Stap vooruit naar steun in tijdelijkheid, werken aan wederkerigheid en organiseren van zeggenschap Strategische koers Dudok Wonen 2013-2016
‘Be the change that you wish to see in the world.’ Mahatma Ghandi
1. Introductie Voor u ligt de eerste strategienota uit de tweede eeuw van ons bestaan. Honderd jaar geleden startten onze rechtsvoorgangers met hun missie tegen verkrotting, voor beter wonen, voor het verheffen van de onderklasse. De wereld van nu is onvergelijkbaar met die van toen en de beweging lijkt alleen maar sneller te gaan. Dudok Wonen blikt terug, beweegt mee en koerst vooruit. De woningmarkt is voor veel mensen moeilijk toegankelijk. Het blijft nodig dat wij kansen bieden die passen bij de uitdagingen van vandaag en morgen. Kansen voor mensen op een stap vooruit. Dudok Wonen actualiseert haar strategie met het vaststellen van deze nota die de opvolger is van de strategienota ‘Dudok Wonen Verbindt (2009-2012)’. Het hiernaast weergegeven bedrijfsmodel van maatschappelijke organisaties gaf structuur aan ons proces van strategievorming. Het is herkenbaar in de indeling van de hoofdstukken. Door samenhang in de bouwstenen van dit model relateren we concrete stappen met betrekking tot de inzet van producten en diensten aan een consistent doorgevoerde visie en missie. Dudok Wonen is koersvast op de horizontale as van dit model. Onze emancipatoire missie werd voor het eerst geformuleerd in de strategische notitie 2005-2008. Deze staat fier overeind.
De achterliggende visie is verdiept en ons denken en handelen zijn nadrukkelijker verbonden met externe belanghouders en drive van medewerkers in de organisatie. De woorden en beelden waarmee we deze missie uitdragen passen we daar op aan. Het eerder geïntroduceerde motto Dudok Wonen biedt kansen blijft daarbij waardevol. Op de verticale as komt Dudok Wonen de komende jaren nadrukkelijker in beweging. We spelen in op de externe druk om legitimiteit, effectiviteit en efficiency te vergroten. Onze ervaring
3
met het verdienmodel als maatschappelijke belegger zetten we daar bij in. Strategie gaat om keuzes maken. Keuzes om dingen wel maar juist ook om dingen niet of niet meer te doen. Op 15 plaatsen in deze nota hebben we er voor gekozen de strategie te verwoorden in specifieke doelstellingen waarvan het realiseren aantoonbaar en/of meetbaar is. Deze zijn als volgt weergegeven.
Na de oprichting in 1912 vroegen we toelating aan om met subsidie van het rijk onze klanten te kunnen helpen. Nu willen we mensen blijven bedienen terwijl de overheid ons geld afroomt. Om te kunnen bedienen moeten we verdienen. We hebben de kracht en het vermogen om dat te doen. We zetten een stap vooruit naar een sterker en transparanter bedrijfsmodel als vliegende start van onze tweede eeuw.
Leon Bobbe Directeur – bestuurder Maart 2013
4
2. Inhoudsopgave
7.3 Ontmoeten met vertrouwen...................................................... 14 8.
Producten & Diensten ........................................................................ 15
1.
Introductie ........................................................................................... 3
8.1 Verhouding tussen woonproducten .......................................... 15
2.
Inhoudsopgave .................................................................................... 5
8.2 Besteding van het maatschappelijk budget ............................... 15
3.
Maatschappelijke Omgeving ............................................................... 6
8.3 Verdere ontwikkeling woonproducten ...................................... 16
3.1 Samenleving ................................................................................ 6
8.4 Verduurzamen woningvoorraad ................................................ 17
3.2 Regio ............................................................................................ 6
4.
5.
6.
7.
9.
Verdienmodel..................................................................................... 18
3.3 Wonen ......................................................................................... 7
9.1 Revolving “mits” ......................................................................... 18
3.4 Verbinden en samenwerken ....................................................... 8
9.2 Rendement uit vastgoed ............................................................ 18
Visie ..................................................................................................... 9
9.3 Investeringsopgave .................................................................... 19
4.1 Sociale duurzaamheid ................................................................. 9
9.4 Financieringsopgave................................................................... 20
4.2 Ecologische duurzaamheid ........................................................ 10
9.5 Financiële continuïteit................................................................ 20
4.3 Duurzaam bedrijfsmodel ........................................................... 10
10. Organisatie ......................................................................................... 22
Missie................................................................................................. 11
10.1 Waardegedreven........................................................................ 22
5.1 Maatschappelijke missie ........................................................... 11
10.2 Verbindend leiderschap ............................................................. 22
5.2 Bedrijfsmissie............................................................................. 11
10.3 Slank en lenig ............................................................................. 23
Klanten............................................................................................... 12
10.4 Ingericht om te bewegen ........................................................... 23
6.1 De klant als consument ............................................................. 12
10.5 Transitie...................................................................................... 23
6.2 Focus op toetreders .................................................................. 12
11. Stap Vooruit ....................................................................................... 24
6.3 Tijdelijkheid ............................................................................... 13
11.1 Loslaten ...................................................................................... 24
6.4 Aantal klanten daalt (nog) niet .................................................. 13
11.2 Nieuw bouwen ........................................................................... 24
Dienstverleningsconcept ................................................................... 14
12. Bijlage 1: Twee Huizen model ............................................................ 25
7.1 Werken aan wederkerigheid ..................................................... 14 7.2 Wonen en andere facetten van het leven................................. 14
5
3. Maatschappelijke Omgeving Dit hoofdstuk vat het wereldbeeld van Dudok Wonen samen en beschrijft hoe wij met onze omgeving omgaan. Dudok Wonen is een maatschappelijke onderneming. We ontlenen ons bestaansrecht aan onze maatschappelijke betekenis. Het is cruciaal dat de samenleving betekenis toekent aan onze activiteiten. 3.1
Samenleving
De wereldbevolking groeit, de wereldwijde verbondenheid en afhankelijkheid groeit nog sneller. Mondiale vraagstukken zoals de financiële en economische crisis of klimaatrampen staan direct in verbinding met de omgeving van mensen en organisaties. De onderlinge tolerantie en zorgzaamheid heeft veel terrein verloren aan individualisering, de snelheid van het leven en de veelheid aan impulsen en mogelijkheden. Het oplossen van maatschappelijke vraagstukken lijkt hierdoor steeds complexer te worden en ook andere eisen te stellen aan leiderschap en management. Dit voedt zowel angst als hoop. Aan de ene kant appelleert die complexiteit aan gevoelens van onmacht en een behoefte om te beheersen, controleren en reguleren. Aan de andere kant nemen we maatschappelijke bewegingen waar die geïnspireerd lijken door menselijke waarden, hoop en empathie. Van massale burgerkracht bewegingen tot mooie kleinschalige initiatieven van bewoners in ons werkgebied.
Bedrijven en organisaties staan voor de uitdaging om maatschappelijke bewegingen, golven, aan te voelen en er onderdeel van te zijn. Het is zaak met een eigen koers te surfen op de maatschappelijke ontwikkeling anders word je er door overspoeld. Nederland worstelt met het succes en de prijs van de in de vorige eeuw opgebouwde verzorgingsstaat: behouden, moderniseren of opnieuw uitvinden? Vanuit het perspectief van de overheid is er een dringende financiële, economische en maatschappelijke noodzaak om te zorgen dat inwoners naar vermogen bijdragen aan de samenleving1. Regionaal krijgt Nederland voor het eerst te maken met onomkeerbare krimp van de bevolking. Landelijk groeit de bevolking nog een tijdje door maar de omvang van de beroepsbevolking is al over het hoogtepunt heen. 3.2
Regio
Ook in de Gooi- en Vechtstreek is een lichte daling zichtbaar van het aantal inwoners. Ondanks deze daling blijft het aantal huishoudens groeien door de ingezette gezinsverdunning. Er komen steeds meer één en twee persoonshuishoudens. Het lange-termijn perspectief is nauw verbonden met de Metropoolregio Amsterdam. Zowel op de korte als op de lange termijn zijn er daardoor voor de regio goede vooruitzichten met betrekking tot de woningmarkt. De Gooise wijken en buurten scoren onverminderd goed op de landelijk barometer voor leefbaarheid.
1
Citaat uit: Bestuursopdracht Gezamenlijke uitvoeringsagenda voor samenhang in het sociaal domein Regio Gooi en Vechtstreek. 2012. 6
Het vraagstuk van dreigende ontgroening dat werd uitgewerkt in de regionale woonvisie van 20082 is onverminderd actueel. De in het Gooi actieve corporaties vullen elkaar aan in hun bijdrage aan dat vraagstuk. Dorina Kabalt (26) woont al haar hele leven op woonwagencentrum De Zanderij in Bussum. Sinds april heeft ze haar eigen standplaats. “Net als de meeste jongeren op De Zanderij wilde ik een eigen plek, maar daar was geen ruimte voor. Toen de gemeente drie jaar geleden toestemming gaf om uit te breiden, kreeg ik de kans op mijn eigen standplaats. Ik heb geen moment getwijfeld.” Volgens Dorina is er geen fijnere plek om te wonen. “Mijn hele familie woont hier. We delen lief en leed, en er is altijd wel iemand om mee te praten. Zo’n hechte gemeenschap vind je haast nergens meer.” Kanskader - Dudok Wonen biedt kansen
In tegenstelling tot de algemene beeldvorming wonen in het Gooi procentueel net zo veel huishoudens met een laag inkomen als gemiddeld in Nederland. Ook voor komende generaties huurders en kopers zal (tijdelijke) ondersteuning in betaalbaarheid nodig blijven. Marktwerking kan niet alles oplossen. Maatschappelijke organisaties kunnen van betekenis blijven mits zij zich aanpassen aan nieuwe omstandigheden. 2
Regionale Woonvisie van de 9 gemeenten uit het gewest Gooi- en Vechtstreek 2007-2020. RIGO Research en Advies BV in opdracht van Gewest Gooi en Vechtstreek. Januari 2008.
3.3
Wonen
De Nederlandse woningmarkt bestaat voor het overgrote deel uit particuliere koopwoningen en sociale huurwoningen. Nergens in Europa is de vrije/commerciële huursector zo klein als hier. Diverse ontwikkelingen maken het aannemelijk dat de ‘vrije-sector’ van huurwoningen in Nederland weer moet en zal groeien. Betrokkenheid van de Europese Unie draagt bij aan een scherpere focus van de volkshuisvesting op de onderkant van de woningmarkt. Huishoudens met een middeninkomen zijn afgesloten van de sociale verhuur. De kapitaalmarkt triggert woningbeleggers om minder te investeren met geleend geld, meer met eigen geld. Diverse ontwikkelingen maken dat de mogelijkheden voor mensen om te verhuizen anno 2013 zeer klein zijn. De woningmarkt zit vast, starters hebben daar het meeste last van. Sommige overheden en corporaties proberen hier wat aan te doen, bijvoorbeeld met woonvormen tussen huur en koop in. Nederlandse woningcorporaties zijn maatschappelijke organisaties die dankzij de status van toegelaten instelling zijn verbonden aan de rijksoverheid en aan elkaar. Als stichting zijn ze van zichzelf en voor de samenleving. Zij ondernemen binnen wettelijke en statutaire kaders met het historisch opgebouwde eigen vermogen. Met het wegvallen van de rijkssubsidies in 1995 viel destijds niet alleen een geldstroom weg, maar ook de vanzelfsprekende legitimiteit van handelen bij het uitvoeren van gesubsidieerde activiteiten. Door schandalen, schaalvergroting en incidenten in de sector brokkelde die legitimiteit de laatste jaren verder af.
7
Pogingen van de rijksoverheid om het corporatievermogen af te romen rusten mede op dat gebrek aan maatschappelijk draagvlak. De verhuurdersheffing van 2013 markeert de urgentie voor de corporatie om zelf te veranderen. 3.4
Verbinden en samenwerken
Wij geloven dat wij met onze dienstverlening en producten invloed hebben op de mate waarin mensen hun eigen kracht en die van hun omgeving aanboren en vergroten. Met woonproducten kunnen we uitdagen, maar met woonproducten alléén kunnen we niet toerusten. Daarvoor zoeken we verbinding met mensen en organisaties die ook in eigen kracht geloven. Dat gaat over onze individuele klanten, over verwante organisaties en het collectieve netwerk in de regio. Het contact met de maatschappij is essentieel voor het legitimeren van ons bestaan. Dudok Wonen voelt en voedt de maatschappelijke ontwikkeling. Een blijvend positieve waardering is daarbij cruciaal.
8
4. Visie Onze visie omschrijft hoe we onszelf zien in en ten opzichte van onze omgeving. Centraal in die visie staat ons geloof in de kracht van mensen. Iedereen zou volwaardig mee moeten kunnen doen in de samenleving en daarbij zeggenschap en regie houden over zijn of haar eigen leven. Het belang van instanties en organisaties is daaraan ondergeschikt. De visie werken we uit langs drie vormen van duurzaamheid: Sociale duurzaamheid Fysieke / ecologische duurzaamheid Duurzaam bedrijfsmodel
klant is ook actor in het collectief. Waar wederkerigheid mogelijk is moet deze worden uitgenodigd. Een effectieve maatschappelijke dienstverlening is gebaseerd op producten en dienstverlening die onafhankelijkheid bevorderen en de eigen kracht van mensen uitnodigen.
Ali werkte als kok tot plotseling bleek dat hij MS had. ‘Na negen maanden in het ziekenhuis zat ik op een landgoed in Ulft, bij Doetinchem. Best mooi met bos, vogels en natuur, maar ik zag geen auto’s, geen bussen, en bijna geen mensen. Ik ben een stadsmens, ik moet leven om me heen hebben. Ik zat daar de hele
4.1
Sociale duurzaamheid
Wij laten ons leiden door het geloof in de kracht van mensen. De klanten waar we voor werken en de medewerkers in onze organisatie.
dag tussen oude mensen, nou daar word je psychisch ziek van hoor. Hier in de Landstraat in het centrum van Bussum kom ik veel meer tot mijn recht.’ Dat kunnen de anderen volmondig beamen. Want ondanks het onafhankelijke karakter van het gewone
Uiteindelijk voelen we ons meer verbonden met burgerkracht, dan met de kracht van stelsels en structuren. Als maatschappelijke organisatie kunnen en willen we een bijdrage leveren aan het moderniseren van de verzorgingsstaat. Empowerment hoort bij die modernisering. Tijdelijkheid in (financiële) ondersteuning van mensen hoort bij empowerment. Het zoeken naar wederkerigheid in onze dienstverlening ook.
appartementengebouw, wordt er toch wel eens gezamenlijk gegeten. Als Ali kookt! Kanskader - Dudok Wonen biedt kansen
We laten de verantwoordelijkheid waar die is en nemen problemen van mensen niet te snel over; van zorgen vóór naar zorgen dát. De 9
4.2
Ecologische duurzaamheid
We erven niet de aarde van onze ouders, we hebben haar te leen van onze kinderen. Duurzaam werken is niet langer iets bijzonders maar de nieuwe norm. De woning verbruikt steeds minder en produceert steeds meer energie. We kiezen een actieve rol in het verduurzamen van wonen en geven het goede voorbeeld in de eigen bedrijfsvoering. 4.3
Duurzaam bedrijfsmodel
Duurzaam verbonden met de samenleving Dudok Wonen is een private maatschappelijke organisatie op het gebied van wonen. Zij ontleent haar bestaansrecht aan een missie die verbonden is met de drijfveren van belanghouders, klanten en medewerkers. Onze omgeving verwacht dat we presteren en dat doen we ook. Onze sociale doelstellingen kiezen wij in actieve en open dialoog met onze belanghouders. Goed presteren gaat over de legitimiteit van onze doelstellingen en de effectiviteit en efficiëntie waarmee we die doelen realiseren. Een onderscheidende missie , niet de (subsidie)relatie met de overheid vormt de basis voor legitimiteit3. Legitimiteit groeit door keuzes kleiner en transparanter te maken en dichter bij mensen te brengen. Klein is het nieuwe groot. In het huidige geïntegreerde bedrijfsmodel van corporaties zijn keuzes vaak complex en groot. Het is onvoldoende transparant welke 3
Zie onder meer het RMO rapport van 2010. Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling. Terug naar de basis. Over legitimiteit van maatschappelijke dienstverlening.
keuzes voor de korte of de lange termijn worden gemaakt en welke beslissingen het gevolg zijn van overheidsbeleid en welke van eigen strategie. Het is urgent en noodzakelijk om een betekenisvolle verbetering in de maatschappelijke programmering aan te brengen. Duurzaam verdienmodel Dudok Wonen is rentmeester van het vermogen dat binnen onze stichting is opgebouwd. In ons werkgebied hebben mensen nog lange tijd behoefte aan onze producten en diensten. We kiezen voor huidige en toekomstige klanten en dus ook voor instandhouding van het vermogen. Met deze keuze geven we een stem aan bewoners van de toekomst. Wij rekenen op afzienbare termijn niet op terugkeer van grootschalige overheidssubsidie voor onze maatschappelijke activiteiten. Het realiseren van onze sociale doelstellingen bekostigen wij uit een duurzaam financieel rendement op in het vastgoed belegd vermogen. Voor een duurzaam verdienmodel moet dat vermogen steeds opnieuw en weloverwogen gealloceerd worden. Eerst verdienen, dan bedienen. Ons verdienmodel is dat van een duurzame vastgoedbelegger. De organisatie dient zich daar op aan te passen. Het maatschappelijk budget van Dudok Wonen is het deel van het rendement dat niet nodig is voor instandhouding van het vermogen. Dit is steeds opnieuw beschikbaar voor besteding aan de maatschappelijke doelstellingen op korte en lange termijn. Het woonbudget is dat deel van het maatschappelijk budget dat is ingezet voor betaalbaar wonen. In bijlage 1 is dit schematisch weergegeven. 10
5. Missie Onze missie omschrijft de bestaansgrond van de organisatie. Dudok Wonen is zich bewust van de integraliteit van het vastgoedbedrijf binnen de organisatie die een maatschappelijke doelstelling kent. Deze integraliteit brengt nadelen met zich mee zoals intransparantie, inefficiëntie en versnippering van middelen. Hoofdstuk 11 beschrijft de strategische stappen die Dudok Wonen zet om daarin meer zeggenschap en transparantie te bieden. In dit hoofdstuk sorteren we hier op voor door onze missie te splitsen in een maatschappelijke missie en een bedrijfsmissie. 5.1
5.2
Bedrijfsmissie
Dudok Wonen realiseert huisvesting voor mensen in het Gooi & directe omgeving en een blijvend rendement op het in vastgoed belegde vermogen. We nemen initiatieven om samen met anderen te werken aan een sociaal en economisch vitale en duurzame regio.
Maatschappelijke missie
Dudok Wonen vergroot de onafhankelijkheid van mensen op de woningmarkt. Wij bieden hen kansen op een hierbij passende wooncarrière. We beheren het maatschappelijk vermogen zodanig dat de revenuen beschikbaar blijven om ingezet te worden voor woondoelstellingen op korte en lange termijn. Strategische doelstellingen definiëren wij in het verlengde van deze missie die wij ook statutair verankeren.
11
6. Klanten Klanten zijn alle dankzij Dudok Wonen gehuisveste huishoudens. Dit betreft alle huishoudens die wonen in een huis dat geheel of gedeeltelijk is gefinancierd met vermogen van Dudok Wonen of die op een andere manier direct worden ondersteund in betaalbaar wonen. Dit betreft zowel huur als koop en in de toekomst ook met behulp van vouchers (zie het hoofdstuk over producten). 6.1
De klant als consument
Iedereen kan bij Dudok Wonen klant zijn tegen een faire, marktconforme prijs voor onze producten. Waar nodig geeft de overheid financiële steun (bijv. huurtoeslag). Om uitvoering te geven aan onze bedrijfsmissie ontstaat met steeds meer klanten een zakelijke klant-leverancier relatie. De match tussen de klant en ons product is steeds minder het gevolg van een verdeelsysteem en steeds meer van vrije keuze. Marketing wordt daartoe een belangrijker activiteit in onze organisatie.
instellingen en organisaties die deze mensen begeleiden en goed op de hoogte zijn van hun wensen en behoeften. Wij bieden een zo groot mogelijke groep toetreders tot de woningmarkt kansen in het maken van wooncarrière. Toetreders kunnen zowel jonge starters op de woningmarkt zijn als doorstarters (bijvoorbeeld na een scheiding). Binnen de groep toetreders hebben wij speciale aandacht voor huishoudens die het in de actuele marktomstandigheden het lastigst hebben woonruimte te vinden. Op dit moment zijn dat lagere middeninkomens. Ruim 54 m2 woonruimte mét een eigen badkamer, keuken en toilet. Sabeth Savalle is zichtbaar in haar
nopjes met haar nieuwe startersappartement in Bussum. Ik was echt toe aan een plekje voor mezelf. Toen ik deze woning zag, was ik meteen verliefd: ruim, met eigen parkeerplaats en op nog geen drie minuten loopafstand van het centrum. Hier woon ik
6.2
Focus op toetreders
Wij geven permanente ondersteuning in betaalbare, geschikte huisvesting voor zeer specifieke doelgroepen die nergens anders terecht kunnen. Het gaat hierbij om mensen die niet zelfstandig kunnen zoeken naar een huurwoning via het woonruimteverdeelsysteem, laat staan een koopwoning op de vrije markt. Vaak gaat het om mensen die begeleiding nodig hebben om “zelfstandig” te kunnen wonen. Daarbij horen ook mensen die behoefte hebben aan specifieke woonvormen. Hiervoor werken wij samen met
echt perfect.
Kanskader - Dudok Wonen biedt kansen
Deze focus komt tot uiting bij het realiseren van nieuwbouw en de toewijzing van woningen die zich zoveel als mogelijk richt op het verhuren aan starters, meestal jongeren. Jonge gezinnen en 12
doorstromers huisvesten wij zoveel mogelijk in koopproducten en de vrije sector. 6.3
Tijdelijkheid
Een groot deel van het maatschappelijk budget van Dudok Wonen (zie 4.3) is ingezet ten behoeve van de betaalbaarheid voor onze klanten. Dit noemen we het woonbudget. In de meeste van onze huidige producten zoals sociale verhuur en Kopen naar Wens behouden klanten recht op dit woonbudget totdat ze verhuizen 4. De financiële afhankelijkheid van Dudok Wonen blijft daarbij voor veel klanten onnodig lang in stand.
6.4
Aantal klanten daalt (nog) niet
Gebleken is dat het huisvesten van 10.000 huishoudens in 2020, zoals in de vorige strategienota gesteld, met de huidige financiële mogelijkheden niet realiseerbaar is. Verwachting is dat met de financiële afwegingen en mogelijkheden in de komende jaren het aantal gehuisveste huishoudens in 2020 zal liggen tussen de 8.000 en 9.000. De trend vanaf 2009 is hieronder schematisch weergegeven.
Om uitvoering te geven aan onze maatschappelijke missie streven wij er naar om voor steeds meer klanten het woonbudget op een verantwoorde, geleidelijke manier af te bouwen. Zo kan ons maatschappelijk budget steeds opnieuw worden ingezet waar dit het meest van betekenis is. We gaan door met de ontwikkeling van producten die deze tijdelijke financiële ondersteuning mogelijk maken. Inzet van deze producten doen we op een verantwoorde manier en lijdt niet tot een toename van uitzettingen of executies.
4
Voor sociale huurders met een middeninkomen zou dit recht kunnen verdampen als gevolg van landelijk ‘scheefhuurbeleid’. 13
7. Dienstverleningsconcept Dudok Wonen emancipeert. We ontdekken steeds beter hoe we wooncarrières van mensen zodanig ondersteunen dat ze we hun eigen kracht uitnodigen en stimuleren. We dragen bij aan sociale duurzaamheid. 7.1
Werken aan wederkerigheid
Iedereen zou volwaardig mee moeten kunnen doen in de samenleving en daarbij zeggenschap en regie houden over zijn of haar eigen leven. Dudok Wonen speelt hierin een ondersteunende rol. Die ondersteunende rol ligt in hoofdzaak op het gebied van wonen; meestal is de steun financieel van karakter, soms ook sociaal. Dudok wonen verwacht van mensen dat zij zich inzetten voor het bereiken van de grootst mogelijke zelfstandigheid op de woningmarkt. Daarbij streven wij er naar om de afhankelijkheid van de bewoner ten opzichte van Dudok Wonen zo snel mogelijk te verminderen. Dat vraagt wat van bewoners maar ook van de medewerkers. 7.2
Wonen en andere facetten van het leven
Mensen niet te snel zielig vinden, juist hun kracht zien en ontdekken. Ook in financiële zin. Niet direct met grote maatregelen komen, maar de hulp zo klein mogelijk houden, alleen dat doen, wat echt nodig is om iemand op weg te helpen.
Met onze dienstverlening en woonproducten kunnen we klanten uitdagen, maar met onze woonproducten alleen kunnen we hen niet toerusten voor alle levensfacetten. We stimuleren actief de ontschotting van maatschappelijke dienstverlening aan de zwakste groepen in de samenleving: “van 6 loketten naar 1 keukentafel”. We begeven ons zelf niet op het terrein van andere instanties maar zoeken met hen wel verbinding. Vooral de zwakste huishoudens hebben vaak te maken met veel instanties met elk hun eigen loket. We zoeken oplossingen om dit te doorbreken. 7.3
Ontmoeten met vertrouwen
We spreken onze klanten over hun wooncarrière. Dat gebeurt op basis van wederzijds vertrouwen en inzet. We gaan samen met de klant op zoek naar de kansen die recht doen aan zijn mogelijkheden en talenten. We laten hen hun eigen kracht ontdekken, zien en gebruiken om hen (terug) op weg te helpen naar onafhankelijke huisvesting. De grondhouding van onze medewerkers is gericht op verdienen en bedienen. Afspraak is afspraak. We maken actief gebruik van de digitale ontmoetingsruimte. Sociale media krijgt een steeds belangrijkere rol in ons contact met de klant. We willen het onze klanten makkelijk maken om hun eigen informatie te beheren en te gebruiken. Dit bevordert transparantie, gemak en flexibiliteit voor zowel onze klanten als onze medewerkers.
14
8. Producten & Diensten
producten vrije sector huur, Kopen naar Wens en Koop Goedkoop. De grafiek in hoofdstuk 6 gaf dit al schematisch weer.
Dudok Wonen biedt mensen kansen op een passende wooncarrière. Dudok Wonen realiseert een blijvend rendement op het in vastgoed belegde vermogen. Onze mix van woonproducten is afgestemd op het realiseren van onze maatschappelijke missie en onze bedrijfsmissie (rendement). Deze mix van woonproducten is hieronder schematisch weergegeven. Daarbij is aangegeven of het woonbudget permanent of tijdelijk aan de zittende klant is toegekend.
De snelheid waarmee we deze gewenste productverhouding realiseren is mede afhankelijk van de financiële mogelijkheden en regelgeving. Het beschikbaar stellen van sociale huurwoningen vergt per woning een steeds groter maatschappelijk budget doordat belastingen en heffingen sneller groeien dan huurinkomsten. Een doelstelling formuleren we alleen voor de eerste vier jaar. Het beeld van het einddoel kan veranderen indien de woningmarkt verandert. Met name het verdienmodel van de sociale huurwoningen staat ernstig onder druk door de aangekondigde verhuurdersheffing.
8.1
Verhouding tussen woonproducten
Om zo optimaal mogelijk klanten en hun wooncarrières te kunnen bedienen verandert de verhouding tussen onze aantallen woonproducten. Nu bedienen we nog 85% van onze klanten met een sociale huurwoning, dat daalt naar 40-50%. De andere helft van ons aanbod is op termijn gelijkmatige verdeeld tussen de 8.2
Besteding van het maatschappelijk budget
De inzet van het maatschappelijk budget van Dudok Wonen is verweven in de inzet van onze producten en diensten. Dit zit met name in verhuringen onder de marktprijs en onder de kostprijs en
15
in onrendabele investeringen in de woningvoorraad. We continueren onze inspanningen om de verdeling van het maatschappelijk budget steeds transparanter te maken. Als die verdeling transparanter wordt kunnen we ook op zoek naar manieren om de samenleving meer bij die verdeling te betrekken. Voor huishoudens met lagere inkomens is het maatschappelijk budget beschikbaar via de producten Sociale Huur en Kopen naar Wens. Een steeds groter percentage van ons maatschappelijk budget zal terecht komen bij nieuwe toetreders op de woningmarkt (zie ook paragraaf 6.1). Daardoor is relatief minder geld beschikbaar voor het ondersteunen van betaalbaarheid bij andere doelgroepen.
tijdelijk woonbudget voor onze klanten. Deze tijdelijkheid moet er toe bijdragen dat we onze steun steeds kunnen inzetten voor die huishoudens die deze het hardst nodig hebben. Alleen voor mensen die ons permanent nodig hebben is de inzet van het maatschappelijk budget permanent. 8.3
Verdere ontwikkeling woonproducten
Ontwikkelingen in de omgeving maken het nodig om het gebruik van andere producten te blijven verkennen of bestaande producten te verbeteren. Onze eigen inspanningen zijn gefocust op: a) Tijdelijkheid meer mogelijk maken b) Ontvlechting van de inzet van het woonbudget en de exploitatie van de woning: vouchers.
“We gaan de achterkant uitbouwen, zodat we een
open keuken krijgen. Met openslaande deuren naar de tuin”, vertelt Lidy Stuivenberg (55) enthousiast. Enkele maanden geleden kochten zij en haar man hun huurwoning aan de De Ruyterlaan. Dat kon dankzij Kopen naar Wens. De woning kwam hierdoor financieel binnen bereik. Met de koop is voor Lidy een droom in vervulling gegaan. “Nu we eigenaar zijn, kunnen we met de uitbouw beginnen. Komend voorjaar gaat de schop de grond in.” Kanskader - Dudok Wonen biedt kansen
In paragraaf 6.2 verwoordden we al de doelstelling om een groeiend deel van ons maatschappelijk budget in te zetten als
Het is te verwachten dat het landelijk huurbeleid steeds meer mogelijkheden gaat bieden om het woonbudget van sociale huurders met een hoger inkomen te verlagen (door de huur te verhogen). Dudok Wonen ziet daarom geen noodzaak voor eigen productontwikkeling in dit segment waarbij de hoogte van de huur betaald wordt afhankelijk van het inkomen. Wel ontwikkelen we de mogelijkheid om een tijdelijke korting in de vrije sector aan te kunnen bieden aan huishoudens met lagere middeninkomens. Deze ingroeihuur geeft hen de kans een stap te kunnen zetten in hun wooncarrière als huurder. 16
Voucher In eerste instantie is deze ingroeihuur contractueel gebonden aan de exploitatie van een vrije sector woning van Dudok Wonen zelf. In lijn met de ontwikkeling van het bedrijfsmodel wordt de exploitatie van de woningvoorraad steeds verder losgekoppeld van het maatschappelijk presteren. Het woonbudget zetten we bij voorkeur in als voucher waarmee de klant zelf op de markt een woning kan kiezen. Sinds 2011 wordt Kopen naar Wens al meer gepositioneerd als koopvoucher. Ook in de huur willen we de inzet van vouchers mogelijk maken. Erfpacht Door het gebruik van erfpacht maakte Dudok Wonen het kopen van een woning toegankelijk voor de lage en middeninkomens. Koop Goedkoop en Kopen naar Wens zijn op erfpacht gebaseerd. In 2013 wordt verkend of met een nog beter gebruik van erfpacht de toegankelijkheid kan worden vergroot. 8.4
Verduurzamen woningvoorraad
Dudok Wonen blijft investeren in energiebesparing en opwekking. Isoleren Isolerende maatregelen in bestaande woningen dragen bij aan CO2reductie en het beperken van klimaatverandering. Veel van deze investeringen zijn vooralsnog onrendabel. We wenden een deel van het maatschappelijk budget hier voor aan en koppelen dit aan een doelstelling m.b.t. het vergroenen van de energielabels.
Op langere termijn verwachten we dat energiezuinige woningen ook steeds belangrijker worden voor een duurzaam verdienmodel. De bewoner van de toekomst weegt de energieprestaties van de woning steeds meer mee in wat hij bereid is te betalen. Energie opwekken Bij geïsoleerde woningen wordt duurzaam opgewekte energie relatief steeds belangrijker als bijdrage aan CO2-reductie. Daarom: - Blijven we alle huurders de dienst WoonEnergie aanbieden, waarmee zij tegen een laag tarief groene energie afnemen; - Blijven we waar mogelijk Warmte-Koude-Opslag (WKO’s) toepassen in projecten. - Starten we met de toepassing van zonnecellen. Tijdloos bouwen Duurzaam vastgoed gaat voor een deel over CO2-neutraal. Maar duurzaam vastgoed gaat ook over ontwerpen met het oog op de toekomst; over ‘tijdloze’ architectuur en over de flexibiliteit van gebouwen wat betreft hun functie en gebruik. We (ver)bouwen zo veel mogelijk met oog voor de lange termijn.
17
9. Verdienmodel Voor het realiseren van de maatschappelijke missie rekent Dudok Wonen niet op inkomsten uit subsidies of donaties. Een verdienmodel op basis van staatsteun is niet meer mogelijk. Het maatschappelijk budget moet zelf worden verdiend uit rendement op belegd vermogen. Al het vermogen is belegd in vastgoed in de Gooi en Vechtstreek, vrijwel volledig in woningen. Op termijn zijn er voor het Gooi goede vooruitzichten met betrekking tot de woningmarkt. Kenmerken zoals de bereikbaarheid van stad en groen maken het een zeer gewilde woonomgeving. Nabijheid van de metropoolregio en de ‘as Amsterdam-Utrecht’ geven de regio goede economische vooruitzichten. 9.1
doelstellingen van nu. Hier wijken we alleen van af als er zoveel middelen verloren gaan aan afroming (door het rijk) dat maatschappelijk presteren onmogelijk wordt. Indien we er voor kiezen om gecontroleerd in te teren op het vermogen leggen we daar expliciet verantwoording voor af. 9.2
Rendement uit vastgoed
Voor het realiseren van de bedrijfsmissie stuurt Dudok Wonen op rendement. Om een duurzaam positief rendement te behalen uit
Revolving “mits”
Zoals beschreven bij de missie in paragraaf 4.3 streeft Dudok Wonen er naar het vermogen in stand te houden voor toekomstige generaties. Begin 2013 is de omvang van dat vermogen circa 550 miljoen euro5. Alleen het rendement dat niet nodig is voor instandhouding keren we uit als maatschappelijk budget voor de
onze vastgoedportefeuille kiezen we voor actief portefeuillemanagement. Het verdienmodel (zie schema) is gebaseerd op continue her-allocatie van vermogen door investeren, exploiteren en desinvesteren (verkopen). Op korte termijn is met name het direct rendement sterk afhankelijk van de cyclus van waardeontwikkeling in de markt.
5
Som van materiele vaste activa gewaardeerd tegen bruto open marktwaarde minus schulden. 18
Een kwantitatieve doelstelling voor ons rendement op vastgoed ontlenen we daarom aan de vergelijking met anderen: de benchmark. Vooralsnog is dat de benchmark van corporaties (IPD/Aedex). Voor de toekomst voorzien we dat juist de vergelijking met marktconforme exploitatie buiten deze sector maatgevend wordt. Om het rendement te verbeteren (en de benchmark te verslaan) werkt Dudok Wonen in elk geval aan: I. Optimalisatie van inkomsten door leegstand te minimaliseren en waar mogelijk marktconforme inkomsten uit huur en koop te realiseren. II. Beperken van de bedrijfslasten door bedrijfsprocessen steeds effectiever en efficiënter in te richten en ‘overhead’ te beperken. III. Verjonging van de portefeuille als uitgangspunt voor de (des)investeringsopgave. IV. Rendabel investeren. V. Betere inrichting van de economische rollen van het vastgoedbedrijf in de organisatie (portfoliomanagement, assetmanagement, propertymanagement, facilitymanagement, projectontwikkeling, matchmaking). 9.3
Investeringsopgave
Dudok Wonen kent vier investeringscategorieën: I. Mee-investeren in de woning van de klant6 II. Verbetering van bestaande woningen (met name mutatie) III. Verduurzamen van de woningvoorraad 6
Kopen naar Wens andere woning
IV.
Herstructurering en toevoeging aan de portefeuille
De beschikbare investeringscapaciteit wordt volgens vastgestelde verhoudingen verdeeld over deze vier investeringsdoelen. De totale capaciteit ligt de komende tijd aanzienlijk lager dan in de afgelopen jaren. We naderen het moment waarop het aangaan van meer leningen niet langer verstandig is. Hierdoor wordt investeren (nog) sterker afhankelijk van het resultaat uit verkoop en exploitatie. Daarnaast beperkt wet- en regelgeving rondom DAEB/niet-DAEB7 de inzetbaarheid van vermogen voor investeringen. Herstructureren en toevoegen (IV) Dit blijft in financiële omvang de grootste investeringscategorie. Prominente projecten zijn langlopende herstructureringen in Hilversum (Bloemenbuurt en Zuiderheide) en Naarden (Keverdijk). De Bloemenbuurt is een grote wijk waar met respect voor cultureel erfgoed de woningen toekomstbestendig worden gemaakt. Project Zuiderheide betreft de gefaseerde renovatie en gedeeltelijke sloopnieuwbouw van een woon-zorgcomplex. Dergelijke renovaties zijn niet altijd rendabel. Een deel van het maatschappelijk budget wordt hier de komende jaren voor ingezet. De financiële ruimte voor nieuwe toevoegingen aan de portefeuille is de komende jaren vermoedelijk zeer beperkt en mogelijk nihil. Als mogelijkheden zich wel voordoen wordt prioriteit gegeven aan investeringen in stedelijk gebied en dorpscentra. Nieuwbouw richt zicht dan met name op het betaalbare segment dus kleinere 7
Dienst van Algemeen Economisch Belang zoals gedefinieerd in de beschikking van de Europese Unie over ongeoorloofde staatsteun. Verwerking in een (herziene) woningwet is nog niet vastgesteld. Eisen van financieel toezichthouders zijn hier wel op aangepast. 19
woningen. De woningen worden voornamelijk gerealiseerd voor
De Zwaluwpleinbuurt in Hilversum heeft een flinke opknapbeurt ondergaan. Er zijn woningen gesloopt en veertien nieuwe woningen gebouwd. Ook zijn 26 woningen
gerenoveerd. Laura Calis (40) woont in één van de gerenoveerde woningen en was meteen verkocht. “De ramen hebben weer de authentieke en knusse Dudok-stijl gekregen. Voor mij en mijn dochter is dit echt het mooiste huis in de buurt.” Kanskader - Dudok Wonen biedt kansen
jongeren onder de 30 jaar en kleine initiatieven voor speciale doelgroepen zoals stichtingen of oudergroepen. Co-investeren Samenwerken met co-investeerders is zowel in lijn met de maatschappelijke missie als de bedrijfsmissie. Op kleine schaal is Kopen naar Wens andere woning een vorm van co-investering met de klant die eerst zijn eigen, beperkte investeringskracht inzet. Mee-investeren in kleinschalige projecten waarvan het initiatief bij andere stichtingen of overheden ligt, kent een grote maatschappelijke legitimiteit. Het zoeken van co-investeerders bij nieuwbouw verruimt onze investeringscapaciteit en vormt een extra prikkel om rendabel te bouwen.
9.4
Financieringsopgave
Als de rente op geleend geld lager is dan het totaal rendement op vastgoed is sprake van een positieve hefboom: de financiering met vreemd vermogen draagt positief bij aan het rendement op het eigen (maatschappelijk) vermogen. Dudok Wonen streeft er naar dit positieve hefboomeffect in stand te houden en als dat niet mogelijk blijkt schulden af te bouwen. Het vermogen om ongeborgde financiering aan te kunnen trekken wordt de komende jaren belangrijker. Dudok Wonen streeft naar een grotere zelfredzaamheid op de kapitaalmarkt. Wanneer het hiervoor nodig is om innovatieve financieringsvormen vorm te geven dient de organisatie hiervoor te zijn ingericht. Gedegen en betrouwbaar financieel management is daarvoor cruciaal. Hoe beter georganiseerd hoe goedkoper het geld. 9.5
Financiële continuïteit
Doelstelling 9.1 (revolving fund) gaat over de financiële continuïteit op lange termijn. Het bewaken van continuïteit op korte en middellange termijn betekent: • •
Voldoende liquiditeit passend bij operaties: kunnen voldoen aan de verplichtingen. Adequate solvabiliteit; vermogensstructuur passend bij risicoprofiel van de onderneming.
Dudok Wonen voldoet blijvend aan de normen die financieel toezichthouders CFV en WSW hier aan stellen. In aanvulling daarop leggen we onszelf de volgende financiële randvoorwaarde op: 20
Doelstelling 9.4 heeft met name betrekking op de aangehouden kapitaal voor risico’s (operationeel, markt en macro-economisch).
21
10. Organisatie 10.1 Waardegedreven Dudok Wonen heeft drie kernwaarden: verbinden, bewegen en presteren. Deze kernwaarden weerspiegelen onze wens om vanuit een intrinsieke motivatie samen te werken aan het realiseren van onze missie.
10.2 Verbindend leiderschap Het (blijvend) doeltreffend presteren van Dudok Wonen is in essentie afhankelijk van de volgende zaken: Het op orde hebben (en houden) van de basis: processen zijn goed georganiseerd. Het permanent blijven verbeteren en innoveren: de organisatie heeft het vermogen om te blijven leren, cocreëren en implementeren van vernieuwingen. Het gebruik van talenten: de organisatie geeft ruimte voor (persoonlijke) talent-ontwikkeling
In haar werk laat Dudok Wonen zich inspireren door het idee van Caring Capitalisme8. Daarin staan drie waardengedreven uitgangspunten centraal. Ten eerste moet het product zelf goed zijn, ten tweede moet het financieel kloppen en ten derde moet het op maatschappelijk verantwoorde wijze tot stand komen. Of anders gezegd, Dudok Wonen heeft producten die van maatschappelijke waarde zijn, die voldoende renderen en geen schade toebrengen aan mens en milieu. Werken bij Dudok Wonen betekent dat men zich verbindt aan deze waarden en de visie en missie van Dudok Wonen.
8
Winst maken voor de maatschappij in plaats van voor jezelf. Zie onder meer: http://www.guardian.co.uk/caringcapitalism 22
Om medewerkers en management effectief te kunnen laten functioneren, kiest Dudok Wonen voor ‘verbindend leiderschap’ op alle niveaus. Dat vraagt de vaardigheid om te ‘presteren en verantwoorden’ maar ook om te ‘inspireren en verbeteren’. Vanuit verbindend leiderschap moet de verbinding plaatsvinden tussen missie en prestatie, tussen de organisatie en haar maatschappelijke omgeving. Maar ook moet het leiden tot een goed evenwicht tussen ‘een organisatie op orde’ en het blijven ‘bewegen en innoveren’ (zie het schema op de vorige pagina). 10.3 Slank en lenig Op grond van voorgaande organisatieprincipes verwachten wij lenig en tijdig mee te bewegen met klant en maatschappij. Die lenigheid wordt nog eens bevorderd door de organisatie zo slank als mogelijk in te richten en de directe bedrijfs- en personeelslasten de komende jaren verder te reduceren.
10.4 Ingericht om te bewegen Onze basis moet op orde moeten zijn om adequaat te sturen en verantwoorden. Dudok Wonen kiest er voor om: Risicomanagement onderdeel te laten zijn van haar sturingsproces. Het identificeren en beoordelen van risico’s
en het vaststellen van beheersmaatregelen draagt bij aan de continuïteit van onze bedrijfsvoering. Informatie een belangrijke plek te geven in de organisatie. De flexibiliteit om bij te kunnen sturen wordt bevorderd door correcte, juist geregistreerde, volledige en goed vindbare informatie (bedrijfsinformatie, klanteninformatie, vastgoedinformatie, etc.). Klantinformatie wordt relatief steeds belangrijker. Continue aandacht te hebben voor de processen in de organisatie. Processen zijn goed georganiseerd en het eigenaarschap ervan is belegd. Elkaar aan te spreken op en de discipline te tonen om risico’s inzichtelijk en informatie en processen op orde te hebben.
10.5 Transitie De bruteringsoperatie halverwege de jaren ’90 luidde een fundamentele verandering in voor alle corporaties. Sinds het begin van deze eeuw speelt Dudok Wonen daar op in. Door zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en door eigen toekomstbeelden te verwoorden als stip aan de horizon van transitie. Strategische hoofdstappen van deze transitie in de afgelopen jaren waren: Van klantencorporatie naar emancipatiemachine; van huizen naar gehuisveste huishoudens. Van exploitant naar belegger; verdienmodel gebaseerd op rendement in plaats van subsidie. Het laatste hoofdstuk beschrijft de volgende stap vooruit. 23
11. Stap Vooruit Op basis van de omgevingsanalyse en visie concludeert Dudok Wonen dat het nodig is de komende jaren een betekenisvolle nieuwe stap te zetten. Een stap waarbij we als maatschappelijke organisatie weer echt van de maatschappij worden. Naar een organisatie die financieel zo transparant is dat belanghouders zien waar wordt verdiend en waar wordt bediend. Naar een toekomst waarin onze omgeving, inclusief bewoners, daadwerkelijk kan deelnemen in de manier waarop we met het maatschappelijk budget mensen bedienen. Dudok Wonen kiest er voor die stap actief voor te bereiden en te zetten.
model is opgenomen in de bijlage. Uit de gevoerde dialoog concluderen we dat daar veel draagvlak voor is mits uiteindelijk voldaan wordt aan de volgende strategische eisen:: I.
II. III. IV.
11.1 Loslaten
Om de stap te kunnen zetten laten we delen van het opgebouwde beeld van “de Corporatie” los. Met name de integraliteit in rollen en verantwoordelijkheden van het corporatiebestuur hoort straks bij het verleden. Daarmee laten we definitief het idee los dat de professional van de corporatie het beste weet wat goed is voor de wijk, de buurt en de bewoners. Maatschappelijke programmering vraagt om nieuwe nederigheid van de professional.
V. VI.
Zeggenschap voor de maatschappij. De omgeving kan deelnemen in de belangrijkste financiële beslissingen: a. De mate waarin het revolving fund voor de toekomst in stand blijft en, vooral, b. De manier waarop het maatschappelijk budget wordt ingezet Transparant. Volledige transparantie bereiken in de inzet van het maatschappelijk budget. Revolving. Blijvend kunnen sturen op de omvang van het (in vastgoed belegd) maatschappelijk vermogen. Klein & wederkerig. Maatwerk in maatschappelijk presteren is blijvend mogelijk inclusief het werken aan wederkerigheid en het ondersteunen van initiatieven uit de samenleving. Realiseerbaar. In circa vier jaar binnen bestaande wettelijke kaders met betrekking tot de toegelaten instelling. Gesplitst. Duurzaam, efficiënt vastgoedmanagement dat bestuurlijk en juridisch is gescheiden van besluitvorming over de maatschappelijke inzet van middelen.
Het ontwerpen, toetsen en realiseren van deze stap vooruit beschouwen we als een strategische doelstelling voor de komende jaren.
11.2 Nieuw bouwen De afgelopen maanden hebben we extern en intern het gesprek over deze betekenisvolle stap gevoerd. Meestal aan de hand van het zogenaamde ‘Twee Huizen Model’. Een beschrijving van dat 24
12. Bijlage 1: Twee Huizen model Dit model is bedoeld als oplossing voor het tekort aan legitimiteit en maatschappelijke programmering van de corporatie. Dit nieuwe bedrijfsmodel is gebaseerd op de visie dat een maatschappelijke organisatie van betekenis moet zijn voor haar omgeving. Zij moet haar bestaansrecht steeds opnieuw verdienen. Dat vraagt om activiteiten die niet alleen passen binnen wettelijke (subsidie) kaders. Ze sluiten vooral aan bij sociale trends en behoeftes.
initiatieven als het DrieKamerModel© vormden daarbij een bron van inspiratie. De Twee Huizen kregen de werktitels Woonfonds en Woningbedrijf en zijn hier schematisch weergegeven met hun belangrijkste geldstromen. De groene pijlen vertegenwoordigen het maatschappelijk budget zoals dat wordt ingezet voor de bekostiging van niet-marktconforme activiteiten. Een deel van dat maatschappelijke budget draagt als woonbudget bij aan betaalbaarheid voor bewoners.
In het huidige vervlochten bedrijfsmodel is de maatschappelijke betekenis niet transparant en dus onvoldoende herkenbaar voor de samenleving. De geldstromen van financieel verdienen en maatschappelijke bedienen lopen door elkaar. De samenleving kan onvoldoende worden uitgenodigd om deel te nemen in de besluitvorming over maatschappelijk bedienen. Een corporatie die maatschappelijk wil blijven presteren moet een goede rentmeester zijn voor het in de stichting opgebouwde maatschappelijk vermogen. Zij genereert inkomsten uit het rendement op dat vermogen. Dat betekent dat de organisatie goed moeten zijn in bedienen én verdienen. Ervaring leert dat innerlijke drijfveren van medewerkers met betrekking tot verdienen of bedienen vaak bepalen waar zij uiteindelijk goed in zijn. Dudok Wonen ontwikkelde dit model voor een juridische splitsing in “Twee Huizen”. Publicaties zoals De Vastgoedlezing 20119 en 9
Amsterdam School of Real Estate. De Vastgoedlezing 2011. Woningcorporaties op een kruispunt. Prof. dr. Johan Conijn.
Huis 1: Woonfonds Het Woonfonds erft de maatschappelijke missie van de corporatie. Daarnaast beheert zij het maatschappelijk vermogen door het 25
duurzaam te beleggen in het Woningbedrijf. Zij stelt een rendementseis en een beperkte set kaders aan de portefeuille van het Woningbedrijf. Het dividend dat het woningbedrijf uitkeert vormt het maatschappelijk budget van het Woonfonds. Daarmee bekostigt het Woonfonds haar maatschappelijke prestaties zoals ondersteuning in betaalbaarheid voor huishoudens (woonbudget) of het onrendabele deel van investeringen door het Woningbedrijf. Besteding van het maatschappelijk budget is volledig transparant inclusief het deel dat wordt afgeroomd door het rijk. Het Woonfonds is zodanig georganiseerd dat haar maatschappelijke omgeving deelneemt in het “verdelen” van het maatschappelijk budget. Ervaring met trustvorming in onder meer Angelsaksische landen inspireert het Woonfonds. In trustvorming komt het ‘rentmeesterschap’ (goed zorgen voor het volkshuisvestelijk vermogen) samen met het ‘vertrouwen’ van de samenleving dat nodig is om onze keuzes te legitimeren.
financieel rendement is nieuw als missie van een organisatie in de Nederlandse volkshuisvesting. Het Woningbedrijf vervult de rollen van het vastgoedbedrijf die bijdragen aan rendement en zorgt voor een efficiënte bedrijfsvoering. Zij is juridisch en economisch eigenaar van de woningen en heeft de mensen in dienst om dat rendement te maken. Het Eigen Vermogen wordt (bij aanvang) volledig door het Woonfonds beschikbaar gesteld. Vreemd vermogen trekt zij zelf aan indien dat past binnen de kaders van risico en rendement bepaald door het Woonfonds. Dit Woningbedrijf voelt zich verbonden met ideeën over een circulaire economie en caring capitalism als uitgangspunten voor het zakendoen in de 21e eeuw. De maatschappelijke missie van de vermogensverschaffer vergroot onze passie om te presteren. Er wordt met een sociaal hart gewerkt om een optimaal rendement te realiseren zodat de vermogensverschaffer (Het Woonfonds) haar missie kan realiseren. Het Woningbedrijf heeft een herkenbare identiteit. Voor Woningbedrijf Dudok geldt bijvoorbeeld dat zij zich sterk verbonden voelt met het cultureel erfgoed in de Gooi- en Vechtstreek; in het bijzonder met de woningbouw van haar naamgever W.M. Dudok.
Huis 2: Woningbedrijf Het Woningbedrijf erft de bedrijfsmissie van de corporatie. Zij realiseert huisvesting voor mensen in een door het Woonfonds aangegeven regio en een blijvend, marktconform rendement voor haar vermogensverschaffer. Het realiseren van een marktconform 26
Dudok Wonen Postbus 1854 1200 BW Hilversum 035 - 646 16 00
[email protected] 27
