,8

0,8

45

7

45

3

0,8

0,8

2

1

2

12

0,6

0,6

8

7

8

• Grondwaterpunt met touwpompen

304

0,8

0,8

242

151

362


260

0,7

0,7

242

164

362


794

0,8

0,7

1.300

712

1.800

561

-

0,8

0

?

0

719

0,8

0,8

650

367

1.050

802

0,8

0,8

0

484

0

• Traditioneel huishoud toilet

7.144

0,7

0,8

0

2.724

0

• Muskietennetten

7.401

0,8

0,8

0

2.506

0

• Afval put

7.053

0,8

0,8

0

2.217

0

• Tarimba

7.218

0,8

0,8

0

2.643

0

• Graanschuur

8.081

0,7

0,8

0

3.350

0

• Kleuterschool

5

0,8

0,9

0

3

0

125.400

0,6

0,6

100.000

91.000

100.000

91.000

0,6

0,6

100.000

16.000

100.000

16.000

0,6

0,6

60.000

0

100.000


Interne organisatie

• Gebouwen (m2)

SMART Bedrijven



• Gecapaciteerd touwpomp bedrijf (aantal) • Gecapaciteerd boorteam (aantal)

• SODIS (huishoudens die SODIS hebben geïntroduceerd voor waterzuivering)


Eind begunstigden

• Handenwas faciliteit (tippy tap)

• Begunstigden die SMART Dev eerste jaar hebben afgerond



2.4.3 Analyse Algemeen De samenwerking met ADPP in Mozambique verloopt goed. Het TAZAMO programma wordt uitgevoerd in Monapo district in Nampula province. Het aantal begunstigden is verder toegenomen tot 125.400 mensen. pagina 44

Financieel • Er is in 2009 minder geld overgemaakt dan gepland. Het bedrag aan grants is met €112.304 enigszins achtergebleven op de planning vanwege lagere inkomsten bij Connect International. De begunstigden zelf hebben in aanvulling hierop een bedrag van €4.417 ingebracht. • De beheerskosten zijn met 8% goed binnen het budget gebleven. • De investering per begunstigde lager uitgekomen dan gepland, hetgeen gedeeltelijk komt door de tegenvallende fondsenwerving enerzijds en een te beperkte capaciteit op het vlak van gemeenschapsontwikkeling bij ADPP anderzijds. Dit heeft zich vertaald in wat tegenvallende resultaten ten aanzien van een aantal doelindicatoren, m.n. in relatie tot de ziektes, hoewel er toch wel degelijk vooruitgang geboekt is t.a.v. deze indicatoren. Doel Omdat in 2008 de data onvoldoende betrouwbaar waren is er in 2009 hard gewerkt om dit te verbeteren. Er zijn daarom in 2009 meer dan 1000 surveys uitgevoerd met veel aandacht voor de kwaliteit ervan en de surveys uit 2008 die we niet vertrouwden zijn zo goed mogelijk uit het data bestand verwijderd. Dit heeft voldoende goede resultaten opgeleverd om dit jaar wel uitspraken te kunnen doen over de impact. Het valt daarbij op dat de meeste impact indicatoren met rood aangeduid zijn. Reden: de verbeteringen zijn significant lager dan we gepland hadden. Echter, op de meeste indicatoren is er wel degelijk een verbetering gemeten. Uitzonderingen: (a) mortaliteit bij kinderen onder vijf jaar, die min of meer constant is gebleven, en (b) HIV/AIDS, dat ook constant is gebleven en waarbij het streven ook is dat het niet verder toeneemt. Outcome Er wordt nog relatief weinig geïrrigeerd met de waterpunten. Deels komt dit omdat veel waterpunten te weinig capaciteit hebben om behalve voor drinkwater ook voor irrigatie gebruikt te worden. Deels ligt het echter ook aan het gebrek aan bewustzijn bij de boeren dat ze hun waterpunten voor irrigatie kunnen gebruiken met veelal hoge opbrengsten. ADPP zal hieraan in 2010 nog veel aandacht besteden in de voorlichting. Het aantal mensen per waterpunt is veel te hoog en is daarom ook in rood aangegeven in de bovenstaande tabel. Per waterpunt zijn er gemiddeld 173 gebruikers (wel een duidelijke afname ten opzichte van 2008 toen er nog gemiddeld 234 gebruikers per waterpunt waren), terwijl de touwpomp vooral geschikt is voor kleinere groepen mensen. Door het intensieve gebruik slijten de touwpompen relatief snel en behoeven ze meer onderhoud. Het gevaar bestaat dat dit onvoldoende gebeurd, ze kapot gaan en blijven, en dan niet meer gebruikt worden. Het intensieve gebruik kan ook een reden zijn waarom waterpunten relatief weinig voor irrigatie gebruikt worden, omdat er zoveel mensen gebruik maken per pomp is er geen water meer over voor irrigatie. ADPP begeleidt dit en stimuleert de dorpen en groepen in die dorpen om meer waterpunten aan te leggen. Ondanks de vorderingen zal dit ook in 2010 een punt van aandacht blijven. Het aantal huishoudens dat actief is in VAG’s, is in 2009 niet toegenomen. Dit is bewust gedaan om de kwaliteit van de capaciteitsopbouw van de VAG’s in stand te houden (er zijn namelijk niet voldoende veldwerkers om het aantal VAG’s uit te breiden). Output • Het aantal Coaches en supervisors is toegenomen t.o.v. 2008, maar minder dan gepland. Dit heeft grotendeels te maken met het zeer beperkte aanbod van goed geschoolde en capabele lokale kandidaten voor vacante functies, waardoor het ADPP team maar met moeite aan de communities de benodigde aansturing en intensieve begeleiding kan geven die voor een optimale uitvoering van het programma nodig zijn.

pagina 45

• Handboeken en factsheets. De productie hiervan loopt nog wat achter op de planning, maar ADPP heeft in 2009 wel degelijk een zekere inhaalslag gemaakt. Een Portugese vrijwilliger die namens Connect International voor een periode van 6 maanden bij ADPP gestationeerd is geweest, heeft hier een grote bijdrage aan geleverd. De uiteindelijke versie van een aantal generieke manuals en een serie van 25 factsheets, waarvoor medewerkers en vrijwilligers van Connect International zich hebben ingezet, zal begin 2010 gereed zijn en naar verwachting in 2010 naar het Portugees worden vertaald, zodat de organisatie ook van deze factsheets gebruik kan maken. • De aantallen waterpunten overschrijden de planning hetgeen een goede prestatie is. Kwaliteit en gebruik kunnen nog wel verbeterd worden. Daaraan wordt gewerkt. Ook worden oudere waterpunten met problemen aangepakt, waardoor de meeste gerealiseerde waterpunten sinds het begin van TAZAMO (redelijk) goed functioneren. • Ten aanzien van de output resultaten die direct ten goede komen aan de eindbegunstigden heeft ADPP grotendeels goed gescoord. Het aantal filters dat verkocht is, is achtergebleven bij de planning. Daarentegen past een aanzienlijk aantal huishoudens SODIS toe als goedkoper alternatief op de filter • Naast verbeterde latrines (met grote en goede betonnen afdekplaten) hebben ook in 2009 veel families een traditionele latrine aangelegd, geheel gemaakt met lokale materialen. Dit is een geweldige prestatie op de ‘sanitatie ladder’, waarbij veel mensen zijn overgegaan van het doen van hun behoefte in het veld naar gebruik van een (zij het simpele) toiletvoorziening! Dit geeft ook de dynamiek weer van de begunstigden van TAZAMO. Naast deze latrines zijn er ook veel huishoudens die een afvalkuil en een droogrek hebben aangelegd. • In het programma worden ook kleuterschooltjes gerealiseerd. Deze zijn van groot belang omdat kinderen hier de nationale taal (Portugees) leren, nodig om later op de lagere school het onderwijs in Portugees te kunnen volgen. Ook zaken als sociale omgang en enkel basisvaardigheden worden door deze schooltjes gerealiseerd. De leerkrachten zijn vrijwilligers uit de dorpen zelf. Kosten: ongeveer 2.000 euro per schooltje (met meestal zo’n 80 tot 100 kleuters). In 2009 zijn er 2 kleuterscholen gerealiseerd. • Tot nu toe hebben ruim 125.000 mensen meegedaan aan het programma. Daarvan hebben inmiddels 16.000 mensen het gehele programma doorlopen. De kwaliteit van de dorpsontwikkeling is helaas niet altijd voldoende doordat er te weinig gekwalificeerde community coaches zijn en het moeilijk is om die te vinden. Deze taak wordt nu door het team van veldwerkers in het programma uitgevoerd, die op een leuke en creatieve manier de kennis zo goed mogelijk proberen over te brengen aan de VAG’s.

pagina 46

De gemeenschap plant bomen ter bescherming van het gebied waar de waterbronnen zijn, waar ze hun water vandaan krijgen. pagina 47

2.5

Filippijnen

2.5.1 Algemeen

Uitvoerende organisatie AIDFI Welke programma’s en projecten Water- en viskwekerijsystemen. Landelijke statistieken • Plaats in de UNDI (van 177 landen): 90 (er is echter een groot verschil tussen de stedelijke, duidelijk rijkere, bevolking en de rurale, veel armere, bevolking, waar AIDFI zich op richt). • Levensverwachting bij geboorte: 71 jaar. • AIDS prevalentie in de groep van 15 tot 49 jaar: 0,1%. • Onder vijf mortaliteit: 25 per 1000 levend geborenen. • Toegang tot goed drinkwater: 97% (de rurale bevolking op Negros heeft veelal nog geen toegang tot goed drinkwater).

AIDFI is actief op het eiland Negros waar het ook haar hoofdkantoor heeft.

Problematiek Arme boerengezinnen in de Filippijnen moeten vaak hun water van ver halen, waardoor vooral vrouwen en meisjes die daarmee belast zijn het zwaar hebben. De bronnen zijn vaak vervuild hetgeen allerlei water gerelateerde ziektes veroorzaakt, zoals diarree, vooral bij kinderen. De behoefte aan schoon water is groot, niet alleen om te nodig hebben om te drinken, maar ook voor huishoudelijk gebruik en irrigatie. Daarnaast hebben de mensen ook inkomstenbronnen nodig. Gedurende bepaalde perioden is er op het eiland weinig vis is en het opzetten van viskwekerijen is daarom een goede manier om lokale boeren de mogelijkheid te verschaffen een inkomen te genereren. Strategie AIDFI richt zich op de arme boerenbevolking op het eiland Negros. Het probeert deze bevolking te helpen door ontwikkeling van machines en apparatuur die deze bevolkingsgroep nodig heeft voor landbouwproductie en door hulp bij het realiseren van watersystemen voor zowel huishoudelijk gebruik, maar ook voor irrigatie en andere economische activiteiten. De door Connect International gefinancierde projecten richten zich met name op RAM drinkwatersystemen, irrigatie en viskwekerijen die middels RAM aangedreven watersystemen van water worden voorzien. Doel Verbeterde water gerelateerde gezondheid en inkomsten bij arme boerengezinnen op het eiland Negros in de Filippijnen.

Negros

pagina 48


Indicator*

Planning 2009

Werkelijk 2008

Planning 2010


• Grants (€)

Met fondsen uit 2008

15.000

25.990

30.000

4,1

<6%

2,4

<6%

14,6

20

15,5

20

0

14

8

• Beheerskosten lokale organisaties (% van de grants) • Gemiddelde grant per bereikte begunstigde (€) Outcome (cumulatief sinds begin 2006)

• Gezinnen met inkomsten uit viskwekerijen • Personen die een verbeterd waterpunt gebruiken Output (cumulatief sinds begin 2006)

1.150

1.500

Aantal

Aantal

Aantal

K

G

• Viskwekerijen

8

0,8

0,8

8

8

• Aantal RAM pomp water systemen

9

0,9

0,9

9

7

5


6

0,8

0,8

6

3

10

• Getrainde watersysteem besturen

3

0,8

0,8

3

3

5

12

0,8

0,8

12

In uitvoering

3

• Boomaanplant (Ha)

Aantal**

530

* Uitleg over de kleuren en hoe de tabel tot stand is gekomen staat in Annex 1. ** De planning voor 2009 is aangepast aan de financiën die werkelijk aan AIDFI zijn overgemaakt t/m 31 dec 2009.

2.5.3 Analyse

Financiën Voor het Environmental health project in de communities Gatuslao, Camindangan and Caliling heeft AIDFI €24.474 ontvangen. Eind 2008 was ruim een derde van het bedrag verantwoord en het eerste RAM pomp watersysteem aangelegd. De overige twee systemen zijn begin 2009 aangelegd. In 2009 zijn verder geen projecten verwezenlijkt bij AIDFI m.b.v. financiering van Connect International. Doel Er zijn geen impact metingen gedaan. Outcome Met het Environmental health project in the communities Gatuslao, Camindangan and Caliling zijn 3 gemeenschappen, in het totaal 260 huishoudens van water voorzien, waarvan 1 in 2008 en 2 gemeenschappen in 2009. Output • De voltooide watersystemen zijn van goede kwaliteit en worden goed gebruikt en zorgen voor 30.800 liter, oftewel 120 liter per gezin per dag • Alle 3 de gemeenschappen binnen het environmental health program hebben een getraind watersysteem Bestuur. • Er zijn 6 onderhoudspersonen getraind voor het project getraind, waarvan 3 in 2009. Per watersysteem zijn er 2 onderhoudstechnici werkzaam. • Er zijn 5000 bomen aangeplant. • De gemeenschappen weten hoe ze de waterbronnen in omgeving kunnen beschermen. De output die behaald is in 2009 is volledig op rekening van het afgeronde environmental health project. Omdat er geen aanvullende financiering is verkregen in 2009 is de output achtergebleven bij de planning. pagina 49

Gezamenlijk kijken we vooruit naar de toekomst.

pagina 50

3. De toekomst 3.1

Algemeen In dit hoofdstuk wordt in grote lijnen weergegeven hoe Connect International de toekomst tegemoet ziet. Onze verwachtingen voor de komende jaren zijn gebaseerd op het huidige beleid, visie, missie en ambities en op de financiële prognoses voor de komende 5 jaar. De financiële en inhoudelijke planning voor 2010 is toegelicht in hoofdstuk 2 en past binnen dit toekomstplan. Connect International wil bij de verwezenlijking van haar doelstelling en m.b.v. haar concept een zo groot mogelijke doelgroep bereiken, m.a.w. zoveel mogelijk arme mensen hiervan laten profiteren. Om dit te realiseren moet de organisatie uitbreiden en duurzaam worden. Het verkrijgen van financiering van het Ministerie van Buitenlandse Zaken speelt hierbij een cruciale rol. Eind 2009 heeft Connect International samen met de Rural Energy Foundation en Fact Foundation de WEFA Alliantie opgezet, waarvan Connect International de penvoeder is. De WEFA Alliantie, heeft een subsidie aanvraag ingediend bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken voor de periode 2011 – 2015 met een voorstel voor vier landen (Tanzania, Zambia, Mozambique en Oeganda). Gedurende de laatste jaren is Connect International in een stroomversnelling terecht gekomen. Toenemende bekendheid, erkenning en ervaring m.n. op het gebied van “low-cost water en sanitatie technieken en gemeenschapsontwikkeling” hebben er niet alleen toe geleid dat de omzet is gegroeid, maar ook dat de organisatie is uitgegroeid tot een professionele organisatie, die zich steeds beter weet te profileren. De subsidie aanvraag bouwt voort op de specifieke kennis, ervaring en resultaten tot op heden en combineert die met de successen en ervaring van de twee andere alliantie partners. Connect International wil middels dit voorstel in vier landen SMART Centres opzetten en gemeenschapsontwikkeling projecten uit voeren. M.b.v. een gedegen fondsenwervingstrategie heeft de organisatie zich ten doel gesteld aanvullende financiering te vinden om in nog twee ontwikkelingslanden soortgelijke structuren en projecten op te zetten. Bij deze toekomstvisie en planning is er dan ook vanuit gegaan, dat Connect International de subsidie voor de periode 2011 – 2015 en daarnaast ook andere financieringen daadwerkelijk gaat verkrijgen. Daardoor zal Connect International in de komende vijf jaar het volgende kunnen verwezenlijken: 1. Vanaf halverwege 2011 een professioneel team in Nederland van tenminste 4 fte dat de benodigde expertise afdekt en het verloop in bureau medewerkers kan opvangen. Ervan uitgaande dat driekwart van de personeelskosten op het conto komen van de afdelingen Intern (kosten van deze afdeling mogen maximaal 10% vormen van de totale kosten) en Extern, is hiervoor een totale omzet nodig van €1,6 miljoen per jaar, hetgeen we al in 2011 hopen te realiseren. pagina 51

2. Voldoende financiële reserves opbouwen om tegenvallers op te kunnen opvangen en activiteiten te ontplooien die belangrijk zijn in het kader van onze doelstelling maar waarvoor niet de benodigde financiering gevonden wordt. 3. SMART Concept voltooien, inclusief a. alle benodigde handboeken voor het portfolio aan low-cost oplossingen (de zogenaamde SMART Techs met ongeveer 20 low-cost oplossingen m.n. voor water en sanitatie), b. een pakket aan uitgewerkte factsheets met tekeningen voor Village Action Groups, c. de PMER software web-based en data invoer via handheld computers met daarbij behorende handboeken d. alle handboeken voor verschillende actoren in de gemeenschapsontwikkeling keten (o.a. managers, veldwerkers, gemeenschapscoaches, VAG leaders, dorpsleiders, etc.). 4. Zes lokale partnerorganisaties begeleiden, middels een vertegenwoordiger van Connect International of, voor zolang nodig, van andere internationale hulporganisaties, die het SMART Concept als centraal concept implementeren en waarmee Connect International een volwaardig Memorandum of Understanding heeft (hetgeen betekent een volwaardige partner waarmee zeer intensief wordt samengewerkt, ook op het gebied van ontwikkeling van nieuwe concepten en kwaliteitssystemen). 5. Zes SMART Centres opbouwen van waaruit lokale NGO’s, bedrijven, financiële instituten en autoriteiten worden getraind en begeleid ten aanzien van het SMART Concept en SMART Techs en de daarbij behorende tools en infrastructuur. Dit moet leiden tot een groot aantal partijen dat (delen van) het SMART Concept gaat introduceren alsmede vele bedrijven die SMART Techs gaan produceren en/of in de markt zetten. 6. Tenminste één miljoen mensen bereiken met het SMART Concept met een investering van €2 tot €10 per begunstigde per jaar. Dit kan deels gerealiseerd worden via andere NGO’s die door de SMART Centres getraind en begeleid worden en die hun financiering hiervoor via andere kanalen verkrijgen). 7. Goede, regelmatige begeleiding door Connect International Nederland van alle Connect International vertegenwoordigers in het veld en van alle partnerorganisaties. 8. Commercieel rendabele introductie van waterfilters en andere producten voor arme gezinnen die belangrijk zijn voor hun gezondheid in 5 landen in Afrika. 9. Ondersteuning bieden aan het 300in6 initiatief (zie ook paragraaf 1.5.2)

3.2

Budget 2010 – 2014

De nevenstaande prognose van inkomsten en uitgaven is gebaseerd op: (a) wat we denken nodig te hebben om de beschreven vijf jaar doelen/ mijlpalen te behalen, en (b) wat we denken dat haalbare inkomsten zijn indien we de aangevraagde subsidie van het Ministerie van Buitenlandse Zaken voor de periode 2011 – 2015 verkrijgen plus andere financieringen waar we op in willen zetten (o.a. enkele EU financieringen). De verwachte inkomsten voor 2010 zijn grotendeels gebaseerd op de lopende contracten die we met financiers hebben tot en met eind 2010 (vooral het zogenaamde TMF contract met het Ministerie van Buitenlandse Zaken voor het TAZAMO programma) en een prognose van de inkomsten uit eigen fondsenwerving en acties van derden (we trekken daarbij de opgaande lijn van inkomsten uit deze bronnen in voorgaande jaren door naar de komende jaren). Voor de periode na 2010 zijn de verwachtingen pagina 52

Budget 2010 - 2014 2010

2011

2012

2013

2014

150.000

190.000

245.000

298.000

330.000

• Baten uit gezamenlijke acties

15.000

25.000

30.000

40.000

42.000

• Baten uit acties van derden

260.000

310.000

390.000

442.000

450.000

• Subsidies van overheden

690.000

1.100.000

1.250.000

1.447.000

1.460.000

• Baten uit beleggingen

5.000

5.000

7.000

8.000

8.000

• Overige baten

5.000

6.000

8.000

10.000

10.000

1.125.000

1.636.000

1.930.000

2.245.000

2.300.000

37

45

18

16

2

100.000

150.000

165.000

200.000

200.000

50.000

80.000

95.000

105.000

105.000

• Grants partnerorganisaties

820.000

1.190.000

1.385.000

1.650.000

1.700.000

Som besteed aan doelstellingen

970.000

1.420.000

1.645.000

1.955.000

2.005.000

16.800

25.000

34.500

42.000

45.000

% kosten EFW/inkomsten EFW

11

13

14

14

14

• Kosten gezamenlijke acties

1.000

2.000

2.500

3.000

3.500

• Kosten acties derden

10.000

12.000

15.000

19.000

20.000

• Kosten verkrijging subsidies overheden

12.000

14.000

19.000

24.000

25.000

500

500

500

500

500

6.500

8.500

13.500

15.500

15.500

Som Afdeling Extern (werving baten)

46.800

62.000

85.000

104.000

109.500

• Afdeling Intern (beheer en administratie)

78.200

100.000

120.000

130.000

130.000

1.095.000

1.582.000

1.850.000

2.189.000

2.244.500

30.000

54.000

80.000

56.000

55.500

Baten

• Baten uit´Eigen fondsenwerving´

Som der baten % groei t.o.v. voorgaande jaar

Lasten Besteed aan doelstellingen

• Afdeling Partner • Afdeling R&D

Afdeling Extern (werving baten)

• Kosten eigen fondsenwerving

• Kosten van beleggingen • Kosten van algemeen onderhoud externe relaties

Som der lasten

Resultaat

vooral gebaseerd op onze plannen voor de nieuwe subsidieronde van het Ministerie van Buitenlandse Zaken, waarin vooral voor de eerste jaren een relatief sterke groei wordt voorzien. Indien eind 2010 mocht blijken dat Connect International geen subsidie gaat ontvangen, dan zal het bovenstaande hierop moeten worden aangepast m.i.v. 2011.

pagina 53

Deze meiden bereiden zich voor op hun toekomst. pagina 54

4. Bestuursverslag In dit verslag leest u meer over de wijze waarop het bestuur gedurende het jaar 2009 toezicht heeft gehouden op de organisatie van de Stichting Connect International. Ook leest u hoe het bestuur dit denkt voort te zetten in 2010. De leden van het bestuur zijn naast het houden van toezicht in algemene zin en het volgen van nieuwe (WATSAN) ontwikkelingen nauw betrokken bij het functioneren van het management van de stichting. Hierbij wordt er voor gewaakt dat beleid en uitvoering gescheiden blijven. In 2009 lag het accent op adviseren, meedenken, besluitvorming over beleid en aanbevelingen voor implementatie hiervan in concrete plannen. Een terugkerend onderwerp op de agenda is de continuïteit en liquiditeit van de stichting geweest. De adviezen en aanbevelingen van het bestuur hebben mede geleid tot verbeteringen in de organisatie, zoals verbeterde rapportage van de directie aan het bestuur. Ook is het bestuur nauw betrokken geweest bij de vorming van de Water Energy en Food Alliance (WEFA) en de aanvraag voor MFSII. In het verslagjaar kwam het bestuur vier maal bijeen. Bij deze vergaderingen was ook de directie aanwezig. Op punten waar het op grond van het aantal aanwezigen niet mogelijk was tijdens de vergadering een besluit te nemen, zijn besluiten genomen door schriftelijke stemming (mail). Tijdens de vergaderingen is het functioneren van de directie regelmatig ter sprake gekomen in relatie tot onder meer de implementatie van projecten en de daarbij behorende bevoegdheden. Onderwerpen die in deze context behandeld zijn waren het vaststellen van het HRM beleid, inclusief de taakverdeling en functieomschrijving van de directie en het inschalen volgens VFI richtlijnen. Daarnaast is er regelmatig overleg gevoerd tussen directie en voorzitter ter voorbereiding van de vergaderingen en over de voortgang van de activiteiten en tussen directie en afzonderlijke bestuursleden uit hoofde van hun specifieke rol/functie. In alle vergaderingen van het bestuur kwamen de financiële begroting en prognose ter sprake. Daarnaast werd tijdens de vergaderingen de voortgang van lopende zaken besproken, zoals de voortgang van de projecten, fondsenwerving (eigen fondsenwerving, fondsenwerving m.b.v. derden en subsidies), communicatie, rooster van aftreden en openstaande vacatures in het bestuur, personeel en organisatie. Het bestuur gaf op 18 mei 2009 zijn goedkeuring aan de jaarrekening van 2008. pagina 55

Naast het monitoren van de organisatie en de directie zal er in 2010 specifieke aandacht zijn voor het ontwikkelen van een nieuw beleids- en 5-jaren plan. In nauwe samenwerking met de directie zal in 2010 de verdere professionalisering van de organisatie worden doorgezet d.m.v. de verdere integratie van PMER systemen, handleidingen en procedures. Medio 2010 zal de organisatie het CBF keurmerk aanvragen ter vervanging van de Verklaring van geen bezwaar en zich tevens gaan inzetten voor het verkrijgen van het ISO9001 keurmerk. Het bestuur ziet er op toe dat de inkomsten op de juiste manier en zo efficiënt en effectief mogelijk worden besteed en dat hierbij volledige transparantie wordt betracht. Financiële continuïteit en weerbaarheid Zoals blijkt uit de jaarrekening is het boekjaar 2009 afgesloten met een nadelig saldo van € 33.794. In verband hiermee is de continuïteitsreserve verder gedaald naar 41.247 (negatief ). In het laatste kwartaal van 2009 was m.n. de dreigende liquiditeit een belangrijk punt van discussie. Een relatief succesvolle eigen fondsenwerving werd overschaduwd door tegenvallende fondsenwerving uit acties van derden. Tot het eind van het jaar konden de financiële verplichtingen nog wel worden nagekomen. Het bestuur zal in 2010 nauw toezien op het verloop van de liquiditeit en continuïteit van de organisatie, die in vergaderingen de nodige aandacht zullen krijgen. De planning en liquiditeitsprognose voor 2010 laten overigens zien dat Connect International naar verwachting in 2010 niet in liquiditeitsproblemen zal raken. In dit kader is echter van groot belang dat geen verdere verliezen worden gerealiseerd en dat het huidige vermogenstekort in de toekomst kan worden ingelopen. De begroting voor 2010 gaat uit van een te realiseren voordelig saldo van € 30.000. De eerste resultaten in 2010 zijn echter nog niet hoopgevend, over de eerste vijf maanden is een klein verlies gerealiseerd van circa € 10.000. Desondanks verwachten wij in 2010 een verdere groei in de omzet te kunnen realiseren van ruim 50% in vergelijking met 2009. Dit is een gevolg van de ingezette professionalisering, de toegenomen profilering, toenemende naamsbekendheid, een grotere aandacht voor fondsenwerving en een met dit alles gepaard gaande toenemende waardering door financiers. In dit beeld past ook de geplande toename van kosten, vooral voor de betaling van vaste medewerkers in Nederland. De hogere kosten in 2010 zullen voor een groot deel gefinancierd worden vanuit het TMF budget dat is overeengekomen met het Ministerie van Buitenlandse Zaken voor het TAZAMO programma en daarnaast uit aanvullende financiering. Zoals gememoreerd in het voorwoord zullen wij TAZAMO in 2010 zo goed mogelijk afronden (het loopt eind 2010 af ) en onze inzet intensiveren om nieuwe financieringsbronnen te vinden. Mocht dat niet lukken en de subsidie van het Ministerie van BUZA niet doorgaan, dan zal Connect International, noodgedwongen de organisatie moeten afbouwen en mogelijk zelfs moeten stoppen. 2010 wordt dus een spannend jaar. Mede gelet op de bereikte resultaten zijn onze verwachtingen positief en gaan wij ervan uit dat de continuïteit ook na 2010 kan worden gewaarborgd.

Leiden, 8 juni 2010 Namens het bestuur Jeroen van den Brink (voorzitter)

pagina 56

5. Jaarrekening 5.1

Balans Stichting Connect International per 31/12/09 Werkelijk 2009 (in euro)

Werkelijk 2008 (in euro)

• Bedrijfsmiddelen (non-fund)

1.015

3.049

Totaal materiële vaste activa

1.015

3.049

• Fondsen wervende activiteiten

1.778

1.880

Totaal voorraden

1.778

1.880

• Vooruitbetaalde kosten

4.897

4.086

• Vooruitbetaalde kosten (voor de doelstelling)

3.855

47.282

Totaal kortlopende vorderingen en transitorische activa

8.752

51.368

Liquide middelen

19.683

274.548

Activa Totaal

31.228

330.845



• Continuïteitsreserve

-41.247

-7.453

Totaal Reserves

-41.247

-7.453

• Korte termijnschulden

72.475

338.298

Totaal Schulden

72.475

338.298

Passiva Totaal

31.228

330.845

ACTIVA

Materiële vaste activa

Voorraden

Kortlopende vorderingen en transitorische activa

PASSIVA

Reserves

Schulden

pagina 57

5.2

Baten en Lasten Stichting Connect International per 31/12/09 Werkelijk 2009 (in euro)

Planning 2009 (in euro)


Baten

• Baten uit ´Eigen fondsenwerving´ Donaties en giften

ŪŪ ŪŪ ŪŪ ŪŪ

Particulieren Vermogensfondsen Scholen Sponsoring

31.599 19.116 6.293 15.000

46.979 46.165 30.653 0

Sub-Totaal

• Baten uit acties van derden

123.797

80.000

72.008

93.683

220.000

182.382

497.000

510.000

389.500

• Subsidies van overheden ŪŪ

TMF subsidie (Min. BUZA)

ŪŪ

PvW subsidie (EVD/Min. Ec. Zaken)

0

63.278

• Baten uit beleggingen

2.631

5.000

4.505

• Overige baten

2.035

5.000

2.903

719.146

820.000

714.577

• Afdeling Partner (begeleiding partners)

68.047

80.000

69.928

• Afdeling R&D&C (onderzoek en ontwikkeling)

82.280

45.000

104.144

• Grants partnerorganisaties

519.582

600.000

493.244

Som besteed aan doelstellingen

669.909

725.000

667.317

8.120 (6,6% v. EFW)

9.600 (12% v. EFW)

9.956 (13,8% v. EFW

1.055

0

315

• Kosten acties derden

328

4.000

6

• Kosten verkrijging subsidies overheden

173

4.000

12

• Kosten van beleggingen

256

100

231

6.051

4.300

1.661

Som Afdeling Extern (werving baten)

15.983

22.000

12.182

• Afdeling Intern (beheer en administratie)

67.047

64.000

43.609

Som der lasten

752.939

811.000

723.108

Resultaat

-33.794

9.000

-8.531

Algemene reserve

-33.794

9.000

-8.531

Som resultaatbestemming

-33.794

9.000

-8.531

Som der baten Lasten Besteed aan doelstellingen

Afdeling Extern (werving baten)

• Kosten eigen fondsenwerving • Kosten gezamenlijke acties

• Kosten van algemeen onderhoud ext. relaties

Resultaatbestemming Toevoeging/onttrekking aan:

pagina 58

pagina 59

0

0

0

0

Gedoneerde materialen en apparatuur

Kantoor- en algemene kosten

Aankopen en verwervingen

Reparatie en onderhoud van inventaris

82.280

0

0

0

0

23.934

0

388

0

0

0

1.095

0

9.021

792

68.046

0

0

0

0

28.889

0

845

0

0

0

0

0

13.759

0

24.553

€

Partner

8.120

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

14

0

479

613

7.014

€

Eigen fond senwerving

Werving baten

1.055

0

0

0

0

800

0

0

0

0

0

0

0

160

0

95

€

Gezamen lijke acties

*Kosten zijn op basis van de begrote besteding van tijd. ** Voornamelijk kosten voor aanschaf van waterfilters t.b.v. de partners.

519.582

0

Betalingsverschillen

Totaal

0

Wisselkoersverschillen

848

0

Verzekeringen (niet personeel en niet reis)

Bankkosten

0

17.288**

Andere uitgaven aan/voor projectbegunstigden

Uitbesteed werk

0

Projectmaterialen & items

501.446

0

Reis- en transportkosten

Grants

0

Publiciteit en representatie

47.050

€

€

0

R&D&C

Grants

Doelstelling

Personeelskosten*

Lasten

328

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

14

314

0

€

Acties derden

173

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

165

0

8

0

0

€

Subsidies


256

0

256

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

€

Beleg gingen

6.051

0

0

0

0

1.581

0

0

0

0

0

0

0

0

4.470

0

€

Algemene externe relaties

67.047

0

0

0

0

10.237

0

0

0

3.122

0

11.559

0

1.657

4.068

36.404

€

Beheer en admin.

752.939

0

256

848

0

65.441

17.288

1.232

501.446

3.122

0

12.833

0

25.100

10.258

115.115

€

Totaal Werkelijk 2009 (in euro)

811.000

0

0

1.000

1.500

50.000

0

1.000

600.000

1.370

2.030

11.000

600

13.000

9.000

120.500

€


723.107

0

0

812

0

64.069

35.472

1.848

457.151

1.294

0

10.328

0

22.978

8.594

120.561

€


5.3 Lastenverdeling Stichting Connect International per 31/12/09

5.4

Kasstroomoverzicht Stichting Connect International per 31/12/09 2009 (in euro)

2008 (in euro)

-33.794

-8.531

• Afschrijving materiële vaste activa

2.035

1.243

• Kortlopende vorderingen (leningen/voorschotten)

-811

-4.086

-32.570

-11.734

102

1.072

43.427

-27.711

• Mutatie in kortlopende schulden

-265.824

109.754

Netto kasstroom uit operationele activiteiten (A)

-254.865

71.741

Investeringen in materiële vaste activa

0

-2.109

Kasstroom uit investeringsactiviteiten (B)

0

-2.109

Mutatie in langlopende schulden

0

0

Kasstroom uit financieringsactiviteiten (C)

0

0

-254.865

69.632

Liquide middelen 1 januari

274.548

204.916

Mutatie boekjaar

-254.865

69.632

19.683

274.548

Kasstroom uit operationele activiteiten Exploitatieresultaat Aanpassing betreffende:

Bruto kasstroom uit operationele activiteiten

• Mutatie in voorraden • Mutatie in vorderingen

Kasstroom uit investeringsactiviteiten

Kasstroom uit financieringsactiviteiten

Toename geldmiddelen (A+B+C)

Liquide middelen 31 december

pagina 60

6. Toelichtingen op de jaarrekening 6.1

Algemeen

In het financiële jaarverslag zijn de cijfers weergegeven zoals die gelden voor Stichting Connect International (hierna genoemd ‘Connect International’ gevestigd te Leiden), dus zonder de partnerorganisaties. Ook de toelichtingen zijn gebaseerd op de jaarcijfers van Connect International. In het financiële jaarverslag worden opeenvolgend de resultaten van het financiële jaar, de oorspronkelijke planning van het financiële jaar en de resultaten van het vorige financiële jaar gepresenteerd. Deze onderdelen zijn opgesteld volgens de voorschriften van het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF) waarbij Connect International in 2009 de ‘Verklaring van Geen Bezwaar’ had.

6.2

6.3

Grondslagen en regels voor het opstellen van de jaarrekening

De jaarrekening is opgesteld volgens de Richtlijn voor Jaarverslaggeving 650 Fondsenwervende Instellingen. De waardering van activa en passiva en de bepaling van het resultaat vinden plaats op basis van historische kosten. Activa en passiva worden gewaardeerd tegen nominale waarde, tenzij in de onderstaande toelichting anders is vermeld. Baten en Lasten worden toegerekend aan het jaar waarop zij betrekking hebben. Giften en donaties worden slechts genomen voor zover zij op balansdatum zijn gerealiseerd. Verliezen en risico’s die hun oorsprong vinden vóór het einde van het verslagjaar, worden in acht genomen, indien zij voor het opmaken van de jaarrekening bekend zijn geworden. Kosten van de eigen fondsenwerving worden bepaald aan de hand van de gerealiseerde uitgaven. Afschrijvingen worden berekend op basis van de geactiveerde waarden met inachtneming van de geschatte economische levensduur van de betreffende activa die standaard op drie jaar is gesteld. Alle bedragen worden weergegeven in Euro’s.

Toelichtingen op de Balans

6.3.1 Activa

Materiële vaste activa. De materiële vaste activa (m.a.w. de bedrijfsmiddelen, non-fund) eind 2009 betreft voornamelijk computers die zijn verkregen via ICT4FREE in 2007, een organisatie die ook van het CI kantoor gebruikt maakt. In 2009 zijn er geen nieuwe investeringen gedaan. Voor 2010 is de verwachting dat de waarde van de materiële vaste activa beperkt zal toenemen met investeringen in vooral kantoormeubilair en computer apparatuur als de verwachte groei doorzet. Het waardeverloop van de bedrijfsmiddelen was in 2009 als volgt. Hierin zijn alle vaste activa vanaf 1 januari 2005 meegenomen.

pagina 61

Bedrag in euro Aanschafwaarde activa t/m 31-12-2008

9.734

Cumulatieve afschrijvingen t/m 31-12-2008

6.685

Boekwaarde per 31 december 2008

3.049

Investeringen gedurende het boekjaar

0

Afschrijvingen gedurende het boekjaar

2.035


1.015

Cumulatieve aanschafwaarde activa per 31 december 2009

9.734

Cumulatieve afschrijvingen

8.720


1.015

Afschrijvingspercentage per jaar

33,33%

Voorraden. De voorraden bestonden in 2009 voornamelijk uit Connect International postkaarten en kaarten voor de ‘Geef een WC’ actie en waterfilters. Een relatief klein deel van de voorraden is aangewend t.b.v. voorlichting en promotie. In 2009 heeft Connect International 94 filter verkocht. De baten uit de verkochte waterfilters worden aangewend om tenminste 94 arme gezinnen in Afrika van een waterfilter te voorzien. De verwachting voor 2010 is dat de voorraden min of meer gelijk zullen blijven. Voorraad Artikel

aantal eind boekjaar

waarde eind boekjaar (in euro)

74

538

1201

1201

3

39

Connect International Water Filters Connect International diverse promotie kaarten Connect International T-shirts Balans einde boekjaar

1.778

De voorraden zijn tegen kostprijs gewaardeerd. Kortlopende vorderingen en transitorische activa. Deze post is opgebouwd uit: (a) een waarborgsom voor de huur van het kantoor ad € 1.200 en (b) vooruitbetaalde kosten die zullen worden verrekend in 2010. Voor 2010 is de verwachting dat de waarborgsom blijft staan. Liquide middelen. De liquide middelen wijken af van de planning voor 2009. Dit komt voornamelijk, doordat BUZA het geld voor het jaar 2010 ook daadwerkelijk in januari 2010 heeft overgemaakt i.p.v. eind 2009, zoals in voorgaande jaren het geval was. Voor 2010 is de verwachting dat het jaar zal worden afgesloten met een zeer beperkte hoeveelheid aan liquide middelen, omdat de TAZAMO financiering eind 2010 afloopt en het laatste bedrag pas wordt uitgekeerd na de beëindiging van het programma en goedkeuring van de ingediende rapporten. Daartegenover staat dat de organisatie gedurende het jaar substantiële financiering verwacht te ontvangen van andere partijen, die haar zullen helpen in de overbruggingsperiode naar mogelijk grotere meerjarige financiering in de nabije toekomst. Alle liquide middelen die niet direct ingezet hoeven te worden, worden overgemaakt naar een spaarrekening waarvan de tegoeden direct opeisbaar zijn.

pagina 62

Kas ING 113221 gewone rekening ING 113221 spaarrekening ING 163018 gewone rekening ING 163018 spaarrekening (kapitaalrekening) ING 163018 spaarrekening (rentemeerrekening) ASN 85.18.47.218 beleggingsrekening Totalen

31-12-2009 (in euro)

31-12-2008 (in euro)

17

23

18.465

4.082

209

33.210

14

262

0

0

942

236.942

36

29

19.683

274.548

6.3.2 Passiva

Algemene Reserve: resultaat voorgaande jaren. Voor de duurzaamheid van de organisatie achten we een reserve van een half jaar omzet van het voorgaande boekjaar van groot belang. In werkelijkheid zijn de algemene reserves voor 2009 wederom gebruikt om de tekorten in de fondsen aan te vullen en komt de algemene reserve einde boekjaar uit op een negatief bedrag van € 41.247, zoals in het verloopoverzicht hieronder te zien is. Dit tekort is ontstaan als een gevolg van tegenvallende inkomsten, mogelijk mede ten gevolge van de huidige economische crises. In 2010 zal de organisatie zoveel mogelijk haar eigen vrij besteedbare inkomsten inzetten om dit tekort weg te werken en de uitgaven in Nederland zoveel mogelijk beperken. Verwacht wordt dat in 2010 de reserves zullen gaan groeien en dat het jaar zal kunnen worden afgesloten met een positief resultaat van €30.000. De organisatie heeft in 2009 aan alle verplichtingen kunnen voldoen en verwacht daar ook in 2010 toe in staat te zijn. Wel is voor dat jaar voorzichtigheid geboden en zullen de beperkte middelen zoveel mogelijk worden ingezet om het TAZAMO programma’s en andere lopende projecten en daarbij behorende verplichtingen goed af te ronden. Verloopoverzicht: (in euro)

Balans begin boekjaar

-7.453

Resultaat boekjaar

-33.794

Balans einde boekjaar

-41.247

Fonds voor Grants. Dit fonds omvat de inkomsten en uitgaven ten aanzien van grants voor de partners. Verloopoverzicht: In (in euro) Balans begin boekjaar

0

Bijdrage uit subsidies

378.700

Bijdrage van derden

51.093

Bijdrage uit eigen fondsenwerving

89.789

Bijdrage uit Continuïteitsreserve

0

Bijdrage uit overige inkomsten

0

Grant kosten boekjaar Balans einde boekjaar

pagina 63

Uit (in euro)

519.582 0

Korte termijn schulden. Het gaat hier vooral om in 2009 ontvangen projectfinancieringen, die als korte termijn schuld geboekt zijn omdat ze in 2010 gebruikt zullen worden. De resterende schuld aan één van de directeuren, die een renteloze lening heeft uitstaan bij Connect International, zal naar verwachting verdeeld over 2010 en 2011 afbetaald worden. Verder zijn er reserveringen gedaan voor de betaling van enkele schulden uit 2009 en voor betaling van de accountantscontrole. Deze zullen in 2010 betaald worden. Overzicht van schulden einde boekjaar: In (in euro)

t Balans begin boekjaar *

338.298

Afbetaling schulden uit eerdere jaren in 2009

318.025

Kosten accountant voor controle jaarrekening 2009

Afdeling Intern

Uit (in euro)

6.000

Reserveringen en bedrag voor verrekenen van facturen e.d. van 2009 uitbetaald in 2010

19.501

LSHI08 (Heijmerink Reith Stichting) en LSHI09 (St. Endelea) ontvangen in 2009, uit te geven in 2010

16.000

PTM 3.9 Schoolsanitatie in Tanzania, onderdeel van TAZAMO, ontvangen in 2009, naar SHIPO in 2010

10.700

Totaal

72.474

* Inclusief een bedrag van € 19.491 geleend van Connect International directeur en een reservering voor kosten ten laste van 2008 t.w.v. € 782. Niet in de Balans opgenomen verplichtingen. Er wordt een pand gehuurd in Leiden. De jaarlijkse huurlast bedraagt € 4.800. Vanaf 1 januari 2010 wordt de huur geïndexeerd met 1,18%

6.4

Toelichtingen op de Staat van Baten en Lasten

6.4.1 Baten

Baten uit ‘Eigen Fondsenwerving’. Deze waren hoger dan gepland. Het bedrag bestaat grotendeels uit inkomsten van particulieren, de acties van scholen en giften uit vermogensfondsen. Connect International wint aan naamsbekendheid en particulieren lijken Connect International steeds beter te kunnen vinden. Baten uit aandeel in acties van derden. De baten zijn sterk achtergebleven bij de planning, doordat een aantal van deze partijen in verhouding kleinere bedragen beschikbaar stelden dan in voorgaande jaren. Dit is mogelijk het gevolg van de economische crises en/of veranderingen in het interne financieringsbeleid van de betreffende organisatie. Toch verwachten we voor 2010 een toename op deze post, omdat de organisatie haar aandacht meer gaat richten op effectieve fondsenwerving en naar verwachting ook een aantal grotere financiers hieraan bij zullen gaan bijdragen. Baten uit subsidies van overheden. De baten uit subsidies van overheden omvatten in 2009 de betalingen van het Ministerie van Buitenlandse Zaken voor het TAZAMO programma. Baten uit beleggingen. Omdat vrij grote bedragen op onze rekening stonden is rente ontvangen. Overige baten. Deze bestonden grotendeels uit bijdragen van particulieren, die meestal niet gerelateerd waren aan een specifiek project maar wel degelijk voorbestemd voor een bepaald doel, zoals bijvoorbeeld een bijdrage voor de aanschaf van promotiemateriaal (vak inhoudelijk). pagina 64

Overzicht van baten per donor en project in relatie tot de planning van 2009 Categorie/ Donor

Projectcode

Baten ontvangen 2009 (in euro)


Baten “Eigen fondsenwerving” Variëteit aan projecten

46.979

• Ontvangen in 2008 t.b.v. 2009; Turing Foundation

LSHI05

27.000

• St. Heijmerink

LSHI08

10.670

• SK Foundation

PTM1.10

8.495

• Basisschool de Bolster, Gilze

PTM1.14

5.400

• Koningin Emmaschool, Bussum

PTM.12

20.503

• St. Michaël college, Zaandam

LSHI05

3.000

• Internationale School, Den Haag

PTM1.3

500

• St. Willibrordusschool, Schiedam

PTM 1.15

1.250

Particulieren Vermogensfondsen

Scholen

SUB-TOTAAL

123.797

80.000

Baten uit acties van derden Ontvangen in 2008 t.b.v. 2009

31.843

• AKVO

PTM3.9

2.959

• Aqua4All

LAID01

2.852

• Aqua4All

LSHI011

6.692

• Aqua4All

LCIN08

5.000

• Aqua4All/Kerk in Actie

LADP03

15.830

• EVD

LCIN04

5.930

• ICCO

PTMCINQA

• NUFFIC

PTM3.5

14.944

• Stichting Endelea

LSHI09

3.000

• Stichting Kahama

LCIN07

2.738

• 1% club

LADP02

1.239

• Overige bedragen

LAIDFW/LCIN04

628

28

SUB-TOTAAL

93.683

TAZAMO /PTM

497.000

SUB-TOTAAL

497.000

220.000

Subsidies van overheden

• TMF subsidie (Min. BUZA)

510.000

Baten uit beleggingen

• Inkomsten uit investeringen -Rente

2.631 SUB-TOTAAL

2.631

5.000

Overige Baten

• Particuliere giften ontvangen voor een specifieke bestemming (inclusief non-project)

2.035 SUB-TOTAAL

TOTAAL BATEN

pagina 65

2.035

5.000

719.146

820.000

6.4.2 Lasten Lasten besteed aan doelstellingen - Afdeling Partner (begeleiding partnerorganisaties). De kosten voor deze afdeling zijn vergelijkbaar met de uitgaven van 2008. De kosten zijn gemaakt voor de laatste trainingen binnen het NUFFIC programma, voor het trainen van een groep Trainers of Trainers in Alternatieve boor methoden. Ten gevolge van problemen bij het management van de partnerorganisatie in Tanzania heeft Connect International op diens verzoek daar extra mensen ingezet om de organisatie en het nieuwe management te ondersteunen. De kosten hiervoor zijn ruim binnen het budget gebleven. Lasten besteed aan doelstellingen - Afdeling R&D (onderzoek en ontwikkeling). De uitgaven betreffen een deel van de salarissen voor medewerkers in Nederland voor de ontwikkeling, begeleiding en training in het gebruik van Connect International kwaliteitssystemen zoals SMART info en SMART survey. Daarnaast is er training gegeven in gemotoriseerde drilling technieken, dat voornamelijk door deze afdeling is bekostigd. De kosten waren hoger dan gepland. Als gevolg van extra inkomsten uit consultancy, kon een deel van de personeelskosten hieruit worden betaald. Lasten besteed aan doelstellingen - Grants partnerorganisaties. De grants zijn in 2009 met 5,3% gestegen t.o.v. 2008, maar lager dan gepland als gevolg van de tegenvallende resultaten van fondsenwerving uit acties van derden. In 2010 zal bij de fondsenwerving wederom de nadruk worden gelegd op het binnenhalen van geld voor water en sanitatie projecten die bijdragen aan het TAZAMO programma. Het totaal bedrag aan grants van € 501.446, inclusief een bedrag van € 413.313 t.b.v. het TAZAMO programma, dat in 2009 direct is overgemaakt naar de partner organisaties is ook daadwerkelijk door hen ontvangen en al grotendeels besteed. Lasten besteed aan Afdeling Extern (werving baten) – De Kosten voor eigen fondsenwerving waren lager dan gepland. Connect International is tot nu toe altijd ver beneden de norm van het CBF voor eigen kosten van de fondsenwerving gebleven. De CBF norm is dat 25% van het eigen geworven budget besteed mag worden aan de kosten voor die fondsenwerving. Deze kosten waren in 2009 6,6%. Voor 2010 is de verwachting dat de kosten voor eigen fondsenwerving omhoog zullen gaan omdat een parttime kracht zal worden aangetrokken, die zich gaat richten op professionele fondsenwerving. Kosten acties derden en voor het verkrijgen van subsidies zijn in 2009 heel beperkt gebleven. De bijdrage van BUZA aan Afdeling Extern is met name gebruikt voor het schrijven van projectvoorstellen t.b.v. de eigen fondsenwerving en acties van derden als eigen bijdrage in het TAZAMO programma. Kosten van algemeen onderhoud externe relaties omvatten algemene inspanningen ten aanzien van het werven van baten, zoals kosten voor het lidmaatschap van fora, reiskosten om forum bijeenkomsten bij te wonen en kosten gemaakt voor het bezoek aan externe relaties. Lasten Afdeling Intern (beheer en administratie). De kosten hiervoor waren iets hoger dan gepland, met als belangrijkste kostenposten de salarissen, pensioenfonds en diverse verzekeringen van het personeel in Nederland,de huur van het kantoor plus andere kantoorkosten en de kosten voor consultants. Deze laatste post omvat de accountantscontrole pagina 66

van het jaarrapport 2009, het ‘onderhoud ‘ van AccountView (onze financiële software), afschrijving van de vaste activa en transportkosten (voornamelijk treinreizen binnen Nederland). Gedurende het boekjaar waren er gemiddeld 2 werknemers in dienst op basis van een volledig dienstverband : operations manager (0,6 Fte tot 1 mei 2009), Directeur extern en R&D (0,8 Fte) en Directeur intern en partner (0,8 Fte). Voor 2010 is de verwachting dat deze post zal toenemen omdat er gemiddeld 3 medewerkers (2,2 fte) in dienst zullen zijn. Voor een gedetailleerd overzicht van de lasten wordt verwezen naar het financieel overzicht (zie & 5.3)

6.4.3 Conclusie Staat van Baten en Lasten

Bekijken we het totale plaatje van de Staat van Baten en Lasten, dan valt het daarbij op dat na een enorme groei van 60% in 2008, Connect International in 2009 een groei van 1% in omzet heeft bereikt, minder dan gepland (minimaal 11%). De kosten zijn echter binnen de marges van de interne efficiëntie eisen zijn gebleven (zie hieronder). De behaalde resultaten van de baten en lasten belopen respectievelijk 88% en 93% van de originele planning. De kosten voor de afdelingen intern&extern tezamen zijn binnen het geplande budget gebleven. De lasten voor de afdelingen Partner en R&D zijn 20% hoger uitgekomen dan gepland. Dit komt mede door extra inkomsten die zijn verkregen uit consultancy en daarbij behorende uitgaven (m.n. personeelskosten). Door de tegengevallen fondsenwervingresultaten uit acties van derden, is het bedrag aan grants achtergebleven op de planning. Ook is hierdoor een enigszins scheve verhouding ontstaan tussen baten en kosten, dat heeft geresulteerd in een negatief eindresultaat.

Voor 2010 verwachten we opnieuw een stevige groei in de omzet van ruim 50% in vergelijking met 2009. Dit is een gevolg van de ingezette professionalisering, de toegenomen profilering, toenemende naamsbekendheid, een grotere aandacht voor fondsenwerving en een met dit alles gepaard gaande toenemende waardering door financiers. In dit beeld past ook de geplande toename van kosten, vooral voor de betaling van vaste medewerkers in Nederland. De hogere kosten blijven daarbij nog steeds binnen de marges van onze interne efficiëntie eisen (zie ook de paragraaf over het beleid van Connect International): a. In 2009 bedroegen de kosten voor de Afdeling Intern (beheer en administratie) 8,9 % van de totale uitgaven. Voor 2010 is de planning dat dit percentage 7,1 % zal zijn. Het percentage mag volgens onze interne regels maximaal 10% zijn. b. In 2009 bedroegen de kosten voor eigen fondsenwerving 6,6% van de inkomsten uit eigen fondsenwerving en voor 2010 is de planning dat dit percentage 11% zal zijn. Het percentage mag volgens de regels van het CBF maximaal 25% zijn. De hogere kosten in 2010 zullen voor een groot deel gefinancierd worden vanuit het TMF budget dat is overeengekomen met het Ministerie van Buitenlandse Zaken voor het TAZAMO programma en daarnaast uit aanvullende financiering.

pagina 67

Leerlingen in nieuwe school zijn niet bang voor de camera pagina 68

7. Overige gegevens 7.1

7.2

Resultaat en resultaatbestemming

Er is meer geld uitgegeven dan er is binnengekomen terwijl de planning was dat er een positief saldo zou zijn. Dit is het resultaat van tegengevallen fondsenwerving uit acties van derden. De verwachting is dat 2010 met een positief resultaat afgesloten zal worden, vanwege een toenemende groei van de inkomsten, mede door extra inzet op fondsenwerving. Het resultaat van 2009 komt uit op een nadelig saldo ad € 33.794. Dit bedrag is onttrokken aan de algemene reserve. De algemene reserve bedraagt per ultimo 2009 een nadelig saldo ad € 41.247.

Bestuursverklaring

Het bestuur van de Stichting Connect International verklaart hierbij de jaarrekening over het boekjaar 2009 in de bestuursvergadering van d.d. 28 april 2010 te hebben goedgekeurd. Jeroen van den Brink – Voorzitter Marianne Thomeer- Secretaris Wim de Haas – Bestuurslid Diederik de Boer – Bestuurslid Gedurende het jaar heeft de penningmeester afstand gedaan van haar positie als bestuurslid. Op 31/12/09 stond deze vacature nog open.

pagina 69

7.3

Accountantsverklaring

pagina 70

pagina 71

Tom de Veer, Directeur extern en R&D bezoekt een schoolproject bij Nyambogo Primary School in Tanzania.

pagina 72

Annex 1

Overzicht van belangrijke beleidszaken, procedures en minimum kwaliteitsstandaarden voor Connect International

Kleuren bij de producten en procedures geven de fase in the Plan-Do-Check-Act cyclus weer! Plan — Do — Check — Act

Afdeling Intern Beleid

Product

Goed algemeen management en bestuur

Bestuursvergadering

Bestuurskwartaalrapport

•

Plannen datum bestuursvergadering: plaats, datum, tijd, en wie aanwezig zal zijn.

•

•

B estuursvergadering volgens protocol (inclusief bespreken en goedkeuren en/of evt. aanpassen bestuurskwartaalrapport en nieuwe projecten) en planning volgende bestuursvergadering.

•

•

Notulen maken en opsturen naar bestuursleden (inclusief beschrijving van de besluiten en de uit te voeren acties).

•

•

Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem.

•

•

Reflectie op vergadering en check of die voldoende goed is uitgevoerd (met de PMER invulling)

•

Uitvoeren overeengekomen acties en evt. feedback naar/reflectie met bestuur over hoe vergadering beter gedaan kan worden.

•

Plan datum en mensen die het rapport gaan maken (en leg dit vast in planning deel PMER systeem).

•

Samenvatten goedgekeurde partner kwartaalrapporten (zie product ‘Partner kwartaalrapport’). Invullen bestuurkwartaalrapport stramien, inclusief CI financieel kwartaalrapport (zie product ‘Financieel kwartaal’) en gebaseerd op het rapport deel van het CI PMER systeem. Rapport minimaal één week voor de bestuursvergadering naar bestuursleden sturen. Wachten op beoordeling en goedkeuring rapport door bestuur (in bestuursvergadering). Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op rapport met PMER invulling, procedure en formuleren benodigde verbeter acties. Uitvoeren acties ter verbetering rapport (bijv. stramien verbeteren, gebruik resultaten rapport verder in procedures verankeren etc.) indien nodig.

• • • • • • Bestuurskwartaal

• • • • • • • • •

Algemeen management kwartaal

• • • • • • • • •

pagina 73

Belangrijke indicatoren en minimum standaarden

Procedure (activiteiten)

Planning bestuursactiviteiten in kwartaal (mogelijk tijdens bestuursvergadering). Herziening visie, missie en 5 jaren plan (jaarlijks). Toezicht op de organisatie in grote lijnen (doorlopend). Input ten aanzien van zaken die het beleid en governance van de organisatie aangaan. Netwerken voor de organisatie. Toezicht op houden van bestuursvergaderingen volgens de richtlijnen. Toezicht op uitvoering van de tijdens de bestuursvergadering afgesproken acties. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op bestuurskwartaal op basis van de ervaringen en de PMER rapportage en formuleren verbeter acties indien nodig. Uitvoeren verbeter acties indien nodig. Planning management kwartaal Planning producten en daarbij behorende activiteiten bijwerken in het CI PMER systeem. Dit omvat ook de invoer van nieuwe projecten. (Controle wekelijks en bijwerken iedere keer als opportuun). Toezien dat product verantwoordelijken toezien op uitvoering geplande activiteiten onder hun producten en up to date houden van het PMER systeem voor hun producten (wekelijks). Erop toezien dat jaarlijks alle kern handboeken (PMER, HRM, procedure handboek) herzien worden en als aangepast handboek in het monitoring deel van het CI PMER systeem ingevoerd worden. Uitvoering van alle andere geplande algemene management taken. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op management kwartaal op basis van de ervaringen en de PMER rapportage en formuleren verbeter acties indien nodig. Uitvoeren verbeter acties indien nodig.

•

• • • • •

• • • •

• •

inimaal één M bestuursvergadering per kwartaal. Aanwezigheid minimaal de helft van de bestuursleden. Bestuursleden hebben de stukken goed doorgenomen. De stukken worden met meerderheid van stemmen goedgekeurd. Overeengekomen acties worden goed uitgevoerd.

Documenten

• • • • • • • • • •

PMER databases CI en partners PMER handboek HRM handboek Kwartaalrapporten CI en partners Jaarrapporten CI belangrijke programma’s en partners, incl. vijfjarenplannen. AccountView (financiële software) + financieel handboek MoU’s met de partners. CBF reglement. Statuten. Voor klachten: Klacht omschrijving, omschrijving/reactie management of andere betrokkene van de organisatie van de klacht, documenten relevant voor de klacht (bijv. statuten, HRM manual, MoU met partner, etc.)

Opsturen naar bestuursleden max 1 week voor vergadering Bevat financiële rapportage en omschrijving bottlenecks CI. Bestuurskwartaalrapport stramien volledig ingevuld. Bevat goede overzichten kwartaalrapporten partners, incl. financiën en bottlenecks. Voor voorgestelde nieuwe projecten is opgenomen: (a) check of ze binnen de programma’s passen, (b) is er financiering voor, (c) alleen projectvoorstellen van vaste partners die binnen de MoU’s en programma afspraken passen. Volledig ingevulde, up to date PMER systemen van partners +CI Kerntaken zijn voldoende goed en op tijd uitgevoerd. Voldoende bestuursleden die aan de CBF eisen en statuten voldoen. Aantal dagen dat bestuursleden actief zijn geweest tijdens kwartaal.

Kerntaken zijn voldoende goed en op tijd uitgevoerd. Bijgewerkt PMER systeem wat betreft de planning, monitoring en evaluatie data.


Vervolg van vorige pagina. Aangesteld nieuw bestuurslid

•

Signaleren behoefte nieuw bestuurslid.

•

Plannen hoe nieuw bestuurslid gevonden kan worden en wie het zich daarvoor gaat inzetten en wie de andere activiteiten onder dit product gaat uitvoeren en invoeren in planning deel PMER systeem. Werving, selectie en aanstelling door bestuur. Inwerken bestuurslid. Invoeren in monitoring deel PMER systeem. Reflectie op procedure en kwaliteit bestuurslid en formuleren benodigde verbeter acties. Aanpassen procedure of andere aanpassingen indien nodig.

• • • • •

CI organisatie scan

• • • • • •

CBF Keurmerk

• • • • • • • • • •

Afgehandelde klacht

• • • • • • • • • • • • •

Statuten

• • • • • • • • •

Plannen CI organisatie scan: wie gaat die faciliteren, wanneer, wie doen eraan mee. Uitvoeren van de CI organisatie scan en invoeren resultaten in evaluatie deel PMER systeem. Rapport formuleren met resultaten en conclusies en prioriteit organisatie verbeter acties. Erop toezien dat aanbevolen hoge prioriteit organisatie verbeter acties uitgevoerd worden. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en kwaliteit scan en rapport (op basis ervaring en rapport uit PMER systeem) en formuleren verbeteringen Uitvoeren verbeter acties en evt. aanpassen procedure. Signaleren noodzaak vernieuwing keurmerk. Plannen wie het keurmerk gaat vernieuwen en wanneer en hoe. Nalezen van en voldoen aan de richtlijnen. Aanvraag samenstellen en insturen. Terugkoppeling ontvangen van CBF en daarop reflectie. Verder aanpassen aanvraag en opsturen naar CBF en ontvangen CBF Keurmerk. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op kwaliteit en resultaat nieuwe CBF keurmerk en procedure Verbeteren procedure of andere zaken die naar voren zijn gekomen (gebaseerd op ervaring plus rapportage vanuit het PMER systeem) Ontvangst klacht en planning afhandeling ervan. Reactie management op klacht en opsturen klacht plus reactie naar bestuur Sturen officiële reactie CI bestuur naar de persoon of organisatie die de klacht heeft ingediend. Ontvangen akkoord persoon of organisatie die klacht heeft ingediend (zo niet dan volgende stap) Indien niet akkoord voorleggen klacht aan panel van drie personen (1 gekozen door CI, 1 door persoon/organisatie die klacht heeft ingediend en 1 onafhankelijke persoon) Panel beoordeelt klacht en doet uitspraak die naar CI en naar persoon/organisatie die klacht heeft ingediend wordt gestuurd. Beide partijen accepteren de uitspraak (zo niet dan volgende stap). Één of beide partijen spannen een rechtszaak aan ten aanzien van de klacht Rechter doet uitspraak waaraan beide partijen gebonden zijn CI voert besluit omtrent klacht uit als aangegeven in uitspraak. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op uitspraak en op de gevolgde procedure Verbeteren procedure of andere zaken die naar voren zijn gekomen, uitvoeren geformuleerde verbeter acties Signaleren noodzaak aanpassen statuten. Plannen aanpassingen statuten, contact met notaris, timing, wie wat gaat doen, etc. Aanpassen statuten Check en terugkoppeling door notaris, bestuur en CBF Verder aanpassen statuten Goedkeuring statuten door notaris Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en kwaliteit en gebruik statuten (op basis ervaring en rapport uit PMER systeem) en formuleren verbeteringen Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure.

•

• • •

Te volgen procedure en normen zoals vastgelegd in de statuten, die voldoen aan de CBF regelgeving. Het bestuur selecteert en benoemt nieuwe bestuursleden (telkens kiezende uit minimaal twee kandidaten) en bepaalt het aantal bestuursleden. Werving kan door het bestuur uitbesteedt worden aan de directie of ander partijen. Nieuwe bestuursleden zijn onafhankelijk en mogen geen nauwe familiebanden of soortgelijke relaties hebben met andere bestuursleden. Jaarlijks Hoge prioriteit verbeter acties worden actief uitgevoerd door de organisatie. Rapport geeft goed inzicht in de goede en te verbeteren onderdelen van de organisatie alsmede de door de organisatie aangelegde prioriteiten ten aanzien van benodigde verbeteracties.

• •

Procedure goed uitgevoerd. CBF Keurmerk ontvangen.

•

K lacht binnen twee weken afgehandeld en beantwoord aan persoon die heeft geklaagd. Persoon die klacht heeft ingediend is tevreden over de gevolgde procedure en snelheid van reactie door de organisatie. Persoon die klacht heeft ingediend is akkoord met de uitkomst van de klachtenprocedure.

• •

• •

S tatuten goedgekeurd door het CBF, notaris en bestuur. Statuten worden goed toegepast in de organisatie en door het Bestuur.


pagina 74

Vervolg van vorige pagina. Team week overleg

Aangestelde nieuwe medewerker

•

Vaste aankondiging.

• •

• • •

Overleg en planning acties. Af en toe check of het overleg wel goed gaat en zinvol is. Aanpassen manier van overleggen indien nodig bevonden.

•

• • • • • •

Signaleren behoefte nieuwe medewerker. Planning zoeken en werven nieuwe medewerker. Werving, selectie en aanstelling. Inwerken nieuwe medewerker. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure (op basis ervaring en rapport uit PMER systeem) en formuleren verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure.

•

Signaleren behoefte nieuwe vrijwilliger. Planning zoeken en werven nieuwe vrijwilliger. Werving, selectie en aanstelling. Inwerken nieuwe vrijwilliger. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure (op basis ervaring en rapport uit PMER systeem) en formuleren verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure.

•

• •

Afspraak met iedere medewerker voor functioneringsgesprek. Functioneringsgesprek en invullen en tekenen functioneringsformulier.

•

• • •

Opvolgen gemaakte afspraken. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en kwaliteit en uitkomsten van gesprek (op basis ervaring en rapport uit PMER systeem) en formuleren verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure.

•

Goed Human resources managemen

Aangestelde nieuwe vrijwilliger

• • • • • • •

Functioneringsgesprek

•

• •

• •

•

• •

•

Goed financieel management

Financieel kwartaal

• • • • • • • • •

pagina 75

Planning kwartaal financiën en acties. Dagelijkse invoer van de financiën in het financiële systeem door financieel medewerker (invoeren in software, filing van financiële documenten). Betalingen door financieel manager. Wekelijkse controle van de financiën en signaleren naar het management en evt. bestuur van bottlenecks door financieel manager. Bijsturen financieel management op basis van wekelijkse check Opmaken CI financieel kwartaalrapport (cijfers en uitleg en conclusies plus aanbevelingen acties). Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure, kwartaalrapport en benodigde verbeter en financiële bijsturing acties Uitvoeren verbeteringen en bijsturing acties en evt. aanpassen procedure.

•

• • • •

•

ekelijks W Voorgezeten door capabel en door management geaccepteerd persoon. Uitkomsten overleg worden goed gebruikt om overeengekomen acties uit te voeren.

• •

HRM handboek Vrijwilligershandboek

• • • •

CI PMER systeem PMER handboek Financiële software (AccountView) Financieel handboek

edewerker voldoet aan het M pakket van eisen en competenties en past binnen de organisatie cultuur van CI. Medewerker heeft een contract dat aan alle CI eisen voldoet. Medewerker heeft inwerking goed doorlopen en is voldoende goed op de hoogte van alle voor hem of haar relevante zaken. V oor vrijwilliger is een zinvol takenpakket afgesproken dat aansluit bij één of meerdere behoeften van CI en bij de vaardigheden, kennis en affiniteit van de vrijwilliger. Vrijwilliger heeft een vrijwilligerscontract dat aan CI eisen voldoet. Vrijwilliger is voldoende goed ingewerkt in CI om de afgesproken taken te kunnen vervullen. Met iedere werknemer 4 maal per jaar een functioneringsgesprek Medewerker heeft goed aangegeven wat hij/zij vind van het eigen functioneren en wat hij/zij zou willen veranderen in de organisatie. Gesprek uitgevoerd volgens CI functioneringsgesprek stramien. Duidelijk aangegeven aan werknemer wat goed is alsmede de dingen die nog verbeterd kunnen / moeten worden door werknemer. Goed ingevuld functioneringsformulier voor akkoord getekend t.a.v. wat daarin staat door werknemer en afnemer gesprek. Controle bestedingen: binnen de budgetten, voldoen aan efficiëntieregels, 5.000 euro vrij door management, rest bij bestuursbesluit. Solvabiliteit (% reserves t.o.v. Balans totaal) > 50% Vermogensratio (% reserves t.o.v. Baten) tussen 50 en 100% Lange termijnschulden < 5% van de Baten vorig boekjaar Maximaal 25% van de inkomsten uit eigen fondsenwerving mag gebruikt worden voor kosten van de eigen fondsenwerving (CBF Keurmerk regel). Uitgaven Afdeling Intern (beheer en administratie) moeten tussen 6 en 10% van de totale uitgaven omvatten.

Afdeling Extern Beleid

Product Fondsenwerving strategie

•

Planning wie de strategie gaat vormgeven, wanneer en hoe.

•

Strategie ontwikkelen voor het nieuwe jaar en in laatste bestuurskwartaalrapport van het jaar invoegen

•

Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem.

•

Reflectie op procedure en PMER rapport en benodigde verbeter acties Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure. Planning wie het voorstel gaat schrijven, hoe en wanneer Schrijven voorstel Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en PMER rapport en benodigde verbeter acties Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure.

Goede fondsenwerving

• Groot en klein voorstel

• • • • •

Nieuwsbrief

• • • • •

Goede website

Website kwartaal

• • • • •

CI Jaarrapport / programma jaarrapport

• •

Goede jaarlijkse verantwoording

• • • • • • • • Externe meetings en events

• • •

Goede externe relaties



• • • • •

Planning wie de nieuwsbrief gaat vormgeven, thema, wanneer, hoe. Schrijven en vormgeven nieuwsbrief. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en PMER rapport en benodigde verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure. Plannen wie de website gaat onderhouden. Bijhouden website. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en PMER rapport en benodigde verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure. Planning maken jaarrapport: wie, wanneer, hoe Maken draft jaarrapport (inhoud en opmaak), opsturen naar accountant, aanvraag offertes drukkers Terugkoppeling accountant Aanpassingen en opsturen naar accountant en bestuur Reflectie op offertes drukker en keuze drukker en aantallen te drukken jaarrapporten Ontvangen accountantsverklaring en goedkeuring bestuur, en opmaken final document Laten drukken en opsturen naar alle belangrijke financiers en contacten. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en PMER rapport en benodigde verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure. Plannen: wanneer, wie gaat erheen. Inlezen stukken en evt. andere voorbereidingen. Meeting of event Rapportage binnen CI van de resultaten voor zover relevant voor CI. Opslaan rapport meeting in juiste folder op computer. Reflectie op resultaten meeting Doorvoeren acties naar aanleiding van uitkomsten meeting indien relevant. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en PMER rapport en benodigde verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure.

pagina 76

•

Documenten

Per financier maximaal 25% financiering van het totale budget. Divers pakket van typen financiers. Kosten eigen fondsenwerving <25% opbrengst eigen fondsenwerving. Lange termijn (3 jaar) financiering commiteringen > 2 keer de lasten van het boekjaar. Opbouw eigen reserves tot 50% vorige jaaruitgaven.

• • • •

CI PMER systeem PMER handboek AccountView Jaarrapporten en strategieën van voorgaande jaren

Voorstel voldoet aan wensen/eisen financier(s) Voorstel is duidelijk en omvat ten minste een doelstelling, resultaten, strategie, budget, tijdschema. Voorstel is haalbaar binnen de structuur en capaciteit van CI en partner organisaties. Voorstel past binnen de visie en missie van CI. Indien voorstel gefinancierd dan blijft financiering van betrokken financier(s) binnen 25% financiering van totale budget

• •

D ocumenten financier. Oude vergelijkbare voorstellen

• • •

Voorgaande nieuwsbrieven. Fotobestanden. CI en partner PMER systemen.

• • •

V oorgaande nieuwsbrieven. Fotobestanden. CI en partner PMER systemen.

• • •

Website is up to date. Minimaal 5.000 unique hits per kwartaal. Website voorziet in de informatie en promotiebehoefte van gekozen doelgroepen. Website sluit aan bij de fondsenwervingstrategie van CI.

• • •

ebsite W Documenten nodig voor updaten website (zoals kwartaalrapporten e.d.). Website software documentatie

Goedgekeurd door goed bekendstaand accountantskantoor. Voldoet aan alle eisen van het CBF (CI jaarrapport) of de betrokken financier(s) (programma jaarverslag). Bevat resultaten voortkomende uit de PMER systemen van CI en de partners, inclusief aantallen, kwaliteit en gebruik van gerealiseerde producten en analyses en onderbouwing van de cijfers. Financieel verslag is correct en geeft een duidelijk inzicht in de financiële resultaten en situatie van de organisatie (CI jaarrapport) of het programma (programma jaarverslag).

• • • • •

Vergelijkbare jaarverslagen. Accountantsverklaring. PMER systemen van CI en partners. AccountView. Rapporten partners.

A ctief deelgenomen in overeenkomst met de planning. CI actief gepromoot. Relevante zaken goed en tijdig opgevolgd.

•

E vent/meeting documenten (voorbereidende en rapporterende). CI PMER systeem.

• • • •

• • • • •

• • • •

•

• • •

•

Afdeling Partner Beleid

Product Goedgekeurd partner kwartaalrapport / jaarrapport


•

Planning wie welk rapport, wanneer en hoe gaat beoordelen en goedkeuren.

•

Controle volledigheid en kwaliteit van het PMER systeem van de partner door CI HQ en akkoord.

•

Controle kwartaal of jaarrapport (beide hebben verschillend stramien en verschillende eisen; jaarrapport dient ook resultaten en conclusies organisatie scan te hebben en uitgebreidere cijfers en toelichting op alle resultaten) inclusief vergelijking met de rapporten die uit hun PMER systeem komen. Eerste controle door CI vertegenwoordiger, tweede door CI HQ. Indien niet goed communicatie met de partner en wachten op aangepast kwartaal/jaarrapport en/of PMER systeem. Evt. uitstellen betaling aan de partner indien de zaken niet op tijd goed zijn. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem.

• •

Geselecteerde nieuwe partner

• • • • • • •

Reflectie op procedure en PMER rapport en benodigde verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure. Signalering behoefte nieuwe partner en planning wie, hoe, wanneer die te vinden. Selectie nieuwe partner (volg de stappen hiervoor in het Partner handboek) Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en PMER rapport en benodigde verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure.


•

•

Geen enkel project of programma met budget overschrijding. De partner zal kleine budget overschrijdingen betalen uit eigen reserves of anders een verzoek indienen bij Connect International voor aanvullende financiering. Volledig ingevuld en up to date PMER systeem ontvangen van de partner.

Goede en goed begeleide lokale partners

• • • • •

Partner organisatie scan

• • • • •

• Selectie heeft plaatsgevonden volgens stappenplan in Partner handboek.

• Geselecteerde partner voldoet in voldoende mate aan de van tevoren geformuleerde specifieke selectie criteria.

• Partner is financieel redelijk gesitueerd (lange termijn financiering, geen schulden, etc.).

• P artner heeft basis capaciteit die nodig is voor de samenwerking. • Partner is zeer gemotiveerd voor de samenwerking. • Partner is zeer positief over MoU en over begeleiding door CI

•

• • Partner ondersteuningsmissie

• • • • • • •

Signalering behoefte aan (aangepast) MoU en planning wie eraan gaan werken. Ontwikkeling van (hernieuwd) MoU. Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en PMER rapport en benodigde verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure.

• MoU bevat overeenkomsten tussen CI en partner op maat

Planning scan per partner samen met de partners. Faciliteren organisatie scan bij partners door de CI vertegenwoordigers. Toezicht dat de partner de resultaten invoert in het evaluatie deel van hun PMER systeem. Rapport formuleren met resultaten en conclusies en prioriteit organisatie verbeter acties.

• B ij iedere partner één maal per jaar. • Belangrijke resultaten opgenomen in de jaarrapporten van de

Erop toezien dat aanbevolen hoge prioriteit organisatie verbeter acties uitgevoerd worden. Toezicht op invoeren in monitoring deel partner PMER systeem en reflectie door partner op procedure en kwaliteit scan en rapport (op basis ervaring en rapport uit hun PMER systeem) en formuleren verbeteringen en uitvoering hiervan. Invoeren CI acties in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en kwaliteit van de facilitatie door CI vertegenwoordiger Uitvoeren verbeter acties en evt. aanpassen procedure. Signaleren behoefte missie Voorbereidingen in coördinatie met CI vertegenwoordigers en partners. Missie en Missie rapport Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en kwaliteit en uitkomsten van de missie (op basis ervaring en rapport uit PMER systeem) en formuleren verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure.

pagina 77

• Kwartaal en • • • •

vertegenwoordiger ter plekke. Partner MoU

Documenten

gesneden naar de omstandigheden en capaciteit van de partner alsmede naar de afgesproken taken en gewenste mate van verbintenis/samenwerking. • MoU bevat conflict clausule die duidelijk aangeeft hoe besluitvorming plaatsvindt in geval van een conflict tussen de partner en CI. • MoU is getekend door de besturen van beide partijen. • MoU bevat afspraak dat beide partijen ieder moment kunnen verzoeken om aanpassing en dat aanpassing op consensus basis tussen beide partijen dient te geschieden waarbij het oude document van kracht blijft zolang er nog geen consensus over bestaat.

partners.

• Scan omvat alle onderdelen van de organisatie met per onderdeel minimaal drie goede en relevante vragen.

• Scan rapport geeft duidelijk de sterktes en zwaktes van de organisatie weer en de daaraan verbonden conclusies en verbeter prioriteit acties, met daarbij aangeven de verschillen tussen de zienswijzen/beoordelingen van verschillende stakeholders (zoals werknemers, directie, begunstigden, bestuur en andere relevante groepen).

• Missierapport geeft goed overzicht over uitgevoerde activiteiten en heeft duidelijke lijst met conclusies en aanbevelingen.

• O ndersteunde partner is akkoord met het rapport. • Missie heeft gestelde doelen grotendeels of geheel behaald. • Conclusies en aanbevelingen worden actief opgevolgd door de betrokken partner(s).

jaarrapporten partners. Partner handboek CI PMER systeem. Partner PMER systemen. Financiële boekhoudingen partners.

Afdeling R&D Beleid

Product Nieuw / aangepast handboek

•

Signaleren noodzaak nieuw of aangepast handboek

• Handboek voldoet aan de doelstelling en

•

Planning: wie gaat het handboek wanneer ontwikkelen/aanpassen en hoe

•

•

Ontwikkeling/aanpassen handboek.

• •

Testen handboek Aanpassen handboek aan uitkomsten tests

•

Goedkeuring door management en bestuur (evt. nog verder aanpassen naar aanleiding van hun terugkoppeling) Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en kwaliteit handboek (op basis ervaring en rapport uit PMER systeem) en evt. formuleren verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure. Signaleren noodzaak nieuwe software.

Goede guiding tools

• • • Nieuwe / aangepaste software



• • • • • • • • • • •

Planning: wie gaat de software wanneer ontwikkelen/aanpassen en hoe (uitbesteden, zelf uitvoeren?) Orientatie op bestaande software pakketten, keuzes en aanschaf, indien nodig. Volgen trainingen indien nodig. Ontwikkelen, inrichten en/of aanpassen software (zelf of uitbesteedt). Testen software. Aanpassen software aan uitkomsten tests Goedkeuring door management en bestuur (evt. nog verder aanpassen naar aanleiding van hun terugkoppeling) Invoeren in monitoring deel CI PMER systeem. Reflectie op procedure en kwaliteit software (op basis ervaring en rapport uit PMER systeem) en evt. formuleren verbeter acties. Uitvoeren verbeteringen en evt. aanpassen procedure.

pagina 78

• • •

Documenten

• Relevante handboeken en/of bevat de informatie die beoogd was. software. Handboek is geschreven voor een duidelijk • Aanvullende relevante omlijnde doelgroep, voldoet aan de informatie informatie behoefte van en is begrijpbaar voor die doelgroep, en die doelgroep heeft het handboek ook getest en voldoende goed bevonden. Handboek wordt actief door de doelgroep gebruikt. Handboek is beschikbaar in de talen waarin het nodig is. Het handboek heeft een duidelijke meerwaarde ten opzichte van andere beschikbare handboeken.

• Software voldoet aan de doelstelling. • Software is makkelijk te gebruiken en begrijpen doro de beoogde gebruikers en levert makkelijk te begrijpen en toe te passen informatie op. • Software wordt actief door de doelgroep gebruikt. • Software is beschikbaar in de talen waarin het nodig is. • Software heeft een duidelijke meerwaarde ten opzichte van andere beschikbare software.

Annex 2

Toelichtingen op de realisatie en planning tabellen

Daar waar in de planning 0 staat betekent dit dat in de door de financiers goedgekeurde projectdocumenten geen planning is opgenomen ten aanzien van deze onderdelen. De kleuren in de tabellen worden bepaald met MONITOR dat onderdeel is van ons PMER systeem: Financieel, Doel, Outcome, Output aantallen Scores Output Kwaliteit en Gebruik

Indien een range is aangegeven2

Indien een realisatie is gewenst die gelijk of hoger is dan de planning

Indien een realisatie is gewenst die gelijk of lager is dan de planning

Slecht

Buiten de range en 100* (Gerealiseerd – meest nabije range grens)/ meest nabije range grens>=25

100*Gerealiseerd/Gepland = 0 - 75

100*Gerealiseerd/Gepland >125

< 0,6

Redelijk

Buiten de range en 100* (Gerealiseerd – meest nabije range grens)/ meest nabije range grens= 0 - 25

100*Gerealiseerd/Gepland = 75 - 100

100*Gerealiseerd/Gepland = 100 – 125

0,6 – 0,8

Binnen de range

Gerealiseerd >= Gepland

Gerealiseerd =< Gepland

0,8 – 1,0

Situatie beoordeling

Goed

Financiële indicatoren worden bepaald aan de hand van de jaarrekeningen en andere financiële gegevens. De planningcijfers worden bepaald aan de hand van de vijfjaren financiële planning van Connect International en de financiële afspraken en planningen in de contracten met de partners. Doelindicatoren voor Nederland worden objectief bepaald aan de hand van: • vragen aan betrokkenen (bijv. tevredenheid partners en financiers), • het takenbeheersysteem (aantallen taken die wel en die niet op tijd zijn uitgevoerd), • gegevens uit de projectland tabellen (bereikte einddoelgroep, verbeteringen einddoelgroep), • HRM administratie en financiële gegevens (Baten per FTE betaalde medewerkers). De planning van de indicatoren bepalen we aan de hand van hoe goed we het willen doen (we zijn daarbij redelijk streng voor onszelf ) en wat door andere partijen als goed bestempeld wordt (bijv. CBF, Transparantprijs en andere hulporganisaties). Doelindicatoren voor projectlanden worden bepaald met SURVEY dat onderdeel is van ons PMER systeem. Getrainde surveyors bezoeken a-select 1 tot 5% van de huishoudens in de dorpen en stellen vragen,

Het getal dat komt uit ‘Gerealiseerd – meest nabije range grens’ moet een positief getal worden, wordt dus positief gemaakt indien het een negatief getal oplevert.

2

pagina 79

bij voorkeur aan het vrouwelijk hoofd van het huishouden. De survey is opgedeeld in topics met per topic maximum 5 relevante vragen. De surveyor kiest uit vier standaardantwoorden welke het antwoord van de geïnterviewde het dichtst benadert. De standaard antwoorden lopen op van score 1 (slechte situatie) tot score 4 (goede situatie), met altijd de overgang van ‘situatie net niet goed genoeg’ naar ‘situatie net wel goed genoeg’ tussen score 2 en 3 (zie voorbeeld hieronder). 27

27.1

27.2

27.3

27.4

Knowledge regarding malaria and diarrhoea

Score 1 - very poor

Score 2 - poor

Score 3 – reasonable

Score 4 - good

Score 5 - No answer

How can one prevent malaria?

Does not know or answers referring to local beliefs, witchery etc. that are harmful

Answer refers to beliefs, witchery practises etc. that are in itself not harmful but don’t help to prevent malaria

Mentions one or two effective methods, e.g. use bed nets, spray the walls, cover the body with long sleeves by nightfall, take preventive drugs, drain water pools.

Mentions three or more effective methods from the list.

No answer

How can one treat malaria?


Answer refers to beliefs, witchery practises etc. that are in itself not harmful but don’t help to treat malaria

Some proper answers like go to health centre-clinic, give malaria drugs.

All or most proper answers, incl. go to health centre-clinic, give malaria drugs, get rest.

No answer

How can one prevent diarrhoea?


Answer refers to beliefs, witchery practises etc. that are in itself not harmful but don’t help to prevent diarrhoea

Some proper answers like wash hands, drink clean water, etc.

All or most proper answers, e.g. wash hands, drink clean water, eat well prepared food, use a proper and clean toilet, etc.

No answer

How can one treat diarrhoea?


Answer refers to beliefs, witchery practises etc. that are in itself not harmful but don’t help to treat diarrhoea

Some proper answers like go to health centre-clinic, give ORS (solution of salt in water), get medicine from the clinic, etc.

All or most proper answers incl. go to health centre-clinic, give ORS (solution of salt in water), get medicine from the clinic, etc.

No answer

Met de data genereert SURVEY rapporten. In een samenvattend rapport staat bijv. per topic: gemiddelde score van alle antwoorden op alle vragen onder dat topic door alle geïnterviewden, percentage van alle antwoorden met score 2 of lager (slechte situatie), percentage ‘geen antwoord’ (score 5). Huishoud surveys worden uitgevoerd aan het begin van een programma in een dorp (Before), na twee jaar (During) en na 4 jaar aan het einde van het programma (After). Voorbeeld: Scores for all households together (TAZAMO Zambia) Topic no.

Topic

486

301

88

Before

During

After

Av.

%<=2

% no answer

Av.

%<=2

% no answer

Av.

%<=2

% no answer

1

Toilet facilities

1,7

82,1

29,7

2,2

55,9

12,1

2,8

25,6

9,1

2

Toilet use

2,5

52,7

32,3

2,8

36,6

19,3

3,4

16,7

14,0

3

Drinking water sources rainy season

2,8

38,5

1,5

2,7

43,3

2,2

3,9

2,3

0,0

pagina 80

Er worden ook trends bepaald. Voorbeeld: Trend Before - During Topic no.

Topic

1

Trend During - After

Trend Before - After

Av.

%<=2

% no answer

Av.

%<=2

% no answer

Av.

%<=2

% no answer

Toilet facilities

28,9

-32,0

-59,4

29,5

-54,1

-24,7

66,9

-220,4

-24,7

2

Toilet use

13,2

-30,6

-40,4

20,4

-54,3

-27,3

36,3

-215,0

-27,3

3

Drinking water sources rainy season

-1,7

12,7

52,4

42,8

-94,8

-100,0

40,3

-1592,6

-100,0

De kleuringen worden bepaald aan de hand van de volgende normeringen: Before, during and after surveys

Trends before-during and during-after

Trend before-after

Situation judgement

Average

%<=2

% no answer

Average

%<=2

% no answer

Average

%<=2

% no answer

Bad

0 – 2,3

25 - 100

12,5 – 100

< 2%

> -2%

> -2%

< 4%

> -4%

> -4%

Reasonable

2,3 – 3,2

12,5 - 25

5 – 12,5

2% - 6%

-2% - -6%

-2% - -6%

4% - 25%

-4% - -25%

-4% - -25%

Good

3,2 – 4,0

0 – 12,5

0-5

> 6%

< -6%

< -6%

> 25%

< -25%

< -25%

Enkele van de topic trends vormen de basis voor de doelindicatoren . Ze worden in de meeste gevallen als volgt bepaald: ( trend ‘Before – During’) : 100 x ( During waarde – Before waarde ) / ( Before waarde) Planning van doelindicatoren wordt bepaald aan de hand van planningen in gefinancierde projectvoorstellen en worden gefaseerd (voorbeeld: als het doel is om malaria in 5 jaar terug te dringen met 25% dan kan de planning voor de projectjaren 1 tot en met 5 bijvoorbeeld respectievelijk 3, 6, 11, 18 en 25% zijn). Outcome indicatoren focussen vooral op aantallen personen die gebruik maken van de producten voor eindbegunstigden, gemeten en gerapporteerd middels MONITOR (metingen per product van aantallen gebruikers). Output indicatoren focussen op aantallen (A), kwaliteit (K) en gebruik (G) van gerealiseerde producten, gemeten en gerapporteerd middels MONITOR.

pagina 81

Stichting Connect International Jan van Houtkade 50 2311 PE Leiden Telefoon: (071) 514 11 11 www.connectinternational.nl

Stichting Connect International Jaarrapport 2009

Recommend Documents